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Diseño de un Sistema de Producción para
una Planta de Balanceados de Pollo de
Engorde
Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14
e- mail: [email protected]
Tabla de contenido
Pág.
Introducción .......................................................................................................... 9
1. Justificación .................................................................................................. 11
2. Impacto del Proyecto ................................................................................... 13
3. Objetivo General ........................................................................................... 14 4.1 Objetivos Específicos ........................................................................... 14
4. Alcance .......................................................................................................... 15
5. Definición de Variables ................................................................................ 17 5.1 Variables Dependientes ....................................................................... 19 5.2 Variables Independientes ..................................................................... 19 5.3 Variable Intervinientes .......................................................................... 19 5.4 Variables Intangibles ............................................................................ 19 5.5 Variables de Gestión ............................................................................ 19
6. Hipótesis ....................................................................................................... 20
7. Marco Contextual.......................................................................................... 21
8. Diseño del sistema de producción .............................................................. 28 8.1 Sistema actual ...................................................................................... 28 8.2 Análisis comparativo ............................................................................. 40 8.3 Análisis de brechas y generación de estrategias .................................. 40 8.4 Identificación de producto ..................................................................... 42
9. Conclusiones ................................................................................................ 43 10.1 Recomendaciones ................................................................................ 43
Bibliografía .......................................................................................................... 44
Lista de figuras
Pág. Figura 4-1: Pareto de Productos. .......................................................................... 16
Figura 8-2: Recorrido actual en planta .................................................................. 34
Figura 8-3: Gráfica de balanceo ............................................................................ 36
Figura 8-4: VSM Nubes ........................................................................................ 37
Figura 8-5: VSM Futuro ........................................................................................ 38
Figura 8-6: Recorrido en planta propuesto ........................................................... 38
Lista de tablas
Pág. Tabla 1-1: Ventas Alconpo 2004 – 2014 ............................................................... 11
Tabla 4-1: Matriz Familia de Productos ................................................................. 15
Tabla 5-1: Análisis SIPOC ..................................................................................... 17
Tabla 5-2: Matriz de priorización ........................................................................... 18
Tabla 7-1: Marco Conceptual ................................................................................ 21
Tabla 8-1: Cálculo Takt Time................................................................................. 29
Tabla 8-2: Definición Databox procesos de Manufactura ...................................... 30
Tabla 8-3: Datos VSM ........................................................................................... 31
Tabla 8-4: Calculo PLT .......................................................................................... 32
Tabla 8-5: Preguntas Lean .................................................................................... 35
Tabla 8-6: Eficiencia Global por equipo (OEE) ...................................................... 36
Tabla 8-7: Plan de Acción ..................................................................................... 41
Tabla 8-8: Resumen de resultados ........................................................................ 42
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:
Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de especialista en Gerencia de Producción y Operaciones. En constancia firman:
DIRECTOR DEL PROYECTO
JURADO
DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES
COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.
Bogotá, D.C., 21, 08, 2015
____________________________
JOHN ALEXANDER CLAVIJO TAUTIVA
C.C. 9.726.592
_________________________________
EDISON MAURICIO RODRÍGUEZ ORTIZ
C.C. 12.197.212
Diseño de un Sistema de Producción para una Planta de Balanceados de Pollo de Engorde
John Alexander Clavijo Tautiva.
Edison Mauricio Rodríguez Ortiz.
UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA
ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN
BOGOTÁ, D.C.
2015
“La mejor defensa en un periodo de rápido cambio, en un entorno
como el actual, es una buena ofensiva de mejoramiento constante e
innovación. Esto requiere deshacerse de productos o procesos que
no son productivos de manera que se puedan liberar recursos
financieros y humanos para enfrentar los retos del futuro.”
JoeMaciariello, profesor
Resumen
La empresa Alconpo ha duplicado su capacidad instalada al construir una nueva línea de
manufactura, pero después de 3 años de entrar en operación solo ha logrado incrementar
la producción en un 72% de lo planeado inicialmente.
Se utilizó la metodología VSM para diagnosticar el sistema actual, proponer un nuevo
modelo de producción e identificar la brechas existentes entre los sistemas y finalmente
se proyecta un plan de acción en el que se propone el uso de herramientas Lean para
cierre de brechas.
El objetivo propuesto es mejorar la productividad al incrementar el exitrate en un 19% y el
nivel de servicio en 8%
Abstract
The Alconpocompany has doubled its installed capacity by building a new manufacturing
line, but after three years to become operational only managed to increase production by
72% than initially planned.
The VSM methodology was used to diagnose the current system, proposing a new
production model, and identify the gaps between systems and finally an action plan with
the use Lean tools for closing gaps.
The proposed objective is to improve productivity by increasing the exit rate by 19% and
the level of service at 8%.
Introducción
Durante la última década el huevo y la carne de pollo se han consolidado como la fuente
de proteína de mayor consumo en Colombia (Tabla 1-1), este crecimiento en el sector
avícola ha estimulado el desarrollo de la industria de los alimentos balanceados para pollo
de engorde, alcanzando para el año 2013 un 68% del total de la producción de
balanceados en nuestro país(Tabla 1-2).
Tabla1: Consumos per cápita de carnes (kg/hab) en Colombia
Tipo de Carne 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Pollo 18,3 20,1 21,6 23,3 22,7 23,4 23,8 23,7 27,1 29,5
Res 18,67 18,88 17,81 17,38 17,67 18,94 20,01 20,76 20 19,3
Cerdo 3,3 3,7 4,3 4,3 4,2 4,8 5,2 6,04 6,75 7,18
Fuente: Fedegán FNG, Fenavi y Porcicol.
Tabla2: Producción de alimentos balanceados por línea de producción
Fuente: Cámara de industria de alimentos balanceados de la ANDI
La industria de los alimentos balanceados tiene un alto impacto en la cadena productiva
del sector avícola ya que en la estructura de costos de la producción de pollo de engorde
el 84.6% corresponde al alimento (Tabla 1-3),provocando que cada día más la industria
avícola integre toda la cadena, desde la elaboración del alimento hasta la
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Avicultura 3.139.800 3.390.984 3.696.173 3.810.754 3.936.509 4.086.096 4.167.818 4.313.692 68%
Porcicultura 700.000 700.000 660.100 660.100 685.844 757.172 830.000 849.920 13%
Ganadería 498.500 508.470 539.995 501.115 516.650 526.983 568.614 595.583 9%
Menores 223.000 228.129 244.098 256.546 278.352 300.621 345.714 402.991 6%
Piscicultura 88.700 106.440 108.249 116.368 133.823 120.441 142.120 177.416 3%
Total 4.652.006 4.936.030 5.250.623 5.346.892 5.553.188 5.793.324 6.056.278 6.341.615
Línea de
Producción
Toneladas %
Participación
comercializaciónde la carne a través de sus propias tiendas y restaurantes incluso
fabricando productos más elaborados como embutidos.
Como resultado de estos procesos de integración en el año 1991 siete de los avicultores
más grandes de Cundinamarca y Boyacá crean el grupo Alconpo, con el fin de elaborar su
propio alimento y procesar los subproductos del pollo generados en las plantas de
beneficio.
Para el año 2015 Alconpo se ha convertido en una de las plantas de alimento para pollo
de engorde más grande en Colombia, con una producción32.000 ton/mes y una planta de
rendering que procesa el subproducto de ocho millones de pollos/mes produciendo cerca
de 1000 ton/mes de harinas de origen animal.
Tabla3: Costos de producción por actividad ($/pollo)
Fuente: Fedesarrollo
11
1. Justificación
Desde su fundación en 1991 Alconpo ha logrado potenciar el crecimiento de sus socios
fundadores gracias a su capacidad de abastecer los volúmenes de alimento requerido
para seguir el crecimiento acelerado de la demanda que durante la última década ha
mantenido un ritmo de crecimiento por encima del 10% anual (Tabla 1.1), impulsado por
el incremento del consumo per cápita de pollo y huevo en Colombia.
Tabla1-1: Ventas Alconpo 2004 – 2014
Año Ventas/Año Ventas/mes % Crecimiento
2005 177.006 14.751 11%
2006 206.429 17.202 17%
2007 228.293 19.024 11%
2008 240.630 20.053 5%
2009 265.959 22.163 11%
2010 271.585 22.632 2%
2011 271.366 22.614 0%
2012 306.683 25.557 13%
2013 337.830 28.153 10%
2014 369.724 30.810 9%
2015 Py 409.644 34.137 11%
Para el año 2009 la planta de alimentos alcanzó su máximo nivel de producción 22.000
toneladas/mes siendo incapaz de atender la demanda requerida por los socios clientes,
quienes se ven en la necesidad de cubrir el faltante comprando a plantas de marca a un
mayor precio.
En ese mismo añoteniendocomo basela maximización del uso de espacios habilitados
según los niveles de construcción permitidos por el departamento de planeación municipal
para el desarrollo de nuevas proyectos industriales, se da inicio al proceso de
modernización y ampliación de la planta de producción, estableciendo como objetivo
duplicar la capacidad instalada para alcanzar una velocidad de producción de 72 ton/hora
12
permitiendo atender la demanda durante los próximos 7 años según la proyección de
crecimiento de sus clientes. Tiempo suficiente para estudiar la construcción de una nueva
planta de producción.
En noviembre de 2011 entra en operación la nueva línea de producción, pero tres años
después de estar en funcionamiento las nuevas instalaciones no se ha logrado alcanzar
los niveles de producción esperados llegando solo a 52 ton/hora un 72% de lo proyectado;
de no ser posible mejorar el exitrate para finales del 2016 Alconpo no será capaz de
atender la demanda requerida por sus clientes reduciendo sus proyecciones de
crecimiento.
Otro de los problemas que aqueja actualmente a Alconpo es el bajo nivel de servicio, aun
cuando la producción se planea con base en pedidos semanales, los ajustes diarios
solicitados por los clientes en cantidades y referencias genera una alta variabilidad de la
demanda.
13
2. Impacto del Proyecto
El presente trabajo pretende dotar a la compañía de modelos y herramientas de gestión
promoviendo el uso metodológico de estas,buscando elentendimiento de la organización
como un sistema y que como tal las decisiones o acciones que afecten cualquiera de sus
partes con toda seguridad perturbará otro elemento del sistema, permitiendo la
identificación de factores que afectan la productividad más allá de la capacidad nominal
de cada uno de los equipos.
Mediante la aplicación de estas técnicas de análisis se busca caracterizar y diagnosticar
el modelo actual, para proponer acciones de mejora que permitan lograr un incremento en
la productividad mejorando el exitrate en un 19% alcanzando las 62 ton/hy a su vez elevar
el nivel de servicio un 8% llevándolo al 85%.
14
3. Objetivo General
Rediseñar el sistema de producción de la planta de alimento concentrado para pollo de
engorde de Alconpo, aplicando la metodología Lean, para mejorar la productividad al
incrementar el exitrate un 19% pasando de 52 ton/h a 62 ton/h y mejorar el nivel de
servicio en un 8% alcanzando el 85%.
3.1 Objetivos Específicos
Diagnosticar el estado actual del sistema de producción y operaciones de Alconpo S.A
Evaluar los efectos en la productividad derivado del uso de las diferentes herramientas del
modelo lean manufacturing y seleccionar las de mayor impacto para incorporarlas en el
diseño del sistema.
Identificar las brechas que pueda existir entre el diseño propuesto y el sistema actual para
elaborar el plan de implementación de herramientas lean que permita migrar hacia el
nuevo modelo.
15
4. Alcance
El alcance del presente trabajo está limitado a los procesos de planeación de la
producción, las fases de transformación (molienda, dosificación, mezcla, pelletizado y
ensaque) y el despacho de producto terminado. Para la definición del producto objeto del
análisis se hace la matriz y Pareto de familia de productos (Tabla4-1) (Gráfico4-1).
Tabla4-1: Matriz Familia de Productos
Se determina que solo existe una familia de productos y se procede a realizar el Pareto
de productos para establecer cuáles de estos serán utilizados en el análisis.
Matriz Familia de Producto
Etapas del Proceso & Equipos
Moliend
a
Dosi
ficac
ion
Mez
cla
Pelletiz
ado
Que
bran
tado
Tam
izado
Ens
aque
ENGORDE QUEBRANTADO X X X X X X X59,67% 209.183 60,78%
INICIACION QUEBRANTADO X X X X X X X23,49% 82.352 23,93%
ENGORDE PELLETIZADO X X X X X X7,92% 27.754 8,06%
PREINICIADOR CORRIENTE X X X X X X X2,77% 9.710 2,82%
POST PICO ALCONPO X X X X X X X1,87% 4.227 1,23%
FASE 1 ALCONPO X X X X X X X1,69% 3.814 1,11%
PREINICIADOR ESPECIAL X X X X X X X0,93% 3.264 0,95%
CRECIMIENTO POLLAS X X X X X X X1,05% 2.384 0,69%
MACHOS REPRODUCTORES X X X X X X X0,28% 641 0,19%
REPRODUCTORAS POST X X X X X X X0,23% 527 0,15%
INICIACION POLLITAS X X X X X X X0,09% 330 0,10%
%
V
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O
N
M
16
Figura 4-1:Pareto de Productos.
De acuerdo al Pareto de productos se establece que el análisis se realizara basado en la
producción de engorde quebrantado que representa el 60% de la producción.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
EN
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PO
LLIT
AS
Pareto de productos
17
5. Definición de Variables
Para la descripción del proceso de fabricación, identificación y priorización de las
variables de mayor impacto se hizo un análisis SIPOC (Suppliers Inputs Process Output
Customers) (Tabla 5-1) y una matriz de priorización (Tabla 5-2)
Tabla5-1: Análisis SIPOC
Proveedor Entradas Proceso Salidas Cliente
Depto Nutrición Formula
Cargil Maiz Productividad Socios Clientes
Cargil Tortas Nivel de servicio
Biomix Vitaminas
Novus Aditivos
Ingredion Grasas
Brock Silos almacenamiento
Industrias Wasvelt Equipos de trasiego
Buhler Molinos de martillos
Industrias Wasvelt Básculas de proceso
Industrias Wasvelt Mezcladora
Amandus Kahl Pelletizadoras
Pesa Pack Ensacadoras
Industrias Wasvelt Silos despacho a granel
VR Ingenieria Caldera de vapor
Kaezer Compresor aire comprimido
Prometalicos Bascula camionera
Recursos Humanos Mano de obra calificada
Recursos Humanos Operadores
Clientes Pedidos de los clientes
Planeacion de la producción Plan de producción
Codensa Energía eléctrica
Acueducto Agua
Depto Automatización Sistemas de automatización
Depto TIC Sistemas de información
SIPOC
Etapa 1: Molienda
- Texturizado de granos
Etapa 2: Dosificación
- Ejecución de la receta
Etapa 3: Mezcla
- Homogenización
- Adición de líquidos
Etapa5: Almacenamiento de producto terminado
- Sacos de 40 kg- Silos de granel
Etapa6: Despacho
- Cargue de vehiculos
- Pesaje en bascula camionera para facturar
Etapa4: Pelletizado
- Cocción
- Moldeado
18
Tabla5-2: Matriz de priorización
Matriz Priorización de Variables
Variables de salida
Pro
ductiv
idad
Niv
el de
Servic
io
Total
Ponderación ==> 70% 30%
Obsolescencia Tecnológica 9 9 9
Sistema de Descargue de Materias Primas 1 1 1
Capacidad Silos y Piscinas de Materias Primas 1 1 1
Capacidad Tolvas Almacenamiento Materia Prima 1 1 1
Sistema Molienda Molinos (Tipo de molino, Capacidad sistema molienda Ton/h) 5 1 3,8
Sistema de Pesaje (Básculas de proceso) 5 1 3,8
Equipos de trasiego (velocidad transporte Ton/h) 1 1 1
Dosificación (Capacidad sistema dosificación Ton/h) 5 1 3,8
Mezcladora (Capacidad sistema mezcla Ton/h) 5 5 5
Sistema Pelletizado (Tipo de peletizadora, Scrap, Capacidad Ton/h) 9 9 9
Sistema de Ensacadoras (velocidad ensaque Ton/h) 5 1 3,8
Capacidad Almacenamiento Producto Terminado Tolvas Graneleras 9 9 9
Capacidad Almacenamiento Producto Terminado Tolvas Ensaque 1 1 1
Sistema de cargue de Producto Terminado 1 9 3,4
Almacenamiento de Producto Terminado 9 9 9
Nivel de automatizacion del sistema 9 9 9
Niveles de inventario MP tonm 9 9 9
Calidad M.P 5 5 5
Disponibilidad y Precio Mercado M.P 5 5 5
Capacidad almacenamiento MP tonm 1 1 1
Lead Time 1 1 1
Sistemas de información 9 9 9
Numero Referencias de Producto Terminado 5 5 5
Formulas 1 1 1
Plan de producción 9 1 6,6
Variabilidad de Pedidos de los clientes 9 5 7,8
Número de cambios de productos día 9 5 7,8
Tiempo promedio de paradas no planeadas día (minutos) 9 9 9
Tiempo promedio cargue vehículo (bulto) (minutos) 1 9 3,4
Tiempo promedio cargue vehículo a granel (minutos) 1 9 3,4
Tiempo promedio total de estadía vehículo (minutos) 1 9 3,4
Velocidad de ventas t/h 1 9 3,4
Polivalencia del Personal 9 5 7,8
Necesidades de Capacitación y/o reinducción 5 1 3,8
Motivación y/o promoción personal 5 1 3,8
Ambiente Laboral 9 1 6,6
Satisfacción del Personal 5 5 5
Deserción laboral 1 1 1
Cantidad suficiente personal 5 1 3,8
Va
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olo
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Va
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Hu
man
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19
5.1 Variables Dependientes
Productividad
Nivel de servicio
5.2 Variables Independientes
Nivel de automatización
Obsolescencia tecnológica
Sistemas de información
Polivalencia del personal
5.3 Variable Intervinientes
Nivel de servicio de proveedores
Estabilidad económica de los clientes socios
5.4 Variables Intangibles
Conocimiento del negocio
Reputación de la empresa
5.5 Variables de Gestión
Sistema de gestión de la calidad
Sistema para control de la producción
Sistema para la gestión del mantenimiento
20
6. Hipótesis
Con el uso de herramientas Lean y la metodología VSM se logrará diseñar un nuevo
modelo de producción que permita mejorar la productividad de Alconpo mediante el
incremento del exitrate en un 19% y mejorar el nivel de servicio en un 8% para alcanzar
un 85%.
21
7. Marco Contextual
Tabla7-1: Marco Conceptual
ENFOQUE TEÓRICO/
HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS ESPERADOS
VARIABLES QUE
IMPACTAN
5´S
Es la etapa inicial del cambio, ayuda a el control visual y la introducción de la metodología de producción lean
Cinco palabras relacionadas que, en japonés, empiezan por S y que describen las prácticas en el puesto de trabajo que favorecen el control visual y la producción lean. 1. Seiri: Separar las cosas necesarias de las innecesarias. 2. Seiton: Ordenar cuidadosamente los elementos que han quedado. 3. Seiso: Limpiar y lavar. 4. Seiketsu: Resultado de la aplicación regular de las tres primeras eses. 5. Shitsuke: Disciplina para llevar a cabo las cuatro eses anteriores.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.17
Mejorar el entorno laboral, físico y de sus instalaciones, con mayor seguridad, mejor organización, disminución de desperdicios y problemas de calidad y mejorar la imagen ante el cliente
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
Mantenimiento Productivo Total-
TPM
Sirve para asegura que cada máquina esté siempre preparada para las tareas que se requieran.
Conjunto de técnicas introducidas por Denso del Grupo Toyota en el Japón, en un proceso de producción, para asegurar que cada máquina esté siempre preparada para las tareas que se requieran. 1. requiere la participación de todos los empleados. 2. busca la productividad total del equipo concentrándose en las seis fuentes principales de pérdidas que acechan al equipo: paradas, tiempos de cambio, pequeñas detenciones, disminución de velocidad, chatarra y retrabajos. 3. abarca el ciclo total de vida del equipo para revisar las prácticas de mantenimiento, actividades y mejoras en relación con el lugar que el equipo ocupa dentro de su ciclo de vida.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.46
Menos tiempo en paradas por mantenimientos correctivos y mejor planificación de los mantenimientos, sin tener que generar paradas no programadas
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
22
ENFOQUE TEÓRICO/
HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS ESPERADOS
VARIABLES QUE
IMPACTAN
Single Minute Exchange of Die
(SMED)
Reducir los tiempos de cambio en las maquinas a un solo dígito o sea a menos de diez minutos.
Proceso de cambiar el equipamiento de producción de una referencia a otra, con el menor empleo de tiempo posible. El objetivo de SMED es reducir estos tiempos de cambio a un solo dígito o sea a menos de diez minutos. separar las operaciones internas que sólo se pueden efectuar cuando la máquina está parada (p.ej. extraer o insertar una matriz) de las operaciones externas que se pueden efectuar mientras la máquina está produciendo (p.ej. transportar dicha matriz a la máquina) y después convertir las operaciones internas de cambio en operaciones externas. The Lean Enterprise Institute, (2008), p.63
Conseguir un mejor nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. Principales Objetivos: * Reducción de averías en los equipos. * Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. *Utilización eficaz de los equipos existentes. *Control de la precisión de las herramientas y equipos. *Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. *Formación y entrenamiento del personal.
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
Mapa del Flujo de Valor (VSM)
Herramienta de diagnóstico que permite describir como debemos trabajar para crear un flujo que agregue valor, para determinar las condiciones de la situación actual y futura ideal.
Se trata de un simple diagrama de cada etapa implicada en los flujos de material y la información necesaria para llevar un producto desde el pedido hasta la entrega. Los mapas del flujo de valor se diseñan para diferentes periodos con el fin de aumentar la concienciación sobre las posibilidades de mejora, El mapa de la situación actual, sigue el trayecto de los productos desde el pedido hasta la entrega y sirve para determinar las condiciones de la situación actual. El mapa de la situación futura, en la mitad inferior de la página siguiente, despliega todas las posibilidades de mejora identificadas en el mapa de la situación actual, para conseguir un nivel más elevado de rendimiento en el futuro. En algunos casos, será oportuno dibujar un mapa con la situación ideal para mostrar las oportunidades de mejora si se emplean los métodos lean conocidos incluyendo herramientas adecuadamente dimensionadas y compresión del flujo de valor.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.46
* Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (―bottlenecks‖). *Proporciona un lenguaje común. *Herramienta de comunicación altamente efectiva. *Base para el plan de implementación.
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
23
ENFOQUE TEÓRICO/
HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS ESPERADOS
VARIABLES QUE
IMPACTAN
Kaizen
Sirve para mejorar un proceso o problema específico por parte de un grupos multifuncionales hasta alcanzar los resultados deseados de manera rápida, ayudando a la sostenibilidad
La mejora continua de un flujo de valor completo o un proceso individual para crear más valor con menos despilfarro. Hay dos niveles de kaizen (Rother and Shook 1999, p.8): 1. Kaizen de flujo o sistema focalizado en todo el flujo de valor. Este es el kaizen para los directivos. 2. Kaizen de proceso destinado a procesos individuales. Este es el kaizen para equipos de trabajo y líderes de equipo.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.40
Entregar un producto siempre de mejor calidad; creando más valor con menos despilfarro.
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
Mejoras tipo Kaikaku
La mejora radical y revolucionaria del flujo de valor para crear rápidamente más valor con menos despilfarro
Es un concepto de negocio que trata de hacer cambios fundamentales y radicales en un sistema de producción, normalmente siempre en la forma de un proyecto: * Cambios Radicales ante situaciones criticas * Adecuado para tiempos de crisis * Similar a la reingeniería de los años 90 * Replanteamiento profundo del negocio * A menudo incluye: Eliminación de procesos que no agregan valor, automatización, cambios estructura organizacional, reestructuración en sistemas de remuneración variable.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.40
Crear rápidamente más valor con menos despilfarro
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
Producción Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo
Sistema de producción que produce y entrega lo que se necesita, cuando se necesita y sólo las cantidades solicitadas.
El JIT se apoya en el heijunka como base y comprende tres elementos operativos: el sistema pull, el takt time y el flujo continuo. El JIT persigue eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la mejor calidad, empleando recursos, tiempos deproducción, plazos de entrega y costes mínimos. Aunque este principio es sencillo, el JIT exige mucha disciplina para una implantación efectiva. The Lean Enterprise Institute, (2008), p.57
Eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la mejor calidad, empleando recursos, tiempos de producción, plazos de entrega y costes mínimos.
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
Flujo Continuo Producir y mover un ítem cada vez
Producir y mover un ítem cada vez (o lotes iguales de pequeñas cantidades de ítems) de forma continua, a lo largo de una serie de etapas de proceso de forma que en cada etapa se haga solamente lo que necesita la siguiente. Hay diferentes formas de conseguir el flujo continuo, desde líneas de montaje automatizadas a células manuales. También se conocecomo one-piece flow, single-piece flow y make one, move on. Ver: Lote y cola, Producción en flujo, Flujo de una pieza..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.30
Hacer solamnete lo que se necesita para la sieguiente etapa de proceso.
*PRODUCTIVIDAD
24
ENFOQUE TEÓRICO/
HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS ESPERADOS
VARIABLES QUE
IMPACTAN
Takt time o tiempo de tacto
Nivelar con precisión la producción con la demanda. Proporciona el ritmo del sistema lean de producción.
Es el tiempo de producción disponible dividido por la demanda del cliente. Por ejemplo, si una fábrica de aparatos mecánicos trabaja 480 minutos al día y los clientes piden 240 unidades al día, el takt time es de 2 minutos. De forma similar, si los clientes desean dos productos al mes el takt time es de dos semanas. La finalidad del takt time es nivelar con precisión la producción con la demanda. Proporciona el ritmo del sistema lean de producción.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.68
El Tiempo de ciclo necesario para cumplir la tasa de demanda. *Encontrar con mas facilidad los cuellos de botella. * Identificar con mas facilidad los procesos que no son fiables. * Motivación para eliminar acciones que no generan valor para poder cumplir con el takt time.
*PRODUCTIVIDAD
Sistema Pull de Supermercado
Reposición o sistema pull tipo A: la gestión diaria del centro de trabajo es relativamente simple y las oportunidades de kaizen se visualizan con facilidad
Es el tipo más generalizado, se conoce también como de rellenado, reposición o sistema pull tipo A. En un sistema pull tipo supermercado cada proceso dispone de existencias – supermercado – con una determinada cantidad de cada uno de los productos que produce. Cada proceso produce sólo lo que se retira del supermercado. Típicamente, cuando el proceso cliente aguas abajo retira un material del supermercado, se enviará aguas arriba un kanban u otro tipo de información al proceso proveedor para que sepa que se retira el producto. Esto autorizará al proceso aguas arriba para reponer lo que se ha retirado. Cada proceso es responsable de reponer su supermercado, por ello la gestión diaria del centro de trabajo es relativamente simple y las oportunidades de kaizen se visualizan con facilidad. El inconveniente de este sistema de supermercado es que cada proceso debe disponer de inventario de todas las referencias que produce y si este número de referencias es grande puede resultar impracticable.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.58
Mejorar el tiempo de entrega de pedidos de los productos demandados por los clientes
*NIVEL DE SERVICIO
Jidoka
Proporcionar a los operarios y a las máquinas la habilidad para detectar una situación anormal y detener automáticamente el trabajo para evitar errores y desperdicios.
Esto permite asegurar la calidad de las operaciones en cada proceso e independizan a las personas de las máquinas para trabajar con mayor eficiencia. El Jidoka, junto al just in time es uno de los dos pilares del Sistema de Producción de Toyota. El Jidoka permite descubrir, desde el principio, las causas de los problemas porque la detención se efectúa inmediatamente después de que ocurre un problema por primera vez. Esto permite eliminar la causa raíz de los defectos y mejorar la calidad en los procesos.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.39
Eliminar la causa raíz de los defectos y mejorar la calidad en los procesos.
*PRODUCTIVIDAD
25
ENFOQUE TEÓRICO/
HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS ESPERADOS
VARIABLES QUE
IMPACTAN
Andon
Permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un área y que pone de manifiesto la aparición de alguna anormalidad.
Un Andon puede indicar el estado de la producción (por ejemplo, cuando hay varias máquinas en funcionamiento), una anormalidad (por ejemplo, máquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el utillaje, demoras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio. Un andon también puede utilizarse para mostrar el estado de la producción en términos del número de unidades planificadas respecto a la producción real..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.9
Indicador del estado de las operaciones en un área y si se tiene alguna anormalidad, para que se tomen las acciones pertinentes para corregirlas
*PRODUCTIVIDAD
Gestión Visual
Herramienta de seguimiento que sirve para que cualquier persona comprenda con facilidad el estado del sistema.
Situar de forma visible todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de rendimiento del sistema de producción, de forma que cualquier persona involucrada, pueda fácilmente comprender el estado del sistema..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.32
Identificar como va una actividad y resolver problemas en el momento que estan sucediendo, ademas sirve para comparar frente a una meta propuesta como esta el rendiemiento de un proceso
*PRODUCTIVIDAD
Tablero para Análisis de la Producción
Mostrar la situación actual y compararla con la planificada.
Exposición — a menudo en una gran pizarra blanca — situada cerca de un proceso, para mostrar la situación actual y compararla con la planificada. muestra la duración del proceso comparando la producción real con la planificada. Cuando la producción no coincide con la planificación, se busca el problema y su causa. Cuando un proceso está regulado por señales pull en lugar de programas de previsión, se registrarán las cantidades solicitadas por el siguiente proceso aguas abajo, la cuales pueden variar respecto al plan a lo largo del día o del turno y se compararán las cantidades solicitadas respecto a la producción real. Un tablero para analizar la producción es una herramienta importante de gestión visual, especialmente cuando una empresa inicia su transformación a la producción lean. Sin embargo, es básico comprender que dicho tablero es adecuado sólo como herramienta para identificar y resolver problemas y no, como en ocasiones erróneamente se utiliza, para programar la producción.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.67
* identificar y resolver problemas * tablero para control del progreso
*PRODUCTIVIDAD *NIVEL DE SERVICIO
Poka-Yoke (a prueba de errores)
Métodos que ayudan a los operarios a no cometer errores en su trabajo eligiendo la pieza equivocada, omitiendo una pieza, colocando una
Un dispositivo Poka- yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. Al Diseñar los productos con formas físicas que sólo permiten colocar las piezas con la orientación y en la ubicación .The
* prevenir los errores antes de que sucedan * hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo
*PRODUCTIVIDAD
26
ENFOQUE TEÓRICO/
HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS ESPERADOS
VARIABLES QUE
IMPACTAN
pieza al revés, etc. Lean Enterprise Institute, (2008), p.14
Kanban
Dispositivo de señalización que da instrucciones y autoriza la producción o la retirada (movimiento) de ítems en un sistema pull.
Las tarjetas kanban son el ejemplo más frecuente conocido de estas señales. A menudo son tarjetas de cartón, algunas veces protegidas con una funda de vinilo, que contienen información: el código de referencia, el proveedor externo o interno, el proceso proveedor, la cantidad de envasado, las direcciones de almacenamiento y del proceso que los consume. Se puede imprimir un código de barras para el seguimiento o la facturación automática. Además de las tarjetas, el kanban puede ser de metal triangular, de bolas de colores, de señales electrónicas o cualquier otro dispositivo que pueda transmitir la información necesaria y prevenir la introducción de instrucciones erróneas.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.41
Tiene dos funciones: dar
instrucciones a los procesos para
que produzcan y a los
distribuidores para mover los
productos. Con la primera función
se denomina kanban de
producción (kanban de
manufactura) y con la segunda
kanban de retirada (kanban de
movimiento).
*PRODUCTIVIDAD
Caja Heijunka
Herramienta utilizada para nivelar el mix y el volumen de producción, mediante la distribución de tarjetas kanban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos.
También denominada caja de nivelado. Cada hilera horizontal se refiere a un tipo de producto (una referencia). Cada columna vertical representa un intervalo de tiempo idéntico para la retirada regular de los kanban. El turno empieza a las 7:00 horas y el intervalo de retirada de kanban es de veinte minutos. Esta es la frecuencia con la que el distribuidor de material retira los kanban de la caja y los distribuye entre los procesos de producción en el centro de trabajo. Las ranuras representan la temporalidad del flujo de material y de información, mientras que las tarjetas kanban en dichas ranuras representan un pitch de producción para un tipo de producto. (Pitch equivale al takt time multiplicado por la cantidad que se retira de un recipiente). La caja heijunka nivela de forma estable la demanda con pequeños incrementos de tiempo (en lugar de lanzar al taller un turno, día, o semana equivalente de demanda) y nivela el mix de la demanda.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.15
Nivelar el mix y el volumen de producción, mediante la distribución de tarjetas kanban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos, con ello se nivela de forma estable la demanda con pequeños incrementos de tiempo
*PRODUCTIVIDAD
27
ENFOQUE TEÓRICO/
HERRAMIENTAS APORTE CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS ESPERADOS
VARIABLES QUE
IMPACTAN
El primero que entra, el primero que sale (FIFO)
Mantener una secuencia precisa de fabricación y de entrega, asegurando que la primera pieza que entra en un proceso o ubicación de almacenamiento sea también la primera en salir.
El principio y la práctica de mantener una secuencia precisa de fabricación y de entrega, asegurando que la primera pieza que entra en un proceso o ubicación de almacenamiento sea también la primera en salir. (Ello garantiza que las piezas almacenadas no se vuelvan obsoletas y que los problemas de calidad no se escondan en el inventario). FIFO es una condición necesaria para la puesta en práctica de un sistema pull. El principio FIFO es una forma de regular un sistema pull entre dos procesos desacoplados, cuando no es práctico mantener inventario de todas las posibles variantes en un supermercado ya sea porque son artículos especiales, que tienen caducidad, o son muy costosos y de consumo poco frecuente. Con esta aplicación cuando el proceso consumidor retira una unidad en el canal FIFO, se activa la producción de otra unidad por parte de los procesos proveedoresThe Lean Enterprise Institute, (2008), p.29
Regular un sistema pull entre dos procesos desacoplados, cuando no es práctico mantener inventario de todas las posibles variantes en un supermercado ya sea porque son artículos especiales, que tienen caducidad, o son muy costosos y de consumo poco frecuente.
*PRODUCTIVIDAD
Fuente: Léxico Lean, Lean Enterprise Institute, 2008
28
8. Diseño del sistema de producción
Para el diseño del sistema de producción se hará uso de la metodología VSM
(ValueStreamMapping) como herramienta para diagnosticar, cuestionar y proponer un
nuevo sistema mejorado; se ha elegido esta herramienta por su capacidad de identificar y
documentar todas las actividades de planeación y fabricación de forma gráfica,facilitando
visualizar las oportunidades de mejora y las brechas existentes entre el sistema real (VSM
actual) y el sistema propuesto (VSM futuro), otra de las ventajas de esta herramienta es la
capacidad de observar toda la cadena, permitiendoel desarrollo de mejoras con mayor
impacto en el sistema, más que el perfeccionamiento de procesos individuales.
Para el presente análisis y diseño del sistema se ha definido como unidad de producción
la tonelada métrica de producto, el tiempo es definido en minutos y la longitud en metros.
8.1 Sistema actual
Para la construcción de VSM actual primero se calcula el Takt Time utilizando los datos
de ventas del año 2014 y se establece un 20% de sobrecapacidad para encontrar el Takt
Time máximo (Tabla 8-1), a continuación se definen los datos a medir para registrar en los
databox para procesos de manufactura (Tabla 8-2);para la recolección de datos(Tabla 8-
3) se utilizaron planos de la planta, fichas técnicas de los equipos, toma de datos en
campo yreportes del ERP (SAP) y el sistema de información de manufactura
FactoryTalkBatch (FTB), finalmente se calcula el PLT a partir del WIP (Tabla 8-4)
29
Tabla8-1: Cálculo Takt Time
Calculo Takt Time
# Unidades Producidas : 369.724 Und/año
WORKING DAYS : 300 Dias/año
DAILY Output : 1.232,41 Und/dia
SHIFT : 3 Turnos/dia
WORKING TIME : 8 hora/turno
TAKT TIME Average : 1,17 Minutos
TAKT RATE Average : 6,85 Und/dia
CMAX:
Jan : 27.336 unds
Febr : 27.005 unds
Mar : 29.548 unds
Apr : 32.980 unds
May : 28.636 unds
Jun : 28.439 unds
Jul : 28.266 unds
Aug : 30.851 unds
Sep : 31.813 unds
Oct : 35.938 unds
Nov : 32.056 unds
Dec : 36.856 unds
MAX: : 36.856 unds
OVERCAPACITY : 20%
Cmax : 44.227 und/Mes
TAKT TIME Cmax : 0,81 Minutos
El TaktRateencontrado 1.232 ton/día refleja la situación actual del sistema, unExitRate de
52 ton/h, cuando el esperado es de 72 ton/h.
30
Tabla8-2:Definición Databox procesos de Manufactura
Process Name: Nombre del Proceso
CT = secs
UT =
Exit Rate=
Capacidad =
Uptime =
D/T (Downtim)e =
FPY =
EPE =
C/O =
# C/O/dia =
Mix =
Equip =
Suppliers Nombre Proveedor
Name & Reference Nombre y Referencia
Quantity by delivery ton/mes Cantidad despachada ton/mes
Box Empaque
Procurement lead time Tiempo de entrega
Cost of piece Costo por unidad
Order Forma de ordenar manual/automática
Forecast Forma de Pronóstico manual/automática
Service level Nivel de Servicio
Supply frequency Frecuencia de despacho
Customer A Nombre del Cliente
Volumes by year Volumen de compra al año
Frequency of delivery Frecuencia de despacho
Forecast customer Forma de Pronóstico manual/automática
Contract Lead Time Tiempo de contrato
Customer order Forma de ordenar manual/automática
Numero de Maquinas
Numero de variaciones de producto
Numero de Operarios
EPE (Every part Every…) : Tamaño del lote de producción
C/O (Tiempo de alistamiento/cambio/Setup)
Numero de alistamientos por dia
Uptime: Tiempo que la maquina esta disponible. Tiempo de Produccion Programado
D/T Down Time: Tiempo de parada no planeado? Tiempos de Alistamiento o montaje de htas+Mtto no planeado
FPY (First Pass Yield) Information: Tasa de defectos y/o reprocesos
Definicion medicion Databox Procesos Manufactura
CT (Cycle Time): Tiempo de ciclo por unidad
UT (Useful time) : Quantity good products / theoretical rate
Tasa de Producción und /hora
Capacidad maxima
31
Tabla8-3: Datos VSM
Product Date
Molienda Maiz Molienda Otros
CT = minutos 1,43 1
Exit Rate= ton/h 42 60
Capacidad = ton/h 40 70
D/T (Downtim)e = 27 25
C/O = Minutos 27 25
# C/O/dia = 3 0
Mix = 0
Equip 2 3
Oper 2 2
Dosificación
CT = 0,91
Exit Rate= 66
Capacidad = 72
D/T (Downtim)e = 120
EPE = tonm 6
Mix = 3
Equip 1
Oper 3
Mezcla
CT = 0,67
Exit Rate= 90
Capacidad = 90
D/T (Downtim)e = 120
EPE = tonm 6
Mix = 3
Equip 1
Oper 0
Pelletizado
CT = 1,00
Exit Rate= 60
Capacidad = 88
D/T (Downtim)e = 120
FPY = 30%
C/O = Minutos 60
Mix = 3
Equip 4
Oper 4
Ensaque
CT = 0,69
Exit Rate= 86,4
Capacidad = 96
D/T (Downtim)e = 48
FPY = 0,2%
C/O = minutos 5
# C/O/dia = 16
Mix = 16
Equip 2
Oper 24
Despacho
CT = 0,55
Exit Rate= 110
Uptime = 12
Datos VSM
Engorde Quebrantado
Customers
- Annual Volume (Year in progress)
Custo
mer
s
369724
- Annual Volume (Next year)
- Customers Customer A Customer B Customer C Customer D Customer E Customer F Customer G
- Customers Volumes by year 45.087 49.922 32.583 70.801 65.247 29.648 75.439
- Frequency of delivery Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario
- Forecast customer (System of transmission to plant) Manual Manual Manual Manual Manual Manual Manual
- Contract Lead Time Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido Indefinido
- Customer order (System of transmission) Manual Manual Manual Manual Manual Manual Manual
- Production (To stock or to ship) Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido Bajo pedido
Custo
mer
s
408000
Piece followed
- Suppliers CARGIL BUNGEE BUNGEE SOLUAGRO PROTEICOL
- Name & Reference Maiz Frijol Solla Tortas Aceite Harina Animal
Pie
ce
follo
wed
- Quantity by delivery ton/mes 19.872 5.520 5.120 817 2.116
- Box Granel Granel Granel Granel Granel
- Procurement lead time 45 dias 45 dias 45 dias 3 dias 8 días
- Order Manual Manual Manual Manual Manual
- Forecast Manual Manual Manual Manual Manual
- Supply frequency Diario Diario Diario Diario Diario
Pie
ce
follo
wed
32
Tabla8-4: Calculo PLT
32.000,00 pcs/month
25 days / month
3 shift/day
8 hour/shift
2 breaks/shift
10 minutes/breaks
460 minutes/shift
1380 minutes/day
34500 minutes/month
0,93 minute
55,65 seconds
0,87 minute
52 seconds
Molienda
Maizinventory
Dosificaci
óninventory Mezcla inventory
Pelletiza
doinventory Ensaque inventory Despacho
TOTAL
inventory
TOTAL
(inv+cycl
e)
PCE
total 60 6 117 58 3000
minutes 55,7 5,6 108,5 53,8 2.782,6
days 0,0 0,0 0,1 0,0 2,0 2,2 2,2 0,174%
seconds 85,8 54,6 40,2 60 41,4 33 315
minutes 1,430 0,910 0,670 1,000 0,690 0,550 5,250
days 0,001 0,001 0,000 0,001 0,001 0,000 0,004
Molienda
Otrosinventory
total 33
minutes 30,6086957
days 0,0
seconds 60
minutes 1,000
days 0,001
processing time
Lead Time
(Takt Time)
Lead Time
(Takt Time)
processing time
Calculos WIP a PLT
data
work time
Takt time
Exit Rate
33
Figura 8-1 VSM Actual
PLT Flujo Informacion (PLT1)
Tiempo VA
Tiempo Transporte
C/T: 2 C/T: 1 C/T: 2
C/T: 2
Suppliers BUNGEE Volumes by year 368.727
Name & Reference Tortas Frequency of deliveryDiario
Q by delivery ton/mes 33.445 Forecast customerManual
Box Granel C/T:1 1 Contract Lead TimeIndefinido
Procurement lead time22 dias C/T (min): 12 Customer order Manual
Cost of piece Exit Rate: ton/h 5 Production Bajo pedido
Order Manual Capacidad: 5 C/T: 1
Forecast Manual FPY
Service level C/O: 0
Supply frequency Diario D/T(min) 0
# C/O/dia 3 C/T: 1 C/T 1
Mix 0
Equipos 4
6
C/T (min): 1,43 C/T (min): 0,91 C/T (min): 0,67 C/T (min): 1 C/T (min): 0,69 C/T (min): 0,55
Exit Rate: ton/h 42 Exit Rate: ton/h 66 Exit Rate: ton/h 90 Exit Rate: ton/h 60 Exit Rate: ton/h 86,4 Exit Rate: ton/h 110
Capacidad: 40 Capacidad: 84 Capacidad: 90 Capacidad: 88 Capacidad: 96 Capacidad:
FPY FPY FPY FPY 32% FPY 0,2% FPY
C/O: 27 C/O: 0 C/O: 0 C/O: 75 C/O: 5 C/O:
D/T(min) 0 D/T(min) 120 D/T(min) 120 D/T(min) 120 D/T(min) 48 D/T(min)
# C/O/dia 3 # C/O/dia 0 # C/O/dia 0 # C/O/dia # C/O/dia 16 # C/O/dia
Mix 0 Mix 3 Mix 3 Mix 3 Mix 16 Mix
Equipos 2 Equipos 9 Equipos 1 Equipos 4 Equipos 2 Equipos
60 117 58 3000
C/T (min): 1,5
C/T (min): 1 Exit Rate: ton/h 40
Exit Rate: ton/h 60 Capacidad: 288
Capacidad: 70 FPY 0,0%
C/O: 25 C/O: 2,66
D/T(min) D/T(min) 0 PLT Total dias 31,1
# C/O/dia 0 # C/O/dia 8 Tiempo VA Total días 7,0
Mix 0 Mix 8
Equipos 3 Equipos 1
1
33
Tiempo PLT Flujo Material (PLT2) días 2,1
55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA minutos 4,4
Tiempo PLT Flujo Material (PLT2) días 32,5
2880 55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA días 2,0
30 35,5 68 64 Distancia 400,5
2,0 7
22
BUNGEE
29,0
2,0 1,0
VSM ACTUAL
Aprovisiona/to
Compras Nutrición Planeación Produ
Plan uso MP
Prod. Premezcla Logís inter MP
Customer A
Premezcla
Molienda Maiz Dosificación Mezcla
Producción Cartera
Pelletizado Ensaque Despacho
1 3 60 4 24
1
Sistema Alma/to Granel
Molienda Otros
1,0 0,7 0,60,6 0,9 0,7
Distancia (mts):
2,022
600,0
203
17280 23040 0,6 0,9 0,7 1,0 0,7 0,6
XYZ
Corporation
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
Max:6
Diario Frecuencia de despacho Diario 1400 ud/día
22 Días
Almacenamiento en Puerto
Diario
34
Figura 8-1:Recorrido actual en planta
Almacenamiento MP en Bulto
Almacenamiento MP en Bulto
ProducciónL2
Producción L1
Bahia decarga Silos PT
Granel
Almacenamiento MP a granelHarinas
Oficinasproducción
OficinasAdministración
Báscula recibo MP
Báscula despacho PT
Almacenamiento PT en Bulto
Almacenamiento PT en BultoPT
Bulto
PTBulto
Portería
Vehículos
Vehículos
Vehículos
Vehículos
Vehículos
Silos almacenamiento MP granos
35
Para cuestionar el VSM actual se siguen los lineamientos del VSM futuro respondiendo
las preguntas Lean (Tabla 8-5) y haciendo la gráfica de balanceo (Figura 8-3)
Tabla8-5: Preguntas Lean
Concepto Preguntas de referencia Respuestas
Cuales son los requerimientos del cliente en
terminos de tiempo, cantidad y calidad?24 horas,
Cual es la Demanda? En otras palabras cual
es el Takt Time?44,000 ton/mes
Cual es el pico máximo de demanda en el
ultimo año?, podemos cumplirlo?36,856 No
Estamos sobreproduciendo, produciendo
menos o cumpliendo la demanda?Produciendo menos de lo demandado
Podemos cumplir el takt Time (o pitch) con las
capacidad actual?
No se cumple debido a la cantidad de reproceso generado
pelletizado
Necesitamos recursos adicionales? Donde?Control de nivel continuo en silos de prepelletizado para nivelar
cargas en los equipos con restricción de capacidad
Que problemas necesitan ser resueltos en este
momento?
Nivelar carga en las líneas de pelletizado, reducir reproceso en
pelletizado, dar mayor flexibilidad en silos de ensaque para
minimizar paradas en pelletizado por cambio de producto.
Podemos hacer
made to order o
debemos hacer un
supermercado?
Demanda y ValorCual es el plazo de mercado que el cliente esta
dispuesto a esperar?
Se produce made to order pero se requiere un supermercado
para amortiguar la variabilidad presentada en los cambios de
pedido.
Donde podemos aplicar Flujo Continuo? Entre los procesos de mezcla y pelletizado
Que nivel de flujo necesitamos (una unidad de
trabajo o pequeños lotes de unidades de
trabajo)?
Batch de 6 toneladas capacidad de proceso de la mezcladora
Que tipo y forma de diseño de célula
usaremos?
Como controlará el trabajo cadena arriba?Con sensores de nivel continuo para controlar el inventario en los
silos de prepelletizado de forma automática
Que otros métodos de mejora ayudaran a
alcanzar flujo continuo?
Usaremos Kanban? En las bodegas de producto terminado (despacho)
Tendremos dentro del proceso supermercados?
Aplicaremos líneas FIFO? Entre los procesos de mezcla y pelletizado
Como las tarjetas kanban estarán distribuidas
para mantener la coordinación en la cadena de
valor?
Donde podemos
colocar un punto de
la proceso de donde
podemos disparar la
producción?
FlujoEn que proceso programaremos los
requerimientos de trabajo?
El sistema de dosificación debe ser el que dispare la producción
pues es allí en donde se conocen las cantidades a producir y los
requerimientos de materia prima
Como nivelamos el
mix de producción en
el supermercado?Flujo
Como las unidades de trabajo serán agrupadas
para moverse a través de la cadena de valor de
tal forma que representen de la mejor manera
la demanda del cliente y provean flexibilidad al
proceso?
Kanban en las bodegas de despacho para controlar el inventario
de producto terminado y disparar la producción según las
necesidades
Cual es el proceso que tiene el exit rate
menor?
El proceso de Pelletizado. Se subordinaran los demás procesos
a la Restricción, además de tratar de mejorar el Exit rate de este
proceso
Crear un supermercado en las bodegas de despacho que
dispare las necesidades de producto en el proceso de
dosificación.
5S en piso de planta, oficinas
SMED en pelletizadoras para cambio de matriz y ajuste de
cuchillas, quebrantadores para cambio de mazas, zarandas para
cambio de cribas.
Balanceo en los sistemas de pelletizado para asegurar que las
cuatro pelletizadoras tengan la misma carga
Estandarización en los procesos de molienda, pelletizado,
ensaque
kanban en las bodegas de despacho para controlar el inventario
de producto terminado y disparar la producción según las
necesidades
Donde esta el cuello
de botella y como se
administrará?
Flujo
Que mejoras al
proceso pueden ser
aplicadas? (5S.
Estandarización,
Kanban (Sistema
Pull) SMED, TPM,
Balanceo, Células,
etc.)
Flujo
Donde tenemos que
utilizar un sistema pull
con supermercado?
Flujo
Lista de Chequeo Scamper
Cual es el Takt Time? Demanda y Valor
Donde podemos usar
flujo continuo? Flujo
36
Figura 8-2:Gráfica de balanceo
Fuente Los Autores
En el VSM nubes (Figura 8-4) se identifican las brechas existentes entre el sistema de
producción actual y el propuesto
Tabla8-6: Eficiencia Global por equipo (OEE)
Proceso
Despa
cho
Ensaque
Pelet
izad
o
Mez
cla
Dosifica
cion
Moliend
a
Futu
ro
Actual
Futu
ro
Actua
l
Futu
ro
Actua
l
Futu
ro
Actua
l
Futu
ro
Actua
l
Futu
ro
Actua
l
1 ,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Tie
mp
o d
e P
roceso
min
uto
s
Takt Time 0,81
Takt Time 0,94
0,55
0,69
1,00
0,67
0,91
0,590,55
0,69
0,80
0,67
0,77
0,59
Tiempo de proceso x estación Actual Vs Futuro
37
Figura 8-3:VSM Nubes
PLT Flujo Informacion (PLT1)
Tiempo VA
Tiempo Transporte
C/T: 2 C/T: 1 C/T: 2
C/T: 2
- Suppliers BUNGEE Volumes by year 368.727
- Name & Reference Tortas Frequency of deliveryDiario
Q by delivery ton/mes 33.445 Forecast customer Manual
Box Granel C/T:1 1 Contract Lead Time Indefinido
Procurement lead time22 dias C/T (min): 12 Customer order Manual
Cost of piece Exit Rate: ton/h 5 Production Bajo pedido
Order Manual Capacidad: 5 C/T: 1
Forecast Manual FPY
Service level C/O: 0
Supply frequency Diario D/T(min) 0
# C/O/dia 3 C/T: 1 C/T 1
Mix 0
Equipos 4
6
C/T (min): 1,43 C/T (min): 0,91 C/T (min): 0,67 C/T (min): 1 C/T (min): 0,69 C/T (min): 0,55
Exit Rate: ton/h 42 Exit Rate: ton/h 66 Exit Rate: ton/h 90 Exit Rate: ton/h 60 Exit Rate: ton/h 86,4 Exit Rate: ton/h 110
Capacidad: 40 Capacidad: 84 Capacidad: 90 Capacidad: 88 Capacidad: 96 Capacidad:
FPY FPY FPY FPY 32% FPY 0,2% FPY
C/O: 27 C/O: 0 C/O: 0 C/O: 75 C/O: 5 C/O:
D/T(min) 0 D/T(min) 120 D/T(min) 120 D/T(min) 120 D/T(min) 48 D/T(min)
# C/O/dia 3 # C/O/dia 0 # C/O/dia 0 # C/O/dia # C/O/dia 16 # C/O/dia
Mix 0 Mix 3 Mix 3 Mix 3 Mix 16 Mix
Equipos 2 Equipos 9 Equipos 1 Equipos 4 Equipos 2 Equipos
60 117 58 3000
C/T (min): 1,5
C/T (min): 1 Exit Rate: ton/h 40
Exit Rate: ton/h 60 Capacidad: 288
Capacidad: 70 FPY 0,0%
C/O: 25 C/O: 2,66
D/T(min) D/T(min) 0 PLT Total dias 31,1
# C/O/dia 0 # C/O/dia 8 Tiempo VA Total días 7,0
Mix 0 Mix 8
Equipos 3 Equipos 1
1
33
Tiempo PLT Flujo Material (PLT2) días 2,1
55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA minutos 4,4
Tiempo PLT Flujo Material (PLT2) días 32,5
2880 55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA días 2,0
30 35,5 68 64 Distancia 400,5
29,0
22 2,0 2,0 1,0 2,0 7
VSM NUBES
Premezcla
Customer A
22
BUNGEE
Compras Nutrición Planeación Produ
Aprovisiona/to
Cartera
Plan uso MP
Prod. Premezcla Logís inter MP
Molienda Maiz Dosificación Mezcla Pelletizado Ensaque
Producción
Despacho
1 3 0 4 24 6
0,6 0,9 0,7 1,0 0,7 0,6
Sistema Alma/to Granel
Molienda Otros
1
17280 23040 0,6 0,9 0,7 1,0
Distancia (mts):
0,7 0,6 600,0
203
XYZ
Corporation
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
Max:6
Diario Frecuencia de despacho Diario 1400 ud/día
22 Días
Almacenamiento en Puerto
Diario
Controlar inventario implementando FIFO
Establecer el sistema de dosificacion como el punto de disparo
Controlar inventario implementando FIFO
Nivelar carga en las cuatro peletizadoras sensor de nivel continuo
Minimizar Reproceso en peletizado Evaluar cambio de peletizadoras
Implementacion SMED en pelletizadoras quebrantadores y zarandas
Unificar tolvas de prepelletizado
Mayor flexibilidad en silos de ensaque separar tolvas
Automatizar sistema de ensaque
Aumentar capacidad de almacenamiento producto a granel
Crear supermercado para disparar la producción y amortiguar la variabilidad en los pedidos
Reunion semanal de pedidos para mejorar nivel de servicio.
Automatizar sistema de molienda instalar zaranda pre molienda
Integrar sistemas de información para mejorar calidad de los pedidos
Mejorar velocidad de despacho a granel evaluar instalacion de báscula camionera adicional
Crear VSM estendido para reducir inventario en granjas y mejorar nivel de servicio
Implementar sistema de gestion para el mantenimiento indicadores claves MTBF, MTTR
Se debe implementar el uso de indicadores para todos los procesos claves como KE, OEE
38
Figura 8-4:VSM Futuro
Figura 8-5:Recorrido en planta propuesto
PLT Flujo Informacion (PLT1)
Tiempo VA
Tiempo Transporte
C/T: 2 C/T: 1 C/T: 2
C/T: 2
- Suppliers BUNGEE Volumes by year 368.727
- Name & Reference Tortas Frequency of deliveryDiario
Q by delivery ton/mes 33.445 Forecast customer Manual
Box Granel C/T:1 1 Contract Lead Time Indefinido
Procurement lead time22 dias C/T (min): 12 Customer order Manual
Cost of piece Exit Rate: ton/h 5 Production Bajo pedido
Order Manual Capacidad: 5 C/T: 1
Forecast Manual FPY
Service level C/O: 0
Supply frequency Diario D/T(min) 0
# C/O/dia 3 C/T: 1 C/T 1
Mix 0
Equipos 4
6
C/T (min): 1,43 C/T (min): 0,8 C/T (min): 0,67 C/T (min): 0,8 C/T (min): 0,69 C/T (min): 0,55
Exit Rate: ton/h 42 Exit Rate: ton/h 75 Exit Rate: ton/h 90 Exit Rate: ton/h 75 Exit Rate: ton/h 86,4 Exit Rate: ton/h 200
Capacidad: 40 Capacidad: 84 Capacidad: 90 Capacidad: 88 Capacidad: 96 Capacidad:
FPY FPY FPY FPY 15% FPY 0,2% FPY
C/O: 27 C/O: 0 C/O: 0 C/O: 75 C/O: 5 C/O:
D/T(min) 0 D/T(min) 0 D/T(min) 0 D/T(min) 0 D/T(min) 48 D/T(min)
# C/O/dia 3 # C/O/dia 0 # C/O/dia 0 # C/O/dia # C/O/dia 16 # C/O/dia
Mix 0 Mix 3 Mix 3 Mix 3 Mix 16 Mix
Equipos 2 Equipos 9 Equipos 1 Equipos 4 Equipos 2 Equipos
58
C/T (min): 1,5
C/T (min): 1 Exit Rate: ton/h 40
Exit Rate: ton/h 60 Capacidad: 432
Capacidad: 70 FPY 0,0%
C/O: 25 C/O: 2,66
D/T(min) D/T(min) 0 PLT Total dias 31,0
# C/O/dia 0 # C/O/dia 8 Tiempo VA Total días 7,0
Mix 0 Mix 8
Equipos 2 Equipos 1
Tiempo PLT Flujo Material (PLT2) días 2,0
0,0 0,0 0,0 53,8 2782,0 Tiempo VA minutos 4,1
Tiempo PLT Flujo Material (PLT2) días 32,5
2880 55,0 5,6 108,5 53,8 2782,0 Tiempo VA días 2,0
30 35,5 68 64 Distancia 400,5Distancia (mts):
0,7 0,6 600,0
203
17280 23040 0,6 0,8 0,7 0,8
0,6 0,8 0,7 0,8 0,7 0,6
Sistema Alma/to Granel
Molienda Otros
1 1
4 6
Despacho
1 3 0 2
Molienda Maiz Dosificación Mezcla Pelletizado Ensaque
Producción Cartera
Plan uso MP
Prod. Premezcla Logís inter MP
Premezcla
Customer A
22
BUNGEE
Compras Nutrición Planeación Produ
Aprovisiona/to
29,0
22 2,0 2,0 1,0 2,0 7
VSM NUBES
XYZ
Corporation
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
Max:6
Diario Frecuencia de despacho Diario 1400 ud/día
22 Días
Almacenamiento en Puerto
Diario
Max:6Max:6
20
39
Almacenamiento MP en Bulto
ProducciónL2
Producción L1
Bahia decarga Silos PT
Granel
Almacenamiento MP a granelHarinas
Oficinasproducción
OficinasAdministración
Báscula recibo MP
Báscula despacho PT
Almacenamiento PT en Bulto
Almacenamiento PT en Bulto
Portería
Vehículos
Vehículos
Vehículos
Vehículos
Vehículos
Silos almacenamiento MP granos
Báscula despacho PT
40
8.2 Análisis comparativo
El takt Time del sistema actual es de 1.17 minutos para un ExitRate de 51,2 ton/h y una
producción de 30.769 ton/mes; la demanda mínima proyectada para el siguiente año esde
34.000 ton/mes y la máxima es de 38.000 ton/mes; el nuevo sistema debe tener un takt
time máximo de 0.94 minutos para atender la demanda máxima proyectada o un takt time
de 0.81 minutos para lograr el nivel de productividad esperado cuando se construyó la
nueva línea de producción en el año 2011.
En la gráfica de balanceo se observa que las unidades con tiempo de ciclo mayor al takt
time esperado son las de peletizado y dosificación y es en estas en la que se debe centrar
los esfuerzos de mejora.
El nivel de servicio se ha visto afectado por el tiempo que los carros graneleros (vehículos
especializados para el transporte de alimento a granel) deben esperar en la planta antes
de ser atendidos, pues en la actualidad la batería de tanques a granel cuenta con 18 silos
para15 vehículos. El otro elemento que perturba el nivel de servicio es la báscula
camionera utilizada para el control de despachos y facturación, en promedio se atienden
ciento veinte (120) vehículos diariamente, que deben realizar dos pesadas (vacío y
cargado) para un total de doscientos cuarenta (240) pesajes en once horas de operación,
lo que se representa 2.7 minutos por vehículo,convirtiendo este recurso en un elemento
crítico para la operación.
8.3 Análisis de brechas y generación de estrategias
De acuerdo a las brechas registradas en el VSM nubes se plantea el siguiente plan de
acción en el que se identifican las herramientas a utilizar y las variables objetivo de cada
acción, también se priorizan con base en la facilidad de implementación y el impacto en el
negocio (Tabla 8-7)
41
Tabla8-7: Plan de Acción
Accion de Mejora VSMFuente de la acción de
MejoraHerramienta de Mejora
Etapa de
Implementació
n
Avance % Variable
Facilidad
Implementación (1-Dificil, 2-Medio,3-Facil)
Impacto en el
negocio
(1-Bajo,2-Medio,3-
Alto)
Prioridad (1-9)
Se debe implementar el uso de indicadores claves como KE,
OEE para todos los procesosVSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 3 3 9
Mejorar tiempos de SetUp en pelletizadoras quebrantadores y
zarandas VSM Futuro SMED Descubrir 30% Sistema para la gestión del mantenimiento 2 3 6
Implementar sistema de gestion para el mantenimiento
indicadores claves
MTBF, MTTRVSM Futuro TPM Descubrir 30% Sistema para la gestión del mantenimiento 1 3 3
Controlar inventario implementando FIFO entre los porcesos
de molienda y dosificación VSM Futuro Plan Accion VSM Descubrir 30% Sistema para control de la producción 2 2 4
Controlar inventario implementando FIFO
entre los procesos de mezcla y peletizadoVSM Futuro Plan Accion VSM Descubrir 30% Sistema para control de la producción 2 2 4
Establecer el sistema de dosificacion como el punto de
disparo de la producción VSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 2 3 6
Nivelar carga en las cuatro peletizadoras VSM Futuro Kaizen Desarrollo 70% Nivel de automatización 2 3 6
Minimizar Reproceso en peletizado Evaluar cambio de
peletizadoras VSM Futuro Kaizen Definir 10% Obsolescencia tecnológica 1 3 3
Unificar tolvas de prepelletizado VSM Futuro Kaizen Desarrollo 70% Obsolescencia tecnológica 2 3 6
Mayor flexibilidad en silos de ensaque separar tolvasVSM Futuro Kaizen Descubrir 30% Obsolescencia tecnológica 2 3 6
Automatizar sistema de ensaqueVSM Futuro Kaizen Definir 10% Nivel de automatización 1 3 3
Crear supermercado para disparar la producción y amortiguar
la variabilidad en los pedidos VSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 2 3 6
Aumentar capacidad de almacenamiento producto a granelReclamo Cliente Otro Demostrar 100% Sistema para control de la producción 2 3 6
Mejorar velocidad de despacho a granel evaluar instalacion de
báscula camionera adicional Reclamo Cliente Kaizen Definir 10% Sistema para control de la producción 1 3 3
Automatizar sistema de molienda instalar zaranda pre
molienda VSM Futuro Kaizen Descubrir 30% Nivel de automatización 2 3 6
Crear VSM estendido para reducir inventario en granjas y
mejorar nivel de servicio VSM Futuro Plan Accion VSM Definir 10% Sistema para control de la producción 2 3 6
Integrar sistemas de información para mejorar calidad de los
pedidos Otra Fuente Kaizen Descubrir 30% Sistemas de información 1 3 3
Reunion semanal de pedidos para mejorar nivel de servicio.Otra Fuente Plan Accion VSM Desarrollo 70% Sistema para control de la producción 3 3 9
42
8.4 Identificación de producto
El nuevo sistema de producción propuesto es presentado en el VSM futuro que se
convierte en una herramienta novedosa, atractiva y efectiva para los proyectos de mejora
a implementar en el futuro, la posibilidad de integrar sistemas más allá de las fronteras
propias de la compañía permite fortalecer procesos de integración propios de la industria
avícola, los resultados obtenidos son presentado en la tabla resumen de resultados (Tabla
8-8)
Tabla8-8: Resumen de resultados
Antes Despues Ahorros
Espacio utilizado (m2) 1406 1347 59
Numero de Operarios 38 18 20
Distancia recorrida metros 405 405 0
PLT minutos 227,3 57,9 169,4
Inventario materia prima (RM) tonm 16000 16000 0
Inventario Producto en proceso (WIP) tonm 268 58 210
Inventario Producto Terminado (FG) 3000 3000 0
Resumen de Resultados
43
9. Conclusiones
Con el sistema de producción propuesto el tiempo de ciclo de todos unidades de proceso
es menor al takt time esperado logrando incrementar el exitrate en un 19%; al
incrementar la capacidad de almacenamiento de producto terminado a granel con la
construcción de 8 silos de despacho y la instalación de una nueva báscula camionera el
nivel de servicio se mejorará en un 13%
La metodología de análisis VSM permitió realizar una representación real del sistema
actual, facilitando la identificación de las fuentes de desperdicio, el sistema con restricción
de capacidad,el flujo de información y la composición del tiempo de proceso visualizando
claramente en donde se agrega valor.
El uso de la metodología VSM facilitó la identificación de las brechas existentes entre el
modelo actual y el propuesto en cada uno de las etapas del proceso, incluso permitió
visualizar oportunidades de mejora en toda la cadena de valor.
Se ha planteado un plan de acción en el que se identifican las herramientas Lean
propuesta para el cierre de cada una de las brechas identificadas.
9.1 Recomendaciones
Para la implementación del sistema propuesto Alconpo debe conformar un grupo
interdisciplinario de profesionales para ser entrenados en la metodología VSM y el uso de
las herramientas Lean.
El desarrollo de proyectos Lean requieren del apoyo decidido de la alta dirección para
promover el cambio de la cultura organizacional y la aceptación de nuevos modelos de
administración y mejora.
Alconpo debe entender que la metodología VSM es un instrumento de mejora y que como
tal es dinámico y requiere su constante evaluación, y que para lograr mejoras
verdaderamente significativas debe implementar indicadores de gestión más que de
operación.
44
Bibliografía
Nash, Mark A. (2008). Mapping the total value stream. New York: Taylor & Francis Group
The Lean Enterprise Institute. (2008). Lean Lexicon. USA:The Lean Enterprise Institute
Hernandez Matías, Juan yVizánIdoipe, Antonio. (2013) Lean manufacturing Conceptos,
técnicas e implantación. Madrid: Fundación EOI