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“Piano Strategico 2007 -2010”
DirettoreGeneraleCredito
Valtellinese
Gruppo bancario Credito ValtellineseINCONTRO CON LA COMUNITA’ FINANZIARIA
Milano, 17 gennaio 2007
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Avvertenze
Questo documento ha lo scopo di illustrare le strategie che il Gruppo vuole realizzare nel periodo 2007-2010.
Le previsioni contenute nel documento non sono state verificate da organi indipendenti.
Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero variare nel corso del prossimo quadriennio e, pertanto, i risultati potrebbero subire delle modifiche.
Questo documento non rappresenta né un’offerta né un invito ad acquistare o a sottoscrivere azioni e nessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo.
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Agenda
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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Principali dati previsionali 2007 -2010
12,17%12,81%12,03%10,97%TIER 1 CAPITAL RATIO
12,98%14,17%13,96%13,73%TOTAL CAPITAL RATIO
194.564165.552130.77385.100UTILE NETTO CONSOLIDATO (migliaia di €)
56,4%57,9%60,7%64,5%COST/INCOME
10,1%9,3%8,5%7,5%ROE
0,9320,7930,6980,530EVOLUZIONE UTILE CONSOLIDATO PER AZIONE
19.31317.18214.75012.564IMPIEGHI (MLN €)
54.18949.10843.55338.357 PBL (MLN €)
1.6361.6261.3841.174FREE CAPITAL (MLN €)
1.9261.7801.5391.121PATRIMONIO NETTO MEDIO CONSOLIDATO (MLN €)
16.72215.21213.75812.359RACCOLTA DIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)
18.15416.71415.04413.434RACCOLTA INDIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)
2009 EXP 2010 EXP2008 EXP2007 EXPDATI PREVISIONALI
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I tre principali driver per migliorare la formula competitiva
Il Gruppo si pone obiettivi di eccellenza sull’efficienza (masse per addetto) e di redditività attraverso un significativo miglioramento
delle performance di mercato (sviluppo) di tutte le banche del Gruppo, in particolar modo per il Credito Siciliano.
MIGLIORIPERFORMANCE DI
MERCATO
Sul lato personale, si prevede la semplificazione dell’organizzazione del Gruppo, ridisegnandola nell’ottica di
ottimizzare i processi.
Sugli altri costi amministrativi vi saranno interventi sugli strumenti di governo (cost effectiveness) predisponendo indicatori di
performance come per la rete commerciale.
Si prevede una riduzione dei costi legati ai Crediti (contenimento dei default) proseguimento con la modelizzazione del rating sul
credito.
GOVERNO COSTI
Potenziamento dell’offerta alle esigenze della clientela core, in particolare sul segmento impresa (estero, prodotti specializzati,
corporate finance), sul segmento privati (credito al consumo, bancassicurazione).
Focalizzazione sulla capacità di trasferire al mercato gli elementi distintivi dell’offerta e il processo di innovazione (time to market).
POTENZIAMENTODELL’OFFERTA
DRIVER DI MIGLIORAMENTO DELLA FORMULA COMPETITIVA
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Agenda
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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Patrimonio banche popolari quotate
4.729
4.169
3.1322.809
2.530
1.326
843501
1570
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
BPU BPVN BPM BPI BPER POPSO CREVAL ETRURIA INTRA
Patrimonio banche popolari quotate (30.06.2006, Mio €)
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Struttura dell’operazione aumento di capitale
La struttura dell’operazione di rafforzamento patrimoniale si articola in tre fasi:
1. Aumento gratuito del valore nominale delle azioni da 3 a 3,5 euro con conseguente aumento del capitale sociale;
2. Aumento di capitale a pagamento nel 2007. Il prezzo di emissione saràcompreso tra 9 e 11 euro. Assegnazione gratuita di warrant daesercitare nel 2008 e nel 2009 ad un prezzo pari a un prezzo medio di mercato delle azioni del CV nei tre mesi antecedenti alla data di esercizio scontato del 20%;
3. Attribuzione gratuita di azioni a favore dei sottoscrittori dell’aumento di capitale che manterranno le azioni fino al 12 luglio 2008, data in cui ricorre il Centenario di Fondazione della Banca Piccolo Credito Valtellinese (Bonus shares).
L’operazione prevede un incremento patrimoniale di 990 milioni di euro in 3 anni
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Aumento di capitale a pagamento
In ipotesi di integrale conversione dell’ultima tranche del prestito convertibile 2004/2007, il capitale sociale del Credito Valtellinese sarà costituito da massime 107.107.191 azioni;
Il rapporto di emissione è stabilito in 1 nuova azione ogni 2 possedute;
Il prezzo di emissione delle azioni sarà compreso tra 9 e 11 euro e verrà conferita la delega al CdA per la determinazione del prezzo definitivo all’avvio dell’operazione;
In ipotesi di emissione delle azioni ad un prezzo di 10 euro si avrebbe:
- n. azioni al 30.04.2007 107.107.191 - rapporto di emissione 1/2 - n. azioni da emettere 53.553.595 - book value per azione al 30.04.2007 9,096 - prezzo di emissione 10,000 - valore nominale (valore post aumento gratuito) 3,500 - sovrapprezzo di emissione 6,500 - variazione capitale sociale 187.437.583 - variazione sovrapprezzi di emissione 348.098.368VARIAZIONE PATRIMONIO NETTO 535.535.950
Aumento di capitale a pagamento - 2007
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WARRANT 2008
Si ipotizzi che il prezzo medio dell’azione nel periodo di riferimento del 2008 sia pari a 13 euro. Applicando lo sconto previsto del 20%, il prezzo di esercizio del warrant 2008 sarebbe pari a 10,4 euro. In tale ipotesi si otterrebbe:
- rapporto di emissione 2/5 - warrant da emettere 21.421.438 - numero azioni sottoscrivibili per ogni warrant 1 - n. azioni da emettere 21.421.438 - prezzo di esercizio 10,400 - valore nominale (valore post aumento gratuito) 3,500 - sovrapprezzo di emissione 6,900 - variazione capitale sociale 74.975.033 - variazione sovrapprezzi di emissione 147.807.922VARIAZIONE PATRIMONIO NETTO 222.782.955
Warrant con esercizio nel 2008
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WARRANT 2009
Si ipotizzi che il prezzo medio dell’azione nel periodo di riferimento del 2009 sia pari a 13,5 euro. Applicando lo sconto previsto del 20%, il prezzo di esercizio del warrant 2009 sarebbe pari a 10,8 euro. In tale ipotesi si otterrebbe:
- rapporto di emissione 2/5 - warrant da emettere 21.421.438 - numero azioni sottoscrivibili per ogni warrant 1 - n. azioni da emettere 21.421.438 - prezzo di esercizio 10,800 - valore nominale (valore post aumento gratuito) 3,500 - sovrapprezzo di emissione 7,300 - variazione capitale sociale 74.975.033 - variazione sovrapprezzi di emissione 156.376.497VARIAZIONE PATRIMONIO NETTO 231.351.530
Warrant con esercizio nel 2009
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Focus sugli 86.000 azionisti
Azionisti per fasce di possesso
Il 70% degli azionisti ha meno di 500 azioni;
Un azionista che possiede 500 azioni aderendo all’aumento di capitale avrebbe un esborso di 4.620 euro in 3 anni.
60.243
820 66 671.4724.759
7.69411.245
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
con menodi 500
da 500 a1.000
da 1.000 a2.000
da 2.000 a5.000
da 5.000 a10.000
da 10.000a 50.000
da 50.000a 100.000
oltre100.000
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Agenda
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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L’evoluzione del contesto in atto indica la validità di essere Banca Popolare per il Gruppo Creval
Per sua natura il business presuppone un rapporto di fiducia tra banca e cliente
Per sua natura il business presuppone un rapporto di fiducia tra banca e cliente
Mercati più dinamici e prodotti più complessi richiedono personale eccellente e strutture
organizzative adeguate
Mercati più dinamici e prodotti più complessi richiedono personale eccellente e strutture
organizzative adeguate
Il sistema bancario italiano è chiamato oggi
più che mai a svolgere un ruolo chiave per lo
sviluppo del sistema paese
Il sistema bancario italiano è chiamato oggi
più che mai a svolgere un ruolo chiave per lo
sviluppo del sistema paese
PREMIA ESSERE SPECIALISTI NELLA
RELAZIONE CON I CLIENTI (SOCI), I DIPENDENTI E I
TERRITORI
PREMIA ESSERE SPECIALISTI NELLA
RELAZIONE CON I CLIENTI (SOCI), I DIPENDENTI E I
TERRITORI
Il modello popolare è di successo in Europa
Il modello popolare è di successo in Europa
Accelerazione del processo aggregativo (maggiore
liberalizzazione)
Accelerazione del processo aggregativo (maggiore
liberalizzazione)
ESSERE BANCA POPOLARE È UNA SCELTA VINCENTE
PER IL GRUPPO CREVAL
ESSERE BANCA POPOLARE È UNA SCELTA VINCENTE
PER IL GRUPPO CREVAL
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Essere Banca Popolare per il Gruppo Creval vuol dire..
SVOLGERE UN RUOLO DETERMINANTE SUL TERRITORIO
SVOLGERE UN RUOLO DETERMINANTE SUL TERRITORIO
ESSERE ATTIVO NELLA PROMOZIONE E SVILUPPO DEL TERRITORIO
ESSERE ATTIVO NELLA PROMOZIONE E SVILUPPO DEL TERRITORIO
RISERVARE AL SOCIO UNA RELAZIONE SPECIALE PER STIMOLARE NEL TEMPO LA
CONTRIBUZIONE AL CAPITALE DELLA BANCA DA PARTE DEL TERRITORIO
RISERVARE AL SOCIO UNA RELAZIONE SPECIALE PER STIMOLARE NEL TEMPO LA
CONTRIBUZIONE AL CAPITALE DELLA BANCA DA PARTE DEL TERRITORIO
AVERE RELAZIONI FORTI CON IL SEGMENTO RETAIL E PICCOLE/MEDIE IMPRESE
AVERE RELAZIONI FORTI CON IL SEGMENTO RETAIL E PICCOLE/MEDIE IMPRESE
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GRUPPO – situazione al 30/06/2006
Nota: Il 45% delle imprese micro non sono affidate
L’87,4% dei cdg sono retail
di questi il 71,6% privati e il 15,8% piccole imprese
30,0%28,2%20,1%21,7%MARGINE
73,2%14,0%2,7%10,1%IMPIEGHI
9,3%18,2%59,4%13,1%RACCOLTA GLOBALE
32,7%16,6%38,7%12,0%ASSET
1,9%15,8%10,7%71,6%CDG
> = 250.000 € di accordato
> =0 e < di 250.000 € di accordato
>= 50-000 € di raccolta globale
> 0 e < di 50.000 €di raccolta globale
Medie-GrandiImprese
Piccole ImpreseAffluent e Private
Mass market
IMPRESE E PAPRIVATI
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Statuto art. 2 - Scopo del Credito Valtellinese
STATUTO 2006: ART. 2:
“La Società ha per scopo la raccolta del risparmio e l'esercizio del credito, tanto nei confronti dei propri Soci che dei non
Soci, e si ispira ai principi della mutualità; essa si propone altresì di sostenere e promuovere lo sviluppo di
tutte le attività produttive con particolare riguardo a quelle minori
e alle imprese cooperative e di favorire, in conformità alle
intenzioni dei suoi fondatori e alla sua tradizionale ispirazione
cristiana, le istituzioni tendenti a migliorare le condizioni morali,
intellettuali ed economiche delle classi meno abbienti, anche con
attività benefiche”.
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Agenda
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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Il sistema bancario italiano sta entrando in una nuova fase
TASSI DI CRESCITA DELLE MASSE DECRESCENTI
CONTRAZIONEMARGINI
CLIENTI PIÙ ESIGENTIAUMENTA LA PRESSIONE
COMPETITIVA
Più difficoltà rispetto al passato per ottenere
performance di eccellenza
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Previsioni 2009: il mercato bancario crescerà a tassi decrescenti
Crescita attesa più elevata del risparmio gestito, rispetto agli impieghi e allaraccolta diretta
Fonte: Prometeia
Cre
scit
a Y
oY
(%2
00
5-2
00
9)
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Esiste il rischio concreto di contrazione dei margini
Le previsioni Prometeia sono di una forbice dei tassi quasi stabile
I recenti interventi normativi (es. Decreto Bersani) complicano la gestione del margine finanziario da parte degli Istituti di Credito
Crescente competizione sui tassi attivi e passivi (conti deposito con remunerazioni sopra il 2,5% e mutui con spread inferiori all’1%)
RISCHIO RIDUZIONE MARGINE DI INTERESSE
Progressiva compressione delle commissioni per interventi normativi (ad es. MIFID per la negoziazione titoli, SEPA e azione UE sulle commissioni legate ai trasferimenti)
Riduzione asimmetria informativa tradomanda e offerta (trasparenza, Patti Chiari)
Adozione da parte della clientela di prodotti complessi a “basso costo” (es. ETF)
MAGGIORI DIFFICOLTÀANCHE SULLE COMMISSIONI
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Clienti sempre più esigenti
PRIVATI (PERSONE FISICHE) IMPRESE (PERSONE GIURIDICHE)
Cambiamento strutturale della domanda (invecchiamento della popolazione, crescita degli extracomunitari, single,..)
Modelli di consumo che mutano nel corso del ciclo di vita e in funzione delle aree di bisogno
Cresce l’utilizzo dei canali a distanza anche se la filialeresta il principale canale di riferimento
Imprese sempre piùinternazionalizzate
Aumento atteso della bancarizzazione dei professionisti
Cresce la propensione all’acquisto di servizi non bancari da Istituti di Credito (Outsourcing)
Maggiore la penetrazione del canale internet sulle imprese rispetto ai privati
Cresce l’importanza del comparto no profit
Cresce la domanda di personale competente e trasparenza (fiducia)
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Aumenta la pressione competitiva
Operatori di dimensioni sempre più elevate (anche tra le popolari), in grado di essere più competitivi (economie di scala, diversificazione)
Maggior numero di Gruppi bancari che adottano nuovimodelli di business (specializzazionecliente/prodotto/canale)
Ingresso di operatori bancari esteri che portano un knowhow più avanzato provenendo da mercati più maturi rispetto all’Italia (es. ABN, BNP, ..)
New comers con forti competenze nella distribuzione e ingenti risorse finanziarie (ad es. Auchan per la GDO, SOPAF per le holding diversificate)
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Nella nuova fase saranno premiate le banche commerciali che sapranno essere ..
Fortemente orientate al cliente e adeguatamente focalizzate sulle nuove esigenze (trasparenza, consulenza e time to market)
Capaci di cogliere le opportunitàanche modificando il proprio modello di business
Orientate costantemente all’efficienza
MODELLIORGANIZZATIVI
SEMPLICI E FLESSIBILI
PERSONALE ECCELLENTE
GOVERNO DELLE TECNOLOGIE
FATTORI DI SUCCESSO
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Lo scenario presenta opportunità importanti per le banche commerciali italiane
ESTEROIl basso livello di
bancarizzazione dei paesi dell’Est Europa li rende molto
attrattivi
CREDITO ALLE FAMIGLIE
Il basso tasso di indebitamento delle famiglie italiane rispetto al
resto d’Europa fa prevedere crescite significative di questo
comparto
ASSICURAZIONIMinor peso del danni e del vita sul PIL italiano rispetto al resto d’Europa e la crescita maggiore del canale bancario nel danni rispetto a quelli tradizionali
fanno prevedere crescite significative
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26
Agenda
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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27
Principali opportunità per il Gruppo
OPPORTUNITÀ
CRESCITA PER LINEE INTERNECRESCITA PER LINEE INTERNE
CRESCITA PER LINEE ESTERNECRESCITA PER LINEE ESTERNE
CREDITO AL CONSUMOCREDITO AL CONSUMO
ASSICURAZIONIASSICURAZIONI
MERCATO ESTEROMERCATO ESTERO
Apertura di 100 sportelli entro il 2010 nel nord Italia (Lombardia, Veneto e
Piemonte)
Apertura di 100 sportelli entro il 2010 nel nord Italia (Lombardia, Veneto e
Piemonte)
Due accordi di partnership (come Cividale)
Due accordi di partnership (come Cividale)
Sviluppo società di prodotto insieme ad altre realtà per veicolare i prodotti non
finalizzati su reti proprie e di terzi
Sviluppo società di prodotto insieme ad altre realtà per veicolare i prodotti non
finalizzati su reti proprie e di terzi
Ampliamento dell’offerta e vendita tramite sportelli di terzi di prodotti
assicurativi Global
Ampliamento dell’offerta e vendita tramite sportelli di terzi di prodotti
assicurativi Global
Ampliamento dell’offerta e miglioramento del servizio oggi offerto
alla clientela
Ampliamento dell’offerta e miglioramento del servizio oggi offerto
alla clientela
COME REALIZZARLE
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28
LINEE INTERNE: Posizionamento attuale e sviluppi futuri –rafforzamento de nord Italia
Regioni dove il Gruppo è gia presente
Regioni obiettivo linee interne
Regioni senza interesse di sviluppo
N N° sportelli del Gruppo nella regione
Credito Valtellinese
Completamento della direttrice pedemontana ed espansione nel nord del Piemonte (Verbania).
Credito Artigiano
Consolidamento della propria presenza a Milano e nelle zone di tradizionale presenza ed espansione in nuove province della Lombardia (Lodi), Emilia Romagna (Piacenza) e Toscana (Lucca).
Credito Siciliano
Non si prevedono nuove aperture. La priorità è il completamento del processo di razionalizzazione.
Banca dell’Artigianato e dell’Industria
La Banca intende intensificare la propria presenza in Veneto, per cui, oltre a Vicenza e Verona, saranno aperte nuove filiali nella provincia di Padova. Si prevede anche un infittimento nella provincia storica di Brescia.
16
194
11
136
10
Dati del Gruppo al 31/12/2006
TOTALESPORTELLI
367
Quo
te d
i mer
cato
a g
iugn
o 20
06
0,23%0,48%
0,32%0,28%
4,65%6,05%
0,11%0,14%
1,88%2,44%
LAZIO
TOSCANA
SICILIA
VENETO
LOMBARDIA
Impieghi Raccolta
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29
Crescita del Gruppo: rete territoriale
500sportellinel 2010
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30
Indice del documento
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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31
I principali risultati patrimoniali ed economici del Gruppo - Dati patrimoniali
8.247
9.86310.972
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
2004 2005 Exp2006
Raccolta diretta Raccolta indiretta
10.45611.587
12.537
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
2004 2005 Exp2006
Impieghi Prodotto bancario lordo
9.675
11.33310.489
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
2004 2005 Exp2006
28.37831.939
34.842
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2004 2005 Exp2006
Val
ori in M
io €
Val
ori in M
io €
Val
ori in M
io €
Val
ori in M
io €
CAGR: 8,2%
CAGR: 15,3%
CAGR: 9,5%
CAGR: 10,8%
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32
I principali risultati patrimoniali ed economici del Gruppo – La redditività
Costi operativi
321
349
370
290
300
310
320
330
340
350
360
370
380
2004 2005 Exp2006
Utile netto
5055,5
66,4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2004 2005 Exp2006
Val
ori in M
io €
Val
ori in M
io €
CAGR: 15,2%
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33
I principali indicatori di redditività e di efficienza
69,6%
68,1%
67,2%
66,00%
66,50%
67,00%
67,50%
68,00%
68,50%
69,00%
69,50%
70,00%
2004 2005 Exp2006
Raccolta per dipendente (produttività) Roe
7,7%
7,3%
7,6%
6,00%
6,50%
7,00%
7,50%
8,00%
2004 2005 Exp2006
Cost income
6,5
6,7
7,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,8
6,9
7
7,1
7,2
2004 2005 Exp2006
Val
ori in M
io €
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34
Politica dividendi Credito Valtellinese: utile, monte dividendi e payout
9
13 1316
23 24 25 26
32
36
42
48
36
18
810 11
1416 17
21 21
2631
75%
85%80%
86%
69%
86%
70% 73%78%
68%
72% 75%
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006E
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Monte dividendi (mln €) Utile netto (mln €) Pay out ratio
POLITICA DEI DIVIDENDI: politica della capogruppo orientata alla crescita costante delmonte dividendi mediante una politica di stabilizzazione del pay out ratio su livelli medi decisamente elevati. Monte dividendi 2006: +16,1%.
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35
Politica dividendi CV: dividendo e dividend yield *
POLITICA DEI DIVIDENDI: politica aziendale improntata alla stabilità del dividendo ed al mantenimento di un rendimento del titolo (dividend/yield) elevato. Dal 1996 il d/y (escluso il capital gain del titolo) si mantiene costantemente al di sopra del tasso medio annuale dei BOT a 12 mesi.
40404040
3636
33333331
36
10,9
8,4
6,3
8,69,3
5,7 5,75,6 5,56,1 5,7
5,0
3,7
8,8
4,5
3,1
4,74,0
3,42,2 2,2 2,2
25
30
35
40
45
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
1
3
5
7
9
11
13
* Dividendo di competenza / prezzo medio azione (medie giornaliere)
Dividend yield Tasso medio BOT 12 m Dividendo unitario (euro cent)
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36
Indice del documento
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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37
Scelte di posizionamento obiettivo
Essere banca principale per il mass market, la clientela affluent e Piccole/Medie imprese (profit e no profit)
Essere banca principale o banca complementare per i segmenti private, grandi imprese e PA locale
Esclusa la focalizzazione sulla PA centrale
CLIENTI
Focus sul business bancario
Ampliamento dell’area assicurativa anche alle PMI
Offerta di servizi non bancari da offrire con alleanze solo nella misura in cui contribuiscono a rinforzare la relazione con la clientela “core”
PRODOTTI
Focus sulla multicanalità integrata (filiale e canali a distanza)
Esclusa l’offerta del solo canale internet.
CANALI
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38
CANALI: Posizionamento attuale e sviluppi futuri – focus sulla multicanalità integrata
7303.37613.435
49.026
87.545
119.710
151.129
185.480
219.115254.518
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Utenti della LINEA BANC@PERTADriver 1 – aumentare le persone per m2
Utilizzare le filiali come punto di appoggio di professionisti (modello Reteaperta) che si recano
direttamente dal cliente e svolgono azioni di sviluppo fuori sede
Con la nuova Normativa sull’Offerta Fuori Sede (Circolare Banca d’Italia N° 1266852 del 29-12-
2005) “…e banche possono avvalersi altri soggetti convenzionati che svolgono in via
principale un’attività professionale o commerciale, cui è funzionale la distribuzione di
prodotti bancari”
Driver 2 – gestione flessibile delle risorse
B. Le risorse non impiegate allo sportello vengono dedicate allo sviluppo o assistenza a
distanza
A. Liberare la rete dal back office per aumentare il tempo a disposizione della relazione con il cliente
C. Ingegnerizzare i meccanismi di pianificazione commerciale per gestire al
meglio i flussi di accesso
Driver 3 – gestione flessibile degli orari di apertura
Per il servizio mobile da un anno del suo lancio sono state
eseguite più di 23.000 operazioni tra consultative e
dispositive.
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39
Dati previsionali – Utile netto
66.400
85.100
130.773
165.552
194.564
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
Evoluzione utile netto (2006-2010, ‘000 €)
CAGR 2006-2010= +30,8%
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40
Dati previsionali – Patrimonializzazione – Tier 1 Capital Ratio
Tier 1 Capital Ratio (2006-2010, %)
12,03%12,81%
12,17%
6,14%
10,97%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
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41
Dati previsionali – Patrimonializzazione – Total Capital Ratio
Total Capital Ratio (2006-2010, %)
13,96% 14,17%12,98%
9,52%
13,73%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
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42
Dati previsionali – Patrimonializzazione – Free Capital
Free Capital (2006-2010, Mio €)
573
1.174
1.384
1.626 1.636
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
CAGR 2006-2010= +30,0%
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43
Dati previsionali – Prodotto bancario lordo
Evoluzione PBL (2006-2010, Mio €)
34.84238.357
43.553
48.891
54.189
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
CAGR 2006-2010= +11,7%
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44
Dati previsionali – Cost Income
Evoluzione Cost/Income (2006-2010, %)Evoluzione Cost/Income (2006-2010, %)
67,2%
64,5%
60,7%
57,9%
56,4%
55%
57%
59%
61%
63%
65%
67%
69%
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
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45
Dati previsionali – ROE
Evoluzione ROE (2006-2010, %)
7,6%
8,5%
9,3%
10,1%
7,5%
6%
8%
10%
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
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46
Dati previsionali - Utile per azione consolidato –(EPS)
Evoluzione Utile per azione consolidato (2006-2010, %)
0,7300,698
0,793
0,932
0,530
0,000
0,100
0,200
0,300
0,400
0,500
0,600
0,700
0,800
0,900
1,000
2006 EXP 2007 EXP 2008 EXP 2009 EXP 2010 EXP
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47
Indice del documento
Executive Summary
Operazione Aumento di Capitale
Mission
Elementi di scenario
Opportunità di sviluppo
Posizionamento attuale del Gruppo
Posizionamento obiettivo e dati previsionali
Progetti Strategici
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48
Il Piano Strategico prevede l’avvio di progetti di Gruppo per realizzare gli obiettivi sfidanti indicati per il periodo 2007-2010
Ridefinire il processo e gli strumenti a supporto per la predisposizione dei budget e il monitoraggio degli eventuali scostamenti e individuazione delle azioni
correttive
Ridefinire l’architettura organizzativa del Gruppo in modo tale da aumentarne l’efficienza e la focalizzazione
sul core business
Completamento del processo di razionalizzazione
Espansione nel Veneto nelle province di Verona, Vicenza e Padova
Realizzazione modelli di filiale innovativi differenziate per segmento di clientela servito
Lancio nuovi prodotti segmento impresa (estero, prodotti specializzati, corporate finance) e l’area dei
privati (credito al consumo, bancassicurazione)
OBIETTIVO
Governo costi
Ottimizzazioneorganizzativa
CreditoSiciliano
ProgettoVeneto
Nuova filiale
Potenziamento dell’offerta
PROGETTI
RIDUZIONEDEL
COST/INCOME DI 10 p.p.
INCREMENTO UTILE CAGR 2007-2010
20%
40 SPORTELLI ENTRO 2010
INCREMENTO MASSE PER ADDETTO
INCREMENTO PBL 2006-
2010DELL’11,7%
PRINCIPALIRISULTATI
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Principali dati previsionali 2007 -2010
12,17%12,81%12,03%10,97%TIER 1 CAPITAL RATIO
12,98%14,17%13,96%13,73%TOTAL CAPITAL RATIO
194.564165.552130.77385.100UTILE NETTO CONSOLIDATO (migliaia di €)
56,4%57,9%60,7%64,5%COST/INCOME
10,1%9,3%8,5%7,5%ROE
0,9320,7930,6980,530EVOLUZIONE UTILE CONSOLIDATO PER AZIONE
19.31317.18214.75012.564IMPIEGHI (MLN €)
54.18949.10843.553 38.357PBL (MLN €)
1.6361.6261.3841.174FREE CAPITAL (MLN €)
1.9261.7801.5391.121PATRIMONIO NETTO MEDIO CONSOLIDATO (MLN €)
16.72215.21213.75812.359RACCOLTA DIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)
18.15416.71415.04413.434RACCOLTA INDIRETTA CONSOLIDATA (MLN €)
2009 EXP 2010 EXP2008 EXP2007 EXPDATI PREVISIONALI
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“Piano Strategico 2007 -2010”
DirettoreGeneraleCredito
Valtellinese
Gruppo bancario Credito ValtellineseINCONTRO CON LA COMUNITA’ FINANZIARIA
Milano, 17 gennaio 2007