dirección de la producción: decisiones estratégicas capítulo 6: gestión de calidad
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Dirección de la Dirección de la Producción:Producción:
Decisiones estratégicas Decisiones estratégicas Capítulo 6:Capítulo 6:
Gestión de calidadGestión de calidad
ContenidoContenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Motorola Calidad y estrategia Definición de calidad
Implicaciones de la calidad Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad Coste de la calidad
Estándares internacionales de calidad Gestión de calidad total
Mejora continua Potenciación de los empleados Punto de referencia (benchmarking) Justo a tiempo (JIT) Técnicas de Taguchi Conocimiento de las herramientas GCT
ContenidoContenido Herramientas de GCT
Hojas de control Diagramas de dispersión Diagramas de causa-efecto Gráficos de Pareto Diagramas de flujo Histogramas
El papel de la inspección Cuándo y dónde inspeccionar Inspección en la fuente Inspección en el sector servicios Inspección de atributos e inspección de variables
GCT en servicios
Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir:
Calidad Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad Deming, Juran, y Crosby Conceptos de Taguchi
Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de:
Describir o explicar: ¿Por qué es importante la calidad? La gestión de calidad total (GCT) Los diagramas de Pareto Gráficas de proceso Solidez de calidad en los productos Inspección
Conseguir que el trabajo se centre Conseguir que el trabajo se centre en la calidaden la calidad
Motorola: Desarrolló de forma decidida un programa de
formación a nivel mundial para asegurarse de que todos los empleados entendían el control de la calidad y el control estadístico de su proceso.
Fijó objetivos. Promovió una gran participación de los
trabajadores y equipos.
Aspectos en los que la calidad Aspectos en los que la calidad puede potenciar la rentabilidadpuede potenciar la rentabilidad
Aumento de ventas Mejor respuesta Precios más elevados Mejor reputación
Precios más bajos Mayor productividad Menores costes de
reelaboración y por piezas desechadas
Menores costes de garantía
Aumento de los beneficios
Mejor calidad
Flujo de actividades que debe realizar Flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una una organización para lograr una
gestión de calidad totalgestión de calidad total Prácticas de la organización
Principios de calidad
Cumplimiento de los empleados
Satisfacción del cliente
Prácticas de la organizaciónPrácticas de la organización
Liderazgo Manifestación de la meta Procedimientos operativos eficaces Apoyo del personal Formación
Conducen a: lo que es importante y lo que debe lograrse.
Principios de calidadPrincipios de calidad
Enfoque en el cliente Mejora continua Potenciación de los empleados Punto de referencia Justo a tiempo Herramientas de GCT
Conducen a: cómo hacer lo que es importante y debe lograrse.
Cumplimiento de los empleadosCumplimiento de los empleados
Potenciación de los empleados Compromiso de la organización
Conduce a: actitudes de los empleados para conseguir lo que es importante.
Satisfacción del clienteSatisfacción del cliente
Conseguir pedidos Los clientes repiten
Conduce a: una organización eficaz con una ventaja competitiva.
Definición de calidadDefinición de calidad
SAC: prestaciones y características de un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifestadas o implícitas.
Basada en el usuario: reside en los ojos del usuario. Basada en la fabricación: conformidad con las
especificaciones. Basada en el producto: la calidad es una variable
precisa y mensurable.
Operación Fiabilidad y durabilidad Cumplimiento Resistencia Apariencia Calidad percibida
Calidad
Dimensiones de la calidad de los Dimensiones de la calidad de los productosproductos
Entender y conocer al cliente
Tangibles
Fiabilidad
ComunicaciónCredibilidad
Seguridad
Atención
Competencia
Cortesía
Accesibilidad
© 1995 Corel Corp.
Determinantes de la calidad del Determinantes de la calidad del servicioservicio
Importancia de la calidadImportancia de la calidad
Costes y participaciones en el mercado
Reputación de la compañía
Responsabilidad por el producto
Implicaciones globales
Mayoresbeneficios
Reducción de costes
ProductividadReelaboración/piezas desechadasGarantía
Ganancias en el mercado
ReputaciónCantidadPrecio
Mejorcalidad
Creado en 1988 por el gobierno de Estados Unidos.
Destinado a promover las prácticas de la GCT. Algunos aspectos:
La dirección, planificación estratégica, gestión del proceso de calidad.
Resultados de calidad, satisfacción del cliente.
Últimos galardonados: Corning Inc., GTE, AT&T y Eastman Chemical.
Premio Nacional Malcom Baldrige Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidada la Calidad
Costes de la calidadCostes de la calidad Costes de prevención. Reducción de posibles
piezas o servicios defectuosos. Costes de evaluación o tasación. Evaluación de
productos. Fallos internos. Costes resultantes de la
producción de componentes o servicios defectuosos.
Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos.
El estándar de gestión medio El estándar de gestión medio ambiental ISO 14000ambiental ISO 14000
Elementos fundamentales: Gestión medioambiental. Auditoría. Valoración del comportamiento. Etiquetado. Valoración del ciclo de vida.
Estándares internacionales de Estándares internacionales de calidadcalidad
Norma Industrial Japonesa Z8101-1981: Especificaciones de la GCT.
Normas ISO 9000 Europeas: Estándares de calidad cómun a los productos vendidos
en Europa (incluso para los fabricados en Estados Unidos).
Normas ISO 14000 Europeas: Especificaciones para el reciclado, etiquetado, etc.
Normas ASQC Q90; MILSTD (Estados Unidos).
Proceso tradicional de calidad: Proceso tradicional de calidad: fabricaciónfabricación
Especifica las
nececidades
Cliente
Interpreta las
necesidades
Mercado
Diseña los
Productos
Define la
calidad
Ingeniería
Produce los
productos
Planifica
la calidad
Controla
la calidad
Operaciones
La calidad se
La calidad se
dirige a los clientes
dirige a los clientes
Gestión de calidad totalGestión de calidad total
Comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes.
Acentúa el compromiso de la dirección de que toda la compañía camine hacia la excelencia
en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los
consumidores.
Prácticas de la organización
Principios de calidad
Potenciación de los empleados
Actitudes (por ejemplo: compromiso)
¿Cómo hacerlo?
¿Qué hacer?
Negocio eficaz
Negocio eficaz
Satisfacción del cliente
Satisfacción del cliente
Conseguir la gestión de calidad Conseguir la gestión de calidad totaltotal
Los 14 puntos de DemingLos 14 puntos de Deming
Proponer un objetivo continuo. Liderazgo para promover el cambio. Incorporar la calidad al producto. Cimentar relaciones a largo plazo. Mejora continua del producto, la calidad y el
servicio. Empezar a formar. Subrayar la importancia del liderazgo.
Los 14 puntos de Deming Los 14 puntos de Deming Apartar los temores. Derribar las barreras entre los departamentos. Dejar de sermonear a los trabajadores. Apoyar, ayudar y mejorar. Derribar barreras que impidan enorgullecerse
del trabajo realizado. Instaurar un vigoroso programa de formación y
mejora personales. Hacer que todo el personal de la empresa
trabaje en la transformación.
Conceptos del GCTConceptos del GCT
Mejora continua. Potenciación de los empleados. Punto de referencia (benchmarking). Justo a tiempo (JIT). Técnicas de Taguchi. Conocimiento de las herramientas de GCT.
Mejora continuaMejora continua
Representa un proceso de continua mejora y satisfacción del cliente.
Incluye personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos.
Otros nombres: Kaizen (japonés). Defectos cero. Seis Sigma
.© 184-1994 T/Maker Co.
Ciclo de PDCA de ShewhartCiclo de PDCA de Shewhart
4.Acción 1.Plan
3.Comprobación 2.Realización
Determinar la mejora y realizar el plan.
Probar el plan.
¿Funciona el plan?
Llevar a cabo el plan.
Involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción: El 85 por ciento de los problemas de calidad
están relacionados con los materiales y los procesos.
Técnicas: Respaldar a los empleados. Dejar que los empleados tomen
decisiones. Formar equipos y círculos de calidad.
Potenciación de los empleadosPotenciación de los empleados
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Círculos de calidadCírculos de calidad Grupo de 6 a 12 personas pertenecientes a
la misma área de trabajo. El grupo se reúne regularmente para
solucionar problemas relacionados con el trabajo: 4 horas al mes.
El “guía” ayuda en la formación de los miembros y en la organización de reuniones.
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Punto de referencia Punto de referencia ((benchmarkingbenchmarking))
Selección de un estándar probado que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en un proceso o actividad determinado:
Determinar a qué área se va a aplicar el punto de referencia.
Formar un equipo de toma de referencia. Identificar socios del equipo de benchmarking. Reunir y analizar información sobre el punto de referencia. Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el
punto de referencia.
La mejor forma de resolver las La mejor forma de resolver las quejas de los clientesquejas de los clientes
Facilitar a los clientes la posibilidad de quejarse. Contestar rápidamente a las quejas. Resolver las quejas a la primera oportunidad. Utilizar computadores para solucionar las
quejas. Reclutar a los mejores para las tareas de
servicio a los clientes.
El JIT se relaciona con la calidad de tres maneras: El JIT reduce el coste de la calidad. El JIT mejora la calidad. Una mejor calidad significa menos inventario y un
sistema JIT mejor y más fácil de utilizar.
Justo a tiempo (JIT)Justo a tiempo (JIT)
Justo a tiempo (JIT)Justo a tiempo (JIT)
Sistema de arrastre (pull) de la producción/compra: El cliente inicia la producción con un encargo.
Incluye “programas de asociación de proveedores” para mejorar la calidad de los objetos adquiridos.
Reduce los niveles de inventario: El inventario esconde los problemas procedimentales y
materiales.
Mejora la calidad del proceso y del producto.
Justo a tiempo (JIT) Justo a tiempo (JIT)
Piezas Piezas desechadasdesechadas
Trabajo en proceso de nivel de Trabajo en proceso de nivel de inventario (esconde problemas)inventario (esconde problemas)
Proveedores Proveedores no fiablesno fiables
Desequilibrios Desequilibrios de capacidadde capacidad
Justo a tiempo (JIT)Justo a tiempo (JIT)
Piezas Piezas desechadasdesechadas
Reducir el inventario produce Reducir el inventario produce problemas que tienen solución. problemas que tienen solución.
Proveedores Proveedores no fiablesno fiables
Desequilibrios Desequilibrios de capacidadde capacidad
Herramientas de GCTHerramientas de GCT
Despliegue de la función de calidad: Casa de calidad.
Técnicas de Taguchi. Función de pérdida de calidad. Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo. Diagramas de causa efecto. Control estadístico de procesos (CEP).
Despliegue de la función de calidadDespliegue de la función de calidad(DFC)(DFC)
Determina lo que satisface al cliente. Traduce los deseos de los clientes en el
diseño fijado.
Técnicas de TaguchiTécnicas de Taguchi
Métodos experimentales para mejorar el diseño del producto y el proceso: Determina los componentes claves y las variables
de procesos que influyen en la variación de los productos.
Conceptos Taguchi: Solidez de calidad. Función de pérdida de calidad. Calidad orientada al objetivo.
Habilidad para fabricar productos con continuidad, a pesar de las condiciones de producción adversas.
Poner la solidez en las matrices de Casa de Calidad además de la funcionalidad.
© 1984-1994 T/Maker Co.
© 1995 Corel Corp.
Solidez de calidadSolidez de calidad
Muestra el coste social de la desviación del valor - objetivo.
Supuestos: La mayoría de las características de calidad que se pueden medir
(por ejemplo: las dimensiones, el peso) tienen un valor- objetivo. Las desviaciones del valor-objetivo no son deseables.
Ecuación: L = D2C L = pérdida D2 = cuadrado de la distancia del valor-objetivo C = coste de la desviación en el límite especificado
Función de pérdida de calidadFunción de pérdida de calidad
Pérdida
XObjetivo LSLI
Pérdida = (Valor X- Objetivo)2 • (Coste de desviación)
Límite inferior/superior de las especificaciones aceptables.
Medida
A mayor desviación, más consumidores descontentos y coste más alto.
Gráfica de la función de pérdida Gráfica de la función de pérdida de calidadde calidad
Las especificaciones del diámetro de una pieza de engranaje son 25 ± 0,25 mm.. Si el diámetro no se ajusta a las especificaciones, la pieza debe venderse como chatarra a 4,00 dólares. ¿Cuál es la función de pérdida?
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Ejemplo de función de pérdida de Ejemplo de función de pérdida de calidadcalidad
L = D2C = (X - Objetivo)2C L = Pérdida; D = Desviación; C = Coste
4,00 = (25,25 - 25,00)2C La pieza se vende como chatarra si su diámetro es
superior a 25,25 (Límite superior de las especificaciones = 25,00 + 0,25) con un coste de 4,00 dólares.
C = 4,00 / (25,25 - 25,00)2 = 64 L = D2 • 64 = (X - 25,00)264
Dar varios valores a X para hallar L y dibujar la gráfica.
Solución a la función de pérdida Solución a la función de pérdida de calidadde calidad
Frecuencia
XObjetivo LSLI
Según un estudio, los consumidores estadounidenses prefieren los televisores Sony fabricados en Japón a los fabricados en Estados Unidos. Las dos fábricas tienen los mismos diseños y especificaciones. Las diferentes metas de calidad provocaron diferencias en las preferencias de los consumidores.
Fábrica japonesa (calidad orientada al objetivo)
Fábrica estadounidense (calidad orientada a la conformidad)
Ejemplo de especificación del Ejemplo de especificación del objetivoobjetivo
Función de pérdida de calidad y Función de pérdida de calidad y distribución de los productos distribución de los productos
obtenidosobtenidos
Pérdida pequeña
Pérdida alta
Frecuencia
Límite inferior
Objetivo LímitesuperiorEspecificaciones
Pérdida (para la organización productora, el consumidor y la sociedad)
Función de pérdida de calidad (a)Inaceptable
Mala
Media
Buena
La mejor
La calidad orientada al objetivo da más producto en la categoría “mejor”.
La calidad orientada al objetivo da más producto y en la categoría superior.
La calidad orientada a la conformidad mantiene la calidad dentro de tres desviaciones estándar.Distribución de las especificaciones para los productos obtenidos (b)
Herramientas de GCTHerramientas de GCT Herramientas para generar ideas:
Hojas de control. Diagramas de dispersión. Diagramas de causa efecto.
Herramientas para organizar la información: Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo.
Herramientas para la identificación de problemas: Histogramas. Control estadístico de procesos (CEP).
Análisis de Pareto sobre defectos Análisis de Pareto sobre defectos encontrados en copas de vino encontrados en copas de vino
(defectos totales = 75)(defectos totales = 75)
54
125 4 2
72%
88%93% 97% 100%
0
10
20
30
40
50
60
70
Arañazos Porosidad Hendiduras Contaminación Varios
Causas y porcentaje de las 5 causas
Frec
uenc
ia (n
úmer
o)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Porc
enta
je a
cum
ulad
o
72% 16% 5% 4% 3%
Presenta a través de gráficos un proceso. Describe la relación que se establece entre las
actividades. Tiene diferentes usos:
Identificar los puntos de recogida de información. Encontrar el origen de los problemas. Identificar las zonas que necesitan mejoras. Identificar dónde se pueden reducir las distancias de
viaje.
Diagrama de flujoDiagrama de flujo
TEMA: Solicitud de compra de herramientasDist. (pie=30 cm.) Tiempo (min.) Símbolo Descripción
D Escribir pedido
En la oficina
75 D Al comprador
D Examinar
= Operación; = Transporte; = Inspección; D = Retraso; = Almacenamiento
Ejemplo de diagrama de flujoEjemplo de diagrama de flujo
Útil para el hallazgo de soluciones/fuentes de los problemas.
Otros nombres que recibe: Gráfico de espina de pez, diagrama de Ishikawa.
Fases: Encontrar el error que hay que corregir. Dibujar “espinas” que representen las principales fuentes
del error. Pregúntese “¿qué puede haber causado problemas en
estas áreas?” Repetirlo en cada sub-área.
Diagrama de causa efectoDiagrama de causa efecto
Demasiados defectos
Demasiados defectos
Problema
Ejemplo de diagrama de causa Ejemplo de diagrama de causa efectoefecto
Métodos Mano de obra
Material Maquinaria
Demasiadosdefectos
Demasiadosdefectos
Causa principal
Causa principal
Ejemplo de diagrama de causa Ejemplo de diagrama de causa efectoefecto
Métodos Mano de obra
Material Maquinaria
TaladradoraTaladradoraTaladradoraTaladradoraHorasHorasHorasHoras
extraordinariasextraordinariasextraordinariasextraordinarias
AceroAceroAceroAcero
MaderaMaderaMaderaMadera
TornoTornoTornoTorno
Demasiados defectos
Demasiados defectos
Sub-causa
Ejemplo de diagrama de causa Ejemplo de diagrama de causa efectoefecto
Métodos Mano de obra
Material Maquinaria
TaladradoraTaladradoraTaladradoraTaladradoraHorasHorasHorasHoras
extraordinariasextraordinariasextraordinariasextraordinarias
AceroAceroAceroAcero
MaderaMaderaMaderaMadera
TornoTornoTornoTorno
Demadiadosdefectos
Demadiadosdefectos
CansancioCansancioCansancioCansancio
ViejoViejoViejoViejo
DespacioDespacioDespacioDespacio
Ejemplo de diagrama de causa Ejemplo de diagrama de causa efectoefecto
Utiliza estadísticas y gráficos de control para determinar cuándo ajustar el proceso.
Desarrollado por Shewhart en 1920. Implicaciones:
Creación de estándares (límites superior e inferior). Medición de la muestra de producción (por ejemplo: el
peso medio). Aplicar medidas correctivas, en caso de necesidad.
Se realiza a medida que se va configurando un producto o se presta un servicio.
Control estadístico de procesos Control estadístico de procesos (CEP)(CEP)
Fabricar productosProveer servicios
Parar el proceso
Sí
No ¿Asignar causas?
Tomar las muestras
Inspeccionar las
muestras Encontrar
la causa Crear gráficos
de control
Salida
Fases del control estadístico de Fases del control estadístico de procesosprocesos
Gráfica de control de procesosGráfica de control de procesos
Gráfica de los datos de muestra a lo largo del tiempo
0
20
40
60
80
1 5 9 13 17 21
Tiempo
Val
or d
e m
uest
ra Valor demuestraLSC
Media
LIC
Consiste en examinar un producto para ver si es defectuoso o no.
Detectar los productos defectuosos: No corrige deficiencias en el proceso de los
productos.
Cuestiones básicas: Cuándo inspeccionar. Dónde inspeccionar.
La inspecciónLa inspección
Cuándo y dónde inspeccionarCuándo y dónde inspeccionar
En el curso del proceso de producción de la planta de un proveedor.
En su propia planta, justo después de haber recibido un pedido del proveedor.
Antes de procesos costosos o irreversibles. Durante el proceso paso a paso de producción. Cuando se ha acabado la producción. Antes de enviar los productos acabados. Cuando hay contacto con el cliente.
La inspección en el sector La inspección en el sector serviciosservicios
Banco Caja
Cuenta de crédito
Cuenta corriente
Escasez, cortesía, rapidez, precisión.
Garantía, cheques de crédito propios, tasas, período de préstamo, tasa de impagos, tipos de préstamos.Precisión, rapidez de entrada, tasas de giros al descubierto.
Organización Puntos de inspección Estándar
La inspección en el sector La inspección en el sector serviciosservicios
Tiendapor menor
Almacenes
Salas de muestra
Vendedores
Limpieza, buena organización, nivel de existencias, ampliar la oferta, rotación de productos.
Atractivas, bien organizadas y surtidas, productos visibles, buena iluminación.
Ordenados, personal educado y competente; tiempo de espera; precisión en la comprobación del crédito y en la entrada de ventas.
Organización Puntos de inspección Estándar
La inspección en el sector La inspección en el sector serviciosservicios
Restaurante Cocina
Caja
Comedores
Limpia, almacén propio, comida sin adulterar, cumplimiento de las normas de sanidad, bien organizada.
Rapidez, eficacia, apariencia.
Limpios, cómodos, control regular de los clientes por el personal.
Organización Puntos de inspección
Estándar
La calidad de los servicios es más difícil de medir que la de productos manufacturados.
La calidad puede ser percibida dependiendo de: Las diferencias entre las expectativas y los productos. El proceso y el resultado del servicio.
Tipos de calidad de servicios: Normal: servicio de reparto rutinario. Excepcional: cómo tratar los problemas.
GCT en serviciosGCT en servicios
Productos frente a serviciosProductos frente a servicios
Pueden revenderse. Pueden controlarse
con un inventario. Se pueden medir
algunos aspectos de la calidad.
La venta y la
producción no son lo
mismo.
No suelen revenderse.
Es difícil controlarlos con inventarios.
Es difícil medir la calidad.
La venta es parte del servicio.
Productos Servicios
Productos frente a serviciosProductos frente a servicios
El producto se puede transportar.
El lugar del servicio es importante para el coste.
Es fácil automatizar la producción.
Los ingresos vienen generados principalmente por productos tangibles.
El proveedor, y no el producto, se puede transportar.
El lugar del servicio es importante para el contacto con el cliente.
Es difícil automatizar la producción.
Los ingresos vienen generados principalmente por productos intangibles.
Productos Servicios
Entender y conocer al cliente
Tangibles
Fiabilidad
ComunicaciónCredibilidad
Seguridad
Atención
Competencia
Cortesía
Accesibilidad
© 1995 Corel Corp.
Determinantes de la calidad del Determinantes de la calidad del servicioservicio