UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CENTRO DE PESQUISA E PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO MESTRADO EM ADMINISTRAO REA DE CONCENTRAO: ESTRATGIA E ORGANIZAES

DISSERTAO DE MESTRADO

ESTRATGIAS DE NEGCIOS E ESTRATGIAS DE PRODUO: ESTUDO DE CASO - EMPRESA DO SETOR METALRGICO

JEAN CARLO NASTAS DE GEUS

CURITIBA 2005

JEAN CARLO NASTAS DE GEUS

ESTRATGIAS DE NEGCIOS E ESTRATGIAS DE PRODUO: ESTUDO DE CASO - EMPRESA DO SETOR METALRGICO

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre. Curso de Mestrado em Administrao do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paran. Orientador: Prof. Dr. Pedro Jos Steiner Neto

CURITIBA 2005

ii

Aos meus pais, Edison e Rosemari, e a Deus pelo apoio em todos os momentos.

iii

AGRADECIMENTOS

Ao professor Pedro Jos Steiner Neto pela orientao em todos os momentos, pela amizade, compreenso e principalmente por ter proporcionado um ambiente saudvel e cordial para a discusso de idias. Aos meus companheiros de curso que sempre estiveram prontos para ouvir, opinar, discutir e ajudar nas piores horas. Um agradecimento especial para o Alex, Carlos, Camila, Cris, Edi, Fernando, Filipe, Jlia, Mrcio, Raquel e Simone pelos agradveis momentos que passamos juntos neste perodo. Aos funcionrios da Universidade Federal do Paran, Adlia, Leila e Nara pelo apoio durante o curso. Aos professores do mestrado que sempre estiveram prontos para atender a toda e qualquer dvida. Ao Conrado e Eliane pela chance de provar o meu valor e concretizar o trabalho de dois anos. A minha irm, Michele, que esteve sempre ao meu lado. A Dani que me suportou durante boa parte do curso. A famlia Paula Xavier, principalmente a Maria Isabel, Jos Olmpio e Ione pelos incentivos, torcida e apoio para a realizao do mestrado. A todos os amigos que acompanharam mesmo a distncia toda a minha caminhada.

iv

...os bons resultados no se conseguem apenas com organogramas, teses e planos elaborados por cabeas privilegiadas. Eles so fruto tambm da obstinao e de um bom (Autor

relacionamento desconhecido).

pessoal.

v

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES................................................................................ VIII LISTA DE QUADROS ........................................................................................... IX LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................... X RESUMO ................................................................................................................ XI ABSTRACT ...........................................................................................................XII 1. INTRODUO......................................................................................................1 1.1 CONTEXTO HISTRICO E ECONMICO ....................................................1 1.2 FABRICAO E ESTRATGIA COMPETITIVA ..........................................6 1.3 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA .........................................7 1.4 OBJETIVOS DE PESQUISA ............................................................................9 1.5 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA .....................................................9 1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA .......................................................................11 2. BASE TERICO-EMPRICA............................................................................13 2.1 ESTRATGIAS ..............................................................................................13 2.2 TAXIONOMIAS DA ESTRATGIA..............................................................18 2.2.1 Estratgias Genricas .................................................................................18 2.2.2 Estratgia Corporativa, de Negcios e Funcional........................................24 2.3 VANTAGEM COMPETITIVA.......................................................................27 2.3.1 Anlise da Indstria....................................................................................35 2.3.2 Viso baseada em Recursos........................................................................40 2.4 ESTRATGIA DE NEGCIOS......................................................................44 2.4.1 Diversificao ............................................................................................46 2.4.2 Competncias essenciais ............................................................................47 2.5 ESTRATGIA DE PRODUO ....................................................................49 2.6 CONTEDO ESTRATGICO........................................................................58 2.7 CADEIA DE VALORES.................................................................................62 3. METODOLOGIA ................................................................................................66 3.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA..............................................................66 3.1.1 Perguntas de pesquisa.................................................................................66 3.1.2 Apresentao das variveis.........................................................................67 3.1.3 Definio constitutiva e operacional das variveis......................................69 3.1.4 Definio de outros termos relevantes ........................................................72 3.2 DELINEAMENTO E DELIMITAO DA PESQUISA.................................74 3.2.1 Delineamento da Pesquisa ..........................................................................74 3.2.2 Fonte de dados ...........................................................................................75

vi

3.2.3 Tratamento dos dados.................................................................................77 3.2.4 Empresa Participante..................................................................................79 3.2.5 Limitaes da Pesquisa ..............................................................................80 3.3 CONSIDERAES GERAIS SOBRE A PESQUISA.....................................81 4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .................................................84 4.1 CONSIDERAES SOBRE A EMPRESA PESQUISADA ...........................84 4.2 CONSIDERAES SOBRE A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ..........86 4.3 CONSIDERAES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA ........................90 4.3.1 Unidade de negcios 1 ...............................................................................90 4.3.2 Unidade de negcios 2 ............................................................................. 100 4.4 CONSIDERAES SOBRE AS ESTRATGIAS DE NEGCIO ............... 104 4.4.1 Unidade de negcios 1 ............................................................................. 104 4.4.2 Unidade de negcios 2 ............................................................................. 106 4.4.3 Outras consideraes................................................................................ 108 4.5 CONSIDERAES SOBRE AS ESTRATGIAS DE PRODUO ........... 109 4.6 CONSIDERAES SOBRE CONTEDO ESTRATGICO ....................... 115 4.6.1 Unidade de negcios 1 ............................................................................. 115 4.6.2 Unidade de negcios 2 ............................................................................. 121 4.7 CONSIDERAES SOBRE CADEIA DE VALOR..................................... 125 4.8 CONSIDERAES GERAIS SOBRE A ANLISE DOS DADOS.............. 128 5. CONCLUSES E RECOMENDAES ......................................................... 132 5.1 REVENDO A PESQUISA.............................................................................132 5.2 CONCLUSES............................................................................................. 134 5.2.1 Sobre os objetivos especficos da pesquisa ............................................... 134 5.2.2 Sobre o objetivo geral da pesquisa............................................................ 141 5.3 RECOMENDAES.................................................................................... 141 5.4 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................... 142 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................144 ANEXOS ................................................................................................................ 149

vii

LISTA DE ILUSTRAES FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9 FIGURA 10 FIGURA 11 FIGURA 12 FIGURA 13 FIGURA 14 FIGURA 15 FIGURA 16 FIGURA 17 FIGURA 18 FIGURA 19 FIGURA 20 FIGURA 21 FIGURA 22 FIGURA 23 FIGURA 24 FIGURA 25 DELINEAMENTO DO ALVO DA PESQUISA........................... O TRINGULO DA ESTRATGIA CORPORATIVA............... ESTRATGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES.................. TRS ESTRATGIAS GENRICAS........................................... DECISES E INFLUNCIAS NA HIERARQUIA ESTRATGICA............................................................................. CICLO DA VANTAGEM COMPETITIVA................................. ANLISE OFERTA-DEMANDA.................................................. AS CINCO FORAS COMPETITIVAS....................................... A REDE DE VALOR..................................................................... PERSPECTIVA INTEGRADORA DA ESTRATGIA............... MODELO DA FUNO PRODUO........................................ PROCESSO DE ESTRATGIA DE PRODUO....................... ESTRATGIAS GENRICAS DE SWEENEY........................... ESTRUTURA DA MATRIZ BCG................................................ ESTRUTURA DA MATRIZ GE................................................... A CADEIA DE VALORES GENRICA...................................... RELAO ENTRE AS VARIVEIS DO ESTUDO................... ESCALA DE FORAS PARA O SR-BITREM............................ ESCALA DE FORAS PARA O BASCULANTE....................... ESCALA DE FORAS PARA O REBOQUE FLORESTAL....... ESCALA DE FORAS PARA AS MQUINAS INDUSTRIAIS............................................................................... ORGANOGRAMA DA PRODUO.......................................... ESTRATGIAS DE PRODUO DA ORGANIZAO........... POSICIONAMENTO DA UNIDADE DE NEGCIOS 1 NA MATRIZ GE................................................................................... POSICIONAMENTO DA UNIDADE DE NEGCIOS 2 NA MATRIZ GE................................................................................... 8 15 16 19 26 29 36 37 39 43 50 55 56 60 61 63 67 94 97 99 103 110 114 120 124

viii

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 QUADRO 5 QUADRO 6 QUADRO 7 QUADRO 8 QUADRO 9 QUADRO 10 QUADRO 11 QUADRO 12 QUADRO 13 QUADRO 14 QUADRO 15 QUADRO 16 QUADRO 17 SITUAO DE 330 EMPRESAS DE TRANSFORMAO NO BRASIL................................................................................. RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS............................. GRUPOS DE ESTRATGIAS GENRICAS............................. ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS.................................................................................. AS CORRENTES DA VANTAGEM COMPETITIVA.............. DESCRIO DOS CRITRIOS DE DESEMPENHO.............. DESCRIO DAS REAS DE DECISO................................ CATEGORIAS ANALTICAS.................................................... CLASSIFICAO TEMTICA................................................. CLASSIFICAO POR PORTE DA EMPRESA...................... RELAO DE REPRESENTANTES DE IMPLEMENTOS RODOVIRIOS.......................................................................... RELAO DE REPRESENTANTES DE MQUINAS INDUSTRIAIS............................................................................. RELAO DE PRODUTOS PESQUISADOS........................... PRODUTOS DA UNIDADE DE NEGCIOS 2........................ RESUMO DOS FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES.................................................................... RESUMO DAS PRINCIPAIS CONCLUSES.......................... CRONOGRAMA FSICO DO ESTUDO....................................

4 20 22 23 31 53 54 68 78 79 85 86 91 101 129 130 171

ix

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BCG CLP FIRJAN GE IBGE ISO PCP RH SEBRAE SR

Boston Consulting Group Controlador lgico programvel Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro General Eletric Instituto brasileiro de geografia e estatstica International Organization of Standardization Planejamento e Controle da Produo Recursos Humanos Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Semi Reboque

x

RESUMO As questes referentes aos processos de adequao das funes da organizao s estratgias gerais remetem a implicaes importantes no mbito organizacional. As mudanas no mercado exigem uma adequao de produtos, servios e desempenho organizacional para o seu pleno atendimento. Desta forma esta pesquisa desenvolve um estudo descritivo-explanatrio junto a uma empresa do ramo industrial e metalrgico localizada no estado do Paran, no intuito de verificar as relaes entre as estratgias corporativas; mais especificamente entre as estratgias de negcios e estratgias de produo. Atravs de uma teoria que aborda a estratgia corporativa, estratgias de negcios, estratgias de produo e o relacionamento entre o ambiente e a organizao atravs do estudo de produtos, mercado e desempenho a pesquisa desenvolve-se no intuito de responder aos objetivos especficos e gerais. As questes se referem (1) a avaliao da estratgia corporativa utilizada, (2) a avaliao das unidades de negcios utilizadas, (3) a avaliao da estratgia de produo utilizada, (4) a um consenso sobre a existncia do alinhamento entre as estratgias da organizao e, por fim, (5) a uma avaliao dos fatores facilitadores e dificultadores para este alinhamento. Atravs de documentos, entrevistas e questionrios aplicados aos profissionais da organizao conduziu-se um estudo de caso comparando duas unidades de negcios distintos. A primeira unidade de negcios fabrica implementos rodovirios atuando em pelo menos trs segmentos distintos, a segunda unidade de negcios fabrica mquinas industriais trabalhando em um sistema sob encomenda. De acordo com esta abordagem verificou-se qual o posicionamento destas unidades de negcios no mercado por meio do contedo estratgico e de que forma a funo produo reage estratgia de negcios escolhida.

xi

ABSTRACT The referring subjects to the adaptation processes for the functions of the organization to the general strategies, lead to important implications in the organizational ambit. The changes in the market place, demand the adaptation of products, services and organizacional effectiveness to provide the full heed. Thus this research develops a descriptive-explanatory study of a metallurgical industry, located in the state of Paran. The intention is verifying the relationship among the corporate strategies, more specifically the business and production strategies. The research is developed with the intention to attend to the specific and general objectives through a theory, which approaches corporate, business and production strategies and the relationship between the atmosphere and the organization through the study of products, market and performance. The subjects reffer to (1) the evaluation of the corporated strategy applied, (2) the evaluation of the business units, (3) the evaluation of the production strategies, (4) a consent about the existence of the alignment among the strategies of the organization and, finally, (5) to an evaluation about the factors that make this alignment easier or more difficult. Through documents, interviews and questionnaires, applied to the professionals of the organization, a study was conducted comparing two different business units. The first business unit manufactures transporting equipment, working in at least three different market segments. The second business unit manufactures industrial machines, working in a made to order system. According to this approach, it was verified the position of these business units in the market place, through the strategies applied and also how the production reacts towards the chosen business strategies.

xii

1. INTRODUO

As organizaes trabalham em um ambiente complexo, diversos fatores regem o seu funcionamento. As regulamentaes governamentais aplicadas nas reas de segurana, ambiente, confiabilidade de produtos e tributao; os fatores econmicos influenciando na demanda por produtos ou servios e na disponibilidade de insumos, bem como mudanas na faixa etria da populao e necessidades de grupos tnicos influenciam nas operaes das organizaes de maneira preponderante (ARNOLD, 1999). A concorrncia intensificada caracteriza outro fator deste ambiente, as empresas enfrentam competio advinda do mundo todo, o transporte e a movimentao de materiais esto relativamente mais baratos e as comunicaes esto mais eficazes e rpidas (PORTER, 1986). Os clientes tm se tornado muito mais exigentes e procuram preo justo, maior qualidade de produtos e servios, flexibilidade em tipos e volumes de produtos e servios pr e ps-vendas melhores (ARNOLD, 1999). O gerenciamento estratgico dos recursos da empresa, particularmente na produo, aliado com as caractersticas da organizao fator preponderante na busca de um melhor posicionamento no mercado. Neste contexto ambiental altamente competitivo, a tentativa deste trabalho caracterizar como as estratgias de produo ou manufatura podem se alinhar com as estratgias de negcios da organizao para obteno de vantagem competitiva. Desta forma, uma caracterizao do panorama histrico e econmico dos ltimos anos se faz necessrio para que se possa perceber qual o cenrio atual. Isso posto, um esclarecimento sobre a fabricao tratada como estratgia competitiva ser abordada.

1.1 CONTEXTO HISTRICO E ECONMICO

2

No ano de 1700, na Inglaterra, a Revoluo Industrial tomava forma. A substituio da fora humana pela mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril foram dois dos principais avanos. A disponibilidade das mquinas de produo e do motor a vapor permitiu que trabalhadores se reunissem em fbricas; o que criou uma necessidade imediata de organizao (GAITHER, FRAZIER, 2001). A revoluo industrial se espalhou da Inglaterra para outros pases europeus e para os Estados Unidos e em 1800 um novo impulso foi dado. A criao do motor a gasolina, a eletricidade e a demanda por produtos para sustentar a Guerra Civil estimularam o estabelecimento de mais fbricas. J no sculo XX o perodo ps-guerra montou um cenrio para grande expanso da capacidade de produo. A abolio da escravatura, o xodo dos trabalhadores rurais e a influncia dos imigrantes forneceram uma fora de trabalho para os centros industriais. Este quadro de expanso do capital e capacidade de produo juntamente com a ampliao da fora de trabalho e sistemas de transporte eficientes promoveu uma exploso de produo. No Brasil, entretanto, a situao era diferente. Circunstncias especficas dificultam o estabelecimento das indstrias. A deficincia das fontes de energia era uma delas, visto que, o Brasil pobre em carvo de pedra e as jazidas existentes so de difcil explorao; e as fontes de que poderamos dispor, provenientes do vento, da lenha e da gua tambm eram deficientes j que no eram de fornecimento suficiente. Alm da deficincia da energia tambm no dispnhamos da siderurgia e de mercado consumidor. Aquele por dificuldade de acesso s reservas. Este devido um nvel demogrfico e econmico nfimos. Agregando-se a tudo o problema da falta de transporte tem-se o quadro situacional do Brasil no que concerne s dificuldades da implantao da indstria. Apesar das dificuldades tambm existiram fatores facilitadores da implantao da indstria. Em primeiro lugar pode-se citar o constante dficit no

3

comrcio exterior. Este desequilbrio provocava um declnio constante do cmbio monetrio encarecendo as mercadorias de importao e, portanto estimulando a produo nacional. Outro fator importante a produo local de algodo; matriaprima de suma importncia para a indstria txtil, muito representativa na poca. Como terceiro fator importante tem-se a mo de obra barata e abundante provenientes de uma economia agrria e escravista (PRADO JUNIOR, 1998). A guerra de 1914 a 1918 foi um dos fatores impulsionadores da indstria brasileira, acontecendo neste perodo um crescimento de estabelecimentos industriais que revela claramente a influncia da guerra. A partir deste perodo a indstria passa a ocupar um lugar de relevo na economia do pas. A produo interna comea a se tornar representativa e em conseqncia torna-se um fator importante para o equilbrio das contas externas do pas. Neste contexto a indstria torna-se um elemento indispensvel para a economia, o que gera um clima de segurana para os industririos. A conseqncia disto que houve um estagnamento no processo de melhoria qualitativa da indstria; fator que se pode citar como um dos responsveis pelo progresso vertiginoso da indstria moderna. Quanto concorrncia na poca percebia-se um clima fraternal, em que a formao de pools como estratgia para enfrentamento de dificuldades era comum. Como resultado temse uma indstria rotineira e de baixo nvel qualitativo, sem um progresso tcnico sustentado com unidades dispersas atendendo estreitos mercados locais. Quanto ao surgimento da indstria metalrgica o impulso foi dado pela instalao da primeira grande empresa siderrgica brasileira, a Belgo-Mineira, que com sua produo de ferro redondo para construes d origem a pequenas manufaturas que elaboram este ferro em diferentes artigos acabados. A sucata gerada tambm fator preponderante para o surgimento destas indstrias metalrgicas. Contudo somente a partir da II Grande Guerra esta indstria atingir padres mais elevados (PRADO JUNIOR, 1998).

4

Atualmente, segundo pesquisa realizada pela Firjan1 entre 1995-2001, a indstria brasileira vem enfrente um quadro situacional adverso com perodos de crescimento descontinuado e aumento nos custos tanto financeiros quanto tributrios. Alguns indicadores esto evidenciados no QUADRO 1.QUADRO 1 SITUAO DE 330 EMPRESAS DE TRANSFORMAO NO BRASIL

1995 Grau de endividamento Endividamento com instituies financeiras Liquidez corrente Liquidez geral Passivo circulante Financ. Curto prazo / Financ. Total Rentabilidade do Patrimnio Liq. % Rentabilidade do Ativo Proporo de empresas com prejuzo 3,35 28% 4,87 1,4 1,05 0,69 0,58 0,64 0,18

1996 0,7 0,25

1997 0,8 0,33

1998 0,83 0,35

1999 0,97 0,38

2000 0,99 0,36

2001 1,1 0,41

1,44 1,02 0,68 0,65

1,39 0,99 0,64 0,61

1,37 1,01 0,65 0,57

1,35 0,96 0,63 0,54

1,34 0,98 0,64 0,5

1,34 1,00 0,64 0,54

5,22

4,39

4,02

4,31

7,55

5,84

3,19 29%

2,60 28%

1,89 33%

2,22 37%

3,49 27%

2,69 33%

FONTE: FIRJAN: ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA DE EMPRESAS BRASILEIRAS 1995-2001

O intuito no explorar todos os indicadores apresentados e sim demonstrar a situao geral das empresas atravs de algumas observaes. Percebe-se uma deteriorao da situao financeira das empresas. O crescimento no grau de endividamento ultrapassando a barreira da unidade aliada a um

1

FIRJAN: Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro.

5

aumento no endividamento com instituies financeiras demonstra que para cada unidade monetria de capital prprio, 0,4 unidades eram de dvidas junto ao sistema financeiro. No que concerne rentabilidade do patrimnio lquido as empresas no atingiram 6% de aumento de rentabilidade, que complementado pelo indicador de proporo de empresas com prejuzos que se manteve na mdia de 30%. importante ressaltar que na amostra coletada para o estudo citado a indstria metalrgica foi a mais representativa, o que torna os dados apresentados mais relevantes ao estudo de caso proposto. Ainda em relao indstria metalrgica interessante o destaque de alguns outros indicadores. Segundo dados do IBGE2, o valor bruto da produo industrial das empresas industriais, no ano de 1999, girou em torno de 445.023.749 bilhes de reais sendo que 25% destas empresas so do setor metalrgico3, representando 111.255.937 bilhes de reais. Da mesma forma pode-se citar nmeros referentes ao pessoal assalariado ligado produo, das 3.677.381 pessoas empregadas, aproximadamente 22% estavam no setor metalrgico, ainda neste mesmo ano foram levantadas o nmero de empresas cadastradas e constatou-se que das 115.069 empresas do setor industrial e de transformao 21.774 estavam no setor metalrgico. Portanto percebe-se o importante papel deste setor para o contexto social e econmico do pas. Atravs deste contexto histrico-econmico procurou-se demonstrar um cenrio de destacadas transformaes constituindo assim, no incio deste sculo XXI, um fenmeno muito mais amplo e complexo do que se possa imaginar. Desta forma percebe-se a relevncia de um estudo para um planejamento estratgico sustentado; o

2 3

IBGE: Instituto brasileiro de geografia e estatstica. As empresas industriais consideradas na estatstica pertencem ao grupo da metalurgia bsica,

fabricao de produtos de metal, fabricao de mquinas e equipamentos, montagem de veculos automotores, reboques, carrocerias e equipamentos de transporte.

6

que se confirma nas palavras de Porter:...o reconhecimento da importncia da estratgia vem aumentando nos dias de hoje. A preocupao com questes internas das empresas ao longo da ltima dcada teve limites que esto se tornando aparentes, e h uma conscincia renovada da importncia da estratgia. Com maior perspectiva e entusiasmo menos juvenil, espero que possamos ver, com mais clareza do que nunca, o lugar da estratgia competitiva na paleta gerencial e renovar o apreo pela viso integrada da competio. (PORTER, 1986, p.12).

Neste sentido o papel da produo no planejamento estratgico da organizao preponderante fazendo-se necessrio uma breve explanao da sua importncia na estratgia competitiva.

1.2 FABRICAO E ESTRATGIA COMPETITIVA A concorrncia tem se tornado cada vez mais intensa, portanto a questo como se tornar competitivo. Muitas empresas vm negligenciando suas organizaes de fabricao e o custo desta negligncia comea a fazer cada vez mais sentido, pois as empresas no conseguem mais reconstruir sua capacidade de produo perdida (WHEELWRIGHT e HAYES, 1985). A construo de uma fora de fabricao no pode ser feita apenas com um pesado investimento financeiro. Esta construo depende de um esforo contnuo de disciplina, principalmente se a fabricao proporciona uma fonte de vantagem competitiva. O gerenciamento no sentido da singularidade, desenvolvendo uma competncia que o distinga, uma das formas de se criar vantagem competitiva. Porm no basta criar uma vantagem competitiva questo como sustent-la (GHEMAWAT, 1986). Ainda segundo este autor, algumas categorias podem ser analisadas: porte no mercado-alvo, acesso superior a recursos ou clientes e restries a opes dos concorrentes. No que concerne aos benefcios provenientes do porte, a lgica se

7

fundamente na demanda versus procura. Se uma organizao se torna grande o suficiente para atender uma grande parcela do mercado, os concorrentes podem se resignar a permanecerem pequenos pelo medo de no existir procura suficiente para uma grande produo. Claramente parte-se do pressuposto do mercado finito. O acesso a recursos ou clientes tambm cria uma vantagem competitiva que independe do porte. Esta vantagem impede que a concorrncia utilize os mesmos recursos, isto pode ocorrer devido a uma assimetria de investimentos ou de um acesso superior a informaes, ou ainda atravs de uma boa reputao e bons relacionamentos. No que tange as restries s opes dos concorrentes a capacidade de sustentao da vantagem competitiva reside no fato da incapacidade da concorrncia de imitar a estratgia utilizada, isto pode acontecer devido a polticas governamentais como concesses, leis antitruste e patentes ou at devido a atrasos de resposta que caracterizam uma vantagem limitada por um determinado tempo. Obviamente, quanto maior o tempo do atraso de resposta melhor, pois as vantagens se ampliam e as oportunidades se multiplicam. A partir da discusso introduzida, prope-se a anlise da relao entre as estratgias da organizao e as estratgias de produo de uma organizao de porte mdio do ramo industrial e metalrgico.

1.3 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA O estudo a ser desenvolvido trata de questes referentes s estratgias da organizao. Neste sentido procura-se entender como acontece o relacionamento das estratgias de negcios da organizao com as estratgias de produo. Para tanto, o seguinte problema de pesquisa apresentado: Qual a relao entre as estratgias da organizao (estratgia de negcios) e as estratgias de produo (estratgia funcional) de uma organizao

8

do ramo industrial e metalrgico de Ponta Grossa?

A FIGURA 1 representa o intuito do problema de pesquisa. Determinado o alvo, os assuntos relacionados foram a Administrao de Produo, a qual a administrao do sistema de produo de uma organizao, que transforma insumos nos produtos e servios da organizao (GAITHER, FRAZIER, 2001); e estratgias organizacionais como sendo planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizao (WRIGHT, 1992 apud MINTZBERG, 2000, p.17). A linha de pesquisa referiu-se a Estratgias e Mudana Organizacional, para o presente estudo concentrou-se em aspectos relacionados principalmente escola de posicionamento4.FIGURA 1 DELINEAMENTO DO ALVO DA PESQUISA

FONTE: PRPRIO AUTOR

4

Escola de posicionamento uma das dez escolas propostas por Henry Mintzberg na obra Safri de

Estratgia e trata da formulao da estratgia como um processo analtico.

9

1.4 OBJETIVOS DE PESQUISA Tendo em vista que as empresas devem possuir um sistema flexvel de produo, com rapidez no projeto para implantao de novos produtos e com uma orientao para o cliente; a forma como se planeja, programa e controla a estratgia de produo em detrimento a estratgia de negcio tornou-se uma questo de suma importncia. Portanto, esta pesquisa tem como objetivo central verificar as relaes entre as estratgias de negcios e as estratgias de produo de uma organizao do ramo industrial e metalrgico, no sentido de evidenciar os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento destas estratgias. Neste intuito elaboram-se os seguintes objetivos especficos. Identificar e descrever a estratgia corporativa utilizada. Identificar e descrever as estratgias de negcios utilizadas. Identificar e descrever as estratgias de produo utilizadas. Verificar se as estratgias de negcios e as estratgias de produo esto alinhadas. Identificar quais so os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento destas estratgias.

1.5 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA Quanto justificativa terica a contribuio que este trabalho tem a oferecer reside no melhor entendimento das relaes entre as estratgias de negcios e estratgias de produo das organizaes, bem como, prover um melhor entendimento das relaes entre as organizaes e a sociedade na medida em que se avaliam condies externas as mesmas. Tambm se espera uma contribuio para o aumento do conhecimento no

10

que tange aos sistemas de produo e a formulao de estratgias em relao s presses ambientais. Atravs das respostas as indagaes levantadas durante a pesquisa pretendese confirmar a validade das proposies estratgicas e evidenciar a melhoria dos processos produtivos como estratgia de competio. Quanto justificativa prtica a inteno fornecer elementos que evidenciem fatores facilitadores e dificultadores para a implementao de sistemas de produo que estejam de acordo com as estratgias de negcios da organizao. Visto que as estratgias de negcios em relao s estratgias de produo podem ser alteradas mais facilmente em curto prazo a compreenso destes elementos fator preponderante para o ganho de vantagem competitiva atravs da manufatura. A formulao e a implementao de uma estratgia de produo normalmente leva vrios anos e requer esforos de coordenao e suporte de vrias pessoas. Alm disso, necessrio que a estratgia formulada esteja baseada em um grupo de valores e preferncia da organizao de modo que esta possa ser duradoura. Segundo Wheelwright e Hayes (1984) as organizaes que desenvolveram e implementaram as mais efetivas estratgias de produo so aquelas que possuem um forte conjunto de valores e crenas, sintetizada na sentena a filosofia5 de fazer negcios. A compreenso destes elementos tambm possibilitar um ferramental para as tomadas de deciso, ou seja, subsdios para escolhas de alternativas em decises do nvel estratgico. Portanto este trabalho tem a finalidade de fornecer um direcionamento de como a organizao deve se situar em relao ao mercado e as suas estratgias de

5

Filosofia, neste contexto, significa um conjunto de princpios que guiam as foras da organizao,

gerando atitudes que ajudam a comunicar objetivos, plano e polticas aos funcionrios (WHEELWRIGHT e HAYES, 1984).

11

produo para obter vantagem competitiva. A velocidade com que as circunstncias mudam exige estruturas flexveis, portanto uma adequao entre exigncias de mercado, estratgias de negcios e estratgias de produo tem um papel fundamental para o sucesso das organizaes. Qualquer empreendimento para ter sucesso precisa definir uma filosofia, objetivos e principalmente estratgias (FARIA, 1996).

1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA A estrutura da pesquisa de dissertao est estruturada em cinco captulos acrescida das referncias bibliogrficas e anexos. Apresenta-se, portanto, da seguinte forma. Captulo 1 Introduo: como j apresentado, destaca o intuito do trabalho, bem como, relata de forma sucinta o contexto histrico-econmico do cenrio mundial e nacional, de forma a evidenciar o quadro situacional que se tem na atualidade. Destaca tambm o processo produtivo como um fator de competitividade, e qual o seu papel na formao das estratgias organizacionais na busca de alternativas que permitam relaes melhor aproveitveis com o mercado. Outro fator abordado a nfase no problema percebido no campo terico, o qual permitiu a elaborao dos objetivos especficos do presente trabalho. Captulo 2: apresentada a fundamentao terica atravs da base tericoemprica. O contedo terico est divido em sete subtpicos. O primeiro referente s estratgias organizacionais, explicitando os conceitos e seu papel na organizao. O segundo trata das taxionomias da estratgia, primeiramente com uma anlise de estratgias genricas propostas por vrios autores, depois com uma anlise da hierarquia da estratgia. O terceiro subtpico trata da vantagem competitiva onde uma anlise das duas principais correntes realizada; anlise da indstria e a teoria baseada em recursos. O quarto subtpico trata das estratgias de negcios explicitando os conceitos de diversificao e competncias essenciais. O quinto subtpico trata das

12

estratgias de produo analisando qual a funo da produo na organizao. O sexto subtpico trata do contedo estratgico contextualizando o posicionamento da organizao em relao a produtos e mercados. Finalmente o ltimo subtpico trata da cadeia de valores proposta por Michael Porter onde pretende-se criar um referencial terico para diagnosticar a vantagem competitiva da indstria. Captulo 3: discorre-se sobre a metodologia, para este estudo discorre-se sobre o mtodo do estudo de caso. Este captulo contm a descrio da forma de coleta de dados e a definio seus instrumentos, bem como, caracteriza o campo pesquisado e a sua forma de abordagem. Captulo 4: so apresentados os resultados da pesquisa, neste captulo os dados coletados so consolidados em informaes. Os relacionamentos entre as informaes coletadas e os pressupostos tericos tambm so formalizados. Captulo 5: apresenta as concluses da pesquisa atravs do confronto entre os objetivos propostos e os resultados alcanados. Este captulo tambm contm recomendaes, sugestes para novos trabalhos correlatos bem como aes que permitam uma continuidade para esta pesquisa. Ainda relacionam-se as obras utilizadas para elaborao deste estudo nas referncias bibliogrficas, s referncias esto dispostas em ordem alfabtica do autor. Os modelos dos instrumentos de coleta de dados ou outros materiais de aspectos metodolgicos esto referenciados nos anexos. Neste ponto finaliza-se o primeiro captulo do estudo, a seguir passa-se a discusso terica do estudo.

13

2. BASE TERICO-EMPRICA

A base terica para sustentao do estudo ser apresentada de forma a evidenciar os principais conceitos referentes a estratgias e produo na tentativa de contextualizar o problema de pesquisa. A estruturao da base terica est elaborada em sete sees dividas em conceitos de estratgias, taxionomias da estratgia, vantagem competitiva, estratgia de negcios, estratgia de manufatura, contedo estratgico e cadeia de valores.

2.1 ESTRATGIAS A competio crescente enfrentada pelas empresas de todo o mundo criou uma necessidade de uma definio de estratgia bem fundamentada. Para enfrentar este ambiente competitivo uma anlise mais sofisticada e de maior rapidez na transformao do planejamento em ao fundamental. Neste contexto o planejamento estratgico evoluiu de uma arte praticada por especialistas para tornar-se parte integrante e normalmente aceita do trabalho de todos os gerentes de linha (MONTGOMERY e PORTER, 1998). O conceito de estratgia, segundo uma abordagem holstica de se pensar a empresa surgiu com Kenneth Andrews6 e Roland Christensen7 que viram a estratgia

6

Kenneth Andrews professor em Harvard, entre suas obras pode-se citar The Concept of

Corporated Strategy. Andrews foi um dos autores que incentivou a noo de estratgia para uma linha de prticas gerenciais.7

Roland Christensen foi professor de Harvard e foi co-autor de diversas obras, entre elas: Teaching

and the Case Method; Education for Judgment: The Artistry of Discussion Leadership; Business Policy: Text and Cases; Policy Formulation and Administration; Problems in General Management; The Motivation, Productivity, and Satisfaction of Workers; and Management Succession in Small and Growing Enterprises.

14

como a idia unificadora que ligava as reas funcionais e relacionava suas atividades com o ambiente externo. Desta forma o conceito central era a noo de adequao entre as capacidades nicas de uma empresa e as exigncias competitivas de um setor que a distinguia dos demais. Portanto o desafio era criar um contexto ambiental no qual as competncias e recursos caractersticos da empresa poderiam produzir uma relativa vantagem competitiva (MONTGOMERY e PORTER, 1998). A busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa atravs de um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem a empresa e quais so seus recursos naquele momento pode ser vista como uma definio de estratgia (HENDERSON, 1998). Ainda nesta viso de vantagem competitiva, para Hax e Majluf (1983) a estratgia vista como um conjunto coerente de aes que visam o ganho de uma vantagem competitiva sustentvel, melhorando o posicionamento em relao ao mercado ou na alocao de recursos. Para Porter (1989) quem determina o sucesso ou fracasso de uma empresa a concorrncia. Neste sentido, estratgia a busca de uma posio favorvel estabelecendo uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia. Chandler (1962) tambm avaliza a idia da estratgia como um conjunto de planos, objetivos, metas e polticas aliadas com a contemplao dos recursos necessrios para o atingimento desses objetivos. Apenas a determinao dos objetivos e recursos, todavia, no suficiente para o sucesso da estratgia, necessrio a definio de um campo de atuao e de uma orientao de crescimento (ANSOFF, 1977). Para este, estratgia consiste na criao de regras de deciso adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. De uma maneira geral as idias anteriores vem confirmar o modelo proposto por Collis e Montgomery (2000) chamado o tringulo da estratgia corporativa,

15

FIGURA 2, que demonstra que quando os recursos da empresa so crticos para o sucesso de vrios negcios, o resultado a vantagem competitiva. Quando se configura a organizao para a alavancagem dos recursos nos diferentes negcios, possvel captar a sinergia e promover a coordenao e que a compatibilidade entre os sistemas de mensurao e as caractersticas dos negcios assegura o controle estratgico.FIGURA 2 O TRINGULO DA ESTRATGIA CORPORATIVA

VANTAGEM COMPETITIVA

G EG N N

R EC U R SO S

ORGANIZAO COORDENAOFONTE: COLLIS E MONTGOMERY (2000) .

Para Mintzberg (1987) a palavra estratgia requer uma srie de definies, para tanto, este autor propes os 5 Ps da estratgia. Nesta viso a estratgia pode ser vista como plano, padro, posio, perspectiva e pretexto. A estratgia entendida como plano representa o equivalente a uma direo no sentido de ao para o futuro. Portanto tida como formulada previamente e conscientemente, ou seja, pretendida. Seguindo uma lgica semelhante, a estratgia pode ser vista como um comportamento ao longo do tempo, ou seja, um padro. Portanto, vista como algo

C S S O IO

CONTROLE

16

realizado no passado, estratgia realizada. Assim, as estratgias podem ser pretendidas ou realizadas, porm para o autor existe um processo entre a pretenso de realizao de um plano estratgico e o que foi realmente realizado. A FIGURA 3 representa este processo, em que as estratgias deliberadas so as intenes plenamente realizadas e as estratgias emergentes so aquelas realizadas porm no expressamente pretendidas, ou seja, no explicitamente planejadas.FIGURA 3 ESTRATGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

Estratgia Pretendida

Estratgia Deliberada

Estratgia Realizada

Estratgia No-Realizada

Estratgia Emergente

FONTE: MINTZBERG (1987).

Desta forma estratgias podem se formar assim como ser formuladas. Uma estratgia realizada pode emergir como resposta a uma situao em evoluo ou pode ser introduzida deliberadamente, atravs de um processo de formulao seguido de implementao. Mas quando essas intenes planejadas no produzem as aes desejadas, as organizaes passam a conviver com estratgias no realizadas. (MINTZBERG ,1998, p.424).

Estratgia ainda pode ser definida como posio, que representa a localizao de um determinado produto no mercado, ou seja, esta estratgia a mediadora de foras entre a organizao e o ambiente. A definio de estratgia como perspectiva representa a maneira como a organizao avalia o ambiente externo, ou seja, qual a maneira com que esta trata as questes referentes ao seu negcio. O quinto P define estratgia como um pretexto, ou seja, uma manobra ou um truque para atingir uma posio desejada.

17

Outra questo importante se refere ao modo como as estratgias so feitas. Esta questo, segundo Mintzberg (1986), remete a trs grupos distinto; processo de formulao de estratgias empreendedor, adaptativo e planejado. No modo empreendedor, o lder da organizao assume os riscos das aes relevantes organizao. J no modo adaptativo a organizao caminha em pequenos passos para uma adaptao ao ambiente. No modo planejado, em contrapartida, existe uma anlise formal, com um plano explcito integrando as estratgias. Algumas premissas devem ser levadas em considerao ao se avaliar os processos de formulao da estratgia. No modo empreendedor quatro premissas so fundamentais: As estratgias so dominadas por uma constante busca por novas oportunidades; O poder , geralmente, centralizado nas mos do proprietrio; O modo de estabelecer as estratgias caracterizado por transies em direo as incertezas; O objetivo principal destas organizaes o crescimento; Da mesma forma, algumas premissas devem ser levadas em considerao para caracterizar o processo de formulao de estratgias adaptativo: No existem objetivos claros, as estratgias refletem a diviso do poder entre os membros que comandam a organizao; Neste modo, o processo de formulao de estratgias caracterizado por ser reativo na soluo de problemas e no pr-ativo na busca de novas oportunidades; Nas organizaes adaptativas as decises so incrementais; As decises tambm so marcadas pelo carter desconexo; Finalmente, no modo planejado, trs caractersticas essenciais devem ser levadas em considerao: O planejador determina as regras da estratgia;

18

O planejamento focado em uma anlise sistemtica, particularmente nos aspectos do custo benefcio das proposies; O planejamento caracterizado por uma integrao entre as decises e estratgias; Entretanto, o mesmo autor avalia que a situao atual da empresa dita o processo de formulao estratgica, segundo este, o grau de planejamento varivel de acordo com o contexto. Desta forma encerra-se a discusso sobre os conceitos e interpretaes de estratgia, a inteno a partir deste momento introduzir uma discusso sobre as taxionomias da estratgia, abordando as estratgias genricas e a hierarquia da estratgia.

2.2 TAXIONOMIAS DA ESTRATGIA

2.2.1 Estratgias Genricas Segundo Porter (1989), a base fundamental do desempenho acima da mdia a vantagem competitiva sustentvel. Para este existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: baixo custo ou diferenciao. Estes dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados do origem a trs estratgias genricas. Liderana em custo, diferenciao e enfoque; sendo que a estratgia de enfoque pode variar em enfoque no custo e enfoque na diferenciao. A FIGURA 4 representa estas estratgias.

19

FIGURA 4 TRS ESTRATGIAS GENRICAS VANTAGEM COMPETITIVA Custo mais Baixo ESCOPO Alvo Amplo 1. Liderana de Custo Diferenciao 2. Diferenciao 3 b. Enfoque na Diferenciao FONTE: PORTER (1989).

COMPETITIVO Alvo Estreito 3 a. Enfoque no Custo

A primeira inferncia que deve ser feita que as estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos, enquanto que a estratgia de enfoque busca esta vantagem em segmentos estreitos. A liderana no custo, portanto, parte do pressuposto que a empresa possui um escopo amplo e atende a muitos segmentos. Dessa forma a inteno estar em uma posio de comando em relao aos preos praticados naquele segmento. As vantagens de custo incluem a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matrias-primas, ou seja, fatores que proporcionam um diferencial de custo (PORTER, 1989). Na estratgia de diferenciao a empresa procura selecionar atributos que o seu mercado consumidor considera importante. Desta forma a empresa pode se posicionar de maneira a atender estas necessidades buscando um preo diferenciado.A diferena pode ser baseada em um atributo do produto em si, ou pode ser baseada numa atividade de suporte ao produto ou ainda no mtodo de venda deste (PORTER, 1989). Na estratgia de enfoque a base a escolha de um ambiente estreito dentro de um mercado. Como mencionado anteriormente, a estratgia de enfoque divide-se em custo e diferenciao. Em custo a inteno explorar diferenas no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto a diferenciao explora as

20

necessidades particulares de certos compradores. Geralmente estes segmentos surgem devido a um atendimento insatisfatrio por concorrentes com alvos mais amplos (PORTER, 1989). Ainda neste aspecto,...a sustentabilidade das trs estratgias genricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista eroso pelo comportamento da concorrncia ou pela evoluo da indstria. (PORTER, 1989, p.18).

Desta forma, cada estratgia envolve certos riscos que so apresentados no QUADRO 2.QUADRO 2 RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS CONTINUA RISCOS ESTRATGIAS GENRICAS RISCOS DA LIDERANA NO CUSTO Liderana no custo no sustentada. Concorrentes imitam. Tecnologia muda. Outras bases para liderana no custo se desgastam. Diferenciao no sustentada. A estratgia de enfoque imitada. RISCOS DA DIFERENCIAO RISCOS DO ENFOQUE

Concorrentes imitam. O segmento alvo torna-se sem Bases para diferenciao passam a ser menos importantes para os compradores. atrativos em termos estruturais Estrutura erode. Demanda desaparece.

21

QUADRO 2 RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS CONCLUSO RISCOS ESTRATGIAS GENRICAS RISCOS DA LIDERANA NO CUSTO Proximidade na diferenciao perdida. Proximidade do custo perdida. Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento. As diferenas do segmento em relao a outros segmentos estreitam-se. As vantagens de uma linha ampla aumentam. Enfocadores no custo obtm custo ainda mais baixo em segmentos. FONTE: PORTER (1989). Enfocadores na diferenciao obtm diferenciao ainda maior em segmentos. Novos enfocadores subsegmentam a indstria. RISCOS DA DIFERENCIAO RISCOS DO ENFOQUE

Alguns autores como (MILLER, 1992; BADEN-FULLER, STOPFORD, 1992; GILBERT E STREBEL, 1988) questionam a viso de Porter no sentido de uma possvel causao de inflexibilidade e de uma viso estreita da organizao. Ainda nesta linha estes autores citam alguns exemplos de organizaes que adotaram uma estratgia misturada e ainda assim galgaram vantagens competitivas (MINTZBERG, 2000). Mintzberg (2000) descreveu um conjunto de estratgias genricas baseadas

22

nos grupos estratgicos8, ou seja, agrupamentos de estratgias em diferentes indstrias. O delineamento destes agrupamentos de estratgias ou agrupamentos de condies e suas ligaes esto descritas no QUADRO 3 grupos de estratgias genricas.QUADRO 3 GRUPOS DE ESTRATGIAS GENRICAS GRUPOS DE ESTRATGIAS GENRICAS Participantes de nichos: altamente diferenciados. Pioneiros: escopo muito focalizado e altamente inovador. Produtores locais: estratgias no diferenciadas em determinados nichos geogrficos. Empresas dominantes: lderes em custo, com amplo escopo e geralmente integrados verticalmente. Empresas seguidoras: estratgias de imitao. Repetidores em escala mundial: fortes em marketing, produo e vendas em mercados individuais. Profissionais: provedor de servios profissionais estabelecidos a clientes. Produtores esparsos: cumpridores de contratos enormes e ocasionais, envolvendo inovaes em projetos e tecnologias complexas. Racionalizadores: empresas globais que distribuem mandatos de produo pelo mundo. Diversificadores ou empresa de redes: altamente diversificados, com escopo amplo e muitos produtos. Conglomerados: compostos por diversificaes por aquisio de empresas dominantes. FONTE: MINTZBERG (2000).

J Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem estratgias genricas para as unidades de negcio da organizao, veja QUADRO 4. Segundo estes autores as estratgias no nvel da unidade de negcio esto divididas em estratgias para grandes

8

O termo grupo estratgico usado para descrever uma coleo de empresas, dentro de uma

indstria, que seguem combinaes semelhantes de estratgias (PORTER, 1980 apud MINTZBERG, 2000).

23

unidades de negcios, nas quais as estratgias so formuladas para atender todo um segmento e estratgias para pequenas unidades de negcios onde a inteno atender um pequeno segmento de mercado.QUADRO 4 ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS CONTINUA ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS Estratgia genrica de unidade de negcio nfase de unidade de negcio Custos gerais Nicho-custos baixos mais baixos Nicho de mercado Cobertura de mercado Caractersticas dos produtos e servios Sem sofisticao Elstica Dependendo das foras setoriais, de baixos a mdios Satisfazer Nicho-diferenciao necessidades de clientes especializados Satisfazer Nicho-custos baixos/diferenciao necessidades de clientes especializados e baixos custos Custos gerais Custos baixos mais baixos Todo o mercado Sem sofisticao Elstica Dependendo das foras setoriais, de baixos a mdios Nicho de mercado Altamente diferenciados Constante Altos Nicho de mercado Altamente diferenciados Constante Altos Demanda do mercado Determinao de preos

Qualidade mais Diferenciao alta

Todo o mercado

Diferenciados

Relativamente

Dependendo das foras setoriais, mdias a altos

constante

24

QUADRO 4 ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS CONCLUSO ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS Estratgia genrica de unidade de negcio nfase de unidade de negcio Qualidade mais Custos baixosdiferenciao alta e custos baixos Todo o mercado Cobertura de mercado Caractersticas dos produtos e servios Diferenciados Relativamente constante Dependendo das foras setoriais, de mdios a altos Estratgias Mesclada Mesclada Mesclada Mesclada Mesclada Demanda do mercado Determinao de preos

mltiplas FONTE: WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000).

Outro fator importante, segundo estes mesmos autores, concerne a seleo das estratgias genricas. Neste sentido as estratgias devem ser escolhidas de acordo com o ciclo de vida do setor9. Desta forma uma discusso sobre os nveis estratgicos se faz necessrio. A prxima seo trata deste assunto.

2.2.2 Estratgia Corporativa, de Negcios e Funcional A estratgia da organizao a posiciona em seu ambiente global, econmico, poltico e social e consiste em decises sobre quais negcios adquirir e como implementar. Desta forma, esta seo visa expor algumas vises relevantes sobre a

9

O ciclo de vida do setor se refere a demanda do mercado para os resultados do setor no tempo. O

ciclo de vida possui as seguintes fases: Embrionrio, Crescimento, Turbulncia Competitiva, Maturidade e Declnio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

25

hierarquia estratgica das organizaes, fundamento importante para este trabalho, visto que o intuito principal entender as relaes entre as estratgias de negcios e funcional (especificamente de produo) das organizaes. Para Slack (1997) a hierarquia estratgica divide-se basicamente em trs partes principais. A estratgia corporativa, a estratgia de negcios e a estratgia funcional. A estratgia corporativa representa as decises da organizao em um nvel macro, ou seja, a determinao de quais negcios adquirir, como alocar os recursos financeiros e como gerenciar as relaes entre estes diferentes negcios. O ambiente econmico, social, poltico, bem como, os valores e crenas da empresa e dos dirigentes so os principais fatores influenciadores na tomada de deciso. A estratgia de negcios aquela estabelecida para cada unidade de negcio. Esta estratgia orienta o negcio em um ambiente que consiste em consumidores, mercados e concorrentes, ou seja, define a misso, as metas, estabelece a forma de competio e coordenada as atividades funcionais. Neste nvel as decises levam em considerao as expectativas da organizao a dinmica do consumidor e do mercado, as atividades dos concorrentes e os recursos da empresa. Analogamente, dentro de cada unidade de negcio necessria a especificao do papel de cada funo. Todos os setores da organizao precisam traduzir os objetivos do negcio de forma a organizar seus recursos para apoi-los. A capacitao tecnolgica, as habilidades das pessoas e a organizao da funo so fatores preponderantes nesta estratgia. A FIGURA 5 traduz esta conceituao.

26

FIGURA 5 DECISES E INFLUNCIAS NA HIERARQUIA ESTRATGICAPrincipais decises estratgicas Influncias na tomada de deciso Ambiente econmico, social, poltico. Atratividade do setor. Caractersticas societrias, histricas e valores da empresa.

Estratgia corporativa

Estar em quais negcios? Quais negcios adquirir ou desfazer-se? Como alocar dinheiro? Como gerenciar as relaes entre os negcios?

Estratgia do negcio2 do negcio1

Estratgia Estratgia negcio3 do

Definir a misso do negcio. Definir os objetivos estratgicos como: metas, retorno, gerao de caixa. Estabelecer a forma de competio. Coordenar as estratgias funcionais.

Expectativas da corporao. Dinmica do consumidor e do mercado. Atividade dos concorrentes. Restries de recursos. Regulamentaes e riscos.

Estratgia funo3 Da da Estratgia funo2

Estratgia

Como contribuir com a estratgia de negcios? Como gerenciar os recursos? Quais prioridades de melhoria de desempenho estabelecer?

Expectativas da alta direo. Habilidades do pessoal das funes. Capacitao tecnolgica. Organizao da funo. Desempenho recente da funo.

da funo 1

FONTE: SLACK (1997).

Estes trs nveis da estratgia formam uma hierarquia na qual a estratgia do negcio representa o ambiente no qual as estratgias funcionais operam e a estratgia corporativa o ambiente na qual a estratgia de negcios se encaixa.O modelo hierrquico uma forma conveniente de raciocinar sobre estratgia, mas no tem inteno de representar a maneira como as estratgias so realmente formuladas...quando qualquer grupo est revendo sua estratgia corporativa, ele ser certamente influenciado por fatores ambientais como condies de mercado. Tambm levar em considerao circunstncias, preferncias e capacitaes dos diversos negcios do grupo. Analogamente, os negcios individuais, ao reverem suas estratgias, consultaro suas funes individuais sobre suas restries e capacitaes. Na realidade, os trs nveis de estratgia sobrepem-se e influenciam-se mutuamente. (SLACK, 1997, p.90).

J Thompson e Strickland III (2000) definem as estratgias em quatro nveis distintos. Estratgia Corporativa: para a empresa como um todo. Trata de como estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias e de como melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a empresa se

27

diversificou. Estratgia de Negcios: para cada negcio separado em que a

empresa se diversificou. Trata de como formar uma posio mais competitiva sustentvel de longo prazo. Estratgia Funcional: trata das unidades funcionais especficas dentro de um negcio. Est relacionada com o plano do jogo gerencial para a conduo de uma grande atividade funcional dentro do negcio. Estratgia Operacional: so as estratgias ainda mais restritas para unidades operacionais bsicas, tais como fbricas, distritos e regies de vendas. Estas estratgias delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negcio e como executar atividades estrategicamente significativas.

Para estes autores, existe a necessidade de um delineamento das misses, objetivos e estratgias corporativas e do negcio antes de se fazer progressos no estabelecimento do rumo e na elaborao de estratgias do nvel funcional e operacional. Desta forma,A unidade estratgica mais suscetvel de acontecer quando o processo de elaborao de estratgia desenvolve-se mais de cima para baixo que de baixo para cima. Os gerentes de nveis inferiores no podem executar a elaborao de estratgia unificada sem compreender o rumo da empresa e as estratgias dos nveis superiores. (THOMPSON e STRICKLAND III, 2000, p.67).

2.3 VANTAGEM COMPETITIVA A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa cria para os seus compradores, seja atravs de preos inferiores aos da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios nicos que compensam o preo (PORTER, 1989).

28

Neste contexto, estratgia buscar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, e ao mesmo tempo, diminuir a eroso das vantagens atuais. Portanto entender quais so as fontes principais de vantagens e como elas so sustentadas ou desmoronam um dos pontos principais para a formulao de estratgias competitivas (DAY, 1999). Um ambiente de mudanas rpidas criam oportunidades para as empresas estabelecerem novas vantagens e tambm tornam estas vantagens vulnerveis ao ataque, ou seja, as oportunidades de lucro atraem os concorrentes que lutam para igualar, ultrapassar ou neutralizar as vantagens do lder. As estratgias, portanto, devem otimizar, remodelar ou at redefinir a indstria, de forma a tornar a empresa nica no setor. As estratgias devem estar formuladas de modo a promover um diferencial entre a organizao e os concorrentes. (PORTER, 1997). Desta forma duas perspectivas sobre vantagem competitiva surgem. A primeira relativa posio da empresa na indstria e a segunda leva em considerao os recursos e capacidades. De acordo com a primeira perspectiva as vantagens resultam de se assegurar um custo justificvel ou da posio de diferenciao nos segmentos mais atraentes do mercado. J para a segunda perspectiva, a viso baseada em recursos, relaciona um desempenho superior a recursos especficos e de difcil reproduo que a empresa possui. Esses recursos compreendem as combinaes integradas de ativos e capacidades. De acordo com Day (1999), estes ativos e capacidades determinam o grau de eficincia e eficcia do desempenho de uma empresa em suas atividades funcionais. Esta idia sugere que a criao e manuteno das vantagens , portanto, um ciclo contnuo, os negcios so providos com recursos que se assemelham em alguns aspectos a concorrncia, alguns melhores, outros piores e so estes ativos e capacidades melhores que sustentam uma posio vantajosa. A FIGURA 6 representa o ciclo contnuo, demonstrando que, a posio de superioridade competitiva e as

29

recompensas resultantes em forma de participao de mercado e de lucros esto constantemente sujeitas eroso. Neste contexto a estratgia tem dois propsitos, o primeiro colocar barreiras no caminho dos concorrentes para proteger as vantagens atuais e o segundo o constante investimento em renovaes10.FIGURA 6 CICLO DA VANTAGEM COMPETITIVA

Fontes de Vantagem Principais fatores de sucesso - Ativos e capacidades superiores

Vantagens de Posio Obtidas - Valor superior do cliente

Recompensas de DesempenhoSatisfao, Lucros, Fidelidade Part Mercado

Investimentos em Renovao

Barreiras imitao

Dinmica Competitiva Causa Eroso de Vantagem

FONTE: DAY (1999).

Assim, as vantagens so definidas pela posio ou pelos ativos e capacidades subjacentes a ela. interessante, neste momento, classificar estas fontes de vantagens em perguntas. As posies de vantagem competitiva remetem a questo o que, enquanto que os recursos, ativos e capacidade, remetem a questo do como da vantagem competitiva. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) classificam as duas perspectivas analisadas anteriormente em escola do posicionamento e escola cultural.

10

Renovao expressa, neste caso, o desenvolvimento de novos ativos, a melhoria das capacidades

existentes, a aquisio de recursos alternativos e o investimento para estender os recursos para novas reas competitivas.

30

Na escola do posicionamento a noo de que estratgia precede a estrutura abordada, de forma que a estrutura da indstria dirige a posio estratgica que por sua vez dirige a estrutura organizacional. Para esta escola as estratgias so posies genricas identificveis no mercado, desta forma o mercado o contexto para o processo de formao da estratgia e da seleo de posies. Na escola cultural existe a noo da cultura material, ou seja, a interao entre os recursos tangveis como mquinas, prdios, conhecimento cientfico, sistemas oramentrios e os membros da organizao. Nesta viso os recursos so base da vantagem competitiva, desta forma, alguns recursos conduzem a altos lucros podendo tambm caracterizar uma barreira de entrada. Guemawat (2000) tambm trabalha com duas vises, porm com um sentido um pouco diferente, explicitando a tenso existente entre as vises de sistema de atividades e baseada em recursos. Segundo o autor essas duas teorias incorporam opinies muito diferentes a respeito de como os estrategistas devem pensar as estruturas de suas empresas, em termos das atividades realizadas versus os recursos que elas utilizam. A viso sistmica de estratgia focaliza as interdependncias que compem a empresa. Sobre sistemas de atividades Porter argumenta: primeiro, a estratgia deve ser distinguida da eficcia operacional, porque envolve a escolha de um conjunto de atividades fundamentalmente diferentes para entregar uma combinao nica de valor, em vez de executar essencialmente o mesmo conjunto de atividades melhor que os concorrentes; segundo, as opes a respeito das atividades que devem ser executadas precisam se encaixar para produzir uma vantagem competitiva, no sentido de adequar as atividades para produzir um posicionamento favorvel; terceiro, a adequao entre as atividades fundamental no s para a vantagem competitiva, como tambm para sustent-la, no sentido de um modelo de negcio de difcil imitao (PORTER apud GUEMAWAT, 2000, p.117). Guemawat (2000) confirma as idias abordadas por Day (1999) reafirmando

31

que a viso baseada em recursos tem sua lgica fundamentada em recursos especficos e barreiras de imitao como fonte de vantagem competitiva e ainda, que esta viso explica como o valor agregado pode ser sustentado face s ameaas de imitao. J Vasconcelos e Cyrino (2000) classificam a vantagem competitiva de acordo com os fatores internos e externos a organizao. Desta forma, como demonstrado no QUADRO 5, estes autores propem uma anlise de quatro correntes principais que tratam da vantagem competitiva, focalizando o contedo estratgico.QUADRO 5 AS CORRENTES DA VANTAGEM COMPETITIVA

Estrutura da indstriaEsttica: equilbrio e estrutura

Processos de mercadoDinmica: mudana e incerteza 3 Processos de mercado 4 Capacidades dinmicas

Fatores externos Fatores internos

1 Anlise estrutural da indstria 2 Recursos e competncias

FONTE: ADAPTADO DE VASCONCELOS E CYRINO (2000).

Nesta concepo as teorias de estratgia que tratam de vantagem competitiva podem ser divididas em dois eixos principais. O primeiro considera a vantagem competitiva como um atributo do posicionamento derivado da estrutura da indstria ou das caractersticas internas da organizao, tratados no decorrer do trabalho. O

segundo discrimina as abordagens enfocando aspectos dinmicos e mutveis (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). Neste contexto, a vantagem competitiva, portanto, fator preponderante para o sucesso da empresa. Porm a questo como mant-la sustentvel. Desta forma volta-se, por um instante, a introduo deste trabalho onde Guemawat (1998) cita trs categorias nas quais as vantagens sustentveis esto includas. Porte no mercado-alvo, acesso superior a recursos ou clientes e restries a opes dos concorrentes. Os benefcios provenientes do porte somente se caracterizam uma vantagem se existirem fatores econmicos competindo larga escala. Caracterizam-se por

32

economia de escala, efeitos da experincia e economias de escopo11. As vantagens de acesso a recursos ou clientes conduzem a uma vantagem sustentvel se duas condies forem satisfeitas. Ele deve estar garantido por melhores termos do que os concorrentes seriam capazes de conseguir no futuro e a vantagem deve ser imposta a longo prazo. Porm existe o risco de que se estabeleam amarras a um negcio com termos piores do que os existentes para os rivais. O acesso a recursos pode estar presente no know how, onde a capacidade de sustentao gira em torno de algo que os rivais no vem. Portanto se os custos para transpor a barreira dessa informao excederem os benefcios, os rivais podem at nem tentar a imitao. A vantagem pode ainda estar presente no acesso a insumos que podem ser escassos e no acesso a mercados. Em relao s opes dos concorrentes, podem-se citar alguns fatores que impedem a capacidade deles imitarem a estratgia da empresa. A poltica governamental vigente, mecanismos de defesa utilizados pelos concorrentes atravs de investimentos feitos no passado e atrasos de resposta so os principais fatores que restringem as opes da concorrncia. Desta forma, tem-se um quadro geral de como criar e sustentar uma vantagem competitiva. A questo, neste momento, volta-se para o processo de formulao de estratgias. O primeiro fator a ser explorado diz respeito a como as organizaes tratam o processo de formulao de estratgias. Depois o intuito explicitar quais so as vises para o processo de formulao em si. A maneira como as organizaes tratam o processo de formulao de estratgias remete, de acordo com a literatura, a trs modos distintos. A primeiro deles

11

Efeitos da experincia, neste contexto, refere-se a confiabilidade operacional, taxa de sucesso de

lanamento de produtos, vendas de produtos e tambm no conceito de curva da experincia. Economias de Escopo, neste contexto, refere-se, a sinergia entre atividades em mercados no interrelacionados, atravs do compartilhamento de recursos entre unidades de negcios.

33

o modo de tolerncia a riscos, os pressupostos essenciais so que o processo de formulao de estratgias dominado pela busca de oportunidades, a resoluo de problemas uma questo secundria. O poder est centralizado nas mos do dirigente e o curso das estratgias tomado por abruptas transies, exatamente pelo contexto de incertezas. Neste modo o crescimento fator chave. O segundo modo o adaptativo, ou seja, as organizaes no possuem objetivos claros e pr-estabelecidos, as estratgias so caracterizadas para resolver problemas de forma reativa ao invs de pr-ativa. As decises so tomadas em passos curtos, de acordo com os problemas, o que pode gerar desconexes entre as decises tomadas. O terceiro e ltimo modo o modo de planejamento, em que existem regras para a tomada da deciso, o foco est em uma anlise de possveis vantagens competitivas e de custo/benefcio. As estratgias e as decises esto integradas (MINTZBERG, 1986). No que se refere ao processo de formulao de estratgia em si, Mintzberg (1998) expem cinco fatores principais. Gerenciar a estabilidade: neste sentido, o autor procura defender que gerenciar uma estratgia no promover mudanas, mas sim de saber quando faz-lo. Portanto o planejamento estratgico deve ser um meio de programar uma estratgia j criada, determinando formalmente suas implicaes. Detectar descontinuidade: a idia a de que ambientes no mudam de forma regular ou ordenada, e eles raramente sofrem mudanas drsticas ou contnuas, ento o verdadeiro desafio consiste em detectar as descontinuidades sutis que podem corroer um negcio no futuro. Conhea o negcio: a observao que se faz aqui , o conhecimento neste caso no intelectual, relatrios analticos ou fatos e nmeros, mas sim um conhecimento pessoal, entendimento ntimo do negcio. Gerencie padres: a chave para se gerenciar uma estratgia a

34

habilidade em se detectar padres emergentes e auxili-los a tomar forma. Reconcilie mudana e continuidade: alguns padres novos devem ser mantidos sob controle at que a organizao esteja pronta para uma revoluo estratgica....as organizaes...somente atravs do conhecimento dos padres que fazem parte de seus comportamentos sero capazes de conhecer suas capacidades e potenciais. Assim, a criao de uma estratgia, como o gerenciamento de uma arte, requer uma sntese natural do futuro, do presente e do passado. (MINTZBERG ,1998, p.436).

Para Goold e Campbell (1998) o processo de formulao de estratgias visto atravs de um relacionamento entre direo corporativa e a direo das unidades de negcios e conduz a trs estilos bem sucedidos. O planejamento estratgico, controle financeiro e controle estratgico. O planejamento estratgico fundamentado na comunicao entre os gerentes de unidades e a direo corporativa, esta exposio a mltiplos pontos de vista gera um mecanismo de verificao e equilbrio dentro dos processos que determinam a estratgia. Este estilo encoraja estratgias que se integram a vrias unidades de negcios, portanto geram sinergia. As empresas que usam planejamento estratgico so mais eficazes em ajudar as unidades de negcio a ganhar vantagem competitiva. O planejamento estratgico mais eficaz, portanto, em organizaes que buscam uma estratgia ampla e integrada das unidades de negcio, focalizando a vantagem competitiva a longo prazo. O estilo controle financeiro quase o oposto do planejamento estratgico. A responsabilidade no desenvolvimento da estratgia da unidade de negcio, controlada atravs de oramentos a curto prazo. O resultado disto que organizaes que adotam este estilo tendem a mostrarem-se mais eficazes na racionalizao rpida de unidades de desempenho inferior e a forar o abandono de estratgias ineficazes. Porm o controle financeiro pode conduzir a explorao de negcios visando apenas ganhos a curto prazo e a uma averso excessiva a riscos que bloqueia o

35

desenvolvimento saudvel dos negcios. J no controle estratgico pretende-se conquistar as vantagens dos outros dois estilos, o sistema de controle estratgico consegue acomodar tanto a necessidade de se construir uma empresa quanto necessidade de se maximizar o desempenho financeiro. Porm o planejamento estratgico e o oramento so, muitas vezes, conflitantes, o que pode gerar decises favorecendo um ou outro. Nas prximas sees o desenvolvimento terico das duas vises tratadas anteriormente ser feito. O intuito mostrar a complementaridade destas vises e sua importncia para o planejamento estratgico.

2.3.1 Anlise da Indstria A anlise da indstria remete ao conceito de cenrio de negcios, ou seja, uma anlise que focalizada os efeitos no nvel do setor sobre o desempenho e os seus relacionamentos (GUEMAWAT, 2000). Para explorar este conceito, esta seo ir abordar trs estruturas que foram propostas para a soluo deste problema. A anlise oferta-demanda de mercados individuais, o modelo para anlise de setores proposta por Michael Porter e a rede de valor como um modelo complementar ao de Porter. A idia de que a interao oferta-demanda determina o preo a precursora de uma anlise a respeito de valor. Esta anlise sugere que o preo seria determinado pelo ponto de equilbrio entre as curvas de oferta e demanda. A FIGURA 7 representa este modelo, e sugere que a disposio que os compradores tem para pagar um produto se cruza com a oferta do mesmo.

36

FIGURA 7 ANLISE OFERTA-DEMADA

Unidades Monetrias OFERTA Preo de Equilbrio

DEMANDA Quantidade de Equilbrio FONTE: GUEMAWAT (2000). Unidades Fsicas

A partir deste modelo estudos foram realizados na tentativa de descobrir relaes entre estrutura e desempenho de forma a explorar as razes pelas quais alguns setores eram mais lucrativos que outros. Um estudo conduzido por Joe Bain identificou relaes importantes a esse respeito. Este afirmou que, os vendedores estabelecidos podem elevar persistentemente seus preos acima de um nvel competitivo sem atrair novos concorrentes (BAIN, 1956 apud GUEMAWAT, 2000, p.36). Sua contribuio residiu na evidenciao de trs barreiras bsicas a entrada: vantagem de custo absoluta de uma empresa j estabelecida; grau significativo de diferenciao de produto e economias de escala. Seguindo este raciocnio Porter generalizou a anlise oferta-demanda de mercados individuais em vrios aspectos. Porter trabalhou a questo da maximizao do lucro propondo a estrutura de cinco foras (FIGURA 8). Neste modelo o autor adicionou o conceito de rivalidade a cadeia de um fornecedor e um comprador e abrandou as hipteses de um grande nmero de concorrentes representativos.

37

FIGURA 8 AS CINCO FORAS COMPETITIVAS Entrantes PotenciaisAmeaa de novos entrantes

Poder de negociao dos fornecedores

Concorrentes na Indstria

Poder de negociao dos compradores

Fornecedores Rivalidade entre Empresas ExistentesAmeaa de servios ou produtos substitutos

Compradores

Substitutos

FONTE: PORTER (1989).

Segundo Porter (1989), as regras da concorrncia esto englobadas nestas cinco foras competitivas. A rentabilidade da indstria est na sua estrutura e no na aparncia do produto ou na tecnologia que este possui. As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas. Todavia, caractersticas tcnicas e econmicas limitam a intensidade de cada fora competitiva, portanto interessante avaliar qual a sua importncia para o modelo. Entende-se por entrantes potenciais ou ameaa de entrada o desejo de angariar uma parcela do mercado, seja atravs da fabricao de novos produtos ou da aquisio ou incorporao de uma nova unidade de negcios para construir uma posio no mercado (PORTER, 1986). Porm para que o novo entrante tenha sucesso

38

este deve vencer um conjunto de barreiras j estabelecidas, chamadas barreiras de entrada. As barreiras de entrada podem provir de seis fontes principais. Economias de escala, na qual a empresa entrante enfrenta uma desvantagem de custo alto assim como uma possvel excluso de insumos ou mercados para o seu produto se os concorrentes estabelecidos estiverem integrados. Necessidades de capital, provenientes de altos investimentos o que limitam a quantidade de empresas dispostas a correr o risco. Custos de mudana, envolvendo custos operacionais, treinamento, testes, ou seja, aperfeioamentos substanciais em custo ou desempenho. Acesso a canais de distribuio, em que uma persuaso da empresa entrante necessria, no sentido de acesso aos modos de distribuio. Desvantagens de custo independentes de escala, esta barreira acontece no caso de vantagens impossveis de serem igualadas, por exemplo s tecnologias patenteadas ou acesso favorvel a matria prima e distribuio (PORTER, 1986). No que se refere intensidade da rivalidade entre os concorrentes o uso de tticas de reduo de preos, publicidade, introduo de produtos e garantias so os fatores que tornam as empresas mutuamente dependentes. A cada resposta a uma campanha do concorrente estabelece-se uma relao causa e efeito. Um dos fatores importantes est na relao entre o nmero de concorrentes e o seu equilbrio, se existem poucas empresas e com aparentemente os mesmos recursos as batalhas pelo controle de mercado podem ser fatais. O crescimento lento da indstria, custos fixos ou de armazenamento altos e a ausncia de diferenciao tambm norteiam a estrutura da indstria (PORTER, 1986). A terceira fora competitiva est centrada na presso dos substitutos. Os substitutos no apenas limitam os lucros como tambm reduzem as fontes de riqueza da indstria. Quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Quanto ao poder de negociao dos compradores, estes exercem uma ameaa

39

quando existem algumas circunstncias a serem atendidas. Se este est concentrado ou adquire grandes volumes em relao ao volume de vendas total, se os produtos que ele adquire na indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras, se os produtos comprados so padronizados e se este enfrenta poucos custos de mudana (PORTER, 1986). O poder de negociao dos fornecedores tambm exerce uma ameaa, desde que este mercado seja dominado por poucas organizaes e mais concentrado do que a indstria para qual vende, tambm se este no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos, se a indstria no um cliente importante para o fornecedor, se o produto dos fornecedores um insumo importante para o comprador, ou ainda, se os produtos dos fornecedores so diferenciados (PORTER, 1986). A rede de valor, FIGURA 9, incorporou ao modelo das cinco foras competitivas novos tipos de participantes. A rede de valor destaca o papel crtico que os complementadores12 podem desempenhar, contribuindo para o sucesso ou fracasso da empresa (GUEMAWAT, 2000).FIGURA 9 A REDE DE VALOR Clientes

Concorrentes

Empresa

Complementadores

Fornecedores FONTE: (BRANDENBURGER & NALEBUFF APUD GUEMAWAT, 2000, P.43).

Pensar a respeito de complementos um modo muito diferente de pensar a respeito de negcios. Trata-se de achar maneira para tornar o bolo maior em vez de lutar com os

12

Complementadores so os participantes dos quais os clientes compram produtos ou servios

complementares, ou para os quais os fornecedores vendem complementares.

40

concorrentes por um bolo fixo. Para beneficiar-se com este critrio, pense a respeito de como expandir o bolo desenvolvendo novos complementos ou tornando os complementos existentes mais disponveis. (BRANDENBURGER e NALEBUFF, 1996 apud GUEMAWAT, 2000, p.44).

Este modelo acrescenta uma dimenso cooperativa abordagem das cinco foras, oferecendo uma forma ampliada de anlise. Em contrapartida as idias anteriores, uma das crticas a esta lgica que ela se estruturou em um nmero limitado de estratgias ou categorias de estratgias, como a diferenciao, escala e enfoque, denominadas estratgias genricas. Alm disso, esta abordagem aplicou-se ao ambiente externo da empresa que acabou dando origem a um contra-movimento baseado na situao interna, denominada viso baseada em recursos (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). A crtica anterior reafirmada por Vasconcelos e Cyrino (2000) que destacam:Em primeiro lugar, os processos intra-organizacionais tem um papel secundrio nos trabalhos da escola de organizao industrial. Sendo a indstria a unidade de anlise, a firma vista apenas como um conjunto de atividades organizadas. As diferenas entre as firmas so reduzidas a diferenas de tamanho e posicionamento, sem maiores consideraes sobre o que acontece no interior das fronteiras organizacionais. ... A estratgia , nessa perspectiva, uma escolha de otimizao entre tipos gerais de combinaes entre produtos e mercados (liderana de custos, diferenciao e focalizao). (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).

Esta seo procurou identificar tipos relevantes de participantes e o mapeamento das relaes entre eles. Demonstrou-se que tanto as relaes competitivas quanto as cooperativas devem ser levadas em considerao. Na prxima seo a viso baseada em recursos ser abordada de modo a complementar a teoria apresentada.

2.3.2 Viso baseada em Recursos Esta abordagem surgiu de uma necessidade de planejar as estratgias com base em algo mais do que apenas o ambiente externo. Desta forma esta viso explica como os recursos da empresa impulsionam seu desempenho em um ambiente

41

competitivo dinmico, combinando a anlise interna dos fenmenos que ocorrem dentro da empresa com a anlise externa do setor e do ambiente competitivo. Portanto esta viso desenvolve a abordagem anterior (anlise da indstria) mesclando pontos de vista interno e externo organizao. Todavia, a proposio central dessa corrente que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competncias desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indstrias. A teoria dos recursos inverte o sentido da anlise estratgica clssica, fundada em aspectos de mercado para adotar tais recursos como sendo a origem das estratgias bem sucedidas (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). A viso baseada em recursos encara as empresas como conjuntos diferentes de ativos e capacidades tangveis e intangveis13. Parte do pressuposto que no existem duas empresas iguais, pois no h duas empresas com o mesmo conjunto de experincias, com ativos e habilidades iguais e com cultura organizacionais idnticas. So estes ativos e habilidades, portanto, que determinam o grau de eficincia e eficcia que a empresa desenvolve suas atividades funcionais (COLLIS e MONTGOMERY, 2000).A anlise das empresas, em termos de seus recursos, conduz a critrios imediatamente diferentes da perspectiva tradicional de seus produtos. Em particular, as empresas diversificadas so vistas sob uma nova luz. (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p.203).

Ento, o desempenho superior se fundamentar no desenvolvimento de um conjunto de recursos competitivamente diferenciados, ou seja, a vantagem competitiva pode ser atribuda propriedade de um recurso valioso que capacita a empresa a executar certas atividades melhor que os concorrentes, desta forma pode-se analisar o que faz de um recurso algo valioso. Ainda implcita na definio esta a idia de que

13

Segundo Collis e Montgomery (2000) os melhores recursos geralmente so intangveis, como

cultura, tecnologia e liderana, desta forma existe uma nfase maior em aspectos mais abstratos.

42

recursos so fatores fixos isto , atributos da empresa que no variam a curto prazo (GUEMAWAT, 2000). Primeiramente os recursos no podem ser avaliados de maneira isolada, pois seu valor decorre de sua interao com as foras do mercado, o que gera um lao entre as capacidades internas e o ambiente setorial externo. Isso posto, Collis e Montgomery (2000) avaliam que para um recurso ser valioso este deve se enquadrar nas seguintes caractersticas: O teste da inimitabilidade: O recurso para ser fonte de vantagem competitiva sustentvel deve ser difcil de copiar. Guemawat (2000) e Day (1999) se referem a este teste como barreiras a imitao. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se referem a este mesmo teste como barreiras a posio de recursos. O teste da durabilidade: A vantagem competitiva deve ser sustentvel ao longo do tempo, ou seja, qual a velocidade com que este recurso perde o valor. O teste do aproveitamento: Nem todos os recursos fluem automaticamente para a empresa proprietria, ento a questo quem capta o valor criado por este recurso. O teste da possibilidade de substituio: possvel que o recurso exclusivo seja superado por um recurso diferente. Desta forma, qual o impacto potencial de produtos substitutos? O teste da superioridade competitiva: Em relao concorrncia qual a superioridade do recurso em questo. Confirmando os critrios propostos anteriormente Barney (1991) tambm destaca que para um recurso oferecer benefcios sustentados em relao concorrncia este deve ter valor, no sentido de superioridade competitiva, raridade, inimitabilidade e no substitutiblidade. (apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.204).

43

O investimento contnuo na ampliao dos recursos, a anlise da dinmica competitiva que determina o grau de atratividade do setor e a sua alavancagem por meio de estratgias eficazes so fundamentos imprescindveis nesta abordagem

(COLLIS e MONTGOMERY, 2000). Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a estratgia de uma grande empresa envolve o atingimento de um equilbrio entre a explorao dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos. A necessidade de uma viso integradora entre as perspectivas da anlise da indstria, como ambiente externo, e da viso baseada em recursos, como ambiente interno, surge de forma a produzir um entendimento completo da concorrncia. Schoemaker e Amit (1999) introduzem os conceitos de ativos estratgicos e fatores estratgicos da indstria para reunir estas duas perspectivas. A FIGURA 10 representa esta perspectiva integrada.FIGURA 10 PERSPECTIVA INTEGRADORA DA ESTRATGIA

EmpresaRecursos - Disponveis externamente e transferveis - De propriedade da empresa ou controlados por ela - Conversveis Capacidades - Baseadas em informaes - Especficas a empresa - Tangveis ou intangveis - Bens intermediados Rivais

IndstriaClientes

Complementadores

Ativos Estratgicos - Subconjunto de recursos e capacidades sujeitos a fracassos no mercado - No negociveis e Complementares - Sobreposio com fatores setoriais estratgicos - Determinam renda econmica

Governo

Fatores Estratgicos da Indstria - Especficos a indstria - Recursos e capacidades sujeitos a fracassos no mercado - Afetam lucratividade da indstria - Sofrem mudanas e esto sujeitos incerteza ex ante

Substitutos

Empresas Entrantes

Fatores ambientais

Fornecedores

FONTE: SCHOEMAKER & AMIT (1999).

Os ativos estratgicos so o conjunto de recursos e capacidades especficos

44

da empresa e que lhe conferem a vantagem competitiva. Os fatores estratgicos da indstria so as capacidades e os recursos necessrios para o desempenho bemsucedido em um dado setor o segmento estratgico. Desta forma, os ativos estratgicos so um retrato da situao competitiva em um dado momento do tempo sendo que tais ativos podem mudar devido a alteraes na empresa ou no ambiente competitivo (SCHOEMAKER e AMIT, 1999). Desta forma tem-se um quadro geral das abordagens sobre vantagem competitiva, a tentativa foi evidenciar que a manuteno destas vantagens depende da capacidade das organizaes de estender as existentes e criar barreiras imitao. Dependem tambm de se entender como os investimentos em renovao criam novas vantagens, criando assim o ciclo da vantagem competitiva (FIGURA 6) (DAY, 1999). A soma das caractersticas internas a organizao com as caractersticas externas determinam o ponto de equilbrio para a formulao de estratgias eficazes.

2.4 ESTRATGIA DE NEGCIOS A definio de um negcio sugere duas abordagens principais para se pensar sobre o problema. A primeira se refere conceituao da definio do negcio em termos de alguma competncia-chave distintiva ou de alguma habilidade especial, geralmente em termos da capacidade relativa a um ou mais recursos funcionais. A segunda maneira em termos de reas de atividade levando a uma lgica de produtos oferecidos e mercados atendidos (ABELL, 1991). A estratgia total de um negcio pode ser descrita parcialmente em termos de suas polticas funcionais especficas (marketing, produo, finanas, etc.) e relao de objetivos (por exemplo, determinao de participao de mercado e impacto resultado sobre a rentabilidade) (ABELL, 1991). J uma completa descrio da estratgia de um negcio envolve um conjunto de regras adicionais para se ter um crescimento

45

ordenado e lucrativo, chamado o conceito do negcio da empresa (ANSOFF, 1965 apud ABELL, 1991, p.28), ou seja, um negcio definido pela sua abrangncia relativa a produtos ou mercados, e pelo grau de diferenciao de seus produtos em resposta as necessidades especficas dos diferentes segmentos de mercado. Segundo Lampel e Mintzberg (1996), o grau de diferenciao dos produtos remete a questo da polarizao da estratgia de produtos em diferenciao e padronizao. De acordo com estes autores como resultados desta polarizao duas lgicas emergiram. A lgica da agregao e a lgica da individua