anexo lineam eval

LINEAMIENTOS PAR A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE NIVELES DE ENLACE A DIRECTOR GENERAL U HOMÓLOGOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA F EDERAL

ANEXO

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS SERVIDORES

PÚBLICOS DE NIVELES DE ENLACE A DIRECTOR GENERAL U HOMÓLOGOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL

A. La Evaluación del Desempeño de los servidores públicos de la Administración

Pública Federal La implantación y operación de la evaluación del desempeño que se aplique en las dependencias y entidades deberá:

• Impulsar el desempeño institucional, de los equipos de trabajo y de los servidores públicos.

• Permitir la detección y cierre de brechas entre los objetivos y las metas de la

institución, y los objetivos y las metas individuales y colectivas. • Clarificar a los servidores públicos lo que se espera de ellos.

• Propiciar el desarrollo de capacidades y habilidades del talento humano de la

institución. • Fortalecer las relaciones funcionales entre los servidores públicos con base en el logro

de resultados. • Proveer un método objetivo de evaluación del desempeño del talento humano. • Facultar a los servidores públicos para:

o El despliegue y la descripción de metas de desempeño individual o La correcta aplicación del método y las herramientas de evaluación o La participación y conducción adecuada de las reuniones de seguimiento al

desempeño mediante diálogos de desarrollo B. Criterios para el establecimiento del método para la evaluación del desempeño. La Dirección General de Recursos Humanos determinará el método para evaluar el desempeño de los servidores públicos de su dependencia o entidad con base en los criterios siguientes:

a) Que proporcione soporte a todos los implicados en el proceso, incluyendo la capacitación sobre el uso y función del método de evaluación, mecanismos para

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atender y aclarar dudas, motivar a evaluadores y evaluados, y fomentar una cultura de evaluación permanente para asegurar la confiabilidad del proceso y reducir los efectos de distorsión inducidos por el evaluador o los evaluados.

b) Que involucre al menos dos evaluadores, especialmente en la evaluación de los

estándares de actuación profesional. c) Que aplique mecanismos de control para detectar errores subsanables que puedan

afectar la utilidad y aceptación de la evaluación del desempeño, a fin de mantenerla actualizada y acorde con los objetivos y necesidades de la dependencia o entidad, así como de la Administración Pública Federal.

d) Que sea económico, sencillo, operable, de fácil administración y oportuna aplicación. e) Que permita su eventual estandarización y que sea homogéneo para los distintos

rangos de puestos. f) Que permita mantener actualizados los registros y que conserve un acervo histórico de

los mismos. g) Que considere la comunicación de los resultados de los procesos de evaluación. h) Que asigne responsabilidad para la recepción de datos, la supervisión, la retro-

información y la preparación de informes y reportes. i) Que permita verificar periódicamente los datos sobre desempeño. j) Que asegure que el análisis de los resultados de desempeño contenga bases de

comparación estadística. k) Que asegure una conexión significativa entre el sistema de medidas de desempeño y

los procesos importantes de toma de decisiones (p. ej.: detección de potencial, diagnóstico de necesidades de capacitación y aprendizaje, detección de áreas de mejora, oportunidad o mantenimiento y tomar, en su caso, decisiones de movilidad y desarrollo, compensaciones al personal, establecimiento de metas, formulación de políticas, asignación de recursos, evaluación de programas de recursos humanos, etc.).

l) Que permita mejorar continuamente los resultados de desempeño, buscando el

equilibrio entre la necesidad de perfeccionamiento y la de examinar los patrones de desempeño con constancia.

m) Que involucren metas e indicadores susceptibles de medición u operacionalización y

que sean realistas y objetivos. n) Que las metas de desempeño individual se deriven, desplieguen y describan a partir de

los objetivos y metas institucionales, así como de los objetivos de desempeño del puesto que ocupe el servidor público a evaluar, tomando en cuenta también las funciones del puesto que ocupa.

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o) Que utilice parámetros objetivos para medir el desempeño, desarrollados con la

participación y conocimiento previo de los servidores públicos de carrera que se sujetarán a ellos y que tales parámetros reflejen resultados, no esfuerzo.

p) Que promuevan el seguimiento y retro-información de los resultados de la evaluación

del desempeño para la mejora continua de los servidores públicos de carrera. q) Que genere registros compatibles con el Registro.

r) Que el procedimiento de evaluación considere la complejidad inherente al desempeño

de las funciones del servidor público, las condiciones específicas bajo las cuales se llevan a cabo las actividades propias del mismo, así como aquellos factores imprevistos que pudieran afectar su desempeño.

C. Despliegue y descripción de las metas de desempeño individual de los servidores

públicos a partir de los objetivos y metas institucionales de la dependencia, órgano desconcentrado o entidad.

Para el despliegue y descripción de las metas de desempeño individual de los servidores públicos, la Unidad solicitará anualmente a las dependencias y entidades validar e integrar en un catálogo los objetivos y metas institucionales, identificados por unidad responsable. En ese catálogo también deberá señalarse la fuente de la cual provienen los objetivos y metas institucionales. El catálogo validado e integrado deberá ser remitido a la Unidad de acuerdo a lo señalado en los numerales 6.2.2 y Sexto Transitorio de los Lineamientos de los que forma parte este documento. Las Direcciones Generales de Recursos Humanos promoverán que las metas de desempeño individual sean desplegadas y descritas por los evaluadores y los evaluados en un marco de corresponsabilidad. Las propuestas de metas, indicadores y parámetros de desempeño individual se establecerán, de acuerdo con lo señalado en el numeral 6.2.2 de los Lineamientos de los que forma parte este documento y el Anexo I.A “Metodología para el Despliegue y Descripción de Metas de Desempeño Individual”. D. Evaluación de las metas de desempeño colectivo por unidad responsable Se evaluará el cumplimiento de las metas de desempeño colectivo a partir de los resultados obtenidos por la unidad responsable en el cumplimiento directo de sus metas institucionales. Dicho resultado deberá corresponder al que se reporte formalmente a las áreas encargadas de la concertación o seguimiento al desempeño institucional en la Administración Pública Federal. Las unidades responsables podrán elaborar una propuesta de metas de desempeño colectivo en caso de no disponer de un sistema formal de metas institucionales. El Titular de cada unidad responsable será quien determine los parámetros de valoración de las metas de

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desempeño colectivo, así como de asentar, en su momento, la calificación que corresponda al momento de aplicar la evaluación del desempeño. El resultado global en el cumplimiento de las metas institucionales de cada unidad responsable será asignado a todos los servidores públicos adscritos a dichas unidades, para ser integrado en la calificación final de la evaluación del desempeño individual. Las Direcciones Generales de Recursos Humanos, integrarán las metas de desempeño colectivo de todas las unidades responsables de su dependencia y las harán del conocimiento de la Unidad de acuerdo a lo señalado en el numeral 6.2.3 Y Sexto Transitorio de estos Lineamientos. E. Evaluación del cumplimiento de estándares de actuación profesional Los estándares de actuación profesional se integran por aquellos indicadores que permiten la valoración de los comportamientos asociados a los niveles de dominio de las capacidades gerenciales o directivas, así como las acciones de apoyo otorgado al desarrollo del personal subordinado que los funcionarios evaluados tengan a su cargo. E.1. Evaluación de comportamientos asociados a las capacidades gerenciales o

directivas Las capacidades gerenciales o directivas que serán evaluadas son: visión estratégica, liderazgo, orientación a resultados, negociación y trabajo en equipo, a partir de la descripción de comportamientos asociados a los niveles de dominio requeridos por nivel de puesto que determine la Unidad. De éstas, las que tendrán mayor ponderación en la evaluación del desempeño serán aquellas que determine el Comité de Profesionalización como requeridas para la permanencia del servidor público en el puesto. Las capacidades gerenciales o directivas serán evaluadas mediante una evaluación multiperceptual. En la evaluación multiperceptual, se deberán involucrar dos o más evaluadores, que, durante el periodo a evaluar, hayan tenido oportunidad de observar el desempeño del servidor público sujeto a evaluación y, por lo tanto, cuenten con elementos para evaluarlo con objetividad y certeza. La designación de evaluadores podrá establecerse entre el evaluado y el evaluador con el visto bueno del superior jerárquico inmediato del evaluador. En todo caso, cada evaluado deberá contar con la evaluación de su superior jerárquico o supervisor directo. En caso de ausencia de estos últimos, le corresponderá evaluar al siguiente superior jerárquico o supervisor en línea ascendente. Para llevar a cabo la aplicación de la evaluación de capacidades gerenciales se deberá seguir los siguientes pasos: a) Identificar los comportamientos asociados al nivel de dominio que corresponde al puesto a

evaluar.

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b) De acuerdo con la descripción de cada uno de los comportamientos, valorar si dicho

comportamiento ha sido característico o no del servidor público evaluado durante el ejercicio que se evalúa, de acuerdo con los parámetros establecidos para el efecto, mismos que se describen a continuación: • Muy Característico: El servidor público evaluado aplicó de modo muy frecuente el

comportamiento asociado cuando se requirió en sus actividades cotidianas, por lo que es una cualidad muy distintiva en él.

• Característico: El servidor público evaluado aplicó el comportamiento asociado cuando se requirió en sus actividades cotidianas de modo regular, por lo que es una cualidad distintiva en él.

• Poco Característico: El servidor público evaluado aplicó el comportamiento asociado cuando se requirió en sus actividades cotidianas de modo ocasional, por lo que es una cualidad poco distintiva en él.

• No Característico: El servidor público evaluado no aplicó, o casi nunca aplicó el comportamiento asociado cuando se requirió en sus actividades cotidianas, por lo que no es una cualidad distintiva en él.

Al momento de evaluar, se recomienda verificar que hayan quedado considerados todos los componentes de la definición del comportamiento asociado que corresponda.

c) Asentar la calificación que corresponda. d) En función de la calificación asentada se deberán señalar, en su caso, acciones

correctivas, de superación, mejora y/o mantenimiento de los comportamientos valorados, con objeto de permitir la retro-información y el seguimiento al desempeño del evaluado, así como apoyar la detección de necesidades de capacitación y aprendizaje e integrar los programas individuales de acción.

E.2. Evaluación de comportamientos que promueven el desarrollo profesional del

personal a cargo de un servidor público evaluado Para aquellos servidores públicos que tienen personal bajo su cargo, se evaluarán cuatro comportamientos relacionados con el apoyo que el servidor público evaluado brinde a estos últimos, para fomentar su desarrollo profesional. Dichos comportamientos son:

a) El cumplimiento de los procesos de inducción al personal de nuevo ingreso; b) El facilitar la capacitación obligatoria de sus subordinados;

c) El cumplimiento del proceso de evaluación del desempeño de sus subordinados, y d) El apoyo en la elaboración de los programas individuales de acción de su personal

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El procedimiento de evaluación de estos comportamientos involucra tres parámetros (sobresaliente, satisfactorio y no aprobatorio), con base en los comportamientos que se señalan a continuación:

Evaluación de Apoyo al Desarrollo Profesional de su Personal Parámetros de Evaluación Comportamiento a evaluar Sobresaliente Satisfactorio No Aprobatorio

Cumple el proceso de inducción del personal de nuevo ingreso de su área,

abarcando todos los contenidos mínimos.

1er - 5° día posterior al ingreso, en

promedio

6-15 días posteriores al ingreso, en promedio

> 15 días posteriores al ingreso, en promedio

Facilita el cumplimiento de las horas de capacitación

obligatoria de todo su personal.

Más de 40 horas en promedio

40 horas, en promedio

< 40 horas en promedio

Cumple con el proceso de evaluación del desempeño

de su personal.

100% del personal evaluado en la 1a.

Quincena del periodo asignado

100% del personal evaluado entre la 2a. Quincena y el f in del

periodo asignado

< 100% del pers evaluado al término

del periodo asignado

Genera, junto con el personal bajo su cargo, los Planes de Acción de mejora

de desempeño.

En 1a. semana posterior a la notif icación de

resultados

2a. - 4a. semana posterior a la

notif icación de resultados

> 4 semana posterior a la

notif icación de resultados

F. Valoración de actividades extraordinarias A los servidores públicos que, en términos del artículo 62 de la Ley del Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública Federal y 80 de su Reglamento, hayan sido designados para ocupar un puesto temporalmente durante el periodo evaluado, se les reconocerá, como parte de su evaluación anual, el desempeño de las actividades extraordinarias realizadas. Para que esto suceda, los resultados obtenidos por el servidor público en sus evaluaciones semestral y anual del ejercicio tendrán que haber sido, por lo menos, satisfactorios de acuerdo con la escala de valoración propuesta en estos Lineamientos. De no tener evaluación semestral, se tomará en cuenta únicamente el resultado de la evaluación anual del servidor público. En todo caso, el servidor público evaluado deberá haber desempeñado las funciones del puesto que cubre temporalmente durante un lapso mínimo de dos meses, contados a partir de la fecha real en que comenzó sus actividades extraordinarias. El procedimiento para valorar las actividades extraordinarias deberá incorporarse al método de evaluación que para el efecto haya sido aprobado por el Comité de Profesionalización de cada dependencia y haya sido registrado ante la Unidad. Podrán ser evaluadas hasta tres actividades extraordinarias, mismas que deberán cubrir los cuatro requisitos que se señalan en el formato para valorar este rubro, descrito en el Anexo I.B de este documento.

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Cada actividad extraordinaria será evaluada considerando tres parámetros:

• Sobresaliente: Cumplimiento de la actividad extraordinaria entre 90% a 100%, que tendrá una calificación de 3.33.

• Satisfactorio: Cumplimiento de la actividad extraordinaria entre 75% a 89.9%, que

tendrá una calificación de 2.22.

• Mínimo Aceptable: Cumplimiento de la actividad extraordinaria entre 60% a 74.9%, tendrá una calificación de 1.11.

El resultado de la valoración de las actividades extraordinarias podrá otorgar hasta 10 puntos adicionales, en escala de 0 a 100, a la calificación alcanzada por el servidor público en el rubro de metas de desempeño individual. Para efectos de evaluación del desempeño, en ningún caso podrá rebasarse el valor del límite superior de la calificación máxima posible del rubro de metas individuales, que será 100, en escala de 0 a 100. Para efectos del Sistema de Puntuación, las actividades extraordinarias se contabilizarán de manera independiente al resto de los rubros contemplados y su valor será igual a la calificación que originalmente se obtenga en este rubro. Ejemplo: Si un servidor público ocupa el cargo de Subdirector de Área en una unidad administrativa y asume las funciones de la Dirección de Área de la cual depende y que ha quedado vacante, el servidor público será evaluado en sus metas de desempeño individual como Subdirector de Área (puesto de origen) y como Director de Área (puesto ocupado temporalmente) en las actividades extraordinarias que realice. Consideremos los escenarios siguientes: a) Supongamos que el servidor público obtiene en sus metas de desempeño individual una

calificación de 88.0 (satisfactorio) y realiza dos actividades extraordinarias, una evaluada como sobresaliente (calificación igual a 3.33) y la otra como mínimo aceptable (calificación igual a 1.11), que sumadas entre sí le darían una calificación total de 4.44. En este caso, la calificación definitiva del rubro de metas de desempeño individual será de 92.4 (sobresaliente), de acuerdo a la regla de integración siguiente:

[Calificación de Metas de Desempeño Individual en puesto de origen] +

[Calificación de Actividades Extraordinarias correspondientes al puesto que cubre] =

[Calificación definitiva de Metas Individuales] Esto es: 88.0 + 4.44 = 92.44 (redondea a 92.4)

b) Si ese mismo servidor público hubiera obtenido en sus metas de desempeño individual

una calificación de 97.0 (sobresaliente) y la misma calificación en actividades extraordinarias (4.44), entonces la calificación definitiva de metas de desempeño individual

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sería de 100.0 (sobresaliente). Aunque las dos calificaciones sumadas dan un total de 101.44 (97.0 + 4.44 = 101.44), esta calificación no puede rebasar el límite superior de calificación del rubro de metas de desempeño individual, que es 100. No obstante, para el Sistema de Puntos, el valor de las actividades extraordinarias seguirá siendo de 4.44.

En resumen:

Escenarios posibles

Calificación de Metas de Desempeño Indiv idual en

puesto de origen

(Subdirector de Área)

Calificación de Activ idades

Extraordinarias correspondientes

al puesto que cubre

(Director de Área)

Suma de las Calificaciones

en puesto original y en

puesto cubierto

Calificación definitiv a

del rubro de Metas

Indiv iduales

Valor de las activ idades

extraordinarias para el

Sistema de Puntos

Escenario a:

88.0 4.44 92.44 92.4 4.44

Escenario b:

97.0 4.44 101.44 100.0 4.44

La evaluación de actividades extraordinarias por la ocupación temporal de un puesto, en los términos del artículo 62 de la Ley del Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública Federal y 80 de su Reglamento, es independiente de la evaluación que se aplique al servidor público por su participación como tutor en algún curso del @Campus México u otras actividades extraordinarias similares, en beneficio de la capacitación o desarrollo profesional, en su caso, de los servidores públicos a su cargo. En este último caso, tales actividades extraordinarias no serán contempladas para integrar la evaluación del desempeño, pero sí serán tomadas en cuenta para el Sistema de Puntos. G. Evaluación de Aportaciones Destacadas. Se entiende por aportaciones destacadas aquellas acciones no programadas ni solicitadas expresamente por instancia superior, cuyos resultados sean verificables y susceptibles de ser documentados, que contribuyan a mejorar, facilitar, hacer eficiente, optimizar o fortalecer el desempeño de las funciones de los servidores, el logro de objetivos estratégicos de la dependencia o que aporten beneficio a la población, en términos de:

a) El logro de sus metas de desempeño;

b) Las actividades y/o funciones derivadas de su puesto;

c) El logro de las metas de desempeño, actividades y/o funciones de otros servidores públicos de su dependencia o entidad, o de otras dependencias o entidades con las que se mantengan vínculos formales de trabajo; o bien,

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d) Aportación de algún beneficio a la población y/o a alguna entidad social, en términos de las estrategias que, en su caso, determinen las dependencias o el Ejecutivo Federal.

Para ser considerada en la evaluación del desempeño, una actividad adicional deberá, además de contemplar alguno de los puntos anteriormente citados, cumplir los requisitos señalados a continuación:

1) Que el servidor público haya obtenido como calificación mínima la equivalente a desempeño satisfactorio en sus metas individuales.

2) Que no sea una actividad o acción contemplada en algún otro rubro de evaluación.

3) Que no haya generado presiones presupuestales adicionales.

4) Que no haya perjudicado o afectado negativamente los objetivos de otra área.

5) Que haya sido consultada e informada oportunamente a sus superiores, contando con

su aprobación. El procedimiento para valorar aportaciones destacadas deberá incorporarse al método de evaluación que para el efecto haya sido aprobado por el Comité de Profesionalización de cada dependencia y haya sido registrado ante la Unidad. Las aportaciones destacadas se evaluarán utilizando el formato descrito en el Anexo I.C de este documento. En ese mismo formato se deberá describir clara y brevemente la aportación destacada, justificando y/o motivando la importancia de la misma. Las aportaciones destacadas y su impacto deberán ser verificables. Los indicadores a partir de los cuales se evaluarán las aportaciones destacadas son los siguientes:

• Realizada(s) con Calidad Profesional (con conocimiento y habilidad sobre el tema). • Responde(n) a principios de mejora continua o mejores prácticas.

• Produj(o)(eron) resultados benéficos verificables y auditables.

• Evit(ó)(aron) gastos y utilización innecesaria de recursos financieros y/o materiales.

• Realizada(s) tomando en cuenta las disposiciones normativas que aplican a la Unidad

Responsable, a la Dependencia y a la Administración Pública Federal.

• Involucr(ó)(aron) toma de decisión acertada para afrontar, anticipar, resolver algún problema o aportar beneficios.

• Responde(n) a las necesidades de la ciudadanía, la institución y/o de la

Administración Pública Federal.

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• Es(son) congruente(s) con los objetivos institucionales de la Unidad responsable en la que se encuentra adscrito.

• Implic(ó)(aron) un esfuerzo de creatividad, innovación o mejoramiento de su área de

adscripción.

• Increment(ó)(aron) la proyección social o la productividad del área de adscripción.

• Fue(ron) bien conceptualizada(s) para abordar una problemática o hacer la mejora.

• La población o área beneficiada esta plenamente identificada.

• Se ahorraron recursos y tiempo para su área de trabajo. Cada indicador será evaluado considerando tres parámetros:

• Sobresaliente: Cuando el impacto de la aportación sea muy notable o muy destacado, repercutiendo en el desempeño de servidores públicos de otras áreas. En términos numéricos será equivalente a una calificación de 0.385.

• Satisfactorio: Cuando el impacto de la aportación sea destacado y benéfico sin ser

muy notable, repercutiendo en el desempeño de servidores públicos de su área de trabajo. En términos numéricos será equivalente a una calificación de 0.256.

• Mínimo Aceptable: Cuando el impacto de la aportación sea benéfico y repercuta sólo

en su propio desempeño en su área de trabajo. En términos numéricos será equivalente a una calificación de 0.128.

El resultado de la valoración de las aportaciones destacadas, en caso de aplicar, podrá otorgar hasta 5 puntos adicionales, en escala de 0 a 100, a la calificación final alcanzada por el servidor público en la evaluación del desempeño, una vez valorados los demás factores que la integran. Para efectos de la evaluación del desempeño, en ningún caso podrá rebasarse el valor del límite superior de la calificación máxima posible de la evaluación del desempeño, que es 100, en escala de 0 a 100. Para efectos del Sistema de Puntuación, las aportaciones destacadas se contabilizarán de manera independiente a los resultados del resto de los rubros contemplados en la evaluación del desempeño y su valor será igual a la calificación que originalmente se obtenga en este rubro. H. Ponderaciones de los factores de Evaluación del Desempeño Los factores que integran la evaluación del desempeño tendrán las siguientes ponderaciones: a) Para Directores de Área, Directores Generales Adjuntos y Directores Generales:

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FACTOR SUBFACTOR PONDERACIÓN POR SUBFACTOR PONDERACIÓN

TOTAL POR FACTOR

Metas individuales 60% METAS Metas colectivas 10% 70%

Capacidades Gerenciales o Directivas

20%-30% en TOTAL*, de la siguiente manera:

a) Requeridas para Permanencia: 75% (25% cada una de las capacidades)

b) No requeridas para Permanencia: 25% (12.5% cada una de las capacidades)

*En f unción de si aplican o no los subfactores de “Desarrollo del Personal” y “Otros” que contempla EAP

Desarrollo del Personal 5% (si no aplica el peso de este rubro se transf iere a capacidades directivas)

ESTÁNDARES DE

ACTUACIÓN PROFESIONAL

(EAP)

Otros (que en su caso determine la dependencia)

5% (si no aplica el peso de este rubro se transf iere a capacidades directivas)

30%

TOTAL: 100%

Actividades Extraordinarias Hasta el 10% adicional a la calificación de Metas individuales

Aportaciones destacadas Hasta el 5% adicional a la calificación final de la evaluación del desempeño b) Para Jefes de Departamento y Subdirectores de Área:


TOTAL POR FACTOR





b) No requeridas para Permanencia: 25% (12.5% cada una de las capacidades)



ESTÁNDARES DE


(EAP)



40%

TOTAL: 100%


Aportaciones destacadas Hasta el 5% adicional a la calificación final de la evaluación del desempeño b) Para Enlaces:

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TOTAL POR FACTOR





b) No requeridas para Permanencia: 30% (10% cada una de las capacidades)



ESTÁNDARES DE


(EAP)



40%

TOTAL: 100%


Aportaciones destacadas Hasta el 5% adicional a la calificación final de la evaluación del desempeño I. Evaluadores y evaluados El método de evaluación del desempeño determinará a los servidores públicos que fungirán como evaluadores, considerando los ámbitos de competencia de los mismos y el nivel de responsabilidad que tengan en el seguimiento y control directo o indirecto a las funciones y actividades de los servidores públicos evaluados. El método de evaluación comprenderá a los superiores jerárquicos o a los supervisores directos que dan seguimiento al desempeño de los servidores públicos evaluados, y cuando menos a un evaluador adicional. Es requisito para quienes tengan la atribución de evaluar tener conocimiento, participación o sean responsables de la definición, conducción y/o seguimiento de las actividades sustantivas de la unidad responsable en la que se encuentran adscritos los evaluados. Los evaluadores podrán realizar la aplicación de cualquiera de los formatos de evaluación en función de sus ámbitos de competencia, del nivel de responsabilidad que tengan en el seguimiento y control directo o indirecto a las actividades de los servidores públicos a su cargo. Los evaluadores y sus respectivas ponderaciones en la evaluación del desempeño se encuentran determinados en la Tabla de Pesos de los Evaluadores referida a continuación:

FACTOR SUBFACTOR EVALUADOR PESO DEL EVALUADOR POR SUBFACTOR

Metas individuales Superior Jerárquico o Supervisor directo 100% METAS

Metas colectivas Responsable de seguimiento a metas

colectivas y/o Titular de Unidad Responsable*

100%

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Superior Jerárquico o Supervisor directo 50% Jef e del Superior Jerárquico o del Superv isor

directo o quien se determine en el método de ev aluación

25% Capacidades Gerenciales o

Directivas Autoev aluación (en su caso) 25%

100%

Desarrollo del Personal Superior Jerárquico o Supervisor directo 100%

ESTÁNDARES DE


Otros (que en su caso determine la

dependencia) Quien se determine 100%

Actividades Extraordinarias Jef e del Superior Jerárquico o Supervisor directo con

Vo. Bo. del Titular de la Unidad Responsable 100%

Aportaciones destacadas Jef e del Superior Jerárquico o Supervisor directo con Vo. Bo. del Titular de la Unidad Responsable 100%

En caso de que el método de evaluación registrado en la Unidad prevea evaluadores, distintos a los señalados en la tabla anterior, para aplicar la evaluación de Estándares de Actuación Profesional, se deberán tomar en cuenta las características de los diversos tipos de evaluador posibles, las cuales se describen en el Anexo I.D de este documento. En todo caso, un servidor público podrá ser evaluador siempre y cuando tenga relación funcional directa con los servidores públicos evaluados y haya estado adscrito a la misma área durante por lo menos seis meses antes de la conclusión del periodo evaluado. En caso de no cumplir con cualquiera de estos requisitos, la evaluación deberá ser aplicada invariablemente por quien cuente con los elementos que soporten una evaluación objetiva, quien podrá apoyar su valoración en la consulta de las fuentes pertinentes, si así lo considera necesario. En esta última situación, dicho evaluador podrá ser el jefe inmediato del superior jerárquico o supervisor directo del servidor público evaluado. Para la evaluación de metas individuales, el evaluador será invariablemente el superior jerárquico o supervisor directo del servidor público evaluado, que al momento de la aplicación tenga bajo su responsabilidad y resguardo los elementos documentales necesarios para evaluar con objetividad. J. Criterios para la aplicación de las evaluaciones del desempeño a los servidores

públicos de acuerdo con el método previamente determinado La evaluación del desempeño deberá ser un proceso fundamental para la vida institucional y para el desarrollo profesional de evaluados y evaluadores. Por tal razón, se deberá prever las condiciones para llevarla a cabo. La aplicación de la evaluación del desempeño debe permitir:

a) Revisar y valorar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del

ejercicio fiscal, de acuerdo con las expectativas iniciales.

b) Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.

c) Revisar las necesidades de desarrollo del evaluado y proponer las acciones internas a seguir.

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d) Acordar las metas para el siguiente ejercicio y fomentar una orientación a resultados.

La aplicación de la evaluación será más efectiva si se prepara en forma estructurada y en un ambiente de trabajo cómodo, para lo cual se deberá:

a) Planear y programar la aplicación de la evaluación, en función del periodo asignado para

el efecto. b) Realizar la sesión con privacidad y con un mínimo de interrupciones. c) Contar con los documentos, soportes y demás elementos que permiten una valoración

objetiva, evitando ambigüedades. d) Centrar la atención en el desempeño del servidor público. e) Identificar los factores que han contribuido o dificultado el desempeño del servidor

público evaluado. f) Evitar los efectos de distorsión derivados de la utilización de criterios subjetivos o poco

realistas al evaluar. Ejemplos de estos efectos se describen en el Anexo I.E de este documento.

g) Eliminar las fuentes de distorsión en la evaluación del desempeño, para lo cual se recomienda:

I. Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que deberá contener un formulario y un instructivo claro.

II. Entrenar a los evaluadores. Esta capacitación debe poner énfasis en eliminar

los errores subjetivos que comenten habitualmente los evaluadores.

III. Incluir en los formatos o herramientas de evaluación un apartado para comentarios del personal evaluado y del evaluador, así como promover la firma de ambos en los documentos que se generen tanto para la concertación de indicadores como para el resultado de la evaluación.

IV. Promover que la actuación de evaluados y evaluadores se sujete a los

principios de eficiencia, objetividad, calidad, imparcialidad, equidad, competencia por mérito, certeza y legalidad.

K. Procesamiento de resultados Las dependencias, órganos desconcentrados y entidades, a través de las Direcciones de Recursos Humanos o equivalentes, proporcionarán los formatos y herramientas de evaluación a todos aquellos servidores públicos que asumirán el rol de evaluadores. En caso

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de utilizar el método de evaluación propuesto por la Unidad, ésta podrá poner a disposición de los evaluadores dicho formato y herramientas por medio electrónico. La aplicación de la evaluación es un procedimiento muy importante que implica asentar una calificación al desempeño del servidor público en función de los factores o rubros evaluados. Para la evaluación del desempeño en la Administración Pública Federal, aquellos factores que valoran los aspectos cuantitativos del desempeño de los servidores públicos (metas) en ningún caso deberán de ser inferiores en su conjunto al 60% de la calificación final de la evaluación. Los factores que valoran el desempeño cualitativo (estándares de actuación) sólo podrán abarcar como máximo el 40% de la evaluación final. De igual modo, el peso correspondiente a cada evaluador, así como la ponderación de los factores y subfactores evaluados se dividirá de modo proporcional y equitativo. Cuando un evaluador no asiente calificación alguna en un indicador de un factor de evaluación, por causa plenamente justificada, el peso o ponderación correspondiente al indicador no evaluado se deberá dividir proporcionalmente entre los restantes indicadores que se apliquen en total para ese factor, con el objeto de distribuir equitativamente el peso de los parámetros o indicadores restantes. En el supuesto de que algún cargo o puesto se encuentre vacante o su titular se encuentre en periodo de licencia y cuyo ocupante debiera aplicar la evaluación del desempeño, dicha evaluación la aplicará quien ocupe el siguiente nivel jerárquico en línea ascendente o en su defecto el evaluador que designe la dependencia, siempre y cuando cumpla con los requisitos para ser evaluador. En todo caso, este supuesto debe estar contemplado en el método de evaluación registrado ante la Unidad. L. Integración de la calificación final El resultado final de la evaluación del desempeño corresponderá a la suma de las calificaciones obtenidas en los factores de evaluación aplicados. La calificación final obtenida por el servidor público evaluado determinará el nivel de desempeño, de la siguiente manera:

Calificación global

Nivel de Desempeño

90 a 100

Sobresaliente

75 a 89.9

Satisfactorio

60 a 74.9

Mínimo aprobatorio

0 a 59.9

No aprobatorio

Una vez aplicada la evaluación del desempeño, los resultados se integrarán en un documento que será del conocimiento del evaluado, del evaluador y del jefe inmediato del

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evaluador o, en su caso, el tercer evaluador que determine la dependencia. Lo anterior con el objeto de recabar la firma de los tres servidores públicos. Los resultados quedarán integrados en el sistema de evaluación y deberán estar asentados en el Registro, una vez que las Direcciones Generales de Recursos Humanos o equivalentes les den validez y el Comité Técnico de Profesionalización lo autorice. M. Reporte de Evaluación El Registro brindará la información que permita integrar el reporte de evaluación del desempeño por dependencia, órgano desconcentrado o entidad; por servidor público, grado, grupo y nivel. N. Reuniones o diálogos de desarrollo. Las reuniones de seguimiento al desempeño mediante diálogos de desarrollo son un proceso participativo que se deberá llevar a cabo al interior de las unidades responsables con el objetivo de compartir las responsabilidades en el alcance de las metas y objetivos institucionales de la dependencia, en el alcance y concertación de las metas de desempeño individual, así como en la planificación de actividades, proyección de resultados, mejora del rendimiento, detección de necesidades de aprendizaje y desarrollo profesional. En estas reuniones, los superiores jerárquicos o supervisores directos deberán asumir el rol de facilitadores de tipo directivo, facultativo o asesor. Para ello, se procurará contar con sistemas de apoyo para resolver las necesidades de desarrollo de los servidores públicos y de los equipos de trabajo al interior de las unidades responsables, para lograr sus resultados. Para llevar a cabo estas reuniones se recomienda seguir la Metodología para realizar Reuniones o Diálogos de Desarrollo descrita en el Anexo I.F, Fase II, de este documento.

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Anexo I.A

Metodología para el Despliegue y Descripción de Metas de Desempeño Individual

A) Consideraciones: 1. Las metas de desempeño individual reflejarán los niveles de contribución de cada puesto a

los objetivos y metas institucionales de la unidad responsable y ser congruentes con el ámbito de responsabilidad de los servidores públicos que serán evaluados. Las metas podrán ser anuales, anuales con seguimiento semestral o semestrales. Las metas podrán tener carácter permanente (es decir, que sean repetibles durante periodos determinados) o específicas para un programa o proyecto único.

2. El número de metas de desempeño individual que será evaluado por puesto en cada

ejercicio fiscal semestral o anual será de hasta 5 para cada periodo de evaluación. 3. Las metas de desempeño individual, al desplegarse y describirse deberán ser específicas,

relevantes, observables, medibles, alcanzables, realistas, sujetas a un periodo preestablecido, determinantes de resultados concretos y verificables, permitiendo llevar a cabo un seguimiento de las mismas con regularidad.

B) Pasos para el despliegue de metas y parámetros de desempeño individual a partir

de los objetivos y metas institucionales de unidad responsable. 1. Identificar los objetivos y metas institucionales de la dependencia (a nivel de unidad

responsable o dirección general), así como las funciones y los objetivos de desempeño del puesto evaluado. Tanto los objetivos estratégicos como las funciones y objetivos de desempeño del puesto pueden encontrarse ya preestablecidos, en el catálogo de objetivos y metas institucionales de la dependencia, órgano desconcentrado o entidad a que se refiere el numeral 6.2.1 de los presentes Lineamientos, y en el formato de descripción de puestos, respectivamente. Los objetivos y metas institucionales definen en forma clara y específica los resultados esenciales determinados por la razón de ser de la unidad responsable. Las funciones del puesto son el conjunto de actividades y responsabilidades desempeñadas, orientadas al cumplimiento de los objetivos de desempeño del puesto, tomando como base los resultados que aporta cada puesto a los objetivos y/o metas de la unidad responsable a la que se encuentra adscrito. Las funciones del puesto serán la base para la descripción de metas de desempeño individual. Los objetivos de desempeño del puesto son aquellos enunciados breves que definen en forma clara y específica los resultados esperados del puesto.

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2. Una vez identificados los objetivos y metas institucionales a nivel de unidad responsable o dirección general, se deberán seleccionar aquellos a partir de los cuales serán desplegadas las metas de desempeño individual para el nivel de Director General u homólogo, en función del valor de impacto de los mismos. Aquí pueden ser considerados de modo directo los objetivos y metas institucionales de la unidad responsable, dirección general u homóloga, en caso de que pueda asignarse la responsabilidad de cumplimiento pleno al titular de éstas (lo cual sucede regularmente cuando dichas metas están directamente vinculadas a un proyecto o proceso clave). De no ser así, las metas se determinarán tomando en cuenta las contribuciones del titular de cada unidad responsable en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de su área.

3. Para los niveles inferiores al de Director General u homólogo, se deberá tomar como

base los mismos objetivos y metas institucionales de la unidad responsable, dirección general u homóloga. De entre esos objetivos y metas se seleccionan aquellos a los que contribuyen los siguientes puestos inmediatos inferiores, y así sucesivamente. De tal modo que, conforme baja el nivel de los puestos, los objetivos y metas institucionales a los que contribuyen éstos, provienen del puesto inmediato superior, por lo que no deberán ser distintos a ellos.

4. Podrán ser incorporados objetivos o metas a nivel de unidad responsable, dirección

general u homóloga adicionales a los contemplados en la planeación estratégica, por implicar tareas importantes relacionadas a servicios o actividades permanentes, los cuales podrán ser incluidos en el catálogo de objetivos y metas institucionales a efecto de que también se puedan desplegar metas de desempeño individual.

El despliegue de las metas de desempeño individual será mejor en tanto los objetivos institucionales de los cuales se deriven dichas metas y, en su caso, los objetivos de desempeño del puesto y las funciones asociadas contemplen una o varias de las características que propone el modelo SMARTER1. De cualquier modo, las metas de desempeño individual sí tendrán que contener cualidades que permitan su evaluación objetiva.

C) Pasos para la descripción de metas de desempeño individual: 1. Identificar el resultado esperado de las funciones del puesto y sus elementos claves

auditables (medibles y verificables). Las funciones del puesto, para fines de evaluación del desempeño, serán consideradas para describir las metas de desempeño individual debiendo mantener consistencia con el tipo de sintaxis descrito en el punto siguiente.

1 Características de los Objetivos de acuerdo al Modelo SMARTER: • Sencillos, • Medibles, • Auditables, • Orientados a Resultados, • Alcanzables en un Tiempo determinado (definidos para un período específico), • Que Enfaticen la idea principal o área de logro (alineados con los objetivos y metas institucionales de la

unidad responsable o Dirección General), y • Revisables, mínimo semestralmente, para su seguimiento.

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2. Cumplir con los siguientes requisitos de calidad:

• Redactar cada meta de manera sencilla, clara y precisa, usando un verbo activo que enfatice una acción verificable y medible.

• Determinar, en términos observables y realistas, el resultado específico de desempeño.

• Clasificar la meta en función de cantidad, calidad, tiempo, costo, o cualquier combinación de éstas.

• Establecer el tiempo o fecha límite para alcanzar el resultado previsto dentro del ejercicio a evaluar, que sea susceptible de seguimiento semestral como mínimo.

• Permitir identificar las fuentes específicas de información a partir de las cuales se hará la valoración.

• Finalmente, confronte la definición de las metas con los objetivos y metas

institucionales, así como con las funciones y objetivos de desempeño del puesto. En caso de conflicto o incompatibilidades, modifique las metas que no concuerden.

• Para redactar las metas deberá seguirse la siguiente regla de sintaxis o construcción:

En dónde: a) Verbo Activo: orientado a resultados de implantación, operación, mejora (incrementar, disminuir), mantenimiento o actividades de coordinación: » Relacionado a Mejoras: o Incrementar: Lograr, mejorar, resolver, incrementar, actualizar, instalar, etc. o disminuir: reducir, eliminar, etc.

» Relacionado con mantener o integrar: Promover, presentar, integrar, efectuar, informar, dirigir, elaborar, etc. » Relacionado con coordinar: Organizar, diseñar, definir, etc.

b) Indicador de desempeño: lo que se está midiendo de la meta (corto, preciso y claro). Incluye la unidad de medida. La unidad de medida deberá ser clasificada en términos de los siguientes factores:

[VERBO ACTIVO] +

[INDICADOR DE DESEMPEÑO (unidad de medida)] +

[OBJETIVO DE LA CONTRIBUCIÓN (en su caso)] +

[PERIODO DE EJECUCIÓN].

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» El factor de calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un producto, servicio o función institucional.

Este factor permite valorar estándares, procedimientos, rendimientos, coeficientes, informes, supervisión, entre otros.

» El factor de cantidad se aplica en aquellos resultados en los que el incremento o disminución de un producto, nivel de prestación de servicio, problema o fenómeno es importante.

Este factor permite valorar unidades de producto o servicio, estimaciones, presupuestos, inventarios, pronósticos, entre otros.

» El factor de tiempo se utiliza para controlar fechas programadas y plazos límite.

Este factor permite valorar fechas límite, programas, producto por tiempo o servicio por tiempo, procedimientos, estándares, entre otros.

» El factor de costo es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa, en tanto determina las erogaciones de ciertas actividades.

Este factor permite la valoración de productividad, rendimiento, eficiencia, pronósticos, resultados contables, costos por unidad, costos estándar, presupuestos, entre otros.

c) Objetivo de la contribución: En caso de no ser claro el objetivo del cual se deriva una meta o de ser ésta muy general, es recomendable aclarar el para qué de la meta. d) Periodo de ejecución: Plazo o fecha límite para alcanzar el resultado previsto.

Ejemplo:

Meta: Integrar 225 brigadas para apoyar la prevención del cáncer cérvico- uterino en zonas urbano-marginadas, cada trimestre de 2005. Clasificación: Cantidad. Verbo activo: Integrar. Indicador de Desempeño: Número de brigadas. Unidad de medida: Brigadas integradas. Objetivo de la Contribución: Apoyar la prevención del cáncer cérvico uterino en zonas urbano marginadas. Periodo de Ejecución: Cada trimestre de 2005.

Calidad Cantidad Costo Tiempo

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3. A cada una de las metas de desempeño individual se le asignará una ponderación

específica, en función de su valor de impacto.

4. Establecer los parámetros de desempeño de las metas:

Los parámetros de desempeño permiten asignar un valor diferencial a los distintos niveles de logro de las metas, a fin de que tanto los evaluadores como los evaluados tengan certeza del valor que puede alcanzar su desempeño específico. Para ello, se deberá tomar como base la escala de calificación que establece el artículo 68 del Reglamento:

DESCRIPCIÓN DEL PARÁMETRO DE META DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL

Desempeño Sobresaliente Desempeño Satisfactorio

Desempeño Mínimo Aprobatorio

• El Desempeño Satisfactorio representa el valor aprobatorio que implica el cumplimiento esperado de la meta programada.

• El Desempeño Sobresaliente representa los valores de resultado que superan las

expectativas de la meta programada. • El Desempeño Mínimo Aprobatorio representa el valor aprobatorio que implica un

cumplimiento por debajo de lo esperado en la meta programada, sin ser inaceptable.

Para la definición de los parámetros se recomienda, en primer lugar, identificar el valor o rango de valores de desempeño satisfactorio y, a continuación, los desempeños mínimo aprobatorio y sobresaliente. Cualquier resultado que no alcance el nivel de desempeño Mínimo Aprobatorio representará un valor no aceptable (no aprobatorio) de la meta. Ejemplo:

Meta: Integrar brigadas para apoyar la prevención del cáncer cérvico-uterino, cada trimestre de 2005. Satisfactorio: Entre 200 a 225 brigadas integradas. Sobresaliente: Más de 225 brigadas integradas. Mínimo Aprobatorio: Entre 175 y 199 brigadas integradas.

Se debe asegurar que, para cada meta y sus parámetros, se cuente con los soportes de información para una valoración objetiva y certera que permita asentar una calificación al aplicar el proceso de evaluación. Finalmente, es importante valorar los resultados finales alcanzados por los servidores públicos puesto que, sobre todo en las metas repetibles por periodo y que son similares para varios empleados, un promedio de calificación bajo o alto debe permitir, para el

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nuevo periodo a evaluar, el ajuste correspondiente de las metas. De este modo, si el promedio de calificación es alto (sobresaliente), se recomienda reconsiderar que dicho promedio sea utilizado para determinar el nivel satisfactorio de la meta para el nuevo ejercicio. Por el contrario, si el promedio resulta bajo, puede indicar que los estándares esperados han sido sobreestimados, por lo que pudiera ser necesario disminuir el umbral de expectativa para el siguiente periodo.

5. Verifique el cumplimiento de los requisitos de calidad de cada una de las metas de desempeño individual y sus parámetros mediante las siguientes listas:

Listas de Verificación de los Requisitos de Calidad de las metas de desempeño individual y sus parámetros de desempeño

CUMPLE Requisitos de Meta de Desempeño Sí No

Ha sido redactada de modo sencillo y claro Es sustantiva y relevante Se deriva de un proceso, actividad o serie de actividades acordes con un objetivo o meta institucional funcional.

Guarda relación con las funciones del puesto que ocupa el evaluado. Guarda relación con los objetivos de desempeño del puesto que ocupa el evaluado.

Es determinante de un resultado concreto y verificable Es alcanzable Es realista y retadora Está sujeta a un periodo de ejecución Es observable y medible Es auditable Contiene un parámetro de medición Contiene una unidad de medida

Requisitos de Parámetros de una Meta de Desempeño CUMPLE Sí No El Desempeño Satisfactorio representa el valor aprobatorio que implica el cumplimiento esperado de la meta programada.

El Desempeño Mínimo Aprobatorio representa el valor aprobatorio que implica un cumplimiento por debajo de lo esperado en la meta programada, sin ser inaceptable.

El Desempeño Sobresaliente representa los valores de resultado que superan las expectativas de la meta programada.

Los valores inferiores al Desempeño Mínimo Aprobatorio son considerados como NO Aprobatorios.

Permite la valoración objetiva de cualquier resultado posible de la meta

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Anexo I.B

FORMATO DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS

Nombre del Evaluado: RFC: Puesto Dep/Uni

dad Responsbale:

Fecha:

Requisitos para evaluar ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS

Cumple (SI - NO)

1. Haber ocupado temporalmente un puesto en términos del artículo 62 de la Ley del Servicio Prof esional de Carrera de la Administración Pública Federal y 80 de su Reglamento. 2. El puesto ocupado temporalmente abarcó por lo menos dos meses para la ev aluación semestral o por lo menos cuatro meses para la evaluación anual. 3. El serv idor público ev aluado alcanzó por lo menos una calif icación de satisf actorio en el cumplimiento de sus metas de desempeño indiv idual en el periodo que se ev alúa. 4. Las activ idades extraordinarias cuentan con soporte documental para su v erificación y/o seguimiento.

Evaluación de Actividades Extraordinarias

Calificación

Descripción de las Actividades Extraordinarias Sobresaliente (Cumplimiento de la actividad extraordinaria

entre 90% a 100% )

Satisfactorio (Cumplimiento de la actividad extraordinaria

entre 75% a 89.9% )

Mínimo Aceptable

(Cumplimiento de la actividad extraordinaria

entre 60% a 74.9% )

Puntos

1

3.33 2.22 1.11

2

3.33 2.22 1.11

3

3.34 2.22 1.11

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TOTAL DE PUNTOS ADICIONALES PARA

LA EVALUACIÓN DE METAS INDIVIDUALES

Superior Jerárquico del Evaluado Titular de la Unidad Responsable en la que está adscrito el evaluado

Nombre Nombre Puesto Puesto

Firma

Firma

Anexo I.C

FORMATO DE EVALUACIÓN DE APORTACIONES DESTAC AD AS

Nombre del Evaluado: RFC: Puesto Dep/UR: Fecha:

Requisitos para evaluar Aportaciones Destacadas

Cumple (SI- NO)

1. La calif icación de la ev aluación de metas indiv iduales del servidor público es equivalente a desempeño satisfactorio o superior. 2. La aportación destacada no es una activ idad o acción contemplada en algún otro rubro de ev aluación del desempeño. 3. La aportación mejoró, facilitó, optimizó o fortaleció las funciones de los compañeros de trabajo, el logro de metas estratégicas o aportó beneficio a la ciudadanía. 4. La aportación destacada no generó presiones presupuestales adicionales. 5. La aportación destacada no perjudicó o af ectó negativamente los objetiv os de otra área o UR. 6. La aportación destacada f ue, en su momento, consultada e inf ormada oportunamente con los superiores y contó con su aprobación.

Descripción de las Aportaciones

Destacadas

Evaluación de Aportaciones Destacadas

Calificación Indicador

Sobresaliente Satisfactorio Mínimo Aceptable

Puntos

Realizada(s) con Calidad Prof esional (con conocimiento y habilidad sobre el tema).

0.385 0.256 0.128

Responde(n) a principios de mejora continua o mejores prácticas.

0.385 0.256 0.128

Produj(o)(eron) resultados benéficos verif icables y 0.385 0.256 0.128

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auditables. Ev it(ó)(aron) gastos y utilización innecesaria de recursos f inancieros y/o materiales. 0.385 0.256 0.128

Realizada(s) tomando en cuenta las disposiciones normativ as que aplican a la UR, a la Dependencia y a la APF.

0.385 0.256 0.128

Inv olucr(ó)(aron) toma de decisión acertada para afrontar, anticipar, resolver algún problema o aportar beneficios.

0.385 0.256 0.128

Responde(n) a las necesidades de la ciudadanía, la institución y/o de la APF.

0.385 0.256 0.128

Es(son) congruente(s) con los objetiv os institucionales de la UA en la que se encuentra adscrito. 0.385 0.256 0.128

Implic(ó)(aron) un esf uerzo de creativ idad, innovación o mejoramiento de su área de adscripción. 0.385 0.256 0.128

Increment(ó)(aron) la proy ección social o la productividad del área de adscripción. 0.385 0.256 0.128

Fue(ron) bien conceptualizada(s) para abordar una problemática o hacer la mejora.

0.385 0.256 0.128

La población o área beneficiada esta plenamente identif icada.

0.385 0.256 0.128

Se ahorró recursos y tiempos para su área de trabajo. 0.385 0.256 0.128

TOTAL DE PUNTOS ADICIONALES PARA

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Superior Jerárquico del Evaluado Jefe inmediato del Superior Jerárquico del Evaluado Nombre Nombre Puesto Puesto Firma

Firma

Anexo I.D

Tipos de Evaluadores y sus Características

a) El servidor público evaluado (autoevaluación). Por lo general, cada servidor público conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. Por ello, puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. Sin embargo, el servidor público casi siempre tiene un interés personal en generar evaluaciones positivas sobre su desempeño por lo que su valoración nunca debe ser la única.

b) Los compañeros de trabajo (pares). En algunos casos, los compañeros de trabajo

miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser extremas: indulgentes o, si existe competencia por beneficios, muy severas, sin contar la influencia de rivalidades o desagrados. Para que sea efectiva, la evaluación de los compañeros debe ser generalmente anónima y provenir de varias fuentes. Sin embargo, se debe tener en cuenta que el anonimato, si bien es necesario, puede prestarse a abusos.

c) El supervisor directo o superior jerárquico. Las evaluaciones de desempeño

realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo los supervisores directos están en mejores condiciones de realizar

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una evaluación más objetiva. En este tipo de evaluación, se debe tener cuidado del abuso de autoridad e influencia (a favor o en contra) que podría ejercer una sola persona.

d) Los subalternos o subordinados. Esta evaluación es común en métodos de 360°,

siempre y cuando los subordinados aporten material para la evaluación de sus superiores. Si existe la madurez suficiente, este tipo de evaluación suele mejorar las relaciones de trabajo y controlar actitudes negativas de los superiores. Al igual que la evaluación por compañeros de trabajo, esta evaluación debe ser anónima y provenir de diversas fuentes.

e) Los clientes externos (ciudadanos, servidores públicos de otras unidades). Este

tipo de evaluación es válido cuando existe mucho contacto con el cliente externo o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el resto de compañeros de trabajo, así como cuando existen estándares de servicio bien definidos.

Anexo I.E

Efectos de Distorsión al Evaluar

o Error de tendencia central: Apreciación inexacta del desempeño, en la cual todos los servidores públicos son calificados dentro de la media.

o Error de suavidad o excesiva firmeza: Error en la cual el evaluador generalmente

tiende a dar calificaciones inusualmente altas o bajas a los servidores públicos por querer ser flexible o estricto al evaluar.

o Error por novedad: Error por considerar sólo el comportamiento más reciente y no

el comportamiento del servidor público a lo largo de todo el período de evaluación. o Error de contraste: Error derivado de la comparación de un servidor público con

otro evaluado previamente. o Error de similitud: Error derivado de las relaciones personales con el evaluado,

por el que un evaluador infla la calificación de los subordinados que se parecen a él. o Prejuicio personal: Tendencia de parcialidad por razones de preferencia debido a

la expectativa previa del desempeño. o Efecto de halo: Error asociado por lo común con un prejuicio positivo que genera

que el evaluador tienda a calificar muy alto todo el desempeño, por algunos puntos fuertes que muestra el servidor público.

o Error lógico: Error debido a que el evaluador no entiende la responsabilidad del

evaluado o no puede traducirla al criterio de desempeño.

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Anexo I.F

Metodología para realizar Reuniones de Seguimiento al desempeño mediante Diálogos

de Desarrollo

Fase I: Concertación de Metas. Etapa 1: Introducción. En esta etapa, se da la apertura a la reunión y se plantea la necesidad de obtener compromisos y responsabilidades como parte de un equipo de trabajo. Se establecen los propósitos de la reunión y se sientan las bases para la construcción de apoyos internos para el alcance de resultados. Etapa 2: Presentación de los puntos de vista. En esta etapa, se busca conocer los diferentes puntos de vista de los servidores públicos en cuanto a sus capacidades y recursos para el logro de las metas de desempeño. Se pretende que los servidores públicos documenten y se involucren en el establecimiento de objetivos y metas a nivel individual a partir de la identificación de sus capacidades, fortalezas y debilidades en lo individual y como parte de un equipo de trabajo. Etapa 3: Facilitar la retro-información. Se establecen y analizan los niveles de contribución que cada servidor público asumirá para alcanzar las metas institucionales en función de su posición y puesto en el equipo de trabajo. Se pretende iniciar el despliegue de metas de desempeño individual a partir de la identificación específica y clara de los retos, de explicar y determinar sus efectos, explorar la situación y desarrollar soluciones. En esta etapa, se recomienda apoyarse con técnicas tales como la lluvia de ideas, la valoración de experiencias externas, analizar mejores prácticas, formar subequipos interfuncionales y multifuncionales, entre otras. Etapa 4: Acuerdos. Los servidores públicos (evaluados y sus respectivos superiores jerárquicos) acuerdan las metas de desempeño individual y sus parámetros. En esta etapa, se identifican las estrategias y acciones necesarias para el logro de resultados por nivel, y se establecen los compromisos de los servidores públicos involucrados, así como los comportamientos esperados a partir de la determinación de las necesidades, requerimientos y condiciones reales de operación. Etapa 5: Formalización de las metas de desempeño individual. Las reuniones o diálogos de desarrollo permitirán que los servidores públicos tengan clara conciencia de los retos que deberán asumir y hacia dónde se ha planeado llegar, así como asegurar el compromiso de todos los involucrados en el proceso de implantación y operación

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de la evaluación del desempeño. La formalización de las metas de desempeño individual deberá ser documentada.

Anexo I.F Metodología para realizar Reuniones de Seguimiento al desempeño mediante Diálogos

de Desarrollo

Fase II. Revisión del Desempeño. Etapa 1: Preparando la revisión del desempeño. En esta etapa, es responsabilidad del superior jerárquico del servidor público evaluado ayudar a su personal en la preparación de la revisión y, en su caso, aplicación de la evaluación final de desempeño, de forma que el diálogo pueda ser tan provechoso como sea posible. Se deberán considerar los aspectos siguientes:

• Objetivos de la reunión o diálogo. • Tópicos organizacionales. • Qué aspectos del desempeño se revisarán. • Qué focos en específico. • Criterios para la revisión del desempeño. • Tener en cuenta el impacto del estilo directivo del superior jerárquico en la revisión. • Desplegar habilidades y capacidades específicas (escuchar, tener calma). • Tener los aspectos negativos y positivos a la mano (planearla). • Promover buena comunicación. • Tener los resultados del desempeño a la mano. • Considerar aspectos superados de desempeños pasados y potenciales futuros. • Prever qué problemas se pueden presentar en el transcurso de las reuniones. • Tener como meta la generación del Programa Individual de Acción.

Etapa 2: Retro-información. En esta etapa, se busca que el evaluador y el evaluado tengan la oportunidad de:

• Revisar y valorar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del

ejercicio. • Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquéllas

donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones. • Comentar acerca de programas de corto y mediano plazos, de acuerdo con las

prioridades del área y de la institución. • Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño. • Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir. • Acordar las metas para el siguiente ejercicio.

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En esta etapa, es de utilidad dar respuesta a las preguntas siguientes:

a. ¿Qué aspectos específicos de su trabajo le interesan más? b. ¿Qué aspectos específicos de su trabajo le interesan menos? c. ¿Qué objetivos de desempeño, de los cuales Ud. es responsable, se han llevado a

cabo? d. ¿Cuáles son las tareas que Ud. siente haber desempeñado bien? e. ¿Cuáles son las tareas que Ud. ha desempeñado más efectivamente y de qué forma? f. ¿Cuáles, de existir, son las razones que le han impedido a Ud. ser más eficiente en

estas tareas? g. ¿Existe algo en mi forma de dirigir que le impide a Ud. ser más eficiente? h. ¿Existe algo en mi forma de dirigir que le ayuda? i. ¿Qué áreas o aspectos, de existir, no le son claras en el trabajo? j. ¿Qué ayuda, orientación o formación adicional Ud. siente que necesita para realizar

su trabajo de forma más eficiente?

Las revisiones de desempeño por medio de diálogos de desarrollo deben tener lugar al menos dos veces por año, incluyendo aquellas reuniones en las cuales se acuerde el plan de acción y se evalúe el desempeño del año. Este proceso deberá:

a) Ser presencial, en forma de diálogo, enfocado a resultados y logros. b) Cubrir la forma en que se cumplieron los objetivos. c) Basarse en evidencias claras. d) Enfocarse en el desarrollo personal.

Etapa 3: Elaboración del Programa Individual de Acción En esta etapa se concretan en acciones verificables las áreas de oportunidad y mejora detectadas en las dos etapas anteriores. Para elaborar el Programa Individual de Acción se deberán observar los pasos contemplados en el diagrama de flujo siguiente:

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1) ¿Cuenta Ud. con un Programa Individual de Acción?

1.a) Trabaje con las siguientes preguntas para ayudarle a pensar sobre lo que necesita hacerse: • ¿Qué cambios tendrán lugar en nuestra

oficina / unidad / departamento? • ¿Qué haré yo durante el año, que me sea

nuevo? • ¿Qué objetivos de la Dependencia / unidad

se relacionan con mi trabajo? • ¿Qué ideas tengo para cumplir con los

objetivos institucionales y/o necesidades de los ciudadanos de forma más eficiente?

• Me gustaría aprender a ……. para mejorar mi trabajo en …………..

2) ¿Incluye el Programa Individual de Acción todo el trabajo contemplado en su s funciones que Ud. piensa que necesitará hacer durante el ejercicio a evaluar?

2.a) Prepare estrategias que cubran todas su s funciones.

3.a) Deseche cualquiera que sea rutina.

3) ¿Se relacionan todos los objetivos del Programa Individual de Acción al cambio, mejoramiento, o desarrollo?

4) ¿Los objetivos derivados de su Programa Individual de Acción de acción son sencillos, medibles, verificables, realistas, temporalmente definidos, específicos y revisables (SMARTER)?

5) ¡¡Pues entonces hágalos SMARTER!!

NO

NO

NO

NO

SI

SI

SI

6) Ponga en práctica su Programa Indiv idual de Acción

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Los Programas Individuales de Acción se deberán establecer por escrito, en el formato que para el efecto determinen las Direcciones Generales de Recursos Humanos de cada dependencia o entidad y deberá contener, por lo menos, los elementos siguientes:

• Áreas de mejora o de oportunidad detectadas en el desempeño del servidor público durante el periodo evaluado.

• Propuestas de estrategias y acciones realistas de mejora que impacten en el

desempeño del servidor público evaluado.

• Datos y firma del evaluado y de su superior jerárquico o supervisor directo. Para Etapas 1-3: Recomendaciones para la conducción de reuniones de seguimiento al desempeño mediante diálogos de desarrollo. La reunión de seguimiento al desempeño mediante diálogos de desarrollo será más efectiva si se prepara en forma estructurada y en un ambiente de trabajo cómodo, para lo cual se sugiere:

a) Planear y programar la reunión.

b) Notificar al servidor público con la anticipación necesaria.

c) Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para revisar y mejorar el

desempeño.

d) Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones.

e) Evaluador y evaluado deberán procurar que la reunión se desarrolle en una atmósfera cordial.

f) Hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las áreas

de mejora. Toda crítica deberá ser constructiva y estar sustentada con ejemplos.

g) La reunión de seguimiento al desempeño deberá ser una oportunidad para fomentar el aporte de nuevas ideas y, en su caso, se detecten áreas de oportunidad.

h) Las áreas de oportunidad deberán ser comentadas de modo abierto, identificando

claramente las acciones de mejora.

i) Estimular al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios, teniendo presente las condiciones y objetivos institucionales.

j) Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la persona.

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k) Finalizar la reunión identificando y documentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no fue satisfactorio. Siempre que sea posible, el evaluador deberá concluir la reunión con algún comentario positivo, ofreciendo su apoyo para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas.

anexo lineam eval

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