Digitalisering i

butikshandeln

- En studie om hur digitalisering kan påverka företag och

dess omgivning

Kandidatuppsats 15 hp

Kandidatprogram i Företagsekonomi

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala universitet

VT 2018

Datum för inlämning: 2018-09-12

Alexander Brittelund

Oskar Liljefors

Handledare: Bengt Jönsson

Digitalization in retailing

- A study on how digitalization may affect companies and

their surroundings

Sammanfattning

Digitalisering präglar dagens samhälle, och då allt fler konsumenter blir

digitaliserade framkommer fler incitament för företag att följa den digitala

utvecklingen samt ta del av de nya möjligheterna. Digitalisering kan dock vara

problematiskt att implementera i en verksamhet och lever inte alltid upp till

företagets förväntningar. Företagens omgivning är under ständig förändring, och

icke-finansiella mål, så som hållbarhet och image, blir allt viktigare mål att fokusera

på för att uppnå finansiella mål. Uppsatsen avser att undersöka hur företag som

bedriver butiksverksamhet kan påverkas av att införa digital teknik i verksamheten,

och svara på frågeställningen: Hur kan digitalisering i en butiksverksamhet bidra till

att förverkliga företagets mål?

Syftet med undersökningen är att ge en inblick i hur digitalisering i

butiksverksamheter kan påverka företag. För att undersöka detta har den empiriska

inriktningen avgränsats till ett aktuellt digitaliseringsprojekt: digital kvittohantering.

Inriktningen uppkom efter mindre förstudier som gjordes för att förstå huruvida det

kan finnas en problematik i den svenska butikshandeln kring papperskvittohantering.

Undersökningen bygger på en fallstudie som utfördes på företagen Axfood och

Findity. Både företagen utvecklar och erbjuder, eller kommer att erbjuda, digitala

kvittotjänster till sina kunder. Semi-strukturerade intervjuer användes för att få en

mer djupgående beskrivning om hur företagen utvecklar sina digitala kvittotjänster.

Sekundärdata har även använts, dels Axfoods årsredovisning, för att förstå vad

företagets mål med digitalisering är, dels en kalkyl från Findity för att få en inblick

om hur effekterna av digital kvittohantering kan jämföras mot

papperskvittohantering.

Den teoretiska referensramen utgår ifrån 4 dimensioner som bör beaktas i

digitaliseringsstrategier i företag: Användandet av teknik, Förändringar i

värdeerbjudandet, Strukturella förändringar samt Finansiella aspekter.

Resultatet av studien visar att båda fallföretagen avser att påverka icke-finansiella

aspekter med digitala kvittotjänster. Dock föreligger det skillnad mellan

fallföretagen, dels i utformningen av tjänsterna, dels i den förutspådda påverkan som

de digitala kvittotjänsterna kan påverka företagen finansiellt.

Slutsatser som dras från undersökningen är att digitaliseringens påverkan på ett

företag beror på hur digitaliseringsprojekten utformas, och utan starka finansiella

incitament från ett visst digitaliseringsprojekt kan detta avfärdas eller skjutas fram,

och andra digitaliseringsprojekt kan prioriteras. Digitala kvittotjänster kan, beroende

på utformning och omfattning i verksamheten, bidra till att uppfylla finansiella såväl

som icke-finansiella mål, men är mest förknippat med icke-finansiella faktorer.

Nyckelord: Digitalisering, digital kvittohantering, mål, strategier, butikshandel

Abstract

Digitalization creates opportunities as well as possible threats for companies,

whether they choose to implement it into their businesses or not. As demands from

stakeholders and markets develop in line with new digital ingenuity companies have

further reasons to adapt to these changes and adapt to the increasing non-financial

demands from their stakeholders. This paper aims to give the reader an

understanding on how company strategies and objectives can be achieved through

retail businesses with digitalization in the sales process. Our theoretical framework

explains four primary dimensions for digital transformation strategies, where both

internal and external factors of the company need to be evaluated. It is also important

to identify, understand, and address market and primary stakeholders needs during

this process. Empirical research in the form of a case study have been conducted and

focused on two companies that develops and offer digital receipts to their customers.

The conclusion of this study is that companies can use digitalization, and digital

receipts, in their business to aid their strategies and objectives. How financial and

non-financial objectives are met depends on its extent in both development and

implementation.

Keywords: Digitalization, digital receipts, objectives, strategies, retail

Innehållsförteckning

1 Inledning ................................................................................................................. 1

1.1 Bakgrund ........................................................................................................... 1 1.2 Problematisering ............................................................................................... 2 1.3 Problemformulering .......................................................................................... 3 1.4 Syfte .................................................................................................................. 3

2 Tillvägagångssätt .................................................................................................... 4

2.1 Forskningsmetod ............................................................................................... 4 2.2 Forskningsdesign .............................................................................................. 4

2.2.1 Fallstudie ....................................................................................................................... 4 2.2.2 Semistrukturerade intervjuer .......................................................................................... 5

2.3 Urval .................................................................................................................. 6 2.4 Förstudier .......................................................................................................... 6 2.5 Datainsamlingstekniker ..................................................................................... 7

2.5.1 Sekundärdata.................................................................................................................. 7 2.6 Etik .................................................................................................................... 8

3 Teoretisk referensram ............................................................................................ 9

3.1 Användandet av teknik ...................................................................................... 9 3.2 Förändringar i värdeerbjudandet ..................................................................... 10

3.2.1 Värdeerbjudandet ......................................................................................................... 11 3.2.2 Företagets inre faktorer ................................................................................................ 12 3.2.3 Yttre faktorer ............................................................................................................... 13

3.3 Strukturella förändringar ................................................................................. 14

3.4 Finansiella aspekter ......................................................................................... 15

3.5 Uppföljningsarbete .......................................................................................... 16

4 Empirisk undersökning ....................................................................................... 17

4.1 Axfood ............................................................................................................ 17 4.1.1 Digitalisering i Axfood ................................................................................................ 17 4.1.2 Axfoods digitala kvitton .............................................................................................. 19 4.1.3 Digitala kvitton och företaget ...................................................................................... 19

4.2 Findity ............................................................................................................. 20 4.2.1 Finditys värdeerbjudande ............................................................................................. 21 4.2.2 Långsiktig påverkan ..................................................................................................... 24 4.2.3 Utveckling av tjänsterna .............................................................................................. 25

5 Analys .................................................................................................................... 27

5.1 Strategier ......................................................................................................... 27 5.1.1 Mål med digitalisering ................................................................................................. 28

5.2 Användandet av teknik .................................................................................... 28

5.3 Förändringar i värdeerbjudandet ..................................................................... 29 5.3.1 Affärsmodellens inre faktorer ...................................................................................... 29 5.3.2 Affärsmodellens yttre faktorer ..................................................................................... 30 5.3.3 Affärsmodellskonceptet ............................................................................................... 31

5.4 Strukturella förändringar ................................................................................. 31 5.5 Finansiella aspekter ......................................................................................... 32 5.6 Uppföljningsarbete .......................................................................................... 33

6 Slutsatser ............................................................................................................... 34

6.1 Digitalisering ................................................................................................... 34

6.2 Digitala kvittotjänster ...................................................................................... 34

6.3 Kritik till det egna arbetet ............................................................................... 35 6.4 Förslag på vidare forskning ............................................................................. 36

Källförteckning ........................................................................................................ 37

Bilaga A: Intervjuguide Findity ............................................................................. 40

Bilaga B: Intervjuguide Axfood .............................................................................. 42

Figurförteckning

Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). .................................................... 11

Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton ........................... 23

Figur 3. Exempelkalkyl Digital Receipts ................................................................... 24

Tabellförteckning

Tabell 1. Sammanställning av Axfoods årsredovisning för 2017 .............................. 18

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Nästan alla individer och organisationer i Sverige är på något sätt digitaliserade, där allt

ifrån betalningar, kommunikation och underhållning kan utföras, hanteras och upplevas

i en smartphone, dator eller genom andra digitala medium (Hagberg, Sundström &

Egel-Zandén, 2016). I Nationalencyklopedin (2018a) definieras digitalisering som ”

[…] omvandling av analoga data till digitala signaler”. Både Cöster, Ekenberg,

Gullberg, Westelius och Wettergren (2017) och Vogelsang (2010) hävdar att

digitaliseringen, trots sin enkla definition, präglat världens samhällsstruktur sedan

mitten av 1900-talet tills idag.

Även den svenska handeln har omstrukturerats av digitaliseringen. Sedan slutet av

1990-talet, då internet allt mer trädde fram, har handeln gått från att tidigare bestå av

utspridda fysiska handelsplatser till att se en ökande tendens av e-handelsplatser

(Hagberg et al., 2016). Hagberg et al. (2016) påstår att butikshandeln och e-

handelsplatser initialt var skilda från varandra, men allt eftersom digital teknik tagit allt

större del i konsumenters vardag har även butikshandelns verksamheter sett en ökning

av digitalisering, både mot att erbjuda e-handelsplattformar såväl som fler inslag av

digitala lösningar i butikerna. Kontanter har till exempel blivit ett obsolet betalmedel

och används numera endast i 15 procent av fallen. Istället sker ungefär 80 procent av

alla transaktioner genom kortbetalningar, och resterande 5 procent genom andra digitala

betalmedel (Blume, 2017; Riksbanken, 2018).

Hagberg et al. (2016) beskriver digitalisering som en fortlöpande process där handeln

påverkas och förändras både i och utanför företagen. Ax, Johansson och Kullvén (2015)

förklarar att när marknader genomgår förändringar ökar företagens incitament till att

anpassa och utveckla sina varor och tjänster för att bevara sin konkurrenskraft.

Tillväxtverket (2017 s.24) definierar digitalisering i kontext till företagsamhet på

följande sätt: ” […] en process där information, produkter och tjänster transformeras

med hjälp av ny digital teknik”. Vidare återges syftet med digitalisering som ” […] att

kapitalisera på nya möjligheter och anpassa sig till nya behov” (Tillväxtverket, 2017

s.20).

Ax et al. (2015) hävdar att företag existerar för att uppfylla sina intressenters behov, och

att intressenterna finns både inom och utanför företaget. För att uppfylla dessa behov

behövs dessa bearbetas och formuleras till mål. Enligt Friis, Holmgren & Eskildsen

(2016) behöver företag planera och utvärdera strategier för hur målen ska uppnås. Enligt

Andersson (2013) innehåller strategier övergripande tankegångar om mål och hur

företaget ska agera i förhållande till dem. Andersson (2013) förklarar även att strategier

handlar om att prioritera resurser för att målen ska uppnås. Strategier kan ses som en

skildring eller plan kring hur företag ska fördela resurser för att uppnå mål eller bli

konkurrenskraftiga (Ax et al., 2015; Andersson, 2013; Cöster et al., 2017).

2

Av tradition förklarar Ax et al. (2015) att företagens mål oftast har varit förknippade

med de av finansiell karaktär. Företagens interna fokus har legat på exempelvis resultat,

lönsamhet och kassaflöden, och det externa fokuset mot marknaden har legat på

prispressning jämte mot konkurrenter. Ax et al. (2015) hävdar dock att omprioriteringar

kring vad som uppfattas som värde på marknader förändrats, där ett icke-finansiellt

perspektiv fått ökad betydelse, och även påverkan mot företagens finansiella mål. Bland

annat har hållbarhet, kvalité, symbolism samt kund- och personalnöjdhet blivit viktigare

att jobba med för företag (Ax et al, 2015).

Hagberg et al (2016) påstår att den allt mer digitala miljön som präglar samhället

underlättar för konsumenter att få information om företagens sociala ställning, vilket

även bidragit till att det blivit enklare för konsumenter att välja mellan företag utifrån

sina egna preferenser. Digitalisering är även som begrepp starkt förknippat till

effektivisering och konkurrenskraft (Tillväxtverket, 2017; Brånby, 2016). Svenska

företag har således anledning att följa den digitala trenden för att behålla sin

konkurrenskraft, men även för att fortsätta konkurrera om marknadsandelar (Dahlerus,

2017; Brånby, 2016; Tillväxtverket, 2017; Cöster et al., 2017).

1.2 Problematisering

Cöster et al. (2017) hävdar att digitalisering kan bidra till att det som fungerar bra i ett

företag kan fungera bättre, men även att det som fungerar dåligt kan försämras. I takt

med att digitaliseringen öppnar upp för nya möjligheter förklarar Cöster et al. (2017) att

det är viktigt att inte helt förlita sig på tron att införandet av digitalisering leder till att

digitaliseringens möjligheter automatiskt följer. Lepistö (2014) hävdar även att

digitalisering i företag och dess verksamheter kan vara både komplicerat och kostsamt,

och ibland lever de inte upp till de förväntningar som företaget har. Enligt Cöster et al.

(2017) är det viktigt för företag att förstå hur företaget och verksamheterna fungerar,

samt att digitalisering behöver ha en målbild om varför en förändring görs, vad som

avses att uppnås samt hur det ska uppnås.

I Cöster et al. (2017 s.6) kan följande utdrag återfinnas:

För att vi ska kunna forma något överhuvudtaget måste vi veta vad vi vill. Det gäller såväl individer som organisationer. Vi måste först och främst ha klart för oss varthän vi strävar och vad vi vill åstadkomma (vilka mål vi har) och hur vi tar oss dit (vilken strategi vi väljer och de beslut vi fattar). Detta kan tyckas enkelt, men det är det inte. Att bygga en vision och en målsättning i en komplex organisation och förstå hur man ska realisera dem är svårt. Ändå underskattas detta ofta och slarvas inte sällan bort. Samtidigt finns det genom digitaliseringen bättre förutsättningar för att lyckas än någonsin – bara man förstår att utnyttja dem.

Både Cöster et al. (2017) och Ax et al. (2015) beskriver dock en problematik kring

strategier då de inte är styrda enligt någon formalia, vilket gör det till ett diffust begrepp

med flera tolkningar för både utformande och implementering.

3

Friis et al. (2016) förklarar även att utformandet och implementeringen av strategier kan

vara problematiskt för dagens företag och organisationer då de ställs inför fler krav och

snabbare förändringar än tidigare som kan leda till att strategier snabbt blir föråldrade.

Vidare beskrivs det som en kostsam process både i mån av tid och resurser. Cadez och

Guilding (2012) ser strategier mer som en framväxande process som både kan följa och

avvika från en förutbestämd plan, och att företag behöver vara dynamiska för att kunna

uppnå sina mål.

Enligt Andersson (2013) utgörs en verksamhet av ett företags arbetsmoment, eller

aktiviteter. Ax et al. (2015) förklarar att verksamheter kan fördelas i olika

huvudprocesser med egna syften och mål som uppfylls genom delprocesser. Friis et al.

(2016) förklarar att förändringar i aktiviteter och processer i företag kan påverka

företagets övriga processers förutsättningar att uppnå mål. Således väcks frågan om hur

företag kan anpassa och utveckla sina verksamheter med digital teknik så att det bidrar

till att realisera sina strategier och uppfylla sina mål, snarare än att ge motsatt effekt.

Hagberg et al. (2016) förklarar att tidigare forskning på effekter av digitalisering inom

handeln oftast fokuserat på verksamheter som utvecklat e-handelsplattformar och

effekten av den mobila handeln, och att effekter av digitalisering i butikshandeln blivit

relativt outforskad. Detta har gett upphov till uppsatsens inriktning att undersöka hur

företag med butiksverksamheter kan använda sig utav digital teknik för att realisera sina

strategier och uppfylla sina mål.

1.3 Problemformulering

Hur kan digitalisering i en butiksverksamhet bidra till att förverkliga företagets mål?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är att få en inblick i hur företag kan arbeta med och utveckla

digitaliseringsprojekt, samt hur detta kan påverka företaget både internt såväl som

externt.

4

2 Tillvägagångssätt

2.1 Forskningsmetod

För att förstå varför företag väljer att implementera digitala lösningar och hur det kan

påverka ett företag har vi använt oss av en kvalitativ forskningsmetod. Bryman och Bell

(2017) förklarar att kvalitativ forskning passar bra när undersökningen utgår ifrån att

studera och analysera ett visst fenomen på djupet. Eftersom att vår undersökning strävar

efter att beskriva hur digitalisering påverkar företag inom butikshandel stämmer syftet

med en kvalitativ forskningsmetod bra överens med uppsatsens syfte.

Jacobsen (2002) förklarar att det finns primärt två insamlingsmetoder för datainsamling:

induktiv och deduktiv datainsamling. Det induktiva innebär att datainsamlingen sker

innan utvecklingen av teoriramen, och kan göras för att undersöka hur teorin förhåller

sig till den data som samlats in. Det deduktiva är motsatsen till induktiv, där man först

formar en teoriram och sedan samlar in data, för att bekräfta eller avfärda teoriansatsen.

Jacobsen (2002) förklarar vidare att det är svårt att enbart förhålla sig till ena

förhållningsättet, och i praktiken kombineras dessa och kompletterar varandra under

undersökningens gång.

I denna uppsatsen har vi kombinerat det induktiva och det deduktiva, då vi

inledningsvis valt ett ämne vi ville veta mer om, vilket var kvittohantering.

Kvittohantering är ett relativt outforskat empiriskt ämne. Således krävdes en dynamisk

forskningsdesign där empiri och teori utvecklades tillsammans, mer än att dela upp dem

stegvis under processen. Bryman och Bell (2017) förklarar att forskning även tenderar

att fungera så i praktiken. Således hade vi svårt att bygga på en undersökning med

deduktiv insamlingsmetod då det är svårt att utveckla en teoriram utan att ha en tydlig

bild över om det fanns ett problem med digitalisering. Eftersom att vi upplevde att det

fanns en problematisering som var intressant att undersöka valde vi att göra en mindre

förstudie med induktiv insamlingskaraktär (se 2.4 Förstudier).

2.2 Forskningsdesign

2.2.1 Fallstudie

Jacobsen (2002) menar att en fallstudie kan användas för att få fördjupad förståelse

kring specifika processer och fenomen. Stake (1995 i Bryman och Bell, 2017) beskriver

att syftet med en fallstudie ska grundas på en uppfattning om vad man kan tänkas lära

sig utav en studie.

Kritiken som uppstår mot fallstudier är att resultatet inte är generaliserbart över alla

företag (Bryman & Bell, 2017). Vi valde att styra undersökningen mot att få en

fördjupad uppfattning mer än en generaliserbar bild över hur digitalisering kan påverka

företag. Syftet med undersökningen är inte att konstatera hur implementeringen av

digitalisering kommer att påverka alla företag likadant.

5

2.2.2 Semistrukturerade intervjuer

Som empirisk insamlingsmetod valde vi utgå ifrån semistrukturerade intervjuer.

Jacobsen (2002) och Bryman & Bell (2017) beskriver semistrukturerade intervjuer som

en blandning mellan strukturerade och ostrukturerade intervjuer, vilket betyder att

intervjun blir mer som ett strukturerat samtal än en kontrollerad intervju. Vid

intervjuerna ställde vi specifika men förhållandevis öppna frågor. Syftet med det var att

vi inte ville ställa ledande frågor, utan ville att respondenten skulle få möjlighet berätta

och utveckla sina svar utifrån sina perspektiv på ett djupgående sätt. Bryman & Bell

(2017) förklarar att frågorna i semistrukturerade intervjuer inte behöver ställas i

turordning utan de kan ställas vid en passande tidpunkt. Innan intervjuerna hade vi

förberett intervjuguider (se Bilaga A och B) med ämnespunkter som vi ville ha svar på,

där punkterna fungerade som en ”check-lista”. Dessa kunde således bockas av under

intervjuns gång när vi upplevde att vi fått svar på frågan eller tillfredställande inblick i

ämnet. Det gjorde att vi inte missade frågor och ämnen som vi ville ha svar på och

bidrog till att intervjun höll sig inom ramen för ämnet, samt att frågorna inte blev

upprepande.

Intervjuerna skedde över Skypesamtal, vilket kan vara problematiskt då det finns risker

med att exempelvis tekniken inte fungerar. På grund av de långa resorna som hade

krävts för att träffas i person ansåg vi dock att riskerna med tekniken var värda att ta för

att slippa resan, varpå vi därför valde att genomföra intervjuerna över Skype. Vi spelade

även in intervjuerna på två inspelningsenheter för att minimera risken att inspelningen

skulle misslyckas eller bli otydlig. Bryman & Bell (2017) förklarar att det är bra att

spela in intervjuerna eftersom att det annars är lätt att vissa delar eller viktiga detaljer

går förlorade, speciellt om de som intervjuar är oerfarna.

Eftersom att intervjun skedde över Skype fick respondenten själv välja sin egna miljö de

ville befinna sig i under intervjun. Jacobsen (2002) hävdar att en plats som

respondenten känner sig bekväm i kan ansens vara en nackdel vid intervjun, exempel på

en sådan plats kan vara hemma. En intervju med en person som sitter hemma kan

innebära många distraktioner för intervjupersonen, till exempel familj eller husdjur.

Även risker för respondenter som sitter på ett kontor eller liknande kan föreligga, till

exempel att de inte vågar vara uppriktig inför kollegor som kan höra intervjun. Vi

upplevde dock inte några omfattande störningsmoment under intervjun.

Semistrukturerade intervjuer passade bra eftersom att vi skriver om ett relativt nytt

fenomen med begränsad information som finns tillgänglig. Genom att göra

semistrukturerade intervjuer ges inte bara respondenten möjligheten att besvara frågorna

öppet, utan det ger oss också möjligheten att ställa följdfrågor som ger oss en djupare

förståelse i vad vi gör. Det hjälper oss också att få nya begrepp och termer förklarade

för oss som hade varit svåra att förstå om frågorna var slutna och ställda i ett förbestämt

schema. Utöver det tillåts respondenten svara utifrån sin egna tolkning av frågan, vilket

gör att vi får fram nya perspektiv som inte hade framkommit om det ställde slutna

frågor.

6

2.3 Urval

Jacobsen (2002) förklarar att i ett informationsurval väljs respondenterna för att de har

viktig och god kunskap inom ämnet, och är således intressanta att intervjua eftersom att

de har unik information de kan förmedla.

Findity är specialiserade inom digital kvittohantering och är idag nordens ledande

leverantör av digitala kvittosystem (Findity, 2018). Genom att intervjua Findity ville vi

få en inblick i hur en digitaliseringsprocess kan påverka ett företag, och vad de anser är

tjänsten styrkor. På Findity intervjuades Respondent B, hens arbetsuppgifter är att skapa

ett värdeerbjudande för digitala kvitton hos företagskunderna. Hens kunskaper om

digitala kvittolösningar och värdeerbjudande är intressanta då den typen av information

finns i begränsad mängd på nätet.

Axfood (2018b) är Sveriges näst största bolag inom detaljhandeln och är hittills det

största kända bolaget i Sverige att implementera digitala kvitton i sin verksamhet. Att få

möjligheten att undersöka ett stort företag som Axfood gav oss möjligheten att använda

deras års- och hållbarhetsredovisning för att få mer information om företagets syn på

digitalisering och digitala kvitton. Då företaget är i utvecklingsfasen av digitala kvitton

användes intervjun för att få mer ingående information om digitala kvitton, och års- och

hållbarhetsredovisningen för att förstå företagets strategi och inställning till

digitalisering.

Vår första kontakt i Axfood var med deras presschef, som hänvisade oss till respondent

A, projektansvarig för lanseringen av digitala kvitton. Således fick vi kontakt och

möjligheten att intervjua en person som är relevant för studiens syfte och empiriska

inriktning, och som faller inom kriterier för informationsurvalet.

Kritiken mot urvalet är dock att vi har valt individuella intervjuer, både i Jacobsen

(2002) och Bryman & Bell (2017) beskrivs att respondenterna väljs utifrån att det kan

ge information som stödjer undersökningen. Risken med informationsurval är att vi

tolkar informationen som vi får som en generell sanning. Vi har också märkt under

arbetets gång att våra respondenter har velat sprida sitt egna budskap i uppsatsen genom

att försköna sin berättelse och trycka på fördelarna men hålla tillbaka på nackdelarna

med deras produkt.

2.4 Förstudier

Problemformuleringen och syftet med uppsatsen formades genom mindre förstudier.

Den första förstudien har bidragit till resultat i form av premisser som vi därefter

förhållit oss till. Inledningsvis har en granskning av tidigare studier och rapporter kring

digitalisering och företagsamhet i Sverige gjorts. Syftet var att förstå mer om vad

digitalisering innebär, och hur företag i Sverige kan påverkas av detta. Studierna som

granskningen bygger på är från Handelsrådet (2017 i Dahlerus, 2017), Svenskt

Näringsliv (2016 i Brånby, 2016), och Tillväxtverket (2017). Premisserna som

granskningen gav, och som uppsatsen vilar på är att digitalisering präglar det svenska

samhället och för de företagen som verkar där, samt att det kan medföra möjligheter

såväl som problem för företag.

7

Utöver granskningen gjordes även en undersökning i observationsform på

Systembolaget i Visby. Syftet var att dels avfärda eller bekräfta en generell uppfattning

om att papperskvittot slängs i större utsträckning än vad det sparas, dels för att förstå

mer om hur papperskvitton kan hanteras i en verksamhet och om kvittohantering kan

förknippas med problematik. Genom den andra förstudien kunde vi genom att jämföra

antalet papperskvitton som kassörerna sparat med antalet transaktioner på kassorna se,

att 64% av systembolagets kunder väljer att inte ta emot papperskvittot av kassören.

Resultatet gav således upphov till den empiriska inriktning som vi valt, för att förstå

huruvida det finns digitala alternativ som kan förhindra att papperskvitton skrivs ut och

slängs i onödan, och hur detta kan påverka företaget och dess mål.

Förstudierna har vi valt att ta med i tillvägagångssättet då det inte är empiri vi avser att

analysera mot vår teoriram, utan används som stöd och motivering för uppsatsens

inriktning.

2.5 Datainsamlingstekniker

Undersökning bygger både på primär- och sekundärdata. Primärdata är enligt Jacobsen

(2002) data som vi samlar in från en förstahandskälla, medan sekundärdata är data vi

använder oss av, som någon annan redan har samlat in (Jacobsen, 2002).

2.5.1 Sekundärdata

Sekundärdata som har använts i undersökningen är insamlad dels ifrån Findity där vi

fått ta del utav en kalkyl framtagen av Respondent B och dels från Axfoods senaste

årsredovisning.

Utifrån den tidsramen vi hade vid intervjun med Respondent A valde vi att fokusera

intervjun på digitala kvitton, och komplettera datainsamling om Axfoods strategier och

mål kring digitalisering med Axfoods senaste årsredovisning innan intervjun. Således

kunde vi komma förberedda till intervjun med en uppfattning om Axfoods förhållande

till digitalisering, och fokusera intervjun på att samla in data kring digitala kvitton.

Lepistö (2014) beskriver att publicerade dokument från företag ofta används för att

presentera företaget och dess verksamheter på ett sätt som de vill bli skildrade på.

Således är det viktigt att beakta språkbruket och anamma ett objektivt förhållningssätt

när diskurser i dokument från företag används i undersökningar.

Respondent B har gett oss tillgång till en kalkyl som Findity tagits fram för att visa hur

implementeringen av digitala kvitton kan påverka företag ekonomiskt, men också

övriga effekter som digitala kvitton har på ett företag. Kalkylen används primärt av

Findity som ett försäljningsargument men vi kan använda kalkylen för att bekräfta och

dementera hur implementeringen av en digitalisering kan påverkar företag på fler en ett

sätt.

8

2.6 Etik

Enligt Bryman & Bell (2017) är det viktigt att respondenterna inte tar skada av att delta

i undersökningen. På grund av det har vi i undersökningen vidtagit åtgärder.

Respondenterna är informerade om att den data de presenterar till oss kommer att

användas i vår uppsats och att den informationen inte kommer att spridas vidare i annat

syfte än att hjälpa oss skriva och publicera en kandidatuppsats. Respondenterna är också

informerade om att vi inte kommer att använda deras namn i undersökningen då

uppsatsen kommer att bli en offentlig handling och vi vill inte att de påverkas negativt

av att ställa upp i vår intervju. Vi har också informerat respondenterna om att vi inte

kommer publicera data, om de inte vill att den informationen ska bli offentlig. För att

säkerställa att detta sker får respondenterna också tillgång till materialet innan

publicering.

9

3 Teoretisk referensram

Tillväxtverket (2017) förklarar att digitalisering är en process som avser att påverka och

förändra ett företags produkter; digitalisering kan ses som en process som avser att

påverka företagets processer. Ax et al. (2015) hävdar även att större företag tenderar att

ha flera strategier. Matt, Hess och Benlian (2015) menar att digitalisering i ett företag

bör ha egna strategier för att förstå om digitalisering kan användas för att bättre uppnå

företagens mål. Vidare presenteras fyra dimensioner som förslagsvis bör tas till hänsyn i

digitaliseringsstrategier.

• Användandet av teknik

• Förändringar i värdeerbjudandet

• Strukturella förändringar

• Finansiella aspekter

3.1 Användandet av teknik

Enligt Matt et al. (2015) behöver företag ta till hänsyn hur digitalisering i verksamheten

påverkar företaget, där användandet av teknik handlar om att dels ta till hänsyn de

berördas attityder till digitaliseringen, dels förstå hur väl digital teknik kan utnyttjas i

verksamheten när den väl implementerats. Andersson (2013) menar dock att företag inte

är självständiga organisationer utan existerar i kontext med andra, det vill säga, företag

samarbetar med, påverkar och påverkas av olika organisationer och individer. I

intressentmodellen kallas dessa för intressenter, vilket enligt Andersson (2013) är en

individ eller organisation som är engagerad och har ett ekonomiskt intresse i en viss

verksamhet eller ett visst företag.

Ax et al. (2015) illustrerar intressentmodellen med exempel på olika individuella

intressentgrupper, medan Andersson (2013) delar in dessa i fyra huvudgrupper med

tillhörande exempel:

(1) Individintressenter (anställda och företagsledningen)

(2) Ekonomiska intressenter (kreditgivare och ägare)

(3) Samhällsintressenter (stater, kommuner och myndigheter)

(4) Produktintressenter (kunder och leverantörer)

Andersson (2013) hävdar att företag befinner sig i ömsesidiga beroendeförhållanden

med sina intressenter, och att intressenterna är olika då de finns både inom och utanför

företaget. Intressenterna kräver således olika belöningar för deras olika bidrag till

företaget. Exempelvis bidrar anställda med arbetskraft och belönas med lön,

leverantörer bidrar med varor och tjänster och belönas med avtal och betalningar, och

kunder bidrar med betalningar och belönas med produkter, service och kvalitet.

10

Således klargör intressentmodellen att ett enbart och traditionellt kundperspektiv kan

ses som för snävt; det finns flera olika typer av intressenter som företaget behöver

förhålla sig till (Ax et al., 2015; Andersson, 2013; Cadez & Guilding, 2012). Verbeke

och Tung (2013) hävdar att i takt med att världen utvecklas, utvecklas och förändras

även intressenternas krav och förhållande till företagen. För att företag ska kunna

överleva på lång sikt måste således företaget också utvecklas, och framför allt förstå vad

deras primära intressenter kräver. Detta perspektiv har enligt Ax et al. (2015) bidragit

till utvecklingen inom den ekonomiska styrningen inom företag, från det traditionella

finansiella målperspektivet till ett mer subjektivt och kompletterande icke-finansiellt

perspektiv.

Ax et al. (2015) förklarar att relationen mellan företag och dess intressenter kan ses som

en kompromiss, då intressenternas krav kan stå i konflikt med varandra och vara

omöjliga att uppfylla samtidigt. Således uppstår en utmaning i att prioritera och uppfylla

kraven gradvis eller i tur och ordning för att företaget fortsättningsvis ska kunna

bedrivas och utvecklas med sina intressenter. Den övergripande idén med

intressentmodellen är enligt Andersson (2013) att beskriva hur företagens målsättning är

en samlad produkt av intressenternas krav.

3.2 Förändringar i värdeerbjudandet

Matt et al. (2015) hävdar att digitalisering kan påverka och förändra företagets

värdeerbjudande, varpå det är viktigt att förstå hur värdeerbjudandet fungerar. Enligt

Cöster et al. (2017) är syftet med att skapa och kommunicera strategier i ett företag att

ge vägledning för att uppnå långsiktiga mål genom verksamheten. Cöster et al. (2017)

föreslår affärsmodellskonceptet som ett analysverktyg att stödja strategier med, ” […]

för att kunna utveckla processer och realisera strategier” (Cöster et al. (2017 s.51).

DaSilva och Trkman (2014) beskriver affärsmodellskonceptet som ett verktyg som

strateger kan använda för att fokusera på beslut med kortsiktiga konsekvenser, och

kunna införliva företagets mål i verksamheten och anpassa verksamheten därefter.

Affärsmodeller används för att illustrera företaget samt identifiera och förstå hur olika

faktorer samarbetar i och runt företaget. DaSilva och Trkman (2014) menar att syftet

och det teoretiska arbetet kring affärsmodellskonceptet grundats i problematiken kring

att förstå hur processer i verksamheter fungerar i relation till företags långsiktiga mål,

och hur ett värdeerbjudande kan skapas med beaktning till företagets samtliga

intressenter. Cöster et al. (2017) illustrerar ett förslag på en teoretisk affärsmodell (se

Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).).

11

Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).

I Cösters et al. (2017) affärsmodell (Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).)

bryts strategier ner i faktorer och lager för att illustrera företaget och dess affärsekologi.

Cöster et al. (2017) förklarar att affärsmodeller kan användas som ett lager mellan

företagets strategi och dess olika processer för att bättre förstå hur företaget befinner sig

i ett nuläge, och vilka faktorer som bör beaktas för att nå mål genom verksamheten. Det

viktiga med användandet av affärsmodeller är enligt DaSilva och Trkman (2014) att

anpassa affärsmodellen efter företaget och dess unika strategier och mål.

3.2.1 Värdeerbjudandet

Enligt Cöster et al. (2017) finns det, likt strategier, ingen mall för hur affärsmodeller ska

utformas. Dock tenderar värdeerbjudandet att återfinnas centralt i affärsmodeller.

Nilsson, Petri och Westelius (2016) delar denna uppfattning och hävdar att kärnan i

affärsmodellen är värdeerbjudandet. Ax et al. (2015) förklarar att värdeerbjudandet

bygger på en kollektiv uppfattning av flera värdeattribut. Värde motsvaras således inte

endast av en produkt, utan kopplas även till exempelvis service, kvalitét, miljöpåverkan

och varumärkets status (Ax et al., 2015). Cöster et al. (2017) förklarar att

värdeerbjudandet motsvarar hur varan tillfredsställer ett behov, och att det är

verksamhetens syfte att skapa ett värdeerbjudande. Som Figur 1. Affärsmodellen från

Cöster et al. (2017). avser att förmedla finns det både interna och externa faktorer som

direkt eller indirekt påverkar företagets förutsättningar att skapa ett värdeerbjudande.

Dessa påverkas även av förändringar i värdeerbjudandet.

12

3.2.2 Företagets inre faktorer

I affärsmodellen (Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).) representeras

företaget av boxarna som omringar värdeerbjudandet (Cöster et al., 2017). Detta

motsvarar det inre perspektivet och utgörs av, i det här fallet, sex faktorer.

Aktiviteter är som tidigare nämnt det som utgör verksamhetens processer, och utförs i en

verksamhet för att skapa ett värdeerbjudande; utan aktiviteter, inget värdeerbjudande

(Cöster et al., 2017). Lepistö (2014) beskriver att aktiviteter som utförs i verksamheters

processer återspeglar företaget utåt mot marknaden, och bör således utformas utifrån hur

företaget vill bli uppfattat. Ax et al (2015) hävdar således att företagen sett en ökad

betydelse och anledning till att analysera aktiviteter utifrån ett icke-finansiellt

perspektiv. Cöster et al. (2017) förklarar att aktiviteter är nära kopplade till resurser då

aktiviteter behöver resurser för att kunna genomföras. Resurser är enligt

Nationalencyklopedin (2018b) kända och tillgängliga tillgångar som kan användas i en

verksamhet för att underlätta att vissa mål i företaget uppnås. Resurser kan till exempel

vara arbetskraft, kunskap och kapital.

Cöster et al. (2017) menar att det är viktigt att förstå vilka intäkter och kostnader som är

anknutna till värdeerbjudandet, samt att företag bör arbeta för att sänka sina kostnader

och utgifter. Dock behöver inte en kostnad ses som något negativ då det beror på hur

mycket värdeerbjudande företaget skapar med sina kostnader, vilket sedan kan

kompenseras vid prissättning. Till höger (i Figur 1) om värdeerbjudandet återfinns

kundkanaler och kundrelationer, vilket utgör delar utav företags strukturkapital, som

definieras som ”[…] den del av det intellektuella kapitalet som finns kvar i ett företag

när medarbetarna gått hem” (Ax et al., 2015 s.457). Strukturkapitalet utgörs av dels

kundkapital, som omfattar den relation och lojalitet som kunderna har till företaget

utifrån den tillfredsställelse verksamheten lyckas ge kunderna, dels

organisationskapitalet, vilket innefattar system och verktyg i förhållande till att

upprätthålla bland annat kundrelationer. Kunskap som finns om företagets kunder,

möjligheten att få återkoppling och ytterligare kunskap, och kundlojalitet kan således

ses som en resurs.

Enligt Ax et al. (2015) är det viktigt att lägga fokus på att utvärdera företagets

aktiviteter och dess resursförbrukning för att förbättra dem, eller eliminera de aktiviteter

som inte ses som värdeskapande. Kunskap om aktiviteternas kostnader, kvalitet,

produktivitet och tidsåtgång är således viktigt att ha för att kunna driva ett

framgångsrikt utvecklingsarbete av processer (Ax et al., 2015). Ett välanvänt men

diffust begrepp som ofta kopplas till utvecklingsarbete är att effektivisera. Effektivitet är

enligt Ax et al. (2015) ett mått för att beräkna grad av måluppfyllelse, och räknas fram

genom att dela värdet av utflödet med värdet av inflödet. Tanken är att värdet av det

som presterats ska maximeras jämtemot resurserna som använts.

13

Ax et al. (2015) förklarar att då resurser kan vara av immateriell art kan de vara svåra

mäta, samt att högre effektivitet kan uppnås genom att sänka målen. Således kan

effektivitet med fördel delas in i ett inre och yttre perspektiv. Inre effektivitet avser

företagets hushållande med resurser, och att ”göra saker rätt”. Yttre effektivitet förhåller

sig till verksamhetens marknad och förhållandet till omvärlden med avseende att ”göra

rätt saker” (Andersson, 2013; Ax et al., 2015 s.31). Likt det finansiella och icke-

finansiella perspektiven förhåller sig de inre och yttre perspektiven till varandra, och

utgör den totala effektiviteten (Ax et al., 2015). Att effektivisera inom ett företag kan

således referera till att, med bättre kunskap kring företagets processer, bättre fördela

företagets resurser i verksamheten och utföra aktiviteter på ett bättre sätt för att förstärka

sitt värdeerbjudande.

3.2.3 Yttre faktorer

Utanför företaget i Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). återfinns de

externa aktörer som företaget interagerar med. Cöster et al. (2017) benämner hela

företagets externa omgivning som företagets affärsekologi, vilket är den omvärld där

företaget är verksamt. Hatch (2002) benämner den omgivning som utgör företagets

intressenter som företagets nätverk. Vidare förklaras att det omgivande samhället

bygger på olika krafter som påverkar företaget genom ett utifrån-och-in perspektiv, där

samhällets förutsättningar påverkar både företagets interna förutsättningar, men även

nätverkets förutsättningar. Detta innebär att bland annat samhällets lagar, ekonomiska

förhållanden, infrastruktur, politiska stabilitet, och generella tekniska utveckling

påverkar företaget.

I den innersta cirkeln i Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). återfinns

förslag på aktörer som har en mer direkt inverkan på företaget. Såsom Ax et al. (2015)

och Andersson (2013) beskriver i intressentmodellen (se 3.1.2) menar Cöster et al.

(2017) att företaget har, eller bör ha samverkan med organisationer och aktörer i

affärsekologin för att maximera värdeerbjudandet. I företagets nätverk kan

samarbetspartners, leverantörer och kundsegment återfinnas. Enligt Cöster et al. (2017)

är företagens kunder inte en homogen grupp utan är individer och organisationer med

olika egenskaper. För stora företag kan det således vara viktigt att dela in sina kunder i

kundsegment, för att förstå vilka kunder som är kopplade till den specifika processens

värdeerbjudande, och hur de kan påverkas av förändringar i verksamheten.

Cöster et al. (2017) förklarar att leverantörer och samarbetspartners även befinner sig i

företagets nätverk, samt att distinktionen mellan en leverantör och en samarbetspartner

kan vara svår att skilja. En leverantör kan ses som en aktör som är lättare att byta ut

jämfört med en samarbetspartner då en samarbetspartner har en mer aktiv inverkan på

företagets värdeerbjudande än vad en leverantör har. En leverantör ses mer som en aktör

vars produkter anskaffas för att företaget själva sedan ska kunna skapa ett

värdeerbjudande. En samarbetspartner kan exempelvis ha en mer konsultliknande roll,

och har en specialiserad inriktning på att framta eller utveckla en viss produkt (Cöster et

al., 2017). Matt et al. (2015) hävdar att det även viktigt att förstå hur digitalisering ska

implementeras i företaget, samt vem eller vilka som ska genomföra det. Expertis kan

finnas inom såväl som utanför företaget.

14

3.3 Strukturella förändringar

Matt et al. (2015) hädar att strukturella förändringar i företaget kan behövas för att

digitaliseringen ska uppfylla sitt syfte och kunna implementeras. Det är således viktigt

att förstå dels hur företaget är strukturerat, eller behöver struktureras i förhållande till

den teknik eller digitala lösning som implementeras i företaget, dels vilka processer

inom företaget som påverkas, och dels vilka förutsättningar verksamhetens processer

har. Enligt Ax et al. (2015) är organisationsstruktur ett typ av styrmedel i mån om att

företagets strukturella förutsättningar och ansvarsfördelning ligger till grund för hur väl

företagens mål kan dels kommuniceras och uppfyllas i ett företag, dels anpassa sig till

marknaden och företaget. Organisationsstruktur som styrmedel innefattar således

aspekter kring verksamhetens utformning. Ax et al. (2015) och Andersson (2013)

förklarar att det finns primärt två typer av organisationsstrukturer: det vertikala

perspektivet, och det horisontella perspektivet

Ax et al. (2015) förklarar att ett i vertikalt organisationsstrukturellt företag tenderar

företaget att delas upp i hierarkiska nivåer, och teoretiska modeller på dessa företag

illustreras således ofta i en organisationskarta. I detta traditionella perspektiv delas

organisationen in i ägare och ledning, divisioner och enheter. Utgångspunkten är att

ägarna och ledning, som är högst upp i hierarkin, sätter målen och kraven som sedan ska

uppfyllas av företagets divisioner och enheter. Divisionerna fördelar och kommunicerar

mål till enheterna under sig, och enheternas måluppfyllnad ligger till grund för hur

divisionerna uppfyller sina mål. Wang, Tai och Wei (2006) förklarar att det vertikala

perspektivet ansetts vara ett användbart perspektiv för att fördela resurser och pressa

priser. Dock är det också förknippat med låg flexibilitet, vilket kan medföra kostnader

för företaget när företaget behöver anpassas till förändringar på marknaden.

Andersson (2013) och Ax et al. (2015) förklarar att det i horisontella perspektivet

illustreras företaget som en värdekedja, vilket innebär att företaget är en länk mellan

marknader; resurser från en leverantörsmarknad kommer in i företaget i utbyte av

utbetalningar, resurserna förädlas genom företagets olika processer, och säljs sedan till

företagets kundmarknad i utbyte mot inbetalningar. Värdekedjan bygger på funktioner

och stadier där företaget utvecklar, tillverkar, anpassar, distribuerar och slutligen säljer

sina produkter till sina kunder, varpå det primära målet i ett horisontellt perspektiv är att

skapa kundvärde (Ax et al., 2015).

Cadez och Guilding (2012) hävdar att företag som kombinerar det vertikala och

horisontella perspektivet har bättre förutsättningar för att styra företaget mot sina

långsiktiga mål. Gębczyńska (2016) menar att genom att styra och se verksamheter som

uppbygga på processer kan företag både anpassa sig till sin externa marknads ständiga

förändring och utveckling, samtidigt som en effektivare målstyrning kan utföras i

företaget. Processer utgörs av flera aktiviteter och förutsätter att en specifik aktivitet

inleder processen och en annan avslutar dess omfattning. En process kan således vara en

försäljningsprocess, med aktiviteter såsom kontakt med kund eller försäljning till kund

(Ax et al., 2015).

15

Gębczyńska (2016) och Ax et al. (2015) beskriver att i ett processföretag har processer

egna mål, men även ett ansvar mot företaget och den division som processen tillhör.

Således kombineras det vertikala och horisontella perspektivet. I ett processperspektiv

är det centrala att verksamhetens aktiviteter granskas för att förstå dels hur de fungerar i

förhållande till varandra i processerna, dels i förhållande till marknadens och

intressenternas behov. Enligt Gębczyńska (2016) kräver processföretag en stark

fördelning av ledarskap samt aktiv granskning och styrning för att fungera

framgångsrikt.

3.4 Finansiella aspekter

Matt et al. (2015) hävdar att digitaliseringsstrategins tre tidigare nämnda dimensioner

inte kan transformeras om inte finansiella aspekter tagits till hänsyn. Finansiella

aspekter kan således både vara drivkraften bakom digitalisering, och den hämmande

faktorn, då denna dimension avser att förstå hur väl ett företag kan hantera digital

implementering utifrån ett kostnadsperspektiv, samt vilken finansiell påverkan det avser

att ge på företaget. Matt et al. (2015) hävdar att om det inte finns starka finansiella

incitament till att genomföra specifika digitaliseringsprojekt kan det innebära att

projektet avfärdas, skjuts fram, eller byts ut mot något annat.

Tillväxtverket (2017 s.20) beskriver syftet med digitalisering för företag är att

”kapitalisera på nya möjligheter och anpassa sig till nya behov”. Dock poängterar

Cöster et al. (2017) att i takt med att digitaliseringen öppnar upp för nya möjligheter är

det viktigt att inte helt förlita sig på tron att införandet av digitala lösningar i företag

leder till att dessa möjligheter automatiskt följer. Vidare förklaras att det är viktigt att

förstå hur olika processer i företaget fungerar, och att digital implementering i dessa

processer behöver ha en målbild om vad som avser att uppnås, hur det ska uppnås, samt

varför en förändring görs. Ett sätt att förstå mer om vad en förändring kan medföra för

finansiell påverkan företagets är att kalkylera, vilket enligt Andersson (2013) är

processen att forma en kalkyl.

Kalkyler kan användas som underlag för beslut kring företaget och verksamheten (Ax et

al., 2015). Nationalencyklopedin (2018c) definierar kalkyl som ” […] beräkning av

ekonomiska konsekvenser av ett visst handlande”. Andersson, Ekström och Gabrielsson

(2008) förklarar att alla kalkyler bygger på kvalificerade gissningar om den framtida

utvecklingen, men att de även kan användas för att följa upp verksamhetens aktiviteter

(se stycke 3.5). Dessa gissningar måste också utvärderas och bedömas för hur säkra

dessa är. Ax et al. (2015) menar att kalkyler, likt strategi och affärsmodeller, inte är

styrda av någon formalia, samt att eftersom varje kalkylsituation i princip är unik ställs

situationsunika krav på kalkyleringen.

16

Även om kalkyler är formade runt unika kalkylsituationer finns det ändå flera typer av

kalkyler. Andersson (2013) och Ax et al. (2015) beskriver till exempel produktkalkyler

som ett av de mest användbara styrmedlen, och kan användas för att agera

beslutsunderlag för ett visst kalkylobjekt. Ax et al. (2015) menar att begreppet produkt

är missvisande, då kalkylobjektet inte nödvändigtvis måste vara en specifik produkt,

utan kan exempelvis även vara en aktivitet. Fortsättningsvis förklaras att den centrala

utmaningen i produktkalkylering är att identifiera och använda relevanta ekonomiska

konsekvenser till ett kalkylobjekt för att kunna ställa intäkter och kostnader i

förhållande till varandra. Vidare förklaras även att av praktiska skäl kan det dock vara

svårt att utvärdera vilka alla de relevanta ekonomiska konsekvenserna är, varpå fokus på

de väsentliga ekonomiska konsekvenserna ska komplettera kalkylen.

Oavsett val av kalkyl och ekonomiska konsekvenser är kalkyleringens syfte att forma

underlag som kan assistera vid beslut kring företaget och verksamhetens olika

processer, samt att förstå huruvida en satsning är genomförbar och relevant att överväga

för företaget (Andersson, 2013; Ax et al., 2015). Således begränsas inte beräkningarnas

utformning till att endast ta finansiella aspekter till hänsyn, utan kan även innehålla

andra relevanta ekonomiska variabler, så som icke-finansiella variabler.

3.5 Uppföljningsarbete

Matt et als. (2015) belyser att de fyra dimensionerna för digitaliseringsstrategier bör

inkluderas i samt samverka med företags utvecklade strategier, men för att förstå

huruvida digitaliseringen ger den eftersträvade effekten behövs implementeringen följas

upp och aktivt utvärderas. Friis et al. (2016) påstår att innovation och kreativitet är

viktigt i modern strategiutformning, men att utvecklingen samtidigt måste mätas mot

relevanta parametrar. Nilsson et al. (2016) hävdar att förhållandevis mycket tid och

energi fokuseras på att formulera strategier och mål, medan uppföljningen tenderar att

hamna i skymundan. Detta förklaras av att det kan bero på tidsbrist, känslan av att veta

ungefär vad som presterats och/eller att uppsatta mål och standarder upplevs som

irrelevanta jämförelsepunkter. Prestationsmätning avser att dels ge en indikation på

enheters och chefers måluppfyllelse, dels mäta olika aspekter på prestationer. Enligt Ax

et al. (2015) kan prestationer avse vad som har åstadkommits och genomförts, eller vad

som i framtiden ska åstadkommas och genomföras.

En prestationsmätning kan således mäta exempelvis effektivitet vid tillverkning av en

vara, hur väl utförandet av en tjänst gjorts eller hur kunder och/eller medarbetare

upplever olika aspekter inom företaget. Då företag existerar för att uppfylla mål är syftet

med prestationsmätning att mäta hur väl företaget genomfört sina strategier (Ax et al.,

2015). Lepistö (2014) menar att när det kommer till implementering av digitala

lösningar och system i företag finns mycket underlag att tala för det, men även studier

som påstår att det kan både vara komplicerat och lever inte alltid upp till de

förväntningar som företagen haft.

17

4 Empirisk undersökning

För att förstå hur digitalisering i en butiksverksamhet kan påverka ett företag och bidra

till dess måluppfyllnad har vi valt att intervjua respondenter från två företag med en

gemensam faktor: de utvecklar och erbjuder, eller kommer att erbjuda, sina kunder

digitala kvitton. Grönlund (2017) hävdar att en majoritet av det svenska folket vill ha

digitala lösningar på papperskvittot, och redan för fem år sedan tog diskussionen fart då

Wennerström (2013) hävdade att nio av tio svenskar vill ha digitala kvitton. Företagen i

undersökningen är Axfood och Findity.

4.1 Axfood

Axfood är Sveriges näst största koncern inom dagligvaruhandeln och ägs av

koncernbolaget Axel Johnson AB (Axel Johnson AB, 2018; Veckans Affärer, 2017).

Axfood äger bolag och butiker såsom Willys, Hemköp, Tempo och e-

handelsplattformen Mat.se. Utöver butikerna har Axfood administrativa bolag, där

bland annat DagAb sköter logistik och inköp mellan leverantörer och butiker, och

Axfood IT som underhåller och utvecklar digitala system inom hela Axfoodkoncernen.

Axfood kommer bli den största, hittills kända, aktören som integrerar digitala

kvittotjänster i sin verksamhet och som publicerat ett pressmeddelande om det, något

som även bekräftats av Respondent A1 i intervjun. Den digitala kvittotjänsten kommer

att implementeras i Willys- och Hemköpbutikerna, och påverka närmare 400 butiker

inom koncernen.

4.1.1 Digitalisering i Axfood

I Axfoods (2018b) senaste års- och hållbarhetsredovisning presenteras bland annat

koncernens övergripande mål och strategier för deras olika bolag och verksamheter.

Axfoods vision är att vara ledande inom bra och hållbar mat, där affärsidén är att

erbjuda ett matkoncept som vilar på tydlig samverkan, samt möjliggöra en bättre vardag

där alla kan dela glädjen för prisvärd och hållbar mat. Strategin delar de upp i sex

punkter: 1) kunderbjudande, 2) kundmöte, 3) expansion, 4) varans väg, 5) arbetssätt och

6) medarbetare.

För att förstå Axfoods strategiska mål och strategi i relevans till undersökningens syfte

har nyckelord kopplat till digitalisering använts som sökord genom årsredovisningen.

Vidare avgränsning har gjorts där de delar av Axfoods verksamhet som inte är relevant

för vår undersökning, till exempel digitalisering i förhållande till logistik, har sållats

bort. Resultatet är sammanställt nedan i Tabell 1, tillsammans med det övergripande

målet som presenteras i respektive kapitel.

1 Respondent A, Projektansvarig/Systemchef på Axfood IT, Skypeintervju 2018-04-30

18

Nyckelord Mening/fras Kapitel Mål

Teknik/tekniska

lösningar

➢ Viktiga inslag i att skapa

inspirerande butiker är

bra kundbemötande,

färskvarusortiment samt

modern design och

teknik.

➢ Axfoods ambition är att

vara ledande inom

hållbarhetsområdet och

våga vara en föregångare

både när det gäller nya

tekniska lösningar och

arbetssätt.

Affärsmodell

Hållbarhet

Ge kunderna

valfrihet och skapa

en attraktiv

butiksupplevelse

Driva branschen

till att bli mer

hållbar

Digitalisering/

digitala tjänster

➢ Konsumenternas tid är

dyrbar. Oavsett ärende

ska det gå snabbt och

vara bekvämt. Ärenden

utförs via nätet och

efterfrågan på digitala

tjänster som underlättar

vardagen ökar

➢ Innovativa lösningar och

system ska öka

effektiviteten. Genom

digitaliseringen kan

utvecklingen drivas mot

mer mobila lösningar

Fem

megatrender i

omvärlden -

och hur

Axfood möter

dem

Strategi -

arbetssätt

Underlätta för

kunden

Effektivitet

Kvitto/digitala

kvitton

➢ Digitala kvitton innebär

en minskad

miljöpåverkan samtidigt

som nedskräpningen i

butik minskar

➢ Mathandeln digitaliseras

allt mer med

självcheckout och

digitala kvitton.

Strategi –

kundmöte

Strategi -

arbetssätt

Erbjuda den bästa

kundupplevelsen

Effektivitet

Tabell 1. Sammanställning av Axfoods årsredovisning för 2017

19

4.1.2 Axfoods digitala kvitton

Respondent A inleder beskrivningen av Axfoods digitala kvittotjänst med att betona att

tjänsten fortfarande är i utvecklingsstadiet, samt att det tidigare bestämda

lanseringsdatumet för digitala kvitton i butikerna Willys och Hemköp, som skulle ske

under våren 2018, sannolikt kommer att skjutas fram och kanske ske så sent som i slutet

av 2018. Dock förklarar Respondent A att hen har en relativt klar bild om hur tjänsten

kommer att se ut när den väl lanseras, samt vad målen och syftet med tjänsten är.

Enligt Respondent A avser Axfood att införa en konsumentinriktad digital kvittotjänst

som ett digital alternativ till papperskvittot som genereras vid försäljning i kassan.

Vidare förklaras att tjänsten avser att erbjuda kundmedlemmar hos Willys och Hemköp

alternativet att få kvittot som genereras vid försäljningen digitalt istället för i

pappersform. Kvittot kommer vara en exakt kopia på papperskvittot och finnas

tillgänglig för kundmedlemmarna via Willys och Hemköps kundmedlemsapplikationer.

Två primära anledningar har bidragit till beslutet att införa digitala kvitton i

verksamheterna: image och bekvämlighet. Respondent A tror att Axfoods image

kommer att påverkas positivt av att erbjuda digitala kvitton vid kassalinjen då ett digitalt

alternativ till papperskvittot kommer att förmedla och förstärka företagets

hållbarhetsimage. I avseende till bekvämlighet vill Axfood dels ge ett bättre och mer

åtkomligt alternativ till papperskvittot om deras kunder skulle vilja ha kvittot, dels att

personalen slipper lägga tid på att hantera papperskvitton lika mycket vid kassorna.

4.1.3 Digitala kvitton och företaget

Enligt Respondent A avser införandet av digitala kvitton att bidra till Axfoods

hållbarhetsmål genom att med mindre pappersförbrukning inom koncernen lämna ett

mindre avtryck på miljön. Vidare förklaras att digitalisering är ett mycket centralt

begrepp inom koncernen i relation till just hållbarhet, och att Axfood IT jobbar ständigt

med att jämföra och utvärdera olika digitaliseringsprojekt för koncernen och

verksamheterna, vilket är en av de flera uppgifter som Axfood IT har i förhållande till

koncernen.

Enligt Respondent A är digitaliseringens primära fokus inom Axfood att effektivisera

företagets olika processer och kommunikationen både inom företaget men även utåt mot

övriga intressenter. Respondent A beskriver dock digitala kvitton som ”en mindre

detalj, som inte har ett speciellt tydligt business-case”. Hen förklarar att andra mer

omfattande digitaliseringsprojekt således prioriterats då dessa har ansetts påverka fler av

företagets intressenter på ett mer omfattande sätt.

Respondent A förklarar att Axfood spekulerat kring att införa digitala kvitton i sin

verksamhet under en längre tid, samt att de varit i kontakt med Findity sedan några år

tillbaka. Dock beskriver Respondent A att Axfood valt att utveckla tjänsten internt i

företaget då de dels anser att de har resurserna för att göra det, dels ser en risk i att låta

externa aktörer behandla den data som tjänsten genererar. Vidare förklaras att en risk

föreligger kring tjänster som behandlar kundinformation, och som skulle kunna visa sig

bli katastrofal för företaget om informationen och data som den digitala kvittotjänsten

behandlar används på fel sätt.

20

Respondent A förklarar:

Data har i sig ett värde, framförallt beroende på vem man samkör en sådan här tjänst med. Det finns visserligen lagstiftning som reglerar detta och som kommer bli hårdare i maj (syftar på GDPR2). För att det ska vara värt att samköra detta behövs en typ av standardiserad lösning.

Enligt Respondent A ser inte Axfood att digitala kvitton kommer att bidra till speciellt

mycket mer än de hållbarhetsmål som koncernen strävar efter, och att de inte heller ser

någon större kostnadsbesparing för företaget. Vidare hävdas att digitaliseringsprojekt

som dessa i sig är ”ganska dyra” att utveckla och genomföra, men Respondent A kan

inte nämna något belopp. Vidare förtydligas dock, som tidigare nämnt, att tjänsten

fortfarande är under utveckling, och att Axfood IT kommer fortsätta utveckla tjänsten

allt eftersom den lanserats i verksamheterna och följs upp den genom olika mätningar.

Respondent A betonar uppföljningsarbete som en viktig faktor för den digitala

kvittotjänstens utveckling, där bland annat kundmätningar kommer att göras för att

förstå hur tjänsten uppfattas, vad användarna upplever saknas, och vad som kan bli

bättre. Respondent A spekulerar kring att tjänsten inte kommer att vara fullt utvecklad

förens i slutet av 2019. Utifrån detta förklarar Respondent A att det inte är omöjligt att

de kommer ta in extern hjälp och samarbetspartners för att bidra till utvecklingen av

tjänsten och få nya perspektiv. Fortsättningsvis förklarar Respondent A att även Axfood

är först bland sina konkurrenter att gå ut med att de avser att införa en digital

kvittotjänst, men har anledning att tro att Axfoods konkurrenter, utan att nämna vilka,

också är i processen att utveckla liknande tjänster.

4.2 Findity

Findity äger bolagen och tjänsterna Sparakvittot (som under 2018 kommer byta namn

till Digital Receipts) och Companyexpense, och är ett företag som utvecklar och

erbjuder digitala lösningar för både konsumenter och företag att hantera sina kvitton på.

Findity grundades 2011 och hade, fram till det att Respondent B3 tillträdde som

marknadschef hösten 2017, en mer teknik- och konsumentinriktad marknadsorientering.

Findity har dock utvecklat sin inriktning och riktar sig till både slutkonsumenter och,

numera primärt, företagskunder. Detta förklaras av att företagskunder är de som kan se

ett värde i digital kvittohantering som är värt att betala för, något som Respondent B

hävdar att konsumenter inte är beredda på att göra i samma utsträckning.

Enligt Respondent B kan Finditys resa och affärsidé spåras tillbaka till Streamser

(företaget som Finditys grundare bedrev innan Findity). Streamser arbetade med att

utveckla digitala lösningar kring fakturahantering och integrera samt anpassa fakturorna

igenom affärssystem. Respondent B förklarar att Streamser, genom att digitalisera

fakturan, kunde lägga på marknadsbudskap och grafer på fakturor, och på så sätt skapa

en produkt kring fakturorna. Detta har legat till grund för den inriktning som Findity har

idag, som istället har fokus på kvittohantering.

2 Dataskyddsförordning som träder i kraft 25 maj 2018 (European Commission, 2018) 3 Respondent B, Marknadschef på Findity, Skypeintervju 2018-04-06

21

Respondent B har jobbat med Finditys grundare genom andra projekt i över 20 år och

känner således väl till företagets upplägg, mål och historia. Detta har bidragit till hen,

trots sin relativt korta tid hos Findity, känner att hen fått bra insyn i företagets resa, mål,

produktutbud och värdeerbjudande. Enligt Respondent B har Findity haft bra

innovationer och idéer, men att de missat att skapa och förmedla ett värde kring

produkterna, vilket har blivit Respondent B primära arbetsuppgift.

För att Finditys tjänster ska få så stor effekt som möjligt hävdar Respondent B att

tjänsterna behöver vara standard på den digitala kvittohanteringsmarknaden.

Respondent B tror även att ju fler företag och konsumenter som använder samma tjänst

kring digital kvittohantering, desto fler kommer se nyttan i att ha alla kvitton samlade i

en och samma tjänst, mer än att detta ska spridas ut i flera olika tjänster och kanaler.

Finditys mål är således att expandera så att fler företag väljer att erbjuda digitala kvitton

mot sina kunder, konsumenter såväl som företagskunder, så att tjänsterna kan samverka

och fungera som en standard inom kvittohanteringen.

4.2.1 Finditys värdeerbjudande

Respondent B förklarar att Finditys utbud av digitala kvittotjänster består av två

tjänster: den konsumentinriktade tjänsten Digital Receipts, och den företagsinriktade

tjänsten Companysexpense. Dessa två tjänster avser att erbjuda en helhetslösning kring

kvittohantering och ett mer komplett värdeerbjudande än vad Findity tidigare haft.

Digital Receipts är en tjänst som företag kan integrera i sin verksamhets digitala

kassasystem för att erbjuda kunden och kassören möjligheten att dels skicka ett digitalt

kvitto via SMS eller till Digital Receipts molntjänst, dels slänga det digitalt genererande

kvittot i en digital papperskorg som de kallar Greenbin, och dels skriva ut ett

papperskvitto om kunden vill ha det. Respondent B påstår att papperskvittot inte helt

kan elimineras ännu, då det föreligger ett lagkrav på att erbjuda och kunna ge ett kvitto

kunden, även till de kunder som inte har digitala medium eller vill ha kvittot digitalt.

Companyexpense är en tjänst som kan kopplas till ett företags bokföringssystem för att

redovisa utlägg och tillhörande kvitto direkt i bokföringssystemet. Tjänsten ger

användarna möjligheten att antingen ta en bild på utläggets papperskvitto och skicka till

bokföringssystemet, eller, om verksamheten som utlägget skett hos är ansluten till

Digital Receipts, att ett digitalt kvitto skickas direkt till bokföringsprogrammet.

Respondent B illustrerar en överblickande skillnad mellan digitala kvitton och digital

kvittohantering. Digitala kvitton är en del, men inte den enda faktorn, i den digitala

kvittohanteringen. Digital kvittohantering avser att erbjuda företagen en mer

processinriktad digital lösning till papperskvittohanteringen. Enligt Respondent B kan

Finditys tjänster både tillsammans, och enskilt, påverka verksamheter utifrån flera

aspekter:

22

Effektivare processer och minska kostnader

Respondent B förklarar att Digital Receipts bidrar till kostnads- och resursbesparing i

mån om effektivare processer och minskning av inköpskostnader kring kvittorullar.

I en konsumentinriktad verksamhet, där försäljning sker i en kassa, kan digital

kvittohantering ge snabbare försäljningsprocesser då kassören slipper byta kvittorullar

och slänga sopor lika ofta, något som Respondent B hävdar är en mycket underskattad

kostnadsfaktor i försäljningsprocessen. Vidare förklaras, då Digital Receipts erbjuder en

digital papperskorg, att verksamheter vars kunder i större utsträckning inte önskar ta

emot något kvitto kan få ännu större effekt av tjänsten i försäljningsprocessen.

Respondent B hävdar att verksamheter inom dagligvaruhandeln eller liknande som

primärt säljer konsumtionsvaror är verksamheter där papperskvittot i större utsträckning

är oönskat av konsumenter, och att majoriteten av papperskvitton således är en onödig

utgift. Vidare hävdas att dessa verksamheter inte har lika stor nytta av digitala kvitton

som de skulle ha av en digital papperskorg, och att digitala kvitton är bättre lämpat för

verksamheter som behandlar många garanti- och returärenden. Respondent B belyser att

Digital Receipts underlättar dessa ärenden för både kunder och personal då det är lättare

att hitta kvittona i både kundens och kassörens kanaler, vilket gör garanti- och

returärendena snabbare att genomföra.

För företag som bedriver verksamheter där personal och medarbetare ofta gör utlägg

påstår Respondent B att Companyexpense ger företag möjligheten att hantera

verksamhetens utlägg snabbare, enklare och effektivare. Enligt Respondent B används

ett kvitto som underlag när utlägg ska bokföras. Companyexpense kan kopplas till

företagets bokföringsprogram och således redovisa utläggen direkt genom att antingen

ta ett foto på papperskvittot, eller att ett digitalt kvitto som skapats genom Digital

Receipts kan skickas direkt till bokföringsprogrammet. Vidare förklarar Respondent B

att ett digitalt kvitto endast behövs sparas i tre år som underlag i redovisningen, medan

ett papperskvitto behövs sparas i sju år, vilket underlättar eventuella legala

granskningar.

Image och användarupplevelse

Respondent B påstår att digital kvittohantering kan bidra till verksamhetens image kring

hållbarhetstänk då pappersförbrukning och pappersindustrin, i synnerhet behandlat

papper såsom papperskvitton, har en negativ påverkan på miljön, vilket är något den

generella allmänheten är medveten om. Genom att införa en tjänst i verksamheten som

bidrar till att mindre papper förbrukas, kan således digital kvittohantering bidra till

verksamhetens image.

23

Respondent B förklarar även att Findity arbetar med att integrera tjänsterna i anslutna

verksamheternas kundklubbar, för att på ett snabbare och effektivare sätt kunna skicka

ut det digitala kvittot till sina kunder. I vissa verksamheter som inte har kundklubbar

behövs ett telefonnummer till kunden så att kassören kan skicka det digitala kvittot till

kunden via SMS. Respondent B påstår även att slippa hantera papperskvitton som

”oftast samlas i en skolåda någonstans i hemmet” eller ”hamnar på hög bakom

kassören” ger användare inom företaget såväl som utanför företaget en bättre

upplevelse. Vidare förklaras att det digitala kvittot även har en interaktiv

återkopplingsfunktion där företagets kunder kan besvara hur de upplevde verksamheten

(se Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton).

Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton

Värdebaserad försäljning och direktmarknadsföring

Respondent B påstår att Findity har en vision kring sina digitala kvitton, där de avser att

erbjuda tjänster som påverkar tre övergripande aspekter: Miljön, kostnader och

värdebaserad försäljning. Utöver miljö och kostnadsbesparing som tidigare nämnts vill

Findity även erbjuda en mer värdebaserad försäljning, och ge möjligheten för företag att

införa bland annat personanpassade kampanjer eller liknande direktmarknadsföring i det

digitala kvittot. Respondent B förklarar att den senare delen är och har varit

problematisk att utveckla för Findity, bland annat då datahantering varit en faktor som

fått företagskunder såväl som konsumenter att reagera. Enligt Respondent B jobbar

Findity med att ständigt utveckla sina tjänster i och med sin relativt nya

marknadsorientering. Respondent B hävdar även att den digitala kvittomarknaden i

nuläget inte ens befinner sig i ”digitala kvitton 1.0”, och att många värdeskapande

attribut, såsom kundanpassad direktmarknadsföring, ligger i framtidens ”digitala kvitton

2.0”.

24

4.2.2 Långsiktig påverkan

Enligt Respondent B kan både långsiktiga finansiella mål och hållbarhetsmål påverkas

av Finditys tjänster. Som exempel delar hen med sig utav en kalkyl som använts som

underlag vid försäljning av tjänsterna till ett företag inom detaljhandeln, för att visa hur

företaget kan påverkas av att implementera Digital Receipts i sin verksamhet (se Figur

3. Exempelkalkyl Digital Receipts).

Figur 3. Exempelkalkyl Digital Receipts

25

Respondent B förklarar att kalkylen är utvecklad för ett företag som bedriver

butiksverksamhet, dock specificeras inte vilket företag eller vilken typ av

butiksverksamhet. Kalkylen kan ses behandla bland annat kostnads- och miljövariabler

variabler kring den rådande papperskvittohanteringen i förhållande till att införa Digital

Receipts i verksamheten. Kalkylen har även med en uppskattning på återbetalningstiden

för investeringen. Respondent B anser att kalkyler är ett viktigt verktyg för Findity vid

försäljning mot kund, då det på ett djupgående och konkret sätt kan presenteras vilka

effekter som digital kvitton kan ge företagskunden, och således användas vid försäljning

av Finditys tjänster. Respondent B förklarar att det finns många kostnader kopplat till

kvittohantering som företag ofta inte tänker på, bland annat kostnaden för personal att

byta kvittorullar och hantera kvittorelaterat skräp vid kassalinjen. Respondent B menar

att för företag är det ett viktigt och prioriterat arbete att eliminera onödiga kostnader i

verksamheten, och att Finditys kalkylering hjälper företag att förstå hur många olika

typer kostnader som kan kopplas till företags papperskvittohantering. Kalkylen gör det

lätt för företag att se både den kortsiktiga påverkan av att införa digital kvittohantering,

och förstå den långsiktiga kostnads- och miljöbesparingen.

Respondent B hävdar att papperskvitton är en underskattad miljöbov: ”I vissa fall som

jag har tittat på är miljöpåverkan (av papperskvitton) lika stor som företagets

tjänsteresor, och tjänsteresor måste rapporteras till Skatteverket i form av

miljörapportering. ’Drakar’ såsom ICA eller COOP har således en ganska stor

miljöpåverkan på grund av att de använder papperskvitton”. Således förklarar

Respondent B att Finditys tjänster både kan bidra till miljön och företags långsiktiga

hållbarhetsmål. Fortsättningsvis förklarar Respondent B att Findity fortfarande

utvecklar sin kalkylering, framför allt för att beräkna den miljöpåverkan som är direkt

kopplad till papperskvittohantering för sina företagskunder. Detta menar Respondent B

kommer ge Finditys nuvarande och potentiellt framtida kunder mer anledning till att

byta från traditionell papperskvittohantering till digital kvittohantering.

4.2.3 Utveckling av tjänsterna

Respondent B hävdar att det finns flera anledningar till varför deras och konkurrenters

digitala kvittotjänster inte är ett standardiserat sätt att hantera kvitton på. Då Findity

arbetat med att utveckla sina tjänster och digitala kvitton har de varit tvungna att få sina

kvitton utvärderade av myndigheter för att bli en godkänd som svensk kvittostandard.

Hade tjänsterna erbjudit en direkt kopia av det papperskvitto som annars skrivits ut hade

de inte behövt få den godkänd, men då Findity avser att utveckla och skapa ett mer

värdeinriktat alternativ till kvittot krävs att lagkrav tas till hänsyn.

Respondent B menar även att Findity har stött på utmaningar och motgångar med

kassatjänstleverantörer, vilka är de som integrerar tjänsten i sina system som företagen

använder. Respondent B förklarar att det finns över 600 kassatjänstleverantörer i

Sverige idag, och att de själva har mycket att uppdatera i deras egna system för att

hänga med i tekniska och lagmässiga förändringar innan de kan integrera exempelvis

digitala kvitton i deras tjänster.

26

Kassatjänstleverantörerna påverkas också av myndigheter som kontinuerligt kommer

med nya krav om exempelvis kontrollenheter som måste integreras i kassasystemen,

således har inte digitala kvittotjänster prioriterats.

Respondent B beskriver även följande:

Jag tror att det beror på att när jämförande mellan digitaliseringsprojekt sker handlar det om vilken man kommer tjäna mest pengar på, och då hamnar inte digitala kvitton högst på listan, och skjuts därför ner. Jag upplever dock att under de senaste sex månaderna så finns vi i alla fall med på listan av digitaliseringsprojekt.

Respondent B förklarar att anledningen till att de ”finns med på listan” nu delvis beror

på Axfoods (2018a) pressmeddelande om att införa digitala kvitton i Willys- och

Hemköpbutikerna.

27

5 Analys

Digitalisering och samhällets teknologiska utveckling utgör en del av den omgivning

som påverkar företag och dess marknad (Hatch, 2002). Verbeke och Tung (2013) menar

att i takt med att världen ändras, ändras även intressenternas krav på företag. Således har

företag anledning till att följa samhällets digitala utveckling för att fortsätta konkurrera

om marknadsandelar (Dahlerus, 2017; Brånby, 2016; Tillväxtverket, 2017; Cöster et al.,

2017).

Digitaliseringens påverkan på företag stöds av undersökningens båda respondenter och

företag, och ser digitalisering som en självklar del utav företagens framtida utveckling. I

Axfood (2018b) och genom Respondent A hävdas att digitaliseringen är en viktig faktor

inom hela koncernen för att kunna uppnå mål och anpassa sig till sina intressenters krav.

Även Respondent B menar att digitalisering och digitaliseringsprojekt av olika slag har

fått stort fokus av företag idag. Respondent B förklarar även att Findity utvecklat sin

marknadsorientering kring digitala kvitton, samt ständigt utvecklar sina tjänster för att

skapa ett mer värdeinriktat utbud. Detta förhållningssätt stämmer överens med det

Cöster et al. (2017) hävdar om att digitalisering i sig behöver ett syfte och en långsiktig

målbild att förhålla sig till när det implementeras i en verksamhet. Undersökningen

visar även att företagens syn på digitalisering är en ständig utveckling, vilket stämmer

överens med Tillväxtverkets (2017) beskrivning att digitalisering är en process.

5.1 Strategier

Enligt Ax et al. (2015) och Cöster et al. (2015) är strategi en förklaring om hur mål ska

uppnås. Cadez och Guilding (2012) förklarar att strategier kan ses som förhållningssätt

att utforma verksamheten på och bygger på en förutbestämd framtida riktning för

företaget. Andersson (2013) menar att strategier handlar om att prioritera resurser för att

målen ska uppnås. Ax et al. (2015) hävdar även att större företag tenderar att ha flera

strategier.

Axfood (2018b) presenterar en strategi uppdelad på sex delar, varpå de övergripande

faktorer som digitalisering avser påverka kan ses är kundmötet, arbetssätt och

hållbarhet. Axfoods digitala kvitton avser att erbjuda sina kundmedlemmar ett digitalt

alternativ till papperskvittot för att bidra dels till bekvämlighet för kund och personal,

dels till företagets hållbarhetsmål. Vidare förklaras att utvecklingen kring Axfoods

digitala kvittotjänst kommer att ske löpande, varpå en beta-version kommer att lanseras,

där återkoppling kommer utveckla tjänsten vidare. Respondent A förklarar att Axfood

valt att utveckla tjänsten själva då de anser att de har resurserna för det.

Axfoods (2018b) sätt att presentera strategier på, samt att Respondent A menar att

Axfood utvecklar den digitala kvittotjänsten både internt och fortlöpande stämmer

överens med den teoretiska diskussion som förts kring strategier och att strategier inte är

styrda av en särskild formalia.

28

5.1.1 Mål med digitalisering

Då företagets syfte enligt Ax et al. (2015) är att uppfylla mål kan digitalisering avse att

bidra till att uppfylla mål. Vidare förklarar Andersson (2013) att ekonomiska mål måste

uppfyllas för att företag ska överleva på lång sikt. Ekonomiska mål utgörs av finansiella

och icke-finansiella mål.

Båda respondenterna är överens om att digitalisering kan bidra till att uppfylla både

finansiella och icke-finansiella mål. I Axfood (2018b) framträder dock ett mer icke-

finansiellt syfte kring digitalisering, något som Respondent A sedan menar är en, men

inte den enda faktorn att ta till hänsyn vid val av digitaliseringsprojekt för Axfood.

Enligt Respondent A avser Axfoods digitala kvitton primärt att bidra till att uppfylla

icke-finansiella mål så som förbättrad kundupplevelse och att minska på företagets

miljöpåverkan. Respondent B belyser dock att digital kvittohantering kan bidra till att

uppfylla både finansiella och icke-finansiella mål. Skillnaden i respondenternas svar

kring hur digitala kvittotjänster kan bidra till företagens mål kan möjligen grundas i

skillnaden mellan hur respektive företag valt att utforma sina digitala kvittotjänster.

Medan Finditys digitala kvittotjänster innefattar både digitala kvitton och en digital

papperskorg för oönskade kvitton väljer Axfood att endast erbjuda digitala kvitton.

Vidare förklarar Respondent B att Finditys tjänster inte avgränsas mot kundmedlemmar,

vilket Respondent A förklarar att Axfoods tjänst kommer att göra. Respondent B menar

även att de företag som bedriver verksamhet inom dagligvaruhandeln hade sett störst

effekter på både finansiella och icke-finansiella variabler av att ha en digital

papperskorg i sitt kassasystem, på grund av att dagligvaruhandeln dels inte behandlar

garanti- och returärenden i större utsträckning, dels har kunder som till störst del inte

önskar att ta emot något papperskvitto.

Respondent A delar synen som Respondent B har om att de flesta kvitton som

produceras inom koncernens verksamheter slängs, men att Axfood inte övervägt att

implementera en digital papperskorg i tjänsten. Någon förklaring till detta ges dock inte,

mer än att tjänsten fortfarande är under utveckling.

5.2 Användandet av teknik

Användandet av teknik handlar om att dels ta till hänsyn de berördas attityder till

digitaliseringen, dels förstå hur väl digitaliseringen kan utnyttjas i verksamheten (Matt

et al., 2015). En intressent är enligt Andersson (2013) någon som har ekonomiskt

intresse och engagemang i ett företag eller verksamhet. Företag har ett ömsesidigt

beroendeförhållande med interna såväl som externa intressenter, och då företag

påverkar och påverkas av sina intressenter måste företagen ta dessa till hänsyn vid

utformandet av och förändringar i verksamheten (Andersson, 2013; Ax et al., 2015;

Cadez & Guilding, 2012). Hatch (2002) hävdar att företagets intressenter utgör

företagets nätverk, och att både företaget och nätverket påverkas av krafterna som utgör

det omgivande samhället. Verbeke och Tung (2013) menar att företaget bör fokusera på

vad deras primära intressenter kräver och hur dessa krav förändras i takt med att

omvärlden förändras.

29

I Axfood (2018b) och genom Respondent A beskrivs digitalisering om en kritisk faktor

för företagets framtida utveckling, och att det avser att bidra till hela koncernens

framtida position på den svenska dagligvaruhandelsmarkanden. Vidare beskriver

Respondent A att digitala kvitton avser att underlätta för både personal och kunder,

vilket tyder på ett antagande om en positiv attityd mot digitalisering, och beaktning till

interna såväl som externa intressenter. Respondent A hävdar även uttryckligen att

digitaliseringen inom Axfood avser att bidra till att uppfylla kraven som Axfoods

intressenter har på företaget. Vidare förklaras att Axfood ser digitala kvitton som ”en

mindre detalj”, men att det har varit ett digitaliseringsprojekt de funderat på under en

längre tid. Dock hävdar Respondent A att andra digitaliseringsprojekt som ansetts ge en

större påverkan på företaget och dess intressenter fått gå före implementeringen av en

digital kvittotjänst. Således kan Axfood ses förhålla sig till sina intressenter samt göra

prioriteringar i val av digitaliseringsprojekt utifrån sina intressenter.

Respondent B förklarar att Findity behövt förhålla sig till intressenter och omgivning i

utvecklandet av sina tjänster, och att företagets primära intressenter gått från att vara

konsumenter till företagskunder. Detta förklaras av att företagskunder är de som kan se

ett värde i digital kvittohantering värt att betala för, något Respondent B hävdar att

konsumenter inte kommer vilja göra. Således har Findity prioriterat bland sina

intressenter. Respondent B menar även att Findity påverkat och påverkas av andra

intressenter, såsom kassatjänstleverantörer, men även att Axfoods pressmeddelande har

bidragit till att Findity ”finns med på listan” över digitaliseringsprojekt. Således kan

Findity ses blivit en intressent till Axfood, utan att det, enligt Anderssons (2013)

beskrivning, föreligger ett ömsesidigt beroendeförhållande mellan företagen.

5.3 Förändringar i värdeerbjudandet

Matt et al. (2015) menar att digitalisering kan påverka och förändra företagets

värdeerbjudande, varpå det är viktigt att förstå hur värdeerbjudandet fungerar.

5.3.1 Affärsmodellens inre faktorer

Cöster et al. (2017) hävdar att verksamhetens syfte är att skapa ett värdeerbjudande,

varpå vid utformandet av processer bör interna faktorer i företaget beaktas. Matt et al.

(2015) menar att det är viktigt att förstå hur införandet av digitalisering i ett företag

påverkar företagets värdeerbjudande, samt hur digitalisering påverkar företagets

möjlighet att skapa ett värdeerbjudande.

Aktiviteter handlar att forma verksamheten utifrån hur företaget vill bli uppfattat (Cöster

et al., 2017; Lepistö, 2014). Resurser är intim förknippat med aktiviteterna, då

aktiviteter behöver resurser för att genomföras och utformas (Cöster et al., 2017).

Intäkter och kostnader avser att identifiera vilka intäkter kostnader som ett visst

värdeerbjudande är kopplat till, samt hur dessa kan påverkas av utformningen av

värdeerbjudandet. Kundkanaler och kundrelationer är en del utav företagets

strukturkapital, vilket behandlar värdeerbjudandes bidragande till kundlojalitet, samt

hur system och verktyg används för att upprätthålla kundrelationer. Effektivisering

innebär att med bättre kunskap om förtagets processer försöka ”göra rätt saker” och

”göra saker rätt” för att förstärka sitt värdeerbjudande (Ax et al., 2015).

30

Respondent B menar att Findity utvecklat och utvecklar sitt utbud av digitala

kvittotjänster för att skapa ett mer värdeinriktat produktutbud som, för sina

företagskunder, avser att bidra till att

➢ effektivisera processer

➢ stödja företags hållbarhetsarbete och image

➢ minska kostnader och onödig pappersförbrukning

➢ ge en bättre kontakt med, och förståelse om, företagets kunder.

Således kan samtliga av de faktorer som utgör företaget i Cösters et al. (2017)

affärsmodell finna stöd i Finditys praktiska arbete, varpå Finditys värdeerbjudande kan

ses rikta sig mot att påverka företags värdeerbjudande.

Respondent A menar att Axfoods implementering av digitala kvitton i verksamheten

avser att stödja företagets hållbarhetsarbete och image, samt erbjuda ett mer bekvämt

alternativ för kunderna och personalen att hantera kvitton på. Således kan Axfood ses

förhålla sig till aktiviteter och kundrelationer. Effektivisering, som nämns i Axfood

(2018b) behandlas inte anmärkningsvärt av Respondent A, mer än att personalen

kommer att slippa hantera papperskvitton lika mycket. Dock framställs detta mer som

en bekvämlighetsfaktor mer än i avseende till att effektivisera processer. Således kan

Cösters et al. (2017) inre faktorer delvis stödjas i det arbete som Axfood för kring

digitala kvitton.

Den skillnad som föreligger mellan företagens syn på hur digitalisering och digitala

kvittotjänster kan påverka ett värdeerbjudande kan ligga i företagens olika inriktningar:

Findity avser att skapa ett värdeerbjudande som kan påverka verksamheters

värdeerbjudande genom sina digitala kvittotjänster, medan Axfood försöker påverka sitt

värdeerbjudande med digitala kvitton.

5.3.2 Affärsmodellens yttre faktorer

Respondent B menar att Findity stött på motgångar och påverkats av omvärldens

förutsättningar och krav när de utvecklat sina tjänster. Vidare beskrivs att de externa

faktorer som påverkat Findity kommit från dels kassatjänstleverantörer, dels lagar och

regler kring kvittostandard, dels intressenters kritiska syn kring datahantering, och dels

Axfoods (2018a) pressmeddelande om att införa digitala kvitton i sin verksamhet. Detta

stödjer både det som Hatch (2002) beskriver kring omvärldens påverkan på företagens

förutsättningar, och Cösters et al. (2017) beskrivning om hur faktorer i affärsekologin

bör tas till hänsyn vid utformandet av ett värdeerbjudande.

Respondent A beskriver att Axfoods digitala kvitto kommer vara en exakt kopia på det

papperskvittot som annars skulle skrivas ut till kunden i kassan. Således förhåller sig

Axfood till den rådande kvittostandard som redan finns, och påverkas inte på samma

sätt som Findity gör när de utvecklat sina digitala kvitton. Respondent A menar dock att

Axfood valt att utveckla sin digitala kvittotjänst internt då de dels anser att de har

resurserna för att göra det, dels vill behålla sin data internt i företaget.

31

Enligt Respondent A har Axfood haft dialog med Findity under längre tid innan beslutet

att utveckla en digital kvittotjänst togs. Detta visar beaktning mot Cösters et al. (2017)

yttre faktorer i affärsekologin såsom samarbetspartners och slutkunder.

Matt et al. (2015) hävdar att expertis kan finnas såväl inom som utanför ett företag,

varpå Cöster et al. (2017) förklarar att specialiserade samarbetspartners kan ha en

konsultliknande roll på företaget vid utformandet av värdeerbjudandet. Findity kan ses

som en specialist på området kring digitala kvittolösningar, och i hänsyn till att

Respondent A förklarat att de haft kontakt med Findity under en längre tid kan Findity

även ses som en samarbetspartner till Axfood. Dock förklaras de inte av respondenterna

hur detta samarbete gått till, eller varför företagens åsikter kring det mest lämpade

alternativet för dagligvaruhandeln skiljer sig åt.

5.3.3 Affärsmodellskonceptet

Cöster et al. (2017) och DaSilva och Trkman (2014) menar att affärsmodellskonceptet

kan användas som underlag och analysmodell av ett företag för att förstå hur dels

verksamhetens olika processer kan påverka och förenas med företagets mål, dels

värdeerbjudandet påverkas av och påverkar interna såväl som externa faktorer.

Findity kan ses som en specialist inom området kring digital kvittohantering, och har en

stark anknytning till Cösters et al. (2017) affärsmodell. Således kan affärsmodellers

användande ses vara ett intressant koncept för företag att använda sig utav för att bättre

förstå verksamheten de bedriver, och hur digitalisering kan påverka den. Huruvida

Axfood hade kunnat utnyttja affärsmodellen för att komma fram till samma eller

liknande slutsatser som Findity är svårt att fastställa, även om den deduktiva

härledningen skulle kunna tala för det.

5.4 Strukturella förändringar

Matt et al. (2015) menar strukturella förändringar kan behövas för att digitaliseringen

ska uppfylla sitt syfte. Således det är viktigt att förstå hur företaget är strukturerat, eller

behöver struktureras i förhållande till den teknik eller digitala lösning som

implementeras i företaget, men även att förstå vilka delar inom företaget som påverkas,

samt vilka förutsättningar dessa delar har. Cadez och Guilding (2012) hävdar att företag

som kombinerar ett vertikalt och horisontellt organisationsstrukturellt perspektiv kan

strukturera företaget för att underlätta företagets styrning mot att uppfylla och

kommunicera mål inom företaget. Andersson (2013) beskriver att företagets verksamhet

är summan utav företagets aktiviteter, och kan enligt Ax et al. (2015) och Gębczyńska

(2016) kategoriseras i processer, exempelvis försäljningsprocesser. Gębczyńska (2016)

menar att dela in verksamheten i processer kan underlätta utvärderingen av företagets

verksamhet i förhållande till hur aktiviteter samverkar med varandra och mot

marknadens behov.

32

Respondent A belyser att Axfood har strukturella förutsättningar för digitalisering och

digitala kvitton då de har ett internt bolag vars ansvar är att utveckla och förvalta

koncernens digitalisering. Axfood kan ses kombinera det vertikala och horisontella

perspektivet då Axfood är ett koncernföretag som omfattar både företag som bedriver

verksamhet mot kund och företag som sköter logistik såväl som IT inom koncernen.

Respondent A förklarar att Axfood IT är en intern division inom koncernen Axfood som

sköter Axfoods digitalisering. Axfood IT kommer även sköta implementering såväl som

uppföljningsarbetet kring den digitala kvittotjänsten ute i Willys- och

Hemköpsbutikerna. Således finns det både en hierarkisk struktur och ett

värdekedjeperspektiv inom koncernen Axfood. Således bör Axfood ha goda

förutsättningar för att implementera digitalisering i förhållande till företagets såväl som

marknadens krav. Respondent A stödjer även teorin när hen förklarar att avsikten med

digitala kvitton både avser att påverka interna hållbarhetsmål, samt erbjuda kunder ett

bekvämligare alternativ till papperskvittot.

Även processperspektivet kan ses stödjas av våra respondenter i intervjuerna, då båda

menar att implementeringen av digitala kvitton avser och/eller kan påverka

försäljningsprocesser i båda fallen, och bokföringsprocesser i ett av fallen.

5.5 Finansiella aspekter

Matt et al. (2015) menar att digitaliseringsstrategins tre tidigare nämnda dimensioner

inte kan transformeras om inte finansiella aspekter tagits till hänsyn. Finansiella

aspekter är kan således både vara drivkraften bakom digitalisering, som den hämmande

faktorn, då denna dimension avser att förstå hur väl ett företag kan hantera en digital

implementering utifrån ett kostnadsperspektiv, samt vilken finansiell påverkan det avser

att ge.

Tillväxtverket (2017) beskriver att syftet med digitalisering för företag om att

kapitalisera på och anpassa sig till nya behov som tillkommer av den digitala

utvecklingen. Cöster et al (2015) påstår att företag inte bara kan implementera digital

teknik och förvänta sig att digitaliserings möjligheter automatiskt följer, utan att

digitaliseringen behöver ha ett syfte och en målbild att förhålla sig till. Andersson

(2013), Ax et al. (2015) och Andersson et al. (2008) menar att kalkylering kan användas

som styrmedel dels för att bättre förstå hur ett kalkylobjekt kan förenas med företagets

mål och agera beslutsunderlag, dels vid uppföljningsarbetet för att förstå hur ett

kalkylobjekt har presterat. Vidare beskriver Andersson et al. (2008) att kalkyler bygger

på kvalificerade gissningar om framtiden, varpå Ax et al. (2015) menar att det är

utmanande att identifiera relevanta ekonomiska konsekvenser som förhåller sig till

kalkylobjektet. Andersson (2013 och Ax et al. (2015) påstår att syftet med kalkyler är

att forma ett beslutsunderlag kring utformandet utav verksamheter.

33

Både Findity och Axfood har använt sig av beräkningar och kalkyler i förhållande till

digitala kvittotjänster. Respondent A beskriver att Axfood gjort beräkningar och att det

har legat till underlag för valet av att utveckla digitala kvitton. Respondent A påstår att

digitala kvitton har varit omtalat under en längre tid inom koncernen, men inget som

prioriterats som digitaliseringsprojekt då det inte funnits några större finansiella

incitament till det. Respondent B delade med sig utav en kalkyl (se Figur 3.

Exempelkalkyl Digital Receipts) som använts som säljargument mot ett företag, och

innehåller finansiella och miljömässiga variabler. Således finner teorin stöd i båda

respondenternas praktiska arbete, och blir extra påtaglig genom Respondent B kalkyl.

Således kan det syfte som teorin beskriver kring kalkyler och beräkningar stödjas av

undersökningen.

Då Respondent A inte kunde dela med sig utav kalkyler som legat till underlag för

beslutet kring Axfoods digitala kvitton är det problematiskt att analysera huruvida

kalkyleringen kring de digitala kvittotjänsterna har någon koppling till besluten som

legat till grund för den skillnad som företagens tjänster har i sitt utformande.

5.6 Uppföljningsarbete

Nilsson et al. (2016) påstår att företag ofta lägger ner mycket arbete kring att formulera

planer och mål, men att uppföljningsarbete för att förstå hur väl målen uppfyllts hamnar

i skymundan. Lepistö (2014) hävdar att implementering av digitalisering i företag ofta

kan motiveras, men inte alltid lever upp till företags förväntningar. Ax et al. (2015)

menar att prestationsmätningar avser att förstå hur väl en strategi genomförts.

Respondent B förklarar att deras digitala kvitton har en återkopplingsfunktion som kan

bidra till företagets förståelse om hur kundmötet uppfattas av kunden. Respondent A

förklarar att Axfoods initiala lansering av deras digitala kvittotjänst kan ses som en

beta-version, varpå produkten avses att utvecklas genom att bedriva ett aktivt

uppföljningsarbete genom att bland annat göra kundmätningar för att förstå vad som

saknas i tjänsten eller även vad som är bra.

I den beskrivning som Ax et al. (2015) ger kring att högre effektivitet kan uppnås

genom att sänka målen, kan liknande problematik antas föreligga kring strategier och

huruvida dessa genom uppföljningsarbetet kan ses som uppfyllda eller inte. En strategi

kan ses en plan som förhåller sig till företagets strategiska mål. Huruvida planens

uppfyllande leder till att strategiska mål faktiskt uppfylls är ingen garanti. För företag

som inte har möjligheten att utveckla tjänster löpande och internt i företaget kanske det

inte finns något annat alternativ än att formulera och följa en plan, men för Axfood, som

har dessa förutsättningar, kan en löpande uppföljning och anpassning vara ett passande

alternativ.

34

6 Slutsatser

6.1 Digitalisering

Digitalisering kan ses som en övergripande faktor i samhället som företag bör ta hänsyn

till, vare sig företag väljer att utnyttja digitaliseringen möjligheter eller inte. Svenska

företags omgivning beskrivs i både teorin och empirin som ständigt förändrande, vilket

bidrar till att marknaders krav och konkurrensen förändras med den. Digitalisering kan

således ses både öppna upp för möjligheter såväl som problem för företag. Att aktivt

granska digitaliseringsprojekt och företagens strategier för att anpassa sig till, samt

utvecklas med förändringarna kan enligt våra respondenter vara kritiskt för företags

överlevnad och måluppfyllelse.

Beroende på företags förutsättningar, men även krav från intressenter och marknad visar

denna undersökning att prioriteringar är en viktig del i strategier och måluppfyllnad. För

att dessa prioriteringar ska göras på rätt sätt är det således viktigt att förstå hur det val av

digitaliseringsprojekt som väljs för företaget fungerar och påverkar företagets interna

såväl som externa faktorer. Undersökningens respondenter kan ses ha både delade och

gemensamma förväntningar på hur digital kvittohantering kan påverka en

butiksverksamhet, men även hur det ska utformas på bästa sätt för en butiksverksamhet.

Företag som tänker långsiktigt och vill påverka verksamheter med digitalisering bör

kommunicera sina mål genom hela företaget, och förstå att det ekonomiska består av

finansiella såväl som icke-finansiella faktorer, då den senare både fått ökad betydelse

bland intressenter och bidrar att finansiella mål uppfylls. Digitalisering kan ses som en

process med avsikt att påverka verksamheters processer. Att förstå hur verksamheten är

strukturerad, hur den kan struktureras utifrån företagets förutsättningar, och hur

processerna fungerar både i förhållande till företaget och marknaden kan således vara

kritiskt för att digitalisering i ett företag ska bli framgångsrikt, och bidra till att målen

uppfylls. Studien har visat hur ett digitaliseringsprojekt kan skilja sig mellan ett

specialistföretag och en större dagligvaruhandelskoncern i den faktiska utformningen

och planeringen av tjänsten, och även i den förväntande påverkan som tjänsten kommer

ha på företagens mål.

Studien påvisar även att digitalisering kan vara en problematisk process som kan

komma att påverka och påverkas av interna såväl som externa faktorer. Även när

digitalisering sker i den sista delen av försäljningsprocessen, när transaktionen är klar

och kvittot ska ges kan digitalisering av kvittohantering innebära stora risker dels i

utvecklandet, dels i kundmötet om det inte görs på rätt sätt.

6.2 Digitala kvittotjänster

I studien ser vi hur digitala kvittotjänster både kan utgöra ett värdeerbjudande och bidra

till värdeerbjudande. Digitala kvittotjänster kan införas i en verksamhet som ett verktyg

för att bidra till en bättre image och kundupplevelse i verksamheten.

35

Beroende på utformning och omfattning i tjänsterna samt typ av verksamhet som dessa

implementeras i kan de även bidra till effektivisering och att ekonomiska mål i ett

företag uppfylls. Betoning ligger på ordet kan, i mån om att studien inte undersökt

huruvida dessa effekter som påståtts följa införandet av digitala kvittotjänster faktiskt

har blivit. Istället kan slutsatsen dras att det kan vara möjligt att digitala kvittotjänster

ger den påverkan som respondenterna avser, beroende på dess utformning och

implementering.

Digitala kvittotjänster kan dock ses som en mindre detalj och ett komplement i större

företag mer än ett strategiskt beslut för att påverka företagets ekonomiska ställning och

primära intressenter. Utan påtagliga finansiella incitament, som andra mer omfattande

digitaliseringsprojekt kan erbjuda, kan digitala kvittotjänster hamna lågt på

prioriteringslistan över digitaliseringsprojekt, även om det är något som marknaden vill

ha. Således kan det förklara varför digitala kvittotjänster inte är en standard som

kvittohantering.

6.3 Kritik till det egna arbetet

Vi anser att undersökningens syfte och frågeställning uppfyllts och besvarats på ett

tillfredsställande vis, samt att uppsatsen behandlat ett relativt unikt empiriskt fenomen.

Dock upplever vi att det induktiva förhållningssättet, där vi inledningsvis bestämde oss

för att förstå mer om kvittohantering och varför detta inte digitaliserats, har lett till en

problematisk uppsatsskrivning. Uppsatsen i sin helhet har fått anpassas och genomgå

stora förändringar ända fram till slutet, där omprioriteringar kring vad som är det

primära och sekundära fått göras för att uppnå ett syfte med en röd tråd igenom

uppsatsen.

Att forma en uppsats kring ett fenomen som är relativt unikt, under utveckling, inte har

en speciellt stor spridning inom den svenska handeln och som inte tidigare behandlats

mycket i tidigare forskning har gjort att vi dels fått avfärda flera teoretiska inriktningar

som vi jobbat kring, dels haft problem att hitta respondenter. Uppsatsens

tillvägagångsätt kan ses som en pyramid och börjat uppifrån och byggt sig neråt. Det

hade nog underlättat för oss att börja med en övergripande teoretisk grund att stå på, för

att sedan utifrån det, välja empirisk inriktning och fenomen att studera.

Uppsatsens tillvägagångssätt har lett till att det varit problematisk att finna en enhetlig

röd tråd och ett akademiskt syfte genom uppsatsen. Vi upplever även att valet av

empirisk inriktning, att undersöka digitalisering genom digitala kvittotjänster, varit

mycket intressant, men problematiskt. Våra respondenter har gett oss intressanta

perspektiv samt varit väl insatta i både företag och fenomenen som vi avsett att

undersöka. Intervjuerna har även gett oss en uppfattning av digital kvittohantering

utifrån respondenternas perspektiv, vilket i sig lett till information som varit svår att

bearbeta utifrån bland annat hur denna information förmedlats utifrån respondenternas

egenintresse.

36

6.4 Förslag på vidare forskning

Under tiden som uppsatsarbetet pågått har våra respondenter såväl som andra personer

vi diskuterat uppsatsen med enats kring en åsikt när det kommer till kvittohantering: det

hade varit bra med en standard för digital kvittohantering. Vissa personer har även

uttryckt att de skulle vilja ha digital kvittohantering som är kopplat till betalkort såväl

som bankernas internettjänster. Ett ämne som hade varit intressant att undersöka kring

det hade kunnat vara huruvida den svenska bankverksamheten avser att utveckla fler

digitala tjänster som det gjort med både tjänsterna BankID och Swish, om det finns

någon tanke att utveckla digitala kvittotjänster och, vad det i sådana fall, skulle

innebära.

Som våra respondenter förklarat är digitala kvittotjänster än så länge ett relativt okänt

fenomen, men att det är något som utvecklas och uppmärksammas allt mer. I slutet av

uppsatsskrivningen kunde vi se att bland annat Westin (2018) rapporterat om hur fler

företag inom dagligvaruhandeln börjat utveckla digitala kvittohanteringslösningar i sina

verksamheter. Således skulle framtida forskning kunna följa upp de ekonomiska

effekter som digitala kvittotjänsterna har på större företag, samt undersöka med en

större omfattning av respondenter, hur och varför det utvecklas.

Vi har sett att det finns en koppling till miljöaspekter och val av digitalisering, även i att

byta ut papperskvittot mot digitala alternativ. Huruvida papperskvitton faktiskt har en

miljöpåverkan är inget vi undersökt, varpå framtida forskning skulle kunna undersöka

mer ingående på papperskvittots miljöpåverkan, och hur implementering av digital

kvittohantering påverkat företags miljöpåverkan.

37

Källförteckning

Andersson, G. (2013). Ekonomistyrning – beslut och handling. Lund: Studentlitteratur

AB

Andersson, J-O., Ekström, C. & Gabrielsson, A. (2008). Ekonomistyrning, Finansiering

och kalkylering, Upplaga 7. Stockholm: Liber

Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2015). Den nya ekonomistyrningen, Upplaga 5.

Stockholm: Liber

Axel Johnson AB. (2018). Axfood. Hämtad 2018-05-29 på

http://www.axeljohnson.se/koncernbolag/axfood/

Axfood. (2018a). Axfood inför digitala kvitton. Hämtad 2018-05-29 på

https://www.axfood.se/media-och-opinion/pressmeddelanden/2018/01/axfood-infor-

papperslosa-kvitton/

Axfood. (2018b). Års- och hållbarhetsredovisning 2017. Hämtad 2018-05-29 på

https://www.axfood.se/globalassets/startsida/investerare/ar17/axfood-ars-och-

hallbarhetsredovisning-2017.pdf

Blume, E. (2017). Svenska Dagbladet, Näringsliv, Majoritet av handlarna kommer

vägra kontanter. Hämtad 2018-05-29 på https://www.svd.se/majoritet-av-handlarna-

kommer-vagra-kontanter

Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder, Upplaga 3.

Stockholm: Liber

Brånby, C. (red.). (2016). Företagen och digitaliseringen – om samhällsekonomiska

effekter, kompetensförhöjning och nya regler för handel och personuppgiftsskydd. [e-

bok]. Stockholm: Svenskt Näringsliv. Tillgänglig på

https://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/Rapporter_och_opinionsmaterial/R

apporter/foretagen-o-

digitaliseringenpdf_648145.html/BINARY/F%C3%B6retagen%20o%20digitaliseringen

.pdf. [Hämtad 2018-05-29]

Cadez, S. & Guilding, C. (2012). Strategy, strategic management accounting and

performance: a configurational analysis. Industrial management & data systems,

112, 3, s. 484-501

Dahlerus, J. (red.). (2017). Digitalisering i handeln, Navigera rätt bland utmaningar

och möjligheter i den snabba strukturomvandlingen. [e-bok] Stockholm: Handelsrådet.

Tillgänglig på http://handelsradet.se/wp-content/uploads/2017/10/2017-Digitalisering-i-

handeln-navigera-ratt-bland-utmaningar-och-mojligheter-i-den-snabba-

strukturomvandlingen.pdf. [Hämtad 2018-05-29]

European Commission. (2018). Data protection in the EU, Legislation. Hämtad 2018-

09-01 på https://ec.europa.eu/info/law/law-topic/data-protection/data-protection-

eu_en#legislation

38

Findity. (2018). Startsida. Hämtad 2018-05-29 på http://findity.se/

Friis, O., Holmgren, J. & Kjær Eskildsen, J. (2016). A strategy model – better

performance through improved strategy work. Journal of Modelling in Management,

11, 3, s. 742-762

DaSilva, C. M. & Trkman, P. (2014). Business Model: What it is and what it is not.

Long Range Planning, 47, s. 379–389

Gębczyńska, A. (2016). Strategy implementation efficiency on the process level.

Business process management journal, 22, 6, s. 1079-1098

Grönlund, M. (2017). Majoriteten av svenskarna vill ha digitala kvitton. Hämtad 2018-

05-29 på http://www.ehandel.se/Majoriteten-av-svenskarna-vill-ha-digitala-

kvitton,9340.html

Hagberg, J., Sundstrom, M. & Egels-Zandén, N. (2016). The digitalization of retailing:

an exploratory framework. International Journal of Retail & Distribution Management,

44, 3, s. 694-712

Hatch, M. J. (2002). Organisationsteori: moderna, symboliska och postmoderna

perspektiv. Lund: Studentlitteratur

Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur

Lepistö, L. (2014). Taking information technology seriously: on the legitimating

discourses of enterprise resource planning system adoption. Journal of Management

Control, 25, 3, s. 193-219

Matt, C., Hess, T. & Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business &

Information Systems Engineering, 57, 5, s. 339-343

Nationalencyklopedin. (2018a). Digitalisering. Hämtad 2018-05-29 på

https://www-ne-

se.ezproxy.its.uu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/digitalisering

Nationalencyklopedin. (2018b). Resurs. Hämtad 2018-05-29 på https://www-ne-

se.ezproxy.its.uu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/resurs

Nationalencyklopedin. (2018c). Kalkyl. Hämtad 2018-02-29 https://www-ne-

se.ezproxy.its.uu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/kalkyl

Nilsson, F., Petri, C-J. & Westelius, A. (2016). Strategisk ekonomistyrning – med dialog

i fokus. Lund: Studentlitteratur

Riksbanken. (2018). E-kronaprojektets första delrapport. Hämtad 2018-05-29 på

https://www.riksbank.se/sv/finansiell-stabilitet/betalningar/e-krona/e-kronaprojektets-

forsta-delrapport/

39

Tillväxtverket. (2017). Digitalisering av företag, en förstudie om

digitaliseringsstrategier baserad på intervjuer i tre branscher. [e-bok]. Stockholm:

Tillväxtverket. Tillgänglig på

https://tillvaxtverket.se/download/18.45288d515b6a2df5fb94af2/1493022452267/Digita

lisering+av+f%C3%B6retag.pdf. [Hämtad 2018-05-29]

Veckans Affärer. (2017). Här är Sverige 500 största företag. Hämtad 2018-05-29 på

https://www.va.se/nyheter/2017/12/04/sveriges-storsta-foretag

Vogelsang, M. (2010). Digitalization in Open Economies, Theory and policy

Implications. [e-bok]. Berlin: Springer-Verlag. Tillgänglig på https://link-springer-

com.ezproxy.its.uu.se/content/pdf/10.1007%2F978-3-7908-2392-9.pdf. [Hämtad 2018-

05-29].

Verbeke, A. & Tung, V. (2013). The Future of Stakeholder Management Theory: A

Temporal Perspective. Journal of Business Ethics, 112, 3, s. 529–543

Wang, E. T. G., Tai, J. C. F. & Wei, H-L. (2006). A Virtual Integration Theory of

Improved Supply-Chain Performance. Journal of Management Information Systems, 23,

2, s 41–64

Wennerström, E. (2013). Grönt ljus för digitala kvitton men ingen kör. Hämtad 2018-

05-29 på https://www.metro.se/artikel/gr%C3%B6nt-ljus-f%C3%B6r-digitala-kvitton-

men-ingen-k%C3%B6r-xr

Westin, J. (2018). Matbutikerna inför nu digitala kvitton. Hämtad 2018-05-29 på

https://www.aftonbladet.se/minekonomi/a/gPGK7A/matbutikerna-infor-nu-digitala-

kvitton

40

Bilaga A: Intervjuguide Findity

Intervjuunderlag för Findity, 2018-04-06 kl. 10.00

Inledande frågor till intervjupersonen: Respondent B

, Marknadschef på Findity.

Berätta om dig själv

Hur länge har du jobbat på Findity?

Hur länge har du arbetat med digitala kvitton och Sparakvittot?

Företaget Findity / Bolaget Sparakvittot

Berätta om Findity och Sparakvittot.

Vision och affärsidé?

Varför kommer era kunder till er?

Hur hittar kunder er?

Hur når ni era kunder?

Tjänsten Sparakvittot

Berätta om tjänsten sparakvittot

Hur tjänar ni pengar?

Varför digitala kvittolösningar

Företag

Privatpersoner

Information

Hur används den kundinformation som tjänsten genererar av er och företagen?

Marknadsföring

Kan du berätta mer om den informationen ni får in och hur ni och företagen använder

den?

Lagring av data

Säljer de information?

Kundgrupper

Hur har utvecklingen med digital kvittohantering sett ut på marknaden?

Varför har vi inte kommit längre?

Före (Planera) → Strategi

Vilka är era kunder?

Företagskunder, slutkunder?

Vilka verksamheter skulle ni säga är i störst behov av digital kvittohantering?

Sällanköpsvaror, dagligvaruhandel?

Garantier?

Krävs förutsättningar?

Tekniska

41

Ekonomiska

Kompetens

Kan ni nämna något företag som är i processen att införa digitala kvitton i sin

verksamhet som vi skulle kunna prata med?

Under (Genomföra) → Verksamhetsplanering

Förklara finansiella och icke-finansiella, inre och yttre företagsaspekter

Vart ligger värdet i digital kvittohantering?

Finansiellt och Icke-finansiellt

Inre och yttre företagsaspekter

Efter (Uppföljning) → Prestationsmätning

Vad är de önskvärda effekterna av digital kvittohantering?

Miljöpåverkan

Resursoptimering

Minska kostnaderna

Information

Ifall vi har tid…

Finns det något du kan berätta om era konkurrenter

Hur skiljer sig er produkt utifrån era konkurrenters produkt?

42

Bilaga B: Intervjuguide Axfood

Intervjuunderlag för Axfood, 2018-04-30, kl 11.00-12.00

Inledande frågor till intervjupersonen Respondent A, Projektansvarig/Systemchef

Axfood.

Berätta om dig själv och ditt arbete på Axfood

Hur länge har du jobbat på Axfood?

Hur länge har du arbetat med digitala kvittolösningar

Digital kvittohantering/digitala kvitton

Hur kommer det fungera/se ut? Greenbin, måste vara medlem, kan välja att skriva ut

eller att inte skriva ut papperskvitto? Osv.

Berätta om ert arbete kring digital kvittohantering:

Varför? (vikten av att vara först?) (varför först nu?)

När började digitaliseringsprojektet? När är allt ”klart”?

Hur har planeringen, genomförandet kring detta sett ut?

Hur tror ni att detta påverkar verksamheten och företaget?

Hur har ni utvecklat tjänsten? Själva?

Hur hjälper digital kvittohantering Axfood att skapa värde?

Inre → effektivitet (att göra saker rätt)

Resurser/aktiviteter

Effektivare processer

Hållbarhet

Intäkter/kostnader

Vad kostar projektet?

Har ni någon uppskattning kostnader för papperskvitton?

Kundkanaler/relationer

Information

Yttre → effektivitet (att göra rätt saker)

Reaktion

Kundsegment

Leverantörer / samarbetspartners

Myndigheter

Opinionsbildare

Konkurrenter (vikten av att vara först?)

Axfood

Vi skriver om inre och yttre och finansiella och icke-finansiella företagsaspekter.

Berätta om hur ni anser att digital kvittohantering kommer att påverka dessa

aspekter?

Varför väljer ni att implementera digitala kvittohantering? Varför har det inte

kommit tidigare?

Hur har reaktionen varit från konkurrenter, journalister, allmänheten?

43

Ni skriver på er hemsida att implementeringen av digitala kvittohantering är en del

av ert hållbarhetsarbete men vi har pratat med Respondent B CMO på findity,

(Sparakvittot) hen säger att när det kommer till företag i Axfoods storlek handlar det

framför allt om resursbesparing, hur ställer du dig till det påståendet?

Kan du berätta mer om den informationen ni får in och hur ni använder den?

Lagring av data

Säljer de information?

Kundgrupper

Efter (Uppföljning) → Prestationsmätning

Hur följer ni upp detta?

Efterkalkyler, mätningar?

Vad är de önskvärda effekterna av digital kvittohantering?

Miljöpåverkan

Resursoptimering

Minska kostnaderna

Information