dirigente giugno 2011
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La rivista di ManageritaliaTRANSCRIPT
IL MANAGERPER COMPETERE
CONSUCCESSO
MANAGERITALIACI MANCHERAI PRESIDENTE
SPECIALEFLOTTE AZIENDALI
LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 6 GIUGNO 2011
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPPoossttee IIttaalliiaannee SSppaa -- SSppeedd.. iinn aabbbb.. ppoosstt.. -- DD..LL.. 335533//0033 ((ccoonnvv.. iinn LL.. 2277//22//0044,, nn.. 4466)) aarrtt..11,, ccoommmmaa 11 -- DDCCBB//MMII -- € 22,,2200 ((aabbbb.. aannnnuuoo € 1166,,5500)) •• IInn ccaassoo ddii mmaannccaattoo rreeccaappiittoo,, rriinnvviiaarree aallll’’uuffffiicciioo PP..TT.. ddii MMiillaannoo CCMMPP RRoosseerriioo ddeetteennttoorree ddeell ccoonnttoo ppeerr llaa rreessttiittuuzziioonnee aall mmiitttteennttee,, cchhee ssii iimmppeeggnnaa aa ppaaggaarree llaa rreellaattiivvaa ttaarriiffffaa
IL MANAGERPER COMPETERE
CONSUCCESSO
••01.COPERTINA.OK copia 17-06-2011 12:06 Pagina 1
GIUGNO 2011 3
SUPERAREgli ostacoli
Si è da poco conclusa la 77a Assemblea nazionale di Manageritalia. LorenzoGuerriero non è più con noi e io sono stato eletto presidente della Federazione.Le circostanze di questa designazione sono motivo di grande tristezza: Lorenzo
ha lasciato un vuoto difficilmente colmabile. La sua scomparsa priva i suoi amici, lanostra Organizzazione e tutta la dirigenza italiana delle sue doti. L’intelligenza, lapassione, l’umanità e la professionalità di Lorenzo sono tuttora per me guida eispirazione. Sperando di fare tesoro della sua visione lungimirante mi impegno adaffrontare le sfide guardando al futuro forte dell’esperienza del passato. Il contesto in cui ci muoviamo è complesso. Nonostante la crisi, però, le iscrizionihanno subito un calo meno forte (dell’1% nel 2009 e nel 2010) rispetto alle previsioni esono inferiori alla media della rappresentanza dei dirigenti, soprattutto di quelladell’industria, calata del 10%. Nei primi mesi del 2011 gli associati hanno ripreso acrescere. Alcuni segnali testimoniano che le imprese, soprattutto le più piccole, stianoiniziando a comprendere l’importanza di dotarsi di risorse manageriali. Seguiamol’evoluzione degli scenari e lavoriamo con impegno e serenità. Grazie a una squadracompetente e motivata, stiamo perseguendo le cinque priorità indicate da LorenzoGuerriero un anno fa. Per una di queste – il rinnovo generazionale – l’ultima Assembleaha segnato una tappa fondamentale. L’elezione di nuove figure ai vertici dei Fondi edelle società partecipate rigenera la vitalità dell’Organizzazione, come testimonia l’etàmedia degli eletti, scesa da oltre 60 a 55 anni, e la presenza femminile, salita al 15%. Il ruolo delle donne ai vertici di Manageritalia è rafforzato dall’elezione di MarisaMontegiove come vicepresidente federale. Insieme a Marcella Mallen, da anni allaguida dell’Associazione di Roma, e a Rossella Bonaiti, diventata presidente diManageritalia Napoli all’inizio di giugno, la nomina di Marisa Montegiove dimostraconcretamente la volontà di contribuire all’innovazione della classe dirigente italiana,ancora troppo chiusa nei confronti delle donne.Oltre al rinnovamento, che si concluderà con le elezioni dei vertici federali del 2012,prosegue il lavoro sulle altre priorità. Ci muoviamo in maniera collegiale, con laconsapevolezza di dover raggiungere obiettivi importanti. Come quello del rinnovodel contratto dei dirigenti del commercio: le trattative sono entrate nel vivo e latensione verso il risultato è al massimo. Siamo all’opera per migliorare e ampliare iservizi offerti agli associati, con l’ambizione di mantenere all’eccellenza i livelli delnostro welfare contrattuale e della formazione, nonché di riuscire a supportare imanager in un contesto sempre più sfidante. Crediamo che in un paese avanzato i dirigenti, i quadri e le alte professionalità, oltre acontribuire quotidianamente alla crescita delle aziende, debbano costruire tramite leloro organizzazioni di rappresentanza una fucina di idee, di progetti e di visioni ingrado di migliorare lo sviluppo economico e sociale. I fronti su cui agiamo sono molti: dalle riforme del mercato del lavoro e del fisco alriordino della spesa pubblica; dall’elaborazione di politiche industriali di ampiorespiro al dovere di dare fiducia ai giovani; dall’elaborazione alla diffusione dellacultura manageriale. Abbiamo fatto molto, insomma, e molto ancora faremo. Ledifficoltà attraversate ci rendono più forti, più determinati, più lucidi, più uniti. Sonoottimista: Manageritalia c’è.
Guido [email protected]
Editorialea cura del presidente Manageritalia
••02.SOMMARIO 16-06-2011 16:47 Pagina 3
GIUGNO 2011 5
Sommario
Primo piano6 Quando il manager
fa la differenza
12 Quanto conta la reputazione aziendale?
16 Gdo 1L’azienda che investe suimanager vola
18 Gdo 2Una crescita che punta sulmanagement
22 Opportunità per le aziendeScegli un manager. Da oggilo puoi fare risparmiando!
Manageritalia26 Ci mancherai presidente
Previdenza36 E domani?
Cultura38 Manager: i “cattivi” dei film
Fisco44 Per un serio contrasto
all’evasione
Fleet management52 Alla guida della flotta
58 L’auto la detraggo?
RUBRICHE
25 Verso il premio 2011
43 A tu per tu con...
50 Assicuratese per tutti
62 Lifestyle
63 Fuori ufficio
64 Test
67 Lettere
68 ... al fin della licenza,io tocco!
InfoMANAGER
Fasdac69 Nuove convenzioni
odontoiatriche
Manageritalia70 Le dimissioni volontarie
Fondo Mario Negri72 Nuovi bandi
per le borse di studio
73 Informazione semplificata
FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO
R
Fondo di previdenza Mario Negri
Associazione Antonio Pastore
CFMTCentro di formazionemanagement del terziario
Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato
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CONSUCCESSO
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LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 6 GIUGNO 2011
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPPoossttee IIttaalliiaannee SSppaa -- SSppeedd.. iinn aabbbb.. ppoosstt.. -- DD..LL.. 335533//0033 ((ccoonnvv.. iinn LL.. 2277//22//0044,, nn.. 4466)) aarrtt..11,, ccoommmmaa 11 -- DDCCBB//MMII -- € 22,,2200 ((aabbbb.. aannnnuuoo € 1166,,5500)) •• IInn ccaassoo ddii mmaannccaattoo rreeccaappiittoo,, rriinnvviiaarree aallll’’uuffffiicciioo PP..TT.. ddii MMiillaannoo CCMMPP RRoosseerriioo ddeetteennttoorree ddeell ccoonnttoo ppeerr llaa rreessttiittuuzziioonnee aall mmiitttteennttee,, cchhee ssii iimmppeeggnnaa aa ppaaggaarree llaa rreellaattiivvaa ttaarriiffffaa
IL MANAGERPER COMPETERE
CONSUCCESSO
SPECIALE 150° UNITÀ D’ITALIA34 Storia del management
dalle origini ai giorni nostri Petrolio e grandi magazzini
••02.SOMMARIO 17-06-2011 12:08 Pagina 5
Primo piano QUANDOIL MANAGER FA LA
GIUGNO 20116
I dirigenti del privato in Italia sono solo l’1%,contro il 3% in Francia e Germania e il 6% in Uk. Eppure lagestione managerialegarantisce successo,come emerge da testimonianze diimprenditori e ricerchenazionali einternazionali
Enrico Pedretti
«Èsempre più diffusa la consapevolezza che
il successo di un sistema economico non
dipende solo dalla disponibilità del capita-
le fisico e umano, ma anche da fattori me-
no rintracciabili e più difficili da misurare
come la qualità delle istituzioni, la cultura
di base e, non da ultimi, il talento manageriale e imprenditoriale».
Così inizia l’introduzione alla parte dedicata alla classe manageriale del
libro Classe dirigente, a cura di Tito Boeri, Antonio Merlo e Andrea Prat
per Egea - Università Bocconi Editore. Ebbene, se ci confrontiamo con
alcuni dei nostri principali competitor europei parlando di manager
abbiamo a livello quantitativo un deficit non da poco. Infatti, i diri-
genti del settore privato in Italia sono solo l’1% dei lavoratori dipen-
denti, mentre si attestano al 3% in Francia e Germania e al 6% in Uk.
Se è vero che siamo il paese dei 6 milioni di imprenditori è altrettanto ve-
ro che i dirigenti privati sono circa 125mila e sono presenti in poco più di
32mila aziende a fronte delle 240mila che hanno 10 o più dipendenti. In-
somma, verrebbe da dire che non siamo un paese per manager. Nonostan-
te questo i dirigenti che operano nel settore privato stanno crescendo e so-
no passati dai 96.661 del 1997 ai 124.574 del 2008. Più 29% in 11 anni.
Una crescita che ha trovato nella recente crisi un momento di arresto e
soprattutto un aumento della mobilità e della difficoltà di ricollocarsi
per i tanti manager che sono stati licenziati. Ma la crisi ha anche fatto
venire alcuni nodi al pettine e tra questi uno di quelli più grossi è pro-
prio quello manageriale. E se le grandi aziende hanno attuato un forte
ricambio della loro forza manageriale, in alcuni casi aumentando e in
altri diminuendo il numero totale di manager, è altrettanto vero che non
poche pmi si sono viste costrette per sopravvivere e riuscire a compete-
re con successo a passare a una gestione manageriale inserendo per la
prima volta dirigenti o aumentando il loro numero.
Insomma, la necessità di accrescere presenza, competenza e cultura ma-
nageriale per competere al meglio nel mercato globale si sente nelle
grandi aziende e comincia a esserlo anche nelle pmi.
Lo dicono gli imprenditori
Questa necessità e volontà è ben testimoniata da quanto accade nel
mondo imprenditoriale. Renzo Rosso, il patron di Diesel, che da sem-
D••03contratto.pedretti 16-06-2011 16:52 Pagina 6
A
Nonostante tutto i dirigentidel privato sono cresciuti
del 29% in 11 anni
GIUGNO 2011 7
di valorizzarlo (il marchio, ndr) su
tutti i mercati (…). Il management
offre continuità a un’impresa che
vuole diventare grande». Insom-
ma, passaggio generazionale, for-
te capitalizzazione e salto di qua-
lità grazie al fattore manageriale.
E infine è proprio di pochi giorni
fa la dichiarazione di Alberto
Bombassei, presidente di Brembo,
l’azienda leader negli impianti fre-
nanti, che, nel presentare il nuovo
pre si avvale per la gestione delle
sue aziende di un forte apporto
manageriale, lo sta ulteriormente
aumentando. Da alcuni anni il
gruppo Only the brave-Diesel è
un vero e proprio cantiere. Dopo
aver recentemente chiamato una
manager esterna per il marchio
principale (Daniela Riccardi per
Diesel) sta predisponendo la pro-
pria successione e il percorso pre-
vede l’ingresso in borsa, spazio
alla famiglia, ma soprattutto raf-
forzamento della struttura mana-
geriale. Questo perché, come Ros-
so ha recentemente detto in Boc-
coni presentando il suo libro Be
stupid (Rizzoli), occorre guardare
avanti e pensare che l’azienda
viene prima della famiglia e va
preservata considerando che dà
lavoro a 6mila persone.
Un altro esempio lo dà lo stilista
Roberto Cavalli, che in un’intervi-
sta rilasciata a Economy afferma:
«Un anno fa ho affidato la gestio-
ne ai manager. Il mio modo di la-
vorare è migliorato. E anche i con-
ti». Stesso discorso per Brunello
Cucinelli, l’imprenditore del ca-
chemire che ha recentemente af-
fermato: «Abbiamo passato anni
a perfezionare i nostri capi, ora
dobbiamo puntare al salto di qua-
lità del management (…). La quo-
tazione servirà ad attrarre talenti
tra le risorse umane (…). Dobbia-
mo trovare professionisti capaci
Differenza
••03contratto.pedretti 16-06-2011 16:52 Pagina 7
PRODUTTIVITÀ PER DIMENSIONE D’AZIENDA, IN ITALIA E IN EUROPANumero indice Italia = 100 (anno 2005)
132,2
106,2
126,5
134,6
100,0
121,6
104,9
138,0
149,1
100
114,2
102,2
115,9
130
100
115
100,9
109,5
121,5
100
96
88,2
89
105,8
100
110,7
120,1
108,9
119,5
100
Fonte: elaborazione su dati Eurostat (Structural business statistic)
GIUGNO 20118
Primo piano
TOTALE
1-9dipendenti
Tutte sopra i 10dipendenti
Tutte sopra i 20dipendenti
50-249dipendenti
250 o piùdipendenti
••03contratto.pedretti 16-06-2011 16:52 Pagina 8
GIUGNO 2011 9
organico ai vertici, ha affermato: «Il
rafforzamento del team manage-
riale di Brembo ha l’obiettivo di ac-
compagnare la forte crescita inter-
nazionale del gruppo anche attra-
verso il contributo di nuove com-
petenze. Sono convinto che, grazie
al lavoro di Matteo Tiraboschi, An-
drea Abbati Marescotti e dell’attua-
le management della società, sapre-
mo raccogliere ancora meglio le op-
portunità e le sfide di un mercato
sempre più globale e competitivo».
Altri e ben noti esempi li trovia-
mo in tante imprese medio-gran-
di, protagoniste di quel “quarto
capitalismo” che sta trainando da
alcuni anni la nostra economia
guadagnando competitività e
quote sui mercati globali: Luxot-
tica, Geox, Diasorin, Landi Ren-
zo, Screen Service ecc. Tutte real-
tà dove l’imprenditore ha fatto un
passo indietro e proprio per fare
il salto ha puntato su un rafforza-
mento del ruolo e del numero dei
manager. E partendo da qui han-
no ottenuto successo negli assetti
organizzativi e di governance,
nella posizione sui mercati e nei
vantaggi competitivi.
Lo dicono le ricerche
Al primo posto tra i fattori priori-
tari per permettere alle aziende di
uscire al meglio dalla crisi – dalla
ricerca La crescita delle imprese nel
Veneto che cambia di Paolo Feltrin
per conto dell’Assessorato al lavo-
ro della Regione Veneto – c’è pro-
prio il fattore manageriale e cioè
l’innesto di alte professionalità
manageriali nelle imprese, anche
nelle piccole. Nelle conclusioni
della ricerca si dice esplicitamente
che spesso l’ingaggio di un inge-
gnere progettista o di un direttore
commerciale o generale può cam-
biare profondamente e in modo
positivo e competitivo il modus
operandi di un’azienda senza in-
taccare il ruolo dell’imprenditore e
farlo sentire espropriato.
Anche analizzando come alcune
imprese manifatturiere hanno af-
frontato la crisi – secondo l’inda-
gine del Servizio studi di Intesa
San Paolo sui bilanci di 50.000
aziende e sullo studio di diversi
casi – sembra che la concorrenza
sia molto alta per le imprese più
deboli e meno accentuata per
quelle più competitive in grado
di elevare barriere che hanno
consentito di cristallizzare le po-
sizioni relative anche nel 2009. E
queste ultime imprese hanno gio-
cato una strategia d’attacco diret-
ta a rafforzare nel medio-lungo
termine il loro posizionamento
competitivo attraverso qualità,
ricerca e innovazione di prodotto
e di processo, strategie commer-
ciali e di comunicazione, valoriz-
zazione del marchio e servizio al
cliente. Risulta evidente – dicono
però Giovanni Foresti e Fabrizio
Guelpa, curatori della ricerca di
Intesa San Paolo per capire la rea-
zione delle imprese manifatturie-
re italiane alla crisi – che senza un
adeguato patrimonio manageria-
le strategie di questo tipo non so-
no minimamente perseguibili e
che quindi l’investimento in capi-
tale umano risulta essere a mon-
te di ogni percorso di reazione al-
la crisi.
Ma c’è di più, il fattore manageria-
le influenza anche la reputazione
delle aziende. Lo dice la ricerca da
anni sviluppata a livello interna-
zionale dal Reputation Institute. Il
giudizio che il pubblico intervista-
to dà delle aziende si costruisce in-
fatti su quattro attributi: stima, fi-
ducia, ammirazione e atteggia-
mento positivo. Attributi che a loro
volta dipendono dalle sette dimen-
sioni chiave della reputazione: rela-
zione attraverso i propri servizi e
prodotti, innovazione, ambiente di
lavoro, eticità, responsabilità socia-
le, leadership e performance (eco-
nomico-finanziaria). E in quest’ot-
tica, laddove due delle sette dimen-
sioni fanno capo alle capacità degli
uomini e delle donne che guidano
l’azienda, il modello evidenzia co-
me il management è fondamentale
elemento di successo anche dal ver-
sante della reputazione. «Perfor-
mance e leadership – si dice nella
sintesi della ricerca (vedi pagina 12)
– sono infatti due dimensioni che
attengono direttamente alle capaci-
tà e al talento manageriale. Un ma-
nager in grado di incidere significa-
tivamente su queste due può gene-
Il fattore manageriale fondamentale
per uscire dalla crisi
••03contratto.pedretti 16-06-2011 16:52 Pagina 9
GIUGNO 201110
Primo piano
rare un concreto e tangibile vantag-
gio competitivo all’azienda».
Quale modello di management?
Oltre al fatto di sviluppare un’eco-
nomia a maggiore trazione mana-
geriale, bisogna anche individua-
re di quale management abbiamo
bisogno. Nel 2008, una ricerca del-
la Fondazione Rodolfo Debene-
detti e della London School of
Economics ha individuato in Ita-
lia due stili di management con
forti implicazioni sulla capacità
delle aziende di crescere e di pro-
durre risultati: il modello perfor-
mance e il modello fedeltà.
Il modello performance – tipico di
aziende multinazionali e non fa-
miliari – predilige manager assun-
ti attraverso canali professionali e
formali, valutati regolarmente e
ricompensati, promossi o licen-
ziati sulla base dei risultati della
loro valutazione. I manager han-
no in questo caso ampie deleghe,
responsabilità e poteri.
Il modello fedeltà – tipico di azien-
de familiari e che operano solo in
mercati nazionali protetti – predi-
lige manager assunti tramite con-
tatti personali o familiari, perfor-
mance non valutate in modo for-
male e retribuzione sulla base so-
prattutto della qualità del rappor-
to con la proprietà. I manager in
questo caso spesso non possono
esplicare appieno il loro ruolo.
La ricerca evidenzia che le azien-
de che adottano il modello di ge-
stione e sviluppo del manage-
ment basato sulla performance
hanno una crescita delle vendite e
dell’occupazione e un rendimento
del capitale più alto di quelle che
si affidano al modello basato sul-
la fedeltà. In particolare, all’au-
mentare dell’indice di performan-
ce crescono: vendite (+14% nel-
l’arco di tre anni rispetto alla me-
dia delle aziende considerate), oc-
cupazione (+24%), ritorno sul ca-
pitale impiegato (ROCE +14%).
Perché tutte le aziende non adotta-
no il modello manageriale basato
sulla performance? I motivi posso-
no essere principalmente due. Il
primo è il governo dell’azienda
(corporate governance): alcuni im-
prenditori infatti non cercano sol-
tanto il successo commerciale, ma
vogliono anche il controllo del-
l’azienda e per mantenerlo ben sal-
do sono disposti a sacrificare i pro-
fitti. Il secondo è la cultura azien-
dale: reclutare, valutare e ricom-
pensare gli alti livelli professionali
come i manager non è un compito
facile. Presuppone una cultura
aziendale basata sulla pianificazio-
ne a lungo termine e sullo svilup-
po del capitale umano. E pare pro-
prio di capire che questo know-
how sia molto più scarso nelle
aziende familiari e in quelle non
esposte alla concorrenza.
La qualità
della gestione manageriale
incide sulla produttività
La ricerca presentata nasce come
corollario di ricerche internaziona-
li* che hanno tutte evidenziato co-
me le aziende con le migliori prati-
che manageriali abbiano migliori
performance su più dimensioni: so-
no più grandi, produttive, crescono
a tassi maggiori e hanno un indice
di sopravvivenza più alto. Ora non
è difficile vedere come confrontan-
do la produttività per dimensione
aziendale delle imprese italiane con
quelle di alcuni principali paesi eu-
ropei emerga un forte gap di pro-
duttività dell’Italia (vedi tabella).
Questo risultato negativo è genera-
lizzabile a tutte le dimensioni, con
la sola eccezione del segmento del-
le imprese medio-grandi, proprio
quelle del nostro cosiddetto “quar-
to capitalismo” che stanno soste-
nendo la nostra economia in termi-
ni di competitività sui mercati glo-
bali e, guarda caso, sono proprio
quelle che hanno sviluppato un fe-
lice connubio tra azionisti/impren-
ditori e manager, ampliando negli
ultimi anni la struttura manageria-
le e lasciando a questa sempre più
deleghe e poteri a livello gestionale.
Anche per questo proprio recente-
mente il ministero del Lavoro ha
stanziato 10 milioni di euro per au-
mentare la competitività delle
aziende grazie all’inserimento di
manager (vedi articolo a pag. 22).
Insomma, il fattore manageriale
per competere con successo conta
eccome! Lo dicono i fatti. �
Le imprese che hanno puntato sul management competono con successo nei mercati globali
* Management practi-ce & productivity:why they matter acura di Nick BloomStanford University;Stephen Dorgan eJohon Dowdy Mc-Kinsey & Company eJohn Van ReenenCentre for economicperformance, Lon-don School of Eco-nomics.
••03contratto.pedretti 16-06-2011 16:52 Pagina 10
Primo piano
QUANTO CONLA REPUTAZIONE AZ
GIUGNO 201112
Ferrero, Bmw Italia e Barilla le migliorisecondo il Reputationpulse 2011, la più estesaricerca nazionale sullareputazione delle nostreaziende. Managerdeterminanti per il successo
Guido Argieri Michele Tesoro-Tess
ÈFerrero, seguita da Bmw e Barilla, l’azienda che gui-
da la classifica delle società con la migliore reputa-
zione in Italia. Questo è l’esito dell’annuale indagi-
ne Reputation pulse 2011, la più estesa ricerca a li-
vello nazionale sulla reputazione delle aziende e sui
fattori che la influenzano, realizzata dal Reputation
Institute in partnership con Doxa. Quest’anno Ferrero sale sul gradino
più alto del podio con un punteggio di 81,68, seguita da Bmw (81,19) e
Barilla (81,16), uniche tre realtà che raggiungono un punteggio di “re-
putation di eccellenza” (superiore a 80). Scorrendo la classifica poi si
possono apprezzare aziende come Armani (78,90) al quinto posto, Lu-
xottica (75,56) all’ottavo, Coop (73,54) al quindicesimo, Pirelli (72,55) al
••04contratto.tesoro 16-06-2011 17:13 Pagina 12
ONTAAZIENDALE?
GIUGNO 2011 13
putation pulse evidenzia la cen-
tralità del manager per raggiun-
gere l’obiettivo.
Nel confronto con la classifica del
2010, Alitalia vede il maggiore au-
mento di pulse score tra i due con
+12,8 punti, seguito da Intesa San-
paolo (+7,1) e Unipol (+6,5). Me-
diaset, Lottomatica e Mediolanum
sono protagoniste delle peggiori
perdite di reputazione, con un crol-
lo di circa 10 punti rispetto al 2010.
I candidati in classifica
Per la selezione delle aziende è sta-
to preso in esame il rapporto Me-
diobanca del 2010 sulle principali
società italiane nei settori indu-
stria, commercio, finanza, leasing,
factoring, banche e assicurazioni.
Dalle prime 100 aziende per ricavi
totali ne sono state escluse alcune
operanti nel settore business to bu-
siness (15 in tutto, che presentava-
no una notorietà molto bassa pres-
so il general public). Alla lista so-
no infine state aggiunte alcune
diciassettesimo e Benetton (72,42)
al diciottesimo.
Tutte le aziende nella top 20 supe-
rano comunque la soglia di positi-
vità dei 70 punti, le restanti, inve-
ce, difficilmente raggiungono que-
sto livello. Va infatti segnalato che
nel complesso, sulle 124 aziende
prese in esame, solo il 30% mostra
un punteggio superiore al 70. La
corporate reputation ha un’impor-
tanza strategica perché può rap-
presentare per l’azienda una fonte
di valore, ma se debole o negativa
può renderla vulnerabile.
Le imprese con una reputazione
positiva possono contare su un
forte vantaggio competitivo in
quanto risultano più attraenti nel
reclutare e trattenere i dipenden-
ti; attraggono capitale a fronte di
costi minori; possono lavorare
con fornitori più motivati e pron-
ti a offrire i loro prodotti a prezzi
minori; sono i partner preferiti in
operazioni commerciali e non.
Questo concede il vantaggio di
una riduzione di costi, con bene-
fici diretti sui profitti.
Una reputazione forte aumenta
quindi la performance di un’a-
zienda. Inoltre il modello del Re-
Le imprese con una reputazione
positiva possono contare su un forte
vantaggio competitivo
DALLA NUTELLA A NESTLÉ Le prime 20 aziende in Italia per reputazione con il relativo indice RepTrack (Doxa-Reputation institute)
FERRERO 81,7 BMW 81,2 BARILLA 81,1 VOLKSWAGEN 79,1 GIORGIO ARMANI 78,9 MERCEDES BENZ 78,9 HEWLETT-PACKARD 76,1 LUXOTTICA 75,6 COSTA CROCIERE 75,5 IKEA 75,0 PRADA 75,0 FORD 74,9 GRIMALDI NAVIGAZIONI 74,4 ARTSANA 74,1 COOP 73,5 PIAGGIO 73,0 PIRELLI 72,5 BENETTON 72,4 DELONGHI 72,3 NESTLÉ 71,9
0 10 20 30 40 50 60 70 80
••04contratto.tesoro 17-06-2011 12:09 Pagina 13
GIUGNO 201114
Primo piano
aziende che, pur non rientrando
nella classifica Reputation pulse
Italia delle migliori aziende repu-
tate, sono servite a garantire con-
frontabilità e analisi di benchmar-
king all’interno dei settori delle al-
tre aziende presenti.
Il RepTrak
Il Reputation Institute ha creato il
metodo RepTrak per fornire alle
imprese un framework standar-
dizzato che permette di identifica-
re i fattori che guidano la reputa-
zione e di monitorare e confronta-
re le loro performance in termini
di corporate reputation in campo
internazionale.
Il cuore del modello RepTrak è il
pulse, che sente il polso del pubbli-
co di un determinato paese misu-
rando il giudizio che tale pubblico
dà alle aziende in relazione a quat-
tro attributi: stima, fiducia, ammi-
razione e atteggiamento positivo.
Il modello RepTrak analizza 23 in-
dicatori chiave di performance
raggruppati in sette dimensioni
della reputazione: relazione attra-
verso i propri servizi e prodotti, in-
novazione, ambiente di lavoro, eti-
cità, responsabilità sociale, leader-
ship e performance (economico-fi-
nanziaria). La reputazione infatti si
costruisce su sette pilastri sui qua-
li un’impresa può creare una piat-
taforma strategica per comunicare
e mettersi in relazione con i propri
stakeholder. Doxa e Reputation In-
stitute hanno misurato come le
aziende vengono percepite sia in
rapporto ai quattro attributi pulse,
sia in rapporto alle sette dimensio-
ni chiave, elementi fondamentali
per la gestione della reputazione in
quanto rappresentano la spiega-
zione razionale al punteggio pulse,
strettamente emotivo.
Ferrero, l’azienda che nel 2010 ha
conseguito la migliore reputazione,
rientra nelle prime cinque posizio-
ni in ognuna delle sette dimensioni
ed è al primo posto per innovazio-
ne, eticità, responsabilità sociale,
leadership e performance. Ciò di-
mostra quanto la corporate reputa-
tion si basi su solide fondamenta
pluridimensionali. Una situazione
simile si verifica anche per le altre
due aziende presenti che guidano
la classifica, Bmw e Barilla. In par-
ticolare Barilla compare tra la top 5
in 6 delle 7 dimensioni, mentre
Bmw risulta più debole in eticità e
responsabilità sociale, nonostante
sia al primo posto per la dimensio-
ne prodotti&servizi.
Quindi, prestazioni elevate nelle
sette dimensioni hanno grandi
probabilità di generare un pun-
teggio elevato nel pulse, ma non
viceversa: un’azienda ben repu-
tata che non primeggia nelle set-
te dimensioni è un’azienda a ri-
schio reputazionale. E in que-
st’ottica, laddove due delle sette
dimensioni fanno capo alle capa-
cità degli uomini e delle donne
che guidano l’azienda, il modello
evidenzia come il management
sia fondamentale elemento di
successo anche sul versante della
reputazione.
Per esempio performance e leader-
ship sono due dimensioni che at-
tengono direttamente alle capacità
e al talento manageriale. Un mana-
ger in grado di incidere significati-
vamente su queste due può gene-
rare un concreto e tangibile van-
taggio competitivo all’azienda. �
Il Reputation Institute è una grande re-altà a livello mondiale che opera su temidi corporate branding e reputation mana-gement. In 15 anni ha assistito più di 200
aziende nel misurare, comprendere e valorizzare il loro potenziale in termi-ni di reputazione. Ogni anno realizza una ricerca a livello mondiale sulla re-putazione delle aziende e sui fattori che la influenzano, che prende in esa-me oltre 1.500 società di 32 paesi.Il Reputation pulse Italia è realizzato in partnership con Doxa e prende in esa-me oltre 120 aziende operanti nel nostro paese stilandone anche una clas-sifica in ordine di migliore reputazione, con un punteggio in una scala da 1a 100. Per condurre l’indagine in Italia sono stati intervistati più di 3.000 sog-getti nei mesi di gennaio, febbraio e marzo 2011.
LLAA RRIICCEERRCCAA
Performance e leadership sono dimensioni legate alle capacità e al talentomanageriale
••04contratto.tesoro 16-06-2011 17:13 Pagina 14
Primo piano / Gdo 1
L’AZIENDACHE INVESTE SUI MANAGER
GIUGNO 201116
Senza nulla togliere alla figuradell’imprenditore,il ruolo del leader,del gruppo dirigente,della formazione e la vision del futurosono alcuni dei fattorideterminanti per il successo di un’azienda
Luigi Rubinelli
Quanto si vuole esprimere è chiaro e riassumibile
nella tabella qui sotto, che può essere allungata a
piacimento inserendo altri settori merceologici o
altre aziende. Non cambierebbe comunque il ra-
gionamento che sottende a queste valutazioni,
che premiano aziende con un’elevata intensità
manageriale nel comparto del commercio e che convivono con realtà im-
prenditoriali di primissimo livello. Perché le varie Media Market, Ovies-
se, Leroy Merlin raggiungono questi risultati? La ricerca dei motivi può
portare a delle sorprese. Eccone alcuni: il ruolo del leader; il ruolo del
gruppo dirigente; il ruolo della formazione; la vision del futuro.
Intendiamoci: questo senza togliere nulla alla figura dell’imprenditore
e delle aziende tipicamente imprenditoriali.
Azienda Settore Intensità manageriale Risultati
Media Market elettronica di consumo elevata ottimiLeroy Merlin fai da te elevata ottimiDecathlon sport elevata ottimiCarrefour largo consumo elevata discretiCoin-Oviesse fast fashion elevata buoni
Il leader
Non è detto che un imprenditore sappia farlo meglio di un manager. Ci
sono aziende imprenditoriali con un’immagine interna ed esterna tut-
to sommato opaca o che stentano a rispondere velocemente a un mer-
cato in forte cambiamento, questo vale anche per le aziende manageria-
li. Ma è più facile riscontrare questa tendenza nelle aziende imprendi-
toriali che non abbiano una struttura di top management proveniente
dall’esterno. Il manager è legato a precisi risultati e, ovviamente, a in-
centivi che lo inducono a certe scelte e a percorrere determinate strade.
Il gruppo dirigente
Se in un’azienda il turnover del management è sufficientemente cor-
VOLA
••05contratto.rubinelli 16-06-2011 17:17 Pagina 16
E
GIUGNO 2011 17
di aiuti camerali o europei. È più
facile trovare un sistema di for-
mazione articolato in un’azienda
manageriale che in una impren-
ditoriale. Più che un costo deve
essere visto come un investimen-
to e chi sposa questo assioma in-
dubbiamente crescerà più dei
competitor. In anni di crisi o di ri-
strutturazione degli investimenti
quello della formazione è un ca-
pitolo controverso: nelle intervi-
ste ai giornali si spendono molte
parole che poi non trovano ri-
scontro nella realtà quotidiana.
to, le competenze provenienti da
altre scuole esterne sono elevate
e quindi l’impresa ne guadagna,
anche se il ricambio sarà stato a
volte traumatico. Un sistema di
ricambio porta conoscenze e vita-
lità nuove che costringono le di-
verse funzioni a confrontarsi con
nuovi obiettivi.
Il ruolo della formazione
Lasciateci passare questa ester-
nazione: di formazione si può an-
che morire ed è modesta e di qua-
lità bassa, soprattutto se è frutto
ALe aziende che abbiamo indicato
nella tabella hanno tutte una sor-
ta di università interna o svilup-
pata da altre istituzioni, universi-
tà in primis, ma non solo. Questo
passaggio diventa topico per giu-
dicare un’azienda e il suo svilup-
po. La formazione, in genere, è
accompagnata da una campagna
di assunzioni e questa può essere
facilmente riscontrabile. La for-
mazione viene erogata ai nuovi
assunti per agevolare il loro in-
gresso nelle diverse funzioni
aziendali ma poi un preciso pro-
gramma accompagna per tutta la
vita aziendale il nuovo assunto.
La vision del futuro
Su questo passaggio le imprese si
dividono. Molti dicono: qualun-
que azienda ha una vision, una fi-
nestra aperta sul futuro. Sbagliato:
molte aziende sono in possesso di
questa vision ma molte volte è il
frutto di singole impressioni (del-
l’imprenditore) e non di una strut-
tura che permea l’azienda e scende
dall’alto verso il basso coinvolgen-
do tutte le funzioni, dalle più im-
portanti a quelle più umili e sem-
plici. Per esperienza personale so
che le aziende citate hanno aperto
un preciso cantiere riguardante il
futuro dell’azienda, dei canali di
distribuzione, dei prodotti, dei
consumi a 10 anni, coinvolgendo
molti livelli aziendali. Invece mi ri-
sultano pochi cantieri aperti a que-
sto proposito in aziende imprendi-
toriali. I motivi sono noti ed è inu-
tile parlarne. �
••05contratto.rubinelli 16-06-2011 17:17 Pagina 17
Primo piano / Gdo 2
UNA CRESCITA CHESUL
GIUGNO 201118
Aumentano le assunzioni di dirigenti nella modernadistribuzione,seppure con una forteattenzione ai costi: dati e trend del settore
Enrico Pedretti
In questo periodo di crisi oltre alle pmi anche tante grandi
aziende hanno aumentato al loro interno il numero di di-
rigenti. È questo il caso della moderna distribuzione, uno
dei settori sicuramente in prima linea nella modernizza-
zione del sistema economico del nostro paese.
Lo sviluppo dell’economia italiana ha visto negli ultimi an-
ni, come d’altronde avvenuto in tutte le economie più avanzate, una
forte crescita del settore terziario. Certo, il terziario italiano ha ancora
molti passi da compiere per raggiungere una maggiore modernizza-
zione e liberalizzazione, ma l’evoluzione del sistema distributivo na-
zionale food e non food avvenuta negli ultimi trent’anni rappresenta
un esempio virtuoso dove, seppure con morti e feriti, si è arrivati a una
PUNTA
••06contratto.gdo 16-06-2011 17:27 Pagina 18
11999966 22000077 22000088 22000099
615.186 665.000 662.000 658.000NEGOZI TRADIZIONALI
408.513 490.000 489.000 488.000Non alimentari
206.673 175.000 173.000 170.000Alimentari
107.144 127.000 127.000 133.000AMBULANTI
15.569 22.763 23.669 23.859DISTRIBUZIONE MODERNA
72.798 98.000 99.000 106.000Non alimentari
34.346 29.000 28.000 27.000Alimentari
1.759 3.246 3.474 3.533Non alimentari
13980 1 721 1 764 1 829Grandi magazzini
13779 2.525 2.710 2.704Grandi superfici specializzate
13.810 19.517 20.195 20.326Alimentari
1 173 1 389 1 401 1 415Ipermercati
6.126 8.757 9.048 9.026Supermercati
5.500 6.828 6.898 6.756Superettes
2.011 3.543 3.848 4.129Hard discount
Tabella 1 - EVOLUZIONE NUMERO DEI PUNTI VENDITA
Fonti: Istat, ministero Sviluppo economico, Iri Infoscan
UL MANAGEMENT
GIUGNO 2011 19
buona crescita della grande di-
stribuzione organizzata che ha
rubato sì quote al commercio tra-
dizionale, ma ha anche spinto
verso uno sviluppo di questo
comparto che nel no food negli
ultimi anni ha riguadagnato spa-
zi in termini di numero di punti
vendita (tabelle 1 e 2).
Ebbene, questo cambiamento è av-
venuto puntando soprattutto sul
management, sia nel caso di gran-
di aziende nazionali o internazio-
nali, sia nel caso di quegli impren-
ditori che da soli o consorziandosi
hanno colto la sfida e sviluppato
insegne della distribuzione orga-
nizzata. Basti pensare che un cam-
pione rappresentativo e quasi
esaustivo di aziende della distri-
buzione moderna aderenti a Fe-
derdistribuzione ha aumentato
negli ultimi cinque anni i dirigen-
ti in forza dell’11,4%, passando dai
776 agli 865 del maggio 2011. Ma il
dato più significativo è che questo
investimento sulla componente
manageriale è avvenuto con mag-
gior forza soprattutto negli ultimi
due anni di crisi: tra la fine del 2008
e il maggio del 2011 i dirigenti so-
no aumentati dell’8,9%. Il tutto a
fronte di un forte ricambio della
forza manageriale se pensiamo
che in media negli ultimi cinque
anni i dirigenti passati per le varie
••06contratto.gdo 16-06-2011 17:27 Pagina 19
GIUGNO 201120
Primo piano
insegne sono pari a 1,5-2 volte
quelli attualmente in forza.
Un rafforzamento della compo-
nente manageriale attuato però
con una forte attenzione ai costi.
Tant’è che la retribuzione media
lorda annua dei dirigenti della
gdo alimentare denota negli ulti-
mi tre anni un sostanziale stallo,
anzi, un arretramento (tabella 3):
a fine 2010 si attestava a 108.750
euro, con un calo dello 0,8% ri-
spetto al 2009.
Un livello retributivo superiore a
quello medio di tutti i dirigenti pri-
vati (103.908 euro nel 2010), che
sconta un’altissima percentuale di
dirigenti che operano in aziende
piccole o medio-piccole, ma in li-
nea con quello dei dirigenti che
operano all’interno di grandi
aziende (109.721 euro), quali ap-
punto le imprese della gdo. �
90
100
53,3 54,1 54,935,8
70
80
53 040
50
60
53,034,3 33,3 32,3
20
30
12,4 12,812,611,20
10
1996 2007 2008 2009
Tabella 2 - EVOLUZIONE PESI DEI CANALI Consumi commercializzabili - Quote di mercato %
183,5 218,7 220,9 219,6 € miliardi
Distribuzionemoderna
Negozi tradizionali
Ambulanti, spacci, vpc,porta a porta, venditedirette, internet, outlet
Fissa Variabile Variabilesul fisso TOTALEAnno
91.342 10.038 11,0% 101.3812006
2007
2008
2009
2010
variazioni
2006-2010
2009-2010
GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA FOOD
90.825 10.509 11,6% 101.334
92.998
93.167
93.049
-1,9%
-0,1%
10.426
11.175
10.859
-8,2%
-2,8%
11,2%
12,0%
11,7%
103.424
104.342
103.908
-2,5%
-0,4%
93.648 11.136 11,9% 104.7842006
2007
2008
2009
2010
variazioni
2006-2010
2009-2010
97.865 12.949 13,2% 110.814
97.180
98.728
98.727
5,4%
0,0%
12.461
10.881
10.023
-10,0%
-7,9%
12,8%
11,0%
10,2%
109.641
109.608
108.750
-3,8%
-0,8%
Tabella 3 - ITALIA - RETRIBUZIONEMEDIA ANNUA LORDA DIRIGENTI
Fonte: Od&M Consulting
Font
e:Fe
derd
istri
buzio
ne 2
011
••06contratto.gdo 16-06-2011 17:27 Pagina 20
Primo piano / Opportunità per le aziende
GIUGNO 201122
Firenze, Roma, Milanole prime città coinvoltenell’evento itineranterivolto a dirigenti e imprenditori per far conoscere il progetto del ministero del Lavoro che favoriscel’assunzione di manager con più di cinquant’anni.Alcune riflessioni emerse dai dibattiti
a cura della redazione
Una nuova iniziativa promossa da Italia Lavoro in
collaborazione con Manageritalia e Federmana-
ger offre una risposta concreta da un lato alle esi-
genze del mondo delle imprese, soprattutto
quello delle pmi, dall’altro alla disoccupazione
dei dirigenti over 50. Tutto questo dando la pos-
sibilità di utilizzare le competenze e il knowhow che solo un manager
è in grado di apportare in azienda. Il progetto “Metti un manager in
azienda” ha ufficialmente preso il via e si aggiunge alla legge 266 del
1997. Dopo la campagna pubblicitaria, la presentazione continua at-
traverso un evento itinerante che ha già fatto tappa a Firenze, a Roma
e a Milano, alla presenza di circa 300 manager, imprenditori ed espo-
nenti della business community. Il piano è uno strumento sperimen-
tale per le imprese e considerando la somma importante messa in cam-
po (10 milioni di euro) perché dunque non sfruttarlo?
Il ministro del Lavoro e delle politiche sociali Maurizio Sacconi non ha
dubbi: i manager cinquantenni senza lavoro sono ancora giovani e
hanno indispensabili professionalità per le nostre aziende. Il proget-
SCEGLI UN MANAGERDA OGGI LO PUOI FARE
••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 22
GIUGNO 2011 23
to mira proprio a favorire l’in-
gresso di manager nelle piccole
imprese, spiega Sacconi, e si pro-
pone quindi di cercare di coniu-
gare l’imprenditoria familiare
con l’innesto di managerialità –
fondamentale in questo momen-
to di grande competizione – che
la aiuti a raggiungere mercati
lontani, nuovi consumatori.
Massimo Fiaschi, segretario genera-
le Manageritalia, sottolinea che
l’esperienza dell’azione intrapresa
con Italia Lavoro è importante, oc-
corre diffondere questa opportuni-
tà concessa dal ministero di incen-
tivare le imprese dando nuova col-
locazione alla dirigenza estromessa
non per propri demeriti. Un modo
efficace per rispondere all’aumen-
to dei licenziamenti negli ultimi an-
ni, dove comunque l’espulsione
dalle grandi imprese è stata in par-
te bilanciata da un aumento delle
assunzioni di dirigenti nelle pmi.
L’azione di Italia Lavoro si inserisce
nella più ampia attività messa in
campo da Manageritalia per con-
trastare la crisi sul piano contrat-
tuale, dei servizi e lobbystico.
Un paese senza manager
non ha futuro
Per Angelo Irano (responsabile del-
l’area Welfare to work di Italia La-
voro) un paese che rinuncia al ma-
nagement non può avere futuro e
questo nuovo strumento può rap-
presentare un contributo per inno-
vare le imprese italiane insieme al-
le altre misure di politica attiva
messe in campo dalle associazioni
dei manager. Con una procedura
d’accesso decisamente snella, il
contributo alle imprese, erogato se-
guendo il semplice ordine cronolo-
gico delle domande, viene conces-
so alle aziende entro 120 giorni.
Dello stesso avviso Mario Cardoni
(direttore generale di Federmana-
ger), che fa notare come le imprese
italiane possano vantare solo 1 di-
rigente ogni 100 lavoratori dipen-
denti, a differenza di quanto avvie-
ne in Francia che ne ha 3 e della
Gran Bretagna che ne ha 6. È un pa-
radosso, in questo modo si disper-
dono le risorse su cui il paese e le
ER.RE RISPARMIANDO!
Italia Lavoro spa è un entestrumentale del ministero
del Lavoro per la promozionee gestione delle politiche
del lavoro e dell’occupazione.Un partner molto efficiente e
molto disponibile a trovarele risposte giuste al problemadell’occupazione manageriale
••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 23
GIUGNO 201124
Primo piano
imprese hanno investito negli anni
passati. Da un’analisi dei dati Eu-
rostat sulla produttività emerge
poi che nelle imprese italiane fino
a 100 dipendenti questa è molto
bassa mentre nelle imprese tra 100
e 250 dipendenti risulta superiore
alla media europea. E in queste im-
prese è più facile trovare manager.
È di certo un dato che dimostra co-
me la presenza manageriale con-
senta alle imprese di essere più
produttive. Tra i manager presen-
ti al road show piena soddisfazio-
ne e un giudizio unanime sulla ne-
cessità da parte delle aziende del
nostro paese di competenze ge-
stionali e tecniche che vadano ol-
tre le idee dell’imprenditore.
Modificare l’approccio
al business degli imprenditori
Un aspetto da prendere in consi-
derazione e che evidenzia la bon-
tà dell’iniziativa “Metti un mana-
ger in azienda” è emerso durante
i dibattiti, ovvero la possibilità di
cambiare l’ottica con cui gli im-
prenditori italiani affrontano il lo-
ro business, per rimettersi insom-
ma in gioco e porsi una domanda
cruciale: “Perché no?”. Le pmi in
Italia (con 2,5 addetti) costituisco-
no più del 90% delle imprese.
Il nostro tessuto economico è con-
traddistinto da un capitalismo di
tipo familiare dove è ben radicata
una certa diffidenza da parte del-
l’imprenditore ad affidare la ge-
stione e il coordinamento di fun-
zioni interne ai manager.
Un incentivo monetario è impor-
tante ma non è sufficiente, eppure
attraverso un progetto di questo
tipo è possibile dare un contribu-
to affinché vengano riconosciute
le opportunità offerte in termini di
sviluppo. Un cambiamento cultu-
rale può essere facilitato anche
grazie a iniziative come questa.
La testimonianza
di chi ha sfruttato l’incentivo
Interessante infine la testimo-
nianza di un manager assunto
grazie al contributo di Italia La-
voro, Fabio Pecchia, direttore ri-
sorse umane Dedalus. Partendo
dalla considerazione che l’eleva-
to costo per un dirigente in azien-
da è spesso una scusa, Pecchia ha
comunque ritenuto utile presen-
tarsi al colloquio con una scheda
riepilogativa di tutti gli incentivi
che l’azienda avrebbe avuto assu-
mendolo come dirigente.
Dal suo punto di vista di diretto-
re delle risorse umane, per fortu-
na stanno sparendo alcuni pre-
giudizi contro gli stereotipi di ge-
nere e di età.
L’incontro tra l’impresa e il ma-
nager è un’opportunità reciproca
che va chiarita subito, al momen-
to del colloquio.
Ecco allora che in un contesto di
questo tipo le campagne di sensi-
bilizzazione su progetti che so-
stengono il contributo prezioso
dei manager sono un vero e pro-
prio toccasana per la cultura im-
prenditoriale italiana e per l’inte-
ra economia. �
L’ultimo road show
dedicato al progetto “Metti
un manager in azienda”
si terrà a Treviso l’11 luglio
alla presenza del ministro
del Lavoro e delle Politiche
sociali Maurizio Sacconi
Cosa prevede il finanziamentoIl ministero del Lavoro e delle Politiche sociali ha stanziato 10 milionidi euro per la ricollocazione dei dirigenti disoccupati over 50, nell’am-bito dell’Azione di sistema welfare to work per le politiche di reimpie-go. Questo specifico intervento, realizzato da Italia Lavoro in collabo-razione con Manageritalia e Federmanager, ha la forma di un bonusdi importo variabile secondo le diverse modalità di contratto di lavoroche verranno concretamente applicate. I datori di lavoro possono pre-sentare online richiesta di contributo per l’assunzione di uno o più di-rigenti over 50 e ottenere: 10.000 euro per ogni dirigente assunto concontratto a tempo indeterminato o a tempo determinato di almeno 24mesi; 5.000 euro per ogni dirigente assunto con contratto a tempo de-terminato di almeno 12 mesi; 5.000 euro per ogni dirigente assuntocon contratto di collaborazione a progetto di almeno 12 mesi.
••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 24
GIUGNO 2011 25
luzione. È una dote percettiva, quasi fisica, che offre
una dinamica lucidità di sguardo sul futuro, a partire
dalla quale discende la capacità di ordinare i propri at-
ti, le proprie scelte e di gestire al meglio i rapporti con
gli altri in condizioni difficili. Si può vivere bene una de-
cisione dura e sfidante o un ordine complesso solo se
nel team si accolgono con energia le ragioni che li han-
no prodotti, se li si può mettere in gioco, se si posso-
no condividere le perplessità che li hanno accompa-
gnati. È difficile condurre un gruppo verso un obietti-
vo se non trasformando dunque le emozioni del team
in una forza interiore collettiva di straordinario impat-
to verso uno scopo condiviso. Altre caratteristiche
della resilienza sociale sono l’interazione selettiva,
ossia la capacità di porre al centro il team come ar-
ma per vincere, la velocità di focalizzazione del grup-
po e la dote di non essere assorbiti dal ritmo delle
trasformazioni esterne, ma di accoglierle in manie-
ra adatta alle proprie mosse. Sono queste le doti che
i nuovi leader creano negli altri: non sono innate, ma
si guadagnano dal continuo rapporto di scambio tra
persone che si sentono considerate spronate e aiu-
tate dalla propria squadra, un ente sovraindividuale
molto più potente di un solo leader.
Verso il premio 2011
IL’eccellenza manageriale secondo Giorgio Del Mare, senior partner e ad Methodos
In un mondo agitato da così rapidi e potenti cambia-
menti, il tema della leadership non può che essere
sollecitato in maniera insistente, quasi a ricordare al-
le imprese che navigano in mare aperto di dover sem-
pre tener fermi i fondamentali della navigazione e
cercare di esprimere il massimo delle abilità dell’equi-
paggio. Tutti si chiedono quali dovrebbero essere le
caratteristiche dei leader e pochi si domandano oggi
che cosa devono generare i leader in questo mondo
smarrito pieno di tensioni e di incertezze.
La capacità di guida deve tener conto di numerose
caratteristiche, che a volte è difficile far stare assie-
me. Come può non risultare quasi schizofrenica la
necessità di essere analitici e specifici nel presente
e, allo stesso tempo, sintetici e visionari sul futuro?
Negli ultimi tempi si è sviluppata una diffusa capacità
dei leader di sostenere il proprio team e di generare
negli altri una nuova forma di resilienza alle difficoltà
di contesto: la resilienza sociale. Si tratta della capaci-
tà di far affrontare situazioni stressanti in modo reat-
tivo e funzionale alla realtà puntando tutto sulla coe-
sione del team quale motore di forza addizionale per
ciascuno. Il cuore pulsante di questa capacità? Sta for-
se nell’avere una visione organica della realtà in evo-
PARLIAMOD’Eccellenza
manageriale
••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 25
Manageritalia
GIUGNO 201126
Guido Carella Ci sono eventualità
che, nella vita, uno
nemmeno lontana-
mente immagina
gli potrebbero capitare. Così io
mai e poi mai avrei immaginato
di trovarmi a ricordare Lorenzo
Guerriero sulle pagine di questo
giornale, che per lungo tempo
aveva abitato da protagonista. A
separarci erano solo pochi anni
d’età, eravamo più che amici, una
sorta di fratello maggiore per me
e davo per scontato che saremmo
invecchiati insieme vedendo cre-
scere figli e nipoti.
In appena qualche mese invece
una malattia feroce ha avuto ragio-
ne della sua tempra di lottatore.
Ci conoscemmo per caso in anni re-
moti: lavoravo come dirigente a
Bari e non so quale curiosità mi
spinse a partecipare all’Assemblea
un po’ soporifera della locale Asso-
ciazione dove Guerriero – già for-
temente impegnato nella vita della
CI MANCHERAIPRESIDENTE
••08LORENZOnuovo 16-06-2011 18:10 Pagina 26
GIUGNO 2011 27
Federazione – partecipava come
ospite e relatore.
Non so, forse fu qualche mia in-
sofferenza impulsiva a colpirlo,
sta di fatto che anziché liquidar-
mi con poche parole volle da su-
bito studiarmi e coinvolgermi.
Pensando, bontà sua, che c’era
una carica di entusiasmo che po-
teva essere in qualche modo mes-
sa a frutto. Fu così che cominciò.
Ma non voglio scivolare nella
geografia o disegnare un “santi-
no”: Lorenzo sarebbe il primo a
liquidare la cosa con una battuta
fulminante.
Non aveva del resto un carattere
facile: generoso ma aspro, pieno
di spigoli, accettava il contrad-
dittorio ma poteva essere duro fi-
no alla brutalità.
Era un uomo di sintesi, ma dietro
c’era sempre una preparazione
meticolosa. Nessuno come lui
conosceva così bene tutti gli in-
granaggi, anche i più minuti, che
Nato il 30 aprile 1943, dopo una breve ma grave
malattia Lorenzo Guerriero è mancato lo scorso
18 maggio, all’età di 68 anni. A livello professio-
nale Guerriero proveniva dal mondo della comu-
nicazione e dopo aver operato in varie aziende di
pubblicità aprì una propria agenzia che poi ce-
dette al gruppo Ogilvy. Dirigente dal 1971, entrò
nell’Organizzazione di rappresentanza dei ma-
nager del terziario nel 1981 come consigliere poi,
dal 1993, come presidente dell’Associazione
lombarda. Oltre a questo ricoprì nell’Organizza-
zione ruoli ed esperienze di sempre maggiore
responsabilità: dal 1986 al 1989 fu consigliere del
Fasdac e nel 1995 divenne presidente del Fondo
Mario Negri. Nel 1998, a 55 anni, fu nominato pre-
sidente federale fino al 2003, quando divenne
presidente Assidir, società assicurativa di Mana-
geritalia, e presidente onorario della Federazio-
ne. Nel giugno 2010 venne richiamato alla presi-
denza di Manageritalia.
Lorenzo Guerriero ha lavorato per tutta la vita nel mondo della co-municazione pubblicitaria. Si potrebbe dire che non avrebbe po-tuto essere altrimenti considerato che era a tutti gli effetti un “co-municatore” nel senso più ampio del termine. Si può tranquilla-mente affermare che Lorenzo incarnava la comunicazione. Comunicava con tutto, con la parola (mirabilmente!), col silen-zio, camminando, col gestire e col non gestire. Il suo modo di vi-vere e di rapportarsi col mondo per lui era comunicazione. La suasola presenza comunicava. La sua assenza anche. Lorenzo ha per-corso quasi tutta la sua vita di lavoro – dal 1964 al 1981 – in gran-di agenzie di pubblicità, in cinque fra i più grandi e celebri grup-pi internazionali: Young & Rubicam, Foote, Cone & Belding,McCann Erickson, Masius D’Arcy, Mac Manus, Ogilvy & Mather,salendo velocemente tutta la scala nel settore contatti. Da assi-stant account executive fino alla direzione contatti e alla direzio-
ne generale. Parallelamente, per un breve periodo seguì a livelloprofessionale una delle sue grandi passioni: fu infatti responsabi-le di alcune importanti testate presso l’editoriale Corno, casa edi-trice italiana di fumetti, celebre per aver introdotto e reso popo-lari in Italia personaggi della Marvel Comics e per aver creato per-sonaggi originali come Kriminal, Satanik e Alan Ford. Proseguì la sua attività di pubblicitario come imprenditore fondan-do, con altri due soci, l’Agenzia Meridian che, nel 1985, vendettealla Livraghi Ogilvy & Mather, nuova sigla della filiale italiana delGruppo dopo l’avvento, nel 1980, di Giancarlo Livraghi, continuan-do a gestirne, come direttore generale, il nuovo marchio L,O,M &Partners. Nel 1986 assunse la funzione di amministratore delega-to della L,O,M Direct, divisione direct marketing della Livraghi, Ogil-vy & Mather, ruolo che mantenne fino al momento in cui decise didedicarsi completamente alla Fendac, oggi Manageritalia.
governano un’organizzazione
complessa come la nostra.
L’esperienza accumulata “dal di
dentro” gli aveva fatto raggiunge-
re una visione a 360 gradi della re-
altà associativa. Per questo era an-
che l’uomo delle sfide, delle batta-
glie difficili, dello scontro senza
mediazioni quando necessario:
dalla prima riforma del Fondo
Mario Negri all’inizio degli anni
Novanta che ne ha garantito la so-
pravvivenza, la stabilità (…ma si
L’ALTRO LORENZO
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GIUGNO 201128
Manageritalia
sa quanto è difficile togliere privi-
legi e rendite di posizione) al-
l’estenuante braccio di ferro con
Confcommercio per ottenere l’au-
tonoma gestione di Assidir e del
nostro sistema assicurativo di ca-
tegoria, fino alla dolorosa rottura
con la Cida e la Federazione dei
dirigenti industriali. Avendo però
anche l’intelligenza, cambiati i
tempi e le situazioni, di favorire
un riavvicinamento senza rancori.
Succeduto a due presidenti di spes-
sore come Giampaolo Carrozza e
Guido Gay, Lorenzo Guerriero è
stata la prima figura che ha attra-
versato da protagonista la vita
della Federazione degli ultimi
vent’anni.
È grazie alla sua ambizione te-
starda e all’impegno dei tanti che
ha saputo coinvolgere e motivare
se oggi Manageritalia è la realtà
importante che è.
La capacità di coinvolgere, di in-
cludere: questo è un altro aspetto
non secondario del suo carattere.
Era ispido e burbero, ma sapeva
motivare, sapeva fare squadra,
aveva la parola giusta quando ma-
gari meno te l’aspettavi.
Sapeva ascoltare, nulla gli piaceva
più che il confronto con un singo-
lo associato… non c’erano filtri
“presidenziali”, chiunque da lui
poteva avere ascolto e accesso.
Negli ultimi anni, stanco forse di
star sempre in prima linea, si era
ritagliato un ruolo un po’ da “pa-
dre nobile”, di consigliere saggio.
Un conflitto al vertice di Mana-
geritalia ha però fatto sì che, an-
cora una volta, si ricorresse a lui
richiamandolo alla presidenza
della Federazione. All’inizio
quasi controvoglia, poi via via
con entusiasmo perché coinvolto
da un obiettivo generoso: aggre-
gare e motivare una nuova gene-
razione di giovani che racco-
gliesse il testimone alla guida
della Federazione.
Il suo – diceva – doveva essere un
mandato a termine. Bisogna uscir
di scena quando si sa che si sarà ri-
cordati e magari un po’ rimpianti.
Lorenzo, sarà così. �
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GIUGNO 2011 29
LETTERA APERTA...
Caro Lorenzo, mio antico amico, di un’amicizia profonda, intensa, vera. Nata oltre
trent’anni or sono quando ti eri affacciato, durante un’Assemblea lombarda, all’Or-
ganizzazione dei dirigenti del terziario. Criticandone con lucida diagnosi alcuni
aspetti e proponendo creative innovazioni così coraggiose da sembrare rivoluziona-
rie o utopiche. Ti avevo immediatamente teso la stessa trappola in cui ero caduto io alcuni anni pri-
ma e tu, dall’Organizzazione, sei stato risucchiato rimanendovi irretito per più di tre decenni. Per-
ché si finisce presto per innamorarsi della nostra causa e di trovarvi straordinari spazi e opportu-
nità di lavoro e di espressione, di battaglie per la categoria, di speranze progettuali.
E di valori grandi quali quello di porsi al servizio di alcune migliaia di colleghe e colleghi.
E, nel tuo caso, con grande generosità e intelligenza sindacale, politica, manageriale, con profusio-
ne di forze e presenza fattuale anche sottratta alla tua famiglia.
Eri un uomo di comunicazione esperto, e questa tua matrice non è stata di importanza secondaria
nel successo del tuo lavoro a Milano e in Federazione, nei Fondi, nelle Associazioni, nei rapporti
con le controparti imprenditoriali.
Io ho avuto il privilegio di tirarti la volata, in sede lombarda e in quella federale. Crescevi, dietro di
me e al mio fianco, avevi deleghe delicate come quella sindacale, la tua personalità e bravura erano
incontenibili. Così, quando col tuo insostituibile aiuto creai il Cfmt, ne assunsi la presidenza e tu
diventasti il numero uno nell’Organizzazione con le presidenze prima di Milano e poi di Roma.
Una grande personalità, una grande bontà pur mescolata a non poca ruvidezza come quella usa-
ta per rintuzzare i nemici della Federazione – interni o esterni – e riorganizzare il centro e la pe-
riferia dell’Organizzazione. Eri un brillante leader di grande onestà anche intellettuale, una gui-
da che trascinava i suoi collaboratori che tu facevi crescere, al punto che preziosi manager prepa-
rati possono oggi prendere il tuo posto.
Perché prendere il tuo posto? Perché tu sei andato via, ci hai lasciato. Noi e, soprattutto, i tuoi
familiari, che la Federazione e mille amici stringono fra le loro braccia. In casi come questo si di-
ce che colui che se n’è andato “lascia un vuoto incolmabile”. Nel tuo caso non c’è vuoto, c’è il no-
stro cuore pieno di te e di lì non te ne andrai mai.
Sei stato un valoroso guerriero fino alla fine e hai lasciato cadere la spada solo perché soverchiato
dalle terribili forze della malattia e dopo aver combattuto, pur in un’impari lotta, come un leone.
Ma in silenzio e lasciandoci credere che ce l’avresti fatta.
Ci scambiavamo – entrambi ufficiali di cavalleria in congedo – i calendari annuali dei nostri rispet-
tivi reggimenti. Nel mio ultimo (Nizza cavalleria) a te avevo scritto, come dedica, “butta il cuore
oltre l’ostacolo e vallo a riprendere”. Lo stavi facendo, l’avevi fatto molte volte. Ma questa volta
l’ostacolo era troppo alto. Oppure non è così, l’hai saltato da par tuo, ma, oltre la barriera, non c’era
l’erba del campo ostacoli ma una diversa dimensione, quella del cielo dei guerrieri.
Un addio, Lorenzo.
Insieme a tutti i nostri dirigenti, con chi ti succederà, con la tua famiglia. Addio!
Guido Gay direttore responsabile Dirigente
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GIUGNO 201130
Manageritalia
Guerriero presidente Aldac,
io da poco nel consiglio di-
rettivo alla terza seduta, di
quelle che duravano fino al-
l’una di notte. Al termine mi
disse con aria di rimprovero:
«Questa sera in due avete vota-
to contro la mia proposta, non
dovrà più accadere!». Risposi:
«Mi spiace è la prima, ma non
sarà l’ultima volta». Con uno
splendido sorriso tra i suoi baf-
foni: «Brava, è quanto volevo
sentirti dire». Fu l’inizio di
un’amicizia discreta, di una sti-
ma e fiducia sempre crescente,
di un grande affetto.
Marisa MontegioveManageritalia Milano
Lorenzo era venuto a trovarmi a casa mia, in
Sardegna. Mentre con Silvana, sua moglie,
stavamo parlando in giardino, lo sentiamo im-
provvisamente precipitarsi giù dalle scale urlan-
do: «Un serpente, un serpente!». Era pallido, stra-
volto. Lì ho capito un suo punto debole: il terro-
re dei rettili. Ne aveva pochi di punti deboli, ma
quello era fortissimo (a proposito, si trattava di
una innocua, piccola biscia).
Giampaolo CarrozzaManageritalia Milano
Credo di essere un privilegiato, avendo lavorato con e per Lorenzo
Guerriero in questi ultimi 17 anni. Siamo cresciuti tutti professio-
nalmente con lui e grazie a lui. In queste poche righe voglio ricordare
il lato del carattere del Mega, come solo gli intimi potevano chiamar-
lo, che più mi è rimasto impresso. La voglia di giocare e la capacità di
coinvolgerti nel gioco. Abbiamo sempre trovato, in tutti i momenti del-
la nostra vita professionale, anche in quelli difficili che il suo ruolo ri-
chiedeva, il momento per divertirci. Continuerò a sorridere pensando
a che grande, inimitabile uomo sia stato.
Massimo FiaschiManageritalia Roma
Con il talento che aveva per gli slogan ben riusciti – un po’ frutto di una lunga espe-
rienza nel mondo della pubblicità, un po’ dote di spirito naturale – Lorenzo scher-
zava spesso: «Io sono un guerriero di nome e di fatto». E diceva il vero: Lorenzo Guer-
riero è stato un lottatore che non si arrendeva mai, un manager brillante e un sindaca-
lista appassionato e attento. Ed era un guerriero perché fondamentalmente credeva dav-
vero in quello che faceva, nelle sue battaglie quotidiane per rimettere al centro dell’im-
presa il merito e il capitale umano di qualità. Tuttavia, del guerriero, Lorenzo non ave-
va affatto la vocazione bellicosa: è stato invece un uomo capace di evitare la guerra pro-
prio perché in grado di costruire la pace. Con intelligenza e garbo, metteva ponti tra
le persone, non trincee. E, da vero gentiluomo, di quelli per cui la classe non è un at-
teggiamento ma un modo sincero di essere e di sentire, costruiva serenità e rispetto
intorno a lui. Tenace e lungimirante, sapeva infatti sempre fare un passo indietro, ma
non aveva mai paura di farne uno in avanti per mettersi a disposizione dell’Organiz-
zazione e di una buona causa. Lorenzo aveva tutte le qualità di un eccellente solista
ma, da vero milanista, sapeva che si vince solo insieme alla squadra. E tutta la squa-
dra di Confcommercio, oggi, lo ricorda con la commozione e l’affetto che lasciano co-
loro che, oltre a grandi professionisti, hanno saputo essere anche grandi uomini.
Carlo Sangallipresidente Confcommercio
Non c’è fortuna più grande per un uomo di imbattersi, in giova-
ne età, in maestri capaci di scatenare la passione del fare e in
capi da poter prendere ad esempio in futuro. Io sono un uomo mol-
to fortunato, mi sono imbattuto in Lorenzo.
Marco SenigaManageritalia Milano
C orrucciato, pensieroso, attento, discreto, au-
torevole. Ti ricorderò così, Lorenzo, ed è dif-
ficile pensare che tu non ci sia più. Mi mancherà
la tua presenza!
Mario FranzinoManageritalia Milano
LO RICORDIAMO COSÌ!
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GIUGNO 2011 31
Verso la fine del 1966 l’alluvione a Firenze.
Lavoravo in un’agenzia di pubblicità con
Lorenzo e lui si fece promotore dell’iniziativa
di andare insieme a una decina di colleghi a
spalare fango. Si lavorava duro per tutto il
giorno. Non salvammo dalle acque nessun
Giotto, ma Lorenzo ci faceva sentire orgoglio-
si di quello che stavamo facendo: era già quel-
lo che sarebbe diventato. Un leader. Avevamo
vent’anni. O poco più.
Piero GhioniManageritalia Milano
Nel 1995 Lorenzo era presidente del Fondo Mario Negri e io mem-
bro del cda, dovemmo occuparci della gestione del personale del
Fondo: aveva un costo per addetto esagerato e norme assurde. Mi die-
de le linee guida e mi incaricò di occuparmene. Dopo alcuni mesi sot-
toscrisse un importante contratto integrativo aziendale che regolamen-
ta tutt’ora gli aspetti di gestione del personale del Fondo secondo i cri-
teri più moderni. Lo ricordo per il suo modo di fare, di pensare, come
un uomo versatile, eclettico, che affrontava ogni problema con capaci-
tà, competenza, saggezza, lungimiranza. Un grande capo, e per me an-
che un grande amico.
Eligio LeviManageritalia Milano
Ricordo Lorenzo Guerriero, per quel poco che l’-
ho conosciuto, come un uomo di grande intel-
ligenza e carisma, consapevole di queste doti che, a
volte, ho visto usare anche con arroganza verso chi,
forse, non considerava altrettanto dotato. AMoltra-
sio, nel settembre scorso, in riva al lago, forse per
un momento di stanchezza, ho intravisto anche un
uomo consapevole della fine di un’epoca e della re-
sponsabilità davvero onerosa di dare continuità per
il futuro a Manageritalia, senza di lui.
Mariella GirardiManageritalia Trento-Bolzano
Ventiquattro anni fa, quando sono entrata a far
parte di questa Organizzazione, mi sono trova-
ta davanti un personaggio dall’aspetto “burbero”,
un uomo forte, determinato, carismatico, con un’in-
nata empatia e un enorme spirito umano. Ho lavo-
rato con lui per molti anni, apprezzandone pregi e
difetti, condividendo molti dei momenti topici del
mondo associativo e federale. Porterò per sempre
con me il suo insegnamento: «Quando si gioca o si
lotta, lo si fa per vincere!».
Betty BasanisiManageritalia Milano
••08LORENZOnuovo 17-06-2011 10:32 Pagina 31
GIUGNO 201132
Manageritalia
Ricorderò per sempre con stima e simpatia il più grande tifoso
dal cuore rossonero che io abbia mai conosciuto e con il quale
ho condiviso vittorie e sconfitte del “nostro grande Milan”. Un’ami-
cizia di lunga data nella quale ho apprezzato la sua tenacia in ogni
contesto. Sono certo che questo 18° scudetto gli abbia regalato un
ultimo gioioso sorriso.
Karl Heinz SchnellingerManageritalia Milano
Prepotente e arrogante: così giudicai Lorenzo
di primo acchito, quando lo conobbi alla fine
degli anni Ottanta. Invece come dirigente sinda-
cale si rivelò presto intelligente e lungimirante, e
come uomo amico dotato di rara sensibilità. Lo ri-
cordo con affetto e con rimpianto.
Piero Luzzatidirettore generale Confetra
Era il 1989 quando allo stadio conobbi Lorenzo. Avevo 13
anni ma da quel momento tutte le domeniche non si face-
va altro che parlare di calcio. Nel 2000 cominciammo a parla-
re anche di Fantacalcio: mi spiegò che era il presidente di una
lega ufficiale, la Guerriero’s League, ma che però per entrarvi
ci volevano rigorosissimi requisiti di “competenza e serietà”.
Alla fine di quel campionato mi invitò a partecipare a quello
successivo 2000/2001. Da quell’anno è stato immancabile il
mio sms settimanale a Lorenzo per le formazioni. Ormai face-
va parte della mia vita, mi mancherà, davvero.
Max Ferroteam Luna Guerriero’s League
Dal lontano 1998, quando inaspettatamente per me e
per tutta l’allora Fendac mi elevò al rango di suo
unico vice (amava i colpi di scena spettacolari), con il
compito di occuparmi dell’ufficio romano della Federa-
zione, Lorenzo è stato la mia “spalla”. La spalla sulla
quale appoggiarmi per le azioni più impegnative, alla
quale rivolgermi per i consigli, nelle mie costanti incer-
tezze, la spalla con cui confrontarmi per sciogliere e di-
panare le problematiche più complesse, sulla quale
piangere nei molti momenti di sconforto e delusione.
Era diventato un vezzo fra di noi quando, al telefono,
prima di ogni altra parola o saluto, chiedevo: «Ho biso-
gno di una spalla». Non mi è mai stata negata, né sono
mai rimasto deluso.
Alessandro BaldiManageritalia Ancona
Come tutti gli uomini fieri, non sarebbe
possibile definire Lorenzo una persona
facile. Aveva, al contrario, un carattere spi-
noso e urticante e non sono mancate le oc-
casioni in cui ci siamo scontrati anche du-
ramente, ricordo molto bene i vaffa che vo-
lavano. Tuttavia, sua caratteristica prima
era l’integrità: avere in lui un amico signi-
ficava avere un amico a prescindere dalle
situazioni e io l’ho potuto sperimentare
personalmente più di una volta. In poche
parole era un amico su cui potevo sempre
contare e ora mi scopro molto più solo, e so
già quanto mi mancheranno i suoi vaffa.
Claudio TrucatoManageritalia Torino
LO RICORDIAMO COSÌ!
Lorenzo Guerriero, uomo autentico, carattere impetuo-
so non facile, ma leale. Ho avuto il privilegio di cono-
scerlo: altruista capace di riconoscenza che dimostrava an-
che in pubblico, pregio raro nell’ambiente dei manager. Nei
momenti critici sapeva chiedere e ottenere affinché il pro-
blema si risolvesse in favore della Federazione o dell’Asso-
ciazione. Io lo posso testimoniare! Ad Acaya abbiamo con-
versato a lungo ricordando gli eventi che abbiamo vissuto
negli ultimi anni. Era un po’ stanco, ma sempre pronto al
colloquio. Ciao Lorenzo, ti ricorderò sempre così.
Romano GandolfiManageritalia Bologna
••08LORENZOnuovo 17-06-2011 12:11 Pagina 32
GIUGNO 2011 33
T anti anni fa dissi a Lorenzo: «Se un
giorno il nostro paese entrasse in
guerra, tu ti metteresti in testa al nostro
esercito e lo guideresti alla vittoria, io
sarei uno dei tuoi soldati più fedeli,
pronto a servire la causa da te voluta, fi-
no alla morte». Lui mi rispose: «Certa-
mente, fino alla morte» e faceva finta di
scherzare perché lui amava fare così. Io
invece non scherzavo. Lorenzo era un
grande condottiero che sapeva motiva-
re la sua gente.
Ranieri PadovaniManageritalia Milano
Quando un amico ci lascia, ci rimangono sempre un grande rimpian-
to e molti sensi di colpa. Ciò che più mi assilla è di non avergli mai
esternato la mia profonda gratitudine per avermi voluto al suo fianco nel-
la più esaltante delle avventure professionali che possano coinvolgere un
assicuratore: la partecipazione attiva alla realizzazione della previdenza
integrativa dei dirigenti commerciali. Ricordo che, in occasione di uno
dei nostri moltissimi incontri, mentre gli rappresentavo quanto fosse dif-
ficile, per un assicuratore, concludere un accordo in tale area senza non
rendere i potenziali contraenti consapevoli dei limiti di qualsiasi stru-
mento finalizzato a questo scopo, mi interrompeva e, con la sicurezza che
gli era propria, mi diceva: «Sì, è vero, ma meglio rossi oggi che pallidi do-
mani». Ebbene, questa sua affermazione ha sempre rappresentato per me
la migliore sintesi delle qualità di un uomo che ha profuso ogni sua ener-
gia alla tutela degli interessi della categoria, con grande valore e umani-
tà. Non mi resta che sperare possa sentire quanto, per questo, gli siamo
tutti grati e quanto ci manchi.
Gian Piero Portigliaconsigliere di amministrazione Aviva Assicurazioni Vita
Tieni il fortino!
Giampaolo BossiniManageritalia Milano
Un carattere forte, intelligentissimo, un
capo naturale, uno stratega e un com-
battente nato: Guerriero di nome e di fatto.
Fu lui a promuovermi dirigente. Poco tem-
po dopo mi chiese di andare a un convegno
a Torino. Proprio nella stessa data si laurea-
va la figlia di amici carissimi, cui avevo as-
sicurato la mia presenza all’evento. Mi ven-
ne spontaneo rispondergli di no. Lorenzo
mi fulminò con uno sguardo di fuoco, che io
sostenni, e fece una battutaccia sulla mia te-
sta dura. Ero molto tesa ma mi venne da ri-
dere. Ci scambiammo un secondo sguardo
e scoppiammo a ridere entrambi. Siamo ri-
masti amici per sempre. Ecco, mi piace ricor-
darlo così: un duro dal cuore tenero.
Maria Laura ReboraManageritalia Milano
••08LORENZOnuovo 17-06-2011 10:32 Pagina 33
M
BNella terza tappa del nostro
speciale uno dei managerpiù noti dello
scorso secolo euno tra i menoconosciuti madall’impronta
altrettanto profonda nella
storia delleaziende italiane
GIUGNO 201134
Speciale 150° Unità d’Italia - Storia del man
«Sono Enrico Mattei, pescatore. E petroliere per
hobby!». All’uomo del petrolio italiano piaceva pre-
sentarsi così. Nato ad Acqualagna nel 1906, non ci
mette molto a svelare le sue doti manageriali: a 16 an-
ni comincia a lavorare alla conceria Fabretti e a 20 ne
è già direttore. La crisi del ‘29 lo porta a Milano, dove
la grande ambizione e caparbietà lo
spingono a lavorare come rappre-
sentante di vernici per Max Meyer e
Loewenthal prima di aprire l’Indu-
stria chimica lombarda, una fabbri-
ca di vernici industriali che in soli tre
anni arriva a 20 dipendenti. Gli anni
della guerra e la sua attività nella Re-
sistenza ne mettono in luce le doti
organizzative e gli permettono di av-
vicinarsi a personaggi decisivi dopo
la Liberazione e che gli fruttano un
incarico pubblico: la liquidazione
dell’Agip, società creata nel ‘26 per “lo svolgimento
d’ogni attività relativa all’industria e al commercio dei
prodotti petroliferi” ma ormai praticamente inattiva.
Mattei però disobbedisce al mandato: aveva intuito
che la motorizzazione era all’inizio e la ripresa terreno
fertile su cui seminare. E il messaggio forte per parti-
re doveva essere “il paese può con-
tare sulla propria benzina”. Mattei
allora riprende le esplorazioni più
promettenti finché nel 1949 spunta
del petrolio dal pozzo di Cortemag-
giore (Piacenza) e l’evento viene
sfruttato al massimo con slogan del
tipo “Supercortemaggiore, la po-
tente benzina italiana”. Inizia un pe-
riodo florido che condurrà al miraco-
lo economico. Mattei ottiene nuovi
finanziamenti e sviluppa rapidamen-
te la rete di distribuzione dando lin-
Quando Senatore Borletti nel 1917 rileva il grande
magazzino in piazza Duomo a Milano ribattezzan-
dolo La Rinascente e puntando a migliori qualità e
servizi, sceglie suo cognato Umberto Brustiocome amministratore delegato. Una persona che
ha già dimostrato a Borletti le sue abilità manage-
riali alla guida di precedenti avventure imprendito-
riali anche all’estero. Questo caso però forse è an-
cora più difficile di altri, a cominciare da una par-
tenza già travagliata a causa dell’incendio che nel
1918 distrugge l’edificio. Borletti, constatando la
grave carenza di capacità dirigenziali in Italia, ripo-
ne fiducia in Brustio come unico manager italiano
in grado di risollevare le sorti dell’impresa.
Brustio comincia a ricostruire l’azienda dalle fonda-
menta (in ogni senso!), ma in particolare dal punto di
vista commerciale. Già nel 1921 inizia un progressivo
aumento delle filiali su tutto il territorio nazionale per
raggiungere la più vasta fascia possibile di consuma-
tori. A questo scopo, tra i vari strumenti utilizzati, un
incisivo impiego della pubblicità, saldi e liquidazioni,
vendite attraverso cataloghi, assortimento limitato nei
centri minori, vendite rateali…
Di pari passo sono sia l’attenzione verso la formazio-
ne del personale, soprattutto la figura dell’addetto
vendite che Brustio capisce essere fondamentale, sia
le soluzioni ai problemi posti dall’incapacità dell’indu-
stria nazionale di produrre in grande serie aprendo
centri di acquisto all’estero, potenziando laboratori
per confezioni, producendo in proprio in alcuni casi.
Nel 1928 viene creata la società Upim (Unico prezzo
italiano Milano), di cui La Rinascente possiede il 100%
delle azioni. Il principio del “prezzo unico” – in real-
tà una scala di prezzi che corrispondono a multipli e
PETROLIO E GRAN
••09centocinquanta.3 17-06-2011 12:12 Pagina 34
fa vitale alle industrie del Nord. Nel 1953 nasce l’Eni e
Mattei ne è presidente. L’ente controlla l’attività stata-
le del settore, compresa l’Agip, che nel frattempo lui
ha dotato di una rete di distributori e motel sul mo-
dello americano, nei quali va a controllare personal-
mente la qualità del servizio con visite inaspettate.
La forza dell’Eni sta tutta nella visione lungimirante
della sua guida. Diventa un motore di crescita sociale
e di innovazione non solo nel settore energetico, ma
anche grazie alla vendita del gas liquido per la cucina
che rivoluziona l’abitudine degli italiani, al commercio
di fertilizzanti, alla creazione di Metanopoli, villaggi e
colonie per il tempo libero dei dipendenti, alla fonda-
zione di una Scuola superiore di studi sugli idrocarbu-
ri, alla nascita di una rivista aziendale per diffondere
cultura e alfabetizzazione, alla costruzione di autostra-
de in collaborazione con Fiat, Pirelli e Italcementi.
Ma servono nuove fonti di petrolio. Inizia così a muo-
versi all’estero, cercando di fare breccia nell’oligopo-
GIUGNO 2011 35
anagement dalle origini ai giorni nostri
lio dell’oro nero e conquista successi in Egitto, poi in
Iran, diventando stratega e protagonista di politica in-
ternazionale grazie ai contratti stipulati secondo la fa-
mosa “formula Mattei”: invece di pagare solo le ro-
yalty sulle concessioni offre di fare a metà delle spe-
se di esplorazione ma anche dei ricavi ottenuti dal pe-
trolio. Stipula accordi simili anche in Marocco, Sudan,
Tunisia, Nigeria e perfino in Libia, spezzando per la
prima volta il dominio assoluto delle Sette sorelle.
Il 27 ottobre 1962 il suo aereo privato precipita poco
prima di atterrare a Linate, un incidente un po’ trop-
po misterioso e ormai giudicato dai più un attentato.
Alla sua morte nel 1962 l’Eni conta più di 55mila di-
pendenti, possiede 15 petroliere, fattura oltre 350 mi-
liardi di lire con un utile di 6. Il simbolo del cane a sei
zampe che sputa fuoco (4 per i pneumatici e 2 per le
gambe del guidatore) è voluto da Mattei nonostante
fosse arrivato secondo al concorso indetto nel ‘52 per
la creazione del marchio dell’Agip.
sottomultipli dell’unità monetaria – viene “scoperto”
da Brustio nel 1927 durante un viaggio di lavoro in
Germania. Proprio lui comprende la compatibilità con
le necessità del consumatore italiano e convince Bor-
letti a tentare l’esperimento. Idea quanto mai azzec-
cata visto che consentì al Gruppo di sopravvivere alla
crisi economica dei primi anni Trenta, che incise mol-
to su La Rinascente. Ancora Brustio risolve: dalle 18
filiali Rinascente e 14 Upim passa a 5 sedi Rinascen-
te e 36 Upim. Nel 1934 le due società vengono fuse.
Grazie a questa strategia il 1933 è l’ultimo anno pri-
ma della guerra che vede l’azienda in perdita.
Tutti gli esercizi successivi danno utili sino a una pun-
ta massima di 8.000.000 di lire nel 1940, anno in cui
i dipendenti sono più di seimila. Nel ’39 Senatore Bor-
letti muore e naturale è per tutti la nomina alla presi-
denza di Brustio. Rimane operativo fino al 1957,
quando riceve il titolo di presidente onorario restan-
do a far parte del consiglio d’amministrazione fino al
1968. Verrà a mancare a Milano nel 1972.
ANDI MAGAZZINI
••09centocinquanta.3 17-06-2011 12:12 Pagina 35
Previdenza
EDOMANI?
GIUGNO 201136
A Milano la primaGiornata nazionale della previdenza:Manageritalia presente con la propria offerta di welfare
Eliana Sambrotta
Il 4 e il 5 maggio Piazza Affari ha ospitato la Prima giornata
nazionale della previdenza. Circa 3.000 partecipanti tra pro-
fessionisti del settore, studenti e visitatori curiosi di sapere
cosa ne sarà del proprio futuro hanno preso parte alla mani-
festazione dedicata al mondo delle pensioni pubbliche e pri-
vate, al welfare integrativo e al risparmio previdenziale.
Manageritalia non ha perso occasione di partecipare a questo evento
di rilevanza nazionale: oltre a uno stand ben presidiato da esperti del
Fondo Mario Negri, dell’Associazione Antonio Pastore e del Fasdac,
ha organizzato il convegno dal titolo “Oltre provvidenza e previden-
za pubblica: quale welfare privato?”.
Ha aperto i lavori il presidente Guido Carella illustrando il ruolo del wel-
fare contrattuale dei dirigenti. «Nel Dopoguerra Manageritalia è stata
la prima organizzazione a offrire nel nostro paese un sistema di welfa-
re ai dirigenti del terziario, un sistema che comprende un valido sup-
porto previdenziale, sanitario e una copertura da rischi di diversa na-
tura, a cui si è aggiunta la formazione continua per dirigenti e azien-
••10PREVIDENZA 16-06-2011 18:13 Pagina 36
GIUGNO 2011 37
de». Continua Carella «Ora dob-
biamo lavorare tutti perché il no-
stro welfare pubblico sia salva-
guardato e migliorato, ma siamo
consapevoli che occorre badare
anche a noi stessi e quindi chiede-
re allo Stato di favorire un equili-
brato mix di welfare pubblico e
privato. In questo senso, è neces-
sario che lo Stato, come già fatto
in ambito previdenziale, favori-
sca maggiormente le iniziative re-
lative a formazione, sanità e poli-
tiche attive per il lavoro preve-
dendo una maggiore deducibilità
di quanto a esse destinato».
A seguire una relazione di Alberto
Brambilla, coordinatore del comi-
tato tecnico-scientifico di Itinerari
previdenziali, sull’importanza or-
mai fondamentale del connubio
tra welfare pubblico e privato, in
quanto solo in questo modo si po-
trà avere una pensione che corri-
sponde al 100% del nostro stipen-
dio lavorativo, garantendoci di
mantenere lo stile di vita finora
adottato. Il messaggio importante
da trasmettere ai giovani è che bi-
sogna iniziare da subito con que-
ste formule integrative, perché so-
lo così lo sforzo sarà più affronta-
bile nel breve periodo e consisten-
te nel lungo: «Pensarci a 42 anni è
già troppo tardi!».
I nostri Fondi
Si è poi aperta la tavola rotonda co-
ordinata da Giuseppe Corvino, pro-
fessore di Economia degli inter-
mediari finanziari alla Bocconi e
che ha visto la partecipazione dei
presidenti dei nostri Fondi Ales-
sandro Baldi (Mario Negri), Gian
Paolo Carrozza (Antonio Pastore) e
Claudio Trucato (Fasdac).
Corvino ha iniziato delineando i ri-
schi che un valido sistema previ-
denziale ormai deve tenere presen-
te, ossia il rischio di cambiamenti
nel sistema della previdenza pub-
blica di base; il rischio di variazioni
inaspettate del percorso di carriera
lavorativa; l’allungamento della vi-
ta; il rischio di inflazione (soprat-
tutto nell’aumento della spesa sani-
taria) e il rischio di investimento.
Baldi è intervenuto ricordando co-
me il Fondo Mario Negri, la previ-
denza integrativa complementa-
re, senza perdere di vista il suo
obiettivo primario ha arricchito le
sue prestazioni con peculiarità
che piacciono agli iscritti e che for-
nisce solo il nostro Fondo. Per
esempio la concessione di sussidi
per gli iscritti che si trovano in si-
tuazione di particolare necessità e
per coloro che hanno figli minori
in condizione di grave inabilità o
le borse di studio ai figli dei diri-
genti in attività, in prosecuzione
volontaria o pensionati.
Carrozza ha poi illustrato come
l’Associazione Antonio Pastore, la
previdenza integrativa individua-
le, «negli ultimi anni ha ampliato le
sue prestazioni per venire incontro
alle difficoltà durante la carriera
del dirigente (es. Polizza ponte). Il
nostro obiettivo infatti è mantener-
si attenti ai mutamenti del sistema
per cogliere le necessità».
Infine Trucato ha presentato la si-
60 ANNI DI WELFARE CONTRATTUALE
Il welfare contrattuale sviluppato dai dirigenti
privati del terziario ha innovato nel tempo una
serie di coperture in grado di seguire vita profes-
sionale e personale dei manager integrandosi al
meglio con il welfare pubblico.
L’assistenza sanitaria nasce nel 1948, la previden-
za integrativa nel 1957, la previdenza integrativa
individuale nel 1979 e nel tempo si arricchisce di
una copertura Long term care e di una Polizza
ponte che assicura per un anno ai dirigenti licen-
ziati i versamenti e le prestazioni di queste tutele.
tuazione del Fondo di assistenza
sanitaria: «Il Fasdac offre assisten-
za integrativa al servizio statale
coprendo tutti i principali aspetti
sanitari. È in continua evoluzione,
da iniziale copertura sanitaria ha
ampliato le sue prestazioni ai
campi odontoiatrico e diagnostico
e ora guarda molto anche alla pre-
venzione. Il problema è che la per-
centuale degli attivi è scesa drasti-
camente: da un rapporto di 8/9 at-
tivi per ogni pensionato ora si par-
la di 2,5 a 1, ma il numero è tra i
migliori dei fondi del settore». La
questione si lega anche all’allun-
gamento della vita media come ha
spiegato Corvino.
La due giorni si è conclusa con
successo grazie all’impegno di
tutti gli operatori del settore rivol-
to ad aiutare i lavoratori di oggi e
di domani a compiere le scelte più
coerenti per il proprio futuro. �
••10PREVIDENZA 16-06-2011 18:14 Pagina 37
Cultura MANAGERI “CATTIVI”DEI FI
GIUGNO 201138
Un excursus storicosulla rappresentazionedei dirigenti nellepellicole di Hollywood e del cinema europeo
Mario Guidorizzi
Non fosse che per motivi spettacolari o consolato-
ri, almeno per la grande massa di spettatori alle
prese con le ingiustizie sociali, il personaggio del
manager è stato quasi sempre connotato negati-
vamente nella storia del cinema, a partire dagli
Stati Uniti durante gli anni pieni di speranza del
New Deal rooseveltiano, contrapposta come era quella insolente figu-
ra all’eroe dagli ideali positivi e alla fine sempre vincitore, nonostan-
te le mille difficoltà da superare.
Durante la presidenza repubblicana di Eisenhower, negli anni Cin-
quanta Hollywood avrebbe invece velatamente cambiato rotta attra-
verso tutta una serie di film emblematici, il primo dei quali, La sete del
potere (Executive Suite, 1954, diretto da un ispirato Robert Wise), è for-
se tra gli ultimi baluardi di un’epoca che si stava dividendo tra idea-
lismo umanitario e profitto a tutti i costi.
In una fabbrica per mobili, la lotta senza esclusione di colpi qui è per la
successione di un magnate morto d’improvviso. Tra i concorrenti avrà
la meglio colui che programma il futuro dell’azienda puntando sulla
qualità del prodotto e sull’investimento delle risorse affiancando nel
quotidiano operai in tal senso motivati perché protagonisti di un lavo-
ro di soddisfazione, laddove ognuno diventa anello indispensabile di
un insieme creativo e solidale.
Chi uscirà perdente dalla disputa sarà, ancora in quel caso, il diri-
gente legato alla ferrea logica dei dividendi e della spasmodica di-
minuzione dei costi di produzione, non importa se ciò a scapito dei
salari e degli stipendi del personale. Di contro l’eletto, pur ricono-
scendo l’importanza di tutto ciò, non a caso è colui venuto dalla ga-
vetta, un uomo che, proprio perché partito dal basso, ha potuto con-
dividere le fatiche e le poco riconosciute, spesso silenziose, respon-
sabilità dei sottoposti.
È dello stesso anno, tuttavia, l’elegante commedia di apparente con-
sumo diretta dall’abile Jean Negulesco Il mondo è delle donne (Woma-
n’s World), dove il vacante posto di vicepresidente è conteso da tre do-
tati direttori di filiale (stavolta la fabbrica si occupa di automobili di
••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 38
ERFILM?
«Come è possibile trovarestimoli nel lavoro quando
non c’è competizione?»
GIUGNO 2011 39
che crede al successo quale unica
realizzazione della vita, rappre-
sentano il terreno per la provvi-
soria presa di coscienza da parte
di un giovane ingegnere dappri-
ma avversario del prepotente e
poi più conciliante in quanto sti-
molato alla sfida («Ma quanto be-
ne pensa di fare alla società se ri-
fiuta la lotta e si ritira di fronte
agli ostacoli?», lo incalza l’odioso
antagonista, «Come è possibile
trovare stimoli nel lavoro quando
non c’è competizione?».
Parole anche condivisibili, forse,
perché monito nei confronti di
quei caparbi idealismi che diven-
tano sterile isolamento, sorta di
fuga dalla pur spietata battaglia
quotidiana.
Mentre il frastornato funzionario
finisce dunque con il cedere alla
provocazione del determinato su-
periore, si esce dalla visione del
film con la preoccupazione di
quanto il cinema stesse propagan-
lusso). Alla fine trionferà l’unico
malamente sposato e presto se-
parato dalla moglie fedifraga,
quindi più libero degli altri com-
petitor di “sposare” a tempo pie-
no la ditta: «Non siamo un ente
di assistenza!», tuona infatti il
proprietario quando qualcuno
gli insinua l’idea che sarebbe me-
glio andare incontro agli interes-
si del cliente.
Gli ambienti dell’azione
Prima il lavoro e poi la famiglia,
ecco il messaggio del nuovo cor-
so attraverso battute spiritose lì a
mascherare concorrenze se ne-
cessario sleali, sgambetti doloro-
si, crisi matrimoniali, ulcere im-
placabili, intermezzi scenografici
dei grattacieli di New York quale
simbolo di potenza e raggiungi-
mento del tradizionale, “mitico”
sogno americano.
Gli stessi grattacieli che rivedia-
mo nel più interessante film del
periodo, il purtroppo miscono-
sciuto I giganti uccidono (Patterns,
1956), dove le insistite quanto sa-
diche umiliazioni nei confronti
del vicepresidente anziano – ad-
dirittura questi ne morirà di cre-
pacuore – da parte di un dirigen-
te dittatore, il solito “gran capo”
••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 39
Cultura
dando ciò che in genere sarebbe
diventato il mondo affaristico at-
tuale, così “naturalmente” dimen-
tico e sprezzante nei confronti del-
la necessaria amorevolezza e fon-
damentale gentilezza quali ele-
menti irrinunciabili per risolvere
molti se non tutti i problemi di re-
lazione interpersonale ma anche
interaziendale.
Ma tale sistema liberista così e-
sasperato, laddove l’ambizione
vince sui sentimenti, sarà ancor
più riscontrabile nei racconti ci-
nematografici successivi negli
anni, ad esempio nel caustico,
tragicomico L’appartamento (The
apartment, 1960) del grande Billy
Wilder, anche se un rigurgito li-
beratorio al finale del cinico rac-
conto sembra uscire vittorioso
dopo tanto arrivismo tradotto
nella sostanziale aridità sceno-
grafica degli ambienti (ampissi-
mi gli uffici degli innumerevoli,
anonimi, infelici impiegati con-
trapposti alle anguste pareti di-
rigenziali, quando l’ascesa dei
piani altro non è se non un cre-
scendo di carrierismo, immanca-
bile l’orrendo corteggiare e se-
durre, giovani e illuse segretarie
da parte di attempati e obesi
principali).
«Uno dei ritratti più chiari e cru-
di d’una civiltà fondata, in ogni
modo, su forme diverse di prosti-
tuzione dell’individuo» aveva
scritto acutamente il famoso cri-
tico francese Georges Sadoul al-
l’uscita di quel decadente capola-
voro che avrebbe aperto la strada,
AL CINEMA PER CONOSCERE LA VERA FIGURA DEL MANAGER
Manageritalia Verona ha scelto un modo nuovo e accattivante per far conoscere
ai veronesi il contributo dei manager allo sviluppo economico e sociale della cit-
tà e della provincia: li ha portati al cinema. I tre film presi in considerazione – Il
grande capo di Lars von Trier; Giorni e nuvole di Silvio Soldini; Il responsabile delle
risorse umane di Eran Riklis – parlano, con varie sfaccettature, di capi e manager,
delle loro azioni, più o meno buone, nel lavoro e nella vita di tutti i giorni e nel-
l’ultimo caso della sofferenza di un manager che perde l’incarico. Non a caso il
titolo completo della piccola rassegna è stato “Cinemanager - Tre film su lavoro e
società”. A distanza di alcuni mesi dalla conclusione dell’evento abbiamo raccol-
to qualche informazione in più da Roberto Bechis, membro di giunta Manageri-
talia Verona.
Come è nata l’idea di questa iniziativa?
L’intenzione era di organizzare un evento culturale che coinvolgesse la cittadinan-
za e gli associati di Manageritalia Verona su alcuni temi importanti.
Nel corso dei preparativi abbiamo anche ricevuto l’adesione entusiastica delle as-
sociazioni veronesi di Federmanager e Aidp, oltre che la collaborazione tecnica de-
cisiva del CineClub “Circolo del cinema di Verona”. Inoltre, le Associazioni di Pa-
dova e Venezia si sono dimostrate interessate al fatto che Verona organizzasse per
prima l’evento per poi, in caso di successo, replicarlo a livello regionale. Abbiamo
reclamizzato l’iniziativa con volantini e manifesti sparsi nel centro storico della cit-
tà, il tutto con costi decisamente contenuti.
Interessante. Come si è sviluppato l’evento?
In tre serate con la proiezione dei film preceduti da un nostro intervento e seguiti
da un approfondimento di Mario Guidorizzi, docente di Storia del cinema all’Uni-
versità di Verona; all’ingresso gli spettatori hanno ricevuto una scheda dettagliata
sul film proiettato. Le pellicole presentate hanno avuto il denominatore comune di
protagonisti dirigenti e il tema della responsabilità: affrontata o evitata.
La partecipazione?
A evento concluso, possiamo dire che è stato un successo: una partecipazione costan-
te di almeno 120 persone a serata e un numero crescente man mano che proseguiva-
no gli incontri. Inoltre, la visibilità sui mezzi di comunicazione è stata notevole. Ma il
successo più importante è stato il vedere riunite nella stessa sala cittadini (dirigenti e
non) per discutere sul tema del ruolo dei dirigenti nella nostra società.
GIUGNO 201140
••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 40
guadagno, dunque la conferma
della catena di montaggio, quan-
to di più feroce l’uomo abbia mai
inventato, dove non esistono per-
sone con identità, ma reietti oltre-
tutto vessati da superiori schiavi-
sti in odore di effimera carriera.
Ne ha parlato stavolta l’italiano
Paolo Virzì con il suo beffardo Tut-
ta la vita davanti, del 2008, così co-
me il recentissimo Il gioiellino di
tra l’altro, al terribile Americani
(Glengarry Glen Ross, 1992) di Ja-
mes Foley, tratto dalla pièce di
David Mamet, tra i più apprezza-
ti commediografi, sceneggiatori e
registi della cultura nordameri-
cana contemporanea.
Siamo stavolta presso un’agenzia
immobiliare in grave difficoltà
produttiva, non riuscendo più il
personale, un coacervo di autenti-
ci relitti sociali, a piazzare lotti di
terreno oltretutto di ambigua pro-
venienza e di impossibile interes-
se redditizio.
La lotta senza esclusione di colpi,
sottolineata da fastidiosi turpilo-
qui – oggi purtroppo sempre più
alla moda – e reciproci inganni, che
questi poveracci ingaggiano men-
tre al di fuori dei loro uffici dalle di-
sordinate scrivanie impazza un di-
rompente acquazzone la cui umi-
dità penetra nelle ossa dello stesso
spettatore, li vedrà tutti inesorabil-
mente perdenti, e non poteva esse-
re diversamente trattandosi della
descrizione di un mondo malsano
che qualcuno ha definito “l’altra
faccia del successo americano”.
Il volto criminale del manager
Se i toni appaiono esasperati, per
qualcuno forse eccessivamente,
non c’è molta differenza con la
condizione di molte persone oggi
disoccupate, sotto occupate e co-
munque sfruttate in ambiti cosid-
detti lavorativi: pensiamo ai call-
center, ai loro addetti spesso lau-
reati costretti ad accontentarsi di
un infimo e terribilmente incerto
Andrea Molaioli (parafrasi nem-
meno troppo celata del caso Par-
malat), mette bene in luce l’altro
ritratto ricorrente del manager
che per l’azienda e per il suo pre-
sidente è disposto a tutto, persino
alle azioni più criminali.
È questa, allora, l’irrimediabile si-
tuazione? Avendone conosciuti ta-
luni, noi pensiamo invece che esi-
stano pure nell’era attuale mana-
Il grande capo (di Lars von Trier, 2006). Il proprie-
tario di un’azienda d’informatica vuole vendere.
Il compratore vuole trattare soltanto con il capo:
ma da dieci anni il proprietario ha ingaggiato un
finto capo dietro il quale nascondersi in caso di
decisioni impopolari. L’attore si accorge di esse-
re l’unico garante in un gioco che può far perde-
re il lavoro a tutti.
Giorni e nuvole (di Silvio Soldini,
2006). Elsa e Michele sono una cop-
pia apparentemente felice, ma Mi-
chele da mesi è disoccupato e finge
di recarsi al lavoro come se niente fos-
se. La storia di un ex manager che de-
ve reinventarsi una vita e un’identità
in una società dove chi non fa carrie-
ra è considerato un perdente.
Il responsabile delle risorse umane (di Eran Ri-
klis, 2010). Il capo del personale del più grande
panificio di Gerusalemme è accusato dalla
stampa locale d’indifferenza verso la morte di
una dipendente, avvenuta in un attentato. Per
restaurare l’immagine dell’azienda l’uomo in-
traprende uno strano viaggio fino in Romania,
il paese d’origine della vittima.
GIUGNO 2011 41
••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 41
GIUGNO 201142
Cultura
ger dal volto e dai comportamenti
illuminati, i quali, pur dovendo
confrontarsi con il contesto sopra
descritto, non esitano a coniugare
il loro operato carico di rischi e re-
sponsabilità con la ferma conside-
razione che i subalterni sono uo-
mini meritevoli di attenzioni deli-
cate e fraterne, che il prossimo in-
somma, per dirla cristianamente, è
parte integrante di noi.
Per concludere, torniamo allora
alle pagine indelebili di Tempi mo-
derni (Modern Times, 1936), di
Charlie Chaplin, opera di denun-
cia sull’esasperazione del concet-
to economico teorizzato dallo
sciagurato economista Frederick
Taylor dei primi del secolo scorso,
quando l’operaio era considerato
un semplice esecutore motivato
dal lavoro ma non dal suo conte-
nuto, esclusivamente dalla remu-
nerazione resa variabile per mez-
zo della produzione e del cottimo.
All’operaio non si richiedeva dun-
que la conoscenza del mestiere,
poiché non erano previste per lui
capacità intellettuali.
Vittima predestinata, l’indimenti-
cabile Charlot di quel profetico
film doveva così produrre per do-
dici ore al giorno, perfino durante
la pausa pranzo.
Chi non ricorda infatti la gag
della macchina che lo alimenta,
con esiti peraltro disastrosi,
mentre il malcapitato continua a
imbullonare? Come non poter
pensare all’inevitabile abbassa-
mento del suo livello di vita
quando di contro quello stesso
benessere avrebbe dovuto rap-
presentare lo specchio del benes-
sere dell’azienda?
Sinistre avvisaglie di cui dobbia-
mo fare i conti ancor oggi, nono-
stante ci sembrasse impossibile. A
quale scopo, poi, se non quello di
accumulare ricchezza su ricchez-
za, la stessa che qualcuno, eviden-
temente, pensa di portarsi con sé
anche dopo la morte? �
Sopra una scena di Glengarry Glen Ross (1992) di Ja-
mes Foley che ritrae l’altra faccia del successo ameri-
cano: lotte e inganni all’interno di un’agenzia immobi-
liare in crisi.
Tutta la vita davanti (2008) di Paolo Virzì mette in evidenza
la condizione dei giovani laureati nei call-center dove non
esistono persone con identità, ma reietti oltretutto vessa-
ti da superiori schiavisti in odore di effimera carriera.
••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 42
GIUGNO 2011 43
a cura della redazione
A TU PER TU CON...a
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rtu.
..
le singole brand. Non ultimo, so-no convinta che le persone fac-ciano la differenza e nel nostrogruppo c’è davvero un buon po-tenziale in termini di capitaleumano e professionale».
Come sta andando il setto-re in generale?
«Anche il mercato dell’orologeriaha subito, come la maggior partedei settori, una battuta d’arrestoin seguito alla profonda crisi eco-nomico-finanziaria di fine 2008 e2009. Soprattutto il primo seme-stre del 2009 è stato teatro di uncontesto economico molto impe-gnativo, caratterizzato da un ca-lo della domanda e della fiduciadei consumatori in tutto il mon-do. Già da inizio 2010 abbiamoperò riscontrato segnali incorag-gianti e abbiamo assistito nell’ul-timo anno a un’inversione di ten-denza, con una stabilizzazionedel mercato prima, e poi con unaripresa, ancor più evidente in
questo primo semestredel 2011. Un segnale in-
dubbiamente positivoche ci fa ben sperare per
un’ottima chiusura dell’an-no in corso!».
Un po’ come il gruppo, an-che lei può vantare un suc-cesso professionale in tem-pi molto brevi. Cosa è statovincente nel suo percorso,considerando anche il fattoche per una donna ci sonomaggiori difficoltà?
«Impegno, forza di volontà, gran-de equilibrio. Una donna ha biso-gno di ottime capacità organizza-tive per gestire insieme lavoro efamiglia, ma ha bisogno anche diimparare a delegare, a fidarsi: lacollaborazione e il “team work”sono fondamentali, in famiglia esul lavoro!».
Come si sviluppa la leader-ship?
«Se la mission di un leader è la suacapacità di guidare e anticipare ilcambiamento, bisogna innanzi-tutto imparare a “porre le giustedomande”, a se stessi e al proprioteam. Le soluzioni possono poiessere relativamente facili da tro-vare, ma porre le giuste doman-de è fondamentale per definireuna strategia vincente e garantir-ne poi l’efficace esecuzione».
L’ascesa di Swatch Group èstata davvero rapida: menodi 30 anni fa il primo orolo-gio e ora conta 19 marchi. Co-sa è stato determinante e co-sa lo è ancora per mantene-re e migliorare il posiziona-mento raggiunto?
«Innanzitutto il prodotto, la qua-lità, l’innovazione costante det-tata dal nostro spirito pionieristi-co e resa possibile dagli ingentiinvestimenti in ricerca e sviluppo.È fondamentale per noi che l’ac-quirente debba innanzitutto la-sciarsi emozionare e avere la cer-tezza di aver fatto un ottimo ac-quisto. Per quanto riguarda il vei-colare questi aspetti emozionalidei nostri marchi, è chiaro che unruolo fondamentale è giocatodalla comunicazione a tutti i li-velli: istituzionale, above and be-love the line, digital, public rela-tion e attraverso testimonial eambassador che rispecchiano edenfatizzano i valori profondi del-
Laura Burdese Nata il 27 ottobre 1971 a TorinoAzienda: Swatch Group Italia Qualifica: country manager Associata: Manageritalia Milano Film preferito: Le ali della libertàLibro preferito: Il giovane Holdendi J. D. SalingerLuogo preferito: Varigotti (SV)Sport preferito: nuotoMotto: Dovunque tu vada, vacci con il cuore (Confucio)
••12MANAGER_del_mese 16-06-2011 18:27 Pagina 43
Fisco
GIUGNO 201144
Alcune misure concreteper arginare ilfenomeno, dal ripristinodel ruolo delladeterminazioneanalitica del reddito allesanzioni, dalla riformafederale agli snellimentiburocratici. Un pianoda condividere
Ivan Centomani
ECCOCI QUI, DI NUOVO, A PARLARE DI EVA-
SIONE FISCALE. Questa volta, però, non allo sco-
po di quantificarla – le cifre non sono cambiate di
molto negli ultimi due anni – ma per ipotizzarne
una possibile “cura”.
Il tema d’altronde è sempre più dibattuto e quasi
non c’è persona oggi (dai politici agli economisti, dai professionisti del
settore ai semplici cittadini) che non sia pronta a suggerirne una solu-
zione: dall’abbattimento delle aliquote alla riduzione della spesa pub-
blica, dall’aumento dei controlli all’inasprimento delle sanzioni tribu-
tarie e penali-tributarie, dal miglioramento dei meccanismi di riscossio-
ne (e in effetti il fisco italiano incassa solo il 10% dell’accertato, contro il
94% degli Usa, il 91% dell’Inghilterra, l’87% della Francia, l’81% della
Spagna e così via fino addirittura al 31% della Grecia) alla tracciabilità
dei pagamenti sui conti correnti bancari e postali dei soggetti Iva, dal-
l’integrazione delle banche dati tributarie e non degli enti pubblici (per
l’effettuazione di controlli incrociati informatici) all’attribuzione/am-
pliamento dei poteri fiscali in capo ai Comuni (in materia di verbaliz-
zazione, accertamento, riscossione e iscrizione a ruolo) e così via.
La cosa veramente assurda, però, è che sul piano puramente teorico cia-
scuna di queste soluzioni, insieme a tante altre qui non citate, potrebbe
avere di per sé una propria efficacia, quanto meno in termini di imme-
diata produzione di gettito, ma adottate singolarmente non farebbero
altro che tamponare (all’italica maniera) certi aspetti continuando però
a creare scompensi su (tutti) gli altri (in un modo forse anche peggiore
del male stesso che si vorrebbe “tentare” di curare).
Tentativi negli ultimi decenni
Guardando infatti solo gli ultimi decenni, a partire dalla prima grossa
riforma tributaria del ’71 che abrogò l’Ige (Imposta generale sui consu-
mi) introducendo l’Iva (che certo non ha bisogno di presentazioni), nu-
PER UN SERIO
CONTRASTOALL’EVASIONE
••14CENTOMANI 16-06-2011 19:10 Pagina 44
Il fisco italiano incassa so-lo il 10% dell’accertato,
contro il 94%% degli Usa, il91%% dell’Inghilterra, l’87%%della Francia, l’81% della
Spagna, il 31%% della Grecia
GIUGNO 2011 45
magari partendo proprio da
un’analisi, la più completa possibi-
le, delle vere cause che originava-
no tale crescente fenomeno.
E allora, prima di ipotizzare ulte-
riori soluzioni al problema del-
l’evasione fiscale forse, bisogne-
rebbe chiedersi fino a che punto
si è disposti realmente ad affron-
tarlo, magari anche sacrificando
per la prima volta alcuni interessi.
Ed ecco che, ad esempio, per com-
merosi sono stati i tentativi dei va-
ri governi nel tempo per contra-
stare l’evasione fiscale.
Si è passati da criteri (leggi “tenta-
tivi”) ispirati a mere logiche re-
pressive (che hanno visto ad
esempio l’accentuarsi degli obbli-
ghi contabili e formali, l’inaspri-
mento delle sanzioni tributarie e
penali tributarie e il ricorso sem-
pre più frequente a metodi di ac-
certamento induttivi basati su ve-
ri e propri automatismi) a criteri
(leggi sempre “tentativi”) ispirati
a logiche di cosiddetta tax com-
pliance, ossia di adempimento
“spontaneo” agli obblighi tributa-
ri attraverso una sorta di collabo-
razione tra fisco e contribuente.
Il tutto (come al solito nostro, però)
puntando sempre e solo a obiettivi
di breve e mai di medio-lungo pe-
riodo, con l’effetto che in entrambe
le direzioni il risultato è stato sem-
pre lo stesso, ossia un alto livello di
evasione, accompagnato nel basso
dalla progressiva espansione del-
l’illegalità fiscale e nell’alto da
pressanti esigenze di gettito che
hanno stimolato di continuo la ne-
cessità di ricorrere a condoni e sa-
natorie di ogni tipo, che a loro vol-
ta però hanno avuto come contro-
partita la generazione di ulteriori
forme di illegalità che attendevano
solo lo statistico ripetersi dei primi
per poter essere “abbonate”.
Il motivo? Che si è trattato, appun-
to, di “tentativi” finalizzati a tam-
ponare ma non ad affrontare (per
risolverlo) il problema. Tentativi,
quindi, e non serie e organiche ri-
forme che abbracciassero tutto il
contesto della Pubblica ammini-
strazione (perché ogni fenomeno
andrebbe sempre inquadrato e cor-
relato al contesto in cui da un lato
nasce ma che a sua volta influenza)
••14CENTOMANI 16-06-2011 19:10 Pagina 45
GIUGNO 201146
Fisco
battere l’evasione fiscale non basta
solo aumentare i controlli e/o ina-
sprire le sanzioni ma bisogna an-
che ridurre la spesa pubblica e con-
temporaneamente abbassare le ali-
quote (con un pizzico di coraggio,
bisogna ammetterlo, ma anche di
fiducia nell’adempimento “spon-
taneo” dei cittadini). Se da un lato,
infatti, i giorni di lavoro annui me-
diamente necessari a un cittadino
per assolvere il proprio dovere fi-
scale erano 115 nel 1980, 140 nel
1990, 152 nel 2000 e 156 nel 2010,
quelli necessari per coprire la spe-
sa pubblica sono passati dai 140 del
1980 ai 182 del 1990, ai 155 del 2000
fino ai 174 del 2010.
Interventi su più fronti
Ma anche ciò non basta. L’adozio-
ne, seppur contemporanea, degli
strumenti di cui sopra, infatti, non
potrebbe mai a sua volta dare i ri-
sultati sperati senza l’adozione
(anch’essa coordinata) di ulteriori
misure riguardanti la Pa.
Per aumentare (realmente) i con-
trolli, ad esempio, bisognerebbe
anche fornire alle amministrazio-
ni interessate i necessari uomini e
mezzi, a meno che non si decida
di distoglierli da altre mansioni o
compiti d’istituto, con il rischio
evidente però di creare scompen-
si altrove (e qui torniamo al di-
scorso iniziale).
E ancora, l’inasprimento delle
sanzioni (sia di numero che di en-
tità) non può ritenersi a sua volta
efficace se poi queste non vengo-
no applicate per lacunosità o far-
raginosità normative, oppure
vengono anche applicate ma solo
dopo lunghe tempistiche proce-
durali amministrative, quando
non processuali penali, che di fat-
to riducono l’efficacia dell’im-
pianto normativo stesso (anche in
termini di deterrenza) nel suo
complesso. O ancora, l’abbassa-
mento delle aliquote non è real-
mente efficace se poi non è in gra-
do di far aumentare il reddito in
una misura almeno proporziona-
le a quella in cui è stato prodotto
(per la serie “non mi spingo – for-
malmente – oltre una certa pro-
duttività per non incorrere in un
eccessivo livello di tassazione”) e
ciò soprattutto in un periodo di
crisi dove si invoca da più parti in-
vece uno stimolo alla crescita del
paese (e non, appunto, a un au-
mento della tassazione oltre certi
livelli di produttività). E la stessa
spesa pubblica non può essere ri-
dotta in modo efficace semplice-
mente incidendo (leggi: taglian-
do) sulle sue principali voci, ma
casomai andando a verificare le
procedure attraverso le quali le
stesse vengono create o mantenu-
te, ossia se le procedure stesse ri-
specchiano nei loro vari, quanto
spesso tortuosi, iter i famosi quan-
to poco applicati criteri di effica-
cia, efficienza, trasparenza ed eco-
nomicità cui tutta l’attività della
Pa dovrebbe essere improntata, e
l’elenco potrebbe continuare.
Ecco quindi perché per un serio
contrasto all’evasione fiscale oc-
corrono riforme serie, radicali e
organiche e non come al solito in-
terventi poco coordinati tra di lo-
ro e spesso anche con l’intero
contesto in cui sono inseriti (e sul
quale vanno a creare ulteriori
scompensi, tanto per tornare al
Per un serio contrasto all’evasione fiscale occorrono riforme serie, radicali e organiche
••14CENTOMANI 16-06-2011 19:10 Pagina 46
GIUGNO 2011 47
discorso iniziale), perché magari
dettati (solo) da pressanti esigen-
ze contingenti, solitamente di
cassa, o da impulsi legati al-
l’emotività del momento anziché
da una reale volontà (e capacità)
di riforma in senso generale del
termine.
Percezioni diffuse
Per una corretta analisi del feno-
meno, poi, non possiamo prescin-
dere anche da un altro aspetto, os-
sia quello psicologico, con ciò rife-
rendoci alla percezione che i citta-
dini hanno oggi dell’attuale siste-
ma impositivo (vessatorio, iniquo
e facilmente aggirabile da chi non
è tassato alla fonte) e che invece
potrebbero (e dovrebbero) avere
domani di un’ipotetica riforma,
qualora la si volesse seriamente
fare. Gli aspetti psicologici, infat-
ti, risultano di fondamentale im-
portanza ai fini di una corretta riu-
scita delle riforme. Il consenso, in-
somma, occorre e da esso non si
può mai prescindere. Non solo,
infatti, è dimostrato che il paga-
mento delle imposte, così come il
rispetto di qualsiasi legge, non
può essere affidato solo all’appa-
rato repressivo se alla base non vi
è un’adeguata conoscenza e con-
divisione dei principi e dei valori
su cui esso poggia, ma anche la
strategia in generale di un serio
contrasto all’evasione deve asso-
lutamente implicare che nel paese
il dovere fiscale sia realmente sen-
tito (oltre che, appunto, condivi-
so) senza pensare che sia solo un
obbligo “facoltativo” al quale ci si
può sottrarre facilmente e magari
anche con pochi rischi (e in tal sen-
so i condoni non sono certo di
grande aiuto).
In un’analisi effettuata nel 2007
dalla Banca d’Italia e intitolata “Le
opinioni degli italiani”, si legge in-
fatti chiaramente che “alla base
dell’evasione fiscale vi sono consi-
derazioni etiche e influenze di con-
testo sociale e il recupero degli im-
ponibili sottratti a tassazione deve
fondarsi, oltre che su elementi co-
ercitivi, anche sulla rimozione dei
fattori utilizzati come giustifica-
zione dell’evasione, nonché sulla
diffusione di una cultura della le-
galità e sull’applicazione di sanzio-
ni sociali per chi viola le regole”.
Ma quali sono le principali giusti-
ficazioni addotte per evadere?
Volendo sintetizzare, si possono ri-
condurre essenzialmente a tre: ne-
cessità (ossia “evado perché altri-
menti non ce la farei ad andare
avanti”), principio (“evado perché
il tributo chiesto non è giusto”),
adattamento (“evado perché eva-
dono tutti”).
Il problema, però, è che tali giusti-
ficazioni (di solito solo pretestuo-
se e utilizzate da chi ha semplice-
mente il desiderio di non pagare
le tasse o quanto meno di pagarle
il meno possibile, infischiandose-
ne di giustizia sociale ed efficien-
za economica) hanno, seppur in
astratto, un loro fondamento rea-
le (e qui è lo Stato che spesso pre-
sta il fianco), costituendo, quando
appunto non adeguatamente va-
lutate a monte (perché anche su di
esse bisognerebbe incidere), un fa-
cile strumento di auto-convinci-
mento della legittimità dell’eva-
sione, e in definitiva anche un
ostacolo politico per una decisa
lotta contro il fenomeno evasivo.
Se poi a questi fattori di ordine
psicologico che, sebbene prete-
stuosi, nascono comunque dal-
l’osservazione di oggettive realtà
di fatto, ci aggiungiamo da un la-
to uno scarso senso di apparte-
nenza al paese e una bassa fiducia
nelle istituzioni che lo rappresen-
••14CENTOMANI 16-06-2011 19:10 Pagina 47
GIUGNO 201148
Fisco
tano e, dall’altro, magari il calcolo
politico fondato sul timore di
scontentare tutti gli evasori (che
sono numerosi), oltre che un’in-
sufficiente percezione e valutazio-
ne dei danni sociali che l’evasione
stessa produce e una diffusa men-
talità per cui l’evasione fiscale “in
una certa misura è tecnicamente
accettabile quando addirittura
non necessaria” (e alcuni econo-
misti addirittura lo sostengono),
capiamo bene il motivo dei “ten-
tativi” in luogo delle riforme serie
e organiche.
Le soluzioni? In un sistema che pur
non avendo la pretesa di diventare
perfetto voglia almeno provare a
migliorarsi e a migliorare, potreb-
bero essere nell’ordine (se non tut-
te almeno alcune) tutte le misure
che trovate nel box a fianco. A chi
però tutto questo dovesse sembra-
re troppo (e mi riferisco sia alle so-
luzioni tecniche sia a quelle, dicia-
mo, morali) probabilmente avreb-
be ragione, ma adesso forse po-
trebbe essergli più chiaro il motivo
per cui in Italia il problema del-
l’evasione fiscale non è ancora se-
riamente affrontato (per risolverlo,
appunto) ma solo “tamponato”. �
QUALCHE MISURA APPLICABILE IN ITALIA
� Semplificazione e riduzione di tutta lanormativa fiscale attraverso la riduzione deitributi da un lato (per esempio eliminando iminori e recuperandone il gettito da quelli dimaggiore rilevanza) e l’accorpamento degliadempimenti posti a carico del contri-buente (fin dove possibile) dall’altro.
� Snellimento delle procedure di inizio econtinuo attività (per non costringere più icontribuenti a doversi rivolgere sempre a unamiriade di uffici, enti pubblici e professionistidi ogni tipo, con ciò sostenendo anche eleva-ti costi in termini di tempi e di risorse).
� Snellimento e semplificazione di tuttol’apparato normativo in materia di riscos-sione (con introduzione, anche in questa fa-se, di un equilibrio tra le parti su modello del-lo statuto dei diritti del contribuente) e diiscrizione a ruolo.
� Riduzione della pressione fiscale operataattraverso l’abbassamento delle aliquote.
� Ripristino del ruolo della determinazioneanalitica del reddito e dei controlli sulla cor-retta registrazione dei corrispettivi comesuo essenziale aspetto complementare.
� Reintroduzione della bolla d’accompa-gnamento (al posto degli attuali quanto poifacilmente sopprimibili documenti di tra-sporto che non fanno altro che impedire se-ri controlli da un lato e alimentare acquisti evendite in nero dall’altro) e della bollaturae vidimazione dei registri Iva (in modo danon poterli alterare alla bisogna, pena unreato penale).
In un sistema che pur non avendo la pretesa di diventare perfetto vogliaalmeno provare a migliorarsi, sononumerose le possibili soluzioni da adottare, sia tecniche sia morali
••14CENTOMANI 16-06-2011 19:10 Pagina 48
GIUGNO 2011 49
� Aumento dei controlli (sostanziali oltreche formali) con relativo incremento dellesanzioni (soprattutto in termini di entità dipena).
� Snellimento di tutto l’impianto norma-tivo che disciplina il contenzioso (ridu-cendo le tempistiche e rendendo certa ed ef-ficace l’applicazione della pena).
� Monitoraggio e controllo delle presta-zioni di servizi (con relativa attribuzione diresponsabilità amministrative e penali postein capo anche ai professionisti e consulentiche dovrebbero essere chiamati a risponde-re direttamente e personalmente nei casi diaccertato dolo o colpa grave).
� Effettivo esercizio dei poteri di indirizzoe controllo sulle agenzie fiscali da partedel ministro dell’Economia e delle Fi-nanze attraverso i suoi organi; comple-ta ed efficace integrazione delle banchedati tributarie e non, per ampliare la gam-ma dei fenomeni osservati (compresi i prin-cipali indicatori di attività finanziarie), al fi-ne di incrociare i valori e far scattare auto-matici controlli (e dico controlli, non rettifi-che sic et simpliciter).
� Corretta riforma fiscale su base federa-le (in cui, però, non vengano scaricati suicittadini ma neanche sullo Stato, perchésarebbe la stessa cosa, le conseguenze diulteriori e malsane gestioni attuali della co-sa pubblica essendo già pesante il carico diquelle passate e in cui possano, invece, an-dare a vantaggio degli stessi i frutti di ge-stioni più equilibrate, magari attraverso il
rilascio di buoni o ulteriori riduzioni di ca-richi fiscali).
� Riduzione dell’uso del denaro contantee incentivazione all’uso degli strumentiinformatici di pagamento (dovrebbe po-ter bastare una sola carta e con commissio-ni ridotte al minimo).
� Riforma del pubblico impiego (ancorandoi criteri di avanzamento interno e di attribu-zione di incarichi a meccanismi più meritocra-tici e direttamente legati all’effettiva capaci-tà e produttività con parallelo inserimento an-che qui, però, dell’obbligo del risarcimento“personale” del danno prodotto, qualora sia-no accertati il dolo o la colpa grave).
� Riduzione della spesa pubblica (ma a talfine un corretto snellimento burocratico uni-tamente agli altri fattori sopra elencati già po-trebbe bastare, di fatto riducendo le ineffi-cienze e gli sprechi senza fare ulteriori tagli).
� Divieto di ogni altra forma di condonoe/o sanatoria (fatta eccezione per un’even-tuale ultima ma che tale deve essere) perchiudere i conti con il passato e (finalmen-te) cambiare rotta.
� Infine, ma forse anche prima e più di ognialtra cosa, maggiore amore e rispettoverso il nostro paese (comprimendo ognitanto gli interessi privati a fronte di quellicollettivi), verso le istituzioni che lo rappre-sentano (e che dovrebbero fare altrettantotra di loro) e anche verso noi stessi perchénon abbiamo nulla da invidiare a nessuno eda nessun punto di vista.
••14CENTOMANI 16-06-2011 19:10 Pagina 49
GIUGNO 201150
ASSICURATESE PER TUTTI
IN VIAGGIO CON ASSIDIR NEL MONDO DELLE ASSICURAZIONI
CCosa pensereste se vi dicesseroche le prime forme di assicurazio-ne, una specie di cassa mutua, so-no nate oltre 4.700 anni fa inEgitto? O se vi informassero chea partire da 2.800 anni fa le mer-ci che viaggiavano nel Mediterra-neo su navi dei Fenici, dei Greci edei Romani godevano di una for-ma di protezione a garanzia del-l’arrivo a destinazione del carico?Forse restereste meno stupiti sesapeste che la figura dell’inter-mediario, quello che oggi chia-miamo agente, nasce a Firenzenella prima metà del 1300 e chela prima compagnia di assicura-zioni è nata a Genova nel 1424.Ebbene, le assicurazioni non so-no un’invenzione della modernaeconomia, ma sono nate vera-mente tanti secoli fa per coprireun bisogno molto sentito dall’uo-mo: poter contare su di un inter-vento economico nel caso si veri-fichi un evento dannoso.La prima forma fu quella dellamutualità: ogni associato si facarico di versare un contributoche va a costituire un fondo co-mune dal quale si prelevano, poi,i fondi per risarcire un associatocolpito da un evento dannoso.Con questa formula, già nel2700 a.C. fu istituita in Egittouna cassa mutua per le spese fu-nebri dei tagliapietre e nel 100a.C. fu creata a Roma un’asso-ciazione di legionari per costitui-re un capitale cui accedere nelcaso di decesso di un associato.È vero, non siamo ancora di fron-te a una vera e propria assicura-zione perché, come si legge inquasi tutti i testi, per assicurazio-ne si intende “il trasferimento diun rischio temuto da un singolo
soggetto a una comunità dietro ilpagamento di un premio il cuiammontare è determinato in an-ticipo”. Bisogna attendere fino al1347 perché ci sia traccia di uncontratto di assicurazione che co-pra dai rischi così come siamo abi-tuati a fare oggi.
Come nasce il premioPur escludendo le forme di mu-tualità, già molti secoli prima del-la nascita di Cristo la navigazioneha stimolato la ricerca di strumen-ti per proteggersi dagli imprevistidi un viaggio quali, ad esempio, inaufragi o le azioni di pirateria.La risposta, al tempo di Fenici,Greci e Romani, fu il cosiddettoprêt à la grosse, ovvero una for-mula per cui il debitore paga lamerce attraverso un prestito erimborsa la somma solo se la mer-ce garantita dal pegno è arrivataintegra al porto di destinazione.Il prêt à la grosse viene sostituitodopo che nel 1234 papa GregorioIX vieta con un decreto tutte le for-me di prestito, incluse quelle lega-te ai trasporti, facendo espresso ri-ferimento a testi biblici e alle paro-le di Cristo. La Chiesa, però, se puòcombattere l’usura non si opponealla teoria del “giusto prezzo” cheremunera i servizi resi e quindi nonpone dei reali freni ai commerci ma-rittimi per i quali viene studiata unaformula, detta “convenzione di as-sicurazione”, che permette di aggi-rare il decreto del papa. In pratica,il commerciante vende la sua mer-ce prima dell’imbarco, ma si impe-gna a ricomprarla all’arrivo a unprezzo già definito, superiore aquello di vendita. La differenza trail prezzo di vendita e quello di riac-quisto equivale al costo del rischiope
r tu
tti Un tuffonella storia
1. LA STORIA2. IL RISCHIO E LA COPERTURA
3. GLI ATTORI
••15ASSICURATESE 17-06-2011 12:13 Pagina 50
GIUGNO 2011 51
e sostituisce l’interesse del prêt à lagrosse: nasce così il premio (dal la-tino premium, ovvero ricompensa).Risale al 1336 l’obbligo di firmareil contratto davanti a un notaio;quest’obbligo, sancito dal doge diGenova, impone ad assicurati e as-sicuratori di mettere nero su bian-co l’importo che viene garantitoda ogni assicuratore.La professione dell’assicuratorenasce nelle città marinare ma si svi-luppa poi a Firenze, dove i primi in-termediari iniziano a operare.Come per molte altre attività lega-te al commercio e alla finanza, gliuomini d’affari toscani hanno unavisione più ampia e lungimirantedei loro concorrenti e fanno sì chel’assicurazione divenga non solo unservizio irrinunciabile ma addirittu-ra che i contratti, anche se stipulatiin porti di altre nazioni europee,vengano redatti in lingua italiana.Genova, nel 1424, riprende il pri-mato in campo assicurativo quan-do viene fondata la prima vera so-cietà di assicurazioni che, essen-do stata costituita per coprire i ri-schi dei trasporti, assume il nomedi Tam in mari quam in terra.Nei secoli seguenti, grazie all’espe-rienza acquisita, le assicurazionimarittime predispongono le cosid-dette “informazioni sui rischi”, al-la base della possibilità di applica-re tariffe differenziate in funzionedi tipologie e caratteristiche dellemerci trasportate.Le compagnie di assicurazionehanno poi allargato il loro campodi azione aggiungendo alla funzio-ne primaria anche quella di coprirei danni causati da eventi catastrofi-ci, sia individuali sia collettivi. A questo proposito, tra il 1660 eil 1670 si ricordano due momen-
ti chiave nella storia delle assicu-razioni: la pubblicazione nel 1662del bollettino “Lloyd News”, chetre volte la settimana informavasulle navi in ingresso e in uscitadai principali porti del mondo in-tero, e il grande incendio di Lon-dra nel 1666, durante il quale an-darono a fuoco oltre 13.000 casee quasi 90 chiese, tra cui anche lacattedrale di St Paul.
La nascita dei Lloyd’sTutto ha avuto inizio al Lloyd’scoffee shop, luogo di incontro de-gli assicuratori marittimi dove, inbreve, le pubblicazioni del bollet-tino vengono sostituite da un ta-bellone sul quale vengono inseri-te, giornalmente, tutte le novità ele informazioni disponibili. Altro decennio chiave è quello cheva dal 1680 al 1690, durante ilquale si sono verificati il trasferi-mento del Lloyd’s coffee shop al-l’interno della City nel 1683, la na-
scita della prima società di assicu-razioni contro gli incendi denomi-nata Friendly society fire office nel1684 e la costituzione dei Lloyd’snel 1686, costituita da un gruppodi assicuratori che si suddividevanomutualmente i rischi dei clienti.Da qui in avanti la storia è tutta unrincorrersi di eventi, tra cui vale lapena di ricordare la pubblicazionedelle prime tavole di mortalità, nel1693 a Bratislava – che con aggior-namenti costanti sono ancora og-gi indispensabili per il calcolo deipremi in caso di assicurazione sul-la vita – e la definizione dei princi-pi sul calcolo delle probabilità nel1762, anche questi indispensabiliper la commercializzazione delleassicurazioni sulla vita.L’ultima pietra miliare è il cosid-detto Gambling Act, firmato dalre d’lnghilterra Giorgio III nel1774, nel quale viene definitauna netta distinzione tra le formeassicurative e le scommesse.
Le assicurazionisono nate per contare suun interventoeconomico nel caso si verifichi unevento dannoso
LE PRINCIPALI TAPPE2700 a.C. - Egitto: Cassa mutua per le spese funebri dei tagliapietre.
800 a.C. - Fenici: praticano il prêt a la grosse (prestito su merciesposte a rischio marittimo).
100 a.C. - Roma: un’associazione di legionari per costituire un capi-tale in caso di decesso.
1336 - Genova: un decreto del doge dichiara che le assicurazionidevono essere stipulate dietro atto notarile e da assicuratori privati e non solidali.
1347 - Genova: la più antica polizza di assicurazione marittima ritrovata.
1375 - Portogallo: obbligatoria l’assicurazione mutua per tutte le navi con stazza di oltre 50 tonnellate.
1510 - Parigi: Luigi XII vieta le assicurazioni orali.
1662 - Londra: nascita dei Lloyd’s of London.
1693 - Bratislava: tavole di mortalità dell’astronomo Halley desuntedai registri dello stato civile della città.
1734 - Svezia: una legge rende obbligatoria la mutualità control’incendio.
4. LE GARANZIE5. RAPPORTO CITTADINO/ASSICURAZIONE
6. LA LEGGE E LACONTRATTUALISTICA
7. IL SINISTRO8. IL RUOLO DI ASSIDIR
••15ASSICURATESE 16-06-2011 19:12 Pagina 51
ALLA GUIDADELLA FLOTTA
Fleet management
GIUGNO 201152
Come districarsi nelmondo dell’autoaziendale: dal leasing al noleggio a lungotermine, le variesoluzioni per gestireadeguatamente il parco macchine
a cura della redazione
Se le immatricolazioni in generale continuano a ri-
sentire degli strascichi, speriamo finali, della crisi,
l’auto aziendale, in controtendenza, segna dati po-
sitivi e conferma le previsioni di settore che rendo-
no gli operatori ottimisti sulla seconda metà dell’an-
no e ancor meglio sul 2012.
In effetti se guardiamo all’andamento del mercato in generale, aprile
ha registrato un 2,2% in meno rispetto allo stesso mese del 2010 (per
un totale di 157.309 immatricolazioni). Il verdetto non è così drastico
rispetto ai numeri che si segnavano a inizio anno: -23% nel primo tri-
mestre rispetto allo stesso periodo del 2010, che però risentiva dell’ef-
fetto finale degli incentivi statali del 2009 (sostenevano principalmen-
te il mercato dei privati e di conseguenza hanno inciso soprattutto sul
crollo di questi ultimi). Per quanto riguarda il privato, la situazione
••16FLEETMANAGER_1/1 16-06-2011 19:23 Pagina 52
GIUGNO 2011 53
instabile del mercato mostra co-
me questo tipo di utente continui
a rimandare la spesa per l’acqui-
sto dell’autovettura, anche se i ri-
sultati del mese di maggio mo-
strano finalmente il primo segno
positivo dell’anno rispetto ai me-
si precedenti.
Il comparto aziendale invece si
mostra in netta ripresa con un
+12,6% (ridotto però all’1,4% in
aprile), soprattutto in merito al
noleggio a lungo termine.
Certo è che d’ora in poi i confron-
ti con il 2010 saranno più imme-
diati da percepire, perché – in as-
senza di interventi incentivanti –
le condizioni che governano il
mercato saranno simili, soprat-
tutto considerando anche il ritar-
do con il quale si concretizzerà il
miglioramento degli indicatori
economici. Questo dato ridimen-
sionato al -2,2% non deve comun-
OLTRE AL LEASING… COSA?Le formule di leasing risultano ancora oggi quelle più utilizzate nel mercato delle
aziende più piccole e meno strutturate. Si tratta di una soluzione adatta a soddi-
sfare le esigenze di mobilità di pmi, artigiani, professionisti e agenti di commercio
poiché il leasing permette di acquistare e utilizzare un veicolo senza necessariamen-
te immobilizzare i capitali scegliendo il fornitore di fiducia a cui affidarsi. Inoltre la
formula del full leasing offre la possibilità di poter disporre di un pacchetto che com-
prende un contenuto di servizi per la gestione operativa, servizi assicurativi, esten-
sione di garanzia e manutenzione. La possibilità di combinare la proposta finanzia-
ria con quella dei servizi consente al cliente di avere una maggiore visibilità sui suoi
investimenti e di scegliere la struttura del pacchetto che più si adatta alle sue esi-
genze professionali.
Le grandi aziende invece hanno adottato da anni la soluzione del noleggio a lun-
go termine come modalità principale di approvvigionamento delle auto: soluzione
ottimale per chi non ha l’esigenza di acquistare il veicolo ma desidera un’auto sem-
pre perfetta e all’altezza della situazione. Le aziende hanno sempre più la necessi-
tà di gestire i loro mezzi, sia che si tratti di poche unità sia che si parli di un parco
numeroso e strutturato, in modo semplice ed efficace, affidando a una società spe-
cializzata l’acquisto e la gestione a 360° del proprio veicolo che possa comprende-
re coperture assicurative, manutenzione ordinaria, straordinaria e assistenza. Solu-
zione ormai apprezzata anche dal cliente con partita Iva che preferisce avere un
prodotto personalizzato in base a esigenze economiche e di
percorrenza. In questo modo l’azienda scarica una percen-
tuale sui canoni variabile a seconda della categoria profes-
sionale.
Si diffonde sempre più la formula di full outsourcing che per-
mette all’azienda di concentrarsi sul proprio core business,
liberando risorse finanziarie e umane e beneficiando di van-
taggi in vari ambiti gestionali: nessuna anticipazione e im-
mobilizzo di capitali per l’acquisto del veicolo, nessun pro-
blema legato a dismissione e rivendita, stabilizzazione del
cash flow, terziarizzazione di tutte le attività, accesso al po-
tere d’acquisto di un grande operatore per costi di veicoli,
assicurazione, manutenzione e finanziamento.
Altre valide alternative sono soluzioni ibride tra acquisto e
full leasing come il fleet management utilizzato da alcune re-
altà aziendali italiane.
••16FLEETMANAGER_1/1 16-06-2011 19:23 Pagina 53
GIUGNO 201154
Fleet management
que farci esaltare troppo perché in
ogni caso ricordiamo che si tratta
di volumi molto bassi e per risali-
re a livelli inferiori alle 160.000
unità bisogna tornare indietro ad-
dirittura all’aprile di 15 anni fa.
Nel complesso quindi il mercato
delle flotte (acquisti, leasing e
noleggio) ha registrato un anda-
mento positivo in questo primo
semestre: dopo un biennio in
flessione, le proiezioni dell’anno
sono positive e sulla scia di un
mercato che offre segnali di ri-
sveglio, anche se per esempio per
le grandi aziende c’è ancora una
tendenza a contrarre il budget
destinato alla flotta aziendale e
un maggior rigore nella defini-
zione della car policy. Le pro-
spettive di crescita per i prossimi
anni sono comunque buone.
Il noleggio infine non va niente
male: in termini di immatricola-
zioni ha iniziato l’anno ancor me-
glio del comparto aziendale in
generale, con un aumento del
48% nel primo trimestre, anche se
si tratta di una sorta di “rimbalzo
tecnico” dovuto alla sostituzione
di vecchi contratti prorogati du-
rante la crisi e ormai giunti al ter-
mine. �
MAURIZIO BOTTARI responsabile flotte Peugeot Italia
Quali sono oggi le difficoltà
nel settore automobilistico
aziendale?
«Il mercato flotte mostra se-
gnali positivi grazie alle proprie
risorse imprenditoriali, a di-
spetto di un quadro economi-
co ancora tutt’altro che conso-
lidato e soprattutto di una nor-
mativa che pare concepita per penalizzare la mobilità d’impre-
sa. Ne è dimostrazione la volontà di prorogare fino al 2013 la
detraibilità dell’Iva al 40% sulle vetture aziendali. Tali condizio-
ni rischiano di aggravare ulteriormente il deficit di competitivi-
tà delle nostre imprese rispetto alle concorrenti europee su un
tema così importante come quello dei trasporti».
Il mercato delle flotte aziendali offre segnali di risveglio
MARCO TERRUSIresponsabile
flotte Mercedes-Benz Cars Italia
Quali sono oggi le difficoltà
nel settore automobilistico
aziendale?
«Il trattamento fiscale del-
l’auto aziendale è certamen-
te uno dei principali ostacoli
nella crescita del settore e le
prospettive potrebbero essere certamente migliori se venis-
se finalmente uniformato agli standard europei».
Esistono programmi di investimento per le pmi?
«Particolare attenzione nella nostra offerta è riservata alle
esigenze delle pmi che rappresentano il cuore della nostra
economia. Le politiche commerciali di Mercedes-Benz pre-
vedono offerte mirate con soluzioni di finanziamento, lea-
sing e noleggio per le partite Iva e per i cosiddetti clienti bu-
siness. La stessa rete delle nostre concessionarie si è poi spe-
••16FLEETMANAGER_1/1 17-06-2011 12:15 Pagina 54
GIUGNO 2011 55
Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scelte
delle aziende?
«La fase di incertezza congiunturale ha fatto muovere a nostro
favore il mercato. Le imprese si stanno spostando verso il noleg-
gio perché così riescono ad abbattere i costi: da un lato si ab-
bassa il costo del possesso e dall’altro il canone diventa una va-
riabile di costo certa. D’altronde, se nell’acquisto di un’auto da
parte di privati prevalgono fattori emozionali, quando si parla
di flotte le scelte sono dettate esclusivamente da considerazio-
ni di carattere economico, al massimo di immagine».
E il settore delle auto green? Esistono programmi di incenti-
vazione per le aziende, che, dato il volume di traffico sviluppa-
to, potrebbero contribuire sensibilmente alla maggiore soste-
nibilità ambientale?
«Sicuramente l’interesse nei confronti di una mobilità sostenibile
e una ricerca costante dell’abbattimento di emissioni e quindi di
consumi occupa uno spazio sempre più importante nelle riflessio-
ni dei fleet manager. Peugeot è presente da sempre in questo seg-
mento. Crede molto nello sviluppo dell’auto elettrica, un mercato
però che è ancora tutto da costruire. Indubbiamente, dal mondo
aziendale c’è un discreto interesse nei confronti di questo tipo di
motricità, in parte anche per un discorso di immagine, ma non so-
lo. Finora se ne è parlato molto, ma i modelli su strada sono an-
cora pochi. Noi l’abbiamo: la nostra iOn è 100% reale, equipag-
giata con una batteria di nuova generazione agli ioni di litio. Ma
senza i supporti dello Stato nei confronti dell’elettrico è difficile im-
maginare numeri davvero importanti in questo segmento».
cializzata con figure e prodotti dedicati a questo particolare
mercato».
Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scel-
te delle aziende?
«Le aziende tendono a strutturare le proprie car policy con at-
tenzione sempre maggiore. Diverse le soluzioni adottate: più che
a un downsizing indiscriminato, comunque, i fleet manager e le
funzioni hr e acquisti coinvolte nei processi di definizione delle
car policy cercano di massimizzare il valore del benefit auto ri-
cercando il punto di equilibrio tra costi e soddisfazione degli
utenti interni. Mercedes-Benz, grazie a una gamma completa e
articolata, risponde con grande efficacia alle esigenze dei propri
business partner».
E il settore delle auto green? Esistono programmi di incenti-
vazione per le aziende, che, dato il volume di traffico sviluppa-
to, potrebbero contribuire sensibilmente alla maggiore soste-
nibilità ambientale?
«La tendenza più evidente all’interno del mercato flotte, anche
nel segmento premium, è la richiesta sempre maggiore di mo-
delli efficienti in termini di emissioni e parsimoniosi nei consumi
dove i clienti sono orientati a scegliere, a parità di equipaggia-
mento, i modelli più eco-compatibili: la rinnovata gamma Mer-
cedes-Benz risponde con successo a queste nuove richieste del
mercato. La nuova Classe C, ad esempio, consuma il 30% in me-
no rispetto alla precedente generazione, così come la Classe S
è stata la prima vettura ibrida europea sul mercato. Un segnale
evidente della grande attenzione riservata dal gruppo Daimler
alla mobilità sostenibile è anche la nuova Smart Fortwo electric
drive, la prima vettura elettrica a uscire dagli stand dei saloni au-
tomobilistici per conquistare le nostre città».
••16FLEETMANAGER_1/1 17-06-2011 12:16 Pagina 55
GIUGNO 201156
Fleet management
ANDREA CARDINALIamministratore delegato Ing Car Lease, società
specializzata nel noleggio a lungo termine
Quali sono oggi le difficoltà nel settore automobilistico
aziendale?
«L’auto aziendale “soffre” di debolezze croniche, co-
me il problema della fiscalità che nel nostro paese re-
sta particolarmente penalizzante sia sul fronte Iva sia su
quello della deducibilità dei costi, al quale ora si aggiun-
ge un pesante e inatteso aggravio dell’Ipt. In aggiunta,
il noleggio in particolare fronteggia da un anno e mez-
zo anche un fortissimo aumento dei costi assicurativi e
all’orizzonte si profila la minaccia della nuova discipli-
na internazionale dello Ias17, che presto richiederà al-
le aziende clienti di inserire in bilancio i contratti di no-
leggio con un’enorme complessità nella gestione con-
tabile tanto per loro quanto per i noleggiatori».
GUIDO MONTANARIresponsabile flotte Citroën Italia
Quali sono oggi le difficoltà nel
settore automobilistico azien-
dale?
«Ci troviamo ancora in un momen-
to in cui la crisi economica non ten-
de a chiudersi e il mercato fatica a
riprendersi e questo non può che
minare la fiducia della popolazio-
ne, si tratti di privato o di azienda.
Ciò porta a un blocco degli investimenti, causato anche dalla man-
canza di incentivi permanenti da parte dello Stato. Per quanto ri-
guarda le flotte, la fiscalità nel nostro paese è molto pressante e
rallenta in modo evidente lo sviluppo, è necessaria una riforma che
permetta di allinearci agli altri paesi europei».
Esistono programmi di investimento per le pmi?
«Citroën è molto attenta al segmento delle pmi, che possono
contare sulla presenza di business center, reti di concessiona-
rie specializzate nella vendita ad aziende e liberi professio-
nisti. L’obiettivo è quello di rappresentare per il cliente un
punto di riferimento in fase di acquisto con una consulen-
za globale sul prodotto (soprattutto per quanto riguarda i
veicoli commerciali) su finanziamenti e fiscalità; un’offerta
di contratti di servizio che garantiscano una mobilità com-
pleta a chi utilizza i veicoli per motivi di lavoro, che includa
una serie di opzioni come l’automobile sostitutiva in caso
di furto o incendio e il cambio pneumatici estivi/invernali».
Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scelte
delle aziende?
«Il fattore economico continua a ricoprire un ruolo di prima-
ria importanza, ma negli ultimi anni fanno attenzione a tutti gli
elementi che comportano maggiori risparmi energetici e rispet-
to per l’ambiente. Inoltre, quando un’impresa o un libero pro-
fessionista sceglie un veicolo, vuole essere sicuro di aver fatto
la scelta giusta per la qualità del post-vendita. Per questo Ci-
troën si è strutturata sia a livello di rete di concessionarie con i
business center, sia a livello centrale con una squadra di perso-
ne che lavorano al fianco delle grandi aziende. Inoltre abbiamo
••16FLEETMANAGER_1/1 16-06-2011 19:23 Pagina 56
GIUGNO 2011 57
Esistono programmi di investimento per le pmi?
«Le pmi fanno parte della strategia di Ing Car Lease da sem-
pre e visti i risultati restano un target-chiave nei piani di svilup-
po futuri: i volumi del segmento sono triplicati grazie a un’of-
ferta più ricca e flessibile e a una rete di broker efficace e fide-
lizzata. Continuiamo ad ampliare la copertura del territorio e
a dotare i nostri partner di strumenti tecnologici sempre nuo-
vi, per rendere più fluido il processo, migliorare il servizio al
cliente ed essere più incisivi sul mercato».
Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scel-
te delle aziende?
«Accessibilità, semplicità, flessibilità: il cliente vuole sentirsi
coccolato e seguito nei minimi particolari. La nostra struttura
snella ci consente una velocità decisionale e un’accessibilità dei
vertici aziendali impensabili in aziende dieci volte o anche so-
lo cinque volte più grandi, mentre l’appartenenza alla forza di
un gruppo come Ing garantisce solidità, affidabilità e soluzio-
ni concrete per il cliente».
E il settore delle auto green? Esistono programmi di incenti-
vazione per le aziende, che, dato il volume di traffico sviluppa-
to, potrebbero contribuire sensibilmente alla maggiore soste-
nibilità ambientale?
«Il futuro dei veicoli green dipende molto da quelle che sa-
ranno le politiche di incentivazione governative; in particola-
re per gli elettrici è legato allo sviluppo delle infrastrutture,
che oggi sono ancora allo stadio di progetti sperimentali. Par-
lando del tema ecologico in senso più ampio, credo che oggi
il mercato italiano lo viva ancora in subordine a quello econo-
mico e che comunque non sia interessato a prodotti “verdi”
standardizzati: preferiamo quindi offrire a ogni fleet manager
una consulenza studiata sulle sue specifiche esigenze, analiz-
zando la car policy e suggerendo accorgimenti mirati per mas-
simizzare i benefici tramite la scelta di modelli, cilindrate, du-
rate e percorrenze. Un consiglio per tutti rimane sempre la
promozione di stili di guida ecologici ed economici».
un’organizzazione interna
efficiente per quanto ri-
guarda i veicoli d’occasione
che vengono richiesti da un
numero crescente di clienti
anche professionali».
E il settore delle auto gre-
en? Esistono programmi
di incentivazione per le
aziende, che, dato il volu-
me di traffico sviluppato,
potrebbero contribuire
sensibilmente alla mag-
giore sostenibilità am-
bientale?
«Le case automobilistiche sono concentrate nello sviluppo di
tecnologie che permettano di produrre veicoli ecocompatibi-
li e diminuire i risparmi energetici. L’obiettivo è quello di una
mobilità pulita raggiungibile grazie a vetture con motori ter-
mici, elettriche e ibride. Citroën da anni sviluppa tecnologie
in grado di rispondere a
tali esigenze: dallo svilup-
po del Fap alla produzio-
ne di vetture elettriche fin
dagli anni ‘80 (C15, AX,
Saxo e Berlingo) fino ad
arrivare ai giorni nostri
con il nuovo motore mi-
croibrido e-Hdi montato
su gran parte della nostra
gamma di autovetture e
su Citroën C-Zero, 100%
elettrica. Quel che però
ancora manca rispetto so-
prattutto agli altri stati
europei è un sistema concreto di aiuti statali per le aziende
che incentivi l’acquisto di mezzi elettrici, oltre a una diffusio-
ne di punti di ricarica pubblici e uno standard condiviso a li-
vello europeo che permetta un’uniformazione dei punti di ri-
carica».
••16FLEETMANAGER_1/1 16-06-2011 19:23 Pagina 57
L’AUTOLA DETRAGGO?
Fleet management
GIUGNO 201158
L’autoveicolo aziendaleanalizzato dal punto di vista dell’utilizzo e della convenienzafiscale: una piccolaguida a chi in azienda si occupa di gestire imezzi, che talvolta sonobenefit al dipendente,e di ottimizzarne i costi
Giuseppe Ossoli Sara Sambrotta
Conviene o meno adibire un’autovettura a uso
aziendale? Consideriamo l’impatto fiscale che
un mezzo può avere sull’azienda nel momento
in cui procediamo al suo acquisto?
In teoria, prima di una scelta del genere, è op-
portuno fare qualche riflessione e decidere at-
tentamente la modalità di intestazione dell’utilizzo dell’autovettura
in capo all’azienda. Ecco quindi che la scelta può influenzare i risul-
tati fiscali dei bilanci aziendali e molto può essere fatto per ridurne
l’impatto e le riprese. È necessario conoscere di più e valutare bene le
••17FLEETMANAGER copia 16-06-2011 19:22 Pagina 58
GIUGNO 2011 59
problematiche fiscali e adattarle
alla casistica aziendale per non
subirne i risvolti negativi.
La funzione del fleet manager in
Italia spesso non emerge dagli or-
ganigrammi aziendali, ma è com-
presa tra le competenze dei re-
sponsabili dell’ufficio acquisti,
dei servizi generali o delle risor-
se umane, talvolta anche dell’am-
ministrazione.
E spesso, per chi in via prioritaria
deve occuparsi di altre attività,
non è facile corrispondere agli
obiettivi aziendali di conteni-
mento dei costi, ottimizzazione,
efficienza di gestione, piani di
mobilità e sviluppo sostenibile
della flotta.
Il responsabile della gestione del-
la flotta di auto aziendali deve
presidiare più ambiti: deve cono-
scere prezzi, consumi ed emissio-
ni degli autoveicoli per saper va-
lutare e monitorare correttamen-
te i costi di gestione della flotta.
A lui spettano, inoltre, le scelte in
tema di sicurezza e di sostenibili-
tà ambientale, ma per svolgere al
meglio la professione di fleet ma-
nager occorrono anche capacità
di gestione manageriale per deci-
dere gli indirizzi generali della
politica aziendale e le modalità
più corrette di gestione della flot-
ta. In ogni caso l’auto aziendale
continua a rappresentare il bene-
fit maggiormente gradito dalle ri-
sorse umane dell’impresa. Nelle
politiche di gestione del persona-
le delle aziende di tutta Europa
l’auto continua infatti a rappre-
sentare il benefit più ambito dai
manager aziendali e questo com-
porta di conseguenza una grande
attenzione nella definizione delle
politiche aziendali relative alla
scelta delle auto.
Impatto fiscale
Cerchiamo allora di capire come
poterci orientare in questo mondo
di autovetture aziendali: utilizzo e
convenienza fiscale. Partiamo dal-
la questione di detraibilità dell’im-
posta sul valore aggiunto e dalla
deducibilità dei costi delle autovet-
ture, differenziando i vari casi, an-
che perché questi da sempre sono
stati e sono oggetto di attenzione
del fisco. Attualmente si può dire
Riepiloghiamo la casistica aziendale, sia per la detraibilità dell’Iva sia per la deducibilitàdegli ammortamenti e delle spese d’impiego:
� autocarri > o = a 35 quintali: si detrae il 100% dell’Iva, anche su tutte le spese d’impie-go, compreso pedaggi autostradali. Nel caso in cui vengano utilizzati occasionalmen-te per scopi extraziendali è sufficiente autofatturarsi il servizio;
� autovetture o autocarri < di 35 quintali non affidati a dipendenti:� se ammettiamo un utilizzo promiscuo del mezzo si detrae il 40% dell’Iva, anchesu tutte le spese d’impiego. Il costo è ammortizzabile al 40% (con il limite del 40% di18.076 euro) e le spese d’impiego si deducono al 40%;� se ammettiamo un utilizzo esclusivo impresa/professione, si detrae il 100% del-l’Iva creando le prove di tale utilizzo esclusivo. A tale titolo si consiglia la regolaretenuta di un registro di bordo con nominativi conducente, percorrenze e causali. L’Ivasulle spese d’impiego si detrae al 100% (compresi pedaggi autostradali). Ma il costoè ammortizzabile al 40% (con il limite del 40% di 18.076 euro) e le spese d’impiego sideducono al 40%;
� autovetture o autocarri < di 35 quintali affidati a dipendenti: si detrae il 40% dell’Iva,anche sulle spese d’impiego, compresi i pedaggi autostradali. Il costo è ammortiz-zabile al 90% senza limiti e le spese d’impiego si deducono al 90%.
Agenti e rappresentanti di regola detraggono il 100% dell’Iva sia all’atto dell’acquisto del-l’auto sia sulle spese d’impiego. Quanto alla deducibilità del costo d’acquisto dell’auto,deducono l’80%, col massimale per l’ammortamento dell’auto dell’80% di 25.823 euro. An-che le spese d’impiego sono deducibili all’80%.
IINN BBRREEVVEE
••17FLEETMANAGER copia 16-06-2011 19:22 Pagina 59
GIUGNO 201160
Fleet management
che la detraibilità dell’Iva e la de-
ducibilità dei costi auto seguono il
criterio dell’utilizzo più o meno
esclusivo. Comunque alla deduci-
bilità integrale coesistono la dedu-
cibilità al 40% per la quasi genera-
lità di contribuenti, quella all’80%
per gli agenti di commercio, di un
solo veicolo per il professionista e
cosi via.
Il riferimento è il testo della nor-
ma per stabilire la detraibilità
dell’Iva sugli acquisti di veicoli
stradali e relative spese1.
Il testo in vigore prevede che la li-
mitazione della detrazione Iva nel-
la percentuale del 40% riguardi tut-
ti i veicoli a motore, diversi dai trat-
tori agricoli o forestali, normal-
mente adibiti al trasporto stradale
di persone o beni la cui massa mas-
sima autorizzata non superi 3.500
kg e il cui numero di posti a sede-
re, escluso quello del conducente,
non sia superiore a otto e che non
siano utilizzati esclusivamente
nell’esercizio dell’attività di impre-
sa o della professione. La prede-
terminazione legale della misura
della detrazione al 40%, che prece-
dentemente era assoluta, ora am-
mette la prova contraria. Di conse-
guenza, la limitazione non opera
per i veicoli a uso esclusivo dell’at-
tività del soggetto passivo, il quale
può ora beneficiare della possibili-
tà di computare integralmente in
detrazione l’imposta, fermo re-
stando, in tal caso, l’onere probato-
rio dell’inerenza totale.
La stessa Iva, riferita alle presta-
zioni di servizi relativi ai medesi-
mi veicoli, quindi, principalmen-
te manutenzione e riparazione,
transito stradale e assicurazioni,
nonché l’acquisto di carburanti e
lubrificanti, è ammessa in detra-
zione nella stessa misura in cui lo
è l’imposta relativa all’acquisto o
all’importazione del veicolo.
Per quanto riguarda la detrazio-
ne Iva e le spese d’impiego è an-
data a cessare, ma solo ai fini Iva,
la distinzione tra autovetture, au-
toveicoli per trasporto promi-
scuo, falsi autocarri e autocarri,
oltre che a non fare più riferimen-
to alla classificazione del codice
della strada. La detraibilità del-
l’Iva dal 1° gennaio 2008 prevede
Per quanto riguarda i limiti di deducibilità dei costi d’acquisto di
auto e moto, i limiti di spesa degli auto-motoveicoli fiscalmente
deducibili per imprese, esclusi agenti, rappresentanti e profes-
sionisti sono:
� AUTOVETTURE: costo massimo fiscalmente ammortizzabi-
le 18.076 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo am-
mortamento fiscale nei 4 anni 7.230 euro;
- stessa autovettura affidata a dipendente per la maggior par-
te del periodo d’imposta: nessun limite di costo massimo e
percentuale di deducibilità del 90%;
- autovettura acquisita in leasing: l’importo massimo fiscal-
mente deducibile dei canoni è il 40% di 18.076 euro diviso il
costo auto concedente per i canoni annui di competenza;
- autovettura acquisita in leasing e affidata al dipendente per
la maggior parte del periodo: l’importo annuo fiscalmente
deducibile è il 90% dei canoni di competenza, senza limiti;
- canoni di noleggio auto: costo massimo annuo fiscalmente
ammesso 3.615 euro, ragguagliato al periodo d’anno, per-
centuale di deducibilità 40%, pertanto l’importo annuo fiscal-
mente deducibile è di 1.446 euro (310 per noleggio moto, 165
per noleggio ciclomotore);
- canoni di noleggio auto affidata al dipendente: nessun costo
massimo annuo e deducibilità del 90% del costo del noleggio.
� MOTOCICLI: costo massimo fiscalmente ammortizzabile
4.132 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo am-
mortamento fiscale nei 4 anni 1.653 euro; se affidati al di-
pendente si annulla il limite massimo e la percentuale è
sempre del 90%.
� CICLOMOTORI: costo massimo fiscalmente ammortizzabile
2.066 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo ammor-
tamento fiscale nei 4 anni 826 euro; se affidati al dipendente
sparisce il limite massimo e la percentuale è sempre del 90%.
I LIMITI DI DEDUCIBILITÀ PER AUTO E MOTO
1 Art. 19-bis1 del dpr26 ottobre 1972, n.633 e tabella B al-legata al medesi-mo decreto modifi-cato dalla Finanzia-ria 2008 per essereadeguato alla nor-mativa UE.
••17FLEETMANAGER copia 16-06-2011 19:22 Pagina 60
la detrazione al 100% dell’Iva per
i veicoli stradali a motore per tra-
sporto persone (es. pullman) o
cose (es. autocarri) con peso mag-
giore o uguale ai 35 quintali o con
almeno otto posti più quello del
conducente, trattori, veicoli og-
getto di produzione o commercio
da parte del contribuente o senza
i quali non è possibile svolgere
l’attività, come i tassisti, noleg-
giatori auto ecc.
Prevede in secondo luogo una
detrazione limitata (40%) del-
l’Iva per i veicoli stradali a moto-
re per trasporto persone o cose
con peso inferiore ai 35 quintali e
con massimo otto posti più quel-
lo del conducente. È necessario
prestare attenzione a certi picco-
li autocarri di peso inferiore ai 35
quintali per i quali prima non
c’era dubbio sulla loro totale de-
traibilità dell’Iva, mentre oggi
questa stessa detraibilità al 100%
è subordinata alla dimostrazione
da parte del contribuente del-
l’utilizzo esclusivo nell’impresa.
Infine c’è l’indetraibilità totale
(oggettiva) dell’Iva che riguarda
unicamente le moto con cilindra-
ta superiore ai 350 cc.
Questa disciplina non riguarda
gli agenti e i rappresentanti, i
quali continuano a detrarre il
100% dell’Iva, ammesso che pos-
sano dimostrare di possedere al-
meno un altro mezzo per gli sco-
pi extraziendali.
Il consiglio comunque è quello di
fare riferimento a professionisti e
consulenti esperti e non solo di af-
fidarsi ai responsabili del fleet ma-
nagement, che possono indirizza-
re la scelta sulla base di dati eco-
nomici di convenienza aziendale.
Anche così si orienta l’azienda
verso il suo buon funzionamento:
non solo strategia manageriale nel
senso stretto del termine, ma an-
che strategia fiscale. �
••17FLEETMANAGER copia 16-06-2011 19:22 Pagina 61
Da barca e da cittàPer una serata casual maimpeccabile ecco lasneaker che si abbina atutto. Il modello Timaactive di Hogan è in pelle. www.hoganworld.com
GIUGNO 201162
LIFESTYLE
Al mare, con stileEliana Sambrotta
White & geoÈ pratica e impermeabile
la shopping bag di AlvieroMartini con manici in corda.
In abbinato la bustina staccabileper riporre gli effetti personali.
www.alvieromartini.it
Bianco e bluColori classici, estivi,
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... sott’acqua Un nuovo design ispirato alle
maschere da sci consente allaTribord Mantiroa maggiore
comfort e soprattutto niente piùproblemi nell’indossarla con i
capelli bagnati che, per chi li portalunghi, è spesso sinonimo di “strattoni” e “scivolamenti”!www.tribord.com
lifes
tyle
Verso seraPrendetevi cura di voi dopo unagiornata in spiaggia con il latteidratante Capital soleil doposole
di Vichy, creato con acquatermale appositamente per lenire
la pelle scottata.www.vichyconsult.it f
iff
ii
••20RUBRICHE 16-06-2011 19:26 Pagina 62
GIUGNO 2011 63
Destinazioni
Sinai inconsuetoSe già avete visitato le tra-dizionali tappe faraonichee di questi tempi Il Cairopreferite evitarlo, c’è unluogo in Egitto che meritaattenzione e regala tran-quillità. Siamo nel Sinai,ma lasciate perdere l’idea caotica e forse ormai troppo oc-cidentalizzata di Sharm el Sheikh, puntate oltre 200 km anord, destinazione Taba. Qui intorno solo deserto color oroe il silenzioso misticismo del Monastero di Santa Caterina:3.000 gradini per raggiungere il punto esatto dove a Mo-sè comparve il roveto in fiamme.Per non farvi mancare proprio nulla, godete di ogni com-fort al Sinai Bay, il nuovo resort Club Med situato in unabaia protetta di 27 ettari dalla lunghissima spiaggia priva-fuor
iuff
icio
ta. Studiato su misura per gli ospiti più piccoli, non trascu-ra gli adulti grazie all’Accademia di immersione (da nonperdere nei pressi di una barriera corallina così rinomata),l’Accademia di golf e la spa Cinq mondes su1.500 m2 conquattro piscine.Il resort 4 tridenti è dotato anche di uno spazio lusso 5 triden-ti e propone numerose attività sportive, il tutto in formula allinclusive. Punto di partenza ideale per visitare Israele, Petrao il suggestivo Canyon colorato. www.clubmed.it
Sapori Trattoria gourmet A Milano, cucina light ma con gusto daChic’n Quick (Sadler). Da provare lapassatina di pomodoro all’arancia concremino di formaggio di capra efettunta a dadini e i piatti a base dipesce (rombo, spigola). Pranzo sui 20euro, cena sui 40, vini esclusi.www.chicnquick.it
Spa&relax Bamboo o conchiglie?Alla Glamin spa di Milano, fra i trattamenti pre-vacanze, lo shell massagecon l’olio di Tiarè o il bamboo massage. Due opzioni per pregustare in cittàl’atmosfera marina, complici le essenze esotiche. www.glamin.it
Leisure Adrenalina a milleDebutta il Rainbow magicland aValmontone (Roma)www.rainbowmagicland.it ; a Gardaland adrenalina col nuovoroller coaster Raptorwww.gardaland.it; a Mirabilandia invece il nuovo Max adventures master thai
(due roller coaster che gareggiano su binari vicini) dedicato alle famigliewww.mirabilandia.it .
FUORI UFFICIO
Davide Mura
In mostraNerone, ombre e luci di un imperatoreDopo Vespasiano, la Soprintendenzaspeciale per i beni archeologici di Roma ha allestito l’esposizionesulla figura di Nerone. Un percorsoper rivalutare l’ultimo protagonistadella dinastia giulio-claudia.Colosseo, Foro Romano Fino al 18 settembrewww.pierreci.it
••20RUBRICHE 16-06-2011 19:26 Pagina 63
GIUGNO 201164
Ida Bona
TEST
Con voto da 1 a 4, dove 1 significa “poco” e 4 “molto”
1. Sono sempre riuscito a primeggiare in tutto quello che ho fatto2. Ho risorse tali che potrei fare tutto quello che voglio3. Mi sorprende come tutto mi riesca facile4. Non esiste un ostacolo che sia tanto grande che io non riesca a superare5. Quando mi trovo in un ambiente nuovo non passo inosservato6. Inizio spesso le frasi con “io”: non credo nella falsa modestia7. Mi piace essere al centro dell’attenzione e conquistare tutti i presenti8. So convincere, trasmettere entusiasmo e contagiare chi mi sta intorno9. Colgo immediatamente il nocciolo del problema ed esprimo il mio pensiero
10. Valuto rapidamente le situazioni e giudico senza incertezze11. Mi concentro sull’impressione globale: i dettagli li lascio in secondo piano12. Il fiuto guida le mie azioni e non mi tradisce mai13. Sono molto autentico e le mie azioni rispecchiano lo stato d’animo del momento14. Sono molto flessibile e disposto a cambiare i miei giudizi se lo ritengo
opportuno: ciò può rendermi imprevedibile15. Sono sempre attento a ciò che mi riguarda16. I miei sentimenti sono spesso “forti”17. Sono capace di rischiare perché cerco di cogliere di sorpresa l’avversario18. Sono convinto che è meglio “l’uovo oggi” che “la gallina domani”19. Essere certo di piacere agli altri è per me molto importante20. Non mi piace essere contraddetto quando espongo il mio parere 4321
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test
Quanta autostimahai?
61-80: Quanto più alto è il tuo punteg-gio, tanto più ti senti invincibile e capa-ce di affrontare le imprese più ardue.Credere in se stessi è utile, ma non bi-sogna esagerare.41-60: Sai equilibrare la fiducia nelletue risorse con un po’ di sana autocriti-ca: non ti fai spaventare dal giudizio de-gli altri ma anzi riesci a trarne utili sug-gerimenti. Vai a fondo delle situazioni,non sei superficiale e sai rischiare, ma inmodo non avventato.20-40: Hai sempre paura di non essereall’altezza delle situazioni e di non es-sere accettato dagli altri. Smettila diconsiderarti un “pulcino nero” e co-mincia a concederti più fiducia e a va-lorizzare le cose buone che hai fattonella tua storia professionale e privata.
CCredere in se stessi e nelle proprie risorseè senza dubbio un punto di forza in unmondo come l’attuale. La cieca fiducia nel-le proprie qualità e nella bontà delle pro-prie azioni permette di affrontare tutte levicende della vita senza essere scalfiti dadubbi che potrebbero minare alla base – oaddirittura mettere a repentaglio – le stra-tegie messe in atto per raggiungere i pro-pri obiettivi. Il rischio però è quello di fareil passo più lungo della gamba, di non te-ner conto di ciò che pensano o desidera-no gli altri e di precipitare dalla cima dellatorre su cui si è saliti senza nemmeno ac-corgersi che ciò sta accadendo: si finisceper ritrovarsi irrimediabilmente per terrasenza la possibilità di rialzarsi. Al contrario,c’è chi non osa pensare di poter avere den-
tro di sé delle “pepite d’oro”, magari pic-cole ma pur sempre preziose: non osa con-siderare i propri pensieri, sentimenti, azio-ni senza riuscire a tenere a freno la vocinainteriore che gli sibila “ma chi credi di es-sere?”, “non ti rendi conto che questa èla scoperta dell’acqua calda?”. Quandoquesti dubbi si insinuano non è più possi-bile attribuirsi un valore che renda degnidell’altrui considerazione. Per questo è im-portante sapersi collocare giustamentenella scala dell’autostima, evitando sia dicredersi “troppo belli” sia di precipitare nelbaratro del “troppo brutti”. Dopo aver fatto il test, chiedete a una per-sona che vi conosca bene di compilarlo sudi voi e poi confrontate le risposte: scopri-re delle sorprese è sempre salutare.
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GIUGNO 2011 67
Daniela Fiorino ([email protected])le
tter
e
Esiste un contenzioso con l’Inps su questo argomento e l’orien-
tamento giurisprudenziale prevalente (a ultimo la sentenza del-
la Corte di cassazione 4 marzo 2011, n. 7585) afferma l’obbli-
go del Fondo di garanzia al pagamento del tfr anche quando
non viene dichiarato il fallimento del datore di lavoro.
La Corte di cassazione ha volutamente operato un’estensione
delle norme applicative Inps, giustificandola con il rinvio alla
normativa comunitaria, che deve orientare l’interpretazione
delle norme interne.
Il Fondo di garanzia per il trattamento di fine rapporto, in caso
di insolvenza del datore di lavoro ha il compito di garantire al la-
voratore il pagamento del tfr e delle ultime tre mensilità di retri-
buzione maturate nei 12 mesi precedenti, nella misura massima
equivalente alla Cigs. Il momento che deve essere utilizzato per
il calcolo dei 12 mesi coincide con quello in cui il lavoratore adot-
ta un’iniziativa volta a far valere il proprio diritto.
Il Fondo di garanzia è tenuto a pagare il tfr al lavoratore solo
quando sia cessato il rapporto di lavoro e si presentino una se-
rie di condizioni che attestano lo stato d’insolvenza del datore.
Queste condizioni sono diverse a seconda che il datore sia sog-
getto o meno alle disposizioni del Rd 16 marzo 1942, n. 267
(legge fallimentare); tale diversità discende dal fatto che sono
diverse le situazioni che attestano l’esistenza di uno stato di in-
solvenza. Sono soggetti al fallimento e al concordato preven-
tivo gli imprenditori esercenti un’attività commerciale, sia in
forma individuale sia in forma collettiva, con esclusione degli
enti pubblici e i piccoli imprenditori (intendendosi come picco-
lo imprenditore chi non risulta avere investimenti nell’azienda
per un capitale di valore superiore a 300mila euro e ricavi lor-
di calcolati sulla media degli ultimi tre anni o dall’inizio dell’at-
tività se di durata inferiore, per un ammontare complessivo an-
nuo superiore a 200mila euro).
Nel caso in cui il datore di lavoro sia soggetto alla legge falli-
mentare e, quindi, alle procedure concorsuali, il Fondo di ga-
ranzia è chiamato a intervenire qualora sia stata aperta una
procedura concorsuale e sia rimasto insoluto il credito del la-
voratore relativo al tfr.
Le procedure concorsuali che danno titolo all’intervento del
Fondo sono il fallimento, il concordato preventivo, la liquida-
zione coatta amministrativa e l’amministrazione straordinaria.
Nei casi in cui il datore di lavoro non sia soggetto alle procedure
fallimentari, il Fondo di garanzia è invece tenuto a pagare il tfr
quando sia provata l’insufficienza delle garanzie patrimoniali del
datore di lavoro a seguito dell’esperimento dell’esecuzione for-
zata. Ai fini della prova dell’insolvenza, la giurisprudenza della
Corte di cassazione ritiene sufficiente che il lavoratore esperisca,
o meglio, tenti di esperire quell’esecuzione forzata che, in rela-
zione al genere e alla consistenza dei beni pignorati e dell’even-
tuale concorso di altri creditori maggiormente garantiti, appaia
possibile e utile allo scopo. Di conseguenza, secondo la Cassazio-
ne il lavoratore non deve dimostrare di aver tentato tutte le azio-
ni esecutive in astratto esperibili e in particolare non deve tenta-
re l’esecuzione presso terzi, purché egli dimostri di aver cercato
di realizzare il proprio credito nei confronti del datore di lavoro in
modo “serio e adeguato”, ricercando, con la normale diligenza,
i beni del datore di lavoro nei luoghi ricollegabili alla persona del
debitore. Il caso oggetto della sentenza della Corte di cassazione
4 marzo 2011, n. 7585, è analogo a quello sollevato dal nostro
lettore, riferendosi alla situazione in cui il fallimento, pur essendo
teoricamente possibile, non è stato dichiarato a causa dell’esigui-
tà del credito azionato. Secondo la Corte, anche in questa situa-
zione il datore di lavoro si può considerare “non soggetto” alla
legge fallimentare (perché, appunto, è mancata una condizione
per dichiarare il fallimento) al pari delle imprese che non rientra-
no neanche in astratto nella procedura. Di conseguenza, viene
sancito l’obbligo per il Fondo di pagare il tfr al dipendente, che
ha l’unico onere (esperito nel caso in oggetto) di aver infruttuo-
samente attivato una procedura esecutiva.
LETTERE
A seguito dell’insolvenza del mio datore di lavoro ho dato le dimissioni per giusta causa. Oltre alle retribuzio-ni degli ultimi sei mesi non mi è stato erogato il tfr, né le altre spettanze contrattuali di fine rapporto. Il mio le-gale ha attivato infruttuosamente una procedura esecutiva e quindi chiesto la dichiarazione di fallimento del-l’impresa per cui lavoravo, ma è stata respinta dal Tribunale in quanto il credito veniva giudicato esiguo. È pos-sibile attivare la tutela prevista dal Fondo Inps di garanzia per il tfr?
B.B. – Rm
Il Fondo di garanzia per il tfr intervieneanche se il fallimento è respinto
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GIUGNO 201168
Questa rubrica era nata su indicazione di non pochi dei nostri lettori. Da un’inchiesta di alcuni anni or sono risultava infatti che la nostra rivista – peraltro valutata molto utile e completa dalla maggioranza dei nostridirigenti e quadri – era, a volte, un po’ “paludata”. Occorreva una paginetta un po’ umoristica e ironica che, poi, risultò gradita. Ma in questo numero, mi sembra, umorismo e ironia stonerebbero. Manageritalia ha subito una grave perdita e ... al fin della licenza, io tocco!ha la sua bandiera abbrunata.
Guido Gay
ioto
cco!
... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!
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GIUGNO 2011 69PRE
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I FASDAC
NUOVE CONVENZIONI ODONTOIATRICHE
Questa volta (le prime) con una struttura pubblica
TRE NUOVE CONVENZIONI ODONTOIATRICHE IN LOMBARDIA. In questosettore le prime, per il nostro Fondo, a essere siglate con una struttura
pubblica: l’Azienda Ospedaliera G. Salvini di Garbagnate Milanese. Le sediinteressate sono al momento quelle di Bollate, Rho e Arese.Come per la generalità delle convenzioni odontoiatriche, quindi, si potrà frui-re delle prestazioni nella forma diretta: ottenuta la necessaria autorizzazio-ne dal Fondo, al termine delle cure gli assistiti dovranno corrispondere la so-la quota a proprio carico (30% delle tariffe concordate) e l’importo della de-trazione fissa secondo le vigenti regole.La convenzione si colloca all’interno di un progetto promosso dalla Regione Lom-bardia volto ad aprire spazi di collaborazione tra le strutture pubbliche e orga-nizzazioni, qual è il nostro Fondo di assistenza sanitaria, che operano nel cosid-detto “privato sociale”. Soggetti che, in tal modo, si vedono riconoscere e am-pliare quel ruolo, che già oggi assolvono, di attori non secondari nel farsi cari-co anche di quella domanda di salute che il Servizio sanitario nazionale non rie-sce completamente a soddisfare. Tanto più in tempi di scarsità di risorse da de-stinare alla sanità e di piani di rientro per i bilanci di alcune regioni. Tanto piùquando solo la metà di esse riesce a garantire i “Livelli essenziali di assistenza”.Tanto più nel settore odontoiatrico dove si stima che il fabbisogno di cure siasoddisfatto dal “pubblico” per la sola quota del 5-10%!Il Fasdac è parte attiva del progetto promosso dalla Regione Lombardia nelconvincimento che è possibile costruire insieme un nuovo modello di sanitànel suo complesso migliore e sostenibile.Con la stipula delle nuove convenzioni, il Fasdac amplia la propria offertadi servizi mettendo a disposizione degli assistiti la qualità e la professionali-tà di un’importante azienda ospedaliera.
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IL RAPPORTO DI LAVORO DIRIGEN-ZIALE di solito è un contratto a tem-
po indeterminato, che in qualsiasi mo-mento può essere risolto da una delledue parti, datore di lavoro o dirigente,nel rispetto di determinate regole di-sposte dal contratto collettivo naziona-le di lavoro e che trovano il loro fon-damento giuridico nell’art. 2118 e se-guenti del codice civile.Le dimissioni sono la risoluzione delrapporto di lavoro da parte del diri-gente e, per disposizione del contrattocollettivo1, devono essere comunicateal datore di lavoro per iscritto.Le dimissioni possono essere volonta-rie, qualificate (per disposizione di leg-ge o di contratto collettivo) o per giu-sta causa.In questo articolo esamineremo le di-missioni volontarie, cioè liberamentevolute e decise dal dirigente, senza co-strizioni o pressioni aziendali ma an-che senza accordi con la società.Il caso più frequente è quello del diri-gente che lascia l’azienda perché hatrovato una posizione lavorativa piùinteressante o meglio remunerata.
I termini di preavvisoLe dimissioni volontarie sono discipli-nate dall’art. 34 del ccnl 23/1/2008per i dirigenti del terziario e da normeanaloghe per quelli degli altri settori2.Vediamole nel dettaglio.Il dirigente dimissionario deve dare aldatore di lavoro un preavviso la cuidurata varia da contratto a contrattoed è correlata all’anzianità lavorativain azienda, eventualmente anche con
altre qualifiche, se nominato dirigen-te nel corso del rapporto di lavoro.Per i dirigenti del terziario il preavvi-so di dimissioni può durare 2 mesi (si-no a 2 anni di anzianità), 3 mesi (da 2anni compiuti sino a 5 anni di anzia-nità), 4 mesi (per un’anzianità superio-re ai 5 anni).I dirigenti d’albergo hanno uno sca-glione in più rispetto ai colleghi del ter-ziario: devono dare un preavviso di 5mesi se la loro anzianità aziendale su-pera i 10 anni.I dirigenti dei trasporti e delle agen-zie marittime, invece, devono dareun preavviso di dimissioni di duratapari alla metà rispetto al preavvisodi licenziamento: pertanto, i dirigen-ti dimissionari dei trasporti e delleagenzie marittime sono tenuti a da-re un preavviso, oscillante tra un mi-
nimo di 3 mesi sino a 4 anni di anzia-nità aziendale e un massimo di 6 me-si, se hanno oltre 12 anni di servizio.Infine, i dirigenti dei magazzini gene-rali in caso di dimissioni devono dareal proprio datore di lavoro un preav-viso di 3 mesi sino a 4 anni di anziani-tà aziendale e di 4 mesi per un’anzia-nità superiore ai 4 anni.Una volta che il dirigente abbia rasse-gnato le proprie dimissioni, possonoverificarsi tre ipotesi:a) il dirigente dà il preavviso e rima-
ne in servizio sino al termine dellostesso e, di conseguenza, sino allanaturale scadenza del rapporto dilavoro;
b) il dirigente rifiuta di prestare in ser-vizio, in tutto o in parte, il preavvi-so da lui dovuto: il datore di lavoropotrà trattenergli dalle spettanze di
CONTRATTO
LE DIMISSIONI VOLONTARIEIl dirigente può liberamente decidere di interrompere il rapporto di lavoro,senza costrizioni o pressioni aziendali
Mariella Colavito
•••21infoMANAGER 16-06-2011 19:44 Pagina 70
fine rapporto, a titolo di indennizzo,un importo corrispondente alla re-tribuzione lorda del preavviso nonlavorato;
c) il datore di lavoro rinuncia alla pre-stazione lavorativa, in tutto o inparte, del preavviso. In questo ca-so, nei settori del terziario e delleagenzie marittime, il datore di la-voro è tenuto a corrispondere al di-rigente dimissionario le corrispon-denti mensilità (con il pagamentodella contribuzione previdenziale eassistenziale) per il periodo non la-vorato. Negli altri settori (trasporti,alberghi e magazzini generali), in-vece, il datore di lavoro può rinun-ciare al preavviso in tutto o in par-te senza dover corrispondere alcunindennizzo al dirigente.
Nelle ipotesi b e c, il rapporto di lavo-ro terminerà alla data anticipata o daldirigente che rifiuta il preavviso o daldatore di lavoro che rinuncia al pre-avviso e che coincide con l’ultimo gior-no prestato in servizio.
1 Art. 33 ccnl 23/1/08 dirigenti terziario;art. 31 ccnl 6/4/05 dirigenti trasporti; art.33 ccnl 24/6/04 dirigenti alberghi Fede-ralberghi; art. 29 ccnl 18/10/95 dirigen-ti alberghi Aica; art. 25 ccnl 21/7/95 di-rigenti magazzini generali; art. 29 ccnl15/10/99 dirigenti agenzie marittime.
2 Art. 34 ccnl 6/4/05 dirigenti trasporti; art.36 ccnl 24/6/04 dirigenti alberghi Fede-ralberghi; art. 32 ccnl 18/10/95 dirigen-ti alberghi Aica; art. 27 ccnl 21/7/95 di-rigenti magazzini generali; art. 30 ccnl15/10/99 dirigenti agenzie marittime.
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FON
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NEG
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ANNO SCOLASTICO O ACCADEMICO 2010/2011
Categoria e scadenza Riservato a studenti di Media minima richiesta
PERIO MICHIARAscuola media inferiore ultimo anno di scuola 9/10scadenza 30 settembre 2011 media inferiore
MARIO NEGRIscuola media di secondo grado scuola media superiore 7,75/10 per tutte le classi scadenza 30 settembre 2011 precedenti all’ultimo anno;
78/100 per l'ultimo anno
MARIO NEGRIcorsi universitari studenti universitari 27,50/30scadenza 30 giugno 2012 o equivalenti
ANNO ACCADEMICO 2009/2010 (in scadenza)
MARIO NEGRIcorsi universitari studenti universitari 27,50/30scadenza 30 giugno 2011 o equivalenti
MARIO NEGRIpremi di laurea corsi universitari o equivalentiscadenza 30 settembre 2011 (per tesi di laurea specialistica 110/110
e vecchio ordinamento)
Per maggiori informazioni contattare gli uffici del Fondo all’indirizzo: [email protected] www.manageritalia.it sono disponibili i bandi dei concorsi e la domanda di partecipazione alle borse di studio.
IL FONDO MARIO NEGRI CONTINUA A INVESTIRE SUIGIOVANI figli dei propri iscritti e a premiare i più me-
ritevoli. Il Consiglio di amministrazione ha indetto comeogni anno i concorsi per l’assegnazione di borse di studioriservate ai figli dei dirigenti iscritti che si sono distinti ne-gli studi. La novità di quest’anno è l’aumento dello stanziamento,disposto nella convinzione che i premi attribuiti siano ungiusto significativo stimolo per ottenere sempre miglioririsultati nella prosecuzione degli studi e comunque nel-
lo svolgimento dell’attività futura.Pertanto, per soddisfa-re un maggior numero di richieste il Fondo ha procedu-to all’adeguamento del numero e dell’importo delle bor-se. Le votazioni per l’ammissione sono previste in misu-ra differenziata per tenere conto della particolare situa-zione di alcune tipologie di concorrenti (orfani o portato-ri di handicap). In totale sono previste 140 borse per le scuole medie (€250), 500 per le superiori (€ 450) e 35 per i corsi universi-tari (€1.000).
NUOVI BANDI PER LE BORSE DI STUDIO
Due novità per quest’anno: aumentano gli importi e il numero delle borse
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INFORMAZIONESEMPLIFICATA NEWSLETTER
DAL FONDO NEGRIDa maggio è disponibile nell’area riservata del sitowww.fondonegri.it il primo numero della newsletter,una nuova pubblicazione riservata esclusivamente agliiscritti con la quale si intende divulgare, con periodicità trimestrale, alcuni dati e informazioni sull’attività e sullagestione. La pubblicazione è articolata in più sezioni: oltre a una bre-ve disamina sulle novità previdenziali e fiscali intervenutee sui principali eventi che hanno caratterizzato la gestionenel periodo in esame, il lettore trova dati statistici sull’an-damento delle iscrizioni, sul conferimento del tfr e infor-mazioni sulle attività di gestione delle risorse disponibili,distinte tra investimenti finanziari e immobiliari.La comunicazione continuativa attraverso la newsletterfornisce elementi per un’oggettiva funzione conoscitivaed evidenzia il rilievo che l’ente assegna alla trasparen-
za della gestione e degli indirizzi attuati: gli aderenti, quin-di, potranno avere ulteriori motivi e occasioni di contattocon il Fondo per chiarimenti, approfondimenti, invio di os-servazioni e suggerimenti o, anche, di espressioni critiche.
A decorrere dal mese di maggio di quest’anno, ai fini del-l’iscrizione ai Fondi contrattuali le aziende dovranno in-viare le comunicazioni di assunzione e nomina di nuovi di-rigenti al Suid, lo Sportello unico per l’iscrizione dei diri-genti. Il Suid provvederà quindi a trasmettere un model-lo unico che dovrà essere compilato e firmato sia dal diri-gente, sia dal rappresentante legale dell’azienda e poi re-stituito in originale a qusto indirizzo:
SUID - Sportello unico per l’iscrizione dei dirigentiVia Palestro 32 - 00185 Roma
Questo modello sostituisce tutte le comunicazioni cheprecedentemente venivano inviate ad aziende e dirigentia cura di ogni singolo Fondo.
È possibile scaricare dal sito di Manageritalia i fac-simile dicomunicazione di assunzione/nomina.
Vedi: dirigenti >> contratti >> ccnl: vantaggi dirigenti/impre-se >> formula agevolata DPN oppure formula ordinaria
SUID, NUOVA PROCEDURA PER L’ISCRIZIONE DEI DIRIGENTI AI FONDI CONTRATTUALI
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Editore: Manageritalia Servizi srl
Direttore responsabile: Guido Gay
Coordinamento: Roberta Roncelli
Redazione: Davide Mura, Luca Padovani,Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta
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Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità
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GGrraaffiiccaaTHE GRAPHIC FORGE snc20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it
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Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana
Accertamenti diffusione stampa
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DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL
FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI
ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE
CFMT - CENTRO DI FORMAZIONEMANAGEMENT DEL TERZIARIO
FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTIAZIENDE COMMERCIALI
MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA
FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,
SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO
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Guido Argieri, precedentemente responsabile del Customer usa-
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Giuseppe Ossoli è presidente del cda di ProGeA e responsabile
del progetto aziendale per lo sviluppo di strategie d’impresa. Si occupa di
consulenza aziendale e tributaria. Collabora con ItaliaOggi e ha pubblica-
to vari libri sulle tematiche aziendali. (pag. 58)
Luigi Rubinelli, giornalista ed esperto di retail. (pag. 16)
Sara Sambrotta è dottore commercialista e conduce una società
di consulenza amministrativa, contabile, fiscale e di gestione del persona-
le in associazione con altri professionisti. Collabora con Comunicare Ener-
gia e altre riviste. (pag. 58)
Michele Tesoro-Tess proviene dal settore della consulenza aziendale
nel quale opera da oltre 10 anni a supporto di importanti gruppi multinazionali e
aziende italiane, è responsabile dell’area Advice del Reputation Institute in Italia e
manager di Doxa spa. (pag. 12)
da Manageritalia
Mariella ColavitoDaniela Fiorino
•••21infoMANAGER 17-06-2011 12:18 Pagina 74