INTRODUCCIÓN

Toda persona natural o jurídica siempre pretende alcanzar algún objetivo, satisfacer un deseo o una necesidad. Esta aseveración es también válida para un grupo humano informal, como puede ser el buscar un entretenimiento, intercambiar experiencias, hacer deportes, etc. Sin embargo, cada persona y cada grupo presentan intereses específicos, individuales. En tal sentido, se presentan algunos interrogantes: ¿en el ámbito institucional es posible que la organización y sus trabajadores alcancen ambos, los objetivos que pretenden? Sus necesidades se verían satisfechas, no obstante partir de objetivos diferentes.

Corresponde a la dirección, a sus diferentes niveles, el tratar de compatibilizar los intereses institucionales con los objetivos individuales de los miembros que la integran. El proceso de medir y evaluar es algo intrínseco a la gestión directiva, que requiere como premisa, el establecimiento de normas, reglas y metas. La fijación de objetivos es un procedimiento para decidir lo que se quiere alcanzar. La "Dirección o Administración por Objetivos" (DPO) trata de dar una respuesta metodológica y organizada al establecimiento y definición de los objetivos, su medición y evaluación sistemática y oportuna.

La DPO es un sistema probado en la práctica de diferentes sistemas organizacionales y niveles de desarrollo desiguales. Desde mediados del presente siglo se viene implantando en distintas empresas, instituciones públicas e incluso organizaciones sociales.

La dirección de objetivos y gestión del desempeñoI. Dirección por objetivo

A. La dirección por objetivos Definicion y historia

La Dirección por Objetivos, también llamada Dirección Centrada a Resultados, encaja dentro de la planificación general como la concreción a corto plazo de los Objetivos Organizacionales. Es una técnica de Dirección que se centra en el qué, en los resultados, dejando el cómo (los planes concretos de actuación) a iniciativa del personal implicado.

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de dirección, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las áreas de responsabilidad de cada cual, como base para la medición y evaluación de los resultados a alcanzar.

Consiste en definir las áreas clave de resultados para la organización y para cada uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y negociada, metas y convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a lograr en un período de tiempo determinado, establecer planes de acción para lograr los objetivos y controlar su marcha hacia los mismos.Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un avión sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.

El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.

El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

Los modelos de gestión de las organizaciones han evolucionado mucho a lo largo de la historia. En este tiempo se han desarrollado multitud de métodos y sistemas de gestión estratégicos orientados a la consecución de objetivos.

En 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que

En 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" , se inició una nueva era para la dirección bajo el nombre de Administración por Objetivos (APO), desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados, Administración por Acuerdos).

En la actualidad, uno de los más generalizados es la dirección por objetivos, sin embargo, son muy pocas las empresas que realmente saben qué es, en qué consiste, cómo implantarlo y aún menos las que lo hacen de forma eficaz y alineada con la estrategia de la empresa.

A grandes rasgos, podríamos definir la dirección por objetivos como una técnica que hace posible trasladar los objetivos estratégicos de la empresa, en los que toda la organización participa en su conjunto, a objetivos específicos para cada una de las personas que integran la empresa, tanto a nivel táctico como operativo.

Podemos hacerlo aún más sencillo. Consiste en desglosar los objetivos estratégicos de la empresa a lo largo de la cadena jerárquica, asignando objetivos específicos a cada nivel y cada persona de forma que todos estén alineados con el cumplimiento de los objetivos generales.

B. Marco conceptual de la DPO

La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor participación de todos sus integrantes en la consecución de sus objetivos comunes ya sean generales, particulares o específicos. Para ello, tanto el sujeto como el objeto de dirección deberán estar verdaderamente motivados y esto es sólo posible, en la medida que sus

objetivos individuales se logran identificar con los objetivos institucionales.

La DPO se ocupa del desarrollo organizacional mediante la especificación de lo que se espera de cada cual, así como la medición y evaluación individual y colectiva, en términos de resultados realmente alcanzados.

Por otra parte, el desarrollo organizacional retroalimenta e incentiva constantemente, al sujeto y al objeto de dirección a fin de ajustar la estructura del sistema a las condiciones cambiantes del medio en que actúa, definiendo, eliminando, o modificando los objetivos individuales y comunes cuando fuese necesario. Para ello, deben coincidir entre otros, los factores siguientes:

Mayor productividad y racionalidad; Desburocratización; Descentralización de autoridad y recursos

No se concibe el desarrollo del sistema sin un incremento de la productividad expresada en términos de resultados, ya sean estos productos o servicios. La productividad se mide sobre la base de unidades de tiempo y trabajo, por tanto, para hablar de incremento habría que obtenerse: igual cantidad de bienes o servicios con más calidad; o con la misma calidad pero con menor desgaste físico ya sea en hombres o en tiempo; o combinando las condiciones anteriores. La racionalidad en la utilización de los recursos humanos, materiales y financieros es base esencial de la productividad, al definirse como el alcance de obtener el máximo de resultados con el mínimo de costos posible.

El desarrollo organizacional debe lograrse, al mismo tiempo que se desburocratice la administración, haciéndola más dinámica, oportuna y eficiente. La clara definición de los objetivos y metas pone al descubierto las acciones, cargos e individuos que no se enmarcan en el contexto de la finalidad del sistema, lo que permite a la dirección tomar las decisiones que requiere cada caso, según las condiciones de espacio y tiempo.

El desarrollo implica incremento de actividades y complejidad de funcionamiento del sistema. Para resolver esta problemática la dirección recurre a la descentralización de funciones, mediante una adecuada delegación de actividades y la consecuente asignación de recursos, estableciendo nuevas áreas de responsabilidad. La Dirección por Objetivos se fundamenta en la existencia de Personas de Tipo "Y" (Mc Gregor).

C. Actitudes de las personas en función de su concepción.

Teoría X

La teoría X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un correcto desempeño de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario ofreciendo políticas, reglas y un gran control. Las personas

quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo que la única forma de conseguir un correcto desempeño es siendo autoritario.

Teoría Y

La Teoría Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la realización. Los trabajadores se comprometerán con los objetivos

Teoría Z es el nombre dado también a la llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el "boom" económico y con la Teoría Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfacción incentivando las necesidades psicológicas del hombre, la Teoría Z se enfoca en incrementar la apropiación y amor del empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administración de la Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los empleados.

La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe pensar que el empleado asumirá un estilo de dirección democrático, participativo, basado en el autocontrol y autodirección. No es necesario un gran control externo.

D. Características

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué

negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. 

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

  1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3.Interrelación de los objetivos departamentales;

4.Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

5.Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6.Participación activa de la dirección;

7.Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

E. Consecuencias de la no aplicación:

Se repiten esfuerzos Se dejan de materializar objetivos Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con

la finalidad del sistema coerción sobre los subordinados Aprobación de objetos incompatibles Exceso de papelería Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre

los resultados mas importantes Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del

que ordinariamente ocupaban los jefes

F. La base de la Dirección por Objetivos

La principal base de la DPO es potenciar la autogestión de las personas y fomentar su responsabilidad en la marcha del negocio, con el fin de obtener una mayor implicación, un mayor rendimiento y una mayor eficacia. El concepto se basa en que nadie mejor que el individuo conoce su trabajo y sus posibilidades. Y por ello se le pide su participación e implicación máxima en fijar sus objetivos.

El problema se ha producido cuando encontramos empresas sin un marco estratégico claro, o con un marco poco comunicado, lo que provoca que la DPO sea un arma a favor de realizar microgestiones por

áreas que se encuentran desalineadas, y que provocan problemas de comunicación y de enfoque común.

A pesar de ello, la DPO sigue siendo un sistema válido de gestión, que además se antoja muy adecuado en tiempos en los que las turbulencias del mercado y la rapidez en los cambios requieren agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones, un factor al que la DPO ayuda.

G. Etapas de DPO

De forma esquemática, se plantea el siguiente resumen de las diferentes etapas a seguir en la Dirección por Objetivos:

•ETAPA 1: FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Es un proceso de doble dirección: se establecen en primer lugar tanto la misión como los objetivos globales de la organización. Éstos bajan a los niveles inferiores que realizan sus aportaciones, regresando a la dirección que establece los objetivos definitivos

En todo este proceso hay que dar respuesta a las siguientes cuestiones:

¿QUÉ SE DEBE HACER? Es necesario en esta primera etapa fijar los objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos técnicos, físicos y financieros de los que se dispone.

¿CÓMO SE MIDEN LOS RESULTADOS? Es necesario fijar las unidades de medida para cada objetivo (tiempo, recursos consumidos, actos administrativos dictados,...). En los casos donde la medición no es posible, hay que buscar las fórmulas de evaluación del comportamiento y acciones del empleado

¿CUÁL ES LA FECHA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos deben ser alcanzados en el corto plazo.

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS OBJETIVOS? Hay que establecer un ranking en función de la importancia que tiene para la organización cada uno de los objetivos fijados.

¿CUÁL ES LA DIFICULTAD DE LOS OBJETIVOS? Los objetivos deben constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no irrealizables.

Las CARACTERÍSTICAS ESENCIALES de los objetivos son: o Específicos o Medibles

o Alcanzables o Realistas o Fijados en el tiempo

ETAPA 2: INSTRUMENTALIZACIÓN Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el resultado.

La autonomía de los empleados no es plena, está limitado a por la disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuación que debe presidir la organización.

El respeto a los límites anteriores se consigue mediante la INSTRUMENTALIZACIÓN, que debe ser periódicamente establecida, revisada y discutida por la organización.

ETAPA 3: RETROALIMENTACIÓN

Fijación de un calendario de reuniones periódicas entre superior y subordinado para evaluar resultados y corregir desviaciones

Los Seis Pasos de la Dirección por Objetivos

Para aplicar la DPO, debemos seguir estos sencillos pasos:

1)     Asegurar que la misión, visión, valores, filosofía y política de actuación de la empresa está clara y bien comunicada y que es comprendida adecuadamente, tanto por el directivo que aplica la DPO como por los miembros del equipo que la van a implementar.

2)     Acordar entre el directivo y el subordinado la metodología que van a seguir para fijar los objetivos y realizar el control de la marcha de los mismos (modelo de entrevista, temporalidad,  ítems a revisar,…)

3)     Fijar los objetivos y los retos a los que se enfrentará cada miembro del equipo. El miembro del equipo, conociendo bien los objetivos estratégicos y de su área, propondrá objetivos a lograr en su ámbito que ayuden a conseguir el objetivo global y los acordará con el directivo.

4)     Dotación de recursos: entre ambos, se dejarán claros los recursos necesarios para lograr esos objetivos.

5)     Clarificación de responsabilidades: el directivo y el empleado acuerdan en este punto las responsabilidades que tendrá el subordinado y por las que se le pedirán cuentas en un momento determinado.

6)     Revisión e integración de los Objetivos de la Organización

7) Control de resultados

Como vemos, el sistema no es complejo, pero sí es cierto que tiene un alto riesgo de perversión que debe cuidarse para evitar desviaciones y usos cortoplacistas.

En cambio, bien empleado, es un modelo ideal para sacar el máximo potencial de los empleados y responder de forma ágil a los retos del actual entorno.

H. ¿Qué ventajas ofrece la dirección por objetivos? Alinea los objetivos estratégicos con los tácticos y los operativos. Hace imprescindible la implicación de todos los integrantes de la

organización. Una vez implantado, es sistémico, documentable y medible. Facilita los procesos de mejora   continua . Integra el factor humano Los individuos son los que establecen los

objetivos de un modo negociado y los planes para alcanzarlos. Concentra el esfuerzo en lo mas necesario,estableciendo un orden

de las acciones Ayuda a definir responsabilidad Permite el autocontrol,cada uno conoce sus objetivos y los

controla Facilita la valoración de resultados Mejora de la evaluación del rendimiento de los subordinados a

través de la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.

Mayor motivación de los trabajadores: conocen previamente el resultado a lograr, y han participado en la fijación de objetivos lo que supone que estén más involucrados.

Control más efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de control.

Evita la trampa de la actividad

Beneficios del jefe y subordinado que trae consigo DPO

Beneficios para el subordinado: Beneficios para el jefe que la aplica:

Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.

Le posibilita mayor libertad de acción.

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

Le permite "demostrar" objetivamente, por qué no se pudo lograr algo.

Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a su trabajo y ante la empresa.

El jefe puede ser más justo en las promociones o ascensos.

Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no después de que incumplieron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación.

Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.

La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.

Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.

Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeño.

Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido.

Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva.

Le exige mayor comunicación con sus subordinados.

Una vez comprendemos la dirección por objetivos, hemos de saber que existen una serie de puntos clave en el proceso de definición e implantación de los que puede depender el éxito o el fracaso.

1. La definición de los objetivos: que han de ser medibles, posibles, formulados en positivo y pertinentes.

2. Contar con todos los directivos implicados en la definición de objetivos.

3. Tener muy presentes los factores externos a la organización en la definición de los objetivos.

4. Se ha de enfocar los objetivos definidos en planes de acción concretos.

5. Hacer el sistema demasiado burocrático, lo que hará que se pierda eficiencia.

6. El uso de indicadores para la evaluación del cumplimiento de cada objetivo: han de estar fácilmente disponibles y disponer de punto de partida para la comparación.

7. Se ha de conocer “a tiempo” el grado de progreso en el cumplimiento.

I. La gestión del desempeño

Es un proceso sistemático mediante el cual un organismo involucra a sus empleados, abarca entonces un sinnúmero de elementos que permiten valorar la contribución de los funcionarios.

En este trabajo abarcaremos los siguientes temas:

Que es la gestión del desempeño. Características Las etapas

El proceso de la gestión del desempeño comienza desde el momento que se ase la selección de personal, emplea técnicas para definir planes de acción que traerán mejoras en forma global para la organización.

J. ¿Qué es la gestión del desempeño?

La gestión del desempeño es el proceso sistemático mediante el cual un organismo involucra a sus empleados, como individuos y como miembros de un grupo, en la mejora de la eficacia organizativa en el cumplimiento de la misión y los objetivos de la agencia

Es la valorización de los empleados y lo más importante, es el vínculo entre la remuneración y el desempeño. Se compone de un conjunto de procesos que apuntan a establecer un entendimiento compartido de los objetivos de negocio, y también la motivación de los empleados, con el fin de aumentar las oportunidades de negocios.

Hacen parte de este proceso de objetivos estratégicos, la definición de funciones, el establecimiento de metas individuales, el apoyo a las personas y su seguimiento, análisis de rendimiento, la formación de diversas capacidades, la remuneración según el desempeño, la formación y el desarrollo de personas.

El secreto del management radica en obtener los resultados deseados mediante el trabajo del equipo de colaboradores. En consecuencia, un directivo incapaz de potenciar y mejorar las habilidades de sus colaboradores no consigue las metas propuestas. Si usted es un director o un manager, este libro le ayudará a mejorar la efectividad de su equipo. Y cuánto más eficaz sea, mejores resultados obtendrá. La gestión del desempeño es una herramienta para evaluar y mejorar la eficacia de los colaboradores. En este libro se describen sus claves y características para que usted pueda ponerla en práctica en su organización. Asimismo, el libro explica cómo incentivar a sus empleados, cómo comprometerlos con la labor que desempeñan, cómo desarrollar al máximo sus habilidades para un fin común, cómo afrontar y gestionar los problemas que puedan surgir entre sus colaboradores y cómo preparar y realizar evaluaciones de desempeño.

K. ¿En qué consiste la gestión del desempeño?

Consiste en favorecer la productividad dentro de la organización, de una manera de contribuir al éxito del negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.

La gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los responsables de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continúo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un adecuada Gestión del Desempeño.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño comienza con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las personas requeridas para los cargos,

las acciones de formación y entrenamiento que se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la motivación de las personas.

La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla con los clientes.

Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

El propósito principal de esa reunión es llevar a cabo una especie de micro-gestión de los objetivos de la organización, pues al final los objetivos individuales agregados nos llevarán a conseguir los resultados generales esperados. Tras la reunión inicial se deberían haber conseguido tres cuestiones: la compresión del miembro del equipo de lo que hay que hacer y porqué, el alineamiento de la función individual con los objetivos organizativos y comportamientos esperados, y por último, el acuerdo expreso de la persona con las expectativas, lo que indica un nivel de compromiso en realizarlas.

El responsable deberá poner en práctica las siguientes habilidades:

1) Debe hablar el lenguaje de la organización. Es decir, adecuarse a las características de la cultura organizacional, rescatar y fundamentarse en los valores compartidos por sus trabajadores y ser socializado en palabras dotadas de sentido para todos.

2) Debe ser útil. Y con esto me refiero a que le debe servir a las personas que lo usan, particularmente para cumplir sus metas, pero también para ordenarse, para sistematizar registros, para administrar

recursos y por sobre todo, para evaluar resultados.

3) Y por último. Cualquier sistema para la gestión del desempeño debe ser implementado mediante capacitación de los líderes, quienes serán los precursores del éxito o fracaso de su implementación. Esto, debido a que la gestión del desempeño primero que todo, es una conversación entre estos y sus equipos, la que es mediatizada por el sistema.

Los objetivos que se logran mediante la gestión del desempeño

La gestión del desempeño emplea técnicas y metodologías para la evaluación y el desarrollo del desempeño de las personas y equipos dentro de la organización para conseguir definir planes de acción que conllevarán a la mejora de resultados globales en la organización.

La gestión del desempeño es básica para el buen funcionamiento de las organizaciones modernas ya que se consiguen los siguientes objetivos:

Valorar objetivamente las contribuciones individuales.

Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.

Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.

Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos.

Optimizar las capacidades personales.

Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones.

Fomentar la comunicación y cooperación entre la alta dirección y los trabajadores.

Sin embargo, para conseguir estos objetivos es fundamental que la gestión del desempeño no se convierta sólo en una evaluación, ya que además debe implicar una comunicación al empleado y la estructuración de un programa de actividades que deben ser revisados periódicamente que ayuden al empleado a mejorar en los aspectos que necesite.

L. Herramientas

En el proceso de gestión del desempeño es más probable tener éxito si se considera como un ciclo integrado que garantiza que el empleado, logre lo que la empresa espera de él, que muestre su contribución en general, los inversionistas deben entender cómo será evaluado el desempeño, que sea capaz de aceptar y afrontar los retos que se proponen y que la empresa reconozca su importancia. Por lo tanto, se establece una compensación adecuada al desempeño.

Las herramientas utilizadas para la gestión del desempeño se aplican a través de la planificación estratégica, el establecimiento de metas, indicadores, las prioridades y los valores de la empresa, a través de los procesos y las personas; evaluaciones, plan de desarrollo personal y actividades de aprendizaje y desarrollo.

M.Características

Sus principales características son: centrarse en la mejora continua, la evaluación y gestión del desarrollo personal del individuo. El mayor problema en la determinación de la evaluación del desempeño de los empleados sucede cuando hay prejuicios o discriminación.

Es necesario que el evaluador sea consciente de la naturaleza humana en el mundo laboral, se deben legitimizar las estrategias que se identifiquen como útiles y deben ser preservadas y adoptadas y minimizar las medidas que fueron construidas en base a una experiencia equivocada.

Los sistemas de gestión del desempeño con más éxito no están destinados a detectar y castigar el fracaso. Son para el aprendizaje, para ayudar a la compañía a identificar qué funciona y qué debe mejorarse mediante la sustitución y reparación de lo que no funcionaba.

Características de las evaluaciones del desempeño. La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluación tienen las mismas características y los modelos que se utilizan varían y van desde los formatos pre diseñados hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su desempeño. Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se conserven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinión.

N. Etapas de la gestión del desempeño .

La planificación del trabajo y establecer las expectativas.

Continuo monitoreo de rendimiento.

El desarrollo de la capacidad para llevar a cabo.

Periódicamente la calificación del trabajo realizado

Recompensa del buen desempeño.

Planificación

En una organización eficaz, el trabajo se planifica de antemano. Planificar significa establecer las expectativas de desempeño y metas para los grupos e individuos para canalizar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales. Obtención de los empleados involucrados en el proceso de planificación les ayudará a entender los objetivos de la organización, lo que hay que hacer, por qué hay que hacer, y lo bien que se debe hacer.

Los requisitos reglamentarios para la planificación de rendimiento de los empleados incluyen el establecimiento de los elementos y las normas de los planes de evaluación del desempeño. Los elementos de rendimiento y las normas deben ser mensurables, comprensibles y comprobables, equitativos y factibles. A través de los elementos críticos, los empleados son responsables como individuos para la asignación de tareas o responsabilidades. Planes de rendimiento del empleado debe ser flexible para que puedan ajustarse para cambiar los objetivos del programa y los requisitos de trabajo. Cuando se utiliza con eficacia, estos planes pueden ser beneficiosos los documentos de trabajo que se discuten a menudo, y no sólo los documentos que se presentaron en un cajón y ve sólo cuando las calificaciones de registro son obligatorias.

Monitoreo

En una organización eficaz, tareas y proyectos son monitoreados continuamente. Monitoreo y medición de medios constantemente el desempeño y proporcionar retroalimentación continua a los empleados y grupos de trabajo sobre los progresos realizados hacia el logro de sus objetivos.

Los requisitos reglamentarios para vigilar el desempeño incluyen la realización de informes sobre los progresos con los empleados, donde se

compara su desempeño frente a sus elementos y normas. El seguimiento continuo proporciona la oportunidad de comprobar cómo los empleados están cumpliendo los estándares predeterminados y realizar cambios en las normas poco realistas o problemático. Y al monitorear continuamente el desempeño inaceptable se pueden identificar en cualquier momento durante el período de evaluación y asistencia para hacer frente a tal ejercicio en lugar de esperar hasta el final del periodo cuando los niveles de resumen de calificación se les asigna.

Desarrollo

En una organización eficaz, las necesidades de los empleados en el desarrollo son evaluados y tratados. El desarrollo en este caso significa aumento de la capacidad para llevar a cabo mediante la capacitación, asignar tareas que introducen nuevas habilidades o niveles superiores de responsabilidad, la mejora de los procesos de trabajo, u otros métodos. Proporcionar a los empleados oportunidades de capacitación y de desarrollo estimula el buen desempeño, relacionados con el trabajo fortalece las habilidades y competencias, y ayuda a los empleados mantenerse al día con los cambios en el lugar de trabajo, tales como la introducción de nuevas tecnologías.

Llevar a cabo los procesos de gestión del rendimiento es una excelente oportunidad para identificar las necesidades de desarrollo. Durante la planificación y seguimiento de obra, deficiencias en el desempeño puesto de manifiesto y puede ser tratada. Áreas para mejorar el buen desempeño también se destacan, y las acciones se pueden tomar para ayudar a los empleados con éxito mejorar aún más.

Calificación

De vez en cuando, las organizaciones encuentran que es útil para resumir el desempeño del empleado. Esto puede ser útil para observar y comparar el rendimiento con el tiempo o entre varios empleados. Las organizaciones necesitan saber quiénes son sus mejores intérpretes son.

En el contexto de los requisitos formales de evaluación del desempeño, calificación significa que la evaluación de los empleados o el desempeño del grupo en contra de los elementos y las normas en el plan de desempeño de un empleado y la asignación de una calificación resumen de registro. La calificación de registro se asigna de acuerdo a los procedimientos incluidos en el programa de evaluación de la

organización. Se basa en el trabajo realizado durante un período de evaluación completa. La calificación del expediente tiene relación con varias medidas relativas al personal, tales como el otorgamiento dentro de la categoría aumentos salariales y la determinación de la retención de crédito adicional de servicios en una reducción de la fuerza.

Aunque el desempeño del grupo puede tener un impacto en la clasificación sumaria de un empleado, una calificación del expediente sólo se asigna a un individuo, no a un grupo.

Recompensa

En una organización eficaz, los premios son bien utilizados. Recompensar a los medios el reconocimiento de los empleados, individualmente y como miembros de los grupos, por su desempeño y el reconocimiento de sus contribuciones a la misión de la agencia. Un principio básico de la gestión eficaz es que toda conducta es controlada por sus consecuencias. Esas consecuencias pueden y deben ser a la vez formales e informales y tanto positivas como negativas.

El buen desempeño se reconoce sin esperar a las nominaciones para los premios oficiales que se solicitó. El reconocimiento es una parte continua, natural de la experiencia del día a día. Muchas de las acciones que premian el buen desempeño - como decir "Gracias" - no requieren de una autoridad reguladora específica. Sin embargo, las regulaciones premios proporcionan una amplia gama de formas que los premios más formales pueden tomar, tales como dinero en efectivo, tiempo libre, y muchas partidas no monetarias. Las regulaciones también abarcan una variedad de contribuciones que pueden ser recompensados, a partir de las sugerencias de los logros del grupo.

Beneficios de la gestión del desempeño

Los objetivos son modificables durante el período de acuerdo, por los cambios que vayan surgiendo: los objetivos establecidos en la Gestión del Desempeño, no son, decálogo inamovible, rígido e invariable que se mantienen pase lo que pase.

Se ponen de acuerdo jefe y colaborador sobre los puntos fuertes y las oportunidades de mejora de éste: la Gestión del Desempeño en la práctica debe fundamentarse en un diálogo fluido, en donde ambas partes puedan conocer con claridad el punto de vista del otro en

términos de comportamientos, y la comparación entre dirección por objetivos clásica, la evaluación del desempeño tradicional, y la actual Gestión del Desempeño..

Principios para la gestión del desempeño

Es fundamental tener en cuenta algunos principios a la hora de pensar en un sistema para la gestión del desempeño.

a) La Comunicación: Es necesario tener en cuenta que en la organización , debe promover la conversación entre el líder y los integrantes del equipo, mientras más se converse en torno a las metas del equipo, y el papel que la gestión del colaborador cumple en ello, es mucho mejor. Todas las acciones que se puedan tomar para lograr que un objetivo se cumpla, deben ser debidamente acordadas entre las partes mediante una conversación franca.

b) La Colaboración: se refiere al ánimo que debiesen tener las conversaciones en el marco de la gestión del desempeño. Se trata de poner los diferentes puntos de vista, opiniones y visiones acerca de las metas y la mejor manera de cumplirlas, para llegar a un acuerdo. Hay que entender que la claridad respecto del objetivo a alcanzar, así como de los métodos para lograrlo beneficia tanto a los subordinados (ya que así no hay sorpresas a la hora de la evaluación), como a las jefaturas (no hay otro modo de hacer que el equipo cumple las metas) y a la relación ya que se disminuyen los malos entendidos.

c) El Compromiso: se establece en cada acción comunicacional destinada a la gestión del desempeño, debe quedar formalizado de modo que constituya una guía para esto. El conjunto de compromisos establecidos entre cada colaborador y su jefatura constituyen los ladrillos que estructuran el compromiso del equipo con las metas de la compañía. En este sentido, el desafío para el líder, será poder pensar en la articulación del equipo de trabajo, como una articulación de compromisos individuales los cuales habrá que acordar y conducir.

Desde este punto de vista, la gestión del desempeño implica la construcción de compromisos, como acto comunicativo; la comunicación, como forma de generar acuerdos y los acuerdos establecidos, como compromisos de desempeño.

Los principios guían para la gestión del desempeño, fueron como tantas otras cosas, fruto del trabajo en equipo.

Conclusiones principales

1. La DPO (APO) ha sido el modelo gerencial más consistente y perdurable de los generados por el “management” en el pasado siglo XX.

2. Entre sus aportes principales a los enfoques gerenciales se destacan: promover la dirección orientada a resultados; estimular la participación, motivación y compromiso del personal; propiciar la integración y contribución de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organización; facilitar los procesos de evaluación y estímulo al desempeño.

3. Los procesos y herramientas que ha incorporado la DPO a los sistemas de gestión que tienen mayor vigencia y utilidad son: la definición de las Areas de Resultados Clave (ARC); la desagregación de los objetivos entre los diferentes niveles de la organización; la concertación de objetivos jefe-subordinado; la preparación de planes de acción para alcanzarlos; y los sistemas de información y control, para monitorearlos.

4. Entre las críticas principales que se le han señalado, sobre todo en los años setenta, se encuentran: excesivo formalismo y burocratismo; insuficiente enfoque en “sistema”, al proyectar los resultados como una “sumatoria” de los objetivos de las

partes; poca consideración de factores e influencias del entorno; prevalencia del enfoque a corto plazo; poca flexibilidad, para adaptarse a los cambios que demandan nuevos objetivos y estrategias.

5. Investigadores de este proceso plantean que, sin dejar de reconocer la necesidad de mejorar algunos de sus enfoques y adaptarlos a los nuevos contextos en que actúan las organizaciones, las críticas que se han hecho a la DPO, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”.

6. Las direcciones principales del perfeccionamiento en la utilización de la DPO que proponen diferentes especialistas son: incorporación del enfoque estratégico; mayor integralidad en la formulación de los objetivos (el llamado enfoque “holístico”, que concibe las organizaciones como un “sistema”); mayor flexibilidad, para adaptar las estrategias y acciones a los cambios que se produzcan en el entorno; incrementar los niveles de delegación y de participación de los niveles inferiores, con la utilización de herramientas como el empowerment y el coaching, entre otras.

7. Enfoques, procesos y herramientas que surgieron como parte del sistema de la DPO, se han convertido en auxiliares imprescindibles para la puesta en práctica de modelos gerenciales más recientes.

8. La Gestión del desempeño es una buena herramienta que nos permitirá mejorar

9. los resultados estratégicos de una empresa, y a demás nos permitirá lograr los objetivos que tienen para cumplir.

10. Aunque sin embargo, no todas las empresas consiguen los mismos resultados, Por la falta de éxito en los planes de evaluación de desempeño, que puede venir dada porque no se considera una actividad estratégica.

11. Una mala gestión del desempeño puede provocar pérdidas económicas y de negocio, además puede perjudicar el clima laboral e incluso acelerar fugas De potenciales directivos.

12. Si asemos una buena gestión del desempeño lograremos que la empresa eleve el nivel de productividad, y a si se obtendrán buenos resultados, que serán favorables para la empresa.