diplomarbeit jens pietrzak 2004 · technik oder fassade ein nicht zu unterschätzendes risiko. im...

Diplomarbeit

Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmen und Firmen mit

hochspezialisierten Leistungsbereichen im Schlüsselfertigbau

Eingereicht von: Cand. Ing. Jens Pietrzak

Schafstädter Strasse 2

06255 Niederwünsch

Matrikel-Nr.: 24469

Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH) Fachbereich Bauwesen Lehrbereich Baubetrieb

Aufgabenstellung

Der Schlüsselfertigbau ist für Bauunternehmen von immer größerer Bedeutung. Diese

Entwicklung birgt insbesondere in hochspezialisierten Leistungsbereichen z. B. Haus-

technik oder Fassade ein nicht zu unterschätzendes Risiko.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll im ersten Schritt die zurzeit gängige Praxis der

Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmen und Firmen, die oben genannte Leistun-

gen anbieten, festgestellt und die Erfahrungen besonders unter den Aspekten Termin-

sicherheit, Nachtragsmanagement und Gewährleistung bewertet werden. Hierzu soll

eine repräsentative Menge von Unternehmen befragt werden.

In einem weiteren Schritt ist zu prüfen, welche vertraglichen Möglichkeiten der Zu-

sammenarbeit mit Fachunternehmen dieser Leistungsbereiche existieren, um eine ver-

ursachungsgerechte Risikoverteilung zu erreichen. Die Möglichkeiten sind zu erläutern

und mit ihren Vor- und Nachteilen darzustellen.

Leipzig, den 6. Oktober 2003

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis........................................................................................................... III Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................V Tabellenverzeichnis ........................................................................................................V Anlagenverzeichnis........................................................................................................VI Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................VII

1 Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung...........1 1.1 Thematik Schlüsselfertiges Bauen ..................................................................1

1.1.1 Entwicklung zum Schlüsselfertigbau .......................................................1 1.1.2 Definition des Begriffs „schlüsselfertig“ ...................................................3

1.2 Problemstellung...............................................................................................4 1.3 Zielstellung und Abgrenzung...........................................................................5

2 Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau .................................................6 2.1 Baubetriebliches Management........................................................................6

2.1.1 Projektmanagement ................................................................................6 2.1.2 Auftragsmanagement ..............................................................................7 2.1.3 Schnittstellen und Schnittstellenmanagement.........................................8 2.1.3.1 Schnittstellen ...................................................................................8 2.1.3.2 Schnittstellenmanagement ............................................................10

2.2 Typen des Schlüsselfertigbaus .....................................................................11 2.3 Projektbeteiligte.............................................................................................11

2.3.1 Generalunternehmer .............................................................................12 2.3.2 Planer ....................................................................................................12 2.3.3 Nachunternehmer..................................................................................13 2.3.4 Spezialunternehmer ..............................................................................13

2.4 Bauvertragsrechtliche Ausgangspunkte........................................................13 2.4.1 Leistungsbeschreibung..........................................................................13 2.4.2 Vertragsarten.........................................................................................14

3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der

ZiZusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung.....................16 3.1 Konzept der Befragung .................................................................................16

3.1.1 Grundlage des Konzepts .......................................................................16 3.1.2 Anforderungen an die Befragung ..........................................................17 3.1.3 Grobstruktur des Fragebogens..............................................................17

Inhaltsverzeichnis IV

3.1.4 Datenerfassung und Vorgehen bei der Untersuchung ..........................18 3.1.4.1 Befragung ......................................................................................18 3.1.4.2 Vorgehen bei der Datenerfassung.................................................19 3.1.4.3 Repräsentativität der Stichprobe ...................................................20

3.2 Darstellung der Befragungsergebnisse .........................................................20 3.2.1 Auftragsvergabe ....................................................................................20 3.2.2 Nachtragsmanagement .........................................................................23 3.2.3 Terminsicherheit ....................................................................................25 3.2.4 Gewährleistung......................................................................................27 3.2.5 Zusammenarbeit....................................................................................28 3.2.6 Zusammenfassende Darstellung der Befragungsergebnisse................30

3.3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der ................

Zusammenarbeit mit Firmen hochspezialisierter Leistungsbereiche ...............

anhand der Befragungsergebnisse ...............................................................32 3.3.1 Komplexer Global-Pauschalvertrag.......................................................33 3.3.2 Schnittstellen .........................................................................................37 3.3.2.1 Entstehung von Schnittstellen .......................................................37 3.3.2.2 Schnittstellen zwischen den an der Ausführung Beteiligten ..........39 3.3.2.3 Schnittstellenprobleme ..................................................................40 3.3.3 Schnittstellenmanagement von Generalunternehmern .........................44 3.3.4 Eigene zusammenfassende Darstellung ...............................................47

4 Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten ..............................

der Ausführenden...................................................................................................48 4.1 Arbeitsgemeinschaften..................................................................................48

4.1.1 Formen von Arbeitsgemeinschaften......................................................49 4.1.2 Beurteilung der Risikoverteilung in ARGEn...........................................51

4.2 GMP-Vertrag .................................................................................................54 4.2.1 Vorstellung des Vertragsmodells...........................................................55 4.2.2 Beurteilung des Vertragsmodells...........................................................55

5 Schlussfolgerung und Ausblick ..............................................................................59

Anlagen........................................................................................................................VIII

Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................... XXI Eidesstattliche Erklärung...........................................................................................XXIV

Abbildungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung baugewerblicher Umsatz ...................................................1

Abbildung 2: Nachunternehmertätigkeit im Bauhauptgewerbe ...................................3

Abbildung 3: Risikoverlagerung ..................................................................................4

Abbildung 4: Das Projektrad .......................................................................................7

Abbildung 5: Schnittstelle der Ausführenden ..............................................................9

Abbildung 6: Schnittstellen zwischen den ausführenden Unternehmen ...................10

Abbildung 7: Grundlage des Konzepts der Befragung..............................................16

Abbildung 8: Grobstruktur des Fragebogens ............................................................17

Abbildung 9: Ausschreibung von Auftraggebern.......................................................21

Abbildung 10: Ausschreibung von Generalunternehmern ..........................................22

Abbildung 11: Gründe für das Entstehen von Vertragsnachträgen

aus Sicht der GU .................................................................................24

Abbildung 12: Gründe für das Entstehen von Terminverzögerungen ............................

aus Sicht der GU................................................................................. 25

Abbildung 13: Maßnahmen zur Reduzierung von Terminverzögerungen...................26

Abbildung 14: Gewährleistungsrisiken aus Sicht der GU............................................28

Abbildung 15: Schnittstellenbildung bei der Differenzierung einer Aufgabe ...............38

Abbildung 16: Kommunikation von Nachunternehmern..............................................40

Abbildung 17: Kommunikation von Planern ................................................................39

Abbildung 18: Beeinflussbarkeit der Kosten eines Projekts........................................42

Abbildung 19: Organigramm Normal-Arge..................................................................49

Abbildung 20: Organigramm Dach-Arge .....................................................................50

Abbildung 21: Beispiel einer Dach-Arge .....................................................................53

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tendenzen der Veränderungen am Bau ................................................2

Tabelle 2: Fehlererfassung an Schnittstellen ........................................................46

Tabelle 3: Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften ...................................49

Anlagenverzeichnis VI

Anlagenverzeichnis

Anlage I: Fragebogen Generalunternehmer ...................................................... VIII

Anlage II: Fragebogen Spezialunternehmer ........................................................ XII

Anlage III: Checkliste Schnittstellen ......................................................................XV

Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

AG Auftraggeber

AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen

AGBG Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen

Geschäftsbedingungen

AN Auftragnehmer

ARGE Arbeitsgemeinschaft

BH Bauherr

BL Bauleitung

DIN Norm des Deutschen Normausschusses

GMP Guaranteed Maximum Price

(Garantierter Maximal Preis)

GU Generalunternehmer

HOAI Verordnung über die Honorare für Leistungen von

Architekten und Ingenieuren

LV Leistungsverzeichnis

NU Nachunternehmer

SF-Bau Schlüsselfertigbau

TGA Technische Gebäudeausrüstung

VOB Verdingungsordnung von Bauleistungen

Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung 1

1 Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung

1.1 Thematik Schlüsselfertiges Bauen Der Schlüsselfertigbau hat in Deutschland eine relativ junge Tradition. Viele bekannte

Bauunternehmungen sind bereits seit Mitte der neunziger Jahre erfolgreich in diesem

Marktsegment tätig. Die schwierige Hochbaukonjunktur und die allgemeine rückläufige

Marktenwicklung in der Bauwirtschaft (vgl. Abb. 1) werden auch weitere Bauunterneh-

mungen drängen, in dieses Marktsegment einzusteigen.

Entwicklung des baugewerblichen Umsatzes im deutschen Bauhauptgewerbe in Mrd. Euro

86,0

91,3

98,6

103,8

102,7

107,6

111,1

116,8

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

Abbildung 1: Entwicklung baugewerblicher Umsatz Quelle: Die Bauwirtschaft im Zahlenbild 2002

Welche wirtschaftliche Bedeutung heute dem Schlüsselfertigbau zukommt, macht al-

lein die Tatsache deutlich, dass das darüber abgewickelte Volumen der Bauinvestitio-

nen schon 1995 mindestens 30 % betrug.1 Und dieser Anteil nimmt ständig zu.

1.1.1 Entwicklung zum Schlüsselfertigbau

Der klassische Baubetrieb hat sich in den letzten Jahren vom Rohbauunternehmen

zum Anbieter schlüsselfertiger Bauvorhaben entwickelt. Die Tendenzen dieser Ent-

wicklung veranschaulicht Tabelle 1.

1 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): S. Rdn. 1.


Tendenzen der Veränderungen am Bau verschärfen die Probleme

früher heute

Geringer Wettbewerb Auskömmliche Preise Realistische Termine Niedrige Komplexität Einzelgewerk-Vergabe Niedriger NU-Anteil Einheitspreisverträge

Extremer Wettbewerb Unauskömmliche Preise Extrem kurze Termine Hohe Komplexität Generalunternehmer-Vergabe Hoher NU-Anteil Pauschalpreisverträge

Tabelle 1: Tendenzen der Veränderungen am Bau Quelle: i.d. Bayerischer Bauindustrieverband e.V.

Insbesondere größere Bauunternehmungen sind bei einem globalen Wettbewerb heute

kaum mehr in der Lage, die notwendigen Umsätze im klassischen Rohbau zu erzielen,

um Kosten decken2 und Gewinne erwirtschaften zu können.

Traditionell war es üblich, dass Hochbauprojekte bis in die neunziger Jahre überwie-

gend von den Auftraggebern nach Einzelgewerken ausgeschrieben und vergeben wur-

den. Das hatte zur Folge, dass bereits bei kleineren Baumaßnahmen wie Einfamilien-

häusern zwanzig und mehr Einzelverträge abgeschlossen werden mussten. Bei um-

fangreicheren Bauvorhaben wie Geschäfts- oder Bürobauten würden sich somit leicht

einhundert und mehr Verträge ergeben.

Die Auftraggeber komplexer Großprojekte3 kommen meist aus der Wirtschaft und müs-

sen sich aufgrund der auch auf ihren Märkten herrschenden hohen Wettbewerbsinten-

sität auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Sie wollen nicht bauen, sondern verlangen

ein fertiges und betriebsbereites Bauwerk zu folgenden Bedingungen:

• Kostensicherheit durch Fest- bzw. Pauschalpreis

• fester Fertigstellungstermin

• nur ein Vertragspartner, der für die Gesamtleistung haftet

2 Rossbach, J. (Gespräch, 09.12.2003). 3 Die Auftraggeber komplexer Großprojekte sind meist private Großkonzerne.


Inzwischen gehört die Erstellung von Bauwerken mit Generalunternehmern längst zur

gängigen Praxis. Dies verdeutlicht auch die Entwicklung der Nachunternehmertätigkeit

im deutschen Bauhauptgewerbe (vgl. Abb. 2).

Anteil der Kosten für Lohnarbeiten am Bruttoproduktionswert in %

14,416,7

20,4 20,8 22,224,1 25,7 26,5

28,8 30,3 31,031,030,9

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Abbildung 2: Nachunternehmertätigkeit im Bauhauptgewerbe Quelle: Die Bauwirtschaft im Zahlenbild 2001

Die Erstellung schlüsselfertiger Bauwerke reicht vom Neubau von Einfamilienhäusern

bis zur Sanierung von Großbahnhöfen.

1.1.2 Definition des Begriffs „schlüsselfertig“ Nach allgemeinem Sprachgebrauch versteht man unter „schlüsselfertig“, dass man das

errichtete Gebäude aufschließen und die Möbel hineinstellen kann.

Kapellmann4 setzt diesen Begriff rechtlich aus drei Elementen zusammen. Das Erste

bildet die Beauftragung nur eines Unternehmers, des Generalunternehmers, der das

Bauwerk als Ganzes in Auftrag nimmt.

Das zweite Element drückt aus, dass die vom Generalunternehmer zu erbringende

Leistung fachlich komplett und funktionsfähig ist.

Das Dritte ist die pauschale Vergütung der vom Auftragnehmer geschuldeten Leistung.

Sie ergibt mit dem Element der Vollständigkeit die Kostensicherheit beim schlüsselfer-

tigen Bauen.

4 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 16 ff.


1.2 Problemstellung Durch die Umstrukturierung der Bauunternehmen hin zum Komplettanbieter hat sich

auch deren Risikosituation verändert.

Bei der schlüsselfertigen Bauausführung übernimmt der Generalunternehmer die ge-

samte Verantwortung für die Erstellung eines fertigen und betriebsbereiten Bauwerks

von der Planungs- bis hin zur Gewährleistungsphase.

Da dieser die Gesamtleistung nicht selbst erstellen kann, beauftragt er Nachunterneh-

mer, die den überwiegenden Teil der Bauleistung erbringen.

Der Generalunternehmer übernimmt im Vergleich zu seiner bisherigen Situation als

Auftragnehmer eines Einzelgewerks nun zusätzlich enorme Risiken. Diese sind techni-

scher, terminlicher und finanzieller Art und übersteigen beträchtlich den Rahmen von

Unternehmen, die ausschließlich eigene Leistungen anbieten. Die Risikoverlagerung

veranschaulicht Abbildung 3.

Abbildung 3: Risikoverlagerung beim SF-Bau Quelle: eigene Darstellung

Einen Großteil der Nachunternehmerleistung komplexer SF-Projekte erbringen Unter-

nehmen hochspezialisierter Leistungsbereiche. Dies betrifft Gewerke der technischen

Gebäudeausrüstung (TGA), Fassadenbau, Feuerfestbau oder Spezialtiefbauarbeiten.

SF-Anbieter sind meist auf solche Spezialleistungen nicht eingerichtet und können die-

se nur schwer bewerten.5 Jedoch übernehmen sie dafür sämtliche Preis-, Termin- und

Qualitätsrisiken. Dies kann für Generalunternehmer ein unkalkulierbares Risiko darstel-

len.

5 Vgl. Helmus, M./Weber. A. (Zusammenarbeit, 2003): S. 22.

Einheitspreisvertrag für ein Gewerk

Pauschalpreisvertrag im SF-Bau

zunehmende Risiken für Bauunternehmungen - technische Risiken - terminliche Risiken - finanzielle Risiken


1.3 Zielstellung und Abgrenzung Der Problemschwerpunkt in dieser Arbeit ist, wie vor beschrieben, die oft nur schwer

abwägbare Risikosituation des Generalunternehmers bei der Zusammenarbeit mit Fir-

men hochspezialisierter Leistungsbereiche im SF-Bau.

Ziel ist es, vertragliche Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Bauunternehmungen

und Spezialunternehmen darzustellen, um eine verursachungsgerechtere Risikovertei-

lung zu erreichen. Dabei steht die Betrachtung des finanziellen Risikos im Vorder-

grund. Der Bezug zum Auftraggeber bleibt unberücksichtigt.

Zunächst wurde anhand einer Befragung die derzeitige Risikosituation von Generalun-

ternehmern im SF-Bau belegt. Dazu wurde aufbauend auf einer Literaturrecherche ein

Fragebogen entwickelt, in welchem die Aspekte Auftragsvergabe, Terminsicherheit,

Nachtragsmanagement und Gewährleistung im Mittelpunkt stehen.

Befragt wurden General- und Nachunternehmer hochspezialisierter Leistungsbereiche.

Die durch die Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse wurden ausgewertet und bilde-

ten den Ausgangspunkt zur Lösung der gegenwärtigen Situation.

Bei der Untersuchung stand der Neubau komplexer Hochbauprojekte im Vordergrund.

Tiefbauprojekte oder sonstige Bauvorhaben hatten eine untergeordnete Bedeutung.

Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 6

2 Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau

2.1 Baubetriebliches Management Baubetriebliches Management beinhaltet alle Aufgaben, welche die Leitung eines Bau-

unternehmens in allen Bereichen mit sich bringt.

2.1.1 Projektmanagement In Bauunternehmungen wird Projektmanagement als „die Summe aller Maßnahmen

zur Durchführung eines Projekts einschließlich Projektorganisation, Personalführung,

Planung, Berichtswesen und Steuerung“6 verstanden. Als Projekt wird ein Vorhaben

bezeichnet, das sich wesentlich durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Ge-

samtheit auszeichnet.7

Für Generalunternehmer bedeutet Projektmanagement im Wesentlichen die Erfüllung

des Vertrages8, das heißt die Einhaltung vom Terminen, Kosten und Qualität. Diesen

Zusammenhang verdeutlicht Abbildung 4. Innovative Bauunternehmungen haben sich

in den vergangenen Jahren zu organisatorischen Dienstleistungsunternehmen entwi-

ckelt, deren Ziel es ist, den diskontinuierlichen, konjunkturabhängigen Auftragseingän-

gen und den geringen Margen des ausführungsorientierten Stammgeschäfts zu entflie-

hen. Jedoch erfordert der Umstieg hin zum Komplettanbieter projektbezogene Kompe-

tenzen, die ein professionelles Projektmanagement zur neuen Kernkompetenz des

Generalunternehmers erheben.

6 Wischnewski, E. (Projektmanagement, 1999): S. 46. 7 Vgl. o.V., DIN 69901, 1987. 8 Rösch, P. (Gespräch, 07.11.2003).


Abbildung 4: Das Projektrad Quelle: in Anlehnung an Wischnewski, E. (Projektmanagement, 1999): S. 27.

Neben den organisatorischen Strukturen sind moderne und effiziente IT- und Kommu-

nikationssysteme zur Unterstützung der Kernprozesse in einem erfolgreichen Bauun-

ternehmen heute nicht mehr wegzudenken.

2.1.2 Auftragsmanagement Auftragsmanagement beinhaltet die Planung, Organisation und Kontrolle von Projek-

ten.9 Dazu gehören das Nachtrags- oder Claimmanagement, Risikomanagement, Qua-

litätsmanagement und das Schnittstellenmanagement.

Ziel des Auftragsmanagements ist die Erfüllung des Vertrages.10 Dabei ist durch das

Nachtragsmanagement sicherzustellen, dass zusätzliche Leistungen, die Mehrkosten

verursachen, vom Auftraggeber vergütet werden. Dies erfordert eine systematische

Dokumentation der Vertragsgrundlagen, aus deren Gesamtheit sich das Bausoll ergibt.

Ein häufiger Schwachpunkt bei Generalunternehmern ist die ungenügende Vorberei-

tung von Nachtragsforderungen. In der Praxis steht meist die rechnerische und kalkula-

torische Ermittlung der Höhe dieser im Mittelpunkt, während Nachweise wie Protokolle,

Terminpläne und Schriftwechsel mit dem Bauherrn meines Erachtens zu wenig Beach-

tung finden.

9 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 40. 10 Rösch, P. (Gespräch, 07.11.2003).

Qualität

Kosten Termine

Projekt


Das Risikomanagement dient der kontrollierten Zukunftsgestaltung von Unternehmen.

Einflüsse, die den kalkulierten Erfolg eines Projektes oder einer Unternehmung gefähr-

den, werden schon im Frühstadium erkannt und vermieden.11 Wichtig ist die Identifika-

tion von Angebots- und Auftragsrisiken. Denn Risiken, die in diesem Stadium nicht

erkannt werden, werden Bestandteil des Vertrages. „Ein schlechter Vertrag bleibt ein

schlechter Vertrag.“ Kein noch so professionelles Baumanagement kann beispielswei-

se Kalkulationsfehler oder sich verwirklichende vertragliche Risiken (Baugrundrisiko,

unrealistische Bauzeiten) wieder wettmachen. Somit fallen bei einer Projektrealisierung

rund zwei Drittel der Verluste in der Vorvertragsphase an. Die Bauausführung selbst

stellt nur ein Drittel aller Einbußen.12

Qualitätsmanagement ist ein Instrument, um geordnete Abläufe und klare Zuständig-

keiten zu erreichen und damit die Anforderungen an das Produkt und die Produktion zu

erfüllen.13 Die produzierte Qualität muss genau derjenigen entsprechen, die mit dem

Kunden vertraglich vereinbart wurde. Daneben müssen die im Vertrag vereinbarten

Erlöse und Bauzeiten eingehalten werden. Generalunternehmer stehen in der Verant-

wortung, Auftraggebern mangelfreie Objekte zu errichten. Deshalb müssen SF-

Anbieter organisatorische Voraussetzungen schaffen, um sachgerecht feststellen zu

können, ob die erstellten Leistungen bei Abnahme mangelfrei sind.

Meines Erachtens ist das Schnittstellenmanagement der wichtigste Teil des Auftrags-

management und wird daher im folgenden Abschnitt separat behandelt.

2.1.3 Schnittstellen und Schnittstellenmanagement Schnittstellen und Schnittstellenmanagement werden in der baubetrieblichen Literatur

erst mit zunehmender Bedeutung des schlüsselfertigen Bauens seit Mitte der neunzi-

ger Jahre behandelt. Diese Begriffe finden im Zusammenhang mit Koordinations- und

Abstimmungsproblemen zwischen den Projektbeteiligten Verwendung.

2.1.3.1 Schnittstellen Bei Bauprojekten entstehen Schnittstellen, wenn das Projekt in voneinander abhängige

funktionale Teilaufgaben zerlegt wird und diese an verschiedene Aufgabenträger dele-

giert werden.

11 Vgl. Mestre, G. del. (Risiken, 1999): S. 1. 12 Vgl. Linden, M. (Risikomanagement, 1999): S. 1. 13 Vgl. Dornbusch, J. (Bauprojektmanagement, 1996): S. 27.


Die zu betrachtenden Aufgabenträger sind der Generalunternehmer, Nachunternehmer

hochspezialisierter Leistungsbereiche und Planer. In Abbildung 5 wird dieser

Zusammenhang dargestellt.

Abbildung 5: Schnittstelle der Ausführenden Quelle: eigene Darstellung

Kapellmann/Schiffers14 behandelt Schnittstellen hauptsächlich im Rahmen der Ange-

botsbearbeitung von komplexen Global-Pauschalverträgen. Unter Schnittstellen wer-

den dabei technische Abhängigkeiten und Fragestellungen innerhalb eines Bauele-

ments oder an Anschlüssen zwischen Bauelementen oder Leistungsbereichen ver-

standen.

In seinem Werk „Qualitätsverbesserung im schlüsselfertigen Hochbau“ betrachtet

Frühauf15 Schnittstellen als Berührungspunkte zwischen den Organisationseinheiten

und Projektbeteiligten in Planung und Ausführung.

Buysch16 definiert Schnittstellen im schlüsselfertigen Hochbau als „Berührungsstellen

von interdependenten, funktionell getrennten Aufgabenbereichen zur zielorientierten,

arbeitsteiligen Erfüllung eines Projekts“. Diese Betrachtungsweise ist für die weitere

Untersuchung bestimmend.

14 Vgl. Kapellmann, K./Schiffers, K. (Bauvertrag, 2000): Rdn. 918 ff. 15 Vgl. Frühauf, H. (Qualitätsverbesserung, 1999): S. 70 ff. 16 Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 42.

Schnitt-stelle

Bauherr

Generalunternehmer

Nachunternehmer

Nachunternehmer

Planer

Planer


2.1.3.2 Schnittstellenmanagement Komplexe Organisations- und Ablaufstrukturen, begründet durch die Vielzahl der Pro-

jektbeteiligten sowie durch vielfältige Einflussfaktoren auf Planungs- und Ausführungs-

prozesse, kennzeichnen die Besonderheiten des Schlüsselfertigbaus.17

Diese Einwirkungen so zu bündeln, dass sie quasi wie Zahnräder eines Uhrwerks in-

einander greifen und einen reibungslosen Projektablauf sichern, ist die Aufgabe von

Schnittstellenmanagement.

Die Aktivitäten des Schnittstellenmanagements sind darauf gerichtet, Schnittstellen

möglichst zu vermeiden und ihre Folgen durch eine bessere Abstimmung zwischen

den Projektbeteiligten einzuschränken. Gegenwärtig werden SF-Projekte in der Regel

von Generalunternehmern auf Grundlage genehmigter Entwurfsplanungen ausgeführt.

Die dabei entstehenden Schnittstellen zwischen den Projektbeteiligten sind in Abbil-

dung 6 dargestellt.

Abbildung 6: Schnittstellen zwischen den ausführenden Unternehmen Quelle: eigene Darstellung

„Schnittstellenmanagement hat das Ziel, aus Schnittstellen Nahtstellen zu machen.“18

17 Vgl. Hollstein, T. (Anforderungen, 2000): S. 6. 18 Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 42.

General-unternehmer

Nachunternehmer

NU 1

NU 2

NU n

Planer

Architekt (Ausführungsplanung)

Fachplaner 1

Fachplaner n

Behörden

Auftraggeber Architekt (Entwurfsplanung)


2.2 Typen des Schlüsselfertigbaus In der Praxis haben sich drei Typen des SF-Baus herausgebildet:19

Schlüsselfertigbau auf der Basis von auftraggeberseitiger Ausführungsplanung

Schlüsselfertigbau auf der Basis von auftraggeberseitigem Vorentwurf (ab Leis-

tungsphase 3 der HOAI)

Schlüsselfertigbau auf der Basis von auftraggeberseitiger Entwurfsplanung ein-

schließlich Baugenehmigung (ab Leistungsphase 5 der HOAI)

Die letztgenannte Vertragsgestaltung stellt den derzeitigen Regelfall dar und ist auch

für die folgende Betrachtung ausschlaggebend.

2.3 Projektbeteiligte „Die Projektbeteiligten sind selbständig agierende wirtschaftliche Einheiten und als

solche bestrebt rationell zu arbeiten, um ein finanziell gutes Ergebnis zu erreichen. Sie

werden deshalb nur das ihnen geboten Erscheinende tun, um ihre vertragliche Ver-

pflichtung zu erfüllen.“20 Welche dies sind und in welcher Beziehungen sind unterein-

ander stehen, hängt von den Randbedingungen der Bauwerkserstellung ab.

Die Hauptprojektbeteiligten sind:

der Auftraggeber (AG)

der Generalunternehmer (GU)

Planer

Nachunternehmer (NU)

Spezialunternehmer

Nachfolgend wird nur die Zusammenarbeit zwischen Generalunternehmern, Spezialun-

ternehmen und Planern untersucht. Der Bezug zum Auftraggeber hat eine untergeord-

nete Bedeutung.

Ferner können Projektsteuerer, Banken, Betreiber und Behörden an Projekten beteiligt

sein. Auch sie finden folgend keine Berücksichtigung.

19 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 12. 20 Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 69.


2.3.1 Generalunternehmer Generell werden Projekte im SF-Bau an nur einen Auftragnehmer übertragen, den Ge-

neralunternehmer (GU), der nachstehend auch als SF-Anbieter oder Schlüsselfertig-

Auftragnehmer bezeichnet wird. Dieser erbringt alle für die Erstellung eines Bauwerks

notwendigen Bauleistungen. Die Teile der Leistung, die er nicht selbst ausführt, vergibt

er an Nachunternehmer (NU). Der Auftraggeber hat lediglich zu dem Generalunter-

nehmer ein Vertragsverhältnis, nicht jedoch zu den Nachunternehmern. Gegenüber

diesen nimmt der GU die Auftraggeberstellung ein. Im Verhältnis zum Auftraggeber hat

er somit die vom Nachunternehmer erbrachte Leistung so zu vertreten, wie die von ihm

selbst Ausgeführte. Kapellmann bezeichnet daher den GU als „Kumulativ-

Leistungsträger“, da er quasi „nur“ mehrere Leistungen bündelt.21

Mit der Ausführung einer schlüsselfertigen Bauleistung durch einen Generalunterneh-

mer geht in der Regel auch die Übernahme der Ausführungsplanung einher. Dadurch

hat dieser sowohl Einfluss auf die Baukonstruktion als auch auf die Organisation des

gesamten Projektablaufs.

Der Generalunternehmer kann sich auch zu einer Arbeitsgemeinschaft oder gar zu

einem Konsortium formieren.

2.3.2 Planer

Die Planungsleistungen von Architekten und Fachplanern lassen sich nach der Hono-

rarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) in fünf Phasen einteilen:

1. Grundlagenermittlung

2. Vorplanung

3. Entwurfsplanung

4. Genehmigungsplanung

5. Ausführungsplanung

Planung als Bestandteil schlüsselfertiger Leistungen wird in dieser Arbeit nur auf der

Grundlage eines gültigen Bebauungsplans ab der Phase des Entwurfs berücksichtigt.

Aufgrund gestiegener Anforderungen und der immer komplexer werdenden Projekte

haben insbesondere die Planung der technischen Gebäudeausrüstung oder Fassade

erheblich an Bedeutung gewonnen. Diese Teile der Planungsleistung erbringen Fach-

21 Vgl. Kapellmann, K./Schiffers, K. (Bauvertrag, 2000): Rdn. 411.


planer oder Sonderfachleute. Die Fachplanleistungen werden in der Regel getrennt

voneinander an entsprechende Ingenieurbüros vergeben.

2.3.3 Nachunternehmer Um eine Gesamtleistung erbringen zu können, vergibt der Generalunternehmer die

Teile der Leistung an Nachunternehmer, die er nicht selbst ausführt. Der Nachunter-

nehmer ist derjenige, der im Auftrag des Generalunternehmers Bauleistungen ausführt

und diesem gegenüber die Gewährleistung übernimmt. Bei umfangreichen Industrie-

bauten kann der Anteil an Nachunternehmer-Leistungen mittlerweile bei bis zu 80%

der Gesamtleistung liegen.

Die Tendenz, dass der Eigenleistungsanteil insbesondere bei SF-Bauvorhaben zu

Gunsten der Fremdleistung der Nachunternehmer abnimmt, erfordert im zunehmenden

Maß, der Nachunternehmer-Leistung entsprechende Beachtung zu schenken.

2.3.4 Spezialunternehmer Spezialunternehmer sind die Unternehmer, die sich auf ein Gewerk oder eine Teilleis-

tung spezialisiert haben. Dabei handelt es sich um Fachbereiche wie Technische Ge-

bäudeausrüstung (TGA), Fassadenbau, Spezialtiefbau, Lüftungsbau, Feuerfestbau und

Ähnliche. Diese Firmen sind im SF-Bau fast ausschließlich als Nachunternehmer tätig

und werden in dieser Arbeit zum Teil auch als solche bezeichnet.

Dabei handelt es sich teilweise um Anbieter, die aufgrund der Besonderheit ihrer Leis-

tung die dazu erforderliche Planung selbst erstellen.

2.4 Bauvertragsrechtliche Ausgangspunkte Erhebliche Bedeutung für den Ursprung von Risiken haben Bauverträge. Diese können

nach verschiedenen Kennzeichen charakterisiert werden. Signifikante Unterschei-

dungsmerkmale sind die Art der Leistungsbeschreibung und die der Vergütung.

2.4.1 Leistungsbeschreibung Die Leistungsbeschreibung, als Kernstück der Ausschreibungsunterlagen, ist für den

Generalunternehmer die Basis seiner Angebotsbearbeitung.22 Darin werden die Anfor-

derungen an die zu erstellende Leistung festgelegt.

Zu unterscheiden sind die Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis und die

Funktionalausschreibung

22 Vgl. Göcke, B. (Risikomanagement, 2002): S. 22.


In der Regel soll nach § 9 Nr. 6 VOB/A die Leistungsbeschreibung mit Leistungsver-

zeichnis angewendet werden. Diese enthält neben der allgemeinen Baubeschreibung

ein in Teilleistungen gegliedertes Leistungsverzeichnis und sonstige Anlagen wie Pläne

und Zeichnungen.

In einer Funktionalausschreibung wird lediglich die Funktion des fertigen Bauwerks

beschrieben. Bei einer derartigen Ausschreibung hat der Bieter sowohl den Entwurf als

auch das Leistungsverzeichnis zu erstellen. Infolge der Übernahme von Planleistungen

fließen auch technische und konstruktive Fähigkeiten des Bieters in den Wettbewerb

mit ein. Die funktionale Ausschreibung stellt im SF-Bau den Regelfall dar und kann in

den verschiedensten Ausführungen auftreten. So kann diese sehr detailliert, global,

umfassend oder auch sehr speziell sein.

2.4.2 Vertragsarten Fast ausschließlich finden in der gegenwärtigen Praxis Leistungsverträge Anwendung.

Diese umfassen Einheitspreis- und Pauschalverträge. Der Einheitspreisvertrag wird

nachstehend nicht betrachtet, da er im SF-Bau eine untergeordnete Bedeutung spielt.

Der Pauschalpreisvertrag

Die pauschale Vergütung bezeichnet Kapellmann als „das Kennzeichen des Schlüssel-

fertigbaus“23. Beim Pauschalpreisvertrag sind zwei Grundtypen zu unterscheiden, der

Detail- und der Global-Pauschalvertrag.

Der Detail-Pauschalvertrag wird auf Grundlage einer differenzierten Leistungsbe-

schreibung mit Leistungsverzeichnis geschlossen. Die Mengen werden vorgegeben

oder sind aus den Ausschreibungsunterlagen eindeutig bestimmbar. Im Vertrag wird

nur die Vergütungsseite pauschaliert.24 Der Auftragnehmer trägt das

Mengenermittlungsrisiko.

Im Schlüsselfertigbau findet meist der Global-Pauschalvertrag Anwendung und wird

auch in dieser Arbeit vorwiegend betrachtet. Dieser weist zusätzlich zur Pauschalie-

rung der Vergütungsseite auch Pauschalelemente auf der Leistungsseite auf.25 Das

heißt, die auszuführende Leistung ist nicht differenziert, sondern nur global bestimmt.

Damit übernimmt der SF-Anbieter eine Komplettierungsverpflichtung.

23 Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 22. 24 Vgl. Clemm, N./Borgmann, M. (Bauvertragsrecht, 1998): S. 57. 25 Vgl. Göcke, B. (Risikomanagement, 2002): S. 28.


Beim einfachen Global-Pauschalvertrag werden innerhalb einer detaillierten Leistungs-

beschreibung mit Leistungsverzeichnis nur einzelne Gewerke mit einer Komplettie-

rungsverpflichtung versehen, durch die der Auftragnehmer trotz detaillierter Ausschrei-

bung zur Vervollständigung der betreffenden Leistungen verpflichtet wird.26

Der komplexe Global-Pauschalvertrag enthält keine detaillierte, sonder lediglich eine

funktionale Leistungsbeschreibung. Die Komplettierungsverpflichtung ist hierbei selbst-

verständlich27 und schließt umfangreiche Planungs- und Koordinationsleistungen ein.

Dieser Vertrag wird in Kapitel 3.3.1 ausführlicher untersucht.

Der GMP-Vertrag

Der GMP-Vertrag ist ein amerikanisches Modell, das auf den deutschen Baumarkt an-

gepasst wurde. Diese Vertragsform ist in der deutschen Baupraxis bisher nur selten

anzutreffen, wird jedoch zunehmend in der baubetrieblichen Literatur diskutiert. Auf

diese Vertragsart wird in Kapitel 4.2 näher eingegangen.

26 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 55. 27 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 56.

Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung

16

3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zu-sammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung

Für die Befragung wurden stichprobenartig im SF-Bau tätige Generalunternehmer und

Unternehmen hochspezialisierter Leistungsbereiche aus dem gesamten Bundesgebiet

ausgewählt. Dafür standen unter anderem Datenbanken einzelner Bauindustriever-

bände zur Verfügung.

3.1 Konzept der Befragung

3.1.1 Grundlage des Konzepts Das Konzept der Befragung basiert auf zwei unterschiedlichen Untersuchungsansät-

zen (vgl. Abb. 7). Eine Literaturrecherche bildet dabei die erste Grundlage. Dazu wurde

in Kapitel 2 speziell das Projekt- und Schnittstellenmanagement von Generalunter-

nehmern bei der Abwicklung schlüsselfertiger Hochbauprojekte untersucht.

Der zweite Ansatz stützt sich auf Ergebnisse schon durchgeführter Umfragen.28 Kern-

punkte dieser Untersuchungen waren die Auftragsvergabe, das Nachtragsmanage-

ment, die Terminsicherheit und die Zusammenarbeit von General- und Nachunterneh-

mern im SF-Bau. Diese in Abbildung 7 symbolisch dargestellten Ansätze und Erwar-

tungen bilden das Konzept der Befragung.

Abbildung 7: Grundlage des Konzepts der Befragung Quelle: eigene Darstellung

28 Die Bergischen Univ. Wuppertal untersuchte die Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern

im schlüsselfertigen Hochbau. Vgl. Helmus, M./Weber, A. (Zusammenarbeit, 2003): S. 20.

Literaturrecherche

- Projektmanagement - Schnittstellenmanagement

Erfahrungswerte von Umfragen

- Auftragsvergabe - Nachtragsmanagement - Terminsicherheit - Zusammenarbeit

Erwartungen

Konzept der Befragung


17

3.1.2 Anforderungen an die Befragung Auf Basis der Untersuchungsergebnisse erfolgt eine Situationsanalyse von Generalun-

ternehmern, bei der deren finanzielle Risiken und Problemschwerpunkte bei der Pro-

jektabwicklung ermittelt und dargelegt werden.

Eine weitere Anforderung, welcher die Befragung Rechnung tragen muss, ist die Ursa-

chenermittlung für die analysierten Probleme. Dabei werden die Problemursachen be-

nannt und deren Auswirkungen erklärt.

3.1.3 Grobstruktur des Fragebogens Der Fragebogen gliedert sich in die sechs Themenbereiche Unternehmen, Auftrags-

vergabe, Nachtragsmanagement, Terminsicherheit, Gewährleistung und Zusammen-

arbeit. Die Blöcke Auftragsvergabe, Nachtragsmanagement, Terminsicherheit und Ge-

währleistung bilden den Kern der Untersuchung. Abbildung 8 verdeutlicht den Aufbau

des Befragungsmodells.

Abbildung 8: Grobstruktur des Fragebogens Quelle: eigene Darstellung

Der erste und der letzte Themenbereich beinhalten zusätzliche Informationen. Im Ab-

schnitt „Unternehmen“ wird die Geschäftspolitik erfasst, was eine sinnvolle Abgrenzung

und Einordnung der Ergebnisse ermöglicht. Der Block „Zusammenarbeit“ gestattet, die

Unternehmen

Auftragsver-gabe

Nachtragsma-nagement

Terminsicher-heit

Zusammenar-beit

- Einordnung der Unternehmen nach Leistungs- bereich, Größe und Auftragsvolumen

- Ausschreibung der Auftraggeber - Ausschreibung der Generalunternehmer - Vergütung

- Arten von Nachträgen - Ursachen von Nachträgen

- Ursachen von Terminproblemen - Vermeidung von Terminverzögerungen

- Einschätzung der Beziehung - positive und negative Erfahrungen - Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften

Situationsanalyse

- Aufzeigen der Probleme bei der Zusammenarbeit - Risikoanalyse - Problemursachen - Betrachtung von Schnittstellen - Auswirkungen

Gewährlei-stung

- Gewährleistungsforderungen der GU - Gewährleistungsfristen


18

Gegebenheiten bezüglich der kommunikativen und kooperativen Situation der Unter-

nehmen untereinander abzuwägen.

Für die Untersuchung wurden zwei Fragebögen mit der gleichen Gliederung entwickelt.

Der Generalunternehmer-Fragebogen29 besteht aus einem vierseitig und der Nachun-

ternehmer-Fragebogen30 aus einem dreiseitig beschriebenen Bogen der Größe A4. Die

Befragungsergebnisse sollen eine Risikoanalyse von Generalunternehmern im SF-Bau

ermöglichen. Außerdem wird geprüft, ob sich die Ergebnisse der Generalunternehmer

mit denen der Nachunternehmer überschneiden oder voneinander abweichen.

Jeder Fragebogen enthielt ein von der HTWK- Leipzig ausgestelltes Anschreiben, wel-

ches die Gewährleistung der Anonymität der Befragten sowie die Richtigkeit des Do-

kuments zusicherte.

Der Fragebogen wurde zunächst vom Verfasser entworfen und später durch eine gute

Unterstützung und Kooperation mit Herrn Dipl.-Ing. Peter Rösch weiterentwickelt und

verbessert.

3.1.4 Datenerfassung und Vorgehen bei der Untersuchung

3.1.4.1 Befragung Die Datenerfassung wurde in Form einer Befragung durchgeführt. Dabei kann grob

unterschieden werden zwischen der

schriftlichen – mündlichen / telefonischen Befragungen und dem

anonymem – offenem Vorgehen.31

Die schriftliche Form der Datenerfassung ist eine häufig genutzte Methode, da sie mit

relativ geringen Kosten verbunden ist und der Interviewte sich ausführlich mit dem Fra-

gebogen beschäftigen kann.32 Dabei werden allen antwortenden Personen klar formu-

lierte Fragestellungen mit gleichen Merkmalen und Eigenschaften vorgelegt.

Bei der mündlichen Befragung werden ausgewählte Personen zur Beantwortung von

29 S. Anlage I: Fragebogen für Generalunternehmer: S. VIII. 30 S. Anlage II: Fragebogen für Unternehmen spezieller Leistungsbereiche: S. XII. 31 Vgl. Domsch, M. (Mitarbeiterbefragungen, 1980): S. 419. 32 Vgl. Domsch, M. (Mitarbeiterbefragungen, 1980).


19

Fragen ersucht. Das Interview ist eine teure Erhebungsart, führt aber bei sorgfältig ge-

schulten Interviewern zu guten Ergebnissen und hohen Antwortquoten.33 Die dabei

noch häufig gewonnenen Randinformationen können das Untersuchungsergebnis mei-

nes Erachtens erheblich aufwerten.

3.1.4.2 Vorgehen bei der Datenerfassung Zur Datenerfassung wurden sowohl im SF-Bau tätige Generalunternehmer als auch

Unternehmen hochspezialisierter Leistungsbereiche befragt. Die Unternehmen konnten

bei Bedarf in Kategorien nach Leistungsangebot und/oder Unternehmensgröße klassi-

fiziert werden. Die Unterteilung nach Unternehmensgröße erfolgte in Abhängigkeit vom

Umsatz.

Die Auswahl der Unternehmen erstreckte sich über das gesamte Bundesgebiet. Ein

Großteil dieser Firmen ist in den Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Bayern

ansässig, da aus diesen Regionen Datenbanken der jeweiligen Bauindustrieverbände

zur Verfügung standen. Zu beachten war, dass eine möglichst repräsentative Anzahl

von Unternehmen verschiedener Leistungsbereiche und Unternehmensgrößen erfasst

werden. Es handelte sich dabei um genau 48 General- und 15 Nachunternehmer

hochspezialisierter Leistungsbereiche.

Die Befragung wurde hauptsächlich schriftlich und zum Teil mündlich durchgeführt. Bei

der schriftlichen Datenerfassung bestand die Möglichkeit, den Fragebogen online per

E-Mail oder herkömmlich per Fax zu beantworten. Vor dem Versand wurden die Be-

fragten telefonisch um Mitarbeit gebeten und konnten dabei auch die gewünschte Form

der Antwort wählen. Dabei fiel auf, dass ein Großteil der Unternehmen den herkömmli-

chen Weg per Fax bevorzugte. Die Onlinebeantwortung nutzten nur wenige Interview-

te.

Von den 48 versandten GU-Fragebögen wurden 23 vollständig beantwortet und von

den 15 NU-Fragebögen konnten am Ende 6 einer Auswertung unterzogen werden.

Erfreulich war, dass ein Großteil der Bögen von der Geschäftsleitung des jeweiligen

Unternehmens persönlich bearbeitet wurde. Bei der mündlichen Befragung wurden SF-

Anbieter aus der unmittelbaren Nähe des Verfassers auserwählt. Bei den Gesprächen

konnten wertvolle Zusatzinformationen gewonnen werden.

33 Vgl. Domsch, M. (Mitarbeiterbefragungen, 1980).


20

3.1.4.3 Repräsentativität der Stichprobe „Eine Stichprobe kann als repräsentativ angesehen werden, wenn von ihr ein Schluss

auf die Gesamtheit erlaubt ist. Dies soll dadurch erreicht werden, dass die Stichprobe

ein verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit darstellt.“34

Gewöhnlich kann diese relativ kleine Auswahl an Unternehmen allein kein repräsenta-

tives und umfassendes Ergebnis gewährleisten und müsste mit ähnlichen Umfragen

verglichen und möglicherweise korrigiert werden. Da jedoch eindeutige Resultate ge-

wonnen wurden, stellt dies meines Erachtens ein verkleinertes Abbild der Grundge-

samtheit dar und gestattet einen Schluss auf die Gesamtheit.

3.2 Darstellung der Befragungsergebnisse Nachstehend werden die Befragungsergebnisse dargestellt, analysiert und Zusam-

menhänge aufgezeigt. Besondere Bedeutung kommt dabei den Aspekten Auftragsver-

gabe, Nachtragsmanagement, Terminsicherheit und Gewährleistung zu. Dies ent-

spricht der in Kapitel 3.1.3 angegebenen Grobstruktur des Befragungsmodells. Haupt-

sächlich dienen die gewonnenen Ergebnisse zur Beurteilung der Risikosituation von

Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen im SF-Bau.

3.2.1 Auftragsvergabe Um die Risikosituation von Generalunternehmern zu erfassen, muss deren Ausgangs-

situation bei der Abwicklung von SF-Objekten betrachtet werden. Dazu wird zunächst

die gegenwärtige Auftragsvergabepolitik von Auftraggebern und Generalunternehmern

untersucht.

Auftragsvergabe von Auftraggebern

Bei der Befragung gaben die meisten Schlüsselfertig-Anbieter an, dass Auftraggeber

SF-Objekte in den Phasen 3 und 4 der HOAI, genauer gesagt in der Entwurfs- und

Genehmigungsphase, ausschreiben. Nur selten erfolgt eine Ausschreibung in den

Phasen 2 bzw. 5, das heißt in der Vorentwurfs- oder Ausführungsplanung.

Die Bauprojekte werden in der Regel in Form von funktionalen Baubeschreibungen

ausgeschrieben. Detailausschreibungen bzw. Ausschreibungen mit Leistungsverzeich-

nissen haben nur eine untergeordnete Bedeutung.

34 Hartung, J. (Statistik, 1998): S. 315.


21

Bei fast allen Bauvorhaben werden Generalunternehmer auf Basis von Pauschalver-

trägen vergütet. Somit kann davon ausgegangen werden, dass es sich dabei um Glo-

bal-Pauschalverträge handelt.

Die Bedeutung von Einheitspreisverträgen im SF-Bau ist sehr gering. GMP-Verträge

finden derzeit nur selten bei großen SF-Anbietern Verwendung. Diese Vertragsart ist

den meisten Unternehmen fremd. Jedoch wird das GMP-Modell, nach Meinung einiger

Generalunternehmer, zukünftig an Bedeutung gewinnen. Die genauen Befragungser-

gebnisse zur Auftragsvergabe von Auftraggebern sind in Abbildung 9 dargestellt.

95%

4% 1%

0

50

100

PauschalpreisverträgeEinheitspreisverträgeGMP-Verträge

12%

80%

8%

0

50

100

VorentwurfEntwurfsplanung (genehmigt)Ausführungsplanung

95%

5%

0

50

100

Funktionalausschreibung

Detailausschreibung

Abbildung 9: Ausschreibung von Auftraggebern Quelle: eigene Darstellung

Einheitspreisverträge zwischen Generalunternehmern und Auftraggebern finden ge-

genwärtig nur noch vermehrt bei Tiefbauprojekten oder Sonderleistungen wie Umwelt-

schutzanlagen Verwendung. Jedoch ist auch in diesen Sparten der Trend zur Pau-

schalierung der Leistung zu erkennen.

Unterschiede in Bezug auf Unternehmensgrößen konnten in diesem Zusammenhang

nicht festgestellt werden.

Auftragsvergabe von Generalunternehmern

Ein Großteil der Spezialgewerke wird in Form von Leistungsverzeichnissen an die ent-

sprechenden Firmen ausgeschrieben. Jedoch wird auch ein beachtlicher Teil dieser

Leistungen funktional an die Fachfirmen „durchgereicht“.

Dabei fiel auf, dass komplexere Leistungen wie Fassaden, große Lüftungs- und Hei-

zungsanlagen oder Spezialtiefbauarbeiten von den Generalunternehmern vermehrt

funktional an die Fachunternehmen weitergereicht werden.


22

Diese erstellen die dazu erforderlichen Planleistungen selbst oder beauftragen diesbe-

züglich externe Ingenieurbüros. Bestätigt wurden diese Aussagen vor allem von Spezi-

alunternehmen mit einem höheren SF-Umsatz.

Dagegen werden Spezialleistungen geringeren Umfangs wie Heizungs-, Lüftungs- oder

Elektroarbeiten in Form von Leistungsverzeichnissen ausgeschrieben. Bei großen SF-

Anbietern werden die dazu notwendigen Planungsleistungen durch eigene Fachingeni-

eure erstellt. Überwiegend kleinere und mittlere SF-Anbieter beauftragen dazu auswär-

tige Ingenieurbüros.

Spezialleistungen werden fast ausschließlich auf Basis von Pauschalpreisverträgen

vergütet. Einheitspreisverträge finden nur noch bei Regiearbeiten Verwendung. In Ver-

bindung mit dieser Frage fiel auf, dass Generalunternehmer bestrebt sind die gleichen

Vertragscharakteristika an Fachunternehmen „durchzustellen“, wie diese selbst zum

Bauherrn hin vertreten.

Weiter ging aus den Untersuchungsergebnissen hervor, dass Firmen spezieller Leis-

tungsbereiche erst in der Phase der Angebotsbearbeitung oder nach der Vergabe mit

in das Bauvorhaben einbezogen werden. Jedoch bei Leistungen größeren Umfangs

werden diese schon in der Phase der Ausführungsplanung in das Projekt integriert. Die

genauen Ergebnisse der Auftragsvergabe von Generalunternehmern sind in Abbildung

10 dargestellt.

95%

5% 0%0

50

100

PauschalpreisverträgeEinheitspreisverträgeGMP-Verträge

45%

15%

40%

0

50

Entwurfsplanung (genehmigt)AusführungsplanungLeistungsverzeichnis

60%40%

0

50

100

FunktionalausschreibungDetailausschreibung

Abbildung 10: Ausschreibung von Generalunternehmern Quelle: eigene Darstellung


23

Weiter ging an den Ergebnissen hervor, dass Generalunternehmer mit geringem SF-

Umsatz häufiger Spezialleistungen funktional an entsprechende Fachunternehmen

weitergeben als SF-Anbieter mit hohem Umsatz.

Nachunternehmer schlüsselfertiger Tiefbauobjekte oder anderer Sonderleistungen

werden noch vermehrt auf Basis von Einheitspreisverträgen vergütet.

Jedoch wird sich meines Erachtens die Tendenz zur Pauschalierung von Nachunter-

nehmerleistungen zukünftig noch verstärken.

3.2.2 Nachtragsmanagement „Es wird nie so gebaut wie geplant.“35 So kommt es bei Bauvorhaben fast immer zu

Nachträgen.

„Bei Nachträgen wird unterschieden zwischen

Projekt- und

Vertragsnachträgen.

Ein Projektnachtrag ist beispielsweise ein Änderungswunsch des Bauherrn, für den ein

Nachtragsangebot erstellt wird, das entsprechend dem Bauherrn-Vertrag zugeordnet

wird und gegebenenfalls bei den betreffenden Nachunternehmer-Verträgen als Nach-

trag ergänzt wird.

Ein Vertragsnachtrag ergibt sich, wenn Nachunternehmer Nachtragsforderungen stel-

len, die vom Generalunternehmer genehmigt werden müssen, aber nicht an den Bau-

herrn weitergereicht werden können.“36 Obwohl Projektnachträge in der Praxis den

Bauablauf erheblich beeinflussen, werden im weiteren Verlauf Vertragsnachträge vor-

dergründig betrachtet.

Bei der Befragung gaben über 60% der Generalunternehmer an, dass es bei SF-

Objekten mehr Projekt- als Vertragnachträge gibt. Nur 40% der GU vertreten die An-

sicht, dass die Verteilung etwa gleich ist. Die Angaben der Spezialunternehmen waren

ähnlich.

35 Wirth, V. (Controlling, 1995): S. 5. 36 Wirth, V. (Controlling, 1995): S. 110.


24

Die meisten Gründe für das Entstehen von Vertragsnachträgen waren nach Ansicht

der Generalunternehmer unvollständige Leistungsverzeichnisse, mangelhafte Qualität

der Ausführungsplanungen, ungenaue Gewerkeabgrenzungen und Fehler in der An-

gebotskalkulation. Als Problemursachen führten einige SF-Anbieter Definitions- und

Schnittstellenproblemen an. Mangelhafte Vorleistungen anderer Firmen oder eine

schlechte Zusammenarbeit von Nachunternehmern wurden dagegen weniger als Ur-

sachen für Vertragsnachträge angegeben. Diese Resultate bestätigten auch die inter-

viewten Nachunternehmer. Die genauen Ergebnisse für das Entstehen von Vertrags-

nachträgen sind in Abbildung 11 dargestellt. Mehrfachantworten waren möglich.

0 10 20 30 40 50 60 70 [%]

unvollständige Leistungsverzeichnisse

mangelhafte Ausführungsplanung

ungenaue Gew erkeabgrenzung

Fehler in der Angebotskalkulation

mangelhafte Vorleistung anderer Firmen

schlechte Zusammenarbeit der NU

Abbildung 11 : Gründe für das Entstehen von Vertragsnachträgen aus Sicht der GU Quelle: eigene Darstellung

Einige Generalunternehmer sahen auch den derzeit sehr hohen Termindruck als

Hauptgrund für das Entstehen der genannten Probleme. Überdies tragen Kooperati-

ons- und Schnittstellenprobleme zwischen den Firmen für das Entstehen von Nachträ-

gen entscheidend bei. Daraus resultieren folglich mangelhafte und unvollständige Aus-

führungsplanungen sowie unklare Gewerkeabgrenzungen.

Nach Auffassung einiger Spezialunternehmer fallen wesentliche Ursachen für das Ent-

stehen von Vertragsnachträgen in den Verantwortungsbereich der Generalunterneh-

mer. So fehlt diesen oft das erforderliche Know-how, den Nachunternehmern klar for-

mulierte Leistungsbeschreibungen, mangelfreie Ausführungsplanungen oder vollstän-

dige Leistungsverzeichnisse zur Verfügung zu stellen. Dadurch sind Leistungsdetails

oft unmittelbar nach Auftragserteilung noch unklar.


25

Anhand der Befragungsergebnisse konnte ein Zusammenhang zwischen dem Auftre-

ten von Nachträgen und dem Leistungsangebot von SF-Anbietern festgestellt werden.

So steigt mit zunehmender Komplexität der Projekte auch die Häufigkeit des Auftretens

von Vertragsnachträgen.

3.2.3 Terminsicherheit Obwohl der Bauherr die Terminsicherheit im Bauablauf erheblich beeinflusst und dies

auch eindeutig aus den Befragungsergebnissen hervorgeht, werden nur Terminprob-

leme betrachtet, die aus der Zusammenarbeit zwischen Generalunternehmern und

Spezialfirmen resultieren.

Einleitend wäre zu bemerken, dass es bei der Realisierung von Bauprojekten nahezu

immer zu Terminverzögerungen kommt.

Die Hauptgründe für die Nichteinhaltung von Terminen sind nach Angaben der SF-

Anbieter zu kurze Fristen, mangelhafte Ausführungsplanungen sowie ungeplante

Schwierigkeiten wie Wetter oder sonstige Ausfälle. Seltener werden dagegen die Zu-

sammenarbeit von General- und Nachunternehmern, die Zusammenarbeit von Nach-

unternehmer oder verzögerte bzw. mangelhafte Vorleistungen anderer Firmen als

Gründe für das Entstehen von Terminproblemen angeführt. Die genauen Ergebnisse

sind in Abbildung 12 dargestellt. Mehrfachnennungen waren möglich.

0 10 20 30 40 50 60 70 [%]

zu kurze Fristen

mangelhafte Ausführungsplanung

ungeplante Schwierigkeiten

unvorhergesehene Nachträge

schlechte Zusammenarbeit der NU

schlechte Zus.-Arbeit v. GU und NU

verz./mang. Vorl. anderer Firmen

Abbildung 12: Gründe für das Entstehen von Terminverzögerungen aus Sicht der GU Quelle: eigene Darstellung


26

Terminenge sowohl in der Angebots- als auch in der Ausführungsphase wurde als ein

Hauptgrund für Verzögerungen im Bauablauf angebracht. Schon in der Phase der Pla-

nung führt der Termindruck zu einer unzureichenden Qualität von Planungsleistungen.

Auch in den darauf folgenden Projektphasen wird der Bauablauf von den Generalun-

ternehmern oft falsch eingeschätzt und geplante Termine können folglich nicht ein-

gehalten werden.

Verzögerungen im Bauablauf sind bei einigen Projekten schon auf die Unterschätzung

des Aufwandes zur Gründung (Bodengutachten, Nachbarschaftsrecht, Blindgängersu-

che etc.) zurückzuführen. Auch die derzeit hohe Zahl an Insolvenzen wurde von eini-

gen Interviewten als Grund für Terminrückstände angeführt.

Nach Auffassung mehrerer SF-Anbieter könnte man Terminprobleme durch angemes-

sene Fristen und bessere Ausführungsplanungen deutlich reduzieren. Außerdem könn-

te eine bessere Zusammenarbeit zwischen General- und Fachunternehmen zu einer

Verbesserung dieser Problematik beitragen. Die genauen Untersuchungsergebnisse

der Maßnahmen zur Reduzierung von Terminverzögerungen sind in Abbildung 13 dar-

gestellt. Auch bei dieser Fragestellung waren Mehrfachantworten möglich.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 [%]

angemessene Fristen

bessere Ausführungspläne

bessere Zusammenarbeit mit NU

bessere Zusammenarbeit der NU

Abbildung 13: Maßnahmen zur Reduzierung von Terminverzögerungen Quelle: eigene Darstellung

Um Terminrückstände wettzumachen, werden Kapazitäten erhöht oder Baumaßnah-

men beschleunigt. In der Praxis erfolgt dies durch die Bindung weiterer Nachunter-

nehmer und/oder durch Aufstockung vorhandener Kapazitäten (Mehrarbeit, Gerät, Per-

sonal).


27

Um einen terminorientierten Projektablauf zu gewährleisten, sind nach Ansicht einzel-

ner SF-Anbieter generell ein organisiertes Projektmanagement sowie ein voraus-

schauendes Erkennen von Problemen im Gesamtablauf unabdingbar.

Auch die befragten Spezialunternehmen bestätigten die in Abbildung 11 angegebenen

Ursachen für Terminverzögerungen. Zuzüglich wurde von diesen mehrmalig eine un-

realistische Bauablaufkoordination durch die Generalunternehmer-Bauleitung bean-

standet.

Anhand der Untersuchungsergebnisse konnte ein Zusammenhang zwischen dem Auf-

treten von Terminverzögerungen und dem Leistungsangebot von Generalunternehmer

festgestellt werden. So treten bei SF-Anbietern, die komplexere Projekte wie Industrie-

oder Verwaltungsbauten ausführen, verstärkter Terminverzögerungen auf als bei Ge-

neralunternehmern, die weniger umfangreiche Bauleistungen ausüben. Diese Aussa-

gen bestätigten auch die interviewten Spezialunternehmen. Somit kann davon ausge-

gangen werden, dass es bei komplexen Projekten häufiger zu Bauablaufstörungen

kommt als bei weniger umfangreichen Bauvorhaben.

Ein weiterer bedeutsamer Zusammenhang konnte zwischen den Ursachen des Auftre-

tens von Nachträgen und denen des Entstehens von Terminverzögerungen festgestellt

werden. So sind zu kurze Fristen, mangelhafte Ausführungsplanungen, ungenaue Ge-

werkeabgrenzungen, unvollständige Leistungsverzeichnisse und schlechte Bauablauf-

koordinationen ausschlaggebende Gründe für das Entstehen genannter Probleme.

Damit ist meines Erachtens nachgewiesen, dass Terminverzögerungen und Nachträge

oft miteinander in Verbindung stehen und nicht unabhängig voneinander untersucht

werden sollten.

3.2.4 Gewährleistung Generalunternehmer haften gegenüber Auftraggebern für Nachunternehmerleistungen.

Demnach wird das Risiko der Insolvenz von Nachunternehmern von den SF-Anbietern,

insbesondere bei der Zusammenarbeit mit Spezialfirmen, größtenteils als überaus

problematisch gesehen. Erfahrungsgemäß ist bei Insolvenz eines Nachunternehmers

der entstandene Schaden oft größer als die beim GU zur Absicherung hinterlegte Aus-

führungs- oder Gewährleistungsbürgschaft.


28

So wird auch das Risiko von Gewährleistungsfristen von Nachunternehmer-

Leistungen, die bereits vor der Gesamtfertigstellung abgenommen werden, von vielen

befragten Generalunternehmern als problematisch bewertet. Demnach vereinbaren

einige SF-Anbieter mit diesen Firmen individuell längere Gewährleistungsfristen, um

diesen Zeitraum zu überbrücken. Die genauen Ergebnisse der Untersuchung des Risi-

kos unterschiedlicher Gewährleistungszeiträume und des Risikos der Insolvenz von

Nachunternehmen spezieller Leistungsbereiche sind in Abbildung 14 dargestellt.

64%

27%9%

0

50

100

Risiko unterschiedlicher Gewährleistungszeiträume

problematischteils/teilsunproblematisch

86%

9% 5%

0

50

100

Risiko der Insolvenz von Nachunternehmern

problematischteils/teilsunproblematisch

Abbildung 14: Gewährleistungsrisiken aus Sicht der GU Quelle: eigene Darstellung

Dieses Ergebnis ist definitiv auf die seit Jahren anhaltend hohe Zahl an Insolvenzen in

allen Branchenbereichen zurückzuführen. Um Risiken dieser Art zu begrenzen, beru-

fen sich einige Generalunternehmer, wie bereits erwähnt, auf bekannte Fachunter-

nehmen. Gerade diese SF-Anbieter beurteilen die genannten Risiken nur zum Teil mit

problematisch.

3.2.5 Zusammenarbeit Im letzten Block des Fragebogens wurde die Situation der Zusammenarbeit von Bau-

unternehmen und Firmen hochspezialisierter Leistungsbereiche dargelegt. Dabei wur-

de im ersten Teil die Zusammenarbeit zwischen General- und Nachunternehmern spe-

zieller Leistungsbereiche untersucht und im zweiten Teil deren Kooperation in Arbeits-

gemeinschaften betrachtet.


29

Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern

Die Mehrzahl der befragten Generalunternehmer beurteilten die Zusammenarbeit mit

gut. Nur Einige bewerteten die Kooperation mit mittelmäßig. Jedoch kein Schlüsselfer-

tig-Unternehmer schätzte diese mit sehr gut, weniger gut oder gar schlecht ein.

Generalunternehmer legen großen Wert auf Termintreue und Qualität von Nachunter-

nehmerleistungen. So greifen einige SF-Anbieter pro Gewerk auf einen Firmenstamm

von 5 bis 8 Unternehmen zurück, deren Fachkunde, Leistungsfähigkeit und Zuverläs-

sigkeit bekannt sind. Die bisherigen Erfahrungen sind oft für eine weitere Kooperation

ausschlaggebend. Die Vorteile einer solchen Stammdatei liegen auf der Hand. Somit

verringert sich das Risiko eines Generalunternehmers der Akquisition eines Nachun-

ternehmers, der den erwähnten Merkmalen nicht entspricht.

Nach Ansicht einiger SF-Anbieter sind der momentane Preisverfall und der hohe Ter-

mindruck bedeutende Ursachen für Qualitätsmängel. Beklagt wurde, dass sich viele

Fachunternehmen zu stark an den Steuerungsprozessen der GU anlehnen und deren

leitungsseitige Betreuung oft nicht ausreicht. Bei der Auftragsvergabepolitik von Gene-

ralunternehmern ist meiner Meinung nach der Trend zu beobachten, dass zukünftig

nicht mehr nur der niedrigste Angebotspreis das entscheidende Kriterium für die Ak-

quisition eines Spezialunternehmens sein wird. Qualität, Kreativität, Zuverlässigkeit

und das Verhalten in Bezug auf Gewährleistung und Mängelbeseitigung werden

überwiegender in die Bewertung eines Unternehmens mit einfließen. Denn mit der

Wahl des richtigen Nachunternehmers „steht oder fällt“ die Baustelle.

Die Mehrzahl der Nachunternehmer schätzten die Zusammenarbeit mit Generalunter-

nehmern mit mittelmäßig ein. Nur wenige bewerteten diese mit gut. Die derzeit meist

unauskömmlichen Budgets tendieren stark zu nicht auskömmlichen Preisen. SF-

Anbieter versuchen daher, nach Ansicht einiger Spezialunternehmen, die unterkalku-

lierten Bauleistungen zu Lasten der Nachunternehmer auszugleichen.

Auch für die Mehrzahl der Spezialunternehmen ist das entscheidende Kriterium einer

Angebotsabgabe die bisherigen Erfahrungen mit den Generalunternehmern. Ein fairer

Umgang und die pünktliche Vergütung sind für die Nachunternehmer für eine weitere

Kooperation ausschlaggebend.


30

Die Zusammenarbeit zwischen den Firmen spezieller Leistungsbereiche wurde von

diesen mit gut bis mittelmäßig bewertet. In Bezug auf Zuverlässigkeit und Qualität an-

grenzender Leistungen sind deren Erfahrungen unterschiedlich.

Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften

Ein Großteil der interviewten Generalunternehmer war schon an Arbeitsgemeinschaf-

ten beteiligt, jedoch nur wenige bei der Realisierung von SF-Projekten.

Die meisten SF-Anbieter betrachten die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften mit

Skepsis und sehen darin mehr Nach- als Vorteile. Egoismus der Kooperationspartner,

fehlendes Vertrauen und unklare Aufgaben- und Ergebnisverteilungen sind deren Er-

fahrungen. Als weitere Nachteile dieser Form der Zusammenarbeit wurden der hohe

Verwaltungsaufwand, Abwicklungs- und Abrechnungsprobleme, unterschiedliche Auf-

fassung zu Sachthemen sowie die Preisgabe von Kalkulationswissen oder sonstiger

Kenntnisse angebracht.

Nur Generalunternehmer mit hohem Umsatz sehen bei der Zusammenarbeit in Ar-

beitsgemeinschaften Vorteile. So kann beispielsweise die Spezialerfahrung oder das

Know-how des Vertragspartners zum eigenen Vorteil genutzt werden. Überdies spre-

chen Synergien, Wissensaustausch und die gesteigerte Leistungsfähigkeit für diese

Form der Zusammenarbeit.

Die befragten Spezialunternehmen waren bei der Realisierung von SF-Objekten noch

nicht als ARGE-Partner tätig. Generell ist diese Form der Zusammenarbeit im SF-Bau

nur selten anzutreffen. Auch in der baubetrieblichen Literatur finden Arbeitsgemein-

schaften in diesem Zusammenhang bislang keine Erwähnung.

Alle persönlich befragten SF-Anbieter sind von der Zusammenarbeit in Arbeitsgemein-

schaften abgeneigt und sehen darin auch keine Zukunft.

3.2.6 Zusammenfassende Darstellung der Befragungsergebnisse Im Folgenden werden die wesentlichen Kernaussagen der Untersuchung zusammen-

fassend dargestellt und kurz interpretiert. Diese dienen als Ausgangspunkt für die

nachstehende Risikoanalyse.


31

Der Abschnitt „Auftragsvergabe“ hebt hervor, dass komplexe Hochbauprojekte fast

immer von Generalunternehmern, zum Pauschalpreis und auf Basis von Funktional-

ausschreibung realisiert werden. Infolgedessen ist der komplexe Global-

Pauschalvertrag für die weitere Betrachtung wesentlich. Grundlage des Generalunter-

nehmers für die Angebotsbearbeitung ist meist eine genehmigte Entwurfsplanung.

Bei den Nachunternehmern muss meines Erachtens zwischen großen und kleineren

Spezialunternehmen unterschieden werden.

Große Spezialfirmen (Spezialtiefbau, Fassadenbau) erstellen ihre Angebote auf

Grundlage der vom GU „durchgereichten“ Funktionalausschreibung an.

Kleinere Spezialfirmen (Elektroinstallation, Heizung, Lüftung) bieten ihre Leis-

tung meist auf Basis von Ausführungsplanungen und Leistungsverzeichnissen

an, die in Verantwortung des GU erstellt werden.

Die Blöcke „Nachtragsmanagement“ und „Terminsicherheit“ weisen kennzeichnende

Zusammenhänge auf und werden insgesamt betrachtet. So sind die Hauptgründe für

Terminverzögerungen und Vertragsnachträge:

mangelhafte Ausführungsplanungen

Fehler in der Angebotskalkulation

ungenaue Gewerkeabgrenzungen

schlechte Bauablaufplanungen

zu kurze Fristen

unvollständige Leistungsverzeichnisse

Qualitätsmängel

Diese Ursachen fallen in den Verantwortungsbereich des Generalunternehmers und

resultieren oft aus einer unzureichenden Koordination bei der Zusammenarbeit zwi-

schen den an der Ausführung beteiligten Unternehmen. Diese Probleme sind einerseits

zu einem großen Teil dem Schnittstellenmanagement bzw. dem Know-how der Gene-

ralunternehmer zuzuordnen und resultieren andererseits aus dem derzeit am Bau herr-

schenden Preis- und Termindruck.

Zur Absicherung fordern Generalunternehmer von den Nachunternehmern die Auslö-

sung von Ausführungs- und Gewährleistungsbürgschaften. Jedoch reichen die Beträge

der genannten Bürgschaften zum Ausgleich der entstandenen Mehrkosten oft nicht


32

aus. Die Gefahr der Insolvenz von Vertragspartnern und das Risiko verschiedener Ge-

währleistungszeiträume zwischen GU und NU wird von den Generalunternehmern auf-

grund der gegenwärtigen Situation in der Bauwirtschaft mit sehr problematisch bewer-

tet.

Der Themenbereich „Zusammenarbeit“ drückt eindeutig aus, dass Spezialunternehmen

bei SF-Projekten fast ausschließlich als Nachunternehmer tätig sind. Bei sehr großen

und komplexen Schlüsselfertig-Projekten37 schließen sich Bauunternehmungen glei-

cher Leistungsbereiche zu horizontalen ARGEn zusammen. Dabei sind auch alle mit-

wirkenden Spezialunternehmen als Nachunternehmer am Projekt beteiligt. Weiter ar-

beiten Unternehmen unterschiedlicher Leistungsbereiche in vertikalen Arbeitsgemein-

schaften zusammen. Dabei sind Spezialunternehmen gewöhnlich als ARGE-Partner

tätig. ARGEn sind im SF-Bau nur sehr selten anzutreffen.

3.3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zu-sammenarbeit mit Firmen hochspezialisierter Leistungsbereiche anhand der Befragungsergebnisse

Das Wort „Risiko“ kommt aus dem Italienischen und bedeutet „die Möglichkeit eines

unerwünschten Ausganges“38, dem insbesondere Generalunternehmer im schlüsselfer-

tigen Hochbau unterliegen.

Betrachtet werden die finanziellen Risiken von Generalunternehmen bei der Abwick-

lung komplexer Schlüsselfertig-Projekte. Wie bereits erwähnt, sind finanzielle Risiken

terminlicher und technischer Art. Technisch gewährleistet der Generalunternehmer,

dass das gesamte Bauwerk funktionsfähig ist und den Regeln der Technik entspricht.

Terminlich verantwortet er nicht nur die Termine seiner Eigenleistung, sondern auch

die der Spezialunternehmen.

Um Risiken darzustellen, müssen deren Ursachen betrachtet werden. Somit resultieren

diese größtenteils aus der Zusammenarbeit zwischen den am Projekt beteiligten Un-

ternehmen. Vorab wird jedoch der komplexe Global-Pauschalvertrag, als „Auslöser“

der Risikoübernahme durch den Generalunternehmer, untersucht.

38 S. Lexikonredaktion des Bibliographischen Institutes (Handlexikon, 1985): S. 722.


33

3.3.1 Komplexer Global-Pauschalvertrag Der komplexe Global-Pauschalvertrag stellt die gegenwärtig dominierende Vertrags-

form im SF-Bau dar und enthält eine funktionale Leistungsbeschreibung, ohne Detail-

lierung. Zusätzlich zur Pauschalierung der Vergütungsseite weist dieser Vertrag auch

Pauschalelemente auf der Leistungsseite auf. Die Komplettierung der Leistung durch

den Generalunternehmer ist hierbei selbstverständlich.39

Mit der Realisierung eines Projekts übernimmt der Generalunternehmer eine Fülle von

Risiken, die ihm bei der Unterzeichnung des Generalunternehmervertrages häufig nicht

bewusst sein dürften. Diese Risiken resultieren daraus, dass der qualitative Leistungs-

inhalt, also die Leistungsbeschreibung, nicht detailgenau, sondern relativ „global“ ist.40

Wesentliche Risiken werden folgend vorgestellt:

teure Angebotsbearbeitung Um die für ein Angebot zu erbringende Leistung, insbesondere für Spezialleis-

tungen, qualitativ und quantitativ ermitteln und kalkulieren zu können, wird von

dem Generalunternehmer zunächst eine überschlägige Planung erstellt. Dabei

ist er gezwungen, eigene Planungsabteilungen vorzuhalten oder externe Inge-

nieurbüros hinzuzuziehen.

Damit investieren SF-Anbieter schon in der Angebotsphase immense Summen

in das Projekt, ohne Gewissheit einer Beauftragung.

Hinzu kommt das Risiko des vom Fachplaner ermittelten Preises. Ist der Preis

zu hoch kalkuliert, schwinden die Auftragschancen. Ist der Preis zu niedrig kal-

kuliert, muss der GU im Auftragsfall für die fehlende Summe aufkommen.

Bestimmung des Bausolls In Verbindung mit der Komplettierungsverpflichtung übernimmt der Generalun-

ternehmer das Risiko der Vollständigkeit und das der Funktionsfähigkeit der ge-

samten auszuführenden Leistung.41

39 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 56. 40 Vgl. Kapellmann, K./ Schiffers, K. (Bauvertrag, 2000): Rdn. 6. 41 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 72.


34

Beispielsweise muss der Fachplaner einer Glasfassade wissen, dass man an

der Süd- und Westfassade eine entsprechende Sonnenschutzverglasung benö-

tigt, um den Wärmeschutz bzw. die Funktionsfähigkeit zu gewährleisten.

In der Praxis kommt es bei Projektrealisierungen häufig zu Nachträgen, die der

GU nicht an den Bauherrn weiterreichen kann bzw. die der Bauherr nicht aner-

kennt.

So würde, wie im angeführten Beispiel, der Mehrpreis für die Wärmeschutzver-

glasung zu Lasten der General- bzw. Nachunternehmer gehen.

Planungsleistungen von Spezialunternehmen Spezialleistungen wie komplexe Fassaden, Lüftungsanlagen oder Spezialtief-

bauarbeiten werden vom GU in der Angebotsphase funktional an entsprechen-

de Fachunternehmen „durchgereicht“. Dabei besteht die Möglichkeit, dass die-

se Unternehmen eigene Planungsabteilungen vorhalten und die Planungsleis-

tungen selbst erstellen oder dazu externe Ingenieurbüros hinzuziehen.

Dabei verlässt sich der GU theoretisch „blind“ auf die Vollständigkeit der Plan-

leistung, weil er, wie der Befragung zu entnehmen war, diese aufgrund unzurei-

chender Fachkompetenz nur schwer bewerten kann. Deshalb sollte es dessen

Interesse sein, die Planung selbst zu kontrollieren oder gar zu erstellen. In der

Praxis ist der Trend zu beobachten, dass überwiegend große SF-Anbieter

Fachingenieure einstellen oder Projektentwicklungsabteilungen vorhalten, die

diese Funktion übernehmen.

Mengenermittlungsrisiko „Das Mengenermittlungsrisiko ist das typische Risiko des Pauschalvertrages“42

und damit auch ein Bedeutendes des SF-Baus. Dadurch ist selbstverständlich,

dass der GU auch dieses Risiko aller an der Ausführung beteiligten Fachunter-

nehmen trägt.

Koordinierung der am Projekt beteiligten Unternehmen Mit der gesamten Bauleistung und Teilen der Planung übernimmt der GU kom-

plexe Koordinationsaufgaben.43

42 Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 100. 43 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 311.


35

So steht dieser in der Verantwortung, die Ausführungsplanungen der einzelnen

Ingenieurbüros bzw. Fachfirmen in das Gesamtkonzept zu integrieren und ei-

nen Kollisionsplan44 zu erstellen.

Weiter verantwortet der GU, die für den Herstellungsprozess erforderlichen

Vorgaben aus Planung und Arbeitsvorbereitung den ausführenden Fachfirmen

zur Verfügung zu stellen und diese zu koordinieren. Ein fortwährend aktueller

gewerke- und bauteilorientierter Bauablaufplan ist dabei unerlässlich.

Gewährleistung Ein weiteres Risiko für Generalunternehmer ist die Gewährleistungsphase. In

der Regel wird eine 5-jährige Gewährleistung vertraglich vereinbart.

Der GU übernimmt gegenüber dem Auftraggeber die volle Gewährleistung,

kann diese jedoch wieder von seinen Nachunternehmern einfordern.

Wird ein Nachunternehmer insolvent, verliert der GU die Gewährleistungsan-

sprüche gegenüber diesem (Insolvenzrisiko).45 Dies stellt, insbesondere bei

Spezialleistungen, ein nicht unbeträchtliches Risiko dar.

Ein weiteres Risiko ist der Ablauf der Gewährleistungsfrist von Nachunterneh-

mern. So wird mit den Fachunternehmen in der Regel auch eine 5-jährige Ge-

währleistungsfrist vertraglich vereinbart, jedoch werden Leistungen vieler Nach-

unternehmer-Gewerke schon eher abgenommen als die Gesamtleistung. Hier-

aus ergibt sich ein Zeitraum, in dem der SF-Anbieter noch in der Gewährleis-

tung steht, er aber bereits einige Nachunternehmer daraus entlassen musste.

Damit steht der Generalunternehmer in der Verpflichtung, die abgenommenen

Nachunternehmer-Leistungen bis zur Gesamtabnahme zu schützen.

Hat der GU Mängel arglistig verschwiegen, oder wird dies vom Auftraggeber so

interpretiert, beträgt die Verjährungsfrist 30 Jahre. Dieses Problem sollten Ge-

neralunternehmer möglichst vertraglich regeln, sodass das Risiko im Rahmen

44 Der Begriff „Kollisionsplan“ steht für eine Ausführungsplanung, in der sämtliche, im jeweiligen Planaus-

schnitt enthaltenen Fachplanungen integriert sind. 45 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 190.


36

der Arglisthaftung auf stichprobenweise Kontrollen an gefährdeten Bereichen

beschränkt ist.46 Dazu gehört unter anderem, dass gemeldete und selbst fest-

gestellte Mängel umgehend behoben werden und die jeweiligen Mängelbeseiti-

gungsanzeigen dem Auftraggeber zugehen.

Durchstellung von Risiken an Nachunternehmer Im Grunde ist für den Schlüsselfertig-Auftragnehmer die Eigenschaft als Gene-

ralunternehmer im Verhältnis „nach unten“ das entscheidende baubetriebliche,

betriebswirtschaftliche und juristische Problem.47

Generalunternehmer versuchen die vom Auftraggeber übernommenen Risiken

an die Nachunternehmer weiterzugeben.48 Dies ging auch aus den Ergebnissen

der Befragung hervor, ist aber nicht ohne weiteres möglich. So wird allein schon

das Risiko der Koordination der Vergabegewerke immer beim GU bleiben.

Vertragsbedingungen, die sich im Verhältnis zum Auftraggeber als Individual-

vereinbarungen darstellen, können im Verhältnis zu Nachunternehmern ihre

Rechtsnatur verändern und zu Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) wer-

den.49 Damit wäre schon, laut Befragung, die Verlängerung der Gewährleis-

tungsfristen von Nachunternehmerleistungen (z. B.: auf 5 Jahre + 2 Monate)

unwirksam.

Der Generalunternehmer ist ständig dem Risiko ausgesetzt, seinen günstigsten

Bieter wieder zu verlieren. Durch das Fehlen wichtiger Vertragspunkte eröffnet

sich dem Nachunternehmer nämlich die Möglichkeit, durch übertriebene und

vom GU unannehmbare Forderungen aus dem Vertrag zu gelangen.

Problematik der „Durchstellung“ von Rügen und Fristsetzungen Wenn beispielsweise ein Nachunternehmer in Verzug ist, ist der Generalunter-

nehmer zwangsläufig im Verhältnis zum Auftraggeber auch in Verzug. Prinzi-

piell kann eine verzögerte Teilleistung infolge einer Kettenreaktion zur Störung

des gesamten Bauablaufs führen.

46 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 210. 47 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 24. 48 Vgl. Helmus, M. (Zusammenarbeit, 2003): S. 20. 49 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 306.


37

Der Generalunternehmer versucht natürlich Vertragsstrafen gegenüber dem

Auftraggeber bei den entsprechenden Nachunternehmern geltend zu machen.

Da aber der NU nur für seine Leistung haftet und der GU für die Gesamtleitung,

trägt dieser das Vielfache des Risikos.

Die vorstehende Darstellung fasst wesentliche Risiken zusammen, auf die sich Gene-

ralunternehmer im SF-Bau einstellen müssen. Meines Erachtens war in Verbindung mit

den Befragungsergebnissen festzustellen, dass sich mit steigender Komplexität der

Projekte auch das damit verbundene Risiko erhöht.

Die Hauptursachen für Bauablaufstörungen sind vorwiegend an den Schnittstellen zwi-

schen den an der Projektrealisierung beteiligten Unternehmen zu suchen. Diese Prob-

leme fallen in den Verantwortungsbereich des Generalunternehmers, der oft nicht über

ausreichende Kompetenzen verfügt, verschiedene Gewerke in den Projektablauf zu

integrieren bzw. eine reibungsfreie Bauabwicklung zu gewährleisten.

3.3.2 Schnittstellen Nachstehend werden die Schnittstellen zwischen den Projektbeteiligten aufgezeigt und

anschließend die daraus entstehenden Probleme im Projektablauf anhand der Unter-

suchungsergebnisse erläutert.

3.3.2.1 Entstehung von Schnittstellen Bei der Realisierung komplexer Bauwerke entstehen Schnittstellen, wenn die globale

Gesamtleistung in voneinander abhängige Teilaufgaben zerlegt wird und diese an ver-

schiedene an der Ausführung beteiligte Unternehmen delegiert werden.

Die Gründe für die Entstehung von Schnittstellen sind:

Nutzung der Spezialisierung von Fachunternehmen

Kapazitätsgrenzen von Unternehmen

Kostenreduzierung durch Spezialisierung

Die „Zersplittung“ von Leistungen nimmt immer mehr zu.50 Demgemäß spezialisieren

sich Elektrounternehmen beispielsweise für Starkstromtechnik, Schwachstromtechnik,

50 o.V. (Gespräch, 26.05.2003).


38

Elektroenergieversorgung, Kommunikationsanlagen oder Gebäudeüberwachung. Da-

durch wird die Gesamtleistung noch mehr differenziert (vgl. Abb. 15) und die Anzahl an

Nachunternehmern steigt. Infolgedessen gewinnt die Schnittstellenbeherrschung für

Generalunternehmer immer mehr an Bedeutung.

Abbildung 15: Schnittstellenbildung bei der Differenzierung einer Aufgabe Quelle: Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 45.

Neben den vorstehend genannten Vorteilen, die durch die Zerlegung einer Leistung

erzielt werden, entstehen ebenso folgende Nachteile:

Zeitlich versetzte Leistungserstellung51

Aus technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Gründen werden Teil-

aufgaben von den Aufgabenträgern zu unterschiedlichen Zeiten ausgeführt.

Dabei sind Vorleistungen oftmals schon erbracht, bevor anschließende Arbeiten

beginnen. Somit ist eine Abstimmung dieser Leistungen nur schwer möglich.

Räumlich getrenntes Arbeiten52

Mit der Übertragung von Aufgaben an Fachleute geht in der Regel eine räumli-

che Trennung der verschiedenen Beteiligten in Planung, Vorbereitung und Vor-

fertigung einher. Infolge des eingeschränkten Informationsaustausches erhöht

sich dadurch das Fehlerrisiko.

Parallelität von Arbeitsabläufen

Aus organisatorischen Gründen müssen Leistungen parallel ausgeführt werden.

Infolge einer fehlerhaften Ablaufkoordination kann es zu gegenseitigen Behin-

derungen zwischen den Aufgabenträgern kommen.

51 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 44. 52 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 44.

Gesamt-leistung Differenzierung

3 Schnittstellen zwischen

4 Teilaufgaben

Variante B

5 Schnittstellen zwischen

4 Teilaufgaben

Variante A


39

Hoher Steuerungsaufwand

Die immer komplexer werdenden Projekte und eine vermehrte Spezialisierung

der Leistung führen zu umfassenderen Koordinationsanforderungen an die Ge-

neralunternehmer.

3.3.2.2 Schnittstellen zwischen den an der Ausführung Beteiligten Im Folgenden werden die Schnittstellen zwischen den planenden und ausführenden

Unternehmen dargeboten und kurz erläutert. Deren Zusammenwirken ist in Abbildung

6 symbolisch dargestellt.

Schnittstellen GU-Planer

Sehr bedeutsam sind die Schnittstellen des Generalunternehmers zu den Planern.

Denn dort ist die Einflussnahme auf die Entwicklung von Qualität, Bauzeit und Kosten

sehr hoch.

Während der einzelnen Planungsphasen gibt der Generalunternehmer die weitere Pla-

nung vor und konkretisiert den Leistungsinhalt. Daneben koordiniert er Planungsent-

scheidungen terminlich und organisatorisch.

Schnittstellen GU-NU

Die Schnittstellen zwischen General- und Nachunternehmern resultieren aus der Auf-

teilung der Gesamtleistung in Teilleistungen.

Die Vergabe von Leistungen an Nachunternehmer erfolgt vor oder am Ende der Aus-

führungsplanung. Wenn der Generalunternehmer Leistungen funktional an Fachunter-

nehmen weiterreicht, so entstehen Schnittstellen schon in dieser Phase.

Hat der Generalunternehmer Planungsleistungen übernommen, bestehen diese

Schnittstellen erst nach der Auftragsvergabe.

Schnittstellen Planer-Planer

Die Schnittstellen innerhalb der Planung sind bedeutsam, da die Zuordnung und Koor-

dination der Planleistung Voraussetzung für eine reibungslose Projektabwicklung sind.

Abbildung 16: Kommunikation von Planer Quelle: eigene Darstellung

Architekt (Ausführungsplanung) Fachplaner 1 Fachplaner n


40

Ein zentrales Problem ist die Integration der Beiträge verschiedener Fachplaner in das

Gesamtkonzept bzw. die Erstellung eines Kollisionsplans.

Schnittstellen Planer-NU

Schnittstellen zwischen Planern und Nachunternehmern entstehen bei der Umsetzung

der Planungsvorgaben in der Ausführung.

Der Regelungsbedarf an diesen Schnittstellen resultiert vorwiegend aus der terminli-

chen und organisatorischen Koordination der Leistung. Übernehmen Nachunternehmer

Planungsleistungen, so besteht zusätzlicher Regelungsbedarf zu anderen Planern.

Schnittstellen NU-NU

Schnittstellen zwischen Nachunternehmern treten in der Bauausführung auf, wenn

Bauleistungen in der Ausführung voneinander abhängig sind.

Abbildung 17: Kommunikation von Nachunternehmern Quelle: eigene Darstellung

Die Voraussetzungen dafür werden in der Planung bestimmt und müssen für eine un-

gestörte Ausführung einschließlich Übergabe und Abfolge der Teilleistungen zwischen

den Nachunternehmern geregelt werden. Die häufigste Ursache von Problemen an

diesen Schnittstellen liegt in der Abhängigkeit der Leistungen untereinander.

Probleme treten auch dann auf, wenn die Leistungen nicht voneinander abhängig sind,

die Nachunternehmer aber bei der Erstellung dieselben Ressourcen wie Fahrstuhl oder

Kran nutzen.

3.3.2.3 Schnittstellenprobleme Es kann zwischen terminlichen und technischen Schnittstellenproblemen unterschie-

den werden.53

1. Terminliche Schnittstellenprobleme

Aufgrund mangelhafter Terminvorgaben werden unmittelbar nachfolgende Pro-

jektbeteiligte mit ihrer Leistungserstellung durch die vorangehende Leistung

behindert.

53 Rösch, P. (Gespräch, 05.06.2003).

Nachunternehmer 1 Nachunternehmer 2 Nachunternehmer n


41

Die vorhandenen Bauablaufpläne sind häufig nicht aktuell oder nicht ausrei-

chend detailliert.

2. Technische Schnittstellenprobleme

Eine nachfolgende Leistung kann nicht auf die vorangehende Leistung aufbau-

en, weil diese technisch nicht aufeinander abgestimmt sind.

Durch eine unzureichende Leistungsabgrenzung sind aufeinander folgende

Leistungen unvollständig.

Die Qualität der Bauausführung reicht nicht aus, um darauf aufzubauen.

Die von verschiedenen Projektbeteiligten erstellen Leistungen passen technisch

nicht zusammen, weil die Kenntnisse über die Leistungserstellung des Anderen

fehlen.

„Fehler und Lücken, egal in welchem Stadium der Projektrealisierung haben die Ge-

wohnheit, sich ungebremst auf die nachfolgenden Prozesse bis in die Ausführung fort-

zupflanzen, um dort vielleicht nicht mehr beherrschbar oder korrigierbar zu sein.“54

Schnittstellenprobleme in der Planung Die Planung als Bindeglied zwischen Projektauftrag und Ausführung hat die Aufgabe,

die Vorgaben des Auftraggebers planerisch und zugleich genehmigungsfähig umzu-

setzen, um damit die Basis für die bauausführenden Prozesse zu schaffen.55 Die Mög-

lichkeit der Einflussnahme auf Kosten sind in dieser Phase sehr hoch. So sind nach

Abschluss der Planungsphase sowie im Rahmen der Auftragsverhandlungen im Regel-

fall 75-80% derjenigen Festlegungen getroffen worden, die maßgebliche Auswirkungen

auf die Baukosten und Baunutzungskosten haben.56 Dies veranschaulicht Abbildung

18.

54 Hollstein, T. (Anforderungen, 2000): S. 7. 55 Vgl. Hollstein, T. (Anforderungen, 2000): S. 6. 56 Vgl. Gossow, V. (Hochbau, 2000): S. 5.


42

Abbildung 18: Beeinflussbarkeit der Kosten eines Projekts Quelle: Rösch GmbH

Generalunternehmer werden vorwiegend auf Basis eines genehmigten Entwurfs beauf-

tragt. Daraufhin haben diese die Ausführungsplanung nach den Vorgaben von Planung

und Genehmigung durchzuführen.

Aufgrund der Weitergabe funktional ausgeschriebener Leistungen an getrennt vonein-

ander arbeitende Nachunternehmer oder Ingenieurbüros, sind diese in ihrem Leis-

tungsumfang oft fehlerhaft zu anderen Gewerken abgegrenzt mit der Folge, dass die

Gesamtplanung lückenhaft ist und Details an Schnittstellen oft ungelöst bleiben. So

passen beispielsweise die geplanten Halterungen einer Vorhangfassade mit der vor-

handenen Rohbaukonstruktion nicht zusammen und der Fertigungsprozess kann nicht

nahtlos fortgesetzt werden.

Aufgrund unzureichender Koordination der Planung werden auch Planleistungen ver-

spätet erstellt. Infolge dessen sind diese im Stadium der Ausschreibung und selbst bei

Baubeginn noch nicht abgeschlossen. Dieses Problem tritt nicht nur in der Planungs-

phase auf. Ebenso führen Planänderungen oder –korrekturen (baubegleitende Pla-

nung) zu Bauablaufstörungen. Generalunternehmer führen diesen Umstand unter an-

derem auf sehr kurze auftraggeberseitige Fristen zurück.

Bauphase

Projektzeit

Kosten

90%

10%


43

Weiter kommt es infolge unzureichender Aufgaben- und Kompetenzzuordnungen von

Generalunternehmern zu den Fachplanern in der Praxis immer wieder zu unvollständi-

gen oder widersprüchlichen Planungsleistungen.

Schnittstellenprobleme zwischen Planung und Ausführung

In der Planung unzureichend voneinander abgegrenzte Leistungen wirken sich gänz-

lich auf die Ausführung aus. Folglich ergänzen sich Bauleistungen nicht lückenlos. Da-

bei werden Details die unterschiedliche Gewerke verbinden vergessen oder nur flüchtig

bearbeitet.

Aufgrund dieser ungenügenden Abstimmung verzögert sich der Bauablauf. Das heißt,

dass vorangehende Gewerke nicht systemabhängige Grundlagen für darauf folgende

Leistungen schaffen, weil diese im Voraus ungenau oder systemunabhängig geplant

wurden. So wurden zum Beispiel schon bei mir bekannten Großprojekten im Bereich

der Telekommunikation Telefonanlagen eingebaut, die nicht mit der Haussprechanlage

kompatibel waren.

Durch unzureichende Kompetenzen der Generalunternehmer in Bezug auf Spezialge-

werke werden unrealistische Bauzeitenpläne erstellt und Schnittstellen werden nicht

erkannt oder bleiben ungelöst. So kann eintreten, dass an denselben Bauteilen zeit-

gleich Arbeiten der Elektroinstallation und des Heizungsbaus durchgeführt werden.

Aufgrund der verspäteten Planerstellung liegen in der Ausführungsphase unvollständi-

ge oder veraltete Ausführungsplanungen vor. Infolgedessen werden Arbeiten nicht

ausgeführt oder schon ausgeführte Teilleistungen müssen wieder zurückgebaut oder

entfernt werden.

Problematisch ist auch, wenn Planer die Randbedingungen auf der Baustelle nicht be-

rücksichtigen und Leistungen nicht ausgeführt werden können. Dies kann eintreten,

wenn Planleistungen auf Standardausschreibungstexten oder Standardsituationen ba-

sieren. Dadurch müssen zwangsläufig zusätzliche Dialoge zwischen allen Projektbetei-

ligten geführt werden, wodurch es zu einer zusätzlichen Belastung dieser Schnittstellen

kommt.


44

Schnittstellenprobleme in der Ausführung

Schnittstellenprobleme in der Phase der Ausführung resultieren größtenteils aus der

Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern. Probleme in dieser Phase

entstehen auch bei fehlerfreier Planung infolge einer unzureichenden Regelung der

Schnittstellen zwischen den Gewerken.

Infolgedessen sind auftretende Versäumnisse oder Fehler bei der Koordination von

Nachunternehmern nicht selten auf eine Unterbesetzung der örtlichen Bauleitung zu-

rückzuführen. Meiner Meinung nach beruht eine erfolgreiche Ablaufkoordination in be-

sonderem Maß auf den Erfahrungen der Generalunternehmer-Bauleitung.57

Da Fachleistungen ineinander greifen und sich einander beeinflussen, stellen diese

Schnittstellen in Verbindung mit einer unausgereiften Planung Hauptproblemschwer-

punkte dar.

Selbst wenn es zu Bauablaufstörungen kommt, werden Ablaufpläne nicht konsequent

überprüft und angepasst. Ebenso führen in der Praxis Kapazitätsengpässe der Nach-

unternehmer immer wieder zum Verzug.

Die Ursachen für das Entstehen von Nachträgen und Terminverzögerungen sind folg-

lich vielfach an Schnittstellen zu suchen. Somit sind Generalunternehmer angehalten,

ein qualifiziertes Schnittstellenmanagement zu betreiben, um die Vertragsleistung wirt-

schaftlichen Erfüllung zu können.

3.3.3 Schnittstellenmanagement von Generalunternehmern Die Vielzahl der am Projekt Beteiligten und umfassende Organisationsstrukturen ma-

chen ein qualifiziertes Schnittstellenmanagement zur Hauptaufgabe des Generalunter-

nehmers. Um dies qualifiziert betreiben zu können, müssen Schnittstellen umfassend

geplant, organisiert und kontrolliert werden.

Planung von Schnittstellen

Die Planung von Schnittstellen ist ein über den gesamten Projektverlauf fortwährender

Prozess und Voraussetzung für dessen Organisation.

57 Die Kompetenz von SF-Anbietern beruht oft nur auf den Erfahrungen einzelner Projektleiter und nicht

auf denen der Unternehmen.


45

Der erste Schritt bei der Planung von Schnittstellen ist die Aufteilung der globalen Bau-

leistung in Teilleistungen.

Die Identifizierung aller Schnittstellen kann durch eine einzelne Maßnahme nicht er-

reicht werden. Dazu können verschiedene sich ergänzende Maßnahmen genutzt wer-

den:

Prüfung von Leistungsbeschreibung und Vertrag

Aus der Beschreibung von Konstruktion und Funktion des Bauwerks werden

Berührungsstellen verschiedener Fachplanungen und Gewerken deutlich.

Plananalyse

Auf Entwurfs- und Ausführungsplänen sind Berührungsstellen unterschiedlicher

Gewerke zu erkennen.

Checklisten58

Diese basieren auf Erfahrungen vorangegangener Bauvorhaben und dienen der

Vollständigkeitskontrolle.

Gerade um die kritischen Schnittstellen hochspezieller Gewerke identifizieren und be-

herrschen zu können, sollten sich meines Erachtens die Generalunternehmer die dafür

erforderliche Fachkompetenzen selbst „ins Haus holen“.

Da SF-Anbietern nur begrenzte zeitliche, finanzielle und personelle Kapazitäten zur

Verfügung stehen, sind diese gehalten, Schnittstellen nach ihrem Einfluss auf das Pro-

jekt zu bewerten, um gravierende Versäumnisse bei der Projektabwicklung zu vermei-

den. Selbstverständlich müssen alle Schnittstellen betrachtet und geregelt werden, um

einen reibungslosen Bauablauf zu gewährleisten. Die Wertung beeinflusst nur die Art

und Weise der Regelung.

Organisation von Schnittstellen

Die geplanten Schnittstellen müssen schließlich in die einzelnen Projektphasen (Ange-

botsbearbeitung, Auftragsverhandlungen, Vergabe von Planungs- und Bauleistungen,

Auftragsabwicklung) integriert werden.

58 S. Anlage III: Checklisten Schnittstellen: S. XV.


46

Verantwortlich für die Integration und Organisation der Schnittstellen ist in erster Linie der

zuständige Projektleiter. Jedoch werden Schnittstellenentscheidungen in den einzelnen

Projektphasen je nach Größe und Komplexität des Bauvorhabens von den Projektmit-

arbeitern getroffen.

Meiner Ansicht nach ist von großer Bedeutung, dass allen Projektmitarbeitern ständig

sämtliche aktuelle Informationen zum Projektablauf zur Verfügung stehen. Nur damit

sind diese in der Lage einen reibungslosen Bauablauf sicherzustellen.

Kontrolle von Schnittstellen

Das Schnittstellenmanagement kann durch ist das Erkennen von Abweichungen bei

der Projektrealisierung kontrolliert werden. Dies kann sowohl nach als auch während

des Projektablaufs erfolgen.

Schon bei Verhandlungen mit Nachunternehmern und Planern können die aus den

Vertragsunterlagen identifizierten Schnittstellen in die Verträge aufgenommen wer-

den.59 Dabei werden klare Zuständigkeitsbereiche vertraglich festgelegt. Ist eine ver-

tragliche Zuordnung von Schnittstellen nicht möglich, so müssen diese während des

Projektablaufs organisatorisch geregelt werden.

Bei der Auftragsabwicklung kann das Schnittstellenmanagement mit Hilfe einer Fehler-

analyse kontrolliert werden. So sind beispielsweise Fehler, wie ungenaue Gewer-

keabgrenzungen oder unausgereifte Planunterlagen eindeutig dem Schnittstellenma-

nagement zuzuordnen. Die aufgetretenen Fehler können in einer Tabelle aufgelistet

werden (vgl. Tab. 2.).

Auswirkungen Fehler Vergabeeinheit Bauteil Schnittstelle Ursache

Kosten Bauzeit NU baut nach un-gültigen Plänen Fassade Fassade GU NU verspätete

Planverteilung 3.000 € 2 Tage

Tabelle 2: Fehlererfassung an Schnittstellen Quelle: eigene Darstellung

59 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 104.


47

3.3.4 Eigene zusammenfassende Darstellung „Jeder Job ist mit einem Risiko behaftet, und es ist nun mal der Job des Generalunter-

nehmers Spezialgewerke auszuschreiben und sie dann zu steuern. Wichtig ist nur,

dass er sein Risiko kennt.“60

Schlüsselfertiges Bauen bietet ein erhebliches Maß an Risiken. Unverkennbar ist, dass

die globale Vergabe von Bauprojekten zukünftig noch zunehmen wird. Hernach wird

sich auch die Risikosituation von Generalunternehmern nicht ändern, sondern vielmehr

noch „verschlechtern“. Jedoch sollten diese das bestehende Risiko nicht als Risiko,

sondern als Marktchance sehen.

Die Ursachen finanzieller Defizite sind vorherrschend in der Zusammenarbeit bzw. an

den Schnittstellen zwischen den an der Ausführung beteiligten Unternehmen zu su-

chen. Folglich ist für den wirtschaftlichen Erfolg von Generalunternehmern die Beherr-

schung von Schnittstellen entscheidend. Denn damit können diese meines Erachtens

auch der ihnen „im Rücken stehenden“ Risikosituation am förderlichsten entgegenwir-

ken.

Um dies zu erreichen, sollten Generalunternehmer Planungsleistungen möglichst

selbst erstellen und sich die dazu notwendige Kompetenz selbst „ins eigene Haus“

holen. Aus diesem Grund ist in der Praxis schon seit Jahren der Trend zu beobachten,

dass insbesondere renommierte SF-Anbieter gezielt Ingenieure für Spezialgewerke

einstellen oder gar eigene Projektentwicklungsabteilungen vorhalten. Dadurch können

Schnittstellen vermieden bzw. effektiver gemanagt werden. Gerade wegen des globa-

len Charakters von SF-Verträgen, haben SF-Anbieter die Möglichkeit, Projekte zu ih-

rem Vorteil zu beeinflussen. Jedoch ist dazu ein qualifiziertes Schnittstellenmanage-

ment unerlässlich.

60 o.V. (Gespräch, 26.05.2003).

Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 48

4 Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Aus-führenden

Viele, vor allem Bauunternehmen kleinerer und mittlerer Größe verfügen nicht über die

Möglichkeiten, sich das notwendige Know-how zu beschaffen, um Spezialleistungen in

ausreichendem Maß beherrschen zu können. Daneben gibt es gewiss auch General-

unternehmer, die sich dem Risiko von Leistungen dieser Art, aus Gründen der Kom-

plexität oder Besonderheit, entledigen wollen, jedoch auf den Bauauftrag nicht verzich-

ten können.

Allerdings wird sich die dargestellte Risikosituation von Generalunternehmern im

Schlüsselfertigbau nicht ändern. Im Gegenteil, zu erwarten ist meines Erachtens viel-

mehr, dass private Bauherren Projekte zukünftig noch globaler ausschreiben werden.

Aus diesem Grund wird nachstehend untersucht, wie sich Generalunternehmer formie-

ren können oder welche vertraglichen Möglichkeiten diese hätten, um die von Spezial-

gewerken verursachten Risiken von sich abzuwenden bzw. das Risiko verursachungs-

gerechter zu verteilen.

4.1 Arbeitsgemeinschaften Die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaft stellt eine Möglichkeit dar, das Gesamtri-

siko auf mehrere Unternehmen zu verteilen. Die ARGE haftet im Außenverhältnis ins-

gesamt, jedoch teilt sich das Risiko auf die beteiligten Firmen auf.61

Arbeitsgemeinschaften sind dann sinnvoll62, wenn:

einzelne Bauunternehmen nicht in der Lage sind, den Bauauftrag selbst auszu-

führen,

sie auf vernünftigen kaufmännischen Überlegungen beruhen und wirtschaftlich

zweckmäßig sind.

61 Kloß, S. (Vortrag, 12.05.2003). 62 Vgl. Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 2.


Wesentliche Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften sind in der folgenden Ta-

belle erfasst.

Vorteile Nachteile

Risikoaufteilung

Synergieeffekte

Steigerung der Leistungsfähigkeit

Einhaltung oder Verkürzung der Bauzeit

Risikoverschiebung

Umsatzeinbußen

Preisgabe von Kenntnissen

Hoher Verwaltungsaufwand

Tabelle 3: Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften Quelle: eigene Darstellung

Die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften ist mit Vor- und Nachteilen belegt. Die

Hauptgründe eines Zusammenschlusses sind:

Ausgleich begrenzter Kapazitäten und/oder langer Bauzeiten

Aufteilung des technischen bzw. wirtschaftlichen Risikos

4.1.1 Formen von Arbeitsgemeinschaften Arbeitsgemeinschaften treten in folgenden typischen Formen63 auf:

1. Normal-ARGE

In einer Normal-ARGE führen die beteiligten Unternehmen die Bauleistungen unter

einer gemeinsamen Bauleitung durch und leisten dabei Beistellungen an finanziel-

len Mitteln, Personal und sonstigen Ressourcen. Die Normal-ARGE schließt ihren

Gesellschaftsvertrag gewöhnlich nach dem Muster-Arbeitsgemeinschaftsvertrag

(Fassung 2000). Die Verknüpfung der Beteiligten verdeutlicht Abbildung 19.

Abbildung 19: Organigramm Normal-ARGE Quelle: Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 7.

63 Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 6.

ARGEAuftraggeber

Bauunternehmen 1 Bauunternehmen 2 Bauunternehmen n


2. Dach-ARGE

In einer solchen Arbeitsgemeinschaft werden die Leistungen auf Einzellose über-

tragen. Das Los kann entweder aus einem Einzellos oder aus einer Los-ARGE be-

stehen. Die Dach-ARGE ist ein GU. Dabei erbringen die Beteiligten die jeweilige

Bauleistung selbständig und eigenverantwortlich. Hierzu wird nach dem Musterver-

trag zu Dach-ARGE (Fassung 2002) ein Nachunternehmerverhältnis zwischen

Dach-ARGE und Einzellos gebildet. Abbildung 20 demonstriert die Verknüpfungen.

Abbildung 20: Organigramm Dach-ARGE Quelle: Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 8.

Die Kooperation in einer Arbeitsgemeinschaft kann verschiedenartig gestaltet werden:

in horizontaler Richtung

Eine solche ARGE vereinigt gewöhnlich Bauunternehmen gleicher Leistungs-

bzw. Fachsparten, z.B. des Ingenieurbaus oder des Hochbaus. Sie kann so-

wohl als Normal- oder auch als Dach-ARGE organisiert sein.

in vertikaler Richtung

Eine derartige ARGE vereinigt Unternehmen verschiedener Fachrichtungen,

z.B. Bauunternehmen, Fassadenbauunternehmen, Haustechnikfirmen, Spezial-

tiefbauunternehmen u. a. Möglich wäre die Organisation auch in einer Dach-

ARGE oder in einem Konsortium.

Ein Konsortium ist im Grunde eine Sonderform der vertikale ARGE. Von der Be-

trachtung der Zusammenarbeit von Bau- und Spezialunternehmen in Konsor-

tien wurde abgesehen.

Abweichend vom Regelfall kann eine ARGE nach Erfüllung eines Bauauftrages

für einen weiteren fortgesetzt werden oder auch unabhängig von einem Verga-

beverfahren ständig oder längere Zeit bestehen.64

64 Rossbach, J. (Gespräch, 18.11.2003).

Auftraggeber Dach-ARGE

ARGE-Haustechnik = Los 1

Unternehmen A Unternehmen B

Unternehmen A = Los 2

Unternehmen B = Los 3


4.1.2 Beurteilung der Risikoverteilung in ARGEn Eine ARGE ist „eine Verpflichtung, etwas gemeinsam tun zu wollen“65, folglich eine

Treuebindung. „In deren Außenverhältnis haftet jeder für jeden und alle für alles.“66

Was der Vorteil des einen Partners ist, ist der Nachteil des Anderen. So trägt jedes

beteiligte Unternehmen das Insolvenzrisiko des bzw. der Anderen.

Es gibt Bauvorhaben, wie beispielsweise der Neubau komplexer Kliniken, die einzelne

Bauunternehmen aus Kapazitätsgründen nicht wirtschaftlich realisieren können. Bei

Projekten dieser Art sind Spezialunternehmen erfahrungsgemäß als Nachunternehmer

tätig. Das Gesamtrisiko der an der ARGE beteiligten Bauunternehmen wäre folglich mit

dem eines einzelnen Generalunternehmers zu vergleichen. Jedoch wird hierbei das

finanzielle Risiko auf alle teilhabenden Bauunternehmungen aufgeteilt. Eine Kooperati-

on von Spezialunternehmen in einer solchen ARGE ist theoretisch möglich, jedoch in

der Praxis unzweckmäßig. Horizontale ARGEn sind meines Erachtens nur bei der Rea-

lisierung von Großprojekten wirtschaftlich sinnvoll.

Da jedoch die Risikoverteilung zwischen Bauunternehmen und Firmen spezieller Leis-

tungsbereiche von Interesse ist, wird nachstehend nur noch die vertikale- bzw. die

Dach-ARGE betrachtet.

In Arbeitsgemeinschaften dieser Art sind Spezialunternehmen als Partner möglich. Die

Beteiligten erbringen ihre Gewerke oder das jeweilige Los in Eigenregie. Die Firmen

übernehmen damit für die zu erbringende Leistung sämtliche Planungs-, Ausführungs-

und Gewährleistungsrisiken selbst.

Einer ARGE geht gewöhnlich eine Bietergemeinschaft67 voraus, die vertraglich zwi-

schen den Partnern vereinbart werden sollte. Dazu wird vom Hauptverband der Deut-

schen Bauindustrie ein Bietergemeinschaftsvertrag empfohlen, in dem sich die Mitwir-

kenden verpflichten, sich nicht anderweitig um den jeweiligen Bauauftrag zu bemü-

65 Kloß, S. (Vortrag, 12.05.2003). 66 Kloß, S. (Vortrag, 12.05.2003). 67 Eine Bietergemeinschaft ist eine Vorgesellschaft der Arbeitsgemeinschaft. Ihr liegt die Übereinkunft

mehrerer Bauunternehmen zugrunde, auf eine Ausschreibung ein gemeinsames Angebot abzugeben, um ihn dann gemeinsam als ARGE auszuführen. Vgl. Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 2.


hen.68 Die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft setzt einen frühen Kontakt zum Bauherrn

voraus. Nur so ist der nötige Zeitrahmen vorhanden, um eine Kooperation vor Ange-

botsabgabe zu ermöglichen.

Durch die ARGE werden alle Partner schon in der Vorvertragsphase an das Projekt

gebunden. Dadurch können für die einzelnen Lose bzw. Gewerke Qualitätsstandards

optimiert und mögliche Kosteneinsparungen genutzt werden. Jedoch ist mit der räumli-

chen und funktionalen Aufteilung der Gesamtleistung die Regelung von Schnittstellen

nicht nur an den Gewerke- bzw. Leistungsgrenzen, sondern auch zwischen den AR-

GE-Partner gefordert. Somit ist meines Erachtens die Zusammenarbeit in ARGEn mit

der Schaffung neuer Schnittstellen verbunden. Die dabei entstehenden Probleme be-

gleiten den gesamten Projektablauf. Hauptursachen sind die angrenzenden und geteil-

ten Verantwortungsbereiche, die nur mit einem hohen Koordinationsaufwand zu lösen

sind. Diese verschärfen sich mit steigender Anzahl an ARGE-Partnern und Nachunter-

nehmern. Zwar verringert sich der Koordinationsaufwand des Bauunternehmens, was

sonst als GU fungieren würde, jedoch verschärfen sich die Abstimmungsprobleme ins-

gesamt.

Der infolge der frühen Projekteinbindung verhinderte Bieterwettbewerb, könnte die

Spezialunternehmen zu Preissteigerungen veranlassen. Weiter sind Bauunternehmen,

beispielsweise bei Systemanbietern, an deren Systemlösungen bzw. Leistungsangebo-

te gebunden (z.B.: Fassadenbau -> Schüco). Desgleichen verdeutlichte die Umfrage,

dass SF-Anbieter gerade aus diesem Grund eine frühe Bindung von Fachfirmen nicht

unterstützen. Jedoch gibt es Gewerke, wie Spezialtiefbau oder Fassadenbau, bei de-

nen eine frühe Projekteinbindung vorteilhaft sein kann. Denn dies sind Leistungsberei-

che, die auf dem Markt eine Monopolstellung einnehmen bzw. sich nur einem begrenz-

ten Wettbewerb stellen müssen. Eine frühe Bindung ist somit vorteilhaft, weil sich da-

durch die Konkurrenzsituation für teilhabende Bauunternehmungen verringert.

In vertikalen ARGEn verbuchen die Unternehmen die vollständigen Umsätze und Ge-

winne für das von ihnen ausgeführte Gewerk oder Los selbst. Dadurch würde, der an-

fangs erwähnte Grundgedanke, zur Deckung der Gemeinkosten, der mit zur Entwick-

68 Vgl. Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 2.


lung des SF-Baus beigetragen hat, nicht erfüllt. Folglich wäre, insbesondere für große

Bauunternehmungen, eine Zusammenarbeit in ARGEn möglicherweise nicht rentabel.

Auch setzt diese Form der Zusammenarbeit meines Erachtens ein gewisses Know-

how aller beteiligten Unternehmen voraus. Denn deren Kreativität und Leistungsfähig-

keit sind letztlich Voraussetzung für die wirtschaftliche Erfüllung der Vertragsleistung.

Bei komplexen Projekten stellen meiner Meinung nach besonders Haustechnikgewerke

sich wechselseitig beeinflussende Faktoren dar, die im Grunde nur bei einer frühzeiti-

gen und gemeinsamen Koordination der Spezialunternehmen zu einem optimalen Er-

gebnis führen können. Insofern wäre möglicherweise die Bildung einer Haustechnik-

ARGE zu erwägen (Vgl. Abb. 21).

Abbildung 21: Beispiel einer Dach-ARGE Quelle: eigene Darstellung

Dadurch könnten die Voraussetzungen geschaffen werden, um das speziell an

Schnittstellen notwendige Know-how einfließen zu lassen und Kosten einzusparen.

Bauunternehmen hätten folglich weniger Aufwand und Kosten, um die Spezialgewerke

zu koordinieren. Dennoch sind mir ARGE-Strukturen dieser Art nicht bekannt und in

der Praxis sicherlich schwer umsetzbar. So müssten zum Beispiel die Haustechnikun-

ternehmen schon im Rahmen der Zuschlagserteilung gezwungen werden, ihre Leis-

tungen zusammen bzw. in einer Bietergemeinschaft anzubieten. Jedoch wäre die Ver-

einigung ineinander verschachtelter Spezialgewerken besonders bei Großprojekten

von Vorteil, da die Risikosituation aufgrund der Komplexität für einzelne Bauunterneh-

men unüberschaubar werden könnte.

Die Zusammenarbeit in ARGEn böte meines Erachtens vor allem kleinen und mittel-

ständischen Unternehmen der Baubranche die Chance gewerkeübergreifend zu ko-

Auftraggeber Dach-ARGE

ARGE-Haustechnik

Heizung Lüftung

Rohbau Fassade

Sanitär


operieren, um Komplettleistungen anbieten zu können. Denn hauptsächlich sind diese

Firmen mit den strukturellen Veränderungen der Bauwirtschaft und den Anforderungen

des SF-Baus überfordert, weil Qualifikation und Erfahrung in den einzelnen Bereichen

zum Teil fehlen. Durch die Kooperation könnten eigene Schwächen ausgeglichen und

gegenseitige Stärken ergänzend genutzt werden. Jedoch werden ARGEn, insbesonde-

re von diesen Unternehmen, eher mit Skepsis betrachtet. Egoismus zwischen den Ko-

operationspartner, latentes Misstrauen und unklare Aufgaben- und Ergebnisverteilun-

gen prägen die Erfahrungen der interviewten Unternehmen. Aufgrund dessen werden

sich meiner Meinung nach in Zukunft nur vereinzelt Kooperationen dieser Art bilden.

Insgesamt betrachtet, ist der Hauptvorteil bei der Zusammenarbeit in vertikalen ARGEn

die Beschränkung des finanziellen Risikos auf den eigens realisierten Leistungsbe-

reich. Jedoch verbleibt das Risiko der Insolvenz der Partner, die demgemäß eine gute

Leistungsfähigkeit und Bonität vorweisen sollten. So ist auch die Kooperation in Ar-

beitsgemeinschaften mit Vor- und Nachteilen belegt und stellt keine Musterlösung für

die behandelte Problematik dar. Demnach sollten Bauunternehmen vor der Angebots-

bearbeitung die Chancen und die Risiken für das jeweilige Bauprojekt bewerten und

dann entscheiden, ob die Bildung einer ARGE sinnvoll wäre oder nicht.

4.2 GMP-Vertrag Folgen der konjunkturellen und strukturellen Krise sind die immer stärkere Arbeitstei-

lung und mit ihr die Akzeptanz des Nachunternehmers als Partner. Diese Entwicklung

wurde auch bei der Befragung von allen Firmen immer wieder betont. Deshalb erach-

ten es viele Generalunternehmer als wichtig, ein kooperatives Verhältnis zu den Fach-

unternehmen aufzubauen.

Bei der Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern entstehen immer wie-

der Spannungsfelder bezüglich Termintreue, Qualität, Nachträge, Abnahme und Ge-

währleistung. Dies führt zu Nachtragsforderungen, Überschreitung von Terminen,

Mängeln und damit zu erheblichen Mehrkosten. Um diesen Ineffizienzen entgegenzu-

wirken und Projekte leichter beherrschbar zu machen, hat sich das so genannte „Part-

nering“ entwickelt.69

69 Vgl. Cadez, I. (CM-Verträge, 2001): S. 30.


Diese neuen Vertragsformen basieren auf Grundlage von gemeinsamen Zielen, um

Projekte kostengünstiger, schneller, qualitativ besser und für alle Projektbeteiligten

zufriedenstellender abzuwickeln.70

Der GMP-Vertrag ist eine Vertragsform, die auf der Idee des „Partnering“ aufbaut. Bis-

her findet das Modell seine Anwendung ausschließlich bei der Vertragsgestaltung zwi-

schen Generalunternehmern und privaten Bauherrn und wird folgend auf Grundlage

dessen kurz vorgestellt. Im Weiteren wird die Anwendung zwischen General- und

Nachunternehmern vordergründig untersucht.

4.2.1 Vorstellung des Vertragsmodells

Der GMP-Vertrag basiert auf Grundlage des Global-Pauschalvertrags, daher auch auf

Basis einer unvollständigen Planung, allerdings mit garantiertem Höchstpreis und ei-

nem variablen Vergütungsanteil für Nachunternehmer-Leistungen.71 Daneben werden

Auftraggeberinteressen wie niedrige Kosten, kürzere Bauzeiten und optimierte Gebäu-

de über ein Bonussystem mit den Interessen des Generalunternehmers koordiniert.

Der Generalunternehmer wirkt bereits in einer sehr frühen Projektphase mit. Durch

dessen Know-how und die sukzessive Vervollständigung von Planungs- und Aus-

schreibungsunterlagen besteht die Chance auf Einsparungen und Qualitätsverbesse-

rungen. Gelingen dem GU Kosteneinsparungen, insbesondere bei Vergabe von Nach-

unternehmer-Leistungen, wird das Ergebnis der Einsparung zwischen Auftraggeber

und Generalunternehmer nach einem vereinbarten Schlüssel aufgeteilt. Eine weitere

Besonderheit des GMP-Vertrags ist die Aufhebung der Interessenkoalition zwischen

GU und NU, da Nachunternehmer-Leistungen für den GU, zumindest bis zur vereinbar-

ten Höchstgrenze, zum durchlaufenden Posten werden und als direkte Kosten über

den Auftraggeber abgerechnet werden.72

4.2.2 Beurteilung des Vertragsmodells

Das Vertragsmodell veranlasst den GU zu Kostenreduzierungen, was sich auch förder-

lich auf die Qualität der Zusammenarbeit aller an der Ausführung beteiligten Firmen

auswirkt. Somit versucht der GU meines Erachtens einerseits durch ein „strafferes“

Projekt- und Schnittstellenmanagement Nachtragsforderungen und Terminverzögerun-

gen zu vermeiden. Andererseits ist er angehalten, durch Optimierungen der Baukon-

struktion oder des Bauablaufs, Kostenvorteile zu erzielen. Letztlich bilden GU und NU

70 Vgl. Cadez, I. (CM-Verträge, 2001): S. 30. 71 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 1, 2003): S. 30. 72 Vgl. Batel. H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 39.


auf Grund dessen eine Art Partnerschaftsunternehmen. Das Vertragsmodell setzt vor-

aus, dass Generalunternehmer über ein entsprechendes Know-how verfügen, um die-

se hohen Anforderungen erfüllen zu können.

Nach Abschluss eines GMP-Vertrags zwischen GU und Bauherrn geht das Gesamtri-

siko auf den Generalunternehmer über. Zwar ist die Kooperation zwischen diesen nicht

Gegenstand der Arbeit, jedoch muss diese meiner Meinung nach Erwähnung finden.

Denn durch die frühe Einbindung des GU können Anforderungen des Bauherrn, die

erfahrungsgemäß hauptsächlich zu Nachträgen und Bauablaufstörungen führen und

indirekt zu Lasten des GU gehen, schon im Vorfeld in das Projekt integriert werden.

Das finanzielle Risiko wird dabei insofern verteilt, weil der Bauherr bei Vergabe von

Nachunternehmer-Leistungen mitwirkt73 und am Ergebnis dieser beteiligt wird. Dem-

entsprechend wird der GMP-Vertrag von Generalunternehmern als ein Vertrag ange-

sehen, „an dem man zwar weniger, aber sicherer Profit macht“74.

Nicht nur zwischen Bauherrn und GU wird mit der Verwendung des GMP-Vertrages

eine bessere Zusammenarbeit erzielt. Bei konsequenter Weiterführung stellt sich diese

auch zwischen General- und Nachunternehmer ein. Dabei arbeiten die als Nachunter-

nehmer tätigen Spezialunternehmen auch unter Anreiz, was ihnen bei Unterschreitung

der Auftragssumme eine höhere Vergütung verspricht. Dadurch würde das Projekt für

den GU preisgünstiger und für den NU profitabler.

Die frühe Projekteinbindung von Spezialunternehmen führt zu einer Optimierung von

Planleistungen, was sich positiv auf den Gesamtablauf auswirkt. Der daraus resultie-

rende Nachteil ist erneut der verhinderte Bieterwettbewerb für Generalunternehmer.

Somit sind diese an die von den Nachunternehmern angebotenen Leistungen bzw.

Systeme gebunden. Jedoch bei Gewerken, die sich aufgrund ihrer Besonderheit keiner

Konkurrenz stellen müssen, ist dieser Nachteil wiederum als Vorteil zu werten.

Die Angebote der Spezialunternehmen beruhen auf Planungsunterlagen, die eine Voll-

ständigkeit bis zu 40% aufweisen.75 Das Angebotsrisiko ist umso höher, je ungenauer

die Planunterlagen sind. Somit werden die Fachunternehmen einen „Risikopuffer“ in

ihren Angebotspreis einrechnen. Daraufhin wird der Gesamtangebotspreis des GU

73 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 1, 2003): S. 31. 74 Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 39. 75 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 42.


gegenüber dem Auftraggeber deutlich über der Summe eines vergleichbaren Pau-

schalangebots liegen und die Chance der Zuschlagserteilung sinkt.

Da beim GMP-Modell das Unternehmen schon vor der Erstellung des Vertrages be-

stimmt wird, können die Arbeiten schon vor Vertragsabschluss beginnen und der GU

kann schon sehr früh mit den Nachunternehmern die Ausführung beginnen. Dabei ver-

schachteln und überlappen sich die Prozesse von Entwurfsplanung, Ausführungspla-

nung, Ausschreibung und Vergabe ineinander.76 Somit können im Rahmen der baube-

gleitenden Planung mögliche Änderungen oder Korrekturen sukzessive in die Planun-

terlagen eingearbeitet werden.

Weiter fördert das GMP-Modell die Zusammenarbeit zwischen den Spezialunterneh-

men. Diese versuchen durch eine konstruktive Zusammenarbeit, Nachtragsforderun-

gen und Terminverzögerungen zu vermeiden. Und gerade weil Spezialgewerke in be-

sonderem Maße voneinander abhängig sind, würde sich hierbei die indirekte Heraus-

bildung eines Projekt- und Schnittstellenmanagements zwischen den Nachunterneh-

mern positiv auf den gesamten Projektablauf auswirken. Dies könnte auch den Koordi-

nationsaufwand von Generalunternehmer nachhaltig entlasten.

In der Praxis binden Nachunternehmer häufig selbst noch weitere Firmen, um ihr Leis-

tungsspektrum realisieren zu können. Somit würde sich, wie vor beschrieben, das

GMP-Modell auch auf die Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen positiv auswirken.

Meines Erachtens fordert das GMP-Modell auch von den Spezialunternehmen einiges

ab. So müssen beispielsweise die Kosten ständig kontrolliert und nach neuen bzw.

preisgünstigeren Alternativen gesucht werden. Im Vergleich zu konventionellen Bau-

verträgen bedeutet dies einen größeren Zeitaufwand.

Das finanzielle Risiko teilt sich insofern auf, dass am Ergebnis, ob Gewinn oder Ver-

lust, General- und Nachunternehmer gleichermaßen beteiligt sind. Der GU übernimmt

gegenüber dem Auftraggeber die volle Haftung und trägt dementsprechend auch das

Risiko der Insolvenz aller von ihm beauftragten Firmen. Meines Erachtens weist das

Modell, besonders im Hinblick auf die Schnittstellenproblematik und die Qualität der

Zusammenarbeit bzw. des Bauablaufs, entscheidende Vorteile gegenüber alternativen

76 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 41.


Vertragsarten auf und wird zukünftig auch auf dem Deutschen Baumarkt Verwendung

finden. Jedoch müssen auch vor Verwendung des GMP-Vertrages die damit verbun-

denen Vor- und Nachteile bewertet werden. Denn auch hierbei schwinden mit der Sen-

kung des finanziellen Risikos auch die wirtschaftlichen Chancen.

Schlussfolgerung und Ausblick 59

5 Schlussfolgerung und Ausblick

Fast ausschließlich vergeben private Bauherren global ausgeschriebene Hochbaupro-

jekte als schlüsselfertige Leistung an einen Unternehmer, den Generalunternehmer.

Um Komplettleistungen anbieten zu können, arbeitet dieser mit Spezialunternehmen

zusammen, die einen erheblichen Teil der Bauleistung erbringen und fast ausschließ-

lich als Nachunternehmer tätig sind.

Bei der Abwicklung komplexer Hochbauprojekte kommt es immer wieder zu Nachträ-

gen, Terminverzögerungen und Qualitätsmängeln, die erhebliche Mehrkosten verursa-

chen und für die der Generalunternehmer letztlich voll haftet. Die Ursachen der ge-

nannten Probleme sind größtenteils auf eine mangelhafte Organisation der Schnittstel-

len zwischen den an der Projektrealisierung beteiligten Unternehmen zurückzuführen.

Insbesondere die Übernahme des finanziellen Risikos für Spezialgewerke ist für Gene-

ralunternehmer oft nur schwer abwägbar.

Ziel der Arbeit war, vertragliche Möglichkeiten zu untersuchen, um das finanzielle Risi-

ko von Bauunternehmen bei der Zusammenarbeit mit Spezialfirmen verursachungsge-

rechter zu verteilen oder beherrschbarer zu machen.

Bei der Zusammenarbeit in vertikal strukturierten Arbeitsgemeinschaften haftet jedes

beteiligte Unternehmen für die eigens erbrachte Leistung voll, dennoch verbleibt das

Risiko der Insolvenz der Partner. Allerdings ist diese Form der Zusammenarbeit noch

mit weiteren Vor- und Nachteilen belegt und stellt keine Standartlösung für die behan-

delte Problematik dar. So sollten Bauunternehmen die jeweiligen Auftragschancen und

die damit verbundenen Risiken bewerten und erst dann entscheiden, ob die Bildung

einer ARGE sinnvoll wäre oder nicht. Auch die Problemquelle „Schnittstelle“ wird durch

die ARGE nicht gelöst. Im Gegenteil, so ist die Zusammenarbeit in ARGEn mit der

Schaffung neuer Schnittstellen verbunden.

Bei Anwendung des GMP-Modells zwischen General- und Spezialunternehmern, wür-

de das Projekt für Generalunternehmer preiswerter und für die Fachunternehmen profi-

tabler. Insbesondere in Bezug auf die Schnittstellen weist dieses Modell entscheidende

Vorteile gegenüber herkömmlichen Vertragsarten auf. Damit verbunden wäre die Mi-

nimierung der Ursachen für Nachträge, Terminverzögerungen und Gewährleistungsan-

sprüche. Auch hierbei trägt der GU gegenüber dem Auftraggeber das volle Risiko der

Schlussfolgerung und Ausblick 60

Projektrealisierung, jedoch wird dieses aufgrund einer konstruktiven Zusammenarbeit

mit den Projektbeteiligten nachhaltig verbessert. Allerdings müssen auch die mit die-

sem Vertragsmodell verbundenen Vor- und Nachteile diskutiert werden. Denn mit Ver-

besserung der Risikosituation im Sinne des GU verringern sich gleichermaßen auch

dessen Chancen.

Grundsätzlich gibt es für die behandelte Problematik keine Standart- oder Musterlö-

sung. Somit sollten die Risikosituation und die vertraglichen Möglichkeiten projektspe-

zifisch mit ihren Vor- und Nachteilen bewertet werden. Dies hängt unter anderem ab

von der:

Größe des jeweiligen Bauvorhabens

Komplexität der Spezialgewerke und deren Anteil am Bauvolumen

Leistungsfähigkeit und Know-how der ausführenden Bau- und Fachfirmen

Rentabilität, insbesondere für Bauunternehmungen

Unternehmensphilosophie und Sonstigen Faktoren

Meines Erachtens wird die ARGE, trotz ihrer Vorzüge, auch zukünftig im Schlüsselfer-

tigbau nur eine untergeordnete Rolle spielen. Insofern wird das Gesamtrisiko immer

beim Generalunternehmer liegen. Dieser muss sich „nur“ auf die „neue“ Situation ein-

stellen und das Risiko nicht als Risiko betrachten, sondern darin seine Marktchance

sehen. Dies fordert jedoch von den Bauunternehmungen in verstärktem Maße Know-

how, Innovation und Aufgeschlossenheit gegenüber dem Schlüsselfertigbau.

Demnach werden sich zukünftig verstärkt Generalunternehmer herauskristallisieren,

die über die nötigen Rahmenbedingungen verfügen, um komplexe Projekte von der

Vorplanung bis zum Bauwerksmanagement zu organisieren. Jedoch ohne Nachunter-

nehmer, die sich zum Teil noch stärker spezialisieren werden, sind Bauvorhaben die-

ser Art auch in Zukunft nicht zu realisieren. Gerade Spezialfirmen, die sich zu kompe-

tenten Vertragspartnern in Sachen Komplettlösungen entwickeln, werden im SF-Bau

einen größeren Einfluss erlangen. Und auch der GMP-Vertrag wird im Rahmen dieser

Zusammenarbeit zukünftig an Bedeutung gewinnen.

Auch für private Bauherren werden subjektive Faktoren wie Leistungsfähigkeit und

Zuverlässigkeit einer Bauunternehmung ebenso wie die Bewertung von Qualität und

Termintreue bei der Zuschlagserteilung zukünftig eine größere Rolle spielen als der

angebotene Preis.

Anlagen VIII

Anlagen

Anlage I: Fragebogen Generalunternehmer

Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Generalunternehmer: S. 1.

Anlagen IX


Anlagen X


Anlagen XI


Anlagen XII

Anlage II: Fragebogen Spezialunternehmer

Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Nachunternehmen spezieller Leistungsbereiche: S. 1.

Anlagen XIII

Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Nachunternehmer spezieller Leistungsbereiche: S. 2.

Anlagen XIV

Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Nachunternehmer spezieller Leistungsbereiche: S. 3.

Anlagen XV

Anlage III: Checkliste Schnittstellen

Quelle: Drei-Plus-Planungsgruppe (Checkliste Schnittstellen, 2003): S. 1.

Anlagen XVI


Anlagen XVII


Anlagen XVIII


Anlagen XIX


Anlagen XX


Literatur- und Quellenverzeichnis XXI

Literatur- und Quellenverzeichnis

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Eidesstattliche Erklärung XXIV

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die

von mir angegebenen Quellen und Hilfsmittel genutzt habe. Alle Stellen, die wört-

lich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder unveröffentlichten Quellen stammen,

habe ich gekennzeichnet. Die Arbeit hat bei keiner anderen Prüfung in gleicher

oder ähnlicher Form vorgelegen.

Niederwünsch, im Januar 2004

diplomarbeit jens pietrzak 2004 · technik oder fassade ein nicht zu unterschätzendes risiko. im...

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