disciplina: gestÃo de serviÇos prof.: ms. maria teresa grimaldi larocca
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DISCIPLINA: DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOSGESTÃO DE SERVIÇOS
Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi LaroccaLarocca
AULA 4: Processos de serviçosAULA 4: Processos de serviços
Mensuração de desempenhoMensuração de desempenho
Processos de ServiçosProcessos de Serviços
• O bom serviço é o resultado de desenho e entrega de um conjunto de processos inter-relacionados
• Serviços falham porque foram inadequadamente desenhados e executados
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços
• O processo de serviço reúne atividades com recursos e é definido como o conjunto de tarefas / atividades inter-relacionadas que juntas entregam um serviço
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços
• Processam clientes, informações ou materiais
• Algumas tarefas / atividades podem estar localizadas no escritório, longe dos clientes, ou ocorrer na presença dos clientes, na empresa ou na sua casa
• O processo cria a experiência de serviço
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços• ENTENDENDO O PROCESSO DE
SERVIÇO:
1. Variedade de processos2. Valor agregado para o cliente3. Onde as tarefas-chaves estão
alocadas
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços1. Variedade de processos
• A variedade de atividade implica se o serviço é padronizado ou não
• Pode ser: rotineiro, repetidos, estranhos
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços1. Rotineiro – atividades padronizadas,
operações de alto volume, são previsíveis, permite prever a demanda com razoável precisão
2. Repetidos – atividades padronizadas, mais complexas que os rotineiros, que ocorrem com menor freqüência; ocorre quando a empresa expande a variedade de serviços oferecidos; muitas vezes absorvem mais recursos do que o rotineiro, porque volumes menores podem não justificar a automatização do processo
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços3. Estranhos – não padronizados, associados
a um projeto exclusivo; lançamento de atividades “estranhas” podem migrar para rotineiro ou repetidos;
• São mais difíceis de lidar• Em contra-partida uma empresa que
está acostumada a lidar com processos estranhos será mais flexível e adaptável do que uma acostumada a processos repetidos
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços
(Johnston & Clark, 2010)
SERVIÇO ROTINEIRO REPETIDO ESTRANHOS
MANUTENÇÃO DE CARROS
Troca de óleoSubstituição de lonas deFreio
Substituição de painel interno
Defeito elétrico intermitente; recall do produto
LINHA AÉREA
Check-in dos passageiros
Atraso ou Substituição da aeronave
Vôos charter especiais para passageiros VIPs
Processos de ServiçosProcessos de Serviços2. Valor agregado para o cliente• Reconhecer onde o valor está
agregado no serviço• Entender onde o principal valor está• E este deve ser o principal foco de
atenção• Está no cliente, linha de frente ou
retaguarda?
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços• Ex: instituições financeiras a área
decisão-chave está na retaguarda
• Se o banco deseja oferecer compensação mais rápida de cheque, ele deve verificar a capacidade de suas operações de retaguarda
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços3. Onde as tarefas-chaves estão
alocadas
Ex: compra por internet• Organização focada em compra e
logística• sistemas
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços
(Johnston & Clark, 2010)
Alta
Baixa
VARIEDADE
VOLUMEBaixo Alto
“Capacitação”
“Commodity”
Processos de ServiçosProcessos de ServiçosCapacitação:
• A capacidade reside em indivíduos específicos, que pode ser perdida quando estes saem da empresa
• A pesquisa e o desenvolvimento estão centrados na capacidade de lidar com o maior nº de exigências do cliente
• Há poucos processos rotineiros; os processos estranhos e repetidos dominam as atividades
• Oferecem “soluções” a seus clientes (Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de ServiçosCommodity:• Tendem a competir por oferecer qualidade
consistente a preço competitivo
• Uma as dimensões mais significativas é a disponibilidade do serviço: ausências de filas, rápida resposta ao telefone
– EX: Serviços prestados em multilocais como cadeias de restaurantes, supermercados, etc
– Serviço baseado em comunicação direta (banco por telefone, venda por catalogo)
– Reparos de equipamentos (lojas de pneus, conserto de eletrodomésticos)
(Johnston & Clark, 2010)
Processos de ServiçosProcessos de Serviços• Características
• O foco operacional é da fábrica de serviço
• São serviços em massa • A organização depende de
treinamento focado
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• Quando a empresa mensura algo, esta informa ao funcionário que isso é importante
• Ex: Mensurar a velocidade de atendimento das chamadas telefônicas, a empresa informa que isso é importante, implica que os funcionários devem esforçar-se para atingir metas ou melhorar
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• Importância da mensuração:
• Fornece feed-back• Fornece um meio de impulsionar uma
melhoria• Pode motivar os funcionários a melhorar
o desempenho• Pode ser vinculada a recompensas
(bônus, etc)
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• O QUE MENSURAR??• As preocupações “tradicionais” são
• Desempenho operacional– Velocidade– Produtividade– Utilização de equipamentos– Absenteísmo dos funcionários
• Desempenho financeiro– Preço– Retorno sobre o investimento– Custos lucros
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• Desempenho Externo– Participação de mercado– Clientes perdidos– Satisfação dos clientes– Nº de reclamação
• Desempenho do desenvolvimento– Treinamento– Turn over de funcionários– N° de inovações no serviço– Satisfação dos funcionários
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• COMO MENSURAR:
• Vincular as metas as recompensas ou punição/penalidade
• Recompensas podem ser financeiras ou não financeiras
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• BENCHMARKING
• É um ponto de referencia• São metas em relação as quais o
desempenho pode ser mensurado• É a mensuração de um processo em
relação a alguma meta
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• BENCHMARKING
• Muitos usam como significado de benchmarking externo
• O melhor entre os concorrentes• Busca as melhores praticas que
levam a empresa a um desempenho superior
(Johnston & Clark, 2010)
Mensuração de DesempenhoMensuração de Desempenho
• MELHORANDO O DESEMPENHO
• Avalie as diferenças• Foque a melhoria no “como”• Foque a taxa de melhoria• Foque a ação• Desenvolva metas continuas• Prepare planos de melhoria• Adapte o que não pode adotar• Avalie novamente (e sempre) os resultados
(Johnston & Clark, 2010)