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DISEÑO DE MODELO DE MEJORA PARA INCREMENTAR EL ÍNDICE DE RECUPERACIÓN... 1

Diseño de un plan de mejora para incrementar el índice de recuperación de cartera del Plan

Colectivo en empresa del sector salud, Regional Suroccidente – Cali.

Johan Nicolás Cobo Aguilera, [email protected]

Diana Carolina Matallana Mesa, [email protected]

Asesor: Ileana G. Pérez Vergara, Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas

Asesor: Julián Rivera, Certificación Master Black Belt en Lean Seis Sigma

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

Anteproyecto

16 de noviembre del 2018

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


Citar/How to cite [1]

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] J.N. Cobo y D.C. Matallana Mesa, “Diseño de modelo de mejora para

incrementar el índice de recuperación de cartera del Plan Colectivo en empresa

del sector salud.”, Informe final Ingeniería Industrial, Universidad de San

Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2018.

- Asesores de Diplomado, Ileana Gloria Pérez Vergara y Julián Rivera García

- Plantilla adaptada de Biblioteca Universidad de San Buenaventura

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Contenido

I. RESUMEN ........................................................................................................................... 8

II. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 10

III. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 12

IV. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 14

V. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15

A. Objetivo general ................................................................................................................. 15

B. Objetivos específicos .......................................................................................................... 15

VI. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................. 16

A. Marco contextual ................................................................................................................ 16

B. Antecedentes ...................................................................................................................... 17

C. Marco conceptual / glosario ............................................................................................... 18

D. Marco teórico ..................................................................................................................... 24

E. Marco legal ......................................................................................................................... 28

VII. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 29

A. Enfoque .............................................................................................................................. 29

B. Tipo de investigación ......................................................................................................... 29

C. Alcance ............................................................................................................................... 30

D. Diseño ................................................................................................................................. 30

E. Población – Muestra ........................................................................................................... 30

F. Técnicas de recolección de información ............................................................................ 31

G. Fuentes de información ...................................................................................................... 32

H. Fases de estudio .................................................................................................................. 32

VIII. RESULTADOS POR OBJETIVOS ................................................................................... 34

A. RESULTADO OBJETIVO #1 ........................................................................................... 34


FASE DEFINIR: ........................................................................................................................ 34

1. PROJECT CHÁRTER ....................................................................................................... 35

2. DIAGRAMA DE FLUJO ................................................................................................... 35

3. SIPOC ................................................................................................................................. 36

4. VOC ................................................................................................................................... 36

5. IPO ..................................................................................................................................... 36

FASE MEDIR: ........................................................................................................................... 37

1. MIND MAP ........................................................................................................................ 37

2. DATA COLLECTION PLAN ........................................................................................... 39

3. PRUEBA DE NORMALIDAD ......................................................................................... 39

4. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ........................................................................................... 41

5. ANÁLISIS SIXPACK........................................................................................................ 43

6. NIVEL SIGMA .................................................................................................................. 44

FASE ANALIZAR: .................................................................................................................... 45

1. ESTRATIFICACIÓN POR TIPO DE COLECTIVO ........................................................ 45

2. DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................... 49

3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA .......................................................................................... 50

4. MATRIZ CAUSA & EFECTO .......................................................................................... 51

5. MATRIZ 5 POR QUÉ ........................................................................................................ 53

B. RESULTADO OBJETIVO #2 ........................................................................................... 54

Restricciones del Proyecto: ........................................................................................................ 54

FASE MEJORAR: ..................................................................................................................... 54

1. MATRIZ DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ........................................................... 55

2. MATRIZ IMPÁCTO VS ESFUERZO .............................................................................. 55

C. RESULTADO OBJETIVO #3 ........................................................................................... 59


FASE CONTROLAR:................................................................................................................ 59

1. GRÁFICO DE CONTROL ANTES VS DESPUÉS .......................................................... 65

2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ANTES VS DESPUÉS .......................................................... 66

3. ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO ............................................................... 67

4. MATRIZ DE CONTROL DE RIESGOS .......................................................................... 68

IX. RESULTADOS Y DISCUSION ........................................................................................ 70

X. EVALUACION DE LOS DILEMAS ETICOS ................................................................. 73

XI. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 75

XII. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 76

REFERENCIAS ......................................................................................................................... 77

ANEXOS .................................................................................................................................... 81


LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Algoritmo para la transformación de Johnson…………………………………….18

Tabla 2. Notación transformación Johnson………………………………………………...18

Tabla 3. Proceso de Recuperación de Cartera………………………………………………25

Tabla 4. Recolección de datos………………………………………………………………31

Tabla 5. Base de datos % de Recuperación de cartera semanal…………………………….39

Tabla 6. Resumen tipo de cliente…………………………………………………………...47

Tabla 7. Motivos de no recuperación de Cartera del Plan Colectivo……………………….48

Tabla 8. Matriz causa – efecto………………………………………………………………52

Tabla 9. Matriz cinco por qué……………………………………………………………….53

Tabla 10. Evaluación Impacto – Esfuerzo………………………...………………………...56

Tabla 11. Soluciones de mejora…..…………………………………………………………57

Tabla 12. Plan de acción propuesto…………………………………………………………57

Tabla 13. Matriz de indicadores…………………………………………………………….58

Tabla 14. Actividades del proceso de Cobranza…………………………………………….60

Tabla 15. Actividades del proceso Contable………………………………………………...60

Tabla 16. Matriz de indicadores desarrollados ……………………………………………….63

Tabla 17. Base de datos octubre 2018……………………………………………………….63

Tabla 18. Indicadores de la capacidad del proceso antes vs después………………………..68

Tabla 19. Control de los riesgos……………………………………………………………..69

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Mind Map…………………………………………………………………….38

Ilustración 2. Nivel Sigma…………………………………………………………………..44

Ilustración 3. Relación de las causas raíces y las alternativas de solución………………….55

Ilustración 4. Resultados de la prueba de hipótesis antes vs después……………………….66

Ilustración 5. Valor p obtenido en la prueba de hipótesis…………………………………...66

Ilustración 6. Análisis de capacidad del proceso antes vs después………………………….67


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfica 1. Índice de cartera por planes…………………………………………………….12

Gráfica 2. Recuperación de cartera mensual………………………………………………34

Gráfica 3. Factores que intervienen en la recuperación de cartera………………………...38

Gráfica 4. Prueba de Normalidad Anderson-Darling……………………………………...40

Gráfica 5. Transformación de datos método Johnson……………………………………..41

Gráfica 6. Análisis de Capacidad del proceso……………………………………………..42

Gráfica 7. Análisis Sixpack……………………………………...………………………...43

Gráfica 8. % de Recuperación de cartera por tipo de cliente……………………………...46

Gráfica 9. Pareto de monto no recuperado………………………………………………...47

Gráfica 10. Pareto de causas de no recuperación………………………………………….49

Gráfica 11. Pareto de causas de no pago…………………………………………………..50

Gráfica 12. Gráfica de dispersión Impacto vs Esfuerzo………….………………………..56

Gráfica 13. Porcentaje de Valor de las actividades………………………………………..61

Gráfica 14. % de Ocupación Antes vs Después…………………………………………...62

Gráfica 15. % de Recuperación semanal…………………………………………………..64

Gráfica 16. Gráfico de control de recuperación de cartera antes vs después……………...65

LISTA DE DIAGRAMAS

Diagrama 1. Ishikawa de No gestión………………………………………………………..51

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Project Charter………………………………………………...............................81

Anexo 2. Diagrama de Flujo………………………………………………..........................82

Anexo 3. SIPOC……………………………………………….............................................83

Anexo 4. VOC……………………………………………………………………………....84

Anexo 5. IPO………………………………………………………………………………..85

Anexo 6. Matriz de evaluación de variables………………………………………………..86

Anexo 7. Data Collection Plan……………………………………………………………...87


I. RESUMEN

El proyecto Lean Six Sigma, está orientado a incrementar el índice de recuperación de cartera del

plan colectivo en una empresa del sector salud en Cali – Colombia, teniendo presente que la

variable de salida (Y) del proyecto, está siendo impactada de forma negativa por la poca

disponibilidad del auxiliar para realizar las actividades de cobro de dicho plan, ya que presenta un

alto grado de carga operativa por actividades que no generan valor al proceso. Es por esto, que se

emplea la metodología propuesta por el ciclo DMAIC y sus herramientas de ingeniería para la

solución a dicha problemática.

La metodología del proyecto se aborda inicialmente con la fase Definir, donde se describen los

antecedentes del proceso, el alcance, los objetivos, los impactos y beneficios a obtener en el mismo.

Seguidamente, en la fase medir se determinan y cuantifican las variables críticas (X’s)

identificadas, priorizando y analizando la capacidad del proceso, lo que permite aterrizar los

objetivos planteados en el proyecto. En la fase analizar se estudian detalladamente las causas que

ocasionan el problema y sus posibles alternativas de solución. Ya en la fase mejora, corresponde a

la ejecución del plan de acción propuesto para dar solución a la problemática. Para finalizar, en la

fase controlar, se comparar los resultados obtenidos con los que existían antes del mejoramiento y

se establecen los mecanismos, métricas y herramientas pertinentes que aseguren el mantenimiento

de los resultados obtenidos en el proyecto.

Palabras clave: Lean Six Sigma, Recuperación, Cartera, Metodología DMAIC.


ABSTRACT

The Lean Six Sigma project is oriented to increase the portfolio recovery index of the collective

plan in a company of the health sector in Cali - Colombia, bearing in mind that the output variable

(Y) of the project is being negatively impacted by the little availability of the auxiliary to carry out

the collection activities of said plan, since it presents a high degree of operative load for activities

that do not generate value to the process. This is why the methodology proposed by the DMAIC

cycle and its engineering tools are used to solve this problem.

The project methodology is initially approached with the Define phase, which describes the

background of the process, the scope, objectives, impacts and benefits to be obtained in it. Then,

in the measuring phase, the identified critical variables (X's) are determined and quantified,

prioritizing and analyzing the capacity of the process, which allows the objectives set in the project

to be landed. In the analysis phase, the causes of the problem are studied in detail, along with

possible alternative solutions. In the improvement phase, it corresponds to the execution of the

action plan proposed to give solution to the problem. Finally, in the control phase, the results

obtained are compared with those that existed before the improvement and the pertinent

mechanisms, metrics and tools are established to ensure the maintenance of the results obtained in

the project.

Keywords: Lean Six Sigma, Recovery, Portfolio, DMAIC Methodology.


II. INTRODUCCIÓN

Una de las actividades más importantes para las empresas contemporáneas, que comercializan sus

servicios bajo mecanismos crediticios, es el de gestionar la recuperación de las cuentas por cobrar

a sus clientes, que también es conocido como el proceso de gestión de cobro. Las empresas han

optado por buscar nuevos modelos de gestión enfocados en los clientes para entender su contexto

y sus necesidades primarias; estandarizando, automatizando y mejorando la medición del

desempeño del proceso de gestión de cobro. Igualmente, el componente humano es tenido en

cuenta, a través de capacitaciones y transformando sus puestos de trabajo de forma más eficientes.

En el presente trabajo de grado, se propone un plan de mejora para incrementar el índice de

recuperación de cartera en uno de los planes de una empresa del sector salud (Plan Colectivo) en

el regional suroccidente, puesto que los resultados obtenidos en el proceso de gestión de cobro no

están logrando recuperar en un alto porcentaje la cartera de dicho plan, y es que actualmente el

promedio mensual de recuperación se encuentra en el 66.48%, de un promedio de cartera de

$1,210,081,722, es decir, que $392,952,410 no están recuperándose. Debido a lo anterior, si no se

toman las medidas necesarias para mejorar los resultados actuales, la cartera del plan colectivo

tiende a incrementarse y a envejecerse, generando que sean más difíciles de recuperar. La empresa

no cuenta con un meta y los resultados del procedimiento realizados no surgen el mismo resultado

que en otros tipos de planes, por ello, se efectúa una investigación donde se identifican variables

críticas que afectan el proceso de cobranza, tales como, subprocesos que impiden realizar una

correcta gestión de cartera, tipos de clientes con mayor cartera vencida, productividad de los

auxiliares de cartera, entre otros.

En este orden de ideas, el proyecto se desarrolla bajo la metodología Lean Seis Sigma (DMAIC)

donde en la primera etapa se analiza el comportamiento histórico de la variable de estudio o

variable Y (recuperación de cartera del plan colectivo) a través de herramientas de ingeniería tales

como: Project Charter, SIPOC y VOC; seguidamente se hace medición de las variables X’s que

impactan a la variable Y, con el apoyo del análisis estadístico del Software Minitab y herramientas

como el Plan de Recolección de Datos, Mindmap, Diagramas de Pareto, Histogramas, Capacidad


de Proceso; para determinar y priorizar las causas raíces de la no recuperación de cartera mediante

la aplicación de herramientas como el Diagrama de Ishikawa, Matriz de 5 Por qué, Matriz de

Evaluación de variables, Matriz de las Alternativas de Solución y Matriz de Impacto & Esfuerzo.

Posterior a la evaluación de las alternativas de solución para las causas raíces, se ejecuta el plan de

acción para el mejoramiento del proceso de recuperación de cartera y se comparan los nuevos

resultados. Por último, se establecen los controles pertinentes, usando indicadores de proceso y la

matriz AMEF.

En el desarrollo del proyecto se evalúan propuestas para aumentar los indicadores de cartera para

el Plan Colectivo, tales como, % de Reprocesos en información y %Tiempo de ocupación del

auxiliar, donde se evidencian múltiples herramientas de la metodología Lean & Six Sigma, para

así mejorar el proceso de cartera y cobranza, logrando así un impacto positivo dentro de la

compañía, incrementando el indicador de recuperación de cartera vencida del segmento de clientes

empresariales, el cual tiene un promedio mensual de 66,48%, aunque la empresa no tiene una meta

establecida, se ha propuesto el incremento de 5 puntos porcentuales, es decir, llegar a un 72%.

En este trabajo se abordan tres objetivos específicos que están enlazados con las etapas de la

metodología DMAIC tal como se describe a continuación:

- Objetivo específico 1: (Etapas D.M.A) Se diagnostica, mide y analizan los componentes

y las variables que conforman el proceso de recuperación de cartera del plan colectivo.

- Objetivo específico 2: Se diseña el plan de mejora para optimizar el proceso de

recuperación de cartera del plan colectivo.

- Objetivo específico 3: (Etapas I.C) Se implementa el plan de mejora y se proponen

controles a los resultados obtenidos.


III. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Una reconocida empresa colombiana ofrece servicios de medicina prepagada a nivel nacional, bajo

la comercialización de programas de salud. Segmenta sus clientes a través de tres planes de

servicios: Plan Familiar, Plan Asociado y Plan Colectivo. Mensualmente, la empresa genera el

estado de cuenta de cada uno de sus clientes, cuyos plazos de pago se fijan a términos de 30 días

para acceder a los servicios de salud. Como producto del no pago de los estados de cuenta por parte

de los clientes, en la empresa se genera un saldo cuentas por cobrar llamado comúnmente como

cartera. A lo largo del año 2018, el saldo de cartera del regional suroccidente (Cali) de la

organización ha crecido y su comportamiento por tipo de plan se muestra en la gráfica 1.

Gráfica 1. Índice de cartera por planes

Fuente: Elaboración propia

En el periodo de enero a julio del 2018, el porcentaje promedio de cartera es de 2,5% Plan

Asociado, 6,6% Plan Familiar y 10,7% Plan Colectivo; donde la suma total de cartera de los planes

es de $15.000.000.000. Es decir, por cada plan se genera el siguiente monto: $1.895.306.859 Plan

Asociado, $4.992.779.783 Plan Familiar y $8.111.913.357,4 Plan Colectivo.

En la gráfica 1, se evidencia estadísticamente el incumplimiento de pagos del área de cartera por

parte de los tres planes que componen la cartera de la organización, siendo los resultados del índice

de cartera del Plan Colectivo los más críticos. Es por ello, que la empresa ha enfocado los esfuerzos

2,6% 2,3% 2,2% 2,6% 2,6% 2,6% 2,6%

6,2%

13,3%

9,3%

13,5%

1,6%

16,2%14,8%

7,1%

5,9% 5,8% 5,9% 5,4% 5,5%

10,5%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Indicador de Cartera por Planes

P. Asociado P. Colectivo P. Familiar


y recursos para el estudio de la recuperación de cartera del Plan colectivo en el regional

suroccidente.

Como resultado de la recopilación y procesamiento de la información histórica de la recuperación

de cartera de dicho plan, muestran que el promedio mensual de cartera vencida de la región

suroccidente es de $1.210.081.722, de dicho valor se logra recuperar en promedio $817.129.311,

es decir un 66,48%; El 33,52% restante, es decir, $392.952.410 no se logra recuperar antes de los

150 días hábiles, antes que se depure la cartera total del cliente. Adicionalmente, se evidencia que

la empresa no cuenta con un método de medición establecido para realizar seguimiento a los

resultados de la gestión de cobranza y asimismo controlar el proceso, surge la necesidad de

identificar las causas que están generando los resultados actuales, incrementando la efectividad del

proceso de recuperación de cartera para mejorar dichos resultados.


A. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo diseñar un plan de mejora en la empresa del sector salud para incrementar en un 5% el

índice de recuperación de cartera del plan colectivo en el regional Suroccidente?

IV. JUSTIFICACIÓN

De acuerdo a la necesidad de la empresa de incrementar los resultados del proceso de recuperación

de cartera en la regional Suroccidente, es importante conocer los efectos negativos que se

identifican al no revisar y controlar el proceso. Inicialmente, la cartera se incrementa a cifras

difíciles de recuperar, lo que genera mayores castigos de cartera, mayor cifra de clientes retirados

de la empresa y menores ingresos por recaudos y por ende los resultados financieros

presupuestados no se cumplen.

Ahora bien, al realizar un plan de mejora del proceso de recuperación de cartera, se logra mejorar

y evitar lo anteriormente mencionado. Además, el beneficio de la empresa se enfoca en incrementar

el recaudo mensual de cartera en $47.777.030, al año $573.324.354; esta última variable vista a

largo plazo, se puede entender como la oportunidad de invertir y generar rendimientos financieros.

Es por esto que se busca con la metodología Lean & Six Sigma (LSS) identificar las herramientas

pertinentes al proceso, que permitan optimizar los resultados actuales de recuperación de cartera y

controlar la calidad del mismo.


V. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Diseñar un plan de mejora para incrementar el índice de recuperación de cartera del Plan Colectivo

en empresa del sector salud de la Regional Suroccidente – Cali.

B. Objetivos específicos

1. Diagnosticar, medir y analizar los componentes y las variables que conforman el

proceso de recuperación de cartera del plan colectivo, que están generando los

resultados actuales.

2. Diseñar y establecer el plan de mejora para optimizar el proceso de recuperación de

cartera del plan colectivo teniendo en cuenta las restricciones del proyecto.

3. Implementar el plan de mejora para la recuperación de cartera del plan colectivo, y

controlar los resultados obtenidos.


VI. MARCO DE REFERENCIA

A. Marco contextual

El proyecto se desarrolla en el regional suroccidente de la empresa, con la intervención de las

siguientes áreas: Dirección Nacional Financiera y Contable, Dirección Nacional de Operaciones,

Jefatura Regional de Cartera y Contable, Coordinación Regional de Operaciones y la Jefatura

Regional Comercial.

La actividad de negocio de la empresa, se enmarca en el ofrecimiento de servicios de medicina

prepagada, que generen valor a los clientes que se vinculan a la empresa. El método de vinculación

de la empresa se enmarca en tres segmentos de clientes, dichos segmentos se diseñaron teniendo

en cuenta las características de la población, los cuales son: plan cabezas de familia, plan clientes

asociado y plan colectivo.

El enfoque del proyecto será en el estudio del plan colectivo, siendo un grupo de clientes

empresariales los cuales deben cumplir con los siguientes requisitos: tener como mínimo 10

trabajadores, contar con la suficiencia de ingresos para solventar las obligaciones financieras y

estar legalmente constituidas como empresas ante la cámara de comercio.

Una de las estrategias comerciales de la empresa para el plan colectivo, es subdividir a los clientes

de acuerdo a la cantidad de usuarios afiliados a través de la empresa. La subdivisión se realiza en

los siguientes grupos: Colectivos Normales (menor a 100 usuarios), Colectivos Especiales (mayor

o igual a 100 pero menor a 300 usuarios), Colectivos Preferenciales (mayor o igual a 300 pero

menor a 500 usuarios) y Colectivos VIP (mayor a 500 usuarios). Otra de las estrategias comerciales

con los colectivos consiste en ampliar el plazo de pago y otorgar descuentos a las facturas.

La facturación de los colectivos se efectúa desde la Dirección Nacional de Operaciones con el

apoyo de la Coordinación Regional de Operaciones.

El seguimiento al pago y a los estados de cuenta de cada colectivo está bajo la responsabilidad de

la Jefatura Regional de Cartera, quienes a su vez se rigen por las directrices de la Dirección

Nacional Financiera y Contables, estos últimos se encargan de establecer los mecanismos de

cobranza y los planes de acción necesarios para el cumplimiento de los objetivos financieros de la

empresa.


B. Antecedentes

La empresa en el año 2017, tras conocer los resultados de un benchmarking aplicado a la gestión

de cobro del mercado de medicina prepagada y el posicionamiento que tenía la misma frente a sus

competidores directos, toma la decisión de invertir en un sistema de información que permita

administrar y gestionar de forma efectiva a los clientes morosos; por lo que decide realizar un

estudio de proveedores tecnológicos que se adapten a las necesidades de la gestión de cobro de la

empresa. De acuerdo a lo anterior, la empresa contrata al proveedor Effective Computer Solutions,

cuya razón social es ofrecer soluciones tecnológicas innovadoras y consultoría especializada para

la gestión y la administración de la cobranza. Dicho proveedor, se encargó de personalizar,

parametrizar e implementar el sistema de información SAC (Sistema de Administración de

Cobranzas).

SAC, es un software diseñado, desarrollado e implementado con el objetivo primario de facilitar,

estructurar y potencializar los procesos de gestión de cobro de cartera en todas sus etapas y

aspectos, mejorando de manera significativa la productividad, eficiencia y la eficacia de los agentes

gestores encargados de dicha función, además de proveer información detallada y en tiempo real

que permite monitorear la actividad y el desempeño de cada uno de los mismos, finalmente

viéndose todo esto reflejado en una considerable mejora en el proceso y rendimiento general de

recuperación de cartera.

Este sistema de información dio inicio en el mes de junio de 2018, y la percepción por parte de los

Auxiliares de Cartera y Cobranza es positiva. Sin embargo, actualmente las áreas tecnológicas se

encuentran trabajando para la estabilización del mismo a nivel informático.


C. Marco conceptual / glosario

Dentro de este marco se enlistan los conceptos más importantes que se han descrito en el

desarrollo del proyecto, lo anterior para facilitar el entendimiento de los ejes temáticos del

mismo:

1. Agente de cobranza: Las empresas en general, establecen áreas de apoyo interno y en

ocasiones contratación de compañías expertas en la Gestión de Cobro (Call Center,

Casas Externas de Cobranza y Abogados Externos). La gestión de cobro se realiza a los

números de teléfono fijos y móviles, direcciones físicas y electrónicas, y demás datos

suministrados por los clientes, quienes deberán mantenerlos actualizados. También

puede dirigirse a las personas que figuren como codeudores, avalistas, garantes, o

deudores solidarios de las obligaciones [1].

2. Algoritmo para la transformación de Johnson [2]

La transformación de Johnson selecciona de manera óptima una de las tres familias de distribución

para transformar los datos a fin de que sigan una distribución normal. (Ver tabla 1)

Tabla 1. Algoritmo para la transformación de Johnson

Familia de Johnson Función de transformación Rango

SB γ + η ln [(x – ε) / (λ + ε – x)] η, λ > 0, –∞ < γ < ∞ , –∞ < ε < ∞, ε < x < ε + λ

SL γ + η ln (x – ε) η > 0, –∞ < γ < ∞, –∞ < ε < ∞, ε < x

SU

γ + η Sinh–1 [(x – ε) / λ] ,

donde

Senh–1(x) = ln [x + sqrt (1 +

x2)]

η, λ > 0, –∞ < γ < ∞, –∞ < ε < ∞, –∞ < x < ∞

Fuente: Soporte Minitab®

Notación

Tabla 2. Notación transformación Johnson

Término Descripción

SB La distribución de la familia de Johnson con la variable limitada (B)

SL La distribución de la familia de Johnson con la variable log normal (L)

SU La distribución de la familia de Johnson con la variable ilimitada (U)

Fuente: Soporte Minitab®


El algoritmo utiliza el siguiente procedimiento:

- Considera casi todas las funciones de transformación potencial del sistema de Johnson.

- Estima los parámetros en la función utilizando el método descrito en Chou.

- Transforma los datos utilizando la función de transformación.

- Calcula los estadísticos de Anderson-Darling y el valor p correspondiente para los datos

transformados.

- Selecciona la función de transformación que tiene el valor p más grande que sea mayor

que el criterio del valor p (el valor predeterminado es 0.10) que usted especifique en el

cuadro de diálogo Transformar. De lo contrario, no es apropiado una transformación.

3. Aseguramiento Voluntario: Protección financiera para evitar el empobrecimiento por

gastos catastróficos en atención médica; este seguro voluntario es de integración

tripartita y condiciona el monto del aporte financiero federal al volumen de afiliados,

es decir, subsidia la demanda y se orienta a familias de bajos ingresos y sin seguridad

social [3].

4. Características de Plan de mejora: [4].

- Es una actividad voluntaria.

- Debe contemplarse como un compromiso entre la empresa y todas sus partes

interesadas; es decir, se establece un compromiso del centro consigo mismo.

- De su desarrollo cabe esperar una mejora en la gestión su condición fundamental es

la necesidad de introducir mejoras, para lo que resulta casi imprescindible una

actitud positiva hacia los cambios, así como la creencia de que éstos son posibles.

- Debe estar precedido de un diagnóstico explícito de la situación de partida con

relación al área o áreas prioritarias sobre los que se centrará el plan.

- Los objetivos de mejora han de ser realistas, concretos, evaluables y alcanzables.

- Debe mencionar los objetivos, los procedimientos y las actuaciones previstas, las

personas responsables de su ejecución, los recursos y apoyos necesarios, un

calendario para su cumplimiento y un plan para su seguimiento y evaluación.

- Debe obtener un reconocimiento interno y de la Administración, proporcional a la

voluntad y el esfuerzo puestos en juego y a los resultados obtenidos.


5. Cartera o cuentas por cobrar: Representan el total del crédito otorgado por una

empresa a sus clientes. Estas cuentas representan derechos exigibles originados por

ventas, que luego pueden hacerse efectivos. El crédito representa para la empresa que

lo otorga, un medio de dinero a futuro porque origina el cobro de sus cuentas en un

periodo posterior a su venta [5].

6. Cartera vencida: Se concluye que la cartera vencida es la parte del activo constituida

por los documentos y en general por todos los créditos que no han sido pagados a la

fecha de su vencimiento [6].

7. Castigo de cartera: Es el proceso financiero y contable en el que la cartera de dudoso

cobro o difícil cobro es asumida como gasto administrativo, debido a que no se recibirá

ningún ingreso por los servicios ya prestados.

8. Clasificación de la Morosidad: Segmentación de la cartera en colocaciones

comerciales, de consumo e hipotecarias, incorporando para cada una de ellas una

metodología de clasificación basada en 5 categorías de riesgo, donde la morosidad de

las cuotas constituía un elemento esencial para la clasificación de las carteras de

consumo e hipotecario [7].

9. Cliente moroso: Es la persona física o jurídica que está legalmente reconocido como

deudor en el ámbito bancario se suele aplicar a partir del tercer recibo impagado [8].

10. Cobranza: Es el proceso formal de presentar al girado un instrumento o documento

para que los pague o acepte. El cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado

de una venta realizada a crédito, lleva la transacción a una conclusión adecuada [1].

11. Comercialización: Conjunto de actividades desarrolladas con el objetivo de facilitar la

venta de una determinada mercancía, producto o servicio [9].

12. Edad de cartera: Agrupación de clientes bajo diversos criterios que permite efectuar

el cobro de forma efectiva. Uno de estos criterios es la clasificación por edades de mora,

que pueden ir desde la edad corriente hasta la mora mayor a 360 días.

Edad Corriente: Se agrupan los clientes que pagan de manera oportuna, dentro

de los plazos establecidos por la empresa, es decir, son aquellos clientes que

manejan buenos hábitos de pago.

Edad de mora 30 días: Clientes que no realizan el pago de la cuota

correspondiente a un mes. El Call Center contratado con la empresa, se encarga


de contactar a este grupo de usuario para recordar las fechas de pago y las

implicaciones que resultan por dejar de pagar.

Edad de mora 60 días: Clientes que no realizan el pago de dos cuotas seguidas.

El Call Center continúa ejerciendo comunicación, de igual forma se realiza un

comunicado masivo de cartas físicas donde se les informa que sus servicios

pueden ser inactivados.

Edad de mora 90 días: Clientes que no realizan el pago de tres cuotas seguidas.

La empresa toma la decisión de bloquear el servicio de estos clientes, a nivel

financiero deja de reconocer los ingresos operacionales.

Edad de mora 120 días: Clientes que no realizan el pago de cuatro cuotas

seguidas. La gestión de cobro en este punto es considerablemente bajo, las

recuperaciones evidenciadas se dan por campañas de cobranza realizadas

esporádicamente por condonaciones aplicadas a la deuda total que presenta.

Edad de mora 150 días: Clientes que no realizan el pago de cinco cuotas

seguidas. En este punto del tiempo, se congela el contrato de usuario, y depura

la cartera total de los clientes que llegan a este punto, generando un gasto por

castigo de cartera

13. Estado de cuenta: Es el documento o informe construido por la empresa, para conocer

la situación actual de un cliente en específico frente a las obligaciones que contrae con

la empresa. Estado de cuenta puede entenderse también como la cartera de un cliente.

14. Flujo de caja: hace referencia a las salidas y entradas netas de dinero que tiene una

empresa o proyecto en un período determinado. Los flujos de caja facilitan información

acerca de la capacidad de la empresa para pagar sus deudas. Por ello, resulta una

información indispensable para conocer el estado de la empresa. Es una buena

herramienta para medir el nivel de liquidez de una empresa [10].

15. Gestión de cobranza: Con el objetivo de informar las fechas y el valor del próximo

pago las empresas se apoyan en procesos a través de llamadas telefónicas o medios

electrónicos como: cartas, email, mensajes de texto o mensajes de voz [6].

16. Índice de cartera: Variación del stock de cartera vencida ajustada por castigos y

normalizada por colocaciones, como la principal medida de riesgo de crédito [11].


Es el índice entre el capital vencido del préstamo y la cartera pendiente, este indicador

funciona únicamente si se toma en consideración el índice de pago de toda la cartera

pendiente, incluyendo los montos vencidos y no solo por un periodo determinado de

desembolso de préstamo [12].

17. Inversión empresarial: Es la formación bruta de capital fijo del sector privado en

relación al porcentaje del PIB (%) [13].

18. Liquidez: se caracteriza como la “capacidad que tiene la empresa para hacer frente a

sus obligaciones, la falta de liquidez origina dificultades financieras y la liquidez y será

de importancia de la empresa”. La liquidez es importante para las empresas, según el

autor, es medida por su capacidad de solventar sus obligaciones, de no ser así, se vería

en graves problemas financieros [14].

19. Mecanismo de cobranza: Es el conjunto de actividades y herramientas, definidas por

una compañía o empresa, como estrategias que cumplan con la reducción de cartera.

Usualmente se usan como herramientas las llamadas telefónicas, las cartas físicas y los

correos electrónicos [12].

20. Medicina prepagada: Conjunto de beneficios opcionales contratados de manera

voluntaria, que garantizan la atención de actividades, procedimientos o intervenciones

no incluidas en el POS, o condiciones diferentes o adicionales de hostelería o

tecnología. Se trata de un servicio privado de interés público, de responsabilidad

exclusiva de los particulares, financiados con recursos diferentes a los de las

cotizaciones obligatorias, y que no corresponde prestar al Estado, sin perjuicio de las

facultades de vigilancia y control que le son propias [15].

21. Mind Map: Es un método eficaz de conceptualizar, estructurar y clasificar, la

información, donde se identifican las causantes de la variable crítica.

22. Obligaciones financieras: Se constituyen mediante pagarés o hipotecas para respaldar

los préstamos, los cuales requieren de pagos de capital e intereses, algunos de ellos con

los siguientes períodos: [16]

• Muerto, donde no se paga capital ni intereses.

• Gracia, donde se paga solamente intereses.

• Pago, donde se paga intereses y capital.


23. Plan de mejora: Es un conjunto de elementos y/o conceptos que orientan, unifican,

integran y dan coherencia a las decisiones que dan rumbo a una organización o unidad

de producción. Una Institución define su ser ante el entorno, descubriendo

oportunidades, amenazas, nuevos propósitos, objetivos, fortalezas y debilidades

internas, a partir de ello, plantea acciones futuras. El conjunto de decisiones que resultan

son un instrumento efectivo para clarificar y asumir responsabilidad frente a cambios

que son necesarios emprender dadas las demandas y necesidades del entorno [17].

24. Plan de Recolección de Datos: Se refiere a desarrollar un plan que muestre de manera

detallada los datos que sirvan de soporte para la hipótesis planteada, recolectando estos

de una muestra seleccionada, por medio de entrevistas, cuestionarios, etc. [18]

25. Plan de servicios: Es una combinación de recursos de hosting que usted vende a sus

clientes. Por ejemplo, un plan puede proporcionar a los clientes el servicio de hosting

web, cinco gigabytes de espacio en disco en el servidor y diez gigabytes de transferencia

de datos cada mes [19].

26. Project Chárter: La carta del proyecto es importante para el éxito de un proyecto,

transformando acuerdos y hechos en un enfoque documentado de gestión de proyectos.

Esta producción comienza a organizar y documentar la necesidad de un proyecto y los

resultados esperados al comienzo del proceso de gestión del proyecto y proporciona una

base sobre la cual basar las decisiones del proyecto [20].

27. Provisión de cartera: Se entiende por provisión de cartera el valor que la empresa,

según análisis del comportamiento de su cartera, considera que no es posible recuperar,

y por tanto debe provisionar. Siempre que una empresa realice ventas a crédito corre el

riesgo que un porcentaje de los clientes no paguen sus deudas, constituyéndose para la

empresa una pérdida, puesto que no le será posible recuperar la totalidad de lo vendido

a crédito. El valor de las ventas a crédito no pagado por los clientes constituye una

pérdida para la empresa que debe reconocerse en el resultado del ejerció, por tanto, se

debe llevar como un gasto. La provisión de cartera, una vez calculada disminuye el

valor de la cartera y se reconoce como gasto [21].

28. Recuperación de cartera: A la recuperación de las cuentas por cobrar se le puede

identificar de varias formas, pero quizás en el entorno de negocios de hoy, el enfoque

más adecuado sea el de completar ventas ya que el cobrar una cuenta pendiente de un


cliente hace espacio para generar una nueva venta al liberar parte de su capacidad de

crédito [6].

29. SIPOC: Toma su nombre de las siglas en ingles Supplier, Inputs, Process, Outputs y

Customers, lo que traduce respectivamente proveedores, entradas de proceso, proceso,

salidas de proceso y clientes del proceso; básicamente es una representación gráfica de

un proceso de gestión en donde se visualizan las partes fundamentales involucradas en

el proceso [22].

30. VOC: Es una técnica de desarrollo de producto que tiene como resultado una clara

visualización de las necesidades y deseos del cliente, organizadas de manera jerárquica

para así poder atacar los principales pilares de dicha jerarquía; es una herramienta

realmente útil para los desarrolladores de productos [23].

31. IPO: El modelo básico, utilizado en la investigación sobre la eficiencia de los equipos

de trabajo, es el conocido modelo I-P-O: “Variables de entrada (Inputs)-Procesos

(Processes)-Variables de salida (Outputs)”. Este modelo fue elaborado por McGrath y

Kravitz (1982) y es presentado actualmente como el modelo de Tannenbaum, Beard y

Salas (1992). El modelo I-P-O prioriza los procesos conductuales que se basan la

planificación, ejecución, evaluación y mejora de las acciones orientadas a la obtención

de los objetivos [24].

D. Marco teórico

Para el desarrollo de dicha investigación, se indaga sobre diversos autores que aportaron de manera

significativa a través de proyectos relacionados. Por tanto, en la tabla 3 se analizan diversas

metodologías y comprendiendo los resultados obtenidos, se tomará la información pertinente, que

contribuya a la investigación. (Tabla 3. Proceso de Recuperación de Cartera)


AUTOR-AÑO TITULO PROBLEMA OBJETIVO METODOLOGIA CONCLUSIÓN

Carolina Bello

Johanna Rodríguez

Yessenia Córdoba

[25]

2018

Plan de mejora para el

control de Cartera

vencida en empresa

del sector

Farmacéutico

El incumplimiento de los

deudores está

ocasionando problemas

para cumplir con las

obligaciones con

terceros, incurriendo en

costos financieros

adicionales

Proponer un plan de

mejoramiento en el recaudo

de la cartera para una

empresa del sector

farmacéutico, entre los

años 2015ª 2017.

Recopilar los estados financieros de la

compañía correspondientes a los años

2015 - 2017.

Realizar un análisis horizontal para

identificar las variaciones absolutas y

relativas que se presentaron en las

partidas, interpretando los resultados

de los indicadores financieros.

Adoptar las políticas propuestas, representaría

cambios como una disminución en el periodo

de cobro de hasta 8 días frente a un periodo de

pago de 37, estaría aprovechando esta situación

para la liquidez de la compañía, adicionalmente

el ciclo operativo disminuirá hasta en 126 días

la liquidez de la compañía mejoraría

notablemente.

Diana Maryori

Ruiz [26]

2017

Análisis de

recuperación de

cartera hipotecaria en

Bancolombia con

morosidad de 31 a 60

días.

El aumento de los

clientes con créditos

hipotecarios que

incurren en mora de 31 a

60 días del regional

centro.

Identificar las principales

causas por los cuales

reinicien en mora de 31 a 60

días y que corresponden al

regional centro, asignados

al aliado intercobros.

Se utilizó el método de investigación

inductivo ya que este permite alcanzar

conclusiones generales partiendo de un

antecedente en particular o una

hipótesis este método permitió observar

el problema de la investigación, registrar

de los hechos para poder llegar a una

conclusión.

* Flexibilizar las alternativas de pago para los

clientes, creando bases especiales de clientes

brindando descuentos especiales.

* Capacitar constantemente a los asesores

negociadores para que ofrezcan alternativas de

pago existentes.

Víctor Hugo

Moreta [6]

2014

La Recuperación de

Cartera Vencida y su

influencia en la

Rentabilidad de la

Empresa Marcimex

S.A, en la ciudad de

Ambato

¿Cómo influye la

Recuperación de Cartera

Vencida en la

Rentabilidad de la

empresa Marcimex S.A,

en la ciudad de Ambato?

Objetivo General Determinar la Cartera

Vencida y la Rentabilidad

de la empresa de Marcimex

S.A, en la ciudad de

Ambato.

Se elabora bajo una síntesis para

encontrar la información necesaria que

dará la posible solución al problema del

objeto de estudio. Se aplica el CHI

CUADRADO para verificar la hipótesis

en la investigación y demostrar la

relación entre variables.

El proceso de recuperación de cartera es

netamente básico, lo que significa que no

cuenta con una estrategia que permita obtener

la mayor rentabilidad posible de este tipo de

cuenta. * Emprender una campaña de

publicidad mejorada e innovada, en la cual se

dé a conocer a los clientes y mercado

involucrado los productos y servicios que

ofrece Marcimex.

Fernanda Mayorga

[27]

2014

Auditoria de gestión al

proceso de

recuperación de

cartera vencida y su

incidencia en la

rentabilidad de la

cooperativa de ahorro

y crédito "Cámara de

Comercio de Ambato”

¿Cómo la realización de

una auditoría de gestión

al proceso de

recuperación de cartera

vencida puede

determinar cómo se ve

afectada la rentabilidad

de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Cámara

de Comercio de Ambato

Determinar si el proceso de

recuperación de cartera

vencida incide en la

rentabilidad de la

Cooperativa de Ahorro y

Crédito Cámara de

Comercio de Ambato, con

el fin de establecer

recomendaciones de

auditoría, en cuanto al

proceso de recuperación de

cartera vencida.

Interrelación directa con el personal de la

institución a través de la cuantificación

de las variables de estudio para plantear

una investigación sobre hechos y

fenómenos susceptibles a ser medidos,

valorados, cuantificados, demostrados,

comprobados, inclusive materializando

la subjetividad de los criterios mediante

técnicas estadísticas.

* Realizar capacitaciones sobre la importancia

del cumplimiento de los procesos de

recuperación de cartera vencida y revisar los

procesos de cobranzas contenidos en el Manual

de Procedimientos, reestructurándolos en caso

de ser necesario delegando funciones para

optimizar el procesa encargado a cada

empleado. * Generar un procedimiento para

cuantificar el valor de la afectación de los

procesos de cartera vencida en la rentabilidad

de la institución para generar indicadores de

alerta.


Erika Johanna Vera

Andrade

[1]

2013

Gestión de crédito y

cobranza para

prevenir y recuperar

la cartera vencida del

Banco Pichincha de la

ciudad de Guayaquil

Como prevenir la

morosidad del BANCO

PICHINCHA de la

ciudad de Guayaquil

Elaborar un modelo de

gestión de cobro de cartera

vencida para el BANCO

PICHINCHA

1. Atención personal para tratar con los

clientes sobre la situación de sus valores

pendientes. 2. Envío de comunicados

automatizados, de esta manera se da a

conocer al cliente la situación crediticia

y cuáles serían los recargos financieros.

3. Analizar las variables del

comportamiento histórico del cliente y

con esto predecir su conducta de pago y

así definir las estrategias más adecuadas

4. Emplear la herramienta de Finiquito,

esto es ofrecer un descuento sobre el

monto total de la deuda. 5. Asignar las

actividades de cobranzas a una agencia

externa, esto ayudaría a reducir costos

6.Implementar un sistema de monitoreo

constante para determinar la efectividad

del ejecutivo dando seguimiento al

desempeño. 7. Realizar Coaching, es

importante capacitar al personal en

técnicas y tácticas 8. Preparar a los

gestores telefónicos en cuanto a riesgos

para que se pueda dar una sincronización

y apoyo entre departamentos. 9.

Proponer un script en el área para manejo

de clientes difíciles.10.Implementar

controles de llamadas para monitoreo de

las gestiones realizadas

* Estandarizar la calificación del sujeto de

crédito, buscando herramientas que permitan

mejorar el análisis de los clientes.

* Establecer cronogramas de capacitación

para los empleados de la institución que se

encuentran vinculados en el área

Víctor Humberto

Aguilar Pinedo

[5]

2013

Gestión de cuentas por

cobrar y su incidencia

en la liquidez de la

empresa contratista

CORPORACIÓN

PETROLERA S.A.C

De qué manera la gestión

de las cuentas por cobrar

incide en la liquidez de la

empresa contratista

Corporación Petrolera

S.A.C

Determinar de qué manera

la gestión de cuentas por

cobrar incide en la liquidez

de la empresa contratista

Corporación Petrolera

S.A.C.

Se utiliza estadística descriptiva para el

análisis de datos, diseñando tablas de

frecuencias absolutas y porcentuales para

mostrar las respuestas de los sujetos

haciendo uso del programa estadístico

SPSS, del modelo de correlación de

Pearson y nivel de confianza del 95%

mediante la prueba estadística no

paramétrica ChiCuadrado.

* Gestionar mejor la metodología de

financiamiento para lograr mayores montos a

menores intereses y lograr de esta manera

poder cumplir con sus obligaciones sin

contratiempos.

* Negociar con los proveedores para lograr

períodos más extensos de tiempos de pago y

poder estar a la par con los períodos de cobro

que son demasiados largos, de esta manera

contar con mayor liquidez.



Laura Ibarra Piña

Rosa López Melo

Luis García Reyes

Benjamín Quintero

[28]

2013

Sistema de

recuperación de

cartera vencida para

una institución

bancaria

Como desarrollar un

sistema de recuperación

de cartera vencida

Proveer apoyo a los

ejecutivos de cobranza de la

institución bancaria, para la

adecuada asignación de

planes y programas de

pagos acuerdo a las

políticas definidas por las

instituciones financieras.

Proporcionar información

oportuna, integra y

confiable de las

negociaciones realizadas al

personal administrativo.

Scrum es una metodología para el

desarrollo de productos complejos de

software. Prioriza el trabajo en función

del valor que tenga para el negocio,

maximizando la utilidad de lo que se

construye y el retorno de la inversión.

Diseñado para adaptarse a los cambios en

los requerimientos. Los requerimientos y

prioridades se revisan y ajustan durante

el proyecto en intervalos de tiempo

cortos y regulares.

*Es indispensable contar con información

automatizada que arroje datos confiables en las

negociaciones *Con el sistema se evita

almacenar gran cantidad de papeles y

reduciendo el trabajo del personal, evitando

errores y obteniendo datos actualizados en todo

momento. * Control de clientes que se ha

ofrecido un plan de regularización, evitando

llamar por teléfono en repetidas ocasiones,

ocasionando irritabilidad. * Reduce el tiempo

en negociaciones, obteniendo mayor

productividad de los ejecutivos de cobranza.

Vicente Hernán

Paredes Vega

[29]

2012

Recuperación de

cartera vencida para

mejorar la liquidez de

la empresa: lavandería

y tintorería lavaclassic

en la ciudad de pelileo

¿Cómo afecta la cartera

vencida en la liquidez de

la empresa

LAVACLASSIC?

Determinar cómo afecta la

cartera vencida en la

liquidez de la empresa

LAVACLASSIC

Recolección de información a través de

cuestionarios y entrevistas.

Estudio de resultados obtenidos para

que la hipótesis planteada sea aceptada

o refutada y en base a la evaluación

individual se procede a realizar una

síntesis

Después de realizar el análisis de datos

se procede a la verificación de hipótesis,

para lo cual se utiliza la prueba del Chi

– Cuadrado que permite determinar los

valores observados y esperados que se

aplican en dicha fórmula.

* A través de las encuestas se estima que el

periodo de tiempo que la empresa debe aplicar

en el otorgamiento de crédito es de 7-15 y 30

días plazo

* La forma más eficaz para la recuperación de

cartera son las visitas a los clientes

*Implementar un Manual de Procedimientos y

un Reglamento Interno para Crédito y para

Recuperación de Cartera, que permita ordenar

el otorgamiento, cobranza de los créditos y

normar todas las operaciones de esta cuenta.

Leòn Juliana

Lissette

Lozano Eugenia

[12]

2012

Elaboración de un

Plan Estratégico para

el control y

recuperación de

cartera vencida que

permita aumentar el

índice de liquidez en

la Cooperativa de

Ahorro y Crédito

Guamote Ltda.

¿De qué forma la


Crédito Guamote Ltda.,

necesita realizar un

análisis de crédito para

poder disminuir el nivel

de cartera vencida y

aumentar su liquidez?

Analizar los niveles de

cartera vencida durante el

período 2010-2012,

mediante un estudio que

permita determinar si es

este el mayor factor que

influye en la disminución de

la liquidez de la


Crédito Guamote Ltda.

EL plan estratégico se realiza en base a

los resultados obtenidos mediante el

análisis FODA y el BSC (Cuadro de

Mando Integral) por medio de los cuales

se establecen los objetivos planteados en

la propuesta y las estrategias que se

aplicarán para el cumplimiento de los

mismos.

* Reestructurar las políticas de crédito actuales,

de manera que exista un mejor control en los

procesos de otorgación de crédito.

* Aplicar un plan estratégico para el control y

recuperación de cartera vencida propuesto en la

investigación, de tal manera que los procesos

crediticios sean realizados de forma eficiente


E. Marco legal

El proyecto de investigación se desarrolla teniendo en cuenta las diversas normatividades existentes

en la Ley Colombiana según lo dispuesto por la Superintendencia Financiera en la circular externa

048 de 2008.

Instrucciones relacionadas con las condiciones de la gestión de cobranza prejudicial [30].

1) Informar a los consumidores financieros de manera clara, precisa y completa, en

forma previa y al momento del otorgamiento o desembolso de los créditos, las

políticas y mecanismos implementados por cada entidad para efectuar la gestión de

cobranza prejudicial, así como los gastos derivados de dicha gestión, junto con sus

modificaciones. Lo anterior, sin perjuicio de la obligación de tener a disposición de

los consumidores financieros tal información en cualquier momento.

2) Abstenerse de realizar cobro alguno por concepto de gastos de cobranza prejudicial

sin haber desplegado una actividad real encaminada efectivamente a dicha gestión

y sin que dichos gastos hayan sido previamente informados a los deudores.

3) Dejar constancia documental de las gestiones realizadas para la recuperación de

cartera y de la información que se suministró a los deudores.

4) Efectuar las gestiones de cobro de manera respetuosa y en horarios adecuados para

los consumidores financieros. Para efectos de la presente circular, se entenderá por

horarios adecuados, aquellos que no afecten la intimidad personal y familiar del

deudor.

5) Garantizar que los funcionarios y terceros autorizados para adelantar las gestiones

de cobranza, reporten los pagos realizados por el deudor y que éstos se apliquen al

crédito en forma inmediata.

6) Expedir comprobante de los pagos realizados por el deudor, indicando en forma

detallada la manera como éstos fueron aplicados.


VII. METODOLOGÍA

El proyecto está guiado bajo la metodología DMAIC de Seis Sigma, donde se desarrollan unas

series de actividades que permiten optimizar los procesos reduciendo la variación.

Como parte de la metodología se desarrollan las siguientes competencias evaluadas mediante los

Student Outcomes (SO) del Modelo ABET, que se exponen a continuación:

C. Capacidad de diseñar un sistema, componente o proceso para satisfacer las necesidades

deseadas bajo restricciones realistas, tales como económicas, ambientales, sociales,

políticas, éticas, de salud y seguridad, de fabricación, y de sostenibilidad.

E. Capacidad para identificar, formular y resolver problemas de ingeniería.

G. Habilidad para comunicarse efectivamente.

H. La educación amplia y necesaria para entender los impactos de las soluciones de

ingeniería en contextos globales económicos, ambientales y sociales.

K. Habilidad para usar técnicas, destrezas y herramientas modernas de ingeniería necesarias

para la práctica de la ingeniería.

A. Enfoque

El enfoque del proyecto es cuantitativo, por la recopilación de datos provenientes de la información

histórica de la recuperación de cartera del plan colectivo, que permiten analizar el comportamiento

del proceso y detectar los puntos de variación más significativos del mismo. La importancia de

desarrollar el proyecto bajo el enfoque cuantitativo, es poder medir fenómenos en la variación del

índice de recuperación de cartera a través del análisis causa-efecto, con ello obtener mayor

precisión en los resultados para predecir y controlar sobre futuros fenómenos.

B. Tipo de investigación

El tipo de investigación es Experimental, teniendo presente que el objetivo del proyecto busca

transformar las variables independientes que se identifiquen en el transcurso del estudio para

observar el efecto que éstas tienen sobre la variable dependiente de estudio, que en este caso es la

recuperación de cartera del plan colectivo, todo con el fin de mejorar sus resultados.


C. Alcance

El presente Proyecto Lean Seis Sigma tiene como alcance estudiar los resultados de la Cartera del

Plan Colectivo de la Regional Suroccidente (Cali), en los periodos de julio del 2017 a junio del

2018, en todas sus edades de morosidad. Lo anterior, para determinar y analizar los motivos de no

recuperación de cartera, con el fin de diseñar el plan de mejora que permita alcanzar los objetivos

propuestos y controlar el proceso de cobro a través de una metodología de medición efectiva.

D. Diseño

El diseño del proyecto es experimental por la manipulación y/o intervención en las variables del

proceso, para que a través del análisis y el estudio del proceso se responda al qué y el por qué no

se logra recuperar de forma eficiente la cartera del plan colectivo.

E. Población – Muestra

- Población: La población a trabajar está conformada por los clientes pertenecientes al plan

colectivo del regional suroccidente (Cali) segmentado por el tipo de plan de mayor

incumplimiento y que la cartera se encuentre en estado de mora. El número promedio de

clientes es de 162 colectivos mensuales.

- Muestra: Teniendo presente la subdivisión del plan colectivo de la empresa, el método

de muestreo es Estratificado, porque permite estudiar de forma independiente las

características de los subgrupos de clientes del plan colectivo.

Las variables a considerar para la fijación de los estratos del muestreo son: Tipo de

colectivo, Edad de Mora.


F. Técnicas de recolección de información

La recolección de los datos se estudia bajo un análisis cuantitativo en función de los siguientes

interrogantes.

¿Qué quiero saber? ¿Cómo es? ¿Cuáles son sus características? ¿Cómo varía en el tiempo? ¿Cuáles

son los elementos que componen este fenómeno? ¿Cómo se combinan eso factores? ¿Qué

elementos de este fenómeno sobresalen? [27]. (Ver tabla 4)

Para ello se utilizan los siguientes métodos:

- Entrevista: Instrumento destinado para la obtención de información, aplicado a los

trabajadores de las áreas responsables de la recuperación de la cartera vencida como el Auxiliar

Regional de Cartera y el Analista Nacional Financiera y Contable

- Observación: Se utiliza para reunir los datos históricos acerca de los valores de recuperación

cartera vencida en la ciudad de Cali, realizando un análisis e interpretación de factores

endógenos y exógenos de los gastos que incurren los encargados de esta recuperación.

- Revisión Documental: Permite obtener la información necesaria acerca de cada uno de los

aspectos que deben ser incorporados. Se entiende por revisión documental el proceso mediante

el cual un investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae información de diversas

fuentes, con el propósito de llegar al conocimiento y comprensión del mismo [27].

Tabla 4. Recolección de datos

PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN

PARA QUE Para alcanzar los objetivos propuestos en la investigación

A QUE PERSONAS

- Auxiliar Regional de Cartera

- Analista Nacional Financiera y Contable

- Colectivos

SOBRE QUE ASPECTOS

- Recuperación de Cartera Vencida

- Control de la información, si es interpretada pertinentemente y de

qué manera la utilizan para la toma de decisiones.

- Sobre el problema de estudio, sus consecuencias y sus causas

QUIÉN - Viviana Orozco

- Darling Figueroa

CUÁNDO Julio 2018 - Octubre 2018

CON QUE TÉCNICAS Observación directa - Información de bases de datos - 5W2H - VOC



G. Fuentes de información

Para la construcción del presente proyecto, se hace uso de fuentes de información tanto primarias

como secundarias, de acuerdo a su nivel informativo y su aporte con el objetivo principal del

mismo.

1. Fuentes primarias

Las fuentes primarias usadas para el desarrollo del proyecto, se enfocan en la descripción de las

políticas, procedimientos, flujogramas tanto administrativos como financieros del proceso de

Recuperación de Cartera.

Las fuentes primarias se enlistas a continuación:

Procedimiento de la Gestión de la Venta

Procedimiento de la Gestión de Cobro

Procedimiento de la Facturación al Plan Colectivo

Flujograma de la Gestión de Venta y Gestión de Cobro

Perfiles de Cargo

Entrevista a Auxiliar de Cartera

2. Fuentes secundarias

La investigación bibliográfica constituye la primera etapa de toda investigación, ya que

proporciona conocimiento en las indagaciones existentes, teorías, experimentos, resultados,

instrumentos y técnicas usadas acerca del tema o problema que el investigador se propone resolver.

Este tipo de investigación será esencial para ampliar y profundizar diferentes enfoques,

conceptualizaciones y criterios de diversos autores con el propósito de conocer científicamente las

variables de estudio.

Esta información se extraerá de artículos, revistas, libros, entre otras fuentes que permitan

complementar las ideas fundamentales que contribuyan al proyecto a la definición de la teoría.

H. Fases de estudio

El proyecto se basa bajo la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar)

que permite alcanzar los objetivos específicos de la siguiente manera:

- Objetivo específico #1: se aplican las etapas Definir, Medir y Analizar las cuales facilitan

la identificación de la problemática a estudiar y la medición de las variables de entrada, con

el desarrollo de las herramientas LSS como el Project Charter, SIPOC, VOC y el IPO, así


como la matriz de evaluación de variables. En esta fase, se hace uso de los datos históricos

de la variable de medición con el objetivo de hallar la capacidad del proceso y el impacto

de las variables X’s dentro de la variable Y, con el soporte estadístico tales como la Prueba

de Normalidad, el Análisis SixPack y análisis de regresión para conocer el nr54eivel sigma

actual del proceso de recuperación de cartera. De igual manera se realizan paretos, diagrama

de Ishikawa, 5 porque’s, matriz de causa efecto y matriz de impacto y esfuerzo para conocer

las causas raíces y desarrollar alternativas de solución.

- Objetivo específico #2: esta fase consiste en el diseño de ingeniería, donde el equipo de

trabajo realiza el esquema del plan de mejoramiento propuesto para incrementar el índice

de recuperación de cartera.

- Objetivo específico #3: es la fase donde inicialmente se implementa el plan de

mejoramiento diseñado en el objetivo anterior, continuando con la comparación de los

estadísticos del proceso antes y después de la mejora. Por último, se construyen los

controles pertinentes para que los resultados del proyecto se mantengan a lo largo del

tiempo.


VIII. RESULTADOS POR OBJETIVOS

A. RESULTADO OBJETIVO #1

Para dar cumplimiento al Objetivo específico #1 se desarrollan las herramientas las etapas de

Definir, Medir y Analizar.

FASE DEFINIR:

En esta fase se define un estatuto del proyecto, que establece el alcance, los objetivos, las medidas

de éxito, las limitaciones del proyecto, los riesgos y el calendario de un proyecto. Se identifican

posibles proyectos de mejora dentro de una compañía y en conjunto con la dirección de la empresa

se seleccionan aquellos que se juzgan más prometedores [31].

El proceso de recuperación de cartera del Plan Colectivo, se presenta un promedio de cartera

vencida de $1.210.081.722 y solo se recupera el 66,48%, quedando $392.952.410 sin recuperar.

Actualmente no existe meta establecida de recuperación de cartera. (Ver gráfica 2)

Gráfica 2. Recuperación de cartera mensual



1. PROJECT CHÁRTER

Esta herramienta de la metodología DMAIC es fundamental para el desarrollo del proyecto,

en ella se incluyen las características del mismo, la descripción del problema, los

antecedentes de la variable de estudio (base line) y su estado actual (current), los objetivos

cuantitativos y los impactos que genera la solución de la problemática actual. Es primordial

construir el Project Charter, dado que en él se está definiendo el alcance sobre lo que va a

hacerse durante el proyecto y el cronograma que debe cumplirse para alcanzar las

actividades determinadas.

En el caso del presente proyecto, el base line del índice de recuperación de cartera del plan

colectivo es de 66.48%, en una medición de 12 periodos desde Jul-17 a Jun-18, y en el

último mes (Jun-18) el índice es de 65.19%. Con respecto a lo que anteriormente se

menciona, el objetivo del proyecto busca aumentar el índice de recuperación de cartera del

plan colectivo de la regional suroccidente en 5 puntos porcentuales, es decir, pasar del 66.48

% al 72% promedio mes, que, en términos económicos, se espera un incremento en el

recaudo de los colectivos en aproximadamente 50 millones de pesos. (Ver anexo 1)

En las reuniones de mesa de trabajo, se establece un seguimiento semanal a las actividades

conjuntas entre llamadas realizadas y presupuesto recaudado a clientes en mora, con el fin

de establecer acciones de mejora y determinar controles adicionales en ambos procesos.

2. DIAGRAMA DE FLUJO

Estos diagramas son una representación gráfica de los pasos que se realizan para efectuar

el proceso de recuperación de cartera, donde se identifica con mayor facilidad los procesos

que agregan o no valor. (Ver anexo 2)

Se identifican tres formas de contactar al cliente para persuadirlo a realizar acuerdos de

pago y que no se suspenda el servicio; en algunas ocasiones cuando no se concluye el pago

o no se logra contactar con el cliente, el proceso se da por terminado y el monto de dinero

acumulado en la cartera se pierde. En este caso no se puede emprender acciones legales con

el cliente, pues es una Cooperativa prestadora de servicios de salud, vinculada al sector

solidario centrada al usuario y a su bienestar.


3. SIPOC

En las entradas del proceso se presentan problemas con la efectividad en la liquidación,

carga laboral y procesamiento, acceso y parametrización de la información, lo que genera

reprocesos de facturación, búsqueda de datos en diversos formatos y clientes sin contactar.

Por lo anterior, las salidas de los procesos también son afectadas como en la aplicación de

pagos, base de datos de cartera desactualizada y gestión de cobro inconclusas.

(Ver anexo 3)

4. VOC

En el VOC realizado se detectan los problemas del área involucrada, definiendo factores

críticos de calidad como la Facturación, Liquidación de Factura, Calidad de la información,

Carga de Trabajo, Oportunidad de la Información y el Sobre procesamiento de la

información. Finalmente, se determinan indicadores para asegurar el control del proceso

tales como % Efectividad en la Facturación, % Tiempo ocupación, % Contactabilidad con

Colectivos y % Reprocesos en Información. (Ver Anexo 4)

5. IPO

Esta herramienta selecciona las variables críticas del proceso para ver a gran escala los

parámetros que afectan directamente al proceso. (Ver anexo 5)

En la evaluación se realiza con el apoyo de Viviana Orozco (Analista Nacional de Cartera),

Luz Adriana Calderón, (Coordinadora Nacional de Tesorería y Cartera) y los líderes del

proyecto (Carolina Matallana y Nicolás Cobo) para evaluar el impacto de cada variable y

así definir las más significativas que intervienen en el proceso de recuperación de cartera.

De la aplicación del IPO se logra establecer que las variables más relevantes para la

investigación son:

- % Contactabilidad con los clientes

- % Reprocesos en Información

- Oportunidad y efectividad liquidación facturación

- Oportunidad y efectividad aplicación de pagos

Estas variables se estudiarán en las etapas siguientes, ya que son las que impactan

directamente sobre el proceso que se desea mejorar. (Ver anexo 6)


FASE MEDIR:

En esta fase se determinan las variables críticas por medio de la recolección de datos para

establecer la línea base y enfocar el problema. Según los requerimientos del cliente se verifica

el sistema de medición y se determina la base de estudio, seguido a esto, se grafican los datos

obtenidos, estatificando para comprender más a fondo el problema, finalmente se documenta

el problema obtenido y se desarrolla una definición del mismo.

Esta etapa se inicia realizando un mapa mental que ayuda a identificar los factores que

intervienen en la recuperación de cartera, dando un porcentaje según el impacto que le ocasione

al problema central, permitiendo distinguir y concentrar los estudios en aquellos procesos que

generan mayores fallas. Seguido, se realiza el plan de recolección de datos, herramientas de

análisis y gráficas de tendencia, para finalmente conocer la capacidad y el nivel sigma del

proceso.

1. MIND MAP

La aplicación de esta herramienta permite relacionar los diferentes factores que impactan

al proceso de Recuperación de Cartera tales como: Sistema SAC, Auxiliar de cartera y la

facturación, en los cuales se pueden crear planes de mejora, auditorias y controles para

reducir su impacto; otros son externos a la compañía como: el Cliente, Aplicaciones de

pago y Asesores Comerciales.

Al Sistema de Administración de Cobranza (SAC) se le asigna un 40% de influencia en el

proceso, pues de este depende la información certera para realizar la gestión de cobro; pero

el sistema no se encuentra parametrizado generando fallas en la calidad y oportunidad de

la información. El factor de mano de obra (Auxiliar de cartera) se le asigna un 30% de

influencia, pues es quien realiza la gestión de cobro, contabilidad, atención de quejas por

errores de facturación, entre otros. Todas estas funciones generan una sobrecarga operativa,

ocasionando que su capacidad de operación se vea afectada, dejando de lado clientes por

contactar. (Ver ilustración 1)


Ilustración 1. Mind Map

Fuente: Elaboración Propia

Aunque el sistema SAC tiene mayor incidencia en la variable crítica, no se tomará como variable

principal de estudio, ya está emprendiendo las acciones necesarias para solucionar este factor.

Por ende, se centrará en estudiar las variables del factor de auxiliar de cartera. (Ver gráfica 3)

Gráfica 3. Factores que intervienen en la recuperación de cartera



2. DATA COLLECTION PLAN

Ya identificado el factor se procede a la recolección de datos para saber qué se desea mejorar,

cómo se va a realizar, en qué periodo y quien será el responsable; también se verifican los

datos históricos semanales recogidos en el período comprendido entre enero y agosto del

presente año (Ver tabla 5). Comprendiendo lo que se quiere corregir, la Data Collection Plan

fue el punto de partida para realizar las mediciones (Ver anexo 7)

Tabla 5. Base de datos % de Recuperación de cartera semanal

MES SEMANA % TOTAL JOHNSON MES SEMANA % TOTAL JOHNSON

ENE 18 1 93,67% 1,6102 MAY 18 17 16,11% -1,8010

ENE 18 2 63,53% -0,1874 MAY 18 18 15,71% -1,8132

ENE 18 3 74,19% 0,3012 MAY 18 19 15,74% -1,8120

ENE 18 4 97,19% 1,9797 MAY 18 20 15,45% -1,8210

FEB 18 5 9,17% -2,0103 JUN 18 21 73,15% 0,2492

FEB 18 6 72,35% 0,2101 JUN 18 22 77,35% 0,4663

FEB 18 7 75,17% 0,3512 JUN 18 23 78,02% 0,5029

FEB 18 8 41,20% -1,0127 JUN 18 24 62,86% -0,2155

MAR 18 9 45,08% -0,8813 JUL 18 25 86,54% 1,0305

MAR 18 10 56,24% -0,4786 JUL 18 26 75,49% 0,3675

MAR 18 11 56,50% -0,4686 JUL 18 27 53,81% -0,5702

MAR 18 12 55,86% -0,4931 JUL 18 28 60,93% -0,2942

ABR 18 13 87,71% 1,1150 AGO 18 29 96,39% 1,8882

ABR 18 14 87,11% 1,0710 AGO 18 30 79,53% 0,5877

ABR 18 15 43,02% -0,9516 AGO 18 31 94,56% 1,6966

ABR 18 16 83,85% 0,8494 AGO 18 32 57,17% -0,4429


3. PRUEBA DE NORMALIDAD

Como se menciona en la Data Collection Plan, se prosigue a realizar la prueba de normalidad

de los datos mencionados anteriormente, esta, indica si se debe rechazar o no la hipótesis nula

de que los datos provienen de una población distribuida normalmente [2].

La prueba de normalidad Anderson-Darling compara la función de distribución acumulada

empírica (ECDF) de los datos de la muestra con la distribución esperada si los datos fueran

normales. Si la diferencia observada es adecuadamente grande, se debe rechazar la hipótesis

nula de normalidad de la población [2].


Con la ayuda de Minitab® se realiza la prueba de normalidad, donde se utiliza el valor p para

evaluar si los datos originales y transformados siguen la distribución normal. Comparando el

valor p con el nivel de significancia, muestra un valor de p de 0,019 lo cual es menor a 0,05 es

decir, se rechaza la hipótesis nula lo que sugiere que la distribución normal no provee un ajuste

adecuado. (Ver Gráfica 4)

Gráfica 4. Prueba de Normalidad Anderson-Darling


Dado que la hipótesis nula fue rechazada, se busca una alternativa para transformar los datos y

así encontrar la normalidad de los mismos. Por ello, se realiza la transformación Johnson para

crear una distribución normal estándar. (Ver gráfica 5)


Gráfica 5. Transformación de datos método Johnson

Fuente: Elaboración de propia

La transformación Johnson escoge la función de transformación que tiene el valor p más

grande, para cumplir con el criterio del valor p > 0,05. La gráfica de probabilidad de datos

transformados indica que los puntos en la gráfica siguen de cerca la línea de la distribución

normal ajustada, igualmente selecciona el mejor tipo de transformación, el cual arroja un valor

de p=0.521, es decir, mayor a 0,05, por tanto, se afirma que los datos poseen una distribución

normal.

4. ANÁLISIS DE CAPACIDAD

Con los datos normalizados se continúa realizando el análisis de capacidad para determinar si

la tasa de defectos por unidad (DPU) satisface los requisitos del cliente. (Ver gráfica 6)


Gráfica 6. Análisis de Capacidad del proceso


De la gráfica anterior se analiza lo siguiente:

- Se utiliza el Cpk para evaluar la capacidad potencial del proceso con base tanto en la

ubicación como en la dispersión del proceso [2]. La capacidad potencial indica el nivel

que se podría alcanzar si se eliminan los cambios rápidamente del proceso. Un nivel de

Cpk altos indica un proceso más capaz, por otra parte un Cpk bajo indica que el proceso

necesita mejoras. El Cpk del proceso arroja un valor de 0,62 (bajo) lo que significa que

la capacidad potencial del proceso es deficiente, pues un proceso estable se considera

dentro de un Cpk de 1,33.

- En el histograma, la dispersión del proceso es más amplia que la dispersión de

especificación, lo que sugiere una capacidad deficiente. Aunque la mayoría de los datos

se encuentra dentro de los límites de especificación, muchos elementos no conformes

están fuera del límite de especificación superior (LES).

- El PPM total del desempeño observado evalúa el número real de elementos no

conformes, representado en partes por millón, que están fuera de los límites de

especificación en los datos de la muestra. [2]. Lo ideal es que pocas o ninguna de las

partes tengan mediciones que estén fuera de los límites de especificación. En

conclusión, se estima que existen 31.398 partes por millón no conformes en el proceso.


5. ANÁLISIS SIXPACK

Se realiza el análisis Sixpack para para examinar los supuestos de un análisis de capacidad

normal y evaluar sólo los principales índices de capacidad del proceso. (Ver gráfica 7)

Gráfica 7. Análisis Sixpack

Fuente: Elaboración propia.

De la gráfica anterior se analiza lo siguiente:

- En la gráfica de valores individuales, los puntos varían de manera aleatoria alrededor

de la línea central y se encuentran dentro de los límites de control. No se observan

tendencias ni patrones. La variación del proceso es estable, excepto en el punto 4 del

Rango Móvil

- En la gráfica de probabilidad normal, se muestra que los datos siguen una distribución

normal dado que el valor de p > 0.05, teniendo un Nivel de Confianza del 95%. Todo

lo anterior, gracias al método de Transformación de Johnson.


6. NIVEL SIGMA

El nivel sigma permite estimar que tan capaz es el proceso que se está desarrollando, si cumple

con las especificaciones del cliente y del proceso en sí. Para ello es necesario conocer el

número de defectos detectados en el proceso y con este, se halla el porcentaje de rendimiento

del proceso, siendo este último, el número de unidades satisfactorias producidas dividido entre

el número total de unidades producidas en cada paso del proceso [2].

Finalmente el rendimiento del proceso apunta a descubrir el nivel sigma, el cual describe la

capacidad del proceso de recuperación de cartera; el nivel Z, considera todos los defectos de

un proceso, los cuales se ubican en los límites de especificación. (Ver Ilustración 2.) Para el

proceso de recuperación de cartera, se analiza la capacidad potencial del proceso, bajo el

indicador del nivel Z a corto plazo.

Ilustración 2. Nivel Sigma


Con ayuda de las fórmulas de ingeniería de Excel, se halla el nivel Z de la siguiente manera:

=INV.NORM.ESTAND(x)+1,5, del cual se obtienen una nivel de 3.36. En conclusión se

puede afirmar que la capacidad del proceso es aceptable, pues existe una variabilidad en los

datos semanales y por ello fue necesario transformarlos por el método Johnson, en

consecuencia a lo mencionado, se debe realizar un análisis detallado de la gestión de cobro

para comprender qué acciones no se están realizando en aquellas semanas donde la

recuperación de cartera fue baja.


FASE ANALIZAR:

En esta fase se evalúan los resultados actuales e históricos para confirmar que las variables de

respuesta del proceso son afectadas por las variables de entrada [32]. Los resultados de las

herramientas anteriores, proporcionan los datos necesarios para identificar las causas raíz,

utilizando las diferentes herramientas estadísticas como: diagrama de Pareto, diagrama de

Ishikawa, matriz de causa - efecto y matriz cinco porqués, para finalmente desarrollar alternativas

de solución, las cuales serán evaluadas mediante parámetros de impacto y esfuerzo y con ello

escoger la opción que mejor se ajuste al objetivo planteado con mayor eficiencia.

1. ESTRATIFICACIÓN POR TIPO DE COLECTIVO

El plan colectivo de medicina prepagada, está diseñado para programas empresariales o grupos

mayores a 10 usuarios, bajo este concepto se divide el plan colectivo según el número de

usuarios dentro del mismo de la siguiente manera: Clientes Objetivo (10>100), Clientes

Especiales (100>300), Clientes Preferenciales (300>500), Clientes VIP (>500), Área protegida

aquellos que se encuentran dentro del área asegurada pero no son trabajadores de la empresa.

Según el número de usuarios dentro del plan de medicina prepagada, la empresa realiza

descuentos o negociaciones especiales por considerarse clientes potenciales con alta capacidad

de solvencia económica.

Por lo anterior se decide estratificar por tipo de cliente al plan colectivo, para así conocer en

qué proporción impacta cada tipo de colectivo en la recuperación de cartera. Lo que para el

Proyecto puede significar la base de una propuesta de solución orientada a la priorización de

cada tipo de colectivo, de acuerdo al nivel de criticidad del mismo.

Se estudia el porcentaje de recuperación de cartera del último mes (agosto) de la etapa de

estudio según el data collection plan para confrontar los supuestos mencionados.

Con ayuda del programa Minitab, se grafican los valores de cartera del mes de agostos según

el tipo de cliente, el cual presenta una cartera total de $1.097.220.066, del cual se logró

recuperar un 67,4% es decir, $739.387.243 donde el 32.6% que representa $357.832.823 no

fue recuperado. (Ver gráfica 8)


Gráfica 8. % de Recuperación de cartera por tipo de cliente


La gráfica 8 desmiente los supuestos establecidos, que sugieren que las empresas con mayor

número de clientes tienen una solvencia económica alta y por ende son menos propensos a

quedar mora con el servicio de medicina prepagada. La gráfica anterior evidencia que los

clientes preferenciales tiene el porcentaje de no recuperación más alto, seguido por los clientes

VIP. En conclusión, la estratificación por tipo de cliente, identifica el factor crítico que

incrementa el indicador de cartera (clientes preferenciales y VIP), es decir, establece la base de

estudio para introducirse a la etapa de análisis.

Siguiendo con los resultados arrojados por la data collection y la estratificación de clientes, se

amplía la información para conocer qué tipo de colectivos componen la cartera y cuáles son los

montos que corresponden a los porcentajes de recuperación. (Ver tabla 6)


Tabla 6. Resumen tipo de cliente


Analizando la tabla 6, se evidencia que aparentemente el cliente preferencial tiene el mayor

porcentaje de no recuperación (90.57%), aunque el Pareto de monto no recuperado (ver gráfica 9)

concluye que el cliente VIP es quién tiene mayor incidencia en la cartera, con un monto de

$265.055.057, es decir, que este tipo de clientes presenta más demora en los pagos del servicio.

Por tanto, los resultados dan una orientación sobre cuáles son los clientes que deben ser priorizados

al momento de realizar la gestión de cobro, ya sea por el porcentaje de no recuperación o por

volumen de cartera

Gráfica 9. Pareto de monto no recuperado



Dando continuidad al data collection, para identificar por qué los colectivos continúan en mora y

no se logra recuperar la cartera, se realiza un trabajo en conjunto con la auxiliar de cartera de revisar

en la base de datos cliente por cliente, tomando como fuente de información los resultados de la

gestión de cobro del mes de Agosto de 2018, para conocer el motivo por el cual los clientes

continúan sin pagar la cartera, de dicho ejercicio establece las siguientes causas de por qué no se

logra recuperar la cartera en mora. (Ver tabla 7)

Tabla 7. Motivos de no recuperación de Cartera del Plan Colectivo

Motivo # de Clientes % Clientes %

Acumulado ($) Cartera

Sin Gestión 19 39,6% 39,6%

$

218.753.410

Contactabilidad 16 33,3% 72,9%

$

53.643.335

Pago Parcial 6 12,5% 85,4%

$

44.243.544

Negociación Comercial 4 8,3% 93,7%

$

23.695.014

Aplicación de Pago 1 2,1% 95,8%

$

14.574.970

Colectivo Retirado 2 4,2% 100,0%

$

2.931.550

TOTAL 48 100%

$

357.841.823


- Sin gestión: Son aquellos clientes que no se contactan por disponibilidad de tiempo del auxiliar.

- Contactabilidad: No se logra establecer contacto con el cliente por diversos medios de comunicación

- Pago parcial: Se realiza el pago de un porcentaje del total de la cartera, pero se continúa en mora.

- Negociación comercial: La facturas que se realizan incluyen descuentos y algunas no se generan

correctamente o no se envían a tiempo, por tanto, estas deben ser anuladas y reenviadas por

consiguiente la cuenta aún permanece como cartera

- Aplicación de pago: Se presenta cuando el área financiera no identifica en el sistema los pagos

realizados y por ello el cliente se encuentra en mora

- Colectivo retirado: Son aquellos clientes que no se encuentran conformes con el servicio, no tienen

como pagar o no desean hacerlo. Al termino de 150 días de no pago, al usuario se da de baja en el

sistema, pierde los beneficios de salud y se genera un castigo de cartera


2. DIAGRAMA DE PARETO

Esta herramienta identifica las causas de error más comunes, que actúan de manera permanente

sobre los procesos. Por ello se utiliza para analizar qué porcentaje afecta cada causa en el proceso

de recuperación de cartera.

En el Pareto de motivo de no recuperación, se observa que más del 80% de las causas de no

recuperación de cartera se generan por la no gestión, contactabilidad y pago parcial.

(Ver gráfica 10)

Gráfica 10. Pareto de causas de no recuperación


Aunque la variable de contactabilidad fue identificada tanto en el mind map como en la entrevista

con el auxiliar de cartera, este factor no se toma en cuenta para el análisis, pues la empresa está

desarrollando soluciones para reducir el impacto.


Eliminando la causa de contactabilidad, el diagrama de Pareto establece que el 78,1% de las causas

son generadas por la no gestión y los pagos parciales (ver gráfica 11). La no gestión de los clientes

tiene un 59% de responsabilidad sobre los resultados de gestión de cartera, por esto, se decide

indagar sobre los factores que influyen en la no gestión de cobro por parte del auxiliar de cartera.

Gráfica 11. Pareto de causas de no pago


3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Esta herramienta relaciona un problema con las causas que posiblemente lo generan y se

realiza con ayuda de las 6M (mano de obra, métodos, materiales, medio ambiente, mediciones,

máquinas), lo cual indaga a mayor profundidad, que factores dentro de las 6M afectan la no

gestión del auxiliar. (Ver Diagrama 1)

El diagrama se desarrolla a partir de un Brainstorming para determinar las causas consideradas

para las 6M, donde fueron participes la Auxiliar Regional de Cartera – Darling Figuroa, la

Analista Nacional de Cartera – Viviana Orozco, la Coordinadora Nacional de Tesorería y

Cartera – Luz Adriana Calderón y los líderes del proyecto Nicolás Cobo y Carolina Matallana.


Diagrama 1. Ishikawa de No gestión


4. MATRIZ CAUSA & EFECTO

Estableciendo los factores que inciden en la variable de operación de la Auxiliar de Cartera, se

dispone a evaluar cada factor según el nivel de impacto que este ocasione, siendo (9) impacto alto,

(3) impacto medio, (1) impacto bajo. Con ayuda de la analista nacional financiera y contable,

analista nacional de cartera y coordinadora nacional de tesorería y cartera, se valoran los factores

mencionados para finalmente escoger los de mayor valor. (Ver tabla 8)


Tabla 8. Matriz causa – efecto


La evaluación de las variables, resalta las causantes de mayor relevancia para el proceso, las cuales

deberán ser estudiadas y generar propuestas de mejora para reducir los impactos negativos.

Las variables con mayor impacto son:

- Actualización de informes de negociaciones especiales: El área comercial no realiza el

envío periódico de reportes de colectivos con negociación especial al área de Cartera.

- Capacidad de operación: La auxiliar de cartera atiende múltiples funciones tanto de

cobranza como contables y no cuenta con la disponibilidad de tiempo necesario para

gestionar el total de los colectivos.

- Inexistencia de indicadores de eficiencia y eficacia: El área de cartera no tiene definidas

las métricas de que se va a medir y cómo hacerlo.

- Metodología de gestión de la información: No existe una fuente de información precisa

que almacene la base de datos de los usuarios completa y actualizada, para usar en el

proceso de gestión de cobro.


5. MATRIZ 5 POR QUÉ

La matriz relaciona las variables más significativas de la matriz causa – efecto para iniciar una

serie de preguntas y con ello llegar a la causa raíz de las variables de estudio. (Ver Tabla 9)

Tabla 9. Matriz cinco por qué


Definición de la causa Primer porqué Segundo porqué Tercer porqué Cuarto porqué Quinto porqué

Reporte periódico de las

negociaciones comerciales de

los colectivos

Porque existen

colectivos que tienen

negociaciones

comerciales

Porque actualmente las

negociaciones no son

tenidas en cuenta en la

gestión de cobro por la

Auxiliar de Cartera

Porque no existe un

documento formal y

actualizado donde se

informen las

negociaciones

Porque el área comercial

no comunica las

negociaciones

Porque no se tiene

definida una

metodología periódica

de envío de la

información

Capacidad de la operación de

la Auxiliar de Cartera

Porque el Auxiliar de

Cartera no gestiona el

100% de los colectivos

Porque la Auxiliar de

cartera no cuenta con la

disponibilidad de tiempo

para gestionarlo


Cartera presenta

sobrecarga de trabajo


Cartera debe realizar

otras funciones

diferentes a gestión de

cobro de colectivos

Porque actualmente la

Auxiliar de Cartera es la

única responsable de

los procesos de

cobranza

Inexistencia de indicadores

de gestión y de proceso

Porque no existe un

plan de medición

implementado en el

área

Porque no existe una

metodología clara de

medición

Porque no hay apoyo

del área de Ingeniería

para la construcción de

la metodología

Porque la Dirección Nal.

Financiera no lo ha

definido

Porque actualmente no

lo consideraba

importante

Metodología de gestión de la

información

Porque se ha

evidenciado que

existen múltiples

fuentes de información

Porque el Auxiliar de

Cartera lleva su propio

control de la información

de forma manual

Porque el sistema de

información no es

confiable en un 100%

Porque la información del

sistema presenta un

bajo nivel de calidad

Porque no existe una

buena parametrización

del sistema de

información


B. RESULTADO OBJETIVO #2

Para dar cumplimiento al Objetivo específico #2 se diseña el plan de mejora para optimizar el

proceso teniendo en cuenta las restricciones del proyecto.

Restricciones del Proyecto:

- El plan colectivo no tiene establecida una meta para la recuperación de cartera.

- Acceso restringido a sistema de base de datos de la empresa

- No se puede comparar la metodología realizada por el auxiliar de cartera, pues solo hay una

persona a cargo.

- Tiempo disponible para la realización del proyecto.

- La empresa es empresa está vinculada al sector solidario y por ende el dinero en mora no

puede ser recuperado después de los 5 meses.

FASE MEJORAR:

En esta etapa del proyecto, se definen los criterios de mejora, comprendiendo cómo se va a

ejecutar y evaluando el mejor escenario que solucione los problemas con mayor rapidez y

efectividad para finalmente dar inicio a la ejecución de las soluciones propuestas. Se atacarán

los problemas de variabilidad en el proceso de recuperación de cartera, principalmente a través

de acciones correctivas como el análisis de carga de trabajo e indicadores de primer y segundo

nivel para finalmente determinar el impacto de las medidas tomadas para corregir el proceso.

Por ello se decide implementar herramientas Lean tales como, control visual, 5’s y KPI que

minimicen los fallos, aumentando el rendimiento del proceso.


1. MATRIZ DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Halladas finalmente las causas raíces de las variables que afectan la productividad del auxiliar

de cartera, se dispone a generar propuestas de mejora, para que en la siguiente etapa de la

metodología DMAIC sean desarrolladas, evaluando su impacto mediante nuevas mediciones

en el proceso de recuperación de cartera.

De cada causa raíz se desplegaron dos alternativas de solución. (Ver ilustración 3)

Ilustración 3. Relación de las causas raíces y las alternativas de solución


2. MATRIZ IMPÁCTO VS ESFUERZO

La matriz de impacto y esfuerzo es aplicada con el ánimo de evaluar cada una de las dos

alternativas de solución para cada causa raíz planteadas en la sección anterior, para ello, se

realiza una mesa de trabajo donde participa el equipo de trabajo; donde las convenciones de

calificación van de 1 a 10, siendo este último el mayor impacto o esfuerzo. (Ver tabla 10).

Los esfuerzos se evalúan desde la perspectiva de los siguientes criterios organizacionales:

Tiempo, Costo y Alcance, que corresponden a la triple restricción de los proyectos. Por otro

lado, los impactos se evalúan contemplando la necesidad de la implementación de la solución

propuesta versus la posibilidad de obtención de los resultados a corto plazo, teniendo presente

el cronograma definido para la ejecución del plan de acción a diseñar.


Tabla 10. Evaluación Impacto – Esfuerzo


Gráfica 12: Gráfica de dispersión Impacto vs Esfuerzo


SOLUCIONES X Y RESULTADOS EVALUACIÓN

1

Construcción de matriz de Colectivos

para relacionar las negociaciones

comerciales ya sea por plazos de

pago o descuentos

1 7

Permitirá que el Auxiliar de Cartera tenga conocimiento de qué

colectivos en específico cuentan con negociaciones especiales. Sin

embargo, se considera que la implementación de esta matriz

incrementará los resultados de recuperación de cartera.

2

Realizar estudio de carga de trabajo

y productividad al auxiliar y eliminar

algunas funciones de su cargo

7 10

Permitirá conocer el estado actual del puesto de trabajo del Auxiliar y

las actividades que agregan valor o no a la gestión de cobro, por lo que

es importante determinar la capacidad y disponibilidad frente a este tipo

de actividades. Con la reducción de la carga de trabajo se esperaría el

incremento de la gestión y por ende el incremento de la recuperación.

3

Construcción de árbol de

indicadores de primer y segundo

nivel de proceso

3 8

Es importante medir y controlar el proceso, actualmente no hay metas

definidas y métricas de seguimiento, lo suficientemente efectivas para la

toma de decisiones. Aunque no está relacionada con el incremento de la

recuperación, será la base para su seguimiento.

4Diseño de flujo de información,

requerida para la Gestión de cobro5 10

El diseño del flujo de información es requerido, pero el alcance del

desarrollo de esta alternativa supera los definidos para el proyecto.

5

Parametrizar el sistema para que

envíe automáticamente los reportes

de las negociaciones semanal o

mensualmente

10 10

La parametrización del sistema es primordial para la efectividad de la

gestión de cobro, no obstante, se requiere apoyo de los departamentos

de Tecnología e Ingeniería y el alcance del proyecto se ve comprometido

a la disponibilidad de dichas áreas.

6

Propuesta para incluir personal de

apoyo en las funciones del Auxiliar

de Cartera

8 6

Esta alternativa sería considerada si el apoyo a incluir corresponde a un

estudiante en práctica o aprendiz, puesto que las contrataciones

directas por la empresa están retenidas.

7

Elaborar un tablero de control visual

para realizar seguimiento al sistema

de gestión indicando qué, cuándo y

cuánto producir.

5 9

Permiten hacer visibles los objetivos del proceso, sin embargo, no es

prioridad ejecutarlo, lo que se busca es incrementar a corto plazo la

recuperación de cartera.

8

Estandarizar la base de datos,

rectificando la información en físico y

digital para así obtener datos

confiables

10 9

La parametrización del sistema es primordial para la efectividad de la

gestión de cobro, no obstante, se requiere apoyo de los departamentos

de Tecnología e Ingeniería y el alcance del proyecto se ve comprometido

a la disponibilidad de dichas áreas.


Según los resultados obtenidos por la matriz de impacto y esfuerzo, se da solución a las causas

raíces anteriormente mencionadas de la siguiente forma: (Ver tabla 11)

Tabla 11. Soluciones de mejora


Escogidas las alternativas de mejora, se da continuidad con el diseño del plan de acción para

así ejecutar las actividades propuestas que den solución a las causas raíces detectadas, en este,

se evidencia el impacto que tendrá en su realización y el estado en que se encuentran.

(Ver tabla 12)

Tabla 12. Plan de acción propuesto


Causa Raíz Acción Solución

El Auxiliar de Cartera no cuenta

con el tiempo necesario para

gestionar todos los Colectivos

Aumentar la disponibilidad de

tiempo del Auxiliar de Cartera

Estudio de carga de trabajo al auxiliar

eliminando funciones que no agregan

valor al cargo.

El área de Cartera no ha definido

lo que quiere medir y cómo

hacerlo

Diseñar un Plan de medición para

el proceso

Construcción de árbol de indicadores

de primer y segundo nivel para realizar

seguimiento al sistema de gestión

El área Comercial no envía

periódicamente el reporte de

Colectivos con negociación al

área de Cartera

Formalizar con el área comercial

el envío de la información

periódicamente

Parametrizar el sistema para que envíe

automáticamente los reportes de las

negociaciones mensualmente

No existe una definición clara de

cuál es la fuente de información

que se debe usar en el proceso de

Gestión de Cobro

Definir la fuente de información a

usar para la Gestión

Estandarizar la base de datos,

rectificando la información en físico y

digital para obtener datos confiables


- El estudio de cargas de trabajo se aplica a través del formato SC-FT-098 Análisis de Estudio de

Cargas de Trabajo, que debe ser desarrollado en el puesto de trabajo de la Auxiliar de Cartera,

quien debe proporcionar la información necesaria para completar la actividad.

- Para dar solución a la segunda causa raíz, se construye una tabla de indicadores de gestión de

primer y segundo nivel, partiendo de la investigación de las métricas usadas en el proceso de

cobranza y sugeridas por expertos en consultorías de gestión de cobranza. (Ver tabla 13)

Tabla 13. Matriz de indicadores

Fuente Elaboración propia

- La propuesta de mejora para la causa 3 de que no se enviaba periódicamente el reporte de

colectivos con negociación especial, se desarrollaría haciendo diagnóstico de cuáles son los

campos de información que llegan desactualizadas, seguido se estudia cómo se puede actualizar

la base de datos del sistema de información y finalmente hacer una campaña de actualización

masiva de datos con los clientes a través de visitas empresariales, correos electrónicos y

llamadas.

- La propuesta de mejora la causa 4 de que no existe una fuente de información clara y confiable,

costa de generar una lista de los campos del sistema de información que estaban mal

diligenciados, con ayuda del área de tecnología y financiero, se actualiza la información que

aún se encuentra en físico e igualmente realizar campañas de actualización de datos para obtener

información nueva.

El proyecto solo cumple el 50% de las propuestas, es decir, las actividades concernientes a la

parametrización y actualización del sistema de información no serán considerados, puesto que

requieren de un esfuerzo mayor, donde deben ser partícipes otras áreas de la organización, sin

embargo, pueden tomar largo tiempo en desarrollarse y asimismo en visualizar los resultados.


C. RESULTADO OBJETIVO #3

Para dar cumplimiento al Objetivo específico #3 se desarrollan las herramientas la etapa Control

se implementa el plan de mejora y se controlan los resultados obtenidos.

FASE CONTROLAR:

Como última fase de la metodología DMAIC, esta fase está orientada a identificar los riesgos

potenciales del proceso posterior a la implementación de la solución. De esta manera se busca

que los resultados obtenidos durante el desarrollo del proyecto no se reviertan y/o se generen

nuevas problemáticas en el proceso tanto a corto como a largo plazo.

De acuerdo a lo anterior, las herramientas aplicadas en la fase son: Gráfico de Control para

variables individuales del comportamiento previo a la solución (datos de recuperación de

cartera desde Jul-17 a Sep-18), en comparación con el comportamiento posterior a dicha

implementación (dato de recuperación de cartera del mes de Oct-18); Análisis de la capacidad

del proceso con los resultados semanales del mes de Octubre de 2018; y la matriz FMEA o

AMEF con la relación de los riesgos inherentes del proceso de gestión de cobro y sus

respectivas acciones de control.

Para el estudio de carga de trabajo se indaga sobre el total de las funciones realizadas por el

auxiliar de cartera, en donde se distinguen según el porcentaje de tiempo que emplea en cada

actividad y si estas agregan o no valor al proceso de recuperación de cartera.

Las funciones del auxiliar de cartera están segmentadas por dos grandes actividades, el proceso

de cobranza y el proceso contable respectivamente (ver tabla 13 y 14), en el proceso de

cobranza se encuentran actividades como llamada de cobro a colectivos en mora, construcción

de informes de colectivos, monitorear acuerdos de pago entre otros y en el proceso contable se

encuentra la generación de facturas.

La evaluación de las actividades se realiza de la siguiente manera: (verde) si agrega valor

(amarillo) si no agrega valor, pero se debe realizar y (rojo) si no agrega valor.


Tabla 14. Actividades del proceso de Cobranza Tabla 15. Actividades del proceso Contable



La información registrada en las tablas 14 y 15 sobre las funciones que realiza el auxiliar de cartera,

son ilustradas para evidenciar de una manera más sencilla, el porcentaje de actividades que agregan

y no agregan valor al proceso de gestión de cobro. (Ver gráfica 13)


Gráfica 13. Porcentaje de Valor de las actividades


Realizado el estudio de cargas consistió en desglosar todas las actividades que realiza el auxiliar

de cartera para conocer cuales agregan o no valor al proceso de gestión de cobro, en esta búsqueda

se encontraron dos grandes actividades que realiza la auxiliar, actividades de cobranza y contables,

donde se analiza que esta última no son propias del cargo, es decir, deben ser re direccionadas al

área de contabilidad de la empresa.

En conclusión, se establece que el 15,9% de las actividades no agrega valor al proceso de cobranza,

estas deben ser realizadas automáticamente por el sistema de información de la empresa, por tanto

serán eliminadas del cargo; el 14,82% son igualmente actividades que no agregan valor, pero el

auxiliar las debe realizar para corroborar la calidad de los pagos y facturas, algunas de estas serán

eliminadas gradualmente mientras se estandariza el sistema y otras serán dirigidas a otros cargos;

finalmente el 36,6% de las actividades del proceso de cobranza y el 33,49% del proceso contable

que si agregan valor será dirigido a otra área.


Dado que la auxiliar de cartera tenía los roles el de cobranza y contabilidad, se adicionó una vacante

al puesto de trabajo, que agregue directamente valor a la gestión de cobro. Por tanto, para generar

un impacto social, se toma la decisión incluir una vacante a un estudiante en práctica para asignarle

el rol contable y así reducir la carga operativa del auxiliar de cartera y de paso cumplir la

normatividad empresarial, que indica que por cada 250 trabajadores debe haber 1 estudiante en

práctica. Con ello, se genera un impacto social y productivo, pues el 33,49% de la carga operativa

del proceso contable será realizado por el estudiante y así el auxiliar centra su tiempo en

incrementar el porcentaje de llamadas.

Con el nuevo puesto de trabajo se recalculan los porcentaje de tiempo de ocupación en las distintas

actividades, donde se observa que el auxiliar de cartera tendrá un 70,36% para realizar las

actividades propias del cargo, en la cual está incluida la gestión de cobro de colectivos en mora.

(Ver gráfica 14)

Gráfica 14. % de Ocupación Antes vs Después.



La segunda mejora corresponde a los indicadores de gestión de primer y segundo nivel, donde

una vez identificados los indicadores que se consideran apropiados para el proceso, se enlistan

y se evalúan al punto de definirlos como parte del cargo del auxiliar de cobranza, asimismo, en

conjunto con el equipo de trabajo se establecen las metas correspondientes. (Ver tabla 16)

Tabla 16. Matriz de indicadores desarrollados


Puesta en marcha las acciones de mejora como el nuevo puesto de contabilidad, redistribución

de carga laboral y creación de matriz de indicadores, se estudian y analizan los nuevos datos

para conocer si fueron acertadas las propuestas de mejora. (Ver tabla 17)

Tabla 17. Base de datos octubre 2018


Concepto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Total

Recaudo 35,530,386 299,677,735 628,135,904 179,677,270 255,057,135 1,398,078,430

Cartera 40,965,456 324,491,993 765,526,352 195,915,296 299,634,099 1,626,533,196

% Recuperación 86.73% 92.35% 82.05% 91.71% 85.12% 85.95%


La base de datos semanal del mes de octubre, muestra el monto total que presentan los usuarios

del plan colectivo, distinguidos por el periodo en que se encuentran.

En este se evidencia la mejora obtenida, ya que inicialmente se presentaba un promedio

mensual del 66,48%, donde se planteó una meta del 72%, pero los resultados del mes de octubre

revelan un incremento de la recuperación de cartera en un promedio semanal del 87,59%. (Ver

gráfica 15)

Gráfica 15. % de Recuperación semanal.



1. GRÁFICO DE CONTROL ANTES VS DESPUÉS

En esta herramienta se muestra la comparación del comportamiento de la variable objetivo

(índice de recuperación de cartera del plan colectivo) antes de la implementación de las

mejoras y posterior a ello. (Ver gráfica 16)

Con los cambios realizados en la carga operativa de la Auxiliar de Cartera, se evidencian

cambios significativos positivos que permiten concluir que el objetivo del proyecto fue

superado exitosamente, puesto que ahora la Auxiliar de Cartera puede realizar gestión de

cobranza en mayor proporción a comparación de cómo laboraba anteriormente.

De igual forma, la medición de la variable debe seguir realizándose constantemente para

determinar la tendencia de los resultados, puesto que la fase “después” está compuesta

únicamente por los resultados de un periodo de trabajo de un mes.

Gráfica 16. Gráfico de control de recuperación de cartera antes vs después



2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ANTES VS DESPUÉS

La prueba de hipótesis se realiza con el objetivo de validar y justificar los supuestos originados

a partir de la comparación de los resultados de la media de la variable objetivo en su fase previa

y posterior a los cambios provocados.

En la primera prueba de hipótesis se estudia el supuesto que la media de la fase antes es menor

que la fase después, en otras palabras, que el índice de recuperación de cartera obtenido en la

implementación del plan de acción, logra ser mayor que el índice promedio anterior.

(Ver ilustración 4 y 5)

Ilustración 4. Resultados de la prueba de hipótesis antes vs después

Fuente: Minitab

Ilustración 5. Valor p obtenido en la prueba de hipótesis

Fuente: Minitab


De acuerdo a los resultados presentados, con un nivel de confianza del 95% o un nivel de

significancia del 5% (valor p) se logra concluir que el índice de recuperación de la fase después

de mayor que el de la fase antes.

3. ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO

Con los datos de recuperación semanal del mes de octubre de 2018, se procede a determinar

nuevamente la capacidad del proceso y con ello a calcular nuevamente el nivel sigma del

proceso. (Ver ilustración 6).

Ilustración 6. Análisis de capacidad del proceso antes vs después

Elaboración: Minitab

Se logra incrementar el nivel sigma del proceso en 0.11 puntos, es decir, que ahora el proceso

es más capaz que antes, sin embargo, el proceso puede seguir mejorando su capacidad y así

alcanzar un mayor nivel sigma. (Ver tabla 18)


Tabla 18. Indicadores de la capacidad del proceso antes vs después


4. MATRIZ DE CONTROL DE RIESGOS

El mantenimiento de los resultados alcanzados es de suma importancia, por lo que el equipo

de trabajo en conjunto con el departamento de riesgo de la organización determinó las

actividades que deben ser monitoreadas constantemente e identificaron los posibles riesgos

inherentes que impactan cada una de ellas. (Ver tabla 19)


Tabla19. Control de los riesgos


Código Nombre Riesgo Inherente Riesgo Residual AIP Detalle Evidencia Detalle del ControlTipo

Control

Porcentaje

Eficiencia

Amenaza:

3 - ALTA

Impacto:

4 - ALTO

Probabilidad:

2 - BAJA

Amenaza:

3 - ALTA

Impacto:

3 - MODERADA

Probabilidad:

1 - MUY BAJA

Amenaza:

3 - ALTA

Impacto:

5 - EXTREMA

Probabilidad:

4 - ALTA

Amenaza:

3 - ALTA

Impacto:

4 - ALTO

Probabilidad:

3 - MODERADA

Amenaza:

3 - ALTA

Impacto:

3 - MODERADO

Probabilidad:

2 - BAJA

Amenaza:

3 - ALTA

Impacto:

3 - MODERADA

Probabilidad:

4 - ALTA

Amenaza:

3 - ALTA

Impacto:

4 - ALTO

Probabilidad:

4 - ALTA

Controles

8 - 61 - 80%VALIDACIÓN DE PAGOS SIN

APLICAR

VALIDAR OPORTUNAMENTE

LA APLICACIÓN DE PAGOSCORRECTIVO

10 - 81-100%

AL MOMENTO DE REALIZAR

LA GESTIÓN DE COBRANZA,

LOS TELEFÓNOS O

DIRECCIONES NO SON LOS

CORRECTOS.

ACTUALIZAR LOS DATOS

DE CONTACTO DE LOS

CLIENTES IDENTIFICADOS

CORRECTIVO

10 - 81-100%

EXISTEN CLIENTES QUE NO

CUMPLEN CON LOS

REQUISITOS COMERCIALES

DEL PLAN COLECTIVO.

EXIGIR EL CUMPLIMIENTO DE

LAS POLITICAS

COMERCIALES PARA EL

PLAN COLECTIVO

PREVENTIVO

Omisión/Inadecuado

cobro de carteraR0121

PREVENTIVO 8 - 61 - 80%

LA AUXILIAR DE CARTERA NO

ESTÁ ACTUALIZADA DE LAS

CAMPAÑAS DE COBRANZA O

DE LAS TÉCNICAS DE COBRO

PLAN DE CAPACITACIÓN

PERIÓDICO

FALTA DE

CAPACITACIÓN Y

ENTRENAMIENTO AL

PERSONAL DE

COBRANZA

01 - TALENTO HUMANO

INOPORTUNIDAD EN

APLICACION DE

PAGOS

03 - PROCESO

10 - 81-100%

EL REPORTE DE CLIENTES EN

MORA NO ESTÁ

ACTUALIZADO

OPORTUNAMENTE, EXISTEN

CLIENTES QUE NO ESTÁN EN

MORA.

PARAMETRIZAR EL

SISTEMA DE INFORMACIÓNCORRECTIVO

ERRORES EN

GENERACION DE

LISTADOS MOROSOS

03 - TECNOLOGÍA

DESACTUALIZACIÓN

DE LOS DATOS DE

INFORMACIÓN DE LOS

CLIENTES DEL PLAN

COLECTIVO

02 - TECNOLOGÍA

R0120

INADECUADA

DEPURACIÓN O

CASTIGO DE

CARTERA

10 - 81-100%

FACTURAS MAL LIQUIDADAS

QUE LOS CLIENTES DECIDEN

NO PAGAR, HASTA

ACTUALIZAR LA MISMA.

QUERY DE FACTURACIÓN

DEL PLAN COLECTIVOPREVENTIVO

ERROR EN LA

LIQUIDACIÓN DE

FACTURAS

MANUALES DEL PLAN

COLECTIVO

01 - TALENTO HUMANO

INADECUADO O

INOPORTUNO

PROCESAMIENTO

DE LA

INFORMACIÓN

8 - 61 - 80%

INDICADOR DE GESTIÓN DE

PRODUCTIVIDAD Y TIEMPO

OCIOSO.

PREVENTIVO

DISMINUCION DE LA

PRODUCTIVIDAD DE

LAS LLAMADAS A

LOS CLIENTES DEL

PLAN COLECTIVO

01 - TALENTO HUMANO

LA AUXILIAR DE CARTERA

PRESENTA SOBRECARGA

OPERATIVA, POR LO QUE NO

LE PERMITE LLAMAR A LOS

CLIENTES.

Riesgo Causas Riesgo

R0080 03 - PROCESO

INCUMPLIMIENTO EN

LA POLITICA

COMERCIAL PARA LA

VENTA DEL PLAN

COLECTIVO


IX. RESULTADOS Y DISCUSION

FASE DEFINIR: Se inicia un estudio al periodo de enero a julio del 2018 donde se observa que

el plan colectivo de la regional suroccidente es quién presenta un índice de recuperación de cartera

del 10,7% promedio es decir un $8.111.913.357 siendo este el más crítico (ver gráfica 1). Por ello

el proyecto se enfoca en estudiar las causas del porque no se logra recuperar la totalidad de la

cartera. Como resultado de la recopilación histórica de dicho plan, muestra que el promedio

mensual de cartera vencida es de $1.210.081.722, de dicho valor se logra recuperar en promedio

$817.129.311, es decir un 66,48%. Adicionalmente, se evidencia que la empresa no cuenta con un

método de medición establecido para realizar seguimiento a los resultados de la gestión de cobranza

y asimismo controlar el proceso.

Con la ayuda del SIPOC y el VOC se identificaron características críticas de calidad que se

presentaban en el proceso de recuperación de cartera, donde se establece que:

1. Para controlar la operación es necesario realizar correctamente la facturación para así evitar

errores en la liquidación y mejorar el indicador de % efectividad en la facturación.

2. En la mano de obra, se presenta una sobrecarga operativa por parte de la auxiliar de cartera,

quien realiza funciones adicionales como la contabilidad, lo que aumenta su % de tiempo de

ocupación para las funciones cartera y cobranza.

3. El sistema de información utilizado por el auxiliar no se encuentra parametrizado, por ello la

calidad y oportunidad de la información no es precisa a la hora de consolidar la base de datos

y el auxiliar requiere un tiempo adicional para reprocesar los datos.

FASE MEDIR: Para definir un procedimiento, se llevó a cabo la medición de los datos

recopilados, donde se realizó un plan de recolección con el fin de alcanzar los requerimientos que

se definen a continuación:

1. Mind Map: Dado que la herramienta VSM no agregaba valor a la investigación se optó por

desarrollar un mapa mental, el cual evidencia los factores que afectan el proceso a estudiar y

se les asignó un porcentaje de incidencia. Es aquí donde se identificó la variable que más

afectaba el proceso siendo este el auxiliar de cartera.

2. Data Collection Plan: Se definen los datos a recopilar, periodicidad, los responsables y su

finalidad, este plan de recolección es la guía para el resto del proyecto.


3. Recopilación de datos: Se tuvo el acompañamiento de la auxiliar de cartera, tesorera y

coordinadora, los cuales brindaron información facilitando su búsqueda. Los datos fueron

obtenidos hasta fin de mes que se realiza cierre contable.

4. Nivel sigma: Mediante este análisis se observa que el proceso está en un nivel sigma del 1.57

y un rendimiento del proceso del 94% , en base a esto se concluye que el proceso se encuentra

en un nivel deficiente, por ello es indispensable la implementación de herramientas de mejoras

Lean & Six Sigma para el mejoramiento del proceso

FASE ANALIZAR: Para solucionar el problema, es de vital importancia conocer la raíz del

problema, es decir, porque él auxiliar de cartera tiene mayor incidencia en la recuperación que

factores influyen en su proceso.

Primero se realiza una estratificación por tipo de colectivo, donde se concluye que el cliente VIP

que abarca los clientes de más de 500 usuarios es quien más incidencia tiene en la gestión de cartera,

esto quiere decir que aunque se realizan negociaciones especiales con este tipo de clientes, son los

que presentan más demoras en los pagos. Seguido a esto se genera un gráfico de Pareto para

conocer los motivos por lo que no se logra recuperar la cartera del plan colectivo donde se analiza

que el 33,3% de los clientes no se gestionan por falta de tiempo por parte del auxiliar.

Sabiendo esto se recurre a generar un diagrama de Ishikawa desglosar las posibles causas por las

que el auxiliar no gestiona la totalidad de los clientes; conociendo estas causas se evalúan en una

matriz causa efecto la cual resalta las causantes de mayor relevancia para el proceso: Capacidad de

operación, Inexistencia de indicadores de eficiencia y eficacia, Actualización de informes de

negociaciones especiales y Metodología de gestión de la información

FASE MEJORAR: Descubriendo las cuatro causas raíz de la variable del auxiliar de cartera, se

da continuidad a desarrollar alternativas de solución para cada una de las causantes para finalmente

evaluarlas por medio de la matriz de esfuerzo e impacto donde según los resultados obtenidos se

da solución a las causas raíces de la siguiente forma:

- Causa 1:El Auxiliar no cuenta con el tiempo necesario para gestionar todos los colectivos

- Solución: Realizar estudio de carga de trabajo y eliminar algunas funciones de su cargo


- Causa 2: No se ha definido lo que se quiere medir y cómo hacerlo

- Solución: Elaborar un tablero de control visual para realizar un seguimiento al sistema

de gestión indicando qué producir, cuándo producirlo, y cuánto producir.

- Causa 3: No se envía periódicamente el reporte de Colectivos con negociación especial

- Solución: Parametrizar el sistema para que envíe automáticamente los reportes de las

negociaciones semanal o mensualmente

- Causa 4: No hay fuente de información confiable para el proceso de gestión de cobro

- Solución: Estandarizar la base de datos con la información en físico y digital para

obtener datos confiables

Escogidas las alternativas de mejora, se desarrolla el plan de acción para así ejecutar las actividades

propuestas que den solución a las causas raíces detectadas, en este, se evidencia el impacto que

tendrá en su realización y el estado en que se encuentran. La solución 3 y 4 no fueron desarrolladas

dado al corto tiempo del proyecto

ETAPA CONTROLAR: Finalmente se da inicio a la implementación de las mejoras propuestas,

donde la primera consta de realizar un estudio de cargas de trabajo al auxiliar de cartera, en la cual

se observa que dedica un 33,18% del tiempo a ejecutar labores propias del cargo, presentado una

sobrecarga laboral del 121%. Para solucionarlo, se adicionó un puesto de trabajo para que

desarrollara las actividades contables lo cual corresponde a un 33,49%, actividades que eran

realizadas por el auxiliar de cartera, adicional a esto, se eliminaron el 15,5% de actividades que no

agregaban valor, obteniendo como resultado una redistribución de carga laboral, donde ahora el

auxiliar tiene 70,36% del tiempo para realizar actividades propias del cargo donde se incluye

gestionar a los colectivos en mora.

La segunda mejora corresponde a los indicadores de gestión de primer y segundo nivel, donde una

vez identificados se evalúan y se definen como parte del cargo del auxiliar de cobranza, asimismo,

se establecen las metas correspondientes

Como resultado final se logra alcanzar y superar la meta propuesta de incrementar el índice de

recuperación de cartera al 72%, alcanzando un porcentaje promedio en el mes de octubre del 85,9%


X. EVALUACION DE LOS DILEMAS ETICOS

El desarrollo del proyecto se relacionó directamente con aspectos importantes relacionados en el

documento de las reflexiones éticas del ingeniero industrial. Dentro de los puntos a resaltar, se

encuentran los siguientes:

- Actuará con profesionalismo en la búsqueda incesante de información actualizada y

confiable que le facilite el diseño y la construcción de soluciones viables, efectivas y

pertinentes al problema y al contexto en el que se presente, generando procesos de

innovación y mejoramiento continuo que promuevan la productividad y la competitividad.

- Realizará el esfuerzo pertinente para analizar las diferentes situaciones, evitando tomar

decisiones sin el convencimiento profesional y personal, asumiendo en cualquier caso la

responsabilidad de sus actos.

- Evaluará en forma profesional e íntegra el impacto de cada propuesta o solución planteada

por él o por colegas, con los más altos niveles de responsabilidad y objetividad, protegiendo

siempre las condiciones de vida del ser humano, el medio ambiente y las condiciones

culturales y económicas de la empresa y el entorno al cual afecta.

- Se esforzará en el diseño de soluciones que permitan cumplir los objetivos planteados con

altos estándares de calidad y buscando siempre la racionalización de los recursos y

minimizando generación de impactos negativos al entorno.

- Tratará a todo ser humano con respeto, promoviendo la inclusión, el trato justo y valorando

en todo momento el conocimiento de los demás, sin importar su edad, cargo, raza, condición

social o profesión.

- Manejará la información a la que tenga acceso con celo profesional, evitando facilitar

procesos de espionaje industrial consciente o inconscientemente. Guardará con

responsabilidad la información que obtenga como resultado de su trabajo y evitará


comentarla sin previa autorización de la empresa, en espacios públicos a los que pudiera

tener acceso la competencia.

- Realizará siempre un trabajo de calidad y no escatimará esfuerzos por dar siempre

resultados técnicos superiores, cumpliendo con la promesa realizada a su cliente interno o

externo y constituyéndose siempre en agente de cambio y promotor de valor en cualquier

entorno.

Estos puntos giran alrededor del objetivo general del proyecto tanto por el diseño de alternativas

de solución para la problemática, así como para el estricto uso de la información cualitativa y

cuantitativa, catalogada como confidencial por la organización donde se desarrolló el proyecto;

contemplando la comunicación y relacionamiento con las personas que participan en el proceso

estudiado. Como Ingenieros Industriales, desde la óptica de la ética, se debe velar por el

cumplimiento de los puntos anteriormente señalados, con el ánimo de lograr resultados íntegros y

confiables que permitan el mejoramiento constante dentro las organizaciones y que faciliten la

obtención del éxito empresarial.


XI. CONCLUSIONES

Una vez obtenidos los resultados del proyecto, se concluye lo siguiente:

- En la etapa mejorar se logra evidenciar la repercusión que se obtuvo al implementar las

propuestas de solución mencionadas en la etapa analizar, pues el proyecto se planteó con el

objetivo de incrementar el índice promedio de recuperación de cartera en un 5% (es decir

pasar del 66.48% y llegar al 72%), pero se logró un índice del 85,9%.

- El proyecto de actualización y estandarización del sistema de información, mencionados en

el plan de acción, tomará tiempo en ser puesto en marcha, esperando un incremento

significativo en la productividad del auxiliar de cartera y las áreas complementarias.

- El desarrollo del presente proyecto resalta el potencial de la metodología DMAIC y su

flexibilidad en la aplicación sobre diversos campos de acción, partiendo que el área de

cartera y cobranza es de servicios de una empresa del sector salud.

- Los resultados que se obtuvieron en la etapa Mejorar permitieron que el proceso ahora

cuente con mejor flujo y manejo de información, lo que genera que la Auxiliar de Cartera

dedique mayor tiempo de su jornada laboral a realizar actividades que le generan valor a la

gestión de cobranza.

- El proceso que no contaba con mediciones precisas y oportunas, ahora cuenta con una

matriz de indicadores de gestión que deben ser aplicados constantemente para medir y

controlar el proceso.


XII. RECOMENDACIONES

Con el objetivo de mantener los resultados y continuar con el ciclo de mejoramiento continuo,

propuesto por la metodología DMAIC, se recomienda que:

- Solicitar el acompañamiento del departamento de riesgo, para culminar la matriz de control

de riesgo, para controlar y prevenir las actividades más importantes dentro del proceso de

la gestión de cobro.

- Elaborar un control visual de las metas establecidas para la gestión de cobro, con el

propósito que la Auxiliar de Cartera tenga presente las metas del proceso, lo cual genere

motivación por alcanzarlas.

- Socializar los hallazgos descritos en el proyecto referente a las políticas comerciales que

no se están llevando a cabo como debe ser.

- Exigir el cumplimiento del contrato tecnológico establecido con el proveedor del sistema

de información SAC, para que parametrice los requerimientos exigidos por el proceso y así

garantizar la calidad dentro del mismo.


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[30] C. P. VILLEGAS, Superintendecia Financiera de Colombia, Bogotá, 2008.

[31] S. M. G. POSLIGUA, Gestión administrativa y su incidencia en la recuperación de la cartera

vencida de almacenes Credigam S.A., Guayaquil, 2015 - 2016.

[32] J. M. Jose Luis Wakabayashi, Directrices para la implementación de un modelo de gestión

de la relación con el cliente en el sector industrial: caso DAMERA, 2015.

[33] M. V. R. M. Inmaculada Aguiar Díaz, Deuda bancaria versus deuda comercial y tiempo de

resolución del concurso, 2015.

[34] P. A. Ocampo Jared, Integrando la metodología DMAIC de Seis Sigma con la simulación de

eventos discretos en Flexsim, Panamá, 2012.

[35] P. C. Ramírez, Diseño Organizacional y Administrativo para la empresa ALARMSEMAXS

CIA. LTDA, Loja-Ecuador , 2013.

[36] D. A. M. Fernández, Diseño e implementación de estrategias para el mejoramiento de la

productividad en el área de producción en la empresa público, Cali, 2017.

[37] A. Q. Peña, Metodología de Investigación, Lima, 2006.

[38] D. A. M. FERNÁNDEZ, «DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA

EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN

LA EMPRESA PUBLICO,» Universidad de San Buenaventura , Cali, 2017.


[39] R. C. Aguirre, «Gestión del mantenimiento mediante Six sigma para la optimización de la

productividad de las maquinarias y equipos diversos de la empresa Remap S.A.C,»

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ - Doctorado, HUANCAYO -

PERÚ, 2015.


ANEXOS

Anexo 1. Project Charter

E-Mail:

Celular:

Base Line: Current: Meta:

Seguridad: Calidad: X Servicio X Productividad: X Desperdicio: Costo:

Fecha

Final de DEFINA 01-sep-18 MEDICION 22-sep-18 ANALISIS 06-oct-18 MEJORAS 20-oct-18 CONTROL 03-nov-18

Etapa Status

D C

D C

D C

D C

D C

D C

D C

Determinar Variables Críticas14-ago-18

30-ago-18

01-sep-18

Estructurar los Resultados

Presentar avances

Aplicar las herramientas Diagrama de Flujo, SIPOC y VOC

al proceso a intervenir

Elaborar presentación en Power Point de la Etapa

DEFINIR

Presentar resultados de la Etapa DEFINIR al grupo de

Docentes

Analista Nacional Financiera

Analista Nacional de Operaciones Francisco Luis García Zuluaga Analista Regional Comercial

09-ago-18

Actividad

Definir Proyecto

Determinar la problemática a intervenir dentro del

proyecto y la variable de medición

Recopilar los datos históricos de la variable objetivo y

calcular el Base Line

Definir la meta del proyecto y el beneficio esperado del

proyecto

Determinar Variable Objetivo

Base Line y los Límites de Control

Beneficio Esperado

Firma

Luz Adriana Calderón Castrillón

Cronograma:

Diligenciar el Project Charter con los datos obtenidos

Fecha Resultado esperado

27-jul-18

EMPRESA DEL SECTOR SALUD EN CALI

PROYECTO LEAN - SEIS SIGMA Fecha: 30-07-2018

Metas del Proyecto:

Alcance del Proyecto:

El presente proyecto tiene como alcance estudiar los resultados de la Cartera del Plan Colectivo de la Regional Suroccidente (Cali), en todas sus edades de morosidad.

Nombre del Proyecto:

Nombre de los Líderes:

Nombre de la Empresa:

La cartera vencidad total del Plan Colectivo de la Regional Suroccidente, en los últimos 12 meses de Jul-17 a Jun-18, es de $1,210,081,722 promedio. Por otro lado, el

indice promedio de recuperación de dicha cartera es del 66.48 % el cual representa en monto de dinero a un valor de $ 817,129,311, es decir, que el 33.52 %, $

392,952,410, no se logró recuperar. Esto último dejando como resultados impactos negativos en los índices de recaudo, flujo de caja (liquidez) y rendimientos

financieros. Actualmente, la empresa no cuenta con una meta establecida de recuperación de cartera.

Descripción del Proyecto:

Diseño de un plan de mejora para incrementar el índice de recuperación de cartera del plan colectivo en una empresa del sector salud en

Cali.

Johan Nicolás Cobo Aguilera; Carolina Matallana [email protected]; [email protected]

Empresa del Sector Salud 311-340-7070; 310-384-8287

Aumentar el índice de recuperación de cartera del Plan Colectivo de la Regional Suroccidente en 5 puntos porcentuales, es decir, pasar del 66.48 % al 72% promedio

mes.

Impacto sobre el Negocio:

Miembros del Equipo:

ÁreaNombreÁreaNombre

Beneficio / Ingreso Esperado (1 año):

Variable de Medición:

Recaudos totales plan colectivo suroccidente / Cartera total vencida plan colectivo suroccidente * 100

66,48%

Formula de Calculo:

Auxiliar Regional de Cartera

Recuperación de Cartera

Fecha de Inicio del Proyecto: 27-07-2018

Fecha de Finalización del Proyecto: 03-11-2018

Aprobaciones

09-ago-18

09-ago-18

65,19% 72,00%

Darling Julieth Figueroa

$ 573.324.354

Soporte Requerido

Giovanna Andrea Corbelletta Bernal

Andrea María Velásquez

Directora Nal. Financiera (Sponsor)

Nombre Área Nombre Área

Nombre Cargo Fecha

Ancizar Torres Arias

Analista Regional de Operaciones Viviana Andrea Orozco Rojas

Mary Luz Ocampo García Jefe Regional Financiera

Coordinadora Nal. Tesorería y Cartera


Anexo 2. Diagrama de Flujo

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001... 83

Anexo 3. SIPOC

Informáticos:

SIAS - SAC

Aditivos:

Operaciones Regional

Operaciones Nacional

Comercial Regional

Materia Prima:

- Informe colectivos en mora

* Calidad de la Info.

- Informe aplicación de pagos

* Oportunidad y Efectividad

- Facturación

* Efectividad Liquidación

* Factura manual

- Novedades

* Oportunidad atención

- Ingreso o retiro usuarios colectivos

- Cartera ajustada y actualizadaAuxiliar Regional de Cartera

Tecnológicos:

COLSOF

ASIC

Máquina:

- Computador

* Características Técnicas

* Software Instalado

- Telefóno Fijo

* Ergonomía

- Disponibilidad del Computador

- Disponibilidad del Teléfono


Analista Nacional Financiera y

Contable

Aditivos:

Tecnología Nacional (SIAS)

Effective Solutions (SAC)

Materiales:

- Sistema de Información SIAS

* Parametrización

* Procesamiento Info.

* Acceso a la Info.

- Sistema de Información SAC

* Parametrización

* Gestión de Info.

- Consultas de Información

- Gestión de Colectivos

- Facturación

- Aplicación de Pagos

- Reportes de Cartera


Analista Nacional Financiera y

Contable

Aditivos:

Dirección Financiera Nacional

Método:

- Protocolo de cobranza

* Validado y aplicado

- Campañas de gestión de cobro

* Actualizadas

- Fidelización de clientes

- Satisfacción de colectivos

- Campañas de gestión


Aditivos:

Dirección Financiera Nacional

Mano de Obra:

- Auxiliar de Cobranza

* Carga de trabajo

* Competencias y conocimiento

- Gestión de cobro de colectivos

- Gestión de cartera

- Indicadores de gestión

Colectivos

PROCESO DE

RECUPERACIÓN DE

CARTERA PLAN

COLECTIVO

DIAGRAMA S I P O CSUPPLIERS INPUT(S) PROCESS OUTPUTS COSTUMERS

Inicio

Generar la base de datos de

colectivos en mora

Segmentar la base de datos

Realizar gestión

Establecer acuerdo de

pago

Realizar seguimiento al

pagoFin


Anexo 4. VOC

Negociaciones Especiales

Venta / Afiliación Cliente Relación de colectivos especiales

Políticas Comerciales

Bróker o Asesor Ventas Comunicación Directa % Contactabilidad con Brókers

Liquidación Factura

Facturación % Efectividad en la Facturacion

Ajuste Facturas

Control de la Operación Retiros Colectivos % Oportunidad en retiros

Aplicación Pagos Oportunidad Aplicación % Efectividad pagos aplicados

Entrenamiento Protocolos de Cobranza % Nivel de Servicio

Gestión de la M.O. Competencias % Resultado Acuerdo de Desempeño

Desarrollo Operativo Carga de Trabajo % Tiempo ocupación

Calidad de la Info. % Contactabilidad con Colectivos

Sistemas de Información Oportunidad de la Info.

Sobreprocesamiento Info. % Reprocesos en Información

Accesibilidad a la Info.

INCREMENTAR EL

ÍNDICE DE

RECUPERACIÓN

DE CARTERA DEL

PLAN COLECTIVO

Comercialización

DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''QUÉ QUIERE EL CLIENTE DIRECCIONADORES FACTOR(ES) CRÍTICO(S) DE CALIDAD INDICADOR(ES)


Anexo 5. IPO


I P O

VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA

Oportunidad y efectividad aplicación de pagos Tiempo de generación de la base de datos % Contactabilidad con los clientes

Oportunidad y efectividad liquidación

facturación

Tiempo de validación y organización de la

información % Recuperación de Cartera

Disponibilidad de computador y teléfono Tiempo de gestión por llamada telefónica % Índice de Cartera

Parametrización de los sistemas de información

Tiempo de alistamiento de cartas de

notificación

Procesamiento de la información Tiempo de gestión por correo electrónico Validación y actualización campañas de

cobranza Tiempo ocupación del auxiliar de cartera

Conocimiento del auxiliar de cartera

Carga operativa del auxiliar de cartera


Anexo 6. Matriz de evaluación de variables



Anexo 7. Data Collection Plan


diseÑo de modelo de mejora para incrementar el …

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