diÁlogos polÍticos para una buena gestión … · sugerencias de los participantes, así como los...

PROGRAMA DIÁLOGOS POLÍTICOS

Para una buena gestión municipal

2006 Asunción- Paraguay

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Un programa de Alter Vida- geAm

GESTIÓN AMBIENTAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE www.geam.org.py Con el apoyo de la AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL Dirección Ejecutiva:

Jorge Abbate Cordazzo Coordinación y Ejecución de Programa:

Carmen Romero Nilda Cuevas

Itapúa 1372 c/ Primer Presidente Bloque C Telf.: (595 21) 281 272 ASUNCIÓN - PARAGUAY

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COLABORADORES:

Equipo de Logística: María Beatriz Centurión, Regina Bachero, Alejandra Friedmann

Equipo de Moderación y Facilitación: Coordinación general: Hugo Royg, MCS Verónica Serafini

Andrés Silva Aníbal Cabrera Beatriz Pavón Camilo Filártiga Celeste Gómez Clarita Santacruz Fabio Franco Fátima Enciso Hugo Ferreira Laura Fleuret Liliana Giménez Marcia Mendieta M.Alejandra Enciso Maria Liz Sosa Mary Acosta Ramón Báez Rodolfo Serafini Salustiana Caballero

PANELISTAS INVITADOS: Denis Lichi, Intendente de Arroyos y Esteros (ANR) Adalberto Morínigo, Intendente de Ypacaraí (PLRA) Martín González, ex Intendente de Itauguá (PLRA) Bienvenido Flecha, Concejal, San Juan Bautista, Misiones (PLRA) Modesta González, Intendenta de Natalio (ANR) Fátima Sartorio, Concejala de Presidente Franco (ANR) CONFERENCISTAS Gustavo Laterza Jorge Abbate Cristina Bogado Agustín Carrizosa Francisco Alcaraz Gonzalo Quintana Enrique Sosa

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PPPrrreeessseeennntttaaaccciiióóónnn Objetivo General El objetivo general de los “Diálogos Políticos” constituye el fortalecimiento de la capacidad de los partidos políticos, de gobernar responsablemente, y desarrollar una gestión transparente, contribuyendo a la consolidación de la democracia. Esta primera experiencia se organiza en dos fases. La primera convocó a la dirigencia de los partidos políticos parlamentarios, y por su intermedio a precandidatos a Intendentes y Miembros de la Junta Municipal (concejales) de los diferentes municipios del país, proponiendo eventos para cada uno de aquellos. La segunda fase convocó a los mismos, en eventos interpartidarios. Los objetivos esta fase son:

a) Promover una mayor participación de los dirigentes políticos en eventos de carácter administrativo y técnico organizado por la dirigencia de los Partidos Políticos, los gobiernos locales, Alter Vida- geAm, con el apoyo de la USAID y otras organizaciones, que les permitan una mayor comprensión de la gestión y administración municipal así como de las problemáticas regionales y departamentales.

b) Buscar alianzas con instituciones que tengan el interés de promover la buena gobernanza, para optimizar los esfuerzos hacia el logro del objetivo general.

c) Promover la adhesión a compromisos éticos de la dirigencia política, en prácticas de integridad y transparencia.

Esta sistematización corresponde a las jornadas de la primera fase y para lograr los objetivos previamente señalados. Se diseñó una propuesta de taller cuyos ejes centrales de discusión son:

Gestión municipal en el marco institucional. Gestión municipal, análisis de las prácticas actuales. Gestión democrática. El ejercicio del poder a partir de la concertación, acuerdos y

negociaciones.

IIInnntttrrroooddduuucccccciiióóónnn Sistematizar la experiencia formativa e informativa vivida por un colectivo, debería constituirse en una práctica permanente, que denote el proceso de acumulación, construcción y generación de conocimiento adquirido durante el desarrollo de las jornadas propuestas. Partiendo de ese presupuesto, en el presente informe se reflejan las inquietudes, comentarios, aportes y sugerencias de los participantes, así como los registros de los facilitadores participantes del proceso. Algunos elementos de esta realidad a considerar son:

El rol de los participantes como sujetos activos de estos eventos.

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El rol de los facilitadores, quienes (si bien tienen un rol pasivo en gran parte del proceso) participan activamente en algunos momentos.

Lo registrado también constituye una visión particular de un proceso dinámico y holístico. Así, en este informe se hacen explícitos aquellos elementos que llaman la atención de los facilitadores, esperando generar información objetiva que permita el análisis, interpretación y aprendizaje de los lectores del informe e impulsores de esta iniciativa. Este documento está organizado de la siguiente forma:

1. Propuesta metodológica (general para todas las jornadas). 2. Estructura de las jornadas. 3. Desarrollo de eventos, describiéndose en forma separada cada uno

de ellos. 4. Conclusión general. 5. Anexos por evento: contienen el listado de participantes, la

Declaración para la Buena Gestión Municipal y el Anexo General, los casos ficticios analizados, en los trabajos grupales.

111... PPPrrrooopppuuueeessstttaaa MMMeeetttooodddooolllóóógggiiicccaaa Se realizaron conferencias con posterior debate sobre los ejes centrales. Se conformaron grupos de trabajo para analizar casos ficticios, con preguntas disparadoras de la discusión. Se propusieron preguntas generales para todos los grupos. Cada uno de ellos dio lectura y analizó un caso ficticio relacionado a problemas municipales. Los facilitadores apoyaron los trabajos grupales, con las funciones de orientación de las discusiones hacia los objetivos trazados y centrar la discusión en la temática propuesta, en casos de dispersión o discusiones generadas a partir de temas relacionados a intereses particulares. Finalmente los resultados de los debates grupales son presentados a un plenario, para un debate y el arribo a conclusiones generales. Las técnicas metodológicas utilizadas son: presentaciones dialogadas y grupos de reflexión para estudios de casos (en base a la experiencia individual y sobre la experiencia política y de gestión del grupo). Estudio de casos: los casos ficticios constituyen las bases para la discusión. Fueron redactados especialmente para los eventos, y se basan en situaciones problemáticas que podrían ocurrir o han ocurrido en municipios del país. El ejercicio grupal consiste en leer, discutir, identificar problemas y actores involucrados, los intereses que éstos defienden y las posibles soluciones. Todo ello en un marco de discusión coordinado y orientado por un facilitador. Las jornadas finalizaron con la Declaración para la Buena Gestión Municipal, redactada con frases emitidas o definidas por los propios participantes durante el desarrollo del evento. Se elaboraron propuestas principales surgidas en las jornadas, y las mismas fueron sometidas a votación de los participantes. Las cinco más votadas conformaron la declaración, que fue suscrita por los candidatos, que asumieron el compromiso de cumplirlas, si resultaren electos.

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Los facilitadores tuvieron la función de considerar las experiencias y opiniones individuales, facilitando a partir de ellas el proceso de generación de nuevos conceptos y proposiciones, consensuadas por el mismo grupo político.

222... EEEssstttrrruuuccctttuuurrraaa dddeee lllaaasss JJJooorrrnnnaaadddaaasss 2.1 Programación Las jornadas se realizaron en un día y medio. Sin embargo, la cuarta y última jornada en un solo día, por la proximidad al calendario electoral.

Programa 1 DÍA 1 Apertura del evento. Actividad inicial: dinámica introductoria. Módulo I: Gestión Municipal en el marco institucional.

Conferencia. Debate con el expositor. Trabajo de grupo: estudio y análisis de casos. Plenario.

Módulo II: Gestión Municipal. Análisis de las prácticas actuales.

Conferencia. Debate en plenario. Trabajo de grupo: Estudio y análisis de casos. Plenario.

DÍA 2 Módulo III: El ejercicio del poder a partir de la concertación,

acuerdos y negociaciones. Panel. Debate en plenario.

Módulo IV: Gestión democrática y Participación Ciudadana

Conferencia. Trabajo en grupo. Debate en plenario.

Actividad final: Declaración para la Buena Gestión Municipal.

Programa 2 Las jornadas de un solo día, tuvieron el siguiente desarrollo: Apertura del evento. Módulo I: Gestión Municipal en el marco institucional.

Conferencia. Debate con los participantes. Trabajo en grupo: Estudio de casos. Plenario.

Módulo II: Gestión democrática Y Participación Ciudadana

Conferencia. Trabajo en grupo. Debate en plenario y evaluación.

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Actividad final: Declaración para la Buena Gestión Municipal. Durante el desarrollo de las jornadas, se realizaron evaluaciones de los diferentes módulos.

222... EEEssstttrrruuuccctttuuurrraaa dddeee lllaaasss JJJooorrrnnnaaadddaaasss 2.2 ESTRUCTURA DE LAS JORNADAS Módulo I Actividad inicial: dinámica introductoria. Objetivo: analizar los motivos de la decisión personal

vinculados al compromiso sociopolítico. Resultado esperado: los participantes verbalizaran las motivaciones

de sus candidaturas. La confrontación de la diversidad de opiniones posibilitará el refuerzo de las motivaciones “ideales”.

Actividades propuestas: dinámica que facilite compartir las expectativas. Metodología: cada participante se presenta, señala el cargo

al que se postula y sus expectativas con respecto al evento: ¿qué espera del taller? Para el efecto cuentan con tarjetas para cada una; posteriormente, escribirán en papel sulfito una frase, un slogan, una palabra, un dibujo o un símbolo que represente el sentir del grupo. Los sulfitos de los grupos se pegan en el mural del evento.

2.3 Módulo I GESTIÓN MUNICIPAL EN EL MARCO INSTITUCIONAL Objetivo: Contar con los conocimientos básicos de roles y

funciones municipales previstos en el marco institucional local, departamental y central; para analizar a partir de ellos los desafíos institucionales.

Resultado esperado: los candidatos conocerán las competencias

municipales y las fuentes de recursos existentes, con el objetivo de realizar propuestas de campaña, realistas.

Actividad propuesta: exposición y trabajo en grupo tomando como

referencia un caso, luego se realiza el plenario. Metodología: se trabaja sobre preguntas detonadoras en base a

los casos analizados, que promueven las discusiones y el debate entre los integrantes de los grupos. Por ejemplo, ¿cuál es el impacto causado por el conocimiento o desconocimiento de las leyes en el ejercicio de las funciones de la Intendencia o la concejalía en el caso discutido?

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¿Cuál es la experiencia municipal de las personas participantes, tanto a nivel de relacionamiento con la ciudadanía como a nivel institucional: intra y extra municipal (con otras instituciones). Posteriormente, representantes de los grupos conformados presentaron al plenario los casos analizados y los resultados de los debates. En algunos talleres se trabaja directamente sobre la siguiente pregunta: ¿cuáles son las probables consecuencias del desconocimiento de las leyes en el ejercicio de las funciones de Intendencia o concejalía en nuestra experiencia municipal? Exposición y preguntas al expositor. Luego se realiza el análisis de los casos a partir de las propias preguntas de los participantes, agregando el siguiente interrogante: ¿cómo incide el marco normativo en el desarrollo de las acciones propuestas por el grupo?

2.4 Módulo II GESTIÓN MUNICIPAL ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS ACTUALES Objetivo: presentar y analizar las lecciones aprendidas

utilizando como modelo gestiones municipales. Resultado esperado: las personas candidatas toman conciencia de

los desafíos que enfrentarán en el proceso electoral y principalmente durante la gestión municipal.

Actividades propuestas: análisis de casos, plenario, exposición y

preguntas en plenario. Metodología: se trabaja con una matriz común a todos los

casos presentados, cuyo esquema es: a) Identificar el/ los problemas presentados en el caso. 2) ¿Quienes son los actores y cuales son los intereses en juego en cada uno de los problemas identificados? 3) Ante cada problema identificado, consensuar en el grupo dos acciones que puede desarrollar la municipalidad y que beneficien a la comunidad.

Problemas Actores Intereses Acciones

2.5 Módulo III EL EJERCICIO DEL PODER A PARTIR

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DE LA CONCERTACIÓN, ACUERDOS Y NEGOCIACIONES Objetivo: comprender la importancia del consenso, de los

acuerdos y negociaciones como factores que contribuyen a la gobernabilidad y a la buena gestión municipal.

Resultado esperado: los candidatos comprenden que el ejercicio del poder

no se encuentra sólo en la capacidad coercitiva sino también en su capacidad negociadora, en la gestión/administración efectiva de los conflictos y en la construcción de acuerdos.

Actividad propuesta: panel con personas que ejercen cargos de

Intendencia y concejalía, a más de ex autoridades municipales, como disparador, en un debate con los participantes.

2.6 Módulo IV

GESTIÓN DEMOCRÁTICA YPARTICIPACIÓN CIUDADANA Objetivo: profundizar en los objetivos de la participación

ciudadana, en la construcción de acuerdos para el desarrollo de políticas públicas.

Resultado esperado: los candidatos comprenderán los riesgos y beneficios

de la participación ciudadana, así como el impacto probable en los resultados.

Actividad propuesta: presentación, trabajo en grupo y debate. Metodología: se realizará el trabajo en grupo, señalando acciones

que permitan o posibiliten una verdadera participación de todas las personas que intervienen en la gestión municipal, principalmente para evitar situaciones como las estudiadas en los grupos a través de los casos. Se definen acciones o estrategias orientadas a soluciones democráticas y participativas (movilizar, involucrar, ser partícipes del cambio) en los casos estudiados. Los grupos que avanzan más rápidamente cuentan con una pregunta adicional: ¿en qué espacios y cómo deben ser tratados estos temas? Luego se realiza el plenario, la presentación de quienes exponen y las preguntas de las personas participantes.

2.7 ACTIVIDAD FINAL DECLARACIÓN PARA LA BUENA GESTIÓN MUNICIPAL Objetivo: establecer consensos mínimos con respecto a

lineamientos que, debería impulsar el partido y sus representantes en la gestión municipal (Declaración para la Buena Gestión Municipal).

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Resultado esperado: los candidatos ejercitan su capacidad de síntesis y sus capacidades negociadoras y de arribo a acuerdos colectivos.

Actividad propuesta: votación de las frases que conformarán la declaración

y posterior firma de la misma. Metodología: en todos los eventos se prepara la declaración, que

contiene diez propuestas surgidas de las personas participantes a lo largo del evento. Estas propuestas son puestas a consideración y votadas durante el segundo día del evento, por los mismos participantes: las cinco propuestas más votadas conforman la Declaración para la Buena Gestión Municipal, que a su vez es asumida como promesa por quienes han presentado sus candidaturas.

CONCLUSIONES Los Diálogos Políticos se desarrollaron en casi todos los Departamentos del país, de la región Oriental, como la Occidental, entre los afiliados del Partido Patria Querida, postulados para el Ejecutivo y Legislativo Municipal. Se contó con 407 participantes, en la serie de eventos. Los Diálogos Políticos constituyeron un importante aporte para los miembros del Partido Patria Querida. Este tipo de acciones de capacitación tiende a propiciar el fortalecimiento de la capacidad de gestión, responsable, participativa y trasparente, hecho expresado por los mismos participantes, quienes además solicitaron expresamente la continuidad de este tipo de actividades. No podría dejar de mencionarse que el desarrollo de las jornadas, se realizó en el marco de campañas electorales muy próximas, e internas partidarias, -las municipales y las nacionales-, lo cual dificultó la interrelación entre los diversos partidos con representación parlamentaria y consecuentemente, la falta de una práctica del respeto al disenso, y el logro de formulaciones y alternativas conjuntas, para mejorar las gestiones en el ámbito municipal. En cuanto a los objetivos de la primera fase, la de promover una mayor participación de los dirigentes políticos en eventos de formación y capacitación, que posibiliten una mayor y mejor comprensión; de la gestión administrativa y técnica municipal, así como de las problemáticas regionales y departamentales, las expectativas han sido ampliamente superadas. Prueba de ello constituye el hecho, de que aquellos concejales que resultaron electos, tomaron como base de referencia algunas de las recomendaciones surgidas en los talleres, para luego implementarlas en sus municipios. Así como también, asumieron públicamente la responsabilidad individual de promover la adhesión a compromisos éticos de la dirigencia política, con prácticas de integridad y transparencia, con la firma de la Declaración para la Buena Gestión Municipal. En relación a los trabajos grupales, y en particular el análisis de casos ficticios, los participantes en los eventos, realizaron ejercicios para analizarlos, y aunque el desempeño en líneas generales no representó dificultades, podría mencionarse que la capacidad de abstracción fue relativamente limitada. En forma autocrítica consideramos que si se consideraran casos concretos y situaciones particulares de cada municipio,

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partiendo de la propia realidad concreta y aproximándose a las experiencias cotidianas, podrían esperarse mejores resultados. Podría mencionarse también, que una de las constantes surgidas en medio de las discusiones constituye el desconocimiento de la legislación, de las funciones específicas de las autoridades municipales y otros temas relacionados. Y que a partir de las informaciones proporcionadas se produjeron saltos cualitativos en el aprendizaje y se generaron nuevas interrogantes. Por otra parte, no se ha logrado la concreción de alianzas entre las diversas instituciones, con interés en promover la buena gobernanza, ni las acciones conjuntas con objeto de optimizar la gestión municipal. No obstante, aunque en forma paliativa, se desarrollaron paneles debate, con autoridades municipales de diferentes partidos políticos, quienes aportaron su experiencia y recomendaciones. ANEXO GENERAL: CASOS FICTICIOS

La historia de Lapachal

Lapachal es un pueblo de aproximadamente 7.000 habitantes. En el censo del año 1992 tenía cerca de 9.800 habitantes, lo que significa que la población va disminuyendo sistemáticamente. Los residentes urbanos se dedican al comercio en pequeña escala (despensas, venta de ropas, entre otros), a la artesanía en Caranday (sombreros, pantallas y sombrillas) y a la fabricación de ladrillos y tejas en pequeñas olerías; mientras que los residentes de las áreas rurales se dedican a la producción de algodón y a trabajos asalariados en las modernas estancias de la zona.

Es un típico pueblo paraguayo, ya que tiene una gran plaza en el centro, frente a la cual se encuentra la policía, la Municipalidad, los almacenes de productos del y para el campo, algunos pocos comercios y la Iglesia. La ruta 1811 pasa por uno de los costados de la plaza y la ciudad se extiende 4 cuadras a ambos lados de la ruta asfaltada. Algunas calles están empedradas y el resto son de ripio. A pesar de las lluvias, no tienen muchos surcos debido a que en la década del ´90 el Intendente había instalado canaletas al borde de las mismas, lo que permite una adecuada evacuación del agua.

La vida en el pueblo es tranquila. Las familias urbanas viven en pequeñas casas, ya que su nivel de ingreso es reducido. El consumo de productos en envases desechables (de plástico) fue aumentando progresivamente, razón por la cual, también se incrementó el nivel de basura de la ciudad. Se perciben a simple vista numerosas hojas, bolsas, y botellas tiradas por las calles y plazas (principalmente en las épocas de lluvia).

Un grupo de jóvenes vinculados a la Iglesia, decidieron organizarse a los efectos de limpiar la ciudad, luego de la gran fiesta patronal. Solicitaron recursos al municipio para la compra de basureros, escobas y carretillas. Como el pedido fue realizado por medio escrito y apoyado por las radios comunitarias puso en el tapete el tema de la limpieza. El discurso más recurrente de la gente, giraba en torno a la responsabilidad de las autoridades municipales en colaborar con el embellecimiento, la higiene, la salubridad y las posibilidades de desarrollar un emprendimiento de reciclaje.

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El Intendente, presionado por el reclamo de la gente, decidió impulsar un sistema de recolección de residuos a nivel urbano, con la convicción de que con ello estaría dando una respuesta más adecuada al problema. A los efectos de la preparación del proyecto, contactó con la Organización No Gubernamental (ONG) LIMPIA que se dedica al cuidado del medio ambiente. Al cabo de dos semanas presentaron al Intendente y al Presidente de la Junta Municipal, un proyecto de construcción de un relleno sanitario para lo cual debían comprar un predio en algún lugar del pueblo.

La propuesta de la ONG consistía en seleccionar un lugar del distrito que cumpliera con los criterios sociales, técnicos y ambientales para el tratamiento de la basura. En el predio se realizarían las actividades de selección de basura para la generación de recursos (abono orgánico, aprovechamiento de plásticos, cartones, vidrios, etc).

El grupo de jóvenes tendría la responsabilidad de coordinar el sistema de recolección y generación de recursos con el objetivo de hacer sustentable el proyecto luego de un año. La municipalidad invertiría en la compra del terreno. Esto sería de gran importancia para el desarrollo económico de la comunidad, para la mejora de las condiciones higiénicas de la misma y para la generación de empleo. Las autoridades municipales recibieron con interés esta propuesta y acordaron en trabajar conjuntamente con la ONG LIMPIA.

El proyecto se puso en marcha. Una buena parte de la comunidad participó activamente de esta iniciativa, conjuntamente con las autoridades municipales, el grupo juvenil (ya denominado ASEA) y la ONG, informándose sobre cada una de las etapas del proyecto. Esto favoreció una participación activa de la gente que se fue acercando más al Municipio e interesando en el desarrollo de Lapachal.

El grupo juvenil ASEA se fue capacitando en el tema del tratamiento de basura y logística de recolección. Contrataron al Sr. Purino (antiguo empleado del matadero municipal y actualmente desempleado por el cierre de la misma) como responsable del predio del relleno sanitario. Los jóvenes implementaron el proyecto prácticamente un año después debido a que requería mucho esfuerzo logístico de recolección y selección. La generación de productos para reciclado no alcanzaba los niveles estimados debido al escaso consumo de materiales reciclables en la comunidad por la crisis económica incipiente.

Los técnicos de la ONG, luego de una larga etapa de estudio e investigación sobre el lugar, encontraron el sitio adecuado para el relleno sanitario, un terreno de 1 hectárea en el límite de la zona urbana del pequeño pueblo. Transmitieron esta información a la comunidad y todos estuvieron de acuerdo. El Intendente y la Junta Municipal aprobaron el presupuesto a ser invertido en la compra del terreno. Negociaron con la propietaria del terreno, Doña Elvira, e hicieron el pago del 50 % del terreno.

En medio del proceso, se presentó un obstáculo. El lugar seleccionado para el relleno sanitario estaba al lado de la estancia de “Don Hato”, el principal ganadero de la zona, una persona con mucha influencia en los vecinos y buen relacionamiento con las instituciones. Don Hato empezó a cuestionar el proyecto alegando que “no quería que sus estancia se rodeara de basurales, ya que esto acarrearía problemas para sus cultivos y animales”, además de señalar que “la municipalidad estaba privatizando los servicios” en modalidades que “le beneficiaban solo a los del Grupo Juvenil ASEA”.

Don Hato convenció a otros vecinos de la zona y juntos desarrollaron una batalla campal en los medios de prensa para suspender el proyecto del relleno sanitario. Así también, acudieron a la Secretaría del Medio Ambiente para exponer sus argumentos en contra del proyecto. La SEAM presionó a las autoridades del Municipio para suspender el proyecto hasta tanto realizaran, nuevamente, otro estudio de impacto ambiental. Ya ha pasado un año y medio de dicha suspensión y no se visualiza una pronta solución para el reinicio de las actividades, sumado el hecho de que el grupo juvenil ASEA prácticamente está disuelto.

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Preguntas para el Trabajo Grupal.

1. A tu criterio ¿Cuáles fueron los elementos que faltaron en la planificación del proyecto / política pública?

2. ¿Qué se debe hacer para que los resultados de un proceso participativo (como el del grupo juvenil ASEA) se materialicen en servicios sustentables para la Municipalidad?

3. Si Ud. Fuera intendente o concejal, ¿Qué haría si se le presentara este caso?

4. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las municipalidades para brindar servicios a la ciudadanía? Señale las cinco acciones más importantes para alcanzar resultados.

La historia de Guatambú

Guatambú es una ciudad que se encuentra en el cruce de dos importantes rutas internacionales: la 1989 (cruza de norte a sur) y la 2006 (de este a oeste). Esta última es una nueva ruta que impactó positivamente en el desarrollo de la comunidad.

Actualmente la ciudad cuenta con aproximadamente 35.000 habitantes y un creciente desarrollo urbano debido a la ubicación geográfica del municipio. Esto además ocasionó la instalación de varias industrias en la zona, las cuales aprovecharon las ventajas que ofrece la Ley 60/90 de incentivos a las inversiones y la Ley de Maquila que incentiva las exportaciones.

En los últimos 15 años se instalaron 8 ensambladoras de motos, 12 de artículos electrodomésticos (ventiladores, lavarropas y microondas) y varias pequeñas fábricas. Estas nuevas fábricas propiciaron la disminución de la tasa de desempleo, ya que ofrecieron a los guatambuenses una gama variada de posibilidades laborales. Guatambú se fue transformando en una ciudad altamente atractiva por la cantidad y calidad de fuentes de trabajo, tanto para ciudadanos del lugar, como para los paraguayos provenientes de otras regiones.

Los cambios que se dieron en Guatambú no fueron solamente económicos. De ser una ciudad tranquila, pasó a ser una ciudad con un tráfico intenso y desordenado (carretas, motos y autos). De ser una ciudad pequeña en donde todos se conocen, pasó a ser una ciudad en donde conviven paraguayos de diferentes regiones. De ser una ciudad donde se dormía con las ventanas abiertas, pasó a ser una ciudad de rejas, ventanas cerradas y aire acondicionado. De ser una ciudad de “tereré en la vereda” y “domingos de misa”, pasó a ser una ciudad con diversos puntos de encuentro (bares, clubes sociales, canchas de fútbol, discotecas, varios templos, entre otros).

El Intendente, Don Arcadio, se mostró interesado en impulsar el desarrollo de la comunidad, ya que visualizó que el crecimiento económico ayudaría a mejorar la calidad de vida de los guatambuenses y que aceleraría su carrera política facilitando el acceso a las listas legislativas.

Esta visión lo llevó a buscar aliados fuera del municipio, de tal forma a facilitar el desarrollo de condiciones favorables para el incremento de la inversión en su ciudad. Así firmó un convenio con el MOPC (Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones) con el objetivo de mejorar los accesos a la ciudad y los tramos que conducían a la “incipiente zona industrial”.

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Firmó un convenio con la SEAM (Secretaría del Medio Ambiente) para que establezca una oficina en Guatambú. Negoció con el MSPyBS (Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social) a los efectos de contar con médicos en el centro hospitalario de la zona. Trató con la ANDE para incrementar el suministro (potencia) de energía eléctrica en la ciudad y con SENASA para inversiones de agua en la zona.

El convenio de MOPC y el de ANDE fueron los primeros en materializarse. Ambas entidades contaban con préstamos externos que incluían mantenimiento de caminos (MOPC) y mejoras en la red de transmisión (ANDE).

Los innumerables cortes de energía eléctrica, debido al incremento del consumo, impulsaron al Intendente a canalizar todos sus esfuerzos, en garantizar el inicio del proyecto de la ANDE que incluía la construcción de subestaciones, líneas de transmisión y la red de distribución para mejorar el suministro de energía eléctrica. Los vientos estaban a favor de los objetivos productivos lo que facilitó la realización del acto de “inicio de obras y palada inicial” de la subestación eléctrica a ser construida en plena ciudad.

El evento fue publicitado por todos los medios con la presencia del Presidente de la ANDE, el Gobernador, el Ministro de Industria y Comercio, el Intendente y el Presidente de Junta. Los discursos fueron muy emotivos y trasmitían la convicción y el deseo estratégico del intendente y del Gobernador de apoyar el desarrollo productivo de Guatambú y del departamento. Se recalcó el efecto positivo de los 9,5 millones de dólares a ser invertidos en infraestructura en la zona.

La obra se inició rápidamente. Tres meses después, a partir de un documental emitido por un canal televisivo paraguayo, se planteó el tema de las emisiones (ondas) electromagnéticas de las subestaciones y de las probables consecuencias en la salud de las personas. Mostraron varios casos de malformaciones en recién nacidos en el vecindario de la ciudad Los Tulipanes de un país europeo. El documental apuntaba a la necesidad de prever las consecuencias probables de las subestaciones, antenas de teléfonos, plantas energéticas, entre otros proyectos.

El recientemente nombrado Defensor Vecinal, Don Calvo, decidió ocuparse del tema e investigar lo realizado en torno a la construcción de la subestática y la rapidez en la decisión e implementación del proyecto. Lo primero que solicitó fue un dictamen de la Junta Municipal donde se aprobara las gestiones realizadas por el Intendente, el dictamen del Asesor Externo sobre los beneficios del proyecto, el posible impacto en la ciudadanía y las medidas compensatorias que se planificaron realizar.

La lentitud de las respuestas de las autoridades del Municipio, impulsó al Defensor Vecinal a convocar a las comisiones vecinales de tal forma a solicitar una Audiencia Pública al respecto. El interés ciudadano fue creciendo ya que en el área de influencia se encontraba la escuela parroquial y vivían los antiguos residentes de Guatambú. En la tercera reunión convocada por el Defensor Vecinal, ante la falta de respuesta de las autoridades y el avance de las obras; el Presidente de la Comisión Vecinal “Los Jazmines” presentó una nota firmada por 123 familias, en la cual solicitan la intervención de la municipalidad debido a que el Intendente incurrió en graves acciones que podrían dañar la integridad física de los habitantes de Guatambú.

La nota de pedido de intervención está siendo difundida por varios medios de comunicación y la imagen del Intendente de Guatambú está muy deteriorada.


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1. ¿Cuáles creen que fueron los elementos positivos y negativos del proceso impulsado por las autoridades para el desarrollo económico de Guatambu?

2. Si Ud. fuera Intendente o miembro de la Junta Municipal, ¿Qué hubiera hecho en este caso?

3. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las municipalidades para brindar servicios a la ciudadanía?. Señale las cinco acciones más importantes para alcanzar resultados.

La Historia de Villa Primavera

Villa Primavera es un municipio pequeño, de 9500 habitantes, rodeado de plantaciones de lapacho, eucaliptos y flores que dan un especial colorido al entorno. Es un pueblo bastante fresco, ya que está rodeado de lagos y esteros. Un 80% de las familias tienen huertas en sus casas para el sustento propio y despensas de venta de miel y dulces de frutas. El 20 % de la población son comerciantes que se dedican al desarrollo de viveros para la venta de plantas y flores a la capital. La Villa está dividida en 15 barrios, los cuales están diferenciados por nombre de flores, y una zona céntrica, donde se encuentran las escuelas, el centro de salud, el Municipio, la Iglesia, la comisaría y el Mercado Municipal. Existe un alto grado de pertenencia a los barrios, que se fue desarrollando desde la fundación del Municipio. Existen 10 Comisiones Barriales, 8 grupos religiosos, un grupo juvenil deportivo (que organiza torneos inter-barriales) y 3 organizaciones civiles, dedicadas a proyectos educativos y sociales. La mayoría de los pobladores no tienen un buen nivel educativo. El promedio de año de estudio es de 4,2 y la deserción escolar es bastante frecuente. De cada 100 niños que ingresan a la primaria, solo 20 la terminan. Las personas que quieren realizar estudios universitarios tienen que viajar a la capital, ya que no cuentan con posibilidades en Villa Primavera y generalmente se quedan a vivir allí porque tienen una mejor calidad de vida. Por primera vez en la historia de Villa Primavera, una mujer ha ganado las elecciones municipales. Ella es Emilia Sanabria, del Partido Inclusión, formada en Derecho en la Universidad de la Capital. Ha impulsado varios proyectos en la comunidad como líder de una de las Comisiones Barriales. Así también, se ha capacitado en áreas de desarrollo local, participación ciudadana y gestión pública. En su plan de gobierno, pretende poner mucho énfasis en la cooperación conjunta entre pobladores y autoridades del Municipio. Es por eso que ha convocado a todas las comisiones barriales, organizaciones religiosas y de la sociedad civil para firmar una ALIANZA PARA EL DESARROLLO LOCAL con las autoridades del Municipio (Intendencia y Junta Municipal). El objetivo principal de esta Alianza es desarrollar un proceso de participación ciudadana en la gestión local. Por un lado, las organizaciones civiles se comprometieron a participar del proceso impulsado desde la gestión municipal y por otro, las autoridades se comprometieron a promover la participación de la comunidad en la gestión local. Uno de los mecanismos consensuados para el logro de esta iniciativa, fue el de la Audiencia Pública, como espacio de diálogo y participación entre autoridades y ciudadanos. En el acto de celebración de la firma de la ALIANZA, la Intendenta dio un flamante discurso en torno a compartir responsabilidades en el Municipio y para sorpresa de todos los

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presentes, anunció el compromiso de asignación de 100.000.000 de guaraníes (provenientes de los recursos royalties) para el desarrollo de proyectos comunitarios. El procedimiento se realizaría de la siguiente manera: los proyectos comunitarios presentados a la Municipalidad serían evaluados por una Mesa de Evaluación (conformada por la Intendente, un miembro de la Junta Municipal, un funcionario del área social y miembros de las organizaciones civiles). Luego se haría la elección de los 10 mejores proyectos. Los ciudadanos se sintieron muy contentos de poder presentar sus propios proyectos, pero un tanto preocupados, ya que no contaban con la capacidad técnica de elaborarlos. La prensa local estuvo presente durante todo el evento, tomando toda la información para difundirla. Doña Emilia fue fotografiada para el boletín local de Villa Primavera. Con aplausos y brindis, se terminó la celebración. Llegó el día de la Audiencia Pública. Los representantes de las organizaciones presentaron sus proyectos. En total fueron recibidos 20 proyectos. Algunos de ellos tenían que ver con la remodelación de la capilla, otro proponía el desarrollo de canchas para torneos, otro pedía la habilitación de una Biblioteca Municipal, etc. La Mesa de Evaluación tendría 30 días para seleccionar los 10 proyectos. Se procedió a dar el cierre de la Audiencia y a esperar los resultados. Días después de la Audiencia, algunos concejales se reunieron y manifestaron su desacuerdo con la Intendente, acerca del nuevo procedimiento de distribución de royalties, y acordaron en intervenir en esta situación para que simplemente se aplicara la modalidad que hasta entonces desarrollaron. Esta modalidad consiste en designar el monto de recursos para los proyectos según "criterios internos" (desconocidos por la comunidad) que se discuten en la Junta Municipal para desarrollar los proyectos que son necesarios para la comunidad. Los miembros de la Junta Municipal expusieron a la Intendente sus puntos de vista y empezaron a criticar sus últimas acciones. Doña Emilia, luego de escucharlos, les recordó la Alianza que habían firmado días atrás, donde también la Junta se comprometió a apoyar la participación ciudadana y dijo “no es correcto que luego de la firma de la Alianza y la Audiencia Pública, ustedes se opongan a lo que nos comprometimos” . Los concejales expresaron su desacuerdo diciendo que “el tema de la distribución de royalties no estaba claro”, “no sabíamos que todo el procedimiento iba a ser cambiado”, “por qué tenemos que cambiar el procedimiento que vino siendo impulsado por las anteriores administraciones municipales”, etc. La Intendente intentó convencerlos de los beneficios que traería este nuevo procedimiento de distribución de royalties, diciendo que “este proceso participativo va a hacer que los ciudadanos se apropien más de la comunidad, etc.” Pero no hubo caso, los concejales se cerraron en sus ideas y no escucharon a Doña Emilia. La asignación de los recursos no podía realizarse sin el debido apoyo y aprobación de la Junta Municipal. Esta noticia se transmitió a la Mesa de Evaluación de proyectos y a la comunidad a través de un Comunicado Formal de Doña Emilia, pidiendo disculpas y explicando a la gente que esta decisión escapaba de su voluntad como Intendente y que lastimosamente “la Junta Municipal no cree conveniente modificar el procedimiento de distribución de recursos royalties”. Cuando los ciudadanos se enteraron de la suspensión del proceso, se acercaron a la Municipalidad para solicitar una reunión con la Junta Municipal. Los concejales no permitieron este diálogo hasta luego de 4 meses de haberse realizado la Audiencia Pública, sumando el grave hecho de que ya se realizó asignación de los recursos en la programación del presupuesto del 2006. La comunidad de Villa Primavera se sintió defraudada, lo cual generó una mayor desconfianza hacia sus autoridades. No se llegó a ningún acuerdo y el proceso con la comunidad fue interrumpido. A raíz de este conflicto, la imagen que la comunidad tiene de la Junta es muy negativa, ya que en sus palabras “juegan con las necesidades de la gente y pretenden sacar provechos personales de su cargo político”.

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1. ¿Cuáles creen que fueron las razones por las cuales la Junta Municipal se opuso a la nueva modalidad de distribución de recursos de royalties? ¿Cuáles son los “criterios internos” de la Junta?

2. ¿Cómo, a criterio de Uds., la Intendenta manejó todo el proceso, desde su relación con la comunidad hasta el conflicto con la Junta? ¿Qué le sugerirían Uds. a ella?

3. ¿Cómo administrarían Uds. este conflicto? 4. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las municipalidades para

brindar servicios a la ciudadanía?. Señale las cinco acciones más importantes para alcanzar resultados.

La historia de Tacuaral

Tacuaral es llamada la “Capital de la tacuara”, una ciudad de 67.890 habitantes, capital del Departamento, con más de 346 años de vida. Si bien es una ciudad con historia, en los últimos años ha logrado un destaque importante porque los muebles de tacuara se han puesto de moda. Esta situación permitió que muchos artesanos que utilizan la tacuara como insumo se conviertan en pequeños empresarios de la industria del mueble.

Es sorprendente el desarrollo de la creatividad de los habitantes de Tacuaral ya que es posible encontrar en la ciudad aquellos productos conocidos como mesas, sillas, hamacas; además de nuevos usos de la tacuara como vajillas para la casa (platos, bandejas, jarras), implementos para el baño (lavatorios), inclusive se ofrecen pequeñas casas prefabricadas de tacuaras. Lo más novedoso han sido los productos para el embellecimiento personal como aros, peinetas, cintos y una muy cómoda zapatilla.

Esta situación de progresiva transformación de la actividad productiva y de las unidades de producción (de artesanos a pymes) ha tenido un impacto llamativo: el centro de la ciudad se ha expandido ampliando considerablemente la zona urbana debido a los variados pequeños centros comerciales o núcleos de comercios que se han generado y a los numerosos fraccionamientos que se han conformado en el entorno del centro de la ciudad. Hoy podemos considerar que el núcleo urbano se extiende en un área de poco más de 100 hectáreas cuadradas.

El auge del comercio y del negocio inmobiliario, sumado a los recursos provenientes de los royalties de la Represa de Corpus, permitió elevar el número de calles pavimentadas y empedradas, el incremento de la cobertura de recolección de residuos, la ampliación del edificio municipal, la reconstrucción del matadero municipal en las afueras de la ciudad, el mejoramiento del mercado de abasto, el apoyo a algunas escuelas públicas, la habilitación de una Casa de la Cultura y la conformación de un cuerpo de inspectores de tránsito.

Los servicios municipales se han expandido rápidamente y demandan, cada vez más recursos del presupuesto. En ese sentido, los royalties financian gran parte de los obras físicas, (asfaltado, empedrados, construcciones) algunos servicios, (Casa de la Cultura y apoyo a las escuelas). Así también, con los recursos royalties se paga el incremento de algunas tasas y patentes (aperturas de comercios / pymes / fraccionamientos) y salarios (de algunos docentes para apoyo escolar, sueldos de inspectores y del personal necesario para la recolección de residuos).

Este es el segundo año consecutivo, en el cual se ha presentado una situación muy particular. El incremento de los precios (inflación) afectó a la rentabilidad de las pymes y en

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consecuencia al ingreso de las familias. Además, no se han impulsado nuevos fraccionamientos, lo cual afecta a la recaudación de los impuestos y las tasas.

La gente está contenta, pero las arcas del Municipio están casi vacías iniciando el segundo semestre del año. El Intendente, preocupado por esta realidad, organizó un Taller de Análisis de la situación institucional en el mes de agosto, en el cual debían participar todos los directores de las áreas de la gestión municipal.

Las posturas presentadas en el Taller por parte de los directores fueron claras y estuvieron muy bien fundamentadas. El Director de Obras, Don Librado, señaló lo siguiente “estamos a unos días de recibir el monto más importante de la transferencia de los royalties. La situación de crisis financiera es del área social y de servicios. En mi Dirección, sabemos planificar las obras. Lo hacemos en los últimos meses del año siendo concientes que esos meses recibimos los recursos. Ustedes deberían realizar actividades de acuerdo a los recursos con que cuentan. Tienen todo mi apoyo, en este momento en que deben recortar sus proyectos”.

La postura de la Directora Administrativa, Doña Numeral, fue la siguiente. “Podemos hacer ajustes pero debemos cumplir con los compromisos mínimos, es decir pagar salarios y realizar las obras de royalties (en voz baja señaló que por lo menos las que se ven) pero los recursos no alcanzarán para financiar los trabajos en el área de cultura, de educación ni de mantenimiento de los vehículos de recolección de residuos. Además podríamos postergar la adjudicación de las dos licitaciones de compras de computadoras y sistemas informáticos de recaudación y administración de bases de datos”.

El Asesor Jurídico, Legislao Martínez, aprovechó la ocasión para lanzar un comentario irónico (característica suya): “si me hubieran hecho caso e impulsábamos una nueva ordenanza de ordenamiento territorial y una actualización del catastro, hoy estaríamos con 44,8% más de recaudación; pero no quisieron…”.

El Director del área Social, Ayudín González, lo interrumpió y lo increpó duramente: “no estamos en momentos de hacernos los reformistas. Hemos logrado hacer muchas cosas, hoy todos hablan de nosotros. Tus ideas son lindas, ya que el papel aguanta todo. Es fácil proponer desde el escritorio de un abogado; pero somos nosotros los que debemos salir a decirle a la gente que ahora debe pagar más porque vive en áreas urbanas. No señor, así no es la política. La gente te apoya cuando le das cosas y te cuestiona cuando le subís los impuestos. Debemos hacer las cosas con los impuestos actuales y con el catastro actual”.

El debate se realizó durante todo el día y llegaron a la conclusión de que convendría no tomar decisiones apresuradas y que sería bueno esperar un mes más para evaluar los costos de cualquier cambio en las políticas.


1. ¿Cuáles son los principales problemas de la gestión administrativa de Tacuaral?

2. ¿Cuáles crees que son los elementos claves para una buena administración pública?

3. ¿Qué acciones con estrategias concretas implementarías para solucionar la situación actual de la Municipalidad de Tacuaral?


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La Historia de Quebracho

Hoy tenemos en nuestro país una nueva fruta: la zarzamora. Esta fruta se produce en el Municipio Quebracho. El Municipio es eminentemente rural, aunque se encuentra cerca de tres ciudades distantes a no más de 30 kilómetros. La población de esta zona vivió tradicionalmente de la venta de carbón, pero desde hace unas décadas, con la disminución de los bosques, hombres y mujeres debieron cambiar de actividad o migrar. La pobreza se apoderó del lugar hasta llegar a afectar a más de la mitad de los hogares. Esta situación empezó a afectar a la salud y educación de las personas, especialmente de la niñez, afectando el futuro de los niños y niñas del lugar.

Los/as jóvenes no cuentan con espacios recreativos ni laborales, por lo que una parte importante de ellos salen en busca de nuevos horizontes, lejos de su entorno familiar y comunitario, donde tampoco encuentran mayores o mejores opciones. Otro grupo se queda en la zona pero expuestos a las drogas, el alcohol o el vandalismo.

Don Javicho, antiguo poblador, señaló que la desesperanza era el sentimiento de la mayor parte de las personas de Rancho Viejo y agregó “parece ya perdimos la esperanza, no hay iniciativas ni sueños, el rancho está viejo y nuestros sueños se enterraron hace mucho tiempo”.

Una joven de la zona, llamada Fidelina, tuvo el privilegio de recibirse de bachiller en el colegio técnico agrícola de Quebracho, dentro del bajísimo porcentaje de jóvenes del lugar que acceden a la educación media. Menos de un cuarto de quienes tienen más de 12 años logran llegar a ese nivel educativo. Motivada por todos sus aprendizajes y con ganas de ponerlos en práctica, esta joven llena de vida, trajo la idea de cultivar la zarzamora.

Fidelina convocó a los pobladores para comentarles la idea y éstos la recibieron con los ojos emocionados. Veinte pobladores / as se organizaron en un Comité y recurrieron al Instituto Agronómico Nacional, el cual hace un buen tiempo, viene produciendo plantines y mejorando la calidad de los mismos. Con el apoyo de esta institución, aprendieron las características de esta planta y sus condiciones de cultivo. El primer año cultivaron las primeras 200 plantas de zarzamora, que a los dos años ya había producido sus primeras frutas.

La Municipalidad de Quebracho, dio un fuerte impulso al proyecto, ya que cedió un terreno de 20 hectáreas iniciales para que el Comité de Productores -ahora convertido en Cooperativa-, pudiera producir los primeros grandes volúmenes de zarzamora. Así también, las autoridades municipales establecieron vínculos con su Gobernación para lograr mantener los caminos en buen estado para poder trasladar con facilidad la fruta hacia Asunción.

La Gobernación, puso a disposición del Municipio, la moto niveladora y un tractor, una semana por mes con la condición de que éste se haga cargo del combustible. Dado el nivel de gasto en el que incurría el municipio, la Junta aprobó el cobro de Gs. 2.536. por contribuyente para el mantenimiento de caminos. La tasa de cobro, fue elevada ya que la gente valoraba el servicio y percibía una mejora progresiva en los caminos internos.

El incremento permanente de la producción y de los precios de la fruta impactó positivamente en la mejora de las condiciones económicas de muchas familias pero no de toda la población del pueblo. El número de productores pareciera que se incrementaría ante la posibilidad del acuerdo que el Intendente pretendía firmar con la entidad PROEXPORT para la promoción del producto en los países del MERCOSUR.

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Uno de los inconvenientes de la producción, estaba vinculado al hecho de ser un producto de estación, solo genera ingresos en determinados meses del año y existe un cierto grado de incertidumbre con respecto a la productividad anual debido a los factores climáticos.

Desde hace 5 años, prácticamente todo Quebracho, produce una buena cantidad de fruta, por lo que en los cuatro últimos años se ha realizado el Festival de la Zarzamora. Este es uno de los mecanismos que favoreció la comercialización, posibilitando el contacto y la venta directa de quien produce a quien consume. En el Festival de la Zarzamora (de un fin de semana) se venden zarzamoras y algunos productos derivados de éstas, como dulces, licores, tartas, golosinas, helados, etc.

Además se realizan actividades recreativas, especialmente juegos para niños como carrera vosa, ruleta, juego de la argolla, juego de la botella, globo loco, pelotero, juegos electrónicos. En desventaja de los productores de zarzamora, los juegos logran capturar una mayor parte de los ingresos. En el almuerzo del último día del Festival, los productores preparan un gran asado y una gran cantidad de postres de zarzamora. Prácticamente toda la ciudad almuerza en las calles ese día. Es un espectáculo único en el país.

En el discurso final de la fiesta de este año, el Intendente de Quebracho, anunció su deseo de iniciar el apoyo activo de la Intendencia a los proyectos de educación de la comunidad. Deseaba contratar a 2 profesores para cada escuela de la comunidad; y llegar a un acuerdo con los Directores de escuela para asignarles recursos para el mantenimiento de las escuelas y el desarrollo de huertas en las escuelas. La alegría fue total y el aplauso generalizado. No faltaron las hurras y vítores para el Intendente.

Dada la buena experiencia de la tasa de mantenimiento de camino; impulsó el cobro de Gs. 2.112.- como tasa para apoyo de la educación. La junta lo aprobó inmediatamente considerando que constituye una necesidad para la comunidad y que la misma apoyó el anuncio de la misma. Pasaron los meses y la gente que pagaba la tasa de educación fue disminuyendo. Es más, muchos se negaron a pagar porque se estaba abusando de la bondad de la gente y “no había derecho de cobrar por cada cosa que se haga en la municipalidad”.

La presión fue creciendo, hasta se presentaron pedidos formales a la Junta para revocar la ordenanza que autorizaba el cobro de la tasa de educación. Hace dos semanas, en la última sesión de la Junta y ante un pedido de 11 representantes de las comisiones vecinales, la misma anuló la ordenanza anterior obligando al Intendente a devolver lo recaudado.


1. ¿Cuáles son los criterios para definir una política pública que contemple a diferentes actores y diferentes necesidades?

2. ¿Qué tipos de servicios la ciudadanía está dispuesta a apoyar? ¿Por qué?


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La historia de Jajapota

Jajapóta es una ciudad de 15.000 habitantes, cuya dedicación principal es el cultivo de algunos productos agrícolas, el comercio y la artesanía. Los pobladores son personas sencillas y despreocupadas, a quienes les gusta tomar tereré, bailar en las fiestas y organizar partidos de volley los domingos por la tarde.

Los pobladores nunca se interesaron mucho por su Municipio, y tampoco cuidaban mucho su ciudad. Si las calles estaban sucias, era culpa directa de los funcionarios de la Municipalidad, que no hacían un trabajo efectivo de recolección de residuos. La mentalidad era muy apática y solamente se movían por intereses particulares.

En el año 1990, Don Rogelio Pérez, un hombre sencillo y muy querido por la gente, había ganado las elecciones municipales. Provenía de una familia muy humilde y no había terminado la escuela, pero sus padres le educaron muy especialmente para que él sea un hombre honesto, trabajador y servicial. Trabajó muy de cerca con la Iglesia y con la comunidad. Don Rogelio tenía un gran corazón comprometido con la gente y lanzarse a la Intendencia fue un sueño engendrado hace mucho tiempo.

Luego de unos meses de haberse iniciado su gestión, el Intendente mandó a empedrar algunas calles de la ciudad y en una de sus visitas a la obra, se dio cuenta de que las calles estaban llenas de basura de los vecinos.

Poco a poco, fue acercándose a cada vecino para pedirle amablemente que no de tire basuras a la calle y que ayuden a mantener limpia la ciudad. En un tiempo más, Don Rogelio se dio cuenta de la apatía generalizada y quiso dar un paso grande desde el lugar tan importante que ocupada, el representante de todos los jajapoteños.

Pensó que Japapóta puede ser una ciudad limpia y que no solamente desde el Municipio se puede lograr esto, sino desde la gente, desde la conciencia, desde las actitudes. Jajapóta tenía que hacer una revolución cultural para que haya un cambio verdadero de mentalidad.

Fue así que empezó a visitar a cada familia, sentándose largas horas bajo la sombra a tomar tereré con sus vecinos, conociéndolos personalmente y adentrándose en su propia realidad. Les comentaba lo que quería lograr con la Intendencia y la gran idea de una ciudad limpia.

La siguiente acción de Don Rogelio fue salir a limpiar él mismo con otros funcionarios del equipo municipal. Esto generó despertó muchísima sorpresa a todos los vecinos y decidieron colaborar con el Intendente.

Esta iniciativa fue muy bien recibida y logró que los jajapoteños empezaran a involucrarse en el mantenimiento de una ciudad cada vez más limpia al reconocer en el intendente más allá de la figura del gestor municipal, a un ciudadano más. Para concienciar a la población, se pusieron letreros con frases motivadoras, se organizaron concursos para declarar la calle más limpia, a formarse comisiones vecinales en los distintos barrios, etc. A todo ello, contribuyó el progresivo eco que se generó en los medios de comunicación de tal experiencia, que reincentivaba a su vez a los vecinos a contribuir en tal iniciativa.

Según afirman quienes lo conocieron, Don Rogelio es el autor del cambio de mentalidad de los jajapoteños, quien les permitió ver la belleza de la naturaleza, la importancia de su

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conservación, lo saludable de la limpieza y los beneficios que reportan construir y ser parte de una comunidad modelo. Más allá de la limpieza, la construcción de un símbolo nacional fue el principal tema de orgullo y satisfacción de la ciudad.

Al dejar la intendencia, Don Rogelio quedó como el padrino de honor de la ciudad; logrando el respeto de toda la ciudadanía. Posteriormente asumió Don Liogero; un joven intendente muy bien formado y preparado en temas administrativos y financieros. En pocos meses logró ordenar las cuentas municipales, conformar una base de datos e identificar el gran número de morosos del municipio en todos los impuestos. Decidió incrementar las multas por morosidad a la vez de contratar a un número de abogados jóvenes para que inicien el proceso de cobro de cuentas atrasadas. El solo hecho de que las casas fueran visitadas por “cobradores” generó una gran molestia en la ciudadanía. El número de personas que limpiaban voluntariamente fue disminuyendo debido a la caída del entusiasmo y del cariño y admiración hacia la intendencia.

La intencionalidad del nuevo intendente era clara: modernizar el municipio, y una vez que se incrementara la recaudación potenciar la provisión de los servicios tradicionales del municipio. En las discusiones públicas y en las entrevistas radiales siempre argumentaba muy bien sobre la necesidad de impulsar cambios en el municipio en donde lo principal era el de brindar servicios; si bien no cuestionaba la administración anterior, siempre afirmaba con solvencia la necesidad de pasar de la “limpieza a la modernidad” y cuando la discusión se tornaba más difícil ironizaba que la “época de la escoba debe ser superada por la computadora”

Apenas alcanzó un superávit compró una moderna máquina barredora que recorría las calles empedradas aspirando toda la suciedad existente sobre la calle. La limpieza se mantuvo con dos choferes que se turnaban entre los turnos de mañana y tarde. Igualmente, logró modificar algunos procesos de pagos de impuestos que se redujeron a un procedimiento que no duraba más de 5 minutos y de obtención de patentes a una autorización que los ciudadanos podrían hacerlo en menos de 24 hs. e inclusive solicitarlo telefónicamente acercando los papeles posteriormente.

Con respecto a los funcionarios, presiono para que algunos de ellos aceleren su proceso de jubilación, incorporando funcionarios jóvenes con formación universitaria. Mantuvo el número de funcionarios, acelerando los tiempos de atención al público; sin embargo, la percepción ciudadana de la calidad de la municipalidad no era buena.


1. Cuales son los elementos centrales que diferencian los servicios ofrecidos en ambas administraciones?

2. ¿Por qué creen que el ambiente de motivación ciudadano no fue sostenible en el tiempo? ¿Qué faltó para que este proyecto sea institucionalizado y permanente dentro de la Municipalidad?


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La historia de Palo Santo

Palo Santo, es popularmente conocida como la “Capital del Aroma”, por el agradable perfume que emana de los miles de árboles de palo santo que embellecen su entorno. Esta ciudad, de 20.700 habitantes, cuenta con un centro urbano relativamente pequeño.

Gran parte de su población vive en áreas rurales, pero no cuenta con tierras suficientes para sus cultivos (de consumo o de la mandioca, su principal cultivo de renta). Algunas familias tienen tierra, pero ésta no cuenta con la calidad necesaria para generar los productos y los ingresos que las familias requieren para vivir dignamente.

En este contexto de agotamiento de la tierra -que tradicionalmente había dado el sustento a los pobladores-, sólo les queda los bosques naturales de palo santo, por lo cual, en forma progresiva, cada vez más hogares fueron volcándose hacia la extracción de la madera, ya sea para utilizarla como insumo o como leña.

Las familias de Palo Santo que tienen una mejor vida, son aquellas que trabajan en una de las tres plantas procesadoras de almidón. Estas fábricas pertenecen a familias tradicionales de la zona y ha logrado un nivel de industrialización importante en los últimos años. Una de ellas fue premiada el año pasado por la “Asociación Internacional de Biotecnología” por los avances realizados con la clonación de la planta de mandioca y la mejora del rendimiento en sus cultivos.

En este momento, la mayoría de la población, se dedica principalmente a la artesanía del palo santo. Confeccionan termos, vajillas, vasos, diversos elementos decorativos para el hogar e inclusive algunos pequeños muebles. Los que se dedican exclusivamente a la agricultura van disminuyendo lentamente. Debido a la precariedad con que realizan su trabajo, la producción no es de buena calidad ni ha logrado ser comercializada en otras ciudades. Un grupo de jóvenes cooperativistas, han logrado establecer una ruta comercial y van ofreciendo de pueblo en pueblo, con lo cual han logrado incrementar sus ventas. Pero principalmente, los productos se venden en casas de familia, cada vez más poco. En ese sentido, los más beneficiados son los/as artesanos/as que viven sobre la ruta, ya que tienen puestos situados estratégicamente, y son bastante visitados por viajeros y turistas.

La Municipalidad de Palo Santo se encuentra en el centro del pueblo frente a la plaza que constituye el principal punto de encuentro de la gente. La “Fiesta del Mbocaja”, que se realiza anualmente en un tinglado municipal, es la más popular de todas las fiestas. Este tinglado es el espacio donde se realizan todas las fiestas, concentraciones, encuentros y reuniones tanto de la municipalidad como de los grupos sociales y políticos. Los/as palosantenses evalúan como muy positivo que el tinglado municipal sea utilizado por todos los que desean; solo se cobra una tarifa de Gs. 8.500 por uso de luz.

La gente está muy contenta con las mejoras realizadas por la Municipalidad. Se remodeló el salón municipal, se mantiene en buenas condiciones el matadero, y las calles mejoraron substancialmente. Actualmente, además de la ruta asfaltada que cruza la ciudad, tienen 41 cuadras empedradas y las obras de empedrado no paran debido a que el 44% de los royalties de la represa de Piedra Grande se utiliza en este tipo de proyectos.

Los ingresos municipales de la municipalidad alcanzan Gs. 987 millones y permite financiar la totalidad de los gastos corrientes de la municipalidad, que con 29 funcionarios ha logrado hacer muchas cosas. Gracias a la buena gestión del Intendente Don Influencia, se ha logrado que lo recursos de los royalties alcancen la suma de Gs 1.441 millones, de los cuales

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807 millones se asignan a diferentes tipos de obras, ya sean urbanas o sociales (construcción de aulas, mejora del acceso del Centro de Salud, Techo de la Iglesia, pago del stand en la Expo de la Asociación de artesanos de Palo Santo, desarrollo de un programa de alfabetización de adultos para 11 funcionarios municipales, entre otros).

Un manejo administrativo ordenado, ninguna denuncia de corrupción y el ambiente de confraternidad que se vive al interior de la estructura municipal y de la relación ejecutivo/junta ha llevado a que Don Influencia utilice el slogan “En Palo Santo todos somos una gran familia”.

Es importante resaltar que en el municipio están representados todos los partidos políticos y que en las ultimas cuatro elecciones se dio la alternancia en la conducción municipal. Las tres gestiones anteriores fueron muy mal evaluadas, ya que hicieron muy poco por Palo Santo.

Lo sorprendente fue que los funcionarios municipales, contentos y entusiasmados por la gestión de Don Influencia, enviaron una carta pidiendo a la población que apoye un pedido de reelección del Intendente por su excelente desempeño en el Municipio.


1. ¿Qué opinan sobre el proceso desarrollado en el Municipio de Palo Santo?

2. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de la gestión?

3. ¿Qué podemos hacer para que la gestión municipal cambie la ciudad?


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La historia de Mariposa

La tasa de deforestación en Paraguay es una de las más altas de América Latina. Entre 1985 y 1991 se deforestaron alrededor de 290.000 hectáreas al año, mientras que esa cifra se elevó a 400.000 hectáreas anuales entre 1998 y 2002, periodo en el que sólo se reforestaron unas 50.000 hectáreas.

La deforestación no sólo significa pérdida de árboles, también implica pérdida de otras especies vegetales y animales que se desarrollan en los bosques, erosión de la tierra, contaminación de las aguas y menores oportunidades económicas sobre todo en lo referente a industrialización de la madera.

Mariposa es un Municipio de 12.000 habitantes, situado al norte del país, que tiene una riqueza inmensa de todo tipo de maderas. Los pobladores se dedican al trabajo de la madera en pequeñas carpinterías o son contratados por las grandes madereras de la zona que se instalaron estratégicamente hace varios años en Mariposa.

Un grupo de ingenieros forestales y botánicos, contratados por la OMA, Organización Mundial de Árboles, visitaron el Municipio de Mariposa para realizar un estudio acerca de una especie de árbol denominado Pakurí Guasu. El resultado de la investigación, es que el Pakurí Guasu está en peligro de extinción en la región. Esta información fue difundida ampliamente por la OMA.

Un grupo de jóvenes voluntarios de Mariposa se enteraron de la noticia y decidieron organizarse. Definieron un objetivo común: promover la conciencia ecológica en niños/as y jóvenes y desarrollar tareas concretas que permitan la esperanza de un futuro ambiental adecuado para la vida. La primera meta para alcanzar este objetivo consistía en proteger y recuperar el Pakurí. Crearon una gran campaña en toda la ciudad a la cual llamaron: “Juntos recuperemos el Pakurí”.

La campaña fue avanzando a pasos agigantados, hasta el punto de que los jóvenes voluntarios adquirieron el nombre de “Los Guardianes del Pakurí”. Las radios locales empezaron a difundir con mucho énfasis esta noble tarea de los jóvenes. Llevaron esta idea a los colegios, invitando a niños, niñas, jóvenes y docentes a convertirse en Guardianes del Pakuri. Planificaron movilizar a 1000 personas de unas 15 instituciones educativas del Municipio de Mariposa.

Los ecos llegaron a la Asociación de Madereros, (conformada por ocho grandes empresas madereras del lugar) cuyos representantes vieron con interés el proyecto, pues esta institución está interesada en recuperar los bosques nativos, no sólo de Pakurí sino también de otras especies cuyas maderas son altamente demandas por el mercado externo, como el lapacho.

Los madereros saben que la reforestación es una alternativa productiva rentable, ya sea a través de la creación de viveros para el cultivo y venta de plantas, como por las actividades de reforestación en sí mismas y la posterior venta de la producción madera o de la industrialización en la región de la misma (pisos, conglomerados, terciadas, muebles). Así también, los empresarios vieron una buena oportunidad de mejorar su imagen, a través del trabajo con jóvenes.

Los jóvenes recibieron a los empresarios y acordaron juntos en firmar una Alianza de Cooperación para la reforestación, protección y recuperación del Pakurí. Los madereros se

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comprometieron a donar las semillas / plantas de pakurí y los jóvenes se comprometieron a dar su servicio voluntario de trabajo con la gente y desarrollo de un vivero.

Jóvenes y empresarios acudieron al Intendente, Don Poncio Rodríguez, para solicitar su apoyo y la Municipalidad les asignó un predio municipal en préstamo para desarrollar el vivero y un pequeño monto para comprar insumos como palitas, rastrillos, etc.

Los jóvenes pusieron mucha energía y dedicación para crear el vivero del Pakurí. Un mes después, el vivero se convirtió en un lugar de vida, de aprendizaje y fue llamando el interés de todos los pobladores. Los jóvenes enseñaban a cultivar / cuidar el pakurí a niños y niñas de la zona.

La iniciativa llegó a oídos de la Organización Mundial del Árbol y al cabo de algunos días, llegó el Señor Yankino Goujom, directo de los Estados Unidos, para conocer al grupo de jóvenes y poder plantear un proyecto conjunto. Los jóvenes mostraron el vivero al Señor Yankino y éste quedó encantado.

Luego se llevó a cabo una reunión entre la Organización Mundial del Árbol, el grupo de Jóvenes “Guardianes del Pakurí” y autoridades del Municipio, en la cual, el Señor Yankino Goujom expuso su idea sobre la importancia de sembrar árboles en zonas urbanas para oxigenar la ciudad. Ofreció 30.000 U$D de la OMA para apoyar el proyecto impulsado por los jóvenes y empresarios, con la condición de que las plantas de pakurí del vivero se siembren en la zona urbana, céntrica.

Los empresarios de la madera, dijeron que con esas condiciones, ellos iban a salir de la Alianza y exigían el costo de las plantas que habían sido utilizadas, y que se les devuelvan todas las plantas que todavía no habían sido utilizadas. Evidentemente, ellos estaban enfocados a la reforestación y la utilización de la mano de obra de los jóvenes para obtener el pakuri, y poder hacer negocios con éste.

Los jóvenes no saben qué hacer, porque no quieren perder el apoyo de los madereros, ni tampoco rechazar el apoyo de la OMA. Acudieron a Don Poncio para exponer el problema, y el Intendente les dijo: “Traten de resolver ustedes el conflicto con los empresarios. Nosotros no queremos problemas con ellos. Decidan lo que decidan, tienen mi apoyo, queridos jóvenes”.

Pasaron cinco meses y no se pudieron aprovechar los recursos ofrecidos por la Organización Mundial del Árbol. Los jóvenes trabajaron unos meses más en la recuperación del pakurí y los madereros siguieron con sus planes de negocio.


1. ¿Cuáles fueron los elementos que interrumpieron el trabajo de la Alianza entre los jóvenes y los empresarios?

2. ¿Qué podría haber hecho la Municipalidad en este caso para consolidar esta actividad económica y lograr un mayor impacto en el desarrollo local?


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La historia de Cocotero

Cocotero es la capital departamental del Noveno Departamento del Paraguay, denominado Cerro Prominente. Es una ciudad con 350.000 habitantes, con un importante nivel de actividad comercial e industrial. La situación económica de Cocotero varía según la situación económica del país vecino, Las Palmas. Es decir, cuando el tipo de cambio favorece a los hermanos palmenses, ellos vienen a realizar sus compras a Cocotero. Así también cuando Paraguay crece económicamente los cocoterinos trabajan en la zona y en el caso de que la situación económica esté mejor en Las Palmas, van en busca de trabajo al otro país.

La situación económica de las familias es muy variada, similar a la realidad del país. Algunas familias gozan de un alto nivel económico mientras que la gran mayoría mantiene un nivel de vida que va cambiando de acuerdo a la economía. Pese a que el nivel de ingresos por hogar es relativamente bajo, la ciudad se caracteriza por un muy buen nivel de formación de sus habitantes. Es conocida como la “ciudad de oradores”, debido a la calidad del uso de las palabras en las conversaciones y la habilidad para la argumentación que tienen sus habitantes. Es difícil explicar, a qué se debe esta situación, pero es una de las características que tiene décadas de existencia.

El micro centro de Cocotero está muy poblado hacia el norte. En el este se encuentra la zona residencial, en el sur y oeste se encuentran los barrios marginales, donde viven los antiguos pescadores de la zona, los changadores y los que vienen de otras ciudades a buscar trabajo. Las estadísticas señalan que el 19% de las familias viven en zonas marginales, sin embargo alcanza al 38% de la población debido a que son familias numerosas.

Además, estas familias enfrentan, graves problemas en lo que respecta a la calidad de sus viviendas. Se encuentran en situaciones precarias y no cuentan con todas las comodidades ni con las condiciones mínimas de salubridad e higiene.

Las autoridades del Municipio de Cocotero son concientes de que la situación de sus ciudadanos y ciudadanas empeoran en épocas de lluvias (por los granizos, las tormentas y el barrizal que se forma en las calles). A partir de esta situación, decidieron preparar un programa de vivienda que requeriría 5 millones de US$. Presentaron el proyecto a las siguientes instituciones: al Ministerio de Hacienda, para que lo financie parcialmente con recursos del Tesoro; al Banco Nacional de la Vivienda (BNV) para que financie las ampliaciones de la infraestructura a ser construida; a las cooperativas de consumo de dichos barrios para que coordinen el proyecto y a las comisiones vecinales para participen activamente del programa.

Como primera acción del proyecto, se conformó un Comité de Construcciones al interior de la cooperativa, compuesto por socios desempleados y sin vivienda propia. La Municipalidad, en alianza con la cooperativa, adjudicó de los proyectos de viviendas y urbanísticos, 30% de los terrenos municipales. El tesoro ofreció 1,5 millones de dólares. El Banco Nacional de Vivienda aportó una línea de crédito adicional para las familias que precisaran más recursos y contaran con garantías. La cooperativa se responsabilizó de capacitar a los futuros propietarios para el proceso de adaptación y las empresas públicas a proveer los servicios básicos en el lugar.

Los socios cooperativistas construirían las casas por el sistema de ayuda mutua. Es decir, todos construirían y luego las sortearían entre ellos. Esto significa que en un grupo de 20 viviendas participarían 20 familias que al final del proceso conocerían la casa que les pertenece. Las cooperativas no definieron ningún requisito de antigüedad en las mismas para ser sujeto del programa. La cooperativa administraría los fondos y con parte de éstos

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contrataría al personal especializado para guiar las obras y capacitar a los cooperativistas implicados, con el objetivo de garantizar estándares mínimos de calidad.

Los técnicos de la Municipalidad realizaron adecuadamente el proceso de planificación y consulta. Calcularon que con los recursos obtenidos hasta ahora, se podrían ofrecer mejoras habitacionales a 245 familias. Realizaron un proceso de evaluación sobre las zonas por las cuales debería empezar el proyecto, dado que uno de los criterios era el de extrema pobreza y condiciones de vida. Las zonas precalificadas de Cocotero fueron: Barrio Nueva Esperanza (pobladores compuestos por migrantes de otras regiones del país), Barrio Nuevos Trabajos (antiguos pescadores) y Barrio Esfuerzo Cotidiano (vendedores ambulantes del microcentro y changadores).

En la creencia de que se había dado un gran paso, el municipio inició una campaña comunicacional sobre el proyecto y los barrios que iban a ser beneficiados. Una vez publicada la lista corta de barrios, surgieron 3 inconvenientes:

Se generaron conflictos al interior de dichos barrios por la poca información del mecanismo de selección de las familias a ser beneficiadas ya que sería una proporción pequeña de los residentes.

Las comisiones de los barrios no seleccionados en la primera etapa, cuestionaron duramente el proceso realizado, dado que la segunda etapa empezaría recién luego de 20 meses.

Las comisiones del centro urbano también cuestionaron dicho proyecto, afirmando que la ciudad precisaba priorizar sus escasos recursos financieros y humanos en actividades que involucren a toda la ciudad de Cocotero, no solo a grupos pequeños.

El proceso de discusión, análisis y manifestaciones de protesta fue intenso e involucró diversos medios periodísticos y espacios sociales. El conflicto duró más de año y medio, lo cual hizo difícil reiniciar el proyecto, sumando el hecho de que los recursos del Gobierno Central ya no estaban disponibles, los responsables de las cooperativas ya fueron cambiados y presentaban nuevos pedidos.


1. ¿Cómo debemos identificar las necesidades ciudadanas? ¿Cuáles priorizar?

2. ¿Cómo manejaría las demandas ciudadanas al Municipio, para que éste logre el uso óptimo de sus recursos y el incremento de la calidad de vida de los ciudadanos?


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