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Estructuras Empresariales y Administración del Conocimiento

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Diseño de modelos organizacionales2.1. La organización como sistema estratégico

Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos que se llevan a cabo en la toma de decisiones. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el que puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. (Diseño Organizacional, 2016)

Desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas, para Bertalanffy (2003) un sistema es, en su forma más simple, un “conjunto de unidades entre las que existen relaciones”.

El siguiente esquema nos muestra los distintos niveles o subsistemas que conforman una organización, los cuales es preciso analizar y estudiar para entender la tarea administrativa en una empresa:

Nivel /Subsistemaoperativo

Nivel /Sistema de coodinación

Productos hacia el medio

LímitesIntroducción de lasfzas. ambientales

Insumo hacia el sistema

Nivel /Subsistema estratégico

Medio ambiente del sistema

Existen diferencias básicas en la orientación de los sistemas administrativos en estos diferentes niveles. El sistema operativo tiene que ver principalmente con la racionalidad técnico-económica, y trata de crear certidumbre cerrando el núcleo técnico para muchas variables. Contrastando con esto, el nivel estratégico de la empresa encara el más alto grado de incertidumbre en términos de los insumos provenientes del medio ambiente, sobre los cuales tiene muy poco o ningún control. Por lo tanto, la administración en estos niveles debe tener los puntos de vista del sistema abierto y concentrarse en estrategias innovativas o adaptativas.

Fuente: El sistema organizacional. (2011).


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El nivel de coordinación opera entre los niveles operativo y estratégico y sirve de intermediación y coordinación entre ambos. Este nivel transforma la incertidumbre del medio ambiente en la racionalidad técnico-económica necesaria, como insumo, del subsistema operativo.

En muchos organismos sociales estos niveles están separados teóricamente. Por ejemplo, en una universidad, el consejo universitario se concibe como satisfactor de la responsabilidad estratégica, mientras que el rector, los directores y los jefes de departamento participan en asuntos de coordinación; los profesores, bajo este orden, desarrollan las funciones operativas. En las empresas, el consejo directivo relaciona la institución al organismo con su medio ambiente, en tanto que la administración media y superior manejan los aspectos de coordinación y otros empleados desarrollan las tareas operativas.

2.2. Concepto de diseño organizacional

Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización pretende lograr. Una meta representa un resultado o punto final hacia el que deben dirigirse los esfuerzos organizacionales.

La opción de las metas y la estrategia influye en la forma que debe diseñarse la organización. Los altos directivos deciden el objetivo final que persigue la organización y determinan la dirección que tomará a fin de lograrlo.

Este objetivo y la dirección dan forma a la manera en la que se diseña y administra la organización. De hecho, la principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante.

Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para los principales departamentos dentro de los lineamientos proporcionados por la alta gerencia. (Daft, R., 2011).

A continuación se muestra el esquema de la función de la alta gerencia en la dirección, el diseño y la efectividad organizacionales.

CEO equipo dealta gerencia

Entorno externo·Oportunidades

·Amenazas·Incertidumbre·Disponibilidad

de recursos Resultados de efectividad

·Alcanzar las metas

·Recursos·Eficiencia·Balanced scorecerd

Diseño organizacional·Forma estructural: aprendizaje frente a

la eficiencia·Sistemas de

información y control·Tecnología de la producción

·Políticas de recursos humanos, incentivos

·Relaciones interorganizacionales

Intento estratégicoDefinir la misión,metas oficiales

Seleccionar metasoperativas, estrategicas

competitivas

Situación interna·Fortaleza

·Debilidades·Competencia

distintiva·Estilo de liderazgo

·Desempeño anteriorFuente. Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacio-nal.


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El diseño organizacional es un proceso en el que los directivos toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organización ponen en práctica dichas estrategias. Es un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o estables de la organización. Además, permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de ésta. (Ecured, 2009).

Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos de éste giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. El diseño organizacional tiene como objetivo fundamental:

•Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relación racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y tecnológicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se establezca una organización acorde con los objetivos para la cual fue creada, con el fin de alcanzar la visión que se ha establecido.

•Identificar sus principales procesos, como guía de trabajo para analizar el planeamiento estratégico sobre el que se fundamenta la estructura organizacional y documentar el manual de organización y funciones. (Ecured, 2009)

Los principales beneficios del diseño organizacional son: •Focalizar la empresa en su estrategia de negocios. •Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de procesos, subprocesos y actividades. •Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con procesos más expeditos y controlados. •Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio. •Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia. (Ecured, 2009)

2.3. Modelos mecánicos y orgánicos de la organización

En 1961 Burns y Stalker hicieron una investigación en empresas industriales del Reino Unido, el cual dio como resultado dos sistemas directivos divergentes: el mecánico y el orgánico.

La organización mecánica hace referencia a las empresas también llamadas burocráticas por incluir aspectos similares a la burocracia definida por Weber, típicamente son delimitadas por términos de altos grados de especialización y división del trabajo, numerosas reglas y programas formales, centralización en la toma de decisiones, una estructura de mando jerárquica y rígida basada en la autoridad legítima y en la que predomina la coordinación, mediante la estandarización del trabajo. En ellas el formalismo conductual está integrado en la estructura de las relaciones interpersonales y el clima de trabajo; y el poder se sitúa en manos de altos directivos.

La organización orgánica, por su parte, se delimita en relación con un conjunto de disposiciones estructurales, tales como un grado bajo de formalización en términos de las especificaciones de las obligaciones del trabajo y escasa división de las actividades a ejecutar, pocas reglas, comunicación lateral significativa y descentralización de la toma de decisiones.


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Enseguida se presenta un esquema de las principales características de las estructuras mecánicas y orgánicas.

Los modelos mecánicos son adecuados para ambientes estables, en donde la formalización permite la documentación, la centralización y la jerarquización, que propician el control; la especialización favorece que cada persona haga un trabajo específico; la estandarización proporciona un patrón para las actividades (lo que provoca la rigidez del diseño); y la organización se torna pesada, lenta, complicada y con poca innovación.

Adicionalmente, los modelos orgánicos son adecuados para ambientes cambiantes, donde se permite un alto grado de libertad a las personas, las decisiones pueden ser descentralizadas, se puede reducir drásticamente la jerarquía, se delegan la autoridad y la responsabilidad, la organización alcanza un enorme grado de flexibilidad y adaptabilidad y se propicia la creatividad y la innovación.

Si hacemos un comparativo de estos dos modelos, los elementos principales que las diferencian se reflejan en el siguiente esquema.

Organización mecánica Organización orgánica

La autoridsd se encuentr centralizada La autoridad está descentralizada

Presenta un alto grado de especialización Bajo grado de especialización

Importante cantidad de normas y procedimientos y son impuestos

Poca cantidad de normas y procedimientos y los mismos se consensuan

Tramo de control reducido Tramo de control amplio

Cadena de mando clara Libre flujo de la información

Las tareas son especializadas y rutinarias Las tareas son compartidad e innovadoras

Equipos y fuerzas de tarea prácticamente no existen Son muchos los equipos y las fuerzas de tareas

La coordinación de las distintas unidades administrativas es formal e impersonal

La coordinación se ejerce de forma informal y personal

Fuente: Cortés, E., et al. (2006). Caracterización de las estructuras mecánica y orgánica, a partir de las principales dimensiones estructurales.

Formalización Complejidad Centralización

Estructura orgánica Baja Baja Baja

Estructura mecánica Alta Alta Alta


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2.4. Teorías del diseño organizacional

Existen diversas teorías de diseño organizacional (Marín-Idárraga, D., et al., 2014), entre las más importantes están:

•La teoría de la contingencia estructural: la Revolución Industrial dio lugar al paradigma de la eficiencia en la manufactura emergente del siglo XIX, lo cual suscitó la preocupación por formas organizativas del trabajo que permitieran una mayor producción con un gasto mínimo del esfuerzo humano y de los recursos técnicos y económicos comprometidos. Ésta fue la atención inicial de Taylor, quien desarrolló un modelo racional de organización del trabajo y que se constituyó en el origen de la teoría de la organización, que centra su análisis, desde una perspectiva normativa, en el fenómeno funcional-mecánico que afecta la eficiencia organizacional. De manera que esta teoría, provee un marco de comprensión de las manifestaciones endógenas de la organización y trata de explicar cómo los procesos, los marcos estructurales y las variables de estructuración influyen en el desempeño, aspecto que Fayol clarificó detallando cuáles son esos elementos estructurales y cómo se integran.

De acuerdo con Donaldson (2001), los factores de contingencia que son influidos por esas condiciones contextuales y que a su vez impactan en el diseño organizacional son la estrategia, el tamaño, la tecnología y la incertidumbre de tarea. En virtud de que la incidencia recae sobre variables de la estructura organizacional, a este enfoque de estudio se le ha denominado como la teoría de la contingencia estructural.

•La teoría de la co-alineación estratégica: la teoría tradicional-ortodoxa de la organización planteaba asociaciones causales de las variables que afectan a la organización en el modo que una influencia X produce siempre un efecto Y. Con los trabajos de la teoría de la contingencia, las variables se influyen de modo situacional, así que un ajuste entre dos variables afectará a terceras variables (Dewar y Werbel, 1979; Schoonhoven, 1981; Venkatraman, 1989). Precisamente la idea contingente postula la imposibilidad de encontrar una única forma de estructurar la organización, dado que el desempeño estará influenciado por las diferentes circunstancias de ajuste entre las variables endógenas y los factores externos (Como se cita en Donaldson, 2001).

De acuerdo con Sillince (2005), sobre esta base emerge la teoría de la co-alineación estratégica, denominada también teoría del fit o teoría de la congruencia organizacional, al considerar que: a) existe una asociación entre factores contingentes y la estructura de la organización, b) esos factores contingentes inciden en la estructura y c) la estructura busca ajustarse a los factores contingentes para alcanzar un alto desempeño, sobre todo a partir de la congruencia entre ambiente, estrategia y estructura.

En este marco, la teoría de la congruencia organizacional (o co-alineación estratégica) trasciende a la teoría de la contingencia estructural, para indicar que el desempeño no aparece por la mera inclusión en el diseño organizativo de variables estructurales inducidas por el ambiente, sino que además esas variables deben ser objeto de un ajuste estratégico que potencie un mayor desempeño (Ensign, 2001).


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2.5. Relación de la organización con sus entornos

La organización no es una entidad aislada, se ve influenciada o afectada por elementos del macroambiente y del microambiente que se deben considerar. Algunas de estas variables son controladas por la organización y otras no, sin embargo, estar al pendiente de sus movimientos ayuda a que las empresas tomen las medidas necesarias para mitigar el impacto (sobre todo si son de índole negativo).

2.5.1. Microambiente

Está constituido por fuerzas o factores de influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general, se trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente están la competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos. Son fuerzas o factores que tienen intereses externos y por consiguiente influyen en el desarrollo de las actividades de la empresa; estas fuerzas o factores están a expectativas del crecimiento de la empresa tanto estructurales como en su mercado.

CompetenciaLa empresa para incrementar la participación en el mercado que está atendiendo debe analizar las oportunidades, al considerar la posibilidad de otorgarse nuevos clientes, al expandirse en este mercado, lo cual logrará si incursiona antes que sus competidores al entrar con sus productos o servicios en este mercado en expansión. La empresa debe analizar a la competencia para identificar y definir la estrategia de marketing que garantice la satisfacción de sus clientes al generar productos o servicios de calidad y a precios asequibles. (Taipe, J. F. y Pazmiño, J. F., 2015)

ClientesOtro factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa son los clientes, que son personas u organizaciones que compran o adquieren los productos o servicios. Los clientes se pueden ser usuarios, consumidores, contribuyentes o patrocinadores, y están relacionados con todos aquellos que compran productos y servicios que ofrece la empresa. Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes es la actividad más importante de la empresa.

Los proveedoresSon las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la producción de bienes o servicios, como energía, servicios e información a la empresa. Los proveedores ofrecen recursos humanos, tecnológicos, financieros, materiales, son fuerzas o factores que influyen en las actividades de la empresa, debido a que proporcionan los recursos necesarios para que la empresa pueda producir bienes y entregar servicios.

Los intermediariosSon todas las organizaciones que ayudan al acercamiento del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es físico, financiero y psicológico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias, cooperativas de ahorro y crédito, bancos públicos y privados, etcétera.


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Los sustitutosLos productos sustitutos son fuerzas o factores que influyen en las actividades de la empresa, debido a que las personas u organizaciones pueden comprar, como alternativa, un producto o servicio que puede sustituir al producto o servicio de la empresa que lo fabrica. (Pazmiño, 2015). Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad o deseo, ya que cumplen las mismas funciones que los productos de la empresa, pero con tecnología diferente, por lo que son fabricados fuera de los límites de la empresa o sector. Generalmente las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes categorías.

Los públicosSon organizaciones que tienen interés o preocupación por las actividades de la empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este interés puede ser de dos tipos, el público gubernamental, en el que el interés será la regulación y el control, y el público de acción ciudadana, en donde el interés vendrá de la defensa del consumidor, la defensoría del pueblo, la protección del medio ambiente, etcétera.

2.5.2. Macroambiente

Una empresa es una organización que se proyecta a generar servicios o productos para sus clientes y la comunidad en general, para lo cual debe identificar y definir oportunidades y amenazas que se originan en el macroambiente, que está conformado por fuerzas o factores externos que actúan o influyen sobre todo el microambiente. Se identifican seis fuerzas o factores importantes que se deberán analizar: fuerzas o factores económicos, tecnológicos, político-legales, naturales, demográficos y socioculturales, aspectos fundamentales que influyen en las actividades diarias de la organización (Taipe, J. F. y Pazmino, J. F., 2015).

Fuerzas o factores económicosSon aquéllos que afectan en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Es decir, que la situación y las tendencias de los factores o fuerzas generales de la economía son fundamentales para el éxito de la empresa. Los sueldos o salarios, los precios que se pagan a los proveedores y los precios que cobran los competidores, así como las políticas gubernamentales influyen en los costos para producir bienes o de otorgar servicios, como las condiciones del mercado en las que se comercializa.

Factores tecnológicosUna fuerza o factor que actualmente determina el crecimiento o desarrollo de la empresa en cualquier país es la tecnología. Debido a que en el entorno de las organizaciones se generan día a día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores, a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercialización. Los cambios en la tecnología obligan a las empresas a modificar o cambiar sus productos o servicios, así como a identificar y desarrollar procesos para producir estos productos o servicios.


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Factores político-legalesDentro de los factores político-legales se encuentran las leyes, dependencias del gobierno y grupos de presión que influyen en las diferentes organizaciones e individuos de una sociedad. Un organismo gubernamental adoptará una posición estricta o flexible ante la administración de una empresa dentro de su estado, aplicará con rigidez las leyes o fomentará a través de leyes el crecimiento empresarial. Este tipo de aspectos son factores o fuerzas políticas-legales que la gerencia debe considerar para crecimiento de su empresa y esto depende, en gran manera, de la esencia del proceso político y del clima político presente en el país donde la empresa efectúa sus actividades. La política es el espacio de la lucha de poder, siendo este último la capacidad o facultad que tiene uno o más individuos para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un grupo de personas y afectarán su conducta. Detrás de la política y del uso del poder está la posibilidad de que las personas actúen conforme a las decisiones de quienes poseen el poder.

Factores naturalesLas fuerzas o factores naturales son los recursos naturales requeridos como insumos o que son afectados por las actividades empresariales. Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los fenómenos naturales, el clima, entre otros. Las empresas deben considerar algún tipo de impacto a los factores o fuerzas naturales provocado por el uso de recursos en la elaboración de sus productos o servicios; por ejemplo, una fuerza o factor natural es el cambio de clima que pueden provocar largos periodos de sequías, así como larga temporada de lluvias, y estos aspectos pueden influir en las actividades de la empresa en la comercialización de sus productos o servicios.

Factores demográficosÉstos abarcan el estudio de la población humana en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El investigador al hacer el diagnóstico situacional de la empresa debe considerar que la demografía es la población de un país y que ésta no es constante, si no que va cambiando o creciendo

de manera lenta o rápida. La población de un país está conformada por varias etnias, además de estratos altos, medio y bajos. Estos cambios son importantes para las empresas porque influyen en la oferta y demanda de sus productos o servicios, es decir, si crece la población de un país será una oportunidad para incursionar en ese mercado. Por otro lado, si crece la población, la empresa tendrá más oferta de mano de obra no calificada y profesional.

Factores socioculturalesLa cultura es un factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa debido al conjunto de valores, percepciones, deseos y comportamientos básicos que un miembro de la sociedad aprende de su familia y de la comunidad en general y su importancia ha sido destacada como una base del emprendimiento. Los factores o fuerzas socioculturales son un conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos.

Toda cultura posee seis elementos fundamentales:

•Creencias: cómo se piensa que son las cosas. • Valores: cómo deben ser las cosas. •Normas: cómo se debe proceder en una determinada situación. •Símbolos: algo con significado •Lenguaje: sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos •Tecnología: conjunto de conocimientos, equipos y procesos


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Los factores o fuerzas culturales afectan al desarrollo de las actividades de la empresa, pueden ser una oportunidad o amenaza empresarial al influir en el comportamiento de los consumidores, de éstos depende la compra o venta de un producto o servicio. lo cual provoca un incremento de la demanda y la disminución de la oferta.

2.6. Sistemas de estructuras de organización

Como lo vimos en el bloque pasado, existen diversas estructuras de organización, entre las que destacan lineofuncional, staff, matricial, divisional, pro comité, virtual, por redes, adhocrática, hipertexto e hipertrébol.

2.6.1. Estructura lineofuncional

Este tipo de organización es la que se usa con mayor frecuencia por ser la más práctica. Se basa en agrupar las funciones de acuerdo con las áreas funcionales de las empresas. Las más comunes son mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, producción y sistemas.

2.Estructura staff

Se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con el asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa. Los consultores o asesores son un buen ejemplo del modelo staff. Éstos suelen suplir necesidades que las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad nunca se ve amenazada y las actividades tienden a optimizarse en tiempos y recursos. (OBS, s.f.)

2.6.3. Estructura matricial

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen dos jefes, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. (Minsal, D., 2007)

2.6.4. Estructura divisional

Se caracteriza por organizar las tareas de una cadena productiva o un proyecto en grupos geográficos, mercados o en grupos de productos o servicios.Dicho de otra manera, la esencia de este modelo radica en la división de las tareas en áreas, departamentos o secciones Para que tal aspecto pueda llevarse a cabo, cada una de dichas áreas de la organización debe contar con sus propios recursos, de forma que no dependa estrictamente de un mando central único. Esta estructura se adapta especialmente fácil a empresas con modelos de liderazgo y gestión basados en elementos como la independencia, la responsabilidad específica y la autonomía de sus integrantes. (OBS, s.f.)

2.6.5. Estructura por comité

Este tipo de estructura se encuentra de forma muy rara en la vida real. Regularmente se combina con la estructura en línea y la staff. Consiste en una estructura en la que la toma de decisiones importantes se realiza en grupo, de manera colegiada, por esta razón se adapta bien a las empresas familiares o pequeñas, donde la toma de decisiones es consensuada.


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2.6.6. Estructura virtualInternet ofrece diversas formas de comunicación, adquisición y gestión de los datos, para luego convertirlos en información, además de crear una nueva gama de servicios en el ámbito tecnológico. Las empresas virtuales reorientan estas herramientas convirtiéndolas en medios a través de los cuales mejoran los procesos internos y convierten definitivamente a la tecnología en un elemento estratégico dentro de la organización.

La creación de este tipo de organizaciones virtuales está caracterizada por la incorporación de nuevos sistemas de negocios, estructuras organizacionales, bases de datos, comunicaciones, planeación estratégica y sistemas dinámicos, cuya finalidad se centra en la prestación de un servicio o un producto con la máxima calidad, agilidad, comodidad, seguridad y confianza. (Tamayo, J., et al. 2001).

Las organizaciones virtuales son formas organizativas nuevas, que resultan de reemplazar las interacciones cara a cara con interacciones remotas, soportadas por comunicaciones electrónicas, y proveer acceso en tiempo real a toda la información de la empresa para todos los trabajadores. (Villegas, G., 2003).

Las organizaciones virtuales son aquéllas que conducen sus operaciones mediante comunicaciones remotas apoyadas por computador. La implicación de este hecho es que tales organizaciones existen en el espacio virtual o son un conjunto de informaciones y comunicaciones codificadas binariamente, que transitan por circuitos digitales de cómputo y por redes telemáticas de transmisión de datos.

Estas organizaciones pactan con sus públicos mediante el intercambio de información y comunicaciones digitales, a diferencia de las organizaciones no virtuales cuya cotidianidad presupone la interacción humana en el espacio tridimensional cartesiano que se acostumbra a llamar mundo real,

2.6.7. Estructura por redes

Una estructura de organización basada en la red subcontrata funciones de negocios, grupos de trabajo voluntario, aprovecha los servicios de tecnología de la información y adopta un modelo minimalista. Las organizaciones basadas en la red favorecen la toma de decisiones democrática, que implica a la mayoría de los miembros a través de la estructura organizativa.

Una estructura de organización basada en la red subcontrata una variedad de tareas y funciones de negocios a efectos de la reducción de costos, mantiene una infraestructura flexible y ayuda en la escalabilidad de la empresa. Por ejemplo, la externalización de tareas específicas en el extranjero con menores costos de mano de obra puede ser ventajosa para la empresa, tanto en términos de eficiencia como reduciendo los gastos de operación. (Wallace, J., 2018)

2.6.8. Estructura adhocrática

La adhocracia es un método organizacional que existe desde los años 70, pero que ha visto su mayor auge con las empresas del siglo XXI; se basa en una estructura que no sigue los convencionalismos, ya que carece de jerarquía y reglamentos establecidos, siendo por tanto lo opuesto a la burocracia.


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Las corporaciones ponen en práctica esta forma de estructura en algunos casos, usualmente para trabajos determinados por un tiempo específico, pues carece de complejidad y tiene poca formalidad. Los miembros de una organización adhocrática no siguen a un líder concreto, sino que forman parte de una estructura lineal, donde todos son iguales en cargo e importancia, y las decisiones y acciones de cada individuo repercuten de igual manera en la organización y en el proyecto que estén ejecutando. El liderazgo es inteligentemente rotativo o, lo que es lo mismo, el equipo elige en cada momento a aquella persona que reúne las mejores capacidades para cada momento.Las organizaciones que siguen una estructura adhocrática buscan la innovación, ésa es la meta final por excelencia, por lo cual se enfocan en romper el orden típico, a fin de originar un ambiente creativo que fomente la creación de nuevas ideas, sin la necesidad de comportamientos formales ni sistemas de planificación o control.Este método de trabajo permite que converjan las diferentes opiniones, ideas e ingenios, todos miembros del equipo, provocando un ambiente laboral donde el cambio y el progreso son la única constante, de tal modo que los empleados se nutran unos de otros, sin importar las diferencias de su campo de acción o profesión. (Rodríguez, G., 2016)

2.6.9. Estructura hipertexto

Este tipo de estructura organizacional fue diseñada por Nonaka y Takeuchi, desarrollada a partir del concepto de estructura paralela de aprendizaje (EPA), que resulta de la síntesis entre la estructura burocrática y los equipos de proyecto. Partiendo de esta base, Nonaka y Takeuchi plantean que la estructura hipertexto está conformada por las siguientes capas, estratos o contextos que se superponen y coexisten en la organización.

•El sistema de negocios: este estrato de carácter burocrático tiene la forma de pirámide jerárquica, en él se llevan a cabo las operaciones normales y rutinarias; además, se implanta, explota y acumula el nuevo conocimiento por medio de la combinación y la interiorización.

•El equipo de innovación o proyecto: este estrato tiene la forma de pirámide invertida, donde los múltiples equipos tienen la misión de crear conocimiento mediante la socialización y exteriorización.•La base del conocimiento: es el estrato básico y más profundo de la organización, sobre el que se sustenta toda la organización hipertexto. Se define como el conjunto de intangibles, formado por las creencias y objetivos comunes, que recategoriza y recontextualiza el conocimiento generado en los otros dos estratos, apoyado en la visión corporativa, la cultura organizacional y en tecnologías de información presentes en la organización. (Arias, J. y Aristizábal, C., 2008)

2.6.10. Estructura hipertrébol

Surge de la organización hipertexto y la estructura en trébol. Se potencia al máximo el proceso innovador y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una función, el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados. Hasta un 40% de la retribución se vincula con los objetivos. Una organización como ésta pertenece necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. Es conocida la fórmula de un empresario alemán de ½ X 2 X 3 = E.B, es decir, la mitad de los directivos en el núcleo de la empresa, que cobran el doble de antes y con una productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.


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En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico y que se subcontrata con terceros, pudiendo llegar hasta el 80 % de los contenidos. La tercera hoja agrupa a los trabajadores en tiempo parciales y temporales. No se trata de trabajadores no calificados de baja retribución, sino los que están fuera de la organización, cada vez más profesionales autónomos que cobran por su producto, no por su tiempo.Destacamos una organización de tipo fuerza estratégica que puede ser una estructura independiente y paralela, y que en las últimas dos décadas ha tenido una aplicación relativamente extendida en el mundo, sobre todo en el sector de la construcción y en Investigación más Desarrollo (I + D). Se trata de equipos de proyectos, sistematizado y desarrollado como Dirección Integrada de Proyectos (Proyect Management), ya que rompe con la dirección y organización tradicionales. (Eumed, 2004).


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