dissertação - julio zorzal
DESCRIPTION
Dissertação sobre Segurança e Saúde no TrabalhoTRANSCRIPT
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Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)
Diviso de Informao e Documentao
Santos, Jlio Augusto Zorzal dos
Metodologia de Avaliao do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurana E Sade Do
Trabalho SST por meio de Mtodo de Apoio Multicritrio Deciso / Jlio Augusto Zorzal dos Santos. So Jos dos Campos, 2015.
344f.
Dissertao de mestrado Curso de Engenharia Aeronutica e Mecnica, rea de Produo Instituto Tecnolgico de Aeronutica, 2015. Orientador: Prof
o Dr. Jefferson de Oliveira Gomes.
1. Capital Intelectual 2. Mtodo multicritrio. 3. Segurana e Sade do Trabalho SST. I. Instituto Tecnolgico de Aeronutica. II. Ttulo.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
SANTOS, Jlio Augusto Zorzal dos. Metodologia de avaliao do capital intelectual de
redes organizacionais de Segurana e Sade do Trabalho SST por meio de mtodo de apoio multicritrio deciso. 2015. 344f. Dissertao de Mestrado Profissional em
Produo Instituto Tecnolgico de Aeronutica, So Jos dos Campos.
CESSO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Jlio Augusto Zorzal dos Santos
TTULO DO TRABALHO: Metodologia de avaliao do capital intelectual de redes
organizacionais de Segurana e Sade do Trabalho SST por meio de mtodo de apoio multicritrio deciso
TIPO DO TRABALHO/ANO: Dissertao / 2015
cedida ao Instituto Tecnolgico de Aeronutica permisso para reproduzir cpias desta
dissertao e para emprestar ou vender cpias somente para propsitos acadmicos e
cientficos. O autor reserva outros direitos de publicao e nenhuma parte desta dissertao
pode ser reproduzida sem a sua autorizao (do autor).
_______________________________
Jlio Augusto Zorzal dos Santos
Rua Vicente Silva, 25, Bairro Repblica
CEP: 29.070-180, Vitria - ES
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METODOLOGIA DE AVALIAO DO CAPITAL
INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS DE
SEGURANA E SADE DO TRABALHO SST POR MEIO DE
MTODO DE APOIO MULTICRITRIO DECISO
Jlio Augusto Zorzal dos Santos
Composio da Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jefferson de Oliveira Gomes Presidente/Orientador ITA
Prof. Dr. Anderson Vicente Borille Membro Interno ITA
Prof. Dr. Cristiano Vasconcellos Ferreira Membro Externo UFSC
ITA
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minha esposa Lilian por estar ao meu lado
e me apoiar, aos meus filhos Pedro Ivo e Lvia
por me incentivarem, ao amor e carinho das
minhas netas Ana Jlia e Maria Eduarda, pelos
meus pais Jos Augusto e Zeneide por me incentivarem.
Aos meus irmos Carlos, Sandrelli e
Fabricio, por sempre me apoiarem.
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v
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Jefferson de Oliveira Gomes pelo apoio, confiana e incentivo,
como aluno do curso de mestrado e como profissional no SESI e SENAI.
Ao amigo Sergio Motta pela confiana e incentivo para o meu desenvolvimento
profissional e apoio na participao do mestrado.
Professora Doutora Mischel Carmen Neyra Belderrain e Dra. Amanda C. Simes
da Silva que apoiaram no mestrado e na dissertao.
A todos os colegas e professores da ps-graduao do MPEP pelo convvio e
aprendizado.
Ao SENAI Departamento Nacional pela oportunidade e SESI Departamento Nacional
pelo apoio na continuidade desse trabalho.
Aos Diretores do SESI e SENAI, Rafael Lucchesi, Gustavo Leal Sales e Marcos
Tadeu de Siqueira que me oportunizaram na participao no mestrado.
Aos amigos da Unidade de Qualidade de Vida me apoiaram no desenvolvimento do
mestrado.
Aos interlocutores da Rede SESI da Indstria da Construo que contriburam com
esse trabalho.
minha famlia por me apoiar em toda a caminhada.
A Deus pela oportunidade e fora nos momentos que mais necessitei nesta vida.
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O dia mais belo? Hoje.
A coisa mais fcil? Errar.
O maior obstculo? O medo.
O maior erro? O abandono.
A raiz de todos os males? O egosmo.
A distrao mais bela? O trabalho.
A pior derrota? O desnimo.
A primeira necessidade? Comunicar-se.
O que a pessoa mais deve fazer para ser feliz? Ser til aos demais.
O maior mistrio? A morte.
Nosso pior defeito? O mau humor.
A pessoa que nos mais perigosa? A mentirosa.
O sentimento mais ruim? O rancor.
O melhor presente? O perdo.
O bem mais imprescindvel? O lar.
A rota mais rpida? O caminho certo.
A sensao que nos mais agradvel? A paz interior.
A maior satisfao? O dever cumprido.
O que nos torna mais humanos e tolerantes? A dor.
Os melhores professores? As crianas.
As pessoas mais necessrias? Os pais.
A fora mais potente do mundo? A f.
A mais bela de todas as coisas? O amor... Sempre o amor!
(Madre Teresa de Calcut)
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vii
Resumo
A avaliao do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurana e Sade do
Trabalho SST para o escalonamento das prioridades essencial para o atendimento das
demandas das indstrias, pois alm de alinhar as expectativas dos diversos stakeholders,
contribui com a melhor forma de realizar futuros investimentos na rede. As organizaes
esto inseridas em ambientes de negcios, onde o seu Capital Intelectual CI dividido nas
categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, e neste contexto a gesto
do CI torna-se um fator crtico de sucesso e de diferenciao no mercado. Para realizar a
avaliao do capital intelectual, esse trabalho propem a utilizao de multimetodologias,
com combinao das metodologias InCaS para realizar a avaliao do Capital Intelectual CI
de redes organizacionais de SST, e o Mtodo de Multicritrio a AHP com ratings para
realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de deciso. A metodologia InCaS
utilizada para formulao do problema, com a identificao dos fatores crticos de sucesso,
definio do objetivo global, critrios e subcritrios da estrutura hierrquica, e a metodologia
AHP com Ratings para identificao das prioridades globais da estrutura hierrquica do
problema de priorizao do capital intelectual de redes para subsidiar a tomada de deciso. A
metodologia proposta foi aplicada da Rede SESI da Indstria da Construo, com a
participao dos stakeholders formados por clientes e gestores de redes, o que possibilitou
comparar e avaliar suas expectativas para apoio na tomada de deciso.
Palavras-chave: Rede Organizacional, Capital Intelectual, Mtodo Multicritrio.
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viii
Abstract
Evaluation of Intellectual Capital of Safety and Health Organizational Networks at Work
SST to the scheduling of priorities is essential to meet the demands of industries, as well as
align the expectations of the several stakeholders, contributes to the best way to make future
investments in the network. The organizations are embedded in business environments, where
its Intellectual Capital IC is divided into the categories Human Capital, Structural Capital
and Relational Capital, and in this context IC management becomes a critical success factor
and market differentiation. In order to evaluate intellectual capital, this paper proposes the use
of multimethodologies with the combination of InCaS methodologies to conduct the
Intellectual Capital IC evaluation of the organizational networks of SST, and the
Multicriteria Method AHP with Ratings to perform the scheduling of priorities for decision
making. The InCaS methodology is used for the problem formulation, identifying the critical
success factors, the overall objective definition, criteria and sub-criteria of the hierarchical
structure, and the AHP methodology with Ratings for identification of overall priorities of the
prioritization problem hierarchical structure of intellectual capital networks to support
decision making. The proposed methodology was applied in the SESI Network of
Construction Industry, with the participation of stakeholders included clients and network
managers, what allowed to compare and to evaluate their expectations for decision making
support.
Key-words: Organizational Network, Intellectual Capital, Multicriteria Method.
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ix
Lista de Figuras
FIGURA 1.1 Aes regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da Unio. ........................ 19
FIGURA 2.1 Parceiros da Rede de SST. ............................................................................... 25
FIGURA 2.2 Distribuio mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regies. ...... 26
FIGURA 2.3 Principais causas dos benefcios Auxlios-Doena Acidentrios. ................... 28
FIGURA 2.4 Multimetodologias em srie e paralelo. ........................................................... 30
FIGURA 2.5 Benefcios do pensamento focado no valor. .................................................... 32
FIGURA 2.6 Passos do Brainstorming focado no valor. ...................................................... 33
FIGURA 2.7 Monitor do Ativo Intangvel. ........................................................................... 37
FIGURA 2.8 Navegador do Capital Intelectual. ................................................................... 38
FIGURA 2.9 Navegador Skandia .......................................................................................... 38
FIGURA 2.10 Modelo estrutural do InCaS ........................................................................... 40
FIGURA 2.11 Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS. ................................................. 41
FIGURA 2.12 Processo de aplicao da metodologia InCaS ............................................... 43
FIGURA 2.13 Escala de classificao da qualidade, quantidade e sistemtica QQS ........ 48
FIGURA 2.14 Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado ....................................................... 49
FIGURA 2.15 Exemplo de QQS Viso Geral .................................................................... 50
FIGURA 2.16 CI Gesto do Portflio ................................................................................ 52
FIGURA 2.17 Passos de decomposio do problema de deciso. ........................................ 55
FIGURA 2.18 Exemplo de reciprocidade na comparao par-a-par. .................................... 56
FIGURA 2.19 Exemplo estrutura hierrquica e de dependncia entre superiores. ............... 56
FIGURA 2.20 Fluxograma do processo de deciso do mtodo AHP com a abordagem
ratings ....................................................................................................................................... 59
FIGURA 2.21 Aplicao dos mtodos AIJ e AIP. ................................................................ 65
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x
FIGURA 3.1 Multimetodologia: InCaS e AHP com Ratings. .............................................. 68
FIGURA 3.2 Metodologia proposta para avaliao do nvel de intensidade do Capital
Intelectual com uso do InCas e AHP com ratings.................................................................... 70
FIGURA 3.3 Estrutura hierrquica resultante do InCaS. ...................................................... 72
FIGURA 3.4 Escala de classificao da qualidade, quantidade e sistemtica QQS .......... 73
FIGURA 3.5 Agregao Individual de Prioridades AIP dos grupos de membros da rede e
clientes. ..................................................................................................................................... 75
FIGURA 3.6 Exemplo de monitoramento da evoluo do QQS da rede .............................. 75
FIGURA 4.1 Nmero de indstrias atendidas com servios de SST . .................................. 81
FIGURA 4.2 Estrutura hierrquica Capital Intelectual de redes organizacionais de
Segurana e Sade do trabalho SST ...................................................................................... 84
FIGURA 4.3 Painel de portflio do CI dos ncleos regionais da Rede SESI da Indstria da
Construo. ............................................................................................................................... 95
FIGURA 4.4 Planilha do MS Excel com os formulrios para coleta dos julgamentos ....... 97
FIGURA 4.5 Estrutura hierrquica da Rede SESI da Indstria da Construo no Super
Decisions. ............................................................................................................................... 101
FIGURA 4.6 Painel de comparao par-a-par dos critrios e subcritrios ...................... 101
FIGURA 4.7 Painel de comparao par-a-par dos ratings. ............................................. 102
FIGURA 4.8 Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Redes. .......... 105
FIGURA 4.9 Painel das prioridades locais e globais do grupo de Decisores Clientes. ...... 107
FIGURA 4.10 Comparao entre prioridades globais do capital intelectual dos grupos
cliente e rede. .......................................................................................................................... 109
FIGURA 4.11 Comparao entre prioridades globais dos subcritrios do capital humano dos
grupos cliente e rede ............................................................................................................... 110
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xi
FIGURA 4.12 Comparao entre prioridades globais do capital estrutural dos grupos cliente
e rede....................................................................................................................................... 112
FIGURA 4.13 Comparao entre prioridades globais do capital relacional dos grupos cliente
e rede....................................................................................................................................... 114
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xii
Lista de Tabelas
TABELA 1.1 Valores de SAT no Brasil no perodo de 2010 a 2013 .................................. 18
TABELA 2.1 Matriz de Agregao Individual de Prioridades AIP ................................... 67
TABELA 4.1 Nmero de estabelecimentos por porte ........................................................... 78
TABELA 4.2 Nmero de trabalhadores ................................................................................ 78
TABELA 4.3 Quantidade de Acidentes de Trabalho por motivo no perodo de 2010 a 2012. ... 78
TABELA 4.4 Recolhimento do Seguro Acidentrio Previdencirio SAT da Construo . 80
TABELA 4.5 Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores da rede ... 103
TABELA 4.6 Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores clientes. .. 104
TABELA 4.7 Valor mdio do QQS do Capital Intelectual da Rede. .................................. 110
TABELA 4.8 Valor mdio do QQS dos subcritrios do Capital Humano da Rede. ........... 111
TABELA 4.9 Valor mdio do QQS dos subcritrios do Capital Estrutural da Rede. ......... 113
TABELA 4.10 Valor mdio do QQS dos subcritrios do Capital Relacional da Rede. ..... 114
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Lista de Quadros
QUADRO 2.1 Tipologia de redes de aprendizado. ............................................................... 23
QUADRO 2.2 Programa SESI de Redes de SST. ................................................................. 27
QUADRO 2.3 Caractersticas da Pesquisa Operacional PO. ............................................. 29
QUADRO 2.4 Definies de ativos intangveis e capital intelectual. ................................... 35
QUADRO 2.5 Definies de ativos intangveis e capital intelectual .................................... 36
QUADRO 2.6 Exemplo de uma lista de Capital Intelectual. ................................................ 46
QUADRO 2.7 Escala Fundamental de Saaty ........................................................................ 60
QUADRO 2.8 Matriz de deciso. .......................................................................................... 61
QUADRO 2.9 Valores do ndice aleatrio ............................................................................ 62
QUADRO 4.1 Classificao Nacional de Atividade Econmica CNAE da construo .... 77
QUADRO 4.2 Direcionadores Estratgicos DE e Grandes Desafios da Qualidade de Vida
do SESI ..................................................................................................................................... 82
QUADRO 4.3 Objetivos da Rede SESI da Indstria da Construo .................................... 83
QUADRO 4.4 Significado dos critrios relacionados ao objetivo. ....................................... 85
QUADRO 4.5 Significado dos subcritrios relacionados ao critrio CH. ............................ 85
QUADRO 4.6 Significado dos subcritrios relacionados ao critrio CE. ............................. 86
QUADRO 4.7 Significado dos subcritrios relacionados ao critrio CR. ............................ 87
QUADRO 4.8 Significado dos Ratings de Competncia Profissional em SST da equipe.87
QUADRO 4.9 Significado dos ratings de Especialista para desenvolvimento de Solues
em SST (EP). .......................................................................................................................... 88
QUADRO 4.10 Significado dos ratings de Especialistas de Programas Integrados de
SSMA (EI). ............................................................................................................................. 88
QUADRO 4.11 Significado dos ratings de Planejamento Estratgico (PE). .................... 89
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xiv
QUADRO 4.12 Significado dos ratings de Processos e Padres de Trabalho (PP). ......... 89
QUADRO 4.13 Significado dos ratings de Gesto do Conhecimento (GC). .................... 90
QUADRO 4.14 Significado dos ratings de Software para Servios de SST (SS). ............ 90
QUADRO 4.15 Significado dos ratings de Instrumentos de Medio para Avaliaes
Ambientais (IM). .................................................................................................................... 91
QUADRO 4.16 Significado dos ratings de Instrumentos de Medio para Avaliaes
Ambientais (IM). .................................................................................................................... 91
QUADRO 4.17 Significado dos ratings de Atendimento ao Prazo (AP). ......................... 92
QUADRO 4.18 Significado dos ratings de Relacionamento com Cliente (RC). .............. 92
QUADRO 4.19 Significado dos ratings de Portflio de Servios em SST (PS). .............. 93
QUADRO 4.20 Distribuio dos decisores da avaliao do QQS ........................................ 94
QUADRO 4.21 Perfil dos decisores de rede dos julgamentos da AHP com ratings. ........... 98
QUADRO 4.22 Perfil dos decisores clientes dos julgamentos da AHP com ratings. .......... 99
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xv
Lista de Abreviaturas e Siglas
AEAT Anurio Estatstico de Acidente de Trabalho
AEPS Anurio Estatstico da Previdncia Social
AGU Advocacia Geral da Unio
CNAE Classificao Nacional de Atividade Econmica
CNI Confederao Nacional da Indstria
CONCLA Comisso Nacional de Classificao
FAP Fator Acidentrio de Preveno
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
MPS Ministrio da Previdncia Social
MTE Ministrio de Trabalho e Emprego
NR Normas Regulamentadoras
NTEP Nexo Tcnico Epidemiolgico Previdencirio
OIT Organizao Internacional do Trabalho
OMS Organizao Mundial da Sade
OPAS Organizao Pan-Americana da Sade
RAIS Relao Anual de Informaes Sociais
RAT Risco do Ambiente de Trabalho
SAT Seguro Acidentrio Previdencirio
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI Servio Social da Indstria
SST Segurana e Sade do Trabalho
UNIEPRO Unidade de Estudos e Prospectiva
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xvi
Sumrio
1 INTRODUO ............................................................................................................... 18
1.1 Objetivos ................................................................................................................. 20
1.1.1 Objetivo principal .................................................................................................... 20
1.1.2 Objetivos especficos ............................................................................................... 20
1.2 Metodologia ............................................................................................................ 20
1.3 Limitaes ............................................................................................................... 20
1.4 Estrutura da dissertao ....................................................................................... 21
2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 22
2.1 Redes Organizacionais ........................................................................................... 22
2.1.1 Redes de Segurana e Sade do Trabalho ............................................................... 24
2.1.2 Rede de Estudos e Pesquisas em Segurana e Sade do Trabalhador Rede de SST 24
2.1.3 Rede dos Centros Colaborador da Organizao Mundial da Sade OMS ............ 25
2.2 Multimetodologias .................................................................................................. 28
2.3 Problem Structuring Methods PSM .................................................................... 30
2.3.1 Value Focused Thinking VFT ............................................................................... 31
2.3.2 Value-Focused Brainstorming ................................................................................. 32
2.4 Gesto de ativos intangveis .................................................................................. 34
2.4.1 Monitores de ativos intangveis (capital intelectual) de organizaes ..................... 37
2.4.2 Intellectual Capital Statement InCaS .................................................................... 38
2.4.2.1 Aplicao da metodologia InCaS ....................................................................... 41
2.5 Apoio Multicritrio Deciso - AMD .................................................................. 54
2.5.1 Analytic Hierarchy Process AHP com uso de ratings .......................................... 54
2.5.1.1 Fluxo do AHP com a abordagem ratings ........................................................... 57
2.5.1.2 Deciso em grupo ............................................................................................... 64
3 PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA PRIORIZAO DO CAPITAL
INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS ........................................................ 68
3.1 Processo da metodologia proposta ....................................................................... 69
4 APLICAO DA METODOLOGIA NA REDE SESI DA INDSTRIA DA
CONSTRUO ...................................................................................................................... 77
4.1 Levantamento de indicadores e direcionadores estratgicos Etapa A ....... 77
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xvii
4.1.1 Cenrio atual da Indstria da Construo (IC) no Brasil ......................................... 77
4.1.2 Direcionadores estratgicos do Servio Social da Indstria SESI ........................ 81
4.2 Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indstria da Construo Etapa B 82
4.2.1 Avaliao do capital Intelectual por meio da metodologia QQS ............................. 93
4.3 Aplicao do mtodo AHP com Ratings Etapa C ........................................ 96
4.4 Priorizao do capital intelectual Etapa D ................................................. 108
4.4.1 Priorizao dos critrios relacionados ao capital intelectual ................................. 108
4.4.2 Priorizao dos subcritrios relacionados ao critrio Capital Humano ................. 110
4.4.3 Priorizao dos subcritrios relacionados ao critrio Capital Estrutural ............... 111
4.4.4 Priorizao dos subcritrios relacionados ao critrio Capital Relacional .............. 113
4.5 Concluso do Captulo ......................................................................................... 115
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................... 116
REFERNCIAS ................................................................................................................... 119
APNDICES ......................................................................................................................... 124
ANEXOS ............................................................................................................................... 334
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18
1 Introduo
A segurana e sade do trabalhador so fatores crticos de sucesso para a indstria,
que alm do bem estar do indivduo, contribui com a produtividade, competitividade e
sustentabilidade, pois reduzem os custos associados ao afastamento do trabalhador por
motivos de acidente e aumentam a sua produtividade.
Conforme o MINISTRIO DA PREVIDNCIA SOCIAL MPS (2012), o Brasil ao
longo dos anos tem registrado um nmero elevado de acidentes de trabalho, onde somente em
2012 foram registrados 705.239 acidentes do trabalho. No mundo, segundo a
ORGANIZAO INTERNACIONAL DO TRABALHO OIT (2013), estima-se que 2,34
milhes de pessoas morrem todos os anos em virtude de acidentes e doenas relacionados
com o trabalho.
Alm do impacto social que o acidente de trabalho ocasiona, ocorre tambm o impacto
econmico, gerado pelo absentesmo do trabalhador em seu ambiente de trabalho, refletindo
diretamente nos custos de produo, necessitando algumas vezes da substituio temporria,
que em determinadas situaes torna-se difcil em funo da ausncia de uma competncia
especializada, principalmente para os afastamentos inferiores a 15 dias.
Somam-se aos custos das empresas, tambm os custos previdencirios para
afastamentos superiores a 15 dias, o qual desembolsado pelo Governo como benefcio
previdencirio acidentrio.
Neste contexto, devido aos acidentes de trabalho, conforme a RECEITA FEDERAL
DO BRASIL (2014), somente em 2013 foi registrado o valor de R$ 20.452.862.384,50 com
arrecadaes para o Seguro Acidentrio Previdencirio SAT, dispositivo criado pelo
Governo Federal do Brasil com objetivo de educar as empresas quanto a necessidade de se
investir em aes de reduo dos acidentes de trabalho. A Tabela 1.1 destaca o valor total da
arrecadao no Brasil no perodo de 2010 a 2013.
TABELA 1.1 VALORES DE SAT NO BRASIL NO PERODO DE 2010 A 2013
(RECEITA FEDERAL DO BRASIL, 2014)
Arrecadao Nacional do SAT (R$)
2010 2011 2012 2013
15.864.501.093,71 16.220.927.201,13 18.417.265.608,72 20.452.862.384,50
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19
Alm da arrecadao do SAT, segundo a Advocacia Geral da Unio AGU, foi
ajuizado no perodo de 2011 a abril de 2014, o total de 1.103 aes regressivas acidentrias no
montante de R$ 481.188.962,29 (Figura 1.1), correspondente aos benefcios previdencirios
gerados aos empregados segurados, quando so afastados do trabalho, e aos dependentes, no
caso de falecimento da vtima, representando uma expectativa de ressarcimento ao Instituto
Nacional do Seguro Social (INSS).
FIGURA 1.1 Aes regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da Unio (AGU, 2014).
Neste cenrio, com o objetivo de apoiar a indstria brasileira na reduo absentesmos
do trabalhador ocasionado por acidentes do trabalho e seus respectivos custos, o Servio
Social da Indstria SESI implantou as Redes de Segurana e Sade do Trabalho SST para
as indstrias da Minerao, Construo, Alimentos e Bebidas, alm das redes temticas de
Ergonomia e Preveno de Acidentes que atuam transversalmente nos setores industriais,
disponibilizando solues em SST alinhado com as reais necessidades do setor para o
enfretamento das principais causas de acidente de trabalho.
No processo de alinhamento da demanda por solues em SST para indstria com a
capacidade de atendimento das redes de STT, necessrio avaliar as percepes no ambiente
de negcio quanto ao Capital Intelectual (CI) da rede. Neste cenrio o CI da rede dividido
nas categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, os quais so fatores
crticos de sucesso e de diferenciao no mercado.
Desta forma, para alinhar a demanda da indstria com as solues em SST ofertadas,
h a necessidade de avaliar as priorizaes da indstria para tomada de deciso nas melhorias
e uso dos recursos das redes.
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20
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo principal
O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma metodologia para realizar a
avaliao do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de Segurana e Sade do
Trabalho SST e por meio de metodologia de anlise de multicritrio realizar o
escalonamento das prioridades do CI como auxlio na tomada de decises estratgicas.
1.1.2 Objetivos especficos
a) Aplicar uma multimetodologia para avaliao do capital intelectual e escalonar
prioridades do capital intelectual da rede de SST;
b) Analisar a situao atual do capital intelectual da rede de SST em ncleos regionais;
c) Analisar e comparar as prioridades globais do capital intelectual da rede de SST.
1.2 Metodologia
O presente trabalho uma Pesquisa Exploratria, porque envolve o levantamento
bibliogrfico realizado durante os workshops com os stakeholders alm da aplicao de
questionrios para levantamento dos julgamentos com clientes e integrantes da rede quanto ao
capital intelectual. Alm disso, uma pesquisa bibliogrfica porque foram elaborados a partir
de teorias e aplicaes j publicadas, constitudo de livros, artigos de peridicos e congressos,
e materiais disponibilizados na Internet. Por fim, contm Pesquisa-ao porque o pesquisador
e participantes deste trabalho esto envolvidos de modo cooperativo e participativo.
1.3 Limitaes
No presente trabalho existem as seguintes limitaes decorrentes do cenrio no qual
foi desenvolvido o trabalho:
a) Quanto obteno de informao qualitativa sobre o levantamento dos julgamentos
com os clientes e membros de rede, devido indisponibilidade de agenda em funo
limitao do tempo;
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21
b) Quanto inexperincia na metodologia e na complexidade da implementao das
metodologias InCaS e AHP com Ratings em situaes concretas pelos interlocutores
da rede;
c) Desconhecimento total da metodologia por parte dos stakeholders envolvidos.
d) Apesar de previsto nas metodologias, a influncia dos perfis tcnicos e gerenciais dos
stakeholders no resultado da aplicao da metodologia;
e) A quantidade expressiva de julgamentos par-a-par para aplicar a metodologia AHP
com ratings impactando no tempo de coleta e posteriormente no volume de dados para
serem inseridos nos software e analisados; e
f) Estrutura da rede de SST formada por ncleos regionais distribudos nacionalmente,
impactando na logstica de workshop e reunies de alinhamento.
1.4 Estrutura da dissertao
Este trabalho est dividido em cinco captulos:
- O Captulo 1 Introduo contextualiza os aspectos motivadores dessa dissertao,
que esto relacionados aos acidentes de trabalho e seus respectivos custos, e a proposta de
uma metodologia para avaliao do capital intelectual da Rede de SST do SESI de forma a
apoiar a indstria no enfretamento dos desafios apresentados.
- O Captulo 2 Fundamentao Terica apresenta os conceitos necessrios para o
desenvolvimento uma multimetodologia. Descreve sobre Redes de Segurana e Sade do
Trabalho, apresenta a base terica de Multimetodologias, do Problem Structuring Methods
PSM, da Gesto de Ativos Intangveis Capital Intelectual como apoio na estruturao do
problema para o Apoio a Multicritrio Deciso AMD com o mtodo Analytic Hierarchy
Process AHP com uso de ratings.
- No Captulo 3 Proposta da Metodologia apresentada a metodologia para a
priorizao do Capital Intelectual de Redes Organizacionais.
- No Captulo 4 apresenta-se a aplicao da metodologia na Rede SESI da Indstria da
Construo utilizando-se os softwares Wissensbilanz-Toolbox (Caixa de Ferramentas -
Capital Intelectual) e o Superdecision para a avaliao do Capital Intelectual CI.
- Por fim, no Captulo 5 so descritas as concluses e sugestes para trabalhos futuros,
procurando-se evidenciar possveis novos rumos para os caminhos tomados nesta tese, como
a aplicao em outras redes.
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22
2 Fundamentao Terica
2.1 Redes Organizacionais
A crescente busca pelo aprendizado para o enfrentamento de um ambiente de
turbulncias e incertezas relacionadas ao mercado e as reas de negcios das organizaes na
busca do aumento da produtividade e da competitividade, tem levado as empresas e
instituio a constiturem arranjos interorganizacionais tpicos, conhecidos como rede, com
objetivo de otimizar recursos, promover um ambiente de compartilhamento de conhecimento
e aprendizado, fortalecimento dos grupos empresarias, dentre outros.
BESSANT e TSEKOURAS (1998) definem redes de aprendizagem como um
conjunto de empresas que se unem formalmente, a fim de aumentar os seus estoques de
conhecimentos e informaes.
Para ALBORNOZ e ALFARAZ (2006), as redes so mecanismos estratgicos para
promover o intercmbio de informaes, experincias e conhecimentos, assim como
contribuir para a cooperao tcnica no plano nacional e internacional em diferentes reas
temticas.
Segundo TEIXEIRA e GUERRA (2002), nas redes de aprendizado em sistemas
complexos de produo, por exemplo, o nvel de desenvolvimento tecnolgico e a
complexidade dos processos e produtos, requerem das organizaes conhecimentos e
habilidades necessrias para tal desenvolvimento, sendo que a capacitao tecnolgica de
natureza tcita, cuja codificao torna-se bastante problemtica. Esse contexto fortalece a
necessidade de vnculos e a interdependncia dos agentes participantes, e consequentemente
cria a necessidade de uma integrao de competncias em sistemas, o que favorece a
estruturao de rede nesses sistemas.
No Quadro 2.1, BESSANT e FRANCIS (apud TEIXEIRA e GUERRA, 2002),
propem tipologias de redes de aprendizado de acordo com objetivo de aprendizado de cada
uma delas.
-
23
QUADRO 2.1 Tipologia de redes de aprendizado.
Tipo de rede Alvo do aprendizado Exemplos
Profissional
Aumentar o conhecimento e as capacitaes
profissionais visando atingir a melhor prtica
na rea.
Rede organizada por
entidade de categoria
profissional.
Setorial
Melhorar a competncia em algum aspecto do
desempenho competitivo de um setor. Por
exemplo, conhecimento tecnolgico.
Rede organizada por
sindicato patronal,
associao de indstria ou
entidade de pesquisa
voltada para um setor.
Regional
Aumentar conhecimento sobre temas de
interesse regional. Por exemplo, rede de
pequenas e microempresas voltadas para
exportao, difuso tecnolgica e melhorias
gerenciais etc.
Cooperativas de
aprendizado que podem
levar formao de
clusters.
Cadeia de
Suprimento
Alcanar padres de qualidade, custo e
atendimento demandados por cliente(s) ao
final de uma cadeia de suprimento supply
chain.
Rede de firmas que
participam de uma cadeia
de suprimento com grandes
clientes finais.
Promovida pelo
Governo
Iniciativas nacionais ou regionais visando
melhorar o desempenho competitivo de grupos
de empresas, em termos de conhecimentos
sobre novas tecnologias, exportao,
marketing etc.
Redes organizadas por
agncias regionais ou
setoriais de
desenvolvimento.
Tpica
Aumentar o conhecimento sobre uma nova
tcnica em um campo particular e suas
aplicaes. Por exemplo, uma nova tecnologia
de interesse comum de vrias empresas; reas
de conhecimento; temas transversais em
mltiplos setores.
Redes temticas para
atendimento a mltiplos
setores.
Fonte: Teixeira e Guerra (2002).
-
24
A rede organizacional objeto do estudo de caso dessa dissertao possui caractersticas
das tipologias de rede profissional, tpica e setorial, pois os alvos de aprendizados
pretendidos so o compartilhamento do conhecimento em solues de Segurana e Sade do
Trabalho SST e o fortalecimento das relaes com os clientes do setor da Indstria da
Construo.
2.1.1 Redes de Segurana e Sade do Trabalho
Com objetivo de desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento na rea de
Segurana e Sade do Trabalho SST, instituies nacionais e internacionais se organizam
em redes para disponibilizarem para a sociedade solues de promoo da segurana e sade
do trabalhador e, neste contexto, so apresentadas nos prximos itens as redes organizacionais
em que o Servio Social da Indstria SESI participa como membro da rede e atua como
coordenador.
2.1.2 Rede de Estudos e Pesquisas em Segurana e Sade do Trabalhador Rede de
SST
A Rede de SST foi criada com objetivo de promover a articulao com organismos e
instituies de pesquisas e universidades para a execuo de estudos e pesquisas em SST
integrando uma rede de colaboradores para o desenvolvimento tcnico-cientfico e inovao
da rea, conforme previsto no Plano Nacional de Segurana e Sade no Trabalho
PLANSAT. Foi lanada em 2013 com a participao de instituies governamentais, centros
de pesquisas, rgos de controle e fiscalizao, organizaes internacionais conforme
representado na Figura 2.1. (FUNDACENTRO, 2013)
-
25
FIGURA 2.1 Parceiros da Rede de SST (FUNDACENTRO, 2013).
2.1.3 Rede dos Centros Colaborador da Organizao Mundial da Sade OMS
Conforme OPAS/OMS(2008), os centros colaboradores da Organizao Mundial da
Sade (OMS) so um mecanismo de cooperao, de alto valor agregado, estabelecido junto a
conceituadas instituies que so designadas pela OMS para:
Apoiar a implantao e a execuo de aes relacionadas s estratgias e objetivos da
sade, tanto em nvel Regional quanto Mundial;
Reforar a validade cientfica da sade e fomentar o fortalecimento de capacidade
institucional nos pases e regies.
Possibilitar a criao espaos para o intercmbio de informaes e de cooperao
tcnica com outras instituies, nacionais, regionais e internacionais.
Segundo OMS (2010), os Centros Colaboradores da OPAS/OMS prestam apoio
estratgico Organizao em todos os nveis por meio do cumprimento dos seus objetivos
programticos estabelecidos por mandato.
Conforme a Figura 2.2 so 813 Centros Colaboradores da OMS distribudos em 06
regies no mundo.
-
26
FIGURA 2.2 Distribuio mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regies
(OMS, 2010).
Os Centros Colaboradores da OMS na Regio das Amricas so conhecidos como
Centros Colaboradores da OPAS/OMS, devido caracterstica nica que possui a
Organizao Pan-Americana da Sade de cumprir uma dupla funo: como Escritrio
Regional da OMS para as Amricas e como organismo especializado de sade do sistema
interamericano. (OPAS/OMS, 2010)
No Brasil existem 21 Centros de Colaboradores e, dentre estes, o SESI Centro
Colaborador da OPAS/OMS de Segurana e Sade no Trabalho e tem como principal
responsabilidade atender as empresas industriais com servios de Segurana e Sade no
Trabalho como consultas mdicas, aes de enfermagem, exames de auxlio diagnstico,
avaliaes ambientais e desenvolvimento de solues para reduo dos perigos ocupacionais.
Segundo CNI (2014), para o atendimento das empresas industriais quanto as demandas
por servios de SST parte do Portflio de Projetos Estratgicos do SESI o programa SESI de
Redes de SST, conforme Quadro 2.2.
Centros Colaboradores da OMS:
AFRO: Regio Africana
AMRICAS: Regio das Amricas
EURO: Regio Europeia;
EMRO: Regio do Mediterrneo Oriental;
WPRO: Regio do Pacfico Ocidental;
SEARO: Regio Sudeste da sia.
-
27
QUADRO 2.2 Programa SESI de Redes de SST.
Rede Pblico Alvo
Rede SESI da Indstria da
Construo Empresas da Indstria da Construo
Rede SESI de Minerao Empresas da Indstria Minerao
Rede SESI de Alimentos e
Bebidas Empresas de Alimentos e Bebidas
Rede SESI de Ergonomia
Rede temtica com caracterstica de atendimento
transversal, presta servio aos demais setores
industriais.
Rede SESI de Preveno de
Acidentes
Rede temtica com caracterstica de atendimento
transversal, presta servio aos demais setores
industriais.
Segundo SESI (2014), as redes foram criadas com objetivo de contribuir com a
reduo dos afastamentos dos trabalhadores da indstria por motivos relacionados aos
acidentes de trabalho, as quais possuem caractersticas setoriais como a da Indstria da
Construo, Minerao e a de Alimentos e Bebidas, ou transversais como a de Preveno de
Acidentes criada para apoiar os demais setores industriais com foco na primeira maior causa
dos afastamentos e a de Ergonomia para apoiar as indstrias na reduo da segunda maior
causa dos afastamentos dos trabalhadores de acordo com Classificao Internacional de
Doenas (CID-10) e representado na Figura 2.3.
Segundo o MPS (2003), dentre 31.454.564 trabalhadores segurados, foram registrados
390.180 acidentes de trabalho, sendo que 319.903 (82%) foram classificados como acidentes
tpicos, 49.069 (12,6%) como acidentes de trajeto e 21.208 (5,4%) como doenas
profissionais. Durante o mesmo ano de 2003 o total de bitos por acidentes de trabalho no
Brasil foi de 2.582, resultando num ndice de letalidade de 6,6 bitos por 1.000 acidentes.
Estima-se que em 2003, no Brasil, a Previdncia Social gastou R$ 32,8 bilhes com os
acidentes de trabalho.
De acordo com a Receita Federal do Brasil, somente em 2013 os setores econmicos
recolheram para o governo R$ 20.452.862.384,50 referente ao Seguro Acidentrio
Previdencirio SAT em funo dos acidentes de trabalho.
-
28
FIGURA 2.3 Principais causas dos benefcios Auxlios-Doena Acidentrios (MPS , 2013).
Neste contexto, segundo SESI (2014), o objetivo das redes de SST de contribuir com
a reduo dos acidentes e consequentemente com os custos relacionados aos afastamentos e
que impactam diretamente na produtividade da indstria.
2.2 Multimetodologias
Multimetodologias so utilizadas geralmente em problemas complexos os quais
envolvem mltiplos decisores e stakeholders como por exemplo: organizaes, instituies de
classes, instituies de pesquisa e fomento, com objetivos de compartilharem conhecimentos,
desenvolverem metodologias e tecnologias, alm dos mltiplos interesses.
Segundo MINGERS e GILL (1997), multimetodologias so combinaes de
metodologias (no todo ou em parte) dentro de uma determinada interveno. Neste contexto,
refere-se a toda a rea de utilizao de uma pluralidade de metodologias ou tcnicas dentro da
prtica de agir em situaes problemticas. Estas podem ser caracterizadas pelo uso em
conjunto de metodologias hard com hard, hard com soft ou soft com soft. O Quadro
2.3 apresenta as caractersticas da pesquisa operacional quanto as metodologias hard e soft.
-
29
QUADRO 2.3 Caractersticas da Pesquisa Operacional PO.
Tradicional ou Hard Soft
O problema estruturado com uma
hierarquia
Estruturao do problema usando os
princpios do pensamento sistmico
Alguns dos participantes so experientes
analiticamente
Modelagem qualitativa, usando interpretao,
modelos conceituais, e intersubjetivos
A organizao ou unidade realiza uma
tarefa bem definida e repetitiva gerando
dados confiveis
Trabalho em organizaes onde todos os
atores participam ativamente na estruturao e
processo de resoluo de problemas, ou seja, o
pesquisador operacional um facilitador
H um consenso geral sobre as prioridades Existe um grupo de decisores ou stakeholders,
com objetivos diferentes ou conflitantes
Foco em variveis quantitativas e
mensurveis Incertezas no so reduzidas probabilidades
Desconsiderando o conhecimento
subjetivo dos atores
Muitos fatores importantes no podem ser
quantificados
No h transparncia para o cliente A transparncia e acesso aplicao da
metodologia pelo cliente so importantes
Um modelo (matemtico ou
computacional) pode ser usado para gerar
solues
-
Fonte: Vidal (2006).
VIDAL (2006) destaca duas maneiras distintas de aplicao das metodologias de
pesquisa operacional hard e soft que podem ser combinadas, conforme a Figura 2.4. Em srie
a qual reconhecida como uma abordagem mais simples e comum e, em paralelo, que
identificada como tendo o potencial de fornecer benefcios significativos para um
determinado problema.
-
30
FIGURA 2.4 Multimetodologias em srie e paralelo (POLLACK, 2009).
O mtodo em srie geralmente o mais utilizado, no qual inicia em uma metodologia
soft para uma hard, partindo de um ambiente indefinido e estruturado na medida em que a
problema vai avanando nas etapas da metodologia.
No mtodo paralelo envolve o uso de metodologias hard e soft ao mesmo tempo que,
segundo POLLACK (2009), a combinao paralela pode oferecer benefcios significativos em
ambientes de constante mudana.
2.3 Problem Structuring Methods PSM
Segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) os problemas que apresentam mltiplos
atores e perspectivas, objetivos conflitantes, intangveis importantes, grandes incertezas
chaves, necessitam da aplicao de Mtodos de Estruturao de Problemas (Problem
Structuring Methods PSM) para auxiliar ao decisor na sua deciso. So empregados para
lidar com problemas mal estruturados, possibilitando conciliar mltiplas perspectivas dos
tomadores de deciso, de modo que o problema torna-se uma estruturao por meio do
processo participativo e interativo, capaz de fornecer solues parciais ou melhorias locais.
A modelagem de um problema necessita da identificao e estruturao dos valores e
objetivos, da distribuio dos fatores de deciso com uma estruturao lgica, o detalhamento
e a definio precisa de todos os fatores do modelo de deciso (CLEMEN; REILLI, 2001).
No processo de estruturao de problemas, diversas questes envolvem os PSMs, que
segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) so adequados conforme as caractersticas do
problema, onde os mais usuais so:
-
31
a) Strategic Options, Development and Analysis (SODA): os membros ou decisores
envolvido no problema e estruturam o os diferentes pontos de vista do problema
construindo mapas cognitivos individuais para a modelagem do problema com
objetivo de obter e registrar as vises individuais da situao problemtica;
b) Strategic Choice Approach (SCA): no desenvolvimento da metodologia as
comparaes interativas de alternativas de deciso contribuem na identificao de
incertezas chaves do problema e reas prioritrias, explorando o problema e criando
um plano de contingncia.
c) Soft Systems Methodology (SSM): com objetivo de redesenho do sistema, os decisores
elaboram um modelo conceitual, onde comparam as os pontos de vistas com as
percepes existentes no sistema para promover o debate sobre as possibilidades de
mudanas viveis e sistematicamente desejveis.
d) Robustness Analysis: tem como objetivo manter a flexibilidade til em condies de
incerteza dentro de uma situao problemtica. Caracterizada por um processo
interativo, onde os decisores avaliam a compatibilidade das alternativas iniciais com
as possveis configuraes futuras do sistema, sendo planejado para cada configurao
de um ambiente futuro vivel.
e) Drama Theory: um mtodo interativo para a anlise de cooperao e conflito entre
mltiplos decisores. O modelo elaborado com base nas percepes das opes
disponveis dos vrios decisores, e como eles so classificados. Identifica os dilemas
apresentados aos atores dentro da situao problema, onde cada dilema um ponto de
mudana, que tende a causar nos decisores emoes especficas e produzir argumentos
racionais, atravs da qual o prprio modelo redefinido.
2.3.1 Value Focused Thinking VFT
Atualmente as organizaes deparam-se com problemas de deciso diversos,
identificando alternativas e a partir destas, consideram-se os objetivos ou os critrios de
avaliao para a sua resoluo.
KEENEY (1992) identificou esta situao como sendo Alternative focused thinking,
ou seja, uma forma reativa dos decisores das organizaes para a resoluo de um problema.
Para o autor, o que orienta o processo de deciso so os valores da organizao que
representam os princpios do processo de avaliao de qualquer alternativa possvel ou a sua
consequncia.
-
32
Neste contexto, KEENEY (1992) define como Value Focused Thinking VFT o
processo pelo qual o decisor busca a identificao dos valores para utiliza-lo como norteador
na deciso do problema em questo.
A Figura 2.5 destaca alguns benefcios da utilizao do Value Focused Thinking
VFT no processo de tomada de deciso.
FIGURA 2.5 Benefcios do pensamento focado no valor (KEENEY, 1994).
Na Figura 2.5, KEENEY (1994) identificam alguns benefcios gerados no processo de
estruturao do problema quando focado no valor. So eles: auxilia na criao de
alternativas, revela objetivos no conhecidos, gera oportunidades de deciso, evita que se
tomem decises desconectadas dentro da organizao, facilita as decises por parte dos
stakeholders e melhora a comunicao, dentre outras.
Para OSTERWALDER e PIGNEURS (2011), a proposta de valor o motivo pelo qual
os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema ou
satisfaz uma necessidade do cliente.
2.3.2 Value-Focused Brainstorming
Segundo KEENEY (2012), para melhorar a qualidade e a capacidade de inovao das
alternativas criadas, o Value-Focused Brainstorming incorpora duas caractersticas do Value
Focused Thinking VFT tradicional, identificando explicitamente os aspectos de valor de
potenciais alternativas, especificados como objetivos distintos, alm de possibilitar aos
-
33
participantes de um brainstorm criarem individualmente alternativas antes de qualquer
ancoragem em discusses em grupos.
No processo de identificao dos objetivos e alternativas para a soluo do problema
por meio do Value-Focused Brainstorming, KEENEY (2012) estabelece na Figura 2.6 quatro
passos necessrios para o brainstorming.
FIGURA 2.6 Passos do Brainstorming focado no valor (KEENEY, 2012).
Passo 1: realiza-se a declarao do estado do problema a ser resolvido para orientar o
brainstorming, pois a diversidade de problemas vasta, essencialmente, qualquer
coisa que exija uma soluo (ou seja, uma alternativa).
Passo 2: Identifica-se os objetivos da soluo do problema, onde o conjunto de
objetivos da realizao do brainstorming pode ser definida pelo decisor ou pela
organizao envolvida no problema tema do brainstorm, pelo responsvel pela
conduo do brainstorming, e/ou pelos participantes do brainstorm, que geralmente
so especialistas ou conhecedores do problema.
Passo 3: individualmente gera se as alternativas de solues. Deve ocorrer antes da
interao em grupo sobre as possveis alternativas, como diferenciada de objetivos,
todos os participantes criam suas alternativas individualmente.
Passo 4: em conjunto a equipe envolvida no brainstorming geram as solues
alternativas. A criao de alternativas realizada por meio do brainstorming
tradicional, onde o grupo gera mais alternativas por meio da discusso. So utilizados
objetivos para estimular o processo que pode ser particularmente relevante quando a
complexidade do problema exige conhecimentos diversos para gerar uma alternativa
mais vivel. Neste caso, a composio de um grupo de especialistas no problema
contribui no processo de gerao de alternativas. Segundo KEENEY (2012), em
muitos casos as alternativas que foram criadas por indivduos no Passo 3 podem ser
consideradas como elementos de construo de alternativas adicionais. Estes
elementos podem ser combinados e/ou modificados para criar novas e melhores
alternativas.
-
34
2.4 Gesto de ativos intangveis
Diante das presses econmicas, da necessidade de aumento da produtividade e da
competitividade, dos avanos tecnolgicos, do aperfeioamento profissional, do
estabelecimento de redes de relacionamentos, organizaes buscam meios para aperfeioar e
medir e controlar seus ativos intangveis.
Neste contexto, segundo MALAVSKI et al. (2010), o planejamento estratgico da
organizao tem suas razes na anlise nos aspectos relacionados aos ambientes internos
(foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas) as quais na sua maioria, dependem
do capital humano, estrutural e relacional que compem a organizao; da forma como as
competncias individuais se integram no trabalho coletivo; da qualidade da coordenao dos
esforos das equipes na transformao dos recursos em valor aos seus stakeholders.
Segundo KOTLER (1996), planejamento estratgico o processo de desenvolver e
manter o ajuste estratgico entre as metas e a capacidade da instituio e oportunidades
mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma misso institucional clara, apoio
a metas e objetivos, estratgia slida e implementao adequada.
Segundo DOMENEGHETTI (2009), a riqueza das empresas no est mais ligada
posse de terrenos, prdios ou bens. A nova riqueza das empresas est escondida em
intangveis como o Conhecimento Corporativo.
Ainda segundo o autor, dependendo do segmento da economia em que esta inserida,
h maior ou menor incidncia do valor dos intangveis em seu valor de mercado.
Conforme KAYO et al. (2006), o valor dos ativos tangveis, dado pela soma do ativo
imobilizado e do capital de giro, pode ser de fcil aferio. Por outro lado, a valorao dos
ativos intangveis tarefa mais complexa, como pode-se verificar no prximo tpico.
Os ativos intangveis podem ser qualificados em duas categorias centrais de propsito
econmicos: ativos de gerao de valor (como Marcas, Inovao e Capital Intelectual) e
ativos de proteo de valor (como Segurana da Informao, Gesto de Riscos e Governana
Corporativa) variando em dimenses de impacto e materialidade de curto prazo a mdio e
longo prazos (DOMENEGHETTI, p. 13, 2009).
O Quadro 2.4 apresenta algumas definies de ativos intangveis e capital intelectual.
Conforme KAYO (2002), com objetivo de uniformizar alguns termos referentes aos
ativos intangveis e, com semelhana s de BARBOSA e GOMES (2002), propem no
Quadro 2.5 uma taxonomia de ativos intangveis, a qual entende que no exaustiva.
-
35
QUADRO 2.4 Definies de ativos intangveis e capital intelectual.
Autor / Instituio Definies
Organization
Economic Co-
Operation and
Development OECD
uma mescla de competncias individuais (conhecimentos e
capacitaes), competncias organizacionais (base de dados,
tecnologias, rotinas e cultura) e relacionais (rede de relacionamentos,
reputao, lealdade), no reconhecidas como ativos sob a tica
contbil, mas percebidas como tal por clientes, fornecedores, acionistas
e investidores.
Centro de Referncia
em Inteligncia
Empresarial CRIE
(COPPE / UFRJ)
So ativos que, divididos em quatro categorias bsicas, ambiental,
estrutural, intelectual e relacional, proporcionam, atravs de diversos
modos, a valorizao e a diferenciao de uma organizao.
Kayo et al. (2006)
A expresso ativo intangvel representa uma importante caracterstica
econmica: a capacidade de gerao de riqueza no futuro. O valor
econmico de uma empresa resultado da soma dos seus ativos
tangveis e intangveis.
Internacional
Financional Reporting
Standards - IFRS
Conforme a IAS 38 (ativos intangveis), um ativo no monetrio
identificvel sem substncia fsica. Um ativo um recurso que
controlado pela entidade como resultado de acontecimentos passados
(por exemplo, compra ou autocriao) e de benefcios econmicos
futuros (fluxos de caixa ou outros ativos).
Edvinsson (1996),
composto das capacidades de aperfeioamento do ser humano, o
capital estrutural, os conhecimentos, as relaes, know-how e outros
intangveis.
Stewart (1998),
soma dos conhecimentos que possuem todos os empregados de uma
empresa, a qual permite uma vantagem competitiva no mercado. o
material intelectual (conhecimentos, informaes, propriedade
intelectual e experincia) que se pode aproveitar para criar riqueza.
Lev (2001) Direitos e benefcios futuros que no possui corpo fsico ou financeiro.
Ensslin et al. (2008)
O capital intelectual um aspecto sinrgico resultante de elementos
inter-relacionados que pode ser alavancado quando do gerenciamento
de suas partes constituintes.
Sticknei e Weil (2001) Os ativos intangveis representam benefcios futuros, de curto ou de
longo prazo.
Barbosa e Gomes
(2002)
Classificam os ativos intangveis, como o conhecimento acadmico e
tcito de seus funcionrios; processos de transferncia e aquisio de
conhecimento; relacionamento com os stakeholders; capacitao em
pesquisa e desenvolvimento.
European Commission
DG Research (2010)
A organizao est inserida no ambiente de negcio, onde Capital
Intelectual (CI) dividido em trs categorias: Capital Humano (CH),
Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional(CR).
-
36
QUADRO 2.5 Definies de ativos intangveis e capital intelectual
Tipo de Intangvel Principais componentes
Ativos Humanos
Conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experincia
dos empregados;
Administrao superior ou empregados-chave;
Treinamento e desenvolvimento;
Entre outros.
Ativos de Inovao
Pesquisa e desenvolvimento;
Patentes;
Frmulas secretas;
Know-how tecnolgico;
Entre outros.
Ativos Estruturais
Processos;
Software proprietrios;
Bancos de dados;
Sistemas de informao;
Sistemas administrativos;
Inteligncia de mercado;
Canais de mercado;
Entre outros.
Ativos de Relacionamento
(com pblicos estratgicos)
Marcas;
Logos;
Trademarks;
Direitos autorais (de obras literrias, de software, etc.);
Contratos de licenciamento, franquias, etc.;
Direitos de explorao mineral, de gua, etc;
Entre outros.
Fonte: Kayo (2002).
-
37
2.4.1 Monitores de ativos intangveis (capital intelectual) de organizaes
Com o propsito de monitorar os ativos intangveis de uma organizao, SVEIBY
(2001) desenvolveu Monitor Ativo Intangvel, Figura 2.7, que um mtodo para medir os
ativos intangveis e seus indicadores, cuja escolha deve estar alinhada com a estratgia da
empresa, o qual pode ser integrado ao sistema de gesto do conhecimento da organizao.
Neste mtodo, SVEIBY (2001), emprega a expresso ativos intangveis para o capital
intelectual da organizao. Segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes do monitor de
ativos intangveis, destacam-se a preocupao de identificar os elementos que estejam
vinculados estratgia organizacional classificando-os em trs categorias: estabilidade,
eficincia e crescimento (renovao organizacional), alm da construo de escalas ordinais
de mensurao para cada elemento de CI.
FIGURA 2.7 Monitor do Ativo Intangvel (SVEIBY, 2001).
Segundo ENSSLIN (2008), o navegador do capital intelectual (Figura 2.8) proposto
por STEWART (1998), entre os pontos fortes, destaca-se a fcil visualizao com a presena
da situao atual do desempenho dos elementos de CI e a definio das metas de desempenho
dentre outros. Como pontos fracos, citam-se: o modelo no apresenta um procedimento
formalizado para identificao dos elementos de CI organizacionais e no se preocupa com a
etapa de anlise e gerao de aperfeioamento no desempenho dos elementos de CI.
Em relao ao Navegador Skandia proposto por MALONE (1998) e representado na
Figura 2.9, segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes, destacam-se: o modelo
reconhece, considera e incorpora os elementos de natureza financeira e no-financeira. Como
pontos fracos, a difcil visualizao dos elementos do CI organizacional e impossibilidade de
verificar a relao de influncia entre eles, alm da no apresentao de um procedimento
formalizado para identificao elementos especficos de CI organizacionais.
-
38
FIGURA 2.8 Navegador do Capital Intelectual (PAIVA, 2000).
FIGURA 2.9 Navegador Skandia (EDVINSSON; MALONE, 1998).
Estes monitores de capital intelectual so utilizados por organizaes como
ferramentas de gesto e melhoria dos sistemas.
2.4.2 Intellectual Capital Statement InCaS
Segundo EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o Intellectual Capital
Statement InCaS um instrumento de gesto estratgica para avaliao e desenvolvimento
do Capital Intelectual CI de uma organizao. O InCaS mostra como o Capital Intelectual
est ligado a metas corporativas, processos de negcios e para o sucesso de uma organizao
e por meio de indicadores para medir esses elementos.
Com objetivo de oferece para as pequenas e mdias empresas uma ferramenta de
desenvolvimento do relatrio do seu Capital Intelectual CI, em junho de 2006 a
metodologia InCaS teve inicio como parte de um programa de investigao financiado pela
Comisso Europeia, coordenado pela Confederao Europeia das Associaes de Pequenas e
Mdias Empresas, coordenado cientificamente pelo Fraunhofer Institut fr
-
39
Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPK, com a rea de Pesquisa &
Desenvolvimento realizado pela London School of Economics and Political Sciences (LSE) e
com apoio do grupo de peritos do Intangible Assets Consulting (IAC), UNIC Universal
Networking Intellectual Capital AB, University of Maribor, ARC Systems Research GmbH
(ARCS), Wissenskapital Entwicklungsunternehmen GmbH (WEKE), alm da contribuio de
associaes empresariais da Frana, Alemanha, Espanha, Eslovnia e Polnia.
Segundo WILL, WUSCHER e BODDENRAS (2006), para obter a vantagem
competitiva fundamental que pequenas e micro empresas (PME) utilizem o conhecimento
de forma eficiente e para melhorar o seu potencial de inovao.
O ambiente de negcio representado na Figura 2.10 descreve a interao existente
entre o processo de negcio com a estratgia e viso da organizao, os quais devem estar
alinhados possibilitando o alcance do sucesso de negcio. No modelo estrutural proposto so
imprescindveis gesto do conhecimento do capital intelectual e monitoramento do seu
desempenho com objetivo de estabelecer aes de melhoria.
Segundo MERTIS e WILL (2007), este modelo de interao de negcios e processos
de conhecimento, juntamente com os outros recursos tangveis e financeiros, leva ao sucesso
do negcio. Enquanto o modelo estrutural mostra os diferentes aspectos dessa interao que
contribuem para o sucesso do negcio, o modelo processual mostra a maneira como avaliar
estes aspectos, a fim de descobrir mais sobre a eficincia do alinhamento entre processos e o
capital intelectual.
No contexto do modelo processual, a gesto de seu capital intelectual especfico (IC)
torna-se cada vez mais importante para as organizaes orientadas para o futuro. Alm disso,
relatrios desses ativos intangveis para apresentar aos seus clientes, parceiros e investidores
sistematicamente tornou-se um fator crtico de sucesso e de diferenciao no contexto do
processo de globalizao (MERTINS; ALWERT; WILL, 2006).
-
40
FIGURA 2.10 Modelo estrutural do InCaS (EUROPEAN COMMISSION DG
RESEARCH, 2010).
Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), a organizao est
inserida no ambiente de negcio, onde Capital Intelectual (CI) dividido em trs categorias:
Capital Humano (CH), Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional (CR), os quais
descrevem os recursos intangveis de uma organizao, sendo:
Capital Humano (CH): definido como o que funcionrio adiciona de valor ao
processo de negcio;
Capital Estrutural (CE): definida como o que acontece entre as pessoas, como as
pessoas esto conectadas dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado
deixa a empresa;
Capital Relacional (CR): definida como as relaes da empresa com as partes
interessadas externas (stakeholders).
O Processos de Negcios (PN) representado no modelo estrutural do InCaS, refere-se
as atividades dentro de uma organizao e seus contextos como atuao em rede. Eles
proporcionam a sada da organizao, que so os produtos e ou servios entregue aos seus
clientes. O PN descrever a interao de pessoas, recursos operacionais, conhecimento e
informao em etapas coesas. A criao de valor neste processo de negcios suportada por
uma gesto do conhecimento organizacional.
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O Sucesso do Negcio (SN) o resultado operacional, que obtido pela interao dos
recursos organizacionais (intangveis) disponveis nos processos de negcio. O sucesso do
negcio compreende nos ativos tangveis da organizao como, por exemplo, o crescimento
da produo e o respectivo faturamento, alm dos ativos intangveis - como por exemplo, a
imagem da organizao e fidelidade de clientes.
Neste contexto, segundo ACCENTURE (2012), o valor das organizaes na era do
conhecimento no pode ser exibido somente com as informaes financeiras. A diferena
entre o valor contbil e o valor real, alm do potencial de inovao de uma organizao mais
evidente nas PME, onde a maioria de seus ativos intangvel.
O processo descrito por ACCENTURE (2012), na Figura 2.11, define que os conjunto
de ferramentas propostos pelo uso do InCaS na organizao, possibilita a definio do modelo
de negcio e a gesto eficiente dos intangveis alinhado com a estratgia da organizao
resultando num modelo com foco no desempenho consistente, sustentvel e com a viso do
mercado cliente.
FIGURA 2.11 Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS (ACCENTURE, 2012).
2.4.2.1 Aplicao da metodologia InCaS
Segundo a EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o processo de
aplicao da metodologia InCaS, definido em cinco etapas, conforme Figura 2.12, com
procedimentos estabelecidos em cada passo.
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O seu desenvolvimento realizado por meio de um workshop com um nmero
selecionado de funcionrios da organizao que se pretende aplicar a metodologia, onde a
equipe do projeto InCaS selecionada entre as unidades e hierarquias desta organizao, a
fim de garantir uma reflexo abrangente da Capital Intelectual da empresa.
Para uma implementao bem sucedida do InCaS, importante a participao do
gestor de projetos, gestor negcios da organizao ou profissional externo para ser o
moderador, com posio imparcial, durante as discusses do workshop, pois possibilitando
uma viso externa ao processo.
Alm desta premissa, de grande importncia a compreenso mtua entre os
participantes do workshop quanto ao pensamento estratgico e da viso da organizao, bem
como o cenrio que est envolvido (ambiente de negcio) alm da proposta de valor dos
produtos e ou servios da organizao.
No caso do objeto de estudo desta dissertao, a proposta de valor a ser entregue ao
cliente, so solues de segurana e sade de trabalho com objetivo de reduzir o nmero de
acidentes, bitos e consequentemente custos acidentrios e previdencirios relacionados aos
acidentes de trabalho na indstria.
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FIGURA 2.12 Processo de aplicao da metodologia InCaS (EUROPEAN COMMISSION
DG RESEARCH, 2010).
Detalhamento do processo de aplicao da metodologia InCaS:
Passo 0: Pr-acordo (Preparao): objetiva a definio dos princpios fundamentais
a serem seguidos do desenvolvimento do InCaS, para garantir o alcance dos resultados
esperados. Neste passo, o gestor do projeto do InCaS e o gestor do negcio estejam alinhados
com moderador, para viabilizar a coordenao e moderao do processo de desenvolvimento
do InCaS.
Neste contexto, viso global precisa ser entendida gestores que apresentaro a equipe
envolvida no projeto InCaS. Antes de iniciar o processo, para obteno de informaes
bsicas, os seguintes pr-requisitos devem ser atendidos:
a) Anlise da situao inicial: para a anlise inicial, pode-se utilizar como referncia
documentos e ou relatrios que apresentem o ambiente em que a empresa esta envolvida,
respondendo questes como, qual a proposta de valor da empresa, localizao a empresa,
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clientes da empresa, demanda pelos servios e ou produtos, resultados esperados,
planejamento estratgico da empresa, riscos do negcio, etc..
b) Anlise do nvel da sade da empresa para aplicao da metodologia InCaS: nesta
anlise, necessrio identificar na organizao questes relacionadas ao nvel de
maturidade, situao financeira, fontes de recursos, estilos de liderana, modelo de
governana, ciclo de vida dos produtos e ou processos, etc.. Estes elementos definem os
riscos que possam impactar no desenvolvimento do InCaS na empresa, cabendo a gestores
identificar meios de minimiza-los.
c) Estabelecimento de gerenciamento do projeto InCaS: A viso sistmica da
organizao deve ser percebida para heterogeneidade da equipe, pois refletir no final do
documento do InCaS, portanto, a equipe deve incluir gestores, bem como os funcionrios
operacionais. Isto uma forma de assegurar que a discusso ocorrer em todos os nveis
hierrquicos. Como premissa, os integrantes da equipe devem estar familiarizados com o
tema, reconhecendo inclusive suas responsabilidades no processo. O ideal que a equipe
seja formada por 05 a 10 membros e de preferncia, representada do nvel operacional ao
estratgico da empresa.
Passo 1: Reunio de Gesto (Modelo de Negcio): com base nas informaes
obtidas quanto a situao inicial da empresa e o nvel de sade da empresa, neste passo, os
gestores e o moderador definem o modelo de negcio pretendido com a identificao de
elementos do Capital intelectual que contribuem com a criao e proteo do valor gerado
pela empresa. Neste contexto, os elementos abaixo so definidos para apoio no
desenvolvimento do InCaS:
a. Definio dos limites do sistema: o gestor da empresa define o limite para o
desenvolvimento do InCaS, considerando toda a estrutura organizacional, um
departamento ou diviso. No caso de redes organizacionais de Segurana e Sade do
Trabalho SST, tem como objetivo, promover o desenvolvimento da estrutura para a
proposio de solues em SST.
b. Definio do modelo de criao de valor (valor criado, processos de negcios
principais): refere-se ao valor que a empresa pretende ofertar aos seus clientes, que
segundo OSTERALDER e PIGNEUS (2011), a proposta de valor o motivo pelo qual
os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema
ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Neste contexto, segundo
DOMENEGHETTI (2009), o capital intelectual considerado um ativo de gerao de
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valor para a empresa, assim como a marca e a inovao gerada em seus processos e ou
produtos.
Como apoio na identificao do valor pretendido, alguns aspectos podem ser
identificados para a anlise, como os benefcios entregues aos clientes; tipo de servio ou
produto ofertado; segmento de mercado alvo; fonte de recursos; forma de entrega do servio;
canais de comunicao; recursos de apoio a estratgia, etc..
c. Definio da estratgia de negcios (ambiente externo de negcios, os principais
objetivos estratgicos, o sucesso do negcio): considerando que o ambiente externo
exerce grande influncia sobre a atividade da empresa, necessrio uma analise das
ameaas e oportunidades do ambiente que a empresa esta envolvida. No caso do
objeto de estudo desta dissertao, ser analisado os aspectos relacionados aos
acidentes e consequentemente custos acidentrios e previdencirios relacionados aos
acidentes de trabalho na indstria da construo, os quais fazem parte da estratgia de
negcio da rede organizacional em questo.
Passo 2: Workshop 1 (Anlise do Capital Intelectual CI): Nesta etapa, por meio
do workshop so utilizados os documentos gerados quanto ao limite do sistema, modelo de
negcio e de criao de valor, para estruturar os principais fatores relacionados ao CI,
avaliando os nveis de qualidade, quantidade e sistemtica do CI e consequentemente o
respectivos impactos no processo. Neste contexto, a analise do IC divida em 03 partes:
Identificao dos fatores CI (capital humano, estrutural e relacional): segundo
MERTINS e WILL (2007), o ponto de partida a identificao de fatores do CI, que so
importantes nos processos estratgicos de negcios e que adicionam valor.
Nas empresas h um grande nmero intangveis que influenciam os fatores e afetam a
eficincia e eficcia do desempenho e ou no sucesso do negcio, os quais fazem parte do
capital intelectual da organizao. Neste contexto, a metodologia InCaS proposto pelo
EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), identificou os principais CI conforme
descrito na Quadro 2.6.
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QUADRO 2.6 Exemplo de uma lista de Capital Intelectual.
(continua)
Tipo de CI Identificador Fator do CI Definio
Capital
Humano
CH 1 Competncia
Professional
Experincia adquirida na organizao ou na carreira do
funcionrio: formao profissional, ensino superior,
cursos de formao e seminrios, bem como
experincias de trabalho prtico adquiridas (no
trabalho).
CH 2 Competncia
Social
A capacidade de se dar bem com as pessoas,
comunicar e discutir de forma construtiva,
alimentando o comportamento de reforar a confiana,
a fim de permitir uma cooperao confortvel. Alm
disso, a capacidade de aprendizagem, a manipulao
consciente da crtica e os riscos, bem como a
criatividade e flexibilidade dos colaboradores
individuais so abraados no termo "competncia
social".
CH 3 Motivao dos
funcionrios
A motivao para desempenhar um papel dentro da
organizao, para assumir a responsabilidade,
comprometida com a realizao das tarefas e
disposio para uma troca de conhecimento aberto. A
satisfao com a situao de trabalho, a identificao
com a organizao, onde a participao com a
realizao fundamental.
CH 4 Capacidade de
liderana
A capacidade de administrar e motivar as pessoas.
Desenvolver e comunicar estratgias e vises e sua
implementao. Habilidades de negociao,
assertividade, credibilidade, bem como a capacidade
de criar um espao de autodesenvolvimento
relacionado a este fator.
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(fim)
Tipo de CI Identificador Fator do CI Definio
Capital
Estrutural
CE 1
Cultura
corporativa
A cultura empresarial composta por todos os valores
e normas, influenciando a interao conjunta, a
transferncia de conhecimento e a maneira de
trabalhar. Conformidade com as regras, boas maneiras,
"fazer e no fazer" e ao tratamento das falhas so
aspectos importantes no processo.
CE 2
Cooperao
Interna e
Transferncia
de
Conhecimento
A maneira como os funcionrios, unidades
organizacionais e diferentes nveis de hierarquia trocar
informaes e cooperar entre si (por exemplo, projetos
integrados). A transferncia de conhecimento focado
entre os funcionrios. Alm disso, a transferncia de
conhecimento entre as geraes focado perceptvel.
CE 3 Instrumentos de
Gesto
Ferramentas e instrumentos de apoio aos esforos da
liderana e, portanto, tm um impacto sobre a forma
como as decises so tomadas e caminhos Que
informaes so incorporadas no processo de tomada
de deciso.
Capital
relacional
CR 1 Nmero total
de clientes
Nmero total de clientes que fizeram aquisio de
servios / produtos com a organizao no ltimo ano
fiscal.
CR 2
Nmero de
reclamaes de
clientes
recebidas e
registradas
Nmero total de reclamaes de clientes recebidas e
registradas no ltimo ano fiscal.
Fonte: European Commission DG Research (2010).
Neste contexto, segundo SILVA, BELDERRAIN e PANTOJA (2010), para
estabelecer a importncia relativa entre estas categorias (obteno dos vetores de prioridades)
os valores/opinies do especialista (ou especialistas) so incorporados ao sistema ratings.
Avaliao da qualidade, quantidade e sistemtica do CI: segundo MERTINS e WILL
(2007), a avaliao dos fatores do CI identifica a situao inicial no que diz respeito a suas
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foras e fraquezas. A equipe do projeto realiza uma auto avaliao, de cada fator quanto a
quantidade, qualidade existente e sistemtica de gesto (avaliao Quantity, Quality, e
Systematic QQS). Com isso, a avaliao do QQS deve estar alinhada com o
planejamento estratgico da organizao.
Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), para alguns fatores
do CI, como a cultura corporativa ou motivao, no possvel distinguir entre qualidade
e quantidade, em funo da caracterstica qualitativas, com isso, no podem ser avaliada
separadamente, portanto, podem ser fundidas em uma nica dimenso de avaliao.
Conforme a Figura 2.13, cada fator crtico ser pontuado numa escala de 0 a 120%.
Para avaliaes insatisfatrias ou no suficientes o seu grau de desenvolvimento ser
considerado 0%, para avaliaes parcialmente suficientes o seu grau ser de 30%. Para
avaliaes suficientes em grande parte seu grau ser de 60%. Para avaliaes totalmente
suficientes seu grau ser 90% e para avaliaes consideradas melhores ou mais do que o
necessrio, 120%, neste caso permite indicar fatores que so mais empregados ou investidos
operacionalmente do que estrategicamente necessrio permitindo assim uma racionalizao.
FIGURA 2.13 Escala de classificao da qualidade, quantidade e sistemtica QQS
(BMWI, 2013).
Para obteno dos resultados destes valores, emprega-se tabelas de grficos elaborados
no MS Excel
ou software Wissensbilanz-Toolbox (Caixa de Ferramentas - Capital
Intelectual) desenvolvido pelo Instituto Fraunhofer IPK Berlim, Alemanha, durante o projeto
Wissensbilanz Made in Germany.
Anlise de impacto dos fatores de CI (Pontuao de impacto e Matriz de impacto
cruzado): permite a priorizao de reas de interveno. Para analisar a relao, a
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importncia de cada fator, a equipe do projeto do CI estrutura uma matriz de impactos
cruzados e capta a influncia mtua entre os fatores, conforme exemplo da Figura 2.14,
resultando numa influncia relativa.
A Matriz de Impacto cruzada analisa cada fator no que diz respeito sua influncia
sobre outros fatores, onde a pontuao de impacto emprega-se (0) para sem influncia, (1)
para fraca influncia, (2) para forte influncia ou (3) para influncia exponencial de um fator
de CI sobre outro. (EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH, 2010)
Na Figura 2.14 os valor referente a soma ativa representa o total de influncia que
um fator de CI exerce sobre os demais, quanto a soma passiva, representa o quanto um fator
de CI influenciado pelo demais. A influncia relativa representa a parcela de influncia de
um fator em relao ao total da soma ativa. O controle representa a relao existente entre
a soma passiva e a soma passiva de um mesmo fator.
FIGURA 2.14 Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado.
No caso de aplicao da matriz de impacto, a qual no correlaciona os julgamentos
entre os fatores, geralmente utilizada para empresas start-up ou microempresas, os valores
obtidos sero apenas referentes ao impacto do CI no sucesso do negcio definidos pelos
membros da equipe do projeto InCaS, resultando numa importncia relativa.
Passo 3: Trabalho Interno (Medio): esta tarefa fundamental para o estudo
proposto, pois a identificao dos indicadores do CI contribuir para o avaliao do
desempenho dos fatores. Estes indicares podem estar associados a informaes de processo de
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gesto, controle de qualidade, como por exemplo, nmero de reclamaes, gesto dos
recursos humanos, como formao dos profissionais, clima organizacional, etc..
De posse destes indicadores, para o estudo de caso dessa dissertao, sero suporte
para definio dos ratings para serem utilizados na anlise para a par a luz do subcritrio que
so os fatores do CI e estes o critrios a luz do objetivo principal, que a avaliao nvel de
intensidade do Capital Intelectual da rede para priorizao das aes.
Passo 4: Workshop 2 (Refinamento da Estratgia e Mtricas): com base nas
informaes nas etapas anteriores, a equipe do projeto InCaS juntamente com o moderador,
far a avaliao dos fatores do CI referente a qualidade, quantidade e sistemtica com os
valores gerados da anlise do QQS alm as importncia relativa gerada da matriz de impacto
cruzado. Este passo compreende na interpretao e anlise dos resultados do CI referente aos
pontos fortes e fracos, anlise de impacto e identificao das reas de interveno, alinhados
com os objetivos estratgicos da empresa, derivando o CI em aes estratgicas e medidas de
melhoria ou manuteno do CI.
FIGURA 2.15 Exemplo de QQS Viso Geral.
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a) Anlise dos pontos fortes e fracos: para a interpretao e anlise, a equipe do projeto
InCaS utiliza como referncia os valor mdio e o potencial melhoria conforme
Figura 16, pois valor mdio referente as dimenses QQS (qualidade, quantidade e
sistemtica) e o potencial de melhoria representa a diferena entre o valor mdio e
100%. Com isso, quanto maiores os valores mdios (baixo potencial de melhoria)
indicam os pontos fortes, os menores valores mdios (com alto potencial de melhoria)
indicam fraquezas.
b) Anlise de impacto: para a interpretao e anlise, a equipe do projeto InCaS deve
observar a importncia relativa de cada um dos fatores de CI, pois quanto maior a
pontuao, maior a importncia do fator para a empresa alcanar seus objetivos
estratgicos.
c) Identificao de reas de interveno: segundo MERTINS e WILL (2007), a gesto
do portfolio do CI, mostra o potencial futuro dos diferentes fatores de CI em uma
matriz de quatro quadrantes. O potencial de interveno nos fatores IC depende da
avaliao de seu status quo (Avaliao QQS) e sobre a sua importncia relativa em
relao aos objetivos estratgicos (Matriz de Anlise de Impacto), representados na
Figura 2.16.
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FIGURA 2.16 CI Gesto do Portflio.
A interpretao dos quadrantes da matriz realizada conforme:
1o Quadrante (Desenvolver): representa uma importncia relativa alta e com alto
potencial de melhoria do capital intelectual. Se um fator aparece nesta seo, o estado
atual muito baixo referente aos aspectos relacionado qualidade, quantidade e
sistemtica. No entanto, este quadrante representa que a importncia relativa bastante
elevada.
Ao: desenvolver esses fatores CI, como intervenes que tero o maior impacto na
empresa.
2o Quadrante (Estabilizar): representa uma importncia relativa alta, porm com baixo
potencial melhoria. Um grande nmero de fatores de CI neste quadrante indica que sua
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classificao foi bastante elevada em relao qualidade, quantidade e sistemtica,
representando os pontos fortes do CI da empresa.
Ao: como os fatores CI j esto em boas condies e so importantes para a
organizao do devem ser estabilizados com o atual nvel e monitorados para verificao de
melhorias.
3o Quadrante (Analisar): representa baixa importncia relativa, porm alto potencial de
melhoria. Geralmente so fatores CI que se beneficiam de intervenes da gesto, no
entanto, tm pouca influncia sobre os objetivos estratgicos da empresa.
Ao: a interveno imediata no necessria, porm devem ser avaliados com mais
detalhes para identificar fatores que possam afetar outros fatores.
4o Quadrante (No h necessidade de ao): representa fatores com baixa importncia
relativa e baixo potencial de melhoria. Fatores de CI localizados neste quadrante podem
ser ignorados, pois j esto em uma condio muito boa, onde uma ao de melhoria ter
pouca influncia. Neste caso, h pouca ou nenhuma necessidade de interveno.
Passo 5: Trabalho interno (Documento Final CI): segundo MERTINS e WILL
(2007), o processo de desenvolvimento da Declarao do Capital Intelectual da empresa
finalizado neste passo, onde a equipe do projeto rene todos os resultados do processo, o qual