discussÃo dos constituintes do processo de desenvolvimento de novos serviÇos em manufatura

III CNEG Niterói, RJ, Brasil ,17, 18 e 19 de agosto de 2006

DISCUSSÃO DOS CONSTITUINTES DOPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE NOVOS SERVIÇOS EMMANUFATURA

Bianka Brauns(IPT/SP)

Lucia Cristina Dias Marinho(UFRJ/RJ)

Núbia Correia(PUC/RJ)

Edna Baptista dos Santos Gubitoso(IPT/SP)

ResumoEsse trabalho apresenta uma proposição para sistematizar odesenvolvimento de novos serviços em indústrias de base. A propostafoi elaborada a partir do confronto entre uma Estrutura de Referênciateórica em desenvolvimento de novos serviçoos, com um estudo de casofeito em uma empresa de manufatura de base. Para a construção daEstrutura de Referência teórica foram utilizados quatro modelosteóricos encontrados na literatura e acrescentadas observações econceitos sobre desenvolvimento de serviços em manufatura, tambémencontrados na literatura. O estudo de caso foi realizado em umsubprojeto de estruturação para desenvolvimento de novos serviços emuma empresa de manufatura de base, como parte de um projeto dereestruturação de atendimento ao cliente final com o objetivo principalde buscar diferencial competitivo.

Palavras-chaves: manufatura, novos serviços, industria de base,metalurgia

20, 21 e 22 de junho de 2013ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO20, 21 e 22 de junho de 2013

2

1. INTRODUÇÃO

A pesquisa teve como objetivo estudar o processo de estruturação para o

desenvolvimento e fornecimento de novos serviços em uma empresa de manufatura em

metalurgia. Especificamente, o estudo pretende responder à seguinte questão: como as

proposições apresentadas em modelos teóricos presentes na literatura para desenvolvimento

de novos serviços se alinham com a realidade de um projeto de estruturação para desenvolver

e oferecer serviços em uma empresa de manufatura de base?

A importância dos serviços no segmento industrial já vem sendo estudada e apresentada

em vários textos acadêmicos sobre o assunto, como por exemplo: SIHN e GRAUPNER

(2003), GEBAUER et al. (2005), CLARK (1993), HOMBURG e GARBE (1999), COOPER e

JACKSON (1988), OLIVA e KALLENBERG (2003). Neste trabalho foi desenvolvida uma

Estrutura de Referência para desenvolvimento de novos serviços, elaborada a partir de quatro

modelos teóricos encontrados na literatura e acrescentada de observações e conceitos também

encontrados na literatura sobre desenvolvimento de serviços industriais. Para relacionar as

proposições encontradas na Estrutura de Referência com a realidade foi feito um estudo de

caso em uma empresa de indústria de base, do setor de metalurgia, em um projeto estratégico

de estruturação para serviços. Dessa forma foi possível verificar o quanto das proposições

teóricas encontradas na Estrutura de Referência se aplica em um caso real, e ao mesmo tempo

levantar observações importantes feitas durante o desenvolvimento de um caso prático, que

possam contribuir para o desenvolvimento de serviços em manufatura.

Diversos autores colocam a importância de um processo sistêmico para o

desenvolvimento de novos serviços. Comparando com produtos físicos, serviços são pouco

planejados e existem poucas pesquisas de como desenvolver de forma eficiente os novos

serviços.

2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMAO conceito de serviço ainda é um pouco abstrato quando o tema se refere a produto. A

tendência é sempre pensar um algum produto tangível quanto o assunto é processo.

A linha de transição de manufaturas provedoras de bens físicos para provedoras de

serviços, proposta por OLIVA e KALLENBERG (2003) e representada na Figura 1, possui

em um extremo a manufatura que produz essencialmente bens físicos, com serviços


3

puramente como um adicional aos bens físicos. Nesse caso, a empresa de manufatura usa

serviços como um fator diferencial na estratégia de mercado dos bens físicos. Os resultados

são gerados principalmente pelos bens físicos, e a contribuição do serviço é pequena em

termos de lucro, faturamento e satisfação de cliente. No outro extremo, existe o provedor de

serviços, cujos bens físicos são meramente um adicional ao serviço. Bens físicos representam

uma pequena parte do total do valor criado (Por exemplo: a parcela do faturamento com

serviço é maior do que 30%) (OLIVA e KALLENBERG, 2003).

GEBAUER et al. (2005) trabalharam com mais de 30 empresas de manufatura para

entender porque algumas empresas de manufatura fracassam quando tentam explorar os

benefícios financeiros estendendo para os negócios em serviços.

O que pode ser observado é que muitas empresas acham extremamente difícil explorar,

de forma bem sucedida, o potencial financeiro em estender os negócios em serviços. Muitas

empresas de manufatura experimentam o seguinte fenômeno: empresas que investem pesado

na extensão dos negócios em serviços aumentam a oferta de serviços e expões-se a custos

elevados, porém, isso não resulta em um grande retorno correspondente esperado. Por causa

do aumento de custos e a falta de retorno correspondente, o crescimento no retorno financeiro

fracassa no encontro dos objetivos. Esse fenômeno pode ser cha

serviços, empresas de manufatura deixam a linha de transição e movem-se para o

Figura 1 e está baseado em OLIVA e KALLENBERG,

2003.

Figura 1 Linha de transição e paradoxo em serviço.

3. OBJETIVO


4

Para facilitar o entendimento dos objetivos a que se destina este trabalho, os mesmos

foram divididos em geral e específico.

3.1 GERAL

O objetivo principal desta pesquisa foi estudar o processo de estruturação para o

desenvolvimento e fornecimento de novos serviços em uma empresa de manufatura em

metalurgia

3.2 ESPECÍFICOS

Complementando o objetivo geral, os objetivos específicos a serem alcançados com

este trabalho são os seguintes:

Desenvolver uma Estrutura de Referência teórica para desenvolvimento de novos

serviços, elaborada a partir de 4 (quatro) modelos teóricos encontrados na literatura e

conceitos em serviços em manufatura.

Desenvolver estudo de caso em um projeto de estruturação para serviços em uma

empresa de manufatura em metalurgia.

Verificar o quanto das proposições teóricas encontradas na Estrutura de Referência se

aplica na prática.

Quanto da prática contribui para a Estrutura de Referência.

O estudo servir de auxílio para que novos serviços em empresas de manufatura de base

sejam desenvolvidos de forma bem sucedida.

4. METODOLOGIAPara este trabalho foi utilizada a pesquisa qualitativa no âmbito das questões

administrativas em organização e ao mercado.

As finalidades foram exploratória, descritiva e de geração de teoria, conforme

descritas a seguir:

a) Exploratória - por ser o tema pouco estudado no âmbito brasileiro e estar

parcialmente pesquisado e documentado em outros países.

b) Descritiva - por pretender relatar o processo de estruturação para o

desenvolvimento de novos serviços em manufatura.

c) Geração de teoria - por surgir conceitos que possam, em passo posterior, permitir a

contribuindo para um modelo de desenvolvimento de novos serviços em

manufatura.


5

No que se refere aos meios, à estratégia de pesquisa nas ciências sociais utilizada foi a

de Estudo de Caso Simples.

As fontes de dados foram: documentos, registros em arquivos, entrevistas estruturadas,

observação direta e observação participativa.

5. DESENVOLVIMENTOÉ de extrema importância que novos serviços sejam desenvolvidos. Em ambientes

dinâmicos e competitivos, a qualidade e o custo não garantem a vantagem competitiva. O

desafio é oferecer ao mercado novos serviços envolvendo o cliente no processo e satisfazendo

suas necessidades e expectativas. Comparando com produtos de bens físicos, serviços são

pouco planejados e existem poucas pesquisas de como desenvolver de forma eficiente os

novos serviços.

5.1 DEFINIÇÕES EM SERVIÇOPara que se tenha o entendimento do que significa serviço, algumas definições podem ser

utilizadas:

a) Uma extensão do conceito de produto, onde produto é considerado uma

b)

c)

d) , mas

não necessariamente tem interação entre clientes e funcionários, que são

5.1.1 Classificação de Serviços

Segundo SIHN e GRAUPNER (2003), o setor produtivo vem mudando de uma

sociedade industrial orientada nacionalmente para uma sociedade da informação operando

globalmente.

Uma das dificuldades apontada por GEBAUER et al. (2005), é que a competição no

mercado das empresas de manufatura vem sendo cada vez mais intensa e agressiva.

Basicamente todas as empresas estão enfrentando a necessidade de responder à pressão dos

preços. Face ao aumento da competição nas vendas e achatamento dos lucros, empresas de

manufatura vêm desenvolvendo interesse em estender os negócios em serviços como uma

fonte geradora adicional de receita e lucro. Pesquisas também vêm sendo desenvolvidas para


6

auxiliar na criação de vantagens competitivas em serviços industriais (MATTHYSSENS e

VANDENBEMPT, 1998).

A proposição de SIHN e GRAUPNER (2003) é que promover soluções aplicáveis é

uma possível forma de serviço, que adiciona valor ao cliente.

Segundo CLARK (1993), em pesquisas recentes em manufatura, serviços a clientes

foram sinalizados como o fator mais crítico de competição no mercado industrial nos anos 90.

Como a importância dos relacionamentos com o mercado vem crescendo no setor

industrial, considerável atenção vem sendo dada a como manter parcerias industriais. Devido

ao alto contato com os clientes os serviços são também uma oportunidade de construir a

lealdade do cliente e, consequentemente, manter os negócios. O contato direto com o cliente

permite também uma alimentação de informações que podem ser importantes, por exemplo, no

desenvolvimento de novos produtos (MORGAN e HUNT, 1994 e GOFFIN e NEW, 2001).

O nível de satisfação nessas parcerias frequentemente depende do nível de qualidade

do serviço oferecido. A produtividade e qualidade desses serviços vêm se tornando cada vez

mais o critério central nas decisões dos clientes (SIHN e GRAUPNER, 2003).

Segundo EDGETT (1994), o desenvolvimento de serviços para clientes industriais é

um evento em que os gerentes de marketing devem conduzir dentro do processo de

desenvolvimento de novos produtos.

Segundo HOMBURG e GARBE (1999), serviços podem ser classificados como

serviços entregues ao consumidor final (Business to Consumer), ou serviços entregues a

empresas (Business to Business). A primeira categoria abrange serviços ao consumidor e a

segunda, serviços a empresas. Estes podem ser divididos em serviços entregues por empresas

de serviços, denominados serviços profissionais, e serviços entregues por empresas de

manufatura, denominados serviços industriais.

HOMBURG e GARBE (1999) chamam a atenção de que a maioria das pesquisas

desenvolvidas em serviços foca mais nos serviços oferecidos diretamente ao consumidor

final. Serviços industriais representam uma área negligenciada em pesquisas acadêmicas. De

acordo com alguns autores, a literatura foca na interface manufatura/serviço, como uma

aplicação dos conhecimentos desenvolvidos em manufatura na orientação para processos de

serviços, ao invés, de elaborar o papel de serviços dentro do contexto de manufatura. A

Figura2 mostra a estrutura de classificação de serviços proposta por HOMBURG e GARBE

(1999).


7

Serviços

Serviços aoconsumidor

Serviçosà Empresas

Serviçosprofissionais

ServiçosIndustriais

ServiServiççososPPóós vendas venda

ServiServiççososDurante aDurante a

entregaentrega

ServiServiççososPrPréé vendavenda

Entrega paraorganizações

Entrega para indivíduosOu grupo de indivíduos

Entrega porempresas deserviços

Entrega porempresas demanufatura

Ex.: bancosSeguros

Plano de saúde

Ex.: consultoria deGerenciamento

Investimentos em bancosalimentação

Ex.: Projeto deEx.: Projeto deengenhariaengenharia

Ex.: treinamento daEx.: treinamento daOperaOperaçção, Instalaão, Instalaççãoão

Ex.: manutenEx.: manutenççãoãottéécnicacnica

Serviços







entregaentrega






Ex.: bancosSeguros

Plano de saúde






Figura 2 Estrutura de classificação de serviços de HOMBURG e GARBE (1999).

5.1.2 Serviços Industriais

Onde existe a competição mais intensa e agressiva certamente haverá pressão sobre os

preços e achatamento dos lucros. Nesse contexto deverá haver alto contato com os clientes,

onde a chance de construir e manter a lealdade do cliente é maior além de prover informações

importantes no desenvolvimento de novos produtos.

Observa-se que as pesquisas desenvolvidas em serviços focam mais no consumidor

final, negligenciando os serviços industriais oferecidos pelas empresas de manufatura.

Um cuidado importante é perceber que esta é uma relação de grande prazo, onde os

produtos são mais complexos tecnicamente e existe um grande volume de dinheiro envolvido.

O processo também é acrescido de pessoas e procedimentos e o fornecedor e o consumidor

devem trabalhar juntos (desenho e especificações). Não se pode simplesmente aplicar os

aprendizados em serviços do mercado ao consumidor no mercado industrial. Não se deve

achar que o mercado de serviços pode ser tratado da mesma forma como o mercado de bens

tangíveis. Deve-se segmentar o mercado por necessidades (mas não por Localizações

geográficas), tamanho de contas e tipos de produtos.

5.1.3 Serviços Industriais no setor de Metalurgia

Por muitas décadas o setor de aço dominou o mercado industrial nos EUA. A maioria

das coisas era feita de aço. Os clientes eram outros gigantes como a industria automobilística,

construção naval e industria aeroespacial. Porém, na década de 90 o perfil dos compradores e

vendedores de aço tornou-se diferente do que se costumava ser (COOK, 1992). O que poderia

ter causado essa mudança foi um dos assuntos discutidos em uma conferência com várias

pessoas do setor metalúrgico em São Francisco - EUA, e publicada por COOK no Industry

Week (1992). Nessa discussão chegaram a algumas conclusões como a de que, a maior

mudança no setor foi na demanda pelos clientes por menores tolerâncias, melhor qualidade e

maior suporte técnico. Outra conclusão foi a de que costumava se referir aos centros de


8

serviços como depósitos, e eles apenas emitiam feixes de materiais e distribuíam pequenas

quantidades. O que mudou foi que a industria moveu-se dessa situação para um processo mais

completo, adicionando valor ao produto, e fornecendo serviços adicionais. Pesquisas também

foram iniciadas para auxiliar nas estratégias dos centros de serviços em metalurgia

(MCNICHOLS e JANCSURAK, 2001, REMICH, 2000, SHERIDAN, 1997 e STUNDZA,

2001). Verificou-se também que anos atrás não era identificada como crítica a competição

global, que tem hoje um foco muito sério, entendendo que a competitividade global é

importante para a sobrevivência em longo prazo. Como resultado disso, provavelmente a

mudança mais dramática aconteceu na área de qualidade, onde os centros de serviços tentam

fornecer para os clientes produtos que não precisam mais ser inspecionados. Além de

qualidade, que é um importante assunto na redução de custos, existe também uma melhor

utilização dos recursos através de técnicas como o just-in-time. Com a produção melhor

sincronizada existirá menor quantidade de inventário de produtos acabados, mínimo de

produtos em processos e menor quantidade de matéria prima em estoque. Apareceram

também grandes desafios para se pensar como: reduzir os prazos de entrega, ser mais

responsável pelas necessidades dos clientes, oferecer flexibilidade, e ao mesmo tempo

entregar qualidade, sem grandes investimentos.

Segundo NILANJAN (2001) em um artigo sobre mercado de serviços em aço na

Índia, os centro de serviços em aço são um elo entre as manufaturas de aço e os consumidores

de aço. Os típicos centros de serviços processam e vendem aço para fabricantes de produtos

acabados. Clientização, porém, é o elemento chave na operação dos centros de serviços.

Internacionalmente, os centros de serviços contribuem com uma boa proporção nas vendas

totais de aço. Entre os serviços que podem ser oferecidos existem os processos de clientização

e embalagem, bem como suportes técnicos. Para os clientes, muitas vezes isso representa

menor custo, melhor gerenciamento de inventário e melhor plano de produção. A eficiência

no custo ocorre devido a padronização e a redução de perda por sucata (DEY, 2001).

No final da década de 90 foi feito pelo SSCI (Steel Service Center Institute) um

levantamento em vários centros de serviços em empresas metalúrgicas na América do Norte

para traçar um perfil da industria metalúrgica, e foi notado que uma importante mudança

havia ocorrido tanto no nível das metalúrgicas como no nível dos centros de serviços

metalúrgicos. Notou-se que se tinha mais para oferecer para os usuários finais do que se tinha

a alguns anos atrás. Tradicionalmente, os centros de serviços começaram puramente como

uma operação de distribuição, onde compravam dos vagões de trens, dividiam o produto em


9

lotes e vendiam em cargas de caminhão. Porém, hoje os centros de serviços estão fazendo

processos com maior valor agregado. Existem poucos produtos que passam pelos centros de

serviços que não tenham sua forma ou tamanho alterado.

Um estudo realizado pelo SSCI em Chigago EUA, conduzido pelo Powell,

Woodwards Associates, e publicado no Metal Center News (2000), identificou quatro

mercados consumidores que respondem por mais de 70% do consumo de aço nos EUA e 82%

da tonelagem entregue pelos centros de serviços. O estudo calculou o consumo de aço em 15

separados mercados consumidores nos EUA e Canadá e para 10 linhas de produtos de

interesse primário para os profissionais dos centros de serviços. O estudo mostrou que o canal

de distribuição dos processadores está crescendo e tem uma grande percentagem nas vendas

finais, aproximadamente 50% da tonelagem vendida tanto nos EUA como no Canadá

(ANONYMOUS, 2000). Esse estudo responde várias questões sobre a crescente importância

dos centros de serviços nos canais de distribuição. A Figura 3 representa os quatro principais

mercados consumidores no EUA e suas parcelas nos centros de serviços baseado em

GEBAUER et al., 2005.Milhões de toneladas

10,2

1,3

5,6

17,1

11,2

8,3

6,9

11,6

7,6

9,5

Outros

equipamentos domésticos

maquinário

automobilistica

construção civil

outros canais centro de serviços

46%

31%

68%

83%

45%

Parcela doscentros deserviços

Figura 3 Parcela de distribuição dos maiores mercados de aço (1999).

No Canadá, o consumo de aço é similar com concentração em poucos mercados

consumidores. LEE-KELLY et al. (2002) fizeram uma pesquisa em industrias de aço no

Reino Unido que oferecem serviços. A pesquisa revelou que o nível de qualidade oferecida

pelos centros de serviços estava diretamente relacionado com a retenção de clientes.

5.2 MODELO PARA DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIÇOS

Para efeito deste estudo, utilizaremos um dos modelos proposto por FITZSIMMONS e

FITZSIMMONS (2000), que agruparam os modelos existentes em desenvolvimento de novos

serviços em três categorias:

a) Modelos Parciais Trata apenas de um estágio específico de todo o processo de

desenvolvimento de novos serviços. Como exemplo desse tipo de modelo pode ser


10

citado o modelo de SHOSTACK (1984), que foca nas atividades necessárias para

o desenho do serviço.

b) Modelos de interpretação São baseados nos estágios do modelo de

desenvolvimento de novos produtos de BOOZ et al. (1982). Como exemplo, pode

ser citado o modelo empírico de desenvolvimento de novos serviços de BOWERS

(1986), que é uma extensão do modelo de BOOZ et al. (1982).

c) Modelos abrangentes São aqueles que buscam representar o processo de

desenvolvimento de novos serviços de forma holística. Esses modelos são

considerados mais completos, na tentativa de representar de forma mais ampla o

processo de desenvolvimento de novos serviços. Como exemplos há os seguintes

modelos:

SCHEUING e JOHNSON (1989) - Um modelo proposto para desenvolvimento

de novos serviços.

TAX e STUART (1997) - Desenhar e implementar novos serviços: o desafio

de integrar os sistemas de serviços.

JOHNSON e MENOR (1997) - Ciclo do processo de desenvolvimento de

novos serviços.

EDVARDSSON et al. (2000) - Modelo conceitual de serviço.

Além da consolidação dos quatro modelos, também foram acrescentadas às etapas da

Estrutura de Referência observações e conceitos encontrados na literatura sobre

desenvolvimento de serviços em manufatura.

Para melhor compreensão de sua aplicabilidade, a Estrutura de Referência foi confrontada

com um projeto de estruturação para novos serviços em uma empresa de metalurgia. Dessa

forma foi possível verificar o quanto desses modelos se aplica ao mundo prático e ao mesmo

tempo levantar quais sugestões feitas pela literatura poderia ser utilizado pela empresa em

estudo. Assim, podendo proporcionar que seus serviços sejam desenvolvidos de forma mais

eficaz e bem sucedida.

Um modelo de desenvolvimento de novos serviços deve consistir do processo de

evolução desde a geração da idéia até o lançamento e aceitação do produto no mercado.

Consiste do conjunto de etapas e atividades que serão executadas para criar um novo serviço,

ou novas soluções para o cliente. A Figura 4 apresenta as etapas consideradas na Estrutura de

Referência.


11

Geração de idéias

Seleção das idéias

Desenvolvimento doconceito do novo serviço

Teste do conceito donovo serviço

Análise do negócio eAutorização do projeto

Desenho do processo deentrega do novo serviço

Desenho e teste doprograma de Marketing

Treinamento do pessoal

Teste do novoserviço

Testar o mercado

Lançamento do serviço emlarga escala

Revisão pós-lançamento

Fontes externas e internas

Avaliação do mercadoPrevisão do orçamento

DIREÇÃO

DESENVOLVIMENTO

LANÇAMENTO

Visão de qualidadeem serviços

Mercado (cliente)

ANÁLISE

Necessidades dosclientes

Necessidadepor segmento

Rodarpiloto

Arquitetura doconhecimento

TESTE

Envolver Usuários ePessoal operacional

Formulação da estratégia edos objetivos

Geração de idéias

Seleção das idéias

Desenvolvimento doconceito do novo serviço

Teste do conceito donovo serviço





Teste do novoserviço

Testar o mercado

Lançamento do serviço emlarga escala


Fontes externas e internas

Avaliação do mercadoPrevisão do orçamento

DIREÇÃO

DESENVOLVIMENTO

LANÇAMENTO

Visão de qualidadeem serviços

Mercado (cliente)

ANÁLISE

Necessidades dosclientes

Necessidadepor segmento

Rodarpiloto

Arquitetura doconhecimento

TESTE

Envolver Usuários ePessoal operacional


Figura 4 Estrutura de Referência para o modelo de novos serviços.

5.3 ESTUDO DA ESTRATÉGIA ADOTADA PARA NOVOS SERVIÇOS

No planejamento estratégico da empresa BASE A (nome genérico dado à empresa real

para que a identidade da empresa não seja revelada) existe um processo de analise da

estratégia de produtos e serviços. Segundo padrões internos, o objetivo desse processo é

analisar as necessidades atuais e futuras dos segmentos e prospectar oportunidades de novos

produtos e estabelecer um portfólio de produtos mercadologicamente viáveis para esses

segmentos. Uma das diretrizes é que a análise estratégica de produtos e serviços seja realizada

anualmente pelas áreas de negócios juntamente com o departamento da qualidade das

unidades industriais, visando o posicionamento competitivo dos produtos atuais, as

competências de recursos de fabricação e rentabilidade. Outra diretriz é que as áreas de

negócios expressam as demandas de novos produtos ou produtos modificados para o

departamento da qualidade, que analisa a viabilidade técnica e econômica. Com o projeto de

reestruturação do mercado foi possível analisar as demandas e necessidades de serviços para

cada tipo de setor através de entrevistas aos clientes. O subprojeto de estruturação para

desenvolvimento de novos serviços foi uma das frentes de trabalho de um grande projeto de

reestruturação de atendimento do mercado, realizado na empresa BASE A. Esse projeto teve

como objetivo principal buscar diferencial competitivo no atendimento ao cliente final.

A empresa em estudo iniciou em 2006 um grande projeto de segmentação do mercado,

com o objetivo principal de buscar diferencial competitivo na forma de atender ao cliente

final. Foi identificada pela empresa de consultoria a necessidade de se estruturar e expandir

em serviços, confirmada através das entrevistas com vários clientes no início do projeto. Para

a empresa se estruturar nesse novo modelo foi necessário desenvolver algumas frentes de

trabalho, sendo uma delas a de serviços técnicos. Migrar do conceito de empresa de


12

commodities para inovação e criatividade como fatores decisivos no desenvolvimento de

produtos e serviços.

A estratégia para o andamento do subprojeto de estruturação para serviços foi

desenvolvida levando em consideração tanto a visão interna quanto à externa, realizado

através de entrevistas com os funcionários e conforme ilustrado na Figura 5. Dentro da

estratégia adotada para o desenvolvimento do subprojeto para serviços foi primeiramente

analisada a visão interna da empresa sobre serviços.

Para identificar a lista de serviços oferecidos foi realizado um brainstorming com as

pessoas envolvidas em atendimento ao cliente (comercial e técnico) e com experiência em

desenvolvimento de novos produtos e serviços. Foram realizadas entrevistas com os gestores

das áreas de negocio e foram identificados 22 serviços, incluindo os já oferecidos e os novos.

A validação foi realizada de forma estruturada com 121 clientes de vendas diretas e 97

clientes dos canais de distribuição. Representam 37% do volume total de vendas.

Para os serviços identificados como novas oportunidades foram definidas as seguintes

características: nome do serviço, classificação do serviço, descrição do serviço, quando é

solicitado, número de vezes citado pelos clientes, para qual setor apareceu nas entrevistas,

benefícios, como entregar o serviço, média da valorização dos clientes, custo para o cliente,

qual concorrente oferece e demanda para TI.

Análise daDocumentação Interna

(identificar ServiçosTécnicos demandados

pelos clientes)



pelos clientes)

Entrevistas Internascom Marketing(listar Serviços

Técnicos oferecidos navisão interna)



Inventário Preliminar deServiços Técnicos

(montar questionário paraentrevistas externas)



Priorização daMatriz Serviços

Técnicos


Técnicos

Viabilidade doServiços TécnicosViabilidade do

Serviços Técnicos

Padrão OperacionalServiços Técnicos


Oportunidadesde NovosServiçosTécnicos


Matriz deServiçosTécnicos


Entrevistas Externas com Clientes(121 clientes - pesquisar demandas eServiços Técnicos oferecidos na visão

externa)


externa)

Entrevistas Externas Clientes do Canalde distribuição

(97 clientes pesquisar demandas eServiços Técnicos oferecidos pelo Canal

na visão externa)



na visão externa)

RevisarCaracterísticas

Segmento(revisar demandas e

Serviços Técnicos porsegmento)




Definição Serviços Técnicos(classificar necessidades dosclientes como Demandas ou

Serviços Técnicos )



DesenharMatriz

Preliminarde Serviços

Técnicos

DesenharMatriz


Técnicos

Procedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e ServiçosProcedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços



pelos clientes)



pelos clientes)



pelos clientes)














Técnicos


Técnicos

PriorizaPriorizaPriorizaççMatriz ServiMatriz Servi

ção daão daMatriz ServiMatriz Servi

ão daão daão daMatriz ServiMatriz ServiMatriz ServiMatriz ServiMatriz Serviçç

TTéécnicoscnicosçososososos

TTTééécnicoscnicoscnicoscnicoscnicos


Técnicos

Viabilidade doServiços TécnicosViabilidade do

Serviços TécnicosViabilidade doViabilidade doViabilidade do

ServiServi os Tos TéécnicoscnicosServiServiServiServiçççççços Tos Tos Tos Tos Tos TéééécnicoscnicoscnicoscnicoscnicoscnicosViabilidade do

Serviços Técnicos


Padrão OperacionalServiços TécnicosPadrão OperacionalPadrão OperacionalPadrão OperacionalServiServiços Tos TéécnicoscnicosServiServiServiççços Tos Tos Tos Tos Tééécnicoscnicoscnicoscnicoscnicos




OportunidadesOportunidadesOportunidadesde Novosde Novosde Novosde Novosde NovosServiServiServiServiServiççéécnicoscnicos

çososcnicoscnicos

osososcnicoscnicosTTTééécnicoscnicoscnicoscnicoscnicos





externa)


externa)


externa)



na visão externa)



na visão externa)



na visão externa)
















DesenharMatriz


Técnicos

DesenharMatriz


Técnicos

DesenharMatriz


Técnicos

Procedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e ServiçosProcedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e ServiçosProcedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e ServiProcedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e ServiProcedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e ServiçççççosososososProcedimento para Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços

Figura 5 Estratégia para o subprojeto em serviços


13

Depois dos resultados das entrevistas tabulados foi possível analisar quais os serviços

que foram reconhecidos pelos clientes para cada setor e por segmento. Foi possível também

calcular um valor médio da valorização do serviço pelos clientes, um valor médio para a

satisfação dos clientes com o serviço da empresa BASE A, e um valor médio para a satisfação

dos clientes com o serviço oferecido pela concorrência.

Para fazer uma analise critica e priorizar os serviços por segmento foi definido um

critério de comparação entre as notas de satisfação do cliente da empresa BASE A com as

notas de satisfação com a concorrência. O critério era que, quando a nota de satisfação com a

empresa BASE A estava menor que a de satisfação com a concorrência, o número médio da

valorização era sinalizado em vermelho. Quando a nota de satisfação com a empresa BASE A

estava maior ou igual que a de satisfação com a concorrência e menor que a valorização do

cliente, o número médio da valorização era sinalizado em amarelo. Quando a nota de

satisfação com a empresa BASE A estava maior ou igual que a de satisfação com a

concorrência, e maior que a valorização do cliente, o número médio da valorização era

sinalizado em verde, conforme mostra a Figura 6.

Figura 6 - Matriz serviços técnicos x valorização por setor

Uma forma também utilizada para avaliar os serviços por setor e identificar quais os

serviços necessitam maior atenção, ou quais já estão adequados, foi a matriz de importância x

desempenho apresentada na Figura 7 sugerida por SLACK (1993).


14

Figura 7 - Matriz de Importância x Desempenho (SLACK,1993)

A interpretação dessa matriz é feita da seguinte forma:

Para o eixo de importância para o cliente os critérios foram:

Pouco Relevantes

1. Nunca são considerados pelos clientes e provavelmente nunca serão;

2. Muito raramente são considerados pelos clientes;

3. Normalmente não considerados; podendo tornar-se mais importantes no futuro;

Qualificadores

4. Precisam estar a pouca distância da média do setor;

5. Precisam estar em torno da média do setor;

6. Precisam estar pelo menos marginalmente acima da média do setor;

Ganhadores de pedidos

7. Proporcionam vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado;

8. Proporcionam importante vantagem junto aos clientes - sempre considerado;

9. Proporcionam vantagem crucial junto aos clientes

Para o eixo de comparado com a concorrência os critérios foram:

Pior do que a concorrência

1. Consistentemente pior que a maioria dos concorrentes

2. Usualmente pior que a maioria dos concorrentes

3. Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes

Igual à concorrência

4. Frequentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

5. Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes

6. Com frequência marginalmente melhor que o melhor concorrente

Melhor do que a concorrência

7. Consistente e marginalmente melhor que o melhor concorrente


15

8. Consistente e claramente melhor que o melhor concorrente

9. Consistente e consideravelmente melhor que o melhor concorrente

Essa matriz foi aplicada para todos os setores e possibilitou identificar quais os

serviços que devem ser priorizados na fase de consolidação. Um exemplo aplicado ao setor F

é mostrado na Figura 8.

Ind. Setor F

C1C2

D1

D2

D3

S1

S2

S3S4

S5S6

S8

(5,0)

(3,0)

(1,0)

1,0

3,0

5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Importância para os clientes

Melhor que

Igual a

Pior que

PoucoRelevantes Qualificadores

Ganhadoresde pedidos

Figura 8 - Exemplo de aplicação da Matriz de Importância x Desempenho (HILL,1993)

Por exemplo, o serviço D3, que é desenvolvimento de novos produtos, é de grande

importância para o cliente e a satisfação com a empresa BASE A está pior que com a

concorrência. Por outro lado, o serviço C1, que é aplicação de treinamentos e palestras é de

média importância para o cliente e a empresa BASE A atende melhor que a concorrência.

Essas matrizes foram validadas com a equipe da frente serviços técnicos e com a alta direção

da empresa.

A análise dos serviços por importância para os clientes e a comparação do desempenho

com a concorrência permitiu que os principais serviços para cada segmento fossem

identificados. As entrevistas também permitiram validar quais são as principais demandas

para cada um dos segmentos, levantadas no início do projeto de reestruturação do mercado. A

demanda por segmento é uma das partes de um documento que contem as várias

características por segmento. Também foi validada a forma de agrupar os setores nos

segmentos. Alguns setores tiveram que ser alocados em segmentos diferentes dos definidos no

início do projeto de reestruturação do mercado.

Uma das etapas do subprojeto para estruturação em serviços foi o levantamento dos

custos e benefícios para analisar a viabilidade econômica. Para facilitar a análise de


16

viabilidade, os serviços foram classificados em dois grupos. Um deles foi chamado de

qualificador e outro de ganhador de pedido. Para os qualificadores foi verificado se o custo do

serviço é compatível com a rentabilidade do produto. Para os serviços ganhadores de pedidos

foi comparado o investimento com a contribuição para o lucro, ou seja, o incremento no

volume de venda ou aumento de preço. A Figura 9 ilustra esse conceito.

QualificadoresQualificadores Ganhadoresde Pedido

Ganhadoresde Pedido

Serviços Técnicos

Custo adequado XRentabilidade do Produto


Investimento Necessário XContribuição para o Lucro


Ex.: Literatura Técnica deProduto


Ex.: Customização de umproduto


Rentabilidade dos produtossuporta o custo anual deUS$ xx mil para o serviço


Para cada US$ investido numprojeto, ganhasse US$/produto

a mais do que ganharia nãoclientizados



QualificadoresQualificadoresQualificadoresQualificadoresQualificadoresQualificadores Ganhadoresde Pedido

Ganhadoresde PedidoGanhadoresGanhadoresGanhadoresde Pedidode Pedidode Pedido

Ganhadoresde Pedido

Serviços Técnicos



Custo adequado XCusto adequado XCusto adequado XRentabilidade do ProdutoRentabilidade do ProdutoRentabilidade do ProdutoRentabilidade do ProdutoRentabilidade do Produto



Investimento Necessário XContribuição para o LucroInvestimento NecessInvestimento NecessInvestimento Necessááááário Xrio Xrio Xrio Xrio XContribuiContribuiContribuiççççção para o Lucroão para o Lucroão para o Lucroão para o Lucroão para o Lucro




Ex.: Literatura TEx.: Literatura TEx.: Literatura Tééééécnica decnica decnica decnica decnica deProdutoProdutoProduto




Ex.: CustomizaEx.: CustomizaEx.: Customizaççççção de umão de umprodutoproduto

ão de umão de umão de umprodutoprodutoproduto




Rentabilidade dos produtosRentabilidade dos produtosRentabilidade dos produtossuporta o custo anual desuporta o custo anual desuporta o custo anual desuporta o custo anual desuporta o custo anual deUS$US$ mil para o serviUS$US$US$US$US$US$ xxxxxxxxxxxx mil para o servimil para o servimil para o servimil para o servimil para o servimil para o servimil para o servimil para o serviççççççççoooooo






Para cada US$ investido numPara cada US$ investido numPara cada US$ investido numprojeto, ganhasse US$/produtoprojeto, ganhasse US$/produtoprojeto, ganhasse US$/produtoprojeto, ganhasse US$/produtoprojeto, ganhasse US$/produto

a mais do que ganharia nãoa mais do que ganharia nãoa mais do que ganharia nãoa mais do que ganharia nãoa mais do que ganharia nãoclientizadosclientizadosclientizadosclientizadosclientizados



Figura 9 - Classificação para análise da viabilidade financeira.

Pode ser verificado que para o mesmo tipo de aplicação no cliente poderia ser

fornecido um produto mais básico, ou um produto mais elaborado com maior valor agregado.

A vantagem para o cliente de um produto mais elaborado é que o mesmo reduziria o tempo de

aplicação, reduzindo mão de obra e diminuindo o tempo de aplicação no processo do cliente,

apesar de um preço maior.

Alguns serviços também necessitavam da elaboração de um projeto, assim, gerando

um custo fixo que deveria ser diluído no volume vendido.

Para esses tipos de serviços foi desenvolvido um plano estratégico de longo prazo,

com o objetivo de expandir a participação desses serviços nos volumes vendidos. Novo

modelo do negócio foi planejado para acontecer em três etapas:

Conversão - detalhamento do plano de implementação

Consolidação - aprimoramento dos processos do novo modelo

Excelência


17

Figura 10 - Estratégia de expandir alguns serviços agregados a produtos.

Documentar os procedimentos operacionais é importante para garantir uma entrega

padronizada, orientar as pessoas que irão entregar os serviços, utilizar para treinamentos e

garantir uma divulgação das melhores práticas, uma vez que as observações importantes sobre

os serviços podem ser documentadas e divulgadas na empresa.O fluxo de gerenciamento utilizou a metodologia do PDCA (Plan Do Check Act) para agrupar as

atividades de fornecimento do serviço.

Os procedimentos para entrega dos serviços estavam nesse formato para a conversão

para o novo modelo de atendimento. Porém, durante os 3 anos da fase de consolidação,

baseado em experiências, esses procedimentos deverão ser escritos de forma mais detalhada,

podendo até ser específicos para setores diferentes. O desenvolvimento de procedimentos é

um sistema contínuo que busca excelência em longo prazo através de experiências e

metodologias de melhoria contínua.

Para auxiliar no desenvolvimento desse procedimento foram feitas visitas de

benchmarking em algumas empresas de manufatura que fornecem serviços. Essas empresas

foram selecionadas porque já tiveram experiência no processo de reestruturação do mercado

ou porque possuem um histórico de evolução de empresa apenas de manufatura para empresa

que oferece também serviços. Em comum, todas elas oferecem serviços atrelados a bens

físicos.

Foi com são feitos confrontos entre as etapas da Estrutura de Referência, apresentadas na

Figura 4, com várias informações levantadas durante o estudo de caso.


18

SUBPROJETO DEESTRUTURAÇÃO PARASERVIÇOS

CARACTERÍSTICASORGANIZACIONAIS

MODELO DESENVOLVIMENTONOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS


Definição do conceito doque é Serviço Técnico

planejamento e gestãoda estratégia

Geração de idéaisInventário dos ServiçosTécnicos (existentes e

novos)1.IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

Seleção de idéias 2. DECIDIR CONTINUIDADE 1Desenvolvimento do conceito

do novo serviçoTeste do conceito do novo

serviço

Custo dos ServiçosTécnicos (valor agregado)

3. FAZER ESTUDO DE MERCADO4. ANALISAR VIABILIDADE

Análise de Viabilidade dosServiços Técnicos

Existentes

5. DECIDIR CONTINUIDADE 27.DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIACOMERCIAL


Procedimentosoperacionais dos Serviços

Técnicos existentes

6. CAPACITAÇÃO DO PROCESSO(6.1 6.2 6.3 6.4 6.5)

Desenho e teste do programade MKT

Matriz dos ServiçosTécnicos atuais por

segmento/setor

Treinamento do pessoal 8. TREINAMENTO

Teste do novo serviço 6.6 Fazer o teste de produção

Teste do mercado 6.7 Testar o piloto no cliente.

Lançamento do serviço emlarga escala 9.CAMPANHA DE LANÇAMENTO

Revisão Pós - Lançamento10. DEFINIR INDICADORES 11. ACOMPANHAMENTO DAPERFORMANCE

ESTRUTURA DE REFERÊNCIA

Definição do conceito doque é Serviço Técnico

Estratégia dedesenvolvimento de

novos produtos

Análise do negócio eautorização do projeto

Figura 11 - Estratégia de expandir alguns serviços agregados a produtos.

6. RESULTADOPara demonstrar o resultado os dados foram compilados e o novo modelo foi

idealizado. Conforme colocado por SCHEURING e JOHNSON (1989), com o sistema de

entrega e o programa de mercado adequado e inteiramente testados, a empresa já pode iniciar

o lançamento em larga escala do novo serviço, introduzindo-o no mercado como um todo.

Analisando o modelo de desenvolvimento de novos produtos e serviço verificou-se que

a etapa de lançamento de serviço aparece como campanha de lançamento, que define a

estratégia de lançamento e comunicação do novo produto ou serviço no mercado e a data de

início de operação. Consiste também na definição do publico alvo (interno ou externo), nas

mídias adequadas para divulgação, confecção de catálogos e inserção no site da empresa.

Analisando as características dos serviços oferecidos pela empresa em estudo e, pelas

empresas de manufatura onde foram realizadas entrevistas de benchmarking, foi verificado

que serviços industriais podem ser classificados de duas formas: serviços oferecidos por

indústrias de equipamentos e serviços oferecidos por indústrias de base. Com essa forma de

classificar serviços industriais foi possível modificar a estrutura proposta por HOMBURG e

GARBE (1999). As características definidas por HOMBURG e GARBE (1999) para serviços

industriais, que são: serviços de pré-venda, serviços durante a entrega e serviços pós venda,

foram consideradas como características de serviços de indústrias de equipamentos. Para os

serviços oferecidos por indústrias de base foram criadas três formas de classificar: soluções

para agregar valor ao bem físico, suporte técnico para aplicação e manuseio do produto e,


19

capacitação técnica para alavancar o negócio do cliente. A estrutura proposta por HOMBURG

e GARBE (1999) modificada pode ser vista na Figura 12.

Serviços







entregaentrega






Ex.: bancosSeguros

Plano de saúde






Industria deIndustria deequipamentosequipamentos

Industria deIndustria debasebase

CapacitaCapacitaççãoãottéécnica para alavancarcnica para alavancar

negnegóócio do clientecio do cliente

Suporte tSuporte téécnicocnicopara aplicapara aplicaçção eão e

manuseio do produtomanuseio do produto

SoluSoluçções paraões paraagregar valor aoagregar valor ao

bem fbem fíísicosico

Ex.: customizarEx.: customizaro produtoo produto

Ex.: assistência tEx.: assistência téécnica,cnica,Software de projetoSoftware de projeto

Ex.: orientaEx.: orientaççãoãofinanceira,financeira,

treinamentotreinamentogestão estoquegestão estoque

Serviços







entregaentrega






Ex.: bancosSeguros

Plano de saúde






Industria deIndustria deequipamentosequipamentos

Industria deIndustria debasebase

CapacitaCapacitaççãoãottéécnica para alavancarcnica para alavancar

negnegóócio do clientecio do cliente

Suporte tSuporte téécnicocnicopara aplicapara aplicaçção eão e

manuseio do produtomanuseio do produto

SoluSoluçções paraões paraagregar valor aoagregar valor ao

bem fbem fíísicosico

Ex.: customizarEx.: customizaro produtoo produto

Ex.: assistência tEx.: assistência téécnica,cnica,Software de projetoSoftware de projeto

Ex.: orientaEx.: orientaççãoãofinanceira,financeira,

treinamentotreinamentogestão estoquegestão estoque

Figura 12 - Estrutura classificação de serviços de HOMBURG e GARBE modificada (1999)

Levantamento de oportunidadesde novos serviços

Decisão de continuidade

Desenvolvimento e teste doconceito do novo serviço





Teste interno e nocliente do novo

serviço

Campanha de Lançamento


DIREÇÃO

DESENVOLVIMENTO

LANÇAMENTO

GERALVisão de qualidade

em serviços

Mercado (cliente)

ANÁLISE

GERALArquitetura doconhecimento

TESTE


Levantamento de oportunidadesde novos serviços

Decisão de continuidade

Desenvolvimento e teste doconceito do novo serviço





Teste interno e nocliente do novo

serviço

Campanha de Lançamento


DIREÇÃO

DESENVOLVIMENTO

LANÇAMENTO

GERALVisão de qualidade

em serviços

Mercado (cliente)

ANÁLISE

GERALArquitetura doconhecimento

TESTE


Figura 13 - Estrutura classificação de serviços de HOMBURG e GARBE modificada (1999)

Verificou-se que algumas etapas recomendadas na Estrutura de Referência original

deveriam permanecer para serviços de indústria de base, enquanto outras deveriam ser

adaptadas conforme Figura 13 (em vermelho). Na fase de teste, as etapas de teste do novo

serviço e teste do mercado foram substituídas pela etapa de teste interno e no cliente do novo

serviço. Uma etapa geral foi criada para percorrer toda a Estrutura de Referência com os

conceitos de qualidade e arquitetura do conhecimento.

7. CONCLUSÃO


20

Verificou-se que as motivações que inspiraram a empresa em estudo e as empresas

entrevistadas a se estruturarem para desenvolver e oferecer serviços foram as mesmas: buscar

diferencial competitivo no mercado, atendendo às necessidades dos clientes, e expandir seus

negócios. Verificou-se que na maioria das vezes os serviços estão atrelados aos seus produtos.

Dos serviços identificados como oferecidos pela empresa, alguns foram classificados

como diferenciais para ajudar na venda dos produtos e outros foram classificados com

serviços que agregavam valor ao produto base. Apesar da discussão, se serviço é um produto,

ou se, desenvolver um produto para atender a necessidade de um cliente é um serviço,

chegou-se a conclusão de que não importa se a empresa oferece produtos ou serviços, mas

sim soluções para as necessidades dos clientes.

8. REFERÊNCIASBOOZ, ALLEN & HAMILTON, 1982. New products management for the1980s. New

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