UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Marko Ramšak

Maribor, maj 2007

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Sistematizacija delovnih mest v proizvodnem podjetju

Kandidat: Marko Ramšak Študent izrednega študija Številka indeksa: 81482876 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič Lektorica: prof. Vesna Burjak

Maribor, maj 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se svojemu mentorju red. prof. dr. Dušku Uršiču za strokovne nasvete in usmeritve pri pisanju diplomskega dela. Zahvala velja tudi strokovnim delavcem v podjetju TAB, d.d. za sodelovanje pri zbiranju podatkov na področju sistematizacije delovnih mest. Prav posebna zahvala pa je namenjena mojim najbližjim, ki so mi ves čas študija stali ob strani in me spodbujali.

Iskrena hvala!

2

PREDGOVOR Temeljni cilj proizvodnega podjetja je doseganje dobička ob sočasnem uresničevanju interesov vseh udeležencev, potreb družbe in okolja, v katerem podjetje posluje. Odlična podjetja so učinkovita in uspešna. To pomeni, da se znajo in zmorejo hitro in učinkovito odzvati na vplive notranjega in zunanjega okolja z organiziranjem notranjih dejavnikov. Sistematizacija je praviloma obvezen akt v organizaciji, s katerim organizacija definira delovna mesta, jih ovrednoti in razvrsti v tarifne skupine in plačilne razrede glede na zahtevnost dela in druge značilnosti. Na podlagi analize delovnega mesta so zbrani vsi podatki o delovnem mestu, potrebni za razpisovanje in vrednotenje zahtevnosti delovnih mest. Diplomsko delo je razdeljeno v pet tematskih področij. V prvem bomo predstavili management in organizacijo podjetij na področju hierarhične organiziranosti in prepletenosti interesov notranjih in zunanjih udeležencev. Izpostavili bomo tudi usmerjanje in vodenje sodelavcev kot pomemben motivacijski dejavnik pri doseganju zastavljenih ciljev, in pristope s katerimi vodimo sodelavce. Načini proizvodnje so različni glede na usmeritev podjetja in zagotavljajo njegovo uspešnost in učinkovitost. Opisali jih bomo v drugem delu, ki hkrati zajema tudi oblikovanje oziroma urejanje delovnih mest v proizvodnem podjetju in je podlaga za sistematizacijo delovnih mest v naslednjem poglavju. Tretji sklop opisuje sistematizacijo delovnih mest. Opredelili bomo pojem delovnega mesta, predstavili vlogo sistematizacije pri oblikovanju delovnih mest in povzeli postopek izdelave ter razvrščanja delovnih mest v tarifne razrede. Nagrajevanje zaposlenih je zelo pomembno področje, zato bi moralo biti v vsaki organizaciji urejeno sistematično. Za doseganje slednjega je nujno ovrednotiti prispevek in znanje sodelujočih in ga tudi ustrezno nagrajevati. Metode, s katerimi vrednotimo delo, so tako razložene v četrtem poglavju. Kljub temu, da se načeloma diplomska naloga nanaša na splošno proizvodno podjetje, bomo v zadnjem, petem sklopu, predstavili izvedbo sistematizacije delovnih mest na konkretnem primeru, in sicer TAB, d.d. (Tovarna Akumulatorskih Baterij, d.d.). Pri tem bomo podrobno opisali metodo vrednotenja delovnih mest s pomočjo matrike usposobljenosti, ki je bila uporabljena v podjetju za potrebe sistematizacije, in podali nekaj predlogov drugih avtorjev za njeno izboljšanje. Za zaključek bomo tudi predstavili koristi in prednosti dobro izvedene sistematizacije za zaposlene in podjetje. Podjetje TAB, d.d. je k novi sistematizaciji pristopilo zaradi zastarelosti prejšnje opredelitve delovnih mest in nalog delavcev ob hitri rasti podjetja ter obsežnih organizacijskih sprememb, ki so se zaradi slednje pojavljale. Z izvedeno sistematizacijo je podjetje zadostilo zakonskim kriterijem in oblikovalo nov plačilni model nagrajevanja zaposlenih z uporabo matrike usposobljenosti.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema .................................................................. 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .............................................................................. 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ....................................................................... 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja .......................................................................... 6

2 MANAGEMENT IN ORGANIZACIJA PODJETIJ .................................................... 7

2.1 Razsežnosti upravljalnih in vodstvenih procesov................................................... 7 2.2 Nosilci upravljalno-vodstvenih funkcij in njihove vloge v podjetju ...................... 8 2.3 Sodelavci v podjetju in njihovi interesi .................................................................. 8 2.3.1 Interesi sodelavcev v organizaciji........................................................................... 9 2.3.2 Interesi v okolju .................................................................................................... 10 2.3.3 Interesi in potrebe ................................................................................................. 11 2.4 Usmerjanje in vodenje sodelavcev ....................................................................... 12 2.4.1 Koncepti vodenja ljudi ......................................................................................... 13 2.4.2 Izbira sloga vodenja.............................................................................................. 14

3 OBLIKOVANJE DELOVNIH MEST V PROIZVODNJI......................................... 16

3.1 Opredelitev proizvodnega podjetja....................................................................... 16 3.2 Uspešnost in učinkovitost podjetja ....................................................................... 17 3.3 Tipi (načini) proizvodnje ...................................................................................... 18 3.4 Urejanje dela v proizvodnji .................................................................................. 19 3.4.1 Urejanje delovnih mest......................................................................................... 19 3.4.2 Urejanje delovnih sredstev ................................................................................... 20 3.4.3 Urejanje delovnega okolja .................................................................................... 20 3.4.4 Urejanje postopkov dela in normiranje ................................................................ 21

4 SISTEMATIZACIJA DELOVNIH MEST .................................................................. 22

4.1 Delovno mesto...................................................................................................... 22 4.2 Vloga sistematizacije pri oblikovanju delovnih mest........................................... 23 4.3 Postopek izdelave ................................................................................................. 23 4.4 Razvrščanje delovnih mest v tarifne razrede........................................................ 24

5 VREDNOTENJE DELA ................................................................................................ 25

5.1 Plače in vrednotenje dela...................................................................................... 25 5.2 Metode vrednotenja dela ...................................................................................... 26

4

5.2.1 Sumarne (globalne) metode vrednotenja dela ...................................................... 26 5.2.2 Analitične metode vrednotenja dela ..................................................................... 27 5.3 Napake pri vrednotenju ........................................................................................ 28 5.4 Vrednotenje dela in vplivi na motivacijo zaposlenih ........................................... 29

6 SISTEMATIZACIJA V PODJETJU TAB, d.d. .......................................................... 30

6.1 Predstavitev družbe .............................................................................................. 30 6.2 Razlogi za prehod na novo sistematizacijo dela................................................... 32 6.3 Sistematizacija delovnih mest s pomočjo matrike usposobljenosti...................... 33 6.3.1 Namen in uporaba matrike usposobljenosti ......................................................... 33 6.4 Predlogi k izboljšanju matrike usposobljenosti .................................................... 36 6.4.1 Ključni delavec ..................................................................................................... 36 6.4.2 Uvedba in uporaba kazalnikov zahtevnosti operacije in znanja delavca.............. 36 6.5 Izvedba sistematizacije v podjetju TAB, d.d........................................................ 39 6.6 Koristi in slabosti sistematizacije v podjetju TAB, d.d. ....................................... 40 6.6.1 S strani delavcev................................................................................................... 40 6.6.2 S strani vodje ........................................................................................................ 41 6.6.3 S strani podjetja .................................................................................................... 41

7 SKLEP ............................................................................................................................. 42 8 POVZETEK .................................................................................................................... 43 SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 45 SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 45 LITERATURA .................................................................................................................. 46 VIRI .................................................................................................................................... 48 PRILOGE

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomski nalogi bomo predstavili proizvodno podjetje kot združbo interesov udeležencev, ki morajo za doseganje lastnih ciljev prevzemati tudi cilje podjetja. Vsako uspešno podjetje, ne glede na usmeritev in cilje, je odvisno od (so)delavcev, ki delujejo v njem. Za njihovo učinkovitost in produktivnost jim moramo zagotoviti ustrezno urejeno in organizacijsko oblikovano delovno mesto, ki jim bo omogočalo doseganje čim boljših rezultatov. Da bi lahko sodelavce primerno nagradili, je potrebno ovrednotiti njihovo produktivnost, zahtevnost in kakovost njihovega dela. V ta namen se poslužujemo različnih metod, s pomočjo katerih jih vrednotimo po delovnih mestih, po zapletenosti in načinu obravnavanja delovnih mest. Od ovrednotenja je odvisna njihova plača, ki sicer ni edini, kljub temu pa eden najpomembnejših dejavnikov motivacije zaposlenih. Sistematizacija pomeni urejen in v organizacijsko strukturo zajet opis del in nalog, ki ga podjetje pričakuje od svojih zaposlenih. V preteklosti se je za sistematizacijo uporabljal termin razvid del in nalog, vendar se je področje nanašalo bolj na opise delovnih mest, kot na organizacijo in organiziranost podjetja kot celote. Dobro zasnovana in uspešno izvedena sistematizacija delovnih mest pomeni za podjetje razvrščanje delovne sile na osnovi znanj, izkušenj in angažiranja; za delavce pa umestitev v strukturo organizacije in prejemanje plačil na osnovi njihove produktivnosti in odnosa do dela, ki ga opravljajo. Sistematizacijo delovnih mest bomo prikazali na področju proizvodnega podjetja, ob zaključku pa tudi na konkretnem primeru podjetja TAB, d.d..

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen bodočega diplomskega dela je prikazati prednosti in opozoriti na nevarnosti nove sistematizacije delovnih mest in razložiti celoten proces poteka sistematizacije za proizvodno podjetje. Za to temo smo se odločili, ker je bila v našem podjetju pred časom izvedena nova sistematizacija delovnih mest, katere namen je bil izboljšati pregled nad obstoječim in potencialnim novim kadrovskim potencialom podjetja ter iskanje možnih izboljšav ob reorganizaciji. Cilj diplomske naloge bo tako prikazati možen način sistematizacije z izdelavo matrike usposobljenosti, ki bo služila kot orodje za preglednejšo vodenje kadrov v proizvodnji in izboljšanje motivacije zaposlenih. Sistematizacija delovnih mest zahteva urejeno organizacijo in je predpogoj za uresničevanje vizije in ciljev podjetja, kakor tudi ustrezno nagrajevanje zaposlenih in pridobivanje konkurenčne prednosti pred drugimi podjetji.

6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Področje sistematizacije ni posebej dobro določeno z zakonskimi določili, zato velika večina podjetij sestavi nek svoj model, ki pa sledi drugim, že uveljavljenim. Predpostavljamo, da sistematizacija v podjetju ni zaključen proces po določitvi razredov, grup in kategorij, po katerih razvrščamo, ampak je potrebno na tem področju redno presojati in slediti spremembam pri razvoju organizacije. Posebnih omejitev pri izdelavi diplomske naloge ne pričakujemo; pri sodelovanju z podjetjem smo primerjali izvedbo sistematizacije v drugih organizacijah in ugotavljali možnosti za dodatne izboljšave in poboljšanja pri izvedbi sistematizacije, predvsem na področju motiviranja kadrov in izboljšavi metode za vrednotenje (matriki usposobljenosti). Slednja se je pokazala kot odlično orodje za ugotavljanje prispevka in usposobljenosti zaposlenih, še posebej ob ustreznih dopolnitvah, ki jih bomo v nadaljevanju tudi predstavili. Določeno omejitev je predstavljal le omejen obseg diplomskega dela in zaupnost podatkov s strani obravnavanega podjetja.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja V diplomskem delu smo uporabili deskriptivni pristop, torej smo s pomočjo deskriptivne metode opisovali sistematizacijo v proizvodnem podjetju. Pri teoretičnih dejstvih smo uporabili metodo kompilacije in se opirali na zaključke drugih avtorjev. Pri pisanju diplomskega dela smo potrebne podatke in informacije pridobili iz razpoložljive domače in tuje literature, člankov iz revij in uradnih objav. Nekateri so dosegljivi fizično, druge informacije pa le s pomočjo interneta. Razen teh virov smo pridobili tudi interne vire od posameznih zaposlenih, ki so pristojni na za nas pomembnih področjih v podjetju.

7

2 MANAGEMENT IN ORGANIZACIJA PODJETIJ Management je proces, je funkcija podjetja, je njegova inštitucija in inštrumentalni sistem, lahko pa ponazarja tudi določen vidik upravljalno–vodstvenega obvladovanja podjetja (Belak 2002, 51). Je večpomenski pojem. Običajno pomeni vodstvo in vodenje podjetja, se pa uporablja tudi za vodstva in vodenje drugih organizacij. Ko govorimo o njem kot procesu, lahko pomeni zgolj vodenje, ali pa celoto upravljalno–vodstvenih procesov v podjetju; kot inštitucijo ga omenjamo, ko imamo v mislih vodstvo podjetja (lastnike, direktorje in druge zadolžene strokovnjake). Organizacija, ki naj jo obvladujejo managerji, je s stališča lastnikov in drugih zunanjih udeležencev instrument, sredstvo za doseganje smotrov in ciljev, ki naj ustrezajo njihovim interesom. S stališča notranjih udeležencev, sodelavcev, pa je organizacija socialna združba za doseganje ciljev, ki jih posamezniki ne morejo dosegati. Pojmovanje organizacije zato obsega dva koncepta, ki se neločljivo prepletata, prežemata – koncept organizacije kot instrumenta za doseganje smotrov in ciljev ter koncept organizacije kot rezultante interesov pomembnih udeležencev (Tavčar 2002, 138).

2.1 Razsežnosti upravljalnih in vodstvenih procesov Potreba, po upravljanju in vodenju podjetja, izhaja iz želje po njegovem obstoju in razvoju. Organizacija je bila ustanovljena z določenim namenom oz. smotrom, ki izhaja praviloma iz tržnih potreb, katerih odraz je podjetniška ideja in zamisel o podjetju. Nastala inštitucija z različnimi resursi oskrbljenih ljudi (imenovana podjetje), mora biti upravljana in vodena v skladu s poslanstvom in smotri njegove ustanovitve ali drugačne pridobitve. Belak (2002, 37) opisuje upravljalno–vodstvene procese kot opredeljevanje:

poslanstva in smotrov ter ciljev podjetja, načinov uresničevanja poslanstva in smotrov ter načinov doseganja ciljev, potrebnih resursov in aktivnosti za izvedbo tega.

Poslanstvo podjetja se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja, v odnosu do njegovega okolja. S poslanstvom opredeljuje podjetje svoje temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju in osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju. Kralj (1998, 117) tudi omenja, da poslanstvo podjetja izhaja iz zaupanja njegovih udeležencev, da bo podjetje zadovoljilo njihove interesne potrebe. S spreminjanjem teh interesov se praviloma spreminja tudi poslanstvo podjetja. Smotri izražajo namen podjetja in opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja. Izhajajoč iz naravne hierarhije upravljalno–vodstvenega procesa razlikujemo tudi med upravljanjem in vodenjem. Medtem ko je upravljanje povezano z vloženim premoženjem v podjetje ali drugimi ustanoviteljskimi pravicami na podjetju in se odvija na ravni njegove politike, je vodenje podjetja povezano (pojmovano v širšem pomenu) z uresničevanjem opredeljene politike in se odvija na nižjih hierarhičnih ravneh (Belak 2002, 39).

8

2.2 Nosilci upravljalno-vodstvenih funkcij in njihove vloge v podjetju Nosilca pojmujemo kot posameznika ali organizirano skupino ljudi, ki ima pravico in dolžnost opravljati določene aktivnosti, in ki je za izvedbo teh aktivnosti tudi odgovorna (Belak 2002, 45). V podjetju so nosilci upravljalno-vodstvenih funkcij lastniki podjetja, direktorji, poslovodje in drugi vodilni nameščenci. Lastniki imajo vlogo upravljavcev, saj odločajo o politiki podjetja na najvišji upravljalno-vodstveni ravni. Njihova organiziranost in pristojnosti so pogojene z izbrano pravno obliko podjetja. Direktorji in poslovodje ter drugi vodilni nameščenci sestavljajo management podjetja. Na ravni strateškega in operativnega managementa odločajo o strategiji, taktiki in izvedbi poslovnih procesov. Z vidika hierarhičnosti delovanja upravljalcev in managementa v upravljalno-vodstvenem procesu podjetja razlikujemo (Belak 2002, 48):

upravljavce podjetja (lastnike), ki odločajo o politiki podjetja, najvišji (top) management, ki odloča o strategijah, srednji (middle) management, ki odloča o zagotovitvi in optimalni razporeditvi

resursov (o taktiki) in nižji (first line) management, ki odloča o operativni razporeditvi izvedbenih

nalog.

2.3 Sodelavci v podjetju in njihovi interesi Sodelavci so temeljni pogoj za obstoj in delovanje podjetja: njihova prizadevnost, ustvarjalnost, izkušnje, spretnosti, zmožnosti in znanje odločajo o učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Sodelavci so najpomembnejše nematerialno sredstvo zmožnosti podjetja. Ta sredstva so najdražja, ne z vidikov stroškov dela, ampak zaradi izdatkov, ki jih ima podjetje z njimi, preden se vpeljejo in si pridobijo posebne zmožnosti za delo, ki ga opravljajo. Zato pomenijo tudi izgubo za podjetje, če odidejo. Nadomestitev takšnih sodelavcev pomeni visoke stroške, ki se merijo z večletnimi izdatki za plače (Kralj 2003, 438). Treba je torej zagotoviti oskrbovanje s kadri v podjetju (planiranje, pridobivanje, izbiranje in zaposlitev), in njihovo uvajanje ter usposabljanje za delo. Po drugi strani pa je treba ocenjevati delo sodelavcev in ga ustrezno nagrajevati. Gre za vprašanje razporejanja sodelavcev, nameščanje, premeščanje in ne nazadnje napredovanje. Sodelavcem je treba zagotoviti osebni razvoj in ga povezati z razvojem podjetja (organizacijski razvoj). Merkač Skok (2005, 13) obravnava kadre v organizaciji kot potencial, poslovni vir in naložbo ter ugotavlja, da mora management ravnati z njimi z enakim pristopom, premislekom in v skladu s poslovno strategijo, kot z vsemi drugimi poslovnimi področji v organizaciji. Tako lahko ravnanju z zaposlenimi rečemo kadrovski management ali management kadrovskih virov, tudi management človeških virov. Kadrovski management se ukvarja s tem, kako se naj posamezniki integrirajo v strategijo in cilje organizacije, kako je treba v ta namen z njimi delati in kako se posamezni deli kadrovskega managementa (kadrovanje, izbor, usposabljanje in nagrajevanje) vključujejo v celoto.

9

Uspeh podjetij v sodobnem konkurenčnem poslovnem okolju je čedalje bolj odvisen od njihovega bolj ali manj učinkovitega managementa človeških virov. Znano je, da strukture in tehnologije ni težko zamenjati ali spremeniti; česar pa ni mogoče trditi za ljudi, ki so zaposleni v organizacijah. Strokovnjakov, managerjev in drugih delavcev ni preprosto pridobiti in, če je treba, izobraziti ali usposobiti, da bodo zmožni učinkovito opravljati svoje delo. Ker je učinkovitost zaposlenih precej odvisna od njihovega zadovoljstva z delom, ki ga opravljajo, občutka za pomembnost dela, zanosa do dela ter občutka za pravično ravnanje, si morajo managerji v podjetjih prizadevati za oblikovanje ter vzdrževanje takega sistema managementa človeških virov, ki bo zadovoljil vse navedene potrebe delavcev. Čim bolj so potrebe v podjetju zadovoljene, tem večja je njegova produktivnost, kakovost opravljenih storitev, ugled in uspeh (Treven 1998, 11).

2.3.1 Interesi sodelavcev v organizaciji Ljudje se na predloge, naročila in prepovedi odzivajo glede na koristi, ki si jih obetajo od svojega odziva. Večinoma se odločamo za odzive, ki nam neposredno ali posredno v primernem roku obetajo koristi, in se ne odločamo za odzive, ki nam obetajo izgube (škodo, nevarnost, neprijetnost). Ljudje vstopamo v organizacijo, da bi lažje dosegali svoje posebne cilje, pri čemer organizacija sprejema člane, da bi lažje dosegla svoje cilje. Pri tem član prevzema nekaj ciljev organizacije in organizacija nekaj ciljev svojih članov (Tavčar 2000, 179). Interesno vedenje udeležencev podjetja je njihovo prizadevanje, da s svojim delom, ravnanjem in vplivanjem na druge dosežejo koristi (interese) zase. Podjetje jim omogoči uresničevanje le nekaterih koristi, v zameno za koristi, ki jih ima od njih, in ki so svojevrstno značilne za podjetje. Udeleženci se morajo zato uskladiti s podjetjem. Kralj (2003, 123) poudarja tekmovalnost udeležencev za koristi od podjetja, zato se morajo uskladiti tudi med seboj. Vse to poteka kot medsebojno vplivanje in odzivanje na temelju njihove moči in ne nazadnje tudi moči podjetja za uresničevanje njihovih interesov. To se dosega z vodenjem politike podjetja in je pri tem prvenstvena vloga tistih, ki upravljavsko odločajo in vodijo podjetje, zavedati pa se je treba tudi moči in vpliva ostalih udeležencev. Če je vzajemno prevzemanje ciljev med zaposlenimi in organizacijo obsežno, je organizacija močna in odporna ter lahko daje zaposlenim dolgoročno varnost. Šibka in neodporna je organizacija, v kateri je vzajemno privzetih ciljev le malo; sodelavci od takšne organizacije ne morejo pričakovati dolgoročne varnosti. Enostransko uveljavljanje ciljev organizacije ali zaposlenih ob izpolnjevanju le najnujnejših ciljev druge strani, povzroča neravnotežje ter zavest o izkoriščanju zaposlenih ali organizacije. V prvem primeru zaposleni slabo delajo in zapuščajo organizacijo, v drugem primeru pa organizacija propada.

10

Interesno naravnanost zaposlenih najbolje prikažemo s spodnjim prikazom: SLIKA 1: INTERESI LJUDI IN ORGANIZACIJE

Vir: Tavčar (2005, 16).

Zvezdniki so redki posamezniki, ki uspevajo v največji meri povezovati lastne interese in interese organizacije, slednja jih seveda nagrajuje;

Povprečneži so posamezniki, ki jim uspeva to povezovanje le povprečno, organizacija jih vzpodbuja;

Izkoriščevalci skušajo na račun organizacije poskrbeti le za lastne interese, le-ta jih preganja;

Idealisti so ponavadi neuravnoteženi, zanemarjajo lastne interese ob interesih organizacije, ker so zanjo manj koristni kot se zdi, jih poskuša spraviti na trdna tla;

Nesposobneži ne skrbijo niti za lastne interese niti za interese organizacije, zato jih ta skuša usposobiti in spodbuditi, drugače pa znebiti.

2.3.2 Interesi v okolju Za interesna razmerja organizacije v družbenem okolju je značilno, da je vsaka organizacija del družbenega okolja, in da nanjo vplivajo mnoge druge organizacije iz okolja (država, politika, strokovna združenja, sindikati, združenja potrošnikov itd.). V tržnem okolju ima podjetje tržne partnerje, odjemalce in dobavitelje, ki jim prodaja oz. od njih kupuje; ter tržne konkurente - z obstoječimi se že srečuje pri svojih tržnih partnerjih, s potencialnimi pa se še lahko sreča. V podjetju ločimo zunanje in notranje udeležence podjetja. Zunanji udeleženci so tisti, s katerimi se podjetje srečuje v okolju, zlasti na tržišču, pa tudi v družbeni infrastrukturi. Najpomembnejši zunanji udeleženci so torej dobavitelji, kooperanti, kupci, odjemalci in konkurenti na obeh straneh. Vsak od njih ima svoje interese in na tej osnovi cilje, ki

Povprečnež

INTERESI LJUDI IN ORGANIZACIJE

Idealist

Nesposobnež Izkoriščevalec

Zvezdnik

LASTNI INTERESI

IN

TE

RE

SI O

RG

AN

IZA

CIJ

E

11

podpirajo cilje podjetja, ali pa jim nasprotujejo. Vplivni dejavniki so lahko naslednji (Mintzberg 1983 v Kralj 2003, 122):

Odvisnost podjetja: čim bolj je podjetje odvisno od njih, tem večji vpliv imajo nanj (dobavitelji redkih dobrin, kupci ob presežni ponudbi, pomembni kooperanti,…);

Moč udeležencev: čim večji in močnejši so, tem večji vpliv imajo na podjetje; Odvisnost udeležencev: čim bolj so zunanji udeleženci odvisni od podjetja, tem

bolj skušajo vplivati nanj; Trajnost razmerij z zunanjimi udeleženci: zelo velik vpliv na podjetje, saj se

med njimi spletejo mnoge vezi in se dobro poznajo. Notranji udeleženci so praviloma management in zaposleni v podjetju ter so bolj ali manj navezani nanj in od njega odvisni.

2.3.3 Interesi in potrebe Manager, ki hoče biti uspešen vodja, mora poznati potrebe, ki so vzroki interesov ljudi; ker so potrebe tako neizmerno raznolike, kot je kompleksno in drugačno vsako človeško bitje, jih je koristno razvrščati na smiseln način. Seveda ni pomembno le zadovoljevanje potreb, temveč prav tako možnost odvzemanja teh zadostitev, kot pravi prispodoba o ˝korenčku in palici˝. Nagrade in kazni niso absolutne, njihova veljava in vpliv sta relativni, primerjalni (Tavčar 2000, 180). Učinkovito je torej tisto vodenje ljudi, ki izhaja iz njihovih interesov, iz koristi ali izgub, ki si jih obetajo, če se bodo pustili voditi. Ti interesi izhajajo iz potreb, želja in pričakovanj ljudi. Najbolj znana izmed različnih motivacijskih teorij je vsekakor torija Abrahama Maslowa, ki je preučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne razsežnosti (Maslow 1954 v Treven 1998, 114). Maslow je tako razvil dva koncepta, in sicer, da obstaja pet temeljnih skupin potreb, ki so med seboj v hierarhičnem razmerju. Na osnovi tega je zasnoval hierarhično lestvico potreb:

fiziološke potrebe (potrebe po spanju, hrani, pijači,…), potrebe po varnosti (pred izgubo bivališča, službe, ..), socialne potrebe (potreba po ljubezni in pripadnosti), potrebe po spoštovanju (po uveljavitvi, statusu), potrebe po samouresničevanju (človekova želja, da bi delal to za kar je

sposoben). To teorijo je mogoče nadgradili v vsebinski model delovne motivacije, pri čemer lahko ugotovimo, da bi bile potrebe nižjih ravni v splošnem zadovoljene (temeljne potrebe in potrebe in potrebe po varnosti), potrebe z višjih ravni pa le delno.

12

Treven (1998, 116) nadalje razčlenjuje hierarhijo delovne motivacije:

temeljne potrebe (plača), potrebe po varnosti (sindikati, zdravstveno in pokojninsko zavarovanje), socialne potrebe (organiziranje v delovne skupine), potrebe po spoštovanju (nazivi, statusni simboli, promocije), potrebe po samouresničevanju (osebni razvoj, uporaba vseh sposobnosti).

Maslow je trdil, da ljudje najprej zadovoljujejo potrebe z nižjih ravni, preden zadovoljujejo višje potrebe; vendar so mnogi avtorji njegovo teorijo še preoblikovali in dopolnili (Herzberg – dvofaktorska motivacijska teorija, Adelfer – teorija ERG, Ackman in Oldham – teorija značilnosti dela,…). Motivacija je tesno povezana s človeškimi aktivnostmi, z delom. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človekovo aktivnost vzrok, potreba, ki ji bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadostil. S to trditvijo pa je povezana še druga: cilji, neposreden povod delovne aktivnosti, morajo biti v zvezi s človekovimi specifičnimi potrebami; v zvezi, ki je smiselna za človeka v konkretni situaciji. Se pravi, če povzamemo, živeti v soglasju s sprejeto vlogo, ki je opredeljena s delovnim položajem, in biti tako nagrajen (materialno in nematerialno), da bo nagrada odsev ocene naših lastnih sposobnosti v primerjavi z zmožnostmi in dosežki drugih. S tega vidika so tudi bolj razumljiva različna sredstva motiviranja, zunanje ali notranje spodbude k delu. Od teh je zdaj še najmočnejša materialna spodbuda, vendar ne gre zanemarjati tudi drugih. Tako na primer priznanje, promocije, odlikovanja pa tudi samostojnost, osebni razvoj itd., posredno ali neposredno zagotavljajo materialno zadovoljitev potreb, oziroma delamo zato, da bi dobili čim več ustreznih sredstev za zadovoljitev potreb, ki jih imamo (Možina 2004, 182).

2.4 Usmerjanje in vodenje sodelavcev Ker so sodelavci nepogrešljiva sestavina vsake organizacije, ki je brez njih prazna in mrtva, je usmerjanje sodelavcev jedro obvladovanja organizacije. Sodelavci se razlikujejo po svojih vrednotah (znanjih, ustvarjalnosti, usposobljenosti, izkušnjah, veščinah) in po zavzetosti (pripravljenosti, voljnosti, delavnosti, vztrajnosti) za delovanje v korist organizacije (Tavčar 2002, 140). Isti avtor tudi ugotavlja, da managerji obvladujejo organizacijo tako, da prejemajo informacije o delovanju organizacije, jih primerjajo s standardi in dajejo potrebna navodila za delovanje organizacije; imajo torej vlogo regulacijskega elementa v sistemu. Uravnavanje delovanja organizacije in dejavnosti načrtovanja, organiziranja, usmerjanja in nadziranja temeljijo na odločitvah. Odločanje je lahko (Tavčar 2002, 143):

rutinsko – enostavne odločitve so za omejeno število enostavnih okoliščin opredeljene vnaprej; prevladuje v izvedbenem managementu;

analitično – odločanje poteka po bolj ali manj zapletenem modelu, metodi, algoritmu, ki upošteva tudi številne, kompleksne, spremenljive, tvegane ipd. okoliščine; prevladuje v srednjem managementu;

intuitivno – odločitev nastane v podzavesti odločevalca v procesu, ki ga slabo poznamo, ki pa se napaja iz znanja, izkušenj in osebnostnih značilnosti odločevalca; prevladuje v top managementu.

13

Vodenje je obojestranski, visoko profesionalni in vzajemni proces, ki zahteva multidisciplinarna managerska znanja, predvsem s področja človekoslovnih, ekonomsko-organizacijskih in socioloških ved (Mihelič 2001, 49). Uspešnost vodenja se manifestira v zadovoljevanju tako potreb sodelavcev, kot tudi lastnih potreb managerja. Voditi pomeni načrtovati, imeti nadzor nad porabo časa, predvsem v smislu gospodarnega ravnanja z njimi. Sposobnost vodenja se kaže tudi v individualizaciji delegiranja nalog. Ni namreč vseeno, komu bo vodja zaupal kreativne (neprogramirane) in komu rutinske naloge, kjer ni potrebno veliko ustvarjalnega znanja. Torej, manager mora dobro poznati profesionalne in osebnostne lastnosti svojih sodelavcev, da lahko doseže optimalni učinek funkcije vodenja.

2.4.1 Koncepti vodenja ljudi Znati in moči voditi ljudi in organizacijo je zahtevno početje. Shajati z ljudmi ni enostavno, to velja tudi za druge, ki morajo shajati z njimi. Osnove so sorazmerno enostavne; vplivati more le tisti, ki ima moč; moč je zmožnost za vplivanje; vpliv je uresničena moč. Vpliv pa še ni vse, saj se druga stran na vpliv odzove, in ni vseeno, kako. Sožitje med ljudmi in prek njih vzdušje v organizacijah in organizacijami je trajna zadeva, in narobe je, če ga manager neprevidno skali. Shajanje z ljudmi temelji na znanju in razumevanju. Vodenje ljudi je deloma tudi rutinsko opravilo, veščina, ki se je je mogoče naučiti (Tavčar 2000, 183). Uspešnost vodenja je odvisna od posamezne situacije. Namreč, ni vseeno, ali gre za rutinske, posamične odločitve v ugodni situaciji ali pa je potrebno določene odločitve sprejeti na osnovi več različnih posvetovanj, konsenza v skupini, v neprogramirani situaciji. Mihelič (2001, 51) navaja naslednje specifične funkcije vodenja:

zastavljanje ciljev, načrtovanje, odločanje, realizacija (organizacija in motivacija), kontrola (nadzor).

Možina (1994, 17) opozarja na bistveno razlikovanje managementa in vodenja, ki ju ne gre enačiti. Vodenje je samo ena izmed nalog managerjev in pomeni vplivanje na zaposlene v podjetju tako, da bo podjetje učinkovito doseglo zastavljene poslovne in druge cilje. Osnovna razlika je v razlikovanju pojma ˝organizacija – podjetje˝, ki je vezana na management, in pojma ˝član – organizacije˝, ki je vezan na vodenje ljudi. Vodenje kot vodenje je sestavni del ravnanja – managementa podjetja. Kljub temu, da je potrebno razumeti razliko med managementom in vodenjem, pa sta to vendarle dva zelo prepletajoča se procesa. Naloge managerja in orodja ter veščine, ki jih uporablja pri svojem delu, so pač nekoliko drugačne, kot naloge in odgovornosti vodje. Pomembno se je zavedati, da je tudi vodja manager in pomembnosti ustrezne podpore tudi v ostalih funkcijah managementa (Bernik 2000, 25).

14

2.4.2 Izbira sloga vodenja Slog ali stil vodenja je določen način vodjevega vedenja (besede in dejanja), kot ga zaznavajo sodelavci. Z njim skuša vplivati na njihovo aktivnost. Manifestira se v načinu vedenja, odločanja in v obliki komunikacije. Slog vodenja je torej opredeljen glede na to, kako se vodja kaže v ˝očeh˝ sodelavcev. Ni važno torej, kako vodje doživljajo samega sebe, pač pa kako jih doživljajo tisti, na katere žele vodje vplivati. Vodja na primer vidi sebe kot humano in skrbečo osebo, sodelavci pa ga lahko doživljajo kot trmastega in ˝šefovskega˝. Na vedenje sodelavcev bodo seveda vplivale njihove zaznave in ne vodjeve.1 Tavčar (2000, 184) opredeljuje izbor sloga vodenja glede na okoliščine; najpomembnejša okoliščina, ki vpliva na izbiro sloga vodenja, so značilnosti ljudi, ki so vpleteni v vodenje. Pripravljenost ljudi ima vsaj dve temeljni sestavini:

zmožnost (posameznik ima večje ali manjše znanje in sposobnosti), voljnost (posameznik je bolj ali manj pripravljen poprijeti za delo).

Iz tega sledijo štirje tipi vedenja ljudi, ki jim kaže prilagajati slog vodenja (prav tam, 184): najboljši so zmožni in voljni sodelavci, lahko pa ogrozijo položaj vodje, najmanj koristni za organizacijo so malo zmožni in malo voljni – z njimi vodja ne

izgublja časa, zmožne, vendar malo voljne ljudi je treba motivirati, voljni, vendar malo zmožni so lahko nevarni, v svoji vnemi delajo velike napake; dober

vodja jih poučuje in usmerja, da postanejo koristni za organizacijo. SLIKA 2: VEDENJE LJUDI GLEDE NA NJIHOVO ZMOŽNOST IN VOLJNOST Vir: Tavčar (2000, 184). 1 povzeto po: Vrčko 1998.

Idealist

Nesposobnež Izkoriščevalec

Zvezdnik

VOLJNOST

ZM

OŽ

NO

ST

Znanje je, ni pa volje ˝ SODELOVANJE˝ Delno participativno

vodenje Vodja problem prenese

Znanje je in volja tudi ˝ DELEGIRANJE˝

Participativno vodenje Problema sploh ni

Ni ne znanja in ne volje ˝ NAROČANJE˝

Avtoritarno vodenje Problem ostaja vodji

Ni znanja, je pa volja ˝ POUČEVANJE˝

Deloma avtoritarno vodenje

Problem si delita vodja in sodelavec

Velika

VelikaMajhna

Majhna

15

Glede na opisane tipe vedenja ljudi, se vodja odloči za enega izmed naslednjih slogov vodenja (Tavčar 2000, 184):

Sodelovanje: uporablja se, kadar je pripravljenost sodelavcev kar dobra; so zmožni, vendar ne kaj prida voljni. Vodja se odloča za deloma participativno vodenje; sodelavca skuša spodbuditi za dejavnost, ki jo je le-ta zmožen opraviti. S samo dejavnostjo se vodja skoraj ne ukvarja več, sodelavcu posreduje zamisel in mu nudi pomoč pri odločanju. Skrb za izvedbo dejavnosti se preseli na sodelavca.

Poučevanje: pripravljenost sodelavcev je večja; so sicer malo zmožni, zato pa voljni. Vodja skuša sodelavca usposobiti za dejavnost; vodi ga manj avtoritarno, svoje odločitve pojasnjuje in pojasnjuje zadeve. Odgovornost med izvedbo dejavnosti je deljena med vodjo in sodelavca.

Delegiranje: pripravljenost sodelavcev je visoka, zmožni so in voljni. Vodja se odloča za participativno vodenje, sodelavcu v celoti zaupa in mu prepušča odločitve in opravljanje dejavnosti. Sam le še opazuje, spremlja in izpopolnjuje.

Naročanje: zadnja možnost je najslabša, v poštev pride kadar je pripravljenost delavcev nizka, so malo zmožni in niso voljni. Vodji preostane le avtoritativno vodenje: naročanje, usmerjanje, obvladovanje in nadzorovanje. Obilno se mora ukvarjati z dejavnostjo, ki jo opravlja sodelavec, manj pa se ukvarja z njim. Odgovornost za izvedbo dejavnosti ostane vodji.

Ob povečevanju pripravljenosti vodja prilagaja slog vodenja v smeri od ˝naročanja˝ proti ˝delegiranju˝. Prilagajanje mora potekati sproti, v korakih; odlašanje bi v njem zbujalo dvom o pravilnosti ravnanja. Nasprotno, ob zmanjševanju pripravljenosti, vodja prilagaja slog vodenja od ˝delegiranja˝ proti ˝naročanju˝. Tudi tukaj je potrebno sodelavca sproti opominjati na posledice zmanjšane pripravljenosti; pretirani preskoki proti avtoritarnemu vodenju lahko zapravijo možnost, da sodelavec spet postane bolj pripravljen. Vrčko (1998, 72) tudi povzema, da je bistvo situacijskega vodenja v tem, da vodja vzpostavi potrebne pogoje za razvoj samostojnosti pri posameznikih in skupini, za katero je zadolžen. Če izvaja to vlogo, ki je po svoji naravi pedagoška, se obkroži s kompetentnimi in motiviranimi sodelavci. To mu (oziroma jim) omogoči ne le dobro izvajanje vsakdanjih aktivnosti, pač pa tudi ustvarjanje dolgoročnih perspektiv. Vodje bodo igrali pedagoško vlogo, če bodo vzpostavili poučne delovne situacije, omogočili rotacijo delovnih mest in s tem povečali raznovrstnost. Motivacijo bodo povečali, če bodo odkrili in zadovoljili potrebe svojih delavcev, seveda, v mejah možnega. Vodja je odgovoren za razvoj samostojnosti svojih sodelavcev. Zaradi tega prevzame vlogo ˝liderja˝, pedagoga in iniciatorja in poučuje in informira svoje sodelavce in skupino, za katero je zadolžen. Na začetku mora biti njegovo vedenje močno vezano na organizacijo, saj to posamezniki s šibko samostojnostjo potrebujejo; kasneje pa lahko usmerjenost z aktivnosti, poslanstev in ciljev podjetja razvije v tovarištvo med sodelavci in dobre medosebne odnose.

16

3 OBLIKOVANJE DELOVNIH MEST V PROIZVODNJI Podjetje mora v sodobnih tržnih razmerah neprestano dokazovati svojo konkurenčno sposobnost. Da bi preživela v konkurenci, morajo podjetja vse svoje potenciale obravnavati kot konkurenčne. Proizvodnja, kot sistem preoblikovanja vhodnih dejavnikov v izhodne, je pri tem posebnega pomena. V nasprotju s tem, so proizvodnji v zadnjih nekaj desetletjih pripisovali podrejeno vlogo med drugimi konkurenčnimi dejavniki podjetja. Večji pomen so pripisovali in pripisujejo razvoju izdelkov, marketinškim domislekom in finančni moči, kot kakovostni, učinkoviti in zanesljivi proizvodnji. Od nje so zahtevali in pogosto še zahtevajo le delovanje brez motenj. Že Marn (1992, 287) ugotavlja, da prihaja do velikih strukturnih sprememb na svetovnih trgih in v proizvodnih programih industrijskih podjetij razvitih držav. Tako se je trg proizvajalcev nepreklicno preoblikoval v trg kupcev. Nekdaj stabilno poslovno okolje je postalo izredno razburkano ter s tem nepredvidljivo in polno tveganja. Masovno proizvodnjo velikih količin enakih proizvodov za neznanega kupca, značilno za obdobje trga proizvajalcev, je nadomestila proizvodnja ˝po meri˝ kupcev. To je povzročilo, da je nekdaj samozadostno načelo učinkovitosti, postalo zgolj eden izmed pogojev za doseganje uspešnosti sodobnih podjetij. Zato mora biti podjetje, ki želi biti v svojem poslovanju uspešno, usmerjeno v diferenciranje, v ustvarjanje izdelkov in storitev z visoko dodano vrednostjo. Kupcem mora zagotavljati vrhunsko kakovost in biti pripravljeno nuditi takojšen odziv na njihove spremenjene zahteve; biti mora fleksibilno. Industrijska podjetja razvitega sveta, si v zadnjih desetletjih prizadevajo za poenostavitev svoje organizacijske zgradbe in racionalizacijo poslovnega procesa. Pri tem nastajajo vedno novi organizacijski modeli, s katerimi skušajo podjetja povečati svojo učinkovitost in uspešnost ter prilagodljivost spremembam okolja. Drugi pomemben faktor pri ohranjanju konkurenčne prednosti podjetja, pa so kadri. Nobeno, še tako dobro organizirano in vodeno podjetje, ne more uresničevati zastavljenih ciljev, brez ustrezno usposobljenih in visoko motiviranih sodelavcev, ki postajajo vedno pomembnejši dejavnik pri razvoju podjetja.

3.1 Opredelitev proizvodnega podjetja Vsako podjetje oziroma gospodarska organizacija opravlja v okviru nacionalnega gospodarstva neko določeno dejavnost. Ta je lahko proizvodna (tovarna pohištva, tovarna akumulatorjev, tekstilna tovarna), storitvena (trgovina, turistična agencija, frizerski salon) ali dejavnost za zadovoljevanje posebnih človekovih potreb s področja šolstva, zdravstva in kulture. V nadaljevanju se bomo posvetili proizvodni dejavnosti, kamor spada tudi podjetje TAB, d.d.. Po Steblovnik (2001, 13) je materialna proizvodnja predelava surovin ali polizdelkov v proizvode, ki služijo za zadovoljevanje človekovih potreb. Takim proizvodom pravimo materialne dobrine. Proizvodi se zelo razlikujejo po oblikah in lastnostih, zato je tudi

17

proizvodnja odvisna od vrste proizvoda. Pri vsaki proizvodnji sodeluje veliko različnih elementov. Najlaže si bomo to predstavljali, če pojmujemo proizvodnjo kot sistem oz. skupek več elementov, med katerimi vladajo določeni odnosi. Ti elementi so:

vhodni elementi v sistem (materiali, energija, informacije), človek (sodeluje s svojim telesnim in umskim delom), delovna sredstva (orodja, stroji, naprave), proizvodni / tehnološki proces (specifičen način oz. postopek vzajemnega

delovanja človeka in delovnih sredstev pri predelavi vhodnih v izhodne elemente),

vplivi okolja na proizvodni sistem, izhodni elementi iz sistema (izdelki, polizdelki, odpadki).

Ureditev proizvodnje je zelo odvisna od obsega in značilnosti proizvodov ter zmožnosti organizacije.

3.2 Uspešnost in učinkovitost podjetja 2 Organizacijo smo opredelili kot družbeno in ciljno usmerjeno enoto, določeno z načinom doseganja smotrnosti (organizacijo združbe) in zunanjima določiloma uspešnosti in družbene odgovornosti združbe. Ker je podjetje ciljno usmerjeno, je torej ustanovljeno zato, da dosega cilje, zaradi katerih je bilo ustanovljeno in je uspešno, ko te cilje dosega . Podjetje je organizacija z ožje opredeljenimi cilji kot združba. Uspešnost lahko opredeljujemo glede na tekmece, glede na dobičkonosnost podjetja in glede na družbeno odgovornost. Uspešnost podjetja lahko torej opredelimo kot doseganje cilja, zaradi katerega je bilo podjetje ustanovljeno, pri čemer mora biti dobičkonosno, cilj pa je priznan od vseh sodelujočih pri izvajanju dejavnosti združbe. Velja seveda, da ima podjetje en temeljni cilj, ki je v zasebno-lastninskem, razvitem tržnem gospodarskem sistemu dobičkonosnost, ostali cilji pa so temu podrejeni. Dobavitelj, zaposlenec ali drugi udeleženec s svojimi interesi lahko vpliva na višino dobička, ne pa neposredno na odločanje o poslovanju podjetja, in tudi ni neposredno povezan s kakovostjo (dobiček, izguba) in obsegom poslovnega izida. Turk (1987) povzema, da biti uspešen pomeni delati ˝prave˝ stvari. Uspešnost je zunanja značilnost sistema. Merimo jo s stopnjo zadovoljitve potreb v najširšem pomenu: novi proizvodi, visoka stopnja dobavne in servisne pripravljenosti, vrhunska kakovost, družbena in ekološka odgovornost, humanizacija dela in odnosov, … (Citirano v Kajzer 1997, 269). Doseganje uspešnosti je posledica delovanja podjetja, pa naj je to delovanje tako, da izboljšuje učinkovitost, ali pa tako, da prilagaja poslovanje podjetja dogajanju v okolju. Odvisno je predvsem od ljudi, od njihovih odločitev. Še več, pogosto in vedno bolj je

2 povzeto po: Krisper 2006.

18

doseganje uspešnosti odvisno predvsem od odločanja; gledano s stališča celotnega poslovanja podjetja, je uspešnost odvisna predvsem od odločanja na najvišji ravni. Pojem učinkovitosti ne smemo enačiti z uspešnostjo, gospodarnostjo ali proizvodnostjo. Biti učinkovit pomeni delati stvari ˝prav˝. Učinkovitost je notranja sposobnost združbe (zaprti sistem), da izpolni zahtevano nalogo v določenem času, pri določenih pogojih in je funkcija razpoložljivosti poslovnih prvin, prilagodljivosti in zmogljivosti, ki vpliva na proizvodnost. V podjetju morata biti prisotni tako uspešnost kot učinkovitost. Podjetje je lahko na primer zelo učinkovito (visoko proizvodno ali pa gospodarsko in zato tehnično-tehnološko povsem smotrno), proizvaja zelo poceni in kakovosten poslovni učinek, ki pa ga nihče na trgu ne potrebuje. Podjetje je potemtakem učinkovito, saj ima velike zaloge gotovih poslovnih učinkov želene kakovosti, ustvarjenih z majhno porabo poslovnih prvin, vendar neuspešno, ker jih ne proda. Po drugi strani podjetje lahko zaradi svojega monopolnega tržnega položaja dosega zadovoljiv dobiček, a je zelo neučinkovito.

3.3 Tipi (načini) proizvodnje 3 Po temeljni obliki ločimo proizvodnjo za pridobivanje materiala (praoblikovanje), za preoblikovanje (npr. kovanje), za oblikovanje z odvzemanjem delov (npr. struženje), za oblikovanje s spajanjem (npr. varjenje) itd.. Po časovnem toku so proizvodni procesi prekinjeni (naročniška proizvodnja) ali občasni, periodični (serijska proizvodnja) ali neprekinjeni, kontinuirani (množinska proizvodnja). Po količini proizvodov in pogostosti ponavljanja enakega proizvodnega postopka poznamo posamično, serijsko in množinsko proizvodnjo. Pri posamični proizvodnji so količine majhne, raznolikost pa velika. V rabi so standardna univerzalna orodja in stroji, prilagodljivost proizvodnje je velika, oskrba pa je sprotna, po potrebah. Pri serijski proizvodnji so količine večje, proizvodnja je vnaprej podrobno pripravljena, orodja so namenska in oskrba podrobno organizirana. Pri množinski proizvodnji so tokovi materiala, dela in proizvodov neprekinjeni. Vsi postopki so vnaprej podrobno določeni, orodja in stroji so namenski, proizvodnost zelo visoka, prilagodljivost proizvodnje pa zelo majhna. V proizvodnji ločimo tudi različne prostorske namestitve (fizično razporeditev oddelkov, delovnih mest in opreme). Trije osnovni načini so:

procesno orientiran (za prekinjene procese, delovna mesta z enakimi ali podobnimi zmožnostmi grupiramo v istem prostoru – skupinski razpored, proizvod potuje od oddelka do oddelka; specializacija tehnologij je lahko zelo učinkovita, precej pa je časovnih ali stroškovnih izgub pri prehodih),

orientiran po proizvodu (primerno za proizvodnjo enega standardiziranega proizvoda v velikem obsegu, vsak proizvod gre skozi enako zaporedje operacij, delovna mesta in oprema so idealno urejeni v linijo (npr. proizvodnja

3 povzeto po: Buchmaister in Leber 1998.

19

avtomobilov). Začetna naložba je ponavadi visoka, prilagodljivost majhna, motiviranost izvajalcev omejena, ves proces pa tako učinkovit kot najšibkejši člen v njem),

stalna lokacija (kadar proizvoda zaradi velikosti, oblike ipd. ni možno seliti, orodja, oprema in izvajalci pridejo po potrebi k proizvodu (npr. ladjedelništvo). Izraba zmogljivosti ni najboljša, kakovost pa je v terenskih pogojih težje zagotavljati).

Poleg teh načinov lahko omenimo še kombinirano orientiranost, ki je tipična za procesno-proizvodno orientacijo.

3.4 Urejanje dela v proizvodnji Po Lipičniku (2002, 95) pri urejanju oz. oblikovanju dela z ustrezno organizacijo delovnih sistemov in z upoštevanjem človekovih sposobnosti in potreb, vzpostavljamo optimalno vzajemno delovanje človeka, delovnih priprav in predmetov dela. Oblikovanje dela obsega zlasti razvijanje in izboljšanje tehnoloških postopkov, metod dela in delovnih pogojev, pa tudi delovnih mest, strojev, orodij in drugih pripomočkov za delo. Končni cilj urejanja dela je tako oblikovanje predmetov dela na način, ki bo omogočal izdelavo karseda preprosto in z najmanjšimi stroški.

3.4.1 Urejanje delovnih mest Čeprav govorimo o delovnem mestu imamo v mislih pravzaprav mesto dela. Vsebinsko ga torej ne moremo enačiti z delovnim mestom, o katerem bomo govorili v okviru sistematizacije. Delovna mesta v proizvodnji urejamo z namenom prilagoditve delavčevim fizičnim, fiziološkim in drugim zmogljivostim. Pri tem moramo upoštevati tehnične in varnostne zahteve. Ker mora biti delovno mesto predvsem varno, moramo izvajalca pri obratovanju naprav in izvajanju drugih delovnih operacij zaščititi. Pri oblikovanju delovnega mesta je tako težišče na ergonomskem oblikovanju, oblikovanju poteka gibov in delovnih priprav, tehnološkim oblikovanjem in mehanizacijo ter uporabljanjem delovnih priprav. Delovno mesto je oblikovano v skladu z meriloma gospodarnosti in primernosti za človeka, če je oblikovano tako, da omogoča (Polajnar 2005, 383):

velik količinski učinek (oziroma kratek kosovni čas izdelave), zadovoljivo kakovost, majhne, od časa odvisne stroške (stroške strojev), znosno obremenjenost delavca, predpisano varnost pri delu.

Mnoge spodbude za izboljšanje slabo delujočih delovnih mest dobimo tudi od urejenega notranjega sistema za dajanje predlogov s strani delavcev za izboljšave oz. racionalizacije. Težišče postopka oblikovanja dela ni na analizi, temveč na sintezi, na oblikovanju. Zaradi tega tudi pravimo, da je oblikovanje usmerjeno k ciljem, ne pa k vzrokom pojavov.

20

3.4.2 Urejanje delovnih sredstev Pod izrazom delovna sredstva imamo v mislih stroje, orodja in druge pripomočke. Urejanja delovnih sredstev se lotevamo predvsem zato, da bi iz teh strojev iztržili večje učinke. Stroje lahko razporejamo predvsem na tri načine: skupinsko, linijsko in kombinirano (Lipičnik 2002, 97):

Skupinska razporeditev delovnih strojev pomeni njihovo sestavo po enakih delovnih ali obratovalnih značilnostih. Značilna je za obrtniško izdelavo in zagotavlja veliko elastičnost. Pomanjkljivost te razporeditve je v križanju številnih transportnih poti še posebej, če se posamezne delovne operacije ponavljajo.

Pri linijski razporeditvi delovnih strojev so stroji ali naprave postavljeni v takšnem zaporedju, kot poteka tehnološki proces. Pri tem se enako delovno sredstvo pojavlja v liniji tolikokrat, kolikokrat se ponovi ista delovna operacija. Značilna oblika linijske proizvodnje je proizvodnja za tekočim trakom, ki je ekonomsko utemeljena le pri veliki količini istovrstnih izdelkov. Določiti je potrebno takt (čas, ki preteče med dvema zaporednima izhodoma izdelka iz linije) in ritem proizvodnje (število ponavljanj izdelave v določenem času). Največja pomanjkljivost linijske razporeditve je v tem, da povzroči prekinitev dela na eni od naprav zastoj celotne linije.

Kombinirana razporeditev je v praksi najpogostejša, pri njej pa skušamo izkoristiti prednosti skupinske in linijske razporeditve, da dosežemo večjo prilagodljivost izdelave zahtevam trga, obenem pa nižje izdelavne stroške, ki jih omogoča masovna izdelava na tekočem traku.

3.4.3 Urejanje delovnega okolja Z ureditvijo celotnega delovnega okolja skušamo zagotoviti takšne delovne pogoje, da ustrezajo biološkim in fiziološkim potrebam izvajalca dela. Pri tem ločimo (prav tam, 97):

fizične pogoje delovnega okolja, ki se nanašajo na vzdrževanje čistoče zraka, ustreznosti temperature glede na aktivnost izvajalcev, relativno vlažnost, primerno osvetljenost prostorov in delovnih mest, zaščito pred prekomernim hrupom itd.,

tehnične pogoje delovnega okolja, ki so povezani z razporeditvijo delovnih sredstev tako, da hkrati zagotavljajo nemoten potek tehnološkega procesa in gibanje delovnih predmetov po fazah obdelave. Izvajalce je potrebno zaščititi pred poškodbami; predpogoj pa je, da delavci dejansko uporabljajo vsa predpisana zaščitna sredstva v delovnem procesu,

sanitarne pogoje delovnega okolja, ki se nanašajo na higieno delovnega mesta, osebno higieno in higiensko-medicinsko zaščito. Higieno delovnega mesta določajo sanitarni predpisi; osebna higiena izvajalca dela, pa je odvisna od uporabe sanitarnih naprav in pripravljenosti za upoštevanje navodil

21

3.4.4 Urejanje postopkov dela in normiranje Postopek, s katerim deluje izvajalec v proizvodnji na delovne predmete, največkrat določa sam tehnološki proces. To je vnaprej predpisan konstrukcijsko-tehnični ali recepturni postopek izdelave. Le izjemoma lahko izvajalec sam spreminja predpisane postopke. Poleg tega tudi ni vseeno, na kakšen način in kako dolgo izvajalec izvaja posamezen postopek. Da bi ugotovili, kakšen je oziroma kakšen naj bo postopek dela, je najbolje, če izvedemo naslednje korake:

najprej poskušamo ugotoviti pomanjkljivosti obstoječega delovnega postopka, če ta že obstaja, sicer to fazo izpustimo,

oblikujemo nove, racionalnejše delovne postopke, uvedemo oblikovane delovne postopke.

Preden oblikujemo postopek dela, je potrebno poznati cilje, ki jih moramo s postopkom doseči, ugotoviti je potrebno enote dela, iz katerih je postopek sestavljen in, če obstojajo, je potrebno zbrati podatke o obstoječih metodah dela in dejavnikih, ki določajo potek dela. Normiranje in nato merjenje delovne uspešnosti je mogoče uporabiti v vseh primerih, ko je delovni proces standardiziran in je mogoče pričakovani (normalni) delovni rezultat vnaprej predvideti ter ga količinsko opredeliti po obsegu, potrebnem času, vrednosti ali kako drugače. Prednost normiranja dela je v realnosti in objektivnosti teh postopkov in v natančnosti ugotovljenih rezultatov, pomanjkljivost pa je razmeroma velika količina administrativnega dela, in težave v vseh primerih, ko delovni postopki niso množični in standardizirani. Ocenjevanje delovne uspešnosti je možno in uporabno v vseh primerih, ko so delovne zadolžitve dovolj jasno opredeljene, tako da ocenjevalci lahko presodijo, v kolikšni meri dosega posamezni delavec pričakovane delovne rezultate. Pomanjkljivost ocenjevanja delovne uspešnosti je nevarnost, da se namesto ali poleg delovne uspešnosti delavca, pri ocenjevanju upoštevajo tudi osebne lastnosti delavca, kakor tudi nevarnost, da ocenjevalci iz osebnih razlogov delovno uspešnost delavca presodijo napačno. Velja uveljaviti načelo, da so ocenjevalci za svoje presoje osebno odgovorni in hkrati zagotoviti primerno usposabljanje ocenjevalcev (Jurančič 1995, 77). Podatki, ki jih moramo zbrati za presojo delovne uspešnosti za določeno obdobje so:

količina (obseg) dela, ki ga je delavec opravil, kakovost, ki jo je delavec dosegel, stroške (gospodarnost), ki jih je pri delu dosegal, ustvarjalnost pri delu.

Ugotavljanje delovne uspešnosti za posameznega delavca je najbolj neposredno in kot motivacijski dejavnik najbolj učinkovito. Brž ko je plača delavca odvisna od njegove učinkovitosti, deluje kot motivacijski dejavnik za usmerjanje aktivnosti k skupno dogovorjenim ciljem in smotrom, brez kakršnihkoli posrednikov (Uhan 2000, 65).

22

4 SISTEMATIZACIJA DELOVNIH MEST 4’5 Po splošni kolektivni pogodbi za gospodarske dejavnosti, je sistematizacija delovnih mest splošni akt delodajalca, ki določa delovna mesta in posebne pogoje za zasedbo delovnih mest ter predstavlja urejen spisek vseh opravil v organizaciji, ki vsebuje namenske podatke za izvajanje nalog in presojo njihove zahtevnosti. Izhodišče za sistemizacijo dela so delovni procesi, ki potekajo v okviru posamezne poslovne funkcije. Sistematizacija tako omogoča smotrno upravljanje delovnega procesa. Ob tem pa vrednotenje delovnih mest pomeni ugotavljanje zahtevnosti dela na posameznem delovnem mestu in določanje razlik v zahtevnosti dela, ki se odraža v denarju, lahko pa se za preračun uporabijo tudi indeksi. Podlage za ugotavljanje razlik v zahtevnosti dela so tako usposobljenost za delo, odgovornost, ki je povezana z delom, napori in vplivi okolja, v katerih se delo opravlja.

4.1 Delovno mesto Delovno mesto je delovnopravna kategorija, uporabna za razporejanje delavcev v delovnem procesu. Uporablja se za združevanje večjega števila delovnih postopkov z namenom, da se združujejo istovrstni delovni postopki. Delovno mesto je lahko oblikovano tako, da so v opisu natančno našteti delovni postopki, naloge in aktivnosti, čeprav ta natančnost ne more biti izvedena do te mere, da bo delavec izvajal izključno samo to, kar piše v opisu delovnega mesta. Pomemben kriterij za oblikovanje delovnega mesta je tudi polna zaposlitev. Delovnih postopkov, ki so združeni v isto delovno mesto mora biti toliko, da zagotavlja polno zaposlitev enega ali več delavcev, in da je delo razporejeno tako, da omogoča kontinuirano zaposlitev. Optimalno izvajanje delovnega procesa je torej poglavitno merilo za oblikovanje delovnih mest. Splošna kolektivna pogodba za gospodarstvo, ki je pravna podlaga obveznosti predpisovanja sistematizacije delovnih mest za vse organizacije in delodajalce, zahteva razporeditev vsakega delovnega mesta v tarifni razred. V nadaljevanju splošna kolektivna pogodba vsebuje še določbo, da mora delodajalec seznaniti sindikate v organizaciji z metodo za vrednotenje delovnih mest (7. odstavek 35. člena). Na tej podlagi lahko zaključimo, da mora opis delovnega mesta vsebovati najmanj:

naziv delovnega mesta, tarifni razred, v katerega je delovno mesto razporejeno, podatke, ki jih zahteva metoda za vrednotenje delovnih mest.

Ta seznam lahko razširimo le še z opisom delovnih postopkov, aktivnosti in nalog na delovnem mestu. Neobhodno potrebni so naslednji podatki:

podatki za identifikacijo delovnega mesta, podatki za razporeditev delovnega mesta v tarifni razred.

4 povzeto po: Jurančič 1995. 5 Uradni list RS.

23

4.2 Vloga sistematizacije pri oblikovanju delovnih mest Gradivo in podatki sistematizacije omogočajo smotrno ravnanje delovnega procesa. Na podlagi podatkov, ki jih vsebuje sistematizacija, bo mogoče z gospodarskim načrtom določiti število in sestavo potrebnih delavcev po usposobljenosti in drugih potrebnih delovnih lastnostih. Na podlagi sistematizacije bo v združbi potekalo sprejemanje in razporejanje delavcev na delo in tudi oblikovanje programov internega in eksternega usposabljanja delavcev za delo. Končno bo v sistematizaciji gradivo, ki bo omogočalo merjenje oziroma vrednotenje zahtevnosti del in s tem ugotavljanje količine enostavnega dela. Izhodišče pri določanju sistematizacije dela so delovni procesi, ki potekajo v okviru posamezne poslovne funkcije, pristop pa je organizacijski, ki z razčlenjevanjem posameznih opravil in nalog omogoča oblikovati osnovno organizacijsko bazo kot podlago za oblikovanje nadaljnjih širših organizacijskih enot in njihovo povezanost z vsemi drugimi organizacijskimi dejavniki v učinkovit delovni mehanizem. Vloga sistematizacije ter določitev del in nalog je podlaga za:

smotrno in racionalno delitev dela ter učinkovito organizacijo dela v organizaciji, oziroma za določitev in razmejitev pristojnosti in odgovornosti delavcev,

načrtovanje, pridobivanje, izobraževanje in strokovno izpopolnjevanje delavcev v skladu z naravo del in nalog,

izbiro, zaposlovanje in razporejanje delavcev v skladu z njihovo strokovno izobrazbo, oziroma z delom pridobljenimi delovnimi zmožnostmi ter morebitnimi drugimi posebnimi zahtevami del in nalog posameznega delovnega mesta,

ugotavljanje in vrednotenje zahtevnosti dela, smotrno organizacijo in izvajanje varstva pri delu, doseganje kakovosti dela in delovnega okolja, urejanje odnosov v zvezi z delom.

4.3 Postopek izdelave Sistematizacija delovnih mest je obvezen akt. Obveznosti je mogoče zadostiti tako, da se delovna mesta določijo, zberejo potrebni podatki in akt predpiše po predpisanem postopku. Akt praviloma nastaja po naslednjem zaporedju:

1) oblikovanje delovnih mest, 2) določanje obsega podatkov, ki o vsakem delovnem mestu vsebuje opis delovnega

mesta, 3) opisovanje delovnih mest, 4) posredovanje predloga sistematizacije delovnih mest sindikatom v organizaciji in

svetu delavcev, 5) skupno posvetovanje pristojnega organa delodajalca in sveta delavcev,

24

6) obravnavanje mnenja in pisni odgovor sindikatu na mnenje o sistematizaciji delovnih mest,

7) pristojni organ organizacije ali delodajalec predpiše sistematizacijo delovnih mest. Opisi delovnih mest so običajno oblikovani kot priloga sistematizaciji delovnih mest, vendar se kot priloga aktu predpisujejo, spreminjajo in dopolnjujejo na enak način. Najmanjši obseg podatkov, s katerim bi še zadostili s splošno kolektivno pogodbo predpisani obveznosti za sistematizacijo, je seznam delovnih mest, v katerem naziv delovnega mesta dovolj izrazito identificira delovno mesto. Temu je dodan še podatek o tarifnem razredu in o zahtevanih delovnih izkušnjah. Pri razširjeni in dopolnjeni izbiri podatkov bodo v sistematizaciji delovnih mest vsebovani naslednji podatki:

šifra oz. zaporedna številka delovnega mesta, naziv delovnega mesta, kratek opis delovnih postopkov, nalog in aktivnosti, razvrstitev v tarifni razred in opis zahtevane strokovne usposobljenosti, zahtevane delovne izkušnje, kratek opis z delom povezanih odgovornosti, kratek opis naporov, ki jih zahteva delo na delovnem mestu, kratek opis delovnih razmer in vplivov okolja.

4.4 Razvrščanje delovnih mest v tarifne razrede Splošna kolektivna pogodba za gospodarstvo vsebuje določbo (1. člen), da se morajo s sistematizacijo določena delovna mesta razvrstiti v tarifne razrede. Hkrati so bile za tarifne razrede določene izhodiščne plače. Opisi tarifnih razredov (od enostavnih del do izjemno pomembnih, najbolj zahtevnih del) so bili preveč nedorečeni in so povzročali veliko sporov, saj so bila v praksi mnoga delovna mesta razporejena v bistveno nižje tarifne razrede, kot bi bilo to primerno na podlagi zahtevane strokovne usposobljenosti. Splošna kolektivna pogodba za gospodarstvo tarifnih razredov, njihovih opisov in količnikov izhodiščne plače ne spreminja, vsebuje pa dve dopolnili, ki bistveno omejujeta možne spore in nesporazume ob razvrščanju delovnih mest v tarifne razrede:

določbo, da se delovna mesta razvrščajo v tarifne razrede, glede na zahtevano strokovno izobrazbo (1. člen),

določbo, da se v primeru spora, če ni s kolektivno pogodbo dejavnosti določeno drugače, uporabi veljavni šifrant poklicev.

Z usmeritvijo na zahtevano strokovno usposobljenost in v tem okviru v primeru spora na veljavni šifrant poklicev, sporov in nesporazumov praktično ni več. Kot pravilo pri razporejanju delavcev na delovna mesta velja upoštevati, da naj ima razporejeni za delovno mesto ustrezno strokovno izobrazbo. Vendar je to le pravilo, ki lahko pozna tudi izjeme. Seveda pa mora razporejanje delavcev na delovna mesta preko zahtevane stopnje izobrazbe ostati na ravni izjeme in ne sme postati pravilo.

25

5 VREDNOTENJE DELA Organizirano (urejeno) delo je osnova za vrednotenje dela in s tem določanje plače delavcu. V naši (pol)preteklosti je prevladovala miselnost, da je treba ugotoviti objektivno zahtevnost dela in te rezultate uporabiti pri delitvi osebnih dohodkov. Nič, kar ni izhajalo iz dela, se ni smelo upoštevati. Le delo je odločalo, koliko kdo dobi v organizaciji. Osebni dohodek, ugotovljen na podlagi vrednotenja dela, je bilo mogoče spreminjati le za uspešnost delavca. Delavec, ki ni opravil dela v predvideni količini, kakovosti in s predvidenimi stroški, je lahko dobil manj, kot je bilo z vrednotenjem določeno. Z uvedbo trga delovne sile in kolektivnimi pogajanji, sta se vloga in vsebina vrednotenja dela bistveno spremenila. V metodologijo vrednotenja dela dodajajo merila, ki izhajajo iz trga delovne sile, in merila, ki se nanašajo na samega delavca. V bistvu ne ugotavljajo le zahtevnosti dela, temveč vrednotijo delo v smislu določanja cene dela. Delavec vedno dobi najmanj toliko denarja, kot so pokazali izidi vrednotenja, ne glede na ustvarjena sredstva podjetja oziroma organizacije. Osebni dohodki v takih sistemih so stroški, ki jih imenujemo plače delavcev (Ivanko 2006, 171).

5.1 Plače in vrednotenje dela Po Lipičniku (2002, 131) sodi plača ali nagrajevanje delavcev med psihološke stimulatorje za delo. V podjetjih se srečujejo z vprašanji, kako določiti višino plače, da bo omogočala delavcem normalno življenje in hkrati vplivala na zavzetost delavcev za delo. Tako lahko podjetja plače dvigujejo v nedogled, vendar se delavnost delavcev ne bo povečala. Kaj hitro pa bi se spremenila tudi delavnost, če bi se podjetja z delavci dogovorila, da bodo samo za določeno dejavnost prejeli določeno plačilo, sicer pa ne. Plača je običajno najpomembnejši del osebnih prejemkov, utemeljenih z delom. To pa pomeni, da plača predstavlja na eni strani znesek, ki ga iz delovnega razmerja dobi zaposleni kot povračilo za vloženo delo, oziroma sposobnost; na drugi strani pa predstavlja večji del stroškov dela, ki jih mora poslovni sistem vračunati v stroškovno ceno svojih učinkov in pokriti s prihodki od prodaje. Rezultati vrednotenja dela so uporabni v različne namene. Najpogosteje se uporabljajo pri določanju višine plače. Zahtevnost dela, ki je osrednja dimenzija vrednotenja dela pri nas, ima močan vpliv na višino plače, vendar ni in ne more biti edina. Pri določanju višine plače se upoštevajo še drugi elementi, kot so npr. uspešnost delavcev, posameznikov ali skupin, uspešnost celih organizacijskih enot, ustvarjalnost, inovativnost in drugi dejavniki, ki prispevajo k uspešnosti cele organizacije ali celo družbe. Višina osnovne plače ima poleg dogovorjene cene delovne sile vsaj še dva namena. Prvi namen zadeva konkurenčnost na trgu delovne sile. Vsako podjetje, ki želi biti konkurenčno na trgu delovne sile, ki mu primanjkuje ustreznih delavcev, v drugih podjetjih pa takšni delavci so, si prizadeva plačati za enako delo več, kot plačuje konkurenca. Drugi namen se nanaša na razmerja plač v podjetju. S pomočjo vrednotenja dela, skušajo podjetja doseči takšno razmerje v plačah delavcev, da bi se že po višini plače vedelo, kdo opravlja zahtevnejše in pomembnejše delo.

26

5.2 Metode vrednotenja dela 6 Metrijski vidik vrednotenja dela je ugotavljanje razlik med deli. V splošnem razlikujemo dve veliki skupini metod za vrednotenje dela, in sicer (Lipičnik 2002, 146):

sumarne (globalne) metode in analitične metode.

Pri globalnih ali sumarnih metodah na podlagi primerjav ugotovimo razlike med deli, oziroma delovnimi mesti. Pri teh metodah ne primerjamo del po vnaprej določenih kriterijih, temveč na podlagi splošnega občutka o razlikah med njimi. S prikazovanjem rezultatov na ordinatnih skalah vemo le to, katero delo je zahtevnejše in katero manj zahtevno, ne vemo pa številčnih razlik med njimi. Osnovna razlikovna značilnost analitičnih metod je v tem, da primerjava del poteka po vnaprej določenih merilih in ocenjevalnih lestvicah. Rezultate izražamo na intervalnih skalah, kar pomeni, da poznamo, katero delo je zahtevnejše in koliko je zahtevnejše. Vemo tudi, pri katerem sodilu se dve deli razlikujeta.

5.2.1 Sumarne (globalne) metode vrednotenja dela Sem spadata predvsem metoda razvrščanja (Job Ranking Method) in metoda klasificiranja (Job Classification Method). Metoda razvrščanja (Job Ranking Method) Pri tej metodi so uporabljani predvsem trije načini razvrščanja (Lipičnik 2002, 147):

prvo je klasično razvrščanje - izberemo dela za določanje zahtevnosti in ocenjevalce. Slednji postavijo najzahtevnejše delo na prvo mesto, nekoliko manj zahtevno na drugo in tako naprej do zadnjega mesta. Slabost je v tem, da ni mogoče izločiti subjektivnih vplivov.

lupljenje je podobno klasični metodi. Ocenjevalec izbira med deli, ki jih mora razvrstiti: najzahtevnejše delo in nato najmanj zahtevno delo. Izmed preostalih možnosti spet izbere najzahtevnejšega in najmanj zahtevnega, dokler ne pride do konca. Omogoča lažje ugotavljanje ekstremov, težave pa nastajajo pri razvrščanju del na sredini, kjer so razlike zelo majhne.

primerjava v parih - ocenjevalec ne primerja hkrati vseh del ampak samo dve hkrati – označiti mora tisto delo, ki je zahtevnejše od obeh. V parih se tako primerjajo vsa dela med seboj. Na podlagi primerjav se izdelajo preferenčne preglednice, ki kažejo razvrstitev zahtevnosti del oz. delovnih mest.

Metoda klasificiranja (Job Classification Method) Metode klasificiranja so zelo podobne metodam klasičnega rangiranja. Razlika je le v tem, da ima pri klasificiranju ocenjevalec število rangov določeno vnaprej in mora dela razvrstiti v predvideno število rangov. Tako lahko več del zavzame isto mesto ali isti rang.

6 povzeto po: Ivanko 2006.

27

5.2.2 Analitične metode vrednotenja dela Pri analitičnih metodah sta najpomembnejši metoda faktorjev (Factor Comparison Method) in metoda točkovanja ali točkovna metoda (Point Method). Metoda faktorjev (Factor Comparison Method) Metoda primerjanja faktorjev je analitična metoda, saj se ocenjevalci vnaprej dogovorijo za lastnosti ali karakteristike, po katerih bodo primerjali in razvrščali delovna mesta. Uporabo te metode najbolje ponazorimo na praktičnem primeru: Tabela 1: PRIMER UPORABE PRIMERJAVE FAKTORJEV

Usposobljenost Odgovornost Napori Vplivi okolja Rang / Ponder 45 20 25 10 100 B 90 A B 80 A 70 B C C 60 C 50 40 B 30 C 20 A 10 A 0

Vir: Lipičnik (2002, 151). Recimo, da želimo ovrednotiti tri delovna mesta (A, B, C) glede na usposobljenost, odgovornost, napor in vpliv okolja. Slednje karakteristike nam predstavljajo faktorje. Vsakemu faktorju določimo težo glede na druge, seštevek vseh skupaj pa je 100. Z umestitvijo delovnega mesta v rang, mu določimo vrednost glede na posamezno karakteristiko. Na koncu zmnožimo ponder za vsak kriterij in dobljene točke seštejemo, ter tako dobimo število točk za posamezno delovno mesto. Če bi točkam dodelili še izhodiščno vrednost (vrednost ene točke), bi lahko delovno mesto tudi denarno ovrednotili. Točkovna metoda (Point Method) Svoje ime so dobile po načinu izražanja rezultatov s točkami. V svetovni in domači literaturi obstaja ogromno število različnih izvedenk, zato bomo opisali le nekatere značilnosti, ki so skupne za vse vrste točkovnoanalitičnih metod za vrednotenje dela. Pomembna ali skupna značilnost točkovnih metod za vrednotenje dela so merila (kriteriji, sestavine, lastnosti) dela, ki jih moramo upoštevati pri vrednotenju. Izražajo vsebino pojava, ki ga ugotavljamo in merimo. Pojavi morajo biti skrbno zbrani in vsebine natančno določene, sicer je ves trud zaman. V glavnem se uporabljajo štiri merila: potrebna usposobljenost za delo, odgovornost za delo, napor pri delu in vplivi okolja. Vsa merila

28

niso enako pomembna, torej moramo vnaprej določiti težo posameznih kriterijev za pojav, ki ga ugotavljamo. Druga skupna značilnost so ponderji. To pomeni, da je vnaprej določeno število točk, ki jih maksimalno lahko prisodimo delu glede na posameznega merila. Do njih lahko pridemo z dogovarjanjem, raziskovanjem pojava in umerjanjem instrumentarijev za vrednotenje dela. Tako merila kot ponderje smo lepo prikazali na praktičnem primeru pri metodi faktorjev (glej tabelo 1), saj tudi metoda faktorjev spada med točkovne metode, zaradi vrednotenja izidov v točkah. Še ena od skupnih značilnosti točkovnih metod je način primerjave del med seboj. Druge metode za vrednotenje del primerjajo delo po posameznih merilih ali v celoti ali neposredno med seboj. Pri analitično-točkovni metodi pa v ta namen uporabljamo različne vrste ocenjevalnih lestvic. Pri tem gre za primerjavo lastnosti, opisanih v posameznih ocenjevalnih lestvicah, z dogajanji pri delu. Če imata dve deli enake lastnosti, bosta dobili enako stopnjo na lestvici, ki stopnjuje ta pojav. Tako lahko s pomočjo lestvice posredno ugotovimo, da sta ti dve deli enako zahtevni po enem kriteriju.

5.3 Napake pri vrednotenju Točnost vrednotenja dela je v marsičem odvisna od popolnosti podatkov, s katerimi razpolagajo ocenjevalci. Napake pri vrednotenju dela se pojavijo takrat, kadar ocenjevalec oblikuje sodbo na podlagi nepopolnih podatkov. Najpogostejše napake pri vrednotenju dela so lahko (Lipičnik 2002, 158-159): Napaka haloefekta je močno razširjena napaka. Nastane takrat, ko ocenjevalec presoja zahtevnost dela po posameznem merilu pod vplivom splošnega vtisa, ki ga ima o delu ali delovnem mestu. Napako zmanjšamo, če za vrednotenje uporabimo kriterije, ki tudi navidezno niso povezani. Omilimo jo lahko, če ocenjevalce predhodno ustrezno poučimo in so kasneje nanjo pozorni. Napaka prilagajanja konkretnemu vzorcu nastane, ko se ocene prilagajajo splošni ravni sredine, v kateri se vrednotijo dela. Pogosto se pojavlja pri točkovnih metodah, medtem ko je pri sumarnih manj prisotna. Konstantna napaka ali osebna enačba je napaka, ko ocenjevalec ocenjuje preblago ali prestrogo ali vsem delom določi srednjo vrednost. Zanjo je značilno grupiranje ocen okrog določene vrednosti. Napako, kjer ocenjevalec vsem določi srednjo zahtevnost, imenujemo tudi napaka centralne tendence. Vpliv te napake lahko ublažimo z večjim številom ocenjevalcev, točnimi informacijami o delu in natančnimi navodili za presojanje. Logična napaka je napaka, ko ocenjevalec eno značilnost dela presoja pod vplivom druge, ker misli, da sta logično povezani. Če ocenjevalec visoko oceni potrebno usposobljenost za opravljanje dela in zato visoko oceni tudi odgovornost pri delu, ker misli, da zahteva po višji usposobljenosti izhaja iz večje odgovornosti, ki jo ima delo, je napravil logično napako. Natančna navodila in treningi ocenjevalcev lahko to napako v veliki meri odpravijo ali pa vsaj omilijo.

29

5.4 Vrednotenje dela in vplivi na motivacijo zaposlenih O vplivu ustreznega vrednotenja dela na motivacijo zaposlenih je bilo že ogromno zapisanega, zato v nadaljevanju povzemamo ugotovitve nekaterih avtorjev. Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito in z lastnim pristankom opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev. Spodbujati je možno z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbud, ki pozitivno motivirajo, in ki zadovoljujejo osebne potrebe. Grožnje ali kazni so oblike negativnega spodbujanja, ki osebo odvrača od neželenih ciljev ali dejanj, oziroma nesprejemljivih obnašanj (Uhan 2000, 456). Motivacijska vloga plač realizira medsebojno odvisnost med zahtevnostjo dela in rezultati opravljenega dela ter med višino plače zaposlenega. Izkušnje kažejo, da dobro motiviran delavec prevzame zahtevnejše delo in ga opravi tako kot je bilo pričakovano ali še bolje. Izpolnjena morata biti dva pogoja: delavec mora biti seznanjen s cilji, ki jih mora doseči, stimulacija pa mora biti ustrezna večjim umskim in telesnim naporom (Jurančič 1995, 9). Uhan (2000, 13) razlikuje med motiviranjem odnosa in motiviranja s spodbudami. Motiviran odnos se izraža v načinu, kako ljudje mislijo in čutijo. O motiviranju s spodbudo govorimo takrat, ko posameznik ali tim požanje nagrado za svoje delo. Pomembno je, da razlikujemo med tema vrstama motiviranja in se zavedamo, da sta najbolj učinkoviti, ko delujeta obe. Hočevar in Jaklič (1999, 150) ugotavljata, da se mora tudi osnova za nagrajevanje zaposlenih v podjetju (ne samo delavcev v proizvodnji) spremeniti. Bistvo nagrajevanja morajo postati kakovost dela zaposlenega, ustvarjalnost, znanje in zmožnost opravljanja različnih poslovnih funkcij, oziroma vrst dela v podjetju. Treba je pripraviti enostavna in razvidna merila nagrajevanja in novo sistematizacijo delovnih mest. Pri tem je treba upoštevati načelo enostavnosti, kar pomeni, da delovne naloge zaposlenih niso opisane podrobno in da ni plačan ˝vsak dodaten delavčev gib˝. Zaposlenim je treba dopovedati, da je večina stvari, ki jih morajo delati, nujnih oziroma standardnih (so del kulture podjetja), da spadajo k osnovni plači, oziroma so temeljni pogoj, če hoče biti delavec sploh zaposlen v podjetju.

30

6 SISTEMATIZACIJA V PODJETJU TAB, d.d. Podjetje Tab, d.d. je dokaj mlado, hitro rastoče podjetje, ki se je uspelo uveljaviti na zelo zahtevnem avtomobilskem trgu, predvsem zaradi svoje fleksibilnosti in diverzifikacije proizvodov. Po turbulentnem prehodu na evropska tržišča in izgubi jugoslovanskega trga, kmalu po osamosvojitvi Slovenije, je podjetje našlo svojo tržno nišo in se uveljavilo kot kakovosten in zanesljiv partner. Nagla rast in razvoj ter prehod na računalniško vodeno proizvodnjo, je omogočila pridobitev standardov kakovosti, s katerimi je podjetje ohranilo svoj konkurenčni položaj. Zaradi tega so bile potrebne obsežne organizacijske spremembe in reorganizacija proizvodnje, ki so posledično vplivale tudi na sprejemanje zakonsko določenih standardov oblikovanja in opredeljevanja delovnih mest, ki pa kmalu niso več zadoščala. Zaradi tega in tudi drugih razlogov, ki jih bomo zapisali v nadaljevanju, je bila potrebna nova sistematizacija delovnih mest.

6.1 Predstavitev družbe

Podjetje TAB, d.d. je bilo ustanovljeno leta 1965 kot ena izmed temeljnih organizacij združenega dela Rudnika Mežica, kjer ima predelava svinca več kot 350-letno tradicijo. Prvih petnajst let je TAB, d.d. delal z licenco Tudorja, Švedska. Posledica raziskav in razvoja, ki se od leta 1980 dalje opravljajo v podjetju samem, je današnji uspeh pri proizvodnji vseh vrst svinčevih baterij in VRLA AGM baterij, v dveh moderno opremljenih tovarnah z računalniško podprto proizvodnjo:

• V SPE Topla se proizvajajo zagonske baterije blagovne znamke Topla in TAB (z letno proizvodnjo 1.200.000 kosov in površino proizvodnih prostorov 6.500 m²; skupna površina namenjena dejavnosti je 17.000 m²) in

• v drugi (SPE IB) za industrijske baterije blagovne znamke TAB (z letno proizvodnjo približno 700.000 kosov trakcijskih baterij srednje velikosti ali stacionarnih celic in blokov; površina proizvodnih prostorov je 8.200 m², skupna površina namenjena dejavnosti pa 13.100 m²).

Po zaprtju Rudnika Mežica, se je podjetje reformiralo v povezane družbe, ki so med seboj tesno povezane; z uspešnim poslovanjem pa odprlo številna hčerinska podjetja v tujini.

Visoko kvalitetne baterije TAB, izdelane v skladu s standardi ISO 9001, ISO 14001 in EAQF, so znane po vsem svetu; posebno v Sloveniji, Zahodni Evropi (Italija, Grčija, Francija, Beneluks...), Vzhodni Evropi (Rusija, Poljska, Ukrajina...), Severni Ameriki (ZDA, Kanada), Aziji (Singapur, Tajvan, Indonezija.), Srednjem Vzhodu in Skandinaviji. Podjetje TAB, d.d. ima v prodajnem programu naslednje tipe baterij:7

starter (SLI) baterije (avtomobilske baterije), industrijske baterije (trakcijske in stacionarne baterije) vrla-agm baterije (baterije brez tekočega elektrolita za posebne namene).

7 povzeto po: uradna spletna stran podjetja http:\\www.tab.si.

31

Podjetje TAB, d.d. ima v svojem prodajnem asortimanu zaščiteni blagovni znamki Topla in Tab. Na izrecno zahtevo posrednikov, in glede na specifiko tržišča, se baterije opremijo in polepijo glede na tržne raziskave. V preteklosti je bilo tega še več, odkar pa je podjetje postalo prepoznavno po zanesljivosti in kvalitetnih izdelkih, se večina prodaje izvede v okviru teh dveh blagovnih znamk. Poseben pomen daje podjetje TAB, d.d. baterijam, ki so namenjene za prvovgradnjo; to so akumulatorji, ki se vgradijo v vozila ob njihovi proizvodnji. Leta 2003 je podjetje pridobilo pomembno pogodbo s podjetjem Massey Ferguson za proizvodnjo akumulatorjev za prvovgradnjo; eden izmed ciljev podjetja je tudi pridobitev novih partnerjev za sodelovanje na tem področju. Postopek za pridobitev ustreznega certifikata (ISO/TS 169498) že teče; podjetje pa si je z uspešnimi organizacijskimi spremembami že pridobilo industrijske standarde ISO 90019, ISO 1400110 in EAQF11. TAB, d.d. izvozi večino proizvodnje (90%) na trge Evropske unije, saj je domači trg premajhen za proizvode, ki jih podjetje ponuja. Kljub temu si podjetje zelo prizadeva za čim boljšo prepoznavnost na domačem trgu; pogosto potekajo prodajne akcije v sklopu menjave in zbiranja odpadnih akumulatorjev po sistemu staro za novo in drugi tržni prijemi. V ta namen je podjetje zaposlilo pospeševalce prodaje, katerih glavni cilj je dvig prodaje in izboljšanje prepoznavnosti med domačimi kupci. Zaradi dobre servisne mreže se skrbno zbirajo vse reklamacije kupcev, v lastnih laboratorijih pa poleg raziskav v nove tehnologije, preučujejo nastale okvare na prodanih akumulatorjih in s tem izboljšujejo proces proizvodnje. Pred osamosvojitvijo Slovenije je večinski delež tržišča zasedal trg bivše Jugoslavije in Rusije, zaradi česar se je moralo podjetje hitro prilagoditi nastalim spremembam. Pred kratkim je v Sloveniji skoraj propadlo še drugo podjetje, ki se je ukvarjalo s proizvodnjo akumulatorskih baterij, mariborska Vesna. Žal se podjetje ni uspelo ustrezno reorganizirati in prilagoditi visokim cenam svinca, ki neposredno pogojujejo uspešnost te panoge kovinsko-predelovalne industrije. Tudi zaradi težav edinega domačega konkurenta, kot tudi zaradi uspešne promocije, se je prodaja med letoma 2004 in 2005 dvignila za več kot 11%. TAB d.d. prodaja svoje izdelke preko lastne maloprodajne mreže, preko posrednikov in preko posameznih trgovcev z ekskluzivno pravico prodaje na domačem trgu (na domačem tržišču lahko stranke kupijo proizvode na Petrolovih servisih, vseh servisnih enotah in pooblaščenih prodajalcih avtomobilov in ostale avtomobilske opreme).

8 Tehnična specifikacija ISO/TS 16949:2002 je pravzaprav nadgradnja standarda ISO 9001:2000. Določa zahteve za sistem vodenja kakovosti v razvoju in proizvodnji ter, kjer se to zahteva, tudi pri vgradnji in servisiranju proizvodov, namenjenih avtomobilski industriji. 9 ISO 9001: Standard določa zahteve za sistem vodenja kakovosti (sistem vodenja kakovosti), delovanje vodstva (odgovornost vodstva), ravnanje z viri (vodenje virov), izvajanje osnovne dejavnosti (realizacija proizvoda) in nadzor (merjenje, analize in izboljševanje). 10 Sistemi ravnanja z okoljem - Splošne smernice o načelih, sistemih in podpornih tehnikah. 11 Specifikacija vsebuje zahteve francoskih standardov za avtomobilsko industrijo.

32

6.2 Razlogi za prehod na novo sistematizacijo dela V svetovnih in slovenskih organizacijah se predvsem v proizvodnih podjetjih nenehno uveljavljajo nove ideje, kako naj poteka delovni proces, da bodo rezultati vsak dan boljši. Pristope pri obvladovanju proizvodnega procesa (organizacija dela, izbira tehnologij) poznamo pod imeni kot so Vitka proizvodnja (Lean manufacturing), Metoda 20 ključev (20 keys), Proizvodnja svetovnega razreda (World Class Manufacturing) in podobno. Vsi pristopi skušajo pojasniti osnovna vprašanja: kako iz prvin poslovnega procesa (energija, material, delavci) iztisniti čim več, predvsem pa kako motivirati delavce za kakovost, ustvarjalno sodelovanje in nenehno izboljševanje, ter kako izboljšati svoje konkurenčne prednosti in položaj na vedno zahtevnejšem globalnem trgu. V podjetju TAB, d.d. se je sistematizacija delovnih mest pripravljala kar nekaj časa, razloge zanjo pa lahko strnemo v naslednje točke:

zaradi kontinuirane rasti podjetja in uvajanja novih tehnologij ter posledično spreminjanja proizvodnega procesa, stari opisi del in nalog za določena delovna mesta niso prišli več v poštev; potrebno jih je bilo nadomestiti tudi iz zakonskega vidika z novimi, ustreznejšimi,

ker se podjetje ukvarja s tako imenovano ˝umazano˝ tehnologijo (svinec,

kislina), je potrebno znova oceniti bonifikacijo (nadomestilo za opravljanje dela v za zdravje škodljivem okolju) za določena delovna mesta,

odpraviti je potrebno nepoštenosti na področju vrednotenja znanj in

učinkovitosti delavcev v proizvodnji (izkušenega in učinkovitega delavca, ki dosega normative in dela kakovostno, ne moremo več enačiti z delavcem začetnikom, kljub temu, da opravljata delo na istem delovnem mestu),

olajšati je potrebno premeščanje in prerazporeditev delavcev na druga delovna

mesta za lažje pokrivanje odsotnosti delavcev zaradi bolniških izostankov in izkoriščanja letnega dopusta (delavci niso imeli razlogov za priučevanje in izpopolnjevanje na drugih delovnih mestih, saj so morali v tem primeru nadomeščati ob izostankih, osebnih koristi pa niso imeli),

v skladu z veljavno zakonodajo za področje kovinsko-predelovalne industrije se

določijo novi plačilni razredi. Finančna služba izvede analizo bremenitve proračuna na osnovi novih plač, zaradi ukinitve osebnega prispevka z diferenciacijo. Dosedanja praksa je namreč omogočala stimuliranje delavcev na osnovi izplačila osebnega prispevka na osnovno plačo, skladno z uspešnostjo delavcev pri doseganju normativov,

delavcem se zagotovi pravičen in ustrezen dohodek na osnovi dela, ki ga

opravljajo, na osnovi kakovosti njihovega dela, glede na doseganje normativov ter pripravljenosti za usposabljanje in sodelovanje s sodelavci.

33

6.3 Sistematizacija delovnih mest s pomočjo matrike usposobljenosti Kobayashi (2003, 11) poudarja, da moramo za učinkovit celoviti razvoj in uspešno prenovo podjetja slediti ustreznemu cilju. Za uresničitev zastavljenega cilja pa moramo najti ustrezno metodo. V podjetju TAB, d.d. smo se pri procesu sistematizacije odločili za uporabo koncepta matrike usposobljenosti, ki je eno izmed osnovnih orodij pri upravljanju znanja sodelavcev. Osnovni pristop predvideva, da v matriki predvsem vidimo, kako so delavci usposobljeni za delo na operacijah ali strojih v enoti. Literature o uporabi matrike usposobljenosti ni veliko. Različne organizacije jo večinoma uporabljajo poenostavljene in bolj informativne narave in kot takšne niso pravo orodje za vodje proizvodnih podjetij. Ob ustreznih dopolnitvah in natančnemu kategoriziranju znanj pa lahko postane matrika usposobljenosti odličen pripomoček pri organizaciji in obvladovanju kadrov v podjetju.

6.3.1 Namen in uporaba matrike usposobljenosti Matrika usposobljenosti je namenjena vodji proizvodnje in vodjem osnovnih delovnih enot (izmenovodjem oz. preddelavcem). Gre torej za manjšo skupino delavcev, ki imajo svojo vodjo, ki z njimi organizira normalno izvedbo delovnega procesa. Vsaka matrika usposobljenosti ima na eni osi seznam delavcev, na drugi pa seznam strojev, operacij ali celo znanj. Presečišče med obema se uporablja za označevanje stopenj usposobljenosti. Če je stopenj več, potrebujemo legendo, ki jih opisuje. Legenda je eden osnovnih elementov matrike usposobljenosti. Najosnovnejša ima zgolj dve stopnji, po kateri se prikazuje usposobljenost delavcev. Delavec ˝je˝ ali pa ˝ni˝ usposobljen za opravljanje določenega dela, kar v tabeli označimo z dogovorjenim znakom, recimo z ˝x˝. Prikaz takšne matrike je prikazan v tabeli 2: Tabela 2: PRIKAZ OSNOVNEGA PRIMERA MATRIKE USPOSOBLJENOSTI

Stroj 1 Stroj 2 Stroj 3 Stroj 4 Delavec 1 x X Delavec 2 x Delavec 3 x x Delavec 4 X x

Vir: Panjtar in Gorjan (2004, 58). Prikazana matrika je uporabna predvsem zaradi svoje preprostosti, njena pomanjkljivost pa je, da je zelo subjektivna, kajti pri zahtevnih operacijah nikakor ni enostavno določiti praga, nad katerim delavec ˝je˝ usposobljen. Dejstvo je tudi, da je spekter opravil na posamezni operaciji ali stroju zelo širok in raznolik, kar predstavlja še dodatno težavo pri določanju usposobljenosti delavca.

34

Zaradi teh razlogov je podjetje TAB, d.d. izdelalo svoj model ugotavljanja znanj po delovnih operacijah, na osnovi katerih smo določili razrede kot osnovo za obračun osebnega dohodka, in določili predvideno dobo opravljanja dela na določeni operaciji ali stroju, za katero se delavcu lahko potrdi usposobljenost. Prikaz stopenj usposobljenosti je prikazan v tabeli 3: TABELA 3: STOPNJE USPOSOBLJENOSTI PO DELOVNIH OPERACIJAH

Razred Kriteriji znanj Doba

7 Se priučuje za delo ob prisotnosti mentorja – začetnik 3 mesece

8 Lahko opravlja delo samostojno, a pod nadzorom, na eni delovni operaciji ali stroju in pod nadzorom preureja nastavitve stroja

3-12 mesecev

9 Opravlja delo samostojno brez nadzora na eni delovni operaciji ali stroju, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav in dosega normative

12–24 mesecev

10 Opravlja delo samostojno brez nadzora na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav in dosega normative

24–36 mesecev

11 Popolnoma obvlada delo na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav, dosega in presega normative in lahko poučuje druge

36-48 mesecev

12 Popolnoma obvlada delo na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav, presega normative in poučuje druge

48-60 mesecev

Vir: Interno gradivo: Sistematizacija v proizvodnji TAB, d.d. (2006). Vodja potrebuje matriko usposobljenosti, da zabeleži znanja in usposobljenost delavcev na sistematičen in pregleden način. Z njeno pomočjo lažje upravlja z znanjem delavcev, saj so na njej ključne informacije o sodelavcih in o tem kakšna dela obvladujejo. Ko se matrika usposobljenosti izdela, je potrebno poskrbeti za javno predstavitev in jo shraniti na javno mesto, kjer je v ogled vsem zainteresiranim. Zagotoviti je potrebno, da bo vodja znanje delavca tekom časa preverjal, v primeru, če delavec že nekaj časa ni opravljal določenega dela, za katerega je usposobljen. Slednje zagotavlja točnost in zanesljivost matrike usposobljenosti na daljši rok. Pomembno je tudi, da se po principu ˝več znaš, več veljaš˝ matrika usposobljenosti poveže z nagrajevanjem, oziroma s plačilnim modelom. Delavec naj dobi višjo plačo, če obvlada več operacij (podjetje ima od tega korist, saj ga vodja zato lažje razporeja, lažje organizira delo v primeru bolniških odsotnosti, delavec ima več izkušenj itd). Kdo ima več znanj, se ugotovi iz matrike usposobljenosti. Nevarnost pa je, da do te povezanosti zaradi nedoslednosti ne pride.

35

Naslednji korak pri snovanju matrike usposobljenosti je izdelava legende, ki na grafični način, s pomočjo simbolov, nazorno ponazori usposobljenost posameznih delavcev. V ta namen se izdela legenda stopenj usposobljenosti, kot jo prikazujemo v spodnjem prikazu: TABELA 4: LEGENDA STOPENJ USPOSOBLJENOSTI IN SIMBOLOV

STOPNJA SIMBOL NAZIV OPIS

R1

ZAČETNIK Se priučuje za delo ob prisotnosti mentorja

R2

OPERACIJA Lahko opravlja delo samostojno, a pod nadzorom, na eni delovni operaciji ali stroju in pod nadzorom preureja nastavitve stroja

R3 PREGLED

Opravlja delo samostojno brez nadzora na eni delovni operaciji ali stroju, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav in dosega normative

R4 AVTOKONTROLA

Opravlja delo samostojno brez nadzora na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav in dosega normative

R5

PREUREJANJE

Popolnoma obvlada delo na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav, dosega in presega normative in lahko poučuje druge

R6 MOJSTER

Popolnoma obvlada delo na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav, presega normative in poučuje druge

Vir: Interno gradivo: Sistematizacija v proizvodnji TAB, d.d. (2006). Nazivi v legendi nam služijo za lažjo ponazoritev sklopa delovnih operacij, ki jih delavec zna in jih želi opravljati. Olajša se tudi komunikacija med vodjo in podrejenimi, saj se z omenitvijo naziva takoj ve, o kateri stopnji usposobljenosti je govora. Na osnovi določenih stopenj usposobljenosti in izdelane matrike, se delavci razvrstijo v pregledno tabelo, katero si lahko tudi ogledate v prilogi (Priloga 6). Na osnovi izdelane matrike usposobljenosti je bilo v podjetju TAB, d.d. ovrednoteno znanje delavcev, ki je služilo kot podlaga za kategorizacijo tarifnih razredov, na osnovi katerih so bile izračunane nove plače delavcev. Kot bomo prikazali na naslednjih straneh, je vpeljava modela prikazala mnogo pozitivnih dejavnikov, tako s strani podjetja, kot s strani zaposlenih. Kljub temu je čas pokazal mnoge nedoslednosti in pomanjkljivosti ter prostor za dodatne izboljšave, na kar bomo opozorili v sklepnem delu naloge.

36

6.4 Predlogi k izboljšanju matrike usposobljenosti 12 V nadaljevanju bomo navedli nekaj koristnih izboljšav za nadgradnjo koncepta matrike usposobljenosti, ki še izboljšajo koncept in dodajo nove dimenzije pri tej metodi vrednotenja del.

6.4.1 Ključni delavec Vsako podjetje ima določena delovna mesta, ki so specifična in jih ne želijo opravljati vsi delavci. Za nekatera delovna mesta je tudi ugodneje, če jih opravljajo vedno isti delavci. Določeni delavci imajo spretnosti in veščine, ki jim omogočajo bistveno boljše delo na nekaterih operacijah. Smiselno bi bilo torej razmisliti o določitvi novega razreda in opredelitvijo tako imenovanega ključnega delavca. Takšen delavec opravlja delo, ki ga drugi ne želijo opravljati in je lahko fizično težko, monotono, izolirano od okolice ali z zahtevnimi pogoji dela. Druga možnost pa je, da obvlada določeno delo tako dobro, da dosega nadpovprečne rezultate, in s tem bistveno pripomore k rezultatom skupine. Za primer lahko navedemo delavca na montaži, ki je zaradi prirojenih ali pridobljenih spretnosti na delovnem mestu, ki predstavlja ozko grlo, nadpovprečno učinkovit. Ali pa delavec, ki opravlja delo, na katerem drugi ne želijo delati zaradi monotonije, hrupa, umazanije ali česa podobnega. Ključni delavci so za proizvodnjo izredno pomembni, zato jih moramo ustrezno ovrednotiti in predstavljajo najvišji razred na lestvici usposobljenosti. Označimo jih s posebnim simbolom sončka (☺), zvezde ( ☼ ) ali kaj podobnega. Pomembno je poudariti, da je takšna oznaka za delavca tudi neke vrste motivacijski dejavnik, in je pri delavcih sprejeto kot posebno priznanje za njihovo delo. Predstavljajo dodaten nivo v legendi, ki je vrednoten najvišje. V podjetju TAB, d.d. pojma ključnega delavca nismo uporabili, saj smo takšnim delavcem dodelili naziv mojstra in ga po stopnji usposobljenosti enačili z njim.

6.4.2 Uvedba in uporaba kazalnikov zahtevnosti operacije in znanja delavca Zahtevnost operacije ali stroja – kazalnik S Delo na različnih delovnih mestih je različno zahtevno. Zahtevnost, ki jo želimo uporabiti ni fizična zahtevnost, temveč umska. Večjo zahtevnost predstavlja delovno mesto, kjer je treba uporabljati veliko tehnološke dokumentacije, kjer neustrezna kakovost pri delu povzroči velike stroške, kjer je potrebno znati upravljati z bolj zahtevnim tehnološkim procesom in podobno. Pri tem ne gre samo za višji plačilni razred, ki ga ima delavec zaradi namestitve na bolj zahtevno delovno mesto po sistematizaciji delovnih mest. Gre za nadgradnjo matrike, v kateri se lahko prikazuje, oziroma pri morebitnem razvrščanju upošteva tudi dimenzija zahtevnosti dela.

12 povzeto po: Panjtar in Gorjan (2004).

37

Zakaj je zahtevnost sploh koristna? Če definiramo zahtevnost vseh operacij in strojev, dobimo podlago za kasnejši izračun kazalnika Z, ki kaže na kumulativno znanje vsakega delavca. V matriki lahko delavce razvrstimo po tem kazalniku in tako dobimo seznam delavcev ˝po znanju˝, z ˝najboljšim˝ delavcem pri vrhu. Za objektivno določanje zahtevnosti se tako uporabijo naslednja merila:

čas za usposabljanje, uporaba dokumentacije, potrebna ročna spretnost, zahtevnost preurejanja, stopnja resnosti potencialne napake.

Za vsako od meril se zapiše ocena na lestvici, pri čemer je vsaka stopnja jasno definirana. Bistveno je, da ocenjujemo vse operacije na isti osnovi, kar nam omogoča izračun končne zahtevnosti po določeni formuli. Slednja je bolj objektivna, saj jo dobimo preko posrednih ocen, relativno jasno definiranih meril. Operacije ocenjujemo s pomočjo tehnologov in delavcev, končna ocena pa predstavlja aritmetično sredino teh tradicionalno nasprotujočih si polov v proizvodnji. Znanje delavca – kazalnik Z Kazalnik Z predstavlja znanje delavca. Odvisen je od stopnje usposobljenosti in zahtevnosti vsake operacije ali stroja, ki ga delavec obvladuje. Vodji omogoča realen vpogled v to, kolikšno je pravzaprav znanje njegovih sodelavcev in je popolnoma primerljiv med delavci ene in iste samostojne profitne enote. Izračuna se tako, da delavcu za vsak posamezen stroj ali operacijo, ki jo obvladuje, glede na njegovo stopnjo usposobljenosti, po določeni formuli (tabela 5) izračunamo ˝vmesne točke˝, kar označimo s črko V. Nato vse točke V seštejemo in dobimo končni kumulativni kazalnik Z za vsakega delavca. TABELA 5: FORMULE ZA IZRAČUN KAZALNIKA Z

R Stopnja uspos. Formula Komentar R1 Začetnik V=5 Delavec za R1 dobi 5 točk. R2 Operacija V=10 Delavec za R1 dobi 10 točk. R3 Pregled V=20 Delavec za R1 dobi 20 točk.

R4 Avtokontrola V=20 + S/2 Če delavec obvlada R4, dobi poleg 20 točk še toliko točk, kot znaša polovica izbrane zahtevnosti S.

R5 Preurejanje V= 20 + S Če delavec obvlada R5, dobi poleg 20 točk še toliko točk, kot znaša izbrana zahtevnost S.

R6 Mojster V=20 + 2*S Če delavec obvlada R6, dobi poleg 20 točk še dvakrat toliko točk, kot znaša izbrana zahtevnost S.

Vir: Panjtar in Gorjan (2004).

38

Pri izračunu kazalnika Z igrata pomembno vlogo zahtevnost operacije ali stroja ter stopnja usposobljenosti delavca na tej operaciji ali stroju. Pomembno je tudi, kakšna je izbrana formula. V našem primeru smo dali povezavi z zahtevnostjo poudarek šele pri R4, oziroma višji stopnji usposobljenosti, kjer se v formuli že opazi vpliv, ki ga ima zahtevnost S na kazalnik Z (glej tabelo 6). TABELA 6: PRIMER IZRAČUNANIH TOČK V, GLEDE NA ZAHTEVNOST S

Zahtevnost R Formula S = 20 S = 50 S = 90

R1 V = 5 5 5 5 R2 V = 10 10 10 10 R3 V = 20 20 20 20 R4 V = 20 + S/2 30 45 65 R5 V = 20 + S 40 70 110 R6 V = 20 + 2*S 60 120 200

Vir: Panjtar in Gorjan (2004). Na ta način bolj nagrajujemo delavce, ki obvladujejo višje stopnje usposobljenosti. Višje stopnje predstavljajo delavce, ki so sposobni samostojnega dela brez nadzora, kar je za vodjo najbolj ugodno. Glede na to, da lahko pri matriki usposobljenosti razvrščamo delavce po znanju, je razumljivo, da več točk prinese višjo uvrstitev. S tem se izognemo težavam, ki bi nastale ob prizadevanju delavcev za obvladovanje večjega števila operacij, ki jih le deloma obvladajo, in primerno nagradimo delavce, ki obvladajo manjše število bolj zahtevnih operacij, ker je pač njihovo delovno mesto takšno. TABELA 7: PREDNOSTI RAZVRŠČANJA PO MATRIKI USPOSOBLJENOSTI

Delavec Število različnih operacij, ki jih obvlada

Stopnja usposobljenosti

Klasično razvrščanje

Razvrščanje po matriki

usposobljenosti Delavec D1 10 povsod R4 prvi Odvisno od Z Delavec D2 7 povsod R4 drugi Odvisno od Z

Vir: Panjtar in Gorjan (2004). Izdelava matrike usposobljenosti, z izkoriščanjem možnosti razvrščanja preko kazalnika Z, nudi vodji odlično orodje pri argumentiranju napredovanj in odpravi nepravilnosti in nedoslednosti pri vrednotenju zahtevnosti dela in znanja delavca. Vsak delavec obvladuje več ali manj strojev ali operacij (število obvladanih strojev) in vsakega obvladuje na višji ali nižji stopnji (usposobljenost). Vsak stroj ali operacija ima svojo zahtevnost, ki pove, da je z določenimi stroji lažje, z drugimi pa težje ravnati. Od delavčeve usposobljenosti, števila obvladanih strojev in njihove zahtevnosti je odvisno, kako se izračuna zbir točk, ki predstavljajo znanje delavca. V matriki lahko delavce razvrščamo na različne načine (po potencialu usposobljenosti, pokritosti matrike), najpogosteje uporabljen pa je po znanju.

39

6.5 Izvedba sistematizacije v podjetju TAB, d.d. Pri izvedbi sistematizacije v podjetju gre predvsem za strokovno in poklicno aktivnost tistih služb, ki izvajajo kadrovsko funkcijo, ki se ukvarjajo z organizacijo delovnega procesa, in ki se ukvarjajo z ugotavljanjem zahtevnosti del. Pomembno je, da so aktivnosti in dejavnosti medsebojno usklajene in uravnotežene, da sistematizacija ne ustreza le eni izmed funkcij in ne onemogoča normalnega poteka delovnega procesa. V ta namen se je v podjetju TAB, d.d. ustanovila skupina strokovnjakov iz vseh ključnih področij (kadrovskega, finančno-računovodskega in organizacijskega), ki je svoje postopke usklajevala z direktorjem podjetja in pravno službo. Pred oblikovanjem sistematizacije je bilo tako potrebno:

opredeliti namene sistematizacije dela, določiti vsebino sistematizacije dela (podatke, ki jih je bilo potrebno zbrati), ugotoviti, katere podlage za oblikovanje sistematizacije dela podjetje že ima, določiti način izvedbe celotne naloge, stroške za izvedbo in roke izvedbe.

Zgoraj opisane aktivnosti so omogočile oblikovanje zasnove sistematizacije dela. Kot matična dejavnost, ki je usklajevala delo vseh drugih funkcijskih služb v podjetju, je bila izbrana organizacijska (vodja SPE Topla in vodja SPE IB), preko katere so se tudi vodili vsi nadaljnji postopki. Sam postopek izdelave sistematizacije dela pa je vseboval:

pobudo za izdelavo sistematizacije dela, določitev pristojnega organa združbe glede na pobudo ter na podlagi preučitve

zasnove sistematizacije dela, izdelavo programa izvedbe sistematizacije dela, kar pripravi strokovna služba

na podlagi sprejete zasnove, vključno z izdelanim planom, preizkus pripravljene metodologije, z opisom najbolj tipičnih opravil in

morebitna izpolnitev metodologije na podlagi preizkusa, seznanjanje delavcev in sindikata o dosedanjih in predvidenih aktivnostih za

izdelavo sistematizacije dela ter o predvidenih spremembah, ki jih nova sistematizacija dela prinaša,

izdelavo sistematizacije dela po načrtu, oblikovanje celotne sistematizacije dela kot splošnega akta, vključno s

pravilnikom in vsemi prilogami, analiziranje rezultatov in predajo predloga sistematizacije dela v obravnavo, obravnavo pripravljene sistematizacije dela v širšem strokovnem timu, obdelavo pripomb iz obravnave in sprejem sistematizacije dela.

Nekatere dokumente potrebne za razvrstitev in vrednotenje delovnih mest prilagamo v prilogi, in sicer: opis kvalificiranosti (glej prilogo 1), opis delovnega mesta (glej prilogo 2), program usposabljanja (glej prilogo 3), zapis o internem usposabljanju (glej prilogo 4), kriterij za vrednotenje vodij (glej prilogo 5) ter matriko usposobljenosti (glej prilogo 6). Po izvedeni sistematizaciji delovnih mest, so bila vsa delovna mesta razvrščena v nove tarifne razrede, ki so bila osnova za pripravo novih pogodb o zaposlitvi in izračun novih plač.

40

6.6 Koristi in slabosti sistematizacije v podjetju TAB, d.d. Glavna slabost sistematizacije v podjetju TAB, d.d. je izhajala iz zmotnega prepričanja delavcev, da bo novo ovrednotenje njihovih delovnih mest posledično dvignilo višino njihovih plač. Delavcem je bilo na predhodnih sestankih jasno povedano, da lahko pričakujejo spremembe v plačnem sistemu, vendar bodo za večino plače ostale enake. Začetnikom, torej delavcem z manj izkušnjami se bodo zmanjšale, izkušenim in prizadevnim delavcem pa povečale. Pri tem naj bi plača za veliko večino delavcev ostala na ravni dosedanje. Podjetje namreč ni imelo namena dvigniti raven plač, katere naj bi bile za to panogo kovinsko-predelovalne industrije primerne in v skladu s kolektivnimi pogodbami. Vedeti moramo, da podjetje posluje na izrazito konkurenčnem trgu avtomobilske industrije in v revni koroški regiji, zato mora zelo paziti na stroške dela. Ker je prišlo do razhajanja stališč, je bilo po izplačilu novih plač opaziti močno povečano fluktuacijo delavcev iz podjetja, ki je naraslo do mere, da je moralo podjetje uvesti izredne ukrepe. Večini delavcev so z novimi odločbami dvignili plačo za en ali dva tarifna razreda, s čimer so vsaj zajezili nov val odhodov delavcev in rešili nemoteno proizvodnjo. Drugi očitki pri sistematizaciji so se nanašali na nepravično vrednotenje in osebno preferiranje nekaterih delavcev s strani ocenjevalcev. V ta namen je lahko vsak delavec zaprosil za dodatno izobraževanje in željo po priučitvi novih sposobnosti, ki bi mu na daljši rok prinesle boljšo osnovo in napredovanje v višji plačilni razred. Prednosti sistematizacije pa delimo na naslednja področja:

6.6.1 S strani delavcev

organiziranja, delitev dela in delovnih procesov je jasno opredeljena, poveča se možnost na vplivanje pri določitvi osnovne plače, delavci pri svojem delu postanejo bolj samostojni in prevzemajo širši spekter

nalog, s samostojnostjo prevzemajo tudi večjo odgovornost za svoje delo, zaradi ustreznejšega nagrajevanja se poveča njihov interes za delo in njihova

usposobljenost. Poveča se pripravljenost za razvijanje njihovih sposobnosti, ocenjuje se lahko interes vsakega posameznega delavca za delo. Bolj ko je

delavec pripravljen prevzemati določene naloge in razvijati svoje sposobnosti, večja je možnost za njegovo napredovanje in uresničevanje njegovih osebnih ciljev. Pojavljati se začne interna konkurenca med zaposlenimi,

od delavcev se po eni strani pričakuje, da bodo sprejemali določene naloge, in s tem povezano odgovornost, po drugi strani pa jim je s tem dana možnost, da se izobražujejo in razvijajo svoje osebne potenciale. Delavci lahko deloma tudi sami izražajo svoje želje glede opravljanja določenih nalog, predlaganja izboljšav in pobud. S tem se delavcem izboljšujejo njihovi življenjski in delovni pogoji.

41

6.6.2 S strani vodje

zaradi pokazateljev napredka, delom s podrejenimi in informatiziranostjo glede aktivnosti v podjetju, jim je omogočeno izvajati stalno analizo obstoječega stanja; s tem lažje in hitreje reagirajo na spremembe oz. odstopanja, ki se pojavijo,

ravno tako jim je s temi aktivnostmi dana možnost boljše in učinkovitejše kontrole,

s posvečevanjem več časa svojim podrejenim in izobraževanjem, lahko vodje lažje in učinkoviteje motivirajo delavce za sodelovanje. V vsakem trenutku lahko mobilizirajo vse potenciale svojih podrejenih,

lažje se določa potrebno število izvajalcev potrebnih v delovnem procesu, lažje se tudi pokrije bolniške izostanke in druge odsotnosti z dela, zaradi enostavnejšega razporejanja delavcev na delovno mesto,

pristojnosti in odgovornosti udeležencev v delovnem procesu so jasno opredeljene,

izboljša se analiza in preglednost delovnih procesov, zmanjšajo se konflikti med vodjo in delavci glede njihove usposobljenosti za

opravljanje določenega dela, poveča se pripravljenost za sodelovanje med vodjo in delavci ,

poveča se ugled in verodostojnost vodje kot voditelja in neposredno predpostavljenega.

6.6.3 S strani podjetja

podjetje z novo obliko organiziranosti lažje reagira na probleme, ki nastajajo, v proizvodnji se dosega večja produktivnost, izboljša se kakovost proizvodov zaradi večjega prizadevanja zaposlenih, povečuje se prožnost proizvodnje in podjetja, s tem, ko se odgovornost za določen del proizvodnega procesa prenaša na

posamezne oddelke in neposredno delavce, se povečuje tudi sposobnost proizvodnih sredstev in sposobnost procesa v celoti,

podjetje lažje obvladuje stroške, saj je vsak delavec odgovoren za stroške, ki nastajajo na njegovem delovnem mestu in ima nanje neposreden vpliv,

poveča se konkurenčna sposobnost podjetja, doseže se doslednejše upoštevanje zakonov na področju panoge, v kateri

podjetje deluje in na področju delovnega prava, olajša se načrtovanje in izvajanje kadrovske politike, omogoči se načrtovanje razvoja in napredovanja delavcev, izboljša se upoštevanje in pripravljenost za izvajanje varstva pri delu, določanje in razmejevanje pristojnosti in odgovornosti je transparentnejše in določanje osnovnih plač izhaja iz zahtevnosti delovnih mest, kakor tudi

usposobljenosti izvajalcev in njihove pripravljenosti za delo.

42

7 SKLEP Globalne spremembe, s katerimi se srečujejo podjetja v sodobnem svetu, postavljajo tako organizacije kot zaposlene pred nove zahteve. V procesih globalizacije gospodarstva, ob liberalizaciji in integraciji svetovne trgovine, ob razvoju tehnologije in okoljevarstvenih problemih organizacije ne bodo več mogle delovati po starem. Za dolgoročno rast in preživetje v hitro spreminjajočem se okolju, je že zdaj pomembno, da je podjetje fleksibilno, dinamično in da hitro odgovarja na potrebe in spremembe v gospodarstvu. Uspeh v konkurenčni tekmi bo odvisen od uspešnosti pri zadovoljevanju potreb različnih interesnih skupin, to je lastnikov, zaposlenih, potrošnikov in zakonodajalcev ter ustrezno organizirano in vodeno podjetje. Podjetje TAB, d.d. se tega vsekakor zaveda, zato je tudi pristopilo k novi sistematizaciji delovnih mest. Izvedba sistematizacije je bila opravljena korektno v skladu z zakoni in v skladu z pravilniki in predpisi panožne industrije, v kateri podjetje deluje. Problemi s katerimi se je podjetje soočilo neposredno po opravljeni sistematizaciji, izhajajo iz nerealnih pričakovanj delavcev po višjih dohodkih, in jih lahko pripišemo pomanjkanju pravilne informiranosti, kljub številnim posvetovanjem in sestankom. Zaradi krize, ki je zaradi tega izbruhnila, je bilo podjetje prisiljeno sprejeti takojšnje korekturne ukrepe in z dodatnimi pogovori zajeziti val novih odhodov. V podjetjih se pač vse začne in konča pri stroških. Kljub začetnim težavam je podjetje ugotovilo številne pozitivne premike in koristi sistematizacije, tako s strani delavcev, vodij in s strani podjetja samega. Delavci so tako kljub začetni bojazni v zvezi s postopki vrednotenja ugotovili priložnost za napredovanje in dokazovanje v novem sistemu, ki ga prej ni bilo. Dobili so priložnost vplivanja na višino svojega osebnega dohodka s prizadevnim delom in pripravljenostjo na nadaljnjo izobraževanje. Vodjem je bilo olajšano premeščanje delavcev na druga delovna mesta in pokrivanje izostankov, prav tako so lažje motivirali zaposlene v skladu s politiko in cilji podjetja. Podjetje je ocenilo razloge za prehod na novo sistematizacijo kot dosežene, zadoščeno je bilo zakonskim vidikom in proizvodni proces je postal fleksibilnejši s preglednejšo metodo vrednotenja znanja zaposlenih. Matrika usposobljenosti je kot metoda vrednotenja znanj delavcev v veliko pomoč vodji proizvodnje in njegovim podrejenim pri razporejanju delavcev na delo, načrtovanju usposabljanj in predlogih za napredovanja. Metoda sama omogoča številne nadgradnje, ki jih bo podjetje v prihodnosti upoštevalo, in s tem še povečalo motivacijo zaposlenih, njihovo proizvodnost in kakovost končnih izdelkov. Zaključimo lahko, da je sistematizacija kot organizacijska sprememba v podjetju TAB, d.d. uspela, vendar nanjo ne smemo gledati kot na zaključen proces, saj se s spremembami pri rasti podjetja pojavljajo novi razlogi za njeno spremljanje in sprotno posodabljanje.

43

8 POVZETEK V sodobnem svetu prevladuje prepričanje, da sta optimalna organizacija in sistematizacija delovnih mest močni orodji za uspešnejše in učinkovitejše poslovanje proizvodnih podjetij. Poslovno okolje mora spodbujati učenje, odgovornost in dajati priložnost za nadgraditev ter uporabo potencialov zaposlenih. Trend pri oblikovanju delovnih mest, gre v smer zmanjševanja števila delovnih mest v organizaciji, kar pomeni, da imamo praviloma na enem delovnem mestu več kot enega izvajalca. Vrednotenje zahtevnosti delovnega mesta, s katerim določimo tarifno skupino in plačilni razred, je neodvisno od razporejanja delavca na delovno mesto. To pomeni, da lahko imajo na istem delovnem mestu različni izvajalci zelo različne plače. Sistem plač in nagrajevanja mora biti usklajen s poslovno strategijo podjetja in posebej s kadrovsko strategijo in aktivnostmi njenega izvajanja, ter povezan s sodelovanjem vseh zaposlenih pri oblikovanju le-tega. Vedno bolj prihaja v ospredje plačilo po uspešnosti, ki zaposlene spodbuja, da bi pridobili nova znanja in da iščejo čim boljše rešitve sedanjih problemov in idej za prihodnost. Ugotavljanje individualne delovne uspešnosti vsakega delavca, je pogoj za uresničevanje načela delitve po rezultatih dela, ki naj vsakega delavca motivira in stimulira k večji delovni uspešnosti. Zaradi različne opremljenosti, tehnologije in organiziranosti je ugotavljanje delovne uspešnosti različno za vsak delovni proces. Sistematizacija je praviloma obvezen akt v organizaciji, s katerim organizacija definira delovna mesta, jih ovrednoti in razvrsti v tarifne skupine in plačilne razrede glede na zahtevnost dela in druge značilnosti. Delovno mesto sestavljajo postopki podobne zahtevnosti v takšnem obsegu, da zagotavljajo polno zaposlitev vsaj enega delavca. Pravilno zastavljena in izvedena sistematizacija delovnih mest predstavlja za podjetje konkurenčno prednost zaradi jasne definiranosti organizacijske strukture in vpliva na motivacijo zaposlenih ter uspešnost in učinkovitost podjetja. Ključne besede: sistematizacija, organiziranost, proizvodnja, podjetje, interesi, vodenje, motivacija, uspešnost, učinkovitost, oblikovanje del, vrednotenje del, delovna uspešnost, nagrajevanje zaposlenih, matrika usposobljenosti.

44

ABSTRACT The modern society holds a general belief that the optimal structure and systematization of the workplaces is a powerful instrument for the successful and effective operation of industrial companies. The working environment must thus foster learning, responsibility and give opportunities for the employees to prosper and realize their potential. The trend in the formation of the workplaces moves towards the reduction in the number of the workplaces in the organization, which means that as a rule there is more than one holder of activity present at one workplace. The assessment of the complexity of the matter at the workplace that fixes a tariff group as well as the grade and step of the workers, does not depend on the position of an employee at a particular workplace. It means that the salaries of the holders of activity may vary according to that assessment, meaning that employees may have different salaries at the same workplace. Salary and remuneration system must therefore be harmonized with the industrial strategy of a company as well as with staffing and activities of its implementation. In order to create the system, it is also necessary that all employees participate. What is coming to the forefront is the payment by effectiveness - worker` s performance, which stimulates employees to gain new skills, to come up with the best possible solutions to the present problems and develop great ideas for the future. To realize the principle of segmentation based on working results, one has to assess the individual worker` s performance, which should motivate every employee to work more efficiently. Since companies are fitted with different equipment, technology and structural organization, the assessment of the worker` s performance varies with work processes. Systematization is normally an obligatory act in the organization, defining and valorizing the workplaces, dividing them into tariff groups and salary grades according to the complexity of work and other characteristics. The workplace is formed by procedures of similar complexity, namely to such an extent that it provides a full-time employment of at least one employee. The systematization of the workplaces set forth and carried out properly constitutes a competitive advantage for any company, since its organisational structure is clearly defined and it influences the motivation of employees as well as the effectiveness and the efficiency of a company. Key words: systematization, structure, organization, production, company, interests, management, motivation, effectiveness, efficiency, work formation, work assessment, worker` s performance, remunerating strategy, qualification matrix.

45

SEZNAM SLIK: Slika 1: Interesi ljudi in organizacije................................................................................... 10 Slika 2: Vedenje ljudi glede na njihovo zmožnost in voljnost ............................................ 14

SEZNAM TABEL: Tabela 1: Primer uporabe primerjave faktorjev................................................................... 27 Tabela 2: Prikaz osnovnega primera matrike usposobljenosti ............................................ 33 Tabela 3: Stopnje usposobljenosti po delovnih operacijah ................................................. 34 Tabela 4: Legenda stopenj usposobljenosti in simbolov..................................................... 35 Tabela 5: Formule za izračun kazalnika Z.......................................................................... 37 Tabela 6: Primer izračunanih točk V, glede na zahtevnost S .............................................. 38 Tabela 7: Prednosti razvrščanja po matriki usposobljenosti ............................................... 38

46

LITERATURA

1. Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: Založba MER – MER Evrocenter.

2. Bernik, J. 2000. Management in vodenje. Portorož: Visoka šola za podjetništvo. 3. Buchmeister, B. in Leber, M. 1998. Organizacija proizvodnje, priročnik za vaje.

Maribor: Fakulteta za strojništvo Univerze v Mariboru.

4. Hočevar, M. in Jaklič M. 1999. Slovenski managerski izziv. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

5. Ivanko, Š. 2006. Temelji organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

6. Jurančič, I. 1995. Plače v gospodarstvu: Sistematizacija delovnih mest, metode za

vrednotenje dela in merila za ugotavljanje delovnih uspešnosti. Ljubljana: ČZ Uradni list RS.

7. Kajzer, Š. in Marn, F. 1992. Informatizacija proizvodnje inovativnih podjetij. V: V

posvetovanje sekcije za raziskovanje informacijskih sistemov. Izlake: Zveza ekonomistov Slovenije.

8. Kajzer, Š. 1997. Proizvodnja kot konkurenčni dejavnik podjetja. V: Izbrane teme iz

sodobnega managementa, D. Radonjič. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za razvoj managementa.

9. Kobayashi, I. 1995. 20 Keys to Workplace Improvement. Portland, ZDA:

Productivity Press. 10. Kralj, J. 1998. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za

management.

11. Kralj, J. 2003. Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge managerjev. Koper. Visoka šola za management.

12. Krisper, A. 2006. Sistem poročil v podjetju. Ljubljana: Pentagram6, finance in

tehnika. 13. Lipičnik, B. 2002. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

14. Marn, F. 1997. Kakšna računalniška podpora planiranja in krmiljenja proizvodnje

je lahko konkurenčna prednost podjetij. V: Izbrane teme iz sodobnega managementa, D. Radonjič. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za razvoj managementa.

47

15. Merkač Skok, M. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.

16. Mihelič, A. 2001. Organizacija poslovanja. Novo Mesto: Ekonomska šola Novo

Mesto.

17. Možina, S., et al. 1994. Management. Ljubljana: Didakta Radovljica.

18. Možina, S., et al.. 2004. Osnove managementa. Piran: GEA Collage – Visoka šola za podjetništvo.

19. Polajnar, A., et al. 2005. Proizvodni menedžment. Maribor: Fakulteta za

strojništvo.

20. Steblovnik, Z. 2001. Organizacija proizvodnje 3. Ljubljana. Zveza lesarjev Slovenije, Lesarska založba.

21. Tavčar, M. I. 2000. Razsežnosti managementa. Skripta za podiplomski študij.

Koper. Visoka šola za management.

22. Tavčar, M. I. 2002. Management sodelavcev in obvladovanje organizacije. V: Management človeških virov kot dejavnik strateškega managementa / 4. MBA posvetovanje, D. Radonjič. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za razvoj managementa.

23. Tavčar, M. I. 2005. Skriti zakladi znanja. Management ekspertnih organizacij.

Koper: Fakulteta za management. 24. Treven, S. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 25. Uhan, S. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača (osebni dohodek).

Kranj: Moderna organizacija.

26. Vrčko, M. in Erjavšek, B. 1998. Drugačen način organiziranja podjetij. Ljubljana: Biro Praxis.

27. Zupan, N. 2001. Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja

v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.

48

VIRI

1. Interni vir. Sistematizacija v proizvodnji TAB, d.d.. 14. marec 2006.

2. Interni vir. Poslovno poročilo 2006. TAB, d.d., Mežica.

3. Panjtar, E. in Gorjan, J. 2004. Nadgradnja koncepta matrike usposobljenosti. V: Organizacija, letnik 37. J. Zupančič. Kranj: Založba moderna organizacija.

4. Strategija ravnanja z ljudmi v Iskri Avtoelektriki. 1999. Interno gradivo Iskre

Avtoelektrike, Šempeter pri Gorici.

5. Uradni list RS.

6. Zupan, N. 2004. Nedenarne nagrade in priznanja kot orodje za motiviranje zaposlenih. Kadri. Marec 2004.

PRILOGE

1

PRILOGA 1: Kvalificiranost delavca ORGANIZACIJSKI PODATKI 1) Naziv delovnega mesta: delavec za preprosta dela III 2) SKP: 9320.10 3) Tarifna skupina: II 4) Plačilni razred: OPIS NALOG 1) Naloge: opravljanje manj zahtevnih del kot so sortiranje, pakiranje, premeščanje,

dvigovanje, nošenje, natovarjanje, raztovarjanje, pranje materiala in izdelkov, čiščenje delovnega okolja, orodja in strojev ter druga podobna dela.

2) Pristojnosti in odgovornosti: so določene z organizacijo dela KADROVSKI PODATKI 1) Poklic (strokovna izobrazba): tečaj kovinskopredelovalne, elektrotehnične, lesne,

metalurške oziroma druge ustrezne smeri. 2) Funkcionalna znanja:

• zahtevana: - - -

• želena:

- - -

3) Delovne izkušnje: 4) Sposobnosti in druge zahteve:

- natančnost - vztrajnost

2

PRILOGA 2: Opis delovnega mesta Naziv delovnega mesta: Formiranje in pakiranje baterij Številka delovnega mesta: Razvrstitev v tarifni razred: Opis del in nalog:

• Poznavanje in uporaba delovne dokumentacije • Poznavanje tipov baterij za I. nalivanje in vodenje evidence • Priprava stroja, orodij: nastavitev stroja za I. in II. nalivanje • Izbira (vnos) pravilnih tehnoloških parametrov v računalniku za I. in II. nalivanje • Izbira (vnos) pravilnih tehnoloških parametrov v računalniku na stroju za privijanje

zamaškov • Vstavljanje zamaškov v baterije in privijanje – ročno • Pravilna vezava baterij na formirnih mizah • Pregled in zagon pralno sušilnega stroja – nastavitve • Nastavitev kontrolnih postaj za testiranje (HRDT in HVT) • Nastavitev postaje za čiščenje polovih izvodov • Nastavitev etiketirke • Nastavitev signiranja baterij • Nastavitev pakirke • Nastavitev robota za zlaganje baterij • Vodenje dokumentacije – predaja in prevzem baterij z uporabo informacijskega

sistema za etiketiranje paletnih enot • Sprostitev procesa • Prevzem procesa • Avtokontrola • Vzdrževanje 1. nivo

Zahteve delovnega mesta: Zahtevana izobrazba (stopnja, smer): V. stopnja izobrazbe ekonomske ali

tehnične smeri Delovne izkušnje: 1 leto Potrebna znanja: - poznavanje logističnih potekov in povezav v podjetju - pasivno obvladanje angleškega jezika - usposobljenost za delo z osebnim

računalnikom - poznavanje standardov kakovosti

3

Sposobnosti: - samostojnost, samoiniciativnost in komunikativnost - smisel za prodajo - razumevanje pomena kakovosti

Odgovornost: - za gospodarno ravnanje s stroški nabave

- za izvajanje dela v skladu z zakoni, predpisi in standardi

4

PRILOGA 3: Program usposabljanja (Formiranje in pakiranje baterij) Organizacijska enota : SPE TOPLA Oddelek : Proizvodnja Usposabljanje za delovno mesto : FORMIRANJE IN PAKIRANJE BATERIJ Skupni čas usposabljanja :

Vsebina – teoretični del ure 1. Varstvo pri delu in ekologija : 1.1 Delovne razmere in nevarnosti pri delu 1.2 Varnostni ukrepi 1.3 Požarna varnost 1.4 Delo z nevarnimi snovmi 1.5 Izredne razmere

2. Sistem kakovosti in ravnanja z okoljem: 2.1 Politika kakovosti in ravnanje z okoljem 2.2 Kazalci uspešnosti, cilji, …

Vsebina – praktični del ure Formiranje 1. Poznavanje tipov baterij 2. Priprava stroja, orodij za I. in II. nalivanje in izlivanje 3. Vnos pravilnih tehnoloških parametrov v računalnik za I. in II. nalivanje ter čepanje baterij 4. Pravilna vezava baterij na formirnih mizah 5. Vstavljanje zamaškov v baterije in privijanje 6. Pregled, vklop PS stroja – nastavitev avt. prog - LKW 7. Nastavitev HRDT in HVT ter brušenja pol.izvodov Pakiranje 1. Poznavanje in uporaba delovne dokumentacije 4. Nastavitev etiketirke 5. Nastavitev signiranja baterij 6. Nastavitev pakirke 7.Nastavitev robota za zlaganje baterij 8. Vodenje dokumentacije – predaja in prevzem baterij 9. Sprostitev procesa 10. Prevzem procesa 11. Avtokontrola 12. Vzdrževanje 1. nivo

5

PRILOGA 4: Zapisnik o internem usposabljanju Organizacijska enota : SPE TOPLA Oddelek : PROIZVODNJA Usposabljanje za delovno mesto : Pakiranje baterij Skupni čas usposabljanja : 80 ur Udeleženec usposabljanja : PROGRAM USPOSABLJANJA

Vsebina – teoretični del ure izvajalec usposabljanja datum / podpis 1. Varstvo pri delu in ekologija : 1.1Delovne razmere in nevarnosti pri delu 1.2 Varnostni ukrepi 1.3 Požarna varnost 1.4 Delo z nevarnimi snovmi 1.5 Izredne razmere

1

Lipovnik

2. Sistem kakovosti : 2.1 Politika kakovosti in ravnanje z okoljem 2.2 Kazalci uspešnosti, cilji

1

Vsebina – praktični del ure izvajalec usposabljanja datum / podpis 1. Poznavanje in uporaba delovne dokumentacije 2. Nastavitev etiketirke 3. Nastavitev signiranja baterij 4. Nastavitev pakirke 5.Nastavitev robota za zlaganje baterij 6. Vodenje dokumentacije – predaja in prevzem baterij

7. Sprostitev procesa 8. Prevzem procesa 9. Avtokontrola 10. Vzdrževanje 1. nivo

POTRDILO O USPEŠNO OPRAVLJENEM USPOSABLJANJU ………………………………...se je času od ……. do…… usposabljal za nalogo…………………. ……………………………………………………………………………………………v okviru delovnega mesta ………………………………………………………. in dne………………. uspešno zaključil usposabljanje. Izjavljam, da sem s tem pridobil usposobljenost za izvajanje delovne naloge: ………………………….……………………………………………………………………….... ………………………………………………………………………………………………………………………… Podpis udeleženca usposabljanja : Podpis izvajalca usposabljanja :

6

PRILOGA 5: Kriterij za vrednotenje vodij izmen

Kriteriji za proizvodnjo – vodja izmene v SPE Topla

Plač.

razred Opis – usposobljenost za delovne naloge

11

- začetnik na delovnem mestu vodje oddelka oz. izmene z asistenco

12

- vodenje izmene oz. oddelka z asistenco

- izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

13

- samostojno vodenje izmene oz. oddelka in organizacija dela na oddelku

- zagotavljanje in izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- izvajanje kontrole na vseh delovnih operacijah

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

14

- samostojno vodenje izmene oz. oddelka in organizacija dela na oddelku

-izvajanje kontrole in zagotavljanje izvajanja avtokontrole na vseh delovnih

operacijah

- zagotavljanje in izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

- izvrševanje dnevnih planov priprave proizvodnje

15

- samostojno vodenje izmene oz. oddelka in organizacija dela na oddelku

- planiranje tedenskega razporeda za vse oddelke

- izvajanje in kontrola izvajanja avtokontrole na vseh operacijah

- zagotavljanje in izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

- izvrševanje in doseganje dnevnih planov priprave proizvodnje

- vnos podatkov v inf. sistem Largo – knjiženje del. nalogov

- pomoč pri reševanju tekoče problematike

7

16

- samostojno vodenje izmene oz. oddelka in organizacija dela na oddelku

- planiranje tedenskega razporeda za vse oddelke

- izvajanje in kontrola izvajanja avtokontrole na vseh operacijah

- zagotavljanje in izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

- izvrševanje in doseganje dnevnih planov priprave proizvodnje

- vnos podatkov v inf. sistem Largo – knjiženje del. nalogov

- samostojno reševanje tekoče problematike

- usposabljanje zaposlenih v proizvodnji

17

- samostojno vodenje izmene oz. oddelka in organizacija dela na oddelku

- planiranje tedenskega razporeda za vse oddelke

- izvajanje in kontrola izvajanja avtokontrole na vseh operacijah

- zagotavljanje in izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

- izvrševanje, doseganje in preseganje dnevnih planov priprave proizvodnje

- vnos podatkov v inf. sistem Largo – knjiženje del. nalogov

- nadomeščanje vodje oddelka

- usposabljanje zaposlenih v proizvodnji

- samostojno reševanje tekoče problematike

- predlaganje in izvedba ustreznih ukrepov za izboljšanje stanja

- aktivno vključevanje in predlaganje novih kadrov (delavcev) na oddelkih

8

18

- samostojno vodenje izmene oz. oddelka in organizacija dela na oddelku

- planiranje tedenskega razporeda za vse oddelke

- izvajanje in kontrola izvajanja avtokontrole na vseh operacijah

- zagotavljanje in izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

- izvrševanje in doseganje dnevnih planov priprave proizvodnje

- vnos podatkov v inf. sistem Largo – knjiženje del. nalogov

- nadomeščanje vodje oddelka

- usposabljanje zaposlenih v proizvodnji

- predlaganje in samostojna izvedba ustreznih ukrepov za izboljšanje stanja

- aktivno vključevanje in predlaganje novih kadrov (delavcev) za oddelek

19

- samostojno vodenje izmene oz. oddelka in organizacija dela na oddelku

- planiranje tedenskega razporeda za vse oddelke

- izvajanje in kontrola izvajanja avtokontrole na vseh operacijah

- zagotavljanje in izvajanje vseh določil iz TN, DVN,KP,PO in V1Nivo na oddelku

- zagotavljanje reda, čistoče in urejenosti oddelka

- izvrševanje in doseganje dnevnih planov priprave proizvodnje

- vnos podatkov v inf. sistem Largo – knjiženje del. nalogov

- nadomeščanje vodje oddelka

- usposabljanje zaposlenih v proizvodnji

- aktivno vključevanje in predlaganje novih kadrov (delavcev) za oddelek

- samostojno predlaganje in realizacija izboljšav na oddelku

- predlaganje in samostojna izvedba ustreznih ukrepov za izboljšanje stanja

in produktivnosti v proizvodnji

9

Delavec 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 LEGENDA OPERACIJ

DELOVNO MESTO

Ahac B. 1 priprava Pb MLIN

Arnolt J. 2 vlivanje mrežic LIVNICA

Benko I. 3 Vlivanje traku PROPERZI

Božič K. 4 mešanje

Derko P. 5 pastiranje

Dorič G.

6 razrez

PRIPRAVA PLOŠČ

Gruber I. 7 tekmax

Hace M. 8 cos

Irho D. 9 linija

Jelen B. 10 varilci

MONTAŽA

Knez O. 11 formacija

Kos J. 12 pakirnica FORMACIJA IN

PAKIRNICA

Kreh L.

13 prip. elektrol.

Lah V.

14 viličaristi

Leko H.

15 razna dela PROIZVODNJA

Oder P. Ošep B.

Petek J. Ploh F.

TAB, d.d. Matrika usposobljenosti

(Vzorec)

PRIL

OG

A 6: M

atrika usposobljenosti

10

PRILOGA 6: Matrika usposobljenosti (legenda)

STOPNJA SIMBOL NAZIV OPIS

R1

ZAČETNIK Se priučuje za delo ob prisotnosti mentorja

R2

OPERACIJA Lahko opravlja delo samostojno, a pod nadzorom, na eni delovni operaciji ali stroju in pod nadzorom preureja nastavitve stroja

R3 PREGLED

Opravlja delo samostojno brez nadzora na eni delovni operaciji ali stroju, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav in dosega normative

R4 AVTOKONTROLA

Opravlja delo samostojno brez nadzora na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav in dosega normative

R5

PREUREJANJE

Popolnoma obvlada delo na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav, dosega in presega normative in lahko poučuje druge

R6 MOJSTER

Popolnoma obvlada delo na več delovnih operacijah ali strojih, samostojno preureja nastavitve v sklopu strojev in naprav, presega normative in poučuje druge