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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA: ING. EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

ASIGNATURA: MERCADOTECNIA (CONTADORES)

TEMA DE TRABAJO:

Docente:

M.B.A. Carrera Montero Rodrigo Marcelo.

Autores:

Alvarado Espinosa Diana Carolina.

Campoverde Carrera Johanna Elizabeth.

Lalangui Calva Richard Xavier.

Valverde Castillo Érika Aurora.

Santo Domingo – Ecuador

(02 / MAYO / 2014)

DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO,

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1.DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO…………...………………..4

1.1. Mapas de Posicionamiento……………………………………………………..…………..4

1.2.Elección de una estrategia de diferenciación y posicionamiento………………………...…5

1.3.Selección de una estrategia de posicionamiento en general…………………....………….10

1.4.Comunicar y entregar la posición elegida…………………………...…………………….13

2.ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA……….……………………………...…….14

2.1.Ventaja Competitiva……………………………....……………………………………….14

2.1.1.Análisis de la competencia ............. ……………………………………………………15

2.2.Estrategia Competitiva………………………………………………………………..……19

2.2.1.Enfoques sobre la estrategia de marketing ................................................................. 20

2.2.2.Estrategias competitivas básicas ............................................................................... 22

2.2.3.Posiciones Competitivas .......................................................................................... 24

2.2.4.Estrategias competitivas para líderes de mercado. ...................................................... 25

2.2.5.Estrategias de las empresas retadoras ........................................................................ 28

2.2.6.Estrategias para empresas seguidoras ........................................................................ 30

2.2.7.Estrategias para especialistas en nichos ..................................................................... 31

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Posicionamiento de Apple ............................................................................................. 4

Figura 2: Mapa de posicionamiento: Camionetas cabina sencilla. ................................................... 4

Figura 3 Diferencias a Promover ................................................................................................ 10

Figura 4 Posibles Propuestas de Valor ........................................................................................ 11

Figura 5. Pasos en el análisis de la competencia .......................................................................... 15

Figura 6: Identificación de los competidores ............................................................................... 16

Figura 7: Selección de competidores a atacar y a evitar................................................................ 18

1. DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO

La forma en la que los consumidores definen el producto en cuanto a atributos

importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los

consumidores respecto a los productos de la competencia.

1.1. Mapas de Posicionamiento

Muestra las percepciones que tienen los consumidores de sus marcas frente a los

productos de la competencia.

45 FORD: F150

Precio

(Miles de dolares)

TOYOTA: HILUX

38

CHEVROLET: DIMAX

32

LUJO RENDIMIEN TO

Figura 1: Posicionamiento de Apple

Figura 2: Mapa de posicionamiento: Camionetas cabina sencilla.

La figura muestra un mapa de posicionamiento de camionetas cabinas sencillas.

La ubicación de cada círculo muestra la percepción de los consumidores en cada

marca, en función de: precio, lujo-rendimiento. Los clientes ven líder a la camioneta

FORD F150 por que cumple con estándares de mayor seguridad y confort (lujo);

por el contrario CHEVROLET es más accesible en precios y a su vez mantiene un

buen rendimiento.

1.2. Elección de una estrategia de diferenciación y posicionamiento

Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto único de beneficios

que atraen a un grupo sustancial dentro del segmento. Por encima de todo el

posicionamiento de una marca debe atender a las necesidades y preferencias del

mercado meta.

Por ejemplo: Adelca brinda varillas antisísmicas, Colgate brinda protección contra

las bacterias por 12 horas; productos como estos tienen muy bien definidos los

beneficios que brindan, mismo que satisfacen la necesidad del consumidor.

Identificación de posibles diferencias de valor y ventajas

competitivas

Para crear relaciones con los mercados meta obteniendo rentabilidad para la empresa

u negocio es necesario conocer a profundidad las necesidades del cliente mejor que

la competencia, para que de esta manera entregar un valor agregado al cliente. “…En

la medida en que una empresa puede diferenciarse y posicionarse como un

proveedor de valor superior al cliente, obtiene una ventaja competitiva” (Kotler &

Amstrong, 2013).

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Figura 2 Ventaja Competitiva mediante la diferenciación

Las empresas no solo deben enfocarse en ofrecer la calidad y mejor servicio,

sino en diferenciar su producto con los de la competencia entregando la calidad

y el servicio prometido. En otras palabras las empresas deben enfocarse en

mucho más que solo hacer una buena publicidad, puesto que por el resultado del

producto y/o servicio es por cual los clientes regresarán. Por ejemplo, la

principal estrategia de CNT ha sido su servicio, propuesta de valor que la ha

posicionado como una de las marcas más reconocidas y recordadas. Día a día

ofrece a los ecuatorianos productos innovadores; es una empresa visionaria que

piensa en el futuro, de ahí que constantemente está en el desarrollo de nuevos

servicios y productos. Es socialmente responsable, lo que se evidencia en la

oferta de sus servicios a las comunidades más alejadas y desatendidas,

brindándoles la mejor tecnología, para así unir a 14 millones de usuarios.

Es una marca con gran reputación, por eso, con orgullo demuestra que entre la

CNT y la comunidad, "Algo en común nos une".

Para resaltar la diferenciación del producto ofrecido y el de la competencia, los

mercadólogos deben estudiar toda la experiencia del cliente con el producto y/o

servicio de la empresa, de esta forma la empresa encontrará formas de

diferenciarse con la competencia en cada punto de contacto con el cliente.

Las empresas pueden diferenciarse mediante las líneas de productos, servicios,

canales personas o imagen.

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A través de la diferenciación de productos, las marcas pueden diferenciarse en

sus características, rendimiento, o estilo y diseño. Por lo tanto, El agua Dasani

se posiciona en mercado al contribuir con el plan de cuidar el medio ambiente,

diferenciándose en su diseño de embotellamiento ecoflex, La Pilsener se

diferencia en su característica de ser la cerveza ecuatoriana más refrescante,

CNT, empresa ecuatoriana de telecomunicaciones, se diferencia en dar servicio

fijo y móvil a las comunidades más alejadas y desatendidas.

Más allá de diferenciar su producto físico, la empresa también puede diferenciar

en la calidad del servicio que acompañan al producto.

Por ejemplo en Santo Domingo, El restaurante “Los Agachaditos”, ofrece estar

para el cliente las veinticuatro horas del día, los siete días a la semana, otros se

diferencian en base a la atención de alta calidad, las múltiples tiendas de ropa en

las que atienden personas de origen colombiano se caracterizan por hacer sentir

al cliente a gusto con todas las prendas que se prueba, por lo que generan más

ventas, y que el clienta quiera regresar por la atención brindada.

Las empresas que practican la diferenciación de canal tienen una ventaja

competitiva a través de la forma en que diseñan la cobertura de su canal, su

experiencia y desempeño. Por ejemplo, Mercadolibre.com tienen canales

directos de funcionamiento suave.

Las empresas también pueden obtener fuertes ventajas competitivas a través de

la diferenciación de personas, contratando y capacitando mejor a su personal que

sus competidores. La diferenciación de personas requiere que una empresa

seleccione cuidadosamente a su personal de contacto amigable y optimista.

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Por ejemplo, en la ciudad de Santo Domingo las boutiques colombianas tienen

una fuerte ventaja competitiva por caracterizarse en la atención amable y

personalizada de sus vendedoras.

Los compradores pueden percibir una diferencia basada en la diferenciación de

imagen de la empresa o marca. Una imagen de empresa o marca debe transmitir

los beneficios distintivos de un producto y su posicionamiento. Desarrollar una

imagen fuerte y distintiva exige creatividad y trabajo duro.

Una empresa no puede desarrollar una imagen en la mente del público de la

noche a la mañana utilizando solo unos cuantos anuncios, si Seguros Colonial

significa eficiencia en el asegurar un Futuro para su Familia, esta imagen debe

ser respaldada por todo lo que la empresa dice y realiza en sus gestiones.

Los símbolos como la “M” de Movistar y los “pajaritos en el nido” de Nestlé,

también pueden proporcionar un fuerte reconocimiento de empresa o marca y

diferenciación de imagen. La empresa puede construir una marca alrededor de

una persona famosa, como Nike lo hizo con las colecciones de calzado para

baloncesto y ropa de Michael Jordan, y LeBron James. Algunas empresas

incluso se asocian con ciertos colores, como Claro (rojo), Movistar (verde).

En fin los símbolos, personajes y otros elementos de imagen que se elijan deben

ser comunicados a través de publicidad que transmita la personalidad de la

empresa o la marca.

Elegir las ventajas competitivas correctas

Si una empresa es lo suficientemente afortunada para reconocer en ella varias

diferenciaciones que proporcionen una ventaja competitiva frente a la

competencia; entonces deberá elegir sobre las que va a construir su estrategia de

posicionamiento.

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Por lo que se verá en la labor de decir cuántas y cuáles diferencias promover.

No se trata de promover agresivamente un solo beneficio para el mercado meta,

sino crear una marca de la cual se escoge un atributo y se trabaja para poder

llamarse a sí mismo como la número uno en ese atributo. Así el comercial TIA,

promueve sus inmejorables precios.

Otros autores piensan que las empresas deben posicionarse con más de una

diferenciación. Esto puede ser necesario cuando dos o más empresas dicen ser

mejores en el mismo atributo. Un caso en Santo Domingo, hay muchas

heladerías como Pingüino, Gino’s, Nice Cream, entre otras que ofrecen un

producto delicioso, pero hace poco se inició la heladería Green Frost, que no

solo ofrece un delicioso helado, sino también un producto que brinda beneficios

para la conservación de la salud y que viene acompañado de frutas, por lo que

causa preferencia en la mente de muchos compradores.

Dado a que no todas las diferencias son significativas o valen la pena y cada

diferencia tiene el potencial para crear costos a la empresa, así como beneficios

para el cliente. Vale la pena establecer una diferencia medida en que cumpla con

los criterios siguientes:

Importante : diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compradores.

Distintiva: Los competidores no ofrecen la diferencia o la empresa lo ofrece de

manera distinta.

Superior: La diferencia es superior a otras formas en que lo clientes pueden

obtener el mismo beneficio

Comunicables: La diferencia es visible y fácil de comunicar a los compradores

Preventiva: los competidores no pueden copiar fácilmente la diferencia.

Asequible: Los compradores pueden permitirse pagar la diferencia.

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Rentable: La empresa puede introducir la diferencia y obtener rentabilidad.

Figura 3 Diferencias a Promover

Muchas empresas pueden introducir diferenciaciones que fallen una o más de

estas pruebas si no se hace un correcto análisis del mercado.

Por ejemplo: Pensar en que en Santo Domingo se vendieran carros marca Ferrari,

o ropa de Calvin Klein que tenga un precio por encima de los USD$ 50.000,00,

resultaría un fracaso ya que sería muy poco probable que atraiga un número de

compradores óptimo, a pesar de sus indistintas diferenciaciones.

Elegir las ventajas competitivas sobre las que se posicionara un producto o

servicio es difícil, sin embargo estas opciones pueden ser cruciales para el éxito,

ya que al elegir los diferenciadores correctos puede ayudar a que una marca

destaque entre los competidores.

1.3. Selección de una estrategia de posicionamiento en general

El posicionamiento pro completo de una marca se conoce como propuesta de

valor de la marca. Esto significa que es la mezcla completa de beneficios sobre

los que se diferencia y posiciona la marca y responde a la pregunta del cliente

del por qué comprar esta marca.

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La propuesta de valor de Nestlé incluye la Nutrición, Salud y Bienestar, pero

también incluye garantía de la calidad y seguridad, todo por un precio superior

al de las empresas locales, pero que parece ser justo por esta combinación de

beneficios.

Figura 4 Posibles Propuestas de Valor

Más por más

Implica proporcionar el producto o servicio más exclusivo y cobrar un precio

más alto para cubrir los costos más altos. Por lo que no solo ofrece una calidad

superior, también da prestigio al comprador. Simboliza estatus y un estilo de

vida elevado. Por ejemplo, relojes Rolex, carros Mercedes, celulares IPhone, la

estadía en hoteles lujosos de Quito como el Sheraton, etc.

Aunque el posicionamiento más por más puede ser rentable esta estrategia

también tiene desventajas. Motiva a imitadores crear productos que afirman

tener la misma calidad a menor precio.

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Por ejemplo, las imitaciones de ropa aeropostale, hollister; carteras Prada,

Michael Korks, Guess; relojes, y entre otros productos que hoy en día se están

imitando y comercializando alrededor de muchos países, y que están teniendo

bastante demanda.

Más por lo mismo

También se puede atacar el posicionamiento de un competidor de más por más

mediante la introducción de una marca que ofrezca calidad comparable a un

menor precio. Por ejemplo, Samsung en los últimos años ha lanzado

Smartphones o celulares inteligentes con una propuesta de valor de más por lo

mismo frente a IPhone. Ya que la compañía de Samsung ha progresado en estos

años en cuanto a la tecnología, estableciéndose como una verdadera competencia

para iPhone, a pesar de que esta última empresa tenga un reconocimiento en el

mercado muy favorable.

Lo mismo por menos

Ofrecen los mismo productos que grandes almacenes pero con grandes

descuentos, basados en un poder mayor de compra y menor costo de operación.

Por ejemplo, Distribuidora Ordoñez, almacén 1001 venden productos de primera

necesidad pero a precios más bajos y a su vez brindan mayores descuentos; por

otro lado también tenemos a Bermat, almacén que vende cosas para el hogar a

precios más económicos.

Menos por mucho menos

Implica satisfacer los requisitos de rendimiento o calidad inferior de los

consumidores a un precio mucho menor.

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Por ejemplo, al viajar a la ciudad de Quito y no tener casa propia, hace que

incurramos en la necesidad de buscar alojamiento por lo que se considera

innecesario pagar por servicios como piscina, spa, jacuzzi, etc. Hotel el Dorado

satisface la necesidad básica a un costo mucho menor, a diferencia de hoteles

como el Hilton o Marriott.

Más por menos

Es brindar lo mejor a bajos precios, empresas que intentan proporcionar ambas

pueden salir perdiendo ante competidores más enfocados, ya que ofrecer más

por lo general cuesta más, lo que dificulta cumplir con la promesa de ¨por

menos¨.

Desarrollar una declaración de posicionamiento

Una declaración que resume que resume el posicionamiento de la empresa o de

la marca, adopta el siguiente formato: Para (segmento objetivo o necesidad)

nuestra (marca) es (concepto) que (punto de diferenciación)

Para los consumidores que tienen poco tiempo para dormir, Red Bull es la bebida

que da más energía que otra marca, debido a que tiene el mayor contenido de

cafeína, mismo que le permite estar despierto y seguir realizando sus actividades

incluso cuando no ha tenido una buena noche de descanso.

1.4. Comunicar y entregar la posición elegida

Después de haber elegido la estrategia de posicionamiento, la empresa debe dar

pasos para comunicar la posición deseada a los consumidores objetivo.

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Si una empresa busca posicionamiento de ¨más por más¨ sabe que debe producir

productos o servicios de alta calidad, cobrar un precio elevado, distribuirlo

atreves de concesionarios de alta calidad y anunciarse en medios de alta calidad.

2. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

2.1. Ventaja Competitiva

Según Michael Porter, puede considerarse que una empresa tiene ventajas

competitivas si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del

sector industrial en el que se desempeña. (Porter, 2012)

Es la superioridad respecto a los competidores, obtenida por ofrecer a los

consumidores más valor que el que ofrecen los competidores. (Kotler, 2008)

Las empresas hoy en día tienen que hacer una competencia más dura que nunca.

Se ha afirmado que para tener el éxito en el actual mercado con una competencia

feroz, las empresas tendrán que pasar de una filosofía de” producto y venta” a

una filosofía de “cliente y markenting”.

Para ganar en el mercado actual las empresas deben hacerse partidarias de, no

sólo de gestionar los productos sino también de gestionar las relaciones con los

clientes ante determinada competencia.

La creación de relaciones rentables con los clientes y la obtención de una ventaja

competitiva requieren que se provea más valor y satisfacción a los clientes

objetivos que los competidores.

Vamos a ver como las empresas analizan a sus competidores y como desarrollan

15

estrategias de éxito basadas en el valor para crear y mantener relaciones rentables

con los clientes.

2.1.1. Análisis de la competencia

Para diseñar una estrategia de marketing eficaz, la empresa ha de saber todo lo

posible sobre su competencia. Debe comparar constantemente sus estrategias

de marketing, sus productos, precios, canales y promociones con la de los

competidores más próximos. Así, la empresa puede descubrir aéreas

potenciales de ventajas y desventajas competitivas.

Figura 5. Pasos en el análisis de la competencia Fuente: Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, España: Pearson

Educación.

Identificación de los competidores

La empresa puede definir a sus competidores como otras empresas que ofrecen

productos y servicios similares a los mismos clientes a precios similares. Así

el hotel Finch Bay Eco Hotel podría considerar al Hotel Solymar Torre Isla Sol

es su principal competidor.

La competencia podría incluir a todas las empresas que compiten por obtener

los dólares de los mismos consumidores.

Identificar de la competencia de

la empresa.

Evaluación de los objetivos, estrategias, fortalesas y

debilidades, y modelos de

reacción de los competidores

Seleccionar los competidores a atacar y a evitar

16

Figura 6: Identificación de los competidores

Fuente: Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, España: Pearson Educación.

Evaluación de los competidores

Determinación de los objetivos de los competidores

Cada competidor tiene varios objetivos. La empresa tendrá que averiguar cuál

es la importancia relativa que asigna cada competidor a la rentabilidad, al

crecimiento de la cuota de mercado, a los flujos de caja, al liderazgo

tecnológico, al liderazgo en servicios y a otros objetivos actuales.

Al conocer los objetivos de los competidores, la empresa sabe si los

competidores están satisfechos con su situación actual y como pueden

reaccionar a las distintas acciones de la competencia. Por ejemplo una empresa

que intenta alcanzar liderazgo en costes reaccionara con mucha más energía a

una innovación productiva que reduce los costes de un competidor que a un

incremento de publicidad del mismo competidor.

• Pueden considerarse a sí mismas como empresas en la industria de bebidas. Una empresa debe comprender los patrones competitivos de su industria si quiere poder ser un “jugador” eficaz en esa industria.

El punto de vista de la industria

• En este caso, definen a sus competidores como todas aquellas empresas que intentan satisfacer la misma necesidad del cliente o crear relaciones con el mismo grupo de clientes. Por ejemplo en el mercado de Hilton Colon hotel, lo que el consumidor quiere realmente es “poder descansar” y tal necesidad la pueden cubrir hostales, hosterias, estancias.

El punto de vista del mercado

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Identificación de las estrategias de los competidores

Cuanto más se parezca la estrategia de una empresa a la de la otra más

competirán entre sí.

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de una industria que aplica

una estrategia similar o idéntica en determinado mercado objetivo.

Por ejemplo, en la industria de electrodomésticos, GE y Whirpool pertenecen

al mismo grupo estratégico. Cada una produce toda una línea de

electrodomésticos de precio medio respaldados por un buen servicio.

Si una empresa entra en uno de los grupos estratégicos, los miembros de dicho

grupo automáticamente se convierten en sus competidores clave. Aunque la

competencia es más intensiva dentro de un mismo grupo estratégico, también

existe rivalidad entre los diferentes grupos.

Evaluación de las fortalezas y debilidades de los

competidores

Las empresas tienen que evaluar las fortalezas y debilidades de cada

competidor con cuidado.

Las empresas normalmente obtienen información a través de datos secundarios,

de la experiencia personal y comentarios.

También pueden realizar una investigación de mercado con los clientes

proveedores y distribuidores.

O pueden efectuar el benchmarking, comparándose con otras empresas,

comparando productos procesos de la propia empresa con la de los

competidores o con las empresas líderes en otras industrias para encontrar

formas de mejorar la calidad y el desempeño.

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Estimación de las reacciones de los competidores

La empresa querrá saber ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos,

estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores explican en gran

medida las posibles acciones.

Los directores de marketing tienen que comprender profundamente la

mentalidad de cada competidor si quieren poder anticipar cómo actuará o cómo

reaccionará. Por ejemplo P&G no permite que ningún nuevo detergente entre

con facilidad al mercado, muchas empresas evitan la competencia directa con

P&G y buscan a presas más fáciles ya que saben que Procter and Gamble

reaccionaran enérgicamente ante cualquier reto.

Selección de los competidores a atacar y a evitar

Figura 7: Selección de competidores a atacar y a evitar

Competidores fuertes o débiles

• La mayoría de las empresas prefiere competir contra competidoresdébiles, pero en el proceso la empresa puede que consiga muy poco.

• Al competir contra competidores fuertes la empresa podra fortalecersus habilidades.

• Una util herramienta para evaluar las fortaleas y debilidades delcompetidor es el análisis del valor para el cliente , el cual consiste endeterminar los beneficios que valoran los clientes .

• La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en fijarse en cadasegmento de clientes y alanlizar la oferta de la empresa respecto a lade su principal competencia

Competidores próximos o distantes

• La mayoría competirá con competidores próximos (aquellos que másse parecen a la empresa) en vez de competir contra competidoresdistantes. Así, Pilsener compite más contra Doppel Bock que contra lacaña Manabita.

Competidores buenos o malos

• La existencia de los competidores da lugar a varias ventajasestratégicas.

• Los competidores pueden ayudar a aumentar la demanda total.

• Los buenos competidores siguen las reglas de la industria por elcontrario los malos competidores las rompen.

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Diseño de un sistema de inteligencia competitiva

El sistema de inteligencia competitiva identifica los tipos fundamentales de

información competitiva y las mejores fuentes de esta información. El sistema

recopila constantemente la información de la competencia (ventas, canales,

proveedores), la interpreta y la organiza de una forma apropiada, y envía la

información a los responsables de las decisiones relevantes. Así la dirección

de la empresa recibe información actualizada sobre sus competidores.

2.2. Estrategia Competitiva

Una vez se ha identificado y evaluado a los principales competidores, la

empresa debe diseñar ahora estrategias competitivas de marketing con las que

obtener una ventaja competitiva mediante la provisión de un valor superior para

el cliente. Pero ¿Qué son las estrategias competitivas? y ¿Qué estrategias

generales de marketing podría utilizar la empresa?, o ¿es son mejores para

determinada empresa, o para distintas divisiones y productos de esta?, como

respuesta a la primera pregunta:

Según Michael Porter: Se denominan así a las estrategias de marketing

orientadas a la adopción de una determinada actitud hacia la competencia, ya

sea defensiva u ofensiva, cuando se adopta una de estas estrategias hay que

cuidar de que la orientación a la competencia no haga perder de vista el

mercado.

Por ende las estrategias de marketing competitivas son las que proporcionan a

la empresa posicionamiento sólido y la mayor ventaja estratégica para enfrentar

a sus competidores.

20

2.2.1. Enfoques sobre la estrategia de marketing

No hay una única estrategia que sea la mejor para todas las empresas, cada

empresa debe determinar cuál tiene más sentido dada su posición en la industria

así como sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una misma

empresa, es posible que se necesiten distintas estrategias para las distintas

unidades estratégicas de negocios o para los distintos productos. Supan utiliza

una estrategia de marketing para sus marcas líderes como los moldes, bollerías

y una estrategia de marketing diferente para las apañaduras y su pan de pascua.

De hecho, los planteamientos de la estrategia y práctica de marketing suele

atravesar tres etapas:

Marketing emprendedor

La mayoría de las empresas han sido fundadas por individuos que viven de su

ingenio: visualizan una oportunidad, elaboran estrategias flexibles en el reverso

de un sobre y llaman a todas las puertas para atraer la atención. Como ejemplos

de estrategias está evitar un gasto excesivo en marketing o publicidad (afiches,

hojas volantes), creación de blogs o envases vistosos.

Importadora castro paso de ser un local que vendía mercadería en plena vereda

a ser uno de los locales de venta de electrodomésticos más importantes en Santo

Domingo, lo cual lo logro expandiendo la línea de productos, acercándose más

a los clientes ofreciendo mejorando sus ofertas para competir con las ofertas de

cadenas nacionales.

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Marketing planificado

Cuando las pequeñas empresas empiezan a tener éxito, pasan a utilizar

estrategias de marketing más planificado, diseñan estrategias formales y las

respetan estrictamente.

Por ejemplo la creación de un departamento formal de marketing que haga

estudios de mercado y planifique las estrategias.

Una de las estrategias de Juan Castro para llevar sus electrodomésticos a la

región de Santo Domingo fue ofrecer bajos precios e invertir en publicidad

regional, atrayendo a clientes de Quevedo y esmeraldas.

Marketing intra-emprendedor

Muchas empresas maduras quedan atascadas en el marketing planificado.

A veces estas empresas pierden la creatividad y la pasión del marketing que

tenían en sus inicios, ahora necesitan recrear el espíritu y las acciones

emprendedoras que las hicieron empresas de éxito. Se logra actualizando las

estrategias de marketing y probar nuevos enfoques. Los directores de producto

y de marca han de salir de sus despachos, acercarse a sus consumidores y

visualizar maneras nuevas y creativas para proporcionar más valor a sus

clientes.

Importadora Castro lo está realizando mediante venta de productos nuevos, de

calidad, con mayor tecnología; entrega gratuita a domicilio, la instauración de

promociones durante todo el año, la contratación de guardianía privada,

convirtiéndose en una tienda electrónica.

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2.2.2. Estrategias competitivas básicas

Liderazgo en costes

La empresa se esfuerza por conseguir el menor nivel posible de costes de

producción y distribución, esto le permite fijar precios menores a los de su

competencia y por tanto, ganar mayor cuota de mercado.

Un ejemplo claro de empresa líder en costos es la panadería Modelo, la cual al

contar con 5 sucursales y maquinaria especializada, compra materia prima al

por mayor para realiza una producción masiva reduciendo considerablemente

sus costos, tanto que su precio de venta es de $ 0,05 centavos.

Diferenciación

La empresa se centra en crear una línea de productos y un programa de

marketing altamente diferenciados de tal forma que de la imagen de ser líder

de esta clase en la industria. De esta manera, muchos consumidores preferirán

optar por su marca si su precio no es muy elevado.

Ejemplo: Crocs se diferencia por su comodidad sin igual en comparación con

otro calzado, Pizza Hut se destaca por atender al cliente de una forma

estandarizada.

Especialización

Aquí la empresa centra sus esfuerzos en atender bien a unos pocos segmentos

de mercado en vez de intentar atender a todo el mercado, por ejemplo esta la

marca de zapatos Venus la cual se ha especializado en producir calzado escolar

de cuero y lonas.

23

Las empresas que aplican una estrategia clara, tendrán probablemente buenos

resultados, la empresa que aplique mejor la estrategia será la que genere

mayores beneficios.

Pero las empresas que no aplican una estrategia clara son las que peores

resultados obtienen, recientemente han surgido nuevas clasificaciones de las

estrategias competitivas, que afirman que las empresas logran posiciones del

liderazgo proporcionando un valor superior a sus clientes:

Excelencia operativa

La empresa ofrece un mayor valor liderando el sector en precio y comodidad.

Se esfuerza en reducir sus costes y crear un sistema de provisión de valor

eficiente y sobrio, dirige su oferta a consumidores que deseen productos o

servicios que les ofrezcan fiabilidad y buena calidad pero también precios bajos

y conveniencia.

Intimidad con el cliente

La empresa ofrece un mayor valor segmentando minuciosamente sus mercados

y personalizando sus productos o servicios para satisfacer las necesidades

concretas de los consumidores de cada público objetivo.

Se especializan en satisfacer las necesidades del cliente sean cuales sean,

mediante una estrecha relación y un conocimiento profundo del cliente.

Estas empresas sirven a consumidores que están dispuestos a pagar un precio

más alto para conseguir exactamente lo que desean.

Esta situación es muy notable en la venta de las tarjetas de crédito donde por

sobresalir las principales empresas han creado un nuevo escalafón.

24

Por ejemplo la tarjeta Visa Signature que no tiene límite de crédito, ofrece

servicios de conserjería las 24 horas, beneficios adicionales y descuentos.

Liderazgo en producto

La empresa ofrece un mayor valor mediante un flujo continuo de productos o

servicios de vanguardia. El objetivo de la empresa es dejar obsoletos tanto sus

propios productos como los de la competencia con sus nuevos lanzamientos.

Atienden a clientes que quieren productos y servicios innovadores

independientemente de los costos.

Por ejemplo Nokia, Samsung o Microsoft.

2.2.3. Posiciones Competitivas

Líder de mercado

El líder acapara la mayor participación de mercado en un determinado sector y

suele guiar a las demás empresas en todo lo referente a modificaciones de

precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribución entre

otras. Por ejemplo Microsoft (software), Gatorade, Oreo.

Retador

Empresas que siguen de cerca al líder de mercado y que luchan

permanentemente por aumentar su cuota de mercado. Algunas, como PepsiCo

y Ford, son organizaciones muy importantes, lo que les permite adoptar dos

posturas diferentes: atacar al líder y a otros competidores.

Seguidor

Son empresas que prefieren limitarse a mantener su cuota de mercado actual

sin asumir grandes riesgos.

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Especialista en nichos

Empresas que siguen a cierto segmento de consumidores desatendidos por el

resto de empresas; en general, las pequeñas empresas evitan la confrontación

directa con las grandes.

2.2.4. Estrategias competitivas para líderes de mercado

La empresa que lidera un sector debe permanecer alerta, ya que otras empresas

intentaran igualar sus fortalezas o aprovecharse de sus debilidades, la empresa

líder puede cometer un error o puede llegar una innovación y caer al segundo

o tercer puesto, para seguir siendo el líder la empresa puede seguir las

siguientes estrategias:

Expansión de la demanda total del mercado

La empresa líder puede desarrollar el mercado generando nuevos usuarios,

nuevos usos y una mayor utilización de sus productos.

Por ejemplo, Si salsa de tomate maggi logra convencer a más personas de que

consuman su salsa ketchup, o que usen ketchup con más comidas, la empresa

se beneficiará considerablemente, porque ya vende casi dos tercios del total de

ese producto.

Nuevos Clientes

La empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de

consumidores: los que estarían dispuestos a utilizar el producto pero que no lo

hacen (estrategia de penetración de mercado) los que nunca lo han utilizado

(estrategia de nuevo segmento de mercado) y los que viven en otro lugar

(estrategia de expansión geográfica).

26

Mayor uso

Las empresas pueden ampliar los mercados promocionando nuevas

aplicaciones del producto y descubriendo formas nuevas de uso y el aumento

de la frecuencia de uso.

Nuevas aplicaciones del producto: El programa de marketing puede

comunicar la conveniencia y las ventajas de usar el producto, los anuncios de

Clorox enfatizan los numerosos beneficios del cloro, por ejemplo, que elimina

el mal olor de la cocina.

Formas nuevas de uso: Un segundo enfoque para aumentar la frecuencia de

consumo es identificar aplicaciones totalmente nuevas y diferentes, por

ejemplo el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer, descubrió que los

consumidores estaban utilizando el bicarbonato para quitar el mal olor de la

refrigeradora, empezó una fuerte campaña de publicidad centradas en esta

aplicación.

Frecuencia de uso: Promover un mayor uso convenciendo a la gente para que

utilice el producto con mayor frecuencia, por ejemplo los caldos maggi

promueven el uso mediante las recetas que vienen escritas en la caja.

Protección de la cuota de mercado

Además de tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la empresa líder debe

defender activamente su negocio actual de los ataques de la competencia ¿Qué

puede hacer el líder del mercado para proteger su posición?

El usuario debe prevenir o corregir las debilidades que proporcionan

oportunidades a los competidores.

27

Cumplir su promesa de valor, sus precios deben permanecer coherentes con el

valor que asignan los clientes a la marca. La empresa debe llenar los huecos

de forma que los competidores no puedan entrar.

Pero la mejor defensa es un ataque, y la mejor respuesta es una innovación

continua. La empresa líder debe impulsar la industria hacia el desarrollo de

nuevos productos y servicios de atención al cliente, la distribución eficaz y la

reducción de costos, y cuando se ve atacada por las empresas aspirantes el líder

reacciona con decisión.

Incremento de la participación de mercado

Las empresas líderes del mercado también pueden crecer incrementando aún

más su cuota de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento de la

cuota de mercado puede implicar incrementos de las ventas muy importantes,

sin embargo, las empresas no deben creer que por ganar una mayor cuota de

mercado se mejorara de manera automática la rentabilidad, puesto que el costo

derivado de adquirir una mayor participación de mercado puede superar con

creces los ingresos, las empresas deben considerar ciertos factores antes de

intentar incrementarla:

La posibilidad de provocar acciones antimonopolio

Los competidores frustrados podrían denunciar una postura monopólica si la

empresa dominante no cesa en sus avances. Microsoft e Intel han tenido que

defenderse de numerosas demandas y problemas legales en todo el mundo,

como resultado de lo que algunos consideran prácticas comerciales

inapropiadas o ilegales, y abuso de su poder en el mercado.

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El costo económico

Los costos de ganar más cuota de mercado podrían exceder su valor si a los

todavía no compradores de la marca no les gusta la empresa.

Son leales a la competencia tienen necesidades exclusivas, los costos de las

relaciones públicas, los costos legales aumentan con la participación de

mercado.

En general un incremento en la participación de mercado tiene menos razón de

ser cuando no existen economías de escala, cuando los segmentos de mercado

existentes son poco atractivos, cuando los compradores quieren contar con

diversas fuentes de aprovisionamiento y cuando las barreras de salida son altas.

El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas:

Las empresas que logran aumentar su participación de mercado suelen superar

a sus competidores en tres áreas: el desarrollo de nuevos productos, la calidad

relativa del producto y los gastos de marketing, por otra parte, aquellas que

intentan aumentar su participación de mercado reduciendo los precios más que

sus competidores, en general no obtienen ganancias significativas, puesto que

algunos de sus competidores ofrecerán precios similares o añadirán valor a sus

productos para que los consumidores no abandonen sus marcas.

2.2.5. Estrategias de las empresas retadoras

Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno, e

incluso han superado al líder del mercado. Actualmente Toyota produce más

vehículos que General Motors.

29

Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras que los líderes

del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual. Entre las

estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen a su disposición.

Definición del objetivo estratégico e identificación del

oponente

Lo primero que tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo

estratégico, que casi siempre es el incremento de su participación de mercado,

para luego decidir a cuáles empresas atacará:

Al líder del mercado: Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero también

es la más rentable y es una buena elección si la empresa líder no está atendiendo

bien al mercado.

A otras empresas de su mismo tamaño, que no atienden bien al mercado y

tienen problemas de financiamiento: Estas empresas tienen productos

obsoletos, precios demasiado altos, o no están satisfaciendo a sus clientes en

otras áreas.

A pequeñas empresas locales y regionales: Por ejemplo, algunas grandes

instituciones bancarias alcanzaron su tamaño actual al absorber bancos

regionales más pequeños.

Selección de una estrategia general de ataque

Ataque frontal: En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto,

la publicidad, el precio y la distribución del competidor, de esta forma, ataca

los puntos fuertes del competidor en vez de sus debilidades, el principio de la

fuerza afirma que ganará el bando con recursos más sólidos.

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Ataque de flancos: Es la acción de identificar los cambios que están generando

vacíos susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos, este “ataque” es

particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el líder, y

ofrece más probabilidades de éxito que los ataques frontales.

El retador localiza y ataca las áreas en las que el oponente no atiende bien al

mercado.

Ataque envolvente: Es un intento por conquistar buena parte del territorio

enemigo mediante el lanzamiento de una gran ofensiva desde diversos frentes.

Este ataque tiene sentido cuando el retador cuenta con más recursos que el líder.

Ataque de guerrillas: Consiste en lanzar ofensivas intermitentes de corto

alcance, convencionales y no convencionales, incluyendo recortes selectivos

de precios, intensos bombardeos promocionales, y acciones legales ocasionales

para hostigar al adversario y garantizar puntos de apoyo permanentes al final.

Las campañas de guerrillas pueden ser costosas (aunque menos que los

frontales o de flancos), además de que casi siempre deben estar respaldados por

un ataque más fuerte para vencer al oponente.

2.2.6. Estrategias para empresas seguidoras

No todas las empresas rezagadas quieren enfrentarse al líder del mercado, las

empresas líderes nunca se toman los “ataques” a la ligera, si el atractivo de las

empresas aspirantes son unos precios inferiores, un mejor servicio u opciones

adicionales del producto, la empresa líder puede igualar rápidamente.

Estas ofertas para diluir el ataque, es probable que el líder tenga más poder de

resistencia en una batalla abierta por conseguir clientes.

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Una empresa seguidora puede disfrutar de muchas ventajas, la empresa líder

suele tener que asumir gastos de desarrollo de nuevos productos y mercados,

para ampliar la distribución.

Por el contrario, las seguidoras pueden aprender de la experiencia del líder,

pueden copiar o mejorar sus productos y programas con una inversión muy

inferior, aunque las empresas seguidoras probablemente no podrán superar al

líder, pueden ser igual de rentables.

Las empresas seguidoras deben encontrar el equilibrio adecuado entre seguir

de cerca al líder para ganar clientes pero a una distancia suficiente como para

evitar sus represalias. Las seguidoras suelen ser el principal objetivo de las

empresas aspirantes, por tanto es conveniente que las empresas seguidoras

mantenga bajos sus costos de explotación y precios o altas la calidad del

producto, también deben entrar en nuevos mercados cuándo aparezcan.

2.2.7. Estrategias para especialistas en nichos

Cae se especializan en atender a nichos de mercado, en vez de dirigirse a la

totalidad del mismo, estas empresas se centran en subsegmentos, las empresas

con reducidas cuotas de mercado pueden tener mucho éxito si se especializan

de forma inteligente en los nichos.

La principal razón es porque la empresa especializada en nichos termina

conociendo tan bien grupo de clientes objetivos que satisface sus necesidades

mejor que otras empresas que solo venden de vez en cuando a ese nicho.

Por ello, el especialista en nichos puede cobrar un margen sustancial sobre los

costes debido al valor añadido.

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Las empresas especializadas en nichos tienen que encontrar uno o más nichos

de mercados seguros y rentables, un nicho de mercado ideal es lo

suficientemente grande como para ser rentable y tiene potencial de crecimiento,

un nicho la empresa puede atender de forma eficaz.

Tal vez lo más importante que el nicho tenga poco interés para los grandes

competidores, y la empresa puede desarrollar las habilidades y la buena

reputación entre los clientes para defenderse contra un gran competidor a

medida que crezca el nicho y se haga más atractivo.

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Fuentes bibliográficas: de

Koter, K. (2012). Direccion de marketing. Mexico: PEARSON EDUCACION.

Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, España:

Pearson Educación.

Kotler, Amstrong. (2013). Fundamentos del marketing (Decimoprimera ed.). Méico,

México: Pearson Educación.

Porter, M. E. (2012). La ventaja competitiva de las naciones.