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UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO COM BALANCED SCORECARD PARA
UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA
Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP para a obtenção
do título de Doutor em Engenharia de
Produção.
ÁTILA DE MELO LIRA
SÃO PAULO
2016
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO COM BALANCED SCORECARD PARA
UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA
Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP para a obtenção
do título de Doutor em Engenharia de
Produção.
Orientadora:
Prof.ª Dr.ª Irenilza de Alencar Nääs
Área de Concentração: Gestão de Sistemas de
Operação.
Linha de pesquisa: Redes de Empresas e
Planejamento da Produção.
ÁTILA DE MELO LIRA
SÃO PAULO
2016
Lira, Atila de Melo.
Desenvolvimento de indicadores de desempenho com balanced
scorecard para uma instituição de ensino superior privada / Atila de Melo
Lira. - 2016.
80 f. : il. + CD-ROM.
Tese de Doutorado Apresentada ao Programa de Pós Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Paulista, São Paulo, 2016.
Área de Concentração: Gestão de Sistemas de Operação.
Orientadora: Prof. Drª. Irenilza de Alencar Naas.
1. Balanced Scorecard. 2. Instituições de ensino. 3. Instituições privadas.
I. Naas, Irenilza de Alencar (orientadora). II. Título.
ÁTILA DE MELO LIRA
DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO COM BALANCED SCORECARD PARA
UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA
Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP para a obtenção
do título de Doutor em Engenharia de
Produção.
BANCA EXAMINADORA:
Aprovada em: ___/___/___
________________________________________________ _
Prof.ª Dr.ª Irenilza de Alencar Nääs
Universidade Paulista – UNIP
_________________________________________________
Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto
Universidade Paulista – UNIP
_________________________________________________
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
Universidade Paulista – UNIP
_________________________________________________
Prof Dr. Airton de Sá Brandim
Instituto Federal do Piauí- IFPI
_________________________________________________
Prof. Dr. Jorge Monteiro Junior
FATEC/CEETEPS/UNESP
AGRADECIMENTOS
Meu especial agradecimento à Prof.ª Dr.ª Irenilza de Alencar Nääs, não apenas pela
orientação, apoio e motivação, mas principalmente pelo incentivo para que eu conseguisse
chegar ao término deste trabalho.
A todos os entrevistados, cujos nomes não posso citar, que me receberam e
transmitiram conhecimentos e experiências muito importantes para a realização deste
trabalho.
À Prof.ª Yara Lira e à Prof.ª Antonieta, da Faculdade Santo Agostinho, pela confiança
e pelo apoio depositados em minha pessoa e em meu trabalho.
À Faculdade Santo Agostinho, pela confiança e apoio em todas as horas para a
conclusão deste doutorado.
À minha esposa, Tatiana, grande companheira e motivadora. Obrigada por sempre me
incentivar a seguir em frente e pelo orgulho que demonstra sentir pelo meu trabalho.
Ao meu filho, Átila Filho, amor da minha vida, que completou quatro anos e desde os
seus primeiros dias de vida convive com o doutorado.
Ao meu pai, Átila Lira, meu melhor amigo. Sempre presente, principalmente nos
momentos mais difíceis da caminhada. Obrigado pela dedicação, pelo amor e pelo exemplo de
vida.
À minha mãe, Graça Lira, que me transmitiu importantes valores. Minha eterna fonte
de inspiração.
Aos amigos que sempre estiveram presentes torcendo e dando força para a realização
deste trabalho, mesmo quando a jornada parecia árdua demais. Em especial aos professores
Josimar, Tonny e Reinaldo, que me ajudaram nesse longo período, e à Srt.ª Márcia Nunes,
sempre pronta a auxiliar.
Enfim, obrigado a todos que de alguma forma me auxiliaram, não apenas na conclusão
deste trabalho, mas na caminhada da vida.
RESUMO
Observado o problema "como gerar indicadores de desempenho para uma instituição de
ensino superior (IES) privada alinhados com a estratégia empresarial?", esta pesquisa teve por
objetivo desenvolver um sistema de indicadores de desempenho alinhado com a estratégia
empresarial, para uma IES privada, por meio do BSC (Balanced Scorecard). Portanto, esta
pesquisa foi dividida em sete etapas (sete artigos científicos publicados), e cada uma delas
consistiu no atendimento de um objetivo específico e que, globalmente, culminaram no
objetivo geral em resposta à pergunta. Diante disso, cada uma das etapas teve o seu desenho
metodológico próprio. Assim, quanto ao método empregado, tiveram artigos com o método
dedutivo ou indutivo, abordagem quantitativa ou qualitativa, natureza básica ou aplicada,
objetivos exploratórios ou descritivos, pesquisa documental e estudo de caso. Os dados foram
coletados por meio de relatórios de indicadores de desempenho de 151 IESs públicas e
privadas; entrevistas em profundidade com roteiro semiestruturado com diretores financeiro e
de ensino, gestora de recursos humanos e demais funcionários que ocupam cargos em nível de
gestão de uma IES privada; registros e arquivos documentais do Ministério da Educação
(MEC) e do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP);
análises de estatística descritiva e análise de correlação. Para as análises quantitativas foram
empregadas estatísticas descritivas e análise de correlação, enquanto para as qualitativas
foram utilizadas a proposta metodológica de Spiggle (1994) e a análise tipológica de Lamnek
(1989). As principais conclusões mostram que: a) diante de uma quantidade considerável de
IESs, são poucas as que possuem indicadores de desempenho pautados em dados numéricos e
estatísticos, abrangendo suas principais atividades; b) mesmo em menor número, as IESs
públicas se mostram mais eficientes quanto à aplicação de indicadores de desempenho; c)
existem fatores favoráveis à sustentabilidade do BSC como o poder centralizado, o quadro
funcional reduzido e a execução de atividades-chave em setores específicos, mas também
fatores desfavoráveis como a atenção concentrada na perspectiva do ensino e a incapacidade
gerencial demonstrada pelos gestores; d) foi verificado onde os gestores encontram maiores
dificuldades no processo de tomada de decisões gerenciais, como as decisões são tomadas no
contexto dessa instituição e como o BSC pode auxiliar no processo de tomada de decisões; e)
as perspectivas tradicionais do BSC devem sofrer algumas modificações pontuais de modo a
permitir a eficácia do método no contexto das IES; f) foi demonstrada a complexidade na
gestão das IES brasileiras, a ineficácia dos indicadores de desempenho existentes e o
predomínio de educadores à frente das instituições; e g) percebeu-se que as IES obtêm
maiores êxitos em suas atividades quando abandonam o método como originalmente proposto
e o operacionalizam de forma distinta.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Balanced Scorecard. Instituições de Ensino
Superior.
ABSTRACT
From the research problem "how to generate performance indicators for a private institution
aligned with the business strategy?", this research has the objective to develop a performance
measurement system aligned with the business strategy, to a private HEI's (Higher Education
Institution), through BSC. This research was divided into seven core steps (seven scientific
papers published), in which each consisted in serving a specific purpose and that, overall,
culminating in overall objective response to the question. Thus, each stage will have its own
methodological design. Thus, as the method employed, they had items with deductive or
inductive method, quantitative or qualitative approach, basic and applied nature, exploratory
and descriptive purposes, documentary research and case study. Research conducted a data
collection with performance indicators reports of 151 public and private HEIs, in-depth
interviews with semi-structured with financial and educational directors, manager of human
resources and other employees who occupy positions in management level a private
institution. Data collection also involved records and documentary archives of the Ministry of
Education (MEC) and the National Institute of Educational Studies Anísio Teixeira (INEP),
descriptive statistical analysis and correlation analysis. For quantitative analysis, descriptive
statistics and correlation analysis were employed, as were used for the qualitative
methodological proposal of Spiggle (1994) and the typological analysis of Lamnek (1989).
The main conclusions were: a) in the face of a considerable amount of IES, there are few that
have guided performance indicators in numerical and statistical data covering its core
business; b) even fewer, public HEIs are more efficient as the application of performance
indicators; c) there are factors favorable to the sustainability of the BSC as the centralized
power, reduced workforce and the implementation of key activities in specific sectors, but
also unfavorable factors such as focused attention on the teaching perspective and the
managerial inability of the managers; d) was found where managers face greater difficulties in
the process of making managerial decisions, how decisions are taken in the context of the
institution and how the BSC can help in the decision making process; e) the traditional BSC
perspectives must undergo some specific modifications to enable the effectiveness of the
method in the context of HEI; f) has demonstrated the complexity in the management of
Brazilian HEIs, the ineffectiveness of existing performance indicators and the predominance
of teachers in front of the institutions; and g) it was realized that the HEIs get greater
successes in their activities when they leave the method as originally proposed and
operationalize differently.
Keywords: Performance indicators. Balanced Scorecard. Higher Education Institutions.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Procedimentos, coleta e análise dos dados dos artigos .......................................... 31
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Comparativo entre IESs brasileiras quanto à aplicação de indicadores de
desempenho (ID) ...................................................................................................................... 35
Gráfico 2 – Aplicação de indicadores de desempenho às atividades das IESs ........................ 42
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard ...................................................................... 14
Figura 2 – Modelo de análise comparativa ............................................................................... 36
Figura 3 – Modelo interfuncional de desempenho ................................................................... 43
Figura 4 – Framework de Indicadores de Desempenho com Balanced Scorecard para uma
Instituição de Ensino Superior Privada .................................................................................... 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Correlações das variáveis do estudo com a sustentabilidade do BSC .................... 47
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC
DRE
Balanced Scorecard
Demonstração do resultado do exercício
ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
EUA Estados Unidos da América
GQT Gestão da qualidade total
IDH Índice de Desenvolvimento Humano
IES Instituições de ensino superior
IGC Índice Geral de Cursos
INEP
IPO
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
Initial Public Offering (Oferta Pública Inicial)
ISO International Organization for Standardization (Organização
Internacional para a Padronização)
MEC Ministério da Educação
PUC/RS Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
PUC/SP Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
SGQ Sistema de gestão da qualidade
SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
SPSS Statistical Package for the Social Science (Pacote Estatístico para as
Ciências Sociais)
SUMÁRIO
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................................ 13
1.1 Introdução .................................................................................................................... 13
1.2 Problema de pesquisa .................................................................................................. 15
1.3 Objetivos ..................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 15
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................ 17
2.1 Relação entre qualidade e estratégia no ensino superior brasileiro ............................. 17
2.2 Estratégia de indicadores de desempenho ................................................................... 20
3 MÉTODO ........................................................................................................................... 25
3.1 Bases lógicas de investigação, abordagens, natureza e metodologia .......................... 25
3.2 Procedimentos metodológicos ..................................................................................... 25
3.3 Etapas da pesquisa ....................................................................................................... 26
3.4 Organização da tese ..................................................................................................... 30
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................................... 32
4.1 Artigo 1 - Aplicação de indicadores de desempenho: uma análise comparativa entre
as IES públicas e privadas brasileiras .................................................................................. 32
4.2 Artigo 2 - Aplicação de indicadores de desempenho no contexto das IESs privadas
brasileiras ............................................................................................................................. 38
4.3 Artigo 3 - Sustentabilidade do Balanced Scorecard: uma análise do contexto das
instituições de ensino superior brasileiras ........................................................................... 45
4.4 Artigo 4 - O BSC em instituições de ensino superior: uma estratégia de melhoria de
gestão ................................................................................................................................... 49
4.5 Artigo 5 - Adaptação do Balanced Scorecard (BSC) para o contexto de instituições
de ensino superior (IESs) brasileiras ................................................................................... 54
4.6 Artigo 6 - Dificuldades e dilemas da adaptação: o Balanced Scorecard no contexto
das IESs brasileiras .............................................................................................................. 58
4.7 Artigo 7 - Mudar sem perder a essência? Um estudo da adaptação do BSC em
instituições de ensino superior brasileiras ........................................................................... 63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 68
5.1 Conclusões .................................................................................................................. 68
5.2 Proposta de framework ................................................................................................ 69
5.3 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................................. 73
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 74
13
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1 Introdução
Analisar o desempenho de uma organização demonstra ser algo complexo em virtude
das diversas estruturas que possui, sejam formais, como ambiente físico, tecnologia,
processos, operações, ou informais, como pessoas. Além disso, é por meio da mensuração do
desempenho de uma empresa, que seu gestor tem a possibilidade de realizar a etapa de
controle e avaliar em quais aspectos esta pode melhorar seus resultados (BLAU; SCOTT,
1962; CARROLL, 1979; ECCLES, 1990).
No caso de uma organização do setor de educação, torna-se mais complexo ainda
analisar o seu desempenho, pois, diferentemente de grande parte das empresas que possuem o
lucro como medida central de eficácia, os resultados educacionais passam a ter um papel
importante (RAMSDEN, 1991). Assim, para avaliar o desempenho de uma organização com
esta característica, se faz necessária a criação de indicadores que possam gerar informações
que darão suporte à tomada de decisão em nível estratégico. Nesse sentido, em 1992, Robert
Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard (BSC), que desde então tem sido a
metodologia de mensuração de desempenho mais utilizada em todo o mundo. Uma das
qualidades centrais do BSC, que o faz ter maior relevância em sua aplicação, é o fato de que o
método busque o alinhamento com as estratégias centrais do negócio (KAPLAN, 1994;
KAPLAN; NORTON, 1992, 1996 e 1997).
Conforme a Figura 1, essa metodologia considera quatro perspectivas: aprendizagem e
crescimento, interna, cliente e financeira. A primeira diz respeito às dimensões relacionadas à
inovação em todos os âmbitos e às pessoas. A segunda está relacionada às operações, desde a
concepção do produto até o pós-venda. A terceira diz respeito ao atendimento das
necessidades e desejos dos clientes quanto ao nível de serviço procurado pelos mesmos. Já a
última, financeira, diz respeito à geração de valor do negócio aos acionistas (KAPLAN, 1994;
KAPLAN; NORTON, 1992, 1996 e 1997).
14
Figura 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001).
Desse modo, o BSC pode auxiliar uma organização educacional no desenvolvimento
de indicadores de desempenho que comportem as quatro perspectivas supracitadas. Além
disso, no contexto educacional, seja no ensino básico ou superior, podem ser encontradas
entidades que não possuem o lucro como objetivo, como as organizações públicas e do
terceiro setor, quanto aquelas que, além dos objetivos educacionais, possuem objetivos de
lucro, como as privadas. Nestas, a utilização de indicadores de desempenho associados à
proposta do BSC pode ter uma aplicação mais clara dos pressupostos teóricos defendidos na
literatura dessa metodologia (CHEN et al., 2006).
Assim, destaca-se a importância de analisar as instituições de ensino superior (IESs),
pois atualmente o Brasil vivencia uma expansão no sistema educacional de ensino superior e
o aumento da complexidade na gestão das instituições. Nos últimos anos, as IESs brasileiras
adquiriram o caráter de organizações empresariais, deixando de ser concebidas apenas como
unidades de ensino. Desse modo, é necessário que haja o desenvolvimento de um conjunto de
procedimentos próprios de gestão a estas instituições (LIMA et al., 2012).
De acordo com o estudo de Hoper (2012), o Brasil possui a maior quantidade de IESs
privadas de todo o mundo, 2.100, de um total de 2.365 e das quais 265 são públicas. Além
disso, o sistema educacional de ensino superior privado brasileiro vem sofrendo uma série de
modificações quanto ao seu desenho estrutural, no qual a participação de grandes grupos
educacionais possui cada vez maiores nas fatias de mercado. Esse novo cenário envolve um
número crescente de fusões e aquisições por parte das instituições mantenedoras, como
15
também o desenvolvimento de estratégias de redes de cooperação com outras entidades
internacionais do setor e abertura de capital em bolsa de valores, com sua consolidação como
companhias de capital aberto.
Empresas como o SEB Sistema Educacional Brasileiro S.A., a Estácio Participações
S.A., a Kroton Educacional S.A. e a Anhanguera Educacional Participações S.A. são
exemplos de 36 grupos educacionais que já realizaram um IPO (Initial Public Offering). No
ano de 2012, por exemplo, enquanto os ganhos relativos ao Ibovespa foram de apenas 8%,
três organizações de ensino superior tiveram uma elevada alta de suas ações (SAMPAIO,
2014).
Os papéis da Kroton tiveram a maior alta, de 90,9%; em seguida vieram as ações da
Estácio com valorização de 84,7% e depois das Anhanguera com 62,1%. Ainda que
o número de 36 empresas com capital aberto possa parecer pouco significativo, no
universo de 1400 entidades mantenedoras, cada uma delas controla muitos
estabelecimentos que se espalham por todo o território nacional; no conjunto, detêm
quase a metade do alunado de ensino superior (SAMPAIO, 2014, p. 11).
Esse processo de fusão e aquisições se iniciou desde a década de 1990 com a abertura
dos mercados e foi impulsionado em 1994, quando o Ministério da Educação passou a ter dois
objetivos centrais para o ensino superior brasileiro: reduzir os investimentos públicos em
educação superior e elevar a oferta de vagas das IESs privadas, por meio de parcerias com
programas governamentais. Esse novo cenário de competitividade fez com que as IESs que já
existiam passassem a adotar uma gestão mais profissionalizada. Para isso, a mensuração do
seu desempenho por meio de indicadores tornou-se ainda mais necessária (GOULART;
MACEDO, 2014).
1.2 Problema de pesquisa
Diante do exposto, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: como gerar
indicadores de desempenho para uma IES privada alinhados com a estratégia empresarial?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Esta pesquisa teve como objetivo geral desenvolver um sistema de indicadores de
desempenho alinhado com a estratégia empresarial, para uma IES privada, por meio do BSC.
16
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos desta pesquisa buscaram preencher algumas lacunas teóricas
acerca da construção de indicadores de desempenho em IESs privadas, como:
a) Identificar e compreender as principais diferenças e semelhanças entre a
abordagem do BSC em IESs públicas e privadas em relação à aplicação de
indicadores de desempenho;
b) Demonstrar que as IESs privadas utilizam indicadores de desempenho para
mensurar suas atividades;
c) Encontrar medidas que tornem possível a sustentabilidade do BSC;
d) Verificar como o BSC pode ser utilizado para facilitar a tomada de decisões
estratégicas numa IES privada;
e) Diagnosticar quais ações devem ser empreendidas para tornar o processo de
adaptação do BSC ao contexto de uma IES privada brasileira mais simplificado;
f) Analisar o ambiente interno e externo das IESs brasileiras para verificar se elas
devem adaptar-se ao método ou o método deve adaptar-se à instituição;
g) Verificar se mudanças empreendidas no BSC para adaptá-lo ao contexto das IESs
privadas brasileiras podem gerar desconformidades com a original filosofia do
método desenvolvido por Kaplan e Norton (1992).
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Relação entre qualidade e estratégia no ensino superior brasileiro
A questão de apresentar a reforma da educação na confluência de fatores culturais
econômicos, políticos e sociais em um sistema de transição recente para a democracia (1988)
e a economia de mercado (1990) em conjunto com a evolução do ensino superior no Brasil,
desde a década de 1990, tem sido estudada por diferentes pesquisadores (ANDRADE, 2012;
CHAUÍ, 2003; CUNHA, 2003; DIAS SOBRINHO, 2009; NOGUEIRA, 2008; NUNES,
2007).
Essa reforma fez com que o mercado educacional brasileiro sofresse uma
diversificação contínua: atualmente existem diversas universidades federais, estaduais e
privadas que operam em nível nacional, regional ou local, com ênfase para a forte
concorrência entre elas. Assim, nos últimos anos, essas instituições têm sido obrigadas a
implementar sistemas de gestão da qualidade em conformidade com as exigências do
Ministério da Educação (MEC), incluindo avaliações de desempenho definidas pelo Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), por meio do Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), como o Exame Nacional de
Desempenho de Estudantes (ENADE) (INEP, 2009).
Diante disso, alinhadas às exigências do Governo Federal, as IESs privadas são
avaliadas pelo seu desempenho em múltiplas dimensões como ensino, pesquisa e extensão.
Assim, nesse percurso torna-se importante que essas organizações possuam indicadores de
desempenho alinhados para acompanhar continuamente seus resultados nessas dimensões.
Além disso, tais indicadores devem estar ajustados à estratégia da organização para não
incorrer em riscos de subobjetivação setorial, situação à qual cada unidade se preocupa apenas
com seus objetivos em si e não com os da organização como um todo.
Além disso, há uma variação considerável tanto em nível nacional, quanto
internacional, no que se refere aos caminhos que devem ser adotados no gerenciamento dos
problemas e desafios da qualidade do ensino superior (AMARAL, 2009; BRENNAN; SHAH,
1997; DOURADO et al., 2007).
Uma comparação internacional da extensão da semelhança ou diversidade nos
principais quadros de garantia da qualidade para o ensino superior mostra que não se pode ter
uma aplicação geral de modelos de qualidade que possam ser usados em todos os tipos de
empresa, mas que a maioria dos elementos que fazem parte de modelos generalistas podem
18
ser aplicados em diversos tipos de empresas de diferentes países. Em cada país, podem existir
adições específicas de elementos ou omissões de um modelo, pois usualmente há
modificações ou extensões de elementos. Estas variações são determinadas por aspectos
práticos como o tamanho do setor de ensino superior, a rigidez/flexibilidade da legislação de
garantia da qualidade e do estágio de desenvolvimento do controle estatal sobre o setor
(BILLING, 2004).
Este estudo utilizou um primeiro pressuposto teórico quanto à gestão estratégica de
ensino superior, o de que as estratégias focadas na qualidade estão positivamente relacionadas
com as outras estratégias competitivas adotadas pelas IESs. Por meio da qualidade, as
estratégias competitivas podem ser desenvolvidas e descrever a forma como a IES pretende
ganhar vantagem sobre as concorrentes, além de diferenciá-las em relação às outras a fim de
garantir a competitividade da organização. Assim, podem ser: estratégias que visam
diferenciar currículos em diversas formas de educação; cursos presenciais, cursos em tempo
parcial e cursos a distância; estratégias focalizadas na procura do mercado em uma
determinada qualificação; estratégias focadas em vantagem tecnológica, utilizando novas
tecnologias educacionais, implantando sistemas de gestão e sistemas de vídeo; e estratégias
com foco na qualidade do programa educacional (ESTEVES, 2007).
Estratégias voltadas para a qualidade fazem parte das estratégias competitivas, estando
em relação de dependência com outras estratégias adotadas pela universidade (NUNES,
2007). Empresas que apresentam maior qualidade em seus produtos e processos podem
enfrentar melhor a concorrência, razão pela qual a busca pela qualidade pode ter dois tipos de
estratégia:
Estratégia defensiva, mantendo o mercado e se concentra no controle de garantia
de qualidade dos processos de ensino e pesquisa na universidade;
Estratégia de penetração ofensiva, que se concentra na criação de programas
educativos em nível técnico-científico e de qualidade localizados em nível acima
dos concorrentes.
Os conceitos de gestão da qualidade total e da norma ISO 9001:2015 implementaram
uma abordagem baseada em processos para o gerenciamento. Embora as vantagens da
abordagem baseada em processos de gestão da qualidade de todas as organizações-alvo, como
as universidades, ainda há domínio da gestão dos resultados de atividades científicas e
educacionais de qualidade (CHUCHALIN; ZAMYATIN, 2011).
Nesse sentido, este estudo parte da concepção de que a estratégia defensiva será a
norteadora dos indicadores de qualidade. Assim, essa estratégia deve considerar as três
19
funções da IES: ensino, pesquisa técnico-científica e extensão. A qualidade do ensino surgiu
como uma questão importante no ensino superior durante os anos 1990, que levou à
implantação de diversos controles de qualidade, segurança e esquemas de realce de modo que
instituições tentaram ficar a par das demandas dos diversos públicos em um ambiente
educacional em rápida mudança (CUNHA, 2003).
Desde então, os documentos da política de educação têm colocado ênfase na qualidade
dos professores, na crença de que a educação de alta qualidade exige, consequentemente,
professores de alta qualidade. Isto porque eles são vozes ativas no processo de decisão política
(OECD, 2003; UNESCO, 2002).
O sistema de ensino superior é encorajado a melhorar e aumentar sua criatividade de
acordo com os resultados obtidos, por meio da elevação do nível de inovação e para cumprir a
meta nacional de eficiência. Instituições formam esse conjunto de inovações em estratégias
defensivas com pesquisa científica e reduzem os efeitos limitantes, aumentando os recursos
destinados à inovação e ao número de participantes na corrida pela pesquisa científica
(LEDEZMA, 2010).
A sustentação da estratégia defensiva de qualidade pode ser alcançada com a
implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) de acordo com as exigências da norma
ISO 9001 e com os requisitos específicos para os sistemas da estrutura educacional de cada
país. Pesquisas em gestão da qualidade total (GQT) podem examinar as relações entre as
práticas de gestão da qualidade e os vários níveis de desempenho organizacional (KAYNAK,
2003). Todavia, há uma escassez de pesquisas em profundidade para analisar esta relação
complexa (LEONARD; McADAM, 2001).
Samson e Terziovski (1999) apontam que a relação entre a prática de GQT e o
desempenho organizacional é significativa no sentido transversal, em que a intensidade da
prática de GQT explica uma proporção significativa da variância no desempenho. Alguns,
mas não todos os tipos de práticas GQT, são particularmente fortes preditores de resultados.
No estudo dos autores supracitados, as categorias de liderança, gestão de pessoas e foco no
cliente foram os mais significativos preditores de desempenho operacional.
Assim, existe uma necessidade de que a GQT seja considerada uma filosofia em vez
de simplesmente um instrumento operacional (LEONARD; McADAM, 2001). Desde o início
da década de 1990 tem ocorrido nas universidades uma mudança de sistemas de controles
informais com um leve toque de qualidade baseados em práticas locais e numa quantidade
significativa de confiança e autonomia profissional para um processo altamente prescrito de
controle de qualidade com base em auditoria (CUNHA, 2003).
20
2.2 Estratégia de indicadores de desempenho
A aplicação de indicadores de desempenho para o ensino superior é um fenômeno que
pertence aos séculos XIX e XX, embora existam reflexões de um período anterior
(BRUNEAU; SAVAGE, 2002). Os indicadores são considerados como ferramentas de apoio
às universidades, para incentivar e continuar subsidiando o ensino superior público e privado.
A maioria dos indicadores de desempenho, no entanto, tem tido algum tipo de financiamento
anexado a eles, apesar de que a remuneração atrelada ao desempenho é geralmente uma
fração muito pequena da renda institucional total (DIAS SOBRINHO, 2009).
Entre os órgãos que publicam indicadores de desempenho institucionais, os
indicadores de graduação, no caso do Brasil, o Índice Geral de Cursos (IGC) do Ministério da
Educação, parecem ser os únicos indicadores-chave que têm aceitação universal como uma
medida de desempenho institucional (UNESCO, 2003). Ainda, diferentes órgãos usam
medidas peculiares, dependendo de contextos políticos locais. Em alguns países, indicadores
de emprego são amplamente utilizados como medidas de satisfação dos graduados com a sua
educação. Já o desempenho financeiro aparece em quase todos os lugares e geralmente é
medido por ter baixo custo administrativo. Menos frequentes são itens como a diversidade do
corpo docente, a inadimplência dos alunos, o desempenho de captação de recursos e a geração
de relatórios de dados de qualidade (BRUNEAU; SAVAGE, 2002; DELANEY, 2004; PAGE;
CRAMER, 2004).
A eficácia do ensino superior na preparação de graduados para o trabalho e a vida
pode ser avaliada pela pesquisa aos alunos usando o ranking desenhado por Delaney (2004).
Os dados desse ranking mostram que as medidas e índices específicos encontrados em vários
artigos são inconsistentes relacionando com os rankings finais atribuídos pelas universidades
(PAGE e CRAMER, 2004).
Governos e instituições estão implantando estratégias para garantir o bom desempenho
das universidades e vários estudos têm investigado a avaliação de IESs, por meio do
desenvolvimento e utilização de sistemas de indicadores (AMARAL, 2009; ANDRADE,
2012; NOGUEIRA, 2008; SOUSA, 2007). Contudo, há uma dificuldade em se estabelecer
critérios de classificação para os indicadores existentes, sobre os quais não há atualmente
nenhum consenso (GARCIA-ARACIL; PALOMARES-MONTERO, 2009).
Nesse sentido, este estudo passa a seguir agora o seu segundo pressuposto teórico, o de
que os indicadores de desempenho são ferramentas integradas de gestão estratégica para
alcançar a qualidade na IES.
21
As mudanças implícitas de garantia de qualidade devem começar no nível local, ou
seja, cursos e programas de estudo cada vez mais customizados. A tarefa de documentar tais
mudanças e, assim, reconhecer o impacto das políticas e práticas de garantia de qualidade
(avaliação, certificação e reconhecimento de cursos) faz com que seja necessária a utilização
de métricas diferentes nos diversos níveis de uma IES (ANDRADE, 2012; GRAY; PATIL,
2009).
Seguindo essa orientação, na visão de Dourado et al. (2007), pode-se elaborar uma
metodologia de avaliação externa com normas, padrões de referência e uma lista de
indicadores de desempenho, que formam um sistema de indicadores para avaliação da
qualidade da IES, que pode ser estruturado em vários domínios, entre eles: a) a capacidade
institucional, b) a eficácia da educação e c) a gestão da qualidade. De acordo com o grau de
cumprimento dos indicadores de desempenho, podem ser estabelecidos níveis de referência
própria que podem ir de 1 até 5. Numa primeira fase, a IES deve adotar uma estratégia de
qualidade para estabelecer, documentar, implementar e atualizar os procedimentos
operacionais e suas atividades com base em domínios, critérios, padrões e indicadores de
desempenho exigidos para os níveis mínimos de até 3. Para isso, pode-se avaliar o
desempenho analisando quatro dimensões da qualidade da educação do INEP: o nível de
estrutura, o nível de gestão e organização, o nível do professor e o nível do aluno
(DOURADO et al., 2007).
Numa primeira fase, para o nível de estrutura devem ser analisados os seguintes
indicadores:
Existência de salas de aulas compatíveis às atividades e aos clientes;
Ambiente adequado à realização de atividades de ensino, lazer e recreação,
práticas desportivas e culturais, reuniões com a comunidade, entre outros;
Equipamentos em quantidade, qualidade e condições de uso adequadas às
atividades escolares;
Biblioteca com espaço físico apropriado para leitura, consulta ao acervo, estudo
individual e/ou em grupo, pesquisa on-line, dentre outros, incluindo, acervo com
quantidade e qualidade para atender ao trabalho pedagógico e ao número de
alunos existentes na IES;
Laboratórios de ensino, informática, brinquedoteca, entre outros;
Serviços de apoio e orientação aos estudantes;
22
Garantia de condições de acessibilidade e atendimento para portadores de
necessidades especiais;
Ambiente escolar dotado de condições de segurança para alunos, professores,
funcionários e comunidade em geral e
Programas que contribuam para uma cultura de paz na escola.
Para o nível de gestão e organização, os indicadores devem ser os seguintes:
Estrutura organizacional compatível com a finalidade do trabalho pedagógico;
O planejamento, monitoramento e avaliação dos programas e projetos;
A organização do trabalho universitário compatível com os objetivos educativos
estabelecidos pela instituição, tendo em vista a garantia da aprendizagem dos
alunos;
A existência de mecanismos de informação e de comunicação entre todos os
segmentos da IES;
A gestão democrático-participativa que inclui: condições administrativas,
financeiras e pedagógicas, mecanismos de integração e de participação dos
diferentes grupos e pessoas nas atividades e espaços universitários;
O perfil do dirigente da IES: formação em nível superior, forma de provimento ao
cargo e experiência;
A existência de projeto pedagógico coletivo da IES que contemple seus fins
sociais e pedagógicos, a atuação e autonomia da IES, as atividades pedagógicas e
curriculares, os tempos e espaços de formação;
A disponibilidade de docentes na IES para todas as atividades curriculares;
a definição de conteúdo relevante nos diferentes níveis e etapas do processo de
aprendizagem;
O uso de métodos pedagógicos apropriados ao desenvolvimento dos conteúdos;
A implantação de processos avaliativos voltados para a identificação,
monitoramento e solução dos problemas de aprendizagem;
A existência e utilização adequada de tecnologias educacionais e recursos
pedagógicos apropriados ao processo de aprendizagem;
O planejamento e a gestão coletiva do trabalho pedagógico;
A implantação de mecanismos de participação do aluno na IES;
A valoração adequada dos serviços prestados pela IES aos diferentes usuários.
23
Para o nível do professor deve-se analisar os seguintes indicadores:
Projeto amplo de formação, profissionalização e valorização do docente;
Qualidade da força de trabalho docente para a melhoria do desempenho dos
alunos;
Estruturas salariais, carreiras profissionais e condições de trabalho;
Planos de carreira, incentivos e benefícios;
Políticas de incentivo voltadas à produtividade da ação docente;
Distinção entre incentivo e motivação;
Titulação/qualificação adequada ao exercício profissional;
Vínculo efetivo de trabalho;
Dedicação a uma só IES;
Formas de ingresso;
Valorização da experiência docente;
Carga horária adequada;
Para o nível do aluno, a análise deve incluir os seguintes indicadores:
Satisfação do aluno com o processo de aprendizagem;
Engajamento ativo do aluno no processo de aprendizagem;
Permanência na IES, isto é, o não abandono;
Desempenho acadêmico do discente;
Crença numa vida escolar, acadêmica e profissional de sucesso;
Aulas e atividades educativas atraentes e envolventes dentro e fora da IES;
Estratégias e recursos pedagógicos utilizados pelos professores de forma
adequada aos conteúdos e às características dos alunos;
Reconhecimento e valorização do trabalho dos professores pelo aluno;
Ingresso no mercado de trabalho;
Para se obter uma vantagem estratégica, na segunda fase, a IES pode estabelecer
referências próprias para os níveis de indicadores de desempenho, entre os quais podem ser
citados:
O envolvimento da IES e das organizações estudantis em atividades de auditoria;
A formulação de políticas universitárias focadas na qualidade e na criação de
estruturas que permitam a publicação de artigos científicos;
24
Avaliar a eficácia da pesquisa de nível universitário realizada sobre os
procedimentos e documentações específicas do sistema de gestão da qualidade;
As preocupações da universidade para estimular a pesquisa;
O acompanhamento das atividades financeiras da IES;
O acompanhamento das atividades contábeis da IES;
Estruturas para controlar e melhorar a qualidade da educação com a participação
de avaliadores independentes de outras regiões do país;
Envolvimento da IES com os objetivos de melhorar os currículos universitários;
Preocupações com os procedimentos próprios de garantia da qualidade da IES;
Medir e documentar os processos universitários periodicamente;
A implantação e formulação de um sistema de gestão da qualidade documentado
de acordo com a norma ISO 9001:2015 e outras atividades pertinentes.
Como consequência do último indicador, na terceira fase, a IES deve reorganizar o
SGQ, seguindo as novas edições da gestão da qualidade pelas normas ISO 9001:2015 e os
requisitos do MEC, com o objetivo estratégico de se beneficiar das vantagens de ambas as
implantações.
25
3 MÉTODO
Esta pesquisa foi dividida em sete etapas centrais e cada uma delas consistiu no
atendimento de um objetivo específico da tese e que, globalmente, culminaram no objetivo
geral em resposta à pergunta: como gerar indicadores de desempenho para uma IES privada
alinhados com a estratégia empresarial? Cada uma das etapas teve o seu desenho
metodológico próprio e são apresentados nos artigos publicados, conforme capítulo 4. Aqui,
cabe discutir as estratégias gerais dos caminhos que a pesquisa percorreu.
3.1 Bases lógicas de investigação, abordagens, natureza e metodologia
Esta pesquisa partiu tanto de uma base lógica de investigação indutiva como teve
etapas com o método dedutivo (FEREDAY; MUIR-COCHRANE, 2008). Em algumas etapas
este estudo teve uma abordagem qualitativa e, em outras, optou-se por uma abordagem
quantitativa. Deste modo, percebeu-se que a escolha dos métodos mistos se faz necessária
para uma compreensão mais holística dos fatores envolvidos (CRESWELL et al., 2006).
Em relação à natureza, a pesquisa é aplicada por envolver um campo das ciências que
discute aspectos práticos de uma empresa/setor (BOGDAN; BIKLEN, 1998). Já no que diz
respeito aos objetivos, o estudo é caracterizado como exploratório por gerar conhecimentos
preliminares a um campo ainda em construção, que é a criação de indicadores de desempenho
alinhados à estratégia de negócios em IESs privadas (MAXWELL, 2012).
3.2 Procedimentos metodológicos
Quanto aos procedimentos, a pesquisa consistiu em estudo de caso de uma IES privada
da cidade de Teresina, capital do estado do Piauí. Para justificar um estudo de caso, a
organização deve ter particularidades que demonstrem a necessidade de um conhecimento
mais aprofundado do como e o porquê determinado fenômeno é único, para se descobrir o que
há nela de mais essencial (EISENHARDT, 1989; YIN, 2013).
A escolha da IES ocorreu por ter-se optado em utilizar uma amostra não probabilística,
por conveniência (OLIVEIRA, 2001). Primeiro, pela facilidade de acesso às informações
operacionais, de clientes, financeiras, aprendizagem e crescimento e é comum as IESs
privadas não disponibilizarem todos os dados. Segundo, mas ainda nesse mesmo sentido do
acesso às informações, o nível de facilidade numa organização pública é maior dada a
26
obrigação de ser transparente na prestação de contas com os órgãos de controle e com a
sociedade. No caso de uma IES privada, esse desafio é maior, o que faz com que a
generalização teórica que a investigação pode proporcionar seja de uma importância singular
(LIRA; NÄÄS, 2015). E, terceiro, as condições sociais e estruturais da região em análise
também são únicas, pois o estado do Piauí tem o segundo pior IDH da Federação (Índice de
Desenvolvimento Humano das Nações Unidas que avalia renda, educação e longevidade)
(PNUD, 2015).
Todavia, o que torna a IES ainda mais peculiar é que, dentro da área geográfica em
que atua, ela consegue apresentar excelentes resultados de desempenho, como ter o maior
IGC (Índice Geral de Cursos) do MEC (Ministério da Educação) entre as IESs privadas do
estado de forma consecutiva, ter o maior número de matrículas entre as IESs privadas com
8000 alunos e apresentar franca expansão em número de cursos (começou há 16 anos com
dois e hoje possui 16 cursos) e em infraestrutura (quatro campi) (BRASIL, 2015).
3.3 Etapas da pesquisa
O estudo foi desenvolvido em sete etapas que dizem respeito a cada um dos objetivos
específicos estabelecidos. Em primeiro lugar, foi importante identificar e compreender as
principais diferenças e semelhanças entre a abordagem do BSC em IESs públicas e privadas
em relação à aplicação de indicadores de desempenho. Reportou-se a uma pesquisa
quantitativa e exploratória que, por meio de uma análise documental, buscou dados
apresentados nos websites das instituições de ensino superior públicas e privadas brasileiras e
elaborou-se uma análise comparativa entre a aplicação de indicadores de desempenho nas
IESs públicas e privadas.
Dessa forma, foram geradas estatísticas que demonstraram algumas peculiaridades que
permitem estabelecer a diferenciação entre a abordagem do BSC nesses dois tipos específicos
de instituição de ensino. Além disso, a investigação desenvolveu um modelo que faz uma
análise comparativa entre os dois tipos de IESs. Os resultados apontaram que, mesmo em
menor número, as IESs públicas se mostram mais eficientes quanto à aplicação de indicadores
de desempenho.
Num segundo momento, buscou-se demonstrar o que outras IESs privadas brasileiras
utilizam como indicadores de desempenho para mensurar suas atividades. Para isso, foi
realizada uma pesquisa quantitativa e exploratória, desenvolvida pela análise dos indicadores
de desempenho encontrados nos websites das 91 universidades privadas brasileiras.
27
Esta primeira etapa demonstrou, por meio de dados estatísticos, a realidade da
utilização das ferramentas de controle e avaliação no contexto das IESs privadas brasileiras.
Além disso, foi proposto um modelo interfuncional de desempenho, envolvendo a perspectiva
financeira, a gestão institucional, a comunicação dos serviços, o ensino, a pesquisa e a
extensão. Constatou-se, que mesmo diante de uma quantidade considerável de IESs, poucas
são as que possuem indicadores de desempenho pautados em dados numéricos e estatísticos
abrangendo suas principais atividades.
A terceira etapa da pesquisa buscou encontrar medidas que tornem possível a
sustentabilidade do BSC. Essa etapa foi realizada devido à grande dificuldade na manutenção
de vantagens competitivas sustentáveis pelas IESs brasileiras quando alcançadas por meio de
estratégias de negócios ainda pouco conhecidas, ou pouco utilizadas no contexto nacional,
como o BSC. Para isso foi realizada uma pesquisa quantitativa e exploratória na qual foi
considerada a população de 151 IESs brasileiras (INEP, 2014) e uma amostra de 109 IESs.
Foram coletados dados institucionais que permitiram analisar o contexto dessas
instituições em seus sítios eletrônicos, os quais foram analisados com o auxílio do programa
estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Science), ou Pacote Estatístico para as
Ciências Sociais, para a formulação de estatísticas descritivas e análise de correlação
(Pearson). Os resultados discutiram fatores favoráveis à sustentabilidade do BSC, como o
poder centralizado, o quadro funcional reduzido e a execução de atividades-chave em setores
específicos. De modo oposto, os fatores desfavoráveis à sustentabilidade do BSC foram a
atenção concentrada na perspectiva do ensino e a incapacidade gerencial demonstrada pelos
gestores.
A quarta etapa consistiu em verificar como o BSC pode ser utilizado para facilitar a
tomada de decisões estratégicas numa IES privada, o que permitiu constatar a eficiência dessa
estratégia de negócios no contexto educacional de expansão do ensino superior brasileiro. Foi
utilizada uma abordagem qualitativa e exploratória, na qual o procedimento adotado foi um
estudo de caso na IES foco da análise. Para a construção deste estudo, especificamente, foram
realizadas entrevistas com os gestores, além de serem utilizados documentos institucionais
dessa instituição, o que permitiu uma análise mais apurada de seu contexto para se
compreender como o BSC pode ser utilizado no processo de tomada de decisões. Os
resultados apontaram onde os gestores encontram maior dificuldade no processo de tomada de
decisões gerenciais, como elas são tomadas no contexto dessa instituição e como o BSC pode
auxiliar nesse processo.
28
A quinta etapa diz respeito ao diagnóstico de quais ações devem ser empreendidas
para tornar o processo de adaptação do BSC ao contexto de uma IES privada brasileira mais
simplificado. Optou-se por uma abordagem qualitativa na coleta e análise dos dados, com a
utilização de um estudo de caso. Para o desenvolvimento do estudo foram realizadas
entrevistas com os responsáveis por três setores da IES analisada: financeiro; recursos
humanos e atividades pedagógicas. Também foram analisados documentos institucionais da
IES, o que possibilitou verificar pontos críticos e potencialidades para a implantação do BSC.
Ainda na quinta etapa, na tentativa de fornecer respostas ao problema de pesquisa
proposto, utilizou-se como ponto de partida as principais sugestões propostas empiricamente
pelos teóricos estudados referente à temática que analisa a adaptação da metodologia do BSC
às IESs brasileiras (GALVÃO et al., 2011; LIMA et al., 2012; ROCHA; CASARTELLI,
2014). Esses estudos propõem medidas que poderiam ser utilizadas para facilitar a adaptação
do BSC às IESs brasileiras: a primeira suposição corresponde à modificação das perspectivas
do BSC e a segunda diz respeito às modificações na estrutura organizacional da IES.
Os resultados indicaram que, para promover essa adaptação, o primeiro passo é
reconhecer que modificações são necessárias. Primeiramente, as perspectivas tradicionais do
BSC devem sofrer algumas modificações pontuais para permitir a eficácia do método no
contexto das IESs. Além disso, essas modificações na filosofia do método devem ser
acompanhadas de uma reformulação gerencial que envolve, principalmente, a capacitação do
corpo funcional.
A sexta etapa apresentou uma análise do ambiente interno e externo das IESs
brasileiras para verificar se elas devem adaptar-se ao método ou o método deve ser adapatado
às instituições. Para isso, utilizou-se metodologia qualitativa para desenvolver a discussão
sobre o fenômeno em questão. Essa escolha está pautada nas características que acompanham
a opção por essa abordagem, em especial, enfoque indutivo e caráter descritivo. Assim, esta
etapa consistiu em um processo de comparação e interpretação dos achados teóricos no qual
procurou-se encontrar uma relação entre os fenômenos descritos para formular proposições
que ampliassem os horizontes de investigação.
Para o trato desse material foi utilizado o procedimento de análise tipológica de
Lamnek (1989), um procedimento descritivo que objetiva extrair de um material mais extenso
elementos típicos e descrevê-los com um maior grau de detalhe. As técnicas descritivas
podem revelar mais detalhes em materiais mais extensos. Durante as discussões, os
questionamentos foram levantados e analisados por meio dos dados secundários obtidos.
29
A análise tipológica foi utilizada no intuito de realizar uma investigação apurada do
ambiente interno e externo das IESs brasileiras, por meio de registros e arquivos documentais
do Ministério da Educação e do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira (INEP), dois órgãos do governo federal brasileiro que melhor podem oferecer
informações sobre as instituições de ensino no país, além de documentos institucionais de 91
IESs privadas do Brasil, no intuito de verificar se a necessidade de adaptação encontra-se
mais associada à metodologia ou à instituição.
Os resultados discutem, em relação ao ambiente interno, a complexidade na gestão das
IESs brasileiras, a ineficácia dos indicadores de desempenho existentes e o predomínio de
educadores à frente das instituições. Já no que diz respeito ao ambiente externo, foi analisada
a expansão do sistema educacional de ensino superior e as experiências de sucesso em outros
segmentos.
A sétima etapa da pesquisa procurou verificar se mudanças empreendidas no BSC para
adaptá-lo ao contexto das IESs privadas brasileiras podem gerar desconformidades com a
filosofia original do método desenvolvido por Kaplan e Norton (1992). As estratégias de
execução da pesquisa partiram de um método dedutivo. Reportou-se a uma abordagem
quantitativa na análise dos dados, mediante natureza aplicada e objetivos exploratórios, pois
investigou-se um campo de estudos ainda em construção, qual seja, as consequências
associadas aos métodos de aplicação do BSC ao contexto das IESs brasileiras.
Assim, foram examinados os processos de implantação e operacionalização do BSC
em 109 IESs no intuito de verificar quais mudanças os gestores dessas organizações
realizaram no BSC e quais as consequências dessas modificações na gestão dessas
instituições. Para isso, foram coletados dados dos sítios eletrônicos das IESs consideradas no
estudo. Posteriormente, os dados foram analisados com auxílio do programa estatístico SPSS
(StatisticalPackage for the Social Science) para gerar os coeficientes de correlação de
Pearson.
Os resultados discutiram: a) acréscimo da perspectiva ensino; b) reposicionamento da
perspectiva financeira e c) modificações na estrutura organizacional ou gerencial, que
indicaram que para obter sucesso com o BSC, é necessário que as IESs modifiquem esse
método de tal maneira que ele fuja de sua abordagem tradicional. Ao colocar a perspectiva
ensino como foco da estratégia e, ao realocar a perspectiva financeira, concedendo-lhe menor
importância, os gestores desconfiguraram substancialmente o método como proposto
originalmente. Assim, dentro do contexto das IESs analisadas, percebe-se que essas
30
organizações obtêm maior êxito em suas atividades quando abandonam o método original e o
operacionalizam de forma distinta.
3.4 Organização da tese
Esta tese está estruturada em quatro capítulos, sendo o Capítulo 1 a parte introdutória
do trabalho. No Capítulo 2 apresenta-se o referencial teórico e no 3, os procedimentos
metodológicos. No capítulo 4 estão os resultados e a discussão que são apresentados em
forma de artigos publicados em revistas acadêmicas, assim enunciados:
Artigo 1 - Aplicação de indicadores de desempenho: uma análise comparativa
entre as IESs públicas e privadas brasileiras (Independent Journal of Management
and Production);
Artigo 2 - Aplicação de indicadores de desempenho no contexto das IESs privadas
brasileiras (Independent Journal of Management and Production);
Artigo 3 - Sustentabilidade do Balanced Scorecard: uma análise do contexto das
instituições de ensino superior brasileiras (Production and Operations
Management Society 2015 Conference);
Artigo 4 - O Balanced Scorecard (BSC) em instituições de ensino superior (IES):
uma estratégia de melhoria de gestão (Production and Operations Management
Society 2015 Conference);
Artigo 5 - Adaptação do Balanced Scorecard (BSC) para o contexto de
instituições de ensino superior (IESs) brasileiras (Production and Operations
Management Society 2015 Conference);
Artigo 6 - Dificuldades e dilemas da adaptação: o Balanced Scorecard no
contexto das IES brasileiras (Production and Operations Management Society
2015 Conference);
Artigo 7 - Mudar sem perder a essência? Um estudo da adaptação do BSC em
instituições de ensino superior brasileiras (Production and Operations
Management Society 2015 Conference).
O Quadro 1 busca demonstrar, de forma sintética, como esse sete artigos supracitados
tiveram seus procedimentos metodológicos adotados com a coleta de análise dos dados.
31
Quadro 1 – Procedimentos, coleta e análise dos dados dos artigos
Artigos Procedimentos Coleta Análise
Artigo 1: Aplicação de
indicadores de
desempenho: uma
análise comparativa
entre as IESs públicas
e privadas brasileiras
Quantitativa,
exploratória e
documental.
Relatórios de indicadores de
desempenho presentes nos sites
de 60 universidades públicas e
91 privadas.
Estatística descritiva para
compara IESs privadas e
públicas.
Modelo de análise
comparativa elaborado
pelos autores.
Artigo 2: Aplicação de
indicadores de
desempenho no
contexto das IESs
privadas brasileiras
Quantitativa,
exploratória e
documental.
Relatórios de indicadores de
desempenho presentes nos sites
de 91 universidades privadas.
Contudo, apenas 43 possuíam
indicadores de desempenho de
suas principais atividades.
Análise de indicadores de
desempenho financeiros,
institucionais e de gestão.
Criação de um Modelo
Interfuncional de
Desempenho.
Artigo 3:
Sustentabilidade do
Balanced Scorecard:
uma análise do
contexto das
instituições de ensino
superior brasileiras
Quantitativa,
exploratória e
documental.
Relatórios de indicadores de
desempenho de IESs.
População (151 IESs), Nível de
Confiança (95%), Erro
Amostral (5%), Amostra (109
IESs).
SPSS com estatística
descritiva e análise de
correlação (Pearson).
Artigo 4: O Balanced
Scorecard (BSC) em
Instituições de Ensino
Superior (IESs): uma
estratégia de melhoria
de gestão
Qualitativa,
exploratória e
estudo de caso.
Universidade Alfa (nome
fictício).
Entrevista em profundidade.
Roteiro semiestruturado.
Funcionários com cargos de
gestão.
Proposta metodológica de
Spiggle (1994): a)
comparação entre as
entrevistas; b) comparação
com a literatura; c)
formulação de categorias.
Artigo 5: Adaptação
do Balanced
Scorecard (BSC) para
o contexto de
instituições de ensino
superior (IESs)
brasileiras
Qualitativa,
exploratória e
estudo de caso.
Universidade Alfa (nome
fictício).
Entrevista em profundidade.
Roteiro semiestruturado.
Diretor financeiro, gestora de
pessoas e diretora de ensino.
Proposta metodológica de
Spiggle (1994): a)
comparação entre as
entrevistas; b) comparação
com a literatura; c)
formulação de categorias.
Artigo 6: Dificuldades
e dilemas da
adaptação: o Balanced
Scorecard no contexto
das IESs brasileiras
Qualitativa,
descritiva e
documental.
Registros e arquivos
documentais do MEC e do
Inep. Documentos institucionais
de 91 IESs privadas.
Análise tipológica de
Lamnek (1989).
Formulação de um resumo
consolidado das
informações. Descrição
detalhada dos elementos
típicos.
Artigo 7: Mudar sem
perder a essência? Um
estudo da adaptação
do BSC em
instituições de ensino
superior brasileiras
Quantitativa,
exploratória e
documental.
Foram examinados os processos
de implantação e
operacionalização do BSC.
População (151 IESs), Nível de
Confiança (95%), Erro
Amostral (5%), Amostra (109
IESs).
SPSS com estatística
descritiva e análise de
correlação (Pearson).
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na sequência são apresentadas as considerações finais, conclusões e recomendações
para futuras pesquisas.
32
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados e discussão são apresentados na forma de artigos científicos.
4.1 Artigo 1 - Aplicação de indicadores de desempenho: uma análise comparativa entre
as IES públicas e privadas brasileiras
Independent Journal of Management and Production
Resumo
Realizar uma análise comparativa entre a aplicação de indicadores de desempenho nas IES
públicas e privadas sempre foi necessária. Esse estudo visa conferir maiores esclarecimentos a
este campo caracterizado até então por poucas constatações úteis com o objetivo de identificar
e compreender as principais diferenças e semelhanças entre a abordagem do BSC em IESs
públicas e privadas em relação à aplicação de indicadores de desempenho. Para isso reportou-
se a uma pesquisa quantitativa, exploratória que por meio de uma análise documental buscou
por dados nos websites das instituições de ensino superior públicas e privadas brasileiras para
se realizar este comparativo. Os resultados apontaram que, mesmo em menor número, as IESs
públicas se mostram mais eficientes quanto à aplicação de indicadores de desempenho.
Palavras-chave: análise comparativa; indicadores de desempenho; IESs públicas e privadas
brasileiras.
Introdução
Esse estudo visa conferir maior significância a uma temática ainda em construção,
uma vez que grande parte das investigações que tratam da aplicação do BSC em instituições
de ensino superior (IESs) ignoram as de âmbito público, abordando apenas as de natureza
privada. Diante dessa constatação, percebe-se que há uma lacuna teórica no que concerne a
estudos referentes à aplicação dessa ferramenta de mensuração no contexto de organizações
de ensino públicas, principalmente em relação à utilização de indicadores de desempenho.
Esse constructo que aqui se inicia mostra sua importância ao conduzir essa discussão a
novos horizontes de investigação, não apenas abordando o BSC aplicado às IES públicas, mas
realizando uma comparação sistemática e linear entre estas últimas e o BSC adotado por IESs
privadas no intuito de identificar as principais semelhanças e diferenças entre essas duas
abordagens específicas, sendo essa a contribuição proposta neste estudo.
Dessa forma, este estudo foi orientado pelo seguinte questionamento: Quais são as
principais diferenças e semelhanças entre a abordagem do BSC em instituições públicas e
privadas de ensino superior no que concerne à utilização de indicadores de desempenho? Por
meio dos resultados que emergirão desse estudo espera-se que novas constatações se
evidenciem aguçando pesquisadores e estrategistas a se aprofundarem nessa discussão.
Assim, este estudo tem por objetivo identificar e compreender as principais diferenças e
semelhanças entre a abordagem do BSC em IESs públicas e privadas em relação à aplicação
de indicadores de desempenho.
No intuito de propiciar uma melhor compreensão dos fatos que serão apresentados,
este trabalho será organizado em mais quatro seções além desta que se evidencia. Inicia com
uma revisão crítica da literatura em torno do BSC e sua adaptação às IESs públicas.
Posteriormente são apontados os procedimentos metodológicos e relatados os resultados e
discussões. Por fim, são apresentadas as considerações finais do estudo.
33
Adaptação do BSC às instituições de ensino sem fins lucrativos
A metodologia de mensuração e avaliação de desempenho organizacional conhecida
como Balanced Scorecard (BSC), tem sido largamente utilizada no sistema de gestão de IESs
privadas, no entanto, iniciativas que visem à utilização dessa ferramenta dentro do âmbito
público ainda são pouco desenvolvidas. Apesar de seu foco em resultados, há um número
reduzido de experiências, onde IESs públicas utilizam indicadores de desempenho para medir
e monitorar de forma sistemática suas atividades (OLIVEIRA, 2001).
Esse fator está relacionado à concepção inicial conferida ao BSC que, de acordo com
Steele (1992), é atender à demanda de organizações privadas por meio de mecanismos de
mensuração e avaliação estratégica das atividades e dos resultados. Porém, Kaplan e Norton
(1997) defendem que as proposições do BSC devem funcionar como um modelo e não como
um instrumento estático, evidenciando sua adaptabilidade às organizações de outra natureza.
No entanto, a adaptação do BSC a outros contextos não é simples. Kaplan e Norton
(1992) admitem que a aplicação dessa ferramenta em organizações sem fins lucrativos é
diferente e para torná-lo adequado a este contexto modificações e ajustes devem ser realizados
(KAPLAN, 1994).
Uma dessas modificações refere-se à substituição da perspectiva financeira por uma
perspectiva fiduciária. Além do mais, tem-se observado que as IESs públicas operam em um
ambiente mais ambíguo, complexo e único (CHETKOVICH; FRUMKIN, 2003; KONG,
2007) e o modelo BSC falha em muitos níveis para dar conta dessa complexidade (KONG,
2009).
Percebe-se que diferente das IESs privadas, as instituições sem fins lucrativos têm por
principal objetivo produzir resultados máximos utilizando o mínimo de recursos possíveis, ou
seja, o direcionamento das atividades em organizações dessa natureza é sua missão e não a
obtenção de rendimentos financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997).
As questões envolvidas nas medidas de desempenho organizacional
A maioria das falhas da abordagem BSC está associada à má gestão das métricas de
desempenho. De acordo com a pesquisa realizada pelo Hackett Group (2004), menos de 20%
das empresas que investiram no BSC têm implementações que estão gerando valor. Um erro
comum que é discernível por meio do estudo do BSC em universidades é que elas tendem a
confiar em muitas métricas.
O número de métricas utilizadas por universidades é demasiado. Neely (2003) declara
enfaticamente que a gestão atual se encontra em crise porque está "se afogando em dados".
Bourne (2002) acrescenta que a concepção de sistemas de medição de desempenho se
concentra em quantos mecanismos irão utilizar ao invés de se concentrarem na qualidade
desses mecanismos.
É interessante notar que, ao contrário de organizações com fins lucrativos, as medidas
de desempenho das universidades públicas revelam pouco sobre os seus dados financeiros
internos. Além disso, o número de medidas também não apresenta uma abordagem
equilibrada. Estudos demonstram que um pouco acima de 10% das medidas referem-se às
perspectivas financeiras, sendo mais predominantes medidas relativas à perspectiva dos
stakeholders.
Algumas universidades têm aplicado o BSC em unidades individuais, resultando em
medidas de desempenho, que levam em conta o desempenho apenas da referida unidade.
Embora pareça lógico, isso pode resultar em subotimização. Ao não relacionar os indicadores-
chave de desempenho com as métricas, muitas vezes as universidades têm tendência a medir
apenas uma pequena parte do que realmente importa.
34
Metodologia
As estratégias de execução desse estudo partiram de um método dedutivo de pesquisa,
no qual a conclusão da investigação encontra-se evidenciada de forma implícita em suas
premissas. Esse método se desenvolve por meio de um raciocínio de ordem descendente onde
uma análise geral permite gerar inferências particulares na realidade observada (MARCONI;
LAKATOS, 2004). No intuito de se obter resultados fidedignos aos objetivos inicialmente
pretendidos essa investigação reportou-se a métodos quantitativos de abordagem.
A opção por este caminho de construção conduz o estudo aos seguintes pressupostos
paradigmáticos: ontologia caracterizada por uma realidade subjetiva, com epistemologia que
deixa claro o distanciamento do sujeito para com o objeto estudado, axiologia livre de valores
e vieses desenvolvida através de uma retórica formal com termos que confirmam a abordagem
escolhida e metodologia com design estático, livre de contextos no qual generalizações
conduzem a previsões aceitas (RODRIGUES, 2012).
Quanto aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória. Este tipo de
pesquisa visa familiarizar o pesquisador com uma temática ainda pouco explorada,
caracterizada, até então, por considerações superficiais sem grandes implicações teóricas ou
práticas que permitam a construção de evidências dentro de uma realidade empírica
(AZEVEDO, 1999).
Quanto aos procedimentos, para o desenvolvimento teórico do estudo, optou-se por
uma análise documental, pois esta representa uma técnica relevante não somente na
complementação de informações obtidas em outras fontes, mas também por sua capacidade de
desvelar novas constatações acerca de um problema (LÜDKE; ANDRÉ, 1986). Neste estudo
utilizou-se como fonte de informações os websites das universidades públicas e privadas
brasileiras para levantar documentos úteis à investigação.
Por sua vez, esta investigação caracteriza-se como transversal quanto a coleta de
dados, pois as informações para sua constituição foram coletadas em um único intervalo de
tempo. Esta técnica assemelha-se a uma fotografia de um cenário naquele momento, o que
difere dos estudos longitudinais nos quais os dados são coletados por um longo período
(RODRIGUES, 2012).
Para atender aos objetivos propostos inicialmente, neste estudo foram consideradas
universidades públicas federais e privadas existentes no Brasil no intuito de se identificar e
compreender semelhanças e diferenças quanto à utilização de indicadores de desempenho. Os
dados foram coletados por meio de uma busca nos websites de universidades brasileiras,
públicas e privadas. Esta busca concentrou-se na procura por indicadores de desempenho.
Os resultados obtidos por meio do confrontamento das informações das universidades
federais públicas e das universidades privadas foram interpretados por meio de técnicas de
análise específicas aos objetivos propostos. Os resultados que emergiram da investigação
foram colocados em uma sequência retilínea de significância de modo a fornecer explicações
que permitissem realizar inferências dentro de uma realidade analisada (ASCENSO ROSA et
al., 2014).
Resultados e discussão
Nesta seção são apresentados os resultados do estudo e discutidas suas implicações
teóricas e práticas. Procurou-se, por meio de técnicas de análise particular e compatível com
os objetivos propostos, fornecer informações úteis que permitam estabelecer diferenças claras
entre a utilização de indicadores de desempenho em IESs públicas e privadas.
Comparativo quanto à utilização de indicadores de desempenho
Quando se compara a abordagem do BSC adotada pelas IESs públicas e privadas
brasileiras a primeira consideração notável é que ambas aplicam indicadores de desempenho
35
para mensurar e analisar atividades semelhantes, quais sejam, pesquisa e extensão, ensino –
que são obrigações das IESs conforme o artigo 207 da Constituição brasileira (BRASIL,
1988), gestão institucional, gestão financeira, e serviços de comunicação. É importante
destacar que, quanto à gestão financeira existe uma pequena diferença, pois enquanto as IESs
de âmbito público administram os recursos oriundos do governo, as de natureza privada lidam
com rendimentos financeiros oriundos de terceiros que usufruem de seus serviços.
Existem grandes diferenças quanto à utilização de indicadores de desempenho entre as
instituições dos dois âmbitos que merecem ser destacadas. O gráfico 1 demonstra algumas
peculiaridades que permitem estabelecer essa diferenciação entre a abordagem do BSC nesses
dois tipos específicos de instituição de ensino.
Gráfico 1 – Comparativo entre IESs brasileiras quanto à aplicação de indicadores de desempenho (ID)
Fonte: Elaborado pelos autores.
Por meio do gráfico percebe-se que algumas diferenças são bem evidentes, a começar
pela quantidade de IESs privadas existentes no país, que totalizam 91 instituições, um número
muito superior às IESs públicas que somam apenas 60 unidades.
Curioso que, mesmo diante dessa notável diferença, as universidades públicas superam
as privadas na adoção e utilização de indicadores de desempenho: 43 IESs privadas dispõem
dessa ferramenta de mensuração e análise para avaliar os resultados de suas atividades em
relação às 45 universidades públicas. O que parece uma diferença pequena torna-se grande
quando se analisa o contexto na qual se insere, pois, 47% das IESs de natureza privada
dispõem de métricas de desempenho, enquanto no âmbito público a adoção dessa ferramenta
atinge 75% das instituições.
Cabe aqui salientar que essa preponderância das IESs públicas quanto à adoção de
indicadores pode estar relacionada ao maior número de stakeholders associados a estas
organizações. Este termo refere-se às partes interessadas, incluindo alunos, pessoal docente e
não docente, governo e suas agências de fomento, credenciadores, auditores e assessores, e até
mesmo a sociedade (BURROWS; HARVEY, 1992).
Em relação às IES que utilizam indicadores de desempenho percebe-se que há uma
variação em relação ao grau de mensuração das atividades. Quanto a atividade de pesquisa e
extensão os dados são claros ao demonstrar uma preponderância das IESs públicas na
utilização de métricas de análise no que concernem as mencionadas funções. Enquanto 26
instituições de âmbito público mensuram e analisam essa atividade, apenas 11 na instância
privada tem este interesse. Credita-se essa constatação ao maior incentivo concedido à
pesquisa e extensão nas universidades públicas brasileiras o que consequentemente implica a
existência de mecanismos capazes de mensurar essa atividade (INEP, 2013).
Quanto às atividades de ensino e aprendizagem percebe-se aparentemente que estas
são preferíveis às instituições privadas. Este critério foi o único no qual houve uma
preponderância dessa instância sobre as de âmbito público. Tal constatação demonstra que as
36
IESs privadas estão mais interessadas em mensurar e avaliar o desempenho de seus docentes
na execução de suas atividades e a respectiva satisfação dos discentes para com os serviços de
ensino oferecidos.
Por sua vez, a gestão institucional representa a atividade onde houve a maior
discrepância entre os dados obtidos: enquanto 38 IESs públicas adotam métricas pertinentes a
esta atividade apenas 10 instituições privadas movem ações no intuito de mensurar as
atividades e resultados de sua gestão institucional. As universidades públicas se mostram mais
preocupadas em conhecer, por meio de métricas, a eficácia de setores como coordenação,
secretarias, biblioteca e laboratórios, conforme indicam os dados.
A gestão financeira foi outra atividade em que os resultados apontaram uma
prevalência das instituições de âmbito público quanto à utilização de índices de desempenho.
Mesmo não sendo instituições voltadas para o lucro, as universidades públicas brasileiras
preocupam em demonstrar aos stakeholders de que forma estão sendo utilizados os recursos
que recebem por meio de indicadores com esta finalidade.
Por fim, com os serviços de comunicação, de forma semelhante a todo o contexto
analisado, percebe-se que as IESs públicas possuem uma maior tendência a utilizar métricas
no intuito de mensurar a eficácia de tais serviços. Ressalta-se que os índices não têm a
pretensão de mensurar a qualidade dos serviços, pois os resultados seriam imprecisos, em
decorrência da natureza subjetiva desse aspecto, o que de fato é mensurada é a eficácia dos
serviços.
Diferentes abordagens quanto à perspectiva financeira
As instituições públicas e privadas de ensino superior brasileiras possuem
características distintas quando se analisa sua perspectiva financeira. Estas últimas, como de
sua própria natureza, são orientadas para o lucro, ou seja, desenvolvem suas atividades em
prol de obter resultados financeiros satisfatórios, enquanto as IESs públicas desenvolvem suas
atividades para atender a missão da organização (BARMAN, 2002).
Kaplan e Norton (1992) defendem que nas instituições privadas, a estrutura do BSC
tem na perspectiva financeira seu principal objetivo. Adaptando esse modelo proposto às
instituições de ensino privadas percebe-se que a perspectiva financeira, vai muito além, uma
vez que representa não somente o seu desfecho como também o ponto de partida do fluxo de
atividades pertinentes a essas organizações. Por sua vez, as IESs públicas possuem uma
estrutura diferente. O modelo apresentado na Figura 2 expõe a principal diferença entre essas
duas perspectivas.
Figura 2 – Modelo de análise comparativa
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quanto às instituições privadas, esse modelo sugere, em um primeiro momento, que
estas organizações necessitam de recursos financeiros para dar início às atividades e, em um
segundo momento, todas as atividades são orientadas para a obtenção de rendimentos
37
financeiros satisfatórios, ou seja, as IESs privadas partem do lucro em direção ao próprio
lucro. Esta constatação justifica a ideia de fluxo conferida à perspectiva financeira adotada
por IESs privadas brasileiras.
O mesmo não ocorre com as IESs públicas, como pode ser observado no modelo, pois
apesar de ter como ponto de partida “rendimentos financeiros suficientes” as suas atividades
não visam lucros e são orientadas de modo a atingir a missão organizacional. Assim como
todas as organizações, com ou sem fins lucrativos, as IESs públicas precisam de recursos
financeiros para o desenvolvimento de suas atividades, no entanto, seu principal objetivo é
utilizar esses recursos de forma eficiente, ou seja, executar de forma maximizada com o
mínimo de recursos possível.
Eficácia dos resultados dos indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho, ou métricas, são utilizados no contexto das IESs para
mensurar e avaliar suas atividades e resultados, no entanto, percebe-se que a adoção desses
índices apresenta um comportamento ambíguo quanto à garantia de um bom desempenho
dessas instituições.
Por meio da análise dos dados, constata-se que 43 IESs privadas utilizam métricas de
desempenho, no entanto, quando se observa o resultado da pesquisa realizada pelo Ministério
da Educação (MEC), que destacou as 50 melhores instituições de ensino superior brasileiras
no ano de 2012, apenas três pertencem ao âmbito privado. Diante dessa evidência percebe-se
que não há uma clara relação entre a utilização de indicadores de desempenho e o
desenvolvimento das IESs. Isso porque para se estabelecer uma relação causal entre essas
variáveis, seria necessária uma série temporal com seus dados. Esta evidência refere-se
apenas às instituições de natureza privada (INEP, 2013).
Quando se analisa o contexto das IESs públicas a realidade é outra. Constata-se que
nestas organizações os índices de desempenho são fortes indicadores da qualidade e eficácia
dos serviços dessas instituições. Esse fator pode ser evidenciado pela lista que demonstra as
melhores instituições de ensino superior brasileiras na qual há uma grande prevalência das
universidades públicas (INEP, 2013).
Considerações finais
No Brasil existe um maior número de IESs privadas quando comparado às instituições
de ensino de âmbito público. Enquanto essas primeiras totalizam 91 instituições, as
universidades públicas representam apenas 60 unidades. Em contrapartida, há uma tendência
maior de utilização de indicadores de desempenho por parte das IESs públicas. Essa
constatação pode estar associada à complexidade dos interesses dos stakeholders, o que exige
dessas organizações mecanismos de mensuração eficazes que possam demonstrar com
precisão os resultados esperados.
Quando analisadas as IESs que utilizam indicadores de desempenho, percebe-se que
em relação às atividades de pesquisa e extensão, serviços de comunicação, gestão
institucional e gestão financeira houve uma preponderância das instituições públicas em
adotá-las. Quanto à atividade de ensino e aprendizagem, as IESs privadas se mostraram mais
favoráveis e esta, por sua vez, foi a única dentre todas as atividades na qual as instituições
privadas preponderaram-se sobre as públicas.
Outra constatação evidente nessa investigação são as diferentes perspectivas
financeiras associadas às instituições públicas e privadas. Enquanto as IESs de natureza
pública têm nos recursos financeiros seu ponto de partida, pois necessitam desses recursos
para desenvolver suas atividades, as instituições privadas vão muito mais além, tomando os
recursos financeiros não apenas como pontapé inicial, mas como desfecho. As IESs partem do
lucro em direção ao próprio lucro.
38
Por meio da análise dos resultados da pesquisa realizada pelo Ministério da Educação
(MEC), que destacou as 50 melhores instituições de ensino superior brasileiras no ano de
2012, percebe-se que a adoção de indicadores de desempenho nas IESs privadas não possui
nenhuma relação direta com a qualidade das atividades desenvolvidas e com os consequentes
resultados dessas organizações. Em contrapartida, nas instituições públicas a adoção de
índices de desempenho são fortes indicadores da qualidade e eficácia dos serviços prestados.
Tal evidência demonstra o comportamento ambíguo quanto à utilização de indicadores de
desempenho nas IESs das duas instâncias.
Por fim, espera-se que os resultados que emergiram dessa investigação possam ser
tomados como referência para a construção de estudos dentro da temática que aqui se propõe.
O campo de estudos que aborda a aplicação de indicadores de desempenho às IESs encontra-
se ávido por investigações que possibilitem contribuições no que concerne à análise
comparativa entre as IESs públicas e privadas.
4.2 Artigo 2 - Aplicação de indicadores de desempenho no contexto das IESs privadas
brasileiras
Independent Journal of Management and Production
Resumo
Inicialmente voltado para empresas com fins lucrativos, o BSC tem sido adotado por muitas
organizações com objetivos diversos, tais como as instituições de ensino superior (IESs). No
entanto, não existe nenhuma posição clara se há um problema com o modelo BSC ou a forma
como as IESs o tem modificado e implementado. Esse estudo visa preencher a lacuna
existente nesse contexto, uma vez que aqui se pretende desenvolver uma investigação
concreta como o objetivo de demonstrar como essas instituições utilizam indicadores de
desempenho para mensurar suas atividades. Para isso reportou-se a uma pesquisa quantitativa
e exploratória, desenvolvida por meio da análise dos indicadores de desempenho encontrados
nos websites das 91 universidades privadas brasileiras. Constatou-se que mesmo diante de
uma quantidade considerável de IESs poucas são as que possuem indicadores de desempenho
pautados em dados numéricos e estatísticos abrangendo suas principais atividades.
Palavras-chave: Balanced scorecard. Indicadores de desempenho. Instituições de ensino
superior privadas.
Introdução
Esse estudo visa corrigir a lacuna existente na temática que trata da aplicação do BSC
em IESs brasileiras, por meio do desenvolvimento de uma investigação concreta que
demonstre como essas instituições utilizam indicadores de desempenho para mensurar
atividades, como pesquisa e extensão, ensino e aprendizagem, gestão institucional, gestão
financeira e qualidade dos serviços de comunicação. Por meio desse estudo torna-se possível
compreender como as IESs adotam e adaptam o BSC para seus objetivos específicos, sendo
essa a principal contribuição conferida por este constructo.
Essa investigação se mostra de fundamental importância para mensurar a eficácia
dessa estratégia gerencial em outros contextos que não os tradicionais ambientes
organizacionais nos quais já demonstrou sua efetiva contribuição. A fim de direcionar a busca
por soluções racionais reportou-se ao seguinte problema de pesquisa: como as IESs brasileiras
39
adotam e aplicam indicadores de desempenho no controle e mensuração de suas principais
atividades?
Dessa forma, o estudo teve por objetivo conhecer como as IESs utilizam o BSC, na
forma de indicadores de desempenho para a mensuração e controle de suas principais
atividades. Por meio das respostas obtidas nesse estudo pretende-se avançar um passo nas
discussões abstratas e predominantemente empíricas que dominam essa temática.
No intuito de propiciar uma melhor compreensão dos fatos que serão apresentados,
este trabalho será organizado em mais quatro seções além desta que se evidencia. Inicia com
uma revisão crítica da literatura em torno do BSC e sua aplicação às IESs. Posteriormente são
apontados os procedimentos metodológicos, na sequência são relatados os resultados e
discussões. Por fim, são apresentadas as considerações finais do estudo.
Balanced scorecard
As atividades desenvolvidas em uma organização carecem de constante
monitoramento e avaliação, o que impõe aos gestores a utilização de métodos com esta
finalidade. Nesse contexto destaca-se o balanced scorecard (BSC), uma das ferramentas mais
utilizadas para a mensuração e análise de desempenho organizacional. Essa estratégia avalia,
por meio de métricas, as diversas perspectivas envolvidas na dinâmica empresarial
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1992), o BSC se disseminou de forma
rápida e consistente na cena empresarial. Steele (2001) credita esse desenvolvimento à
necessidade de orientação adequada para a tomada de decisões. Por sua vez, Kaplan e Norton
(1996) defendem que a rápida expansão do BSC deriva da ineficácia de estratégias de gestão
anteriores.
Sustentando estes argumentos, Rocha (2000) afirma que somente as medidas
financeiras e contábeis não são suficientes para se determinar o desempenho de uma
organização e facilmente podem fornecer sinais enganosos sobre a melhoria dos processos
empresariais. Constata-se então, que as contribuições propostas por Kaplan e Norton (1992)
superaram a tradicional concepção financeira-contábil de avaliação, incitando estudiosos e
estrategistas a rever alguns paradigmas e vislumbrar novas formas de mensurar o desempenho
organizacional.
Dessa forma, o BSC oferece às organizações um mecanismo valioso para a tradução
da estratégia em objetivos, medidas e metas específicas. Kaplan e Norton (1992) afirmam que
o BSC transcende a simples formulação da estratégia, tornando-a um verdadeiro mecanismo
de intervenção. Na concepção desses autores:
O BSC reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e não financeiras, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Configura-se como um elemento realimentador do processo de comunicação no
mesmo momento em que apresenta novas necessidades de interação com diversos
públicos da organização (NORTON e KAPLAN, 1996, p. 52).
O modelo BSC proposto por Kaplan e Norton (1996) defende a visualização da
organização sob quatro perspectivas fundamentais, quais sejam: finanças, clientes, processos
internos e aprendizagem/crescimento. Para efeitos de gestão, métricas (scorecards) são
desenvolvidas e os dados são coletados para avaliar cada uma dessas perspectivas.
Durante o processo de evolução, o conceito de BSC se modernizou sendo acrescido de
novas características. Uma dessas contribuições foi proposta Macstravic (1999), quando
destacou que o BSC representa um meio de traduzir a visão da empresa em estratégia real,
fornecendo o feedback das atividades e possibilitando a aprendizagem de seus componentes.
Steele (2001), por sua vez, conferiu ao BSC o conceito de elemento norteador do processo de
40
tomadas de decisões conscientes, afirmando que essa ferramenta se traduz na transmissão da
estratégia por meio de um conjunto de medidas integradas.
Em síntese, o BSC representa um bem necessário às organizações, como declaram
Kaplan e Norton (1992), pois fornece maior solidez à tomada de decisões, maior controle
financeiro e administrativo das atividades e inter-relação entre os diversos processos
constituintes do todo organizacional, colocando a estratégia no centro do processo de gestão
(KAPLAN; NORTON, 1992).
A aplicação do balanced scorecard em IESs
O princípio fundamental apresentado pelo BSC, qual seja, a articulação de medidas de
estratégia, missão e desempenho, não é novo no contexto das IESs. As primeiras evidências
da utilização dessa ferramenta no ambiente universitário foram concebidas por O'Neil et al.
(1999). Esses autores defendem a necessidade de aplicação do BSC nesse ambiente, visto que
as instituições de ensino se encontram cada vez mais responsabilizadas pelos resultados dos
serviços que oferecem.
Os autores reconhecem que as IESs, concebidas por eles como "anarquias
organizadas", representam o tipo de organização onde há uma maior dificuldade para a
aplicação do BSC, pois parece haver uma forte resistência e ceticismo por parte dos
acadêmicos sobre a possibilidade de introdução de medidas quantitativas na avaliação do
quanto essas instituições são eficazes (O’NEIL et al., 1999).
Historicamente, os indicadores de desempenho adotados pelas IESs não apresentavam
uma imagem da situação da instituição como um todo. Estes indicadores eram incapazes de
visualizar as dimensões organizacionais sob a ótica administrativa, negligenciando aspectos
como, missão, visão e direção estratégica da instituição, como destaca Philbin (2011).
Esse cenário se mostrou oportuno para a introdução do BSC no contexto das IESs.
Essa nova ferramenta possibilitou às instituições de ensino superior uma abordagem ampla de
seus processos não se atendo a simples medidas contábeis-financeiras. Kaplan e Norton
(1992) explicam que essa ferramenta permite descobrir maneiras diferentes de auxiliar a
instituição a alcançar os objetivos previamente determinados no planejamento estratégico.
As contribuições propiciadas pelo BSC às IESs podem ser evidenciadas por meio de
alguns constructos elaborados dentro dessa temática. Cabe destacar os estudos de Chang e
Chow (1999), Sutherland (2000) e Cullen et al. (2003). Essas investigações foram
contrastantes ao apontar a eficácia do BSC no contexto das IESs propiciando a seus gestores
métodos que lhes permitam tomar decisões sólidas, além de ferramentas estratégicas capazes
de integrar as funções que compõem a instituição.
Percebe-se então, que embora o BSC não tenha sido desenvolvido para atender a
gestão das instituições de ensino, algumas ideias geradas por esta abordagem foram integradas
em muitas iniciativas destinadas a melhorar a qualidade do ensino superior.
Metodologia
Para Chizzotti (1995), a pesquisa investiga o mundo em que o homem vive e o próprio
homem, contudo só há pesquisa com o apoio de procedimentos metodológicos adequados que
facilitem a proximidade com o objeto investigado.
Portanto, este estudo partiu de um método dedutivo de construção, onde uma situação
geral e genérica fornece elementos para se determinar concepções particulares de uma
realidade observada (MARCONI; LAKATOS, 2004). Por sua vez, utilizou-se métodos
quantitativos de abordagem, pois acredita-se que estes são mais adequados ao que se pretende
investigar nesse constructo, a mencionar, a aplicação de indicadores de desempenho às
atividades das IESs.
41
Para Kunh (1978), a opção por uma abordagem quantitativa traz à luz algumas
características. No tocante a ontologia, a pesquisa apresenta realidade objetiva e singular com
epistemologia que deixa claro que não há proximidade entre sujeito e objeto de estudo, a
axiologia apresenta-se como livre de valores e metodologia com design estático onde
generalizações conduzem a previsões e explicações com confiabilidade.
Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória, pois se debruça sobre um campo de
investigação ainda em construção. Para Piovesan e Temporini (1995), o estudo exploratório é
aquele que permite a construção de evidências que possibilitam a familiarização do
pesquisador com o objeto de estudo no contexto de sua realidade.
No que concerne aos procedimentos adotados a pesquisa é documental. Para Cervo e
Bervian (1978), este tipo de pesquisa é realizada por meio de documentos contemporâneos ou
retrospectivos, cientificamente autênticos. Para a construção desse estudo utilizou-se
documentos eletrônicos das principais universidades privadas do Brasil, que continham
informações referentes aos indicadores de desempenho de atividades como, pesquisa e
extensão, ensino, gestão institucional, gestão financeira e serviços de comunicação.
Em relação à coleta de dados o estudo caracteriza-se como transversal, no qual os
dados foram coletados em um único intervalo de tempo. Esta técnica assemelha-se a uma
fotografia de um cenário naquele momento, o que difere dos estudos longitudinais nos quais
os dados são coletados por um longo período (RODRIGUES, 2012).
Para a elaboração do estudo foram consideradas as 91 universidades privadas
brasileiras. Embora apenas 43 instituições possuam, em seus registros eletrônicos, indicadores
de desempenho de suas principais atividades, para atender a critérios de análise entendeu-se
conveniente utilizar toda a população. Os dados foram coletados por meio de uma busca nos
websites de todas as universidades privadas brasileiras. Esta busca concentrou-se na procura
por indicadores de desempenho institucionais, financeiros ou de gestão.
Para analisar as informações obtidas, os dados foram organizados, codificados e
interpretados por meio de técnicas de análise específicas aos objetivos propostos. Os
resultados que emergiram da investigação foram colocados em uma sequência retilínea de
significância de modo a fornecer explicações que permitissem realizar inferências dentro de
uma realidade empírica (ASCENSO ROSA et al., 2014).
Resultados e discussão
O uso de indicadores de desempenho representa uma ferramenta básica e essencial à
gestão de uma organização. Quando se trata de uma IES, a utilização desses mecanismos de
mensuração torna-se ainda mais necessária diante da imensidade de variáveis envolvidas em
seus processos. Nesta seção serão analisados aspectos que tratam de como as IESs mesuram
fatores essenciais a sua dinâmica, tais como, ensino e aprendizagem, gestão institucional,
pesquisa e extensão, gestão financeira e qualidade dos serviços de comunicação.
Aplicação de indicadores de desempenho
Dentre os dados obtidos por meio da consulta realizada aos websites das universidades
privadas brasileiras emergiram algumas considerações que, uma vez quantificadas, permitem
realizar uma análise mais sólida e fomentar discussões fidedignas sobre a adoção e utilização
de indicadores de desempenho. O gráfico 2 demonstra por meio de dados numéricos a
realidade da utilização dessas ferramentas de controle e avaliação no contexto das IESs
privadas brasileiras.
42
Gráfico 2 – Aplicação de indicadores de desempenho às atividades das IESs
Fonte: Elaborado pelos autores.
A primeira característica que se tem como evidência no gráfico 2 está relacionada à
quantidade de IESs que, de fato, utilizam indicadores de desempenho para controlar e avaliar
suas atividades. Dentre as 91 universidades privadas brasileiras apenas 43 utilizam essa
ferramenta. Esse número demonstra que menos da metade do total de universidades privadas
do país dispõe de um mecanismo de mensuração que possa fornecer-lhes informações sobre o
desenvolvimento das atividades a qual se dedicam.
No tocante às instituições de ensino superior que adotam indicadores de desempenho
em 27 delas esse mecanismo é empregado no intuito de mensurar e controlar as atividades de
ensino e aprendizagem. De maneira geral, dentro desse contexto, os indicadores de
desempenho são utilizados para: quantificar a satisfação dos clientes (discentes) quanto às
diretrizes curriculares; quanto à adequação ao projeto pedagógico; quanto à criatividade e
compromisso dos docentes e quantos às formas de avaliação adotadas pela instituição.
Dentre as 43 universidades privadas, nas quais constatou-se a presença de índices de
desempenho, 11 delas empregam essa ferramenta no intuito de fornecer dados quantitativos
que permitam a avaliação das atividades de pesquisa e extensão. Para se avaliar a atividade de
pesquisa é considerada a quantidade de trabalhos publicados em periódicos científicos ou em
anais de eventos durante um período. Por sua vez, a quantidade de ações desenvolvidas à
comunidade e seus impactos são dados que permitem avaliar as atividades de extensão
adotadas pelas instituições.
A quantidade de universidades privadas que utilizam indicadores de desempenho para
mensurar e analisar sua gestão institucional totalizou 10 instituições, dentro do universo
considerado. Percebeu-se, por meio dos dados obtidos, que a gestão institucional é avaliada
por meio da capacidade de coordenadores e diretores de gerar resultados positivos à
instituição, no entanto, a atuação de órgãos como secretaria, biblioteca e laboratórios são
importantes para se conferir métricas satisfatórias à gestão institucional de uma universidade.
De forma semelhante, constatou-se que 10 universidades privadas utilizam indicadores
de desempenho para quantificar e avaliar a qualidade dos serviços de comunicação. É
importante ressaltar que essas instituições não têm a pretensão de quantificar a qualidade em
si, pois devido ao seu caráter subjetivo essa ação seria imprecisa, no entanto, o que se
mensura é a eficácia e os resultados associados à qualidade dos serviços de comunicação,
esses são plausíveis de quantificação e análise.
Por fim, cabe aqui salientar que apenas três, dentre as 43 universidades privadas que
adotam indicadores de desempenho, utilizam essa ferramenta para mensurar seus resultados
financeiros. Nessas poucas instituições optantes por índices de avaliação dessa natureza os
resultados financeiros são demonstrados por meio de balanços patrimoniais, demonstração de
resultado de exercício e demonstração de fluxo de caixa. Muitas instituições não divulgam
91
43
27
11 10 10 3
0102030405060708090
100
TOTAL IES POSSUEM (ID) ENSINO-APRENDIZAGEM
PESQUISA EEXTENSÃO
GESTÃOINSTITUCIONAL
QUALIDADE DOSSERVIÇOS
GESTÃOFINANCEIRA
43
seus indicadores financeiros por considerá-los índices particulares e restritos de análise e
apuração exclusiva dos gestores da instituição.
Inter-relação das atividades desenvolvidas pelas IESs
Ao se analisar a forma pela qual as IESs utilizam indicadores de desempenho
constatou-se que há uma tendência entre essas instituições em considerar as atividades,
indissociavelmente, unidas dentro de um contexto dinâmico de execução, ou seja, para que
uma atividade se desenvolva de maneira adequada a que lhe antecede deve ser cumprida
satisfatoriamente. Diante dessas considerações propõe-se aqui um modelo interfuncional de
desempenho que confere às atividades e aos indicadores de desempenho um caráter dinâmico
e de complementaridade.
Figura 3 – Modelo interfuncional de desempenho
Fonte: Elaborado pelos autores.
O modelo proposto defende a concepção de que o ponto de partida do fluxo que
envolve atividades e indicadores de desempenho se inicia pela gestão financeira da
instituição. A proposta é que uma gestão financeira eficaz, caracterizada pela solvência das
finanças, é essencial para garantir o desenvolvimento de uma instituição de ensino privada.
No contexto do modelo, para que a segunda atividade, gestão institucional, se desenvolva de
forma satisfatória, a primeira deve encontrar-se dentro dos padrões de aceitação, padrões
esses observáveis por meio de indicadores de desempenho como Demonstração do Resultado
do Exercício (DRE), balanços e fluxos de caixa.
Por sua vez, uma gestão institucional adequada, ou seja, quando coordenadores e
diretores atuam com eficácia no desempenho de suas funções, e setores como biblioteca,
laboratórios e secretarias são direcionados às necessidades dos discentes a qualidade das
atividades de ensino e aprendizagem e serviços de comunicação emanam como consequência
direta.
Essas duas funções combinadas convergem nas atividades de pesquisa e extensão, ou
seja, boas ferramentas de comunicação interna, combinadas a incentivos de ensino e
aprendizagem são fundamentais para fomentar a adoção de atividades de pesquisa e extensão
por parte das universidades. Por se tratar de uma instituição privada, a combinação de todas
essas atividades desenvolvidas de forma satisfatória fornecem resultados rentáveis
financeiramente, o que conduz novamente ao início do modelo no qual esses rendimentos
financeiros serão administrados de forma a propiciar a continuidade das atividades da
instituição. Essa característica justifica o caráter de fluxo conferido ao modelo proposto.
Os indicadores de desempenho assumem um papel fundamental dentro desse contexto,
uma vez que atuam nas interfaces entre uma atividade e outra propiciando controle e análise
de seus resultados, o que permite que as funções se desenvolvam de forma dinâmica e
consistente em um fluxo intermitente e contínuo.
44
Eficácia dos indicadores de desempenho
Uma questão é pertinente ao se analisar a relação existente entre a utilização de
indicadores de desempenho e o desenvolvimento da instituição. Até que ponto a utilização de
mecanismos de mensuração e análise de desempenho influenciam na eficácia da execução das
atividades das instituições de ensino superior privadas? Esta é uma indagação ainda sem
solução, já que inexistem dados que lhe permitam atribuir respostas exatas.
De acordo com os resultados do índice geral de cursos (IGC) realizado em 2012,
dentre as 50 melhores instituições de ensino superior brasileiras somente três são privadas,
quais sejam, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC/RJ, Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, Pontifícia Universidade Católica do Rio
Grande do Sul – PUC/RS (INEP, 2013). Por meio dos dados obtidos constata-se que as
mencionadas instituições de ensino utilizam indicadores de desempenho, neste caso existe
uma relação entre a adoção de indicadores de desempenho e a eficácia dos resultados obtidos.
No entanto, outras instituições que se mostraram favoráveis à adoção e utilização de
índices de desempenho de suas atividades nem sequer foram relacionadas nesta classificação.
Embora existam índices que qualifiquem as IESs privadas, nenhum deles faz qualquer
inferência ao impacto dos indicadores de desempenho nesses resultados. Com isso, constata-
se que não se pode atribuir o sucesso de uma instituição de ensino ao fato de possuir índices
de mensuração, ao passo que também não se pode atribuir seu fracasso à ausência desses
indicadores.
Considerações finais
Existe uma quantidade considerável de instituições de ensino superior privadas no
Brasil, porém poucas delas adotam indicadores de desempenho com dados numéricos e
estatísticos abrangendo suas principais atividades que, por sua vez, permitam uma análise da
situação atual ou de sua evolução durante um determinado período. Esta afirmação está
pautada na existência ou não de indicadores de desempenho nos websites dessas instituições.
Em relação às instituições que adotam indicadores de desempenho, a maioria utiliza
essas ferramentas para mensurar e analisar as atividades de ensino e aprendizagem. Credita-se
esta preferência ao fato dessas atividades representarem a principal atribuição de uma
instituição de ensino, então são frequentes as ações no intuito de analisar e controlar as
atividades mencionadas. De maneira contrária, a mensuração e avaliação dos rendimentos
financeiros representa a atividade na qual as instituições de ensino menos utilizam indicadores
de desempenho.
No contexto das IESs brasileiras percebe-se que as atividades desenvolvidas
encontram-se unidas dentro de um sistema contínuo de execução. Essa constatação confere à
dinâmica dessas atividades a ideia de fluxo. Ressalta-se para que uma atividade se desenvolva
é necessário que a antecedente tenha sido realizada de forma eficaz e satisfatória.
Mesmo diante da relevância da adoção de indicadores de desempenho e sua
importância na elaboração de métricas que permitam analisar a situação das atividades de uma
instituição de ensino, ainda existe uma lacuna a ser preenchida nessa temática que impede que
esta ferramenta seja associada ao sucesso dessas instituições, ou que permita afirmar que o
seu insucesso decorre de sua ausência.
Dessa forma, como sugestão para estudos posteriores identifica-se a possibilidade de
construção de uma investigação que possa corrigir essa lacuna teórica por meio de um
construto que correlacione a adoção de indicadores de desempenho às atividades de
instituições de ensino superior privadas à sua eficácia e desenvolvimento, ou que associe seu
insucesso à ausência desses mecanismos de mensuração.
45
4.3 Artigo 3 - Sustentabilidade do Balanced Scorecard: uma análise do contexto das
instituições de ensino superior brasileiras
Production and Operations Management Society 2015 Conference
Resumo
Percebe-se que as IESs brasileiras sentem enorme dificuldade na manutenção de vantagens
competitivas sustentáveis quando alcançadas por meio de estratégias de negócios ainda pouco
conhecidas ou pouco utilizadas no contexto nacional como o BSC. Diante disso, foi proposta
a seguinte pergunta: como fazer o BSC uma estratégia sustentável no contexto do brasileiro?
Para isso foi realizada uma pesquisa quantitativa aplicada e exploratória, na qual foi
considerada a população de 151 IESs federais brasileiras (INEP, 2014) e uma amostra de 109
IESs. Foram coletados dados institucionais para analisar o contexto dessas instituições em
seus sítios eletrônicos. Os dados foram analisados com o auxílio do programa estatístico SPSS
(Statistical Package for the Social Science) para a formulação de estatísticas descritivas e
análise de correlação (Pearson). Os resultados discutiram fatores favoráveis à sustentabilidade
do BSC, como o poder centralizado, o quadro funcional reduzido e a execução de atividades-
chave em setores específicos. De modo oposto, os fatores desfavoráveis à sustentabilidade do
BSC foram a atenção concentrada na perspectiva do ensino e a incapacidade gerencial
demonstrada pelos gestores.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Instituições de Ensino Superior. Gestão Sustentável.
Introdução
A necessidade de se adaptar às mudanças provocadas pela expansão do sistema
educacional de ensino superior brasileiro nos últimos anos (INEP, 2014) fez com que as
Instituições de Ensino Superior (IESs) se apropriassem de estratégias empresariais adotadas
por organizações de outros segmentos, com destaque para o Balanced Scorecard (BSC).
Apesar da dificuldade inicial de se adaptar à realidade distinta das IES’s brasileiras, o BSC se
apresenta como uma metodologia capaz de trazer benefícios a essas instituições ao permiti-las
traduzir em medidas tangíveis sua missão e estratégia.
No entanto, a literatura mostra que as IESs brasileiras têm encontrado dificuldade na
implantação e uso do BSC, principalmente em decorrência da complexidade de sua
operacionalização e da necessidade de constantes revisões (GALVÃO et al., 2011; ULYSSEA
et al., 2013). Assim, uma questão se mostra pertinente: como tornar o BSC uma estratégia
sustentável no contexto das IESs brasileiras? Dessa forma, este estudo tem por objetivo, ao
analisar o contexto das IESs brasileiras, encontrar medidas que tornem possível a
sustentabilidade do BSC.
Referencial teórico
Em decorrência de seu sucesso junto a empresas privadas, o modelo do BSC se
expandiu de tal maneira que universidades, organizações sem fins lucrativos e entidades
governamentais também vislumbraram na adoção desse método a oportunidade de otimizar
seus processos gerenciais (ULYSSEA et al., 2013). Destaca-se ainda que, devido a sua
eficiência de converter em métricas (scorecards) a estratégia empresarial, o BSC passou a ser
utilizado também em níveis menores do que aqueles originalmente propostos, como em
setores e departamentos (GALVÃO et al., 2011).
Apesar dessa notável expansão na utilização do BSC por organizações de diversos
segmentos estudiosos têm apontado frequentes casos de fracasso na utilização dessa
46
ferramenta de gestão (LIMA et al., 2012). De acordo com Kaplan e Norton (1992), alguns
fatores podem estar associados ao insucesso na operacionalização do BSC: a) falta de
comprometimento da alta administração; b) baixo envolvimento dos colaboradores da
empresa; c) concentrar o desenvolvimento do BSC apenas na alta administração; d) processo
de desenvolvimento muito longo; e) contratação de consultores inexperientes.
No Brasil, Ulyssea et al. (2013) destacam, em seu estudo, que as principais
dificuldades associadas à sustentabilidade do BSC podem ser concentradas em dois grupos
distintos: fatores organizacionais e fatores relacionados ao uso, propriamente dito, do método.
O primeiro fator se refere à estrutura da organização que se propõe a implantar o método, bem
como seus processos, sua cultura, seus objetivos e sua missão. O segundo fator, por sua vez,
se refere aos esforços empreendidos tanto por colaboradores quanto pela alta administração
durante o processo de implantação e operacionalização do método.
Ao se analisar as IESs brasileiras percebe-se que os frequentes casos de fracasso na
utilização do BSC podem ser creditados, predominantemente, à falta de conhecimento
gerencial demonstrada por muitos dos profissionais que administram essas organizações
(LIMA et al., 2012). De acordo com Galvão et al. (2011), grande parte dessas instituições são
gerenciadas por profissionais advindos da área da educação o que dificulta a sustentabilidade
do método diante dos desafios iniciais impostos pelo processo de implantação e da
necessidade de constantes revisões para permitir sua operacionalização.
Metodologia
Este estudo parte de um método dedutivo de pesquisa, comum em investigações no
campo das ciências sociais aplicadas, já que adota uma abordagem quantitativa na análise dos
dados. Essa abordagem tem sua utilização indicada em investigações que se preocupam em
analisar grandes amostras e pretendem trabalhar com dados estatísticos no intuito de se
entender determinados fenômenos do meio social (MAANEN, 1979). Assim, nesse estudo, ao
utilizar uma abordagem quantitativa, buscou-se compreender como tornar o BSC sustentável
em IESs brasileiras.
A literatura sobre BSC em IESs brasileiras apresentou sua fase de maior notoriedade
no início dos anos 2000, no entanto, na última década estudos nessa temática estão se
tornando cada vez mais raros (LIMA et al., 2012). Acredita-se que em decorrência da
expansão das IESs no Brasil, em termos quantitativos e qualitativos, estudar esse tema torna-
se novamente pertinente. Dessa forma, destaca-se que este estudo possui objetivos
exploratórios.
De acordo com Piovesan e Temporini (1995), pesquisa exploratória é aquela que
busca proporcionar maior conhecimento e familiarização a respeito de um tema sobre o qual
conhecimentos adicionais são desejados. Para Cervo e Bervian (1978), a pesquisa
exploratória, na qualidade de parte integrante da pesquisa principal, representa um estudo
preliminar realizado com a finalidade de melhor adequar o instrumento de medida à realidade
que se pretende conhecer, ou seja, o estudo exploratório tem por objetivo conhecer a realidade
estudada tal como se apresenta no contexto no qual ela se insere.
Para o desenvolvimento desse estudo foram consideradas as 151 IESs federais
brasileiras (INEP, 2014). Para se chegar ao número de instituições a serem analisadas foi
elaborado um cálculo amostral com nível de confiança 95% e erro amostral de 5% em que o
“n” calculado, ou seja, o número de IESs a serem abordadas no estudo para obter
representatividade estatística foi de 109 IESs. Quanto aos procedimentos, foram coletados
dados institucionais que permitiam analisar o contexto dessas instituições em seus sítios
eletrônicos. Após essa etapa, os dados foram analisados com o auxílio do programa estatístico
SPSS (Statistical Package for the Social Science) para a formulação de estatísticas descritivas
e análise de correlação (Pearson).
47
Resultados e discussão
A análise dos dados institucionais (relatório da Comissão Própria de Avaliação,
registros de resultados anuais e demonstrações financeiras das instituições), permitiu a
identificação de fatores favoráveis e desfavoráveis à sustentabilidade do BSC nas IESs
brasileiras. Nessa seção estas hipóteses foram verificadas estatisticamente por meio de
estatísticas descritivas, bem como análises de correlação (Pearson).
Tabela 1 – Correlações das variáveis do estudo com a sustentabilidade do BSC
Fonte: Elaborado pelo autor com os dados da pesquisa.
Dessa forma, essa seção será dividida em duas partes distintas. Na primeira parte
foram elencados e discutidos alguns fatores que favorecem a sustentabilidade do BSC no
contexto da organização. Em contrapartida, na segunda parte foram elencados e analisados
aspectos associados à dificuldade de manutenção do BSC, ou seja, fatores, internos e externos
à organização, que se apresentam como desfavoráveis à sustentabilidade dessa metodologia.
Fatores favoráveis à sustentabilidade do BSC
a) Poder centralizado
Dentre as IESs analisadas 56,32% demonstraram possuir um poder centralizado na
tomada de decisões. Para Lima et al. (2012) um dos fatores responsáveis por tornar o processo
de operacionalização do BSC complexo é a descentralização de autoridade de algumas
organizações, estratégia adotada por 43,68% das instituições analisadas. Esses autores
destacam que o processo de descentralização, por um lado, é benéfico às organizações, pois
possibilita que as decisões sejam tomadas de forma mais eficiente e, consequentemente, os
problemas sejam resolvidos sem que seja necessária a intervenção da alta administração. No
entanto, uma das principais desvantagens da descentralização de autoridade é o risco de
“subobjetivação”, e para Lima et al. (2012) é justamente esse problema que desfavorece a
operacionalização do BSC.
Para reforçar essa suposição, por meio da análise de correlação de Pearson, percebeu-
se que existe um grau de correlação positiva forte (p = 0,874) entre as variáveis,
sustentabilidade do BSC e centralização das decisões. Isso indica que a adoção de um poder
decisório centralizado favorece mais a sustentabilidade do BSC do que uma estratégia de
descentralização quanto às decisões a serem tomadas. Lima et al. (2012) já destacavam esse
aspecto em seu estudo. Para esses autores, quando muitos profissionais detêm o poder de
tomar decisões significativas pode haver incompatibilidade de objetivos ou de decisões, pois
esses profissionais tendem a colocar os objetivos de seus departamentos à frente dos objetivos
globais o que compromete a estratégia da empresa, assim como a engajamento de
colaboradores à filosofia do BSC.
b) Quadro funcional reduzido
Para Kaplan e Norton (1992), o baixo envolvimento dos colaboradores da empresa
para com o processo de operacionalização do BSC pode representar um fator desfavorável à
1 2 3 4 5 6
(1) Sustentabilidade do BSC
(2) Centralização das decisões 0,874**
(3) Quantidade de funcionários -0,811** 0,236
(4) Quantidade de atividades/perspectivas -0,761** 0,156 0,452
(5) Ênfase exclusiva na perspectiva ensino -0,823** 0,248 0,398 0,194
(6) Capacidade gerencial -0,882** 0,391 0,278 0,122 0,173
(7) Custos de operacionalização 0,436 0,321 0,297 0,355 0,184 -0,765**
48
sustentabilidade desse método. Dessa forma destaca-se que 65,76% das instituições analisadas
apresentam dificuldades em manter funcionários motivados e engajados em planos
estratégicos da empresa. Esse número alto, 72 IESs, destaca a importância de analisar com
maior precisão essa variável na operacionalização do BSC. A análise de Pearson demonstrou
haver correlação negativa forte (p = - 0,811) entre as variáveis quantidade de funcionários e
sustentabilidade do BSC. Isso indica que quanto mais funcionários a empresa manter em seu
quadro funcional menor será a sustentabilidade do BSC, ou mais dificuldade encontrará para
manter esse método.
A explicação a esse viés pode ser encontrada no estudo de Galvão et al. (2011). Para
esses autores, quanto maior o quadro funcional de uma organização maior é a possibilidade
que os colaboradores se desmotivem e se distanciem dos objetivos estabelecidos. Dessa
forma, sugere-se que o quadro funcional reduzido de uma empresa favoreça a sustentabilidade
do BSC, já que essa estrutura reduzida permite que os gestores tenham um maior controle
sobre os colaboradores, identificando sinais de desmotivação e de baixo comprometimento
com os objetivos e com sua tarefa. Desse modo, ações pontuais podem ser realizadas visando
garantir a eficácia de estratégias gerenciais adotadas.
c) Execução de atividades-chave em setores específicos
Quando analisado dados referentes à estrutura gerencial das IESs brasileiras
consideradas nesse estudo, percebeu-se que 52,97% dessas instituições possuem uma
quantidade exacerbada de atividades. A análise de Pearson demonstrou que existe um grau de
correlação forte negativo (p = - 0,761) entre as variáveis, quantidade de atividades ou
perspectivas e sustentabilidade do BSC. Esses números destacam que quanto maior o número
de perspectivas envolvidas na atividade da instituição menor a sustentabilidade do BSC.
O BSC é uma ferramenta gerencial estratégica que avalia, por meio de métricas, as
diversas perspectivas, ou atividades, envolvidas no contexto empresarial (KAPLAN e
NORTON, 1992). Dessa forma, quanto mais atividades estiverem sob a responsabilidade de
uma organização mais complexa será a operacionalização do BSC e, consequentemente, sua
sustentabilidade torna-se um desafio ainda maior. Quando propuseram um modelo de
avaliação de desempenho às IESs, Galvão et al. (2011) destacaram que um fator primordial
para o sucesso desse empreendimento seria eliminar cargos e setores desnecessários e
condensar atividades homogêneas de modo a enxugar a estrutura da organização para que o
número de perspectivas seja reduzido e o processo de gestão do BSC se torne menos
complexo.
Fatores desfavoráveis à sustentabilidade do BSC
a) Atenção concentrada na perspectiva do ensino
A análise dos dados indicou que 86,32% das IESs analisadas, o que totaliza 94
instituições, possuem uma tendência a concentrar sua estratégia na perspectiva ensino. Esse
aspecto também foi destacado por Lima et al. (2012). Para os autores, as IESs brasileiras têm
apresentado uma tendência negativa e desfavorável à sustentabilidade do BSC: atenção
exacerbada à perspectiva do ensino. A análise de correlação de Pearson demonstrou haver
uma correlação negativa forte (p = - 0,823) entre as variáveis, ênfase exclusiva na perspectiva
ensino e sustentabilidade do BSC, o que indica que quando maior for a ênfase concedida
exclusivamente à perspectiva ensino, menor será a sustentabilidade do BSC no contexto da
instituição, ou mais dificuldade essa organização terá para manter esse método.
Para Borges et al. (2014), não há dúvida que o ensino representa a principal atividade
desempenhada por uma IES, ao mesmo tempo em que é esta a atividade que a representa, no
entanto, o questionado é que ao oferecer atenção a essa atividade muitos gestores acabam por
esquecer as demais perspectivas da organização como finanças, processos e aprendizado e
crescimento. Não há como sustentar uma metodologia como o BSC, mantendo o foco apenas
49
em relação a uma perspectiva, já que no contexto dessa ferramenta as perspectivas devem
funcionar como um sistema.
b) Incapacidade gerencial demonstrada pelos gestores
De acordo com Borges et al. (2014), existe uma tendência no Brasil que organizações
educacionais sejam administradas por profissionais advindos da área da educação. Percebe-se
que esses profissionais, em muitos casos, não possuem conhecimentos técnico-científico na
área de gestão, o que compromete substancialmente a operacionalização de estratégias
gerencias, como o BSC. O estudo de Lima et al. (2012) também destaca que em organizações
que não possuem profissionais especializados na área gerencial a sustentabilidade do BSC
torna-se mais onerosa, pois essas organizações necessitam contratar consultores para realizar
as constantes revisões que o método exige. A análise de correlação comprova a suposição
desses autores. Ao se relacionar as variáveis capacidade gerencial e sustentabilidade do BSC
obteve-se uma correlação positiva forte (p = 0,882). Isso indica que quanto maior for a
capacidade gerencial da instituição maior a possibilidade de se sustentar o BSC. Ao se
analisar as variáveis, custos de operacionalização e capacidade gerencial, percebeu-se que
quanto maior o conhecimento gerencial na instituição menores são os custos associados à
sustentabilidade do BSC, o que indica uma correlação negativa forte (p = - 0,765).
Considerações finais
Nesse estudo foi destacada a existência de diversos fatores que influenciam positiva e
negativamente na sustentabilidade do BSC. Diante dessas considerações percebe-se que
algumas informações que foram trazidas à luz permitirão que práticas sejam empreendidas no
intuito de tornar o processo de operacionalização do BSC menos complexo e,
consequentemente, menos oneroso, o que favorece a sua sustentabilidade.
Quanto aos aspectos favoráveis à sustentabilidade do BSC percebe-se que a maioria se
encontra associada à estrutura organizacional e gerencial das IESs. Os resultados indicam que
uma estrutura organizacional mais enxuta, com decisões de poder mais centralizadas, reduz os
riscos de os objetivos estratégicos não encontrarem adesão no contexto dessas organizações.
Por sua vez, os aspectos desfavoráveis encontram-se mais associados às deficiências
gerenciais decorrentes da dificuldade demonstrada por administradores em conduzir, de
maneira eficaz, determinadas ferramentas estratégicas. Esse despreparo, em termos de
conhecimentos técnico-científicos, contribui para tornar a operacionalização do BSC mais
onerosa, pois necessita dos serviços dispendiosos de consultores nas constantes revisões.
Partindo dos resultados aqui destacados, em estudos posteriores, pesquisadores podem tentar
formular alternativas que contribuam para tornar o BSC um método menos oneroso e
dispendioso às IESs brasileiras.
4.4 Artigo 4 - O BSC em instituições de ensino superior: uma estratégia de melhoria de
gestão
Production and Operations Management Society 2015 Conference
Resumo
Como gestores de instituições de ensino superior (IESs) brasileiras podem utilizar o BSC para
melhorar o processo de tomada de decisão? A resposta a esta questão norteou este estudo que
constatou a eficiência dessa estratégia de negócios no contexto educacional de expansão do
50
ensino superior brasileiro. Foi utilizada uma abordagem qualitativa e exploratória, em que o
procedimento adotado foi um estudo de caso na IES foco da análise. Para a construção desse
estudo, especificamente, foram realizadas entrevistas com gestores de uma universidade
privada brasileira (Universidade Alfa) e foram utilizados documentos institucionais dessa
instituição o que permitiu uma análise mais apurada de seu contexto para se compreender
como o balanced scorecard (BSC) pode ser utilizado no processo de tomada de decisões. Os
resultados apontaram as situações nas quais os gestores encontram maior dificuldade no
processo de tomada de decisões gerenciais, como as decisões são tomadas no contexto da
instituição e como o BSC pode auxiliar no processo de tomada de decisões.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Instituições de Ensino Superior. Estratégia de gestão.
Introdução
Os gestores das IESs brasileiras, comumente, se deparam com situações nas quais têm
de decidir, ante as mais diversas opções, qual a melhor ou mais adequada solução aos seus
dilemas gerenciais (GALVÃO et al., 2011). Esse processo de tomada de decisões se torna
ainda mais complexo, ao se considerar a expansão no sistema educacional de ensino superior
e o aumento da complexidade na gestão das IESs vivenciados no Brasil (LIMA et al., 2012).
Dessa forma, para se sobrepor a essa dificuldade, os gestores têm adotado o BSC,
metodologia que visa, por meio de métricas, avaliar as diversas perspectivas empresariais
(KAPLAN; NORTON, 1992).
Assim, por acreditar que o balanced scorecard (BSC) representa uma metodologia
estratégica que pode contribuir para uma maior solidez na gestão das IESs brasileiras, em
decorrência de sua capacidade de oferecer aos gestores informações que lhes permitam tomar
decisões menos intuitivas e mais racionais, propõe-se o seguinte problema de pesquisa: como
os gestores das IESs brasileiras podem utilizar o BSC no processo de tomada de decisões?
Nesse estudo, buscou-se verificar como o BSC pode ser utilizado para facilitar a tomada de
decisões estratégicas.
Referencial teórico
A expansão do sistema educacional de ensino superior brasileiro, representada tanto
pelo aumento da quantidade de estudantes matriculados quanto pelo crescimento do número
de IESs, contribuiu para as transformações ocorridas nos níveis de qualidade dos serviços
ofertados por essas organizações, o que tornou o processo de gestão das IESs mais complexo
e exigindo novas estratégias para administração das mesmas. Diante desse cenário, muitos
gestores têm optado pela utilização do BSC (LIMA et al., 2012) e por esse mecanismo
oferecer instrumentos que permitem uma administração mais sólida.
O princípio fundamental apresentado pelo BSC, qual seja, a articulação de medidas de
estratégia, missão e desempenho de maneira sistêmica, não é novo no contexto das IESs. As
primeiras evidências da utilização dessa ferramenta datam da década de 1990, em
universidades dos EUA (PHILBIN, 2011). A necessidade de aplicação do BSC nesse
ambiente se intensificou à medida que essas instituições se tornaram cada vez mais
responsabilizadas pelos resultados dos serviços que ofereciam à sociedade.
No entanto, conforme destaca Philbin (2011), historicamente, os indicadores de
desempenho adotados pelas IESs não apresentavam uma imagem holística da situação da
instituição. Estes indicadores se mostravam incapazes de articular as dimensões da
organização sob a ótica gerencial, o que implicava na negligência de aspectos como visão e
direção estratégicas da instituição. No Brasil, a temática encontrou forte adesão no início dos
anos 2000 na forma de dissertações e teses (ROCHA, 2000; MÜLLER, 2001; LIMA, 2003) e
51
após esse impulso inicial, no entanto, os estudos referentes a este tema tornaram-se cada vez
mais escassos, não figurando mais no centro das discussões em disciplinas como Engenharia
de Produção, Administração e Contabilidade, mas em decorrência do desenvolvimento das
IESs, no Brasil, a temática novamente mostra-se pertinente (LIMA et al., 2012).
Metodologia
Para o desenvolvimento desse estudo foi utilizada uma abordagem qualitativa na
coleta e análise dos dados. Embora, historicamente, haja um predomínio de estudos que
valorizem métodos quantitativos para descrever os fenômenos associados à aplicação da
metodologia do BSC (KAPLAN; NORTON, 1992), acredita-se que investigações orientadas
por uma abordagem qualitativa também podem contribuir ao desenvolvimento dessa temática,
pois detêm a capacidade de ampliar os horizontes de investigação, além de permitir uma
maior aproximação ao contexto analisado.
De acordo com Maanen (1979), a abordagem qualitativa compreende um conjunto de
diferentes técnicas interpretativas que buscam decodificar os componentes de um sistema
complexo de significados. Dessa forma, um estudo qualitativo tem por objetivo traduzir e
expressar o sentido dos fenômenos do mundo social ao reduzir a distância entre teorias e
dados e entre contexto e ação (MAANEN, 1979). Assim, a escolha por uma abordagem
qualitativa nesse estudo se deve a sua capacidade de trazer à luz novos significados que
podem orientar as investigações dentro dessa temática.
Embora a literatura que estuda o BSC seja bem desenvolvida em países como os EUA,
no Brasil ainda existem lacunas teóricas que precisam ser preenchidas, especialmente quando
se considera a aplicação dessa metodologia estratégica em organizações que não compõem os
segmentos industriais e comerciais. Desse modo, esse estudo pode ser classificado como
exploratório, já que visa promover uma familiarização com um tema ainda pouco
desenvolvido no Brasil. De acordo com Cervo e Bervian (1978), a pesquisa exploratória deve
ser concebida como o primeiro degrau de uma escada de informações sobre o qual
conhecimentos adicionais são desejados.
Quanto aos procedimentos adotados, a pesquisa pode ser caracterizada como estudo de
caso. Para Yin (2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende
um método abrangente que envolve desde a lógica do planejamento, até procedimentos
específicos de coleta e análise dos dados. Para a construção desse estudo foram realizadas
entrevistas com gestores de uma universidade privada brasileira (Universidade Alfa) e
utilizados documentos institucionais dessa instituição, o que permitiu uma análise mais
apurada de seu contexto para se compreender como o BSC pode ser utilizado no processo de
tomada de decisões.
Resultados e discussão
Para a realização da articulação entre o BSC e o processo de tomada de decisões
gerenciais foi proposta uma discussão que procurou compreender basicamente três aspectos:
a) onde os gestores da Universidade Alfa, instituição foco desse estudo, encontram maior
dificuldade no processo de tomada de decisões gerenciais; b) como as decisões são tomadas
no contexto dessa instituição; c) como o BSC pode auxiliar no processo de tomada de
decisões. Cabe ressaltar que os resultados foram apoiados pela opinião dos gestores da
Universidade Alfa, bem como pela análise de documentos institucionais e da própria estrutura
gerencial da empresa.
O processo de tomada de decisão na Universidade Alfa
O primeiro aspecto analisado foi localizar onde os gestores da Universidade Alfa
encontram maior dificuldade no processo de tomada de decisões. De acordo com o relato de
52
alguns gestores e com a análise da própria estrutura gerencial da instituição percebe-se que as
dificuldades quanto a essa atividade encontram-se associadas a duas questões primordiais: o
pouco engajamento da baixa administração e a falta de informações.
Percebe-se que muitas mudanças estão ocorrendo nas estruturas organizacionais, nos
processos internos, na cultura corporativa e na gestão do capital humano nas instituições
brasileiras. No entanto, algumas dificuldades como o desafio de manter colaboradores
motivados e engajados às questões organizacionais ainda se faz presente. No contexto da
Universidade Alfa, os gestores se queixam da falta de engajamento dos colaboradores nas
decisões estratégicas da empresa.
[...] aqui na Universidade Alfa as decisões estratégicas são tomadas, mas muitas
vezes não há adesão por parte dos colaboradores. Principalmente pela falta de
capacidade gerencial para operacionalizar determinadas tarefas [...].
Percebe-se que o baixo engajamento dos colaboradores se encontra associado a pouca
capacidade gerencial da baixa administração. Assim, esse representa um dos aspectos críticos
da Universidade Alfa já que possui forte relação com a dificuldade demonstrada na
sustentabilidade das decisões gerenciais que são tomadas. Em algumas IESs brasileiras os
gestores têm compensado as deficiências dos colaboradores pela introdução de sistemas
computadorizados no ambiente empresarial, bem como treinamentos, no entanto, mesmo
diante desses esforços, que tornam os processos de gestão dessas organizações
substancialmente mais onerosos, os resultados ainda se encontram abaixo do que se espera
(GALVÃO, 2011).
Mediante a análise da estrutura gerencial da Universidade Alfa percebe-se também
que a falta de informações sistematizadas representa um aspecto crítico no processo de
tomada de decisões dessa instituição. Grande parte das decisões é realizada de maneira
setorial, ou seja, decisões estratégicas, que impactam na organização de maneira geral, são
tomadas pelo responsável de um só departamento. Além disso, no momento das decisões as
informações são restritas, ou seja, não são suficientes para se entender qual será o impacto
dessa decisão específica nos outros departamentos da instituição.
Lima et al. (2012) já haviam destacado esse aspecto em seu estudo. Para eles muitas
IESs brasileiras demonstram grande dificuldade em articular de maneira sistematizada todas
as informações que necessitam no momento da tomada de decisões gerenciais. Os autores
defendem que é necessária uma visão sistêmica das perspectivas envolvidas na gestão das
IESs e todos os aspectos devem ser levados em consideração no momento da decisão, para
que não haja uma “subobjetivação”, ou seja, para que os objetivos específicos de
determinados departamentos não sejam postos à frente dos objetivos organizacionais globais.
O segundo aspecto analisado na pesquisa foi guiado pela necessidade de se entender
como as decisões são tomadas na Universidade Alfa. Embora os gestores da instituição
afirmem que as decisões são tomadas de maneira racional, levando em consideração os
objetivos globais, uma simples análise da estrutura gerencial da instituição demonstra que há
dificuldades evidentes nesse processo. Dessa forma, pode-se destacar que as decisões na
Universidade Alfa são tomadas de três maneiras distintas: a) de maneira centralizada; b) de
maneira departamental e c) baseadas em poucas informações.
O poder centralizado em uma organização pode ser analisado por suas vantagens ou
por suas desvantagens. No entanto, no contexto da Universidade Alfa, percebe-se que essa
característica se encontra mais associada a uma desvantagem. O fato do poder ser centralizado
distancia a baixa administração do processo decisório o que contribui para a falta de
engajamento dos colaboradores às decisões estratégicas. Galvão et al. (2011) já destacavam
que um ponto fundamental para a operacionalização de qualquer decisão é a participação dos
53
colaboradores, sem eles as decisões ficam restritas à dimensão estratégica e não se
convertendo em prática.
Outro aspecto que caracteriza a tomada de decisões na Universidade Alfa é o fato
desse processo ocorrer de forma departamental, ou seja, grande parte das decisões são
tomadas visando apenas os objetivos de um departamento específico. Rocha e Casartelli
(2014) destacaram um fenômeno semelhante em seu estudo. Os autores afirmaram que em
algumas IESs brasileiras existe uma tendência das decisões financeiras serem tomadas de
maneira isolada das decisões que envolvem as atividades pedagógicas. Esse aspecto destaca o
caráter departamental com que são tomadas as decisões em IESs brasileiras.
A terceira e, talvez, mais crítica das características do processo de tomada de decisões
na Universidade Alfa é a quantidade restrita de informações que os gestores dispõem para
realizar esse processo. Percebe-se que as decisões são tomadas mais de maneira intuitiva do
que de forma racional em decorrência da ausência de dados e informações que permitam que
os gestores analisem a situação que envolve a decisão a ser tomada. Esse fator contribui para
tornar as decisões dessa instituição carregadas de riscos e gestão instável.
Dessa forma, após compreender as principais dificuldades que padecem os gestores da
Universidade Alfa e entender como eles tomam suas decisões gerenciais, parte-se para a seção
mais específica da análise, qual seja, compreender como o BSC pode ser utilizado para tornar
esse processo de tomada de decisões menos complexo. Para isso utiliza-se a opinião do
responsável pelo departamento de atividades pedagógicas da Universidade Alfa.
[...] acredito que o BSC pode nos ajudar fornecendo informações mais apuradas que
nos permitam tomar as decisões. Além de integrar os objetivos da instituição que são
muitas vezes desconexos [...]
O gestor enxerga no BSC duas oportunidades de melhoria: fornecimento de
informações mais apuradas e integração dos objetivos. De acordo com Lima et al. (2012),
esses representam justamente os aspectos nos quais o BSC atua. No contexto das IESs
brasileiras a metodologia do BSC visa mensurar, por meio de métricas, as diversas
perspectivas envolvidas na atividade empresarial, que podem ser também concebidas como
atividades-chave. Dessa forma, as informações da instituição, formuladas por meio do BSC
são advindas de um criterioso processo de análise de desempenho o que permite ao gestor
dispor, no momento da decisão, de informações precisas e integradas. Além disso, os gestores
terão à sua disposição um diagnóstico completo da situação real da instituição que permitirá
identificar pontos críticos e potencialidades.
A adoção do BSC ainda possibilita que a estratégia da instituição seja integrada aos
objetivos, missão e visão e que as perspectivas sejam projetadas para o longo prazo e não
apenas no curto prazo como métricas baseadas em indicadores financeiro-contábeis.
Considerações finais
Nesse estudo verificou-se que a complexidade que envolve o processo de tomadas de
decisão está associada a duas questões centrais: a falta de informações e o baixo engajamento
dos colaboradores da baixa administração. Dessa forma, percebe-se que o BSC é a ferramenta
gerencial mais adequada a esse problema, já que dentre seus benefícios principais estão a
capacidade de oferecer aos gestores informações sistemáticas e a capacidade de integrar os
objetivos da instituição de maneira estratégica (LIMA et al., 2012).
No entanto, para que o BSC assuma o papel de um mecanismo de auxílio ao processo
de decisões estratégicas é necessário que mudanças sejam empreendidas tanto na filosofia do
BSC, como a modelagem de algumas de suas tradicionais perspectivas, quanto por parte das
instituições que, por sua vez, devem buscar formas de engajar seus colaboradores na
operacionalização das decisões, uma medida cabível seria aproximar a baixa administração
54
dos processos de tomada de decisão. Para estudos futuros, dentro desse mesmo escopo de
investigação, seria interessante analisar qual a eficácia do BSC em auxiliar atividades
específicas nas organizações, assim como foi realizado em relação à tomada de decisões nesse
estudo, por exemplo, como o BSC pode auxiliar na contratação de funcionários, ou na escolha
do canal de distribuição mais adequado.
4.5 Artigo 5 - Adaptação do Balanced Scorecard (BSC) para o contexto de instituições
de ensino superior (IESs) brasileiras
Production and Operations Management Society 2015 Conference
Resumo
A expansão do sistema de ensino superior brasileiro levou as instituições de ensino superior
(IESs) a se apropriarem de estratégias de negócio adotadas pelas organizações de outros
segmentos, especialmente para a aplicação do BSC. No entanto, os gestores dessas
organizações ainda questionam: como adaptar esta ferramenta à realidade da IES brasileira? A
execução desse estudo usou uma abordagem qualitativa na coleta e análise dos dados, com a
utilização de um estudo de caso. Para o desenvolvimento do estudo foram realizadas
entrevistas com os responsáveis por três setores da IES analisada: financeiro, recursos
humanos e atividades pedagógicas. Também foram analisados documentos institucionais da
IES o que possibilitou verificar pontos críticos e potencialidades para a implantação do BSC.
Os resultados indicaram que para promover essa adaptação o primeiro passo é reconhecer que
modificações pontuais são necessárias, primeiramente nas perspectivas tradicionais do BSC,
de modo a permitir a eficácia do método no contexto das IESs. Além disso, essas
modificações na filosofia do método devem ser acompanhadas de uma reformulação gerencial
que perpassa, principalmente, pela capacitação do corpo funcional.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Instituições de Ensino Superior. Processo de
adaptação.
Introdução
O Brasil vivencia um período de intenso crescimento em seu sistema educacional de
ensino superior (INEP, 2014). Essa expansão contribui para tornar o processo de gestão das
IESs mais complexo e, consequentemente, a adaptação do BSC se apresenta como uma tarefa
desafiadora (LIMA et al., 2012). Assim, os gestores dessas organizações se questionam: como
adaptar a metodologia do BSC ao contexto das IESs brasileiras? Mediante esse
questionamento destaca-se que esta investigação buscou diagnosticar, através de um estudo de
caso, quais ações devem ser empreendidas para tornar o processo de adaptação do BSC ao
contexto de uma IES privada brasileira mais simplificado.
Referencial teórico
Para Rocha e Casartelli (2014), é necessário que haja o desenvolvimento de um
conjunto de procedimentos próprios de gestão às IESs brasileiras em decorrência de sua
natureza distinta e de seus processos exigirem um maior engajamento por parte de gestores e
colaboradores. Assim, a formação de estratégias nessas organizações deve adotar modelos
55
próprios de implantação, bem como uma análise diferenciada de seu ambiente interno, o que
implica em habilidades diferenciadas por parte dos gestores (BORGES et al., 2014).
Algumas IESs brasileiras têm se inspirado em universidades dos EUA que adaptaram
o modelo do BSC ao utilizar perspectivas distintas daquelas, originalmente, propostas por
Kaplan e Norton (1992). Nessa nova configuração aspectos associados às atividades de ensino
e pesquisa se tornaram mais comuns (LIMA et al., 2012). Segundo esses autores, mesmo
diante de possíveis modificações, a filosofia de gestão do BSC permanece a mesma, já que o
objetivo ainda é mensurar o desempenho organizacional, por meio de perspectivas financeiras
e não financeiras.
Desse modo, a adoção do BSC por IESs está associada à oportunidade de vislumbrar
novos horizontes para a gerência estratégica por meio da eliminação de uma deficiência
histórica dos sistemas gerenciais tradicionais: a incapacidade de integrar a estratégia em longo
prazo com as ações e os resultados em curto prazo (GALVÃO et al., 2011). No entanto,
mesmo diante dos benefícios proporcionados por esse método ainda existem muitos
questionamentos sobre quais procedimentos podem ser utilizados para facilitar a implantação
e operacionalização do BSC em organizações distintas dos segmentos comerciais e industriais
(ROCHA; CASARTELLI, 2014).
Metodologia
A abordagem qualitativa na coleta e análise dos dados foi utilizada como estratégia de
execução para esse estudo. Essa escolha metodológica implica no percurso científico, bem
como no encadeamento lógico a ser empreendido ao longo da pesquisa para se atingir os
objetivos propostos (KUHN, 1979). A opção por um estudo qualitativo se deve à
possibilidade de se ampliar os horizontes de investigação ao encontrar novas possibilidades
que possam nortear os estudos dentro da temática que analisa a aplicação do BSC em IESs
brasileiras.
Assim, dentre as técnicas qualitativas optou-se nessa investigação pelo estudo de caso.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende
um método abrangente que envolve desde a lógica do planejamento, até procedimentos
específicos de coleta e análise dos dados. Lüdke e André (1986) chamam a atenção para o fato
que um caso representa uma unidade específica na forma de um sistema, cujas partes são
integradas. O caso analisado nesse estudo é de uma IES privada localizada no Piauí, estado da
região Nordeste do Brasil. Nesse estudo, para resguardar a identidade da instituição, ela será
identificada como Faculdade Alfa.
A escolha de uma IES privada se deve ao fato de que em pesquisa anterior (INEP,
2014) foi identificado que as IESs privadas brasileiras são menos propensas à utilização de
indicadores de desempenho e, assim, a implantação do BSC demandaria mais trabalho se
comparado com as IESs públicas do mesmo país. Desse modo, compreender como adaptar o
BSC a uma IES privada se apresenta como um desafio de maior relevância em detrimento das
dificuldades encontradas em estudos anteriores (INEP, 2014) e, consequentemente, os
resultados serão de maior utilidade ao desenvolvimento da temática.
Para esse estudo foram realizadas entrevistas com os responsáveis por três setores da
IES analisada: financeiro, recursos humanos e atividades pedagógicas. Também foram
analisados documentos institucionais da IES o que possibilitou verificar pontos críticos e
potencialidades para a implantação do BSC.
Resultados e discussão
Na tentativa de fornecer respostas ao problema de pesquisa utilizou-se como ponto de
partida as principais sugestões propostas empiricamente por teóricos referente à temática que
analisa a adaptação da metodologia do BSC às IESs brasileiras (GALVÃO et al., 2011; LIMA
56
et al., 2012; ROCHA; CASARTELLI, 2014). Nesses estudos são propostas medidas que
poderiam ser utilizadas para facilitar a adaptação do BSC às IESs brasileiras. Então, nessa
seção as duas principais suposições teóricas foram analisadas empiricamente no contexto da
Faculdade Alfa, para verificar sua eficácia como estratégias de adaptação do BSC.
1ª suposição: modificação das perspectivas do Balanced Scorecard
De acordo com o modelo básico proposto por Kaplan e Norton (1992), o BSC possui
quatro perspectivas básicas: financeira; clientes; processos internos e aprendizado e
crescimento. É importante destacar que Kaplan e Norton (1992) já temiam que as dimensões
inicialmente propostas, pudessem não ser compatíveis com algumas organizações, por isso
destacaram que essas perspectivas devem ser tomadas como um modelo e não como uma
verdade absoluta. Tal suposição já indicava que modificações ocasionalmente poderiam ser
realizadas para garantir a eficácia desse modelo estratégico.
A Faculdade Alfa é reconhecida por seus resultados positivos como a excelência no
ensino e a capacidade de se constituir como uma marca consolidada localmente, no entanto,
quando se analisa sua estrutura gerencial percebe-se que ela ainda encontra dificuldades em
converter seus indicadores de desempenho em um sistema de métricas integradas à estratégia
empresarial. O relato do responsável pelos recursos humanos da Faculdade Alfa sugere que
eles estão conscientes que deve haver modificações na maneira como concebem seus
indicadores de desempenho.
[...] a forma como avaliamos nosso desempenho não é a mais adequada. É
necessário implantar um método que reúna em um só mecanismo todos os
resultados, para que as decisões sejam tomadas de forma sistemática e não isolada.
Na concepção de Borges et al. (2014) é necessário que haja uma modificação nas
perspectivas do BSC não apenas para facilitar o processo de adaptação às IESs, mas para que
essa metodologia seja capaz de integrar os objetivos, muitas vezes, conflitantes dessas
instituições e projetar a estratégia para o longo prazo. Esse parece representar a principal
dificuldade da Faculdade Alfa: integrar seus indicadores de desempenho de modo que possam
ser analisados de maneira sistêmica.
Apesar da importância de serem analisadas de maneira sistêmica, especificamente no
processo de implantação cada perspectiva deve ser modelada e concebida de maneira isolada
(ECHEVERRIA et al., 2014). Por meio da análise de documentos gerenciais específicos a
determinadas atividades da Faculdade Alfa percebe-se que modificações em escala micro, ou
seja, no nível de perspectivas individuais devem ser empreendidas. A primeira perspectiva
analisada foi a dos clientes.
De acordo com Rocha e Casartelli (2014), o questionamento: “como os clientes nos
veem?” representa um excelente ponto de partida para se entender a perspectiva dos clientes,
que é fundamental em todos os tipos de organização, no entanto, em IESs a importância dos
clientes atinge proporções ainda maiores, uma vez que eles possuem papéis distintos dos
clientes de empresas de outros segmentos, já que possuem duas particularidades: eles ajudam
a organização a prestar o serviço e representam o produto final dessa organização. Essa
particularidade pode ser percebida claramente no contexto da Faculdade Alfa.
Primeiramente, o conhecimento que irá orientar os futuros profissionais no mercado de
trabalho é construído pelos alunos, que são os clientes das IESs, em parceria com os
professores. Dessa forma, na prestação desse serviço, a presença do aluno é tão importante
quanto a do professor e, nesse contexto, o aluno não somente é instruído como também
contribui para a instrução dos demais. O que caracteriza essas instituições é justamente essa
troca. Além disso, o cliente dessa IES também representa seu produto final, afinal uma
instituição, dentre outros aspectos, é avaliada pela qualidade dos profissionais que oferece ao
57
mercado de trabalho, dessa forma o cliente da IES representa uma forte evidência da
qualidade, ou não, de seus serviços.
A Faculdade Alfa possui aproximadamente 8.000 alunos e é a responsável por munir
quase 30% dos profissionais que formam o mercado de trabalho da cidade onde se localiza. A
profissional responsável pelas atividades pedagógicas acrescenta:
Temos uma grande preocupação com nossos alunos, pois são eles que representam
nossa instituição no mercado. Se eles não forem bons profissionais a culpa recai
sobre a instituição na qual se formaram [...].
Dessa forma, a adaptação do BSC parece perpassar pela necessidade de conferir maior
importância à perspectiva dos clientes, pois no contexto das IESs eles assumem um papel de
maior relevância. A perspectiva financeira, no âmbito das IESs privadas, é outro aspecto que
provoca discussões por sua discordância com o modelo originalmente proposto por Kaplan e
Norton (1992). As IESs, mesmo as de natureza privada, claramente não têm na obtenção de
lucro seu objetivo primordial, já que são instituições que tem por missão formar profissionais
em suas diversas áreas de especialidades. No entanto, para Kaplan e Norton (1992), os
objetivos financeiros devem servir de foco para as medidas das outras perspectivas do
scorecard. Os autores ainda destacam que qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de
relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. Este é o
ponto onde reside a desconformidade entre a perspectiva financeira em IESs e nas demais
organizações. O responsável pelo departamento financeiro da Faculdade Alfa afirma sobre
essa desconformidade da seguinte forma:
As finanças são importantes em todas as empresas, mas em instituições de ensino as
coisas são diferentes. As atividades pedagógicas devem ser consideradas mais
importantes, elas é que determinam qual direção a empresa vai seguir.
Percebe-se, dessa forma, que a suposição teórica proposta por Lima et al. (2012)
encontra forte adesão na Faculdade Alfa, pois de acordo com um de seus gestores, não são as
finanças o que há de mais importante quando se pensa em estratégias organizacionais, para ele
o ponto de partida da estratégia da empresa tem de ser a perspectiva ensino. Assim, uma
modificação deve ser empreendida no modelo do BSC durante seu processo de implantação, a
perspectiva ensino (criada especificamente para essa adaptação do BSC às IESs) deve ser
colocada como foco das estratégias gerenciais e a perspectiva finanças, que no modelo
originalmente proposto por Kaplan e Norton (1992) ocupavam posição de destaque, é
reposicionada como uma perspectiva de suporte.
2ª suposição: modificações na estrutura organizacional das IESs
Na concepção de alguns autores (GALVÃO et al., 2011; LIMA et al., 2012; ROCHA;
CASARTELLI, 2014) para que o BSC seja adaptado às IESs não basta apenas que
modificações sejam empreendidas em sua filosofia, como a modelagem de suas perspectivas,
mas é necessário ainda que as instituições estejam preparadas para realizar modificações em
sua estrutura gerencial e organizacional. Essa suposição foi confirmada pelo responsável pelo
departamento de finanças da Faculdade Alfa:
[...] para se aplicar o BSC em uma instituição de ensino é necessário modificar
muitas coisas. Treinar funcionários, contratar profissionais mais engajados com suas
funções, reduzir a estrutura e até realizar algumas demissões [...].
De acordo com Echeverria et al. (2014), uma das principais barreiras que dificultam a
adaptação do BSC às IESs brasileiras é a incapacidade estrutural dessas instituições, ou seja,
58
deficiências na estrutura gerencial que entram em desconformidade com a complexidade do
método e o relato do gestor da Faculdade Alfa corrobora essa ideia. O gestor destaca ainda
dois fatores que dificultam o processo de adaptação do BSC: o alto custo de implantação e
operacionalização do BSC e a falta de capacidade gerencial dos funcionários da baixa
administração.
Lima et al. (2012) já destacavam em seu estudo que uma das principais deficiências
das IESs brasileiras é o fato dessas organizações serem administradas, predominantemente,
por profissionais advindos das áreas de ensino e pesquisa, que, por sua vez, não detêm um
conhecimento especializado em gestão empresarial. Essa realidade indica que a adaptação do
BSC em IESs perpassa também pela capacitação do corpo funcional, já que a complexidade
de operacionalização exige das organizações profissionais que possam fazer frente a esses
desafios.
Considerações finais
Nesse estudo, que buscou compreender como os gestores de IESs privadas brasileiras
podem adaptar a metodologia do BSC a sua realidade, tendo como foco o caso de uma IES
privada, os resultados indicaram que para promover essa adaptação o primeiro passo é
reconhecer que modificações são necessárias. Primeiramente, as perspectivas tradicionais do
BSC devem sofrer algumas modificações pontuais de modo a permitir a eficácia do método
no contexto das IESs. Além disso, essas modificações na filosofia do método devem ser
acompanhadas de uma reformulação gerencial que perpassa, principalmente, pela capacitação
do corpo funcional.
Para estudos posteriores sugere-se que investigações possam dar respostas a
questionamentos como: já é possível formular uma teoria sobre BSC em IESs? Quais são os
impactos dessas modificações adaptativas na eficácia do BSC? Destaca-se ainda que,
especialmente no Brasil, país que vivencia uma verdadeira revolução no processo de gestão
de suas IESs, esse representa um momento oportuno para que discussões sejam empreendidas
nesse sentido a fim de recolocar a temática no centro das discussões.
4.6 Artigo 6 - Dificuldades e dilemas da adaptação: o Balanced Scorecard no contexto
das IESs brasileiras
Production and Operations Management Society 2015 Conference
Resumo
Ao analisar a adaptação do BSC para o contexto das instituições de ensino superior
brasileiras, surge o seguinte questionamento: deve-se adaptar o método à instituição ou a
instituição ao método? A resposta a esta pergunta foi obtida em uma análise do ambiente
interno e externo dessas instituições. Para isso, utilizou-se metodologia qualitativa para
desenvolver a discussão sobre o fenômeno em questão. Essa escolha está pautada nas
características que acompanham a opção por essa abordagem, em especial, enfoque indutivo e
caráter descritivo. Para o trato desse material foi utilizado o procedimento de análise
tipológica de Lamnek (1989). Os resultados discutem, em relação ao ambiente interno, a
complexidade na gestão das IES brasileiras, a ineficácia dos indicadores de desempenho
existentes e o predomínio de educadores à frente das instituições. Já no que diz respeito ao
59
ambiente externo, foi analisada a expansão do sistema educacional de ensino superior e as
experiências de sucesso em outros segmentos.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Instituições de ensino superior brasileiras. Contexto
brasileiro.
Abstract
When analyzing the adoption of the BSC to the context of Brazilian Higher Education
Institutions must adapt the method to the institution or the institution for the method? The
answer to this question was obtained from an analysis of the internal and external
environment of these institutions. For this, we used qualitative methods to develop the
discussion on the phenomenon in question. This choice is guided in the characteristics that
accompany the choice of this approach, in particular inductive approach and descriptive. For
the treatment of this material was used typologicalaanalysis procedure Lamnek (1989). The
results discussed in relation to the internal environment, the complexity in the management of
Brazilian HEI's, the ineffectiveness of existing performance indicators and the prevalence of
educators ahead of institutions. Already in relation to the external environment, it analyzed
the expansion of the educational system of higher education and successful experiences in
other segments.
Keywords: Balanced Scorecard, Higher Education Institutions, Brazilian context.
Introdução
Nas últimas décadas tem-se assistido uma expansão no sistema educacional de ensino
superior brasileiro (INEP, 2014). Esse desenvolvimento contribuiu para tornar o processo de
gestão das instituições de ensino superior (IESs) mais complexo, exigindo dessas
organizações novas estratégias capazes de superar essa complexidade (LIMA et al., 2012). A
necessidade de se sobrepor a essas dificuldades fez com que muitas IESs brasileiras se
apropriassem de estratégias empresariais adotadas pelas tradicionais organizações industriais
e comerciais, dentre as quais destaca-se o Balanced Scorecard (BSC).
No entanto, conforme Galvão et al. (2011), para garantir a eficácia do BSC, no
contexto das IESs brasileiras, é necessário que modificações pontuais sejam empreendidas
nessa metodologia, mas os gestores ainda demonstram dificuldade quanto a esse processo,
especialmente em relação a uma questão: deve-se adaptar o método à instituição ou a
instituição ao método? Assim, esse estudo tem por objetivo realizar uma análise do ambiente
interno e externo das IESs brasileiras para verificar se elas devem adaptar-se ao método ou o
método à instituição. Assim, será possível saber se as estratégias necessárias para adaptar o
BSC a uma realidade distinta dessas instituições estão mais associadas ao método ou à
instituição.
Referencial teórico
A gestão de IESs tem se apresentado como uma atividade complexa, já que este tipo
específico de organização, além de exigir de seus gestores habilidades de um “verdadeiro
artesão”, como destacam Lima et al. (2012, p. 8), ainda impõe o desenvolvimento de
estratégias adequadas a sua realidade que, por sua vez, diferem daquelas adotadas pelas
tradicionais organizações industriais e comerciais (GALVÃO et al., 2011). Não obstante,
percebeu-se, no Brasil, um crescente, na última década, de estudos que buscaram
compreender a natureza e os desdobramentos da complexidade envolvida na gestão dessas
organizações (MÜLLER, 2001; LIMA, 2003).
60
De acordo com Galvão et al. (2011), a etapa de planejamento do processo de
elaboração de um BSC é comum a qualquer tipo de organização. As diferenças que,
eventualmente, podem surgir referem-se às características, tipos, estrutura do segmento e o
grau de desenvolvimento da gestão estratégica nas organizações. Assim, torna-se pertinente
considerar a aplicação e desenvolvimento dessa estratégia no contexto das IESs públicas e
privadas brasileiras, uma vez que essas instituições devem ter seus mecanismos de avaliação
voltados para os vários aspectos da gestão (ensino, pesquisa e extensão), além de integrar
outros processos avaliativos relacionados aos anseios da sociedade e de órgãos
regulamentadores como o Ministério da Educação (LIMA et al., 2012).
Como destacam Rocha e Casartelli (2014, p. 8): “nenhuma IES pode dar-se ao luxo de
descansar sobre seus louros”. Por isso, a estratégia do BSC tem sido utilizada de modo a
aprimorar o processo de gestão dessas organizações. No entanto, no Brasil, bem como em boa
parte do mundo, ainda é notável a dificuldade que essas instituições encontram em adaptar as
ferramentas do BSC a sua realidade. Uma alternativa a essa situação talvez seja o que as
universidades americanas têm feito, adaptando o modelo do BSC ao utilizar perspectivas
distintas daquelas, originalmente, propostas por Kaplan e Norton (1992). Nessa nova
configuração, perspectivas como qualidade do ensino, pesquisa e extensão se tornam mais
comuns (ROCHA; CASARTELLI, 2014).
Metodologia
Nesta pesquisa utilizou-se metodologia qualitativa para desenvolver a discussão sobre
o fenômeno em questão. Essa escolha está pautada nas características que acompanham a
opção por essa abordagem, em especial, enfoque indutivo e caráter descritivo. O enfoque
indutivo leva em consideração um número suficiente de casos particulares e conduz a
resultados concretos, o que por essência se adapta a este estudo, que tem por objetivo
formular uma análise e buscar a interpretação de casos particulares e específicos, por meio de
dados secundários empreender uma análise apurada de um fenômeno de natureza empírica
(MAANEN, 1979).
O caráter descritivo está presente nos objetivos da pesquisa, uma vez que se pretende
descrever características de determinado fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis
analisadas. Conforme destaca Gil (1999), a pesquisa descritiva configura-se como um estudo
intermediário entre a pesquisa exploratória e a explicativa, dessa forma, descrever significa
identificar, relatar e comparar os fatos estudados concedendo-lhes, assim, um significado.
Os procedimentos adotados para o desenvolvimento desse estudo podem ser divididos
em duas etapas: (1) pesquisa bibliográfica e documental; (2) análise do material selecionado
em busca de evidências que permitissem a comparação e interpretação dos fenômenos
estudados. A primeira etapa consistiu em uma pesquisa bibliográfica em artigos, dissertações
e teses de relevância e autores conceituados dentro das temáticas, Balanced Scorecard, IESs
brasileiras e sistema educacional de ensino superior no Brasil. Essa etapa foi utilizada de
modo a construir uma discussão teórica elaborada.
A segunda etapa consistiu em um processo de comparação e interpretação dos achados
teóricos no qual procurou-se encontrar uma relação entre os fenômenos descritos de modo a
formular proposições que ampliassem os horizontes de investigação. Para o trato desse
material foi utilizado o procedimento de análise tipológica de Lamnek (1989). A análise
tipológica é um procedimento descritivo que objetiva extrair de um material mais extenso
elementos típicos e descrevê-los com um maior grau de detalhe. A ideia fundamental
defendida por este método é que técnicas descritivas podem revelar maiores detalhes em
materiais mais extensos. Cabe ressaltar que durante as discussões questionamentos foram
levantados e analisados por meio dos dados secundários obtidos.
61
Assim, a análise tipológica foi utilizada no intuito de realizar uma investigação
apurada do ambiente interno e externo das IESs brasileiras, por meio de registros e arquivos
documentais do Ministério da Educação e do INEP, dois órgãos do governo federal brasileiro
que melhor podem oferecer informações sobre as instituições de ensino no país, além de
documentos institucionais de 91 IESs privadas do Brasil no intuito de verificar se a
necessidade de adaptação encontra-se mais associada à metodologia ou à instituição.
Resultados e discussão
Essa seção foi dividida em duas partes distintas. A primeira delas se refere à análise do
ambiente interno das IESs brasileiras na qual foram verificadas oportunidades e ameaças à
implantação do BSC, bem como as estratégias associadas a esse processo. Assim se chegou a
três características que representam esse ambiente interno (complexidade gerencial, ineficácia
dos indicadores de desempenho existentes, predomínio de educadores à frente das
instituições). Na segunda parte, os mesmos procedimentos foram realizados, mas em relação
ao ambiente externo e, assim, a análise foi orientada por duas características que melhor
representam esse ambiente (expansão do sistema educacional e experiências de sucesso do
BSC em outros segmentos).
Análise do ambiente interno
a) Complexidade na gestão das IESs brasileiras
Como consequência natural da expansão do sistema de educação superior brasileiro, a
gestão das IESs torna-se uma tarefa substancialmente mais complexa. Por mais que essa
constatação já tenha sido destacada em alguns estudos (LIMA et al., 2012; GALVÃO et al.,
2011) é necessário que um questionamento seja feito: a que se refere essa complexidade?
Em primeiro lugar, as IESs já possuem uma complexidade inata a seus processos, que
diferem das tradicionais organizações comerciais e industriais (LIMA et al., 2012). Dessa
forma, a complexidade destacada pelos autores da área se refere a objetivos difusos,
tecnologia múltipla, natureza qualitativa do trabalho, grande sensibilidade a fatores
ambientais, maior exigência da sociedade quantos aos resultados produzidos e
impossibilidade de se reverter erros, isso quando se considera a atividade principal – o ensino,
pesquisa e extensão (ROCHA; CASARTELLI, 2014). Pode-se destacar então que, com a
expansão do sistema de educação superior no Brasil, essa complexidade foi,
consideravelmente, intensificada.
Em segundo lugar, essa expansão no sistema educacional de ensino superior brasileiro
trouxe novos desafios às IESs. Analisando especificamente as IESs de âmbito privado,
nenhuma mudança decorrente da evolução do sistema educacional, talvez tenha sido tão
impactante quanto o aumento da concorrência. Entre 2001 e 2012 o número de universidades
particulares se manteve estável: 85. No entanto, o número de faculdades aumentou de 1.059
para 1.898 e o de centros universitários privados subiu de 64, em 2001, para 129, em 2012
(INEP, 2014). Esse aumento de IESs privadas impõe a essas organizações a necessidade de se
diferenciar, pela adoção de estratégias gerenciais.
b) Ineficácia dos indicadores de desempenho existentes
Kaplan e Norton (1992) destacaram em sua obra que, historicamente, existe uma
tendência dos sistemas de avaliação de desempenho ficarem reduzidos apenas à dimensão
financeira com os indicadores oriundos da contabilidade.
Ao se analisar especificamente o contexto das IESs brasileiras percebe-se que existe
uma tendência não em relação às medidas contábeis, mas em relação às medidas acadêmicas.
Cabe destacar que administrar uma instituição, tendo por base apenas indicadores dessa
62
natureza, não se mostra cabível, especialmente num contexto de tamanha complexidade e
competitividade. Para que as IESs possam ser consideradas organizações empresariais é
necessário que considerem em suas decisões estratégicas todas as perspectivas envolvidas. E,
um primeiro passo para isso é a adoção de indicadores de desempenho, além das medidas
acadêmicas. De fato, os indicadores de desempenho existentes, em grande parte das IESs
brasileiras, são ineficazes quando se considera o contexto no qual estas organizações
encontram-se inseridas e os desafios que têm enfrentado (GALVÃO et al., 2011). O BSC,
com suas perspectivas voltadas para a estratégia de longo prazo, se apresenta como uma
alternativa para preencher esse gap gerencial.
c) Predomínio de educadores frente às instituições
Existe uma tendência negativa percebida nas IESs brasileiras: grande parte dessas
organizações são administradas por educadores, ou seja, profissionais com formação e
experiência no âmbito educacional e pouco ou nenhum conhecimento técnico na área de
gestão. E, o que há de preocupante nesse fato? Quais as implicações disso para as IESs
brasileiras? No Brasil existem vários estudos que analisam sustentabilidade e mortalidade de
empreendimentos e todos eles são unânimes ao destacar que a principal causa que conduz as
empresas à falência é a falta de conhecimento técnico-científico em gestão, dos
administradores (BORGES et al., 2012).
Outra consequência do fato de educadores tomarem decisões e determinarem as
diretrizes em uma IES é que existe uma forte tendência desses profissionais privilegiarem
mecanismos de avaliação educacionais, como já destacado anteriormente (ROCHA;
CASARTELLI, 2014). Esse viés ocorre não de forma proposital, mas como uma
consequência do próprio desconhecimento desses gestores de ferramentas como o BSC, por
exemplo. Dessa forma, destaca-se que se torna mais difícil a implantação da metodologia do
BSC em IESs conduzidas por educadores em decorrência de seu próprio desconhecimento em
relação à existência dessa e de outras ferramentas gerenciais que podem ser utilizadas para
aprimorar a eficácia dos processos organizacionais (LIMA et al., 2012).
Análise do ambiente externo
a) Expansão do sistema educacional de ensino superior
De acordo com o último Censo da Educação Superior, realizado em 2013, e divulgado
pelo Inep (2014), o Brasil possui 7.305.977 milhões de estudantes matriculados em IESs.
Acrescentando a esse número os alunos de pós-graduação stricto sensu, essa quantidade
aumenta para 7.526.681 matriculados. Em relação a 2012, ano que já apresentava números
muitos positivos, houve um aumento de 3,8% no que concerne à quantidade de estudantes
matriculados. Esse crescente tem se dado desde o início do século em decorrência de uma
maior atenção conferida ao ensino superior do país por parte do Governo Federal.
O censo (INEP, 2014) ainda revelou que no Brasil existem 2.391 IESs, dessas 301 são
públicas e todas as outras pertencem à esfera da educação privada, responsável por mais de 32
mil cursos de graduação. Esses dados revelam a força que as IESs privadas têm adquirido na
última década. Esse crescimento impõe uma complexidade natural às IESs que precisam de
métodos, como o BSC, para se sobrepor às dificuldades que o cenário lhes impõe (LIMA et
al., 2012).
b) Experiências de sucesso em outros segmentos
A metodologia do BSC tem sido largamente utilizada por empresas do mundo inteiro.
Borges et al. (2014) destacam em sua pesquisa que 50% das empresas americanas listadas na
Fortune 1000, importante periódico na área empresarial, utilizam o BSC. Em países europeus
a taxa de adoção encontra-se próximo a 45% do total de empresas. Em seu estudo com 53
63
empresas nacionais e estrangeiras com filiais no Brasil, de segmentos diversificados,
Echeverria et al. (2014) destacou que 84% delas, obtiveram melhorias significativas em
relação às estratégias organizacionais.
Dessa forma, o fato de empresas com marcas consolidadas no cenário nacional e
internacional terem aderido a essa metodologia e obtido sucesso com essa escolha permite que
se faça o seguinte questionamento: porque o mesmo não pode ocorrer com as IESs
brasileiras? Essa experiência de sucesso em outros segmentos deve ser tomada como um
importante aspecto a ser considerado por instituições de ensino que estejam em dúvida quanto
à adoção da metodologia.
Considerações finais
Essa análise em relação ao ambiente interno e externo das IESs brasileiras trouxe à luz
importantes considerações que podem ser observadas por gestores no momento de
implantação e operacionalização do BSC. Internamente às organizações parece haver mais
pontos críticos a serem analisados pelos gestores brasileiros, já que estes devem lidar com
problemas como a ineficácia dos atuais indicadores e a falta de capacidade gerencial de
muitos colaboradores. O ambiente externo se apresenta como mais favorável em decorrência
das experiências de sucesso do BSC em organizações de outros segmentos que podem
motivar as IESs a adaptar o método a sua realidade.
Quanto à questão de pesquisa: deve-se adaptar o método à instituição ou a instituição
ao método, a resposta indica que as modificações devem ser empreendidas em conjunto, pois
não há como se alterar a filosofia do BSC sem que essa mudança seja acompanhada de uma
reformulação na estrutura gerencial da instituição. Dessa forma, diante do processo de
implantação do BSC em IESs brasileiras sugere-se que aspectos que compõem a filosofia do
BSC, como suas perspectivas, sejam revisados e paralelamente modificações na instituição
sejam realizadas. Para estudos posteriores, compreender os impactos dessas modificações na
instituição e no método poderão acrescentar novas perspectivas à temática.
4.7 Artigo 7 - Mudar sem perder a essência? Um estudo da adaptação do BSC em
instituições de ensino superior brasileiras
Production and Operations Management Society 2015 Conference
Resumo
As IESs brasileiras, para se adaptarem ao BSC, têm utilizado diferentes perspectivas
daquelas originalmente propostas por Kaplan e Norton (1992). Nessa nova configuração,
aspectos como a qualidade do ensino, pesquisa e extensão se tornam mais comuns. Assim,
levanta-se uma questão: estas alterações estão alinhadas com a filosofia tradicional do BSC?
Reportou-se a uma abordagem quantitativa na análise dos dados, mediante natureza aplicada e
objetivos exploratórios. Foram examinados os processos de implantação e operacionalização
do BSC em 109 IESs no intuito de verificar quais mudanças os gestores dessas organizações
realizaram no BSC e quais as consequências dessas modificações na gestão dessas
instituições. Para isso, foram coletados dados dos sítios eletrônicos das IESs consideradas no
estudo. Posteriormente, esses dados foram analisados com auxílio do programa estatístico
SPSS (Statistical Package for the Social Science) para gerar os coeficientes de correlação de
Pearson. Os resultados indicam que para que as IESs obtenham sucesso com o BSC é
64
necessário que elas modifiquem esse método de tal maneira que ele fuja de sua abordagem
tradicional. Assim, dentro do contexto das IESs analisadas, percebe-se que essas organizações
obtêm maior êxito em suas atividades quando abandonam o método como originalmente
proposto e o operacionalizam de forma distinta.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Instituições de ensino superior. Modificação do
método.
Introdução
A necessidade de se sobrepor as dificuldades provocadas pela expansão do sistema
educacional de ensino superior fez com que muitas IESs no Brasil, se apropriassem de
estratégias empresariais adotadas por organizações de outros segmentos, como o Balanced
Scorecard (BSC), metodologia que avalia, por meio de métricas, as perspectivas envolvidas
na dinâmica empresarial (KAPLAN; NORTON, 1992). No entanto, para promover a
adaptação do BSC à realidade distinta das IESs, os gestores tiveram de realizar modificações
no método originalmente proposto por Kaplan e Norton (1992).
Nessa nova configuração, o BSC é desenvolvido por meio de estratégias distintas
daquelas, originalmente, propostas de tal modo que perspectivas como qualidade de ensino,
pesquisa e extensão se tornam mais comuns (LIMA et al., 2012). Diante desse cenário
propõe-se o seguinte objetivo: verificar se mudanças empreendidas no BSC para adaptá-lo ao
contexto das IESs privadas brasileiras podem gerar desconformidade com a tradicional
filosofia do método desenvolvido por Kaplan e Norton (1992).
Referencial teórico
Nos últimos anos as IESs brasileiras adquiriram o caráter de organizações
empresariais deixando de ser concebidas apenas como unidades de ensino. Desse modo, como
destaca Lima et al. (2012), é necessário que haja o desenvolvimento de um conjunto de
procedimentos próprios de gestão para estas instituições. Galvão et al. (2011) corroboram essa
ideia ao defender que a formação de estratégias nas IESs deve adotar modelos próprios de
implantação, bem como uma análise diferenciada de seu ambiente interno.
Em um dos primeiros estudos sobre a temática no Brasil, Müller (2001) já mencionava
a necessidade de conceber as IESs como organizações distintas das demais, principalmente
por sua maior complexidade gerencial. Para o autor, é responsabilidade dessas instituições
gerar resultados que venham contribuir com o desenvolvimento econômico, tecnológico e
político da sociedade. O autor destacou ainda que cabe às IESs se engajarem em causas
sociais por meio de ações que visem à diminuição da pobreza e proteção ao meio ambiente.
Outro autor que discorreu sobre as peculiaridades das IESs foi Lima (2003). Para ele,
essas organizações devem lidar com a difícil reparação ou, mesmo, a impossibilidade de se
reverter erros em sua atividade principal: o ensino, uma vez que não se pode simplesmente
rejeitar uma saída (estudante egresso) de má qualidade. Assim, diferentemente de
organizações de outros segmentos nas quais, diante de uma eventual irregularidade o produto
é apenas descartado, nas IESs, erros no processo de gestão apresentam-se como irreversíveis e
de consequências mais graves.
Essa complexidade envolvida na gestão de IESs justifica a necessidade de se adaptar
ferramentas gerenciais a sua realidade distinta (LIMA et al., 2012). Ao se reportar diretamente
ao BSC, percebe-se que o difícil processo de adaptação tem sido o principal responsável pelas
modificações às quais os gestores têm imposto o método. No entanto, conforme ressaltam
Galvão et al. (2011), essas modelagens empreendidas no BSC não podem se dar a qualquer
custo e é necessário que a filosofia que sustenta o método seja resguardada.
65
Metodologia
As estratégias de execução dessa pesquisa partiram de um método dedutivo, comum
em investigações no campo das ciências sociais aplicadas, nas quais o resultado factual torna-
se conhecido, pois adota-se a concepção que as premissas são todas verdadeiras (CERVO;
BERVIAN, 1978). No intuito de se obter resultados substanciais dentro de uma realidade
ainda em construção reportou-se a uma abordagem quantitativa na análise dos dados, já que
esta se mostra adequada para estudos que pretendam enfatizar grandes amostras com a
finalidade de trazer à luz resultados que se desdobrem em indicadores e tendências
observáveis por meio de dados estatísticos (MINAYO; SANCHES, 1993).
Esse estudo se desenvolveu mediante natureza aplicada, ao possibilitar aos
pesquisadores a aplicação prática de uma metodologia de pesquisa no intuito de investigar,
cientificamente, um fenômeno empírico, qual seja, o processo de adaptação do BSC às IESs
brasileiras e as consequências dessa adaptação. A natureza aplicada se evidencia neste estudo,
pois aqui se pretendeu estabelecer considerações pautadas em resultados de pesquisas básicas
anteriores (LIMA, 2003; GALVÃO et al., 2011; LIMA et al., 2012) e estabelecendo relações
de dependência entre dados de instituições de ensino para se conhecer a realidade dos
fenômenos que se investiga.
Esse estudo também possui objetivos exploratórios, pois investiga um campo de
estudos ainda em construção, qual seja, as consequências associadas aos métodos de aplicação
do BSC ao contexto das IESs brasileiras. De acordo com Piovesan e Temporini (1995), o
estudo exploratório é aquele que pretende familiarizar o pesquisador com o objeto de estudo e
sua realidade de modo que, por meio dessa investigação possam emanar maior compreensão e
capacidade para explicar o referido fenômeno com mais precisão.
Para o desenvolvimento desse estudo foram examinados os processos de implantação
e operacionalização do BSC em 109 IESs que representam o “n” amostral com nível de
confiança de 95% do total de 151 IESs federais do Brasil, no intuito de verificar quais
mudanças os gestores dessas organizações realizaram no BSC e quais as consequências dessas
modificações na gestão dessas instituições. O objetivo dessa pesquisa foi entender se essas
mudanças não estão em desacordo com a filosofia tradicional do BSC como proposto por
Kaplan e Norton (1992). Para isso, foram coletados dados dos sítios eletrônicos das IESs
consideradas no estudo. Posteriormente, esses dados foram analisados com auxílio do
programa estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Science) para gerar os
coeficientes de correlação de Pearson.
Resultados e discussão
Nessa seção foram apresentados os principais resultados encontrados na análise dos
dados. Para permitir um melhor entendimento de seu conteúdo, ela foi dividida em três partes
distintas: a) acréscimo da perspectiva ensino; b) reposicionamento da perspectiva financeira e
c) modificações na estrutura organizacional ou gerencial. Como destacado, em cada uma
dessas partes foi apresentado um tipo específico de modificação que os gestores
empreenderam nas IESs brasileiras analisadas para possibilitar a adaptação e
operacionalização do BSC a sua realidade, conforme proposto por Lima et al. (2012) e Galvão
et al. (2011), e a implicação na adesão das IESs a essa modificação em termos estatísticos,
bem como as consequências dessa modificação no que concerne a resultados positivos ou
negativos nas instituições.
a) Acréscimo da perspectiva ensino
Dentre as instituições analisadas 87,31% delas acrescentaram ao seu modelo de
avaliação de desempenho operacional a perspectiva ensino. Diante dos números percebe-se
que os gestores defendem a concepção de que a adoção dessa perspectiva é fundamental à
66
adaptação de um modelo de avaliação de desempenho às IESs. Tal decisão não se apresenta
como algo opcional ou estratégico, mas arbitrário, pois o ensino representa a principal
atividade desenvolvida nessas organizações, assim é necessário que haja métricas específicas
para mensurar a grau de eficiência dessa função. Destaca-se aqui que, a totalidade das IESs
analisadas avalia a atividade de ensino que desenvolvem, no entanto, nesse estudo foram
consideradas apenas aquelas que avaliam essa perspectiva de forma sistemática, ou seja,
integrada às demais perspectivas da instituição. Assim, somente 12,69% das IESs não
demonstraram atender esse critério.
Por se apresentar muito mais como uma arbitrariedade do que como medida
estratégica, tal modificação empreendida por gestores ao modelo do BSC não traz nenhuma
vantagem imediata às organizações. Destaca-se, no entanto, que a maneira como é
desenvolvida essa análise e a forma como os gestores operacionalizam seu modelo de
avaliação em relação a essa perspectiva, pode influenciar positiva ou negativamente nos
resultados de uma instituição. Dessa forma, acrescentar a perspectiva ensino ao tradicional
modelo do BSC proposto por Kaplan e Norton (1992) apresenta-se como fundamental ao
processo de adaptação do BSC à realidade distinta das IESs brasileiras.
No entanto, ao analisar qual o papel dessa nova perspectiva em relação às demais já
existentes percebe-se que 43,78% das IESs analisadas colocam a perspectiva ensino como
ponto de partida aos planos estratégicos, local que no modelo proposto por Kaplan e Norton
(1992) é destinado à perspectiva financeira. Então pode-se destacar que ao oferecer à
perspectiva ensino um maior destaque dentro do modelo de avaliação, os gestores
empreendem uma modificação que entra em desconformidade com o modelo originalmente
proposto.
b) Reposicionamento da perspectiva financeira
Quando se analisa modificações na perspectiva financeira percebe-se que existem
maior ponderação quanto à mudanças mais radicais. Dentre as instituições analisadas destaca-
se que 43,78% delas reposicionaram a perspectiva finanças em seu modelo de avaliação
sistêmica de desempenho. Como destacado anteriormente, essas organizações tiraram da
perspectiva financeira o papel de norteador estratégico e concederam à perspectiva ensino
essa posição. No entanto, 56,22% das instituições ainda possuem uma preferência pelo
modelo como proposto por Kaplan e Norton (1992), pois mantêm as finanças como a
principal perspectiva em seu modelo de avaliação de desempenho.
É importante destacar que a totalidade das empresas analisadas que mantém seu foco
sobre a perspectiva financeira são instituições privadas. Ressalta-se ainda que em 2013 o
Ministério da Educação divulgou uma lista com as melhores universidades do Brasil. Tal
classificação tomou por base vários critérios, desde qualidade do ensino até sustentabilidade
financeira. Dentre as 50 melhores universidades do Brasil (INEP, 2014), 85,23% colocam a
perspectiva ensino como o ponto de partida de seus objetivos estratégicos e apenas 14,77%
conferem à perspectiva financeira esse papel. Diante desses dados foi realizada uma análise
de correlação (Pearson) entre essas duas variáveis para verificar o grau de influência de
ambas. Percebeu-se que quanto mais as IESs tendem a colocar a perspectiva ensino como
foco de sua estratégia maior é a tendência de obterem sucesso em suas atividades, o que
representa uma correlação positiva forte (p = 0, 843).
Desse modo, percebe-se que as instituições de ensino que colocam a perspectiva
financeira como foco de sua estratégia, embora mantenham o método de acordo como foi
originalmente proposto por Kaplan e Norton (1992), têm obtido menos sucesso do que
aquelas organizações que reposicionaram essa perspectiva conferindo a ela uma menor
importância em detrimento da perspectiva ensino.
67
c) Modificações na estrutura organizacional ou gerencial
Para 92,45% das instituições analisadas a implantação de uma metodologia de
avaliação de desempenho foi acompanhada de modificações na estrutura organizacional ou
gerencial. Dentre essas modificações estruturais, 89,88% se referiam à contratação e demissão
de pessoal e mudanças de postura e filosofia empresarial; as demais 10,12% estão associadas
a outras modificações como realocação de funcionários, fusão de setores e ainda eliminação e
acréscimo de atividades. Percebe-se que a alta adesão a essas modificações estruturais está
relacionada, principalmente, a uma questão arbitrária, pois não há como se adotar um método
de avaliação sem empreender mudanças gerenciais. Aquelas que não realizaram as
modificações atribuem a decisão aos altos custos, especialmente no que concerne à
contratação e demissão de pessoal e o baixo envolvimento dos colaboradores. Diferentemente
de mudanças nas perspectivas que incorrem em menores custos, mudanças estruturais são
mais onerosas e, diante de um insucesso, de reparação mais complexa.
Estatisticamente, percebe-se que existe uma correlação positiva forte (p = 0,834) entre
a realização de modificações estruturais e gerenciais e o sucesso obtido pelas organizações
analisadas. Esses resultados podem ser comprovados pela qualificação proposta pelo
Ministério da Educação às IESs brasileiras. De acordo com esses dados das 50 melhores
universidades do Brasil todas elas realizaram modificações de caráter organizacional ou
gerencial em sua estrutura durante o processo de implantação de ferramentas gerenciais, como
o BSC.
Considerações finais
Como adaptar o BSC à realidade distinta das IESs brasileiras sem entrar em
desconformidade com a filosofia do método, originalmente proposto por Kaplan e Norton
(1992)? A resposta a essa questão parece mais complexa do que se pensava inicialmente. Os
resultados indicam que para as IESs obterem sucesso com o BSC é necessário que elas
modifiquem esse método de tal maneira que ele fuja de sua abordagem tradicional. Ao colocar
a perspectiva ensino como foco da estratégia e ao realocar a perspectiva financeira lhe
concedendo menor importância, os gestores desconfiguram substancialmente o método como
proposto originalmente. Assim, dentro do contexto das IESs analisadas, percebe-se que essas
organizações obtêm maior êxito em suas atividades quando abandonam o método como
originalmente proposto e o operacionalizam de forma distinta.
Dessa forma, estudos posteriores, podem tentar compreender se em organizações sem
fins lucrativos ou instituições governamentais, que assim como as IESs apresentam natureza
distinta das tradicionais organizações industriais e comerciais, esses resultados se repetem ou
se essa realidade encontrada somente se refere às IESs brasileiras.
68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As considerações finais discutem as principais conclusões das etapas da pesquisa e
propõe um framework de indicadores de desempenho com BSC para uma IES privada, além
das sugestões para estudos futuros com as propostas do que será delineado na sequência.
5.1 Conclusões
Esta tese de doutorado buscou desenvolver um sistema de indicadores de desempenho
alinhado com a estratégia empresarial para uma IES privada, por meio do BSC. Para isso,
articulou-se o material em sete eixos de pesquisas para responder aos objetivos específicos
delineados na introdução e que se concretizaram em etapas lineares para a conclusão de um
estudo maior.
A primeira etapa buscou demonstrar como IESs privadas utilizam indicadores de
desempenho para mensurar suas atividades. Constatou-se que, mesmo diante de uma
quantidade considerável de IESs, são poucas as que possuem indicadores de desempenho
pautados em dados numéricos e estatísticos abrangendo suas principais atividades.
A segunda etapa apresentou uma análise comparativa entre a aplicação de indicadores
de desempenho nas IESs públicas e privadas, com o intuito de conferir mais esclarecimentos a
este campo de discussão caracterizado por poucas constatações úteis e com o objetivo de
identificar e compreender as principais diferenças e semelhanças entre a abordagem do BSC
em IESs públicas e privadas, em relação à aplicação de indicadores de desempenho. As
principais conclusões apontaram que, mesmo em menor número, as IESs públicas se mostram
mais eficientes quanto à aplicação de indicadores de desempenho.
A terceira etapa buscou compreender como tornar o BSC uma estratégia sustentável
no contexto brasileiro. As conclusões do estudo apontaram para fatores favoráveis à
sustentabilidade do BSC como o poder centralizado, o quadro funcional reduzido e a
execução de atividades-chave em setores específicos. De modo oposto, os fatores
desfavoráveis à sustentabilidade do BSC foram a atenção concentrada na perspectiva do
ensino e a incapacidade gerencial demonstrada pelos gestores.
A quarta etapa buscou analisar como gestores de IESs brasileiras podem utilizar o
BSC para melhorar o processo de tomada de decisão. Assim constatou-se a eficiência dessa
estratégia de negócios no contexto educacional de expansão do ensino superior brasileiro. As
conclusões do estudo indicam onde os gestores encontram maiores dificuldades no processo
69
de tomada de decisões no contexto dessa instituição e como o BSC pode auxiliar nesse
processo.
No quinto estágio, buscou-se analisar como adaptar o BSC à realidade das IESs
brasileiras. As conclusões obtidas indicaram que para promover essa adaptação o primeiro
passo é reconhecer que modificações são necessárias na implantação da estratégia do BSC em
uma IES brasileira. Dessa forma, as perspectivas tradicionais do BSC devem sofrer algumas
modificações pontuais para permitir a eficácia do método no contexto das IESs. Além disso,
essas modificações na filosofia do método devem ser acompanhadas de uma reformulação
gerencial que inclui, principalmente, a capacitação do corpo funcional.
A sexta etapa buscou compreender se, nesse processo, deve-se adaptar o método à
instituição ou, ao contrário, a instituição se adaptar ao método. Para isso, foi feita uma análise
do ambiente interno e externo dessas instituições. Assim, pela análise tipológica de Lamnek
(1989), as conclusões discutem, em relação ao ambiente interno, a complexidade na gestão
das IESs brasileiras, a ineficácia dos indicadores de desempenho existentes e o predomínio de
educadores à frente das instituições. Já no que diz respeito ao ambiente externo, foi analisada
a expansão do sistema educacional de ensino superior e as experiências de sucesso em outros
segmentos.
A última etapa demonstrou que as IESs brasileiras, para se adaptarem ao BSC, têm
utilizado diferentes perspectivas daquelas originalmente propostas por Kaplan e Norton
(1992). Nessa nova configuração, aspectos como a qualidade do ensino, pesquisa e extensão
se tornam mais comuns. Desse modo, buscou-se verificar se estas alterações estão alinhadas
com a filosofia tradicional do BSC. As conclusões indicam que para que as IESs obtenham
sucesso com o BSC é necessário que elas modifiquem esse método de tal maneira que ele fuja
de sua abordagem original. Assim, dentro do contexto das IESs analisadas, percebe-se que
essas organizações obtêm mais êxito em suas atividades quando abandonam o método como
originalmente proposto e o operacionalizam de forma distinta.
5.2 Proposta de framework
Após serem desenvolvidas as sete etapas da pesquisa, foi proposto um framework
baseado nos resultados obtidos em cada um dos artigos publicados e presentes nesta tese, de
modo que os elementos constituintes dos achados da pesquisa pudessem ser resumidos numa
proposta conceitual.
70
Neste sentido, conforme a Figura 4, no centro do framework proposto, foi
demonstrado o processo de aplicação do BSC numa IES privada. Na sequência, a
sustentabilidade do BSC passa a implicar em questões relativas à gestão financeira da mesma.
Depois, o processo de tomada de decisões tem implicações na gestão institucional.
Além disso, ao final do processo de aplicação do BSC numa IES privada, o mesmo
não se encerra, tornando-se algo contínuo que se retroalimenta. Durante essa
retroalimentação, o BSC pode ser adaptado à instituição, depois disso, começam a surgir as
dificuldades e dilemas da adaptação e, por fim, realizar as modificações sem perder a essência
dos pressupostos do BSC, até o processo de aplicação do BSC ser reiniciado.
71
Figura 4 – Framework de Indicadores de Desempenho com Balanced Scorecard para uma Instituição de Ensino Superior Privada
Fonte: Elaborado pelo autor.
72
As primeiras etapas do framework descrevem a aplicação do BSC numa IES privada,
por meio de um modelo interfuncional de desempenho. O modelo proposto defende a
concepção de que o ponto de partida do fluxo que envolve atividades e indicadores de
desempenho se inicia com a gestão financeira da instituição. A proposta é que uma gestão
financeira eficaz, caracterizada pela solvência das finanças, é essencial para garantir o
desenvolvimento de uma instituição de ensino privada. Por sua vez, uma gestão institucional
adequada, ou seja, quando coordenadores e diretores atuam com eficácia no desempenho de
suas funções, e setores como biblioteca, laboratórios e secretarias são direcionados às
necessidades dos discentes, a qualidade das atividades de ensino e aprendizagem e serviços de
comunicação emanam como consequência direta.
Essas duas funções combinadas convergem nas atividades de pesquisa e extensão, ou
seja, boas ferramentas de comunicação interna, combinadas a incentivos de ensino e
aprendizagem são fundamentais para fomentar a adoção de atividades de pesquisa e extensão
por parte das universidades. Por se tratar de uma instituição privada, a combinação de todas
essas atividades desenvolvidas de forma satisfatória fornece resultados rentáveis
financeiramente, o que conduz novamente ao início do modelo no qual esses rendimentos
financeiros serão administrados de forma a propiciar a continuidade das atividades da
instituição. Essa característica justifica o caráter de fluxo conferido ao modelo proposto.
A etapa posterior do framework busca demonstrar que a gestão financeira desse
modelo interfuncional sofre influência de aspectos ligados à sustentabilidade do BSC. A
análise dos dados institucionais (relatório da Comissão Própria de Avaliação, registros de
resultados anuais e demonstrações financeiras das instituições) permitiu a identificação de
fatores favoráveis e desfavoráveis à sustentabilidade do BSC nas IESs brasileiras. Dentre os
aspectos favoráveis, estão o poder centralizado, o quadro funcional reduzido e a execução de
atividades-chave em setores específicos. Já dentre os aspectos desfavoráveis, apresentam-se a
atenção concentrada na perspectiva do ensino e a incapacidade gerencial demonstrada pelos
gestores.
Em seguida, buscou-se demonstrar que o processo de tomada de decisões pode
influenciar a gestão institucional. Esse processo é caracterizado por uma centralização das
decisões que são tomadas de forma departamental e chegam a ser intuitivas, em determinados
momentos, além de apresentarem dificuldades relativas ao baixo engajamento do nível
técnico e à falta de informações.
Já durante a etapa de retroalimentação do modelo interfuncional, é importante uma
adaptação do BSC, devendo-se observar as dificuldades e dilemas da adaptação e modificá-lo
73
sem perder sua essência. Durante a adaptação, podem ocorrer modificações nas perspectivas
tradicionais (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) para
garantir a eficácia desse modelo estratégico. Também podem ocorrer modificações na
estrutura gerencial da IES para corrigir deficiências que entram em desconformidade com a
complexidade do método.
Com isso, surgem dificuldades e dilemas durante a adaptação, como: adaptar o método
à instituição ou a instituição ao método? Essas questões envolvem uma análise: a) do
ambiente interno, devido à complexidade na gestão das IESs brasileiras, à ineficácia dos
indicadores de desempenho existentes e ao predomínio de educadores na gestão das IESs; e b)
do ambiente externo, devido à expansão do sistema educacional de ensino superior e outras
experiências de sucesso em outros segmentos. Assim, a resposta indica que as modificações
devem ser empreendidas em conjunto.
Por fim, durante a implantação dessas modificações deve-se mudar sem perder a
essência da filosofia tradicional do BSC? Os resultados indicam que para que as IESs
obtenham sucesso com o BSC é necessário que elas modifiquem esse método de tal maneira
que ele fuja de sua abordagem tradicional. Assim, dentro do contexto das IESs analisadas,
percebe-se que essas organizações obtêm maior êxito em suas atividades quando abandonam
o método como originalmente proposto e o operacionalizam de forma distinta. Para isso, é
importante o acréscimo da perspectiva ensino, modificações na estrutura organizacional e
reposicionamento da perspectiva financeira (dado que a perspectiva ensino passa a ser o
foco).
5.3 Sugestões para trabalhos futuros
Sugere-se que os estudos futuros possam validar os indicadores de desempenho
escolhidos para a abordagem do BSC por meio de análise multicriterial.
Em seguida, sugere-se a aplicação dos indicadores de desempenho escolhidos na
gestão estratégica da IES. Para isso, reitera-se, que após os indicadores de desempenho terem
sido validados eles deverão ser aplicados na IES privada escolhida dentro das quatro
perspectivas do BSC (aprendizagem e crescimento, interna, cliente e financeira).
74
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