antreprenor În pandemie - trends hrb

ANTREPRENOR ÎN PANDEMIEcover story

actual

Top Culinary Trends, ediţia a VII-a

Îngheţata, între sezonalitate și asocierea cu alte deserturi

analiză - îngheţată

Louvre Hotels Group vizează extinderea pe piaţa locală

ospitalitate - interviu

iulie

-aug

ust 2

021 |

Nr.

47 |

ww

w.tr

ends

hrb.

ro

www.trendshrb.ro 3

cuprins

iulie

-aug

ust 2

021 |

Nr.

47

ANTREPRENOR ÎN PANDEMIE ALEXANDRA BLAȘ, PICKLESPickles, un mix de nebunie și curajPETRA ANDREEA HIANU ȘI PAUL MOINEA, PLAIBucătărie creativă și farm to table la Plai

16

18

cover story

VINARIUMNoile teme abordate de Vinarium – Institutul Vinului

NOU ÎN HORECA

40

42

bartrender

MODELRadisson Blu București, după o investiție de 24 de milioane euro

28

business

STRATEGIIDezvoltarea, cuvântul cheie pentru BistroMar la Timona

30

28

22 ÎNGHEȚATĂÎnghețata, între sezonalitate și asocierea cu alte deserturi

analize

22

actual04

0608

EDITORIALVrem o țară ca afarăȘTIRIEVENIMENTTop Culinary Trends, ediția a VII-a

08

RESTAURANTTop 5 greșeli pe care le fac operatorii la început de drum

34

MARKETINGCând investim cu succes în marketing hotelier

32

how to

TENDINȚEPrincipii și exemple de bune practici

38

RESURSE UMANEPayback time în industria ospitalității

36

turism

INTERVIULouvre Hotels Group vizează extinderea pe piața locală

26

ospitalitate

4 iulie-august/2021

EDITORIAL HRB

Vrem o ţară ca afară

Sezonul estival aduce întotdeauna exuberan-ță, relaxare și exaltare, iar anul acesta, în pofida pandemiei, lucrurile nu au stat dife-rit. Dimpotrivă, aș spune. În acest moment, Litoralul geme de turiști, la propriu – circa

200.000 de români se „bucură” de vacanța la mare și-n același timp se plâng de condițiile dezastruase de cazare, de plaje, de mâncare, de servicii ș.a.m.d. Aparent, „vina” este împărțită: pe de o parte, avem de-a face cu o pondere ridicată a operatorilor horeca de pe Litoral care par să încerce să recupereze în două luni tot ce au pierdut în doi ani, prețurile fiind exagerat de mari, având în vedere calitatea produ-

selor și serviciilor oferite, iar pe de altă parte, avem avalanșa de turiști, cu pretențiile, comportamentul și problemele lor. Automat, situația devine greu de gestionat din multe puncte de vedere. Vorbim aici de „implicarea” autorităților locale, care par să perpetue-ze modelul de la „centru”. Mai exact, continuă să dea rateuri grave nu numai în ceea ce privește gestio-narea crizei generate de pandemia încă prezentă, ci și în tot ceea ce privește o bună organizare și sprijin pentru turismul local. Așadar, deși pandemia a părut că oferă, în sfârșit, premise de dezvoltare a turismului local, ecourile din această vară, mai ales cele de pe Litoral, arată că, cel mai probabil, odată ce situația va reveni la normal, românii vor prefera în continuare să-și petreacă vacanțele oriunde altundeva.

Este regretabil că se va întâmpla asta, și mai ales este regretabil că acei câțiva operatori care nu-și respectă meseria umbresc eforturile celorlalți. Pentru că-n industria ospitalității există și mulți operatori, mari și mici, care au construit businessuri deosebite, care oferă servicii de calitate și experiențe memo-rabile. Și, totodată, există mulți români care doresc să-și petreacă vacanțele în țara lor. Categoric, pe lângă toate acestea, companiile din HoReCa au nevoie de sprijinul autorităților, iar măsurile luate până acum nu numai că nu par să fi avut rezultatele dorite, ci multe se tot amână sau se „împiedică” în eterna birocratizare. Recent, s-au adus în discuție două noi propuneri ce ar putea ajuta la revitalizarea industriei: zero taxe pe salariul minim și simplificarea procesului de autorizare. Proiectul zero taxe pe salariul minim ar reprezenta o măsură esențială, un instrument pentru a diminua deficitul de personal. Dacă înainte de pandemie în HoReCa activau 40.000 de societăți comerciale cu capital 100% românesc, având o cifră de afaceri de 5 miliarde euro, iar în industrie lucrau, per total, circa 400.000 de persoane, analizele recente arată că numărul de angajați a scăzut cu aproximativ 40%, mulți alegând reconversia profesională din cauza lipsei de predictibilitate. Pe scurt, după mai bine de un an și jumătate de pandemie, multe businessuri n-au reușit să reziste, iar problema forței de muncă este mai gravă ca oricând. Mulți susțin că în perioadele grele, de criză, o in-dustrie se stabilizează, se consolidează. Se vorbește mult că piața se va cerne și vor rămâne cei care fac lucrurile cum trebuie. Vom vedea. x

Mulţi susţin că în perioadele grele, de criză, o industrie se stabilizează, se consolidează. Se vorbește mult că piaţa se va cerne și vor rămâne cei care fac lucrurile cum trebuie. Vom vedea.

Carmen Filote Ionescu - Editor in Chief

EDITORIALEditor in Chief: Carmen Filote [email protected] Editor: Simona [email protected] Production Manager: Iulian Kö[email protected]:Tudor Vintiloiu - fotografCătălin Păduraru, Dragoș Panait, Zsolt MakkaiCorectură: Alexandra Crivăț

MARKETINGEvents Manager: Alexandru Nă[email protected]

DIFUZAREManager Distribuție:Simona [email protected]

PUBLICITATEMedia Sales Managers:Ruxandra [email protected] 283 848Adriana [email protected] 155 668

MANAGEMENTDirector Executiv: Raluca Că[email protected]

Managing Director: Nicoleta Mărăș[email protected]

TRADE MEDIA SOLUTIONSStr. G-ral David Praporgescu, nr.1, et.2, ap. 4sect. 2, București, 020965, O.P.4, C.P.201,tel: +4021 315 90 31

COPYRIGHT & DISTRIBUȚIEEditorul își rezervă dreptul de a determina categoriile de cititori care primesc revista gatuit. Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă sau transmisă în orice formă sau pe orice dispozitiv electronic sau mecanic, inclusiv fotografiere, înregistrare,informație înmagazinată sau prin sistemul de redare, fără acordul scris al editorului. TrendsHRB este o revistă lunară gatuită cu tiraj auditat.

TIPARSothis

ISSN 2501-0603 / ISSN-L 2501-0603

6 iulie-august/2021

ACTUAL HRB

Știri

pe scurt

Continental Hotels a finalizat recent renovarea și rebrandingul fostului hotel Ibis din Sibiu, redeschis sub brandul MyContinental. Este cel de-al treilea hotel fost Ibis renovat complet și redeschis anul acesta, după cele din București și Constanța. MyContinental Sibiu este clasificat la 3 stele și oferă turiștilor 195 de camere și apartamente echipate modern. Oaspeții au la dispoziție restaurantul MyBistro, un bar în lobby-ul hotelului, precum și șase săli de conferințe echipate cu tehnologie de ultimă generație și parcare păzită. Patru hoteluri, și anume Ibis Gara de Nord, Ibis Parlament, Ibis Constanța și Ibis Sibiu, au fost închise în iulie 2020 pentru a intra într-un proiect de renovare și rebranding, în urma încetării acordului de management semnat acum 20 de ani de către

Continental Hotels și Accor Hotels pentru operarea brandului Ibis. Până acum au fost redeschise Continental Forum Constanța, fost Ibis Constanța (4 stele, 154 de camere), Continental Forum București, fost Ibis Parlament (4 stele, 161 de camere), în luna mai 2021 și MyContinental Sibiu, fost Ibis Sibiu (3 stele, 195 de camere), în iulie 2021, și se așteaptă și deschiderea MyContinental București, fost Ibis Gara de Nord.

Fostul Ibis din Sibiu, redeschis sub brandul MyContinental

Hotelul Moxy Bucharest Old Town, parte din grupul lituanian Apex Alliance Hotel Management, a aniversat primul an de activitate pe piața locală cu rezultate peste estimări: grad de ocupare mediu de 50% pentru intervalul ianuarie – iunie 2021 și poziționarea în topul clasamentului de satisfacție a oaspeților în hotelurile Marriott Select Brands. Pe intervale scurte, hotelul a atins și o rată de ocupare de peste 90%.Pentru întregul an 2021, se vizează un grad mediu de ocupare de peste 55%.

Compania Hey, Be Well! AG, al cărei unic acționar este Javier Garcia del Valle, a preluat 100% din acțiunile agenției Happy Tour. Timp de 13 ani, Garcia del Valle a fost acționar minoritar. Noul proprietar intenționează să capitalizeze compania cu până la 2 milioane de euro în perioada următoare. În 2019, cifra de afaceri a fost de peste 55 de milioane de euro, iar în 2020 a înregistrat o scădere de peste 50%. Pentru 2021, este estimată o recuperare a cifrei de afaceri de cel puțin 60% din nivelul anului 2019 și revenirea pe profit.

MOXY, GRAD MEDIU DE OCUPARE DE 50%

GARCIA DEL VALLE A PRELUAT HAPPY TOUR

Lanțul de brutării artizanale Pain Plaisir continuă să se extindă, având planificată deschiderea unui nou magazin, de 68 metri pătrați, în luna noiembrie a acestui an, în cadrul proiectului de birouri J8 Office Park din București, dezvoltat de Portland Trust. Anunțul vine la puțin timp după inaugurarea celei de-a treia brutării, pe strada George Enescu din Capitală.„Amplasarea noului magazin se încadrează perfect în planurile noastre de dezvoltare, prin care ne dorim să ajungem în cartiere rezidențiale, mai aproape de clienții noștri. Prin prisma locației excelente, J8 Office Park ne deschide mai multe zone de interes – cartierul Dămăroaia, Străulești, Parc Bazilescu și drumul spre Mogoșoaia”, a declarat Irina Stăncescu, Co-fondator Pain Plaisir.În luna iulie, Pain Plaisir a deschis cel

de-al treilea magazin, cel mai mare din rețea, având o suprafață de 70 de metri pătrați și un element de noutate: in-store baking pentru tartine și produse sărate. Gama de produse este similară celorlalte două locații: produse proprii, aproximativ 100 SKU-uri și produse de la terți – zacuscă, dulceață, sirop, vin, iaurt, brânzeturi etc –, aproximativ 250 SKU-uri.Pentru 2021, fondatorii Pain Plaisir estimează o cifră de afaceri de 2,5 milioane euro, obținută alături de o echipă de peste 60 de angajați.

Pain Plaisir va deschide a patra brutărie, în J8 Office Park

Alex Dumitru, Head Chef & Co-owner Anika Restaurant, face parte din echipa proiectului Singureni Manor – Equestrian Retreat, care a fost inaugurat în iulie în comuna Singureni, județul Giurgiu. „Ca direcție culinară, Singureni Manor va avea o grădină proprie, gândită să aprovizioneze constant bucătăria și în același timp să ofere și educație gastronomică oaspeților. Alături de această echipă, voi continua cercetarea gastronomică și memoria gustului local, dar și conceptul „from farm to table”, astfel încât să punem în valoare împreună tot ce are mai bun regiunea de sud a României”, a declarat chef Alexandru Dumitru. Odată cu această nouă colaborare, Alex va continua, în

același timp, și proiectele proprii în care este partener cu somelierul Andrei Popa. „Intenționăm ca în perioada următoare să-l cooptăm în echipa Anika Restaurant pe Laurențiu Samoilă, bucătar cu foarte multă experiență, care a lucrat foarte mulți ani în străinătate, în restaurantele cu stele Michelin din Italia, Franța și Marea Britanie. Întrucât am observat că proiectele de consultanță oferă numeroase oportunități, i-am propus să facem echipă atât la Anika, cât și pentru alte proiecte”, a declarat Alex Dumitru pentru TrendsHRB.

Alex Dumitru creează direcţia culinară a proiectului Singureni Manor

www.trendshrb.ro 7

pe scurt

Wu Xing, business fondat de către Sabin Cernea și una dintre primele companii active pe segmentul delivery de pe piața locală, a anunțat repoziționarea în întregime a conceptului, după mai bine de 20 de ani de la înființare. Noua repoziționare aduce cu sine un rebranding complet, de la logo și slogan până la meniu și gust, realizându-se trecerea de la bucătăria chinezească la bucătărie asiatică, dar și noi campanii de marketing și comunicare pentru consumatori.

WU XING SE REPOZIȚIONEAZĂ ÎN PIAȚĂ

Altex a lansat recent serviciul Altex Travel, în parteneriat cu una dintre cele mai mari agenții touroperatoare locale, Karpaten Turism. Oferta de lansare include peste 10.000 de pachete turistice către țări precum Grecia, Egipt, Turcia, Dubai, Croația, Spania, Portugalia și destinații exotice consacrate ale agenției Karpaten Turism – Maldive, Republica Dominicană, Kenya sau Zanzibar. Clienții pot să-și aleagă vacanțele direct în magazinele Altex și Media Galaxy, dar și online.

PARTENERIAT ALTEX ȘI KARPATEN TURISM

Ceetrus, companie ce face parte din grupul francez ce deține și hipermarketurile Auchan și care a dezvoltat în Brașov proiectul Cartier Coresi, a inaugurat la începutul lui iulie primul său hotel de pe piața locală, Qosmo. Hotelul, clasificat la patru stele, ocupă o suprafață de peste 12.000 mp, iar investiția totală se ridică la 16 milioane de euro. Managementul

este asigurat, în urma unei selecții internaționale, de partenerul local Kronwell. Qosmo Hotel are nouă etaje, 133 de camere (128 Design Standard și Concept Superioare, 4 Signature Junior Suites și Qosmo Suite) și include un restaurant (170 de locuri), un Cocktail Bar Studio cu o capacitate de 60 de locuri, două săli modulare de conferință cu o capacitate maximă de 600 de locuri, precum și un cazino. „Dezvoltarea proiectului Qosmo by Kronwell are la bază studiile efectuate, care au pus în evidență nevoia orașului de mai

multe opțiuni de cazare de patru și cinci stele în contextul hotspotului turistic Brașov. Noi ne-am propus să completăm printr-o investiție consistentă eco-sistemul de servicii de cea mai bună calitate, atât pentru comunitatea orașului, cât și pentru cei pentru care Brașovul este o destinație”, a declarat Tatian Diaconu, CEO Ceetrus România.

S-a deschis hotelul Qosmo, cu management asigurat de Kronwell

După ce au investit 900.000 de euro într-o pensiune de 4 margarete, proprietarii Cramei Jelna, din județul Bistrița-Năsăud, intenționează să continue dezvoltarea pe segmentul enoturism, planurile pe termen mediu vizând un complex ce va include un hotel și un centru wellness & spa.Potrivit reprezentanților cramei, investiția în noul proiect este estimată la circa 2 milioane de euro. Complexul se va desfășura pe o suprafață de circa 2.000 mp și va cuprinde un hotel cu o capacitate de 20 de spații de cazare – 16 camere și patru apartamente, plus un centru welness & spa de circa 600 mp care va include și o cameră cu sare. Va fi dotat și cu o sală de fitness, o sală de conferințe și o sală de evenimente, iar vara se vor putea organiza evenimente în aer liber. De asemenea, lacul din apropierea cramei urmează să fie extins și amenajat pentru agrement și relaxare.

Pensiunea existentă are opt camere duble și un restaurant și a fost finalizată la jumătatea anului 2020. Pentru restaurantul pensiunii, aprovizionarea se face cu ingrediente locale, produse pe o rază de doar 2 km, cum ar fi de la o brutărie artizanală din zonă, de la o măcelărie și de la un procesator de mezeluri sau lactate premium de la o fermă. Mai mult decât atât, firma care operează crama, Drosera Comserv, deține și solarii proprii, iar legumele cultivate sunt folosite în restaurantul pensiunii.

Proprietarii Cramei Jelna vor investi într-un complex hotelier cu centru spa

L’Amande – Desserts sans gluten, cofetărie cu laborator propriu pentru produse fără gluten fondată de Daniela Alecse, a demarat extinderea în țară prin deschiderea primei francize în Bacău, după o investiție de 50.000 de euro. Conceptul L’Amande, înființat în 2016, se adresează, în special, persoanelor care suferă de intoleranță la gluten, dar și celor cu alergii și intoleranță la lactoză, ouă sau nuci, printr-o gamă largă de produse de cofetărie, patiserie și brutărie. Francizele L’Amande au peste 150 de produse în portofoliu și au același concept, design, distribuitori de materii prime precum cofetăria din București. Estimările privind vânzările se ridică la suma de 150.000 – 200.000 lei. În prezent, L’Amande Bacău are șase angajați. „Înainte de deschidere, toți angajații din laboratoarele L’Amande vin două săptămâni la training în București, urmând ca mai apoi, echipa din București să meargă timp de două săptămâni în locație pentru a ajuta la realizarea produselor. Partea de consiliere și susținere continuă pe tot parcursul contractului de franciză”, a declarat Daniela Alecse, fondatoarea L’Amande – Desserts sans gluten. Pe viitor, planurile includ extinderea și în alte orașe, precum Timișoara, Cluj-Napoca, Iași, Brașov, Constanța și Oradea.

Prima franciză L’Amande – Desserts sans gluten s-a deschis la Bacău

Sub umbrela temei „Create the new experi-ence in gastronomy”, cea de-a VII-a ediție Top Culinary Trends, prima organizată în format fizic după aproximativ un an și ju-mătate, a adus în prim plan noile strategii

adoptate de chefi, antreprenori și manageri în ultima perioadă, pentru a răspunde diverselor scenarii de funcționare impuse de restricții.

În pofida contextului dificil, profesioniștii din gastronomie au continuat să-și rescrie modelele de business, adaptându-se noilor comportamente de consum, dar și noilor tendințe care au schimbat regulile jocului. Într-un ritm extrem de rapid, a fost nevoie să regândească și să adapteze constant atât meniurile, cât și bugetele de investiții.

Păstrându-și formatul cunoscut, ce combină sesiunile de demo cooking cu informații relevante despre piața locală, evenimentul a adus pe scenă chefi și proprietari de restaurante și pensiuni, care au oferit o imagine de ansamblu asupra propriilor strategii de reconfigurare a afacerilor în perioada pandemiei, dar și detalii despre soluțiile identificate și implementate până acum, precum și despre proiectele și investițiile planificate pe termen scurt și mediu.

Evenimentul s-a desfășurat pe data de 17 iunie 2021 la Hard Rock Cafe București, fiind în același timp transmis live, pe platforma Youtube și Facebook. Moderatori: Carmen Ionescu, editor in chief TrendsHRB și Cezar Munteanu, Consultant de specialitate în industriile horeca și alimentară.

Parteneri

Create the new experience IN GASTRONOMY

8 iulie-august/2021

www.AlaskaSeafood.ro

www.AlaskaSeafood.ro

Odată cu relaxarea restricțiilor, a revenit în atenție ceea ce numim experiența de restaurant, acel amal-gam de elemente care se completează armonios: meniu, servicii, atmosferă, emoție. Astăzi, meniurile mai scurte, relevante, realizate din ingrediente și alimente produse local, precum și atenția maximă orientată către client fac parte din strategia unui business ce are la bază ospitalitatea, în adevăratul sens al cuvântului.

Invitații primului panel de discuții - Dan Anca, Proprietar Roca Brună, Art Cafe și Pergola, Carmen Diaconu, Head Chef & Co-owner Noeme Restaurant și Radu Dumitrescu, CEO Stadio Hospitality Concepts -, au vorbit despre reconfigurarea priorită-ților, schimbările implementate la nivel de meniuri, dar și la nivel logistic, despre soluții și proiecte implementate, precum și despre investiții realizate și planuri de viitor.

Odată cu ridicarea restricțiilor și redeschiderea restauran-telor, proprietarii Noeme Restaurant au reînceput să-și concentreze atenția asupra identității proprii, partea de delivery rămânând în plan secundar. Carmen Diaconu, Head Chef & Co-owner al restaurantului, a povestit despre

strategia care le-a asigurat în acest timp supraviețuirea, despre așteptările pentru acest an, dar și despre perspectivele de recuperare. „Evident, ideea de a pune într-o caserolă preparate care nu se pre-tează pentru un astfel de ambalaj, ne-a dat o temă de gândire: ce am putea adapta din meniul nostru care să ajungă la consumator într-o stare impecabilă. Am identificat câteva preparate pe care le-am fi avut, poate, în restaurant sub forma de casual fine dining, dar care să fie prezentate într-o formă atrăgătoare, sub ideea de confort food și care să nu sufere din perspectiva delivery-ului. Probabil că vom încheia acest an la jumătate față de 2019, iar ca amortizare și recuperare, cred că spre 2025 probabil că vom reuși. Fiind un business foarte mic, lucrurile sunt foarte diferite față de atunci când ai un lanț, o companie mare în spate”, a precizat chef Carmen Diaconu.La rândul său, Dan Anca, proprietarul a trei locații din Arad - Roca Brună, Art Cafe și Pergola, a vorbit despre oportunitățile apărute chiar și în această perioadă dificilă, precum și despre caracte-risticile și potențialul pieței horeca din zona respectivă. „Anul trecut am reușit să achiziționăm un restaurant foarte bine văzut, cu specific italian, cu un număr foarte mare de locuri și pe terasă (80) și în interior (150). L-am preluat știind și sperând că vor veni vremuri mai bune. Noi suntem optimiști, vedem un trend

Crearea noii experienţe de restaurant

SEMINAR Chef’s Power

crescător. La Arad, din fericire, noi nu prea avem con-curență în ceea ce privește produsele și serviciile pe care le oferim și le promovăm. Eu consider că va fi «un nou început», va fi altceva, și în sensul bun. Mă refer că se vor schimba multe lucruri, inclusiv pe partea de business, în toată industria. Consider că pandemia a cernut deja piața”, a spus Dan Anca. Radu Dumitrescu, CEO Stadio Hospitality Concepts, companie ce deține în portofoliu Stadio, Social 1, NOR, Cișmigiu – Bistro la Etaj, 18 Lounge și Embassy Park, precum și platforma de rezervări online Restograf, a adus în discuție scăderea consumului, în principal din cauza „dispariției” turiștilor străini, coroborată cu majorarea costurilor materiilor prime, în condițiile în care compania nu a modificat prețurile preparatelor din meniuri. „Dacă înainte aveam în restaurante circa 30% oaspeți străini, acum cred că avem 1 - 2%, iar în unele seri niciunul. Toată zona de business a fost și încă este la pământ, dar sperăm ca la anul să revenim cât mai aproape de ponderea de dinainte. De asemenea, din punctul de vedere al volumului, vedem clar o scădere. Se consumă mai puțin decât înainte de pandemie, însă numărul de oaspeți începe să crească, pare că este un trend pozitiv. Dar trebuie să așteptăm și să vedem ce se întâmplă din toamnă și evoluția valului patru. Predicția noastră este că vom putea acoperi pierderile și vom putea fi din nou unde eram înainte de izbucnirea pandemiei abia la începutul lui 2024”, a concluzionat Radu Dumitrescu.

www.trendshrb.ro 9

proiectului GastroArt, implicat și în proiecte HoReCa, conti-nuă să susțină inițiativele axate pe recuperarea și valorifica-rea patrimoniului gastronomic național. În cadrul conferinței, Cosmin a vorbit despre adaptare, reziliență și puterea pe care o poate avea susținerea comunității. „Vremurile de res-triște sunt extrem de favorabile unor pusee de naționalism. Sunt și vor rămâne de cele mai multe ori pusee declarative, dar când te uiți în portofel și vezi că acest naționalism costă ceva mai mult, nu îți mai vine să fii român. Cine a rezistat cu adevărat a supraviețuit de fapt, pentru că nu putem vorbi despre profit în București, anul trecut. Aceștia sunt cei care ori s-au readaptat, ori au avut comunități extrem de bine închegate. Problema este că nu poți să «crești» o comunitate în trei, șase luni și nici măcar în doi ani. Și oricum nu te poți baza mereu pe comunitate, este un management defectuos de business”, a punctat acesta. Pentru Emil Munteanu, Co-owner Atra Doftana, pandemia a adus o consolidare a businessului, întrucât conceptul pen-siunii Atra s-a pliat foarte bine pe cerințele actuale, oferind tot ceea ce-și dorea turistul: izolare, siguranță și servicii de calitate. „Cred că este o perioadă foarte bună pentru locațiile altfel, cu identificare diferită, care oferă servicii de foarte bună calitate. Trebuie pus mare accent pe acest aspect pentru că sunt mulți români care declară că aleg destinații externe pentru că serviciile din turismul româ-nesc sunt proaste, iar acest lucru nu este general valabil. Este momentul pentru investiții în locații aparte, cu servicii foarte bune și identificare clară. Noi, de exemplu, am creat de câțiva ani de zile acest concept de fine dining și wine pairing, iar acesta ne identifică și, evident, ne crește veni-turile”, a precizat Emil Munteanu.

Gastronomia tradițională poate repre-zenta acel atu care, integrat corect în turismul local, atrage atât românii, cât și străinii. Având în vedere că intere-sul românilor pentru a-și descoperi

propria țară a început să crească recent, busi-nessurile din turism încep să mizeze tot mai mult pe oferta gastronomică. În același timp, rețetele tradiționale, specifice unor anumite regiuni ale țării, au început să-și facă loc în meniurile restaurantelor din marile orașe, atât din dorința chefilor, cât și la cererea consumatorilor. Sunt tot mai mulți chefi și proprietari care au ales acest drum, preferând să promoveze tradiționalul și localul, investind timp și importante resurse pro-prii, mai ales financiare, pentru a descoperi rețete autentice, dar și ingrediente folosite pe vremuri, dar demult uitate, pentru a le aduce în actualitate.Chef, cofondator al proiectului culinar Fragmente și coproprietar al restaurantului Soro Lume care va fi inaugurat în luna august, Mihai Toader con-sideră că pandemia a afectat grav businessurile mici, atât ale proprietarilor de restaurante cât și ale micilor producători și artizani locali. „Nu vreau să par pesimist, dar pe noi ne-a dat înapoi cu câțiva ani această pandemie. Cei din restaurantele ce se focusează pe produse locale și se bazează pe colaborarea cu producătorii și manufacturierii locali, parcă au dispărut, dintr-odată. Acum, piața pare cumva să-și revină, dar parcă nu mai știi pe ce să pui mâna, plus că este foarte mare riscul să greșești. Îmi doresc ca totul să revină la normal în industria noastră cât mai repede, iar producătorul local să producă mult mai «curat» pe viitor”, este de părere cheful.După câțiva ani de cercetare gastrono-mică prin țară, cu proiectul Fragmente, Mihai va deschide, împreună cu doi asociați, restaurantul Soro Lume, un concept cu un meniu modern, bazat pe tehnici „culese” din toate regiunile Ro-mâniei. Atracția locației o vor reprezenta „utilajele” din bucătărie, un ansamblu construit care cuprinde ogeac oltenesc, în care va fi introdus și un țest, cuptor moldovenesc, plită mănăstirească, gră-tar și afumătoare ardelenească.Cosmin Dragomir, jurnalist, cercetător al gastronomiei tradiționale, fondator al

Tradiţionalul, parte integrantă a turismului și meniurilor locale

SEMINAR Gastronomie

10 iulie-august/2021

Invitații momentului guest demo cooking au fost Alexandru Dumitru, Chef & Co-owner Anika Restaurant, în tandem cu Bogdan Alexandrescu, Head Chef L’Atelier Relais & Chateaux, acompaniați de somelierul Andrei Popa, care a propus recomandări de vinuri potrivite mâncă-rurilor preparate de cei doi chefi. Alex și Bogdan au venit cu patru rețete deose-bite, realizate din ingrediente proaspete, de sezon, pește și pui de baltă.

www.trendshrb.ro 11

4 hands cooking demoDEMONSTRAŢIE

DEMONSTRAŢIE

Prima demonstrație, susținută de Alaska Seafood, a fost realizată de Roxana Blenche, Head Chef Fayn, care a pregătit Salmon Wild - somon marinat cu soia, ghimbir și citrice, piure de conopidă, eda-

mame murate în gin, alge nori, pământ de măsline, și ouă de prepeliță prăjite în stil vietnamez.

Roxana Blenche


Nissara Buntos, owner Nissara’s Restaurant, și Nicolai Tand au adus în atenție minunata lume a bucătăriei asiatice cu ajutorul produselor Shan`Shi. Cei doi au gătit Paneng Goong - Curry thailandez

cu creveți, cu lapte de cocos și orez Jasmine.

Nicolai Tand & Nissara Buntos

DEMONSTRAŢIE

În cadrul celui de-al doilea demo cooking, susținut de Selgros Cash&Carry România, Cristian Dumitru, Chef & Founder Hospitality Culinary Academy, a prezentat un preparat creat special pentru acest eveniment - Tar-

tar de pepene roșu cu cremă și ulei aromatizat de busuioc.

Cristian Dumitru

Gabriela Pascaru, Pastry chef & inginer tehnolog, și Jakob Hausmann, Master in culinary arts – Dr. Oetker Professional, au susținut un demo cooking completat cu sfaturi practice privind personalizarea

produselor din gamele Dr. Oetker Professional, produse ce pot veni în ajutorul restaurantelor pe partea de meniu de desert. Au pregătit Creme Ole Vanilie în diferite variante: cu musli, cu foietaj, fructe sau brioșe.

Gabriela Pascaru & Jakob Hausmann


Networking

www.trendshrb.ro 15


COVER STORY HRB

Antreprenor în pandemie

De ce Pickles? Cum a fost gândit conceptul?Mi-am dorit un local în care să gătesc ceva care să te țină treaz într-o zi mai grea decât de obicei, într-o dimineață ca de după o noapte care nu se mai termină. Sau pentru toate momentele acelea în care simțeai, la o masă în familie că-ți dorești și ceva… acru. Ca să-ți mai dregi un pic sufletul după niște sarmale grele sau orice alt preparat româ-nesc de prin Moldova. Papilele mele gustative și-au dorit întotdeauna ceva ușor acrișor după o experiență de genul acesta, așa că cel mai la îndemână erau castraveții murați. Lăsând gluma la o parte, mi-aș fi dorit să pot să mă duc într-un bistro și să mănânc murături. Dar nu orice fel de murături, ci murături prăjite. Și știu că nu eram singura care și-ar fi dorit așa ceva, știu că Bucureștiul avea nevoie de un astfel de loc. Lucru care mă făcea să cred și mai mult în idee. Pentru spațiu am rătăcit niște zile bune pe străzile Capitalei, până când am dat de locul de pe Vasile Lascăr, care a fost un fel de „love at first sight”. Lucrurile probabil s-ar fi mișcat ceva mai repede dacă toate aceste idei și planuri ale mele nu ar fi coincis cu perioada pande-miei. Am deschis pe 20 noiembrie 2020, într-o zi de vineri. A fost un weekend neașteptat pentru locul meu mic, cu o tejghea și 15 scaune la interior, care la acel moment nici măcar nu puteau fi folosite. Dar a fost un început promiță-tor, și iată-ne aici, niște luni bune mai târziu.

Cum a fost creat meniul de început și cum a evoluat pe parcursul acestor luni?Știam ce-mi doresc, dar mai degrabă la modul general. Așa că am început să le pun pe foaie, ghidată și de o bună prietenă din Londra. Deși în primele zile erau tot felul de combinații, un mix de gânduri aruncate ca într-un brain-storming fără cap sau coadă, am reușit să identific ce era mai degrabă principalul pentru mine: castraveții murați. Și am început să creionăm în jurul acestui element, de la side dishes, la designul locației, la sosuri, băuturi, chiar și culori pentru interior etc. Am creat sandwichurile cu brânză, apoi doar m-am jucat. Aveam o idee, mă ocupam să o prepar, apoi, dacă îmi plăcea, o adăugam în meniu. Așa a apărut sandwichul cu calamari, clam chowderul, coastele

de porumb, kimchi-ul din coajă de pepene roșu etc. Și tot așa au apărut borcanele „de luat acasă” cu muștar, harissa, fenicul murat, ketchup de mure sau de caise, unt de caju sau unt de alune de pădure cu cacao și caramel etc. M-am jucat cu ingrediente care îmi plac și pe care eu le-aș mânca oricând. Sigur, am păstrat ce a mers mai bine, dar totodată am și profitat de sezon ca să scot în evidență tot ce are iarna sau vara mai bun. De exemplu, porum-bul a fost vara asta o alegere excelentă. E gustos și l-ai mânca oricând, mai ales cu un ketchup de caise delicios, preparat de la zero. Cred că aceasta este soluția și rețeta. Să încerci, să te joci, să exprimentezi constant. Atât cu meniul, cât și cu restul lucrurilor care se mai întâmplă prin bucătărie. Niciodată nu știi peste ce combinații de gusturi și texturi dai.

Care au fost preparatele-vedetă în aceste luni?Ca să enumăr câteva: sandwichul cu calamari, clam chowderul, coastele de porumb, ardeii Padron, dar și supa de fructe de mare, gazpacho de căpșune sau cartofii noi cu sos de leurdă și cârnați.

Cum a fost primit Pickles și care a fost feedbackul clienților? Cine sunt aceștia?Pickles e ușor de reținut, e un nume sonor și are și un logo superb scris de Ștefania Cățiu. Nu mi-am pus neapărat problema celor care nu ar cunoaște traducerea termenu-lui în română, ci mai degrabă m-am bazat pe lejeritatea cu care îl pronunți. Dincolo de acest aspect, oamenii sunt curioși. Și e bine, mă bazez pe asta. Se întâmplă ca oamenii să mănânce afară și trecătorii să se oprească și să întrebe - „ce se mănâncă aici?”-, doar pentru că îi văd pe ceilalți gustând cu poftă din preparate. Clienții Pickles sunt majoritatea foodies. E greu să nu fie. Sunt foodies, sunt pasionați de nou, vor să încerce, să nu rateze un loc nou. Și mulți dintre ei se întorc, pe unii îi recunosc, iar alții îmi povestesc ei că s-au întors pentru că le-a plăcut ceva anume mai mult. Și aici suntem cu toții prieteni. Acesta mi

Pickles, un mix de nebunie și curaj

Alexandra Blaș, omul din spatele businessului Pickles, este la bază jurnalist, dar în 2014 a decis că ar vrea să lucreze într-o bucătărie, așa că s-a înscris la un curs de specialitate, care oferea și o diplomă. În 2015 și-a luat un bilet dus spre Londra, oraș în care și-a petrecut următorii cinci ani, lucrând în două restaurante mari și importante din centru, apoi într-un mic bistro. S-a întors în România în februarie 2020, iar în noiembrie a deschis Pickles, un concept conturat în jurul... castraveţilor muraţi. Este locul în care experimentează, se „joacă” cu ingredientele care-i plac, creând reţete deosebite, ce scot în evidenţă tot ce are mai bun fiecare sezon în parte.

CARMEN FILOTE IONESCU

www.trendshrb.ro 17

se pare cel mai bun feedback, că ajungi să vezi mulți oameni cu care ai putea duce o legătură mai departe, pentru că îi vezi când se bucură de mâncare. Este un sentiment foarte fain.

Dacă ar fi să analizezi, care sunt principalele atuuri ale acestui business? Îmi place să cred că fiecare business e diferit, oricât de multe ar avea în comun unul cu altul. Oricât de multe preparate s-ar suprapune cu ale altor restaurante, în-totdeauna este important ca tu să-ți cunoști factorul de diferențiere și să-l pui în valoare cât mai mult. În cazul Pickles, murăturile prăjite sunt, by far, cel mai mare atu. Cred că e un plus, cu siguranță, la fel și un meniu hibrid, care să te surprindă de fiecare dată. Fiecare zi în care avem deschis (joi – duminică) este un motiv de sărbătoare, un motiv de a încerca ceva nou și de a te bucura de o ieșire cu prietenii, o bere băută pe tejghea. Și cu siguranță ajută și faptul că suntem destul de în centru și avem și vecini la fel de mișto ca noi.

Ca bucătar, ce tip de gastronomie abordezi? Ce principii te ghidează?Merg pe principiul „simple is better”. Mâncare cât mai simplă, ingrediente puține, dar bune, farfurii care nu ascund eventuale greșeli. De aici și pasiunea pentru David Chang, Ottolenghi și tot ce am mâncat pe la restaurantele din Londra (St. John, Rochelle Canteen, Clove Club sau Flor), care erau preferatele mele. Îmi place să găsesc esența în lucrurile mici, bine făcute, fără ceva care să epateze și în același timp să strice ceva ce ar fi foarte bun așa, simplu.

Cum ai descrie Pickles și cum te-ai descrie în această dublă ipostază, de bucătar și antreprenor?Pickles este acel prieten cu care te vezi în weekend, pe care nu apuci să-l vezi în timpul săptămânii pentru că lucrați amândoi, dar apoi vă prindeți la o bere și povestiți pe îndelete. Și nu e doar ceva ce cred, e ceva ce văd, ceva ce observ de fiecare dată când mai am timp liber să inter-acționez cu clienții. Este, într-adevăr, o provocare să fii și bucătar, și antreprenor. Luni e singura mea zi liberă în care mă bucur de un serial și de o cafea bună, marți este ziua de contabilitate, miercuri este ziua de pregătiri și apoi o luăm de la capăt pentru o nouă săptămână. Este însă o provocare pe care mi-o asum și la care m-am înhămat pentru că mi-am dorit să fiu „my own boss”. Și aceasta este o mare satisfacție.

Antreprenoriatul în horeca este o provocare și în vremurile „normale”. Cum a fost începutul pentru tine, având în vedere contextul? Cu siguranță a fost cu un pic mai multe dureri de cap decât s-ar fi pus problema în vremurile „normale”. A fost un mix de nebunie și curaj, pe

care mă bucur însă că le-am pus la bătaie în perioada asta. Sigur, marea provocare a fost că venisem deja pregătită să caut spațiu, să încep să construiesc încet, încet, dar m-am trezit între patru pereți, cu multe idei, dar fără posibilitatea de a le putea pune în practică. Mă întorsesem din Londra pe 29 februarie 2020 (o zi de pus în calendar!) și la o săptămână-două mai târziu părea că m-am trezit, de fapt, într-o altă lume. Dar cred că toate astea au fost și de bun augur, am reușit să mai pun idei cap la cap și să-mi iau mai mult timp să gândesc businessul. Satisfacții? Suficient de multe încât să continui să fac ceea ce îmi place, să reușesc să mă și întrețin din asta, dar, cu atât mai mult, să le dăruiesc clienților din cunoștințele și experiența acu-mulate de-a lungul anilor petrecuți în Londra.

Ce va urma în perioada imediat următoare, te-ai gândit deja la planuri de viitor?O vacanță! Oameni suntem, mai avem nevoie și de o pauză din când în când. Apoi, probabil că-mi voi pregăti o listă cu preparatele de toamnă pe care le voi adăuga în meniu și voi continua să pregătesc și borcane noi. Am câteva idei pe care abia aștept să le pun în practică. Îmi place să fac pași mici, nu să mă arunc cu planuri pe termen lung. Îmi place să mă și bucur de rezultate, dar să le îmbunătățesc pe drum, tocmai pentru a avea o satisfacție mai mare a lucru-rilor făcute bine. Cât despre planurile de viitor, cine știe ce idei îmi mai vin până mâine?! E totul spontan și pe principiul de a ne bucura de prezent. Ideile pot veni și pot pleca la fel de ușor, dar important e să găsim o cale de a ne bucura de lucruri împreună. Și clienții Pickles, și eu. x


COVER STORY HRB

Antreprenor în pandemie


Bucătărie creativă și farm to table la PlaiPetra Andreea Hianu și Paul Moinea și-au desăvârșit competenţele în gastronomie lucrând în unele dintre restaurantele cel mai bine cotate din lume. Petra a lucrat în domeniul juridic, dar și-a descoperit pasiunea pentru gastronomie în Italia, studiind arta culinară la o școală privată din Roma. A lucrat și a făcut stage-uri în restaurante cotate cu stele Michelin din Italia, Malta, Belgia, Irlanda, Suedia sau Norvegia. La rândul său, Paul, plecat la 22 de ani în Italia, a studiat arta culinară și a rămas în domeniu, ajungând manager de restaurant în cadrul unui lanţ hotelier internaţional. După 10 ani pe alte meleaguri, au decis să se întoarcă în ţară, unde au pus bazele proiectului Ideal Evolution, iar anul acesta au deschis Plai, un concept bazat pe o bucătărie creativ-contemporană.

De ce v-ați întors și cum ați regăsit piața românească? Cu ce v-a surprins?

Paul: Cred că cel mai și cel mai mult a contat faptul că suntem foarte atașați de meleagurile unde ne-am născut și am crescut. Un alt motiv important a fost reprezentat de produsele locale, pentru că ne doream foarte mult să creăm un concept farm-to-table. Este adevărat că este foarte greu să găsești producători serioși și că mentalitatea lor de a-și valorifica produsul este destul de rudimentară, dar am găsit la fel de mulți care sunt gata să asculte și să încerce să lucreze strâns cu restaurantul pentru a ajunge la rezultatul final dorit. Momentan, piața este mult prea departe de ceea ce ar trebui să însemne gastronomia în România. Dar, noi, toți, trebuie să înțelegem că meniul este făcut de cei care sunt în bucătărie. Mai mult decât atât, realitatea este că unii patroni nu știu ce se întâmplă în spatele ușilor de la bucă-tărie. Nu știu că produsele din retail nu oferă cea mai bună calitate, nu știu că nu produsul cu cel mai mic preț oferă cel mai mare profit. Industria gastronomiei nu se face după ure-che, se face cu calcule și multă pasiune. Suntem surprinși de faptul că o mână de oameni pasionați își pun sufletele pe tavă și își asumă riscuri pentru ca gastronomia românească să scoată capul la suprafață și să atragă timid atenția celor care nu ne cunosc țara ca pe o destinație gastronomică.

Cum vedeți Sibiul, din punctul de vedere al oportunităților pentru restaurante?Petra: Deși aparent dispune de o ofertă bogată de produse și ingrediente locale, Sibiul este un oraș plin de oameni frumoși, dar puțin reticenți. O mică parte din locuitorii săi își doresc să descopere noi experiențe culinare. Dar cred că răbdarea este cuvântul cheie. Cu răbdare și multă

www.trendshrb.ro 19

perseverență, oamenii vor înțelege că se poate și altfel, iar acel altfel este la fel de binevenit ca tot ceea ce este tradițional și comercial.

Cum a apărut Plai, cum a fost creat conceptul?Paul: În 2019, când ne-am întors, am decis să organizăm regulat cine 4 Hands, pentru că ne doream tare mult să pu-tem aduce în țară chefi minunați pe care am avut norocul să-i cunoaștem în călătoriile noastre. Însă, neavând un restaurant propriu, trebuia să închiriem spațiu și era destul de greu. Când am primit oferta de a prelua fosta locație a restaurantu-lui Syndicat Gourmet, nu am ezitat, deoarece bifa mai multe puncte de interes pentru noi. Locația este în centru, dar nu chiar în centru, are terasă, dar nu la stradă, și, deși este într-o zonă constant aglomerată, putem oferi o atmosferă intimă. Petra: Acum, având o „casă” a noastră, dorim să reluăm evenimentele de tipul 4 Hands, vrem să aducem la Sibiu chefi interesanți, din toate colțurile lumii, pentru a oferi o altă viziune asupra gastronomiei. De exemplu, în octombrie anul trecut am avut chiar un 6 Hands dinner unde am invitat un chef din Libia și unul din Malta. În plus, l-am avut invitat și pe Ionuț Aparaschivei, unul dintre cei mai buni barmani pe care îi cunoaștem, chiar dacă în momentul de față nu mai activează în domeniu. Am creat o cină cu cocktail pairing doar pe produse românești, inclusiv băuturi alcoolice. Aceste cine sunt realizate astfel încât oaspetele să experimenteze 7, 9, 10 preparate însoțite fiecare de o anumită băutură, vin sau cocktail, toate create conform viziunii chefilor implicați și a unui somelier sau mixologist. Din punctul nostru de vedere, credem că oferim o experiență deosebită oaspeților noștri, pentru că la aceste cine încercăm să folosim ingrediente mai speciale, de la urechi de iepure, rât sau creier de porc, până la farfurii compuse doar din ceapă sau doar din roșii.

Cum au fost aceste prime luni de când ați deschis Plai? Ce a fost cel mai dificil? Paul: Ținând cont că noi venim după 10 ani de muncă în afara României, mai ales în țări mediteraneene, a fost destul de provocator. Piața balcanică este una total nouă pentru noi și încercăm să ne adaptăm cât mai repede și cât mai eficient. În primul rând, a fost dificil să găsim cel mai bun produs local și în același timp cel mai serios producător. Apoi, a venit încercarea de a convinge oaspeții că stilul nostru este diferit față de ceea ce găsesc în mod normal pe piața sibiană. Cel mai dificil a fost să acceptăm noi înșine că este vorba de o muncă de convingere și educare a con-sumatorului. Acum, după aceste prime luni, am înțeles ce și cum trebuie să facem din acest punct de vedere. Am ajuns să înțelegem de ce anumite persoane se ridică și pleacă pentru că noi nu oferim cola sau cartofi prăjiți. Totuși, din-colo de aceste provocări, am văzut că sibianul care înțelege gastronomia este foarte curios și deschis să experimenteze.

Care considerați că sunt principalele voastre atuuri? Petra: Cred că cel mai mare atu este că am înțeles la momentul potrivit că trebuie să ne sacrificăm concediile și să investim în noi, și mă refer aici la stage-uri în diferite restaurante din diverse țări, cursuri de perfecționare, dis-ponibilitatea de a munci mult pentru a învața și mai mult etc. Creativitatea vine odată cu pasiunea și curajul de a

încerca să realizezi un preparat de 1.000 de ori pentru a reuși o dată. Meniul de la Plai este un meniu fluent cu 20 de preparate, poate puțin cam multe acum, fiecare dintre ele exprimându-mi stilul. Vrem să credem că ne clasificăm în categoria casual dining.

V-ați propus ca Plai să devină un restaurant-destinație? Paul: Pentru noi, unul dintre cele mai importante obiec-tive este să ne facem înțeleși de piața românească. Este foarte important ca piața locală să ne susțină în ceea ce facem, pentru a putea crește și a deveni o astfel de destinație gastronomică. Ne bucurăm tare mult că avem și noi asemenea destinații și sperăm să se înmulțească. Noi nu putem decât să continuăm ceea ce facem și să sperăm că vom fi observați și vizitați. Timpul va decide ce urmează să se întâmple cu Plai. Obiectivele ajută creșterea, dar în același timp distrug temelia dacă nu sunt urmărite cu atenție și cumpătare.

Petra, care este viziunea ta asupra gastronomiei? Ce te inspiră?Pentru mine, gastronomia înseamnă cultura unui popor, legătura ancestrală cu înaintașii, cu obiceiurile și datinile locale. Este ca o oglindă a unei națiuni. La Plai, încercăm, de fiecare dată, să surprindem oaspeții prin recrearea unor amintiri sau să-i surprindem cu ingrediente banale, transpuse într-o formă surprinzătoare. Gătesc foarte mult cu așa-numitele „cheap ingredients”, cu focus principal pe legume, care sunt destul de marginalizate în asocierea cu carnea. Pentru că, de cele mai multe ori, leguma nu este „vedeta din farfurie”, ci doar un „side dish”. Încercăm să integrăm pe parcurs tot mai multe elemente din flora spontană, ierburi sau plante pentru ceai. Ne petrecem zilele libere într-un continuu „teambuilding” pe dealurile din Râul Sadului, la cules de muguri de brad, crețușcă la Cisnădioara, soc sau mentă sălbatică, pe Valea Hârti-baciului. Inspirația vine întotdeauna din tot ceea ce mă înconjoară: natura, oameni dragi sau, pur și simplu, din amintirile copilăriei mele, petrecută la Domnești, Argeș.

Ce-i lipsește pieței românești de restaurante și ce ar trebui îmbunătățit?Petra: Dacă ne gândim la creșterea nivelului de dezvoltare a pieței, cred că educarea angajatului are cea mai mare importanță. Când o să ajungem să avem adevărați profe-sioniști, care nu consideră acest job doar o etapă din viața lor, când proprietarii vor investi în educare și cercetare, când aceștia vor înțelege că industria gastronomică nu se ba-zează pe retail, ci pe micul producător, atunci o să ajungem să avem ceva de spus în fața celorlalte țări, care nu au nici măcar 40% din ingredientele și atuurile pe care noi le avem.

Ce planuri aveți pentru perioada imediat următoare, pentru viitor? Pentru perioada următoare vrem doar să ne facem înțeleși și să câștigăm încrederea pieței. Pe termen lung, ne dorim să ajungem să lucrăm doar pe rezervări. Pe termen și mai lung, ne dorim să lucrăm doar pe rezervări și pe meniu de degustare, astfel încât oaspetele să poată să trăiască toată experiența pe care vrem să o oferim. x

Produsele marca Dr. Oetker Professional sunt recomandate de Gabriela Pascaru, Maestru în Arta Culinară și inginer tehnolog la Dr. Oetker România, datorită ca-lităților excepționale: calitatea superioară și aportul în reducerea considerabilă a costurilor, a listei de ingrediente și timpului de preparare. Mixurile reprezintă principalul aliat al chefilor în bucătărie, oferindu-le posibilitatea de a avea în-totdeauna un gust constant al deserturilor, dar și opțiunea de a imprima o notă personală preparatelor, adăugând și alte ingrediente sau un design inedit.„Calitatea este aceeași, indiferent de cine pregătește prăjitura, fie că este un pastry chef cu o vastă experiență în arta deserturilor, fie că vorbim despre un bucătar la început de drum, iar fiecare are posibilitatea să-și pună semnătura asupra desertului și să-l facă mai spectaculos”, spune Gabriela Pascaru.Pentru sezonul cald, un parfait delicat și răcoritor poate reprezenta o opțiune cu totul altfel pentru meniul unui restaurant, mai ales că tendințele actuale aduc în prim plan preparatele deosebite. Gabriela Pascaru ne dezvăluie rețeta sa de Tiramisu Parfait cu fructe de pădure, realizată și cu ajutorul produselor Dr. Oetker Professional.

ADVERTORIAL HRB

Tiramisu Parfait cu fructe de pădureFiecare bucătar are propriul stil culinar și nu este obligatoriu ca toți să exceleze și la capitolul deserturi. Dr. Oetker își propune să-i scoată din dificultate, punându-le la dispoziție o gamă de mixuri profesionale dedicate, prin care pot prepara rapid și ușor prăjituri la fel ca un pastry chef cu experiență.


www.trendshrb.ro 21

TIRAMISU PARFAIT CU FRUCTE DE PĂDURE

Ingrediente cremă: • 275 ml Lapte rece; • 275 ml Frișcă lichidă; • 180 g Mix cremă tiramisu Dr. Oetker Professional;• 250 g Mascarpone; • 100 g Fructe de pădure congelate;• 25 g Zahăr; • 25 ml Apă;• 50 ml Cafea espresso.Decor: • 10 g Zahăr pudră cu aromă de vanilie Dr. Oetker Professional;• 20 g Cacao neagră Dr. Oetker Professional;• 200 g Zmeură proaspătă; • Zebra Rolls Dr. Oetker Professional;• 100 g Coacăze;• 50 g Mure.

Mod de preparare: • Se amestecă Mixul pentru crema tiramisu Dr. Oetker Professional cu laptele și frișca (2-4˚C) și se spumează cu mixerul la început la viteză mică pentru omogenizare, apoi la viteză maximă, până la obținerea unei creme consistente. La final, se adaugă mascarpone în cremă și se amestecă până la omogenizare. Siropul se fierbe și se răcește, apoi se adaugă cafeaua. Pentru un gust deosebit se poate adăuga în sirop amaretto sau lichior de cafea.

Asamblare: • ¾ din cremă se toarnă într-o formă specială de parfait sau într-o formă de silicon, sau chiar într-o formă de chec sau cozonac (formele de metal se pot tapeta cu folie de plastic pentru a putea fi scos cu ușurință parfait-ul din ele). Se adaugă fructele de pădure și se acoperă cu restul de cremă. Se însiropează pișcoturile și se așază deasupra cremei. Parfait–ul se pune la congelator la – 18-20˚C până în momentul servirii. Înainte de servire se porționează și se pudrează cu Zahăr pudră cu aromă de vanilie Dr. Oetker Professional și apoi cu Cacao neagră Dr. Oetker Professional. La final, se decorează cu zmeură proaspătă și Zebra Rolls Dr. Oetker Professional.Sugestii de servire: • Se poate servi à la carte, alături de Sosul Desert Dr. Oetker Professional fructe de pădure și se poate pregăti și în forme de silicon individuale.

10 porții

Despre Gabriela PascaruGabriela Pascaru, cu o experiență de 25 de ani, este Maestru în Arta Culinară specialitatea Cofetărie. În toți acești ani a lucrat pentru unele dintre cele mai prestigioase hoteluri de cinci stele din Capitală, precum Athénée Palace Hilton, Radison Blu Hotel, JW Marriott Grand Hotel sau Crowne Plaza. Experiența acumulată i-a permis să ajungă să lucreze la hotelul Vier Jahreszeiten Kempinski din Munchen. De șase ani, Gabriela Pascaru este inginer tehnolog în cadrul Dr. Oetker România, pentru gama de ingrediente profesionale de bucătărie-patiserie. Este unul dintre cei mai apreciați formatori în domeniul tehnologiei de cofetărie-patiserie, iar în paralel susține cursuri de formare în cadrul mai multor școli de profil.


Dacă ne uităm la piața de înghețată per total, România a produs anul trecut circa 34 de milioane de litri de înghețată, adică 1,2% din producția totală la nivelul UE, potrivit celor mai recente date publicate

de Eurostat. Producția de înghețată din România s-a redus cu peste 17% anul trecut, 2020 fiind al doilea an consecutiv de scăderi. Ca valoare, țara noastră a produs înghețată de 72,46 milioane de euro. Exporturile au însumat puțin peste 5 mili-oane de euro, România aflându-se pe unul dintre ultimele locuri la nivelul UE în funcție de valoare exporturilor de înghețată. Producția a scăzut, de altfel, la nivelul întregii Uniuni, ajungând la 2,93 de miliarde de litri, cu 9% sub cea din 2019. Cel mai mare producător din UE este Germania, cu 642 de milioane de litri, urmată, cel mai probabil, de

Franța, pentru care sunt însă disponibile date doar până în 2019 (când a produs 516 milioane de litri) și Italia, cu o producție de 509 milioane de litri.

Cum a evoluat cerereaChiar dacă nu putem contabiliza prin date exacte consumul de înghețată în HoReCa, putem încerca să obținem o imagine de ansamblu, în ceea ce privește evoluția cererii, din partea operatorilor din HoReCa, din perspectiva companiilor producătoare și furnizoare pentru acest segment. „Evoluția este una pozitivă de la an la an, piața fiind în continuă creștere. Până acum, anul 2021 înregistrează volume cu aproximativ 26% mai mari față de 2020, care a fost puternic afectat de contextul pandemic. De exemplu, anul trecut consumul a înregistrat

Înghețata, între sezonalitate și asocierea cu alte deserturi

Pe lângă evoluția pandemiei, care încă afectează obiceiurile de consum, în România vânzările de înghețată continuă să fie marcate de sezonalitate. În HoReCa, situația este cu atât mai dificilă, din cauza comportamentului de consum complet diferit față de alte ocazii de cumpărare – înghețata este consumată rareori ca desert de sine stătător, cel mai adesea aflându-se în meniu în completarea altui desert, precum lava cake, ștrudel cu mere sau waffle. Printre soluțiile identificate de operatorii de restaurante, cafenele sau cofetării se numără atât amplasarea unei vitrine cu înghețată la „vedere”, cât și diversificarea meniului de deserturi.


ANALIZĂ HRB

Înghețată

www.trendshrb.ro 23

o scădere cu 33% față de aceeași perioadă a anului 2019. Având în vedere marea problemă cu care sectorul HoReCa s-a confruntat anul trecut și cu care se confruntă în continuare, dacă ne uităm la ultimele luni, pentru 2021 se prevăd cifre mai bune”, precizează Ioana Dănăilă, Șef Departament Mărci Proprii Metro Cash&Carry. Indiferent de canalul de distribuție, HoReCa sau retail, în România vânzările de înghețată continuă să fie influențate major de sezonalitate. „Deși a început să fie observată o creștere și în afara sezonului, față de anii precedenți, este clar că perioada mai – septembrie este cea mai puternică din punct de vedere performanță și evoluție în vânzări”, adaugă reprezentanta Metro Cash&Carry.„Consumul de înghețată și cererea la nivel de categorie înregistrează în general o sezonalitate la nivel național, fie că vorbim despre segmentul B2C, fie că vorbim despre segmentul B2B. Întotdeauna s-a simțit influența vremii, iar acest lucru se menține și în industria HoReCa, cererea fiind direct proporțională cu obiceiurile de consum”, spune Bianca Popa, Director de Marketing Topgel.Potrivit Simonei Nicolae, Brand Manager Maresi Foodbroker, în locațiile HoReCa consumul de înghețată a crescut față de anii trecuți destul de puțin, iar acest lucru s-a datorat în principal diversificării deserturilor alături de care se folosește înghețata. „Sunt extrem de puțini oameni care pot spune că merg la restaurant pentru a mânca o înghețată, vorbind aici de o înghețată simplă, nu de cea pusă pe un ștrudel cu mere, spre exemplu. Din păcate, în România, cererea este, în continuare, influențată de o sezonalitate extrem de puternică, înghețata fiind percepută ca un desert bun ca să te răcorești vara”, afirmă reprezentanta Maresi Foodbroker, companie care aduce pe piața locală gelato autentic italian, produs după rețete și metode de preparare ale gelateriei artizanale italiene. „Produsele partenerului nostru, G7 Gelati, intră în categoria gelato, și nu simpla înghețată. Gelato are un conținut de aer mai mic (25-35%) față de înghețata industrială care încorpo-rează peste 50% aer. De asemenea, cantitatea de grăsimi din gelato este de 6-10% în timp ce înghețata industrială ajunge la 12% și asta pentru că un gelato autentic se produce cu lapte, iar înghețata din frișcă”, detaliază Simona Nicolae. În varianta gastro, portofoliul Maresi Foodbroker cuprinde bran-durile G7 – vaschetă 4,75 L, în 20 de arome, dar și varianta de 2 L sub brandul Sivireo Maria, pentru locațiile mai mici.Pentru operatorii din HoReCa, producătorul autohton Topgel a dezvoltat o gamă specială dedicată în mod direct consu-matorilor din această categorie – este vorba despre gama Maxima, înghețată la vaschetă, aromele fiind alese în funcție de cererea din piață, cel mai des achiziționate fiind cele de trufe cu topping de cacao, de vanilie cu topping de caramel și de frișcă cu topping de vișine sau pepene. „Cererea din segmentul HoReCa a scăzut în perioada pan-demiei, din motive evidente, influențate de traficul scăzut în restaurante, hoteluri, cafenele și de perioada de carantină și de izolare la domiciliu, însă nivelul a crescut semnificativ după ridicarea restricțiilor. Oferta pentru clienții din HoReCa depinde de volum, de numărul de locații partenere pentru fiecare jucător din această piață și de istoricul pe care îl avem din punct de vedere achiziții. De obicei avem parte-neriate de lungă durată pe care reușim să le menținem de la an la an, clienții fiind mulțumiți de calitatea produselor și de relațiile dezvoltate cu echipele noastre de vânzări și distribuție”, spune Directorul de Marketing al Topgel. La rândul său, portofoliul dedicat de către Metro Cash&Carry clienților profesioniști cuprinde două game de produse marcă

proprie: Aro și Metro Chef. În gama Aro este înghețată în vaschetă, cu gramaje de 2.000 grame cu sortimente variate de arome: vanilie, ciocolată, fructe de pădure, căpșuni și pepene galben, în timp ce gama Metro Chef vine cu două variante, adresând două nevoi diferite – de bază și de diferențiere. Vaschetele de 2.000 grame sunt potri-vite pentru completarea deserturilor și pentru diverse rețete de desert sau frapeuri, iar gama de 1.250 grame vine cu aro-me precum mentă cu chips de ciocolată, căpșuni, alune de pădure, vanilie cu aromă naturală, ciocolată neagră cu chips de ciocolată sau sorbet de mango, produsele fiind folosite în pricipal în hoteluri, restaurante și cafenele ca desert de sine stătător.Din punctul de vedere al Anei Consulea, Chef cofetar & Owner Zexe Braserie și Zelato, deși înghețata continuă să fie un desert estival, se observă o creștere a cererii pentru înghețata sănătoasă și artizanală, iar lucrurile vor evolua organic și în ceea ce privește sezonul de consum. „La Zexe Braserie avem înghețată 365 de zile din 365, iar oaspeții noștri obișnuiesc să consume acest produs și în sezonul rece, bineînțeles nu aceleași cantități ca vara. Însă dincolo de sezonalitate, unde lucrurile nu s-au schimbat atât de mult, o noutate este apetența pentru înghețata de foarte bună calitate, care a început în ultimii ani și care se află acum la cote maxime. Mulți dintre consumatori și-au educat și rafinat gusturile, așa că au apărut și în plan local cererea și oferta de înghețată artizanală, din ingrediente de foarte bună calitate. Așadar, publicul înțelege mult mai bine ce facem, iar jucătorii din piața de gelaterie au contribuit în mod decisiv la educarea gustului”, spune Ana Consulea.

Cine sunt clienții HoReCaÎn mare parte, clienții care achiziționează înghețată din magazinele Metro Cash&Carry sunt atât lanțuri de resta-urante internaționale sau cu specific românesc, terase, cât și cafenele care folosesc înghețata pentru frapeuri sau alte băuturi. „Clienții profesioniști revin cu încredere la noi, pentru varietatea și disponibilitatea produselor de calitate cu care au fost obișnuiți de-a lungul timpului. Așteptările

„În HoReCa, înghețata este un produs de asociere, rareori folosită de sine stătător. Ca produs de asociere, se vede o creștere a prezenței sale în meniu alături de preparate precum plăcinta cu mere, lava cake sau în frappe etc.”

Ioana Dănăilă, Șef Departament Mărci Proprii Metro Cash&Carry


ANALIZĂ HRB

Înghețată

lor vizează calitatea serviciilor și continuitate privind dispo-nibilitatea la raft a produselor. Clienții noștri au certitudinea constanței calității produselor marcă proprie”, afirmă Ioana Dănăilă, Șef Departament Mărci Proprii Metro Cash&Carry.Topgel, unul dintre cei mai mari producători de pe piața locală, colaborează la nivel național cu toate tipologiile de clienți HoReCa, de la restaurante sau cafenele mai mici sau mai mari, până la hoteluri de toate tipurile și dimensiunile. „Așteptările lor țin mult de livrarea în condiții optime, de respectarea standardelor de calitate ale produselor pe care și ei le comercializează la rândul lor, către clienții lor finali. Atât timp cât lanțul de distribuție este unul performant de la an la an, colaborarea noastră cu aceștia este una optimă. Mizăm pe un portofoliu de produse aflat în plină dezvoltare și pe producția noastră internă pe care o monitorizăm în-deaproape pentru a nu face niciodată rabat de la calitate”, precizează Bianca Popa, Director de Marketing Topgel.Înghețata din portofoliul Maresi Foodbroker ajunge, de ase-menea, la un diversificat număr de clienți, nefiind neglijate nici locațiile mici, dar cu potențial. „Principalul atu pe care mizăm este calitatea superioară a produselor și rețetele autentice italiene. Suntem mândri să afirmăm că cei care au cumpărat o dată gelato Siviero Maria, G7 sau Gelato Madre, revin cu siguranță. Strategia noastră de promovare se bazează pe comunicarea calității produselor, chiar cre-dem că oferim șansa unei «gelaterii italiene acasă», spune Simona Nicolae, Brand Manager Maresi Foodbroker.

Tendințe în ofertă și obiceiuri de consumDacă acum câțiva ani cele mai populare sortimente erau cele simple - ciocolată, alune, vanilie sau fructe de pădure, producătorii au început să se alinieze tendințelor internați-onale, atât din gastronomie, cât și din industria deserturilor și să aducă pe piață arome exotice și combinații noi, sur-prinzătoare. De altfel, de ceva timp, ingredientele folosite mai mult în preparatele culinare sunt tot mai prezente în prăjituri, înghețată, ciocolată sau băuturi.Totuși, din observațiile jucătorilor care activează în cate-goria înghețată, marea majoritate a consumatorilor români încă optează pentru aromele tradiționale și continuă să fie foarte mult influențați de preț. Însă pe piață se manifestă și anumite tendințe internaționale, mai ales cele care au în centru cererea de produse fără zahăr sau cu ingrediente naturale. Deocamdată, acestea reprezintă un segment mic, dar producătorii încearcă să-l acopere, pentru a atinge mai multe grupuri țintă. „Deschiderea către noi arome și mixuri de arome este una care se cultivă în timp, însă nu este imposibil, aceasta fiind însă în mod direct corelată cu poziționarea brandului pe piață și cu preferințele consumatorilor. Consumatorii vor adopta produse noi sau arome noi cu o mai mare ușurință dacă brandul sau compania producătoare are un nivel mare de credibilitate și o calitate a produselor recunos-cută la nivel național. Ne dorim să exploatăm tot mai mult direcția aceasta inovatoare cu arome și mixuri de arome neașteptate, aceasta fiind o direcție de dezvoltare pe care ne focusăm. De asemenea, analizăm trendul de produse de înghețată cu conținut scăzut de zahăr sau fără zahăr, urmând să lansăm pe piață o serie de arome care să vină în completarea ofertei deja existente”, spune Bianca Popa, Director de Marketing Topgel.Extinderea și dezvoltarea portofoliului face parte și din obiec-tivele Metro Cash&Carry, în funcție de tendințele observate în

anul respectiv, dar și de cerințele con-sumatorilor. „Anul acesta, vanilia cu aromă natu-rală a câștigat teren în topul cerințelor con-sumatorilor. Putem spune că este chiar vedeta sezonului. De asemenea, aromele deosebite și cu tentă oarecum exotică, față de variantele clasice au început să fie solicitate de clien-ții noștri. Pe lângă înghețata de vanilie cu aromă naturală, am adus în sortiment și arome precum alune de pădure, căpșuni, dar și sorbeturi. Arome cum ar fi fructele roșii, alune, nuci, dar și sorbeturi ca mango, zmeură sunt în curs de listare la raft. Mizăm întotdeauna pe produse de calitate”, detaliază Ioana Dănăilă, Șef Departament Mărci Proprii Metro Cash&-Carry, preferințele clienților profesioniști.Arome noi sau concepte inovatoare își fac loc anual în portofoliul Maresi Foodbroker, chiar dacă inițial în gamele de retail. Ca exemplu, anul acesta distribuitorul a introdus pe piața românească trei sortimente de Gelato Crema sub brandul G7, o rețetă deosebită în care siropul care se găsea în mod obișnuit în gelato a fost înlocuit cu o cremă tartinabilă artizanală. „În România, consumatorii nu sunt foarte deschiși la gusturi și arome noi, dovada fiind topul de vânzări unde liderul suprem rămâne aroma de vanilie, urmată de ciocolată, fructe de pădure sau fistic. Într-ade-văr, la nivel mondial se vede clar o tendință către ingredi-ente naturale, dar și către produse bio. Vorbim aici de toate domeniile, nu doar de înghețată. Noi avem deja în porto-foliu astfel de produse, în gamele Gelato Madre și Siviero Maria”, explică Simona Nicolae.Pe de altă parte, din punctul de vedere al producătorului de înghețată artizanală, produs care se vinde fie în restaurant, fie într-o locație dedicată, atenția pentru materia primă este principala tendință acum, iar consumatoul român este din ce în ce mai curios să testeze arome și ingrediente noi, să ex-perimenteze. Ana Consulea, chef cofetar, realizează înghețată artizanală după o rețetă perfecționată chiar de ea, ca rod al anilor de studiu și practică în cofetărie. Înghețata sa, pe care a numit-o zelato, este o combinație inovatoare și personală între gelato (înghețata italiană) și înghețata clasică (de origine franceză): cu o textură cremoasă, dar în același timp suficient de aerată, aromată, cu gust intens și foarte puțin zahăr.„Avem arome clasice, dar și sortimente exotice sau arome

„Ne dorim să exploatăm mai mult direcțiile noi. Analizăm trendul de produse de înghețată cu conținut scăzut de zahăr sau fără zahăr, și intenționăm să lansăm o serie de arome care să vină în completarea ofertei existente.”

Bianca Popa, Director de Marketing Topgel

unice, născute din gustul copilăriei. Astfel, pe lângă clasicele arome - ciocolată, vanilie, fistic, căpșuni etc., am creat înghețată cu magiun de prune și pâine prăjită (neapărat la flacără), înghețată cu biscotto au-tohton (eugenie), înghețată de cătină sau sortimente exotice, precum înghețată de cocos copt sau cu ananas și piper. Aceasta din urmă a devenit aroma

vedetă a acestei perioade. Toată lumea vrea să o încerce, mai ales că nimeni nu se așteaptă să mănânce înghețată cu piper, un condiment folosit în mâncăruri sărate, în niciun caz în desert”, povestește Ana.

Care este potențialul categoriei în HoReCaDeocamdată, din păcate, industria de restaurante, bistrouri, cafenele, cofetării etc. nu oferă mari perspective de dezvol-tare pentru producători și furnizori. Deși ar exista potențial și interes, consumatorii finali continuă să prefere achizițiile din magazinele de retail sau locațiile specializate, când vine vor-ba de a cumpăra o înghețată atunci când ies în oraș. Pentru HoReCa, o soluție deja implementată de unii operatori, poate fi reprezentată de amplasarea de vitrine cu înghețată într-un loc cât mai vizibil, fie la intrare, fie pe terasă.Despre consumul de înghețată în acestă industrie, Ioana Dănăilă, Șef Departament Mărci Proprii Metro Cash&Carry, vine cu următoarele precizări: „Privind categoriile de clienți pe care noi le avem în focus, în speță restaurante, terase, puburi, organizatorii de evenimente etc., înghețata este un produs de asociere, rareori folosită de sine stătător. Ca produs de asociere, se vede o creștere a prezenței sale în meniuri alături de lava cake, precum și alături de alte prepa-rate similare precum plăcinta cu mere sau în frappé etc.”Amplasarea de vitrine în cadrul localului este o soluție reco-mandată și de directorul de marketing al Topgel, această soluție facilitând promovarea categoriei la nivelul HoReCa. „Pe termen mediu, categoria se poate dezvolta în acest canal de vânzare odată cu diversificarea sortimentației și a meniului, cu preparate de desert care să includă produse și arome de înghețată și, de ce nu, prin evenimente cu specific sau de degustare, care să poată promova astfel de produse”, consideră Bianca Popa. „Într-adevăr, una dintre soluțiile de succes rămâne ampla-sarea de vitrine frumos decorate pe terasă, iar pentru lo-cațiile care se află pe promenadă, mai ales pentru cele din

stațiunile turistice, amplasarea se poate face chiar la stradă. Deci vizibilitatea este un element impor-tant. Pe de altă parte, în acest moment consumul de înghețată în locațiile HoReCa a crescut, chiar dacă nu foarte mult, în principal datorită asocierii cu tot mai multe deserturi și nu din consumul de înghețată simplă”, adaugă reprezentanta Maresi Foodbroker.

Perspective, planuri și obiectiveHoReCa a fost și rămâne unul dintre cele mai afectate domenii de activitate, iar dacă anul trecut a fost extrem de greu, nu se poate spune că 2021 a adus recuperarea mult așteptată. Cu atât mai dificil a fost în ceea ce privește ca-tegoriile de produse marcate de sezonalitate, acestea fiind afectate și din cauza restricțiilor, dar și din cauza vremii nefavorabile. Totuși, jucătorii din acest segment își mențin optimismul, ținând cont de faptul că este o piață aflată în creștere, care încă își revine după șocul încasat în 2020, mergând pe un trend ascendent. Deși sunt dificil de estimat perspectivele reale de creștere pe termen mediu, majoritatea companiilor producătoare și furnizoare au în plan să se concentreze pe dezvoltarea por-tofoliilor de produse, în funcție de evoluția cererii, precum și identificarea de noi clienți din rândul operatorilor HoReCa. „Sperăm însă ca anul ce vine să fie mai generos și să putem profita din plin de întreg sezonul de înghețată, care și așa este extrem de scurt. Și aș mai menționa încă un mic detaliu: din păcate, în locațiile HoReCa, brandul nu este considerat un element important. O să observați că atunci când întrebi la restaurant «ce înghețată aveți?», vi se va răspunde «de vanilie». Or, poate că un meniu de înghețată/gelato personalizat, așa cum ne-am obișnuit deja la băuturi, ar fi o idee bună. Noi suntem pregătiți să oferim așa ceva clienților noștri”, este de părere Simona Nicolae, Brand Manager Maresi Foodbroker.Pe extinderea portofoliului de produse și pe dezvoltarea în teritoriu se vor focusa și planurile Anei Consulea, care vizează consolidarea brandului Zelato. „Vom continua să consolidăm brandul de gelaterie Zelato și să îl extindem, fie prin spații proprii, fie prin rețeaua de parteneri - de exem-plu, înghețata noastră poate fi găsită și la OMNI, un local deschis recent în București. De asemenea, ne pregătim de lansarea unui nou spațiu, care să aibă în centru înghețata, despre care voi da mai multe detalii în curând”, detaliază proprietara Zelato planurile de viitor. x

„Din păcate, în HoReCa, brandul nu este considerat un element important. Or, poate că un meniu de înghețată/gelato personalizat, așa ca la băuturi, ar fi o idee bună. Noi suntem pregătiți să oferim așa ceva clienților noștri”.

Simona Nicolae, Brand Manager Maresi Foodbroker

„Dincolo de sezonalitate, o noutate este apetența pentru înghețata de foarte bună calitate. Mulți consumatori și-au educat și rafinat gusturile, așa că a apărut și în plan local cererea de înghețată artizanală, din ingrediente de foarte bună calitate.”

Ana Consulea, Chef cofetar & Owner Zexe Braserie și Zelato


Industria ospitalității încă se recuperează. Totuși, aveți în plan investiții importante pentru România. Ce stă la baza acestei decizii? Multe proiecte au fost complet înghețate în acest timp din cauza incertitudinilor pe care pandemia le-a generat. Cu toate acestea, lucrurile par să își revină și rămânem optimiști că situația va reveni în curând la normal. Recent, am prezentat noua strategie de dezvoltare pentru Europa, iar România a fost identificată ca o piață cheie pentru că seamănă cu Polonia ca potențial. Am intrat în Polonia în 1999 și în prezent avem 22 de proprietăți deschise și încă 10 proiecte în curs de desfășurare. Credem că putem repro-duce această poveste în România, deoarece structura este foarte asemănătoare. Nu numai Bucureștiul, ci și multe ora-șe din țară au potențial puternic. Dacă vom introduce toate brandurile noastre și vom acoperi toate segmentele pieței, de la una la cinci stele, putem face destul de multe aici.

Care este, mai exact, strategia pentru piața locală?După cum am menționat, am dori să acoperim toate seg-mentele, de la segmentul premium la midscale și budget. Ne-am actualizat brandurile pentru a fi „mai contemporane” și am început cu portofoliul nostru din China, crescând Campanile, Kyriad și Golden Tulip prin conversii și noi dezvoltări. Mai mult, am deschis un centru de inovație între Paris și Shanghai pentru a crea soluții inteligente pentru hoteluri, dar și concepte noi. Am testat aceste soluții noi și le-am implementat în China, în Franța și în întreaga lume.

Revenind la România, care sunt oportunitățile pe care le-ați identificat?Este încă dificil în acest moment să demarezi noi proiecte de construcție, în principal din cauza provocărilor legate de

Louvre Hotels Group, subsidiară a Jin Jiang International Holdings Co., unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere la nivel mondial, pregătește terenul pentru extinderea pe piața din România. În prezent operează aici trei hoteluri sub marca Golden Tulip, în orașele București, Cluj-Napoca și Sibiu, dar vizează intrarea pe toate segmentele, de la premium la budget. Adam Konieczny, Director de Dezvoltare Europe Louvre Hotels Group, a explicat într-un interviu exclusiv pentru TrendsHRB că grupul își propune să aducă în România noi mărci pentru a acoperi cererea locală. Brandurile Campanile și Tulip Residence sunt pe lista scurtă dacă ne referim la segmentul de mijloc, dar sunt luate în calcul și concepte noi: Hosho by Première Classe, un hostel și Royal Tulip, gândit ca un resort de cinci stele, potrivit atât litoralului, cât și stațiunilor montane.

SIMONA POPA

Louvre Hotels Group vizează extinderea pe piaţa locală

INTERVIU HRB

Ospitalitate

www.trendshrb.ro 27

finanțare. Băncile sunt încă destul de reticente când vine vorba despre finanțarea proiectelor noi. Inițial, luăm în calcul oportu-nitatea oferită de conversie ca un prim pas de extindere, pentru conectarea hotelurilor existente și prin rebranding. Avantajul este că avem mărci care se pretează bine pentru conversie, Tulip Inn, Golden Tulip și Royal Tulip sunt destul de flexibile din acest punct de vedere. Acestea nu sunt standardizate, deci este relativ ușor să transformăm locații existente și să le conectăm la sistemele noastre de distribuție. Acesta este primul pas. Odată ce situația va reveni la normal, ne-ar plăcea să introducem pe piața locală brandul nostru Tulip Residences, creat pe modelul aparthotel, pentru că segmentul de ședere îndelungată a cunoscut o creștere semnificativă și a demonstrat cea mai mare rezistență în timpul crizei Covid-19. Mulți investitori se concentrează pe conceptele de ședere îndelungată, deoarece oferă oaspeților independență și siguranță, inclusiv în cazul carantinei. Am lansat acest nou brand, Tulip Residences, deoarece acesta este un segment în care vedem multe oportunități de creștere.De asemenea, am introdus recent un concept foarte interesant numit Hosho: un hostel aparte. Cred că ar funcționa foarte bine în București, precum și în alte orașe. Având în vedere că sunt multe clădiri de birouri care au devenit vacante în ultima perioadă, conceptul Hosho se pretează foarte bine pe structura acestora, deoarece putem lucra în jurul arhitecturii existente și se potrivește diferitelor dimensiuni de cameră (cu patru paturi, cu șase paturi sau cu opt paturi). Ca exemplu, în luna martie am deschis primul Hosho la Paris, într-o fostă clădire de birouri care avea mai puțin de 2.000 de metri pătrați. După reconver-sie, avem 240 de paturi în 40 de camere, și, chiar și în acest moment, funcționează foarte bine. Acest tip de produs oferă multă flexibilitate, deoarece se poate închiria pat cu pat sau se poate acorda prioritate camerei. De exemplu, dacă există o familie de patru sau șase persoane, acestea pot avea o singură cameră pentru întreaga familie. Cred ca este un tip de cazare care le lipsește familiilor mari, cu mulți membri, atunci când călătoresc și și-ar dori să fie toți împreună. Este un concept greu de găsit pe piață. Am început lansarea europeană a aces-tui brand, așa că ne uităm acum la diferitele destinații.

Când ați identificat România ca fiind o piață cheie pentru viitoare investiții, ce ați luat mai mult în calcul? Turismul de business sau leisure? Văd un mare potențial în București pentru leisure, nu numai pentru afaceri. Este un oraș atât de atractiv și există atât de multe lucruri interesante de făcut. Eu lucrez în Polonia și în comunitatea mea sunt mulți oameni care călătoresc în România pentru business și sunt plăcut surprinși de ceea ce descoperă în Capitală. Cred că promovarea Bucureștiului ar fi de mare ajutor, străinii trebuie să afle mai multe despre acest oraș. De aseme-nea, există mare potențial pe segmentul de leisure și în alte locuri ale României, cum ar fi stațiunile montane. Trebuie doar să avem mai multe branduri aici și atunci vom putea promova cu adevărat țara în cadrul rețelei noastre europene. Suntem al doilea grup ca mărime din Europa, avem o structură mare, cu multe birouri de vânzări pe tot continentul, astfel că vedem viitorul optimist.

Care sunt așteptările de la piața locală pe termen mediu?Pe lângă noile concepte de care v-am vorbit, care clar vor funcționa, luăm în calcul să lansăm și brandurile noastre tradi-ționale, cum ar fi Campanile, un concept de trei stele care are

mare succes în toată Europa. Funcționează atât pentru business, cât și pentru leisure. Cred că va funcționa în multe orașe din țară, precum Cluj, Brașov, Sibiu, Iași și Timișoara. De asemenea, putem dezvolta proprietăți multi-brand. De exemplu, în Varșovia, avem o proprietate ce găzduiește trei mărci diferite: Golden Tulip (patru stele), Campanile (trei stele) și Première Classe (o stea), conduse de un singur director general, dar fiecare cu intrare separată, din părți diferite ale străzii. Funcționează fantastic. De fapt, noi am deschis această nișă de piață, pentru că este un concept testat deja cu 20 de ani în urmă, când nimeni nu făcea astfel de lucruri. Cred că un astfel de proiect, care să includă un Campanile (3*) și un Première Classe (1*) ar funcționa bine și ar avea mare potențial pentru mai multe orașe din România. Ne uităm cu interes și spre zonele unde pot fi dezvoltate resorturi, există mult interes din par-tea comunității de investitori și credem că vom vedea o recuperare rapidă pe acest segment. Ne dorim să ne creștem vizibilitatea în destinații turistice, așa că ne uităm la locuri precum Poiana Brașov, Marea Neagră sau Delta Dunării. Vedem potențial pentru branduri ca Golden Tulip sau chiar Royal Tulip, ca un brand de resort de cinci stele. Estimăm o cerere mare pentru acest produs.

Care sunt principalele provocări ale pieței locale, observate deja?Cred că problema resurselor umane rămâne principală, mai ales în perioada post-Covid-19. Este o mare provocare să găsești oamenii potriviți și să-i motivezi. A doua provocare este legată de proiectele noi - în continuare este dificil să obții finanțare. Noi ne uităm la modalități care oferă soluții alternative care să nu presu-pună un credit bancar. În România, Louvre Hotels Group trebuie să continue să-și asigure vizibilitatea brandurilor deoarece, în acest moment, este prezent doar prin Golden Tulip, cunoscut aici de câțiva ani. Ne bazăm pe marketing și, în funcție de condiții, pe organizarea de evenimente pentru prezentarea și pentru promo-varea mărcilor pe piața locală.Revenind la provocări, nu știm, de fapt, cât va dura până când industria își va reveni complet. Cred că avantajul României este cererea internă, ceea ce nu este cazul, de exemplu, în țări mai mici, precum Ungaria sau Republica Cehă. Acestea sunt mult mai dependente de turiștii internaționali. Însă în România există mai multă cerere internă, sunt mulți oameni care călă-toresc la nivel regional. Acest lucru este ceva pozitiv și poate facilita revenirea businessului. Când nu te poți baza pe călătorii internaționali cel mai afectat segment este cel de lux, foarte accesat, în trecut, de către investitori. Dar, dacă ne concentrăm mai mult pe hotelurile de două și trei stele, cum ar fi Première Classe sau Campanile, cred că există un mare potențial în această categorie. Iar acest lucru va oferi investitorului mult mai multă siguranță, chiar și în perioadele dificile, deoarece este un produs mai sigur și care are, de asemenea, costuri de funcționare mai mici. Când cererea este limitată, este foarte dificil să obții profit din hotelurile de lux.

Cât timp va dura până la consolidarea grupului pe piața locală?Avem deja câteva hoteluri potențiale în curs de pregătire, aproape de semnare. Cred că de îndată ce portofoliul crește și publicul începe să cunoască brandurile, putem avea mare succes. Estimăm că în 24 de luni din acest moment poziția noastră va fi complet diferită în România. Vom semna pentru noi branduri chiar anul acesta și vom putea oferi mai multe de-talii în curând. Ce pot spune acum este că Tulip Residences va fi prezent în curând la București, iar Campanile va fi în orașele mari din țară. x


ModelBUSINESS HRB

Între planurile privind siguranța angajaților și a oaspeților, gândirea unor noi fluxuri de acces în hotel și oferirea unor soluții tehnice pentru a muta evenimentele fizice în online, conducerea Radisson Blu Hotel București, parte a grupului

Radisson Hotel Group, unul dintre cele mai mari lanțuri hoteliere din lume, a mai luat o decizie majoră: dema-rarea proiectului de extindere și renovare. Schițat în urmă cu doi ani, noul plan de investiții avea să aducă o atmosferă complet nouă pentru hotel. Astăzi, noul concept poartă numele Aristocool și impli-că o nouă față pentru barul din lobby, pentru grădină și pentru zona piscinei. „Chiar și în contextul pandemiei de Covid-19, am decis să mergem mai departe, considerând că este momen-tul potrivit să începem această amplă lucrare în 2020, având în vedere nivelul redus al oaspeților din hotel”, spune Diana Zoican, Director of Sales & Marketing Radisson Blu Hotel București și Park Inn by Radisson Bucharest Hotel & Residence.Hotel de referință atât pe plan local, cât și internaținal, Radisson Blu reușește prin noul concept să ofere o atmosferă caldă și rafinată în același timp, demnă de un hotel de cinci stele. Noul concept, pus în practică de echipa de arhitecți și designeri de interior Noblesse Group, a avut la bază reamenajarea într-un stil modern atât la interior, cât și la exterior. „Prima etapă a proiectului de investiții a vizat noul lobby și o grădina interioară cu piscină, deschise deja încă din luna iunie. Această primă etapă oferă oaspeților o ambianță elegantă și sofisticată. Stilul ales pentru interior este unul contemporan luxury cu influențe ArtDeco, iar în exterior a fost ales stilul modern”, completează Diana Zoican. Dacă ne referim doar la noul bar, conceptul a fost gândit astfel încât să ofere acces atât din interior, cât și din exterior. Tot-odată, amenajarea curții interioare poartă semnătura acelorași arhitecți.„Conceptul proiectului a avut în vedere transforma-rea zonei lobby, recepția hotelului și zona de bar, cu o suprafață totală de aproximativ o mie de metri pătrați. Reconfigurarea elementelor arhitecturale a oferit acestor zone un «limbaj» unic. Cele două stiluri,

Deși pentru multe businessuri bilanțul pandemiei de Covid-19 este unul sumbru, sunt și companii care au decis să folosească blocajul în folosul lor. Este și cazul Radisson Blu din Capitală care a profitat de restricțiile de mobilitate pentru a demara un amplu proiect de renovare gândit încă din 2019. Prima fază a acestuia a fost finalizată în luna iunie, iar oaspeții hotelului văd deja noile amenajări încă din zona de lobby.

SIMONA POPA

Radisson Blu București, după o investiţie de 24 de milioane euro

www.trendshrb.ro 29

luxury cu influențe Art-Deco și modern, stau la baza noului concept denumit Aristocool, o fuziune inspirată între interior și exterior ce marchează dualitatea unică a celor două spa-ții”, explică directorul de vânzări și marketing al complexului hotelier. Așadar, proiectul de extindere și renovare a Hotelului Radisson Blu București se bazează pe un aspect modern și elegant, care va satisface cele mai exigente așteptări ale viitorilor călători în scop de afaceri și turistic, oferind în același timp cel mai înalt nivel de sigu-ranță și confort. Iar inovațiile nu se opresc la design, ci merg și spre zona culinară. „Aristocool vine în completare și cu un nou concept culinar, California Kitchen, care se referă mai pu-țin la rețete regionale specifice și mai mult la o filozofie generală și o altfel de abordare a ingredientelor. Este vorba de a oferi un

mix de mai multe stiluri și culori, de la bucătăria mexi-cană la eleganta bucătărie modernă, ecologică”, explică Diana Zoican.

Următorul pas: 200 de camere noiDacă noile facilități sunt deja vizibile și accesibile vizita-torilor, următoarea fază a proiectul de investiții în valoare totală de 24 de milioane de euro, încă este în desfășurare și vizează extinderea complexului Radisson Blu prin adăugarea a 200 de camere noi, cu un concept nou și aspect modern.„Noile camere sunt amplasate în clădiri complet renovate, inclusiv cu echipamente noi, de ultimă generație, care asigură confortul și siguranța viitorilor oaspeți. În plus, in-vestiția este orientată către caracteristici tehnologice care vor reduce amprenta de carbon și vor îmbunătăți eficiența energetică a clădirii, cum ar fi cele mai noi refrigeratoare și cazane cu tehnologii avansate de răcire și recuperare a căldurii, care, împreună cu controlul BMS îmbunătățit, cresc capacitatea și reduc drastic consumul”, spune direc-torul de vânzări și marketing al companiei. Și, subliniază Diana Zoican, toate acțiunile care vizează oaspeții respectă toate reglementările în vigoare. „Trecând prin schimbări substanțiale ale operațiunilor în timpul Covid-19 pentru a asigura sănătatea și siguranța angajaților și a clienților,

Hotelul Radisson Blu București respectă în continuare protocoalele de sănătate și siguranță, pentru a putea oferi experiențe aliniate la cele de dinaintea perioadei pandemi-ce. Există un trend ascendent în ceea ce privește cererea și consumul, fapt îmbucurător și încurajator pentru a ne continua planurile de investiții”, explică aceasta.Hotelul are cinci restaurante, trei baruri, piscină interioară și în aer liber, precum și unsprezece spații de întâlnire de înaltă clasă, potrivite pentru până la 650 de persoane, în stil de recepție. Iar în urma investițiilor care vor duce la un total de 623 de camere și apartamente, Hotel Radisson Blu București va deveni unul dintre cele mai mari hoteluri de cinci stele din Europa Centrală și de Est. „Industria ospitalității a fost printre primele afectate de criza generată de Covid-19 și va fi printre ultimele care își vor reveni. Drumul spre revenire presupune stabilirea unui mod de a face experiența hotelieră mai sigură, aceasta venind în completarea calității serviciilor. Organizarea campionatului EURO 2020 la București a fost un motiv bun ca și alți organizatori de evenimente de asemenea calibru să își întoarcă privirea către capitala noastră, motiv pentru care avem încredere că perspectivele de viitor sunt pozitive”, concluzionează Diana Zoican.

Reconfigurarea elementelor arhitecturale a oferit acestor zone un «limbaj» unic. Cele două stiluri, luxury cu influențe ArtDeco și modern, stau la baza noului concept denumit Aristocool, o fuziune inspirată între interior și exterior ce marchează dualitatea unică a celor două spații.

Diana Zoican, Director of Sales & Marketing


Criza sanitară a dus la un blocaj fără precedent pentru industria HoReCa. Cum v-a afectat acest blocaj și ce decizii ați luat pentru a echilibra situația?Într-adevăr, 2020 a fost un an foarte greu pentru industria HoReCa. Pe divizia Alfredo Seafood, care este destinată sectorului HoReCa, am avut o scădere accentuată în primul semestru din 2020, care s-a tradus printr-un rulaj cu circa

75% mai mic față de aceeași perioadă din 2019. Chiar și în aceste condiții, nu a fost cazul să amânăm proiecte, dar am fost, cu siguranță, mult mai precauți. Ca strategie de busi-ness, ne-am concentrat pe dezvoltarea canalului de vânzări online, unde am făcut investiții în platforma magazinului virtual, a serviciilor de marketing și segmentului de livrări. Aveam în plan aceste investiții dinainte de debutul pande-

miei, dar lunile de restricții puternice și închideri succesive, prin care a trecut sectorul HoReCa, ne-au determinat să turăm motoarele, odată cu ridicarea restricțiilor.

Cât de mult a contat în materie de business, în contextul pandemiei, faptul că BistroMar este un mix între un gourmet bistro și o pescărie?

Este un model hibrid și faptul că în cadrul BistroMar avem atât un bistro gourmet, cât și o pescărie a contat foarte mult în perioada pandemiei. Pescăria a continuat să funcționeze, produsele pe care le oferim aici au fost foarte solicitate, iar partea de produse gătite a fost acoperită, prin serviciul de livrări la domiciliu.

Cum a evoluat gama de produse dedicate sectorului HoReCa în ultimii ani și care sunt în prezent cele mai căutate tipuri de pește și fructe de mare?În prezent, pot spune că divizia HoReCa a reintrat pe un făgaș normal și sper ca lucrurile să continue la fel până la finalul anului, dar urmează să vedem ce se întâmplă în toam-nă, din punctul de vedere al restricțiilor și în eventualitatea unui al patrulea val al pandemiei. Sperăm că nu va fi cazul de încă o închidere,

desigur, dar dacă se va întâmpla acest lucru, ne vom adap-ta, așa cum am mai făcut-o. Categoriile de produse Alfredo Seafood dedicate HoReCa, care au funcționat cel mai bine în primul semestru din 2021, au fost în continuare peștele proaspăt sălbatic, cel provenit din acvacultură și cel viu, iar printre cele mai solicitate articole sunt: somonul, tonul roșu, fructele de mare, dorada și lupul de mare.

Dacă începutul anului trecut era marcat de rulaje cu 75% mai mici față de o perioadă normală, pentru a repune afacerile pe creștere a fost nevoie de decizii rapide care să echilibreze pierderile. Pentru BistroMar la Timona, compania care include Alfredo Seafood, Frigonet Logistics și BistroMar Restaurant, dezvoltarea diviziei online a reprezentat cartea câștigătoare în lupta cu impactul pandemiei. Mihai Cristian Dărmănescu, Director General al BistroMar la Timona, a explicat într-un interviu pentru TrendsHRB care a fost strategia de business care a readus lucrurile pe un făgaș mult mai aproape de normal.

SIMONA POPA

Dezvoltarea, cuvântul cheie pentru businessul BistroMar la Timona

StrategiiBUSINESS HRB

www.trendshrb.ro 31

Cum este constituit portofoliul de clienți în acest moment și care este ponderea HoReCa în total business? Ponderea HoReCa în ceea ce privește divizia Alfredo Seafood este de circa 25%. Actualmente, avem peste 200 de clienți din HoReCa, iar pe acest segment am înregistrat o creștere semnificativă a vânzărilor, de aproximativ 50%, în prima jumătate din 2021, în comparație cu primul semestru din 2020. Segmentele TT (Traditional Trade – Comerț Tradițional) și IKA sunt la același nivel ca anul trecut, fapt îmbucurător, dacă ținem cont că am avut un rulaj foarte bun și în 2020.

Dacă ne referim doar la segmentul de piață acoperit de Frigonet Logistics, la ce număr de clienți ați ajuns?

Frigonet Logistics, divizia de servicii de transport și logistică pe care am înființat-o în 2020, deservește acum 100 de

clienți, atât companii mici, cât și medii și mari, cu cifre de afaceri de peste un milion de euro anual. Ne-am planificat ca în următoarea perioadă să creștem portofoliul de clienți cu aproximativ 50%. Frigonet Logistics are un rol foarte important, deoarece utilizăm serviciile proprii de logistică și transport pentru a livra produsele Alfredo Seafood către clienții noștri din HoReCa, la nivel național. Frigonet Logistics este vehiculul prin care putem ajunge în cele mai îndepărtate puncte din toată țara.

Cum arată planurile de business la momentul actual? Care sunt oportunitățile de creștere în acest moment atât în materie de extindere business, cât și a portofoliului de clienți?Planurile noastre prevăd dezvoltarea tuturor celor trei divizii de business, care fac parte din compania „BistroMar la Timona”: Alfredo Seafood, divizia de procesare și distri-buție a peștelui și fructelor de mare; Frigonet Logistics, care este dedicată serviciilor de logistică și transport național al produselor congelate și refrigerate; BistroMar, restau-rantul - pescărie, situat în zona Floreasca, din București. Pentru 2021, ne-am propus să atingem o cifră de afaceri de 110 milioa-

ne de lei, la nivelul întregii companii. Pentru Alfredo Seafood, ne concentrăm pe gamele bio, pe categoriile de produse pescuite sustenabil, pe cele cu certificare MSC (Mariti-me Stewardship Council) și pe introducerea ambalajelor 100% reciclabile. Ne concentrăm pe piața HoReCa și avem proiecte demarate în perioada pandemiei, legat de introdu-cerea unor noi sortimente în portofoliu: homar viu, stridii și specii mai rare de pește sălbatic. În prezent, ne bucurăm să vedem că aceste proiecte au prins contur. Luăm în calcul și extinderea pe piața din Republica Moldova, dar este încă la stadiul de proiect.

Ce previziuni aveți pentru lunile rămase din acest an și care sunt estimările pentru viitorul apropiat?

Pe segmentul HoReCa, creștem în mod organic și avem în plan să ne dezvoltăm și să ne consolidăm poziția la nivel național, prin intermediul diviziei Frigonet Logistics. x

Sperăm că nu va fi cazul de încă o închidere, desigur, dar dacă se va întâmpla acest lucru, ne vom adapta, așa cum am mai făcut-o.


Fie că ne raportăm la pensiuni, lanțuri hoteliere, businessuri antreprenoriale mici sau mari, realitatea este că factorii de impact sunt aceiași, la o scară

mai mare sau mai mică, evident. Mar-ketingul rămâne însă una dintre cele mai importante soluții de menținere și dezvoltare pe termen lung în cadrul oricărui timp de organizație.Simplificând, marketingul poate îmbrăca diferite forme, însă orice strategie de marketing hotelier se cre-ionează astfel încât produsul turistic, prin valorile și specificitatea brandului, să ajungă la potențialii clienți. Cu o strategie realistă și o implementare corectă, specialiștii în marketing și proprietarii de unități hoteliere pot atinge și, de ce nu, depăși praguri maxime, în ceea ce privește veniturile obținute din rezervări.Ce își propun unitățile hoteliere să obțină prin marketing și care sunt principalii pași:y Intrarea cu succes pe piața de profil a unui nou concept sau produs hotelier y Optimizarea veniturilor, în special a numărului de rezervări și clienți y Notorietatea brandului și îmbunătăți-rea reputației

Principalii pași în realizarea obiectivelorUnul dintre cei mai importanți pași în re-alizarea obiectivelor de marketing este să îți adaptezi constant modalitățile de

implementare a strategiei noilor condiții de comportament al consumatorului. Există însă anumite elemente de bază care sunt valabile și aplicabile, indife-rent de situație, și, de cele mai multe ori, de domeniul de activitate, cum ar fi:

y Construcția unui website dedicat produsului – pagina de web este, fără îndoială, printre cele mai importante instrumente de lucru pentru a derula o campanie de marketing online. Oricare ar fi modalitatea prin care potențialul client a ajuns pe pagina dedicată, aces-ta este spațiul care-i oferă informații ce îl pot convinge sau nu să facă achiziția (rezervarea). De asemenea, website-ul poate genera vânzări directe, așadar funcționalitatea sa (care să conțină un motor de rezer-vare integrat, user și mobile-friendly) este crucială.

y Optimizarea - SEO (Search Engine Optimization) – odată dezvoltat websi-te-ul, este importantă optimizarea, astfel încât posibilii clienți să îl găsească ușor și rapid. Un website brut nu își atinge scopul. Folosirea elementelor de bază de marketing, precum un conținut relevant și cuvinte cheie (sau asocieri ale bran-dului cu locații, servicii etc.) oferă șanse mai mari ca website-ul să fie accesat.

y Identificarea diferențiatorilor și co-municarea acestora – vorbim aici despre a oferi servicii sau produse unice sau măcar diferite de ceea ce oferă competiția (suveniruri, mici cadouri de bun venit sau evenimente personalizate pe nevoile/soli-citările clientului). În comunicarea diferen-țiatorilor, puteți opta, de asemenea, pentru campanii de PR. Indiferent de acestea, calitatea serviciilor oferite clienților trebuie să fie punctul de plecare.

HOW TO HRB

Marketing

Când investim cu succes în marketing hotelier

Vorbim adesea despre trenduri în marketing și în special despre aplicabilitatea acestora în industria hotelieră. Ne concentrăm asupra unor strategii complexe, inventăm procese și proceduri de lucru pentru a ţine pasul, de fapt, cu adevărata provocare - creșterea veniturilor obţinute din îmbunătăţirea experienţei clientului.

ZSOLT MAKKAI, marketing executive

www.trendshrb.ro 33

Când investim cu succes în marketing hotelier

y Promovarea prin recomandare - în cadrul comunității locale, în cadrul agențiilor specializate (contra unor comisi-oane), dar și prin autoritățile de profil. Una dintre metodele de a crește vizibilitatea și de a ajunge la potențialii clienți este prezentarea informațiilor despre serviciile oferite (prin pliante, broșuri, online) către centre de turism, muzee sau centre de evenimente, care pot genera inclusiv parteneria-te ocazionale sau pe termen mediu și lung.

y Îmbunătățirea constantă în Social Media – dez-voltarea și adaptarea canalelor de FaceBook, Instagram, YouTube și cele de rating TripAdvisor sau Booking. Generarea de conținut permanent și de calitate, de către un specialist în marketing și în baza unui calendar bine stabilit, este o condiție esențială. Trebuie menționat aici un aspect foarte important, care este deseori ignorat sau trecut cu vederea: când vine vorba despre strategii de marketing hotelier, asigurați-vă că aveți foarte bine definite rolurile în cadrul hotelului. Mai exact, rolul mar-ketingului nu trebuie să se suprapună cu cel de vânzări sau invers. Există o percepție deformată asupra celor două roluri. Cele două sunt complementare, însă rolul

marketingului este acela de a comunica eficient mesajele centrale, în vederea creării oportunității de vânzare. Așa-dar, să facem Sales fără Marketing e ca și cum împingem o căruță fără cai.

y Definirea campaniilor dedicate de marketing – conținut personalizat, în baza unui target predefinit. Un plus poate fi integrarea în campanii a unor canale de tip GDS (Global Distribution System). Astfel, unitatea hotelieră devine accesibilă pentru clienții doriți la nivel regional sau mondial, alături de prestatori de servicii conexe, precum agenții de transport aerian, rutier, alte hoteluri etc.

Putem extinde lista, în funcție de obiectivele specifice (pot fi definite campanii derulate cu suportul influencerilor, folosind elemente de tip voice search, inteligență artifi-cială – AI, chatboți, UGC –, elemente de conținut generat de utilizatori, video-marketing sau remarketing), însă este esențial să ne concentrăm asupra experienței clientu-lui (trecut, actual și viitor). În cele din urmă, clientul nu plătește numai contravaloarea produselor sau serviciilor, ci experiența în cadrul hotelului. Aceasta poate genera rezultate vizibile și în ceea ce privește încrederea în brand și un procent crescut al clienților care revin și care gene-rează, la rândul lor (prin postări foto, video sau reviewuri), conținut utilizabil.

Comunicare la toate nivelurileȘi acum, să vedem și partea cealaltă a monedei. Comunicare trebuie să existe și în cadrul hotelului, cu maximă deschidere și flexibilitate. Când ceva nu funcți-onează, este crucial să recunoaștem că nu funcționea-ză și să încercăm o nouă abordare. Aceasta necesită acceptare, abilitatea de a reduce pierderile și de a începe din nou. De asemenea, necesită o capacitate puternică de a reflecta critic sau pragmatic. De exem-plu, care KPI pot fi îmbunătățiți? Ce face concurența mai bine decât voi? Cum puteți valorifica capacitățile și eforturile individuale și colective ale echipei pentru a obține rezultate mai bune? Iar managerii pot, și ar tre-bui, să solicite constant angajaților să adune informații valoroase. De exemplu, ce au constatat astăzi? Există vreo reclamație, vreun feedback sau există comenta-rii despre ceva anume? Angajații nu au tendința de a împărtăși acest lucru decât dacă li se cere explicit. La urma urmei, după cum se spune, dacă nu întrebi, nu primești. Să recunoaștem, fără o comunicare adecvată este mult mai dificil să atingi obiective și ținte. Adesea, hotelurile pierd oportunitățile de majorare a veniturilor din cauza comunicării ineficiente între departamente. Eforturile direcționate către o sinergie între departa-mente pot elimina această diviziune.Iar la final, să nu uităm: clienții se concentrează din ce în ce mai mult pe experiență, ca diferențiator, pe aceeași linie în ceea ce privește importanța ca preț și valoare. De aceea, este esențial să nu ne mai concentrăm în primul rând pe preț. Puteți identifica propuneri de vânzare unice, care nu au legătură cu prețul, și să oferiți ceva ce concu-rența nu poate egala? Acest lucru trebuie aplicat înainte, în timpul și după sejurul oaspetelui.Putem afirma că avem nenumărate opțiuni de imple-mentare, atât timp cât obiectivele setate sunt clare, sunt îndeplinite simultan condițiile de personal specific dedicat și clientul este prioritar. x

Unul dintre cei mai importanți pași în realizarea obiectivelor de marketing este să îți adaptezi constant modalitățile de implementare a strategiei noilor condiții de comportament al consumatorului.


HOW TO HRB

Restaurante

Top 5 greșeli pe care le fac operatorii HoReCa la început de drumPentru HoReCa, 2021 pare a fi un an al relansărilor, în care antreprenori din industrie sau din afara ei își reiau apetitul pentru investiții și pentru crearea de noi localuri. Pașii făcuți sunt timizi, există încă multă neîncredere, în special dacă ținem cont că lipsa de predictibilitate a afectat afacerile în mod dramatic. Deși 2020 a generat pierderi majore, în creștere cu 220% față de 2019, următoarele luni par a crea un ecosistem deschis investițiilor.

DRAGOȘ PANAIT, consultant horeca


În calitate de consultant HoReCa, am observat că există un mare interes pentru crearea de localuri noi și contribui activ la această tendință. Avem clienți care ne abordează pentru a-i ajuta să implementeze concepte pe care și le doresc de peste un an și pe

care pandemia le-a întârziat, dar și persoane care văd schimbarea industriei ca pe o oportunitate pentru crearea de branduri noi. În plus, avem inclusiv companii internați-

onale interesate de piața locală, ceea ce ne dovedește că industria HoReCa din România este una dinamică, după o serie de standarde.Asistând operatori din întreaga țară, pot spune că, deși există multe rețete ale succesului, adesea diferite între ele, există câteva căi ce pot duce către eșec. De aceea, vorbim în acest material despre cele mai frecvente greșeli pe care le fac antreprenorii la început de drum.

www.trendshrb.ro 35

Top 5 greșeli pe care le fac operatorii HoReCa la început de drum

1. Nu corelează poziționarea în spațiu cu cea de brandMi se întâmplă adesea să vorbesc cu antreprenori care au în minte un concept de restaurant și care caută un loc în care să îl amplaseze. Din punctul meu de vedere, de la creionare și până la așezarea fizică, într-un spațiu, con-ceptul este într-o continuă rafinare, menită să îl adapteze perfect specificului și necesităților zonei.Să gândești un restaurant integral la nivel teoretic, fără a studia nevoile consumatorilor din proximitate este una dintre cele mai mari greșeli pe care le poți face ca antre-prenor. Dacă ar fi să fac o paralelă, este ca și cum ai dori să convingi pe cineva de ceva și te-ai prezenta în fața sa cu un discurs standard, pe care nu îl adaptezi în niciun fel interlocutorului. Acest lucru se întâmplă adesea cu persoa-ne care sunt interesate de replicarea unor modele pe care le-au întâlnit în străinătate și care nu iau în considerare diferențele culturale și specificul local.Ca procedură, noi pornim de la ideea clientului și de la ceea ce dorește să facă și delimităm, în funcție de diferite criterii, ariile de interes - zone sau cartiere ale orașului. Ulterior, analizăm spațiile identificate, notând o serie de factori, precum accesibilitate, spații de parcare disponi-bile, trafic pietonal, vizibilitate din stradă, tipicul zonei (de birouri, rezidențială, mixtă, de vacanță) etc.Odată ce alegem un anumit loc, pornim de la analiza SWOT și avem în vedere toate oportunitățile și amenințările. Cre-ăm meniul, amenajarea și experiența în sine raportându-ne

la ideea inițială, dar adaptân-du-le premiselor menționate. Astfel, ne asigurăm că localul nostru pornește din start cu șanse de reușită.Dacă vrei să creezi un restaurant de fine dining, de exemplu, iar spațiul pe care l-ai identificat este într-o zonă de birouri, atunci trebu-ie să vii cu ceva adaptat și să creezi un meniu de business lunch, în linie cu conceptul, dar cu un preț accesibil și un timp de servire rapid, care să îți permită să generezi venituri în zilele săptămânii.

2. Vor să mulțumească pe toată lumeaUneori, antreprenorii la în-ceput de drum cer feedback de la cunoscuți, prieteni etc. și caută modalități de a-i mulțumi pe toți. Problemele intervin atunci când persoa-nele pe ale căror recenzii pun preț atât de mare nu sunt reprezentative pentru targetul restaurantului și pentru publicul plătitor.Am observat cum, la început, oamenii au tendința de a lua personal fiecare recenzie sau observație legată de proiectul

lor, dar acest comportament este dăunător pentru afacere. Într-adevăr, feedbackul este foarte important, dar este vital să analizăm și de unde vine, înainte de a lua măsuri care ar putea schimba cursul businessului.Tendința de a asculta opiniile tuturor și de a dori să reali-zezi ceva care să mulțumească pe toată lumea are o serie de consecințe, precum: meniuri foarte ample, cu preparate din diferite culturi gastronomice, inconsecvență în furnizori, meniuri, preparate și comunicare, lipsă de constanță în raport cu angajații. Toate acestea pot genera costuri di-recte și indirecte, pot face ca restaurantul să își piardă din particularități și pot crea dezechilibre la nivelul echipelor.

3. Nu își standardizează operațiunileUn alt aspect pe care l-am observat este că mulți dintre cei care vin pentru consultanță se așteaptă ca mai întâi să pornim operarea și, ulterior, să dezvoltăm procedurile. Într-adevăr, deși unele lucruri au nevoie de timp pentru a fi puse la punct, majoritatea proceselor și procedurilor pot și trebuie setate de la început, încă de la lansarea activității.Este important, de exemplu, să stabilești clar cine plasează comenzile de consumabile și de materii prime, care sunt furnizorii agreați și prețurile de achiziție, cum se fac des-chiderea și închiderea zilei.În plus, este extrem de important să existe fișe de post și standarde pentru angajați, astfel încât fiecare să aibă un checklist de responsabilități pe care trebuie să le bifeze zilnic. O asemenea abordare simplifică foarte mult lucru-rile, pentru că oferă atribuții concrete, repetitive fiecărui angajat, făcând ca munca sa să devină mult mai ușor de măsurat și urmărit, ceea ce crește nivelul de eficiență.

4. Alocă întregul buget investiției inițiale și nu își păstrează resurse pentru operareAntreprenorii la început de drum demarează proiectele având un buget pe care îl pot aloca. Adesea însă, acesta este depășit cu 20%, în medie, ceea ce face ca afacerea să înceapă sub presiunea generării unor venituri.Cu toate acestea, din experiența noastră, este vital ca aceștia să aibă resursele necesare pentru a susține activitatea în primele șase luni. Astfel, acordă timp creșterii organice, sustenabile a afacerii și rămân protejați atunci când apar cheltuieli neprevăzute.

5. Nu își fidelizează angajațiiResursele umane sunt cele mai valoroase resurse ale unei afaceri HoReCa. De aceea, consolidarea echipei și susținerea angajaților reprezintă un obiectiv important pen-tru fiecare antreprenor, indiferent de experiența sa. Uneori, operatorii sunt atât de prinși în activitățile cotidiene, încât uită că, pentru a oferi servicii și produse de calitate, au nevoie de echipe mulțumite, motivate, care pun pasiune în ceea ce fac.De fiecare dată când predau un restaurant, mă asigur că el vine la pachet cu o strategie dedicată resurselor umane, că angajații beneficiază de condiții bune și că există un ecosistem care răsplătește talentul și discipli-na. Obiectivul meu este să aduc împreună și să formez profesioniști buni, care funcționează ca ambasadori de brand și care se identifică cu obiectivele de creștere ale companiei. Odată ce operatorul înțelege această nevoie și pune în aplicare tacticile de loializare, șansele de a avea succes cresc. x

Resursele umane sunt cele mai valoroase resurse ale unei afaceri HoReCa. De aceea, consolidarea echipei și susținerea angajaților reprezintă un obiectiv important.

Izolat, au existat proprietari de unități hoteliere care au oferit, pe lângă salarii compensatorii, empatie, înțelegere și consiliere. În rest, uși închise și solicitări fără răspuns.Cei afectați s-au reorientat către alte industrii. Mai mult decât atât, cei care provin din anumite medii sociale

defavorizate au decis că pot supraviețui și fără a munci, și „s-au descurcat”. Pe acest fond, a venit relaxarea mult dorită și mult așteptată. Nu se mai poartă mască în exterior, terasele sunt deschise, la fel și hotelurile. Dar cine deserveș-te turistul, oaspetele?În 2020, mulți hotelieri și proprietari de hoteluri erau focusați

doar pe cifre, devenind cumva mai mult contabili decât manageri. Abordarea aceasta este de înțeles atunci când măsurile de sprijin oferite de statul român întârzie să apară - M2 devine M22, iar M3 a dispărut înainte să apară.

Cum arată situația actualăConform Bloomberg, în pofida ratei foarte ridicate a șoma-jului la nivel general, Europa este pe cale să se confrunte cu o criză majoră a forței de muncă. În Franța există deja o temere majoră că anumite hoteluri și restaurante nu vor

Payback time în industria ospitalitățiiPierdere de 50.000 de oameni. Astfel se poate rezuma anul 2020 pentru industria ospitalității. Această pierdere a venit peste deficitul de personal de 20% deja prezent în 2019 și a demonstrat, pe lângă problemele de natură economică, și o majoră lipsă de comunicare, empatie și inteligență emoțională. Departamentele de resurse umane s-au transformat treptat în simpli executanți ai deciziilor proprietarilor, de cele mai multe ori fără a putea include în discuție existența sau derularea unui management de criză și identificarea de soluții optime, atât pentru angajați, cât și pentru angajatori.

ROCSANA BORDA, HR SPECIALIST

TURISM HRB

Resurse umane


www.trendshrb.ro 37

putea fi redeschise din cauza lipsei de personal, iar Guvernul francez analizează posibilitatea de a oferi anumite avantaje fiscale companiilor din industria ospitalității, tocmai pentru a putea fi posibilă creșterea salariilor și atragerea de noi lucrători sezonieri sau permanenți. Cunoscut fiind contextul european, România doar așteaptă. Există deja o criză majoră de personal. Specialiș-tii din resurse umane prezintă propuneri variate către proprietari, dar primesc același răspuns: „Nu este buget!”. Situația este, așadar, următoarea: nu există suficient buget alocat, banii de la statul român vor veni abia în 2022, târgurile de cariere nu s-au putut susține în perioada pandemiei din cauza restricțiilor impuse de autorități, învățământul dual a fost foarte afectat în 2020, școlile de me-serii sunt doar cu titulatura, iar primul ministru afirma într-un interviu televizat că soluția este aducerea forței de muncă din Asia. Poate că ar fi o soluție pe termen scurt, dar cum procedăm în cazul în care sunt țări în carantină? Ce se în-tâmplă cu sezonierii? Cum se derulează în aceste condiții contractele pe perioadă determinată? Și, peste toate acestea, necesarul de forță de muncă depășește contingentul admis de către guvern.Este evident că în perspectiva ridicării restricțiilor și cu penuria de forță de muncă la nivel european, fără politici publice de atragere a oamenilor din diaspora, de educare și creștere a forței de muncă autohtone, ospitalitatea va deveni o lume despre care doar vom povesti cei câțiva care vom fi rămas în această industrie.Salariile mici din industria ospitalității, banii oferiți „la negru” sezonierilor și instituții locale care „nu văd” aceste aspecte, lipsa de educație a angajaților și lipsa de empatie și micro-managementul proprietarilor de hoteluri, precum

și credibilitatea redusă a unor manageri, dar și declarația că „trebuie să recuperăm ce am pierdut” adâncesc acest deficit major de personal. Toate acestea, alături de lipsa de co-municare și de implementare a măsurilor de sprijin, au dus, de asemenea, la ceea ce se poate numi „payback”-ul oamenilor din industria ospitalității.

Ce soluții ar putea fi viabilePrin urmare, iată câteva varian-te de ieșire din criză și cum s-ar putea implementa:• Investiții în educație - cola-borarea strânsă între jucătorii din industria HoReCa și licee/școli profesionale, cu implicarea directă și a părinților. Implicarea celor trei părți, prin susținere și empatie, ar putea fi o soluție pe termen mediu și lung. De asemenea, redeschiderea că-minelor în care copiii din mediul rural și din mediile defavorizate să poată fi cazați pe durata

desfășurării studiilor ar putea crește numărul celor care doresc să îmbrățișeze o carieră în domeniu; • Politici guvernamentale, care să conțină măsuri specifice de susținere a industriei ospitalității;• Politici de incluziune socială pentru cei care provin din comunități defavorizate;• Empatie și Comunicare la nivel de management și ownership – micro-managementul venit din partea propri-etarilor, lipsa de empatie din partea unor manageri, care acum s-au văzut în postura de a-și sufleca mânecile și a fi executanți, nu fac altceva decât să alunge oamenii și așa puțini, care vor să vină către această industrie. Un mediu de lucru cald, ospitalier, cu programe de induction și trai-ninguri care să determine creșterea încrederii noilor veniți ar spori stabilitatea și gradul de implicare al acestora;• Promovarea industriei, a beneficiilor mediului de lucru, în online-ul tinerilor – TikTok, Instagram, prin podcasturi cu an-gajați din industrie, care s-au dezvoltat/au crescut organic;• Versatilitate – promovarea și atragerea generațiilor de 40+ și 50+: trebuie să renunțăm la ipoteza că toți sunt plafonați, cei mai mulți dintre ei sunt persoane implicate, care își doresc și au nevoie de un loc de muncă;• Suplimentare personal extracomunitar – acesta va reprezenta o proporție semnificativă a forței de muncă din industrie. Cu cât investim mai mult în integrarea lor în cultura noastră, prin implicarea în activități de echipă, cu atât aceștia vor fi mai dedicați.Școlarizarea în mediile defavorizate, educația în mediul rural, politicile publice de integrare a forței de muncă, în locul plății de ajutoare sociale, ar putea fi așadar câteva soluții pe termen mediu și lung.Există și inițiative lăudabile, precum deschiderea OHMA by Winsedswiss la Oradea și, mai recent, la Brașov, un promotor al excelenței în educație, care își dorește și reușește să ofere educație la cele mai înalte standarde. Însă, fiind singura inițiativă de acest fel la nivel național, este doar o picătură de educație în marele ocean al lipsei de educație și implicare.Ospitalitatea este un mod de viață, iar atitudinea, pe lângă serviciile oferite conform standardului unui hotel, este cea care va face diferența atunci când vine vorba despre percepția oaspetelui. x

Ospitalitatea este un mod de viață, iar atitudinea, pe lângă serviciile oferite conform standardului unui hotel, este cea care va face diferența atunci când vine vorba despre percepția oaspetelui.


Pe măsură ce destinațiile din întreaga lume se redeschid, există o conștientizare crescândă în rândul consumatorilor, companiilor și guvernelor cu privire la necesitatea de a acorda prioritate nu numai profitului, ci și oamenilor și planetei. 66,4%

dintre consumatorii din întreaga lume doresc să aibă un im-pact pozitiv asupra mediului prin acțiunile lor zilnice în 2021, potrivit aceluiași studiu Euromonitor International, care a stat la baza acestui articol.Turismul intern poate contribui la redresarea pe termen scurt și mediu a acestei industrii, însă este nevoie de o schimbare radicală pentru a consolida rezistența la ceea ce se întrevede pe viitor în acest sector. Scandinavia este exemplară în ceea ce privește angajamen-tul și conștientizarea durabilității, 65% dintre companiile de turism de aici au implementat deja o strategie de durabilitate.De altfel, primele 20 de locuri din topul ţărilor ce oferă călă-torii durabile se află în Europa. Suedia este clasată pe primul loc, fiind urmată de Finlanda și Austria. Concentrată pe conceperea unei strategii de turism durabil, Suedia lucrează la promovarea turismului rural și regional

în orașele de bază. Țara beneficiază, de asemenea, de o in-frastructură de transport eficientă și de forme alternative de călătorie. În ceea ce privește cazarea durabilă, Suedia vine în întâmpinarea oaspeţilor cu modelul de arhitectură și design eco-chic nordic, deja cunoscut și premiat.

Dincolo de trenduriO provocare cheie pentru jucătorii din sectorul de travel și turism este identificarea schimbărilor pe termen scurt versus cele pe termen lung, fiind vital să se înţeleagă atitudinile, comportamentele și valorile consumatorilor.Pandemia a accelerat digitalizarea sub formă de cumpără-turi online, experiențe virtuale și lucrul de acasă, alături de obiceiuri de călătorie mai ecologice, precum mersul pe jos și cu bicicleta. Unde este posibil, turismul intern a înlocuit călătoriile internaționale. În Europa de Vest, 22% dintre jucă-torii cheie din această industrie nu se așteaptă ca oamenii să revină la obiceiurile lor de călătorie de dinaintea crizei. Acest lucru este un rezultat al presiunii crescute exercitată asupra familiilor cu venituri medii, combinat cu o conștientizare mai

mare a efectelor negative ale turismului asupra mediului.

Exemple pentru un mediu sustenabilUn mediu natural înfloritor este unul din-tre principalele premise pentru o ofertă turistică de succes și durabilă. Pilonul pe care se bazează durabilitatea mediului conține cinci elemente: climă, bogăţia na-turală, gradul de poluare, energia și apa. Acest pilon reprezintă sănătatea generală a unei țări în ceea ce privește mediul, biodiversitatea și resursele naturale. Mozambic este în top în ceea ce privește durabilitatea mediului. Țara are nume-roase parcuri naționale și arii protejate gestionate chiar de comunitatea din zonă. Oamenii de aici protejează biodiversitatea oferind un turism bazat pe natură, ceea ce reprezintă o sursă alternativă de venit.

TURISM HRB

Tendințe

Principii și exemple de bună practicăNoile tulpini ale COVID-19 determină o predictibilitate slabă în ceea ce priveşte recuperarea industriei de travel şi turism. Interdicțiile de călătorie, restricțiile și protocoalele de sănătate reprezintă în continuare provocări, iar pandemia a dezvăluit defectele și limitările în modelele de turism bazate pe volum. În schimb, valorile de mediu și sustenabilitate se întrevăd a fi la baza noilor strategii, conform unui studiu realizat de compania de cercetare Euromonitor International.

CĂTĂLINA MATEI

www.trendshrb.ro 39

Slovenia a încorporat și ea turismul durabil în strategia de marketing a țării prin campania de succes I Feel sLOVEnia. Statul sloven este unul dintre semnatarii fondatori ai Coali-ției Viitorul Turismului și membru al Consiliului Global pentru Turism Durabil.Belgia a adoptat o abordare a turismului regenerativ, iar India lucrează la tranziția către energie regenerabilă pentru a ajuta la reducerea emisiilor.

Studiu de caz: MozambicGuvernul Mozambicului a acordat comunităților locale drepturi exclusive pentru gestionarea a două mari și importante zone de conservare: Rezervaţia marină Maputo și Rezervaţia Ponta do Ouro, ambele cunoscute pentru diversitatea faunei sălbatice.În parteneriat cu Ministerul Turismului și Institutul Național de Turism din Mozambic, cu sprijin financiar din partea instituțiilor internaționale de dezvoltare, Ahi Zamene Che-mucane (AZC), o asociație comunitară pentru gestionarea durabilă a resurselor naturale, a lucrat alături de comunită-țile locale pentru a dezvolta turismul durabil în zonă. Acest lucru s-a făcut prin construirea unor resorturi ecologice, în administrarea cărora sunt antrenaţi localnici. Profiturile sunt direcționate înapoi în comunitate, fapt care, în 2020, când restricțiile din cauza pandemiei au adus o lipsă de alimente, a acționat ca un colac de salvare pentru familiile locale.

Economie susținută de turismul internO țară care depinde, într-o proporţie mare, de turismul extern devine vulnerabilă la amenințări precum dezastre naturale, terorism sau pandemii, care pot pune în pericol locurile de muncă și comunitățile în general. Un exemplu în acest sens ar fi Hong Kong. Serviciile de ospitalitate de aici, apropierea de dinamica economie chi-neză sau statutul său de centru financiar global, nu au ferit Hong Kong-ul de urmările COVID-19. Ca răspuns, în iunie 2020, Consiliul de Turism din Hong Kong a creat o platformă digitală centrală în cadrul campaniei Hello Hong Kong, care le-a permis locuitorilor să descopere comorile orașului și să încurajeze turismul intern. Localnicii pot crea itinerarii per-sonalizate, în cadrul cărora pot vizita restaurante, atracții și pot face cumpărături din aproximativ 120 de locații diferite.Platforma a colaborat, de asemenea, cu cei patru furni-zori principali de carduri de credit din Hong Kong - Visa, MasterCard, Union Pay și American Express - pentru a lansa oferte exclusive de la companiile locale, precum și o serie de loterii prin care consumatorii pot câștiga sume de 10.000 HKD, bani ce provin din subvenții guvernamentale. Inițiativa va rămâne în vigoare inclusiv anul viitor și va fi deschisă și vizitatorilor internaționali.

Strategii pentru turism durabilFiecare destinație se confruntă cu propriul set de provocări pentru a menține mediul sănătos. Crearea de valoare este fundamentală pentru succes, în acest sens. O măsură

eficientă este ca suma strânsă din cheltuielile vizitatori-lor să fie livrată comunităților locale. Este necesară, de asemenea, încurajarea vizitelor mai lungi ale călătorilor și a cheltuielilor zilnice mai mari a acestora, promovarea operatorilor locali și abordarea cu seriozitate a turismului de sezon.Țările din regiunile nordice, din Pacific și din America sunt în topul 10 al turismului durabil, ceea ce arată că acest segment are multe forme, indiferent de nivelul de dezvol-tare al țărilor.Islanda este în fruntea clasamentului, în ciuda provocărilor. Țara are unul dintre cele mai slabe scoruri în ceea ce pri-vește numărul vizitatorilor internaționali. Cu toate acestea, cheltuielile zilnice mari per vizitator contribuie la compen-sarea acestuia. Traseul principal din Islanda conectează toate orașele majore și ajută la dispersarea vizitatorilor și a bogăției în întreaga țară.Noua Zeelandă este exemplară, de asemenea, în ceea ce privește rezistența, datorată pieței de turism intern puternic dezvoltate și a nivelurilor ridicate de cheltuieli per vizitator, dar și a frecvenţei mari de călătorie pe cap de locuitor, ceea ce îi face lideri în turismul regenerativ.

Un model bazat pe valoareDe peste un deceniu, Cipru s-a concentrat pe durabilitate. Țara s-a îndepărtat de o strategie bazată pe volum către o abordare bazată pe valoare, care a contribuit la creșterea cheltuielilor zilnice per vizitator și a sejururilor mai lungi. Inițiativa turistică durabilă din Cipru a fost prima care s-a alăturat inițiativei globale privind excluderea materialelor plastice din turism.Un alt exemplu este Ecuadorul, care a adus o îmbunătă-ţire continuă în turismul durabil. Împreună cu Bolivia, țara adoptă o abordare diferită a conservării naturii, biodiversi-tății și comunităților locale. Aceasta recunoaște drepturile pentru natură în constituția sa, cu dreptul de a exista, de a înflori și de a se regenera.

Studiu de caz: AustraliaTourism Australia a comercializat un program de lucru, denumit Holiday Maker, către o audiență de peste 16 mili-oane de persoane, cu vârste cuprinse între 18 și 30 de ani, din Marea Britanie, Germania și Franța. Ideea a fost să-i atragă pe tineri să călătorească în Australia și să rămână în țară cu o viză de muncă temporară.În urma acestui program, 61% dintre vizitatori au călătorit în afara principalelor orașe ale țării în timpul șederii lor în Australia. Zonele regionale au câștigat 26% din cheltuielile de turism din acest grup. Programul îi încurajează pe turiști să rămână în țară mai mult timp, să viziteze locuri mai puțin populare și să cheltuiască banii câștigați în Australia.Scopul acestui program este de a crea mai multă valoare și de a atrage vizitatori cu „randament ridicat”. Acest lucru sprijină comunitățile locale dincolo de marile orașe, creând un model viabil și durabil din punct de vedere economic. x

O țară care depinde, într-o proporție mare, de turismul extern devine vulnerabilă la amenințări precum dezastre naturale, terorism sau pandemii, care pot pune în pericol locurile de muncă și comunitățile în general.


Editarea și tipărirea lucrărilor de Economie a Vinului, postularea noii paradigme istorice privind prezența vitis vinifera pe teritoriul României (Cultura Cucu-teni), prima carte despre Cramele din țara noastră - cu extensie AR (realitatea augumentată), diligențe

pentru inițierea unor legi din partea altor ministere decât cel al Agriculturii (Culturii, Turismului, Ministerul Muncii și Protec-ției Sociale, Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul Educației și Cercetării, Mediului, Ministerul Românilor de Pretutindeni, Ministerul Fondurilor Europene ș.a.m.d.) sunt câteva exemple ale noilor teme abordate de Vinarium – Institutul Vinului.

ObiectivePentru realizarea scopului propus, asociația va avea urmă-toarele obiective: • Afirmarea valențelor istorice, de identitate, sociale, econo-mice și culturale. Inițierea unui grup de lucru interministerial și elaborarea unui proiect de lege pentru introducerea vinului în patrimoniul cultural;• Sprijinirea cercetărilor din domeniu într-un spectru pluri-disciplinar - S-au făcut deja demersuri pentru atragerea unor cercetători din domeniile: istorie, arheologie, antropologie, (paleo)botanică, viticultură, lingvistică, IT;• Valorizarea istoriei și prezentului domeniului, emiterea unor proiecții ale viitorului, elaborarea analizelor și strategiilor în

baza studiilor coordonate;• Impunerea pe agenda publică, politică și administrativă a inițiativelor care conduc la o armonizare a potențialului do-meniului și a stării de fapt - După modelul Franței, încercăm „apărarea” vinului prin mai multe legi și asimilarea acestuia ca bun al patrimoniului cultural;• Crearea de concepte avangardiste pentru oenoturism, oenoentertainment, spa, oenofarmacosmetice, suplimente alimentare pe bază de substanțe extrase din struguri și vin - Se lucrează la trasarea corectă a granițelor oenoturismului, cu toate extensiile posibile: pescuit, trekking, bike tours, bird watching, ateliere culinare, călărie, golf (inclusiv simulatoare de interior), tenis, spa, evenimente culturale ș.a.m.d.;• Studii și proiecte pentru comerț modern bazat pe tehnologii avansate - Avem o bază importantă de studii proprii în acest sens, dar ne lipsesc resursele pentru valorificarea acestei baze;• Crearea de producții de film documentar, film artistic în domeniile de interes;• Organizare de festivaluri de film oenovideo, emisiuni TV, emisiuni radio. Materiale online (clipuri, tutoriale, podcasturi, live, streaming, cloud);• Cercetare, dezvoltare, implementare – Studii multidisci-plinare care au legătură cu vinul – agronomie, geografie, geologie, arheologie, (paleo)botanică, biologie, fizică-chimie, antropologie, sociologie, filologie, istorie, economie, artă, studii medicale (inclusiv metode alternative), fără a se limita

Asociaţia Vinarium militează pentru implementarea noilor curente de gândire și a descoperirilor tehnologice și știinţifice pentru o viaţă mai bună, pentru obţinerea unei valori adăugate cât mai mari, pentru afirmarea continuităţii istorice vitivinicole și a ridicării gradului de cunoștinţe specifice atât pentru profesioniști, cât și pentru iubitorii vinului, pentru înregistrarea vinului ca bun al patrimoniului naţional.

CĂTĂLIN PĂDURARU, critic de vin

de Vinarium – Institutul VinuluiNoile teme abordate

BARTRENDERHRB

Vinarium

exclusiv la aceste domenii;• Realizarea de aplicații on și offline, softuri, programe pentru Inteligența Artificială (AI), neurofeedback și Realitate Augmentată (AR) în domeniul vinului și a domeniilor conexe;• Înființarea unor școli de gândire, școli de calificare/meserii în domeniul vinului; • Experimente reușite – în premieră mon-dială: Sunetul Vinului, Evaluarea Vinului prin tehnici neurofeedback;• Formarea unui curent de gândire, asimilat la nivelul mediului academic și de cercetare, dar și în mentalul colectiv, pentru exploatarea plenară a vinului (și a domeniilor și produselor conexe) ca resursă strategică, de primă importanță, capabilă să aducă o creștere semnificativă a bunăstării generale, o creștere a nivelului de trai în zo-nele rurale – factori esențiali în politicile de creștere demografică și migrație inversă;• Creșterea atractivității centrelor turisti-ce și a centrelor urbane, prin includerea activităților oenogastronomice ca parte a industriilor creative;• Înființarea unui Muzeu al Vinului (pro-iectare, realizare, atragere finanțări pentru Muzeul Vinului);• Organizare și susținere de concursuri nați-onale și internaționale de vinuri, editare cărți, reviste, ziare, foi volante în domeniul vinului;• Consultanță pentru și/sau creare branding pentru firme, regiuni viticole sau brand de țară - branding multisenzorial, brand umbrelă geografic, brand viticol de țară bazat pe noile descoperiri și plasarea viticulturii de aici în primul „sertar istoric”;• Realizarea și testarea modelelor demon-strative (funcționale, experimentale) pentru produse, tehnologii, metode, sisteme sau servicii noi sau cu îmbunătățiri semnificati-ve din domeniu sau de prioritate publică;• Sprijinul și educarea operatorilor din domeniu pentru protejarea mărcilor comer-ciale/ brevetelor/ inovațiilor și invențiilor și consolidarea brandurilor umbrelă geografică;• Inițierea unor campanii de lobby pentru includerea României în cât mai multe lucrări naționale și internaționale în care se face referire la domeniu;• Susținerea ofertei de produse vitivini-cole a producătorilor de vinuri către marii vânzători online, retaileri și cash & carry, touroperatori, în vederea includerii acestor produse în ofertele proprii și în pachetele de servicii turistice;• Includerea rutelor turistice vitivinicole în circuitul european și internațional;• Elaborarea de propuneri pentru îmbună-tățirea infrastructurii de drumuri a zonelor publice adiacente și a căilor de acces spre obiectivele turistice vitivinicole; • Inițierea unei campanii eficiente de promovare a produsului turistic vitivinicol, pe bază de măsurători științifice;

• Studii pentru bune practici în viticultură eco, bio, biodinamică și alte căi inovative de limitare a impactului negativ al activității umane în raport cu mediul, precum și studii pentru bune practici în industria ospitalității și în învățământul de specialitate;• Elaborarea de strategii individuale, locale și naționale pentru creșterea vizibilității vitiviniculturii românești pentru o mai bună conversie comercială și de influență pe plan mondial. Integrarea spațiilor etno-cul-turale românești sub un brand unic;• Monitorizarea activității organismelor de stat, administrației centrale și locale, funcționarilor, tuturor factorilor de decizie – privind îmbună-tățirea statutului vinului și a domeniilor conexe, a reglementărilor, alinierilor legislative după modele de succes din alte țări, acte normative, de clasificare / ierarhizare, marcare etc;• Enoturism. Elaborare și atribuire de standarde de calitate/ performanță pentru entități juridice și lucrători. Monitorizare, ierarhizare în industria ospitalității;• Implementarea în domeniu a tehnologii-lor avansate, robotică, Inteligență Artificială (AI), Realitate Augmentată (AR) etc.;• Susținerea producătorilor de vin pentru exportul produselor finite, precum și pentru creșterea valorii adăugate a produselor/ serviciilor din domeniu;• Promovarea culturii Cucuteni (cultura Tri-polia) și a altor culturi vechi prin deschide-rea/ redeschiderea șantierelor arheologice în colaborare cu autoritățile competente;• Elaborare studii de piață, cercetare-apli-cată pentru România și străinătate;• Activitate susținută pentru păstrarea și afirmarea identității soiurilor de viță de vie românești;• Amprentare soiuri, vinuri prin diferite metode unanim acceptate sau prin unele noi, inovative și constituirea unei baze de date în domeniu;• Monitorizarea pieței vinului prin măsură-tori de consum, vânzări, tranzacții, precum și dinamica comportamentului de consum;• Inițierea de campanii sub egida VINA-RIUM – Institutul Vinului pentru înființarea Muzeului Național al Viei și Vinului (MNVV) și a Agenției de Promovare a Viei și Vinului; • Studii de terroir, schimbări climatice, care vor evidenția modul în care particularitățile unei anumite regiuni – clima, solul, poziția geografică și tradiția – influențează vinul produs în acele regiuni;• Recompensarea unor personalități din domeniu pentru activitatea lor sau perfor-manțele obținute;• Înființarea unor centre de cercetare în domeniul viniculturii, sprijinirea cercetării și cercetătorilor din vitivinicultură și alte do-menii pentru delegații în străinătate și/ sau publicarea articolelor științifice în reviste cu relevanță. x


Alexandrion Group a lansat un nou produs, simultan în România și la nivel internațional – Kingsbury London Dry Gin, o băutură premium, distilată în Italia și îmbuteliată la Distileriile Alexandrion Saber 1789, din județul Prahova. Kingsbury este un London

Dry Gin tipic, obținut din alcool etilic agricol, cu arome introduse exclusiv prin redistilare în distilatoare tradiționale, în prezența tuturor plantelor naturale utilizate. Are o concentrație alcoolică de 40%.Logistică: 0,7 L și 1 L;Producător: Alexandrion Group;Adresă: Str. Nicolae Grigorescu, 075100 Nr. 19 A, Otopeni, Ilfov;Tel.: 0799 402 404; Website: www.iconicdrinks.shop;Contact: [email protected].

Kingsbury London Dry Gin, nou la Alexandrion Group

ACTUAL HRB

Nou în HoReCa

Lenor Sensitive Professional este un balsam professional pentru țesături, marca Procte&Gamble Professional, sigur de utilizat pe textile albe și colorate, la temperaturi de spălare de la 20° până la 95°C. Urmăriți întotdeauna instrucțiunile specifi-cate pe eticheta materialului.Logistică: 4,75 l;Producător: Procter & Gamble;Adresă: Bd. Dimitrie Pompeiu 9-9A, Building 2A, Sector 2, Bucuresti;Tel.: 021 301 11 10; Website: ro.pg.com.

Lenor Sensitive Professional

Ballantine’s și-a extins portofoliul cu o nouă versiune mai dulce – Ballantine’s 7 Bourbon Barrel Finish, un whisky produs după tradiția scoțiană. Creat de Master Blender-ul Sandy Hyslop, având la bază o selecție de whisky-uri maturate individual, noul Ballantine’s 7 Bourbon Barrel Finish este lăsat la învechit timp de 7 ani în butoaie de stejar, după care este pus la odihnit în butoaie de bourbon importate din Statele Unile ale Americii. Logistică: 0,7 L;Producător: Pernod Ricard;Contact: [email protected].

O nouă versiune Ballantine’s: 7 Bourbon Barrel Finish

Grupul italian Lavazza a relansat brandul Gran Café Paulista, dedicat segmentului HoReCa. Concepută pentru prima oară la Torino, în 1961, ca urmare a colaborării grupului Lavazza cu Institutul Brazilian de Cafea, Gran Café Paulista este prima cafea single-origin arabică braziliană din portofoliul Lavazza, cu note de ciocolată și fructe uscate. Loială tradiției, noua variantă celebrează calitatea cafelei naturale din Brazilia.Logistică (ambalaj, cantitate): 1.000 g;Producător: Lavazza;Website: www.lavazza.ro.

Relansare Gran Café Paulista

Unilever Food Solutions a lansat pe piața locală noile produse The Vegetarian Butcher: Raw NoBeef Burger (alternativă vegană la burger), NoChicken Nuggets (alternativă vegană la nuggets de pui), NoHotDog (produs vegan alternativ la hotdog), NoMince (alternativă vegană la carne tocată), Little Willies (alternativă vegetariană la cârnăciori) și NoChicken Chunks (alternativă la bucățile de pui).Producător: Unilever Food Solutions; Distribuitor: Unilever South Central Europe SA; Adresă: Bdul Republicii 291, Ploiești; Tel-Verde: 0800 150 150;Website: www.ufs.com;Contact comenzi: 0722 518 109.

The Vegetarian Butcher este prezent și în România

antreprenor În pandemie - trends hrb

Documents