dimensionamento e produtividade de recursos humanos

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TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.

DIMENSIONAMENTOO que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua

utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?


CAPACIDADE

ESPAÇO

EQUIPAMENTO MATERIAL

TECNOLOGIA

PESSOAS

“A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de

muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.”

YU-LEE, 2002

Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais.

Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade.

O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?


CONHECER A CAPACIDADE

DE PRODUÇÃO

CONHECER A DEMANDA

PARA A PRODUÇÃO

aproveitar melhor os recursos a fim de:

PRODUZIR MAIS E MELHOR

uso eficiente dos recursos

POR QUE DIMENSIONAR?


O QUE REALMENTE É

O que GESTORESgeralmente pensam:

“Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que

elas trabalham”

“Vão me achar ineficiente se eu não justificar a

necessidade das pessoas na minha área”

“Vão repensar a necessidade da minha área”

O que FUNCIONÁRIOSgeralmente pensam:

“Acho que vão demitir um monte de

gente”

“Eles vão ver que eu faço uma tarefa muito

simples”

“Vão acabar concluindo que sou

incompetente”

“Quero entender onde há a maior

possibilidade ganho na implementação de

tecnologia”

“Quero saber que tipo de profissional eu preciso para

executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades

de pouco valor”

“Quero entregar mais valor para os meus

clientes”

O PARADIGMA DO DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL


SUBDIMENSIONAMENTODemanda superior à capacidade

Poderá acarretar SOBRECARGA de

trabalho dos empregados, excesso

de realização de horas-extras, etc..

SUPERDIMENSIONAMENTODemanda inferior à capacidade

Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento,

falta de desafios, perturbação do ambiente

de trabalho, etc..

DIMENSIONAMENTO ADEQUADODemanda adequada à capacidade

Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a

estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados

superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou

formação insuficiente

ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTODimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.


DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A CAPACIDADE

hora

s

tempo

DEMANDA MAIOR

Motivação de equipe

Contratações

Definir o plano de ação

DEMANDA MENOR

Transferências internas de pessoas

Mudança de responsabilidades

DEMANDA

CAPACIDADE(Disponibilidade de horas)


DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A DEMANDA

CAPACIDADE(Disponibilidade de horas)

hora

s

tempo

Sincronização de atividades

Paralelização de atividades

Ferramental de apoio

Definir o plano de ação

Treinamentos

Automação de atividades

Eliminação de atividades

DEMANDA


CAPACIDADE

Demanda

Demanda

O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento

ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTOO ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última instância de produtividade.


DEFINIDOA organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais.

Por exemplo:Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h.

CALCULADOÍndice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço

mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e

licenças.

O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da

organização. Deve observar dados históricos

FTE

A DEFINIÇÃO DO FTEFTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.


Força de Trabalho Equivalente (FTE)É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.

1 Pessoa8h de jornada

22 dias por mês

HORA / MÊSBRUTA

8 horasx 22 dias

176 horas / mês

1 HORA / MÊSLÍQUIDA

176 horas- 15% fadiga/folga*

149,6 horas / mês6h48 /dia

2

FTE DEFINIDO

Custeio por atividade como base para avaliação do quadro de pessoal

Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.

Caso 1


• As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo

• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos

• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto

• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios

• PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes

• ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras

• PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos

• ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo

Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja realizado:

PREMISSAS


ÁREA: COMPRAS

Tipo: sizing atual

Gerência de Compras

Coordenação de Gestão de Contratos

Coordenação de Compras

Analista

Assistente

Assistente

Analista

Assistente

Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada.

Disponibilidade (h)

420

280

Cargo Qnt.

Assistente 3

Analista 2

Coordenador 2 280

Demanda (h)

CAPACIDADETOTAL DA ÁREA

980 h/mês

FTE: 140 h/mês

EXEMPLOCAPACIDADE


Apr

ovad

orC

ompr

asFi

nanc

eiro

VERIFICAR preenchimento da solicitação

VERIFICAR preenchimento

da AP

EFETUAR o pagamento

EXECUTAR a compra

APROVAR solicitação de

compras

ACOMPANHAR a aprovação

ANALISAR existência de orçamento

Cada atividade possui uma frequência e uma duração média

Atividade XPerfil: AnalistaVolume mensal: 20Tempo gasto: 1h

Inventariar as atividades associadas aos processos da área!

Para realizar o dimensionamento é necessário...EXEMPLO


Apr

ovad

orC

ompr

asFi

nanc

eiro

Perfil: AssistenteVolume/Freq.: 20Esforço: 10 min


Perfil: AnalistaVolume/Freq.: 20Esforço: 15 min


Perfil: DiretorVolume/Freq.: 20Esforço: 5 min

Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20Esforço: 15 min

Perfil: AnalistaVolume/Freq.: 20Esforço: 1h

Alinhado ao Plano de Cargos

Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividadeEXEMPLO


Apr

ovad

orC

ompr

asFi

nanc

eiro

VERIFICAR preenchimento da solicitação

VERIFICAR preenchimento

da AP

EFETUAR o pagamento

EXECUTAR a compra

APROVAR solicitação de

compras

ACOMPANHAR a aprovação

ANALISAR existência de orçamento


Perfil: AnalistaVolume/Freq.: 20Esforço: 1h


Perfil: DiretorVolume/Freq.: 20Esforço: 5 min

Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20Esforço: 15 min



Esta atividade é realmente necessária? Agrega valor? Poderia ser feita por outro perfil?

Esta atividade poderia ser automatizada? Gastamos 20h mês para realizá-la.

A aprovação não tem alçada?

Podemos revisar o procedimento de efetuar o pagamento?

Por quê precisamos acompanhar? Podemos criar um alerta de aprovação no sistema?

É uma atividade complexa? Um assistente poderia fazê-la?

Conseguimos parametrizar

esta checagem no sistema?

Análises...EXEMPLO

ÁREA: COMPRAS

Tipo: sizing atual

DEMANDA

• Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil

Disponibilidade (h)

420

280

Cargo Qnt.

Assistente 3

Analista 2

Coordenador 2 280

Demanda (h)

CAPACIDADE

TOTAL DA ÁREA

980 h/mês

650

250

150

1.150 h/mês

PROCESSO 1

PROCESSO 2

PROCESSO 3

+

+

DEMANDA

EXEMPLO


• Questões externas– Aumento e sazonalidade da demanda externa– Crescimento da empresa– Novos projetos de negócios– Regulações

• Questões internas– Iniciativas de melhoria de processo– Novas políticas– Mudanças organizacionais– Diretrizes estratégicas

Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano , pois causaria uma distorção no

esforço real necessário em determinado mês.

Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:

SAZONALIDADESQuestões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo

NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO

A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento


COLETA INDIVIDUAL

Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados.

COLETA POR PROXY

No caso de áreas que possuem funcionários

que apresentam funções similares,

pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os

demais casos.

COLETA POR REGISTROS

Alguns sistemas podem gerar

informações de volumes e de esforços

que podem ser utilizados como base

para o cálculo.

COLETA POR ÁREA

O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de

coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão

dos dados, por sub ou supervalorização de

determinada atividade.

Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação.

Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos

específicos e é muito cara e longa.

MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÃOA coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.


Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos

envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrência e

andamento das demandas.

• É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas?

• Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem?

• Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los?

AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR

Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em

materiais não institucionais ou por meio do .

• O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade?

• Quais mecanismos de registro podem ser usados?

• O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento?

BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS

DEBATE

O esforço médio

É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento.

SUPER PRODUTIVO

PRODUTIVO

Tempo de Execução

POUCO PRODUTIVO

Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade por comparação

Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.

Caso 2


CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES

PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO,


UJH

UJI

UJF

UJE

UJJ

UJA

UJD

UJM

UJB UJ

K

UJG

UJC

UJL

IDENTIFICAR AS DIVERSIDADES EXISTENTES ENTRE OS DIFERENTES TIPOS DE VARAS

UJA

UJD

UJM

UJH

UJB UJ

K

UJI

UJC

UJE

UJL

UJJ UJ

G

UJF


UJJ

Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e...

UJA

CÍVEL(piloto capital)

JUIZADO CRIMINAL MISTA

UJD

UJM

UJH

UJB UJ

K

UJI

UJG

UJF

UJC

UJL

UJE


... Volume de casos novos

UJA

CÍVEL(piloto capital)

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

Até 1.000processos

Entre 1.000 e 2.500processos

Acima de 2.500processos

Agrupamento por faixa de casos novos

UJD

UJM

UJH

AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS

A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade


PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO


OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO

JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE

CLI

ENTE

PRODUTIVDADE

CONGESTIONAMENTO

ENTENDER O NÍVEL PRODUTIVIDADE E CONGESTIONAMENTO DE CADA VARA DO MESMO GRUPO


EXEM

PLO

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

350.0

146

23%

Inverso do congestionamento

Prod

utivi

dade

(IPS

)

COMPARAR E ANALISAR O DESEMPENHO ENTRE ESTAS VARAS


5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

350.0

1.01.0

1.0

1.0

EXEM

PLO

4 FAIXAS PRETA

5 FAIXAS VERDE

4 FAIXAS BRANCA

Inverso do congestionamento

Prod

utivi

dade

(IPS

)

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento

FAIXA BRANCAbaixa produtividade ealto congestionamento

CLASSIFICAR CADA VARA CONFORME: FAIXA BRANCA, VERDE E PRETA


AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTÁGIO..

FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA

Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque*

Alta produtividade*Processos baixados por servidor

Alta produtividade *Processos baixados por servidor

Baixa produtividade*Processos baixados por servidor

Baixo conhecimento em práticas de gestãoDificuldades de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc

Conhecimento em práticas de gestãoProcura melhorar as práticas de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc, pode até ser referência em práticas

Referência em práticas de gestãoDetém boas práticas que geram resultados a partir do gerenciamento de trabalho, pessoas e etc

Alta vazão*Processos Baixados por Casos Novos

Alta vazão*Processos Baixados por Casos Novos

Baixa vazão*Processos Baixados por Casos Novos


UJX

UJX

UJX

UJX

UJX

UJX

UJXUJ

XUJXUJ

X UJX

UJX

Diferentes níveis de desempenho implicam...

CÍVEL - CAPITAL

UJ X

UJX

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca


UJ X

UJX

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

UJ X

Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca

CÍVEL - CAPITAL

... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!


Calcular a produtividade paradigma de cada estágio…

A média das unidades judiciárias faixa preta do 3º quartil de IPS

PRODUTIVIDADE PARADIGMA Unidade Judiciária Processos

baixados (PB)Servidores Atuais

(Serv) IPS (PB / Serv) Tx. Congest.

Vara 7 1.350 6 225,00 64%

Vara 9 1.491 6 248,50 81%

Vara 10 1.657 7 236,71 70%

Vara 2 1.507 7 215,29 73%

Vara 4 2.153 10 215,30 66%

Vara 5 1.736 8 217,00 64%

242,61Média das unidades do 3º

quartil

A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será aplicada para “unidades faixa preta”

EXEM

PLO IL

USTRATIV

O


Para estimar o quadro ideal de servidores…

4044

PRODUTIVIDADE PARADIGMA 242,61

Unidade Judiciária Casos Novos 2013 Servidores Atuais Servidores calculados GAP

Vara 7 1.397 6 6 0

Vara 9 1.761 6 7 +1

Vara 10 1.783 7 7 0

Vara 2 1.592 7 7 0

Vara 4 1.755 10 7 -3

Vara 5 1.448 8 6 -2

CASOS NOVOS ano anterior

Produtividade PARADIGMA

A fórmula para a definição do quadro de pessoal observa o volume de demanda (casos novos) sobre o nível de produtividade esperado (produtividade paradigma)

QUADRO DE PESSOAL CALCULADO

EXEM

PLO IL

USTRATIV

O


PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO


Entendendo as causas por meio de visitas

Horário de trabalho do magistrado

Figura de um gestor na Vara

Metodologia de trabalho

Infraestrutura

Integração entre gabinete e secretária

VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA

REALIZAR VISITAS PARA IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS DE DESEMPENHO ENTRE FAIXAS PRETAS, VERDES E BRANCAS


EXEM

PLO

PROPOSTAS

• Treinamento dos profissionais• Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de

comportamento• Padronização dos processos e boas práticas• Celebração dos primeiros resultados!

• Equipes móveis temporárias• Estratégias para baixa de estoque• Disseminação de boas práticas• Reconhecimento das unidades mais esforçadas

• Celebrar e recompensar resultados• Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça• Disseminar boas práticas para os demais

DEFINIR ESTRATÉGIA PARA OTIMIZAR O DESEMPENHO DE CADA FAIXA


PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO TRIBUNAL


DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL

REDISTRIBUIÇÃO DE UNIDADES- Desativação - Expansão - Especialização- Criação- ...

CENTRAISESPECIALIZADAS- Centrais de mandados- Centrais de atendimento

ao púbico- Centrais eletrônicas- ...

PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS- Conciliação- Justiça Comunitária- Juiz Leigo- .Parceria com

universidades- ...


DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS- Treinamentos- Terceirização- Plano de carreira- Recompensas por

atingimento de metas

ADOÇÃO DETECNOLOGIA- Automação do

processo judicial- Virtualização do

processo judicial


PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS


DISCIPLINA DE GESTÃO

PAINEL DE BORDOcom controles periódicos

VARA A

MetaProdução

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...

VARA C

Meta

Produção


VARA B

Meta

Produção


VARA D

MetaProdução


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André Macieira

[email protected]

Lays Lobato

[email protected]

dimensionamento e produtividade de recursos humanos

Leadership & Management