direccion y sistemas de mando - universidad de navarra

DIRECCIONY SISTEMAS DE MANDO

MANUELLOPEZ MERINO

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

20

INDICE

1. La estructura y los sistemas demando

2. El mando y la organización: lafunción pedagógica del mando

3. Confianza, poder y responsabilidad

4. El mando sobre las personas y eldominio sobre las cosas

5. El mando y la fijación de objetivos

NOTA BIOGRAFICA

MANUEL LOPEZ MERINO DIRECCION Y SISTEMAS DE MANDO

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

1. La estructura y los sistemas demando

Retos del entorno para la empresa actual

La empresa actual, cualquiera que sea sunaturaleza, vive en su entorno diferentesretos:

Reto del mercado de ventas: formulado porlas demandas de los clientes y las limitacionesde la competencia o internas.

Reto del mercado de compras: formuladopor los proveedores en su sentido más amplio.

Reto financiero: formulado por el conjuntode accionistas y limitado por las institucionesbancarias.

Reto humano: formulado por los miembrosde la empresa, que a su vez tienen otro papel yes que están enfrente de la empresa, exi-giendo satisfacciones económicas, de segu-ridad, de desarrollo personal, etc.

Estos retos muchas veces son contrapuestos.Generan conflictos internos.

Aspectos de la empresa desde una con-cepción moderna

Desde otro punto de vista, la moderna con-cepción de la empresa, nos hace ver dosaspectos:

1. La empresa puede ser considerada comoIn sistema cibernético” (entrada de informa-ciones, procesamiento de informaciones, salidade informaciones o decisiones) y que respondea unas leyes físicas y cibernéticas de trata-miento de informaciones. Dentro de esteaspecto es preciso considerar especialmente lasdecisiones, el sistema de toma de decisiones yde informaciones dentro del sistema.

2. Sin embargo, la empresa no es exacta-mente comparable a un sistema puramentecibernético, porque responde también a lasleyes de la psicología social y reconoce elhecho de que los miembros de un sistemaactúan con voluntad propia, a veces inclusoinconscientemente y que esto altera el funcio-namiento de un sistema cibernético perfecto.

Algunos aspectos de la estructura organi-zativa

A) Las estructuras adjudican las necesidadesde decisión para el desarrollo de las actua-ciones y de los objetivos programados, segúndeterminados órganos, funciones, secciones,etc.


338

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

B) En función de que los asuntos a decidirsean conflictivos entre sí, la estructura produceconflictos dentro de los departamentos o entrelos departamentos entre sí.

C) Las estructuras producen situaciones ycrean intereses entre las personas que actúanen ellas. Estas situaciones fomentan o frenanla libre actuación de las personas, la capacidadde iniciativa, la entrega y optimismo dentrodel trabajo.

Reconociendo estos efectos cuando se pro-yecta o se modifica o se intenta mejorar unaestructura, habrá que tener en cuenta estospuntos y se debe aspirar a conseguir lossiguientes aspectos:

1. La estructura debe proporcionar la opti-mización en la toma de decisiones. Esta opti-mización se mide por los siguientes pará-metros:

Rapidez en la toma de decisiones.

Que toda la información necesaria paradecidir o la mayor cantidad posible de infor-mación, esté disponible cuando se necesitepara tomar decisiones.

Distribuir las decisiones según su impor-tancia en los diferentes escalones de laestructura.

La estructura preconizada debe procurarque las decisiones con poca distancia a laacción sean tomadas rápidamente.

Debe procurar que las decisiones complejas,con gran cantidad de información a considerarsean tomadas con la participación de las dife-rentes funciones implicadas.

Debe procurar que las decisiones sean com-patibles entre sí y no sean contradictorias.

2. La estructura debe movilizar al máximolas energías de los participantes y tener al per-sonal motivado y entusiasmado con su trabajo.Para esto debe considerarse especialmenteque los conflictos ocasionados por laestructura o las relaciones interdepartamen-tales sean reducidas al mínimo.

3. La estructura debe producir exigenciascapaces de incentivar y estimular al personal.Es decir, debe procurar el mecanismo y los sis-temas de fijación de objetivos, exigencias,metas a alcanzar.

4. Estas exigencias, que deben ser difícilespero alcanzables con los medios de que se dis-ponga, deben ir acompañadas por u, n sistemade incentivos, un método de motivación, unsistema de premios o de censuras, que debeser:


438

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

Público, es decir, conocido por todos.

Con un sistema de medición, de tal modoque todos sepan exactamente cómo van a sermedidos y por qué van a ser premiados o cen-surados.

Y con un plazo de reacción suficientementecorto y de cualquier manera, dentro del hori-zonte de esperas de cada empleado.

5. La estructura debe ser capaz de preparar,fomentar y responder a las futuras estrategiasde la empresa. Debe tener capacidad de gene-ración y renovación.

6. Debe ser flexible y adaptable alas futurasexigencias. Es decir, debe ser pensada no paralas necesidades del día sino pensada para elfuturo.

7. Debe hacer coincidentes o interdepen-dientes los intereses de los diferentes departa-mentos de tal modo que se elimine la compe-tencia interna y se fomente la colaboracióninterdepartamental.

8. Debe centralizar las funciones dedirección. Es preciso tener en cuenta quenunca se podrán centralizar aquellas funcionesque no estén suficientemente organizadas. Porlo tanto, a mayor organización, mayor capa-

cidad de centralización y de dirección a dis-tancia.

9. Para profundizar en las tareas a corto ypara desarrollar las funciones que cuiden losaspectos futuros de la empresa, deben sepa-rarse siempre aquellos departamentos querealizan tareas a corto de aquellos que rea-lizan tareas a medio o largo plazo.

Los órganos centrales son de marcadocarácter de dirección y de planificación y losdescentralizados o territoriales de gestión yacción.

Estructura y mando

Podríamos definir la estructura en unsentido amplio como “la fijación de esperasmutuas de comportamientos” entre las per-sonas comprendidas en la empresa. Por tanto,no bastará con definir las tareas, las atribu-ciones, las responsabilidades de las diferentesunidades. Sabemos que la realidad está regidapor personas y por esta razón ningunaestructura puede vivir sin el adecuado sistemade mando y dirección de hombres.

En este sentido, llamamos mando a la tota-lidad de las medidas, a través de las cuáles,unas personas inducen o dirigen a grupos decolaboradores, que son los dirigidos, a realizar


538

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

esfuerzos comunes para alcanzar objetivosdeterminados.

Todos sabemos que hay diferentes estilos demando, algunos tienen ventajas e inconve-nientes. Unicamente señalemos algunos de losinconvenientes que creemos pueden producirun deficiente modo de realizar el mando.

Algunos inconvenientes de un inadecuadosistema de mando

a) Insuficiente delegación

Cuando esto se produce, los colaboradoresno tienen iniciativas propias, en parte porquedesconocen los objetivos a alcanzar y sus atri-buciones para decidir. Por tanto, tampocoestán incentivados, se reservan muchas deci-siones o se inhiben ante sus obligaciones yquedan siempre a la expectativa de que se lesdiga siempre, clara y explícitamente lo quedeben hacer. Es la mejor manera de desapro-vechar la capacidad creativa y la iniciativa delos colaboradores.

b) Soslayar los conflictos

En algunas estructuras, los conflictos son tra-tados de manera soslayante, Es decir, en lugarde tratarlos abierta y rápidamente de corregirlos diferentes comportamientos que dan lugara dificultades de funcionamiento, lo que se

trata es de separar a los participantes conflic-tivos, tapar el problema, no resolverlo. Es lamejor manera de convertir la empresa en unaenigmática “Caja de Pandora”.

Esto puede producir resignación en los cola-boradores experimentados, capacitados ydeseosos de mejorar el conjunto al perder laesperanza de modificar los funcionamientosdefectuosos.

c) Abandono de la formación

Más adelante trataremos la función peda-gógica del mando. Ahora solamente queremosresaltar que la estructura y los mandos debenprocurar la formación de sus colaboradores.

Cuando ciertos colaboradores no adquierennuevas capacidades, no son formados, no sonmejorados, se les está incapacitando parafuturos puestos de mando y con esto laempresa se encontrará paulatinamente desca-pitalizada de personal preparado. La peor detodas las faltas de capital.

d) Aislamientos de los departamentos.Compartimentos estancos

La estructura y los sistemas de mando debentener previstas claramente y definidas las fun-ciones de todos los dirigentes y colaboradores.Fundamentalmente la función de los respon-


638

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

sables consiste en fijación de objetivos, moti-vación de sus colaboradores y movilización desus energías cara a la consecución del objetivocomún. El mando eficaz debe procurar:

Integrar los equipos entre los que dirigen ycolaboran y con los departamentos relacio-nados.

Incrementar los rendimientos de] sistematotal a través de formular y lograr la acep-tación de objetivos comunes.

Asegurar la continuación de los éxitos através de la formación y consolidación deequipos de trabajo para las situaciones futuras.

e) Desconocimiento de los intereses y moti-vaciones de sus colaboradores

No basta edificar en los colaboradores lacapacidad para futuros trabajos. Como tareamás importante del mando debe estar el des-pertar en ellos motivos para rendimientos per-sonales. En esta labor los responsables debencontar con los motivos directos de cadapersona, sus deseos de realización, autoconfir-mación, conciencia de valor propio, deseo dedesarrollo propio y también otros motivosindirectos como son ingresos, ambición, deseode prestigio, de promoción, etc,

En el pasado, muchas veces se ha sobreva-lorado el papel de los ingresos como factor demotivación. Sin embargo, si la motivación selimita al incentivo pecuniario, puede llegarse ala atrofia de todos los demás motivos del desa-rrollo personal.

Todos sabemos que un profesional no seesfuerza única y exclusivamente por el dinero.Una vez superado el nivel de necesidadesdirectas de su estrato social, busca mucho másel reconocimiento, la realización de su perso-nalidad que el salario.

Se puede decir que no es caro motivar conestas satisfacciones pero que es carísimo nodarlas porque entonces no sirven ni siquieralos salarios más altos.

f) Falta de adecuado control

Pertenece a las tareas del que dirige el con-trolar los resultados. Esta función significa quedebe medir el éxito y averiguar las desvia-ciones de los objetivos previstos, analizar lascausas y tomar medidas correctoras para elfuturo. Medidas correctoras que deben ser dis-cutidas por el equipo y entre todos buscar solu-ciones aceptadas por todos y en las que todosse vean comprometidos.


738

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

En un sistema dinámico, el que dirige, partedel hecho de que el éxito es la primera fuentede motivación de los colaboradores y que, portanto, es imprescindible medir tanto los éxitoscomo los fracasos. Asegurando la constataciónde los éxitos de cada grupo se consiguetenerlos constantemente motivados, que des-cubran nuevos objetivos y tenerlos en tensiónpara seguir colaborando.

Cabe siempre preguntarse ante las desvia-ciones acerca de sus causas y manera de reac-cionar ante ellas:

Pueden ser debidas a que las condiciones odificultades no fueron previstas correctamente(objetivos incorrectamente fijados) entonces lacausa descubierta aconseja la mejora delmando en la definición de los objetivos.

Otras desviaciones pueden originarse en quelas esperas sobre la ejecución no fueroncorrectas (fallos en la fijación del método: porlo tanto también debe mejorar el mando eneste aspecto).

Una causa frecuente de desviaciones es quelos medios de ejecución o los datos necesariosno fueron suficientes (falta de organización ypor lo tanto razón de más para mejorar almando en este aspecto).

Visto desde esta perspectiva el controlcambia de sentido. Todas las posibles causas,en última instancia, pueden ser atribuidas ainsuficiencias o deficiencias de¡ mando y eneste sentido, el control sirve en primer lugarpara mejora del propio mando.

g) inadecuado enfoque de control

De todo lo anteriormente escrito, se deduceque es necesario un cambio en la manera deejecutar el control.

Si los colaboradores sienten el control comouna medida dirigida contra sus intereses, sedestruye de antemano su motivación y apa-recen fenómenos de defensa y barreras. Por elcontrario el mando debe acentuar el sentidode averiguar también los éxitos de susempleados (necesidad de alabar según losresultados descubiertos por el control) y lanecesidad de ayudarles como mejores condi-ciones de mando.

A la larga, los colaboradores son aquelloque el mando hizo de ellos o serán lo que elmando ha hecho de ellos. El control es, portanto, desde este prisma un control del propiomando y un acicate para su mejora.

En resumen, con estos principios, muy gene-rales, de un sistema de mando y de estructura,queremos indicar que ambas cosas deben pro-


838

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

gresar de manera paralela y coherente pararealmente llegara tener ventajas y obtenerresultados eficaces. Sabemos que el verdaderocapital de una empresa son los hombres que laintegran. La introducción de un sistema demando que evite los defectos enunciados no essino el principio, la condición indispensable.Más adelante comentaremos los aspectos posi-tivos a conseguir en una filosofía de direcciónque potencia el capital humano de sus equiposcolaboradores.

2. El mando y la organización: lafunción pedagógica del mando

Relación entre Mando y Organización

Las empresas han reconocido dos hechos:

La importancia del mando.

La importancia de la organización inclu-yendo en ellos el significado que encierranpara la satisfacción y rendimiento de los cola-boradores, para la eficacia y por lo tanto parala mejora y rentabilidad de las empresas.

Entre mando y organización existe unaestrecha relación. La organización puede serconsiderada como un medio importante delmando porque:

Crea en todos los niveles de la empresa losinstrumentos adecuados para que el mandopueda conocer y dirigir los acontecimientos.

Crea condiciones adecuadas para una eficazdelegación de responsabilidades.

Procura mejores condiciones de trabajo.

Ordena las relaciones y crea resúmenesútiles para informar y decidir en todos losniveles.

Al dejar claras las relaciones, condiciones yconsecuencias de los hechos, hace posiblesdecisiones acertadas.

Ordena las cosas, las personas y los hechosde tal forma, que todo ello sea manejable ygobernable, tanto en los aspectos personalescomo materiales.

La organización como medio de dirección,ha de tener en cuenta el estilo de mando exis-tente en cada caso y ha de adaptarse a él.

Todos conocemos varios estilos de mando,que aquí solamente voy a insinuar:

Existe un “estilo patriarcal” que en su dege-neración autocrática tuvo su sitio en laempresa en el estado de pionera. Solamenteen su terreno y de manera informal puedeactuar el patriarca. En él, la manera de pensarorganizativamente apenas tiene holgura. En


938

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

este caso, la única organización que funcionaes la que corresponde a la opinión del jefe yque no se oponga a su general competencia.

Existe un “estilo de mando jerárquico” queen su degeneración llega a la “burocracia”. Enél, el organizador puede actuar sin límites. Esun terreno en que se quiere, debe y puederegular todo hasta el último detalle. Claro estáque tiene un peligro: tal organización empiezapronto a multiplicarse por “parkinsonismo”.La libertad de movimientos del individuo, alser innecesaria, es limitada y con ello quedamermado el rendimiento y crece la apatía.

Existe el “estilo de laissez faire” donde casitodo el mundo tiene libertad para hacer lo quele plazca. Tal estilo raras veces es intencionado,pero es una realidad cuando el mando es débil.En este caso apenas es posible una organi-zación razonable. Apenas habrá nadie quemantenga la firmeza necesaria. Cada cual seproporcionará los medios organizativos que leparezcan adecuados. De esta forma resulta unsistema de orden nunca cerrado ni definido.

Existe el conato (siempre fallido) de solu-cionar la tarea de mando en la empresa“democráticamente”, con votaciones, deci-siones por mayoría, comisiones, comités y unlargo etcétera de soluciones parecidas.Evidentemente, tal procedimiento es posible;

sólo que me pregunto si será racional y si tienealgo que ver con el mando. En los comités yvotaciones no hay mucho sitio para la respon-sabilidad y el mando pedagógico.Organizativamente tal estilo es fácil demanejar, pero debe ponerse en tela de juicio larentabilidad y aplicación de tal forma dedirigir.

Finalmente, hay un estilo de mando que lla-mamos “cooperativo” o “participativo” y secorresponde con la intención de conseguir laplena integración interna de la empresa. Eneste estilo se manda inteligente e intenciona-damente. La responsabilidad no se adjudica agremios anónimos, sino a personas indivi-duales, mandos responsables que han detomar decisiones con oportunidad. Pero lacapacidad de mando y la decisión no surgensólo del poder y de la opinión de una personaindividual, sino de la colaboración plena deconfianza con los colaboradores subordinados.Se trata de un sistema de mando en el que lossubordinados no solamente son órganos eje-cutivos, sino al mismo tiempo son consejeroscríticos de sus superiores. Se les exige a loscolaboradores pensar con responsabilidad y sepone de manifiesto su derecho para emitir opi-niones. De este modo, la parte pedagógica dela tarea del mando se percibe consciente-


1038

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

mente. La autoridad del superior aquí no essólo una cuestión del “puesto”, sino que seamplía a una cuestión de calificación personal.Humanamente los superiores y colaboradoresestán al mismo nivel. El grupo o los grupos convida interior individual y el superior al propiotiempo, en jefe del grupo. La tarea de mandoserá más difícil para el incapacitado y más fácilpara el capacitado humanamente. Es evidente,que la organización ha de mantener en esteestilo de mando determinados límites. Han dedar margen a la necesidad de desarrollo de loscolaboradores, ha de tener en cuenta su moti-vación para el rendimiento y su necesidad deinformación, ha de organizar la colaboración yla delegación.

Esta forma de mando cooperativa y coope-radora será la de mayor éxito en los añosfuturos. El que por lo pronto es aún rara deencontrar no demuestra lo contrario, sino pre-cisamente que es difícil de practicar.

Si la organización es un medio de mando,entonces antes de organizar, habrá que decidirpara qué forma de mando debe ser creada laorganización, es decir: el armazón exterior, laestructura visible en la que se realiza el mando.Nosotros recomendaríamos siempre la últimaforma: el estilo cooperativo.

De una relación entre el mando y organi-zación se deduce que la organización noproduce ningún efecto si carece del adecuadosistema de mando. La organización dependedel mando, es decir: del mando que sepa ser-virse de ella. La mejor organización no tienesentido, si no existe el mando que con ella seacapaz de llevar la empresa.

En el campo de la organización se ha hechomucho. En el campo del mando bastantemenos. Es exigible que organización y mandovayan paralelamente. Generalmente, hoy porhoy, el mando va cojeando detrás. El problemaradica en que el mando no lo ha aprendidocasi nadie. No es ninguna asignatura de for-mación ni de examen. Se considera un arte,etc. Y no obstante, es más importante y másdifícil que cualquiera otra tarea de la empresa.

¿Qué es ser mando?

De la relación entre mando y Organización,se deduce que la Organización no produceningún efecto si carece del adecuado sistemade mando. La Organización depende delmando, es decir: del mando que sepa servirsede ella. La mejor Organización no tienesentido, si no existe el mando que, con ella, seacapaz de llevar la empresa.


1138

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

La mayoría de los elementos que componenla tarea de un mando, contienen componentesde Organización. La Organización tiene prefe-rentemente la misión de ordenar la relaciónmaterial y temporal entre cometidos, activi-dades, personas y cosas, de tal forma que todaslas cosas y todos los medios sirvan lo más racio-nalmente posible al logro de los objetivos. Laclasificación o distribución de las tareas entrelas diferentes funciones, es tarea deOrganización. La colaboración entre los dife-rentes realizadores ha de atenerse a determi-nadas condiciones de Organización, quehagan posible y favorezcan esta indepen-dencia. La coordinación, planificación ydirección en el uso de los medios necesarios, esotra cuestión de Organización.

La tarea esencial del mando como hemosdicho, es tratar siempre de inducir al mayornúmero de personas para que consigan deter-minados objetivos, por el común esfuerzo ycolaboración,

Para poder hablar de mando han de existirsiempre los siguientes elementos:

a) Un grupo de personas reunidas por deter-minados motivos.

b) Unas metas u objetivos conocidos porestas personas y aceptados como dignos de ser

pretendidos y que hay que alcanzar aunquesea con dificultades.

c) La capacidad y disposición para elesfuerzo común, con el fin de alcanzar estasmetas.

d) La transformación de esta capacidad enactividad común coordinada.

e) El asegurar el éxito de esta actividad, paraque se conozcan los resultados y que se sientancomo satisfacción para el grupo, con el efectode mantener la buena disposición para la acti-vidad común.

No tiene mayor importancia, si en primerlugar hay un grupo de personas que buscan unobjetivo adecuado para la actividad común, osi en primer lugar está el objetivo por cuyomotivo se reúne el grupo. Lo importante esque ambas cosas existan. Tampoco tiene mayorimportancia hasta qué punto existe deantemano la disposición para una actividadcomún en este grupo de personas, o si primerohay que crearla

De los cinco puntos enumerados, el segundoocupa un puesto destacado. De los objetivos sederiva la finalidad de la existencia de estegrupo de personas. Los objetivos son al mismotiempo decisivos para la predisposición de laactividad, para la organización de la misma y


1238

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

para ser objeto de conquista y base del éxito.Sin establecer meta u objetivo alguno,tampoco harían falta las demás tareas delmando.

Las cinco tareas básicas indicadas pueden seratribuidas a los correspondientes medios fun-damentales con cuya ayuda el mando realizasu función:

1. La conjunción de un grupo de personas seefectúa dirigiendo o coordinando eficazmenteal personal.

2. La fijación de metas u objetivos es laborprimordial del mando superior, al fijar la estra-tegia de la empresa.

3. Capacitar y disponer hacia la actividadcomunes misión de guiar a las personas. Laprimera de un jefe.

4. La activación, potenciación y perfecciona-miento de estas capacidades y la disposiciónpara su puesta en práctica para alcanzar losobjetivos, es tarea de organización condivisión de funciones y cometidos, planifi-cación de los medios, coordinación de tareas einformación de los equipos.

5. La comunicación del éxito, exige uncontrol adecuado de los resultados.

Organización

La mayoría de los elementos que componenla tarea de un mando, contienen componentesde organización.

La organización tiene preferentemente lamisión de ordenar la relación material y tem-poral entre cometidos, actividades, personas ycosas, de tal forma que todas las cosas y todoslos medios sirvan lo más racionalmente posibleal logro de los objetivos.

La clasificación o distribución de las tareasentre las diferentes funciones, es tarea deorganización.

La colaboración entre los diferentes realiza-dores ha de atenerse a determinadas condi-ciones de organización, que hagan posible yfavorezcan esta interdependencia.

La coordinación, planificación y dirección enel uso de los medios necesarios, es otracuestión de organización

También es preciso organizar la realización yvalorización de los controles.

Todas estas tareas de organización con-tienen elementos materiales y humanos. Loimportante es colocar cosas y hombres en unarelación óptima con relación a los objetivosmarcados.


1338

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

La organización ha de coordinar siemprenecesidades materiales y humanas, fines mar-cados, orden de tareas, sistema de informacióny control. En definitiva: organización es uncomponente esencial de todas las tareas par-ciales del mando.

El desarrollo de los colaboradores comotarea pedagógica del mando

El hombre, como organismo natural, bio-lógico, está sometido a una evolución con-tinua. Esta evolución significa preferente-mente el despliegue de sus dotes, crecimientode sus fuerzas, ensanche de posibilidades deacción y realización frente al ambiente que lerodea. Este desarrollo es una de las primerasnecesidades del hombre y de las más primi-tivas. El hombre quiere y ha de poder crecer.Para este desarrollo necesita, por una parte,cierto espacio de libertad; por otra partenuevas exigencias, más estímulos, mayorescometidos, deseos insatisfechos, no realizados,que provoquen su actividad creadora y en losque puedan crecer sus dotes y sus fuerzas.

La “tarea pedagógica” que le correspondeal mando es, en el fondo, ser una ayuda en eldesarrollo de sus colaboradores creando con-diciones favorables para ello. El superior debeesforzarse en satisfacer esta necesidad de cre-cimiento y desarrollo de sus colaboradores, en

ofrecerles todas las posibilidades de des-pliegue y no sólo por la mejora del colabo-rador sino también para beneficio y desarrollode la empresa potenciada por el incrementode sus fuerzas activas.

Se puede argumentar que hay colabora-dores donde han sido alcanzados los límites decrecimiento o en los que la necesidad de creci-miento está prácticamente satisfecha. Apartede que son casos raros, habría mucho que ana-lizar en estas situaciones: ¿Hacia dóndeenfocan estas personas sus intereses y deseosde realización y desarrollo? ¿Por qué no coin-ciden los intereses de estos hombres con losintereses de desarrollo de la empresa?

La mayoría de las personas siempre siguenteniendo la necesidad, aun siendo mayores, yla posibilidad de progresar en su desarrollo.

Se puede decir exageradamente que loscolaboradores de un superior son lo que se hahecho de ellos o bien lo que se ha omitidohacer con ellos. Pero lo que sí es cierto es quesu capacidad es la contestación adecuada a lacapacidad del mando.

El resultado de este esfuerzo por el desa-rrollo depende de la relación de las facultadesmutuas y de las condiciones para este proceso.Es decir, depende de las facultades del superior


1438

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

para guiar, ayudar, fomentar y provocar alcolaborador y depende también de cómo res-ponda el colaborador.

Puesto que la necesidad de realización ydesarrollo personal es una necesidad original,los colaboradores suelen reaccionar positiva-mente en cuanto notan las nuevas posibili-dades que les ofrece el superior. Aparecenfuerzas, motivaciones, intereses nuevos queantes permanecían ocultos o apagados.

Esta reacción positiva se pone de manifiestoen una confianza creciente frente a estesuperior, así como también en una identifi-cación del colaborador con los objetivos ytareas propuestas por el superior, porque elafrontar estas tareas lo percibe como beneficiopersonal. Aparecen una postura más positivafrente al entorno, más motivación para el ren-dimiento y mayor satisfacción personal.

El esfuerzo que emplee una empresa através de sus mandos para el desarrollo de suscolaboradores es una de las inversiones másseguras, acertadas y eficaces. El cuidar y desa-rrollar el capital humano y espiritual confiadoa una empresa en su plantilla de colaboradoreses una condición esencial para el éxito de unaempresa a largo plazo. Es una obligación socialde solidaridad con quienes nos rodean, es una

obligación humana y es deontológicamenteuna de las principales exigencias del mando.

El superior tiene la obligación y la misión dellevar a sus colaboradores cada vez más haciael límite superior de sus posibilidades de desa-rrollo. Ha de auscultar cómo se encuentran dealtas o de bajas estas posibilidades y ha dedosificar y administrar sus esfuerzos en conso-nancia “personal e individualmente”. Por lotanto no es bastante que un superior realice sutarea material de forma satisfactoria. Tieneademás la misión de sacar lo mejor, de obtenerlo mejor de sus colaboradores en todos losaspectos. Esto sólo es posible si cada superiortrata de hacer también de sus colaboradoresunos futuros superiores. El desarrollo del cola-borador a largo plazo es la misión más des-tacada del superior. Esto exige mandos exi-gentes consigo mismos, seguros de sí mismos.Seguros de que su fuerza radica en la fuerzade su equipo de trabajo. Mandos que tomansu trabajo con una misión ética, que prevén susustitución, que no juegan a fuertes haciendodébiles a sus colaboradores o negándoles laformación y el progreso. La fuerza de unmando es la suma de sus colaboradores y desus capacidades multiplicadas por una ade-cuada motivación.


1538

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

Repercusiones en la Organización

El desarrollo del colaborador a largo plazoes la misión más destacada de cada superior.

El tener en cuenta esta exigencia del creci-miento del colaborador tiene consecuenciasorganizativas y metódicas para su aplicaciónpráctica. El espacio de libertad de cada colabo-rador ha de ser medido y atribuido individual-mente y de tal forma que siempre sea un pocomayor que el espacio que puede ocupar en laactualidad. El crecimiento del espacio delibertad ha de ser para él un continuo acicate ymotivación para poner en marcha sus energíascreadoras. Incluso fijando claramente loslímites de las tareas en la distribución de lasfunciones, debe hacerse una estimaciónelástica del espacio libre personal del colabo-rador; esto pide un manejo hábil de las limita-ciones entre superior y colaborador, en lamutua realización de la tarea común clara-mente delimitada. Esto exige delegación,control, corrección oportuna, formación ade-cuada y sobre todo “derecho al error”. Elsubordinado tiene el derecho a equivocarse.Esto traerá consigo también el aprendizaje delos propios errores, muchas veces la enseñanzamás importante. Quien no hace no seequivoca. El superior tiene que corregir atiempo enseñando. La capacidad de dirección

está en la capacidad de corregir a tiempo yadecuadamente. La acción pedagógica delmando debe tener presente también la labororganizativa. No se puede ni hace falta orga-nizar y formalizar hasta las últimas acciones.Con ello se destroza a la persona y en conse-cuencia, a la empresa. La empresa ideal segu-ramente no se entiende sin organización. Peroseguro que podrá arreglarse con bastantemenos organización formalizada que unaempresa mala. Por otra parte, la empresa per-fectamente organizada probablemente noserá la mejor. En una empresa ideal siempretendrá que haber reconocidas bases de ordeny organización. La pregunta pendiente eshasta qué punto necesita la aplicación de estasbases a todos los detalles por medio de unaregulación formal-legalista extremada. Ellímite, como siempre, es un problema de equi-librio entre el estado de desarrollo de laempresa y la calidad humana, así como delgrado de madurez de los colaboradores.

Las tareas deben asignarse a los colabora-dores de tal forma que se aprovechen el mayornúmero de sus capacidades importantes. Lasfacultades no aprovechadas se descomponen.Con ello iríamos en dirección contraria al desa-rrollo. En pocas palabras, a los colaboradoresse les debe dar cada vez misiones nuevas y


1638

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

mayores y deben ser alentados para atreversecon su cometido y para crecer más con él.

Un importante medio auxiliar para ello es elcambio sistemático de puesto de trabajo (jobrotation). Esto último, en el caso de nuestrassucursales, es el único método para lucharcontra ¡a rutina y falta de aliciente de untrabajo repetitivo y llegara tener empleadospolivalentes. Una de las principales tareas delsuperior debe ser el probar y despertar lasfacultades de sus colaboradores, muchas vecesdesconocidas y desaprovechadas, formar y per-feccionar estas facultades y con ello fortalecersus conocimientos y ampliar sus puntos devista. Con frecuencia estas fuerzas solamentenecesitan un pequeño empuje. Pero al mismotiempo, es importante calibrar los límites desus colaboradores para no exigirles algo queexceda sus capacidades o formación.Finalmente también vale para las personas la“ley del mínimo”. (Recuérdese que la máximavelocidad de un organismo es la de su ele-mento más lento). En los hombres sus debili-dades o deficiencias son casi siempre más deci-sivas para su aportación y su aprovechamientoque sus fuerzas unilaterales. Por tanto hay queconsiderar a tiempo estas limitaciones del cola-borador.

Tarea pedagógica del mando

La principal parte pedagógica de ¡a tareadel mando consiste esencialmente en la edu-cación de sus colaboradores para determinadaactitud de cooperación y un clima de trabajoen común. De este clima nacerán disciplina,responsabilidad frente al ambiente, moti-vación, colaboración y rendimiento.

En la tarea pedagógica hay que consideraralgunas reglas elementales:

Toda educación es, en el fondo, autoedu-cación. La pedagogía siempre suele ser unaayuda para la autoeducación. Autoeducaciónsignifica desarrollo y disciplina. Ambos signi-fican crecimiento.

Las personas se comportan por regla generalde la misma forma como se las trate.Tratándolas como si fueran malas, se haránpeores. La desconfianza crea desconfianza y laconfirma. Normas de funcionamiento que res-trinjan, sujeten, aquilaten demasiado, educana no saber ser independiente y descomponenlas facultades y la buena voluntad.

Tratando a las personas, en cambio, como sifueran tal y como deberían ser (a pesar de noserlo), se esforzarán en no decepcionar la con-fianza puesta en ellas y mejoran. Responden alreto y a la exigencia puesta en la confianza de


1738

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

que responderán con el comportamiento quese espera de ellas. No con el que posiblementehan llevado hasta el momento. La confianzaeduca. Mayor libertad educa y aumenta la res-ponsabilidad.

La base de todo está en el efecto contagiosodel ejemplo (tanto en el sentido positivo comoen el negativo). La reacción positiva dependede la confianza y del reconocimiento que sepresten al superior. Este sólo se encontrará siprimero se ha educado a sí mismo. La edu-cación de otros comienza por la del propiosuperior a sí mismo. El mando de otroscomienza en la propia autoeducación.

Sólo quien haga una buena siembrarecogerá una buena cosecha. Como mando nohay que fiar en cosechar de sus colaboradoressólo aquello que, tal vez, otros mandosmejores han sembrado con anterioridad. Talcosecha será pobre e injusta.

En el esfuerzo educativo para el colaboradores esencial no dirigirse tanto a su razón, sinomás bien a lo inconsciente. Porque las personassomos los seres más ilógicos, quizá, porquesomos los animales más racionales. El hombreen general muchas veces no actúa guiado porla inteligencia, sino por sensaciones incons-cientes. Con estas sensaciones o sentimientosse toman todas las decisiones previas impor-

tantes en las que a la inteligencia le corres-ponde, luego, la misión de suministrar argu-mentos que justifiquen las decisiones. Elmundo inconsciente del sentimiento tampocoes abordable a través de la inteligencia, sinosólo por el efecto inconsciente de lo propia-mente vivido. En estos casos las apelacionesque vayan dirigidas sólo a la inteligencia cons-ciente, quedarán sin efecto. En cambio es per-fectamente posible, y a menudo útil, hacerconscientes, también para la inteligencia enmomentos posteriores, el efecto formador deexperiencias o hechos anteriores. Los hechospositivos en este sentido y más importantesque puede proporcionar un mando a sus cola-boradores pueden llegar desde tres campos:

a) Los hechos o la experiencia del modo deser y de la forma de comportarse de un mandoconvincente, realmente superior, estimado encolaboración directa. (Efecto del ejemplo quese basa en el deseo satisfecho de la mutua con-fianza).

b) Los hechos y experiencias de la propiaconvivencia y colaboración dentro del grupode colaboradores. Su efecto educativo se basaen el deseo de ser reconocido y de sentirse pro-tegido y arropado por la confianza de estegrupo de colaboradores acreditados ademáspor resultados y éxitos obtenidos. La expe-


1838

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

riencia beneficiosa resulta de la posición y valíade la propia persona dentro del grupo de cola-boradores. Efectos que causa la propia personaen este grupo y en los individuos compo-nentes. Además de los efectos que produce elgrupo en la propia persona que también sonenriquecedores. (Efecto pedagógico delgrupo).

c) Experiencias del propio incremento defuerzas y facultades por dominar nuevas tareasy superar dificultades. (Experiencia de lapropia eficacia y crecimiento personal).

En los tres sectores de experiencias es elpropio mando quien debe abrir y guiar inten-cionada y personalmente estas posibilidadesde desarrollo.

Para influir en lo inconsciente del colabo-rador el comportamiento del superior es elfactor decisivo. Este comportamiento no sólose pone de manifiesto en lo que dice y exige,sino preferentemente en sus acciones, en suvoz, en sus ojos, en sus movimientos, en el con-junto de la manifestación de su manera de ser,a través de los cuáles se traduce y expresa supostura interior. Unicamente este comporta-miento es lo que convence. En otras palabras,que no es tan importante lo que diga, sinoquién y cómo lo diga. Incluso para la acción

será decisivo no tanto lo que uno haga, sinoquién lo haga y cómo lo haga.

En el triángulo de relaciones “superior -cola-boradortarea material” a realizar hay quereconocer que el interés directo del superiordebe estar no en la tarea material, no en elinterés directo sobre las tareas a realizar, sinoen el colaborador. El colaborador es quiendebe ser el centro de atención y preocupacióndel mando. Recordemos por último la defi-nición de Gelinier:

“Mando es aquel que obtiene resultados deotros y además es responsable de lo que otroshan hecho”.

3. Confianza, poder y responsabilidad

La confianza como base de mando

a) Condiciones de la confianza

El éxito de las relaciones mando-colabora-dores se basa en la confianza mutua y personalentre ambos interesados. Con desconfianza nose puede mandar. La confianza no se puedeobligar, ha de crecer, se ha de fomentar, se hade afianzar y se ha de garantizar. Es una tareafundamental del superior hacerla posible yacrecentarla.


1938

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

Para ello, el primero que ha de concederconfianza es el superior. El mando debe con-ceder al colaborador un anticipo de confianzaincluso con riesgo de equivocarse. La confianzaes siempre arriesgada. Los colaboradoresdarán su confianza al superior tan sólo cuandonoten que él se la da a ellos

En segundo lugar, ha de demostrarse a loscolaboradores signos visibles de confianza.Esto exige tres cosas:

1. Ha de mostrarse dominador de su tareamaterial como mando. Ha de dejar bien claro,por ejemplo, que conoce la materia, que tienecapacidad y criterio, disposición para tomardecisiones y posiciones adecuadas, acierto enlas decisiones y sentido para lo esencial. Ha deplantear objetivos y medidas correctas. Ha desaber reconocer, defender y conseguir justifi-cados asuntos materiales y personales de suunidad de mando y de sus colaboradores. Hade estar dispuesto a asumir responsabilidades.Ha de juzgar correctamente la capacidad, dis-posición y rendimiento de su gente. Ha depoder asegurar condiciones materiales satis-factorias para el rendimiento. Ha de ser exi-gente consigo mismo y con los demás. Ha desaber organizar y coordinar. Es muy impor-tante, además, que consiga resultados, que

tenga éxitos materiales que sean base de satis-facción y rendimiento para todo el equipo.

2. Ha demostrarse dominador de su tareademando humano. Por ejemplo, ha de guardarla debida distancia con sus colaboradores parapoder estar neutralmente por encima de ellos,sin ser arrogante. Por otra parte, ha de mante-nerse cerca de ellos para que sea consideradocomo parte del conjunto sin deslizarse en unabasta confidencialidad. Su superioridadhumana ha de bastar para ser reconocidocomo superior, aunque humanamente secoloque al mismo nivel que su gente. Ha de serjusto. Ha de repartir los elogios. Ha de poderadmitir errores propios sin titubeos. Ha desaber personalizar los errores ajenos. Hay quepoder contar con él y tiene que cumplir suspromesas. Ha de corresponder él mismo con lasexigencias que imponga a los demás. Lo quehable no puede oponerse a su comporta-miento o a su forma de actuar, sino que debeser confirmado con actos. Ha de crear unaatmósfera de colaboración positiva y colaborarél mismo de tal forma que todos sus colabora-dores perciban esta participación como unbeneficio humano.

3. Ha demostrarse como es. Ha de dar aconocer su modo de ser sin falsificaciones, detal forma que se pueda ver y se le pueda con-


2038

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

ceder confianza. Ha de portarse con libertad yfranqueza y debe poseer la medida necesariade seguridad en sí mismo y equilibrio en suscontactos. Ha de saber decir lo justo en elmomento oportuno. Ha de buscar el suficientecontacto con su gente. Con una persona exce-sivamente introvertida apenas podrá tomarconfianza nadie, porque no se da a conocer.No se puede dirigir sólo desde la mesa y, por lotanto, el contacto con sus colaboradores debeabarcar también otras esferas diferentes de lasdel trabajo. Las debilidades personales notienen que ser motivo de falta de confianza yno es razonable tratar de camuflarlas demanera enfermiza.

Como consecuencia de la dependencianatural de los colaboradores con relación a sumando, aparece la necesidad de seguridad. Porlo tanto, quieren saber quién es y cómo es,cómo piensa y cómo actúa. Quieren saberlopara a su vez, prepararse y también paracalibrar cómo reaccionará en determinadoscasos. Esta necesidad de seguridad ha dequedar satisfecha para que el colaboradorpueda progresar hacia nuevas fases de desa-rrollo motivacional.

(Recuérdese la “escala de Maslow” respectoal número, variedad e intensidad relativa de

los impulsos: fisiológicos, seguridad, perte-nencia, estimación, autorrealización).

En la satisfacción de la necesidad de segu-ridad hay una fuente esencial de confianza.

La confianza necesita tiempo para su desa-rrollo y está sujeta a la persona. Sólo cuandohay confianza existe el verdadero mando y,por consiguiente, hay capacidad de obtenerrendimiento. Esto trae también como conse-cuencia los peligros de los cambios frecuentesde mando. Las personas que tienen personas asu cargo no pueden cambiarse con frecuenciay a discreción, sin que ello cree siempre preo-cupaciones, molestias y una ralentización en eldesarrollo de las tareas.

b) Efectos de la confianza

La confianza es apreciada por ambas partescomo un gran valor y fomenta el deseo, porambas partes, y también el esfuerzo por con-servarla no decepcionando a las otras per-sonas. Esta es la auténtica relación de mando yla causa real de la eficacia en el trabajo.

En el colaborador esta relación da origen aun comportamiento disciplinado frente almando y resto de compañeros de la unidad detrabajo. Se aprecia la confianza del superior aquien se estima y respeta. Se sabe que su con-fianza se basa en ser apreciado y respetado por


2138

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

él. Por lo tanto, se comporta de tal manera quese puede tener la cabeza levantada ante susconocidos objetivos de trabajo y sistemas demedida. Se comporta de tal forma que no seadecepcionada su confianza. Por el inconscientedeseo de no decepcionar la confianza de susuperior estimado, se admiten y aceptan lasdurezas de las exigencias del trabajo. La con-fianza constituye una importante base de ¡apropia conciencia como colaborador y de lapropia posición dentro del grupo. Entonces sehace todo lo posible por mantener esta acep-tación y confianza.

A la inversa, también el mando nota que suinfluencia sobre el equipo se basa exclusiva-mente en la confianza que él brinda y que sele otorga a él. Para el mando, la confianza ensu equipo es la base más importante de suposición, porque significa la disposición de suscolaboradores en seguirle. Por lo tanto,también él hace lo posible para no poner enpeligro esta confianza, sino para conservarla.Debe saber, no obstante, que muchas vecesestará obligado a aprovecharla y utilizarla enactos o medidas poco populares. Así pues,también él se portará de manera disciplinada,corresponderá a las exigencias que él mismoestablece y en cumplir las tres exigencias

básicas de la confianza que hemos enumeradoal principio.

Se verá obligado a convertirse en unejemplo. He aquí otro importante aspectopedagógico de la función del mando.

Tanto la confianza como la disciplina sebasan en la mutualidad. En cada lado se recibeconfianza y se da confianza. Y por cada ladoesta confianza se transforma en disciplina,aumento de las fuerzas, desarrollo, motivaciónpara el rendimiento y afán propio por ser cadavez más útil. Sin confianza, el ejemplo es muypoco eficaz.

Todos los que participan viven esta con-fianza como un elemento portador de fuerzasadicionales, beneficio humano y satisfacciónpersonal. Para ambas partes es fuente deenergía para la disciplina para la autoedu-cación, para la responsabilidad activa y para elrendimiento en la tarea común a desarrollar.

El poder del mando

El mando necesita influencia sobre los man-dados. Para ello necesita el poder. Este poderdel mando puede tener diversas procedencias:

Puede basarse en el poder de su posiciónjerárquica y su poder coercitivo (poder discipli-nario). Este poder le viene de la delegación o


2238

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

transferencia del mismo por los superiores opor la empresa. Se basa en la confianza que laempresa deposita en la persona autorizada(apoderado). Es el poder de arriba, el poderformal, la autoridad “de oficio”.

Puede basarse en la confianza de los colabo-radores. Entonces se deriva de la persona quemanda, de su dignidad, de la confianza quesepa transmitir y, desde luego, de su relacióncon los colaboradores. En este caso hablamosde “autoridad” (poder) desde abajo, el poderinformal, la autoridad personal. No siempreexiste. Los romanos hablaban y distinguíanentre “potestas” y “autoritas”. El poder vienede arriba; la autoridad viene de abajo. Ambasson necesarias. Si falla una de ellas, el mandoestá incompleto.

También puede basarse el poder en unasituación general determinada que condicionatodavía más las dos fuentes de poder quehemos dicho. Me refiero al caso que se dacuando hay una impotencia especial de loscolaboradores. Por ejemplo, la dependenciadel económicamente más débil en tiempos degran paro; la del recluta forzoso que deberenunciara su libertad civil y someterse a disci-plina., puede ser también debida a deliberaday consentida falta de formación y por tantofalta de la debida competencia. En estos casos

el uso del poder es algo muy parecido alchantaje.

Habitualmente el poder del mando sobre loscolaboradores tiene partes de las tres fuentescitadas. El problema está en el porcentaje ocantidad dominante de cada una.

Si existe el suficiente poder formal y ademásdependencia de los subordinados por otrasrazones que la confianza mutua, el mando sebasará preferentemente en la obligación y suéxito será reducido. Con mucha frecuencia seha interpretado así el mando en el pasado.Pero no es este el tipo de mando que preconi-zamos-, en el mejor de los casos, se trata sim-plemente del mero ejercicio de los derechos yobligaciones del superior, del poder de darórdenes y de la obediencia forzosa. En estoscasos no es probable que haya la suficientesatisfacción de los objetivos y necesidades per-sonales, la motivación es baja o nula, el mandoes malo.

La autoridad o poder más importante delmando es la confianza de los subordinados.Esta confianza hace posible el mando eficaz yexigente, activa e incrementa las potenciaspersonales existentes y desarrolla otras nuevas.Solamente este poder es pedagógicamenteeficaz.


2338

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

El inevitable poder del mando no es más queun anticipo para el momento en que se hayaconseguido la confianza. El fiarse continua-mente del poder del cargo, incluso invocarlo,es algo estúpido. Con el poder sólo no sepuede dirigir nunca. Puede ser válido en todocaso como última salida en casos de emer-gencia, contra una mala intención, etc.Cuando se hace frecuentemente uso de estepoder, es señal de que el mando en sí ha fra-casado. incluso cuando se deban tomarmedidas disciplinarias contra individuos,deben ser llevadas adelante por la confianza yel consentimiento de una positiva mayoría dela unidad de mando.

Quien continua o habitualmente infrinja losbaremos comunes, se coloca a sí mismo fuerade ellos. Entonces es precisa la medida discipli-naria y ésta es solamente una mera ejecuciónde la voluntad del grupo a través de susuperior autorizado.

El mando no debería basarse en la falta delibertad de los mandados. Al contrario, la con-fianza, hemos dicho, es mutua. Si el mando noempieza por dar confianza, por delegar partede su poder, por repartir su capacidad de hacercosas, tampoco recogerá confianza, realiza-ciones, satisfacción del equipo. El auténticomando confía en sus hombres, “errores

incluidos”. Quiere decir esto que los erroresservirán para aprender y corregir. Donde másaprende el hombre es en los propios erroresdebidamente analizados. Los errores son sub-sanables-, las malas actitudes son el cáncer delas relaciones de trabajo. Probablemente seráen las actitudes donde el mando tendrá queesforzarse más en cantidad de tiempo y encalidad de acciones.

La libertad de los subordinados tiene sutope en las actitudes no conformes con elespíritu de colaboración, interdependencia,etc. La relación de confianza del mando sedebe transformar en autoridad coercitiva enlos casos recalcitrantes de actitudes no conve-nientes, desconsideradas para con el grupohumano de trabajo.

Responsabilidad del mando

Un problema básico del mando consiste enque es responsable de cosas que él mismo norealiza, que realizan otros por él y que ademástienen la libertad de hacerlo de forma distintaa la deseada por el mando, o diferente decomo él las hubiese hecho. Esta concepciónplantea dos preguntas inmediatamente:

a) ¿Hasta qué punto el superior es respon-sable de tareas cuya realización ha delegadoen los subordinados?


2438

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

b) ¿Cómo puede asumir responsabilidad portareas que él mismo no lleva a cabo?

Ambas cuestiones apenas podrían contes-tarse satisfactoriamente con la habitual ideaque se tiene de la responsabilidad. Si se ve laresponsabilidad directa e inseparablementeunida a los hechos, un superior no puede tenerla responsabilidad que haya delegado. Nopuede ser responsable de cosas que él no hahecho. Esta manera de pensar descargaría alsuperior de toda responsabilidad en las tareasdelegadas. Pero esta manera de pensar nosatisface hoy a nadie.

La responsabilidad parcial es delegable yconveniente en debidas formas. Precisamentela principal responsabilidad de la delegaciónes saber a quién y cómo se delega para saberpor quién va a responder más tarde el propiojefe. El buen jefe, aun delegando parte de laresponsabilidad en los subordinados, sigue sin-tiéndose responsable, y actúa como tal, de loque sucede en los niveles subordinados.

La idea de la indivisibilidad de la responsabi-lidad es solamente una teoría irreal queprocede de la exigencia mal entendida (moral,ética, etc.) de poder tener para todo siempre“un culpable”.

Por ello se ha intentado dividir la responsa-bilidad total en responsabilidades de mandoen el superior y de ejecución en el subor-dinado. La responsabilidad del mando quedagarantizada si se ha escogido bien al colabo-rador, si se le ha formado correctamente,equipado e instruido adecuadamente, si se lehan dado los encargos perfectamente y los hacomprendido, si el control de la realización hasido oportunamente realizado y la cumplimen-tación de los plazos, costes, etc. suficiente-mente controlada. Si todo esto se ha hechobien, el superior no puede ser responsable delos fallos que surjan.

La responsabilidad de la ejecución segarantiza si dentro de este margen de condi-ciones y posibilidades se ha procedido con elsuficiente cuidado, manteniendo las normasde procedimiento, etc. Si las normas estabanequivocadas o fueron no correctas, evidente-mente la responsabilidad no debe achacarse alrealizador.

Ahora bien, tal división de la responsabi-lidad es, sin duda, factible, pero no satisfaceenteramente y sólo es posible teóricamente.Porque ¿quién puede juzgar en cada caso indi-vidual, qué funciones del mando fueron apli-cadas correctamente o no, y en qué grado de


2538

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

suficiencia? Pueden ocurrir multitud de casos ypormenores.

¿Quién puede juzgar, por ejemplo, y com-probar si el superior se ha comportado de talforma que pudo originar o no la confianzanecesaria para el correcto comportamiento delcolaborador? ¿Quién va a juzgar si está lo sufi-cientemente capacitado para infundir con-fianza?

Existiendo una buena colaboración entreambas partes, será difícil distinguir dóndeempieza la responsabilidad de uno y dóndeacaba la del otro.

Hay que considerarla la mayoría de las vecescomo una responsabilidad común.

Probablemente es, por lo tanto, correcto nodividirla responsabilidad por el contenido, sinodiferenciarla por la causa, hablando quizá deuna responsabilidad indirecta del que manda ydirecta del que realiza.

Se renuncia entonces a aclarar qué compo-nentes de la responsabilidad pertenecen a laindirecta y cuáles a la directa. No se efectúaninguna limitación al contenido de la respon-sabilidad. Ambos afectados son responsablesde todos los aspectos parciales de la reali-zación, sólo que cumplen con una responsabi-lidad desde diferentes puntos y por diferentes

vías. En este sentido la responsabilidad escomún.

En el estilo de mando cooperativo, el cola-borador responde también por las decisionesde su superior a través de su asesoramiento(responsabilidad indirecta hacia arriba) y elsuperior sigue siendo responsable indirecta-mente del actuar del colaboradora través desus posibilidades de influencia en los actos desu subordinado (responsabilidad indirectahacia abajo). En esta actitud se fundamenta lacomunidad de rendimiento y responsabilidadde una “unidad” de mando y el carácter dedoble vía del mando.

También la responsabilidad es mutua. Elsuperior no debe tener la posibilidad de qui-tarse todo de encima señalando, en el caso deuna delegación, la “responsabilidad de eje-cución”. Frente a su propio superior, sigue ili-mitadamente responsable de todo lo quesucede dentro de su sector de responsabilidad.Hacia fuera sólo responde de lograr con suscolaboradores los objetivos propuestos. Todosuperior debe sentirse responsable de las cosasque hagan sus colaboradores, incluso si les hadelegado la responsabilidad en gran escala. Unsuperior que no piense así, ni sienta así, nopodrá con su tarea.


2638

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

Concibiendo así la responsabilidad delmando, no es posible que un superior de nivelinferior, por un fallo dentro de su sector, tratede disculparse señalando la mala calidad de suscolaboradores. Para dirigir dentro de su depar-tamento no hay disculpas, a no ser que sebasen en condiciones deficientes cuya cumpli-mentación le haya sido negada desde arriba, apesar de solicitarlas a tiempo. Con la adver-tencia acerca de la mala calidad de sus colabo-radores, demuestra que no supo solucionar elproblema o detectarlo a tiempo y formar a loshombres y, por lo tanto, que tiene deficienciascomo superior.

En la cuestión de la responsabilidad de unsuperior, hay que tener en cuenta que alguiensólo puede ser responsable de las cosas osucesos en los que puede influir, frente a loscuáles tenga la libertad y tal vez la obligaciónde influir de un modo constructivo. Existe res-ponsabilidad cuando, aparte de la libertad, seha dado también la orden para tal influencia.

El superior debe tomar y aprovechar todainfluencia que sea necesaria para asegurar eléxito de su tarea. En este sentido justamentepuede ser responsabilizado por todo lo queexista en su sector. Un límite a sus responsabili-dades habría que verlo únicamente cuando suinmediato nivel haya decidido en contra de sus

intenciones o ideas, asumiendo, por lo tanto,las responsabilidades ellos mismos.

La responsabilidad está ligada a personas.No se puede pensar en una responsabilidadanónima.

4. El mando sobre las personas y eldominio sobre las cosas

En el triángulo “mando-colaborador-tareaobjetiva”, que hemos mencionado, única-mente a través del colaborador (por el“rodeo” a través de los colaboradores) podrásolucionarse bien la tarea material adjudicadaal equipo, a la unidad de mando. La tareamaterial sólo podrá ser resuelta con éxito sipreviamente ha sido resuelta bien la tareahumana, pedagógica y motivadora, con loscolaboradores. Cuanto mejor se haya resueltola tarea humana, tantas menos preocupa-ciones producirá la tarea material. La tareahumana, como condición “sine qua non”, seencuentra por delante de la material y portanto es más importante. Recuérdese que elmando no debe ser quien haga las cosas, sinoque otros las hagan, manteniendo él la respon-sabilidad y además repartiendo los éxitos yadjudicando los elogios por los logros conse-guidos.


2738

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

El éxito material depende mucho más deestas condiciones que de otras muchas porquetodas las demás sólo pueden ser creadas y rea-lizadas precisamente a través de los colabora-dores. El reconocimiento de esta relación sediferencia notablemente de la opinión y cos-tumbres tradicionales admitidas hasta ahorade forma general en las empresas. Hasta hacemuy poco se consideraba generalmente latarea material en primer plano de la actividadde los superiores. El superior, el mando, seidentifica en primer lugar con la tareamaterial. El foco de su atención estaba dirigidohacia el rendimiento material de formadirecta, demasiado directa, con la conse-cuencia inmediata de que en el triángulo derelaciones “mando-colaborador-tarea mate-rial” se producía un círculo vicioso que arrin-conaba cada vez más al colaborador (mando-tarea-colaboradores).

Con frecuencia se dejaba de toda atenciónla condición más importante para una soluciónsatisfactoria de la tarea material. Como es evi-dente la tarea material se resentía y salía cadavez peor, entonces, el mando se preocupabamás intensa y directamente por la causamaterial y se dirigía al colaborador con másintensidad y énfasis, sólo desde el lado de lamateria, sólo por la tarea material y frecuente-

mente en sentido negativo. Las dificultades seacentuaban. En estos casos el mando sólo veíaal colaborador a través de la tarea, detrás delas cosas mismas. Sólo hablaba al colaboradorcuando la tarea material, la cosa, lo exigía. Elcolaborador percibía inmediatamente que élestaba y contaba sólo por la tarea, a causa dela cosa, y que el mando por todo lo demásapenas se interesaba por él. Su papel exclusivocomo “medio” para conseguir la finalidadmaterial, como mero funcionario, se le res-tregaba (involuntaria e irreflexiva pero real-mente) por su cara. Esto le hería y todavíainfería más en sentido negativo.

La motivación de] colaborador frente a latarea material, su bienestar y correcta posiciónfrente a la tarea, exigen que se sienta tambiénreconocido, estimado y visto en relación con latarea como persona en su integridad.Cualquier otra forma de dirigirse al colabo-rador ha de herir humanamente y, por tanto,influye en su motivación.

En cuanto seres humanos, todos somos crea-dores de seres humanos y siempre tendremosentre nosotros el tipo de seres humanos quenosotros mismos hagamos.

Es preciso un desplazamiento de los centrosde gravedad de la atención del mando. Elsuperior no ha de ver al hombre, a la persona,


2838

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

a través de la cosa, sino la cosa, la tarea, através del hombre. Su interés ha de retrocederde la orientación directa (primero hacia latarea material, la cosa) y dirigirla preferente-mente al hombre como condición “sine quanon” de la tarea de las cosas, de los objetivos.

Para que las cosas salgan bien, primero, sehan de establecer lazos con los hombres -incluso pactos, compromisos, retos y obliga-ciones mutuas.

En este enfoque es natural que el colabo-rador sea visto en su integridad humana ytomado en serio y esto quiere decir que ha deser visto y ha de hablarse directamente con élpor ser, hombre o mujer, persona humana.Porque el rendimiento que se espera de él yporque él mismo, para su satisfacción y moti-vación propia, exige que se emplee toda supersona y capacidades. Es decir, hay que cuidarque él también, como hombre en su inte-gridad, adopte frente a la tarea una posicióncorrecta y que sea equipado también en todoslos aspectos humanamente adecuados para elrendimiento que se espera de él.

También hay que decir que, antes de estedesplazamiento del interés, se cometió el errorde juzgar al mando de un modo “corto devista”, demasiado directamente, sólo por elresultado de la tarea material que le fue con-

fiada y a veces para terminar de estropear lascosas únicamente a corto plazo. De aquíresultó que al mando sólo se le juzgó y eraseleccionado únicamente por sus conoci-mientos materiales y su capacidad para el ren-dimiento material, y este énfasis por colocarexclusivamente en primer plano el interés“material” en la selección de] superior, en sutratamiento y en su juicio valorador, tenía unaserie de consecuencias negativas:

Los mandos sabían exactamente que susanteriores éxitos en el resultado material leshabían proporcionado generalmente suascenso y su promoción. De esta forma seguíanmuy ocupados en demostrar su capacidad derendimiento material colocándola en primerplano. De este modo no podían salirse de suforma de pensar como encargados de unaespecialidad correcta. Creían que debían suposición de superior únicamente al hecho deque su rendimiento material personal fuemejor que el de sus colegas. Ello acarreaba ine-vitablemente la creencia de tener que seguirdemostrando que seguía poseyendo aquellasuperioridad material. La consecuencia inme-diata era que ahora como superior tenía queser siempre también frente a sus colabora-dores el que mejor sabía y dominaba lasmaterias objetivas a realizar. Esto se creía que


2938

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

era la prueba esencial de la calidad delsuperior.

Esta forma de saberlo mejor es, sinembargo, la cualidad más inaguantable delsuperior en relación con los colaboradoresporque no deja desarrollar la participación.

El superior está tentado de demostrar alcolaborador continuamente que todo lo hacemal, quizá, aunque sólo sea para demostrarleal mismo tiempo que él sabe hacerlo mejor ypuesto que, tal vez, sepa hacerlo mejor, legusta además hacérselo mejor él mismo enlugar de dejar que se lo hagan sus colabora-dores.

De este modo, éstos casi nunca podríandesarrollarse adecuadamente porque, comomejor se aprende, es por el análisis de lospropios errores.

Cuando se actúa de la manera que hemosdescrito, el superior es y sigue siendo, tanto ensu forma de pensar como en su forma deactuar, real y exclusivamente, el encargado deuna especialidad y nunca será un superior ensu verdadero sentido.

Las fuerzas y valores de los colaboradoresquedarán sin desarrollar ni explotar. Se impidesu desarrollo personal y se les condena a laresignación. Cuando existan talentos se irán

descomponiendo en lugar de hacer desarro-llarse y extenderse. La resignación y el rechazose convierten en la postura natural del colabo-rador. Con ello ha fallado la tarea del mandoesencialmente.

La capacidad más importante del colabo-rador (dentro de este esquema) consistía,hablando claro, en ser siempre más tonto queel superior. Y la realidad es que el arte delmando consiste en apañarse con sus colabora-dores de tal modo que éstos entiendan de susmaterias y las dominen bastante más que elmismo superior. Este no debe sentir siquiera latentación o el deseo de entender mejor lascosas o hacer mejor las tareas materiales indi-viduales o las cuestiones especiales que sus,colaboradores.

El mando debe saber soportar el dependeren estas cosas de sus colaboradores porque,sólo entonces, trabajará con ellos de formacorrecta y enriquecedora y les dejará el“margen de libertad” necesario para el desa-rrollo de su creatividad, iniciativa y capacidadde adquirir compromisos y correr riesgos convalentía.

El superior siempre tendrá una posiciónfuerte y siempre podrá soportar, en determi-nadas cuestiones especiales, algo esencial,


3038

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

dada su visión más amplia, para llegar en con-junto a decisiones más acertadas.

Naturalmente que tampoco puede objetarsenada en los casos en que verdaderamente elmando entienda de ciertas cosas más que suscolaboradores. Esto debe ser incluso la regladeseada. Pero con una advertencia: el superiorno debe jugar con ello sin necesidad. Los cola-boradores ya se dan cuenta de ello sin que seles haga notar ni reconocer. Y en estos casos siel superior ha de hacer caso de ello, si ha deexplotar alguna vez sus mejores facultades oexperiencia, entonces, que lo haga con unsentido de ayuda y participación y no con eltono de “saberlo mejor”. En este caso estoyseguro que sus facultades y cualidades siempreserán reconocidas por sus colaboradores conalegría, sin reservas y con cierta admiraciónpositiva y beneficiosa.

Cuando un mando piensa y actúa comoencargado de una determinada especialidad,le induce también a ocuparse él mismo dedeterminadas cuestiones materiales concretas.Esto, con toda seguridad, conducirá a unasobrecarga y al aislamiento ya que la colabo-ración de sus gentes se reducirá y limitará. Lainevitable ansia, en estos casos, del superiorpor demostrar siempre que es imprescindible,por apoyarse en sus mayores conocimientos en

la materia intensificará el incremento hacia lonegativo.

Una característica esencial de la tarea delmando consiste en ser responsable de cosasque hagan otros y para las cuáles, aquellos, loscolaboradores, tengan la libertad de hacerlomal (“error incluido”). En este punto se sitúa elverdadero problema de las relaciones mando-colaborador-tarea. Pero esta responsabilidaddel superior, siempre y exclusivamente, se llevaa cabo a través del aparente “rodeo” de latarea pedagógica con el colaborador. Este noestá detrás, sino delante de la cosa, de la tarea,mirando desde el superior.

Por lo tanto el colaborador se convierte enla primera y más importante tarea personal delmando. Porque sólo a través de la adecuadasolución de la primera y esencial “tarea”, arealizar en el colaborador, podrá realizarse lasegunda: la tarea material.

Es natural que la tarea material causarámuchas menos preocupaciones si previamentese ha resuelto correctamente la tarea demando pedagógico en el colaborador.

Como consecuencia de todo esto, resultaforzosamente necesario otro baremo paraescoger adecuadamente a los mandos y parajuzgar su aptitud.


3138

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

El perfecto dominio, o simplemente el con-veniente, de la tarea material confiada alsuperior no debe quedar olvidado. Pero debecolocarse en primer plano la capacidad delmando para crear condiciones en el colabo-rador para que éste afronte con ganas sutarea, con compromiso y con ciertos riesgos.

La unidad de la función de mando no sóloexige que se creen y dispongan las adecuadascondiciones personales de rendimiento en loscolaboradores. Hay que poner a punto y consuficiencia, racionalmente y a tiempo, las con-diciones materiales para realizar con éxito latarea en forma de medios auxiliares, instala-ciones, información, condiciones ambientalesde espacio y otras muchas más. En todo ellohay componentes de la tarea del mando. Lascondiciones materiales deficientes pueden sercompensadas hasta cierto punto, por buenascondiciones humanas. Al revés es imposible.

En la tarea de mando se integran accionescomo: planificar, organizar, coordinar y dirigirla distribución de tareas parciales y actividadesrelacionadas, la marcha de los trabajos, asícomo la conjunción material y temporal de loshechos, tareas, informaciones, documentos ypersonas. Esta tarea siempre tiene aspectoshumanos y materiales ya que, son hombres ycosas que han de ser puestas en óptimas rela-

ciones mutuas para conseguir un fin común yla tarea se alcance con éxito.

5. El mando y la fijación de objetivos

El mando ante la fijación de objetivos y lamotivación de sus colaboradores

La fijación de objetivos como tarea delmando tiene una importancia dominante. Elmarcar y señalar metas y coordinar su eje-cución es la base de la existencia de una con-junción de personas. Es la base de la predispo-sición a la actividad y de la motivación de loscolaboradores frente a las metas establecidas.Es la base para organizar la actividad de todoshacia la meta común. Es la base para satisfacera un grupo de personas a través del éxito en latarea común.

Este papel dominante de la fijación de obje-tivos trae consigo y pone de manifiestotambién la importancia tan destacada quetiene el asignar a cada colaborador tareas yobjetivos específicos.

La fijación de estos objetivos debe reuniruna serie de condiciones:

a) Deben estar pensados. Planeados hasta elfinal, tanto en las condiciones y circunstanciasprevias como en sus consecuencias. Han de


3238

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

aclarar las preguntas de “qué es lo que sequiere alcanzar”. Las circunstancias y limita-ciones previas han de estar aclaradas, pre-vistas. Deben ser, aunque difíciles, objetivosalcanzables, realizables.

b) Claramente formulados, justificados,explicados. Deben estar especificados yampliados también en su relación con otroscampos, áreas y con los objetivos superiores ogenerales de los que forman parte.

c) Deberán ser comprendidos y aceptadospor quienes han de ejecutar los diferentes tra-bajos. Y también deben ser reconocidos, apro-bados y aceptados por todos ellos. Este reco-nocimiento y aceptación es la condición defi-nitiva y decisiva para motivar a la personafrente a la tarea y por tanto para favorecer unbuen rendimiento.

d) Han de estar dotados de baremos demedida y de normas para decisiones dele-gadas, de normas de actuación y corrección, debases amplias y claras para el comportamiento.En el correcto establecimiento de los come-tidos y tareas está, por lo menos según miexperiencia, la mayor parte, más de la mitaddel éxito.

e) Los objetivos deben estar integradosdentro de un sistema general de “alabanzas y

censuras” y de información posterior de losresultados alcanzados.

Así pues los objetivos deben ser públicos,conocidos y aceptados por los ejecutantes.Deben ser suficientemente estables y mante-nidos durante su ejecución. Modificados única-mente a través del conocimiento de las desvia-ciones para corregir los desfases y desvia-ciones.

El sistema de “alabanzas y censuras”también debe ser conocido por todos. Elempleado debe saber cómo y cuándo y porquién va a ser medido y cuáles pueden ser suspremios o correcciones. Y este sistema de “ala-banzas y censuras” debe permanecer establedurante la realización de la tarea. Las exi-gencias que se planteen han de ser “difícilespero alcanzables” para producir estímulo,superación y sean motivadoras. Y el sistema de“alabanzas y censuras” deberá reaccionardentro del horizonte de esperas del empleado.Lo más inmediato posible a la consecución delos objetivos. Si el premio no se otorga al pocotiempo de alcanzar la meta pierde su eficacia ysignificado e incluso puede hacerse contrapro-ducente.


3338

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

Capacidad y motivación para el rendimiento

Una condición decisiva para la existencia decualquier empresa es su rendimiento. Unaempresa vive de lo que rinde y no para querinda. Lo mismo puede decirse del beneficio:es la condición para sobrevivir una empresapero no su única meta. El rendimiento de unaempresa se basa en el rendimiento de todos ycada uno de sus colaboradores: en la calidad,cantidad y eficacia de este rendimiento.

En toda empresa, mando quiere decir por lotanto, mando hacia el rendimiento.

El rendimiento se basa entre otros en lossiguientes fundamentos:

- En las condiciones materiales para el rendi-miento. En este caso la misión del mando con-siste en proporcionar y fomentar las condi-ciones necesarias para lograr un buen rendi-miento y optimizarlas (condiciones organiza-tivas, informativas, espacio, medios, técnicas,etc.)

- En las condiciones humanas del rendi-miento. Aquí hay que distinguir entre laaptitud, la capacitación y capacidad pararendir (resultante de las dotes existentes, de laformación, experiencia, etc.) y la actitud, dis-posición interior para rendir (actitudes ante elesfuerzo solicitado y buena voluntad frente a

la causa que siempre son resultado de la moti-vación adecuada ante la tarea marcada.

Así pues, una tarea esencial del mando es lade asegurar y optimizar las condiciones para elrendimiento y al mismo tiempo es casi todo loque puede hacer para que rindan sus colabo-radores.

Las condiciones materiales para el rendi-miento no se crean sino que se van haciendo,poco a poco, preparando los medios necesariospara la activación y por medio de la organi-zación del trabajo. Crear buenas condicionesmateriales para el rendimiento es, al mismotiempo, una aportación importante para lamotivación frente a los objetivos y exigencias.

La capacitación de los colaboradores quieredecir que hay que formar y cuidar minuciosa-mente la preparación personal de todos ellos.Esto incluye:

Selección y colaboración de las personas deacuerdo con aptitudes frente a las exigenciasde su cometido.

Instrucción y formación para desarrollar lasaptitudes existentes.

Fomentar las actitudes de aceptación y retopersonal ante la tarea.


3438

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

En la capacitación del colaborador hay quedistinguir dos fases:

La primera es el esfuerzo obligado en elsuperior de capacitar, cada vez más, al colabo-rador para su cometido actual. Esto es algoobvio, está a la vista y debería ser algo ele-mental: desarrollo de aptitudes.

La segunda fase es el esfuerzo del superiorpor conseguir el despliegue general de todas¡as actitudes útiles del colaborador hasta suslímites, hasta el límite de sus posibilidades dedesarrollo: Desarrollo de actitudes.

Ambas fases sirven para capacitar al colabo-rador para futuras tareas de mayor rango yenvergadura.

Resultan en la práctica una aportacióndecisiva para la motivación del colaborador yson al mismo tiempo el mayor servicio alhombre y a la empresa. únicamente estetrabajo seguido día a día garantiza la sucesiónadecuada de sus mandos y superiores. Y son almismo tiempo la mejor prueba de si unapersona tiene o no elevadas dotes de mando.

Tanto más forma y capacita un mando a suscolaboradores tanto mejor mando es. Quienmás forma y capacita a sus hombres es el másapto para promocionar. Cuanto más formadosy capacitados tiene un mando a sus colabora-

dores más fuerte y valioso es para la empresa.Por tanto es al que se deben dar más o futurasresponsabilidades.

La motivación de los colaboradores significacuidar que los colaboradores tengan voluntadde rendir, que estén dispuestos a emplear susfacultades. Significa despertar el deseo derendir (si es que no existe o al menos no sufi-cientemente), cultivar, fomentar, acrecentar lailusión y el entusiasmo, la disposición pararendir. La motivación del colaborador frente alrendimiento que se le exige se realiza abor-dando todos los incentivos adecuados para elrendimiento en el colaborador y creando con-diciones adecuadas para rendir.

En cada persona duermen un gran númerode motivos para el rendimiento. Por ejemplo:

Motivos directos para rendir: Ambición detrabajar, voluntad de realizar cosas, deseos deaprender, ambición en sí misma, confirmaciónde sí mismo, conciencia de] valor, necesidad dedesarrollo, necesidad de responsabilidad.

Motivos indirectos para rendir: beneficio,ingresos, afán de dominio, seguridad, etc.

La tarea del mando en este aspecto consisteen no dejar dominar ninguno de estos motivosunilateralmente sino llevarlos, a ser posible, en


3538

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

unas proporciones compensadas para queactúen correctamente.

En el pasado muchos mandos cometieron elerror de pensar que en el beneficio estaba elúnico motivo eficaz para rendir. Fue un granerror dirigir con este concepto y dedicarseexclusivamente a este motivo. Ello llevó a quetodos los demás motivos, los más positivospara el rendimiento, quedaran ocultos,cubiertos y acabaron finalmente sucumbiendo.

Contrariamente a esta opinión nos constaque la mayoría de las personas posee unvolumen considerable de buena voluntad ybuenos motivos para rendir en su misma con-textura humana.

Un mando debe saber crear alegría en eltrabajo y satisfacción en la empresa. Ambascosas son también condiciones importantespara un buen rendimiento.

Cuando los mandos no tienen en cuentaestas cosas que hemos dicho, el resultado mástriste de un mando que falla en este sentido esque la buena voluntad de los colaboradores nollega a dar frutos. Lo que es lo mismo, produceRESIGNACION. Significa destrucción y frus-tración de todos los motivos de rendimiento aexcepción del más pobre y elemental: el ir porel beneficio material. Cuántos colaboradores,

sobre todo en empresas grandes, hasta enposiciones elevadas, existen que han aban-donado ya desde hace mucho tiempo la fe enla utilidad de su trabajo, o la esperanza deléxito de sus esfuerzos y que en su trabajo sólose mantienen con el consuelo de que al finalde mes, al menos, habrá la paga.

Organización del trabajo

Organización significa preparación de unaactividad eficaz conjunta.

Toda actividad en conjunto exige:

- Reparto del trabajo en tareas parciales,objetivos parciales y directrices para las tareasdelegadas.

- Clasificación de las funciones (concen-tración en unidades practicables de mando,formación de grupos, estructura de mando).

- Coordinación material y temporal de lastareas repartidas.

- Asegurar la información (informacionesgenerales con metas y particulares sobre latarea a cumplir e informaciones en general entodas las direcciones relacionadas).

- Información sobre la marcha del trabajo yde la organización.


3638

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

- Asegurar las condiciones materialesóptimas para el rendimiento (en otra forma dematerial, máquinas, equipos, herramientas,métodos, etc.).

Todas ellas son tareas específicas de cadamando y en ellas los especialistas de la organi-zación o de la preparación del trabajo sólojuegan un papel auxiliar y siempre a instanciasy bajo petición del mando responsable.

Por otra parte es la mejor manera de que eltrabajo de los especialistas en organización seaaprovechado al máximo. Cuando es solicitadopor el responsable, cuando cuenta con su res-paldo, cuando el propio mando es el impulsorde toda la organización de su área todo el per-sonal lo asume como algo propio y no comouna imposición ajena al equipo.

Comprobación, garantía y comunicación delos éxitos

Significa en primer lugar que han de alcan-zarse los objetivos propuestos de una manerarazonable y suficiente. El conseguir los obje-tivos es imprescindible para mantener lacohesión y la existencia de un equipomotivado frente a la tarea común.

Los objetivos han de resultar alcanzables enel tiempo. La satisfacción del equipo por eléxito al alcanzar los objetivos es una condición

indispensable para mantener la motivación entoda actividad.

El mando desaparece, se quiebra, se rompesi continuamente falla en el alcance de susobjetivos o no hay éxitos en la tarea.

Esto exige obligatoriamente la compro-bación y la comunicación del éxito. La compro-bación de] éxito significa el control y el repartodel mismo. Supone la existencia de medidasobjetivas de control y previamente la acep-tación de los objetivos.

El control, en este caso, aparece aquí bajootra óptica que la habitual. El control es, eneste caso, una condición necesaria para el ren-dimiento y no sólo y meramente como un avigilancia del rendimiento. No es un control“de”, sino un control “para” el rendimiento yla motivación.

Hemos de entender el control, aprender aentenderlo y a manejarlo, no exclusivamentecomo un medio para hallar los fallos, es decir,para comprobar todo lo contrario del éxito ypara reproches frente a la persona respon-sable, sino por lo menos igualmente comomedio para comprobar el éxito como premisapara su reconocimiento. Tanto para unomismo como para otras personas. Este recono-cimiento es vital y también es una condición


3738

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

esencial para la motivación. Sin reconoci-miento, a la persona únicamente le quedaresignación. Cuando el control halla fallos, nose deben plantear en el sentido de una críticacensuradora sino que se debe emplear comoayuda. El objetivo del control es, entonces very analizar las causas de los fallos y evitar que sevuelvan a repetir. Donde más aprende elhombre es en el análisis de sus propios errores.El reproche de algo reflejado como culpa, enlugar de error, no ayuda a nadie sino, másbien, al contrario produce una reacción derechazo.

Por último permitidme, queridos y sufridoslectores, una última recomendación: Todacensura sea en privado y toda alabanza seapública. Es elemental pero si la practicáis veréissus resultados.

NOTA BIOGRAFICA

Manuel López Merino es Director Generalde la Caja de Ahorros Municipal de Pamplona.Posee una amplia experiencia empresarial enactividades de planificación, control ydirección, a la cual une un intenso y fecundotrabajo de investigación sobre estos temas.


3838

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

20

direccion y sistemas de mando - universidad de navarra

Documents