dizajn i razvoj proizvoda

Beograd, 2011.

DIZAJN I RAZVOJ

PROIZVODA

DIZAJN I RAZVOJ

PROIZVODA

Dragan CvetkoviDragan Cvetkovi

DIZ

AJN

I R

AZ

VO

J P

RO

IZV

OD

AD

IZA

JN I

RA

ZV

OJ

PR

OIZ

VO

DA

Dra

ga

n C

ve

tko

vi

Dra

ga

n C

ve

tko

vi

9 788679 123350

Dizajn i razvoj proizvoda

Autor:dr Dragan Cvetkovi, vanredni profesor

Recenzenti:Prof. dr Slavko Pei, Mainski fakultet Univerziteta u BeograduProf. dr Dejan ivkovi, Univerzitet Singidunum u Beogradu

Izdava:UNIVERZITET SINGIDUNUMDEPARTMAN ZA INENJERSKI MENADMENTBeograd, Bulevar Zorana inia 44

Za izdavaa:Prof. dr Milovan Stanii

Tehnika obrada:Dragan Cvetkovi

Dizajn korica:Dragan Cvetkovi

Godina izdanja:2011.

Tira:300 primeraka

tampa:Mladost GrupLoznica

ISBN: 978-86-7912-335-0

Sadraj

Predgovor ix

1 Uvodni deo 11.1. Karakteristike uspenog razvoja proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2. Ko projektuje (dizajnira) i razvija proizvode? . . . . . . . . . . . . . . . . 31.3. Trajanje i cena razvoja proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.4. Izazovi pri razvoju proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Procesi razvoja i organizovanje 72.1. Generiki proces razvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.2. Koncept razvoja poetni i krajnji elementi procesa . . . . . . . . . . . . 112.3. Prilagoavanje generikog procesa razvoja proizvoda . . . . . . . . . . . 13

2.3.1. Razvoj proizvoda kao posledica primene nove tehnologije . . . . . 152.3.2. Razvoj proizvoda kao posledica primene postojee tehnologije . . 152.3.3. Razvoj intenzivnih proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3.4. Prilagoeni proizvodi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3.5. Proizvodi visokog rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3.6. Razvoj "brzih" proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.3.7. Kompleksni sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.4. Tokovi procesa razvoja proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.5. Organizovanje procesa razvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.5.1. Organizovanje po osnovu uspostavljanja veza meupojedincima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.5.2. Organizovanje koje je usaglaeno sa funkcijama,projektima ili sa oba navedena parametra . . . . . . . . . . . . . 19

2.5.3. Izbor organizacione strukture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

ii Dizajn i razvoj proizvoda

3 Planiranje proizvoda 253.1. Proces planiranja proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.2. Identikovanje mogunosti Ia faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3. Odreivanje prioriteta projekata IIa faza . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.3.1. Strategija u odnosu na konkurente . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.3.2. "Podela" trita na segmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.3.3. Tehnoloke trajektorije (putanje) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.3.4. Platforme za planiranje proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.3.5. Fundamentalno vrednovanje novih mogunosti proizvoda . . . . . 333.3.6. "Balansiranje" portfolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.4. Lociranje resursa i vremenski plan IIIa faza . . . . . . . . . . . . . . . 353.4.1. Lociranje resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.4.2. Vremenski plan projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.4.3. Proizvodni plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.5. Planiranje kompletnog predprojekta IVa faza . . . . . . . . . . . . . . 363.5.1. Osnovne smernice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.5.2. Pretpostavke i ogranienja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.5.3. Planiranje aktivnosti po pitanju kadrova i drugih elemenata . . . . 39

3.6. Uticaj na rezultate i proces Va faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4 Identikovanje potreba korisnika - potroaa 414.1. Skupljanje neobraenih podataka o potrebama korisnika Ib faza . . . . 44

4.1.1. Izbor korisnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.1.2. Kako doi do podataka o potrebama korisnika? . . . . . . . . . . 474.1.3. Dokumentovanje interaktivnih kontakata sa korisnicima . . . . . . 48

4.2. Tumaenje neobraenih podataka u smislu potreba korisnika IIb faza . 494.3. Hijerarhijsko organizovanje potreba IIIb faza . . . . . . . . . . . . . . 514.4. Denisanje relativnog znaaja pojedinanih potreba IVb faza . . . . . . 534.5. Uticaj na rezultate i proces Vb faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5 Specikacije proizvoda 555.1. Koje su specikacije? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565.2. Kako se deniu specikacije? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575.3. Denisanje ciljnih specikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5.3.1. Priprema liste pokazatelja Ic faza . . . . . . . . . . . . . . . . 585.3.2. Skupljanje informacija o konkurentima i njihovim

proizvodima IIc faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615.3.3. Podeavanje idealnih i marginalno prihvatljivih ciljnih

vrednosti IIIc faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615.3.4. Uticaj na rezultate i proces IVc faza . . . . . . . . . . . . . . . 62

5.4. Denisanje zavrnih (krajnjih) specikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Sadraj i predgovor iii

5.4.1. Razvoj tehnikog modela proizvoda Id faza . . . . . . . . . . . 635.4.2. Procena trokova za izradu proizvoda IId faza . . . . . . . . . . 645.4.3. Redenisanje specikacija i izrada kompromisa tamo gde

je potrebno IIId faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655.4.4. "Protok nanie" odgovarajuih specikacija IVd faza . . . . . . 665.4.5. Uticaj na rezultate i proces Vd faza . . . . . . . . . . . . . . . 66

5.5. Krajnji trokovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675.5.1. Pratei primer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

6 Generisanje koncepta 716.1. Aktivnosti po pitanju generisanja koncepta . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.1.1. Strukturni pristup smanjuje verovatnou pojaveskupljih problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6.1.2. Metod u pet faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736.2. Razjasniti problem Ie faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

6.2.1. Razgradnja sloenog problema u jednostavnije podprobleme . . . 756.2.2. Fokusiranje na inicijalne napore kod kritinih podproblema . . . . 77

6.3. Spoljna pretraga IIe faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 786.3.1. Intervjuisanje "glavnih" korisnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . 786.3.2. Konsultacije sa ekspertima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 786.3.3. Pretraga patenata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796.3.4. Pretraga objavljene literature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796.3.5. Uporeivanje sa srodnim proizvodima . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.4. Unutranja pretraga IIIe faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806.4.1. I individualne i grupne pretrage su izuzetno korisne . . . . . . . . 806.4.2. Saveti za kreiranje konceptualnog reenja . . . . . . . . . . . . . 81

6.5. Sistematino istraivanje IVe faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 826.5.1. Konceptualno klasikaciono stablo . . . . . . . . . . . . . . . . . 836.5.2. Konceptualna kombinatorna tabela . . . . . . . . . . . . . . . . . 846.5.3. Upravljanje istraivakim procesom . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

6.6. Uticaj na rezultate i proces Ve faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

7 Izbor konceptualnog reenja 917.1. Izbor konceptualnog reenja kao sastavni deo procesa razvoja proizvoda . 947.2. Svi timovi koriste neku metodu za izbor konceptualnog reenja . . . . . . 947.3. Struktuirana metoda ima nekoliko prednosti . . . . . . . . . . . . . . . . 957.4. Pregled metodologije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 967.5. Sortiranje konceptualnih reenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

7.5.1. Priprema matrice za izbor If faza . . . . . . . . . . . . . . . . 977.5.2. Ocena konceptualnih reenja IIf faza . . . . . . . . . . . . . . . 977.5.3. Klasikovanje konceptualnih reenja IIIf faza . . . . . . . . . . 98

iv Dizajn i razvoj proizvoda

7.5.4. Kombinovanje i poboljanje odabranih konceptualnihreenja IVf faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

7.5.5. Izbor jednog ili vie konceptualnih reenja Vf faza . . . . . . . . 997.5.6. Uticaj na rezultate i proces VIf faza . . . . . . . . . . . . . . . 99

7.6. Bodovanje konceptualnih reenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 997.6.1. Priprema matrice za izbor Ig faza . . . . . . . . . . . . . . . . 1007.6.2. Ocena konceptualnih reenja IIg faza . . . . . . . . . . . . . . 1017.6.3. Klasikovanje konceptualnih reenja IIIg faza . . . . . . . . . . 1017.6.4. Kombinovanje i poboljanje odabranih konceptualnih

reenja IVg faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1027.6.5. Izbor jednog ili vie konceptualnih reenja Vg faza . . . . . . . . 1027.6.6. Uticaj na rezultate i proces VIg faza . . . . . . . . . . . . . . . 103

8 Testiranje konceptualnih reenja 1058.1. Denisanje svrhe testiranja koncepetualnih reenja Ih faza . . . . . . . 1078.2. Denisanje ankete i izbor ispitivaa IIh faza . . . . . . . . . . . . . . . 1078.3. Nain izvoenja ankete IIIh faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1088.4. Komunikacija (rasprava) o konceptualnim reenjima IVh faza . . . . . . 109

8.4.1. Usklaivanje ankete sa sredstvima za komunikaciju . . . . . . . . 1118.4.2. Denisanje pitanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

8.5. Procena korisnikih odgovora Vh faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1128.6. Predstavljanje rezultata VIh faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1138.7. Uticaj na rezultate i proces VIIh faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

9 Arhitektura proizvoda 1159.1. ta je arhitektura proizvoda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

9.1.1. Vrste modularnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1179.1.2. Kada je arhitektura proizvoda odreena (denisana)? . . . . . . . 118

9.2. Implikacije arhitekture proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1189.2.1. Promena proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199.2.2. Raznolikost proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209.2.3. Standardizacija komponenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209.2.4. Uspenost proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209.2.5. Proizvodnja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1219.2.6. Upravljanje razvojem proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

9.3. Utvrivanje arhitekture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1219.3.1. ematski prikaz proizvoda Ii faza . . . . . . . . . . . . . . . . 1229.3.2. Elementi ematskog prikaza proizvoda IIi faza . . . . . . . . . 1239.3.3. Kreiranje "grubog" geometrijskog rasporeda IIIi faza . . . . . . 1249.3.4. Identikovanje osnovnih i sluajnih interakcija IVi faza . . . . . 125

9.4. Planirani program (platforma) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Sadraj i predgovor v

9.4.1. Plan diferencijacije (raslojavanja) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1279.4.2. Plan "preklapanja" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

9.5. Pitanja povezanih sistemskih nivoa dizajna . . . . . . . . . . . . . . . . . 1289.5.1. Denisanje sekundarnih sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1289.5.2. Odreivanje arhitekture pojedinanih elemenata ili komponenti . . 1289.5.3. Kreiranje detaljnih specikacija interfejsa . . . . . . . . . . . . . . 128

10 Industrijski dizajn (ID) 12910.1. Istorijski razvoj industrijskog dizajna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

10.1.1. Sekta eikera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13110.1.2. Pokret Arts and Crafts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13210.1.3. LArt Noveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13310.1.4. Deutscher Werkbund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13510.1.5. Bauhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13510.1.6. Ameriki industrijski dizajn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13610.1.7. Francuski industrijski dizajn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13910.1.8. Italijanski industrijski dizajn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14010.1.9. Skandinavski industrijski dizajn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

10.2. Procena potreba za industrijskim dizajnom . . . . . . . . . . . . . . . . . 14410.2.1. Trokovi "vezani" za industrijski dizajn . . . . . . . . . . . . . . . 14510.2.2. Koliko je vaan industrijski dizajn za proizvod? . . . . . . . . . . 14510.2.3. Ergonomske potrebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14610.2.4. Estetske potrebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

10.3. Uticaj indus|rijskog dizajna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14710.3.1. Da li je industrijski dizajn vredan ulaganja (investiranja)? . . . . . 14710.3.2. Kako industrijski dizajn uspostavlja korporativni identitet? . . . . 149

10.4. Proces industrijskog dizajna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15110.4.1. Ispitivanje potreba korisnika (potroaa) . . . . . . . . . . . . . . 15110.4.2. Denisanje inicijalnog konceptualnog reenja . . . . . . . . . . . . 15210.4.3. Preliminarno preciziranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15210.4.4. Dalje preciziranje i izbor krajnjeg konceptualnog reenja . . . . . . 15310.4.5. Kontrola crtea ili modela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15310.4.6. Koordinacija sa inenjerima, proizvodnim osobljem i

eksternim prodavcima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15410.4.7. Uticaj raunarskih alata na proces industrijskog dizajna . . . . . . 154

10.5. Upravljanje procesom industrijskog dizajna . . . . . . . . . . . . . . . . . 15410.5.1. Vreme ukljuenosti industrijskog dizajna . . . . . . . . . . . . . . 155

10.6. Procena kvaliteta industrijskog dizajna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15610.6.1. Kvalitet korisnikog interfejsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15710.6.2. "Emotivni apeli" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

vi Dizajn i razvoj proizvoda

10.6.3. Mogunost odravanja i popravki proizvoda . . . . . . . . . . . . 15810.6.4. Odgovarajue korienje sredstava . . . . . . . . . . . . . . . . . 15910.6.5. Diferencijacija proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

11 Dizajn za proizvodnju DzP 16111.1. Odreivanje DzP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

11.1.1. Unakrsno funkcionalan tim za DzP . . . . . . . . . . . . . . . . . 16211.1.2. DzP se obavlja tokom procesa razvoja . . . . . . . . . . . . . . . 16311.1.3. Pregled procesa DzP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

11.2. Procena proizvodnih trokova Ij faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16411.2.1. Fiksni i varijabilni trokovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16611.2.2. Dokument o sirovinama (materijalima) . . . . . . . . . . . . . . . 16611.2.3. Procena trokova standardnih komponenti . . . . . . . . . . . . . 16711.2.4. Procena trokova specinih komponenti . . . . . . . . . . . . . . 16711.2.5. Procena trokova montae . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

11.3. Smanjenje trokova komponenti IIj faza . . . . . . . . . . . . . . . . . 16811.3.1. Razumevanje procesa ogranienja i tekuih trokova . . . . . . . . 16911.3.2. Redizajniranje komponenti kako bi se eliminisali

odreeni koraci u procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16911.3.3. Izbor odreenih ekonomskih skala za delove procesa . . . . . . . . 17011.3.4. Standardizovanje komponenti i procesa . . . . . . . . . . . . . . . 170

11.4. Smanjenje trokova montae IIIj faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17111.4.1. Odravanje propisanog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17111.4.2. Integrisanje delova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17211.4.3. Maksimalno pojednostavljenje montae . . . . . . . . . . . . . . 17311.4.4. Mogunost montae od strane samog korisnika (potroaa) . . . . 174

11.5. Smanjenje trokova po pitanju podrke proizvodnji IVj faza . . . . . . . 17411.5.1. Minimiziranje sistemske sloenosti (kompleksnosti) . . . . . . . . 17411.5.2. Provera greaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

11.6. Uticaj DzP na druge faktore Vj faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17511.6.1. Uticaj DzP na vreme potrebno za razvoj . . . . . . . . . . . . . . 17511.6.2. Uticaj DzP na trokove razvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17611.6.3. Uticaj DzP na kvalitet proizvoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17611.6.4. Uticaj spoljnih faktora na DzP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

11.7. Rad i programiranje numeriki upravljanih maina . . . . . . . . . . . . . 17711.7.1. Osnove numerike kontrole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17711.7.2. Vrste kretanja maine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18011.7.3. Kompjuterska numerika kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . 18111.7.4. Obradni centri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18211.7.5. Priprema podataka za numeriku kontrolu . . . . . . . . . . . . . 183

Sadraj i predgovor vii

11.7.6. Runo programiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18911.7.7. Raunarom podrano programiranje za izradu dela . . . . . . . . 18911.7.8. Izrada iz 3D modela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19211.7.9. Generisanje putanje alata iz solida (krutog modela) . . . . . . . . 195

12 Izrada prototipa 19712.1. Razumevanje prototipova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

12.1.1. Vrste prototipova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19812.1.2. emu slue prototipovi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

12.2. Principi izrade prototipa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20012.2.1. Analitiki prototipovi su eksibilniji od zikih prototipova . . . . 20112.2.2. Fiziki prototipovi su neophodni za otkrivanje

nepredvienih pojava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20112.2.3. Prototip moe da smanji rizik od skupog ponavljanja . . . . . . . 20112.2.4. Prototip moe da ubrza druge korake za razvoj proizvoda . . . . . 20212.2.5. Prototip moe da restruktuira zavisnost i

meuzavisnost zadataka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20312.3. Tehnologije izrade prototipa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

12.3.1. 3D CAD modelovanje i analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20412.3.2. Brza izrada prototipova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

12.4. Planiranje izrade prototipova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20612.4.1. Svrha prototipa Ik faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20612.4.2. Nivo aproksimacije prototipa IIk faza . . . . . . . . . . . . . . 20612.4.3. Eksperimentalni plan u glavnim crtama IIIk faza . . . . . . . . 20612.4.4. Raspored za nabavku, izgradnju i ispitivanje IVk faza . . . . . . 206

13 Robustan dizajn 20713.1. ta je robustan dizajn? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

13.1.1. Osmiljavanje eksperimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21013.1.2. Proces robusnog dizajna "kroz" sedam faza . . . . . . . . . . . . 210

13.2. Identikovanje kontrolnih, poremeajnih i specinih faktora Il faza . . 21113.3. Formulisanje ciljnih funkcija IIl faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21113.4. Razvoj plana eksperimenta IIIl faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

13.4.1. Kako e da se izvodi eksperiment? . . . . . . . . . . . . . . . . . 21213.5. Pokretanje eksperimenta IVl faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21513.6. Sprovoenje analize Vl faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

13.6.1. Odreivanje ciljnih funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21513.6.2. Odreivanje efekata faktora na osnovu analize . . . . . . . . . . . 215

13.7. Izbor i potvrda eljenih (odreenih) vrednosti faktora VIl faza . . . . . 21613.8. Odraavanje (reektovanje) i ponavljanje na

odreene naine VIIl faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

viii Dizajn i razvoj proizvoda

14 Patenti i intelektualna svojina 21914.1. Intelektualna/industrijska svojina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

14.1.1. Pravo industrijske svojine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22114.1.2. Autorsko pravo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

14.2. Organizacija intelektualne svojine u svetu . . . . . . . . . . . . . . . . . 22214.3. Jo malo o intelektualnoj svojini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

14.3.1. Pregled patenata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22414.3.2. Korisniki patenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22414.3.3. Priprema za objavljivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

14.4. Denisanje strategije i plana Im faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22614.4.1. Vreme prijave patenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22614.4.2. Vrsta aplikacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22614.4.3. Delokrug patenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

14.5. Prouavanje prethodnih inovacija IIm faza . . . . . . . . . . . . . . . . 22714.6. Prikaz strukture potraivanja IIIm faza . . . . . . . . . . . . . . . . . 22814.7. Opis pronalaska IVm faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

14.7.1. Crtei i slike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22914.7.2. Detaljan opis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

14.8. "Preiena" potraivanja Vm faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23014.9. Usaglaavanje namene VIm faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23014.10.Uticaj na rezultate i proces VIIm faza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Literatura 233Sajtovi sa Interneta u vezi sa materijom . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Predgovor

Ekonomski uspeha veine rmi zavisi od njihove sposobnosti da identikuju potrebe ku-paca i da se brzo stvore proizvodi koji zadovoljavaju ove potrebe, s tim to treba napo-menuti da je poeljno da budu proizvedeni po niskim cenama. Postizanje ovih ciljeva nijesamo marketinki problem, niti je iskljuivo problem dizajna ili problem proizvodnje, to jeproblem razvoja proizvoda koji ukljuuje sve ove funkcije. Ova knjiga prua skup metodakoje omoguavaju poboljanje sposobnosti unakrsno funkcionalnih timova kako bi radilizajedno na razvoju proizvoda.

Proizvod je neto to preduzee prodaje svojim klijentima. Razvoj proizvoda je skup ak-tivnosti koje poinju sa percepcijom prilika na tritu i zavravaju se sa proizvodnjom,prodajom i isporukom proizvoda. Iako vei deo ove knjige moe da se primeni u razvojubilo kog proizvoda, primeri su fokusirani na proizvode koji su ve projektovani i izraeni.

Ova knjiga spada u grupu strunih dela iz oblasti raunarskih i inenjerskih nauka, kojapokriva znaajno podruje, koje se izuava na nivou dodiplomskih i poslediplomskih studijadanas i u svetu i kod nas. Predviena je da bude osnovni udbenik iz predmeta Dizajnproizvoda koji se izuava unutar studijskog programa Inenjerski menadment (izbornaopcija Industrijski dizajn) na Univerzitetu "Singidunum" u Beogradu. Ova knjiga moe dase koristi i na ostalim visokokolskim ustanovama za predmete koji imaju slian sadraj.

Knjiga se sastoji iz 14 (etrnaest) poglavlja. Prvo poglavlje daje kratak pregled nastankai razvoja proizvoda, kao i prateih segmenata. Ako se postavi pitanje dobro denisanogprocesa razvoja proizvoda i ako treba predloiti organizaciju razvoja proizvoda u ciljukonkurentnosti i ekasnosti, dolazi se do zakljuka da to nije ni malo naivno pitanje.Neka od pitanja sa kojima bi se trebalo suoiti su razmatrana u drugom poglavlju. Treepoglavlje objanjava kako organizacija moe da povea ekasnost svojih napora pri razvojuproizvoda, tako to se prvo razmatra set potencijalnih projekata koji se mogi izvoditi, od-luuje se koji su projekti vrlo poeljni, a zatim se pokree svaki projekat sa usmerenommisijom. U etvrtom poglavlju predstavljene su metode za identikaciju sveobuhvatnogskupa potreba klijenata. Peto poglavlje predstavlja metodu za utvrivanje specikacijaproizvoda. Moe se pretpostaviti da su potrebe klijenata ve dokumentovane, kao to jeopisano u etvrtom poglavlju. Metoda koristi nekoliko jednostavnih informacionih sistema,sve to moe da se napravi (konstruie pomou konvencionalnih softvera za tabelarni pro-raun.

Zadatak razvojnog tima je bio da razmotri alternativna konceptualna reenja proizvoda zairoke mase, nakon identikovanja potreba klijenata i uspostavljanje ciljnih specikacija

x Dizajn i razvoj proizvoda

proizvoda, Ovim pitanjima je moralo se suoi esto poglavlje. U sedmom poglavlju isko-rien je odreeni primer kako bi se predstavila metodologija selekcije koncepta, kojase bavi ovim i drugim pitanjima. U osmom poglavlju je obraena, prvenstveno, panjana testiranje koje se vri u fazi razvoja koncepta. Testovi mogu da se koriste kako bi sepoboljala prognoza tranje, kada je razvoj proizvoda skoro zavren, ali pre nego to se pre-duzee obavee na punu proizvodnju i putanje proizvoda u opticaj. Arhitekura proizvodaje zadatak funkcionalnih elemenata u cilju proizvodnje zikih blokova proizvoda. U de-vetom poglavlju je bilo rei o zadatku uspostavljanja arhitekture proizvoda.

Deseto poglavlje uvodi inenjera i menadera u industrijski dizajn (ID), i objanjava kakose ID proces odvija u vezi sa drugim aktivnostima razvoja proizvoda. Konkretno, kroz ovopoglavlje bilo je rei o istorijskim perspektivama industrijskog dizaja i o radnim denici-jama ID-a; o tipinim ulaganjima u ID; o metodi za odreivanje vanosti ID-a za odreeniproizvod; o trokovima i dobitima od ulaganja u ID; o tome kako ID pomae da se utvrdiidentitet korporacije; o tome koje konkretne korake slede industrijski dizajneri tokom pro-jektovanja proizvoda; o tome kako se proces industrijskog dizajna menja u skladu satipom proizvoda; kao i metodi za procenu kvaliteta napora ID-a za zavren proizvod. Ujedanaestom poglavlju je predstavljena i razjanjena metoda dizajna za proizvodnju.

Dvanaesto poglavlje denie prototip, objanjava zato se prototipovi prave, a onda pred-stavlja nekoliko praktinih principa po pitanju prototipova. Poglavlje opisuje i metoduza planiranje prototipa pre nego to se izgrade. Trinaesto poglavlje predstavlja metoduza projektovanje i izvoenje eksperimenata za poboljanje performansi proizvoda, ak iu prisustvu nekontrolisane varijacije. U kontekstu razvoja proizvoda, intelektualna svo-jina se odnosi na legalno zatiene ideje, koncepte, imena, dizajne i procese u vezi sanovim proizvodom. Intelektualna svojina moe biti jedna od najvrednijih imovina rme.Dakle, razvijeni su pravni mehanizmi za zatitu intelektualne svojine pravih vlasnika. Ovimehanizmi imaju za cilj da prue podsticaj i nagrada za one koji stvaraju nove korisnepronalaske, dok u isto vreme podstie irenje informacija za dugoronu korist drutva.Ovim se bavi etrnaesto poglavlje knjige.

Na kraju je prikazan spisak literature, s tim to treba napomenuti da je koriena literaturaprikazana na proizvoljan nain, bez nekog specinog redosleda.

dr Slavko Pei, redovni profesor Mainskog fakulteta Univerziteta u Beogradu i dr Dejanivkovi, vanredni profesor Univerziteta Singidunum u Beogradu pomogli su mi korisnimprimedbama i sugestijama, koje su uputili tokom pisanja ove knjige, i ja koristim ovupriliku da im se jo jednom zahvalim.

Beograd, januar 2011. godine Dragan M. Cvetkovi

Glava 1

Uvodni deo

Ekonomski uspeh veine rmi zavisi od njihove sposobnosti da identikuju potrebe kupacai da se brzo stvore proizvodi koji zadovoljavaju ove potrebe, s tim to treba napomenutida je poeljno da budu proizvedeni po niskim cenama. Postizanje ovih ciljeva nije sa-mo marketinki problem, niti je iskljuivo problem dizajna ili problem proizvodnje, to jeproblem razvoja proizvoda koji ukljuuje sve ove funkcije. Ova knjiga prua skup metodakoje omoguavaju poboljanje sposobnosti unakrsno funkcionalnih timova kako bi radilizajedno na razvoju proizvoda.

Proizvod je neto to preduzee prodaje svojim klijentima. Razvoj proizvoda je skupaktivnosti koje poinju sa percepcijom prilika na tritu i zavravaju se sa proizvodnjom,prodajom i isporukom proizvoda. Iako vei deo ove knjige moe da se primeni u razvojubilo kog proizvoda, primeri su fokusirani na proizvode koji su ve projektovani i izraeni.

Slika 1.1. Boing 777, nova "Buba", roleri, rafcigeri i tampa

2 Dizajn i razvoj proizvoda

Slika 1.1 prikazuje nekoliko primera proizvoda iz ove kategorije. Fokusiranjem na ovakveproizvode knjiga je manje primenljiva za razvoj(e) proizvoda, kao to su benzin, najlon ipapir. Zbog fokusiranja na zike proizvode, ovde se ne istiu specini problemi koji suukljueni u razvoj usluga ili softver. ak i uz ova ogranienja, predstavljene metode moguda se primene na irok spektar proizvoda, ukljuujui, na primer, potroaku elektroniku,sportsku opremu, naune instrumente, maine i medicinske ureaje.

Cilj ove knjige je da ukae na jasan i detaljan nain skup metoda za razvoja proizvodakoje imaju za cilj da okupe (udrue) marketing, dizajn i proizvodne funkcije preduzea.

1.1. Karakteristike uspenog razvoja proizvoda

Iz perspektive investitora, uspeni razvoj rezultira proizvodima koji se mogu proizvesti,prodati i gde preduzee moe protirati, a rentabilnost je vrlo teko proceniti brzo i direk-tno. Pored mnogo paramatera postoji jo pet specinih kriterijuma, koji se odnose nadobit, i ti kriterijumi se najee koriste za procenu performansi napora razvoja proizvoda:

Kvalitet proizvoda. Koliko je dobar proizvod koji je rezultat napornog razvoja?Da li zadovoljava potrebe kupca? Da li je robustan i pouzdan? Kvalitet proizvoda,na kraju, se ogleda na tritu i preko cena koje su korisnici spremni da plate.

Proizvodna cena. ta je proizvodna cena? Ova cena ukljuuje potronju za nabav-ku i upotrebu opreme i alata, kao i rastue trokove proizvodnje svakog pojedinanogproizvoda. Proizvodna cene odreuje koliko prota ostvaruje rma kada se radi oprodaji velikog obima i kada se radi o pojedinanoj prodaji.

Vreme potrebno za razvoj. Koliko brzo tim moe da zavri kompletan razvojproizvoda? Vreme potrebno za razvoj odreuje kako reaguje rma po pitanjukonkurentnosti i tehnolokog razvoja, kao i koliko brzo moe da "vrati" uloenasredstva u razvoj.

Cena razvoja. Koliko rma treba da potroi da razvije proizvod? Cena razvojapredstavlja, obino, znaajan deo ulaganja koji je potreban radi postizanja prota.

Razvojne sposobnosti. Da li su tim i bolje rme u stanju da razviju budue proiz-vode kao rezultat njihovog iskustva sa prethodnim razvojnim projektima proizvoda?Razvojne sposobnosti su imovina preduzea i mogu da se koriste kako bi razvojproizvoda bio ekasniji i ekonomski isplativ u budunosti.

Visoke performanse, uz gore navedenih pet kriterijuma, bi trebalo da na kraju dovedudo ekonomskog uspeha, meutim, performanse ostalih kriterijuma mogu da budu, takoevane. Ovi kriterijumi proizilaze iz interesa ostalih uesnika u preduzeu, ukljuujui ilanove razvojnog tima, ostalih zaposlenih, kao i zajednice u kojoj je proizveden proizvod.lanovi razvojnog tima mogu biti zainteresovani za stvaranje uzbudljivog proizvoda. la-novi zajednice u kojoj je proizveden proizvod mogu voditi rauna o tome da li e i kolikodati proizvod otvoriti novih radnih mesta ili kakva e biti preraspodela unutar postojeihkapaciteta. I radnici u proizvodnji i korisnici proizvoda smatraju razvojni tim odgovornim

Uvodni deo 3

za visoke standarde bezbednosti, bez obzira da li su ovi standardi opravdani, na osnovustrogih pravila po pitanju protabilnosti. Drugi pojedinci, koji nemaju i ne moraju daimaju direktne veze sa rmom ili proizvodom, mogu da zahtevaju da se potuju pravila popitanju ekolokih korienja resursa i stvaranja minimalnog otpada opasnim proizvodima.

1.2. Ko projektuje (dizajnira) i razvija proizvode?

Razvoj proizvoda je interdisciplinarna aktivnost i zahteva doprinos skoro svih funkcija(elemenata) rme. Trebalo bi posebno napomenuti da su tri funkcije skoro uvek centralnideo razvojnog projekta proizvoda:

Marketing. Funkcija marketinga je da posreduje u interakciji izmeu rme i njenihklijenata. Marketing esto olakava identikaciju mogunosti proizvoda, denisanjetrinih segmenata, kao i identikovanje potreba potroaa. Marketing je, obino,organizovan za komunikaciju izmeu rme i njenih korisnika, da postavlja zavrnecene i da nadgleda "lansiranje" i promovisanje proizvoda.

Dizajn. Funkcija dizajna igra vodeu ulogu u denisanju zikih oblika proizvodakako bi se, na najbolji nain, zadovoljile potrebe klijenata. U tom kontekstu, funkcijedizajna ukljuuju projektovanje (mainsko, elektro, softver itd.) i industrijski dizajn(estetika, ergonomija, korisniki interfejsi).

Proizvodnja. Funkcija proizvodnje je prvenstveno odgovorna za dizajniranje, radi/ili koordinaciju sistema proizvodnje kako bi se napravili proizvodi. iroko denisa-na, funkcija proizvodnje, takoe, esto ukljuuje nabavku, distribuciju i instalaciju.Ova zbirka aktivnosti se ponekad naziva lanac snabdevanja.

Razliiti pojedinci unutar tih funkcija esto imaju odreene obuke u oblastima kao to su is-traivanje trita, mainstvo, elektrotehnika, nauka o materijalima, odnosno o proizvodnimoperacijama. Nekoliko drugih funkcija, ukljuujui nansije i prodaju, esto su ukljueni uosnovni razvoj novih proizvoda. Iza ovih irokih funkcionalnih kategorija, poseban sastavrazvojnog tima zavisi od odreene karakteristike proizvoda.

Nekoliko proizvoda su razvijeni od strane pojedinca. Grupa pojedinaca koja razvija pro-izvod kreira projektni tim. Ovaj tim, obino, ima jednog vou tima, koji bi mogaobiti "izvuen" iz bilo koje funkcije preduzea. Tim moe da se posmatra kao da se sa-stoji od osnovnog tima i proirenog tima. Kako bi radili ekasno zajedno, osnovnitim, obino, ostaje dovoljno mali da moe da se sastane u konferencijskoj sali, dok seproireni tim moe sastojati od desetina, stotina ili ak nekoliko hiljada drugih lanova.Iako je termin tim neprikladan za grupu od nekoliko hiljada lanova, re se esto ko-risti u ovom kontekstu kako bi se naglasio zajedniki grupni rad ka zajednikom cilju.U veini sluajeva, tim unutar rme e biti podran od strane pojedinaca ili timova upartnerskim kompanijama, dobavljaima i konsultantskim rmama. Ponekad, kao to jesluaj sa razvojem novog aviona, broj eksternih lanova tima moe biti ak i vei od timau okviru kompanije, ije ime e se pojaviti na nalnom proizvodu. Sastav tima za razvojjednostavnijih elektromehanikih proizvoda prikazan je na slici 1.2.


Slika 1.2. Sastav tima za razvoj jednostavnijih elektromehanikih proizvoda

Kroz ovu knjigu izvrena je pretpostavka da se tim (ekipa) nalazi u okviru rme. U stvari,protna proizvodna kompanija je najei institucionalni ambijent za razvoj proizvoda, alii druge postavke su mogue. Razvojni timovi proizvoda ponekad rade u konsultantskimrmama, na univerzitetima, vladinim agencijama i neprotnim organizacijama.

1.3. Trajanje i cena razvoja proizvoda

Veina ljudi, bez iskustva u razvoju proizvoda, je zapanjena koliko je vremena i novcapotrebno da se razvije novi proizvod. Realnost je da e veoma mali broj proizvoda bitirazvijeni za manje od 1 godine, mnogi zahtevaju od 3 do 5 godina, a kod nekih to moeda potraje i 10 godina. Slika 1.1 pokazuje pet projektovanih proizvoda, dok je na slici 1.3tabela prikazuje odreene parametre pri razvoju pomenutih proizvoda.

Slika 1.3. Odreeni parametri pri razvoju proizvoda (sve vrednosti su pribline)

Uvodni deo 5

Trokovi razvoja proizvoda su otprilike proporcionalni broju ljudi unutar projektnog timai trajanju projekta. Osim trokova za razvoj, rma e gotovo uvek imati neke investicijeu alate i opremu koji su potrebni za proizvodnju. Ovaj raun je esto vei od ostatkabudeta za razvoj proizvoda, meutim, ponekad je korisno da se misli o ovim trokovimakao delom ksnih trokova proizvodnje. Na slici 1.3 ova proizvodna investicija je navedenazajedno sa razvojem rashoda.

1.4. Izazovi pri razvoju proizvoda

Razvijanje odlinih proizvoda je teko. Samo nekoliko rmi su veoma uspene kada je reo ovome. Ove kvote predstavljaju znaajan izazov za tim za razvoj proizvoda. Neke odkarakteristika koje cine razvoj proizvoda izazovnim su:

Kompromis. Avion moe biti laki, ali ova akcija e verovatno poveati cenu proiz-vodnje. Jedan od najteih aspekata razvoja proizvoda je prepoznavanje, razumeva-nje i upravljanje takvim kompromisima na nain koji e poveati uspeh proizvoda.

Dinamika. Tehnologije se poboljavaju, razvijaju se korisnika podeavanja, kon-kurenti uvode nove proizvode i deavaju se stalne promene u makroekonomskomokruenju. Odluivanja u okruenju stalnih promena je teak zadatak.

Detalji. Izbor izmeu upotrebe rafova ili brzih "abica" u kuite raunara moeimati ekonomske implikacije od nekoliko miliona dolara. Razvoj jednostavnijih pro-izvoda (skromne sloenosti) mogu da zahtevaju hiljade takvih odluka.

Vremenska ogranienja. Bilo kojim od ovih problema moe se lako upravljati,samo po sebi, samo ako ima dovoljno vremena. Trebalo bi napomenuti da odlukepri razvoju proizvoda moraju, obino, da se donose brzo i bez potpune informacije.

Ekonomija. Razvoj, proizvodnja i marketing novog proizvoda zahtevaju velike in-vesticije. Da bi se zaradio razuman povraaj ovih investicija, dobijeni proizvod morabiti i privlaan korisnicima i relativno jeftin za proizvodnju.

Za mnoge ljude, razvoj proizvoda je interesantan upravo zato to je izazovan. Za druge,nekoliko sutinskih atributa takoe doprinosi da bude po ukusu:

Stvaranje. Razvoj proizvoda proces poinje sa idejom i zavrava sa proizvodnjomzikih artefakata. Kada se gleda, kako u celini tako i na nivou pojedinih aktivnosti,proces razvoja proizvoda je intenzivno kreativan.

Zadovoljenje drutvenih i individualnih potreba. Svi proizvodi su usmereni nazadovoljavanje potreba za nekom vrstom. Pojedinci zainteresovani za razvoj novihproizvoda e gotovo uvek nai institucionalne postavke u kojima se moe razvitiproizvod na zadovoljavajui nain za ono to oni smatraju vanim potrebama.

Razliitost timova. Uspean razvoj zahteva mnogo razliitih vetina i talenata.Kao rezultat toga, razvojni timovi ukljuuju ljude sa irokim spektrom razliitihtreninga, iskustva, perspektive i linosti.


Timski duh. Timovi za razvoj proizvoda esto su visoko motivisani i predstavljajukooperativnu grupu. lanovi tima mogu biti rasporeeni tako da oni mogu usred-srediti svoju energiju na stvaranje kolektivnih proizvoda. Ova situacija moe dovestido trajnih drugarstava meu lanovima tima.

Slika 1.4. Proizvodni pogoni kompanije Boeing izrada aviona Boeing 777

Glava 2

Procesi razvoja i organizovanje

Ako se pogleda kako izgleda kuglana, oigledno je da je re o sloenom objektu sa mnogoopreme i specinim elementima staze, tribine, automat za sputanje i nametanjeunjeva, oprema za vraanje kugle, oprema za beleenje rezultata i pokretanje nove igre,i slino. Na slici 2.1 prikazane su neke klasine kuglane.

Slika 2.1. Kuglana i neki od prateih elemenata

Ako se postavi pitanje dobro denisanog procesa razvoja proizvoda i ako treba predloitiorganizaciju razvoja proizvoda kako bi vlasnici kuglana bili konkurentni i ekasni, dolazi


se do zakljuka da to nije ni malo naivno pitanje. Neka od pitanja sa kojima bi se trebalosuoiti su:

Da li postoji standardni razvojni proces koji e raditi za svaku rmu? Kakvu ulogu strunjaci iz razliitih funkcionalnih podruja imaju u procesu razvoja? ta bi trebalo iskoristiti kako bi se ukupan proces razvoja podelio u faze? Ako se razvojna organizacija podeli u grupe, da li e se podeliti u grupe koje odgo-

varaju projektima ili funkcijama razvoj?

Ovo poglavlje moe da pomogne da se odgovori na ova i srodna pitanja predstavljanjemgenerikog procesa razvoja i pokazivanjem kako se ovaj proces moe prilagoditi kako bizadovoljio potrebe u pojedinim industrijskim situacijama. Naglaene su aktivnosti i dopri-nos razliitih funkcija preduzea u svakoj fazi razvojnog procesa. U ovom poglavlju bierei i o tome ta ini proizvod za razvojnu organizaciju i zato su razliite vrste organizacijaprikladne za razliita podeavanja.

2.1. Generiki proces razvoja

Proces predstavlja niz koraka da se transformie skup ulaza u skup rezultata. Vei deoljudi je upoznata sa idejom o zikim procesima, kao to su oni koji se koriste za peenjejednog kolaa ili sklapanje automobila. Proces razvoja proizvoda je redosled koraka iliaktivnosti koje preduzee koristi da osmisli, dizajnira i komercijalizuje proizvod. Mnogi odovih koraka i aktivnosti su intelektualne i organizacione, a ne zike. Neke organizacijedeniu i prate precizno i detaljno proces razvoja, dok druge organizacije nisu u stanjuda opiu svoje procese. Pored toga, svaka organizacija upotrebljava proces koji se barmalo razlikuje od svake druge organizacije. U stvari, isto preduzee moe da sledi razliiteprocese za svaki od nekoliko razliitih tipova razvojnih projekata.

Dobro denisan razvojni proces je koristan iz sledeih razloga:

Osiguranja kvaliteta. Proces razvoja navodi faze razvoja projekta koje treba proii koje treba kontrolisati. Kada se ove faze i kontrolne take izaberu mudro, praenjerazvoja procesa je jedan od naina obezbeivanja kvaliteta zavrnih proizvoda.

Koordinacija. Jasno deklarisan proces razvoja deluje kao plan koji denie ulogusvakog od igraa razvojnog tima. Ovaj plan obavetava lanove tima kada e njihovdoprinos biti potreban i sa kim e oni morati da razmene informacije i materijale.

Planiranje. Razvojni proces sadri prirodne dogaaje koji odgovaraju zavretku sva-ke faze. Vreme ovih faza se usklauje sa rasporedom sveukupnog razvoja projekta.

Upravljanje. Proces razvoja je reper za procenu performansi permanentnog razvoja.Poreenjem aktuelnih dogaanja u procesu osnivanja, menader moe da identikujemogue oblasti problema.

Procesi razvoja i organizovanje 9

Poboljanje. Paljivo dokumentovanje procesa razvoja organizacije esto pomaeda se identikuju mogunosti za poboljanje.

Slika 2.2. Generiki proces razvoja prikazan u est faza

Generiki proces razvoja proizvoda se sastoji od est faza, kao to je ilustrovano na slici2.2. Proces poinje sa fazom planiranja, to je veza (link) ka naprednim istraivakimaktivnostima i razvoju tehnologije. Izlaz faze planiranja je misija ovog projekta, koji jeulaz potreban da bi se zapoela faza razvoja koncepta i koji slui kao vodi za razvojni


tim. Zakljuak procesa razvoja proizvoda je "lansiranje" proizvoda, kada proizvod postanedostupan za kupovinu na tritu.

Jedan od naina za razmiljanje o procesu razvoju je da se to tretira kao poetak stvaranjairokog skupa alternativnih koncepata proizvoda, a zatim kasnije kao suavanje mogunostii poveanje proizvodnih specikacija do krajnjeg proizvoda, koji moe pouzdano da seproizvede unutar proizvodnog sistema. Trebalo bi imati na umu da je veina faza razvojadenisana u odnosu na stanje proizvoda, iako se proces proizvodnje i marketinki planovi,izmeu ostalih materijalnih rezultata, takoe, razvijaju kako napreduje i razvoj.

Drugi nain razmiljanja o razvoju procesu je takav da to predstavlja informaciono-obradnisistem. Proces poinje sa ulazom, kao to su korporativni ciljevi i mogunosti dostupnihtehnologija, proizvodnih platformi i sistema za proizvodnju. Razliite aktivnosti razvijajuprotok informacija, formulisanje specikacija, koncepata i dizajna detalja. Dati proces sezavrava kada su sve informacije, potrebne za podrku za proizvodnju i prodaju, naprav-ljene i razmenjene.

Trei nain razmiljanja o razvoju procesa je da to predstavlja sistem upravljanja rizikom.U ranim fazama razvoja proizvoda, razni rizici su identikovani i sortirani po vanosti.Kako proces napreduje, rizici se smanjuju, eliminiu se kao kljune neizvesnosti i funkcijeproizvoda su potvrene. Kada je proces zavren, tim bi trebalo da ima znaajno poverenjeda e proizvodi raditi ispravno i da e biti dobro primljeni od strane trita.

Slika 2.2, takoe, identikuje kljune aktivnosti i odgovornosti razliitih funkcija organi-zacije tokom svake faze razvoja. Zbog njihovog stalnog ukljuivanja u proces, povezanesu uloge marketinga, dizajna i proizvodnje. Predstavnici drugih funkcija, kao to su is-traivanje, nansije, terenska sluba i prodaja, takoe, igraju kljunu ulogu u odreenimtakama u tom procesu.

est faza generikog procesa razvoja su:

Faza 0: Planiranje. Planiranje aktivnosti esto se pominje kao "nulta faza", jerprethodi odobrenju projekta i poetku stvarnog procesa razvoja proizvoda. Ovafaza poinje sa korporativnom strategijom i obuhvata procenu tehnologije i razvojtrinih ciljeva. Izlaz faze planiranja je projekat koji specicira ciljno trite zaproizvod, poslovne ciljeve, kljune pretpostavke i ogranienja.

Faza 1: Razvoj koncepta. U fazi razvoja koncepta potrebe ciljnog trita suidentikovane, alternativni koncepti proizvoda su generisani i vrednovani, i jedan ilivie koncepata su odabrani za dalji razvoj i testiranje. Koncept je opis forme, funkcijei karakteristike proizvoda i obino prati skup specikacija, analiza konkurentnihproizvoda, kao i ekonomska opravdanost projekta.

Faza 2: Dizajn po nivoima sistema. Dizajn na nivou sistema ukljuuje denicijuarhitekture proizvoda i razlaganje proizvoda u podsisteme i komponente. Zavrnaema montae za proizvodni sistem se obino denie u ovoj fazi, to je dobro. Izlazove faze obino ukljuuje geometrijski raspored proizvoda, funkcionalnu specikacijusvakog od podsistema proizvoda, a preliminarni postupak dijagram toka za nalneprocese montae.


Faza 3: Dizajn detalja. Faza dizajna detalja ukljuuje kompletnu specikaciju geo-metrije, materijala i tolerancije svih delova u jedinstven proizvod i identikaciju svihstandardnih delova, kako bi se kupili od dobavljaa. Plan procesa je krieran i alati sudizajniran za svaki deo kako bi mogli da budu proizvedeni u okviru proizvodnog sis-tema. Izlaz ove faze je kontrolna dokumentacije za proizvod crtei ili raunar-ske datoteke koji opisuju geometriju svakog dela i alata za proizvodnju, specikacijedelova koje treba kupiti, a planovi procese za proizvodnju i montau proizvoda.Dva kritina pitanja upuena u fazi projektovanja detalja su trokovi proizvodnje iperformanse.

Faza 4: Testiranje i podeavanje. Faza ispitivanja i dorade obuhvata izgrad-nju i procenu fabrikih viestrukih verzija proizvoda. Rani (alfa) prototipovi suobino izgraeni sa namerom da se proizvode pomou delova sa istom geometri-jom i karakteristikama materijala kao to je predvieno za tu proizvodnu verzijuproizvoda, ali nije nuno da se obavlja pomou aktuelnih procesa koji e se koris-titi u proizvodnji. Alfa prototipovi se testiraju da bi se utvrdilo da li e proizvodraditi kako je dizajniran i kako je predvieno, i da li proizvod zadovoljava kljunepotrebe klijenata. Kasniji (beta) prototipovi su obino izgraeni sa delovima koji sudobijeni namenjenim proizvodnim procesima, ali ne mogu biti sastavljeni pomounamenjenog procesa zavrne montae. Beta prototipovi se intenzivno procenjujuinterno, a takoe se testiraju i od strane kupaca u sopstvenom okruenju. Cilj betaprototipa je, obino, da odgovori na pitanja o performansama i pouzdanosti u ciljuidentikovanja potrebnih inenjerskih promena za nalni proizvod.

Faza 5: Ukljuenje proizvodnje. U fazi ukljuenja proizvodnje proizvod je naprav-ljen korienjem namenjenih proizvodnih sistema. Svrha ukljuenja je da obuavaradnu snagu i da pronalaze sve preostale probleme u proizvodnim procesima. Proiz-vodi izraeni u ovoj fazi se, ponekad, isporuuju klijentima i paljivo se procenjujukako bi se identikovali preostali nedostaci. Tranzicija od ukljuenja proizvodnje dosame proizvodnje je, obio, postepena. U nekom trenutku u ovoj tranziciji, proizvodje "lansiran" i postaje dostupan za iroku distribuciju.

2.2. Koncept razvoja poetni i krajnji elementiprocesa

Budui da faza razvoja koncepta razvojnog procesa zahteva moda i vie koordinacijeizmeu funkcija nego bilo koja druga, mnoge integrativne metode razvoja su ovde koncen-trisane. U ovom delu e se proiriti faza razvoja koncepta neim to se naziva front-end(F-E) proces. F-E proces obino sadri mnoge povezane aktivnosti, poreane otprilikekao to je prikazano na slici 2.3.

Retko se itav proces nastavlja na isto sekvencijalan nain, tj. da se zavri svaka aktivnostpre poetka naredne. U praksi, F-E aktivnosti mogu biti preklopljene u vremenu i iteracijesu esto potrebne. Isprekidane linije na slici 2.3 odraavaju neizvesnu prirodu napretkau razvoju proizvoda. U gotovo svakoj fazi, nove informacije mogu biti na raspolaganju


ili odgovarajui rezultati, to moe izazvati da tim krene korak unazad kako bi ponovioranije aktivnosti pre nego to se nastavi dalje. Ovo ponavljanje nominalno kompletnihaktivnosti je poznato kao iteracije razvoja.

Slika 2.3. Mnoge F-E aktivnosti koje su obuhvaene tokom razvojne faze koncepta

Razvoj koncepta obuhvata sledee aktivnosti:

Identikovanje potreba kupaca. Cilj ove aktivnosti je da se razumeju potrebeklijenata i da ekasno komuniciraju sa razvojnim timom. Rezultat ovog koraka jeskup paljivo struktuiranih izjava kupaca o njihovim potrebama, organizovanih uhijerarhijskoj listi, sa teinskim znaajem za mnoge ili sve potrebe.

Odreivanje ciljnih specikacija. Tehnike karakteristike pruaju precizan opisonoga ta proizvod treba da radi. One su prevod potrebe kupaca u tehnikom smislu.Ciljne specikacije su postavljene rano u procesu i predstavljaju elje razvojnog tima.Kasnije ove specikacije se podeavaju da budu u skladu sa ogranienjima kojenamee izbor tima za koncept proizvoda. Izlaz ove faze je lista ciljnih specikacija.

Generisanje koncepata proizvoda. Cilj generisanja koncepta je da se temeljnoistrai prostor koncepata proizvoda koji se moe odraziti na potrebe klijenata. Ge-nerisanje koncepta ukljuuje meavinu spoljnih pretraivanja, kreativno reavanjeproblema u timu, kao i sistematsko istraivanje razliitih fragmenata reenja kojetim generie. Rezultat ove aktivnosti je, obino, skup od 10 do 20 koncepata, gdeje svaki predstavljen skicom i kratkim opisnim tekstom.

Biranje koncepata proizvoda. Izbor koncepta predstavlja aktivnost u kojima surazliiti koncepti proizvoda redom analizirani i sekvencijalno kako bi se identikovalinajvie obeavajui koncept(i). Proces, obino, zahteva nekoliko iteracija i moe dapokrene dodatno generisanje koncepta i preciziranje.

Testiranje koncepata proizvoda. Jedan ili vie koncepata se zatim testiraju dabi se proverilo da li su potrebe klijenata ispunjene, procene potencijala proizvodana tritu i da utvrde eventualne nedostatke koji se moraju otkloniti u toku daljegrazvoja. Ako je odgovor kupca lo, projekat se moe obustaviti ili neke ranije aktiv-nosti mogu da se ponove po potrebi.

Podeavanje krajnjih specikacija. Vri se revizija ciljnih specikacija, denisanihranije, jo jednom, kada je koncept odabran i testiran. U ovom trenutku, tim morada se posveti odreenim vrednostima merenja koja odraavaju ogranienja koncepta


proizvoda, ogranienja identikovana kroz tehniko modelovanje, kao i da se napravikompromis izmeu cene i performansi.

Dalji plan razvoja. U ovoj zavrnoj aktivnosti razvoja koncepta, tim stvara detaljnurazradu rasporeda, razvija strategiju da minimizira vreme razvoja, identikuje i sred-stva potrebna za dovrenje projekta. Glavni rezultati F-E aktivnosti mogu da guriuu ugovoru koji sadri stanje projekta, potreba kupaca, detalje o izabranom konceptu,specikacije proizvoda, ekonomsku analizu proizvoda, raspored razvoja, osoblje kojeuestvuje u projektiu i budet. Ugovor slui da se dokumentuje sporazum izmeutima i rukovodstva preduzea.

Ekonomska analiza. Tim, esto uz podrku nansijskog analitiara, gradi ekonom-ski model za novi proizvod. Ovaj model se koristi da se opravda nastavak sveukup-nog razvoja programa i da rei odreene kompromise izmeu, na primer, trokovarazvoja i trokova proizvodnje. Ekonomska analiza se prikazuje kao jedna od tekuihaktivnosti u fazi razvoja koncepta. Poetna ekonomska analiza e, skoro, uvek bitiizvedena pre nego to projekat i pone, a ova analiza se aurira sve vie kako infor-macije postaju dostupna.

Ispitivanje konkurentskih proizvoda. Shvatanje konkurentskih proizvoda je odsutinske vanosti za uspeno pozicioniranje novog proizvoda i moe da prui bogatizvor ideja za proizvod i proizvodni proces dizajna. Procena konkurentskih proizvodase izvodi uz podrku mnogih F-E aktivnosti.

Modelovanje i izrada prototipa. Svaka faza razvoja koncepta obuhvata razliiteoblike modela i prototipova. Ovo moe da obuhvati, izmeu ostalog: rane modeleza dokazivanje koncepta koji pomau razvojnom timu da se pokae izvodljivost,modele koji pokazuju samo formu (oblik) koji mogu biti prikazani klijentima daprocene ergonomiju i stil, modele u obliku tabelarnih prorauna koji odraavajutehnike kompromise i eksperimentalna testiranja modela, koji se mogu koristiti dabi se podesili parametre za dizajniranje boljih performansi.

2.3. Prilagoavanje generikog procesa razvojaproizvoda

Razvojni proces opisan na slikama 2.2 i 2.3 je generiki, a pojedinani procesi e se razliko-vati u skladu sa jedinstvenim kontekstom rme. Generiki proces je proces koji najvie volida se se koristi u situacijama gde trite diktira neke stvari: rma poinje razvoj proizvodakako bi ga plasirala na tritu i zatim ga koristi, bez obzira na tehnologiju koja rmi stojina raspolaganju, kako bi se zadovoljile potrebe trita (tj. trite "vue" odluke po pitanjurazvoja). Pored procesa koje diktira samo trite, navedenih na slikama 2.2 i 2.3, nekolikovarijanti je zajedniko i utiu na sledee: tehnologija "gura" proizvode (razvoj proizvodaje posledica primene nove tehnologije), platforme proizvoda, prilagoene proizvode, visokorizine proizvode, proizvode koji se mogu brzo izraditi, kao i na sloene sisteme. Svakaod ovih situacija je opisana u nastavku.


Slika 2.4. Varijante generikog procesa razvoja proizvoda

Karakteristike pomenutih situacija i posledica odstupanja od opteg procesa sumirane suna slici 2.4, gde su prikazani tipovi procesa, odgovarajui opisi, kriterijumi za razlikovanje,kao i referentni primeri.


2.3.1. Razvoj proizvoda kao posledica primene nove tehnologije

U razvoju proizvoda kao posledice primene nove tehnologije, rma zapoinje novu teh-nologiju i vri potragu za odgovarajuim tritem na kome se primenjuje ova tehnologija(u stvari, to je tehnologija koja "gura" razvoj). Mnoge uspene tehnologije koje "guraju"proizvode ukljuuju osnovne materijale ili osnovne tehnologije procesa. To moe biti zbogtoga to su osnovni materijali i procesi rasporeeni u hiljadama aplikacija, i stoga postojivelika verovatnoa da nove i neobine karakteristike materijala i procesa mogu biti uparenesa odgovarajuom aplikacijom.

Generiki procesa razvoja proizvoda moe se koristiti sa manjim modikacijama za tehno-logiju koja "gura" ili "vue" proizvod. Proces pomenute tehnologije zapoinje sa fazomplaniranja, u kojoj je data tehnologija uparena sa prilikama na tritu. Kada je dolo doovog podudaranja, ostatak generikih procesa razvoja moe da se prati. Tim ukljuujepretpostavku u projekat da e odreene tehnologije biti sadrane u konceptualnom reenjuproizvoda koje razmatra tim. Iako su mnogi veoma uspeni proizvodi nastali kao posledicaprimene tehnologije koja "gura" razvoj, ovaj pristup moe biti opasan. Ovaj proizvod everovatno uspeti

1. ako preuzeta tehnologija nudi jasnu konkurentnu prednost ka zadovoljavanju potrebaklijenata i

2. ako pogodne alternativne tehnologije nisu dostupne ili su veoma teko dostupne zakonkurentne, koji bi hteli da ih iskoriste.

Rizik ovakve vrste projekta (razvoja) moe, eventualno, da se minimizira imajui u viduprimenu ireg skupa koncepata, koji ne mora da se ugradi u nove tehnologije. Tako razvoj-ni tim potvruje da je proizvod koji sadri koncept nove tehnologije superioran u odnosuna alternative.

2.3.2. Razvoj proizvoda kao posledica primene postojeetehnologije

Proizvodna platforma je izgraen oko postojeeg tehnolokog podsistema (tehnolokaplatforma). Primeri takvih platformi su mehanizmi za premotavanje trake u Sony vok-menu, operativni sistem Apple Macintosh, kao i lmovi koji se koriste u Polaroid ka-merama. Velike investicije se ulau u razvoj ovih platformi, pa se svaki pokuaj pravikako bu ukljuio u nekoliko razliitih proizvoda. U izvesnom smislu, proizvodne platformesu su veoma sline tehnologijama koje "guraju" proizvode, gde tim pokuava da konceptproizvoda usaglasi sa odreenom tehnologijom. Glavna razlika je u tome to je tehnolokaplatforma ve pokazala svoju korisnost na tritu izlascima u susret potrebama kupaca.Preduzee moe u mnogim sluajevima da pretpostavi da e tehnologija biti korisna uvezi trita. Proizvode zasnovane na tehnolokim platformama je mnogo jednostavnijerazvijati, nego da se razvije tehnologija razvija od nule. Iz tog razloga, i zbog moguepodele trokova izmeu nekoliko proizvoda, rma moe da ponudi proizvodne platformena tritima jer ne moe da opravda razvoj jedinstvene tehnologije.


2.3.3. Razvoj intenzivnih proizvoda

Primeri procesa za intenzivne proizvode ukljuuju poluprovodnike, hranu, hemikalije ipapir. Za ove proizvode, mesta procesa proizvodnje strogo su ograniena na svojstva pro-izvoda, tako da dizajn proizvoda ne moe biti odvojen, ak i kada je re o fazi koncepta, odprojektovanog procesa proizvodnje. U mnogim sluajevima, proces intenzivnih proizvodapravi robu u vrlo velikim koliinama, za razliku od diskretne roba.

U nekim sluajevima, novi proizvod i novi proces se istovremeno razvijaju. Na primer,kreiranje novog doruka od itarica e zahtevati aktivnosti na razvoju i proizvoda i procesa.U drugim sluajevima, odreeni postojei procesa za izradu proizvoda se biraju unapred,tako da je i dizajn proizvoda ogranien mogunostima ovog procesa. To moe biti izradanovog papirnog proizvoda u odreenoj fabrici papira ili novi poluprovodniki ureaj unutarpostojeih pogona.

2.3.4. Prilagoeni proizvodi

Primeri prilagoenih proizvoda su prekidai, motori, baterije i kontejneri. Prilagoeni pro-izvodi su male varijacije standardnih konguracija i obino su razvijeni kao odgovor naspecine porudbine od strane kupca. Razvoj specinih proizvoda se sastoji, najpre,od vrednosti dizajna promenljivih, kao to su zike dimenzije i materijali. Kada koris-nik zahteva novi proizvod, rma izvrava strukturirano projektovanje i proces razvoja zastvaranje proizvoda, kako bi se zadovoljile potrebe kupca. Takve rme obino su stvorilevrlo detaljan proces razvoja koji ukljuuje i denisan redosled koraka sa struktuiran protokinformacija (analogno procesu proizvodnje). Za prilagoene proizvode, generiki processe poveao detaljnim opisom specinih aktivnosti po pitanju informacija i same obrade,u svakoj od faza. Takvi razvojni procesi mogu da se sastoje od stotina paljivo denisanihaktivnosti.

2.3.5. Proizvodi visokog rizika

Razvoj procesa proizvoda nosi sa sobom razne vrste rizika. Ovo ukljuuje tehnikirizik (Da li proizvod funkcionie kako treba?), trini rizik (Da li su kupci zado-voljni ta tim razvija?), kao i rizik budeta i rasporeda (Da li tim moe da zavriprojekat na vreme i u okviru budeta?). Proizvodi visokog rizika su oni koji podrazumevajuneuobiajeno velike neizvesnosti vezane za tehnologiju ili trita, tako da postoji znaajantehniki ili trini rizik. Generiki razvojni proces proizvoda je modikovan kako bi sesuoio sa sitacijama visokih rizika preduzimanjem koraka za reavanje najveih rizika uranim fazama razvoja proizvoda. To obino zahteva kompletiranje nekog dizajna i ak-tivnosti testiranja ranije u tom procesu. Na primer, kada postoji velika neizvesnost u vezisa tim da li e klijenti prihvatiti novi proizvoda, koncept testiranje pomou renderovanja iliizrade prototipa korisnikog interfejsa moe da se uradi veoma rano u procesu, kako bi sesmanjila nesigurnost na tritu i rizik. Ako postoji visoka neizvesnost u vezi sa tehnikimperformansama proizvoda, ima smisla graditi radne modele kljunih funkcija i testirati ihranije u tom procesu. Viestruka reenja mogu se ispitivati paralelno kako bi se osiguralo


da jedno od reenja uspe. Pregledi dizajna moraju da procene nivoe rizika na redovnojosnovi, uz oekivanje da se rizici smanjuju tokom vremena i da ne bude odloeni.

2.3.6. Razvoj "brzih" proizvoda

Za razvoj pojedinih proizvoda, kao to je softver i jo mnogo proizvoda po pitanju elektro-nike, izgradnja i testiranje prototipova modela je postao takav brz proces koji moe ciklusdizajn-gradnja-testiranje da ponavlja vie puta. U stvari, timovi mogu da iskoriste pred-nosti brze iteracija da se postigne eksibilniji i odgovorniji proces razvoja proizvoda. Tose, ponekad, naziva spiralni proces razvoja proizvoda. Pratei koncept razvoja uovom procesu, projektovanje u fazi po nivoima sistema podrazumeva razlaganje proizvodapo funkcijama velikih, srednjih i niskih prioriteta. Nakon toga, sledi nekoliko ciklusa ak-tivnosti po pitanju projektovanja, izgradnje, integracije i testiranja, poevi od stavkenajvieg prioriteta. Ovaj proces koristi prednosti ciklusa brze izrade prototipova, koristeirezultat svakog ciklusa da bi se saznalo kako da se izmene prioriteti za naredni ciklus.Kupci mogu ak da budu ukljueni u proces testiranja posle jednog ili vie ciklusa. Kadaistekne predvieni vreme ili kada ponestane budetskih sredstava, obino su sve funkcijevelikih i srednjih prioriteta ugraene u razvoj proizvoda, dok funkcije niskih prioriteta mogubiti izostavljene do sledee generacije proizvoda.

2.3.7. Kompleksni sistemi

Vei proizvodi kao to su automobili i avioni su sloeni sistemi sainjeni od mnogih interak-cija podsistema i komponenti. Kada se razvija sloeni sistem, izmene generikog procesarazvoja proizvoda utiu na mnoga pitanja vezana za nivoe sistema. Faza razvoja konceptarazmatra arhitekturu itavog sistema, kao i to viestruka arhitektura moe razmatra kon-cepte za ukupan sistem. Faza projektovanja po nivoima sistema postaje kritina. Tokomove faze, sistem je raslojen na podsisteme, a ovi dalje na komponente. Timovi se dodeljujuza razvoj svake komponentu. Dodatne ekipe se dodeljuju za poseban izazov integrisanjakomponenti u podsisteme, a nakon toga, integrisanja podsistema u ceo sistem.

Dizajn detalja komponenti je paralelni proces u kojem mnogi razvojni timovi rade odjed-nom, obino odvojeno. Upravljanje mreom interakcija preko komponenti i podsistema jezadatak za strunjake sistemskog inenjeringa mnogih vrsta. Faza testiranja i podeavanjaobuhvata ne samo integraciju sistema, nego i testiranje i validaciju na svim nivoima.

2.4. Tokovi procesa razvoja proizvoda

Proces razvoja proizvoda obino sledi strukturisan tok aktivnosti i protoka informacija.To omoguava da se crtanjem dijagrama tokova ilustruju procesi, kao to je prikazanona slikama 2.5, 2.6 i 2.7. Generiki dijagram toka (blok dijagram) prikazuje proces koji sekoristi za razvoj proizvoda koje trai trite, koje "gura" ili "vue" tehnologija, koje dikti-raju proizvodne platforme, kao i intenzivnih (brzih), prilagoeni i visoko rizinih proizvoda.Posle svake faze razvoja proizvoda (ili etape) sledi pregled (ili stepen) da bi se potvrdiloda je faza zavrena i da se utvrdi da li se projekat odvija (slika 2.5).


Slika 2.6. Generiki proces razvoja proizvoda

Proizvodi koji mogu brzo da se izrade (naprave) omoguavaju primenu spiralnog procesarazvoja proizvoda (slika 2.6) pri emu se aktivnosti pri dizajnu detalja, izradi prototipovai testiranju ponavljaju vie puta.

Slika 2.7. Spiralni proces razvoja proizvoda

Dijagram toka procesa za razvoj kompleksnih sistema (slika 2.7) pokazuje dekompozicijupo paralelnim fazama rada na mnogim podsistemima i komponentama.

Slika 2.8. Kompleksni proces razvoja proizvoda

Kada je proces razvoja proizvoda ustolien u okviru organizacije, dijagram toka procesase koristi kako bi se objasnio proces svima u timu.

2.5. Organizovanje procesa razvojaPored ekasanog razvoja procesa, uspene rme moraju da organizuju svoje osoblje zaekasni razvoj proizvoda. U ovom delu e se opisati nekoliko tipova organizovanja procesarazvoja proizvoda i ponuditi smernice za izbor izmeu ovih opcija.

2.5.1. Organizovanje po osnovu uspostavljanja veza meupojedincima

Organizovanje razvoja proizvoda predstavlja program kojim se pojedinani dizajneri i pro-grameri povezani zajedno, u grupama. Veze meu pojedincima mogu biti formalne ilineformalne i obuhvataju, izmeu ostalog, ove vrste:

Veze preko izvetavanja. Ova vrsta veza dovodi do klasinog pojma rukovodiocai podreenih. To su formalne veze koje su najee prikazivane na raznim organiza-cionim grakonima.


Finansijski aranmani. Pojedinci su povezani da budu deo istog nansijskog en-titeta, kao to je denisano posebnom kategorijom budeta ili izjavom o protu igubitku.

Fizika povezanost. Veze su stvorene izmeu pojedinaca, kada dele istu kancela-riju, sprat, zgradu ili sajt. Ove veze su najee neformalne, po osnovu spontanogsusreta, dok se nalaze na poslu.

Bilo koji pojedinac moe biti povezan na nekoliko razliitih naina sa drugim pojedincima.Na primer, inenjer moe biti povezan preko veze izvetavanja sa drugim inenjerom udrugoj zgradi, dok je ziki povezan sa licem koje radi u marketingu i sedi u sledeojkancelariji. Najjae organizacione veze su obino one koje ukljuuju procenu performansi,budeta i drugih resursa izdvajanja.

2.5.2. Organizovanje koje je usaglaeno sa funkcijama,projektima ili sa oba navedena parametra

Bez obzira na organizacione veze, pojedinci se mogu svrstati na dva razliita naina:prema funkciji i prema projektima na kojima rade.

Funkcija (u organizacionom smislu) je podruje odgovornosti i obino ukljuujespecijalistiko obrazovanje, obuku ili iskustvo. Klasine funkcije pri organizovanjurazvoja proizvoda su marketing, dizajn i proizvodnja. Finije podele su, takoe, mo-gue i mogu biti, na primer, istraivanje trita, strategija trita, analiza napona,industrijski dizajn, innjerstvo i uticaj ljudskih faktora, proces razvoja i operacionimenadment.

Bez obzira na njihove funkcije, ljudi primenjuju svoje znanje na konkretnim projekti-ma. U razvoju proizvoda, projekat je skup aktivnosti u procesu izgradnje i razvoja zaodreeni proizvod i obuhvata, na primer, identikovanje potreba kupaca i stvaranjakoncepta proizvoda.

Trebalo bi imati na umu da se ove klasikacije preklapaju pojedinci iz nekoliko raz-liitih funkcija e raditi na istom projektu. Takoe, dok je veina pojedinaca povezanesa samo jednom funkcijom, onda oni mogu da doprinesu vie nego na jednom projektu.Dve klasine organizacione strukture proizilaze iz usklaivanja organizacionih veza premafunkciji i prema projektima. U funkcionalnim organizacijama, organizacione veze su,pre svega meu onima koji obavljaju sline funkcije. U projektantskim organizaci-jama, organizacione veze su pre svega meu onima koji rade na istom projektu.

Na primer, strogo funkcionalna organizacija moe da sadri grupu marketinkih profesio-nalaca, koji su imali slinu obuku i eksperti su na slinom nivou. Ovi ljudi bi podnosiliizvetaj istom menaderu, koji bi ih procenio i denisao njihove plate. Grupa e imati svojbudet i ljudi bi sedeli u istom delu zgrade. Ova marketinka grupa e biti ukljuena urazne projekte, ali ne bi bilo jakih organizacionih veza sa drugim lanovima svakog projek-tnog tima. Na slian nain bi se organizovale grupe koje odgovaraju dizajnu i proizvodnji.

Stroga projektantska organizacija e biti sastavljena od grupe ljudi iz nekoliko razliitih


funkcija, gde je svaka grupa usmerena na razvoj odreenih proizvoda (ili liniju proizvoda).Ove grupe bi svaki izvetaj prosleivale iskusnim menaderima projekta, koji bi mogli bitiizvueni iz bilo koje funkcionalne oblasti. Procene performansi e biti obraene od stranemenadera projekta, a lanovi tima e obino biti rasporeeni koliko je to mogue, takoda svi oni rade u istoj kancelariji ili delu zgrade. Nove ili start-up organizacije su meunajekstremnijim primerima projektantskih organizacija svaki pojedinac, bez obzira nafunkcije, je povezan preko jednog projekta sa rastom nove kompanije i sa stvaranjemsvojih proizvoda. U ovim postavkama, predsednik i izvrni direktor se mogu posmatratikao menaderi projekta. Osnovana rma ponekad formira specine timove, sa poseb-nim sredstvima za jedan projekat, sa posebnim naglaskom da je potrebno zavriti vaanrazvojni projekat.

Matrina organizacija je zamiljena kao kombinacija funkcionalne i projektantske or-ganizacije. U matrinoj organizaciji, pojedinci su povezani sa drugima u skladu sa obaprojekta na kojima rade i sa njihovim funkcijama. Primera radi, svaki pojedinac ima dvasupervizora jednog menadera projekta i jednog funkcionalnog menadera. Praktinarealnost je da i projekat i/ili funkcija imaju tendenciju da imaju vre veze. To je zato to,na primer, i funkcionalni i projektni menaderi ne mogu imati nezavisne budetske organe,ne mogu samostalno da procenjuju i odreuju plate svojih podreenih, i obe, funkcionalnei projektantske organizacije, ne mogu lako da se ziki grupiu. Kao rezultat, bilo da jere o funkcionalnoj ili projektantskoj organizaciji, jedna od njih tei da dominira.

Sreu se dve varijante matrine organizacije matrina organizacija glavnih pro-jekata i matrina organizacija podprojekata. Matrna organizacija glavnih pro-jekata sadri jake veze sa projekatima. Meander projekata u ovim organizacijama imapotpunu vlast nad budetom, potpuno je ukljuen u procenu performansi lanova tima, idonosi vei deo glavnih odluka. Iako svaki uesnik u projektu, takoe pripada funkcionalnojorganizaciji, funkcionalni menaderi imaju relativno malo autoriteta i kontrole. Projektnitim glavnog projekta u raznim granama industrije moe biti nazvan:

integrisani proizvodni tim (integrated product team IPT), dizajnerki razvojni tim (design-build team DBT), ili jednostavno tim za razvoj proizvoda (product development team PDT).

Svaki od ovih naziva istie unakrsno funkcionalnu prirodu ovih timova.

Organizacija podprojekta sadri slabije projektne veze i relativno jae funkcionalne veze.U ovoj emi, menader projekta je vie od koordinatora i administratora. Menader pod-projekta aurira rasporede, organizuje sastanke i olakava koordinaciju, ali menader nemastvarnu vlast i kontrolu u projektantskoj organizaciji. Funkcionalni menaderi su odgovorniza budet, zapoljavanje i otputanje, kao i za procenu performansi. Slika 2.9 ilustrujeisto funkcionalne i projektantske organizacije, kao matrine organizacije glavnih projekatai podprojekata.

U ovoj knjizi projektni tim je predstavljen kao primarna organizaciona jedinica. U tomkontekstu, tim je skup svih ljudi ukljuenih u projekat, bez obzira na organizacionu struk-turu zaposlenih zaduenih za razvoj proizvoda. U funkcionalnoj organizaciji, tim se sastoji


od pojedinaca koji su distribuirani irom funkcionalnih grupa bez organizacione veze, osimzajednikog uea u projektu. U drugim organizacijama, tim odgovara formalnim orga-nizacionim entitetima, projektantskim grupama, i formalno se imenuje direktor.

Slika 2.9. Razliite organizacije za razvoj proizvoda

Iz tog razloga pojam tima ima mnogo vie smisla u matrinim i projektantskim organi-zacijama, nego to je to sluaj u funkcionalnim organizacijama.

2.5.3. Izbor organizacione strukture

Najprikladniji izbor organizacione strukture zavisi od toga koji su organizacioni faktoriperformansiri najvie kritini za uspeh. Funkcionalne organizacije imaju tendenciju da"odneguju" specijalizovano i duboko ekspertsko iskustvo u funkcionalnim podrujima.Projektantske organizacije imaju tendenciju da omogue brzu i ekasnu koordinacijuizmeu razliitih funkcija. Matrine organizacije, kao hibridi, imaju potencijal da pred-stave neke od ovih karakteristika. Sledea pitanja mogu da pomognu korisniku da izabereodgovarajuu organizacionu strukturu:


Koliko je vana unakrsna funkcionalna integracija? Funkcionalne organizacijemogu da prikau tekoe u koordinaciji odluka unutar i oko projekta, koje obuhvatajufunkcionalne oblasti. Projektantske organizacije imaju tendenciju da omogue sna-ne unakrsno-funkcionalne integracije, zbog organizacionih veza lanova tima prekofunkcija.

Slika 2.10. CFD primeri iz razliitih grana industrije

Koliko je kritina vrhunska funkcionalna ekspertiza za poslovni uspeh? Kadastrunost mora da se razvija i odrava tokom nekoliko generacija proizvoda, tadaneke funkcionalne veze nisu potrebne. Na primer, u pojedinim avio kompanija-ma, CFD (Computational Fluid Dinamics) oblast (slika 2.10) je toliko vana dasu strunjaci iz ove oblasti tako organizovani kako bi se osigurala najbolja mogua


funkcionalnost rme u pomenutoj oblasti. Mogu li pojedinci iz svake funkcije da se upotpunosti iskoriste tokom trajanja projekta? Na primer, projekat moe da zahtevasamo deo vremena industrijskog dizajnera, za deo projekta. Da bi se iskoristili resursiindustrijskog dizajna ekasno, rma moe da odlui da funkcionalno organizujeindustrijske dizajnere, tako da nekoliko projekata moe da se dodeli timu industrijskihdizajnera i da se resursi iskoriste u potpunosti, predvieni za odreeni projekat.

Slika 2.11. Karakteristike razliitih organizacionih struktura

Koliko je vana brzina za razvoj proizvoda? Projektantske organizacije imajutendenciju da se omoguava brzo reavanje nesuglasica i da pojedinci iz razliitihfunkcija ekasno koordiniraju svoje aktivnosti. Relativno malo vremena se troi naprenos podataka, dodeljivanje odgovornosti i koordinaciju zadataka. Iz tog razloga,projektantske organizacije su obino bre od funkcionalnih organizacija u razvojuinovativnih proizvoda. Na primer, proizvoai prenosivih raunara gotovo uvek or-ganizuju svoje timova za razvoj proizvoda po projektima. Ovo omoguava timovima


da razvijaju nove proizvode u veoma kratkim periodima, prema zahtevima na trituraunara.

Postoje desetine drugih pitanja koje se odnose na izbor izmeu funkcionalne i projektantskeorganizacije. Slika 2.11 rezimira neke prednosti i slabosti svakog organizacionog tipa, datisu primeri tipova rmi koje sprovode svoje strategije, kao i najvanija pitanja u vezi sasvakim pristupom.

Slika 2.12. Proizvodni pogoni amerikih borbenih aviona

Glava 3

Planiranje proizvoda

Korporacija Xerox je globalno preduzee koje nudi irok spektar proizvoda koji imaju"veze" sa dokumentima, uslugama i poslovnim reenjima. Misija ove korporacije je dabude lider na globalnom tritu dokumenata, prilikom pruanja reenja po pitanju doku-menata koja poboljavaju poslovnu produktivnost. Kljuni element strategije konkurent-nosti korporacije Xerox je da iskoristi tehnoloke inovacije u brze promene na tritu.Sprovoenje ove strategije zahteva sposobnost da se odabere pravu skup razvojnih pro-jekata i da se denie obim ovih projekata na takav nain kako bi projekti bili komple-mentarni. Na slici 3.1 prikazane su fotograje ureaja Xerox Document Centre 265,proizvoda koji je rezultat projekta pod nazivom Projekat-II.

Proces planiranja proizvoda se odvija pre projekta razvoja proizvoda koji je formalnoodobren, pre nego to se odobre znaajna sredstva i pre nego to se formira vei razvojnitim. Planiranje proizvoda je aktivnost koja uzima u obzir portfolio projekata koje je orga-nizacija odobrila i odreuje koji e se podskupovi ovih projekata odvijati tokom denisanogvremenskog perioda. Aktivnosti pri planiranju proizvoda obezbeuju da razvojni projekatproizvoda dobije podrku ire poslovne strategije rme i fokusira se na sledea pitanja:

Koji e se razvojni projekti proizvoda sprovoditi? Koje bi kombinacije (miksevi) fundamentalno novih proizvoda, platformi i derivata

proizvoda trebalo da budu zadovoljene?

Kako se razliiti projekti odnose jedni prema drugima u smislu portfolia? Koji e biti vremenski raspored i redosled projekata?

Svaki od izabranih projekata je tada zavren (kompletiran) od strane tima za razvoj pro-izvoda. Taj isti tim treba da zna svoju misiju pre poetka razvoja i samog rada. Odgovorina ova kritina pitanja ukljueni su u odreivanje misije za tim:

Koje trine segmente treba uzeti u obzir u projektovanju proizvoda i razvoju nje-govih funkcija?

Koje nove tehnologije (ako ih ima) treba da bude ugraene u novi proizvod?


Koji su proizvodni i usluni ciljevi i ogranienja? Koji su nansijski ciljevi projekta? Koji su budetski i vremenski okviri za projekat?

Slika 3.1. Vienamenski ureaj Xerox Document Centre 256

Ovo poglavlje objanjava kako organizacija moe da povea ekasnost svojih napora prirazvoju proizvoda, tako to se prvo razmatra set potencijalnih projekata koji se mogiizvoditi, odluuje se koji su projekti vrlo poeljni, a zatim se pokree svaki projekat sausmerenom misijom. Prikazae se proces planiranja u pet koraka, poev od identikacijemogunosti i rezultata misije za projektni tim.

3.1. Proces planiranja proizvoda

Plan proizvoda identikuje portfolio proizvoda koji bi trebalo da razvije organizacije ivreme njihovog uvoenja na trite. Proces planiranja uzima u obzir razvojne mogunostiproizvoda, koje su identikovane od strane mnogih izvora, ukljuujui i predloge mar-ketinga, istraivanja, korisnika (potroaa), postojeih razvojnih timova proizvoda i rezul-tate ispitivanja (anketiranja) konkurenata. Izmeu ovih mogunosti, biraju se portfoliaprojekata, biraju se navedeni tajminzi projekata i sredstva koja se dodeljuju.

Planiranje proizvoda 27

Ovaj plan proizvoda se redovno aurira da bi se prikazale promene u konkurentnom okru-enju, promene u tehnologiji, kao i informacije o uspenosti postojeih proizvoda. Planoviproizvoda su razvijeni imajui na umu ciljeve kompanije, mogunosti, ogranienja i kon-kurentsko okruenje. Odluke o planiranju proizvoda, generalno, obuhvataju rukovodstvaorganizacije i mogu se donositi ili samo jednom godinje ili nekoliko puta svake godine, tozavisi od mnogo faktora. Neke organizacije imaju direktora za planiranje, koji rukovodiovim procesom.

Organizacije koje ne planiraju paljivo portfolio razvojnih projekata esto se "susreu" saelementima neekasnosti, kao to su:

Neadekvatno pokrivanje ciljnih trita sa konkurentnim proizvodima. "Loe" vreme na tritu za uvod proizvoda. Razlike (nepodudaranja) izmeu agregatnih kapaciteta razvoja i broja razvojnih pro-

jekata.

Loa raspodela sredstava, sa nekim projektima koji su "viak" i sa drugim nedovoljnozastupljenim.

Pokretanje i naknadno otkazivanja loe osmiljenih projekata. este promene po pitanju pravca razvoja projekata.

Projekti razvoja proizvoda se mogu klasikovati na etiri vrste:

Nove proizvodne platforme. Ovaj tip (vrsta) projekta podrazumeva veliki naporda se stvori nova porodica proizvoda na bazi nove, zajednike platforme. Familijanovog proizvoda e biti bliska poznatim familijama slinih proizvoda na tritu ikategorijama proizvoda. Primer za ovu vrstu projekta je projekat Projekat-IIkorporacije Xerox, iji je cilj razvoj novih, digitalnih platformi za fotokopiranje.

Izvodi postojeih proizvodnih platformi. Ovi projekti proiruju postojee proiz-vodne platforme kako bi se bolje upoznalo trite sa jednim ili vie novih proizvoda.Razvoj novog kopir aparata na osnovu postojee proizvodne platforme soiva i os-vetljavanja (ne digitalne) je primer za ovu vrstu projekta.

Inkrementalno (rastue) poboljanja postojeih proizvoda. Ovi projekti moguukljuiti dodavanje ili menjanje nekih osobina postojeih proizvoda, kako bi se trenu-tne proizvodne linije zadrale da budu aktuelne i konkurentne. Sitne (male) promeneza otklanjanje manjih nedostataka u postojeem kopir aparatima su primer za ovuvrstu projekta.

Fundamentalno novi proizvodi. Ti projekti ukljuuju radikalno razliite vrste pro-izvoda ili proizvodne tehnologije i mogu da pomognu da se obrate novim i nepoz-natim trittima. Takvi projekti, sami po sebi, podrazumevaju vie rizika, meutim,dugoroni uspeh preduzea zavisi od onoga ta je naueno kroz ove vane projekte.Prvi digitalni kopir aparat je primer za ovu vrstu projekta.


Slika 3.2 ilustruje korake u procesu planiranja proizvoda. Prvo, viestruke mogunosti suprioriteti i set izabranih projekata koji obeavaju. Sredstva se dodeljuju za ove projektei oni su rasporeeni. Ove aktivnosti planiranja se fokusiraju na mogunosti i potenci-jalne projekte, a ponekad se nazivaju portfolio menadmenta, agregat planiranjaproizvoda, planiranje proizvoda ili upravljanje proizvodima. Kada su izabraniprojekti i sredstva (resursi), tada sa odreuje misija za svaki projekat. Zbog toga, formu-lacija plana proizvoda i razvoja misije prethode stvarnom procesu razvoja proizvoda.

Slika 3.2. Proces planiranja proizvoda

Iako je proces planiranja prikazan linearno, aktivnosti oko izbora "obeavajuih" pro-jekata i dodele sredstava su, u sutini, iterativne. Realnosti oko rasporeda i budetaesto dovode do preispitivanja prioriteta i daljeg preciziranja ili otkazivanja potencijalnihprojekata. Ovaj plan proizvoda se, dakle, preispituje esto i trebalo bi da se modikuje naosnovu najnovijih informacija iz razvojnih timova, istraivake laboratorije, proizvodnje,marketinga uslunih organizacija. Ljudi koji su ukljueni u kasnijim etapama projekta su,esto, prvi koji shvataju da neto iz opteg plana ili projekta nije u skladu (redu) ili jezastarelo. Sposobnost da se prilagoava plan proizvoda je od vitalnog znaaja za dugo-roni uspeh preduzea.

Za izradu plana proizvoda i misije projekta, predloeno je pet koraka:

1. identikovanje mogunosti;

2. procena i odreivanje prioriteta projekata;

3. lociranje resursa i vremenski plan;

4. planiranje kompletnog predprojekta; i

5. uticaj na rezultate i proces.

3.2. Identikovanje mogunosti Ia faza

Proces planiranja poinje identikacijom mogunosti razvoja proizvoda. Takva prilikamoe da ukljui bilo koju od etiri vrste projekata denisanih ranije. Ovaj korak se moeposmatrati kao povoljan levak, jer okuplja (skuplja) ulaze iz celog preduzea. Idejeza nove proizvode i karakteristike proizvoda mogu doi iz nekoliko izvora, ukljuujui i(izmeu ostalih):

Planiranje proizvoda 29

marketing i prodajno osoblje; istraivake organizacije i organizacije koje razvijaju tehnologije; trenutne razvojne timove proizvoda; proizvodne i poslovne organizacije; trenutne ili potencijalne klijente; trea lica, kao to su dobavljai, pronalazai (inovatori) i poslovni partneri.

Mogunosti mogu da budu pasivno prikupljene, ali preporuka je da rma izriito pokuada stvori mogunosti. Identikacija mogunosti razvoja proizvoda je u tesnoj vezi saaktivnostima identikovanja potreba potroaa. Neki proaktivni pristupi ukljuuju:

dokument o frustracijama i pritubama korisnika na postojee proizvode; intervju glavnih korisnika (potroaa), sa osvrtom na mogue inovacije samih koris-

nika, kao i na modikacije koje korisnici mogu napraviti na postojeim proizvodima;

razmiljanje o posledicama trendova u nainu ivljenja, demograji i tehnologiji zapostojee kategorije proizvoda i mogunostima za nove kategorije proizvoda;

sistematsko prikupljanje predloga trenutnih kupaca, moda kroz prodajne objekteili uslune servisne sisteme;

paljivo prouavanje proizvoda konkurenata (takmiarsko ispitivanje); praenje statusa novih tehnologija kako bi se olakao transfer odgovarajuih tehno-

logija iz osnovnih istraivanja i razvoja tehnologija u razvoj proizvoda.

Kada zaposleni aktivno i kontinualno prikupljaju ideje, nove mogunosti proizvoda moguda se jave u bilo kom trenutku. Kao jedan od naina za praenje, sortiranje i preradu ovihmogunosti, predlae se da se svaka obeavajua mogunost opie kroz kratku, koherentnuizjavu i da se ove informacije prikupljaju u odgovarajuu bazu podataka. Ova baza poda-taka moe biti organizovana kao jednostavan tabelarni spisak. Neke od ovih mogunostimogu da budu proirene, precizirane i istraene. esto ovo istraivanje moe, neformalno,da uradi neko ko se pojavljuje kao "autor" odreene ideje.

U korporaciji Xerox su prikupljene mnoge mogunosti i prilike i o njima se razgovaralo.Neke su jednostavna poboljanja postojeih proizvoda, a ostali su bili predlozi za proizvodezasnovane na potpuno novim tehnologijama. Slede neki primeri izjava koje su sline onimakoje je predloila korporacija Xerox:

Kreiranje distributivnog sistema dokumenata u kome se nalaze umreeni tampai,koji se nalaze na stolu svake kancelarije i koji automatski alju pisma i druga doku-menta.

Kreiranje softvera za isporuku dokumenata koji omoguava digitalnu isporuku iuvanje dokumenata unutar kompanije, najvie preko personalnih raunara radnika.


Sledea izjava je, na kraju, postala Projekat-II:

Razvoj novih crno-belih (B&W), digitalnih, mrenih platformi za obradu dokumenataza kancelarije na tritu, ukljuujui skeniranje, smetaj i uvanje, kao i mogunostifaksa, distribucije i tampanja.

3.3. Odreivanje prioriteta projekata IIa faza

Ako se u celu priu krene aktivno, onda povoljan valjak moe da prikupi na stotine ili akhiljade mogunosti u toku godine. Neke od ovih mogunosti nemaju smisla u kontekstuostalih aktivnosti rme. U veini sluajeva, postoji, jednostavno, previe mogunosti zarmu kako bi ih nastavila odjednom. Drugi korak u procesu planiranja proizvoda je, dakle,da se izaberu najperspektivniji projekti koje treba slediti. etiri osnovne perspektive sukorisne u procenjivanju i odreivanju prioriteta mogunosti za nove proizvode u postojeimkategorijama proizvoda konkurentska strategija, segmentacija trita, tehnoloke putanjei proizvodne platforme. Nakon razmatranja ove etiri perspektive, mogu da se ocenjujumogunosti fundamentalno novih proizvoda, i kako da se uravnotei portfolio projekata.

3.3.1. Strategija u odnosu na konkurente

Organizacija konkurentske strategije denie osnovni pristup tritima i proizvodimau odnosu na konkurente. Treba izabrati mogunosti kojima e da nastavi da se rukovodiova strategija. Veina rmi posveti mnogo diskusija na rukovodeim nivoima oko svojihstratekih nadlenosti i oko naina na koji e se takmiiti kako bi postigli odreeni cilj.Nekoliko strategija je mogue, kao to su:

Fokusiranje na tehnologiju. Za primenu ove strategije, rma naglaava osnovna is-traivanja i razvoj novih tehnologija i primenu ovih tehnologija kroz razvoj proizvoda.

Fokusiranje na trokove. Ova strategija zahteva od rmi da se takmie po pitanjuekasnosti proizvodnje, bilo putem ekonomskog obima, upotrebe superiorne metodeproizvodnje, jeftinog rada ili boljeg upravljanja proizvodnim sistemom. Zato su me-tode dizajniranja za proizvodnju istaknute u razvojnim aktivnostima proizvodnje (iprocesa), u okviru ove strategije.

Fokusiranje na korisnika (potroaa). Da bi se sledile ove strategije, rma trebablisko da sarauje sa novim i postojeim klijentima, kako bi procenila svoje potrebei preferencije. Paljivo odabrana ili denisana platforma za dizajnirani proizvodolakava brz razvoj izvedenih proizvoda sa novim funkcijama ili funkcijama od in-teresa za korisnika. Ova strategija moe da dovede do iroke linije proizvoda kojasadri visoku varijabilnost proizvoda u cilju reavanja potreba heterogenih potroaa.

Fokusiranje na podraavanje ("imitiranje"). Ova strategija podrazumeva paljivopraenje trendova na tritu, omoguavajui konkurentima da istrauju nove pro-izvode koji su uspeni u svakom segmentu. Kada su odrive mogunosti iden-tikovane, rma brzo lansira nove proizvode kako bi imitirala uspene takmace

dizajn i razvoj proizvoda

Documents