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Diplomado Lean Manufacturing
Eventos Kaizen
Fabiola Rincón Santamaría, MSc
Medellín 9 y 10 de Marzo
2
Kaizen Definition
Kai - Take apart and make new:
Cambio
Zen - Think about so as to help
others: Para mejorar
Mejora Contínua
改善
KAIZEN Guru
• Conocido como KAIZEN Guru,
Sensei Masaaki Imai es el
fundador y presidente del
Kaizen Institute Worldwide
1986
• Ha sido el pionero y el líder en
expandir la filosofía Kaizen en
todo el mundo.
Sensei Masaaki Imai
Founder & Chairman
Kaizen Institute
ORIGEN
• Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.
• Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el “motor” del T.Q.M.
PRINCIPIOS
• El pensamiento KAIZEN esta basado en una serie de principios que podemos simplificar en estos cinco
– ESTANDARIZACION
– TECNICAS
– ORIENTACION AL CLIENTE
– PLANIFICACION
– GRUPO DE TRABAJO
De la implementación del Kaizen en las empresas se tienen los siguientes beneficios:
Incrementos en los niveles de productividad.
Acompañados de reducciones de costos. Mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente.
Mayores niveles de satisfacción.
Tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos.
Importantes incrementos en los niveles de rotación. Bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados.
Mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos.
El Proceso de Mejora Continua (KAIZEN) presenta unamayor participación del personal (ya sea por medios deequipos especiales, círculos de calidad, y sistema desugerencias), cambios pequeños pero acumulativos,menor resistencia al cambio, y costos bajos. Requiere deun elevado grado de disciplina, todos los días debenrealizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar losestándares.
El Kaizen como Sistema de Mejora Continua
El Kaizen podemos decir acerca de éste, que se tratade una forma de pensar que pone el sentido comúnen práctica. Es una forma de pensar y actuar que noes privativa de gerentes e ingenieros, sino queademás incluye a los supervisores y empleadosjerarquizados o no.
The worldwide KAIZEN®-Management-System for sustainable profit and growth
S
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C
u
s
t
o
m
e
r
s
Zero Errors
Employee
involvement
Process
flow
Process
Effectiveness
Lean Support
Systems
QCD QCD
Eliminate: MUDA-Losses
Built up with a solid base:
KAIZEN® Foundations Eliminate: MUDA-Waste
TFM Total Flow
Management
TPMTotal Productive
Maintenance
TQCTotal Quality
Control
TSMTotal Service
Management
TCM – Total Change Management or TQM
Assembly
Supply Chain
Production
Service/Business Processes
Areas of Consulting
Administration/Office
Process Industry
Dentro de la empresa tiene fundamentalimportancia el gemba (lugar de trabajo o aquellugar donde se agrega valor, en manufacturapor lo tanto se refiere a la zona de producción),y en este debe practicarse el kaizen siguiendotres reglas fundamentales que son:
El housekeeping.
La eliminación del muda (desperdicio)
La estandarización
12
1313
Hágalo de
nuevo
Kaizen
Identificar
los
desperdicios
Planear lasmediciones
Revisar la realidaddel proceso
Implementarcambios
Celebrar
Medirresultados
estandarice
el nuevo
proceso
Document
ar la
realidad
Verificarcambios
Comienza Aquí
Ciclo Kaizen
Definir
Medir
Analisis
Mejora
Controlar
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Seis Reglas Básicas de Kaizen1. Respeto por los otros
Particularmente los operadores locales, ya que los cambios se hacendirectamente en los sitios de trabajo.
2. Documentar la realidad del procesoSi hace cambios basados en data, la data debe reflejar la verdaderarealidad de la empresa.
3. Haga su contribuciónCada uno puede dar su aporte
4. Haga la prueba con algo nuevoMente abierta – trate, en lugar de luchar consigo mismo buscando
las razones o motivos por los cuales lo nuevo no puede trabajar
5. Pregunto porqué (the 5 why’s)Tengo un conocimiento completo, no asuma
6. Esté Seguro / Piense seguroEsté seguro con sus acciones sobre lo que va a implementar
15
Single Point Lesson
o Basic Skill
X Countermeasure
X Accessibility
X Safety
o Poka Yoke
X ProductivityTítulo: Punto de corte con uso de mandriles
Before After
El cambio rápido durante el changeover obliga a los operadores a utilizar un carro de almacenamientomuy pesado y almacenados de forma remota esto con el tiempo se convirtió en un problema deseguridad EHS. El carro estaba desordenada y fácilmente podría inclinar con todos los mandriles quecontiene. A veces, este desorden podría causar errores de tener tantos discos innecesarios tirados paraclasificar o por no tener las piezas correctas.
Mediante el uso de las herramientas básicas de 5S el equipo Kaizen fue capaz de eliminar la necesidaddel carro de almacenamiento, simplemente creando una estación de trabajo para almacenar losmandriles. Esta mejora, incrementa los niveles de seguridad, reduce el tiempo para cambiar losmandriles en más del 50% y se elimina la necesidad de buscar las piezas que faltan o perdidas.
La Fase de Definición
Definición de Problemas
Problem Statement:
Goal:
Business Case:
Scope:
Cost Benefit problemion:
Milestones:
Mapas de ProcesosVA NVA
DefinirControlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Definición de Problemas
Definir• Definición de Problemas• Mapas de Procesos
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Definición del Problema•Al establecer una definición clara del problema, se garantiza que el análisis de causas parta con un propósito claro.
– Defina el alcance del problema:
• ¿Qué? – ¿Qué procesos, materiales?; ¿qué está mal?• ¿Cuándo? – ¿Cuándo se presenta el problema … días,
veces, patrones?• ¿Dónde? – ¿En qué area o departamento? ¿dónde está el
defecto?• ¿Quiénes? – ¿Quiénes son las personas que debemos
involucrar? – Describa la necesidad de este análisis de causas:
• ¿Cuál es la importancia de este problema?• ¿Qué se quiere lograr?
Definir
Definición del Problema
•¿Cuál es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?– Tuvimos muchos problemas en la zona 1062.
– El reparto de la zona 1062 del día 8 de diciembre de 2008, efectuado en el carro de placas XYZ123, tuvo un retraso de 2 horas y presentó 5 productos equivocados.
Definir
Ejemplo de Definición de Problemas para la Empresa Move-It
¿Qué debemos colocar aquí para la simulación con Move-It?
Definición de Problemas:
• Qué - ¿Qué equipos, materiales?; ¿Qué está mal?
• Cuándo – ¿Cuándo se presenta el problema?… días, número de veces, patrones
• Dónde – ¿En qué area o departamento?; ¿dónde está el defecto?
• Quiénes – ¿Quiénes participarán?
• Importancia
• Estado Deseado (especificación)
Ejemplo de Definición de Problemas para la Empresa Move-It
Paquetes extraviados y entregados erróneamente, problemas de facturación
Por investigar
No se sabe dónde empiezan los problemas
Todo el Personal de Move-It!
El cumplimiento con el servicio, el costo y la satisfacción del cliente están poniendo en riesgo la cuenta
Entrega de paquetes al sitio correcto; facturación exacta
Definición de Problemas:
• Qué - ¿Qué equipos, materiales?; ¿Qué está mal?
• Cuándo – ¿Cuándo se presenta el problema? … días, número de veces, patrones
• Dónde – ¿En qué area o departamento?; ¿dónde está el defecto?
• Quiénes – ¿Quiénes participarán?
• Importancia
• Estado Deseado (especificación)
Mapas de Procesos
Definir• Definición de Problemas • Mapas de Procesos
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Comprensión de un Proceso• Para comprender mejor un proceso,
es necesario crear un diagrama de flujo del proceso. Esto se puede hacer de dos maneras:
1. Describir la manera cómo se lleva a cabo un proceso normalmente.
2. Describir la secuencia de eventos que llevaron a un incidente específico.
Definir
¿Para qué se utilizan diagramas de flujo?
•Un diagrama de flujo sirve para:
– Crear una comprensión común sobre el proceso –cómo funciona en realidad y cómo debe funcionar.
– Aclarar los pasos del proceso.
– Ayudar a descubrir problemas en el proceso y sus causas.
Definir
Símbolos en Diagramas de Flujo•Estos símbolos son suficientes para la mayoría de aplicaciones:
Descripción de lo que sucede
Salió bien la prueba?
Sí
No
Punto de Inicio o Finalización
Paso del Proceso
Punto de Decisión
Documentar la Actividad
Definir
Diagramas de Flujo de Actividades Proceso de Selección
1 Redactar la Requisición & la
Descripción del Cargo
3 Volver a presentar
4 Elaborar anuncio
6Seleccionar solicitudes
7Entrevistar
9Enviar carta
10 Hacer oferta a
candidato exitoso
YES
NO
NO
SI
YES
Inicio/Final
Acción/Tarea
Secuencia
Nombre del Proceso
Puntos clarosde inicio y
fin
Direcciónde flujoclara (de arribahacia abajo o
de derecha a izq.
Nivelconsistentede detalle
Clave de los símbolos
Pasosenumerados
2 Aprobación
5 Publicaranuncio
8 Ofrecer o rechazar?
Decisión
•Los diagramas de flujo de actividades se refieren específicamente a lo que sucede en un proceso. Contienen puntos de decisión, ciclos de reproceso, complejidad, etc.
Definir
Diagramas de Flujo de DespliegueLos diagramas de flujo de
despliegue muestran los pasos de un proceso y cómo las personas o grupos están involucrados con cada paso. Sirven para destacar el flujo de información y material entre personas o funciones – donde los “puntos de traspaso” pueden ser críticos.
Proceso de Facturación de la Cadena de Suministro
Despachos Cliente TiempoTranscurrido
5 días
10 días
7
Revisa el informesemanal de cuentas
vencidas
Ventas Facturación
6
Recibe y registra el pago
5
Archiva la factura
3
Envía factura alcliente
4
Notifica sobre la facturación
2Informa a ventas quela entrega ha sido realizada
1
Entrega mercancía
8
Recibe envío
9
Registra el recibo reclama contra
esta entrega
10
Recibe factura
11
Verifica la factura contra lo recibido
12Paga la factura
Personas o grupos
El tiempo
transcurre en
esta dirección
Las líneas horizontalesidentifican claramente
los “handoffs”
Se relacionan los pasos
en la columna de la persona
o grupo que efectúa el paso
o está a cargo
Definir
Cómo crear diagramas de flujo•Cuando se crea un diagrama de flujo, se trabaja en grupo para escuchar diferentes puntos de vista.
– Hacer una “tormenta de ideas” para los pasos de acción.
• Escribir los pasos en notas autoadhesivas o en un papelógrafo.
• Se debe asegurar que se incluyan los pasos que se llevan a cabo cuando las cosas salen mal.
– Ordenar los pasos en una secuencia.• Utilizar símbolos adecuados para diagramas
de flujo.– Revisar que no falten pasos ni puntos de
decisión.– Enumerar los pasos.
Definir
Cuatro Perspectivas• Los diagramas de flujo pueden reflejar mapas de cuatro perspectivas
sobre un mismo proceso:
1. Lo que uno piensa que es el proceso (preguntarle a la gente…)
2. Lo que en realidad es el proceso (examinar el proceso…)
3. Lo que podría ser el proceso (ideas para mejorar…)
4. Cómo debería ser el proceso (en un mundo ideal…)
• En esta etapa de la solución de problemas con Kaizen, se trata de definir la situación actual tal como es. Por lo tanto, el diagrama de flujo debe reflejar lo que en realidad está sucediendo en el proceso.
• Se DEBE recorrer el proceso para hacer esto!
Definir
Diagrama de Flujo de un Paquete
en Move-It!
Crearemos un diagrama de flujo que nos sirva para comprender el proceso que utiliza la empresa Move-It!
Con un marcador se escriben los pasos claves del proceso bajo su responsabilidad en las notas autoadhesivas
• Escribir algo sencillo y a un alto nivel. Usar una o dos notas autoadhesivas
Estén listos para traer estas notas al frente del salón y contribuir a la formación del mapa del proceso.
Diagrama de Flujo Sencillo de Move-It!•Realizado por:
•Mensajero
•Auxiliares de Clasificación de
Paquetes Recibidos
•Supervisor de Recibos
•Auxiliar que Calcula el Flete
•Auxiliar de Pesaje
•Auxiliar de Cuentas por Cobrar
•Supervisor de Cuentas
•Auxiliar de Entregas
•Supervisor de Entregas
•Mensajero
Paso del Proceso
Recepción paquetes del cliente
Revisar código de remitente y destinatario
Precio flete por distancia
Registro de paquetes recibidos
Precio flete por peso
Valor total del flete
Registro paquetes enviados
Facturación
Colocar estrella
Entrega paquetes al cliente
La Fase de Medición
Recopilar y Visualizar Datos
0
1000
-1000
10 20 30
UCL
X
LCL
D B F A C E Other
Improve
Definir Controlar
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Recopilar y Visualizar Datos
Medir• Recopilar y Visualizar Datos• Graficación de Series de Tiempo• Gráficos de Pareto
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Comunicándose con la información•Los datos nos sirven para:
– Diferenciar lo que creemos que está sucediendo de lo que en realidad está sucediendo.
– Mirar los antecedentes históricos del problema en el tiempo.
– Controlar / monitorear el desempeño de un proceso.
– Evitar “soluciones” que no resuelven el verdadero problema.
– Ejemplos de los sitios donde se puede obtener información:
• Registros de recibo
• Pruebas de entrega a la Representante
• Registros de calidad de shipping
• Bitácoras del líder
Medir
¿Qué pueden ver aquí?Humo
Arbol
Cerca
Chimenea AntenaPuerta
Ventana
Gradas
Arbustos
Césped
Pórtico
Flores
Techo
CABLES
Contador
Cielo
Fuego
Medir
Una imagen vale más que mil palabras…
¿Estamos mejorando o empeorando?
Porcentaje de Entregas a Tiempo
Lo mismo sucede con la información…
debemos hacer gráficos!
Medir
Medida C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
On Time LD 72.0 80.4 85.4 88.0 83.3 93.3 94.5 97.5 94.4 97.6 98.7 98.9 93.4 95.5 99.0
On Time LH 88.0 81.7 85.0 97.3 70.9 94.0 90.5 97.4 95.7 88.7 93.0 98.1 76.4 88.9 81.7
Entregas a tiempo – Gráfico por CampañaMedir
60.0%
65.0%
70.0%
75.0%
80.0%
85.0%
90.0%
95.0%
100.0%
On Time Delivery 72.0% 80.4% 85.4% 88.0% 83.3% 93.3% 94.5% 97.5% 94.4% 97.6% 98.7% 98.9% 93.4% 95.5% 99.0%
On Time Line Haul 88.0% 81.7% 85.0% 97.3% 70.9% 94.0% 90.5% 97.4% 95.7% 88.7% 93.0% 98.1% 76.4% 88.9% 81.7%
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
Gráficas en el Tiempo
Medir• Recopilar y Visualizar Datos• Graficación de Series en el Tiempo• Diagramas de Pareto
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Características de Gráficos en el Tiempo
3020100
70
80
90
100
110
120
130
140
Tiempo de Ciclo para alistamiento de PedidosJunio 1-30
Min
uto
s
El eje horizontal refleja el paso del tiempo
El eje vertical muestra el valor numérico
Puntos de datos graficados
en orden cronológico
Los puntos se conectan con una línea como ayuda para la interpretación visual
Medir
¿Para qué se usan los Gráficos de Tiempo?
– Los gráficos de tiempo se utilizan para estudiar la variación en un proceso.
• Para buscar tendencias.
• Para buscar patrones o ciclos.
• Para buscar cambios (variaciones) en el promedio.
• Para buscar puntos atípicos.
A menudo éstas se denominan “señales” o “causas especiales”
– Pueden significar que el proceso está pidiendo ayuda a gritos!
Medir
Gráficos de Series de Tiempo
– Revelan tendencias en el tiempo.
– Destacan comportamiento anormal en los procesos.
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45
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65
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
El proceso tiene un cambio repentino
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1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
4 puntos se ven muy
diferentes a los demás
Medir
Tipos de Variación
– Causa Especial: algo diferente sucede en cierto momento o lugar
Causa Común: siempre está
presente en cierto grado en el
proceso
Medir
Señales de Causas Especiales– Datos Atípicos: puntos
individuales que se encuentran por fuera del rango normal de variación.
– Tendencias: 6 puntos (o más) consecutivos ascendentes o descendentes.
– Cambio en el Proceso: 8 puntos (o más) consecutivos por encima o por debajo de la línea central.
MEA
SUR
EMEN
T
Upward Trend Downward Trend
MEA
SUR
EMEN
TM
EASU
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Medir
CAMPAÑA
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18181817171716161614
28/1
1/20
08
24/11/
2008
18/1
1/20
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11/1
1/20
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05/11/
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29/10/20
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22/1
0/20
08
16/10/
2008
09/10/
2008
01/0
9/20
08
12.5
10.0
7.5
5.0
2.5
0.0
-2.5
-5.0
Va
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ind
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ua
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_X=3.60
UCL=11.62
LCL=-4.41
1
Gráfica I de Errores
Causa especial?
Reacción a la Variación•Antes de decidir cómo manejar un proceso, es necesario saber si el proceso es estable o no.
• Un proceso que no tiene Causas Especiales es considerado “estable”.
Inestable Estable
Estrategiapara causas
comunes
Estable?
Estrategiapara causas
especiales
Medir
Estrategia para Causas Especiales•El objetivo es eliminar las causas especiales específicas; hacer que un proceso inestable sea estable.
– Obtener información oportuna para detectar las causas rápidamente.
– Emprender acción inmediatapara subsanar cualquier daño…
– Buscar una causa. Averiguar qué fue diferente en esa ocasión. Aislar la causa más profunda.
– Desarrollar una solución a largo plazo para evitar que la causa especial se repita.
Medir
Estrategia para Causas Comunes•El proceso que se observa en este gráfico no muestra indicios de Causas Especiales. Sin embargo, ¿Es necesario mejorarlo?
} Necesidadesdel Cliente
Tiempo
Para reducir la variación en las Causas Comunes se necesitan
herramientas avanzadas de análisis o nuevos procesos, que están
fuera del alcance de este Programa.
Medir
Cómo trazar un Gráfico en el Tiempo
– Se decide qué medida se quiere analizar.
– Se recopilan datos (ideal 20 o más datos).
– Se crea un gráfico con una línea vertical y una línea horizontal.
– En la línea vertical (eje y), se dibuja la escala relacionada con la variable que se está midiendo.
– En la línea horizontal (eje x), se dibuja la escala de secuencia o de tiempo.
– Se calcula la media y se traza una línea horizontal en el valor medio.
– Se trazan los datos en secuencia o en orden cronológico.
Medir
Graficación en el Tiempo para Move-It! Primera Ronda
•¿Qué se puede saber a partir del gráfico del tiempo utilizado para tramitar los paquetes en la empresa Move-It?.
•La información necesaria está disponible en la bitácora del Supervisor de Despachos.
•Elaboraremos un gráfico en el tiempo utilizando los datos tomados de la 1a. Ronda en unos minutos.
Diagramas de Pareto
Medir• Recopilar y visualizar datos• Gráficos de Tiempo• Diagramas de Pareto
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Clasificación de Datos en Categorías
– Hasta ahora hemos trabajado con datos que tienen un orden cronológico, utilizando Gráficos de datos en el Tiempo.
– Sin embargo, en muchas ocasiones se tienen datos que pueden ser analizados de mejor manera al ser agrupados en categorías.
– Un diagrama de Pareto es una de las mejores herramientas para el análisis de datos categóricos.
Medir
El Principio de Pareto•El principio de Pareto se conoce como la regla del “80/20”: frecuentemente un 80% de los problemas son ocasionados sólo por el 20% de los elementos.
El Principio de Pareto implica que
podemos solucionar un problema si se
identifican y atacan unas “cuantas
fuentes vitales”.
Medir
Características de los Diagramas de Pareto
La altura de la barra muestrala importancia relativa; las barras se colocan en orden descendente con la barra más alta a la izquierda
Los datos se agrupan en categorías
0
50
100
150
200
250
Can
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Daños en Cajas de PedidosNov - Dic 2007
La categoría de “Otros” es siempre la últimaaun cuando no sea la
más corta
Unidadesclaramente marcadas
•Un diagrama de Pareto ayuda a descomponer un problema grande en sus partes para identificar los componentes más importantes.
Medir
Para qué se utilizan los Gráficos de Pareto?
– Comprender el patrón de ocurrencia de diferentes tipos de problemas.
– Evaluar el impacto relativo que tienen diferentes componentes de un problema.
– Rastrear los componentes más graves de un problema.
– Decidir en dónde se deben concentrar los esfuerzos.
Medir
Ejemplos de Diagramas de Pareto
0
100
200
300
400
Nú
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Errores de Documentación
Enero - Diciembre
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Tiempo en que los sistemas estuvieron fuera de servicio en 2008
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10
20
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Medir
Cómo se construye un Diagrama de Pareto?
– Se decide qué problema se quiere conocer más a fondo.
– Se reúne la información necesaria (como mínimo 50 incidentes individuales que se puedan agrupar en categorías).
– Se compara la frecuencia relativa (o el costo) de cada categoría de problemas..
– Se relacionan las categorías de problemas (clasificados por frecuencia, en orden descendente) en el eje horizontal y las frecuencias en el eje vertical.
– Se interpretan los resultados.
Medir
Qué mirar? La altura de las barras!Si se observa esto…
No se aplica el Principio de Pareto:Todas
las barras tienen casi la misma altura. No
vale la pena investigar la barra más alta.
Se deben buscar maneras de agrupar los
datos en categorías o buscar diferentes
tipos de datos sobre este problema.
Interpretación & Acción
Medir
Se aplica el Principio de Pareto: una o
varias categorías son responsables de la
mayor parte del problema. El
mejoramiento se debe enfocar en las
barras más altas.
Qué mirar ?: El tamaño de la categoría “Otros”!
Si se observa esto… Interpretación & Acción
La barra de “Otros” es pequeña
La barra de “Otros” es muy alta Tal vez los elementos agrupados en
“otros” deberían ser redistribuidos en las
categorías existentes o se debería crear
una nueva categoría. Volver a examinar
los elementos en “otros”.
Las categorías reales explican la mayor
parte de los datos. La altura relativa de las
demás barras debe reflejar con exactitud
el estado actual. Proceder con el análisis de las barras más altas.
Medir
¿Cuándo no se aplica el Principio de Pareto?
•Cuando todas las barras tienen aproximadamente la misma altura o se necesitan muchas categorías para explicar la mayor parte del problema, es necesario analizar la información de forma diferente.
0
10
20
30
40
50
60
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Número de lesiones por departamento
Clasificar de
otra manera
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25
35
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Aplica el Principio de Pareto?Causas On Time
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0.20
0.40
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Acu
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Análisis Gráfico de Move-It!
¿Qué se puede saber a partir del Gráfico sobre el tiempo necesitado para entregar los paquetes y el Diagrama de Pareto sobre las ubicaciones de Trabajo en Proceso?
La Fase de Análisis
VA NVA
Análisis de Procesos Causa & Efecto
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Tormenta de Ideas
Analizar
Análisis de Procesos
Analizar• Análisis de Procesos• Tormenta de Ideas• Análisis de Causa &
Efecto
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Análisis de Procesos•La mayoría de procesos son menos efectivos que lo que uno piensa.
•A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela problemas que se han ignorado o que sencillamente han sido aceptados como “normales”.
•Qué se debe analizar ?:– Controles de Procesos
• Elementos del diseño de procesos que deberían garantizar que el proceso funcione.
– Cambios Significativos• Si antes funcionaba y ahora no funciona – ¿qué ha cambiado?
– Trabajo que tiene/no tiene valor agregado• Desafiar cada paso del proceso para ver si en realidad agrega valor.
Analizar
I. Controles de Procesos• La mayoría de procesos tienen algún tipo de mecanismo de control para
ayudar a garantizar un resultado exitoso.
• Estos mecanismos tienen dos formas:1. Reglas y Procedimientos
• Procedimientos de Operación Estándar • Políticas de Trabajo
2. Control Físico• Protecciones y Barreras• Características de Seguridad
• Se debe buscar un “Punto de Escape” – lugar o momento en el cual las cosas se desviaron del proceso planeado.• ¿Existe algún tipo de control para evitarlo? ¿Debería
haberlo?
Analizar
Limitaciones del Análisis de Control de Procesos
•Este análisis puede parecer más difícil si:
– Se tiene un conocimiento limitado sobre el proceso que se está investigando.
• Será menos probable que note controles que faltan o que son inadecuados.
• Un análisis adecuado requiere la identificación de todos los controles.
– Se han implementado los controles, pero no se acatan.
• Haga un recorrido por el proceso!
Analizar
II. Cambios Significativos
•Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeño de los procesos se debe buscar en los cambios recientes hechos al proceso:
– ¿Qué fue diferente en el proceso comparado a cuando funcionaba bien?
– Se debe pensar en:
• Qué: equipos, materiales
• Cómo: proceso utilizado
• Quiénes: personas, grupos de trabajo
• Dónde: ubicación, departamento
• Cuándo: hora del día
• Cuánto: cantidades utilizadas
Analizar
Limitaciones del Análisis de Cambios
•Algunas diferencias son más difíciles de detectar:
– Cambios Graduales
• El problema puede ser el resultado de la acumulación de pequeños cambios (como en el caso del desgaste).
– Efectos “Retardados” que no se comprenden
• Consecuencias imprevistas de cambios realizados en un lugar o en un sitio diferente.
– Sencillamente la gente pude no estar consciente de cambios en las cosas que normalmente no se revisan.
Analizar
• Paso que agrega valor:– Los clientes están dispuestos a pagar por él.– Cambia físicamente el producto.– Se hace bien desde la primera vez.
•
• Paso que no agrega valor:– No es esencial para llegar al resultado.– No agrega valor al resultado.– Incluye:
• Defectos, errores, omisiones. • Preparación/Montaje.• Sobreproducción, procesamiento, inventario.• Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.
•Una manera inteligente de buscar pasos que no agregan valor consiste en mirar el proceso desde la perspectiva de la “cosa” que se está procesando.
III. Pasos que Agregan Valor y Pasos sin Valor Analizar
Resumen de Análisis del Proceso
– Controles de Procesos
• ¿Qué se ha implementado para evitar o mitigar problemas? ¿Está funcionando?
– Cambios Significativos
• ¿Qué ha cambiado desde la última vez que el proceso funcionó bien?
– Pasos que tienen/no tienen un Valor Agregado
• ¿Qué pasos agregan valor y cuáles pasos no?
Analizar
Diagrama de Flujo de Move-It!
¿Qué se puede saber a partir del diagrama de flujo de los procesos en Move-It?
¿Cómo fluye el proceso en general?
¿Qué controles se han implementado? ¿Qué controles son necesarios?
Se determina qué pasos tienen un valor agregado y qué pasos no lo tienen.
Diagrama de Flujo de un Paquete
en Move-It!
Paquete en Bandeja de Salida del
ClienteINICIO
PAREPROCESO
Se recibe el paquete
Pasa a Bandeja de Entrada de Cliente
41pasos
Espera en bandeja de
salida
PasaEspera en Bandeja Entrada
Registrar código y tiempos
Pasa a Bandeja de Salida
Espera enBandeja Entrada
PasaEspera en
Bandeja SalidaDocumentar
Flete Dist.
DocumentarFlete Peso
PasaEspera en
Bandeja SalidaPasa a Bandeja
Salida
Espera enBandeja Entrada
Flete Total, Encerrar total en
un círculo, Colocar flecha
PasaEspera en
Bandeja Salida
Pasa a Bandeja Salida
Espera enBandeja Entrada
Registrar el Código & los
Tiempos
Espera enBandeja Entrada
PasaEspera en
Bandeja SalidaPasa a Bandeja
Salida
PasaEspera enBandeja Salida
Espera enBandeja Entrada
Colocar Estrella & Clasificar
Se recoge paquete donde el
cliente
Se lleva a Move-It!
Espera en Bandeja de
Entrada
Codificar Remitente & Destinatario
PasaEspera enBandeja Salida
Pasa a Bandeja Salida
Espera enBandeja Entrada
Log costs
Pasa a Bandeja Salida
Pasa a Bandeja Salida
Tormenta de Ideas
Analizar• Análisis del Proceso• Tormenta de Ideas• Análisis de Causa &
Efecto
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Tormenta de Ideas
– Definir claramente el objetivo de la sesión.
– Estimular a todos a aportar sus ideas espontáneamente.
– Escribir cada una de las ideas.
– No evaluar (todavía) ninguna de las ideas.
– En la conclusión, las ideas similares son agrupadas.
Analizar
La tormenta de ideas es una técnica que se utiliza para aprovechar
al máximo los aportes de un grupo de personas que tienen ideas
diferentes. Los pasos claves son:
Se debe tener cuidado…La tormenta de ideas puede ser dominada por unas
cuantas personas.
• Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su
oportunidad.
• Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas
estructurada, en la cual cada uno toma su turno.
No se deben juzgar las ideas – se deben registrar tal como
se plantean.
• Las ideas “sin sentido” puede servir como trampolín para ideas relacionadas que tienen sentido.
• Se busca cantidad, no calidad!
Se busca un ambiente relajado y desinhibido.
• El tamaño del grupo se debe limitar a unas 8 personas.
• Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango – su
presencia puede cohibir a los demás.
Analizar
Análisis de Causa & Efecto
Analizar• Análisis de Procesos• Tormenta de Ideas• Análisis de Causa &
Efecto
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Diagramas de Causa & Efecto
•Los diagramas de causa y efecto muestran gráficamente las causas posibles de un problema. La distribución muestra las relaciones de causa y efecto entre las posibles causas.
Energía Motor
Bomba Interruptor
La bombano
prendeInterruptor dañado
PegadaNo hay contacto
Corroído
Desgastado
Cable cortado
No está conectado
Cableado incorrecto
Viejo
Quemado
Apagado
No hay corriente
Fusible dañado
Alta humedad
Mala conexión
Analizar
Características de los Diagramas de Causa y Efecto
Las causas posibles a un nivel inferior pueden contribuir a una causa en el siguiente nivel
El problema forma lacabeza del pescado
Una “espina” va hacia la cabeza.
Las causas que contribuyen se
acomodan en “huesos” cada vez más pequeños.
Energía Motor
Bomba Interruptor
La bomba no prende
InterruptorRoto
Pegado No hace contacto
Corroído
Desgastado
Cable cortado
Vándalos
No está conectado
Cableado incorrectoViejo
Quemado
Apagado
No hay corriente
Se estalló fusible
Alta humedad
Mala conexión
Analizar
Para qué se usan los Diagramas de Causa y Efecto ?
– Para estimular las ideas durante una tormenta de ideas sobre posibles causas.
– Para comprender lasrelaciones entre lasmúltiples posibles causas.
– Para monitorear qué causas posibles han sido investigadas y qué causas contribuyeron significativamente al problema.
Analizar
Cómo Crear un Diagrama de Causa y Efecto
1. Se coloca el problema en la cabeza del pescado.2. Se identifican las posibles causas.3. Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel.4. Se debe preguntar ‘¿porqué?’ dicha causa debe estar presente y se
colocan las posibles respuestas en huesos secundarios.5. Se procede a preguntar ‘¿porqué?’ para cada motivo sugerido hasta
llegar a las causas raíz del problema.6. Se repite este proceso para los demás huesos principales.7. Se coloca el título, la fecha y el contacto (persona a contactar).8. Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos
Analizar
– Los problemas no se deben descomponer sólo en partes o elementos del proceso.
– No utilice esta herramienta para colocar posibles soluciones.
Evite errores comunes…
InterruptorEnergía
Bomba
La bomba no
funciona
La bomba no funciona
Aumentar la especificación de
durabilidad
MotorImplementar mantenimiento periódico
Motor
Analizar
Causas Genéricas de VariaciónMáquinas / Equipos
Materiales
Métodos
Mediciones / Registros
Ambiente
Personal
P
R
O
C
E
S
O
Analizar
Aplicación del Análisis Causa & Efecto al Diagrama de Flujo
•Se puede aplicar la filosofía de Causa & Efecto al diagrama de flujo:
– ¿Que puede haber salido mal (o todavía estar saliendo mal) en cada paso?
– ¿Cuáles podrían ser las causas de esto?
Con frecuencia resulta útil dibujar un diagrama de Causa & Efecto para cada paso en el que se encuentren problemas significativos. Esto sirve para organizar las ideas y llegar a las causas raíz de los problemas.
Analizar
Diagrama de Causa & Efecto para la Empresa Move-It!
Efecto: Sitio de entrega
incorrecto
Métodos Máquinas Mediciones
Materiales Ambiente Personal
Conclusiones de la Fase de Análisis
• Evidencia
Muchos pasos de mover-esperar-registrar que constituyen gran parte del tiempo de entrega.
La codificación del “remitente” se hace lejos del punto de determinación.
Todos los errores en las entregas provienen del auxiliar de la bandeja de entrada.
La contabilización de las facturas se hace 10 pasos antes de la entrega.
• Conclusión
Reducir puntos de traspaso para disminuir el tiempo de demora.
Codificar el “destinatario” donde el cliente en el momento del despacho inicial.
Actualizar la lista de direcciones para el auxiliar inicial.
Contabilizar los paquetes como entregados solamente en un punto cercano a la entrega real.
Generar SolucionesProbar e Implementar
Soluciones
Prueba
Gran escala
Original
La Fase de Mejoramiento
Escoger las mejores soluciones
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Generar y Seleccionar Soluciones
Innovar• Generar y seleccionar
soluciones• Probar e implementar
soluciones
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
InnovarMedir
Generar Soluciones•Se puede emplear la tormenta de ideas con los mismos principios para generar posibles soluciones:
– Definir objetivo de la sesión.
– Estimular a todos a aportar sus ideas espontáneamente.
Escribir cada una de las ideas.
No evaluar (todavía) ninguna de las
ideas – solamente se escriben
cuando se proponen.
En la conclusión, las ideas similares
son agrupadas.
Analizar
Evaluar Soluciones– Algunos tipos de soluciones son más efectivas que
otras…
– Entre más las soluciones dependan del esfuerzo humano, más propensas serán al error.
1
32
Diseñar la solución del problema –Cometer errores no es una posibilidadDispositivos de
seguridad física y de procedimientos Entrenamiento
SupervisiónComunicación
Innovar
Evaluar Soluciones– Si hay un ganador obvio en las ideas propuestas, se escoge esa
idea.
– Si no hay una opción clara, se debe tratar de evaluar cada idea teniendo en cuenta:
Baja Alta Dificultad
Baj
o
A
lto
B
en
efi
cio
• La magnitud del
beneficio.
• La dificultad o el costo
de su implementación.
Al trazar las ideas en esta
matriz, se pueden
identificar las prioridades
rápidamente.
Innovar
Votación Múltiple– Cuando se trabaja con un grupo de personas, es importante
escuchar la opinión de cada uno para escoger las soluciones.
– Una manera sencilla de lograr esto es la votación múltiple:
• Se resume cada idea en un papelógrafo.
• Se da a cada participante del equipo el mismo número de
puntos adhesivos (generalmente de 3 a 5 cada uno).
• Cada uno coloca los puntos sobre las ideas que prefieren.
• Se pueden distribuir los puntos en varias ideas o
colocarlos todos en una sola idea si ésta le parece
genial!
Innovar
Probar e Implementar Soluciones
Innovar• Generar y seleccionar
soluciones• Probar e implementar
soluciones
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
¿Para qué se hace una Prueba Piloto?
– Mejorar la solución.
– Comprender los riesgos.
– Validar resultados esperados.
– Pulir la implementación y lograr aceptación.
– Identificar problemas de desempeño que anteriormente eran desconocidos.
– Y el MEJOR motivo…
– Al final se ahorra tiempo y esfuerzo!
Mejorar
Limitaciones sobre lo que puede cambiar en la 2da Ronda
No hay cambios en los clientes.
Mismo número de empleados.
No hay una sola tarifa (la estructura de precios no cambia).
No hay tecnologías nuevas.
Se debe hacer el piloto del nuevo proceso.
Planeación de la Agenda• Haremos una tormenta de ideas para soluciones y luego decidiremos cuáles
implementaremos.
– Las causas a tratar incluyen lo siguiente:• Distribuir la carga de trabajo uniformemente.
• Distribución física.
• Clasificador trabaja con lista de direcciones desactualizada.
• Clasificador busca innecesariamente el Código del Destinatario.
• La factura es elaborada varios pasos antes de que los paquetes sean entregados.
– Tiempo permitido: máximo 30 minutos para la planeación; 10 minutos para el entrenamiento.
Probar el nuevo proceso (piloto)
– 2 paquetes de cada cliente.
– Asegurarse que los cambios planeados funcionen sin tropiezos.
– Hacer los ajustes finales que sean necesarios.
– No hacer más cambios en esta etapa.
Informes– ¿Qué se aprendió de la ronda final?
– ¿Cómo han afectado los cambios la productividad de Move-It?
– ¿Cómo han afectado los cambios el trabajo de cada uno?
– ¿Cómo han afectado los cambios la satisfacción de cliente?
– ¿Cómo nos fue?
– Medidas de desempeño al final de la ronda
Postdata sobre Move-It!•El simulacro con Move-It! es un problema mucho más complejo que los problemas que se enfrentan con el Método 1 en el trabajo…
– Move-It! fue diseñado para ofrecer suficiente complejidad e interés para el taller que dura todo un día.
– Incluye varios problemas de procesos para el ‘Método 1’:
• Paquetes mal enviados.
• Facturación incorrecta.
• Paquetes extraviados.
• etc…
– Implica una reorganización sustancial del trabajo.
• Los problemas del Método 1 pueden requerir cambios en los procedimientos, pero no a esta escala!
La Fase de Control
Evaluar Resultados
.
UCL
LCL
Monitorear utilizando Gráficos de Control
Estandarizar &Documentar
TrainingCurriculum
TrainingManual
Fill to here
.
s = 3.7Cp = 1.4
s = 2.7Cp = 0.4
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Estandarización & Documentación
Controlar• Estandarizar y documentar• Gráficos de Control• Evaluar resultados
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
El Principio Fundamental•Nada sucede sobre una base confiable y sostenida, a menos que se construya un sistema con ese fin.
•La estandarización es lo que permite que esto suceda.
Controlar
Estandarización & Documentación– Cerciorarse que los elementos importantes de un proceso
sean llevados a cabo de manera uniforme en la mejor forma posible.
– Solamente se efectúan cambios cuando se tengan datos que muestren que esa alternativa es mejor.
– La documentación es la clave
• Asegurarse que se use documentación actualizada estimula el uso continuo de métodos estandarizados.
– Discusión
• ¿Qué imágenes les vienen a la mente cuando piensan en estandarización de procesos?
Controlar
Evaluar Resultados
Controlar• Estandarizar & Documentar• Gráficos de Control• Evaluar Resultados
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
010
2030405060708090
100
E A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M
LCS
Un gráfico de control es una gráfica en el tiempo a la cual se le han agregado Límites de Control.
Los Límites de Control muestran los límites de la variación aleatoria esperada.
El cálculo de las posiciones de los Límites de Controles no está incluido en el material que tenemos para cubrir hoy.
• Se selecciona su posición para minimizar “falsas alarmas”, teniendo a la vez una oportunidad razonable de detectar Causas Especiales reales.
• Si no hay Causas Especiales, sólo un punto de 400 estará por fuera de los Límites de Control.
Gráficos de Control Controlar
LCI
¿Cómo se deben utilizarlos Gráficos de Control?
Una Causa Especial es un grito de auxilio del proceso.
Se debe investigar de inmediato usando las herramientas del
Método 1!
Una vez que se haya mejorado el proceso, se puede implementar un Gráfico de Control para monitorear en el desempeño en el futuro.
Al ser utilizados de esta manera, los Gráficos de Control nos ayudan a prevenir que el proceso se deteriore nuevamente
Hora (Hora/Día/Semana/Hora/Secuencia)
Límite de Control
Superior
Medición Promedio
Límite de Control
Inferior
Controlar
Observation
Ind
ivid
ua
l V
alu
e
90817263544536271891
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
_X=75.37
UCL=98.08
LCL=52.67
1
1
1
Pregabalin 1 Yield (%)
Batches 03195002 & 003
HOAc O'charge
Batch 04195203
Potential HOAc U'charge
Special Causes
Este es un gráfico real…Controlar
¿Y los Límites de las Especificaciones? (En últimas) Los Límites de las Especificaciones son fijados por el cliente.• ¿Qué se requiere para que el medicamento sea seguro?• El cliente describe lo que se quiere lograr con el proceso.• El cliente le ayuda a decidir si se debe aceptar o rechazar el material.
Los Límites de Controles están determinados por el desempeño de los procesos.
• Lo que el proceso está en capacidad de lograr.
• Deben estar dentro de los Límites de las Especificaciones – sin embargo, este no es el caso para procesos que se esfuerzan por cumplir con las especificaciones.
• Ayudan a decidir si ha sucedido algo con el proceso debería ser investigado.
Para evitar confusiones, NO se deben trazar ambos en el mismo gráfico!
Controlar
Evaluar Resultados
Controlar• Estandarizar & Documentar• Gráficos de Control• Evaluar Resultados
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Evaluar los Resultados•En este punto, es necesario tomar medidas para confirmar que las mejoras han sido efectivas:
– Recopilar y visualizar los datos de la misma manera que se hizo antes de “solucionar” el problema
– Normalmente los resultados se presentan como un porcentaje de reducción de errores
– Se publican los resultados y se comparte el crédito con las personas que colaboraron!
Controlar
Resumen
Resumen•Hemos cubierto una descripción general de todo el proceso Kaizen de DMAIC:
– Definir: Se especifica el problema a solucionar y el impacto que tiene.
• Definición del Problema, Mapa del Proceso.
Definir Controlar
Measure
AnalyzeAnalizar
Innovar Medir
Medir: Se usan datos para formar una imagen del comportamiento del
“proceso” y se determina su desempeño actual .
• Gráficos en el Tiempo, Gráficos de Control, Diagramas de Pareto.
Analizar: Profundizar para determinar las Causas .
• Análisis de Procesos, Diagramas de Causa & Efecto .
Innovar: Generar ideas y hacer un “piloto” antes de la implementación.
Controlar: Asegurarse que no suceda otra vez.
• Estandarizar y documentar, Diagramas de Control.
¿Qué sigue…?
– ¿Qué han aprendido hoy?
– ¿Qué impacto tendrán Las herramientas Kaizen en su trabajo?
– ¿Qué van a hacer de manera diferente a partir de hoy?
!Terminamos! ¡Mil Gracias!
Material de Soporte
116
•Una intensa breve ráfaga de actividad y esfuerzo
• (pueden variar en horas o días)
•Énfasis en la acción sobre el análisis
•Enfocado en mejorar la cadena de valor y alcanzar un flujo (materiales e información)
•Conducido a la solución de un problema específico o lograr un objetivo concreto.
• (Don’t bite off more than you can chew)
Qué es trabajar con Kaizen?
117
Un trabajo Kaizen es caracterizado por
• Centrar la atención en un área o proceso para lograr un objetivo específico.
• Incluye un equipo que está facultado y preparado para hacer cambios.
• Equipo de mejoramiento debe incluir: Operadores, Mantenimiento, Ojos En el exterior, y el propietario del proceso. (Si es posible que un cliente)
• Apoyado por la administración con dinero, tiempo, y actividad gemba frecuentes.
• Gestionado con la resolución y el compromiso de sostener el cambio
118
1. Definir la oportunidad - Costo, calidad, residuos, seguridad – Específicos
2. Forma y entrenar al equipo: Ellos deben ser los recursos dedicados - compromiso
3. Deben estar capacitados en los detalles con respecto a la tarea en cuestión. (es decir: el conocimiento del proceso, herramientas Lean)
4. Establecer metas / recopilar datos de referencia¿El problema es bien entendido - ¿qué significa el éxito?
5. Líder y equipo de las responsabilidades
Kaizen PreparationPasos antes de la implementación de Kaizen son ejecutados para
garantizar que el proceso sea eficaz y libre de desperdicios
119
Lo que se hace y no se hace en Kaizen
• Tener la mente abierta a todos los enfoques
• Intente tantas ideas como sea posible. Un mínimo de tres.
• Haz muchas observaciones de la realidad como sea posible (10).
• Se incluye una persona que está convencida de que no se puede hacer.
• Cerciorarse que la parte administrativa está convencida de resolver el problema y apoyar al equipo.
• No utilizar para implementar su solución
• No se limite a sentarse a una lluvia de ideas o justificar la forma actual de hacer las cosas.
• No asuma que usted conoce el problema
• No coloque más de una de estas personas en el equipo.
• No mantenga un evento Kaizenpara resolver un problema que no es la conducción de un objetivo de negocio.
Kaizen Event Process
• La alta dirección - buy-in• Publicar Eventos Kaizen
• Evaluación de los procesos actuales• la alta dirección
• Procesos de destino• Formación• Documentación - "tal cual"• Oportunidades• Cambio• Presentación / Plan de acción
Típicas métricas de resultado
• Piso ocupado por el proceso que se está evaluando
• Operadores necesarios por día
• Distancia recorrida por un objeto en el proceso
• WIP inventario
• Setup (medido en minutos)
• Recomendaciones de calidad generadas
• Las mejoras de seguridad implementadas
Aplicación de Eventos Kaizen
• Pisos de corte – fabricación
• Ventas
• Finanzas
• Compras
• Industria Médica
• Servicios
Las empresas que han adoptado el Kaizen
• Tobota, Honda, Suzuki,
• Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony,
• Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas
Example of Impact of Kaizen Event Impact of Kaizen Events - Overall Benefits
(January 1, 1996 through December 31, 1996
Improvement M________ Before Kaizen Achievement Improvement
Floor Space ( ) 56,000 39,000 30%
Operators/Day 165 125 24%
Distance Traveled 91,000 ft. 15,000 ft. 34%
Inventory (WIP pieces) 4,760,000 2,570,000 46%
Setup Time Reduction 1,660 _______ 1,660 _________ 72%
Safety Improvements 200 improvements implement
125
Instructions for filling out the Area Profile Team # :
Event Description: Event Dates:
Describe scope and scale of project
Preliminary Objectives: Team:
Name Role
Be specific and state measurable objectives. Sue Team Leader
Pete Co-Leader
Do not say " significantly reduce costs by eliminating waste" Jane Outside eyes
Do say "reduce cost of operation by $500k".
Production Requirements (Takt Time):
Consultant:
Takt = Available time Calculate in seconds
Customer demand Sensei's Facilitator:
Process Information: Current Situation and Problems
A picture of the process flow - show the Current state in a Be specific
picture, not words
For example:
Service desk hold times at 92 seconds
10% of all callers hang up before talking to an agent
3% Rework due to tolerance failure
126
KOS Kaizen Workshop Target Sheet
Building Number: Team #:
Division Name: Team Name:
Department Name: Date:
(A)
Start
(B)
Target
(C)
1st Day
(D)
2nd Day
(E)
3rd Day
(F)
4th Day
(G)
Final
(H)
Difference
(I)
%
Increase /
Decrease
Space (Sq. Ft.)
Inventory
Walking Distance (ft)
Parts Transport Distance (ft)
Throughput Time
Process Cycle Time
Volume Per Day
Full-time Equivalent Crew
Productivity
Changeover (Total time)
Changeover (Total #)
Schedule Attainment
Quality Improvements
Safety Improvements
# Poka-yoke Implemented
Baseline Data: Remarks:
Current Output Required
Hours per Shift
# of Shifts
Use Red Dot to indicate a change
Use Asterisk * to indicate an estimate
¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen?
Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son:
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai –Editorial McGraw Hill.
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai –Editorial CECSA.
KAIZEN la clave de la ventaja competitiva japonesa - Masaaki ImaiGemba Kaizen - Masaaki Imai
En reconocimiento a sus esfuerzos en la práctica de kaizen
durante el [xxx]er Taller de Kaizen celebrado en la Planta [xxx]
durante la semana de [xxx], y se ortorga a
[NOMBRE]
Esta Licencia de Kaizen para que siga esta práctica
diariamente y realice los propuestos de
Justo a Tiempo
Calidad en la Fuente
Producción Nivelada.
Vigencia: [1 año en adelante]
Gerente General Jefe de Promoción de KaizenFabiola Rincón Santamaría
Instructora
改善
Licencia de Kaizen
Mil Gracias