dialogische führung am beispiel der dm drogeriemärkte

Dialogische FührungAm Beispiel der dm Drogeriemärkte

„Je mehr der Einzelne selbst sieht was für andere notwendig ist, desto unternehmerischer wird er in seiner Arbeit sein.“ Götz W. Werner

Referent: Matthias SchubertDatum: 12.01.2011

Hochschule für Oekonomie & Management (FOM) Berlin, Kurs Führungskompetenzenim Rahmen des Studiengangs Master of Arts Marketing & Communications

12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 2

Agenda

1. dm Drogeriemärkte – ein kurzes Portrait 2. Führungsstil bei dm bis in die 80er Jahre und die Wende zum

„Filialen an die Macht“3. Dialog und Dialogische Führung4. Elemente der dialogischen Führung5. Aufgaben der Führung6. Voraussetzungen für dialogische Führung7. Wichtige Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit8. Kausalmodell9. Dialogische Führung im aktuellen Umfeld10. Literaturverzeichnis und Hinweise


Portrait der dm Drogeriemärkte

1973 in Karlsruhe gegründetGründer: Prof. Götz W. Werner, damals DrogistAnlass: Wegfall der Preisbindung für DrogerieartikelDiscounterprinzip ab Beginn auf Filialisierung ausgelegt

Derzeit zweitgrößte Drogeriemarkt-Kette DeutschlandsMehr als 4 Mrd. EUR Umsatz in Deutschland1.185 deutsche Filialen 23.000 Mitarbeiter

Vgl. dm-drogeriemärkte (2010a und 2010b); Häußner, L.P. (2009), S. 71ff

4

„Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ - Führungsstil (auch) bei dm in den 70er u. 80er Jahren

Hierarchische StrukturZentrale hält die Zügel in der HandEnde der achtziger Jahre verliert

dm an DynamikFeststellung, dass keine Filiale wie

die andere istAnekdote der „verrutschten

Theke“„Filialen an die Macht“Ebene der Bezirksleiter wird

gestrichen

12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin

GL

Gebiets-verkaufs-

leiter

Bezirksleiter

Filialleiter

Mitarbeiter

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 39, 72ff, Scheytt (o.J.), S. 70 f.


Dialogische Führung

Ziel: Jeder gestaltet und verantwortet seine Arbeit selbst

Aus einer Vorgesetztenorientierung wird eine auf Eigenständigkeit beruhende Orientierung

Aus „ich mache das, weil der Chef das so will“ wird „ich tue das, weil es sinnvoll und nötig ist“

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 18, Werner, G.W. (2006), S. 14f.


Elemente der dialogischen Führung

Dialogische Führung verlangt „Instrumente“, die eine aktive Rolle aller Beteiligten ermöglichen und sind nicht Instrumente im traditionellen Verständnis

Beratung

Vereinbarung

Empfehlung

Vgl. Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff


BeratungDient dem Umgang mit der Zukunft, IdeenfindungZiel- und ideenorientiert

Müssen wir etwas anders machen? Worauf läuft das hinaus? Was bringt die Zukunft? Was wollen wir tun?

Dient der Steigerung der Eigenständigkeit und Sicherheit durch Spiegelung mit dem „Vorgesetzten“

Festlegung eines festgestellten Ergebnisse führt zu einer Vereinbarung

Bleibt die Entscheidung offen, kann von einer Empfehlung gesprochen werden

Vgl. Dietz, K.-M. (2009); S. 72f, Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff


Vereinbarung

Feststellung eines gemeinsamen Ergebnisses nach Beratungsprozess

Entscheidung wird zwischen Partnern geteilt

Gibt beiden Parteien Sicherheit

Nachteil: Raum für eigene Ideenfindung und Entscheidung geht verloren

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 77ff

9

Empfehlung

Empfehlungsempfänger EmpfehlungsgeberAlleinige VerantwortungVerzicht auf SicherheitEmpfehlungen sind nicht

unverbindlichEmpfehlung kann nicht

vernachlässigt werdenMuss Ziel, Hintergründe und

Konsequenzen der Empfehlung verstehen

Rechenschaftspflicht (Begründung)

Verzicht auf SicherheitRisiko (wie weit kann die eigene

Entscheidung abgegeben werden?)

Sachlicher Zusammenhang und Motiv des Vorschlages muss erläutert werden

Empfehlung kann nicht durch Anweisung korrigiert werden

12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin

Lässt offen, wie der Empfänger handeln wird

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 78ff


Anweisungen und „feste Standards“

AnweisungenBestimmte Bedingungen oder (brenzlige) Situationen bei denen nicht

erst die Einsichtsmöglichkeit des Einzelnen angesprochen werden kannBestimmte Sachgebiete, für die allgemeine Rechtsanforderungen

bestehenEinigung (!) auf die Anwendung einer Anweisung

Feste StandardsEinheitliches Handeln in allen Kassen- und Finanzfragen

KontrolleWird allmählich durch Selbstkontrolle abgelöst

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007),S. 19. 76ff


Aufgaben der Führung

Klassische Aufgaben des Vorgesetzen sind erweitertDienstleister, der Mitarbeiter mit Informationen versorgtBerater, der seinem Partner hilft, seine Entscheidungen selbst zu treffenKritischer Beobachter mit der Pflicht, Handlungen und Folgen zu spiegeln

Einsicht der Mitarbeiter für die gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben wecken

Anregung und Ausbildung zur selbständigen Problemlösungsfähigkeit

Auch: Disziplinargewalt. Sie sollte jedoch personell differenziert angesiedelt sein

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S.16, 87f., Werner, G.W. (2006), S. 19


Selbständige Tätigkeiten in den Filialen

Regionale Anpassung des SortimentsBestimmung der LiefertermineRegionale Anpassung der RegalbestückungRegionale Anpassung der Preise von ArtikelnMitarbeitereinstellungenAbstimmung der MitarbeitereinsatzpläneSeminar- und QualifizierungsbedarfFilialen führen Revision untereinander durch, nicht zentral„Marktplatzsitzungen“ = horizontale Kommunikation zwischen

verschiedenen Filialen einer Region

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 65, Scheytt, S. (o.J.), S. 70ff


Voraussetzungen für dialogische Führung

Umdenken in der FührungVertrauen in MenschenZutrauen

Bereitschaft zum Risiko

Bereitschaft zum Abgeben von Macht

Offenheit und Transparenz

Dialog

Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 16ff, Werner, G.W. (2006), S. 15ff


Wichtige Aspekte einer guten, zufriedenstellenden und motivierenden Arbeitssituation:

Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote) Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit (Transparenz)

Eine besonders wichtige Einflussvariable auf die Arbeitszufriedenheit ist…

…ein großer, aber nicht überfordernder Handlungsspielraum bei dem

der Arbeitende das Gefühl gewinnt, bei der Ausübung seiner Tätigkeit solche Persönlichkeitsmerkmale aktivieren zu können, die er zu besitzen glaubt und zugleich positiv bewertet Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 174

Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 176


Kausalmodell

Großer Handlungsspielraum

Selbst- und Mitbestimmung Arbeitszufriedenheit

Um

denk

en in

der

Fü

hrun

g

Offe

nhei

tTr

ansp

aren

z D

ialo

g• Vertrauen• Zutrauen• Bereitschaft zu - Risiko und - Abgabe v. Macht


Dialogische Führung im aktuellen Umfeld

Zunehmende InnovationsgeschwindigkeitZwang zur ständigen Innovation (Produkte, Logistik, Marketing, etc.)Fähigkeit zur fortlaufenden Anpassung und WeiterentwicklungNicht der Chef hat alle Antworten – Freiheit zur gemeinsamen

Entscheidungsfindung – mit zunächst offenem ErgebnisEntscheidungsvorgänge müssen individualisiert werdenNutzung der „Weisheit der Vielen“Je größer die Vielfalt an Vorstellungen, Kenntnissen, Einstellungen

und Lebenserfahrung, desto größer das Potential an Ideen

Vgl. Förster, A., Kreuz, P. (2010), S. 116ff


LiteraturverzeichnisAutor Titel, Buch

Dietz, K.-M. (2009):

Eigenständig im Sinne des Ganzen. Intentionen der Dialogischen Führung in: Hänsel, M.; Matzenauer, A. (Hrsg.) Ich arbeite, also bin ich? Sinnsuche und Sinnkrise im beruflichen Alltag, Göttingen, 2009, S. 61 - 76

Dietz, K-M. (2008):

Jeder Mensch ein Unternehmer. Grundzüge einer dialogischen Kultur, Karlsruhe, 2008

Dietz, K.-M. , Kracht, T. (2007):

Dialogische Führung. Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-drogerie markt, 2. Auflage, Frankfurt am Main, 2007

Förster, A., Kreuz, P. (2010):

Nur Tote bleiben liegen. Entfesseln Sie das lebendige Potential in Ihrem Unternehmen, Frankfurt am Main, 2010

Häußner, L.P. (2009):

Dialog, Führung und Zusammenarbeit. Führungspädagogik als Agogik, Diss., Karlsruhe, 2009


LiteraturverzeichnisAutor Titel, Buch

Rosenstiel, L. (2009):

Motivation von Mitarbeitern in: Rosenstiel, L., Regnet, E., Domsch, M.E. (Hrsg.) Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 6. Auflage, Stuttgart, 2009, S. 158 - 177

Sprenger, R.K. (2000):

Aufstand des Individuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen, Frankfurt am Main, 2000

Werner, G. W. (2006):

Führung für Mündige. Subsidiarität und Marke als Herausforderung einer modernen Führung, Karlsruhe, 2006


InternetquellenAutor Titel, URL, Abrufdatum

dm Drogerie-märkte (2010a):

Portrait, Historie, URL: http://www.dm-drogeriemarkt.de/dmDHomepage/generator/dmD/Homepage/Unternehmen/Portrait/dm__Historie/dm__Historie.html, Abruf am 20.12.2010

dm Drogerie-märkte (2010b):

Pressemitteilung Daten und Fakten 2009/2010, URL: http://www.dm-drogeriemarkt.de/dmDHomepage/generator/dmD/Homepage/Unternehmen/Jahrespressekonferenz/2010-Jahrespressekonferenz.html, Abruf am 20.12.2010

Hage, S. (2006):

Gegen den Strom, URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,404775,00.html, Abruf am 09.12.2010


InternetquellenAutor Titel, URL, Abrufdatum

Kaufmann, M. (2004):

Der Waldorf-Discounter, URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,284159,00.html, Abruf am: 09.12.2010

Scheytt, S.(o. J.):

Filialen an die Macht. Ein Erlebnis an der Theke und was bei der Karlsruher Drogeriekette dm daraus entstand, URL: http://www.iep.uni-karlsruhe.de/download/ Filialen_an_ die_ Macht.pdf, Abruf am 20.12.2010


Wichtige Hinweise

Bei dieser Präsentation handelt es sich nicht um eine offizielle Darstellung des Unternehmens dm Drogeriemärkte.

Die Präsentation wurde vielmehr im Rahmen des Masterstudiengangs Marketing & Communications an der Hochschule für Oekonomie & Management in Berlin für den Kurs „Führungskompetenzen“ vom Referenten erstellt und dort am 12.01.2011 vorgetragen.

Bildnachweis: in dieser Präsentation wurden ausschließlich vom Referent selbst erstellte Fotos und Grafiken verwendet


Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

Fragen und Diskussion

dialogische führung am beispiel der dm drogeriemärkte

Business