die zusammenarbeit mit agenturen bei der integrierten kommunikation

Manfred Bruhn

Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation

GABLER RESEARCH

Basler Schriften zum Marketing

Band 27

Herausgegeben von

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Manfred Bruhn

Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation Anforderungen, Umsetzung und empirische Befunde aus Unternehmenssicht

Unter Mitarbeit von Verena Batt (Universität Basel)Sieglinde Martin (Fachhochschule Wien)

RESEARCH

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Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung an

der Universität Basel, Schweiz, und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.

Dipl.-Rom. Verena Batt ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing und

Unternehmensführung an der Universität Basel.

Mag. Sieglinde Martin ist Leiterin des Instituts für Kommunikationsmanagement der Studien-

gänge der WKW an der FH Wien.

1. Aufl age 2010

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Lektorat: Ute Wrasmann | Jutta Hinrichsen

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-2422-3

Vorwort

Unternehmen sind immer schwierigeren Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt, die zudem einem permanenten Wandel unterliegen. Ein ständig steigendes Leis-tungsangebot, die zunehmende Homogenisierung der Produkte und Dienstleis-tungen sowie hohe Sättigungsgrade seitens der Konsumenten führen dazu, die Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen anzusehen. Ins-besondere das Erlangen von Aufmerksamkeit der Zielgruppen, die Differen-zierung gegenüber der Konkurrenz sowie das Erzeugen von Präferenzen für die unternehmenseigene Leistung stellen kommunikative Herausforderungen und Aufgaben dar. Im Zuge des Bedeutungszuwachses der Kommunikation wird zur Abstimmung, Vereinheitlichung und Schaffung von Kontinuität in der Kommu-nikationsarbeit seit Jahren verstärkt die Forderung nach einer „Integrierten Kommunikation“ von Unternehmen gestellt. Es verbindet sich damit die Überle-gung, dass durch eine intensivere Koordination innerhalb der gesamten Kommu-nikation die Darstellung des Unternehmens bzw. eines anderen Bezugsobjektes der Kommunikation bei den Zielgruppen effektiver und effizienter gestaltet wird.

Die Entwicklung und Umsetzung einer Integrierten Kommunikation erfolgt sel-ten in einem Alleingang der Unternehmen, sondern regelmäßig in Zusammenar-beit mit Kommunikationsagenturen. Sie fungieren für die Unternehmen als ex-terne Dienstleister und können sowohl mit Planungs-, Umsetzungs- als auch Kontrollaufgaben innerhalb der integrierten Kommunikationsarbeit beauftragt werden.

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der In-tegrierten Kommunikation gestaltet sich in der Kommunikationspraxis jedoch nicht einfach. So besteht auf beiden Seiten häufig Unklarheit im Hinblick auf das Verständnis der Integrierten Kommunikation. Ebenfalls kommunizieren Unter-nehmen den Agenturen oftmals nicht ihre Erwartungen, die sie in Bezug auf die Integrationsarbeit an sie stellen. Die Agenturen wiederum sind sich sehr häufig der Anforderungen, die Unternehmen im Zusammenhang mit der Integrierten Kommunikation an sie stellen, nicht bewusst.

Die vorliegende Untersuchung, an der sich insgesamt 240 Unternehmen beteilig-ten, verfolgt daher das Ziel, eine Bestandsaufnahme zur Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation vorzunehmen. Dazu wurde eine empirische Studie in der Schweiz und in Österreich durchge-führt.

VI Vorwort

Das vorliegende Buch gliedert sich in sieben Teile: Teil I ist den Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und Zusammenarbeit mit Agenturen gewidmet. Es wird zum einen auf die Bedeutung und Relevanz einer Integrierten Kommunika-tion eingegangen. Zum anderen liegt das Augenmerk auf der Herausarbeitung der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Un-ternehmen und Agenturen sowie auf der Darstellung der unterschiedlichen Agen-turtypen.

Um die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen aus Un-ternehmenssicht sowie deren Einflussfaktoren zu ermitteln, wird auf Basis von Interviews mit Experten von Unternehmen in Teil II ein Kausalmodell (Haupt-modell) entwickelt. Darauf aufbauend erfolgt die Konzeptualisierung eines so genannten GAP-Modells, das im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kom-munikation einen Abgleich zwischen den Erwartungen der Unternehmen an Agenturen und der von den Agenturen tatsächlich erbrachten Leistungen aus Un-ternehmenssicht vornimmt.

Für ein besseres Leseverständnis folgen in Teil III Ausführungen zum Untersu-chungsdesign und zur Konzeption des Fragebogens. Ferner wird ein kurzer Ein-blick in die im Rahmen der späteren Auswertung verwendete Datenanalyseme-thode (Kausalanalyse) gegeben.

Das „Herzstück“ des vorliegenden Buches bildet die Analyse der Untersu-chungsergebnisse für die Schweiz (Teil IV), Österreich (Teil V) sowie für beide Länder gemeinsam (Teil VI). Die einzelnen Teile sind hinsichtlich ihrer Struktur symmetrisch aufgebaut: Zunächst steht die deskriptive Auswertung des Fragebo-gens im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang wird auf kommunikationsspezi-fische Angaben der befragten Unternehmen eingegangen, auf Angaben zur Zu-sammenarbeit mit Agenturen sowie auf allgemeine Angaben zu den befragten Unternehmen. Im Anschluss daran liegt das Augenmerk auf der Modell- und Hypothesenprüfung. Hierbei erfolgt zum einen die kausalanalytische Untersu-chung des Hauptmodells sowie zum anderen die Schätzung des GAP-Modells.

Das Buch schließt mit Teil VII. Zunächst steht eine Zusammenfassung der we-sentlichen Ergebnisse der Untersuchung im Vordergrund. Anschließend werden Implikationen für die Zusammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der Integrier-ten Kommunikation entwickelt.

Das vorliegende Buch stellt eine Bestandsaufnahme zur Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation in der Schweiz und in Österreich vor, mit dem Ziel, Anregungen für die weitere Forschung und Praxis zu geben. Der Verfasser wünscht sich eine weitergehende, intensive Diskussion über die verschiedenen Fragestellungen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und

Vorwort VII

Agenturen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation und ist für Anre-gungen jeder Art dankbar.

Das Buch wendet sich zum einen an Praktiker, insbesondere an Führungskräfte in Unternehmen mit Kommunikations- und Marketingverantwortung sowie an Agenturmitarbeitende. Zum anderen stellen Wissenschaftler und Studierende mit den Schwerpunkten Marketing und Kommunikation eine weitere Zielgruppe dar.

Ohne Unterstützung wäre die Realisierung des vorliegenden Buches nicht mög-lich gewesen. Besonderer Dank gilt den Unternehmen, die sich die Zeit genom-men haben, den Fragebogen auszufüllen und durch ihre Teilnahme eine solche Studie ermöglichen. Des Weiteren möchte ich an dieser Stelle der Wirz Partner Holding AG und dem Institut für Kommunikationsmanagement der FHWien-Studiengänge der WKW, namentlich Frau Mag. Sieglinde Martin, meinen Dank für die Unterstützung bei diesem Projekt aussprechen.

Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Mitarbeiterin am Lehrstuhl, Frau Dipl.-Rom. Verena Batt, für die Erarbeitung des Fragebogens, die Durchführung der Analysen sowie die tatkräftige Mitarbeit bei der redaktionellen Fertigstellung dieser Studie.

Basel, im Frühjahr 2010 Prof. Dr. Manfred Bruhn

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ........................................................................................................... V

Schaubildverzeichnis – Teil I: Grundlagen ..................................................... XVII

Schaubildverzeichnis – Teil II: Modell ........................................................... XVII

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz ....................................................... XVIII

Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich ..................................................... XXI

Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt ........................................................ XXIV

Einleitung ...................................................................................................... 1

Teil I: Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und zur Zusammenarbeit mit Agenturen ...................................................... 3

1. Bedeutung und Erscheinungsformen einer Integrierten Kommunikation ...................................................................................... 5

1.1 Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Kommunikation in Unternehmen .................................................... 5

1.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Integrierten Kommunikation .............................................................................. 7

1.3 Formen der Integrierten Kommunikation ....................................... 9

2. Bedeutung und Erscheinungsformen von Agenturen .......................... 12

2.1 Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen ............... 12

2.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen .......................................... 13

2.3 Typen von Agenturen...................................................................... 18

X Inhaltsverzeichnis

Teil II: Konzeptualisierung eines (GAP-)Modells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit Agenturen .................................................... 21

1. Konzeptualisierung eines Hauptmodells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................................. 23

1.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte ......... 23

1.2 Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesen-systems ............................................................................................ 27

2. Konzeptualisierung eines GAP-Modells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................................. 30

2.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte ......... 30

2.2 Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesen-systems ............................................................................................ 33

Teil III: Konzeption einer empirischen Studie ......................................... 37

1. Datenerhebung ........................................................................................ 39

1.1 Definition der Stichprobe und Festlegung des Datenerhebungs-verfahrens ........................................................................................ 39

1.2 Konzeption des Fragebogens .......................................................... 39

2. Grundlagen der Datenanalyse ................................................................ 40

Teil IV: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz .............. 45

1. Deskriptive Auswertung ......................................................................... 47

1.1 Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen ................................................................................... 47 1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

im Unternehmen ................................................................... 47 1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen .................................... 48 1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation .................................................................... 49

1.2 Zusammenarbeit mit Agenturen ...................................................... 50

Inhaltsverzeichnis XI

1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ....................................... 51

1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ........................... 52 1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations-

instrumente............................................................................ 52 1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der

Integrierten Kommunikation ................................................. 54 1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten

Kommunikation .................................................................... 55

1.3 Allgemeine Angaben zu den befragten Unternehmen .................... 56 1.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen ............... 57 1.3.2 Organisationsform in den Unternehmen ............................... 57 1.3.3 Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen ...................... 58 1.3.4 Umsatz in den Unternehmen ................................................. 60

2. Modell- und Hypothesenprüfung ........................................................... 62

2.1 Schätzung des Hauptmodells .......................................................... 62 2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 62 2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungs-

fähigkeit .................................................................... 62 2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungs-

fähigkeit .................................................................... 63 2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 64

2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 64

2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ........................................................ 65

2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 65

2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................ 66

2.2 Schätzung des GAP-Modells .......................................................... 70 2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 70 2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungs-

fähigkeit .................................................................... 70 2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungs-

fähigkeit .................................................................... 71 2.2.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 71 2.2.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die

Zusammenarbeit ....................................................... 71

XII Inhaltsverzeichnis

2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ....................................................... 72

2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit....................................................... 73

2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................ 73

Teil V: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich ................ 77




1.2 Zusammenarbeit mit Agenturen ...................................................... 82 1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten

Kommunikation tätigen Agenturen ....................................... 83 1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ........................... 83 1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations-

instrumente............................................................................ 84 1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der

Integrierten Kommunikation ................................................. 85 1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten

Kommunikation .................................................................... 86



2.1 Schätzung des Hauptmodells .......................................................... 93 2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 93

2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungs- fähigkeit .................................................................... 93

2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungs- fähigkeit .................................................................... 94

Inhaltsverzeichnis XIII

2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit ................................ 95 2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die

Zusammenarbeit....................................................... 95 2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die

Zusammenarbeit ...................................................... 96 2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die

Zusammenarbeit ...................................................... 96 2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................ 97

2.2 Schätzung des GAP-Modells .......................................................... 101 2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 101

2.2.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungs- fähigkeit ................................................................... 101

2.2.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungs- fähigkeit ................................................................... 102


Zusammenarbeit ...................................................... 102 2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die

Zusammenarbeit ...................................................... 103 2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die

Zusammenarbeit ...................................................... 104 2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................ 104

Teil VI: Analyse der Gesamtuntersuchungsergebnisse (Schweiz und Österreich) ............................................................. 109




1.2 Zusammenarbeit mit Agenturen ...................................................... 114 1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten

Kommunikation tätigen Agenturen ....................................... 115 1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ........................... 115 1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations-

instrumente............................................................................ 116

XIV Inhaltsverzeichnis

1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................. 117

1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation .................................................................... 118



2.1 Schätzung des Hauptmodells .......................................................... 124 2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 125




Zusammenarbeit ........................................................ 126 2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die

Zusammenarbeit ........................................................ 127 2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit .. 128 2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................ 130

2.2 Schätzung des GAP-Modells .......................................................... 132 2.2.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ............................. 132




Zusammenarbeit ....................................................... 133 2.2.2.2 Organisatorische Anforderungen an die

Zusammenarbeit ....................................................... 134 2.2.2.3 Personelle Anforderungen an die

Zusammenarbeit....................................................... 135 2.2.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................ 135

Inhaltsverzeichnis XV

Teil VII: Zusammenfassung und Implikationen ........................................ 139

1. Zusammenfassung der Hauptergebnisse ................................................ 141

2. Implikationen für die Praxis ................................................................... 148

2.1 Implikationen für Unternehmen ...................................................... 149

2.2 Implikationen für Agenturen ........................................................... 151

2.3 Implikationen für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen ................................................................................ 154

3. Implikationen für die Forschung ............................................................ 156

Literaturverzeichnis ..................................................................................... 159

Anhang: Fragebogen .................................................................................... 163

Schaubildverzeichnis – Teil I: Grundlagen XVII

Schaubildverzeichnis – Teil I: Grundlagen

Schaubild 1: Integrationsbedarf aus Kommunikationssicht ............................ 6

Schaubild 2: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität ................................... 14

Schaubildverzeichnis – Teil II: Modell

Schaubild 1: Übersicht über die verwendeten Items ....................................... 26

Schaubild 2: Darstellung der Hypothesen zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ............................................... 28

Schaubild 3: Konzeptualisiertes Hauptmodell ................................................ 29

Schaubild 4: Überblick über die Skala mit den verwendeten Items................ 33

Schaubild 5: Darstellung der Hypothesen zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammen-arbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 35

Schaubild 6: Konzeptualisiertes GAP-Modell ................................................ 36

XVIII Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz

Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation ..... 48

Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen ........................................ 49

Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................................................................ 50

Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen .......................................... 51

Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen .............................. 52

Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations-instrumente ............................................................................... 53

Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Kommuni-kation ........................................................................................ 54

Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation ........................................................................ 56

Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen ................. 57

Schaubild 10: Organisationsform in Unternehmen ......................................... 58

Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland) ............ 59

Schaubild 12: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Weltweit) ....... 60

Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland) ...................................... 61

Schaubild 14: Umsatz in den Unternehmen (Weltweit) .................................. 61

Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................. 63

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz XIX

Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ................................................................. 64

Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 64

Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 65

Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 66

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ .. 67

Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 68

Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 69

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................. 71

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................. 71

Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .................................................................... 72

Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .......................................................... 72

Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 73

Schaubild 28: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ .................................................................... 74

XX Schaubildverzeichnis – Teil IV: Schweiz

Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammen-arbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................................................................ 75

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 76

Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich XXI

Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich

Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation ....... 80

Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen ......................................... 81

Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 82

Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ........................................... 83

Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ............................... 84

Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations- instrumente ............................................................................... 85

Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 86

Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 87

Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen ................... 88






Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungs-fähigkeit“ ................................................................................. 94

XXII Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich

Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungs-fähigkeit“ ................................................................................. 95

Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .................................................................... 95

Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .................................................................... 96

Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .................................................................... 97

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ ..................................................................... 98


Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation .......................... 100

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ................................................................. 102

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ ................................................................. 102

Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .................................................................... 103

Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ .......................................................... 103


Schaubild 28: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“ ... 105

Schaubildverzeichnis – Teil V: Österreich XXIII

Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammen-arbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kom-munikation................................................................................ 106

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 107

XXIV Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt

Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt

Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation ....... 112

Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen ......................................... 113

Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 114

Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen ........................................... 115

Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen ............................... 116

Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations- instrumente ................................................................................ 117

Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 118

Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation ......................................................................... 119

Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen ................... 120






Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungs-fähigkeit“ ................................................................................. 125

Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt XXV

Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungs- fähigkeit“ ................................................................................. 126

Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammen- arbeit“ ...................................................................................... 127

Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 128

Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammen-arbeit“ ...................................................................................... 128



Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ........................... 131

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................. 133

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“ .................................................................. 133

Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ..................................................................... 134

Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“ ............................................................... 134



Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammen-

XXVI Schaubildverzeichnis – Teil VI: Gesamt

arbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kom-munikation................................................................................ 137

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umset-zung der Integrierten Kommunikation ..................................... 138

Einleitung

Veränderungen in den Kommunikations- und Medienmärkten sowie ein zuneh-mender Kostendruck in den Unternehmen haben in den letzten Jahren bei einer Vielzahl von Unternehmen zu der Einsicht geführt, dass nur durch eine konse-quente Abstimmung der einzelnen Kommunikationsinstrumente eine kommuni-kationspolitische Profilierung zu erreichen ist, die das eigene Unternehmen bzw. die Marke(n) eigenständig von der Konkurrenz abgrenzt und in der Wahrneh-mung der Zielgruppen verankert. Streben Unternehmen in diesem Sinne eine In-tegration ihrer Kommunikationsaktivitäten an, so stellt dies auch neue An-forderungen an die Kommunikationsagenturen, die als Dienstleister bei der Entwicklung integrierter Kommunikationsprogramme mitwirken.

Die Relevanz eines einheitlichen Erscheinungsbildes mit Hilfe eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente wird zwar von den Un-ternehmen ebenso wie von Agenturen zunehmend als strategischer Wettbewerbs-faktor erkannt. Da die Umsetzung eines Integrierten Kommunikationskonzeptes durch den Einsatz der Agenturen jedoch oftmals mit Schwierigkeiten verbunden ist, gewinnen Fragen zur Leistungsfähigkeit der Agenturen im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation und zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen an Bedeutung.

Für das vorliegende Buch wurden daher Kommunikationsleiter/-innen der je 500 umsatzstärksten Unternehmen in der Schweiz und in Österreich befragt. Das Ziel der Untersuchung war es, durch eine Bestandsaufnahme der Zusammenarbeit mit Unternehmen und Agenturen im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, Ansatzpunkte zur verbesserten Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch den Einsatz der Agenturen zu erhalten. Insbesondere galt es dabei zu untersuchen, welche Anforderungen Agenturen derzeit erfüllen bzw. idealerweise zu erfüllen haben, um die Unternehmen im Rahmen ihrer integrierten Kommunikationsarbeit zu unterstützen. Die Studie in der Schweiz wurde durch den Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensfüh-rung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel mit Un-terstützung des Kooperationspartners Wirz Partner Holding AG durchgeführt. In Österreich erfolgte einer Forschungskooperation des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung mit dem Institut für Kommunikationsmanagement der FHWien-Studiengänge der WKW.

Das vorliegende Buch gliedert sich in sieben Teile. Teil I widmet sich allgemei-nen Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und zur Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen. Als Basis für die nachfolgenden Teile wird zu-

2 Einleitung

nächst das hier vorliegende Verständnis von Integrierter Kommunikation aufge-zeigt. Ferner wird auf die theoretischen Grundlagen der Wahrnehmung einer In-tegrierten Kommunikation eingegangen. Weiterhin wird die theoretisch-konzeptionelle Basis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agentu-ren, auf der die Studie aufbaut, präsentiert sowie ein Überblick über die verschiedenen Agenturtypen gegeben. In Teil II liegt das Augenmerk auf der Entwicklung der Untersuchungsmodelle, anhand derer die Bestandaufnahme durchgeführt wird. Weiterhin werden in diesem Teil die relevanten Messgrößen identifiziert.

Es werden zwei Untersuchungsmodelle entwickelt. Das Hauptmodell untersucht die derzeitige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen. Das GAP-Modell gleicht den derzeitigen Stand mit dem durch die Unternehmen an-gegebenen Idealzustand einer Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen ab. Teil III legt den Fokus auf die Darstellung des Datenerhebungsverfahrens sowie die Grundlagen der Datenanalyse. Hierbei wird auf die eingesetzten Ana-lysemethoden eingegangen. Teil IV widmet sich der Analyse der Untersu-chungsergebnisse aus dem Schweizer Datensatz. Zunächst erfolgt die deskriptive Auswertung allgemeiner Fragestellungen, anschließend steht die Modell- und Hypothesenprüfung des Haupt- sowie des GAP-Modells im Mittelpunkt. Die Struktur der Teile V und VI stimmen mit der von Teil IV überein, allerdings widmet sich Teil V der Studie in Österreich, und Teil VI fasst für die Auswer-tung die Datensätze aus der Schweiz und aus Österreich zusammen.

Das Buch schließt mit Teil VII, in dem die wichtigsten Erkenntnisse zusammen-gefasst und Handlungsempfehlungen für die Praxis und Forschung aufgezeigt werden sowie ein Ausblick auf künftige Entwicklungen im Kontext der Zusam-menarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit erfolgt.

Teil I

Grundlagen zur Integrierten Kommunikation und zur

Zusammenarbeit mit Agenturen

1. Bedeutung und Erscheinungsformen einer Integrierten Kommunikation

1.1 Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Kommunikation in Unternehmen

Die Integrierte Kommunikation bleibt eine der zentralen Herausforderungen der Kommunikationsarbeit, deren Bedeutung und Notwendigkeit seit langem weitgehend erkannt ist. Bereits seit Beginn der 1970er-Jahre wird die Integration von Kommunikationsmaßnahmen als bedeutsame Aufgabe für die Kommunika-tionspolitik formuliert. Diese Aufgabenstellung hat seither in ihrer Komplexität nicht abgenommen, sondern ist im Gegenteil vor zunehmende Probleme gestellt. War die Situation für die Kommunikationspolitik über Jahrzehnte durch relativ stabile Bedingungen gekennzeichnet, hat sie sich in den letzten Jahren grundle-gend verändert. Dies äußert sich heute konkret in dem dargestellten erhöhten Wettbewerbsdruck, der Dynamik der Medienmärkte, Marktturbulenzen, der Internationalisierung, der Technologie- und Ökologiedynamik u.a.m. Die ver-schärften Kommunikationsbedingungen stehen zudem einer zunehmenden Kommunikationsvielfalt in Unternehmen gegenüber. Gleichzeitig stellen die Anspruchsgruppen – allen voran die Kunden – immer neue Anforderungen an Unternehmen, artikulieren individuelle Kommunikationsbedürfnisse und erwar-ten innovative Kommunikationsangebote. Die Folge dieser Entwicklungen ist eine zunehmende Differenzierung in der Kommunikation von Unternehmen, die bei einer mangelhaften Steuerung zu Kommunikationsdefiziten führt.

Zur Vermeidung sowie Aufhebung von Kommunikationsdefiziten wird verstärkt die Forderung nach einer „integrierten“ Kommunikation von Unternehmen ge-stellt. In diesem Zusammenhang wird auch die Notwendigkeit einer „ganzheitli-chen“, „vernetzten“, „strategischen“, „cross-medialen“ Kommunikation betont. Es verbindet sich damit die Überlegung, dass durch eine intensivere Koordinati-on innerhalb der gesamten Kommunikation die Darstellung des Unternehmens bzw. eines anderen Bezugsobjektes der Kommunikation bei den Kunden, dem Handel, der Öffentlichkeit und den Mitarbeitenden (um nur einige zentrale Ziel-gruppen zu nennen) effektiver und effizienter gestaltet wird. Die Notwendigkeit zur Integrierten Kommunikation ist umso größer, je vielfältiger die zum Ein-satz kommenden Kommunikationsinstrumente sind, je mehr Personen bzw. Ab-teilungen am Kommunikationsprozess beteiligt werden und je häufiger damit verbundene Kommunikationsdefizite auftreten. Sie ergibt sich als logische Kon-sequenz aus der Vielfalt der Kommunikationsprozesse und der damit verbunde-

6 Teil I: Grundlagen zur IK und zur Zusammenarbeit mit Agenturen

nen Gefahr negativer Konsequenzen von Kommunikationsdefiziten. Sie resultiert darüber hinaus aus den aufgezeigten erschwerten externen Kommunikationsbe-dingungen.

Durch die Integration wird versucht, einer zu starken Differenzierung der Kom-munikationsinstrumente entgegenzuwirken, um durch einen synergetischen In-strumenteeinsatz den Erfolg der Kommunikationsarbeit zu erhöhen. Schaubild 1 verdeutlicht den Integrationsbedarf von Kommunikationsinstrumenten. Die Re-levanz einer Integration wird auch in anderen Bereichen deutlich. Diskussionen über die Notwendigkeit eines „Integrierten Marketing“ (z.B. Busch/Dögl/Unger 2001, S. 33; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 27; Kotler 2009, S. 22) bele-gen dies.

Differenzierung in der

Kommunikation

Medien- und Kommunikations-

märkte

Koordinationsprobleme

Integrierte Kommunikation

Unsicherheiten in der Kommunikationsplanung

Verkaufsförderung

Mediawerbung

Public Relations

Direct Marketing

Sponsoring

Event Marketing

Multimediakommunikation

Persönliche KommunikationMessen & Ausstellungen

CRM

Atomisierung der Medien

Anzahl der Marken

Relationship Marketing

Deregulierung

Technologische Dynamik

Polarisierung

Marktkonzentration

Globalisierung

Konsumentenansprüche

Stakeholder Vielfalt

Koordination der Kommunikationsbotschaften

Koordination der Kommunikationsziele

Koordination der Kommunikationsinstrumente

Schaubild 1: Integrationsbedarf aus Kommunikationssicht (Quelle: Bruhn 2009a, S. 18)

Trotz der zahlreichen Diskussionen in den Fachdisziplinen Kommunikation bzw. Marketing um das Konzept der Integrierten Kommunikation haben sich weder Wissenschaft noch Praxis bislang auf eine eindeutige Definition für Integrierte Kommunikation einigen können (Kliatchko 2008; Kerr et al. 2008). Der fehlen-de definitorische Konsens provoziert wiederkehrend Diskussionen über die Be-deutung des Konzeptes der Integrierten Kommunikation (z.B. Kitchen/Schultz 1999; Cornelissen/Lock 2000; Low 2000; Duncan/Mulhern 2004), da letztlich sowohl die Entwicklung einer Theorie als auch die Messbarmachung der Erfolge

Bedeutung und Erscheinungsformen einer Integrierten Kommunikation 7

eines neuen Konzeptes einer eindeutigen Definition bedürfen. Allerdings ist zu erwarten, dass mit fortschreitender Umsetzung integrierter Kommunikationskon-zepte und den dabei erzielten Lernerfolgen in der Praxis auch eine breitere Basis für eine konsistente Definition geschaffen wird (Schultz/Kitchen 2000a).

In diesem Buch wird folgende Definition der Integrierten Kommunikation zugrunde gelegt:

Integrierte Kommunikation ist ein strategisch orientierter Prozess der Ana-lyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausge-richtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommu-nikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unter-nehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln.

1.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Integrierten Kommunikation

Zur theoretischen Fundierung der Integrierten Kommunikation tragen die Ge-staltpsychologie und die Schematheorie bei, indem sie unterschiedliche Erklä-rungsansätze hinsichtlich der Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung komple-xer Informationen durch die Rezipienten bieten. Mit Hilfe der subjektiven Wahrnehmung als Prozess der Informationsverarbeitung selektiert der Kommu-nikationsempfänger empfangene Stimuli nach bestimmten Kriterien und aktiviert so sein Entscheidungsverhalten. Ziel jeder Kommunikationsarbeit ist die Ermög-lichung einer einheitlichen Wahrnehmung von gesendeten Informationen, um damit Entscheidungen beim Rezipienten zu provozieren. Sowohl die Gestaltpsy-chologie als auch die Schematheorie gehen davon aus, dass ein Individuum bei widersprüchlichen, inkonsistenten Informationen Konflikte erfährt, die eine ein-heitliche Wahrnehmung erheblich erschweren (vgl. zu weiteren Theorien zur Er-klärung einer Integrierten Kommunikation ausführlich Bruhn 2009a, S. 59ff.).

Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Analyse kommunikativer Prozesse kommt der Gestaltpsychologie zur Erklärung der Integrierten Kommunikation eine zentrale Bedeutung zu (vgl. zur Gestaltpsychologie allgemein Wertheimer 1925). Die Ursache ist darin zu sehen, dass die Grundhypothese der Gestaltpsy-chologie die Basis für die gesamte Betrachtung einer integrierten Kommunikati-onsarbeit darstellt. Die Gestaltpsychologie untersucht Gestalten, d.h. ein Ganzes,


das zu seinen Teilen in bestimmten Relationen steht. Die Grundhypothese der Gestaltpsychologie lässt sich in folgendem Satz zusammenfassen:

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

In der Gestaltpsychologie bedeutet das „Ganze“ die „Gestalt“, die vom Men-schen als eine Einheit wahrgenommen wird. Auf die Integrierte Kommunikation bezogen stellt das „Ganze“ die „Einheit“ der Kommunikation dar, d.h. das ge-samte Erscheinungsbild des Bezugsobjektes der Kommunikation. In das „Ganze“ bzw. die „Einheit“ haben sich die „Teile“ – das sind die einzelnen Kommunika-tionsmaßnahmen – zu integrieren. Durch die Wahrnehmung einer Gestalt – eines Ganzen bzw. der Einheit – wird eine höhere Wirkung erreicht als durch die summierte Wahrnehmung des Einsatzes einzelner Teile bzw. einzelner Kommu-nikationsmaßnahmen.

Nach den Aussagen der Gestaltpsychologie ist ein geschlossenes Ganzes durch Konvergenz der Kommunikationsmaßnahmen und Konsistenz der Kommunika-tionsbotschaften zu erreichen. Darüber hinaus gibt die Gestaltpsychologie mit einer Vielzahl von Gestaltgesetzen Hinweise darauf, dass Klarheit, Kontinuität und Kongruenz weitere Voraussetzungen für die Einheitlichkeit in der Wahr-nehmung darstellen (vgl. dazu ausführlich Bruhn 2009a, S. 43ff.).

Die Bedeutung der Schematheorie für die Integrierte Kommunikation resultiert daraus, dass sie ein Lernkonzept darstellt, das den Aufbau von Gedächtnisstruk-turen für die Bezugsobjekte der Kommunikation erklären kann (vgl. zur Schema-theorie allgemein Bartlett 1977). Die Bezugsobjekte der Kommunikation, z.B. ein Unternehmen oder eine Marke, werden dabei im Sinne eines Schemas als komplexe Wissenseinheiten interpretiert und sind als semantisches Netzwerk darstellbar. Folgende Merkmale von Schemata sind für die Integrierte Kommu-nikation von besonderer Bedeutung (Esch 2006, S. 88):

• Schemata geben die wichtigsten Merkmale eines Gegenstandsbereiches wieder.

• Schemata enthalten sowohl generisches als auch episodisches Wissen. Zum Beispiel umfasst das Schema zur Zigarettenmarke Marlboro abstrakte Inhalte wie „Freiheit“ oder „persönliche Unabhängigkeit“, aber auch sehr konkrete As-pekte wie das Bild eines bestimmten Cowboys. Darüber hinaus sind auch Emo-tionen integraler Bestandteil von Schemata.

• Schemata weisen eine hierarchische Struktur auf bzw. sind ineinander gebettet. So zählt z.B. das Produktschema „Schokolade“ zum Produktbereich „Süßigkei-ten“.

• Schemata verfügen über Vererbungsmechanismen, d.h., dass untergeordnete Schemata Merkmale von übergeordneten Schemata erben. So erbt beispielswei-


se eine Schokoladenmarke Milka oder Frey zunächst alle Attribute des Pro-duktschemas „Schokolade“.

• Schemata besitzen nicht nur eine Struktur-, sondern auch eine Prozesskompo-nente. Das bedeutet, dass Schemata auf andere Schemata verweisen, aber auch bestimmte Abläufe initiieren können.

Aus Perspektive der Schematheorie erfolgt bei Aufnahme neuer Informationen, die durch eine Kommunikationsmaßnahme vermittelt werden, ein Vergleich mit bereits vorhandenen Informationen bezüglich eines Kommunikationsobjektes. Die Konsistenz zwischen diesen Informationen beeinflusst den Prozess der Auf-nahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen und hat Auswirkungen auf die Wahrnehmung von Kommunikationsmaßnahmen, deren Zuordnung zu Marken, Produkten bzw. Unternehmen sowie die Erinnerung an eine Kommuni-kationskampagne (vgl. dazu ausführlich Bruhn 2009a, S. 50ff.).

Die Speicherung des Markenschemas und die Wahrnehmung einer eigenständi-gen Positionierung sind dabei an eine konsequente Integration sämtlicher Kom-munikationsmaßnahmen geknüpft. Damit schemakongruente Informationen ge-speichert werden können, ist es notwendig, dass alle kommunikativen Maß-nahmen an diesem Gestaltungsmerkmal ansetzen und es kontinuierlich sowie konsistent als Integrationsklammer nutzen.

1.3 Formen der Integrierten Kommunikation

Im Rahmen des Konzepts der Integrierten Kommunikation wird zwischen drei verschiedene Formen der Integration differenziert. Diese sind die inhaltliche In-tegration, die formale Integration und die zeitliche Integration. Sie werden im Folgenden vorgestellt. Ein zentraler Schwerpunkt der Integrierten Kommunikation liegt in dem Bemü-hen, eine inhaltliche Integration vorzunehmen. Sie dient der langfristig ange-legten, strategischen Kommunikation von Unternehmen. Die inhaltliche Integra-tion der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die die Kommuni-kationsinstrumente und -mittel thematisch durch Verbindungslinien miteinander abstimmen und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln. Als Verbindungslinien können bei der inhaltlichen Integration einheitliche Slogans, Kernbotschaften, Kernargumente, Schlüsselbilder, Verbindungen visueller Bilder mit akustischen Signalen u.a. ge-nutzt werden (vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2009a, S. 80ff.).


Ein zweiter Schwerpunkt der Integrierten Kommunikation liegt in dem Bestre-ben, für die unterschiedlichen Kommunikationsmittel formale Vereinheitlichun-gen, d.h. eine formale Integration, vorzunehmen. Im Vergleich zur inhaltlichen Integration ist dies leichter zu realisieren. und in den meisten Unternehmen – wenn auch mit unterschiedlichem Verbindlichkeitsgrad – vorzufinden. Folglich wird die formale Integration der Kommunikation von Unternehmen stärker vor-genommen als die inhaltliche Integration. Bei der formalen Integration werden sämtliche Kommunikationsinstrumente und -mittel durch Gestaltungsprinzipien so miteinander verbunden, dass ein formal einheitliches Erscheinungsbild si-chergestellt werden kann, das eine leichtere Wiedererkennbarkeit und höhere Lernerfolge bei den Rezipienten verspricht. Als Gestaltungsprinzipien kommen beispielsweise die Verwendung einheitlicher Unternehmens- sowie Markenzei-chen oder Logos nach vorgegebenen formalen Richtlinien (insbesondere Schrift-typ, Größe, Farbe) in Frage. Es ist notwendig, dass diese Gestaltungsprinzipien grundsätzlich bei jeder Kommunikationsmaßnahme konsequent sowohl auf hori-zontaler als auch vertikaler Ebene eingehalten werden.

Formale Vorgaben für die Integration von Kommunikationsmaßnahmen finden sich heute in den meisten Unternehmen, wenn auch mit unterschiedlichem Ver-bindlichkeitsgrad. Sie sind vielfach im Zusammenhang mit unternehmensindivi-duellen Corporate-Identity-Konzepten entwickelt worden und als Vorgaben eines „Corporate Design“ schriftlich fixiert. Beim Einsatz der klassischen Kommuni-kationsinstrumente (z.B. Mediawerbung, Verkaufsförderung, Public Relations) werden sie bei einem Großteil der Unternehmen weitestgehend eingehalten. Schwierigkeiten ergeben sich demgegenüber in vielen Unternehmen, wenn es um die Einhaltung dieser Gestaltungsprinzipien bei vergleichsweise jungen Kom-munikationsinstrumenten (z.B. Direct Marketing, Sponsoring, Multimediakom-munikation) oder bei Maßnahmen der Internen Kommunikation geht (vgl. hierzu auch Bruhn 2009a, S. 83ff.).

Schließlich sind Kommunikationsmaßnahmen auch zeitlich kontinuierlich aufei-nander abzustimmen. Die zeitliche Integration bezieht sich auf eine kurz- bis mittelfristige zeitliche Abstimmung unterschiedlicher Kommunikationsmaßnah-men. Die zeitliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitä-ten, die den Einsatz der Kommunikationsinstrumente und -mittel innerhalb sowie zwischen verschiedenen Planungsperioden aufeinander abstimmen und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele die Wahrnehmung eines ein-heitlichen Erscheinungsbildes verstärken.


Damit beinhaltet die zeitliche Integration zwei verschiedene Teilaspekte:

(1) Zeitliche Abstimmung zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumen-ten

Hierbei versucht ein Unternehmen, durch integrative Maßnahmen sicherzustel-len, dass sich die Kommunikationsinstrumente im zeitlichen Einsatz gegenseitig unterstützen, wie etwa:

• Anzeigen- und Fernsehwerbung,

• Verkaufsförderung und Radiowerbung,

• Sponsoring und Public Relations,

• Verkaufsförderung und Interne Kommunikation,

• Messebeteiligungen und Anzeigenwerbung,

• Direct Marketing und Ausstellungen u.a.m.

Die zeitliche Abstimmung bezieht sich nicht nur auf die Koordination zweier Kommunikationsinstrumente, sondern auf den Einsatz des gesamten Instrumen-tariums der Kommunikationsarbeit.

(2) Zeitliche Kontinuität innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes

Im Rahmen einer zeitlichen Integration ist sicherzustellen, dass die Kommunika-tionsinstrumente eine zeitliche Kontinuität erfahren, wobei verschiedene Vor-laufzeiten der Kommunikationsmaßnahmen zu beachten sind. Dies bedeutet im Einzelfall, dass Werbekonzepte mittel- bis langfristig (mindestens fünf bis zehn Jahre, im Einzelfall noch länger), Verkaufsförderungskonzepte mittelfristig (mindestens ein bis zwei Jahre), Sponsoringkonzepte ebenfalls mittelfristig (mindestens drei bis fünf Jahre) usw. ausgerichtet werden. Integrationsdefizite treten immer dann auf, wenn ein zu häufiger Wechsel im Einsatz von Kommuni-kationsinstrumenten erfolgt (vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2009a, S. 87).


2. Bedeutung und Erscheinungsformen von Agenturen

2.1 Integrierte Kommunikation als Herausforderung für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen

Eine Vielzahl empirischer Untersuchungen deuten darauf hin, dass Unternehmen ihren Agenturen nur wenig Verantwortung im Rahmen der Integrierten Kommu-nikation zusprechen. So verdeutlicht z.B. eine Befragung in Deutschland, dass ein Großteil der Unternehmen es bevorzugt, die Führung und Organisation bei sich selbst zu konzentrieren, während die Agenturen hierzu eine entgegengesetz-te Einstellung vertreten (Heller et al. 2000, S. 8; vgl. ein ähnliches Ergebnis bei Fawcett 1993). Auch Unternehmens- und Agenturbefragungen in den USA und Australien weisen darauf hin, dass Unternehmen die Verantwortung für die stra-tegische Führung und Planung der Integrierten Kommunikation selten aus der Hand geben, da sie bei einem anderen Vorgehen negative Konsequenzen für die Integrationsarbeit befürchten (Caywood/Schultz/Wang 1991; Davidson/Ewing 1997; Schultz/Kitchen 1997, S. 15; Kitchen/Schultz 1999, S. 30; Low 2000, S. 36; Kirchner 2001, S. 260). Agenturen werden bei diesen Unternehmen primär zur Erfüllung taktischer Aufgaben herangezogen, beispielsweise zur kreativen Umsetzung von Botschaftsinhalten.

Die verbreitete Zurückhaltung, Agenturen intensiver in die Integrationsarbeit einzubeziehen, lässt zwei Vermutungen zu. Erstens ist zu mutmaßen, dass Un-ternehmen ihren Agenturen nicht zutrauen, über genügend Kompetenz für die Integrationsarbeit zu verfügen. Zweitens stellt sich die Frage, ob Unternehmen es überhaupt anstreben, die derzeitigen Verantwortungsbereiche ihrer Agenturen auszuweiten und ihnen mehr Einfluss auf die Kommunikationsstrategie zu über-tragen. Eine Vielzahl von Unternehmen zieht es unter Umständen vor, die strate-gische Verantwortung nicht abzugeben bzw. mit den Agenturen zu teilen. Sie übernehmen die Entwicklung sowie Koordination von Kommunikationsmaß-nahmen vorzugsweise selbst und beauftragen je nach Bedarf unterschiedliche Agenturen mit der taktischen Umsetzung einzelner Maßnahmen.

Die unterschiedlichen, zum Teil konträren, Vorstellungen bezüglich der Verant-wortungsaufteilung zwischen Unternehmen und Agenturen werden von beiden Seiten als eine der wesentlichen Barrieren einer integrierten Kommunikationsar-beit betrachtet (Eagle/Kitchen 2000, S. 675). Die Integrierte Kommunikation er-

Bedeutung und Erscheinungsformen von Agenturen 13

fordert demnach offensichtlich nicht nur von den Unternehmen ein Überdenken etablierter Strukturen, sondern gleichfalls die Überprüfung der Beziehung zwi-schen Unternehmen und Agenturen sowie der Rolle und Organisation der Agen-turen im Kontext der Integrierten Kommunikation (Beard 1996, S. 208; Grons-tedt 1996c, S. 201; Eagle/Kitchen 2000, S. 669f.; Weber/Rösger 2002, S. 28ff.).

2.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen

Um einen tieferen Einblick in die in Abschnitt 2.1 erläuterten Schwierigkeiten, die im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen auf-treten, zu erhalten, bietet sich der Rückgriff auf theoretisch-konzeptionelle An-sätze an, die zur Erklärung interorganisationaler Kooperationen dienen. Im vor-liegenden Buch werden Erkenntnisse des Dienstleistungs- und Beziehungs-marketing herangezogen, um die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen zu untersuchen (vgl. zu weiteren Ansätzen ausführlich Walter 2007, S. 133ff.).

Die Planung und Implementierung einer Integrierten Kommunikation durch Agenturen und im Auftrag von Unternehmen stellt eine klassische Dienstleistung dar. So können die fünf konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen, die Intan-gibilität, Nicht-Lagerbarkeit der Dienstleistung, Integration des externen Faktors, das wahrgenommene Kaufrisiko und die Individualität, auch in der Integrations-arbeit von Agenturen für Unternehmen identifiziert werden (vgl. zu den Merk-malen von Dienstleistungen Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 33). Aus die-sen vorliegenden Merkmalen ergibt sich, dass die erbrachten Dienstleistungen von Agenturen im Sinne der Informationsökonomie vor allem Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften und weniger Sucheigenschaften aufweisen (vgl. hierzu allgemein Nelson 1970; Darby/Karni 1973). Mit diesem Sachverhalt einher geht die besondere Bedeutung der Dienstleistungsqualität. Im Falle der hier unter-suchten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen ist unter der Qualität der Dienstleistung der Beitrag der Agenturen im Rahmen der Integrati-onsarbeit von Unternehmen zu verstehen.

Um die Entstehung der Dienstleistungsqualität im Rahmen der Integrationsarbeit zu erklären, wird im vorliegenden Buch auf das so genannte GAP-Modell zurückgegriffen. Das GAP-Modell ist als branchenunabhängiges Modell der Dienstleistungsqualität zu verstehen (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1986, S. 131ff.). Grundlage des Modells ist eine Zweiteilung der Interaktionsbeziehung


in die Ebenen Dienstleister und Kunde. Schaubild 2 zeigt das Modell und weist gleichzeitig auf die vielfältigen Interaktionsbeziehungen zwischen Dienstleis-tungsanbieter und -nachfrager sowie mögliche Konfliktbereiche, so genannte Gaps, hin. Insgesamt identifizieren die Autoren fünf Gaps, deren Charakter und Einflussfaktoren im Folgenden dargestellt werden.

Schaubild 2: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität (Quelle: Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 44)

GAP 1

Die Erwartungen der Kunden gegenüber dem Dienstleistungsanbieter konsti-tuieren sich aus ihren individuellen Bedürfnissen, ihren Erfahrungen in der Ver-gangenheit und den durch Mund-zu-Mund-Kommunikation aufgebauten Einstel-lungen. Zwischen den so entstandenen Erwartungen auf der Kundenseite und den durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen kann GAP 1 entstehen, wenn die entsprechenden Erwartungen nicht deckungsgleich sind. Bei der Minimierung dieser Diskrepanz ist der exakten Erfassung der Kundenan-


forderungen an die Dienstleistung besonderes Gewicht beizumessen, da GAP 1 auch das Ausmaß der übrigen Gaps determiniert (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 66ff.).

GAP 2

GAP 2 konkretisiert sich in der Lücke zwischen den durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und der Interpretation durch den Dienstleister mit anschließender Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleis-tungsqualität. Manager in Dienstleistungsunternehmen werden bei der Erfül-lung oder gar Übertreffung von Kundenerwartungen oftmals mit Schwierigkeiten konfrontiert. Eine Vielzahl von Faktoren – wie etwa beschränkte Mittel, kurzfris-tige Gewinnorientierung, Marktbedingungen oder eine Gleichgültigkeit des Ma-nagements – sind für die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kunden-erwartungen und ihrer Umsetzung in Spezifikationen für Dienstleistungen verantwortlich. Als Ursachen für GAP 2 kommt der Verpflichtung des Manage-ments gegenüber dem Prinzip der Dienstleistungsqualität, der Zielformulierung, der Standardisierung von Aufgaben sowie der Wahrnehmung ihrer Durchführ-barkeit besondere Bedeutung zu (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 86ff.).

GAP 3

GAP 3 stellt die Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleis-tungsqualität und den tatsächlich erstellten Leistungen dar. GAP 3 kann auch als „Diskrepanz der Dienstleistungserstellung“ bezeichnet werden, da diese Diskrepanz das Ausmaß widerspiegelt, in dem der Dienstleistungserbringer die Leistung nicht auf dem vom Management erwarteten Niveau erbringt. Diese Diskrepanz tritt auf, wenn Mitarbeitende nicht in der Lage oder unwillig sind, die Dienstleistung in verlangter Weise zu erbringen. Zu den wesentlichen Aspekten, die für die Diskrepanz in GAP 3 verantwortlich sind, gehören Teamwork, Mitar-beiter-Arbeitsplatz-Entsprechung,Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung, wahr-genommene Kontrolle, beaufsichtigende Kontrollsysteme, Rollenkonflikte und ein unklares Rollenverständnis.

GAP 4

Im Mittelpunkt von GAP 4 stehen die Unterschiede zwischen den tatsächlich erstellten Dienstleistungen und der an den Kunden gerichteten Kommunika-tion hierüber. So determinieren die auf verschiedenen Kanälen über das Dienst-leistungsangebot und die Dienstleistungsqualität gemachten Aussagen die Erwar-tungen der Kunden in besonderem Maße. Die hier zugrunde liegende Diskrepanz zwischen der generierten Erwartung und der realen Leistungserstellung wird maßgeblich von der horizontalen Kommunikation und dem ungenügenden Ab-wägen von Werbeaussagen bestimmt (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992,


S. 131ff.).

GAP 5

GAP 5 schließlich ist die zentrale Lücke des Modells und weitgehend von den Gaps eins bis vier abhängig. Die hier zugrunde liegende Differenz zwischen der erwarteten und der real erlebten Dienstleistung kann durch die Minimierung der übrigen vier Gaps verringert werden und stellt den Schlüssel zu gutem Servi-ce dar, wenn die wahrgenommene Dienstleistungsqualität die Kundenerwartun-gen erfüllt bzw. übertrifft (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 46). GAP 5 be-schreibt somit das Konstrukt der „Wahrgenommenen Dienstleistungsqualität“ als Differenzwert zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung.

An dieser Stelle setzt auch der so genannte SERVQUAL-Ansatz (Service Quali-ty) an. Der SERVQUAL-Ansatz ist eine in Praxis und Wissenschaft weit verbrei-tete, branchenunabhängige Methode zur Messung von Anforderungen an die Dienstleistungsqualität und stellt im Rahmen verschiedener Messansätze das me-thodische Fundament dar. Im Rahmen von SERVQUAL wird GAP 5 als Indika-tor für die Dienstleistungsqualität durch folgende fünf Qualitätsdimensionen ope-rationalisiert (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1986, 1988; Zeithaml/Parasura-man/Berry 1992):

(1) Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes („Tangibles“)

Hierzu sind das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals, zu zählen (z.B. Räumlichkeiten, gedruckte Kommunikationsmittel).

(2) Zuverlässigkeit („Reliability“)

Diese Dimension umschreibt die Fähigkeit des Dienstleistungsunternehmens, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveau erfüllen zu können (z.B. Aussagekraft der Beratungsgespräche).

(3) Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“)

Hierunter ist die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters zu verstehen, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Diese Dimension umfasst sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion (z.B. Art und Umfang der angebotenen Spezialversi-cherungen).

(4) Leistungskompetenz („Assurance“)

Der Kompetenzaspekt rückt die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Er-stellung der betrachteten Dienstleistung in den Vordergrund, insbesondere sind darunter das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbei-


tenden zu fassen (z.B. Qualifikation der Kundenkontaktmitarbeiter).

(5) Einfühlungsvermögen („Empathy“)

Empathiefähigkeit umfasst schließlich die Bereitschaft und Fähigkeit des Unter-nehmens, auf individuelle Kundenwünsche bzw. die spezifische Situation einzu-gehen (z.B. individuelle Terminvereinbarungen, spezifische Beratungsleistun-gen).

Die Erkenntnisse des Dienstleistungsmarketing ermöglichen eine Anwendung auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Agenturen. So kann ein Rückgriff auf die Items der SERVQUAL-Dimensionen erfolgen, um die Qualität der Dienstleistungserbringung durch die Agentur zu erfassen (vgl. hierzu IV-2.1, V-2.1, VI-2.1). Damit verbunden ist die mögliche Anwendung des GAP-Modells mit der Berechnung von GAP 5.

Im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen stehen die beiden Akteure zudem in einer Beziehung zueinander. Folglich sind auch Er-kenntnisse des Relationship Marketing für den vorliegenden Kontext von Be-deutung.

Das Aufkommen des Relationship Marketing begründet sich in der Abkehr von einem rein transaktionsorientierten Marketing. Während der Zweck eines trans-aktionsorientierten Marketing überwiegend in der Anbahnung einzelner Transak-tionen mit dem Kunden liegt, befasst sich das Relationship Marketing mit der Aufbau und der Steuerung langfristiger Kundenbeziehungen. Dabei lassen sich zwei Ausgestaltungsformen des Relationship Marketing differenzieren (Bruhn 2009b, S. 9ff.): • Das Relationship Marketing im engeren Sinne betrifft ausschließlich Kun-

denbeziehungen.

• Das Relationship Marketing im weiteren Sinne betrifft die Beziehungen des Unternehmens zu sämtlichen Anspruchsgruppen.

Grundsätzlich sind beide Ausgestaltungsformen des Relationship Marketing für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen relevant. Im vorlie-genden Buch liegt das Augenmerk jedoch auf dem engeren Begriffsverständnis des Relationship Marketing, da nur die Dienstleister (Agentur)-Kunde (Unter-nehmen)-Beziehung betrachtet wird.

Anwendung findet das Beziehungsmarketing im vorliegenden Buch, indem eine Betrachtung der Beziehung aus Kundensicht, d.h. aus Sicht des Unternehmens, vorgenommen wird. Wie an anderer Stelle noch ersichtlich wird, werden Aspek-te der Beziehungsbeurteilung im Rahmen der Integrationsarbeit von Agenturen


einer näheren Betrachtung unterzogen.

2.3 Typen von Agenturen

Zur Typologisierung der verschiedenen Kommunikationsagenturen erfolgt an dieser Stelle eine Orientierung am Vorgehen von Dahlhoff (2009). Dieser spannt einen Rahmen anhand der folgenden Gegensatzpaare auf, in den möglichst sämt-liche, auch die im Folgenden nicht aufgeführten, Agenturtypen eingeordnet wer-den können: Spezial- vs. Universalagentur, Nationale vs. Internationale Agentur, Network- vs. Inhabergeführte Agentur sowie Hot-Shop- vs. Full-Service-Agentur (Dahlhoff 2009, S. 1310). Dabei ist darauf hinzuweisen, dass die hier aufgeführten Gegensatzpaare sich nicht gegenseitig ausschließen.

Spezial- vs. Universalagentur

Spezialagenturen stellen Kommunikationsagenturen mit einem sehr spezifischen Know-how, bezogen auf ein/wenige Kommunikationsinstrument(e), dar. Darun-ter sind z.B. die Werbe-Agentur, die PR-Agentur oder die Event-Agentur zu sub-sumieren. Bei Universalagenturen hingegen handelt es sich um eine Agentur, die über ein breites Know-how in Bezug auf sämtliche bzw. einen Großteil an Kommunikationsinstrumenten verfügt. Universalagenturen nehmen im Rahmen ihrer Arbeit an der Entwicklung einer Werbe- und Kommunikationsstrategie teil und bieten folglich neben der kreativen Umsetzung einer Werbeidee ebenso de-ren Realisation sowie Mediaplanung und -abwicklung an (Dahlhoff 1999, S. 262f.; Klein 2007, S. 678; Dahlhoff 2009, S. 1311).

Für eine Spezialagentur stellt es sich als schwierig dar, Lead Agentur für die In-tegrierte Kommunikation zu sein, da sie nicht über die umfassende Kenntnis aller von den Unternehmen eingesetzten Kommunikationsinstrumente verfügt. Diese Funktion kann jedoch von einer Universalagentur übernommen werden. Der Vorteil einer Universalagentur für die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation liegt auch darin, dass sie, aufgrund der breiten Ausrichtung im Hinblick auf den Instrumenteeinsatz, die kommunikationstreibenden Unterneh-men weniger drängt, sich lediglich auf bestimmte Instrumente zu konzentrieren, obgleich auch im Einsatz weiterer Instrumente positive Wirkungen zu erwarten wären. Spezialagenturen werden im Rahmen einer Integrierten Kommunikation demnach meist nur mit deutlich abgegrenzten Spezialaufgaben oder flankieren-den Maßnahmen betraut (Dahlhoff 2009, S. 1311).


Nationale vs. Internationale Agentur

Die nationale Agentur unterscheidet sich von der internationalen Agentur dahin-gehend, dass sie lediglich auf dem Markt des Heimatlandes agiert und dort über ein sehr spezifisches Know-how hinsichtlich der Umsetzbarkeit von Kampagnen verfügt. Im Gegensatz dazu agiert die Internationale Agentur länderübergreifend und berücksichtigt bei der Kampagnenentwicklung und Umsetzung sämtliche Länderspezifika, die erforderlich sind, um ein grenzüberschreitendes, einheitli-ches Markenbild zu kommunizieren (Dahlhoff 2009, S. 1311).

Für national agierende Unternehmen ist es nicht von Relevanz, bei der Umset-zung der Integrierten Kommunikation auf internationale Agenturen zurückzug-reifen. Gerade größere Unternehmen sind jedoch international ausgerichtet. Hier ist der Rückgriff auf internationale Agenturen sinnvoll, da diese dazu beitragen, im Rahmen der internationalen Planung und Umsetzung der Integrierten Kom-munikation länderspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen.

Network- vs. Inhabergeführte Agentur

Inhabergeführte Agenturen werden zumeist von einigen Unternehmern gegrün-det, die das Grundkapital gemeinsam halten und deren Namen sehr oft auch mit dem Namen der Agentur übereinstimmt. Die Bindung zwischen Kunde und Agentur ist häufig personenabhängig, d.h. die Agentur verliert beim Verlassen eines Gründers auch gleichzeitig ihre Bindung zum Kunden. Bei der Network-Agentur fühlen sich die Kunden hingegen als Kunden der Agentur, nicht als Kunden einzelner Personen. Diese Agenturen bieten Dienstleistungen in globa-lem Maßstab an (Zimmermann 2004, S. 310ff.) und werden meistens vom Head-quarter des Auftraggebers für multinationale Aufgaben beauftragt. Die Agentu-ren BBDO, JWT, McCann, Y&R, Saatchi u.a.m., sind Beispiele für so genannte Network-Agenturen. Das Wachstum der Networks, deren Fusionen sowie die zahlreichen Übernahmen der Vergangenheit haben zudem zur Entwicklung von Holdings geführt, darunter die WPP Group, die Publicis Group, die Omnicom Group sowie die Interpublic Group (Dahlhoff 2009, S. 1311f.).

Ein pauschales Urteil über die Eignung der beiden Agenturen im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation lässt sich an dieser Stelle nicht ab-geben, sondern ist immer abhängig von der spezifischen Agentur. Der Vorteil einer inhabergeführten Agentur liegt möglicherweise in einer stärkeren Bindung zwischen Unternehmen und Agentur, mit der Folge, dass die Agentur stärker auf die Wünsche des Unternehmens bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation eingeht. Networkgeführte Agenturen weisen hingegen mögli-cherweise den Vorteil auf, dass sie durch die Vielzahl an Agenturen, die im Netzwerk enthalten sind, den Unternehmen ein breiteres Angebot der nachge-fragten Instrumente bieten.


Hot-Shop vs. Full-Service-Agentur

In Hot-Shop-Agenturen liegt das Hauptaugenmerk in der Entwicklung einer kreativen Idee. Full-Service-Agenturen hingegen unterstützen ihre Kunden über die Kreation hinaus auch bei der analytisch-strategischen Beratung, Analyse und Pflege von Marken sowie bei der Auswahl und Komposition der geeigneten Kommunikationsinstrumente (Dahlhoff 1999, S. 263; 2009, S. 1312).

Für den Einsatz der Integrierten Kommunikation in Unternehmen kann die Hot-Shop-Agentur bei der Umsetzung der geplanten Kommunikationsmaßnahmen Hilfe leisten. Bezüglich der Unterstützung bei strategischen Aufgaben wird das kommunikationstreibende Unternehmen jedoch auf sich alleine gestellt bleiben. Empfehlenswert ist daher der Rückgriff auf die Full-Service-Agentur. Der Vor-teil dieses Agenturtyps liegt, neben der Kompetenz im Hinblick auf die prakti-sche Vernetzung, in dessen strategischen Fähigkeiten.

Teil II

Konzeptualisierung eines (GAP-)Modells zur

Umsetzung der Integrierten Kommunikation in

Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit

Agenturen

1. Konzeptualisierung eines Hauptmodells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation

1.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte

Um die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen aus Un-ternehmenssicht sowie deren Treiber zu ermitteln, werden nicht direkt beobacht-bare Variablen, so genannte hypothetische Konstrukte, betrachtet. Durch Inter-views mit Experten aus Unternehmen, für die Agenturen im Rahmen der Integra-tionsarbeit zuständig sind, galt es daher zunächst, die Modellkonstrukte, die als Treiber der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch die Agenturen im Modell Eingang finden, sowie die dazugehörigen Messindikatoren zu identifizie-ren.

Folgende Vorgehensweise im Rahmen der Interviews wurde dabei gewählt: Zu-nächst wurden Experten mit der Aufgabe konfrontiert, ihre Erwartungen an Agenturen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation näher zu be-schreiben. Als Experten galten Mitarbeitende aus dem Bereich Kommunikation, da von diesen gute Kenntnisse bezüglich der Zusammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der Integrationsarbeit erwartet wurden. Es offenbarte sich, dass die Ex-perten besonders hohe Erwartungen an die Leistungsfähigkeit der Agentur und die Zusammenarbeit mit der Agentur aufwiesen. Die so identifizierten Treiber dienten zur Strukturierung des weiteren Interviews. Die Befragten wurden gebe-ten, die kritischen Merkmale der Leistungsfähigkeit und der Zusammenarbeit zu benennen, die aus Unternehmenssicht für die Umsetzung der Integrierten Kom-munikation als verantwortlich gelten. Dabei zeigte sich, dass sich die Merkmale in Bezug auf die Leistungsfähigkeit zum einen den inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und zum anderen personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit zuordnen lassen. Diese beiden Anforderungen an die Leistungsfähigkeit gingen somit als Konstrukte in das zu entwickelnde Modell ein. Erstere beziehen sich auf die Fähigkeiten der Agentur, das Unternehmen im Rahmen der Integrationsarbeit zu unterstützen und umfassen z.B. Indikatoren wie strategische bzw. operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommuni-kation. Die personellen Anforderungen beinhalten Merkmale, wie die Bereit-schaft der Mitarbeitenden der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommuni-kation zu engagieren oder sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen. Bei den Erwartungen an die Zusammenarbeit lässt sich eine Diffe-renzierung dahingehend vornehmen, dass sich die Merkmale den Konstrukten

24 Teil II: Konzeptualisierung eines (GAP-)Modells

inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit, organisatorische An-forderungen an die Zusammenarbeit und personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit zuordnen lassen. Im Gegensatz zu den Konstrukten der Leis-tungsfähigkeit, die auf leistungsbezogene Aspekte rekurrieren, beziehen sich die Konstrukte zur Zusammenarbeit mit Agenturen auf die Interaktion zwischen Un-ternehmen und Agentur. Das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Zu-sammenarbeit beinhaltet dabei Merkmale wie das gleiche Verständnis von Integ-rierter Kommunikation durch Agentur und Unternehmen oder das Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unter-nehmen. Im Konstrukt organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit sind Merkmale, wie z.B. die örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen oder die Existenz einer regelmäßigen Kooperation/Koordination zwischen Unterneh-men und Agentur, enthalten. Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit umfassen schließlich Indikatoren wie ein offener, vertrauenswürdiger Umgang zwischen Unternehmen und Agentur oder die Bereitschaft der Agentur, sich mit dem Unternehmen abzustimmen.

Entsprechend der in I-1.3 vorgenommenen Differenzierung wurde die Umset-zung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur als drei-dimensionales Konstrukt konzeptualisiert, bestehend aus den Dimensionen in-haltliche Integration, formale Integration und zeitliche Integration. Die dazuge-hörigen Messindikatoren wurden ebenfalls auf Basis der inhaltlich vorgenomme-nen Konzeptualisierung in der Literatur entwickelt (vgl. hierzu ausführlich I-1.3 in diesem Buch). Abschließend wurden sämtliche identifizierten Konstrukte mit den dazugehörigen Indikatoren von weiteren Mitarbeitenden, die im Bereich Kommunikation von Unternehmen tätig sind, nochmals auf Vollständigkeit, Re-dundanz und Verständlichkeit überprüft.

Folgendes Schaubild zeigt die verwendeten Items mit den dazugehörigen Codes im Überblick. Als Skalierungsart wurde dabei eine 7-stufige Likertskala gewählt (von 1 = „stimme voll und ganz zu“ bis 7 = „stimme überhaupt nicht zu“). Wie aus den Items hervorgeht, lassen diese sich oftmals den SERVQUAL-Dimensionen zuordnen. So beziehen sich die Items der Konstrukte Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit auf die SERVQUAL-Dimension „Leistungskompetenz“. Im Konstrukt Personelle An-forderungen an die Zusammenarbeit sind hingegen Items, die Nähe zu den SERVQUAL-Dimensionen „Zuverlässigkeit“ (z.B. Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit), aber auch zur Dimension „Einfühlungsvermögen“ (z.B. Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit) aufweisen. Aus zwei Grün-den wurde jedoch einer exakten Konzeptualisierung analog zu SERVQUAL ver-zichtet. Zum einen konnten in den Interviews Anforderungskonstrukte identifi-

Konzeptualisierung eines Hauptmodells 25

ziert werden, in denen inhaltlich Items subsumiert wurden, die nach SERV-QUAL verschiedenen Dimensionen zugeordnet werden. Zum anderen ist die Konzeptualisierung nach SERVQUAL ohnehin einer der Kritikpunkte des An-satzes, da sich in empirischen Anwendungen Probleme in Bezug auf die Abgren-zung der Dimensionen voneinander ergaben (Dabholkar/Thorpe/Reitz 1996).

Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Items Code Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente B_20_a_1 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) B_20_a_2 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) B_20_a_3 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation B_20_a_4 Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation B_20_a_5 Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) B_20_a_6 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikations-instrumente B_20_a_7 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren B_20_b_1 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen B_20_b_2 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation B_21_a_1 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens B_21_a_2 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen B_21_a_3 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) B_21_a_4 Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur B_21_a_5 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur B_21_b_1 Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) B_21_b_2


Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungs-regeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) B_21_b_3 Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen B_21_b_4 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit B_21_c_1 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen B_21_c_2 Offener, vertrauenswürdiger Umgang B_21_c_3 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur B_21_c_4 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) B_21_c_5 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) B_21_c_6 Inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften B_22_a_1 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten B_22_a_2 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen B_22_a_3 Formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos B_22_b_1 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans B_22_b_2 Zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt B_22_c_1 Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt B_22_c_2

Schaubild 1: Übersicht über die verwendeten Items


1.2 Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesensystems

Wie bereits aufgeführt, gilt es, die Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch den Einsatz von Agenturen zu ermitteln. Dabei wird un-tersucht, ob bzw. wie stark die Erfüllung inhaltlicher, personeller sowie organisa-torischer Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agenturen sowie an die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen Einfluss auf die Umset-zung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen nimmt.

Diese Überlegungen lassen annehmen, dass die Erfüllung der jeweiligen Anfor-derungen Einflussgrößen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation dar-stellen. Letztere bildet wiederum die interessierende Zielgröße. Aus diesen Aus-führungen resultiert die Annahme, dass jeweils ein positiver Zusammenhang zwischen der Erfüllung der Anforderungen und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation vorliegt. Dementsprechend ergeben sich die in Schaubild 2 dar-gestellten Hypothesen.

Hypothesen

H1a

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungs-fähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integ-rierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H1b Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungs-fähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H1c Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungs-fähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H2a Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H2b Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H2c Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten


Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H3a

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammen-arbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H3b Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammen-arbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H3c Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammen-arbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H4a Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusam-menarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integ-rierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H4b Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusam-menarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integ-rierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H4c Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusam-menarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integ-rierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H5a Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammen-arbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die inhaltliche Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H5b Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammen-arbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H5c Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammen-arbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

Schaubild 2: Darstellung der Hypothesen zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Die hergeleiteten Hypothesen über die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen sind in Schaubild 3 grafisch dargestellt.


Schaubild 3: Konzeptualisiertes Hauptmodell


2. Konzeptualisierung eines GAP-Modells zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation

2.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte

Bei den in Abschnitt II.1-1 identifizierten Konstrukten handelt es sich gemäß dem GAP-Modell um die vom Unternehmen wahrgenommene Dienstleistung, die durch die Agentur erbracht worden ist. Um GAP 5, d.h. die Differenz zwi-schen der real erlebten Dienstleistung und der erwarteten Dienstleistung zu er-mitteln, ist neben der wahrgenommenen Dienstleistung die vom Unternehmen erwartete Dienstleistung herauszufinden. Dies erfolgt durch den Abgleich der Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität bzw. der Treiber der Dienstleistungs-qualität mit den Erwartungen der Unternehmen an die Agentur.

Konkret bedeutet dies, dass zum einen die von Unternehmen wahrgenommene Erfüllung der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit durch die Agenturen mit der von Unternehmen erwarteten Erfüllung der Anfor-derungen verglichen wird. Daraus entstehen die Konstrukte GAP der inhaltlichen bzw. personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit sowie die der inhaltli-chen, organisatorischen bzw. personellen Anforderungen an die Zusammenar-beit. Zum anderen erfolgt eine Differenzbildung zwischen der realen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur mit der von Un-ternehmen erwarteten Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Unter-stützung der Agentur. Daraus resultieren die Konstrukte GAP der inhaltlichen, formalen sowie zeitlichen Umsetzung der Integration durch den Einsatz der Agentur. Je nach Ergebnis können die Erwartungen erreicht, nicht erreicht oder auch übertroffen werden. Von besonderem Interesse sind dabei die Fälle der Über- bzw. Unterschreitung der Erwartungen. Während die weitgehende Ent-sprechung von Erwartung und Wahrnehmung zu einem zufrieden stellenden Er-lebnis der Qualität führt, ist bei einer signifikanten Verfehlung des Leistungsni-veaus im positiven Sinne mit einer Attribution in Richtung Idealqualität zu rechnen, bei wachsender negativen Verfehlung in Richtung nicht akzeptabler Qualität (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 48f.; Bruhn 2008, S. 104).

Schaubild 4 gibt einen Überblick über die Doppelskala mit den verwendeten Items und den dazugehörigen Codes. Als Skalierungsart wurde ebenfalls eine 7-stufige Likertskala gewählt (von 1 = „stimme voll und ganz zu“ bis 7 = „stimme überhaupt nicht zu“).

Konzeptualisierung eines GAP-Modells 31

Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

Items Code

Eine ideale Agentur sollte folgende Anforderungen erfüllen…

Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente B_20_a_1 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) B_20_a_2 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) B_20_a_3 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation B_20_a_4 Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation B_20_a_5 Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) B_20_a_6 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikations-instrumente B_20_a_7 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit


Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren B_20_b_1 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen B_20_b_2 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit


Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation B_21_a_1 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens B_21_a_2 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen B_21_a_3 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) B_21_a_4 Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur B_21_a_5 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit


Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und B_21_b_1


Agentur Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) B_21_b_2 Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungs-regeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) B_21_b_3 Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen B_21_b_4 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit


Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit B_21_c_1 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen B_21_c_2 Offener, vertrauenswürdiger Umgang B_21_c_3 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur B_21_c_4 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) B_21_c_5 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) B_21_c_6 Inhaltliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur


Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften B_22_a_1 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten B_22_a_2 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen B_22_a_3 Formale Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur


Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos B_22_b_1 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans B_22_b_2 Zeitliche Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur



Unsere Agentur erfüllt folgende Anforderungen… Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt B_22_c_1 Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt B_22_c_2

Schaubild 4: Überblick über die Skala mit den verwendeten Items

2.2 Zusammenfassung und grafische Darstellung des Hypothesensystems

Entsprechend den Überlegungen von Abschnitt II-1.2 ist das GAP der Umset-zung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen durch den Einsatz von Agenturen zu ermitteln. Dabei gilt es zu untersuchen, ob bzw. wie stark das GAP der inhaltlichen, personellen sowie organisatorischen Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit der Agenturen sowie an die Zusammenarbeit zwischen Unter-nehmen und Agenturen Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation in Unternehmen nimmt.

Diese Ausführungen lassen die Annahme zu, die GAPs der Anforderungen als Einflussgrößen des GAPs der Umsetzung der Integrierten Kommunikation anzu-sehen. Das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation stellt wiederum die Zielgröße dar. Diese Überlegungen führen dazu, einen jeweils positiven Zu-sammenhang zwischen den GAPs der Anforderungen und dem GAP der Umset-zung der Integrierten Kommunikation zu postulieren. Demzufolge sind die nach-folgend dargestellten Hypothesen aufzustellen.


Hypothesen

HGAP-1a

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

H GAP-1b

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-1c Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-2a Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-2b Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-2c Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-3a

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenar-beit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-3b Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenar-beit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-3c Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenar-beit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-4a Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusam-menarbeit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integ-rierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-4b Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusam-


menarbeit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-4c Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusam-menarbeit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-5a Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenar-beit, desto größer das GAP der inhaltlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-5b Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenar-beit, desto größer das GAP der formalen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

HGAP-5c Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenar-beit, desto größer das GAP der zeitlichen Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

Schaubild 5: Darstellung der Hypothesen zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Die hergeleiteten Hypothesen über die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen sind in Schaubild 6 grafisch dargestellt.


Schaubild 6: Konzeptualisiertes GAP-Modell

Teil III

Konzeption einer empirischen Studie

1. Datenerhebung

1.1 Definition der Stichprobe und Festlegung des Datenerhebungsverfahrens

Die empirische Datenerhebung erfolgte in der Schweiz und in Österreich. Die Studie in der Schweiz wurde durch den Lehrstuhl für Marketing und Unterneh-mensführung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel mit Unterstützung des Kooperationspartners Wirz Partner Holding AG durchge-führt. In Österreich erfolgte einer Forschungskooperation des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung mit dem Institut für Kommunikationsma-nagement der FHWien-Studiengänge der WKW. Als Grundgesamtheit wurden die Kommunikationsfachabteilungsleiter/-innen der jeweils 500 umsatzstärk-sten Unternehmen in der Schweiz und in Österreich definiert. Auf Basis der Grundgesamtheit wurde anschließend eine Vollerhebung durchgeführt. Wenn-gleich diese Vorgehensweise sehr kostspielig und zeitintensiv ist, wurde sich da-für entschieden, um so weit wie möglich eine repräsentative Verteilung der un-tersuchungsrelevanten Merkmale zu erhalten.

Als Datenerhebungsverfahren wurde die schriftliche Befragung eingesetzt. Damit einher geht zum einen der Vorteil, die intendierte große Fallzahl zu errei-chen. Zum anderen haben die Befragten im Vergleich zur mündlichen Befragung die Möglichkeit, in Ruhe über eine Antwort nachzudenken. Die Beschaffung der Adressen erfolgte in beiden Ländern durch den Kooperationspartner. Um mög-lichst viele Personen zur Teilnahme an der Befragung zu motivieren, wurde den Probanden die Partizipation an einem Gewinnspiel angeboten. Den Teilnehmen-den in der Schweiz wurde dabei der Erhalt eines Buches in Aussicht gestellt. Die österreichischen Probanden konnten an der Verlosung eines Seminarplatzes für eine Blockveranstaltung zu einem Thema aus dem Bereich der Kommunikation am FHWien-Institut für Kommunikationsmanagement der WKW teilnehmen.

1.2 Konzeption des Fragebogens

Der konzipierte Fragebogen bestand aus drei Teilen (zum Fragebogen siehe An-hang). Im ersten Teil wurde zunächst nach allgemeinen Angaben zur Kommu-nikation im Unternehmen gefragt. Hier galt es z.B. anzugeben, welche Kommu-nikationsinstrumente wie häufig eingesetzt werden. Ferner wurde in diesem Teil

40 Teil III: Konzeption einer empirischen Studie

eine Definition der Integrierten Kommunikation vorgestellt, auf die bei der Be-antwortung des Fragebogens Bezug zu nehmen war.

Der zweite Teil widmete sich der Zusammenarbeit der Unternehmen mit Agen-turen. Folgende Untersuchungsbereiche standen dabei im Vordergrund:

(1) Anzahl der für die Integrierte Kommunikation tätigen Agenturen,

(2) Dauer der Zusammenarbeit mit den Agenturen,

(3) Kommunikationsinstrumente, die durch Agenturen unterstützt werden,

(4) Agenturtyp, der im Rahmen der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommt,

(5) Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation,

(6) Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Agentur,

(7) Anforderungen an die Zusammenarbeit mit der Agentur,

(8) Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

Im dritten Teil wurde schließlich um allgemeine Angaben zum Unternehmen gebeten. Dabei wurde nach der Unternehmenskategorie, der Organisationsform, der Mitarbeiterzahl und dem Umsatzgefragt.

2. Grundlagen der Datenanalyse

Obwohl die Daten meist ordinales Skalenniveau aufweisen, werden oftmals Ana-lysemethoden verwendet, die streng genommen metrische Daten voraussetzen. Dies wird durch die Interpretation der verwendeten Ratingskalen als „ordered metric“ gerechtfertigt, da eine relative Reihenfolge aller Abstände festlegbar ist.

Der Datensatz wurde mit Hilfe des Programmssystems SPSS (Version 16.0) ana-lysiert, wobei verschiedene statistische Verfahren zum Einsatz kamen; abhängig von dem zugrunde liegenden Skalenniveau der Frage. Im Rahmen der univaria-ten und bivariaten Verfahren wurden außer Häufigkeitsauszählungen die Mit-telwerte zur Datenuntersuchung herangezogen.

Für die Auswertung der unternehmensseitigen Anforderungen an Agenturen und deren Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation wurde eine Strukturgleichungsanalyse (Kausalanalyse) mithilfe des Analyseprogramms PLS Graph 3.0 durchgeführt. Mit dem Partial-Least-Squares(PLS)-Ansatz wird

Grundlagen der Datenanalyse 41

ein spezielles Verfahren der Varianzanalyse verwendet, das insbesondere für die (exploratorische) Erfolgsfaktorenforschung Potenziale bietet. Es basiert auf Hy-pothesen, die aus theoretischen Grundlagen oder Plausibilitätsüberlegungen ent-wickelt wurden. Dies beinhaltet unter anderem, dass die Wirkungsrichtungen a priori zu definieren sind (Ringle 2004, S. 18). Weiterhin bestehen die über PLS zu schätzenden Modelle wie andere Kausalmodelle aus exogenen und endogenen Konstrukten, wobei die Messmodelle sowohl formativ als auch reflektiv opera-tionalisiert sein können.

Zur Beurteilung von varianzbasierten PLS-Ergebnissen liegt noch kein ge-eignetes globales Gütemaß vor. Zur Abschätzung der Modellgüte, und damit zur Sicherstellung der Zuverlässigkeit des Gesamtmodells, erfolgt daher in diesem Buch eine Orientierung an den von Chin vorgeschlagenen Prüfkriterien (Chin 1998, S. 316ff.; Chin/Newsted 1999, S. 312; vgl. für eine Übersicht über die Prüfkriterien für PLS-Modelle, Herrmann/Huber/Kressmann 2006, S. 61). Dabei sind die formativen und reflektiven Messmodelle sowie das Strukturmodell ge-trennt voneinander zu beurteilen (vgl. zu den Ergebnissen der Messmodelle Ka-pitel IV.2, V.2, VI.2).

Bei formativen Messmodellen sind insbesondere die multiplen Regressions-koeffizienten zwischen dem Konstrukt und den Indikatoren sowie deren Signifi-kanz von Interesse. Diese messen als Gewichte den Einfluss der Indikatorvariab-len auf die zugehörige latente Variable. Die Höhe der Regressionskoeffizienten ermöglicht eine Aussage über die Vorhersagevalidität eines Indikators im Hin-blick auf das Konstrukt. Der dazugehörige T-Wert liefert Anhaltspunkte zur Ein-schätzung der Reliabilität des Regressionskoeffizienten (vgl. Herrmann/Huber/ Kressmann 2006, S. 61). Mit Hilfe des Variance Inflation Factors lässt sich au-ßerdem die Multikollinearität zwischen den formativen Indikatoren untersuchen. Dieser basiert auf dem Varianzanteil eines Indikators, der durch die übrigen Konstruktindikatoren erklärt werden kann. Liegt eine hohe Multikollinearität vor, führt dies zum einen dazu, dass die Schätzung der Regressionskoeffizienten nicht stabil ist, und zum anderen, dass die Indikatoren redundante Informationen enthalten (vgl. Riemenschneider 2006).

Im Hinblick auf die reflektiven Messmodelle wird zum einen die exploratori-sche Faktorenanalyse eingesetzt. Diese untersucht eine größere Anzahl an Indi-katoren auf die ihnen zugrunde liegende Faktorenstruktur mit dem Ziel, die zahl-reichen Indikatoren zu möglichst wenigen Faktoren zu verdichten. Als ein wichtiges Resultat gelten dabei ermittelten Faktorladungen. Diese sind ein Maß für die Stärke des Zusammenhangs zwischen den Indikatoren und einem Faktor. Darüber hinaus ist eine zentrale Frage die Zahl der zu extrahierenden Faktoren.

42 Teil III: Konzeption einer empirischen Studie

Im vorliegenden Buch wird das in der Literatur weit verbreitete Kaiser-Kriterium herangezogen. Dieses besagt, dass all diejenigen Faktoren extrahiert werden, de-ren Eigenwert größer Eins ist. Der Eigenwert ist dabei definiert als der Erklä-rungsbeitrag dieses Faktors zur Varianz aller ihm zugeordneten Indikatoren. Um die Zuordnung der einzelnen Indikatoren zu den extrahierten Faktoren deutlicher abzubilden, und damit die Interpretation der Ergebnisse zu erleichtern, kann im Anschluss an die Faktorextraktion eine Faktorrotation durchgeführt werden. Anhand der Zuordnung der Indikatoren zu Faktoren können erste Aussagen be-züglich der Diskriminanz- und Konvergenzvalidität getroffen werden. Dabei wird auf zwei Gütekriterien zurückgegriffen. Zum einen wird gefordert, dass ein Faktor mindestens 50 Prozent der Varianz der ihm zugehörigen Indikatoren erklären sollte. Zum anderen wird verlangt, dass alle Indikatoren auf einen Fak-tor ausreichend hoch laden (Mindestwert von 0,4), während sie in Bezug auf die anderen Faktoren geringere Faktorladungen aufweisen. Ein weiteres Gütemaß ist das Cronbach‘sche Alpha. Es ist ein Maß für die Interne-Konsistenz-Reliabilität von Indikatoren eines Faktors und stellt den Mittelwert aller Korrelationen dar, die entstehen können, wenn die dem Faktor zugeordneten Indikatoren in zwei Hälften geteilt und aufsummiert werden. Der errechnete Wert des Cron-bach‘schen Alphas kann zwischen Null und Eins liegen, wobei hohe Werte auf eine hohe Reliabilität hindeuten. Im vorliegenden Buch wird ein Schwellenwert von 0,7 gefordert. Anhand der Konstruktreliabilität (KR) und der durchschnitt-lich erfassten Varianz (DEV) kann beurteilt werden, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit der ihm zugeordneten Indikatorvariablen gemessen wird. Die beiden Gütemaße können Werte zwischen Null und Eins annehmen, wobei hohe Werte auf eine gute Modellanpassung hindeuten. Hinsichtlich der Mindestwerte soll im Rahmen der vorliegenden Untersuchung für die KR einen Schwellenwert von 0,6 und für die DEV einen Mindestwert von 0,5 vorgegeben werden. Die Faktorla-dungen geben ebenso an, wie gut ein einzelner Indikator den zugrunde liegenden Faktor misst. Für die vorliegende Untersuchung wird für die Faktorladungen ein Mindestwert von 0,5 gefordert. Die dazugehörigen T-Werte verlangen für das Vorliegen von Signifikanz einen Mindestwert von 1,64.

Im Rahmen der Beurteilung des Strukturmodells interessiert die Erklärung der Zielvariablen, hier der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur, durch die exogenen Variablen. Dies erfolgt über das Be-stimmtheitsmaß R², das den durch die latenten exogenen Variablen erklärten Va-rianzanteil angibt. Fällt dieser Wert hoch aus, ist dies ein Zeichen für einen guten Einbezug der relevanten Anforderungen der Umsetzung der Integrierten Kom-munikation durch den Einsatz der Agentur. Der Pfadkoeffizient zwischen zwei Konstrukten entspricht dem Regressionskoeffizienten einer linearen Funktion.

Grundlagen der Datenanalyse 43

Werte von unter 0,2 sind zu vernachlässigen. Die Signifikanz der Pfadkoeffizien-ten wird aus dem Datensatz gewonnen und – analog zum Vorgehen bei den Messmodellen – über T-Statistiken berechnet.

Teil IV

Analyse der Untersuchungsergebnisse in

der Schweiz

1. Deskriptive Auswertung

1.1 Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen

An der Untersuchung nahmen insgesamt 135 schweizerische Unternehmen zur Zusammenarbeit mit Agenturen im Hinblick auf die integrierte Kommunikati-onsarbeit Stellung. Dies entspricht einer Rücklaufquote von knapp 30 Prozent.

Die Analyse kommunikationsspezifischer Angaben dient einer besseren Einord-nung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse. Folgende Aspekte werden hierbei genauer analysiert:

� Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen,

� Instrumenteeinsatz im Unternehmen,

� Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen.

1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

im Unternehmen

Nahezu sämtliche befragten Unternehmen (97,7 Prozent) setzen sich bisher mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation auseinander und stimmen in diesem Sinne den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander ab. Deutlich mehr als zwei Drittel (85 Prozent) der untersuchten Unternehmen be-schäftigen sich dabei schon seit mehr als zwei Jahren, während sich lediglich 2,3 Prozent der Unternehmen noch gar nicht mit der Themenstellung einer Integ-rierten Kommunikation befassen.

Schaubild 1 gibt einen Überblick über den Zeitraum des Einsatzes einer Integ-rierten Kommunikation der Untersuchungsstichprobe.

48 Teil IV: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

15.8

34.6

34.6

12.8

2.3

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Mehr als 10 Jahre

5-10 Jahre

2-5 Jahre

Weniger als 2 Jahre

Bisher nicht

Häufigkeiten in Prozent

Frage Nr. 1, n=133

Schaubild 1: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

1.1.2 Instrumenteeinsatz im Unternehmen

Betrachtet man, welche Instrumente von den Unternehmen eingesetzt werden, so zeigt sich, dass die Unternehmen bestrebt sind, insbesondere jene Instrumente, die bei der marktgerichteten Massenkommunikation im Vordergrund stehen, wie die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die Mediawerbung, anzuwenden.

Ferner wird die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation bei den meisten der befragten Unternehmen als Kommunikationsinstrument eingesetzt. So geben lediglich 1,5 Prozent an, das Instrument nie einzusetzen.

Weitaus weniger kommt die Verpackung als Kommunikationsinstrument zum Einsatz. So geben 42,9 Prozent an, dieses Instrument nie einzusetzen. Dieser Wert ist jedoch auf den hohen Anteil an Dienstleistungsunternehmen, die bei der Befragung teilnahmen, zurückzuführen (vgl. 1.3.1). Vor diesem Hintergrund ist aber auffallend, dass der Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen deutlich we-niger erfolgt als Maßnahmen der Mediawerbung oder der PR/Öffentlichkeits-arbeit. Ähnliches gilt teilweise für Instrumente, bei denen eine persönliche Interaktion mit dem Kunden im Vordergrund steht, wie beispielsweise dem Di-rect Marketing oder Messen/Ausstellungen.

Instrumente, die auf eng definierte Zielgruppen ausgerichtet sind, werden etwas weniger eingesetzt als die Instrumente der Massenkommunikation. So geben bei-

Deskriptive Auswertung 49

spielsweise 16 Prozent der untersuchten Unternehmen an, nie auf Event Marke-ting als Kommunikationsinstrument zurückzugreifen.

Schaubild 2 gibt einen Überblick über den Einsatz der Kommunikationsin-strumente.

Frage Nr. 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

Instrumente n Ja Manch-

mal Nein

Weiß nicht

Mediawerbung 130 78,5 17,7 3,9 -

PR/Öffentlichkeitsarbeit 134 82,8 16,4 0,8 - Verkaufsförderung 131 75,6 16,0 8,4 -

Messen/Ausstellungen 132 68,9 18,2 12,9 -

Sponsoring 133 66,9 21,1 12,0 -

Persönlicher Verkauf/Vertrieb 128 78,9 7,0 14,1 - Direct Marketing 131 58,8 24,4 16,8 -

Event Marketing 131 61,8 22,1 16,0 -

Mitarbeiterkommunikation 132 81,8 15,9 1,5 0,8 Multimediakommunikation 127 55,1 29,1 15,8 -

Verpackung 126 38,9 18,3 42,9 - Kundenbindung/CRM 128 60,2 24,2 13,3 1,6 Sonstige (z.B. Speaker Placement, Spendenanrufe) 9 100 - -

-

Schaubild 2: Instrumenteeinsatz im Unternehmen

1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten

Kommunikation

Die Untersuchungen zeigen, dass mehrere Abteilungen an der Integrationsarbeit im Rahmen der Kommunikation beteiligt sind. Dies weist darauf hin, dass es keine Abteilung gibt, die ausschließlich an der Planung und Umsetzung der In-tegrierten Kommunikation beteiligt ist, da ansonsten nur jeweils eine Abteilung für die Integrierte Kommunikation zuständig sein dürfte.

Insbesondere die Abteilungen Marketing, PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie der Kommunikationsmanager sind in hohem Maße in die Integrationsarbeit invol-viert. Die Geschäfts- und Unternehmensleitung ist hingegen oftmals nur teilwei-se in die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation integriert. Hier liegt die Vermutung nahe, dass die Geschäfts- und Unternehmensleitung auf strategischer Ebene in die Integrationsarbeit involviert ist, nicht aber im Rahmen der Implementierung der Integrierten Kommunikation.


Schaubild 3 gibt einen Überblick über die Akteure der Planung und Umset-zung der Integrierten Kommunikation.


Unternehmensbereich n Mittel-wert*

Stark invol-viert (1)

Teilwei-se invol-

viert (2)

Schwach invol-viert (3)

Nicht invol-viert (4)

Geschäfts-/ Unternehmensleitung

132 1,6 49,2 42,2 7,6 0,8

Marketing 132 1,1 90,9 5,3 3,0 0,8 Mediawerbung 113 1,7 63,7 18,6 7,1 10,6

Multimediakommunikation 105 1,9 47,6 25,7 13,3 13,3

PR/Öffentlichkeitsarbeit 126 1,3 74,6 19,1 4,8 1,6 Vertrieb/Außendienst 124 2,2 24,2 45,2 21,0 9,7

Kommunikationsmanager 111 1,3 81,1 10,8 0,9 7,2 Direct Marketing 111 1,9 48,7 27,0 9,9 14,4 Event Marketing 115 1,8 53,9 29,6 2,6 13,9

Sponsoring 114 1,9 44,7 34,2 10,5 10,5 Kundenbindungsmanage-ment/CRM

112 2,0 36,6 38,4 14,3 10,7

Personalabteilung 121 2,7 9,1 33,9 33,9 23,1 Sonstige (z.B. E-Marketing, Category Management) 8 - 100 - - -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark involviert bis 4 = Nicht involviert

Schaubild 3: Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation

1.2 Zusammenarbeit mit Agenturen

Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben innerhalb der befragten Unternehmen liefert auch eine Analyse deskriptiver Angaben zur Zu-sammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen Informationen, die dem besseren Verständnis der Untersuchungsergebnisse dienen. Folgende Sachver-halte werden einer genaueren Betrachtung unterzogen:

� Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agen-turen,

� Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen,

� Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente,


� Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation,

� Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation.

1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten

Kommunikation tätigen Agenturen

Die große Mehrzahl der Unternehmen (75,4 Prozent) arbeitet im Rahmen der In-tegrationsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen zusammen. Einige Unternehmen (19,5 Prozent) kooperieren mit 4 bis 7 Agenturen. Kaum ein Unternehmen wird nicht durch eine Agentur unterstützt, beziehungsweise arbeitet mit mehr als 10 Agen-turen. Somit wird deutlich, dass sich Unternehmen bei der Planung und Umset-zung der Integrierten Kommunikation auf einige wenige Agenturen verlassen.

Schaubild 4 gibt einen Überblick über die Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen.

0.8

75.4

19.5

4.2

0.8

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Keine Agentur

1-3 Agenturen

4-7 Agenturen

8-10 Agenturen

Mehr als 10 Agenturen


Frage Nr. 4, n=135

Schaubild 4: Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen


1.2.2 Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen

Die Mehrzahl der befragten Unternehmen (58,5 Prozent) arbeitet im Rahmen der Integrierten Kommunikation länger als 3 Jahre mit der damit betrauten Agentur zusammen. Lediglich bei jeweils 6 Prozent der Unternehmen beträgt die Zu-sammenarbeit bis zu einem Jahr oder weniger als 6 Monate. Das zeigt, dass, ent-gegen häufiger Vermutungen, Unternehmen und Agenturen bei der Integrations-arbeit, zumindest in Bezug auf die Dauer der Zusammenarbeit, meist ein „eingespieltes Team“ sind.

Schaubild 5 veranschaulicht die Analyse der Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen.

6

6

8.2

20.7

33.3

25.2

0 5 10 15 20 25 30 35

Weniger als 6 Monate

Bis zu einem Jahr

Bis zu zwei Jahren

Bis zu drei Jahren

Bis zu fünf Jahren

Länger als fünf Jahre


Frage Nr. 5, n=134

Schaubild 5: Dauer der Zusammenarbeit mit Agenturen

1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations-

instrumente

Eine Untersuchung, inwieweit Kommunikationsinstrumente durch Agenturen unterstützt werden, zeigt deutliche Unterschiede.

Die Mediawerbung wird mit deutlichem Abstand am häufigsten vollständig durch Agenturen unterstützt (53,4 Prozent). Hier liegt die Vermutung nahe, dass in den meisten Unternehmen die Mediawerbung im Rahmen der Integrierten Kommunikation als Leitinstrument fungiert. Leitinstrumente stellen im Zusam-


menhang mit der Integrierten Kommunikation die zentralen Kommunikationsin-strumente dar, denen die größte strategische Bedeutung zur Erreichung der Kommunikationsziele zukommt (vgl. hierzu Bruhn 2009a, S. 219). Abgesehen davon ist eine oftmals teilweise Unterstützung der Instrumente durch Agenturen zu beobachten (z.B. bei der PR/Öffentlichkeitsarbeit und bei Mes-sen/Ausstellungen).

Auffallend selten kommen Agenturen bei der Planung und Umsetzung des Per-sönlichen Verkaufs/Vertriebs und der Mitarbeiterkommunikation zum Ein-satz. Letzteres Ergebnis lässt vermuten, dass die Ausarbeitung interner Kommu-nikationsstrategien als zu wenig bedeutend angesehen wird, um hierfür auf Experten außerhalb des Unternehmens zurückzugreifen.

Schaubild 6 zeigt im Überblick, welche Kommunikationsinstrumente durch Agenturen Unterstützung finden.



Voll-ständig

(1)

Teil-weise

(2)

Gar nicht (3)

Weiß nicht (4)

Mediawerbung 133 1,5 53,4 39,1 7,5 -

PR/Öffentlichkeitsarbeit 132 2,1 8,3 74,4 17,3 - Verkaufsförderung 130 2,3 9,2 48,5 42,3 - Messen/Ausstellungen 130 2,3 6,9 56,1 36,9 -

Sponsoring 130 2,7 0,8 26,9 72,3 - Persönlicher Verkauf/ Vertrieb

127 2,8 0,8 18,1 80,3 0,8

Direct Marketing 129 2,3 12,4 51,9 34,1 1,6 Event Marketing 129 2,3 4,7 59,7 35,7 -

Mitarbeiterkommunikation 132 2,7 3,0 25,0 72,0 -


Verpackung 121 2,5 13,2 26,5 56,2 4,1 Kundenbindungsmanage-ment/CRM 125 2,6 3,2 40,0 53,6 3,2

Sonstige (z.B. Shop-Gestaltung, Fundraising) 10 - 100 - -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Vollständig bis 4 = Weiß nicht

Schaubild 6: Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikationsinstrumente


1.2.4 Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation

In einer weiteren Analyse wurde der Agenturtyp, der für die Umsetzung der In-tegrierten Kommunikation zum Einsatz kommt, untersucht. In diesem Zusam-menhang offenbart sich, dass Unternehmen insbesondere Werbeagenturen (48,5 Prozent) um Unterstützung im Rahmen der Integrationsarbeit bitten. Dies ist konsistent mit den Ergebnissen aus Abschnitt 1.2.3, in dem der Nachweis er-bracht wurde, dass mehrheitlich die Mediawerbung durch Agenturen unterstützt wird.

Ferner werden auch Full-Service-Agenturen (31,3 Prozent) und PR-Agenturen (23,9 Prozent) oftmals – wenngleich viel seltener als Werbeagenturen − mit In-tegrationsaufgaben betraut. Sehr selten wird hingegen auf Sponsoringagenturen (2,2 Prozent), Agenturen eines Agenturnetzwerkes (5,2 Prozent) oder Direct-Marketing-Agenturen (5,8 Prozent) zurückgegriffen.

Schaubild 7 zeigt den eingesetzten Agenturtyp der Integrationsarbeit im Überblick.

5.8

5.2

2.2

5.8

16.4

23.9

48.5

31.3

8.9

0 10 20 30 40 50 60

Sonstige

Agenturen eines Agenturnetzwerks

Sponsoringagentur

Direct Marketing Agentur

Mediaagentur

PR-Agentur

Werbeagentur

Full-Service-Agentur

Agentur für Integrierte Kommunikation


Frage Nr. 8, n = 134

(Mehrfachnennungen möglich)

Schaubild 7: Eingesetzter Agenturtyp für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation


1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten

Kommunikation

Wie bei den Akteuren im Rahmen der Integrationsarbeit zeigt die Untersuchung, dass auch die Führungsinitiative in Bezug auf die Integrierte Kommunikation mehrere Abteilungen tangiert. Ein Großteil der Unternehmen nennt als Haupt-verantwortliche einer Abstimmung in der Kommunikation das Marketing (76,9 Prozent) und den Kommunikationsmanager (65,0 Prozent).

Die Geschäfts-/Unternehmensleitung nimmt ebenfalls eine Führungsinitiative ein, im Gegensatz zum Marketing und Kommunikationsmanager jedoch eher stark bis lediglich teilweise. Dieses Ergebnis legt die Annahme nahe, dass die Geschäfts-/Unternehmensleitung für die Umsetzung der Integrierten Kommuni-kation weniger Verantwortung trägt, jedoch die verantwortliche Instanz im Rah-men der Planung der Integrierten Kommunikation darstellt.

Die umgekehrte Schlussfolgerung lässt sich für die gewählte Agentur aus Fra-ge (8) ziehen. Die lediglich teilweise Führungsinitiative im Rahmen der Integ-rierten Kommunikation führt zur Vermutung, dass die Agenturen zwar im Rah-men der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Verantwortung tragen, nicht in diesem Ausmaße jedoch bei der strategischen Planung der Integrierten Kommunikation.

Schaubild 8 veranschaulicht das Ausmaß der Führungsinitiative im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation, die den einzelnen (internen bzw. exter-nen) Bereichen zukommt.



Unternehmensbereich n Mittel-

tel-wert*

Stark initia-

tiv (1)

Teilwei-se

initiativ (2)

Schwach initiativ

(3)

Nicht initiativ

(4)

Gewählte Agentur aus Frage (8) 72 2,3 16,7 48,6 25,0 8,3 Geschäfts-/ Unternehmensleitung

117 2,0 35,9 36,8 22,2 5,1

Marketing 121 1,3 76,9 19,0 0,8 3,3 Mediawerbung 92 2,6 16,3 35,9 19,6 28,3



Kommunikationsmanager 100 1,6 65,0 21,0 3,0 11,0 Direct Marketing 91 2,8 11,0 25,3 33,0 30,8 Event Marketing 94 2,7 10,6 31,9 33,0 24,5


91 2,8 9,9 29,7 34,1 26,4

Personalabteilung 102 3,4 1,0 12,8 28,4 57,8

Sonstige (Category Manage-ment, E-Marketing) 2 - 100,0 - - -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark initiativ bis 4 = Nicht initiativ

Schaubild 8: Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation

1.3 Allgemeine Angaben zu den befragten Unternehmen

Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben werden in der vorliegenden Studie auch unternehmensspezifische Angaben analysiert. Folgen-de Sachverhalte werden einer genaueren Betrachtung unterzogen:

� Branchenspezifische Berteilung der Unternehmen,

� Organisationsform in den Unternehmen,

� Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland und Ausland),

� Umsatz in den Unternehmen (Inlands- und Auslandsumsatz).


1.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen

Um einen breiten Überblick über den Einsatz einer Integrierten Kommunikation zu ermöglichen sowie auf mögliche branchenspezifische Aspekte bei der Inter-pretation der Ergebnisse Bezug zu nehmen, wurden im Rahmen der empirischen Erhebung Unternehmen verschiedener Sektoren angeschrieben.

Schaubild 9 gibt einen Überblick über die Zugehörigkeit der Untersuchungs-stichprobe zu den verschiedenen Branchensektoren. Der größte Anteil der Un-tersuchungsstichprobe ist mit 48,5 Prozent der Kategorie der Dienstleistungsan-bieter zuzuordnen, während öffentliche Unternehmen stark unterrepräsentiert vertreten sind.

6.1

48.5

15.9

14.4

15.2

0 10 20 30 40 50 60

Öffentliches Unternehmen

Dienstleistungsanbieter

Hersteller industrieller Güter

Gebrauchsgüterhersteller

Verbrauchsgüterhersteller


Frage Nr. 13, n=132

Schaubild 9: Branchenspezifische Verteilung der Unternehmen

1.3.2 Organisationsform in den Unternehmen

Bei der in den Unternehmen vorliegenden Organisationsform ergibt sich ein kla-res Bild. 71,5 Prozent geben die funktionale Organisationsform als vorherr-schende Organisationsstruktur an. Im Vergleich zu anderen Organisationsformen bietet die Matrixorganisation für die Integrierte Kommunikation viele Vorteile (vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2009a, S. 243ff.). Insofern ist der Anteil an Un-ternehmen, die eine Matrixorganisation aufweisen und zugleich eine Abstim-mung in der Kommunikation vornehmen (23,1 Prozent), noch steigerungsbedürf-tig.


Schaubild 10 zeigt die in den Unternehmen bestehende Organisationsform.

1.5

23.1

3.9

71.5

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Sonstige

Matrixorganisation

Objektorientierte Organisationsform

Funktionale Organisationsform


Frage Nr. 14, n = 130

Schaubild 10: Organisationsform in Unternehmen

1.3.3 Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen

Im Hinblick auf die Mitarbeiterzahl im Inland variieren die Unternehmen sehr stark. Die Zahl der Beschäftigten liegt im Inland zwischen 1 und 50.000 Mitar-beitenden, wobei 24,5 Prozent der befragten Unternehmen bis zu 100 Mitarbei-tende beschäftigen. Mit 18,5 Prozent stellt der Bereich von 201 bis 500 Mitarbei-tenden der größte Anteil der Untersuchungsstichprobe dar, weitere 14,1 Prozent beschäftigen von 501 bis 1.000 sowie die restlichen 25,9 Prozent mehr als 1.000 Mitarbeitende.

Schaubild 11 fasst die Verteilung der Mitarbeiterzahl innerhalb der Untersu-chungsstichprobe zusammen.


5.2

0.7

5.2

8.9

11.1

14.1

18.5

11.9

6.7

17.8

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

kA

10'001 bis 50'000

5'001 bis 10'000

2'001 bis 5'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

201 bis 500

101 bis 200

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 15, n = 135

Schaubild 11: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Inland)

Weltweit werden von den schweizerischen Unternehmen bis zu mehr als 1,5 Mio. Mitarbeitende beschäftigt. 8,1 Prozent der Untersuchungsstichprobe sind in Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitenden tätig, während Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von 10.001 bis 50.000 den größten Anteil (13,3 Prozent) der angegebenen Mitarbeiterzahl darstellen.

Wie sich die Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstich-probe zusammensetzt, ist in Schaubild 12 dargestellt.


40.7

3

5.2

13.3

7.4

4.4

5.9

4.4

5.2

2.2

3.7

4.4

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

kA

Mehr als 100'000

50'001 bis 100'000

10'001 bis 50'000

5'001 bis 10'000

2'001 bis 5'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

201 bis 500

101 bis 200

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 15, n = 135

Schaubild 12: Zahl der Mitarbeitenden in den Unternehmen (Weltweit)

1.3.4 Umsatz in den Unternehmen

Im Rahmen der Untersuchung firmendemografischer Merkmale wurde zudem der Umsatz der Unternehmen im Jahr 2007 betrachtet. Der Jahresumsatz der teil-nehmenden Unternehmen liegt in einer Spanne zwischen 1 Mio. und mehr als 70 Mrd. Euro. Der größte Anteil der untersuchten Unternehmen, die eine Angabe machten, weist einen Inlandsumsatz bis zu 50 Mio. Euro auf.

Schaubild 13 gibt einen Überblick über die Jahresumsätze der untersuchten Un-ternehmen in der Schweiz (in Mio.).


34.1

5.2

1.5

8.2

16.3

5.9

28.9

0 5 10 15 20 25 30 35 40

kA

Mehr als 2'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

101 bis 500

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 16, n = 135

Schaubild 13: Umsatz in den Unternehmen (Inland)

Weltweit bewegt sich der Jahresumsatz zwischen 1 und 70 Mrd. Euro. Mit 19,3 Prozent weist die größte Gruppe der Unternehmen, die eine Angabe zum realisierten Umsatz von 2007 machten, einen weltweiten Jahresumsatz von mehr als 2 Mrd. Euro auf.

In Schaubild 14 ist die Verteilung der weltweiten Jahresumsätze schweizeri-scher Unternehmen dargestellt (in Mio.).

56.3

19.3

0.7

3.7

5.9

3.7

10.4

0 10 20 30 40 50 60

kA

Mehr als 2'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

101 bis 500

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 16, n = 135

Schaubild 14: Umsatz in den Unternehmen (Weltweit)


2. Modell- und Hypothesenprüfung

2.1 Schätzung des Hauptmodells

Im Anschluss an die Auswertung kommunikations- und unternehmensspezifi-scher Angaben erfolgt die Untersuchung des entwickelten Hauptmodells zur Er-mittlung des Grades der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur. Zunächst ist dabei die Prüfung folgender Messmodelle vor-zunehmen:

� Anforderungen an die Leistungsfähigkeit (inhaltlich und personell),

� Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und per-sonell),

� Umsetzung der Integrierten Kommunikation (inhaltlich, formal und zeitlich).

An dieser Stelle ist anzumerken, dass die Anforderungskonstrukte formativ operationalisiert werden. Begründen lässt sich dies erstens mit der vom Indikator zum Konstrukt führenden Kausalitätsrichtung, d.h. es wird postuliert, dass eine positive Bewertung des Indikators die Erfüllung der Anforderungen durch die Agentur erhöht. Zweitens sind einige der zu den jeweiligen Konstrukten gehöri-gen Indikatoren unabhängig voneinander. Drittens bewirkt eine Veränderung ei-nes Indikators nicht die Veränderung aller Indikatoren, d.h. die Dimensionen bzw. Indikatoren korrelieren nicht zwingend miteinander.

Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation wird hingegen reflektiv ge-messen. Hier wird davon ausgegangen, dass die einzelnen Indikatoren, die Kon-strukte widerspiegeln. Weiterhin liegt dieser Art der Operationalisierung die An-nahme einer Abhängigkeit bzw. Korreliertheit der einzelnen Indikatoren eines Konstrukts zugrunde.

2.1.1 Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

2.1.1.1 Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

Die Untersuchung zeigt, dass gut die Hälfte der Indikatoren signifikant ist. Das stärkste Gewicht kommt dabei der vollständigen Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente zu. Somit trägt dieser Indikator am stärksten da-zu bei, dass Agenturen die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit aus Sicht der Unternehmen erfüllen.

Modell- und Hypothesenprüfung 63

Von Relevanz sind außerdem das Angebot von Full-Service-Leistungen sowie das Vorhandensein von Spezialistenwissen. Unerklärlich ist das negative, sig-nifikante Gewicht des Items Vorhandensein von Generalistenwissen. Dies ist am Beispiel eines anderen Datensatzes (hier: Befragung in Österreich, Teil V) noch einmal zu prüfen.

Schaubild 15 zeigt die Werte für das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick (die signifikanten Items sind grau mar-kiert).


Items Gewicht T-Wert (> 1,98)

Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente 0,241 2,194 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) 0,351 2,807 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) -0,231 2,265 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation 0,207 0,968 Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation 0,217 1,624 Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) 0,168 1,066 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente 0,398 3,435

Schaubild 15: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.1.1.2 Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

Im Rahmen der Untersuchung des Messmodells der personellen Anforderun-gen an die Leistungsfähigkeit weisen alle beiden Items signifikante und hohe Gewichte auf. Agenturen erfüllen demnach dann die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, wenn sie bereit sind, sich Wissen über die Integrier-te Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Kommu-nikation zu engagieren.

In Schaubild 16 sind die Resultate dargestellt.


Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

Items Gewicht T-Wert

(> 1,98) Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unter-nehmen zu engagieren 0,475 2,136 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen 0,618 2,830

Schaubild 16: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“

2.1.2 Anforderungen an die Zusammenarbeit

2.1.2.1 Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit

Im Hinblick auf die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit sind lediglich zwei Indikatoren signifikant. Das gleiche Verständnis von Integrier-ter Kommunikation und die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unter-nehmens sind wesentlich für die Bildung dieses Konstrukts. Nicht von Relevanz sind hingegen der Leistungsnachweis der Agentur hinsichtlich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation sowie die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen.

Schaubild 17 gibt einen Überblick über die Resultate.

Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit


Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation 0,480 3,227 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens 0,541 3,800 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen 0,022 0,129 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Um-setzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) 0,063 0,651 Explizite Einbeziehung der internen Kommunika-tion des Unternehmens durch die Agentur 0,101 0,979

Schaubild 17: Messmodell „Inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit“


2.1.2.2 Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit

Die Hälfte der Indikatoren des Konstrukts organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit ist signifikant. Eine regelmäßige Kooperation/ Koordination zwischen Unternehmen und Agentur ist für die Erfüllung dieser Anforderung wichtig, ferner ebenso das Vorliegen formalisierter Abstim-mungs- und Entscheidungsregeln. Im Gegensatz zu den Aussagen in den zuvor durchgeführten Interviews übt die örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen keinen Einfluss auf die Herausbildung des Konstrukts aus.

Schaubild 18 zeigt die Resultate im Überblick.

Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit


(> 1,98) Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur 0,550 2,112 Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaus-tausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) 0,105 0,430 Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) 0,562 3,348

Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen -0,218 1,206

Schaubild 18: Messmodell „Organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit“

2.1.2.3 Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit

Lediglich ein Indikator ist im Messmodell für die Erfüllung der Personellen An-forderungen an die Zusammenarbeit verantwortlich. So ist es für Unterneh-men wichtig, dass eine Einigkeit besteht hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit. Überraschend ist, dass ein offener, vertrauens-würdiger Umgang zwischen beiden Parteien nicht zu einer stärkeren Erfüllung dieser Anforderung beiträgt. Selbiges gilt für das Vorliegen eines kontinuierli-chen Ansprechpartners auf Seiten der Agentur.

In Schaubild 19 sind die Ergebnisse dargestellt.


Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit


(> 1,98) Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit 0,634 4,522 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenar-beit mit dem Unternehmen 0,317 1,881

Offener, vertrauenswürdiger Umgang 0,121 0,693 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur -0,055 0,413 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) -0,333 1,534 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) 0,387 1,937

Schaubild 19: Messmodell „Personelle Anforderungen an die Zusammenarbeit“

2.1.3 Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Bei der Untersuchung der reflektiven Messmodelle zeigt sich, dass die drei ur-sprünglich separat konzeptualisierten Konstrukte ein einziges Konstrukt darstel-len. Dieses Ergebnis ergibt sich aus der Durchführung einer exploratischen Fak-toranalyse.

Für das reflektive Messmodell ergeben sich Faktorladungen von 0,693 und höher mit T-Werten, die weit über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabilität sind ebenfalls zufrieden stellend und verweisen auf hohe interne Konsistenz.

Schaubild 20 zeigt die Ergebnisse im Überblick.


Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Items Faktorladung T-Wert

(> 1,64) Konstruktreliabilität = 0,911; Alpha = 0,885; DEV = 0,595

Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,763 15,929 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,761 12,755 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmitt-ler und Endkunden) auf verschiedenen Markt-stufen 0,779 14,542 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,802 10,801 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Slogans 0,693 8,492 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,814 16,733 Der Einsatz verschiedener Kommunikations-instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt 0,782 13,173

Schaubild 20: Messmodell „Umsetzung der Integrierten Kommunikation“

Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass drei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Somit können nicht alle Hypothesen bestätigt werden. Die Varianzerklärung von zufrieden stellenden knappen 60 Prozent bestätigt den Einfluss der konzeptualisierten Anforderungen für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation.


Wie in Schaubild 21 ersichtlich wird, hat die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit den stärksten Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt von der Erfüllung der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen und der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Anforderungen durch Agenturen. Personelle Anforderungen sind für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation nur teilweise von Relevanz. Ein signifikanter Einfluss der Erfüllung organisatorischer Anforderungen konnte nicht nachgewiesen werden.

Schaubild 21: Beziehungszusammenhänge zwischen den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Schaubild 22 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Aufgrund der Zusam-menlegung der ursprünglich konzeptualisierten Konstrukte inhaltliche, formale und zeitliche Integration werden die Hypothesen entsprechend zusammengefasst.


Hypothesen Erfüllt?

H1

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Um-setzung der Integrierten Kommunikation durch den Ein-satz der Agentur.

JA

H2

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Um-setzung der Integrierten Kommunikation durch den Ein-satz der Agentur.

NEIN

H3

Je mehr die Agentur die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Um-setzung der Integrierten Kommunikation durch den Ein-satz der Agentur.

JA

H4

Je mehr die Agentur die organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

NEIN

H5

Je mehr die Agentur die personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit erfüllt, desto stärker erfolgt die Um-setzung der Integrierten Kommunikation durch den Ein-satz der Agentur.

JA

Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähig-keit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation


2.2 Schätzung des GAP-Modells

Im Anschluss an die Schätzung des Hauptmodells erfolgt an dieser Stelle die Un-tersuchung des entwickelten GAP-Modells zur Ermittlung der von den Unter-nehmen wahrgenommenen Dienstleistungsqualität der Agentur (hier gemessen über das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur). Zunächst ist erneut die Prüfung folgender Messmodelle vorzuneh-men:




Die Entscheidung über eine formative bzw. reflektive Messung erfolgt analog zu Abschnitt 2.1.



Die Untersuchung offenbart, dass im Rahmen der GAP-Analyse nur ein Indika-tor des Messmodells signifikant ist. Ob demnach ein GAP zwischen der idealen Erfüllung dieser Anforderung mit der tatsächlichen Erfüllung dieser Anforderung besteht, wird hier lediglich durch das GAP der strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich Integrierter Kommunikation beeinflusst.

Schaubild 23 zeigt die Werte für das Konstrukt GAP der inhaltlichen Anforde-rungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick.

GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit


(> 1,98) Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente 0,323 1,860 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) 0,193 1,422 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) -0,176 0,765 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation 0,309 1,546


Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation 0,579 2,777 Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) 0,063 0,403 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente 0,136 0,825

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“


Im Rahmen der Untersuchung des Konstrukts GAP der personellen Anforde-rungen an die Leistungsfähigkeit weisen beide Items signifikante und hohe Gewichte auf. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit wird somit durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren, beeinflusst.


GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit


Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren 0,652 3,105 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen 0,475 2,070

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“



Im Hinblick auf das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammen-arbeit sind drei Indikatoren signifikant. Das gleiche Verständnis von Integrier-ter Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unter-nehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen sind wesentlich für die Entstehung dieses GAPs.



GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit


(> 1,98) Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation 0,447 3,207 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens 0,417 2,837 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen 0,008 0,049 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) -0,135 0,934 Explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur 0,482 2,813

Schaubild 25: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit“


Die Analyse zeigt, dass für das Vorliegen eines GAPs der organisatorischen Anforderungen lediglich ein Indikator verantwortlich ist. Je mehr die tatsächli-che Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrge-nommen wird, desto weniger liegt, dem Messmodell zufolge, kein GAP vor.


GAP der organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit


Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur 0,400 2,034 Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaus-tausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) 0,422 1,709 Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) 0,346 1,398


Schaubild 26: Messmodell „GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit“



Die Untersuchung ermittelt zwei Indikatoren, die zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit signifikant beitragen. Diese sind die Items gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rah-men der integrierten Kommunikationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen.


GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit


Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit 0,532 3,274 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenar-beit mit dem Unternehmen 0,540 2,607

Offener, vertrauenswürdiger Umgang -0,116 0,724 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur 0,061 0,390 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) -0,334 1,828 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integ-rierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) 0,285 1,314

Schaubild 27: Messmodell GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit


Erneut ist bei der Untersuchung der reflektiven Messmodelle darauf hinzuwei-sen, dass die postulierten drei Konstrukte nicht erkannt wurden, so dass das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Folgenden als ein einziges Konstrukt aufgefasst wurde.

Für das reflektive Messmodell ergeben sich Faktorladungen von 0,662 und höher mit T-Werten, die über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabilität sind eben-falls zufrieden stellend.



GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation



Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,600 4,685 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,832 13,628 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmitt-ler und Endkunden) auf verschiedenen Markt-stufen 0,838 13,369 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,790 9,128 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Slogans 0,743 8,173 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,658 9,873 Der Einsatz verschiedener Kommunikations-instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt 0,662 8,031

Schaubild 28: Messmodell Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass drei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Somit können nicht alle Hypothesen bestätigt werden. Die Varianzerklärung von zufrieden stellenden 55,2 Prozent bestätigt den Einfluss der konzeptualisierten GAP-Konstrukte auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation.

Wie in Schaubild 29 ersichtlich wird, sind die Ergebnisse kongruent zu den Resultaten des Hauptmodells. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit und dem GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich erneut die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen. Das GAP der personellen Anforderungen ist für das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation nur teilweise von Relevanz. Ein


signifikanter Einfluss der Erfüllung organisatorischer Anforderungen konnte nicht nachgewiesen werden.

Schaubild 29: Beziehungszusammenhänge zwischen den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit und dem Gap der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Schaubild 30 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Erneut werden die Hy-pothesen für die ursprünglich einzeln behandelten Konstrukte zur Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu einer einzigen Hypothese zusammengefasst.



H1

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

H2

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

NEIN

H3

Je größer das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

H4

Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Um-setzung der Integrierten Kommunikation durch den Ein-satz der Agentur.

NEIN

H5

Je größer das GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Teil V

Analyse der Untersuchungsergebnisse in

Österreich


1.1 Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Unternehmen

Insgesamt nahmen 105 Unternehmen aus Österreich an der Befragung zur Zu-sammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit teil. Damit liegt eine Rücklaufquote von 21 Prozent vor. Zu Beginn der Unter-nehmensbefragung stehen erneut kommunikationsspezifische Fragestellungen im Vordergrund. Im Folgenden werden diese Themenbereiche analysiert:




1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Unternehmen

Die Analyse zum Einsatzzeitraum zeigt, dass in vielen Unternehmen eine Integ-rierte Kommunikationsarbeit bereits seit einiger Zeit fest verankert ist. Der größ-te Anteil der befragten Unternehmen (25,7 Prozent) beschäftigt sich bereits seit zwei bis fünf Jahren mit einer Integrierten Kommunikation. 19,1 Prozent der un-tersuchten Unternehmen setzen sich sogar bereits seit mehr als 10 Jahren mit die-ser Themenstellung auseinander. Allerdings geben immerhin 18,1 Prozent der Unternehmen an, diese noch gar nicht in Betracht gezogen zu haben.

In Schaubild 1 sind die Befragungsergebnisse zum Zeitraum des Einsatzes ei-ner Integrierten Kommunikation zusammenfassend dargestellt.

80 Teil V: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

19.1

18.1

25.7

19.1

18.1

0 5 10 15 20 25 30

Mehr als 10 Jahre

5-10 Jahre

2-5 Jahre

Weniger als 2 Jahre

Bisher nicht


Frage Nr. 1, n=105



Im Rahmen einer Betrachtung derjenigen Instrumente, die von Unternehmen eingesetzt werden, zeigt sich der von nahezu sämtlichen Unternehmen durchge-führte Einsatz der PR/Öffentlichkeitsarbeit (94,2 Prozent). Darüber hinaus wird auch die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation (90,7 Prozent) von der Mehrzahl der Unternehmen als Kommunikationsinstrument eingesetzt.

Überraschend ist, dass in 14 Prozent der befragten Unternehmen keine Media-werbung betrieben wird. Da lediglich 85 Prozent der Unternehmen mit diesem Kommunikationsinstrument arbeiten, nimmt die Mediawerbung somit keinen Spitzenplatz ein.

Instrumente, bei denen eine persönliche Interaktion mit dem Kunden im Vorder-grund steht, wie beispielsweise Messen/Ausstellungen oder der Persönliche Verkauf/Vertrieb, aber auch Kundenbindungsmaßnahmen, werden von knapp 70 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Dies ist auf den hohen Anteil an Dienstleistungsunternehmen, die Einzug in die Studie fanden, zurückzuführen (vgl. Abschnitt 1.3.1). Einen Überblick über den Einsatz von Kommunikati-onsinstrumenten im Rahmen der Integrierten Kommunikation gibt Schaubild 2.




mal Nein

Weiß-nicht

Mediawerbung 86 67,4 17,4 14,0 -

PR/Öffentlichkeitsarbeit 86 94,2 3,5 2,3 -

Verkaufsförderung 86 65,1 16,3 12,8 - Messen/Ausstellungen 86 67,4 22,1 8,1 -

Sponsoring 86 50,0 37,2 11,6 -

Persönlicher Verkauf/Vertrieb 86 69,8 10,5 15,1 - Direct Marketing 86 61,6 18,6 17,4 -

Event Marketing 86 55,8 25,6 15,1 - Mitarbeiterkommunikation 86 90,7 5,8 3,5 - Multimediakommunikation 86 55,8 30,2 9,3 2,3

Verpackung 86 30,2 16,3 45,4 2,3 Kundenbindung/CRM 86 68,6 20,9 7,0 1,2

Sonstige (z.B. CSR-Marketing) 9 100 - - -


1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Die Analyse des österreichischen Datensatzes offenbart, dass insbesondere die Abteilung Marketing sowie der Kommunikationsmanager in die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation involviert sind. Weiterhin agieren die Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie die Geschäfts-/Unternehmens- leitung im Rahmen der Integrationsarbeit. Das starke Engagement Letzterer ist vor dem Hintergrund von deren oftmals nur strategisch operierenden Tätigkeit überraschend.






Teilwei-se invol-

viert (2)




86 1,4 61,6 33,7 3,5 -

Marketing 86 1,2 84,9 11,6 1,2 1,2

Mediawerbung 86 1,5 44,2 17,4 1,2 17,4 Multimediakommunikation 86 1,7 36,1 15,1 12,8 15,1

PR/Öffentlichkeitsarbeit 86 1,3 73,3 19,8 2,3 2,3

Vertrieb/Außendienst 86 1,8 25,6 41,9 12,8 7,0 Kommunikationsmanager 86 1,5 55,8 10,5 1,2 17,4

Direct Marketing 86 1,7 39,5 24,4 4,7 17,4 Event Marketing 86 1,7 37,2 27,9 10,5 11,6 Sponsoring 86 1,6 32,6 30,2 9,3 10,5

Kundenbindungsmanage-ment/CRM

86 1,5 36,1 23,3 14,0 7,0

Personalabteilung 86 2,1 11,6 31,4 26,7 12,8 Sonstige (z.B. Fachabteilung Pädagogik) 4 - 100 - - -

* Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark involviert bis 4 = Nicht involviert

Schaubild 3: Verantwortung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen


Zusätzlich zu den kommunikationsspezifischen Angaben waren im Rahmen der Datenerhebung auch deskriptive Angaben zur Zusammenarbeit zwischen Unter-nehmen und Agenturen von Interesse. Folgende Aspekte wurden im Rahmen der Befragung untersucht:







1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen

Drei Viertel der Unternehmen (74,6 Prozent) kooperiert im Rahmen der Integra-tionsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen. Einige Unternehmen (16,9 Prozent) arbeiten mit 4 bis 7 Agenturen zusammen. Immerhin 4,2 Prozent der Unternehmen geben an, bei der Abstimmung der Kommunikation keine Agenturen einzubeziehen. Lediglich 1,5 Prozent der Befragten arbeitet mit mehr als 10 Agenturen zusam-men. Damit offenbart sich, dass Unternehmen bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation vielmehr die Kooperation mit einigen wenigen Agenturen schätzen.

Schaubild 4 gibt einen Überblick über die Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen.

4.2

74.6

16.9

2.8

1.5

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Keine Agentur

1-3 Agenturen

4-7 Agenturen

8-10 Agenturen



Frage Nr. 4, n = 86



Es findet überwiegend eine mehrjährige Zusammenarbeit mit Agenturen statt. So sind es fast 70 Prozent der Unternehmen, die im Rahmen der Integrationsarbeit 3 Jahre oder mehr mit Unternehmen zusammenarbeiten. Fast die Hälfte der Be-fragten beschäftigt die Agenturen sogar länger als 5 Jahre. Eine Zusammenarbeit von einem Jahr oder weniger findet lediglich bei 14 Prozent der Unternehmen


statt. Die mehrjährige Unterstützung durch die Agenturen im Rahmen der Integ-rierten Kommunikation verdeutlicht, dass es sich bei der Abstimmung der In-strumente nicht um ein kurzfristiges Projekt handelt, sondern um einen fortwäh-renden Prozess.

Schaubild 5 illustriert die Analyse der Dauer der Zusammenarbeit mit Agen-turen.

7

7

16.9

20.7

21.1

47.89

0 10 20 30 40 50 60


Bis zu einem Jahr

Bis zu zwei Jahren

Bis zu drei Jahren

Bis zu fünf Jahren



Frage Nr. 5, n = 71


1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations- instrumente

Agenturen unterstützen Unternehmen mehrheitlich in Fragen der Planung und Umsetzung der Mediawerbung. So greift in diese Fragestellung fast die Hälfte der Unternehmen vollständig (45,1 Prozent) auf Agenturen zurück.

Eine teilweise Unterstützung durch die Agenturen findet sich außerdem im Rah-men der PR/Öffentlichkeitsarbeit, Messen/Ausstellungen, Event Marketing und der Multimediakommunikation. Letzteres erklärt sich durch die damit oftmals verbundenen Kenntnisse, die bei multimedialen Anwendungen gefordert werden und laufend neu zu erwerben sind. Dadurch erweist es sich für Unter-nehmen häufig als schwierig, auf dem neuesten Stand zu bleiben, so dass der Rückgriff auf darauf spezialisierte Agenturen erfolgt.


Wenig unterstützt werden Unternehmen in Fragestellungen des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs, der Mitarbeiterkommunikation sowie des Sponsoring. Hier sehen sich Unternehmen in der Lage, ohne externe Hilfe die entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen zu planen und umzusetzen.

Schaubild 6 veranschaulicht die Kommunikationsinstrumente und deren Un-terstützung durch Agenturen.



Voll-ständig

(1)

Teil-weise

(2)

Gar nicht (3)

Weiß nicht (4)

Mediawerbung 71 1,6 45,1 36,6 14,1 - PR/Öffentlichkeitsarbeit 71 2,0 14,1 62,0 19,7 - Verkaufsförderung 71 2,3 2,8 47,9 42,3 1,4

Messen/Ausstellungen 71 2,1 2,8 64,8 25,4 - Sponsoring 71 2,5 2,8 26,8 63,4 1,4 Persönlicher Verkauf/ Vertrieb 71 2,6 - 12,7 77,5 1,4

Direct Marketing 71 2,0 12,7 53,5 26,8 -

Event Marketing 71 2,0 5,6 67,6 18,3 - Mitarbeiterkommunikation 71 2,4 1,4 36,6 54,9 -


Verpackung 71 2,3 8,5 15,5 54,9 5,6 Kundenbindungsmanage-ment/CRM

71 2,2 2,8 39,4 40,9 2,8

Sonstige (z.B. CSR) 6 - 100 - -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1=Vollständig bis 4=Weiß nicht



Von Interesse ist weiterhin der Agenturtyp, der für die Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation zum Einsatz kommt. Es zeigt sich, dass im Rahmen der In-tegrationsarbeit insbesondere PR-Agenturen (39,4 Prozent) einbezogen werden, dicht gefolgt von Werbeagenturen (35,2 Prozent). Der auf den ersten Blick überraschend hohe Anteil der PR-Agenturen deckt sich mit den Ergebnissen von Abschnitt 1.2.3, in denen sich der hohe Prozentsatz der teilweisen Unterstützung von PR/Öffentlichkeitsarbeit offenbart.


Full-Service-Agenturen (29,6 Prozent) kommen als dritthäufigste Agentur zum Einsatz, gefolgt von der Mediaagentur (15,5 Prozent) und der Agentur für In-tegrierte Kommunikation (immerhin 14 Prozent). Sehr selten wird hingegen auf Sponsoringagenturen (1,4 Prozent) zurückgegriffen. Agenturen eines Agenturnetzwerkes (5,6 Prozent) oder Direct-Marketing-Agenturen (8,5 Pro-zent) werden ebenfalls weniger häufig einbezogen.

Schaubild 7 gibt einen Überblick über den eingesetzten Agenturtyp der Integ-rationsarbeit.

9.9

5.6

1.4

8.5

15.5

39.4

35.2

29.6

14

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Sonstige


Sponsoringagentur


Mediaagentur

PR-Agentur

Werbeagentur




Frage Nr. 8, n = 71



1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten Kommunikation

Hauptverantwortlicher der Integrierten Kommunikation stellt mit großem Ab-stand die Abteilung Marketing dar (64,8 Prozent). Etwas abgeschlagen, aber dennoch mitverantwortlich für die Abstimmung der Kommunikation sind außer-dem die PR/Öffentlichkeitsarbeit (47,9 Prozent) sowie der Kommunikations-manager (45 Prozent).

Die Geschäfts-/Unternehmensleitung übernimmt ebenfalls eine Verantwortung für die Integrierte Kommunikation, im Gegensatz zum Marketing und Kommu-nikationsmanager teilweise (46,5 Prozent) bis stark initiativ (31,0 Prozent). Es ist


zu vermuten, dass diese vor allem auf strategischer Ebene Führungsinitiative zeigt.

Die gewählte Agentur aus Frage (8) ist lediglich teilweise bis schwach initiativ bezüglich der Abstimmung der Kommunikation. Das lässt die Vermutung zu, dass diese zwar für die Umsetzung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, nicht aber für die Planung und Erarbeitung eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation zuständig sind.

Schaubild 8 gibt einen Überblick über das Ausmaß der Führungsinitiative im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation, die den einzelnen (internen bzw. externen) Bereichen zugesprochen wird.



tel-wert *

Stark initia-

tiv (1)

Teil-weise

initiativ (2)

Schwach initiativ

(3)

Nicht initiativ

(4)

Gewählte Agentur aus Frage (8) 71 1,6 5,6 33,8 15,5 9,9 Geschäfts-/ Unternehmensleitung

71 1,6 31,0 46,5 9,9 1,4

Marketing 71 1,3 64,8 16,9 7,0 1,4 Mediawerbung 71 1,8 5,6 28,2 15,5 16,9 Multimediakommunikation 71 1,9 2,8 22,5 25,4 15,5


Kommunikationsmanager 71 1,5 45,0 8,5 11,3 14,1

Direct Marketing 71 2,0 4,2 31,0 15,5 22,5 Event Marketing 71 1,9 2,8 26,8 19,8 18,3


71 2,8 2,8 33,8 12,7 16,9


Sonstige 1 - 100,0 - - -

* Durchschnittswerte einer Skala von 1=Stark initiativ bis 4=Nicht initiativ




Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben werden in der vorliegenden Studie auch unternehmensspezifische Angaben untersucht. Folgen-de Aspekte werden einer genaueren Betrachtung unterzogen:






Die Analyse der branchenspezifischen Verteilung der befragten Unternehmen zeigt die im Datensatz vertretene Dominanz von Dienstleistungsanbietern (47,6 Prozent) sowie Herstellern industrieller Güter (30,5 Prozent). Verbrauchs- sowie Gebrauchsgüterhersteller und öffentliche Unternehmen sind mit knapp 9 bzw. 7 Prozent hingegen nicht sehr stark vertreten.

Schaubild 9 illustriert die Zugehörigkeit der Untersuchungsstichprobe zu den verschiedenen Branchensektoren.

6.7

47.6

30.5

6.7

8.6

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50







Frage Nr. 13, n = 105




Die Analyse der in den Unternehmen vorliegenden Organisationsform liefert ein eindeutiges Bild. 54,3 Prozent der Unternehmen nennen die funktionale Organi-sationsform als bestehende Organisationsstruktur. Weiterhin ist auch ein gewis-ser Anteil an Unternehmen zu beobachten, die eine Matrixorganisation aufwei-sen (29,5 Prozent). Die Angabe einer objektorientierten Organisationsform findet im Datensatz hingegen eher selten statt (3,8 Prozent).

Schaubild 10 gibt einen Überblick über die in den Unternehmen vorliegenden Organisationsformen.

12.4

29.5

3.8

54.3

0 10 20 30 40 50 60

Sonstige

Matrixorganisation




Frage Nr. 14, n = 105



Die Anzahl der inländischen Mitarbeitenden in Österreich ist sehr unterschied-lich. Die Zahl der Beschäftigten beläuft sich zwischen 1 und 10.000 Mitarbeiten-den. 31 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigt 501 bis 1.000 Mitarbei-tende. Diese Spanne bildet damit den größten Anteil an der Untersuchungsstich-probe. 21 Prozent der Unternehmen beschäftigen 201 bis 500, 19 Prozent 1.001 bis 2.000 Mitarbeitende.

In Schaubild 11 ist die Verteilung der Mitarbeiterzahl innerhalb der Unter-suchungsstichprobe dargestellt.


5.2

0

3

10

19

31

21

7

1

9

0 5 10 15 20 25 30 35

kA

10'000 bis 50'000

5'001 bis 10'000

2'001 bis 5'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

201 bis 500

101 bis 200

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 15, n = 105


Weltweit arbeiten für die Unternehmen in Österreich bis zu 50.000 Mitarbeiten-de. Den größten Anteil (15,2 Prozent) der angegebenen Mitarbeiterzahl stellt der Bereich von 10.001 bis 50.000 Mitarbeitenden dar, gefolgt von jeweils 11,4 Pro-zent der Unternehmen, die 1.001 bis 2.000 sowie 2.001 bis 5.000 Mitarbeitende beschäftigen.

Die Zusammensetzung des Datensatzes im Hinblick auf die Größe der Unter-nehmen zeigt Schaubild 12.


37.1

0

0

15.2

2.6

11.4

11.4

2.6

9.5

6.4

1

7.6

0 5 10 15 20 25 30 35 40

kA

Mehr als 100'000

50'001 bis 100'000

10'001 bis 50'000

5'001 bis 10'000

2'001 bis 5'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

201 bis 500

101 bis 200

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 15, n = 105



Neben der Mitarbeiteranzahl wurde zudem der Umsatz der Unternehmen im Jahr 2007 betrachtet. Der Jahresumsatz der befragten Unternehmen liegt in einer Spanne von 1 Mio. bis mehr als 12 Mrd. Euro. Der größte Anteil der untersuch-ten Unternehmen, die eine Angabe machten, hat 2007 einen Inlandsumsatz von bis zu 500 Mio. Euro ausgewiesen.

Schaubild 13 veranschaulicht die Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in Österreich.


41

1.9

0

1.9

25.7

17.1

12.4

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

kA

Mehr als 2'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

101 bis 500

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 16, n = 105


Weltweit liegt der Jahresumsatz von 2007 bei 1 bis 36 Mrd. Euro. Mit 18,1 Prozent weist die größte Gruppe der Unternehmen, die eine Angabe zum realisierten Umsatz von 2007 machten, einen weltweiten Jahresumsatz von 101 bis 500 Mio. Euro auf.

Schaubild 14 zeigt die Verteilung der weltweiten Jahresumsätze österreichi-scher Unternehmen im Überblick.

60

9

1

1.9

18.1

7.6

2.9

0 10 20 30 40 50 60 70

kA

Mehr als 2'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

101 bis 500

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 16, n = 105





Im Anschluss an die Auswertung kommunikations- und unternehmensspezifi-scher Angaben erfolgt die Untersuchung des entwickelten Hauptmodells zur Er-mittlung des Grades der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur. Folgende Messmodelle werden zunächst einer näheren Be-trachtung unterzogen:


� Anforderungen an die Zusammenarbeit (inhaltlich, organisatorisch und personell),


Die Entscheidung über eine formative bzw. reflektive Messung der Konstrukte erfolgte analog zu Abschnitt 2.1 im Teil IV.



Die Untersuchung zeigt, dass zwei der Indikatoren signifikant sind. Das stärkste Gewicht kommt dabei dem Vorhandensein von Generalistenwissen zu. Somit trägt dieser Indikator am stärksten dazu bei, dass Agenturen die inhaltlichen An-forderungen an die Leistungsfähigkeit aus Sicht der Unternehmen erfüllen. Die-ses Ergebnis steht zudem im Kontrast zum Ergebnis des Schweizer Datensatzes, in dem ein negativ signifikanter Einfluss des Items berichtet wurde. Von Rele-vanz ist außerdem die Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation.

Schaubild 15 zeigt die Werte für das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick.




Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente 0,065 0,606 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) 0,144 1,710 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) 0,358 2,959 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation 0,242 2,049 Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation -0,113 0,684 Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) 0,149 0,754 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente 0,265 1,572



Im Rahmen der Untersuchung des Messmodells der personellen Anforderun-gen an die Leistungsfähigkeit weist lediglich ein einziges Item ein signifikantes und hohes Gewicht auf. Agenturen erfüllen demzufolge dann die personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, wenn sie bereits sind, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen.

In Schaubild 16 sind die Ergebnisse im Überblick dargestellt.




Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren -0,062 0,307 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen 0,154 5,976




Im Hinblick auf die inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit ist lediglich ein Indikator signifikant. Die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen beeinflusst als einziges Item die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit.




(> 1,98) Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation 0,136 1,354 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens -0,080 0,830 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen 0,325 1,870 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) -0,003 0,031 Explizite Einbeziehung der internen Kommuni-kation des Unternehmens durch die Agentur 0,681 5,805




Für die Messmodelle der organisatorischen Anforderungen an die Zusam-menarbeit mit Agenturen ergibt sich ein enttäuschendes Ergebnis. Kein Item trägt signifikant zur Entstehung des Konstrukts bei. Der Indikator regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur unterschrei-tet den erforderlichen T-Wert zwar nur knapp, dennoch weist er damit keine Sig-nifikanz auf.




Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur 0,719 1,908 Regelmäßiger, institutionalisierter Informations-austausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) 0,309 0,722 Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) 0,036 0,122

Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen 0,021 0,082



Wie beim vorangehenden Konstrukt, ist auch im Hinblick auf das Konstrukt Er-füllung der Personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit kein signifi-kantes Gewicht zu beobachten. Dies lässt die Annahme zu, dass weitere Inter-views mit Unternehmen in diesem Zusammenhang durchzuführen sind, um Items, die die eigentlichen Facetten des Konstrukts darstellen, zu identifizieren.





(> 1,98) Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit 0,485 1,027 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenar-beit mit dem Unternehmen 0,468 1,350

Offener, vertrauenswürdiger Umgang -0,397 0,920 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur 0,002 0,005 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Ände-rungswünsche) 0,309 0,658 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integ-rierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) 0,195 0,359



Bei der Untersuchung der reflektiven Messmodelle zeigt sich, wie bei dem Schweizer Datensatz, dass die drei ursprünglich separat konzeptualisierten Kon-strukte ein einziges Konstrukt darstellen.

Für das reflektive Messmodell sind Faktorladungen von 0,909 und höher mit T-Werten, die weit über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen, zu beobach-ten. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabi-lität sind ebenfalls zufrieden stellend und verweisen auf hohe interne Konsistenz.






Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,965 96,570 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,909 38,232 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmitt-ler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstu-fen 0,9615 105,957 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,931 59,625 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Slogans 0,949 42,652 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,968 141,508 Der Einsatz verschiedener Kommunikations-instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt 0,972 147,374


Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass zwei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Somit können nicht alle Hypothesen bestätigt werden. Die Varianzerklärung beträgt jedoch 91,1 Prozent, d.h., die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur wird fast vollständig durch die exogenen Konstrukte erklärt. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund der zahlreichen nicht signifikanten Indikatoren erstaunlich.

Wie in Schaubild 21 ersichtlich wird, hat die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit den stärksten Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt von der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich erneut die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen. Die Erfüllung personeller und organisatorischer Anforderungen ist der Untersuchung in Österreich zufolge nicht von Relevanz.



Schaubild 22 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Aufgrund der Zusam-menlegung der ursprünglich konzeptualisierten Konstrukte inhaltliche, formale und zeitliche Integration werden die Hypothesen erneut zusammengefasst.



H1


JA

H2


NEIN

H3


JA

H4


NEIN

H5


NEIN

Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation



Im Anschluss an die Schätzung des Hauptmodells erfolgt an dieser Stelle die Un-tersuchung des entwickelten GAP-Modells zur Ermittlung der von den Unter-nehmen wahrgenommenen Dienstleistungsqualität (hier gemessen über das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur) der Agentur. Zunächst ist erneut die Prüfung folgender Messmodelle vorzuneh-men:






Die Untersuchung offenbart, dass im Rahmen der GAP-Analyse zwei Indikato-ren signifikant sind. Ob demzufolge ein GAP zwischen der idealen Erfüllung dieser Anforderung mit der tatsächlichen Erfüllung dieser Anforderung vorliegt, wird durch die wahrgenommenen strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsich-tlich Integrierter Kommunikation und dem Angebot von Full-Service-Leistungen beeinflusst. Bei letzterem Indikator liegt jedoch ein unerwartet negativer Zu-sammenhang vor, der an einem anderen Datensatz erneut zu prüfen ist.

Schaubild 23 zeigt die Werte für das Konstrukt GAP der inhaltlichen Anforde-rungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick (die signifikanten Items sind grau markiert).



Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente -0,380 2,682 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) 0,188 1,233 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) 0,214 1,749 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation 0,153 1,030 Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter 0,438 2,327


Kommunikation Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) 0,404 1,801 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente 0,136 0,677

Schaubild 23: Messmodell „GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“


Im Rahmen der Untersuchung des Konstrukts GAP der personellen Anforde-rungen an die Leistungsfähigkeit weist nur ein Item ein signifikantes und ho-hes Gewicht auf. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird somit durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, beeinflusst.




(> 1,98) Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren 0,301 1,523 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen 0,725 3,922

Schaubild 24: „Messmodell GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“



Im Hinblick auf das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammen-arbeit weist ein Indikator Signifikanz auf. Die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen ist für die Entstehung dieses GAPs von Bedeutung.



GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit

Items Gewicht

T-Wert (> 1,98)

Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunika-tion 0,244 1,854 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens 0,276 1,294 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen 0,148 0,730 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Um-setzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) 0,044 0,317 Explizite Einbeziehung der internen Kommunika-tion des Unternehmens durch die Agentur 0,412 2,929



Die Analyse zeigt, dass für das Vorliegen eines GAPs der organisatorischen Anforderungen zwei Indikatoren verantwortlich sind. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination sowie der regelmäßige, institutionali-sierte Informationsaustausch mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, des-to weniger liegt, dem Messmodell zufolge, kein GAP vor.


GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit


Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur 0,702 3,928 Regelmäßiger, institutionalisierter Informations-austausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) 0,601 2,453 Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) -0,255 0,888 Örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen -0,034 0,244




Im Rahmen der Analyse des GAP-Modells konnte für das Messmodell GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen kein Item mit einem signifikanten Gewicht identifiziert werden. Somit gilt es, auch bei die-sem Konstrukt nach weiteren, passenderen Indikatoren zu forschen.




Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit 0,389 0,8864 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen 0,207 0,598 Offener, vertrauenswürdiger Umgang -0,233 0,733 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur 0,030 0,103 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) 0,234 0,783 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integ-rierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) 0,509 1,449

Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“


Für das reflektive Messmodell werden im Rahmen der GAP-Analyse Faktorla-dungen von 0,823 und höher beobachtet, mit T-Werten, die über dem geforderten Mindestwert von 1,64 liegen. Die Werte für das Cronbach’sche Alpha, die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) und die Konstruktreliabilität überschrei-ten ebenfalls die Mindestvorgaben.




Items Faktorladung

T-Wert (> 1,64)

Konstruktreliabilität = 0,965; Alpha = 0,934; DEV = 0,797 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,823 9,214 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,931 71,118 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmitt-ler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen 0,927 64,461 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,903 31,390 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Slogans 0,901 33,786 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,882 40,407

Der Einsatz verschiedener Kommunikations-instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt 0,878 21,055


Die Resultate für das Strukturmodell zeigen, dass drei von fünf Pfadkoeffizienten signifikant sind. Die Varianzerklärung beträgt 83,0 Prozent und ist angesichts des explorativen Charakters der Studie sehr hoch. Dies führt zur Annahme, dass die wesentlichen Treiber der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität, d.h. des GAPs der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, berücksichtigt wurden.

Wie in Schaubild 29 ersichtlich wird, stimmen die Resultate des GAP-Modells nicht vollständig mit denen des Hauptmodells überein. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungs-fähigkeit. Zusätzlich zum Hauptmodell liegt hier außerdem ein positiver Zusammenhang zwischen dem GAP der Erfüllung der organisatorischen


Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen und dem GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur vor.


In Schaubild 30 wird die Hypothesenprüfung zusammengefasst.



H1


JA

H2


NEIN

H3


JA

H4

Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Umset-zung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur.

JA

H5


NEIN

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Teil VI

Analyse der Gesamtuntersuchungs-

ergebnisse

(Schweiz und Österreich)


1.1 Kommunikationsspezifische Angaben der befragten Personen

Werden die Datensätze aus der Schweiz und Österreich zusammengefasst, erge-ben sich insgesamt 240 Unternehmen, die Angaben zur Zusammenarbeit mit Agenturen im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit machten. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 24 Prozent.

Folgende Aspekte werden im Rahmen der Auswertung kommunikationsspezifi-scher Angaben berücksichtigt:




1.1.1 Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

im Unternehmen

Knapp 60 Prozent der Schweizer und österreichischen Unternehmen beschäfti-gen sich 2 bis 10 Jahre mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation. Knapp 20 Prozent arbeiten sogar bereits mehr als 10 Jahre mit der Abstimmung der Kommunikation. Das zeigt, dass die Mehrzahl der Unternehmen die Notwendig-keit einer Integrierten Kommunikation längst erkannt hat. Knapp ein Zehntel der Unternehmen verneint jedoch einen Einsatz der Integrierten Kommunikation. Hier besteht also durchaus noch Potenzial für die Durchsetzung einer Abstim-mung in der Kommunikation von Unternehmen.

Schaubild 1 gibt einen Überblick über den Zeitraum des Einsatzes einer Integ-rierten Kommunikation der gesamten Untersuchungsstichprobe.

112 Teil VI: Analyse der Gesamtuntersuchungsergebnisse

17.2

27.7

30.7

15.6

9.2

0 5 10 15 20 25 30 35

Mehr als 10 Jahre

5-10 Jahre

2-5 Jahre

Weniger als 2 Jahre

Bisher nicht





Bei Betrachtung des Instrumenteeinsatzes im Gesamtdatensatz wird die Domi-nanz der PR/Öffentlichkeitsarbeit (87,3 Prozent) und der Mitarbeiterkommu-nikation (85,3 Prozent) deutlich. Die Mediawerbung (74,1 Prozent) wird nach dem persönlichen Verkauf/Vertrieb (75,2 Prozent) lediglich am vierthäufigsten eingesetzt.

Es ist anzunehmen, dass der häufige Einsatz des persönlichen Verkaufs/Vertrieb mit der im Datensatz vorliegenden Überrepräsentativität von Dienstleistungsun-ternehmen verbunden ist (vgl. Abschnitt 1.3.1). Dies gilt ebenso für den ver-gleichsweise seltenen Einsatz der Verpackung als Kommunikationsinstrument. 43,9 Prozent geben an, dieses Instrument nie einzusetzen.

55,4 Prozent der befragten Unternehmen bestätigen den Einsatz einer multi-medialen Ausrichtung in der Kommunikation. Somit greift ungefähr jedes zweite Unternehmen auf multimediale Anwendungen zurück.

Schaubild 2 veranschaulicht den Einsatz der Kommunikationsinstrumente in den Unternehmen.




mal Nein

Weiß-nicht

Mediawerbung 216 74,1 17,6 7,9 -

PR/Öffentlichkeitsarbeit 220 87,3 11,4 1,4 -

Verkaufsförderung 217 71,4 16,1 10,1 - Messen/Ausstellungen 218 68,4 19,7 11,0 -

Sponsoring 219 60,3 27,4 11,9 -

Persönlicher Verkauf/Vertrieb 214 75,2 8,4 14,5 0,5 Direct Marketing 217 59,9 22,1 17,1 -

Event Marketing 217 59,5 23,5 15,7 - Mitarbeiterkommunikation 218 85,3 11,9 2,3 0,5 Multimediakommunikation 213 55,4 29,6 13,2 0,9

Verpackung 212 35,4 17,5 43,9 0,9 Kundenbindung/CRM 214 63,6 22,9 10,8 1,4

Sonstige (z.B. CSR-Marketing) 18 100 - - -


1.1.3 Akteure der Planung und Umsetzung der Integrierten

Kommunikation im Unternehmen.

Die Betrachtung des Gesamtdatensatzes verdeutlicht die Ergebnisse der einzeln berücksichtigten Datensätze. So wird die Planung und Umsetzung der Integrier-ten Kommunikation von mehreren Akteuren durchgeführt.

Die Abteilungen Marketing, PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie der Kommunika-tionsmanager sind am stärksten in die Integrationsarbeit eingebunden. In gut der Hälfte der Unternehmen ist auch die Geschäfts- und Unternehmensleitung stark in die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation integriert. Nur 0,5 Prozent geben an, dass diese Instanz mit der Integrationsarbeit nicht be-schäftigt ist. In der Gesamtbetrachtung zeigt sich daher, dass die Geschäfts-/ und Unternehmensleitung (vermutlich auf der operativen Ebene) im Rahmen der Ab-stimmung der Kommunikation nicht ganz so stark eingebunden ist, wie das Mar-keting oder der Kommunikationsmanager es sind, im Vergleich zu anderen Kommunikationsfachabteilungen jedoch deutlich (vor allem auf strategischer Ebene) stärker agiert.






Teilwei-se invol-

viert (2)




218 1,5 54,1 39,0 6,0 0,5

Marketing 218 1,2 88,5 7,8 2,3 0,9

Mediawerbung 199 1,6 55,3 18,1 4,5 13,6 Multimediakommunikation 191 1,8 42,4 20,9 13,1 14,1

PR/Öffentlichkeitsarbeit 212 1,3 74,1 19,3 3,8 1,9

Vertrieb/Außendienst 210 2,0 24,8 43,8 17,6 8,6 Kommunikationsmanager 197 1,4 70,1 10,7 1,0 11,7

Direct Marketing 197 1,8 44,7 25,9 7,6 15,7 Event Marketing 201 1,7 46,8 28,7 6,0 12,9 Sponsoring 200 1,8 39,5 32,5 10,0 10,5

Kundenbindungsmanage-ment/CRM

198 1,8 36,4 31,8 14,1 9,1

Personalabteilung 207 2,4 10,1 32,9 30,9 18,8 Sonstige 12 - 100 - - -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark involviert bis 4 = Nicht involviert

Schaubild 3: Verantwortung der Integrierten Kommunikation im Unternehmen


Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben sämtlicher be-fragter Unternehmen liefert auch eine Analyse deskriptiver Angaben zur Zu-sammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen Informationen, die dem besseren Verständnis der Gesamtuntersuchungsergebnisse dienen. Folgende Fra-gestellungen werden in der weiteren Analyse untersucht:







1.2.1 Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation tätigen Agenturen

Drei Viertel der Unternehmen in der Schweiz und in Österreich (74,7 Prozent) arbeiten im Rahmen der Integrationsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen zusammen. Knapp 18 Prozent kooperieren mit 4 bis 7 Agenturen. Sehr wenige Unternehmen werden durch keine Agentur unterstützt, beziehungsweise arbeiten mit mehr als 10 Agenturen. Das zeigt, dass sich Unternehmen bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf einige wenige Agenturen verlassen.

Schaubild 4 zeigt die Anzahl der für die Umsetzung der Integrierten Kom-munikation tätigen Agenturen im Überblick.

2.1

74.7

17.9

3.2

1.6

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Keine Agentur

1-3 Agenturen

4-7 Agenturen

8-10 Agenturen






Die Mehrzahl der befragten Unternehmen (76,2 Prozent) arbeitet im Rahmen der Integrierten Kommunikation 2 Jahre oder mehr mit der damit betrauten Agentur zusammen. Lediglich bei jeweils 6,3 Prozent der Unternehmen beträgt die Zu-sammenarbeit bis zu einem Jahr oder weniger als 6 Monate. Das zeigt, dass Un-ternehmen und Agenturen bei der Integrationsarbeit häufig langjährig zusamme-narbeiten.


Schaubild 5 illustriert die Analyse der Dauer der Zusammenarbeit mit Agen-turen.

6.3

6.3

11.2

21

29.3

25.9

0 5 10 15 20 25 30 35


Bis zu einem Jahr

Bis zu zwei Jahren

Bis zu drei Jahren

Bis zu fünf Jahren





1.2.3 Art der durch Agenturen unterstützten Kommunikations-

instrumente

Eine Untersuchung, inwieweit Kommunikationsinstrumente durch Agenturen unterstützt werden, zeigt deutliche Unterschiede.

Die Mediawerbung wird mit deutlichem Abstand am häufigsten vollständig durch Agenturen unterstützt (50,5 Prozent). Damit liegt die Vermutung nahe, dass in den meisten Unternehmen die Mediawerbung im Rahmen der Integrierten Kommunikation als Leitinstrument fungiert. Abgesehen davon ist häufig eine teilweise Unterstützung der Instrumente durch Agenturen zu beobachten (z.B. bei der PR/Öffentlichkeitsarbeit und im Rahmen der Multimediakommunika-tion).

Auffallend selten kommen Agenturen bei der Planung und Umsetzung des Per-sönlichen Verkaufs/Vertriebs, des Sponsoring und der Mitarbeiterkommu-nikation zum Einsatz. Kundenbindungsmaßnahmen werden ebenfalls selten durch Agenturen unterstützt. Diese Ergebnisse führen zu der Annahme, dass für die Ausarbeitung zielgruppengerichteter Kommunikationsmaßnahmen häufig keine externen Dienstleister beauftragt werden.


Schaubild 6 veranschaulicht, welche Kommunikationsinstrumente durch Agentu-ren Unterstützung finden.



Voll-ständig

(1)

Teil-weise

(2)

Gar nicht (3)

Weiß nicht (4)

Mediawerbung 204 1,6 50,5 38,2 9,8 - PR/Öffentlichkeitsarbeit 204 2,1 10,3 70,1 18,1 -

Verkaufsförderung 201 2,3 7,0 48,3 42,3 0,5 Messen/Ausstellungen 201 2,2 5,5 59,2 32,8 - Sponsoring 201 2,7 1,5 26,9 69,2 0,5

Persönlicher Verkauf/ Vertrieb

198 2,8 0,5 16,2 79,3 1,0

Direct Marketing 200 2,2 12,5 52,5 31,5 1,0 Event Marketing 200 2,2 5,0 62,5 29,5 - Mitarbeiterkommunikation 203 2,6 2,5 29,1 66,0 -

Multimediakommunikation 191 2,1 14,6 59,4 22,4 1,0 Verpackung 192 2,4 11,5 22,4 15,7 4,7 Kundenbindungsmanage-ment/CRM 196 2,4 3,1 39,8 49,0 3,1

Sonstige (z.B. CSR) 16 - 100 - -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Vollständig bis 4 = Weiß nicht



Der Agenturtyp, der für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zum Einsatz kommt, wurde ebenfalls einer Betrachtung unterzogen. Es zeigt sich, dass Unternehmen insbesondere Werbeagenturen (45,4 Prozent) um Unterstüt-zung im Rahmen der Integrationsarbeit bitten. Dies stimmt mit den Resultaten aus Abschnitt 1.2.3 überein, in dem der Nachweis erbracht wurde, dass mehrheit-lich die Mediawerbung durch Agenturen unterstützt wird.

Ferner werden auch Full-Service-Agenturen (32,7 Prozent) und PR-Agenturen (21,0 Prozent) oftmals mit Integrationsaufgaben betraut. Sehr selten wird hinge-gen auf Sponsoringagenturen (3,4 Prozent), Agenturen eines Agenturnetzwerkes (5,4 Prozent) oder Direct-Marketing-Agenturen (4,4 Prozent) zurückgegriffen.


Schaubild 7 zeigt den eingesetzten Agenturtyp der Integrationsarbeit im Überblick.

3.9

5.4

3.4

4.4

13.7

21

45.4

32.7

16.1

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Sonstige


Sponsoringagentur


Mediaagentur

PR-Agentur

Werbeagentur







1.2.5 Führungsinitiative hinsichtlich der Integrierten

Kommunikation

Wie bei den Akteuren im Rahmen der Integrationsarbeit zeigt die Untersuchung, dass auch die Führungsinitiative in Bezug auf die Integrierte Kommunikation mehrere Abteilungen tangiert. Ungefähr die Hälfte der Unternehmen nennt als Hauptverantwortliche einer Abstimmung in der Kommunikation das Marketing (50,5 Prozent) und die Geschäfts-/Unternehmensleitung (46,8 Prozent). Es ist anzunehmen, dass Letztere vor allem auf strategischer Ebene Führungsinitiative zeigt. Weiterhin trägt bei der Abstimmung der Kommunikation auch der Kom-munikationsmanager (39,8 Prozent) Verantwortung; ein gewisses Ausmaß hierfür ist auch im Hinblick auf die Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit (26,1 Prozent) zu beobachten.

Die gewählte Agentur aus Frage (8) ist bezüglich der Abstimmung der Kom-munikation teilweise initiativ (47,6 Prozent). Das lässt die Vermutung zu, dass diese zwar für die Umsetzung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, nicht


aber für die Planung und Erarbeitung eines Konzeptes der Integrierten Kommu-nikation zuständig ist.

Schaubild 8 zeigt das Ausmaß der Führungsinitiative im Hinblick auf die In-tegrierte Kommunikation, die den einzelnen (internen bzw. externen) Berei-chen zukommt.



tel-wert*

Stark initia-

tiv (1)

Teil-weise

initiativ (2)

Schwach initiativ

(3)

Nicht initiativ

(4)

Gewählte Agentur aus Frage (8) 143 1,8 23,8 47,6 17,5 4,9 Geschäfts-/ Unternehmensleitung 188 1,7 46,8 29,3 16,5 3,7

Marketing 192 1,5 50,5 22,4 6,3 8,3 Mediawerbung 163 2,3 10,4 30,1 22,1 22,7 Multimediakommunikation 160 2,2 30 27,5 18,8 18,8


Kommunikationsmanager 171 1,8 39,8 25,2 8,2 15,8

Direct Marketing 162 2,4 7,4 25,9 27,2 25,3 Event Marketing 165 2,3 7,9 27,9 29,1 20,0


162 2,5 6,8 23,5 32,1 25,3


Sonstige 2 - 100,0 - - -

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark initiativ bis 4 = Nicht initiativ



Neben der Untersuchung kommunikationsspezifischer Angaben wird der Ge-samtdatensatz auch auf unternehmensspezifische Angaben hin analysiert. Fol-gende Aspekte werden hierbei berücksichtigt:







Die Analyse der branchenspezifischen Verteilung der befragten Unternehmen zeigt die im Datensatz vertretene Dominanz von Dienstleistungsanbietern (32,5 Prozent) sowie Verbrauchsgüterherstellern (32,5 Prozent). Gebrauchsgüterher-steller und öffentliche Unternehmen sind mit knapp 10 bzw. 4 Prozent hingegen nicht sehr stark vertreten.

Schaubild 9 veranschaulicht die Zugehörigkeit der Untersuchungsstichprobe zu den verschiedenen Branchensektoren.

3.4

32.5

21.9

9.7

32.5

0 5 10 15 20 25 30 35







Frage Nr. 13, n = 237



Die Analyse der in den Unternehmen vorliegenden Organisationsform liefert ein eindeutiges Bild. 63,8 Prozent der Unternehmen nennen die funktionale Organi-sationsform als bestehende Organisationsstruktur. Weiterhin ist auch ein gewis-ser Anteil an Unternehmen zu beobachten, die eine Matrixorganisation aufwei-sen (26,0 Prozent). Die Angabe einer objektorientierten Organisationsform findet im Datensatz hingegen eher selten statt (3,8 Prozent).


Schaubild 10 gibt einen Überblick über die in den Unternehmen vorliegenden Organisationsformen.

6.4

26

3.8

63.8

0 10 20 30 40 50 60 70

Sonstige

Matrixorganisation




Frage Nr. 14, n = 235



Die Anzahl der inländischen Mitarbeitenden in der Schweiz und in Österreich sind sehr unterschiedlich. Die Zahl der Beschäftigten beläuft sich auf 1 bis 50.000 Mitarbeitende. 22,6 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigt 501 bis 1.000 Mitarbeitende. Diese Spanne bildet damit den größten Anteil an der Untersuchungsstichprobe. 19,8 Prozent der Unternehmen beschäftigen 201 bis 500, 15,1 Prozent 1.001 bis 2.000 Mitarbeitende.

In Schaubild 11 ist die Verteilung der Mitarbeiterzahl innerhalb der Unter-suchungsstichprobe dargestellt.


5.2

0.4

4.1

9.5

15.1

22.6

19.8

9.5

3.9

13.4

0 5 10 15 20 25

kA

10'001 bis 50'000

5'001 bis 10'000

2'001 bis 5'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

201 bis 500

101 bis 200

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 15, n = 235


Weltweit arbeiten für die Unternehmen in der Schweiz und in Österreich bis zu mehr als 1,5 Mio. Mitarbeitende. Den größten Anteil (14,3 Prozent) der angege-benen Mitarbeiterzahl stellt der Bereich von 10.001 bis 50.000 Mitarbeitenden dar, gefolgt von 10,0 Prozent der Unternehmen, die 5.001 bis 10.000 Mitarbei-tende beschäftigen.

Die Zusammensetzung Größe der Unternehmen innerhalb der Untersu-chungsstichprobe zeigt Schaubild 12.

38.9

1.5

2.6

14.3

10

7.9

8.7

3.5

7.4

4.3

2.4

6

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

kA

Mehr als 100'000

50'001 bis 100'000

10'001 bis 50'000

5'001 bis 10'000

2'001 bis 5'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

201 bis 500

101 bis 200

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 15, n = 234




Neben der Mitarbeiteranzahl wurde zudem der Umsatz der Unternehmen im Jahr 2007 betrachtet. Der Jahresumsatz der befragten Unternehmen liegt in einer Spanne zwischen 1 Mio. und mehr als 70 Mrd. Euro. Der größte Anteil der un-tersuchten Unternehmen, die eine Angabe machten, hat 2007 einen Inlandsum-satz von bis zu 500 Mio. Euro ausgewiesen. Schaubild 13 veranschaulicht die Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in der Schweiz und in Österreich.

37.6

3.6

0.8

5.1

21

11.5

20.7

0 5 10 15 20 25 30 35 40

kA

Mehr als 2'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

101 bis 500

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 16, n = 240


Weltweit liegt der Jahresumsatz von 2007 zwischen 1 und 70 Mrd. Euro. Mit 14,0 Prozent weist die größte Gruppe der Unternehmen, die eine Angabe zum realisierten Umsatz von 2007 machten, einen weltweiten Jahresumsatz von mehr als 2 Mrd. Euro auf. Schaubild 14 zeigt die Verteilung der weltweiten Jahresumsätze der Unternehmen des Gesamtdatensatzes im Überblick.


58.2

14

0.9

2.8

12

5.7

6.7

0 10 20 30 40 50 60 70

kA

Mehr als 2'000

1'001 bis 2'000

501 bis 1'000

101 bis 500

51 bis 100

1 bis 50


Frage Nr. 16, n = 240




Der Gesamtdatensatz wird ebenso einer Modellschätzung und Hypothesenprü-fung unterzogen. Dabei ist von Interesse, inwieweit die aus der Einzelschätzung berichteten Ergebnisse im Rahmen der Gesamtschätzung relativiert oder ver-stärkt werden. Folgende Messmodelle werden zunächst untersucht:




Das Vorgehen bezüglich einer formativen bzw. reflektiven Operationalisierung der Modellkonstrukte erfolgt analog zur Modellschätzung auf Basis des Schwei-zer sowie österreichischen Datensatzes.




Die Gesamtuntersuchung offenbart, dass fast alle Indikatoren signifikant sind. Das stärkste Gewicht weist das Item Schnelligkeit der Agentur in der Umset-zung der Integrierten Kommunikation auf. Dieser Indikator trägt demnach am stärksten dazu bei, dass Agenturen die inhaltlichen Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit aus Sicht der Unternehmen erfüllen.

Einen signifikanten Einfluss auf die Bildung des Konstrukts haben außerdem das Vorhandensein von Spezialistenwissen, das Vorhandensein von Generalis-tenwissen, strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation sowie die vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsin-strumente. Wie aus den Ergebnissen hervorgeht, wird der im Schweizer Daten-satz unerklärliche negative, signifikante Einfluss des Generalistenwissens durch Zusammenlegung beider Stichproben relativiert.

Schaubild 15 zeigt die Werte für das Konstrukt inhaltliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit im Überblick (die signifikanten Items sind grau mar-kiert).



(> 1,98) Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente 0,081 1,217 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) 0,233 3,499 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) 0,143 2,117 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation 0,319 3,511 Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation 0,173 2,195 Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen praktischer Vernetzung) 0,077 0,923 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente 0,180 2,072




Analog zum österreichischen Datensatz ist lediglich das Item Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, signifikant. Der im Rahmen der Schweizer Stichprobe berichtete signifikante Einfluss des zweiten Items findet keinen empirischen Nachweis.



Items Gewicht

T-Wert (> 1,98)

Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren 0,018 0,152 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen 0,986 10,785




In der Gesamtuntersuchung zeigt sich, dass gut die Hälfte der Items des Mess-modells ein signifikantes Gewicht aufweist. Zurückzuführen ist dieses Resultat unter anderem auf die deutlich größere Stichprobe von n = 240, die, statistisch gesehen, weniger Verzerrungen zulässt. Das Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen, der Leis-tungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kom-munikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und insbesondere die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur sind wesentlich für die Erfüllung der inhaltli-chen Anforderungen an die Zusammenarbeit.





(> 1,98) Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation 0,078 1,181 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens 0,061 0,942 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen 0,252 3,420 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Um-setzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) 0,142 2,086 Explizite Einbeziehung der internen Kommunika-tion des Unternehmens durch die Agentur 0,583 10,331



Die Ergebnisse für das Messmodell organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit deckt sich mit den Resultaten aus der Auswertung des „Schweizer“ Modells. Eine regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur ist für die Erfüllung dieser Anforderung von Bedeu-tung, ferner ebenso das Vorliegen formalisierter Abstimmungs- und Ent-scheidungsregeln. Die örtliche Nähe der Agentur zum Unternehmen sowie ein regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Agentur üben keinen Einfluss auf die Herausbildung des Konstrukts aus.





(> 1,98) Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur 0,800 3,826 Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaus-tausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) -0,076 0,305 Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) 0,442 2,5440




Im Rahmen der Gesamtuntersuchung lassen sich zwei Indikatoren beobachten, die einen signifikanten Einfluss auf die Erfüllung der personellen Anforderun-gen an die Zusammenarbeit aufweisen. Unternehmen legen demzufolge Wert darauf, dass gleiche Auffassungen hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rah-men der Integrationsarbeit bestehen. Weiterhin ist im Hinblick auf die Zusam-menarbeit die Zuverlässigkeit der Agentur von Bedeutung.




Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit 0,670 4,598 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenar-beit mit dem Unternehmen 0,221 1,330

Offener, vertrauenswürdiger Umgang -0,098 0,562 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur 0,022 0,172 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Änderungswünsche) -0,191 1,007 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) 0,449 2,932




Die Durchführung der exploratorischen Faktorenanalyse ergibt für die reflekti-ven Konstrukte, wie schon bei den isolierten Datensätzen, eine Ein-Faktoren-Struktur. Somit bilden die inhaltliche, formale und zeitliche Umsetzung der In-tegrierten Kommunikation ein einzelnes Konstrukt.

Die Items des reflektiven Messmodells weisen hohe Faktorladungen (0,864 und höher) auf. Die dazugehörigen T-Werte sind über dem geforderten Mindestwert von 1,64. Das Cronbach’sche Alpha, die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) und die Konstruktreliabilität weisen Werte von annähernd 1,00 auf. Dies ver-weist auf eine hohe interne Konsistenz.



Items Faktorladung T-Wert (> 1,64)

Konstruktreliabilität = 0,976; Alpha = 0,959; DEV = 0,852 Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,938 82,999 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,864 41,822 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmitt-ler und Endkunden) auf verschiedenen Markt-stufen 0,949 109,322 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,894 61,934 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt über verschiedene Kommunikations-instrumente hinweg bei Slogans 0,917 55,238 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,944 104,204 Der Einsatz verschiedener Kommunikations-instrumente wird zeitlich aufeinander abgestimmt 0,952 111,573



Bei Betrachtung des Strukturmodells ist die Erfüllung von zwei der fünf postulierten Wirkungszusammenhänge zu beobachten. Das Zielkonstrukt, Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch den Einsatz der Agentur, wird zu erfreulichen 82,9 Prozent erklärt. Das bestätigt, dass die wesentlichen Einflussgrößen für das Zielkonstrukt im Modell eingebunden wurden.

Schaubild 21 veranschaulicht den sehr hohen Einfluss der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt von der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit wird die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen im Gesamtdatensatz einmal mehr bestätigt. Personelle Anforderungen sind für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation nicht von Relevanz. Unerwartet und an dieser Stelle nicht erklärbar ist der negativ, signifikante Einfluss der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit.



Schaubild 22 zeigt die Hypothesenprüfung im Überblick. Wie beim Schweizer und österreichischen Datensatz werden auch hier, aufgrund der Zusammenle-gung der ursprünglich konzeptualisierten Konstrukte inhaltliche, formale und zeitliche Integration, die Hypothesen zusammengefasst.


H1


JA

H2


NEIN

H3


JA

H4


NEIN

H5


NEIN

Schaubild 22: Hypothesenprüfung zu den Anforderungen an die Leistungsfähig-keit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation



Im Anschluss an die Schätzung des Hauptmodells erfolgt an dieser Stelle auch für den Gesamtdatensatz die Untersuchung des entwickelten GAP-Modells. Zu-nächst werden die Ergebnisse für die folgenden Messmodelle einer genaueren Betrachtung unterzogen:




Die Entscheidung über eine formative bzw. reflektive Messung erfolgt in Analo-gie zu Abschnitt 2.1, Teil IV.



Im Rahmen der Gesamtuntersuchung lässt sich ein einziger signifikanter Indika-tor beobachten. Es besteht folglich dann ein GAP zwischen den idealen und tat-sächlichen inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit, wenn die als ideal erachteten strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich der Integrier-ten Kommunikation nicht mit den real wahrgenommenen strategischen Fähigkei-ten übereinstimmen.

Schaubild 23 zeigt die Werte für das Konstrukt „GAP der inhaltlichen Anfor-derungen an die Leistungsfähigkeit“ im Überblick.



Angebot von Full-Service-Leistungen/Angebot aller nachgefragten Kommunikationsinstrumente 0,323 1,860 Vorhandensein von Spezialistenwissen (d.h. tief, weniger breit) 0,193 1,422 Vorhandensein von Generalistenwissen (d.h. breit, weniger tief) -0,176 0,765 Schnelligkeit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation 0,309 1,546 Strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation 0,579 2,780


Operative Fähigkeiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation (d.h. Kompetenz in Sachen prakti-scher Vernetzung) 0,063 0,403 Vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente 0,136 0,825

Schaubild 23: Messmodell GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit


Die Ergebnisse für dieses Messmodell sind konsistent mit den Resultaten aus dem Schweizer Datensatz. So weisen beide Indikatoren ein positives, signifikan-tes Gewicht auf. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit wird demzufolge durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren, beeinflusst.




(> 1,98) Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen zu engagieren 0,652 3,105 Bereitschaft der Mitarbeiter der Agentur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen 0,475 2,070

Schaubild 24: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit“



Im Hinblick auf das GAP der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammen-arbeit stimmen die Ergebnisse mit dem Schweizer Datensatz überein. Das glei-che Verständnis von Integrierter Kommunikation, die Kenntnis der Agen-tur über die Ziele des Unternehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen sind für die Entstehung dieses GAPs von Relevanz.



GAP der inhaltliche Anforderungen an die Zusammenarbeit


(> 1,98) Gleiches Verständnis von Integrierter Kommunikation 0,447 3,207 Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens 0,417 2,837 Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen 0,008 0,049 Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Um-setzung der Integrierten Kommunikation (z.B. in Form von Evaluierungen, etc.) -0,135 0,934 Explizite Einbeziehung der internen Kommunika-tion des Unternehmens durch die Agentur 0,482 2,813



Erneut ist eine Kongruenz mit der Schätzung des „Schweizer“ Modells zu beob-achten. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt, dem Messmo-dell zufolge, ein GAP vor.


GAP der organisatorische Anforderungen an die Zusammenarbeit


Regelmäßige Kooperation/Koordination zwischen Unternehmen und Agentur 0,400 2,034 Regelmäßiger, institutionalisierter Informationsaus-tausch zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Workshops, Round-Table-Gesprächen, etc.) 0,422 1,709 Vorliegen von formalisierten Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zwischen Unternehmen und Agentur (z.B. Milestones) 0,346 1,398





Die Untersuchung ermittelt analog zum Schweizer Datensatz genau zwei Indika-toren, die zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit verantwortlich sind. Diese stellen die Items gleiche Auffas-sungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommuni-kationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstimmung und Zu-sammenarbeit mit dem Unternehmen dar.




(> 1,98) Gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kommunikationsarbeit 0,532 3,274 Bereitschaft zur Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen 0,540 2,607

Offener, vertrauenswürdiger Umgang -0,116 0,724 Kontinuierlicher Ansprechpartner auf Seiten der Agentur 0,061 0,390 Flexibilität der Agenturen (z.B. Reaktion auf Ände-rungswünsche) -0,334 1,828 Zuverlässigkeit der Agentur im Rahmen der integ-rierten Kommunikationsarbeit (z.B. das Einhalten von Vorgaben) 0,285 1,314

Schaubild 27: Messmodell „GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit“


Analog zur Schätzung des Hauptmodells wird hier das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation als ein einziges Konstrukt aufgefasst. Für das ref-lektive Messmodell ergeben sich Faktorladungen von 0,600 und höher. Die T-Werte liegen über dem Schwellenwert von 1,64. Die Werte für das Cron-bach’sche Alpha, die DEV und die Konstruktreliabilität sind zufrieden stellend.






Inhaltliche Integration Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften 0,600 4,685 Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg eingehalten 0,832 13,628 Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatz-mittler und Endkunden) auf verschiedenen Markt-stufen 0,838 13,369 Formale Integration Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien er-folgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Zeichen und Logos 0,790 9,128 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien er-folgt über verschiedene Kommunikationsinstrumente hinweg bei Slogans 0,743 8,173 Zeitliche Integration Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 0,658 9,873 Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstru-mente wird zeitlich aufeinander abgestimmt 0,662 8,031


Drei der fünf aufgestellten Hypothesen können auf Basis der Ergebnisse des Strukturmodells bestätigt werden. Die Varianzerklärung von zufrieden stellenden 72,0 Prozent bestätigt die Relevanz der konzeptualisierten GAP-Konstrukte für das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation.

Wie in Schaubild 29 ersichtlich wird, verhalten sich die Ergebnisse ähnlich zu den Resultaten des Hauptmodells. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und dem GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Auch hier zeigt sich somit die hohe Relevanz der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen. Ein signifikanter Einfluss der Erfüllung organisatorischer Anforderungen konnte keinen Nachweis finden.



Schaubild 30 zeigt die Hypothesenprüfung für das GAP-Modell im Überblick.



H1


JA

H2


JA

H3


JA

H4

Je größer das GAP der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit, desto größer das GAP der Um-setzung der Integrierten Kommunikation durch den Ein-satz der Agentur.

NEIN

H5


NEIN

Schaubild 30: Hypothesenprüfung zu den GAPs der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit bzw. Zusammenarbeit bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Teil VII

Zusammenfassung und Implikationen

1. Zusammenfassung der Hauptergebnisse

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen in der Regel Agenturen systematisch prüfen, um ihre Integration in der Kommunikation zu verbessern. Nachfolgend werden die Hauptergebnisse zur Zusammenarbeit zwischen Un-ternehmen und Agenturen in der Schweiz zusammengefasst:

(1) Unternehmen konzentrieren sich beim Engagement mehrerer Agenturen auf wenige oder sogar nur auf eine einzige Agentur. Die Minderheit der Unter-nehmen stellen mehr als sieben Agenturen ein. Damit verbunden ist eine ver-einfachte Koordination der von unterschiedlichen Agenturen betreuten Kommunikationsinstrumente. Die Dauer der Zusammenarbeit beträgt überwiegend mehr als drei Jahre. Die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Agenturen im Hinblick auf die Abstimmung der Kommunikation ist demnach durch eine mehrjährige Beziehung geprägt.

(2) Mehrheitlich wird die Umsetzung der Mediawerbung durch Agenturen un-terstützt. Dies zeigt, dass sich Unternehmen sehr stark auf dieses Kommuni-kationsinstrument konzentrieren. Das Ergebnis untermauert die Annahme, dass die Mediawerbung als Leitinstrument im Rahmen der Abstimmung der Kommunikation fungiert. Weiterhin werden solche Instrumente durch Agen-turen unterstützt, deren Umsetzung Spezialkenntnisse erfordern, wie z.B. die Implementierung multimedialer Kommunikationsmaßnahmen oder die Durchführung von Messen/Ausstellungen.

(3) Bei der Auswahl des Agenturtyps nehmen knapp die Hälfte der Unterneh-men Rekurs auf eine Werbeagentur. Dies erscheint vor dem Hintergrund der durch Agenturen unterstützten Mediawerbung sinnvoll. Rückgriff wird wei-terhin auf PR-Agenturen und Full-Service-Agenturen genommen. Speziali-sierte Agenturen für die Integrierte Kommunikation werden hingegen sehr selten in Anspruch genommen. Die Zusammenarbeit mit Full-Service-Agenturen birgt dabei den Vorteil eines Angebots sämtlicher Kommunikati-onsinstrumente „aus einer Hand“. Die positiv zu wertende Folge ist der Man-gel an oftmals integrationshemmenden „Grabenkämpfen“ zwischen verschie-denen Agenturen.

(4) Die Verantwortung zur Durchsetzung des Konzepts der Integrierten Kommunikation liegt bei der Abteilung Marketing sowie beim Kommunika-tionsmanager. Mit Ausnahme der PR-Abteilung verfügen die anderen Kom-munikationsfachabteilungen über eine geringe Führungsinitiative. Angesichts dieses Ergebnisses ist jedoch zu vermuten, dass die geringe Verantwortung

142 Teil VII: Zusammenfassung und Implikationen

der Kommunikationsfachabteilungen aus der Tatsache resultiert, dass diese oftmals in die Marketing- oder Kommunikationsabteilung integriert werden. Die Geschäfts-/Unternehmensleitung verfügt zum Teil über eine starke Füh-rungsinitiative, zum Teil aber auch nur über eine mittelstarke. Dieses Ergeb-nis ist auf die oftmals lediglich auf strategischer Ebene statt findende Einbin-dung dieser Instanz zurückzuführen. Die gewählte Agentur übernimmt mehrheitlich teilweise die Führungsinitiative. Dies lässt sich durch das häufi-ge Agieren der Agentur auf der ausschließlich operativen Ebene erklären.

(5) Im Rahmen der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Agenturen ist lediglich ein positiver Wirkungszusammenhang zwischen der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen und der Umsetzung der Integrierten Kommu-nikation durch die Agentur zu beobachten. Den personellen Anforderungen kommt demnach keine Bedeutung zu. Wesentliche Indikatoren, die für die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen verantwortlich sind, stellen folgen-de Items dar: vollständige Verbindung der eingesetzten Kommunikationsin-strumente, Angebot von Full-Service-Leistungen sowie das Vorhandensein von Spezialistenwissen. Wenngleich kein Einfluss der personellen Anforde-rungen an das Zielkonstrukt Nachweis finden konnte, ist es für die Heraus-bildung dieses Konstrukts von Bedeutung, dass Agenturen dazu bereit sind, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen und sich im Sinne der Integrierten Arbeit zu engagieren.

(6) Im Hinblick auf die Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agentu-ren kann der Einfluss der Erfüllung inhaltlicher Anforderungen an die Um-setzung der Integrierten Kommunikation bestätigt werden. Somit findet auch hier der inhaltliche Aspekt der Anforderungen empirischen Nachweis. Das gleiche Verständnis von Integrierter Kommunikation und die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens sind dabei wesentlich für die Erfül-lung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Zusätzlich liegt außerdem ein positiver Wirkungszusammenhang mit den personellen Anfor-derungen an die Zusammenarbeit vor. In diesem Zusammenhang ist es für Unternehmen wichtig, dass gleiche Auffassungen hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit bestehen.

(7) Die Schätzung des Hauptmodells zeigt die Bestätigung von drei der fünf Hypothesen. So beeinflussen die inhaltlichen Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit und die personellen Anforderun-gen an die Zusammenarbeit signifikant die Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Die Erfüllung organisatorischer Anforderungen an die Zu-sammenarbeit sowie personeller Anforderungen an die Leistungsfähigkeit sind den Ergebnissen zufolge hingegen nicht notwendig für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen.

Zusammenfassung der Hauptergebnisse 143

(8) Die Schätzung des GAP-Modells zeigt für die Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit der Agenturen, dass die Entstehung des GAPs der inhaltli-chen Anforderungen durch die Inkongruenz zwischen der idealen und realen Wahrnehmung der strategischen Fähigkeiten der Agentur beeinflusst wird. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähig-keit wird sowohl durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wis-sen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, als auch durch die Be-reitschaft, sich im Sinne der Integrierten Kommunikation zu engagieren, beeinflusst.

(9) Die Analyse der Ergebnisse zu den Anforderungen an die Zusammenar-beit mit Agenturen im GAP-Modell zeigen für die inhaltlichen Anforderun-gen den signifikanten Einfluss des gleichen Verständnisses von Integrierter Kommunikation, der Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unterneh-men für die Entstehung dieses GAPs. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt zudem kein GAP der organisatorischen Zusammenarbeit vor. Zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen tragen schließ-lich gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integ-rierten Kommunikationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstim-mung und Zusammenarbeit mit dem Unternehmen bei.

(10) Die Schätzung des GAP-Modells führt zu Ergebnissen, die analog zur Schätzung des Hauptmodells sind. Das GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen sowie dem GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Damit offenbart sich erneut die große Bedeutung der Erfüllung inhaltlicher Aspekte der Anforderungen durch Agenturen.

Neben der Darstellung der Kernergebnisse aus dem Schweizer Datensatz werden im Folgenden die Ergebnisse aus der Studie in Österreich zur Zusammenar-beit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der Integrierten Kom-munikation zusammengefasst:

(1) Analog zur Schweizer Studie zeigt sich auch im österreichischen Datensatz die Fokussierung der Unternehmen auf wenige oder sogar auf eine einzige Agentur. Die Folge des Engagements weniger Agenturen ist eine bessere Abstimmung innerhalb der Instrumenteplanung, so dass mehr Konsistenz bei der Botschaftsgestaltung und ein einheitlicheres Unternehmensbild zu erwar-


ten sind. Die Dauer der Zusammenarbeit beträgt bei knapp der Hälfte der Agenturen mehr als fünf Jahre. Ebenso wie in der Schweizer Studie verdeut-licht dies, dass es sich bei der Abstimmung der Instrumente nicht um ein kurzfristiges Projekt handelt, sondern um einen fortwährenden Prozess.

(2) Bei fast der Hälfte der Unternehmen wird die Umsetzung der Mediawer-bung vollständig durch Agenturen unterstützt. Dies zeigt, dass Unternehmen auf die professionelle Umsetzung dieses Instrumentes sehr großen Wert le-gen. Da Unternehmen in der Regel nicht in der Lage sind, in jeder einzelnen Disziplin auf einem hohen Niveau zu arbeiten, werden oftmals auch bei Kommunikationsinstrumenten Agenturen hinzugezogen, die ein spezielles Know-how verlangen (z.B. die Implementierung multimedialer Kommunika-tionsmaßnahmen oder beim Event Marketing).

(3) Bezüglich des von den österreichischen Unternehmen eingesetzten Agentur-typs zeigt sich insbesondere der Rückgriff auf PR-Agenturen. Der hohe An-teil der PR-Agenturen deckt sich mit dem hohen Prozentsatz der teilweisen Unterstützung von PR/Öffentlichkeitsarbeit durch Agenturen. Weiterhin kommen auch Werbe- und Full-Service-Agenturen regelmäßig zum Einsatz. Erneut wird der Einsatz von Agenturen, die auf die Integrierte Kommunikati-on spezialisiert sind, selten in Anspruch genommen.

(4) Die Verantwortung zur Durchsetzung des Konzepts der Integrierten Kommunikation liegt vorrangig bei der Abteilung Marketing. Ferner über-nehmen auch der Kommunikationsmanager und die PR-Abteilung Führungs-initiative. Die gewählte Agentur ist nur teilweise initiativ. Wie bei dem Schweizer Datensatz liegt auch hier die Vermutung nahe, dass sich die Ver-antwortung der Agenturen auf die Umsetzung der Kommunikationsstrategien ihrer Klienten und taktische Aufgabenstellungen erstreckt. Bei der Ge-schäfts-/Unternehmensleitung liegt hingegen die inverse Situation vor. Hier besteht die Annahme, dass diese insbesondere in die strategische Planung in-volviert ist.

(5) Im Rahmen der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Agenturen sind wesentliche Treiber der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen die folgenden Items: Vorhandensein von Generalistenwissen und die Schnellig-keit der Agentur in der Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Agentu-ren erfüllen zudem dann die personellen Anforderungen an die Leistungsfä-higkeit, wenn sie bereit sind, sich Wissen über die Integrierte Kommuni-kation anzueignen.

(6) Im Hinblick auf die Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agentu-ren stellt das Item explizite Einbeziehung der internen Kommunikation im Unternehmen der Treiber der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen dar.


Bei den organisatorischen und personellen Anforderungen an die Zusammen-arbeit konnten hingegen keine Treiber identifiziert werden. Hier sind zur Ge-nerierung zusätzlicher Items künftig weitere Interviews durchzuführen.

(7) Die Schätzung des Hauptmodells zeigt die Bestätigung von zwei der fünf Hypothesen. Erneut ist bei beiden inhaltlichen Anforderungen ein signifikan-ter Effekt festzustellen. Die Erfüllung organisatorischer Anforderungen an die Zusammenarbeit sowie personeller Anforderungen (an die Leistungsfä-higkeit und an die Zusammenarbeit) beeinflussen den Ergebnissen zufolge nicht signifikant die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen.

(8) Die Schätzung des GAP-Modells zeigt für die Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit der Agenturen, dass ein GAP zwischen der idealen Erfül-lung dieser Anforderung mit der tatsächlichen Erfüllung der Anforderung vorliegt, wenn die als ideal wahrgenommenen strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich Integrierter Kommunikation und das als ideal wahrge-nommenen Angebot von Full-Service-Leistungen nicht mit der realen Wahr-nehmung übereinstimmen. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderun-gen an die Leistungsfähigkeit wird zudem durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueig-nen, beeinflusst.

(9) Die Analyse der österreichischen Ergebnisse zu den Anforderungen an die Zusammenarbeit mit Agenturen im GAP-Modell zeigen den signifikanten Einfluss der expliziten Einbeziehung der internen Kommunikation im Unter-nehmen für die Entstehung des GAPs der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Je mehr außerdem die tatsächliche Häufigkeit der Koopera-tion/Koordination sowie der regelmäßige, institutionalisierte Informations-austausch mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt kein GAP der organisatorischen Anforderungen vor. Analog zur Analyse des Hauptmodells konnte bei dem GAP der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit kein signifikanter Treiber identifiziert werden. Hier sind ebenso weitere Interviews durchzuführen.

(10) Die Schätzung des GAP-Modells ermittelt, analog zur Schätzung des Hauptmodells, einen signifikanten Einfluss des GAPs der inhaltlichen Anfor-derungen an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammenarbeit auf die Ent-stehung des GAPs der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch die Agentur. Zusätzlich kann auch ein positiver Einfluss des GAPs der organisa-torischen Anforderungen auf das Zielkonstrukt identifiziert werden.

Im Anschluss an die Zusammenfassung der Kernergebnisse der isoliert betrach-teten Datensätze erfolgt nachfolgend ein Resümee der Hauptergebnisse zur Zu-


sammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen im Rahmen der In-tegrierten Kommunikation auf Basis des Gesamtdatensatzes:

(1) Drei von vier Unternehmen in der Schweiz und in Österreich (74,7 Prozent) arbeiten im Rahmen der Integrationsarbeit mit 1 bis 3 Agenturen zusammen. Sehr wenige Unternehmen werden durch keine Agentur unterstützt, bezie-hungsweise arbeiten mit mehr als 10 Agenturen. Das zeigt, dass sich Unter-nehmen bei der Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf einige wenige Agenturen verlassen. Ferner zeigt die Analyse, dass Unter-nehmen und Agenturen bei der Integrationsarbeit häufig langjährig zusam-menarbeiten. So beschäftigt die Mehrzahl der befragten Unternehmen (76,2 Prozent) die mit der Integrierten Kommunikation betraute Agentur 2 Jahre oder länger.

(2) Die Mediawerbung wird mit deutlichem Abstand am häufigsten vollständig durch Agenturen unterstützt (50,5 Prozent). Abgesehen davon ist eine oft-mals teilweise Unterstützung der Instrumente durch Agenturen zu beobachten (z.B. bei der PR/Öffentlichkeitsarbeit und im Rahmen der Multimedia-kommunikation). Auffallend selten kommen Agenturen bei der Planung und Umsetzung des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs, des Sponsoring und der Mi-tarbeiterkommunikation zum Einsatz. Kundenbindungsmaßnahmen werden ebenfalls selten durch Agenturen unterstützt.

(3) Es zeigt sich, dass Unternehmen als Agenturtyp insbesondere Werbeagen-turen (45,4 Prozent) um Unterstützung im Rahmen der Integrationsarbeit bit-ten. Sehr selten wird hingegen auf Sponsoringagenturen (3,4 Prozent), Agen-turen eines Agenturnetzwerkes (5,4 Prozent) oder Direct-Marketing-Agenturen (4,4 Prozent) zurückgegriffen. Spezialisierte Agenturen für Integ-rierte Kommunikation werden kaum eingesetzt.

(4) Die Verantwortung zur Durchsetzung des Konzepts der Integrierten Kommunikation tangiert insgesamt mehrere Bereiche. Ungefähr die Hälfte der Unternehmen nennt als Hauptverantwortliche einer Abstimmung in der Kommunikation das Marketing (50,5 Prozent) und die Geschäfts- bzw. Un-ternehmensleitung (46,8 Prozent). Es ist anzunehmen, dass Letztere vor allem auf strategischer Ebene Führungsinitiative zeigt. Weiterhin trägt bei der Ab-stimmung der Kommunikation auch der Kommunikationsmanager (39,8 Pro-zent) Verantwortung; ein gewisses Ausmaß hierfür ist auch im Hinblick auf die Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit (26,1 Prozent) zu beobachten. Die Agentur ist teilweise initiativ bezüglich der Abstimmung der Kommunikation (47,6 Prozent). Das lässt die Vermutung zu, dass diese zwar für die Umset-zung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, nicht aber für die Planung


und Erarbeitung eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation Verant-wortung tragen.

(5) Im Rahmen der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Agenturen offenbart die Gesamtuntersuchung, dass fast alle Indikatoren signifikant sind. Das stärkste Gewicht weist das Item Schnelligkeit der Agentur in der Umset-zung der Integrierten Kommunikation auf. Einen signifikanten Einfluss auf die Bildung des Konstrukts haben außerdem das Vorhandensein von Spezia-listenwissen, das Vorhandensein von Generalistenwissen, strategische Fähig-keiten hinsichtlich Integrierter Kommunikation sowie die vollständige Ver-bindung der eingesetzten Kommunikationsinstrumente. Für die Erfüllung der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ist das Item Bereit-schaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, relevant.

(6) Bei der Gesamtuntersuchung lassen sich bezüglich der Anforderungen an die Zusammenarbeit von Agenturen ebenfalls einige signifikante Treiber erkennen. Das Bewusstsein der Agentur über die Wichtigkeit der Integrierten Kommunikation für das Unternehmen, der Leistungsnachweis der Agentur bezüglich der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und insbesondere die explizite Einbeziehung der internen Kommunikation des Unternehmens durch die Agentur sind wesentlich für die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Zusammenarbeit. Im Rahmen der organisatorischen Anforderungen an die Zusammenarbeit ist eine regelmäßige Kooperation/Koordination zwi-schen Unternehmen und Agentur von Bedeutung sowie das Vorliegen forma-lisierter Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Unternehmen legen im Rahmen der personellen Anforderungen an die Zusammenarbeit Wert darauf, dass gleiche Auffassungen hinsichtlich der Rolle der Agentur im Rahmen der Integrationsarbeit bestehen. Weiterhin ist im Hinblick auf die Zusammenar-beit die Zuverlässigkeit der Agentur von Bedeutung.

(7) Die Schätzung des Hauptmodells bestätigt zwei der fünf Hypothesen. Die Erfüllung organisatorischer Anforderungen an die Zusammenarbeit sowie personeller Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und an die Zusammen-arbeit sind den Ergebnissen zufolge nicht notwendig für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen. Im Gegensatz beeinflussen beide inhaltliche Anforderungen signifikant das Zielkonstrukt.

(8) Die Schätzung des GAP-Modells zeigt für die Anforderungen an die Leis-tungsfähigkeit der Agenturen, dass dann ein GAP zwischen den idealen und tatsächlichen inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit be-steht, wenn die als ideal wahrgenommenen strategischen Fähigkeiten der Agentur hinsichtlich Integrierter Kommunikation nicht mit den real wahrge-


nommenen strategischen Fähigkeiten übereinstimmen. Die Höhe des GAPs der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit wird durch das GAP im Hinblick auf die Bereitschaft, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen sowie sich im Sinne der Integrierten Kommuni-kation zu engagieren, beeinflusst.

(9) Die Analyse der Gesamtergebnisse zu den Anforderungen an die Zusam-menarbeit mit Agenturen im GAP-Modell zeigen, dass das gleiche Ver-ständnis von Integrierter Kommunikation, die Kenntnis der Agentur über die Ziele des Unternehmens und die explizite Einbeziehung der internen Kom-munikation im Unternehmen für die Entstehung des GAPs der inhaltlichen Anforderungen von Relevanz sind. Je mehr die tatsächliche Häufigkeit der Kooperation/Koordination mit der Agentur als ideal wahrgenommen wird, desto weniger liegt zudem kein GAP der organisatorischen Anforderungen vor. Zur Entstehung des GAPs der personellen Anforderungen an die Zu-sammenarbeit sind schließlich die folgenden Items verantwortlich: gleiche Auffassungen über die Rolle der Agentur im Rahmen der integrierten Kom-munikationsarbeit und die Bereitschaft der Agentur zur Abstimmung und Zu-sammenarbeit mit dem Unternehmen.

(10)Drei der fünf formulierten Hypothesen können auf Basis des Gesamtdaten-satzes im GAP-Modell bestätigt werden. Das GAP der Erfüllung der inhalt-lichen Anforderungen an die Zusammenarbeit hat den stärksten Einfluss auf das GAP der Umsetzung der Integrierten Kommunikation, gefolgt vom GAP der Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und dem GAP der personellen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit. Auch hier zeigt sich somit die hohe Relevanz der Erfüllung inhaltlicher Aspekte durch Agenturen.

2. Implikationen für die Praxis

Die Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation ist für Unterneh-men kein temporäres Projekt, sondern eine dauerhafte Aufgabe. Sie verändert sich permanent durch veränderte Rahmenbedingungen, dem Verhalten der Marktakteure sowie den Wirkungseffekten bei den Rezipienten. Deshalb sind Unternehmen gefordert, die zukünftigen Aufgaben für die Integrierte Kommuni-kation immer wieder neu zu definieren.

Die Zusammenarbeit mit Agenturen spielt dabei für Unternehmen eine wichtige Rolle. Allerdings ändert sich auch diese im Zeitablauf. Betrachtet man die Im-

Implikationen für die Praxis 149

plikationen der Untersuchungsergebnisse dann sollen hier ausgewählte As-pekte hervorgehoben werden. Dabei wird nach Handlungsempfehlungen für Un-ternehmen, für Agenturen und für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen differenziert.

2.1 Implikationen für Unternehmen

Auffallend bei dem Agenturtyp, mit dem Unternehmen im Rahmen der Integrier-ten Kommunikation zusammenarbeiten, ist der geringe Einsatz von Agenturen speziell für die Integrierte Kommunikation. Gerade dieser Agenturtyp weist jedoch den Vorteil auf, bei der Auswahl der Kommunikationsinstrumente per-sönliche Präferenzen zu vernachlässigen. Zudem sind (sollten) diese Agenturen Experten in Bezug auf die Integrierte Kommunikation (sein). Offenbar wird de-ren fachliche Kompetenz nicht wahrgenommen. Beim Einsatz mehrerer Agentu-ren herrscht oftmals ein Wettkampf untereinander, der die Integration der Kom-munikation erheblich hemmen kann. Diesem Risiko kann durch den Einsatz einer Agentur, die eine Integrierte Kommunikation anbietet, begegnet werden. Dem Auswahlprozess der Agentur, die die Integrationsarbeit künftig vorzuneh-men hat, ist folglich auf Unternehmensseite eine hohe Bedeutung beizumessen.

Weiterhin offenbarte die Studie die geringe strategische Verantwortung, die den Agenturen durch Unternehmen zugeteilt wird. Zwar zeigt die Befragung, dass Unternehmen strategische Fähigkeiten hinsichtlich Integrierte Kommunika-tion von Agenturen erwarten, letztlich wird bei der Frage nach der Führungsini-tiative aber die Dominanz der Unternehmen ersichtlich. Agenturen werden in der unternehmerischen Praxis wohl nach wie vor primär als „Lieferanten“ von Kommunikationsinstrumenten betrachtet und ausschließlich mit der taktischen Umsetzung beauftragt, beispielsweise der Umsetzung von Botschaftsinhalten und der Gestaltung der Kommunikationsmittel. Bei einer engeren Zusammenar-beit fürchten Unternehmen vermutlich die Einschränkung ihrer Kontrolle über die Kommunikation, eine zu starke Abhängigkeit von den Agenturen und die Of-fenlegung unternehmensinterner Informationen. Auf diese Weise vergeben Un-ternehmen allerdings die Chance, das Know-how und die Erfahrungen der Agen-turen für ihre Integrationsarbeit zu nutzen. Um die Vorteile einer Zusammen-arbeit mit den Agenturen ausschöpfen zu können, ist eine offene Kommunikation und intensive Kooperation zwischen Unternehmen und Agenturen sowie die en-ge Koordination ihrer Arbeiten erforderlich. Dadurch kann das Vertrauen der Unternehmen in die Agenturen geschaffen und damit die Möglichkeit erhöht werden, diesen strategische Verantwortung zukommen zu lassen.


Wie aus der Befragung hervorgeht, arbeiten Unternehmen mit einigen wenigen Agenturen zusammen. Wird mehr als eine Agentur im Rahmen der Integrations-arbeit beschäftigt, ist es das Erfordernis des Unternehmens, die Rolle als Koor-dinator einzunehmen. Andernfalls ergeben sich möglicherweise negative Kon-sequenzen für einen einheitlichen Auftritt des Bezugsobjektes der Kommuni-kation. Da sich ein Unternehmen aufgrund des vielfach herrschenden Wettbe-werbs unter den Agenturen nicht darauf verlassen kann, dass diese von sich aus miteinander kommunizieren und sich untereinander abstimmen, sind die Unter-nehmen selbst gefordert, diese regelmäßig an „einen Tisch“ zu holen. Hierfür bieten sich institutionalisierte Treffen, z.B. regelmäßige Zwischenmeetings mit allen beteiligten Akteuren an. Für alle hat dabei das Ziel zu sein, eine bessere Abstimmung innerhalb der Instrumenteplanung zu erreichen, so dass mehr Kon-sistenz bei der Botschaftsgestaltung und ein einheitlicheres Unternehmensbild realisiert werden.

Derzeit beauftragen Unternehmen Agenturen mehrheitlich in der Implementie-rung der Mediawerbung, PR/Öffentlichkeitsarbeit und bei Instrumenten, die ein besonderes Know-how erfordern, das in den Unternehmen nicht vorhanden ist (z.B. bezüglich multimedialer Anwendungen). Auffällig ist dabei, dass, trotz des hohen Anteils an Dienstleistungsunternehmen im Datensatz, bei der Entwick-lung von CRM(Customer-Relationship)-Maßnahmen nur sehr selten Rück-griff auf Agenturen genommen wird. Wie zudem aus der Studie von Bruhn (2006, S. 373) hervorgeht, werden CRM-Maßnahmen vergleichsweise wenig in die Integrierte Kommunikation einbezogen. Hier ist zu überlegen, ob auch in diesem Bereich speziell auf CRM spezialisierte Agenturen nutzbringend sein können. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Agentur ohnehin schon eine In-tegration weiterer Kommunikationsinstrumente vornimmt.

Ein ähnlicher Befund ist bei der Mitarbeiterkommunikation zu beobachten. Obgleich ein Großteil der Unternehmen diese als Kommunikationsinstrument einsetzt, wird ihr eine vergleichsweise geringe Bedeutung im Rahmen der Integ-rierten Kommunikation zugesprochen (Bruhn/Boenigk 1999, S. 226; Bruhn 2006, S. 374). Darauf deutet auch die nachgewiesene geringe Unterstützung durch Agenturen hin. Gerade eine Integration der Kommunikation nach innen ist jedoch notwendig, will man eine konsistente Kommunikation nach außen trans-portieren. Künftig ist daher im Rahmen der Integrationsarbeit und der Beschäfti-gung von Agenturen das Augenmerk auf den Einbezug der Mitarbeiterkommu-nikation zu legen. Hierbei reicht es allerdings nicht aus, die Verantwortung für die Integration der Mitarbeiterkommunikation an die Agenturen zu übergeben. Vielmehr ist auch von Seiten des Unternehmens darauf zu achten, dass den Mit-arbeitenden regelmäßig Wissen über die Integrierte Kommunikation vermittelt wird. Dies kann z.B. durch Mitarbeiterschulungen, Workshops und Handbücher


erfolgen sowie durch innovative Maßnahmen, wie z.B. Dialogbilder oder Story-telling.

Schließlich gilt es für Unternehmen im Rahmen der Integrationsarbeit auch, neuere Tendenzen in der Kommunikation zu berücksichtigen. In den letzten Jah-ren hat sich u.a. infolge des technologischen Fortschritts die Netzwerkkommuni-kation mit Anwendungen von Social Media-Maßnahmen, wie z.B. Wikis, Blogs oder YouTube herauskristallisiert. Für Unternehmen besteht aufgrund der steigenden Relevanz der Netzwerkkommunikation die Notwendigkeit, diese Maßnahmen ebenfalls anzuwenden, um sich am Markt zu profilieren. Hierfür ist es erforderlich, bei der Auswahl der Agenturen auf deren Kenntnisse im Hinblick auf Social Media zu achten, um dieses Instrument künftig in die bisherige Kom-munikation zu integrieren.

2.2 Implikationen für Agenturen

Durch die vorliegende Studie wurde die Wichtigkeit der Bereitschaft der Agen-tur, sich Wissen über die Integrierte Kommunikation anzueignen, ersichtlich. Im Rahmen der Kooperation mit dem Unternehmen hat die Agentur demnach die Aufgabe, dem Unternehmen das bestehende Wissen über das Konzept deutlich zu machen. Als Voraussetzung hierfür ist die regelmäßige Weiterbildung der Agenturmitarbeitenden in Fragestellungen zur Integrierten Kommunikation an-zusehen. Dies kann zum einen durch das Agenturmanagement in Form von Handbüchern, Leitfäden oder Broschüren erfolgen, zum anderen aber auch inter-aktiv durch Seminare, Workshops usw.

Neben der Schaffung von Integrationswissen der Mitarbeitenden ist es desweite-ren erforderlich, eine positive Einstellung zur Integrierten Kommunikation bei den Agenturmitarbeitenden zu generieren. Die Integrationseinstellung betrifft die Frage, ob Mitarbeitende mit dem Begriff der Integrierten Kommunikation positive Assoziationen verbinden oder ablehnende Haltungen aufweisen. Einer negativen Haltung liegt z.B. die Befürchtung der Mitarbeitenden zugrunde, die an sie gestellten Anforderungen an die Planung und Umsetzung einer Integrier-ten Kommunikation nicht erfüllen zu können. Die Folge ist die Sorge, Einfluss, Macht und möglicherweise die Position in der Agentur zu verlieren. Das Agen-turmanagement hat daher dafür zu sorgen, dass die Einsicht, das Verständnis und die positive Einstellung zur Integrierten Kommunikation gefördert werden.

Der zentrale Zugang zur Veränderung einer möglichen negativen Integrations-einstellung liegt in verschiedenen Formen der persönlichen Kommunikation. Von hoher Persuasionsfähigkeit ist der Vorgesetzte einzuschätzen, da er auf-


grund seiner Macht durch persönliche Kommunikation Einfluss auf die Einstel-lung des Mitarbeitenden nehmen kann. Auch das Aufzeigen von negativen Kon-sequenzen bei Verweigerungshaltungen kann sich eignen, um positive Einstel-lungen zu erzeugen. Dabei gilt es für den Vorgesetzten, dem Mitarbeitenden gegenüber die Relevanz integrationskonformer Einstellungen und Verhaltens-weisen für den Erfolg der Agentur und seines Arbeitsplatzes zu verdeutlichen. Eine weitere Möglichkeit persuasiver persönlicher Kommunikation besteht zu-dem in der Einbindung der „Integrationsverweigerer“ in Gruppen von Befürwor-tern der Integrierten Kommunikation. Gruppen üben einen starken sozialen Ein-fluss auf einen Opponenten aus. Aufgrund des informellen Charakters der Kommunikation in Gruppen kann mit einer höheren Akzeptanz der Inhalte beim betreffenden Mitarbeitenden gerechnet werden.

Die Schaffung von Integrationswissen und einer positiven Integrationseinstel-lung ist nicht nur bei den bestehenden Agenturmitarbeitenden wichtig, sondern auch bei potenziellen Mitarbeitenden. Daher ist bereits bei der Personalauswahl darauf zu achten, dass ein entsprechendes Wissen vorliegt bzw. dass keine ab-lehnende Haltung der Integrierten Kommunikation gegenüber besteht. Hierfür ist es notwendig, bereits im Vorfeld bei der Personalauswahl die Qualifikationen und Eigenschaften, die die potenziellen Mitarbeitenden mitzubringen haben, festzulegen.

Es besteht allerdings nicht nur das Erfordernis von Fähigkeiten hinsichtlich der Integration der Kommunikation. Von Bedeutung ist ebenso, dass Agenturen den Nachweis erbringen bzw. bereits vor der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen diesem verdeutlichen, dass auch ein speziell auf einzelne Kommunikationsin-strumente bestehendes Wissen vorhanden ist. Hierbei ist insbesondere auf neuere Instrumente, wie Social Media, zu denken. Um eine Anschlussfähigkeit an kommunizierende Unternehmen gewährleisten zu können, ist der eigeninitia-tive Erwerb von Kenntnissen rund um neue Entwicklungen in der Kommunikati-on von Agenturseite unerlässlich. Nur so kann es gelingen, sich im Rahmen der Integrationsarbeit von der Konkurrenz zu differenzieren.

Bestehen Integrationshemmnisse in der Agentur, liegt das nicht unbedingt an der Einstellung der Mitarbeitenden, sondern dies kann auch eine Folge des Organi-sationsmodells der Agentur sein. Nach Gronstedt/Thorson (1996) können ver-schiedene Agenturmodelle systematisiert und im Hinblick auf deren spezifische Vor- und Nachteile untersucht werden. Die Modelle stellen ein Kontinuum dar, an dessen einem Ende eine stark zentralisierte Agentur positioniert ist, die ein hohes Integrationsniveau anzubieten vermag, i.d.R. jedoch nicht über tiefes Spe-zialwissen in einzelnen Kommunikationsdisziplinen verfügt. Das andere Ende bilden Agenturnetzwerke, die in unterschiedlichen Kommunikationsdisziplinen hoch spezialisiert sind, jedoch häufig weniger Kompetenz für Integrierte Kom-


munikation aufweisen. Bei einer Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile kann eine abschließende Empfehlung für ein Agenturmodell, das den Anforderungen der Integrierten Kommunikation gerecht wird, an dieser Stelle nicht erfolgen (vgl. zu den Vor- und Nachteilen ausführlich Bruhn 2009a, S. 312f.). Letztlich hat jede mit Integrierter Kommunikation beschäftigte Agentur individuell zu prü-fen, welches Modell für sie in Frage kommt. Diese Entscheidung wird in beson-derem Maße vom Erreichen einer Balance zwischen Integration und Spezialisie-rung beeinflusst. Darüber hinaus sind agentur- und unternehmensspezifische Faktoren zu berücksichtigen wie deren Größe, ihre geografische Aufstellung und Kultur sowie die Organisation des Unternehmens. In der Zukunft werden die Agenturen verstärkt gefordert sein, eine Bewertung ihrer derzeitigen Organi-sationsmodelle vor dem Hintergrund der Integrierten Kommunikation vorzu-nehmen und Integrationshemmnisse abzubauen. Weiterhin ist ein Agenturmodell immer auch unter dem Aspekt zu beurteilen, wie gut es die Agenturen darin un-terstützen kann, strategische Aufgaben im Rahmen der Integrierten Kommunika-tion wahrzunehmen, die über die reine Umsetzung hinausgehen. Nicht zuletzt ist die Wahl des Agenturmodells davon abhängig zu machen, ein harmonisches, vertrauensvolles Verhältnis zwischen Unternehmen und Agentur zu etablieren, das die Grundlage für eine langfristige Partnerschaft bildet (Eagle/Kitchen 2000, S. 683).

Im Falle, dass die Agentur zusammen mit anderen Agenturen die Integrationsar-beit in einem Unternehmen vornimmt, ist es zudem von Relevanz, ein Bezie-hungsmarketing dahingehend zu betreiben, dass auch weiterhin gemeinsam ei-ne Integrierte Kommunikation beim Unternehmen durchgeführt werden kann. Die Stärkung der Beziehung zwischen verschiedenen Agenturen kann durch ein systematisches Beziehungsmanagement erfolgen. Mögliche Maßnahmen sind beispielsweise die Durchführung von Events, die gemeinsame Weiterbildung in Fragestellungen der Integrierten Kommunikation oder Diskussionsforen zur In-tegrationsarbeit.

Agenturen stellen im vorliegenden Kontext Dienstleistungsunternehmen dar, die in eigenem Namen und für eigene Rechnung Aufgaben in den Bereichen Bera-tung, Konzeption/Kreation, Vermittlung (z.B. Mediaeinkauf) sowie Durchfüh-rung von integrierten Kommunikationskampagnen übernehmen. Zur Wahrneh-mung dieser Aufgaben verläuft innerhalb der Agenturen eine Vielzahl von Prozessen, die sich von der Pflege von Kundenkontakten, über die Produktion eines TV-Spots, die Aushandlung von Sponsoringverträgen bis hin zu generellen Sekretariatsaufgaben erstrecken. Für eine effiziente Gestaltung dieser Arbeitsab-läufe bietet sich daher die Institutionalisierung eines agenturinternen Pro-zessmanagements an. Damit bietet sich für Agenturen die Möglichkeit, den Un-ternehmen sowohl für einzelne Kommunikationsinstrumente eine optimale


Kommunikationsplanung anbieten zu können als auch die bestmögliche Koordi-nation unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente zu gewährleisten (vgl. für ein agenturinternes Prozessmanagement ausführlich Bruhn 2009a, S. 300ff.).

Ein professionelles Prozessmanagement erweist sich nicht nur agenturintern als dienlich, sondern kann von Agenturen auch bei der Integrationsarbeit für Unter-nehmen zum Einsatz kommen. Die Entwicklung eines integrationsorientierten Prozessmanagements im Unternehmen fördert zum einen die abteilungsüber-greifende Zusammenarbeit im Unternehmen, zum anderen wird dadurch die Vernetzung der Kommunikationsinstrumente im Unternehmen garantiert (vgl. zur Prozessorientierung im Unternehmen bei der Integrierten Kommunikation ausführlich Ahlers 2006). Sind Agenturen in der Lage, den Unternehmen ein in-tegrationsorientiertes Prozessmanagement anzubieten, kann dies ein entschei-dendes Differenzierungsmerkmal gegenüber konkurrierenden Agenturen darstel-len.

2.3 Implikationen für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen

Zu Beginn der Zusammenarbeit haben Unternehmen und Agenturen ihre gegen-seitigen Leistungserwartungen zu besprechen, z.B. bezüglich fachlicher Kompe-tenzen oder bestimmter Arbeitsabläufe, anhand derer in regelmäßigen Abständen ein Audit der Zusammenarbeit erfolgen kann. Um zielführend zusammenarbeiten zu können, ist außerdem eine klare Rollenverteilung vorzunehmen – Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der beteiligten Personen sowie deren Arbeitsabläufe sind unmissverständlich festzulegen. Außerdem sind bestimmte Mitarbeitende auf beiden Seiten mit gewissen Entscheidungsbefugnissen auszus-tatten, um ein flexibles und schnelles Handeln zu ermöglichen. Ferner sind die verantwortlichen Ansprechpartner sowie deren Stellvertreter zu definieren, ge-genseitig zu kommunizieren und möglichst konstant zu halten. Um einen rei-bungslosen Arbeitsablauf zu garantieren, sind zeitliche und inhaltliche Kontroll-punkte zu fixieren und deren Prüfung einzuhalten.

Für eine optimale Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen, ist zudem ein intensiver, andauernder Informations- und Wissensaustausch zu pflegen. Da es nicht immer möglich ist, die betroffenen Personen örtlich zusam-menzuführen, empfiehlt es sich, Informations- und Kommunikationssysteme im Sinne technischer Hilfsmittel, wie z.B. Email, Audio- und Videokonferenzen, Newsletter oder Workgroup Computing, einzuführen. Auf persönliche Treffen ist dennoch großen Wert zu legen, da diese einen offenen und kritischen Dialog för-


dern. Es bietet sich in diesem Zusammenhang die Institutionalisierung regelmä-ßig statt findender Meetings, Workshops oder Events an, oder auch das Einbin-den von Agenturmitarbeitenden als Consultants im Unternehmen. Durch diese Maßnahmen erhalten Agenturen die Möglichkeit, einen tieferen Einblick in die Unternehmenstätigkeit, Geschäftsbereiche, Unternehmenswerte, Markenhistorie, der im Unternehmen vorliegenden Definition der Integrierten Kommunikation usw. zu erhalten. Die Vermittlung dieser Informationen durch das Unternehmen ist die Voraussetzung für die Umsetzung einer zum Unternehmen passenden In-tegrierten Kommunikation durch die Agentur.

Eine Möglichkeit für Unternehmen, die Zusammenarbeit mit den Agenturen bzw. Integrationsleistung ihrer Agenturen zu honorieren und das Agenturverhal-ten im Sinne einer Integrierten Kommunikation zu steuern, besteht in der Aus-gestaltung des Vergütungssystems für die Agenturen. Grundsätzlich erscheint für die Förderung der Entwicklung integrierter Kommunikationskonzepte ein Vergütungssystem sinnvoll, das eine fixe Grundvergütung für die Agentur auf Honorarbasis vorsieht, die um einen integrationsbezogenen variablen Vergü-tungsbaustein ergänzt wird. Es ist in diesem Zusammenhang jedoch darauf hin-zuweisen, dass die Bewertung der Zweckmäßigkeit eines Vergütungssystems aber letztlich unternehmensindividuell in Abhängigkeit von den vorherrschenden Zielen und der Beziehung zwischen Unternehmen und Agentur zu erfolgen hat (vgl. hierzu auch Bruhn 2009a, S. 316f.).

Die in der Studie befragten Unternehmen arbeiten langjährig mit einigen weni-gen Agenturen zusammen. Daher ist es für Agenturen notwendig, dass sie bezie-hungsorientiert agieren. Konkret bedeutet dies die Institutionalisierung eines Relationship Marketing, so dass Unternehmen weiterhin an die Agenturen ge-bunden bleiben. Hier bietet sich der Einsatz phasenbezogener Instrumente zur Beziehungssteuerung an. Hierbei ist zu differenzieren in Instrumente des Kun-denakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagements. In der Kundenakquisitionsphase bietet sich für Agenturen die Kommunikation von Zertifikaten hinsichtlich der Fähigkeit zur Integrationsarbeit oder Referenzen bisheriger Kunden, die die Umsetzung einer Abstimmung der Kommunikation in Auftrag gaben. Eine weitere Möglichkeit ist es, dem potenziellen Kunden, das von der Agentur verfolgte Vorgehen im Rahmen der Integrationsarbeit detailliert zu erläutern. Im Rahmen der Kundenbindungsphase dienen Programmerweite-rungen, im Sinne des Angebots neuartiger Kommunikationsmaßnahmen, der Steigerung der kundenseitigen Wahrnehmung der Agenturleistung. Eine attrakti-ve Preisgestaltung sowie eine unternehmensspezifische Implementierung von Kommunikationsmaßnahmen fördert zusätzlich die Kundenbindung. Beschäftigt sich das Unternehmen mit der Abwanderung zu einer anderen Agentur, ist der Einsatz von Instrumenten zur Kundenrückgewinnung erforderlich. Dies kann


sich in Preisnachlässen äußern oder in einem verstärkten Dialog mit dem Unter-nehmen, um gemeinsam Verbesserungen oder Lösungsansätze zu erarbeiten.

3. Implikationen für die Forschung

Aus der Untersuchung ergeben sich für die weitere Forschung wichtige theoreti-sche und empirische Ansatzpunkte: Bei der vorliegenden Untersuchung wurde für die theoretische Fundierung der Zusammenarbeit zwischen Agenturen und Unternehmen auf das Dienstleistungsmarketing und Relationship Marketing zu-rückgegriffen. Es liegen jedoch weitere Ansätze vor, die für die Erklärung der Zusammenarbeit zwischen den beiden Akteuren im Rahmen der Integrationsar-beit ebenso einen Beitrag leisten. Hierfür bieten sich z.B. Theorien der Neuen Institutionenökonomie (z.B. die Principal-Agency-Theorie zum Einfluss von An-reiz-/Sanktionsmechanismen auf die Umsetzung der Integration) oder Manage-mentansätze (z.B. die Ressourcenperspektive zum Beitrag spezifischer, agentur-seitiger Ressourcen auf die Integration) an (vgl. zu den Ansätzen auch Walter 2007). Durch diese Theorien bestünde die Möglichkeit, weitere Konstrukte bzw. Indikatoren abzuleiten, die Einfluss auf die Umsetzung der Integrierten Kommu-nikation haben. Damit wäre es möglich, weitere Anforderungen, die für die Um-setzung der Integrierten Kommunikation von Bedeutung sind, zu identifizieren.

Eine Modellerweiterung kann auch dahingehend vorgenommen werden, dass die Konsequenzen einer Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch Agenturen untersucht werden. Hier gilt es künftig zu prüfen, ob sich diese auf vorökonomische (z.B. Kundenverhalten) und ökonomische Größen (Umsatz, Marktanteil) auswirkt. Zudem wurde in der vorliegenden Studie auf die Unter-suchung moderierender Variablen verzichtet. Es ist aber anzunehmen, dass umweltbezogene, von den beiden Akteuren wenig beeinflussbare Faktoren, wie z.B. die Reputation der eigenen Agentur oder der Ruf fremder Agenturen, Ein-fluss auf die von den Unternehmen wahrgenommene Umsetzung der Integrierten Kommunikation aufweisen. Gegenstand künftiger Studien hat daher die Identifi-kation und Untersuchung der zentralen moderierenden Variablen zu sein.

Schließlich ist die Durchführung von Längsschnittstudien von Interesse. So könnten durch jährliche Trackings der vorliegenden Studie Veränderungen in den Anforderungen an Agenturen sichtbar gemacht werden. Durch ein frühzeiti-ges Identifizieren können Schwachstellen verringert bzw. Stärken ausgebaut werden.

Abschließend ist an dieser Stelle auf die Limitationen der vorliegenden Studie hinzuweisen:

Implikationen für die Forschung 157

Erstaunlich ist der selten nachgewiesene Zusammenhang zwischen der Erfüllung personeller Anforderungen durch die Agenturen und der Umsetzung der Integ-rierten Kommunikation. Wie aus den Ergebnissen hervorgeht, ist insbesondere auf „hard facts“, d.h. auf die Erfüllung inhaltlicher Anforderungen, Wert zu le-gen. Dies steht im Widerspruch zu den im Vorfeld der Befragung durchgeführten Interviews. Als mögliche Erklärung ist ein sozial erwünschtes Verhalten auf Seiten der Unternehmen anzusehen. Vielfach sind auch Unternehmen abhängig von den Agenturen, da diese das Copyright für das Design, usw. haben. Mögli-cherweise haben die Unternehmen bei der Befragung befürchtet, durch ein kriti-sches Antwortverhalten die Agenturen zu verärgern und dadurch die künftige Zusammenarbeit zu erschweren bzw. zu gefährden.

Darüber hinaus gilt es − in Bezug auf die in der Studie nachgewiesene geringe Bedeutung organisatorischer Zusammenarbeit − zu berücksichtigen, dass viele der befragten Unternehmen Töchter großer internationaler Konzerne sind. In diesen Fällen werden Vorgaben oft auf internationaler Ebene konzipiert und demzufolge ist eine andere Form der länderspezifischen Kooperation mit Agen-turen nur schwer möglich. Ebenso gilt es zu bedenken, dass die skizzierte Art der Zusammenarbeit auch ein Spezifikum von Großunternehmen mit zumeist stark durchstrukturierter Aufgabenverteilung sein könnte. Im Bereich der wesentlich weiter verbreiteten Klein- und Mittelunternehmen in der Schweiz und in Öster-reich könnte die Agenturzusammenarbeit auch völlig anders, und stärker koope-rativ ausfallen.

Wie aus dem vorliegenden Berichtsband hervorgeht, wird die Integrierte Kom-munikation immer wieder mit neuen Fragestellungen konfrontiert und damit vor ständig neue Herausforderungen gestellt. Um ihnen erfolgreich zu begegnen, ist die Integrierte Kommunikation zukünftig noch bewusster als dauerhafte Aufgabe im Rahmen des Strategischen Kommunikationsmanagements zu verstehen. Nur wenn sich diese Perspektive durchsetzt, wird die Integrierte Kommunikation als strategischer Wettbewerbsvorteil im Kommunikationswettbewerb genutzt wer-den können.

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Anhang

Anhang

Teil A: Einleilende Fragen zur Integrierten Kommunikation

165

B41ziahM Sill sich billll bei den nachJoiglHlden Fragfln auf dlfl folgende o.r;/V,ion dflf In/ligtilltffln Kommunikation.

•lk1ler _ ~... Konm.oril<ation isI dit iMallIche. lomIillt l.ncllfldchfl AMlIIVIlUIIQ IHr KommIIffUtIOll..'nuru......,. lU velUl"en. """ ein ror eile Zoelglupcle....A~ deIlk1ler~ konsIs_ E1SCI>elnJ~ 0IJ8I CIaI Unlerne/Wll8llZu~:

(1 I~ 1lcIl iIlf lJMIroe/lmen lJlIl oer lnlegrlenen Kornrnlnkalion. uroa ...em ja, sM ...ann?

~ - ... Wei8ricfJt- ..... C C C CPRiOllenllitflkeits..tlH C C C C'- C C C C --......... C C C C........ C C C CPersonkher Verkaft.V8ll1@l.> C C C COIrect M<IIl<elng C C C CeVenl Uarkeling C C C C"-- C C c 2----.......... c c c c'- c c c c- .."", c c c cSonslige fb'lffI~

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... Teilweise """~ "'"....- ....~ i'lveWier1 ifMlI>'iertC C C C...... C C C C- ..... C C C C-.......... C C C C

PR'OII_ken.._ c c c CV_~ßerdensl C C C C

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166 Anhang

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Teil B: Zusammenarbeit mil Agenturen

(.) AJtl&ilel1'lf unttfl'l!lllmen .nt &>lleITllIl1Komn'IJ~en zusammen?

F~I-;:IWoon flQ'n, titfll _tw mit Tfllc.

(~) Wle Iangoll sin:l (Ie Age......, in DurdlsdInrI f!)' Uv Urteme/lmen bescllal'tigl1weniger" 58ChS MonaIe IJ

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Bli zu l\'I'ti Jalven IJ

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Anhang 167

(8) W_ AQlInturTYP _ tllII Gel PIaoo..flg une! IJm5eIZIJ'lg Gel lnlBogrIerten Kotnmunl<atlDn ma8getllthI..... Einsloll? (flU' 1AnfwOrIm:IglieIMrl)

AII'f'IU fOr tr1eg1i1r1e K<lllIIlIdDon 0

F...Sllrvil»-Ager1Iu' 0w_o,....... 0......... 0

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&z!efHln Sie sich bitte bei den nachfolgtNIden FragtNI nur auf die maßgeblich für die PI.nung und UmHlwng der Int~rifKlen KommunIflItion Wfllmwonliche A~mur (ausFtagfl8).

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Anhang

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Ja. ich bin daran inlllr1lSsilltl. eil10l Etgebnlszusammenlassung der Befragung zu erhallen.Meine im Folg&nden angegebel10l Auswahl weist darauf hin. ob ich einen Ausdruck der Ergebnisse oder eine elokttonisehe Kopie bevorzuge:

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[J Ausctuck: IMine A(i-e5511 Iaulel:

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Bille schicken Sill den ausgetOlkeo Fragebogen im beigetllgten Briefumschlag zurOck an:

Dipl·Rom. Verona BanUniversilal Basel

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LehrsluN tOr Mark&~ng ..ro UntemehmeoslOlYung

Pelersgraben 51

CH·4000 ßasgl

Herzlichen Dank für die BeanlWOtlungl

die zusammenarbeit mit agenturen bei der integrierten kommunikation

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