direccion estrategica prospectiva dp

*DIRECCIN ESTRATGICA PROSPECTIVAwww.partnerconsulting.com.pe

www.partnerconsulting.com.peTEMARIO Planificacin, Prospectiva y Estrategia. Cul es la diferencia?

Prospectiva estratgica ms all del plan estratgico

Prospectiva Estratgica: Herramientas. Tendencias.

Planeamiento Estratgico

Estrategas Direccionamiento Estratgico Anlisis Estratgico Formulacin estratgica Sistema de controlDIRECCIN ESTRATGICA PROSPECTIVA

como ser nuestra vida digital en los prximos dos o tres aos y construir proyectos en relacin a ese futuro?

El papel de la tecnologa en la competitividad

El papel de la tecnologa en la competitividadIAT = ndice de adelanto tecnolgicowww.partnerconsulting.com.pe

Creacin de tecnologaPatentes concedidas Ingresos recibidos por regalas y licencias

Difusin de antiguas innovacionesTelfonosConsumo de electricidad

Conocimientos especializadosPromedio de aos de escolarizacinTasa bruta de matricula tarda

CATEGORA DE PASESwww.partnerconsulting.com.pe

El papel de la tecnologa en la competitividad

LIDERES1 Finlandia 0.7442 Estados Unidos 0.733SueciaPOTENCIALES19 Espaa 0.48120 Italia 0.47437 Chile 0.357DINMICOSUruguay 0.343Brasil 0.31148 Per 0.274MARGINADOSNicaragua 0.185Pakistan 0.167Senegal 0.158

Planificacin, Prospectiva y Estrategia.Cul es la diferencia?Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro.Los cambios del medio ambienteLas aspiraciones de los dirigentesCapacidades de la organizacin

Planificacin, Prospectiva y Estrategia.Cul es la diferencia?Prospectus = "mirar hacia adelante

Permite visualizar el futuro y actuar en el presente. Busca reducir la incertidumbre en torno a su ocurrencia, con sus potentes "faros anticipatorios" iluminado con ello las acciones que se deben tomar en el presente. La prospectiva disea "futuribles" o futuros posibles.

Planificacin, Prospectiva y Estrategia.Cul es la diferencia?Una estrategia es un conjunto de acciones que se dirigen a la obtencin de determinados propsitos

En la Prospectiva hay un componente de incertidumbre primordial.Prospectiva estratgica ms all del plan estratgico

PROYECCINProlongacin en el futuro de una evolucin pasada. (extrapolar /tendencias)Se convierte en previsin si contiene una probabilidad.PREVISINApreciacin provista de cierto grado de confianza (probabilidad) de evolucin de una magnitud en un periodo de tiempo.Pasado + HiptesisPROSPECTIVAEs un panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir de los escenarios probables.

www.partnerconsulting.com.peProspectiva estratgica ms all del plan estratgico

PREVISINPROSPECTIVAVisinParcialpor arte, todo es igualGlobalpor otra parte, nada es igualVariablesCuantitativas, objetivas y conocidasCualitativas, cuantificables, conocidas u ocultas.RelacionesEstticas, estructuras constantesDinmicas, estructuras evolutivasExplicacinEl pasado explica el futuroEl futuro razn de ser del presenteFuturonico y ciertoMltiple e inciertoMtodoModelos deterministas y cuantitativosAnlisis intencional. Modelos cuantitativosActitudPasivo o reactivoPreactivo o proactivo

ELFUTURO COMO COMUN DENOMINADOREL MODELO PROSPECTIVO ESTRATGICOESTRATEGIAPLANEACINPROSPECTIVALa IncertidumbreProspectiva estratgica ms all del plan estratgico

Lo ProspectivoLo Estratgico

Estado del presenteQu ocurre?Estado del futuroQu puede ocurrir?El futuro deseableQu puedo hacer?Arquitectura estratgicaQu voy a hacer?

EL MODELO PROSPECTIVO ESTRATGICOProspectiva Estratgica: Herramientas-Tendencias

LA TCNICA DEL ANLISIS ESTRUCTURAL, PARA EL ANLISIS DE ESTADO PRESENTEProspectiva Estratgica: Herramientas-Tendencias

www.partnerconsulting.com.pe

Una Reflexin para la accin y la antifatalidadEl futuro no est escrito, est por hacer

www.partnerconsulting.com.peEl futuro, razn de ser del presente

La anticipacin necesaria para iluminar la accin

De la anticipacin a la accin por la apropiacin

www.partnerconsulting.com.pewww.partnerconsulting.com.pe

Direccin Estratgicawww.partnerconsulting.com.pe

Direccin Estratgica

Formulacin

Implementacin

ControlPlaneamiento Estratgico

Balanced ScorecardGERENCIAPLAN

Excelencia Empresarial?D = P + G*

*

Direccin Estratgica

FORMULACIONEJECUCION O IMPLANTACIONEVALUACION Creacin de una Visin y Misin. Identificacin de Oportunidades y Amenazas. Determinacin de Fortalezas y Debilidades. Establecimiento de objetivos de largo plazo. Creacin de estrategias alternas. Eleccin de estrategias especficas.

Establecimiento de objetivos anuales Diseo de polticas. Mecanismos de motivacin. Adecuacin de las estructuras. Distribucin de recursos. Presupuestos. Establecimiento de mecanismos de informacin.

Revisin de factores externos e internos. Medicin de los rendimientos. Anlisis de las causas de performance. La toma de medidas correctivas.

El proceso de direccin estratgicaIdentificar amenazas y oportunidadesAnalizar el entornoAnalizar los recursos internosIdentificar fortalezas y debilidadesEstablecer visin, valores, misinFormular EstrategiaImplementar EstrategiaEvaluar y controlar los resultados

PLANEACIN ESTRATGICAwww.partnerconsulting.com.pe

FASES

A. El Pensamiento Estratgico lleva a la Perspectiva

B. La Planeacin a Largo Plazo lleva a la Posicin

C. La Planeacin Tctica lleva al RendimientoPlaneacin Estratgica

Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas :

a) Dnde estamos hoy?b) Dnde queremos ir?c) A dnde debemos ir?d) A dnde podemos ir?e) A dnde iremos?f) Cmo estamos llegando a nuestras metas?Definicin de planeacin estratgica

Componentes fundamentales :

1. Los estrategas.2. El direccionamiento.3. El diagnstico.4. Las opciones estratgicas.5. La formulacin estratgica.6. El control estratgico.Qu es Planeamiento Estratgico?

1. Estrategas

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CONSIGO MISMO ?ACCIONISTAS Rentabilidad SUS CLIENTES SatisfaccinSU EQUIPO Desarrollo y DE TRABAJO Trato ajustoPROVEEDORES Claridad y equidadESTADO Pago impuestos Cumplimiento

C OMUNIDAD Empleo Conservacin del medioTAREAS

LIDERAZGO ESTILO GERENCIAL COMPETENCIASDISEAR Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIAGERENCIAR EL CAMBIOLIDERAR PERSONAS Y EQUIPOS

COMPROMISOSACTITUDES

*

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Direccionamiento Estratgico

VISINVISION es EL SUEO COMUN y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que desea alcanzar la empresa.El concepto de VISION es la base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir:

Qu necesidad del mercado convendr atender en el FUTURO, definido en aos.Para qu mercados CONVENDRA hacerlo: segmento, regin... Con qu productos SE HARA: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad SE HARA: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales CAPTAREMOS la preferencia del mercado

*

VISIONBENCHMARKENTORNO REGIONALVISION EMERGENTE DEL PERSONALVISION DEL ACCIONISTA OCORPORATIVAVISUALIZACIONDEL FUTUROENTORNO NACIONAL EINTERNACIONALVISIN

www.partnerconsulting.com.peValidacin de la visin

MISINLa MISIN describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visin, especifica cul es su RAZON DE SER o su propsito.Para que la MISIN pueda servir para la elaboracin de estrategias y planes de trabajo prcticos requiere ser ms descriptiva, debe incluir:

Qu necesidad del mercado conviene atender ahoraPara qu mercados conviene hacerlo: segmento, regin... Con qu productos se hace: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad se hace: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales se pretende captar la preferencia del mercado

Que hacer para que la misin alcance la visin del negocio

MISIN

PLAN DE MERCADO. PLAN FINANCIERO. PLAN DE PROCESOS. PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS. PLAN DE SISTEMAS.

VISINASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO EMPRESARIALPROSPECTIVA

Que hacer para que la misin alcance la visin del negocio

Qu necesidad social conviene atender AHORAPara qu mercados CONVIENE hacerlo: segmento, regin... Con qu productos SE HACE: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad SE HACE: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales se CAPTA HOY la preferencia del mercado

Qu necesidad social conviene que se atiendan en el FUTURO, definido en aos.Para qu mercados CONVENDRA hacerlo: segmento, regin... Con qu productos SE HARA: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad SE HARA: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales CAPTAREMOS la preferencia del mercado

MISION

VISION

VALORES ORGANIZACIONALESValoresMisin

Estrategia ProcedimientosPolticasLos valores de la empresa.Los valores de las personas que la componen.Los valores de las personas que tiene poder para tomar las decisiones en la empresa.

Los valores sealan como queremos comportarnos con : cada miembro de la organizacin, los clientes, los proveedores, la comunidad, la competencia.Interesan .Visin

www.partnerconsulting.com.pe VALORES ORGANIZACIONALES

Grupo de referenciaValoresEstadoSociedadClienteColaboradorAccionistaEmpresaMatrix Axiolgica VALORES ORGANIZACIONALES

RespetoRentabilidadHonestidadResponsabilidadProductividadCompetitividad Sociedad El Estado La familiaLosclientes Los ProveedoresLosColaboradoresLosaccionistasPrincipiosGrupo dereferenciaMatrix Axiolgica

3. Diagnstico Estratgico

Perfil Estratgico del Entorno General

Hoja1

CONCEPTOMNNEPMP

Ambiente Social:

Valores y actitudes

Grupos sociales

Conflicitividad social

Mercado de trabajo

Ambiente macroeconomico

Producto bruto interno

Inflacin

Balanza de pagos

Ambiente tecnolgico

Poltica de I + D

Conocimiento cientifico y tecnolgico

Infraestructura cintifica y tecnolgica

Ambiente politico legal

Situacion poltica

Poltica econmica

Legislacin econmica-social

Ambiente demogrfico

Crecimiento de la poblacin

Distribucion de gneros

Expectativa de vida

Hoja2

Hoja3

*Anlisis:El resultado esta por encima de la media, por lo tanto hay cierta capitalizacin de las oportunidades sobre las amenazasAnlisis:Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factorMATRIZ EFE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Matriz de Anlisis del macro ambienteOportunidades AmenazasA= Atractivo para la organizacinS= Probabilidad de sucederE= Probabilidad de xitoG= Gravedad si apareceV= valor ( A x E ) V= Valor ( S x G )

ContextoFenmenosobservadosTendenciasOportunidadesAmenazasPrioridadesApenasPerceptiblesFuerteDbilA x E - VS x G - V0 -10 0 10 Valor 0-10 0-10 Valor PolticoEconmicoSocioCulturalTecnolgicoOtros

Perfil Estratgico del Entorno Especfico

Hoja1

INDUSTRIA GRAFICA CIMAGRAF SRL

PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO ESPECIFICO

CONCEPTOMNNEPMP

Poder de Negociacin de proveedores:

Nmero de proveedores

Tamao de proveedroes

Vinculacin con los proveedores

Posibilidad de sustitucin

Riesgo de ingreso de competidores potenciales:

Barreras de capital

Barreras tecnolgicas

Barreras legales

Poder de negociacin de clientes:

Nmero de clientes

Tamao de los clientes

Grado de dependencia en aprovisionamiento

Amenaza de productos sustitutos:

Nmero de sustitutos

Tamao de empresas que producen sustitutos

Grado de sustitucin del cliente

Rivalidad en el sector:

Nmero de competidores

Participacin de la Empresa

Posicin Financiera de la empresa

INDUSTRIA GRAFICA CIMAGRAF SRL

PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO ESPECIFICO

CONCEPTOMNNEPMP

Poder de Negociacin de proveedores:

Riesgo de ingreso de competidores potenciales:

Ambiente tecnolgico

Ambiente politico legal

Ambiente demogrfico

Hoja2

Hoja3

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Factores crticos para el xitoCompaa muestraCompetidor 1Competidor 2

PesoCalificacinPeso ponderadoCalificacinPeso ponderadoCalificacinPeso ponderadoParticipacin en el mercado0,2030,620,420,4Competitividad de precios0,2010,240,810,2Posicin financiera0,4020,310,441,5Calidad del producto0,1040,430,330,3Lealtad del cliente0,1030,330,330,2Total1,002,32,22,6

www.partnerconsulting.com.peBENCHMARKING ESTRATGICO

BENCHMARKING OPERATIVO

Perfil estratgico del entorno internowww.partnerconsulting.com.pe

Matriz de evaluacin de factores internos DEBILIDADESDemandas legales sin resolverCapacidad de planta disminuida (74 %)Falta de sistema para administracin estratgicaEl gasto en I&D ha subido 31 %Incentivos ineficaces para distribuidoresFACTORES CRITICOS DE EXITOPESOCALIFICACIONTOTALPOND.TOTAL1.002.80www.partnerconsulting.com.pe

Anlisis FuncionalGerencia. Marketing. Logstica. Finanzas. Recursos Humanos. Produccin.

www.partnerconsulting.com.pe

Anlisis Funcional

Anlisis de la cadena de valorwww.partnerconsulting.com.pe

*CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIAA= alta M= media B= bajaVENTAJA COMPETITIVA

123456Ventaja CompetitivaPosicin empresaPosicin competidorImportancia de mejorar la posicinCapacidad competidor para mejorar la posicionAccin recomendadaTecnologa66MAInvertirCosto del crdito88MMVigilarConocimiento y Experiencia96MMMonitorearServicio personalizado65AMInvertir

4. Las Opciones estratgicas Anlisis FODAwww.partnerconsulting.com.pe

Del anlisis FODA a la accin

VisinMisinOrganizacinEntornoExternoEstrategias Programas Acciones Presupuestos Control

OportunidadesAmenazasFortalezasDebilidadesAprovecharAtacarExtenderCrecerDefenderConservarProtegerExplorarConstruirDesarrollarInvertirReforzarMovilizarRetirarDesinvertirwww.partnerconsulting.com.pe

Anlisis FODAPUNTUACION DE IIMPACTO

0NINGUNABAJAMEDIAALTAMUY ALTA

Hoja1

OPORTUNIDADESAMENAZAS

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma


O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma


O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma

Hoja2

Hoja3

Caso: Mejora de la competitividad del caf orgnico

Hoja1


O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma


Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores por productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnicaF1442120

Los productores estn debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestin tcnica y comercialF2433222

La Asociacin cuenta con uan Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3422341

Suma1297683

DEBILIDADES

Vas de acceso en mal estado deconservacinD1321300

Areas cafetaleras con baja produccin por ser en su mayora plantaciones antiguasD2332220

Escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivoD3411414

Suma1064934


Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores porm productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnicaF1

Los productores estn debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestin tcnica y comercialF2

La Asociacin cuenta con uan Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3

Suma

DEBILIDADES

Vas de acceso en mal estado deconservacinD1

Areas cafetaleras con baja produccin por ser en su mayora plantaciones antiguasD2

Escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivoD3

Suma

Hoja2

Hoja3

5. FORMULACIN ESTRATGICA

FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESESTRATEGIA - FOESTRATEGIA - DOAMENAZASESTRATEGIA - FAESTRATEGIA - DAMejora nivel de empleo e ingresos por NSEExpansin de las PYMESIncremento de exportaciones por el TLCEstabilidad de tasas de inters y TCMejora Indices de confianza en Gob Ctral"Shock de inversionesEntorno macro: Investment GradeBajo nivel de bancarizacinIncremento de competenciaShocks externos (Asia, Econ mundial)Reduccin mrgenes en precio de productos y servicios tradicionalesAlto nivel de dolarizacin del sistema financieroBajo ndice de confianza en la utilizacin de servicios bancariosGradualidad del ITF en el tiempoSlida estructura financiera Respaldo del Grupo BBVAAdecuado nivel de capitalizacin burstilAlto nivel de eficiencia recurrenteAdecuada gest de riesgos (Calidad de cartera, baja mora)Equipo comprometido y experiencia"Canales de venta y amplia red de oficMayor nivel de transaccionalidadImagen slida y prestigioPortafolio de productos y servicios tradicionalesBalance con alto porcentaje de dolarizacinConcentracin en Personas JurdicasBase de clientes reducida respecto de la competenciaConcentracin de pasivos costososConcentracin de depsitos en clientes recurrentesDar productos>beneficio mutuo>clientesResaltar imagen global de soporte al clienteGenerar crecimiento>valor>accionistasConsolidar liderazgo en EficienciaIncursionar>segmentos desatendidosFortalecer habilid y competenc> personalPromocionar canales alternativos y potenciar desarrollo de productosPromocionar imagen de solidezPotenciar oferta de servicios para contrarrestar competenciaAumentar colocaciones y captaciones en SolesPromocionar la utilizacin confiable de servicios bancariosOfrecer productos en tiempos menores a la competenciaInnovar productos y servicios (Swaps, Opciones, Derivados)Procurar Calce de monedas a largo plazoCaptar nuevos clientes (exportadores, Pymes, Inversionistas)Ampliar/Diversificar la base de clientesReestruturar mix de pasivosDesarrollar formas alternas de atencin de operaciones para reducir costos de transaccinFomentar confianza en la utilizacin de moneda nacional en las operaciones bancariasAmpliar base de clientes en zonas de desarrollo y segmentos de clientes an no atendidosAnlisis FODA

*

FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESESTRATEGIA - FOESTRATEGIA - DOAMENAZASESTRATEGIA - FAESTRATEGIA - DAMejora nivel de empleo e ingresos por NSEExpansin de las PYMESIncremento de exportaciones por el TLCEstabilidad de tasas de inters y TCMejora Indices de confianza en Gob Ctral"Shock de inversionesEntorno macro: Investment GradeBajo nivel de bancarizacinIncremento de competenciaShocks externos (Asia, Econ mundial)Reduccin mrgenes en precio de productos y servicios tradicionalesAlto nivel de dolarizacin del sistema financieroBajo ndice de confianza en la utilizacin de servicios bancariosGradualidad del ITF en el tiempoSlida estructura financiera Respaldo del Grupo BBVAAdecuado nivel de capitalizacin burstilAlto nivel de eficiencia recurrenteAdecuada gest de riesgos (Calidad de cartera, baja mora)Equipo comprometido y experiencia"Canales de venta y amplia red de oficMayor nivel de transaccionalidadImagen slida y prestigioPortafolio de productos y servicios tradicionalesBalance con alto porcentaje de dolarizacinConcentracin en Personas JurdicasBase de clientes reducida respecto de la competenciaConcentracin de pasivos costososConcentracin de depsitos - clientes recurrentesDar productos>beneficio mutuo>clientesResaltar imagen global de soporte al clienteGenerar crecimiento>valor>accionistasConsolidar liderazgo en EficienciaIncursionar>segmentos desatendidosFortalecer habilid y competenc> personalPromocionar canales alternativos y potenciar desarrollo de productosPromocionar imagen de solidezPotenciar oferta de servicios para contrarrestar competenciaAumentar colocaciones y captaciones en SolesPromocionar la utilizacin confiable de servicios bancariosOfrecer productos en tiempos menores a la competenciaInnovar productos y servicios (Swaps, Opciones, Derivados)Procurar Calce de monedas a largo plazoCaptar nuevos clientes (exportadores, Pymes, Inversionistas)Ampliar/Diversificar la base de clientesReestruturar mix de pasivosDesarrollar formas alternas de atencin de operaciones para reducir costos de transaccinFomentar confianza en la utilizacin de moneda nacional en las operaciones bancariasAmpliar base de clientes en zonas de desarrollo y segmentos de clientes an no atendidosAnlisis FODA

*

ESTRATEGIA - FOESTRATEGIA - DODar productos>beneficio mutuo>clientesResaltar imagen global de soporte al clienteGenerar crecimiento>valor>accionistasConsolidar liderazgo en EficienciaIncursionar>segmentos desatendidosFortalecer habilid y competenc> personalPromocionar canales alternativos Potenciar desarrollo de productosPromocionar imagen de solidezInnovar productos y servicios (Swaps, Opciones, Derivados)Procurar Calce de monedas a largo plazoCaptar nuevos clientes (exportadores, Pymes, Inversionistas)Ampliar/Diversificar la base de clientesReestruturar mix de pasivosDeterminacin de ObjetivosESTRATEGIAS

Reforzar vnculos con clientes importantesDesarrollar serv glob> clientes

rentabilidad del Accionista

Mejorar ratio de Eficiencia

Ganar cuota de mercado en segmentos emergentesConstruir un lugar ideal para trabajarIncrementar uso de canales alternat.Desarrollar productos novedososPosicionar mejor nuestra marcaDesarrollar productos novedososMejorar estructura de pasivos

Ganar cuota de mercado en segmentos emergentes

Ganar cuota de mercado en segmentos emergentesMejorar estructura de pasivosOBJETIVOS

*

*POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN

*GRAFICO PEYEA

Alto

Normal

Bajo No atractivo Promedio AtractivoDiversificacinRetiro en fases;fusinRetiro deinversinSegmentacin delmercadoLiderazgoen el mercadoinnovacinMantenimiento deposicin; penetracindel mercadoExpansin;diferenciacin delproducto POTENCIAL DEL MERCADOImitacin;retiro en fasesGeneracinde efectivoFUERZA DE LA COMPAIAMATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL

*

Objetivos Corporativos

PERSPECTIVAOBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS METAINDICADORESSEMAFOROINICIATIVASFINANCIERACOMERCIALPROCESOSPERSONALRSE

DECISIONES ESTRATGICAS

CORPORATIVA

SEGMENTACIN

POSICIONAMIENTO

COMPETITIVA

CRECIMIENTOINTERNAINTERNA:

EXTERNA:

ESTRATEGIA COMERCIAL

PRODUCTOOBJETIVOESTRATEGIA

PRECIOOBJETIVOESTRATEGIA

PLAZAOBJETIVOESTRATEGIA

PROMOCINOBJETIVOESTRATEGIA

ESTRATEGIA COMERCIAL

PROCESOSOBJETIVOESTRATEGIA

PERSONALOBJETIVOESTRATEGIA

PRESENCIAOBJETIVOESTRATEGIA

PARTNERSOBJETIVOESTRATEGIA

Presupuesto estratgico

METAS(OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACORTO Y LARGO PLAZO)PROGRAMAS, PROYECTOSY TAREASPRESUPUESTOSEJECUCION Y CONTROLANALISISEXTERNOANALISISINTERNOMISION DE LA EMPRESAA DONDE VAMOS?COMO VAMOS A IR?CUANTO VA A COSTAR?EVITA QUE LOS PLANES SEANSOLO BUENAS INTENCIONES.REFLEJA LOS COMPROMISOSESTRATEGICOS Y OPERACIONALESANALSISIS DE LAS DESVIACIONESMEDIDAS CORRECTIVAS

Planes operativosLos PLANES OPERATIVOS son la herramienta bsica para la ejecucin y el control del trabajo en la empresa, DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, dotados de medios de control y requieren seguimiento persistente:

Ejemplo de Plan Operativo:

OBJETIVO ESTRATEGICOOBJETIVO DEL AREAINDICADORMEDIO DE CONTROLFRECUENCIA DE REVISIONRECURSOS NECESARIOSAumento en participacin de mercadoApertura de nuevas plazas% del volumen total de ventas proveniente de nuevas plazasReportes semanales de ventasSemanalElaboracin de plan de apretura de nuevas plazas.

Difusin estratgicaMonitoreo estratgicoVicepresidentePresidenteGerentesJefesNivel operativoRetroalimentacin ascendente

Falta de claridad

6. CONTROL ESTRATGICO

Resultados econmico-financierosSatisfaccin de clientesMejoramiento de procesosMejor desempeo de empleados*La filosofa del BSC

Entonces cmo hacer para implementarcorrectamente un plan estratgico?INCORPORANDO...

...PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIASY HACER QUE TODOS EJECUTEN LA ESTRATEGIA BALANCEDSCORECARD

No se puede gerenciar lo que no se puede medir!VisinObjetivos EstratgicosConjunto de Indicadores/ MedicionesEl BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores / mediciones del desempeo de la Organizacin.

AprendizajeProcesosClienteFinancieroMuestracmo selograr crearvalor en elcorto y largoplazomediantevarios temasintegradoTema 1IncrementarServiciosTema 2Enfocar enel ClienteEl mapa expresa la estrategia como unconjunto de temas estratgicosTema 3

AumentarIngresosVisin / Misin

Vector 1: Ampliacin del negocio

Vector 2: Productividad

Vector 3: Uso del capital

Mapa Estratgico

Elementos del BSC Cuadro de Mando Integral Perspectivas Objetivos Estratgicos Objetivos Meta Indicadores Semforo Iniciativa Estratgica

Objetivos estratgicos - Objetivos Meta Indicadores - IniciativasMapa Estratgico

Financiera

Cliente

Interna

AprendizajeObjetivos estratgicosMetasIndicadoresIniciativas

Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos estratgicosDeclaracin de lo que la estrategia debe cumplir y es crtico para su xitoComo ser medido y rastreado el xito en el cumplimiento de la estrategiaEl nivel de desempeo o tasa de mejora necesariaProgramas de accin clave requeridos para alcanzar los objetivos

Mapa EstratgicoFinanciera

Cliente

Interna

Aprendizaje

ObjetivoEstratgicoIndicadoresMetasIniciativasRpida Rotacinen Tierra Tiempo en Tierra Salidas a tiempo20 minutos95% Programa de Optimizacindel tiempode cicloMenosavionesMs clientesVuelos en horarioEl menorprecioPlantel de TierraAlineadoRpida rotacinen tierraDiagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos estratgicosDeclaracin de lo que la estrategia debe cumplir y es crtico para su xitoComo ser medido y rastreado el xito en el cumplimiento de la estrategiaEl nivel de desempeo o tasa de mejora necesariaProgramas de accin clave requeridos para alcanzar los objetivosUn ejemplo completo AerolneaRentabilidad

MetasIndicadoresSemforosTitulo

Desvo en Plazos

Desvo en CostosUnidad

Das

KUS$Fecha

30/06/12

31/12/12

31/09/12

31/12/12Valor

20

15

150

100Verde

22

16

150

100Rojo

30

25

180

140Ejemplo : Metas y Semforos

1. Planificar

Tablero de Control

ESTRUCTURA BSC

La Estructura de un Balanced Scorecard

PerspectivaObjetivo estrategicoIndicadoresMetasResponsableIniciativas

Financiera

Cliente

Proceso

Interno

Aprendizaje /

Crecimiento

OBJETIVOS

Un Balanced Scorecard empieza con un conjunto priorizado de Objetivos Estratgicos


- Maximizar Valor del accionista.

- Aumento cuota de mercado.

Financiera- Aumentar utilidades.

- Reducir costos.

- Alta satisfaccin del cliente.

- Asociacin efectiva con

Clientedistribuidores.

- Proveer alto valor relativo al

precio.

- Desarrollar publicidad efectiva.

- Emplear sistemas de

Procesoinformacin sofisticados.

Interno- Disminur costos operativos.

- Atraer y retener personal de

alta calidad.

Aprendizaje /- Romper estancos.

Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo

atractivo.

INDICADORES

El prximo paso alnea los Objetivos Estratgicos con un conjunto

balanceado de Indicadores


- Maximizar Valor del accionista.- EVA.

- Aumento cuota de mercado.- % Cuota de Mercado.

Financiera- Aumentar utilidades.- Margen operativo.

- Reducir costos.- Punto de equilibrio.

- Alta satisfaccin del cliente.- Indice satisfaccin cliente

- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.

Clientedistribuidores.

- Proveer alto valor relativo al- Percepcin mercado.

precio.

- Desarrollar publicidad efectiva.- Reconocimiento Publico.

- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas

Procesoinformacin sofisticados.de informacin.

Interno- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.

- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.

alta calidad.

Aprendizaje /- Romper estancos.- No de equipos multifuncionales.

Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo- Indice de satisfaccin de los

atractivo.trabajadores.

METAS Y RESPONSABLES

Las Metas y sus correspondientes Responsables son slo una extensin lgica


- Maximizar Valor del accionista.- EVA.- 10% de cas. S&P 500 c/a.- Director Finanzas

- Aumento cuota de mercado.- % Cuota de Mercado.- RPI + x% anual.- VP - Marketing.

Financiera- Aumentar utilidades.- Margen operativo.- 25% en tres aos.- CEO

- Reducir costos.- Punto de equilibrio.- 5% anual, en 3 aos.- Director Finanzas

- Lograr alta satisfaccin del- Indice de satisfaccin cliente- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.

cliente.al cliente.

Cliente- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.- Reducir en 25% en cinco- Gerente Desarrollo

distribuidores.aos.de Negocios.

- Proveer alto valor relativo al- Percepcin mercado.- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.

precio.al cliente.

- Desarrollar publicidad efectiva.- Reconocimiento Publico.- Mejor de la clase en cinco- Director de Marketing.

aos.

Proceso- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas- Reducir en 50% en dos- Director de TI.

Internoinformacin sofisticados.de informacin.aos.

- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.- Redcuir en 60% en un ao.- Gerente Operaciones.

- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.- 95%.- Director RR.HH.

alta calidad.

Aprendizaje /- Romper estancos.- No de equipos multifuncionales.- 35% del total de equipos.- Director RR.HH.

Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo- Indice de satisfaccin de los- 20% en dos aos.- CEO.


INICIATIVAS

Para alcanzar las Metas acordadas, se debe ejecutar un conjunto de iniciativas


- Maximizar Valor del accionista.- EVA.- 10% de cas. S&P 500 c/a.- Director Finanzas- Implementar EVA.





cliente.al cliente.

Cliente- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.- Reducir en 25% en cinco- Gerente Desarrollo- Redefinir estrategia de

distribuidores.aos.de Negocios.canales.


precio.al cliente.


aos.

Proceso- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas- Reducir en 50% en dos- Director de TI.- Conectar red existentes.


- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.- Redcuir en 60% en un ao.- Gerente Operaciones.- Reingeniera de operaciones.

- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.- 95%.- Director RR.HH.- Desarrollar nueva estrategia

alta calidad.de RR.HH.




ESTRAT-ACCION

Finalmente, el Balanced Scorecard convierte la Estrategia en Accin

EstrategiaAccin


- Maximizar Valor del accionista.- EVA.- 10% de cas. S&P 500 c/a.- Director Finanzas- Implementar EVA.





cliente.al cliente.

Cliente- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.- Reducir en 25% en cinco- Gerente Desarrollo- Redefinir estrategia de

distribuidores.aos.de Negocios.canales.


precio.

al cliente.


aos.

Proceso- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas- Reducir en 50% en dos- Director de TI.- Conectar red existentes.


- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.- Redcuir en 60% en un ao.- Gerente Operaciones.- Reingeniera de operaciones.

- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.- 95%.- Director RR.HH.- Desarrollar nueva estrategia

alta calidad.de RR.HH.




INICIATIVAS ESTRATGICASTraducir la estrategia significa tambin priorizar las Iniciativas estratgicas

El monitoreo incrementa el alineamiento

Anlisis y control de la gestin

Suea como si fueras a vivir eternamente.!*

Vive como si fueras a morir hoy.

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direccion estrategica prospectiva dp

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