diagnóstico de los procesos de gestión humana en ionet s.a.s
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DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA EN IONet S.A.S
Isaac Ojalvo García
Oscar Andrés Sevillano Henao
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magíster en
Administración
Asesor temático: Carlos Mario Betancur Hurtado
Asesora metodológica: Beatriz Uribe de Correa
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - MBA
MEDELLÍN
2014
Nota de aceptación:
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TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción……………………………………………………………………… 7
2. Marco conceptual ...................................................................................................................... 10
2.1 Aspectos generales acerca de la empresa IONet ................................................................. 10
2.1.1 Caracterización de la Empresa IONet .......................................................................... 10
2.1.2 Valores ......................................................................................................................... 11
2.1.3 Visión ........................................................................................................................... 12
2.1.4 Servicios ....................................................................................................................... 12
2.1.5 Estrategia ...................................................................................................................... 13
2.1.6 Objetivos ...................................................................................................................... 13
2.1.7 Historia de la empresa .................................................................................................. 14
2.1.8 Antecedentes ................................................................................................................ 15
2.2 Aspectos generales de la gestión humana y algunos de sus procesos .................................. 17
2.2.1 Evolución histórica de la gestión humana .................................................................... 17
2.2.2 Sistema de ingreso ........................................................................................................ 25
2.2.3 Sistema de desarrollo ................................................................................................... 30
2.2.4 Sistema de compensación ............................................................................................. 35
3. Método de solución ................................................................................................................... 39
2.1 Pregunta .............................................................................................................................. 39
2.2 Método de investigación ..................................................................................................... 39
2.3 Tipo de estudio .................................................................................................................... 39
2.4 Unidad de análisis ............................................................................................................... 39
2.5 Instrumentos o técnicas de recolección de datos ................................................................. 40
2.6 Población ............................................................................................................................. 40
2.7 Muestra ................................................................................................................................ 41
4. Diagnóstico de los procesos de contratación, capacitación y compensación ............................ 42
4.1 Diagnóstico contratación ..................................................................................................... 42
4.2 Diagnóstico capacitación ..................................................................................................... 49
4.3 Diagnóstico de la compensación ......................................................................................... 54
5. Desarrollo de los procesos de ingreso, desarrollo y compensación en IONet ........................... 59
5.1 La contratación y aspectos legales en IONet ....................................................................... 59
5.1.1 Definición de perfiles ocupacionales ............................................................................ 59
5.1.2 Sistema de ingreso ........................................................................................................ 70
5.1.3 Crear una entrevista general de selección ..................................................................... 73
5.2 Los planes de capacitación en IONet .................................................................................. 74
5.2.1 Herramienta informática de seguimiento de capacitaciones ......................................... 75
5.2.2 Proceso de revisión anual de capacitación ................................................................... 75
5.2.3 Ampliar la oferta de cursos opcionales y obligatorios .................................................. 76
5.2.4 Evaluación del desempeño ........................................................................................... 80
5.3 La compensación en IONet ................................................................................................. 83
5.3.1 Curva salarial ............................................................................................................... 84
5.3.2 Registro de horario de empleados con horas extra ....................................................... 88
Conclusiones ................................................................................................................................. 89
Referencias bibliográficas ............................................................................................................. 90
Resumen
El presente trabajo de grado abordará en primer lugar el contexto que enmarca a la organización IONet S.A.S. presentado por medio de una breve descripción de las actividades que practica la empresa seguida de una amplia recopilación de los antecedentes que presenta la compañía con relación a la gestión del desarrollo humano, información de su crecimiento acelerado y su potencial de desarrollo actual; posteriormente, se realizará el diagnóstico de la situación actual de tres aspectos fundamentales de la gestión humana en la compañía: la contratación, la capacitación y la compensación, de tal forma que permita evidenciar las oportunidades de mejora que presenta IONet al interior de dichos aspectos. Al finalizar el diagnóstico se describirán los hallazgos, sus implicaciones en el contexto actual de la empresa y las posibles mejoras que se pueden aplicar en cada caso. Finalmente, se realizará una propuesta de intervención sobre los conceptos mencionados y los elementos que los componen para ordenarlos y posibilitar el crecimiento sostenible de la organización apalancados en unos correctos procesos de gestión humana, teniendo en cuenta las herramientas disponibles en el medio, las características de la empresa y, más importante aún, el principal recurso de la compañía: su gente.
Palabras clave
Gestión humana, compensación, contratación, capacitación, PYME.
ABSTRACT
The following document targets in the first place the context for IONet S.A.S., presented by a brief description of the commercial activities of the company followed by a broad record of the past actions of the company in the field of human development, information about its accelerated growth and its current development potential, later a diagnosis of the current situation of three aspects of human management is presented for: Hiring, training and compensation, enabling the identification of the opportunities for improvement in IONet S.A.S. within the previously mentioned aspects. After finishing the diagnosis, we will describe the findings, the implications over the current situation of the company and the opportunities for improvement in each case. Finally a proposal for implementing will be presented about the afore mentioned concepts and the element that compose them in order to make sustainable growth possible based in correct human resource management processes, taking into account the available methodologies, the characteristics of the company and more importantly the number one resource of the company: its people. All the process will be done based on the knowledge received during the study of the Masters in Business Administration form EAFIT University and consultants assigned by the University for this Work.
Key words
Human management, compensation, hiring, training, SME.
1. Introducción
IONet S.A.S (de ahora en adelante nos referiremos a ella como IONet) es una empresa
dedicada a la prestación de servicios de outsourcing de infraestructura de sistemas para empresas
micro, pequeñas y medianas (Mipyme). En la actualidad se encuentra ubicada en la ciudad de
Medellín y cuenta con clientes mayormente en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá.
Actualmente cuenta con ocho empleados divididos en área administrativa, mercadeo y operativa,
los mismos requieren aprender continuamente nuevas habilidades técnicas y sociales para
adaptarse al crecimiento constante y en ocasiones rápido de la empresa. IONet se encuentra en
un periodo de expansión controlada pues sus políticas establecen claramente no crecer
desmedidamente y sin control afectando directamente la sostenibilidad en el tiempo del negocio.
Existe pues la necesidad de gestionar adecuadamente este recurso humano y proyectarlo hacia el
crecimiento futuro esperado de un 60% en las ventas anuales durante los próximos cinco años.
Dadas las condiciones de variación constante de la carga laboral propias de las empresas de
soporte informático, se pretende investigar la manera de mejorar algunos indicadores por medio
de la implementación de procesos de gestión humana acertados para el tipo de empresa, tamaño
y mercado de IONet. Así mismo es de vital importancia para la gerencia de la empresa que la
calidad de vida y satisfacción en el trabajo mejoren significativamente.
En IONet se han implementado sencillos procesos de contratación, capacitación y
compensación que han servido su propósito al permitir a la empresa crecer por encima del 50%
anual durante sus cuatro años de existencia. Esta situación implica que estos procesos deben ser
revisados a la luz de los estudios, siendo realizados por el gerente actual en el desarrollo de su
Maestría en Administración de Negocios (MBA) de la universidad EAFIT. Se pretende que este
trabajo permita una comprensión más profunda del activo principal de la empresa constituido por
sus empleados quienes con cada una de sus acciones y esfuerzos moldean el futuro de una
empresa que se ve a sí misma como una multinacional en proceso de formación y expansión.
Comenzando desde las primeras contrataciones de medio tiempo a finales de 2010, la empresa ha
cambiado un poco su forma de pensar sobre las necesidades de personal, así mismo el mercado
ha impulsado un cambio en los perfiles de los integrantes de la empresa.
En la actualidad se cuenta con dos practicantes en la empresa, provenientes de institutos
técnicos, para los cargos de recepcionista y técnico en reparación de computadores. Así mismo
se cuenta con una asistente administrativa y tres técnicos. Adicionalmente se cuenta con la ayuda
externa de un contador, un técnico de alto nivel y un instalador que en conjunto forman la
plantilla operativa de la empresa. Durante la evolución de la compañía se han presentado algunas
situaciones que evidencian la necesidad de definir algunos modelos, metodologías o estrategias
que permitan mejorar la relación entre la compañía y las personas que trabajan en ella. En primer
lugar se han realizado varias contrataciones que no han sido exitosas, el proceso normal consiste
en que se realiza una etapa de selección y se elige la persona que se cree más idónea por sus
valores y sus conocimientos; sin embargo, el desempeño de estas personas nuevas ha sido muy
bajo y se han presentado varios despidos de personas ingresadas hace poco tiempo. Este punto
también posee un factor relacionado que es la compensación, ya que se han definido unas
escalas, sin embargo puede haber una relación directa entre la compensación y el problema de
contratación de personas que no es exitosa. Otra de las dificultades que se ha presentado es la
capacitación de las personas. Como resultado de las contrataciones fallidas el recurso humano
capacitado es muy escaso, por lo cual es demasiado costoso para la compañía dedicar tiempo de
las personas con experiencia en la empresa a la capacitación de las personas nuevas.
Los procesos de gestión humana de las empresas deben impactar en el mejoramiento
tanto del desarrollo de personal como en el desempeño laboral de los empleados de una
compañía, ya que el recurso humano es el activo fundamental dentro de la misma. Igualmente, es
el talento humano quien lleva a cabo las tareas que permiten ejecutar la estrategia de la
organización. Teniendo clara la importancia de la gestión y el desarrollo humano dentro de una
compañía y considerando los antecedentes que se mencionaron anteriormente, se hace muy
evidente la necesidad de diagnosticar en los procesos de gestión humana y más importante aún,
intervenir estos procesos para lograr el cambio necesario que genere una mejora en el desarrollo
de las personas dentro de la organización, potenciando el crecimiento de la compañía y
consecuentemente apoyando la estrategia de IONet.
Basados en los antecedentes de la compañía IONet y la importancia de los procesos de
gestión humana en las compañías, se realizará un diagnóstico de la situación actual con relación
a los procesos de gestión humana de contratación, compensación y capacitación, que se llevará a
cabo a través de dos análisis complementarios: en primer lugar se realizará un inventario de las
herramientas, procesos y actividades actuales; en segundo lugar se realizará una recopilación de
los resultados del uso de estos procesos que permita identificar claramente tanto los puntos en los
cuales se tiene una oportunidad de mejora como los puntos fuertes dentro de la organización.
Con los resultados del diagnóstico, y apoyados en el estado del arte de los procesos de gestión
humana, se realizará una intervención en cada proceso de contratación, compensación y
capacitación en los puntos más importantes identificados que permitan a IONet alinear los
procesos de gestión humana con los objetivos de la organización.
Teniendo en cuenta la situación actual de IONet el objetivo principal de esta
investigación es intervenir los procesos de contratación, capacitación y compensación de la
empresa a partir del análisis de la situación interna, con el fin de contribuir al mejoramiento de su
sistema de gestión humana.
Después de realizar el diagnóstico se desarrollará una propuesta de implementación de
estrategias que contribuyan al mejoramiento de los procesos de contratación, capacitación y
compensación.
Por último se verificará que los procesos intervenidos se encuentren alineados a la
estrategia de la organización.
Para poder realizar estas tareas se debe entender de manera más clara la problemática de
la empresa. A continuación se desarrolla el marco conceptual que permite tener un acercamiento
a la empresa y las circunstancias que la rodean.
2. Marco conceptual
2.1 Aspectos generales acerca de la empresa IONet
2.1.1 Caracterización de la Empresa IONet
IONet es una empresa dedicada a la prestación de servicios de outsourcing de
infraestructura de sistemas para empresas micro, pequeñas y medianas (Mipyme).
Su misión es:
IONet S.A.S. es una empresa que brinda servicios de outsourcing de tecnologías de información
que se encuentra totalmente comprometida con la satisfacción de sus clientes y con brindarles la
mejor tecnología que les permita obtener un valor agregado de sus sistemas informáticos y de
telecomunicaciones a la vez que disminuyen sus costos operativos. (IONet S.A.S. 2009)
IONet se encuentra en un periodo de expansión controlada pues sus políticas establecen
claramente no crecer desmedidamente y sin control, afectando directamente la sostenibilidad en
el tiempo del negocio. Para ello se ha creado una estructura que agrupa los cargos actuales de la
empresa de la manera más óptima para cumplir con sus necesidades:
Figura 1. Organigrama IONet
Fuente: organigrama tomado de IONet.
2.1.2 Valores
• Actitud permanente hacia el servicio al cliente.
• Agilidad en la prestación de servicios.
• Compromiso con prácticas empresariales ambientalmente sostenibles.
• Mejora continua hacia la excelencia en las actividades.
• Relaciones interpersonales basadas en la honestidad, la confianza, el trabajo en equipo y el
respeto mutuo.
2.1.3 Visión
En el año 2015 IONet será una empresa reconocida en Medellín y sus municipios
aledaños en la prestación del servicio de soporte y outsourcing de tecnologías de información.
Brindará a sus clientes soluciones provenientes de todas partes del mundo y les proveerá un
servicio de calidad excepcional con el cual sus clientes construirán valor alrededor de sus
sistemas informáticos.
2.1.4 Servicios
La empresa cuenta principalmente con seis servicios que pretenden cubrir la mayoría de
las necesidades de su segmento del mercado objetivo en empresas micro, pequeñas y medianas
(Mipyme); estos consisten en:
• Soporte y mantenimiento de redes: el servicio se presenta como una alternativa a contar con
personal de sistemas en la empresa. IONet se encarga de mantener y optimizar la
infraestructura de sistemas de sus clientes mientras disminuye costos operativos, realizar
consultoría en las compras de la empresa que tengan que ver con tecnología, prestar soporte
telefónico, remoto y presencial a los usuarios, mantener las redes cableadas e inalámbricas,
realizar recomendaciones sobre la seguridad informática de los datos y, sobre todo, mantener
la integridad de la información y su disponibilidad.
• Telefonía IP: IONet realiza el cambio de plantas de telefonía análogas por plantas de
telefonía IP, conservando la funcionalidad de conmutador y potenciando las posibilidades del
sistema integrado de comunicación telefónica, de mensajes instantáneos y FAX.
• Alquiler de equipos: representa una alternativa para los clientes que no desean realizar una
inversión significativa en equipos de cómputo pero que a la misma vez pueden requerir
puestos de trabajo por periodos de tiempo de uno a seis meses. Se alquilan servidores de
telefonía IP, teléfonos IP, computadores, pantallas, servidores, etc.
• Cámaras IP: el servicio de instalación de cámaras IP funciona de manera muy similar a la
telefonía IP, con un servidor central que puede estar ubicado en la sede principal; desde allí
se pueden monitorear las cámaras ubicadas en la sede principal así como también las
colocadas en las sedes satélite en cualquier ciudad del mundo.
• Cableado estructurado: la empresa realiza la instalación de cualquier tipo de cableado
eléctrico, telefónico o de redes. En múltiples ocasiones este servicio complementa la
instalación de otros como el de telefonía IP o el de cámaras IP.
• Virtualización de servidores: la virtualización de servidores le permite a la empresa reducir el
espacio requerido por sus servidores, aumentar su disponibilidad y reducir costos eléctricos
al integrar varios servidores virtuales en un solo servidor físico.
IONet ha cultivado a través de su existencia una muy buena relación con sus proveedores, los
mismos compuestos en su mayoría por personal externo, importadores y revendedores de partes
de equipos de cómputo lo califican normalmente como un cliente excelente; la empresa se
esfuerza por no incumplir nunca un pago y por valorar sus propuestas.
2.1.5 Estrategia
Mejorar las soluciones y el soporte de TIC para nuestros clientes basándonos en un
profundo conocimiento técnico y un servicio al cliente excelente.
2.1.6 Objetivos
• Convertirse en una pequeña empresa para el final del año 2015.
• Generar un rendimiento del 30% anual a los accionistas.
• Incrementar a un 5% la participación de IONet en el mercado de empresas de soporte de
TI en la ciudad de Medellín.
• Mejorar la calidad de vida de los empleados de la compañía.
• Mejorar la satisfacción de los clientes en la prestación del servicio de soporte de TI hasta
el 95%.
• Ofrecer los servicios de la empresa con responsabilidad social y ambiental.
2.1.7 Historia de la empresa
IONet se constituyó como empresa el 2 de abril de 2009. Comenzó a prestar servicios de
soporte de TI y de telefonía IP. La primera oficina se estableció en uno de los cuartos del
apartamento de Isaac Ojalvo y con él como único empleado. Su primer cliente fue conseguido
por medio de un compañero de la universidad y con su demanda de los servicios comenzó a
generar crecimiento para la empresa. A medida que este cliente creció y que se ingresaron dos
nuevos clientes en el transcurso de 2009 se observó la necesidad de los servicios de alquiler de
equipos y de cableados. Al inicio la empresa compró unos computadores para alquiler y
subcontrató el cableado, pero con esto quedó demostrado que el servicio de cableado era rentable
y que el de alquiler no tenía tanto potencial de crecimiento por lo que no se adquirieron más
equipos para alquiler y se comenzó a capacitar al personal para iniciar la prestación del servicio
de cableado estructurado durante el año 2010. Hacia finales de este mismo año la empresa se
trasladó hacia su oficina actual en el edificio LUGO, cerca del centro comercial Oviedo. La
empresa sigue creciendo con la ayuda de un ingeniero de sistemas el cual deja la empresa y por
tanto IONet contrata dos estudiantes de ingeniería para continuar prestando sus servicios con
buena calidad y agilidad. Al saturarse esta capacidad a mediados de 2011 y requerirse un nuevo
cargo para el área administrativa, se realizan contrataciones para apalancar el rápido crecimiento
económico que la empresa experimenta durante ese año y la primera mitad de 2012. Durante el
resto de 2012 y todo el 2013 se observa una desaceleración del crecimiento que venía mostrando
cifras del orden del 50% anual para crecer un 6,7% en 2013. Es a la luz de este cambio que la
empresa comienza a revisarse internamente y a tratar de organizar de mejor manera sus procesos
no solo de gestión humana sino de la prestación del servicio de soporte. En la actualidad se
observa un fortalecimiento interno de la empresa y un plan de acción bien definido que pretende
no solo sacar a la empresa de esta desaceleración sino catapultarla a su crecimiento
acostumbrado.
2.1.8 Antecedentes
En IONet se ha implementado, desde su inicio, sencillos procesos de contratación,
capacitación y compensación que han servido para el propósito inicial de la empresa al permitirle
un crecimiento anual acelerado durante sus cuatro años de existencia.
Comenzando desde las primeras contrataciones de medio tiempo a finales de 2010, la
empresa ha cambiado un poco su forma de proceder sobre las necesidades de personal, así
mismo el mercado ha generado la necesidad de realizar un cambio en los perfiles de los
integrantes de la empresa. Es por esto que ha ido cambiando el proceso de contratación; en un
principio estaba más enfocado hacia practicantes y estudiantes para evolucionar hacia personas
formadas, aunque éstas generalmente no tienen mucha experiencia. Sin embargo, oxigenar el
equipo de trabajo con practicantes le brinda a IONet la oportunidad de formar personas desde el
interior de la empresa. Aún más, durante dicha evolución se han presentado algunas situaciones
que evidencian la necesidad de definir algunos modelos, metodologías o estrategias que permitan
mejorar la relación con los empleados, su bienestar y su rendimiento.
En primer lugar se han realizado varias contrataciones que no han sido exitosas, el
proceso normal consiste en una etapa de revisión de distintas hojas de vida (recomendaciones,
reclutamiento en página Web de IONet, etc.), entrevista con los preseleccionados, realización de
una simple prueba de personalidad y conocimiento y por último la elección de la persona que se
cree más idónea. El desempeño normal del personal contratado de esta manera no es homogéneo,
ya que se presentan casos de personas que tienen un rendimiento alto como bajo; sin embargo,
recientemente la situación ha empeorado y el rendimiento ha sido muy bajo, incluso se han
presentado varios despidos de personas vinculadas recientemente y el nivel de desempeño ha
disminuido. Esta inconsistencia significa que el proceso no es el adecuado y que debe
replantearse.
En referencia a la compensación se encontró que se han definido ciertas escalas de
compensación; sin embargo estas no se han establecido de acuerdo a los cargos sino a la
permanencia en la empresa (antigüedad) y otros factores no relacionados, lo que podría generar
comportamientos de los empleados asociados a la inequidad de las situaciones de trabajo. Por
consiguiente, se debe revisar este proceso con la intención de promover la igualdad y de motivar
a los empleados hacia el cumplimiento de las metas de la empresa y de cada área; es decir,
proponer un esquema de compensación más estratégico.
Por último, se han presentado serias dificultades con la capacitación de las personas,
como lo evidencian los resultados de la encuesta de clientes realizada en noviembre de 2013,
donde la capacitación de los empleados se presenta como la mayor debilidad de la empresa. Es
posible entonces que el sistema de capacitación implementado en 2012 por IONet no sea la
forma más adecuada de preparar a su personal; esta situación se agrava cuando se toma en
consideración la naturaleza técnica y especializada de los conocimientos a adquirir por los
técnicos más novatos, resultando en un alto costo económico y de tiempo para la capacitación del
personal de la empresa, lo cual genera un punto de falla para su crecimiento.
Se han observado situaciones que han demostrado que el estado actual de los procesos
está lejos de ser el ideal. Esta situación implica que estos procesos deben ser revisados a la luz de
los estudios, siendo estos realizados por el gerente actual en el desarrollo de su Maestría en
Administración de Negocios (MBA) de la universidad EAFIT. Se pretende que este trabajo
permita una comprensión más profunda del activo principal de la empresa constituido por sus
empleados, quienes con cada una de sus acciones y esfuerzos moldean el futuro de IONet.
2.2 Aspectos generales de la gestión humana y algunos de sus procesos
Para llegar a una mejor comprensión de lo que es la gestión humana y sus diferentes
corrientes es necesario comprender cómo llegó a ser necesaria para las organizaciones.
2.2.1 Evolución histórica de la gestión humana
En los comienzos de la humanidad existieron las comunidades de cazadores-recolectores,
las cuales eran organizaciones humanas de cincuenta personas en promedio organizadas por
familias. En las mismas había tareas definidas para los diferentes cargos a ejecutar: hombre y
mujer. El hombre se encargaba de la caza de animales, la mujer se encargaba de cuidar de las
rudimentarias casas o cuevas, de cuidar a los niños y de recolectar frutos. En realidad no existía
un líder claro dentro del grupo a excepción de uno o varios hombres cuyas opiniones tenían un
poco más de peso. De ahí que comprendiendo este simple esquema podemos darnos cuenta que
la división de las tareas siempre ha sido importante para la supervivencia del hombre. En este
entonces las divisiones del trabajo se llevaban a cabo por género, contextura física, edad, etc.
Esta forma de organizarse fue utilizada por la mayoría de las culturas y en todos los territorios y
climas hasta el advenimiento de la agricultura.
Cuadro 1. Evolución de los factores que determinan la gestión humana
Fuente: (Calderón, Álvarez y Naranjo, 2006b: 231).
El tipo de organización del trabajo siguiente se inicia alrededor del año 8000 a. c. y se
conoce como la producción agrícola. En ella, el ser humano dejo de ser un nómada y comienza a
criar animales y a cultivar alimentos para su consumo. El conjunto de tareas para esta nueva
organización humana es diferente y así mismo lo es la división del trabajo. El hombre se encarga
de construir la infraestructura de la agricultura, crear zonas de cultivo y pasturaje, arar y sembrar
los campos, talar bosques y comerciar. La mujer por su lado se encarga de cultivar y recoger
alimentos, cuidar del hogar y criar a los niños. Los empleados comienzan a ser muy importantes
en esta etapa; los mismos recibían la paga por su trabajo en formas distintas, algunos eran
esclavos y no recibían paga más allá de su comida y vestidura, algunos recibían paga por su
trabajo y la usaban para comprar bienes de otras personas o pequeñas empresas.
Haciendo un avance rápido por la historia llegamos a la Edad Media donde los grandes
imperios habían acabado y la empresa comenzó a tomar un gran poder. En ese entonces las
labores se distribuían a la iglesia, la vida artística, el comercio, etc.
Durante la primera revolución industrial: “El trabajo era considerado el verdadero generador de
valor, por cuanto el valor de la mercancía lo determinaba el costo de producción que, a su vez,
dependía de la cantidad de trabajo que hubiera requerido para su fabricación. Se consideraba
trabajo productivo básicamente el trabajo industrial” (Calderón, Álvarez y Naranjo, 2006b: 232).
Vemos como Gregorio Calderón nos muestra que durante esta etapa el trabajo duro era
muy bien apreciado:
Se presenta un desarrollo incipiente del concepto de gestión con la denominada administración
sistemática cuyos principios podrían resumirse en: la pertinencia de solucionar los problemas
mediante la cooperación y no el conflicto, la necesidad de intervenir en las condiciones de los
trabajadores y no en las coediciones del trabajo y la responsabilidad desde el punto de vista de la
gestión humana, como ya se dijo, que se centra en el bienestar individual y colectivo del
empleado (Calderón, Álvarez y Naranjo, 2006b: 233).
Este desarrollo incipiente fue impulsado en parte por la necesidad de los dueños de estas
empresas para controlar y optimizar su recurso humano.
Cuadro 2. Evolución del quehacer de la gestión humana
Fuente: (Calderón, Álvarez y Naranjo, 2006b: 232).
Ya durante la Primera Guerra Mundial y la crisis de 1929, aunque el trabajo no deja de
verse como una mercancía, el ser humano se hace más consciente de su comportamiento
socioeconómico y trabaja para conseguir el mayor beneficio propio. Es en este momento cuando
aparece la administración científica de Frederick Winslow Taylor. En la misma se trata al ser
humano como una máquina que debe realizar tareas repetitivas y monótonas en una larga cadena
de producción. Su principal objetivo debe ser “asegurar la máxima prosperidad para el
empleador, junto con la máxima prosperidad para cada empleado” (Taylor, 1911: 3).
Entre 1961 y 1990 ocurren varios cambios significativos que alteran la forma en que las
organizaciones funcionan y como se ven a sí mismas: es con la aparición de la computadora y
una nueva globalización que el hombre descubre una mayor productividad, las máquinas realizan
los cálculos complejos y presentan informes sobre los cuales se toman decisiones, así mismo los
clientes y proveedores de la organización están en cualquier rincón del mundo y todos compiten
entre sí, como dice Friedman (2005).
Posteriormente entramos en el periodo que vivimos actualmente y que está caracterizado
por una feroz competencia entre compañías de distintos países y culturas. Un mundo que reposa
sobre el neoliberalismo y azotado por fenómenos naturales cada vez más frecuentes. Las
personas son muy valiosas en las organizaciones, se entiende mayormente que la empresa la
conforman las personas y que se les debe cuidar y motivar. Las empresas grandes están
dispuestas a gastar millones de dólares en su talento humano. Y es en esta etapa de la historia
donde aparece IONet S.A.S (2009), una empresa joven que desde su concepción ha comprendido
la importancia de las personas en su cadena de valor.
Un aspecto fundamental para la investigación es el valor o beneficio que se espera al
implementar los procesos de desarrollo humano, Juan Guillermo Saldarriaga (2008) muestra, en
el siguiente cuadro, un resumen de las principales fuentes de poder según diferentes autores.
Cuadro 3. Fuentes de poder
Fuente: (Calderón, Álvarez y Naranjo 2006b: 24).
Para abordar el tema de gestión humana en Colombia podemos iniciar históricamente,
comenzando en los años veinte con la creación de las primeras reglamentaciones acerca del trato
hacia los empleados en las empresas.
“Durante las décadas del veinte y del treinta del siglo pasado, aparecen en Colombia las primeras
reglamentaciones de carácter laboral, como el reconocimiento al derecho de huelga, la
reglamentación de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalización y la creación de
dependencias” (Calderón , 2007: 43).
Estos generaron los departamentos de relaciones industriales oficiales encargadas de las
relaciones patrones, obreros. Posteriormente, veinte años más tarde, como lo menciona el mismo
Calderón: “Se produjo una tecnificación de estas funciones de contratación, selección y sistemas
de remuneración, formando así la primera asociación de directores de personal” (Calderón, 2007:
43). En los años setenta y ochenta, como consecuencia del cierre económico del país y de la poca
preocupación por la productividad de la organizaciones, se adoptan modelos participativos
provenientes principalmente de Japón, los cuales generan planes de mejoramiento continuo y
programas de “desarrollo organizacional” (Calderón, 2007: 44). Bajo esta influencia se cambió el
nombre en las organizaciones de los departamentos que gestionaban estos temas, pasando de
departamento de relaciones personales a departamento de recursos humanos o desarrollo
humano. En los años noventa sobresale, con la apertura económica, la importancia y
responsabilidades que recaen sobre los departamentos de desarrollo humano, teniendo en cuenta
mejorías clave en los procesos de selección, prácticas más efectivas en los procesos de
capacitación y remuneración. Ya en este milenio, con una crisis económica y con una nueva
reforma laboral, las organizaciones están más preocupadas por reducir costos fijos y posponen
las decisiones que están vinculadas con el desarrollo humano.
Con relación a las perspectivas de la gestión humana en Colombia son ocho los
principales retos identificados por Calderón (2010). En primer lugar se encuentra la atracción y
retención del talento humano, en segundo lugar está la preparación para gestionar unas
generaciones muy distintas a las que tradicionalmente se conocen, el tercer reto hace relación a la
correcta lectura de los mensajes del entorno, el cuarto reto es que el área de gestión humana se
convierta en facilitador de la transformación en las organizaciones y que no ejerza como un
simple experto administrativo, con relación al quinto reto hace relación directa con el objeto del
trabajo de grado, ya que menciona el modificar la concepción de las áreas de gestión humana
como centro de costos a centros de inversión. El sexto reto también tendrá una importancia
grande en la implementación de los cambios en IONet ya que menciona el compromiso que debe
tener la gente involucrada con la organización, lo cual es considerado un reto clave para llegar
después de obtener los resultados posteriores a la investigación. El séptimo y octavo reto hablan
de la generación de indicadores; estos pueden también aportar al objeto de estudio de
investigación.
Como lo mencionan Calderón, Álvarez y Naranjo (2006a) ante tanta perspectiva diferente
es difícil establecer una tendencia clara de las investigaciones de gestión humana; se pueden
agrupar las diferentes perspectivas en dos grandes grupos: el primero abarca las perspectivas
llamadas tradicionales que discuten temas que ya llevan varios años en conversación y no pueden
considerarse agotados, y el segundo grupo abarca las perspectivas emergentes, las cuales están
más enfocadas en el tema estratégico de la gestión humana. Las tendencias se resumen en el
siguiente cuadro.
Cuadro 4. Tendencias de la investigación en gestión humana
Fuente: (Calderón, Álvarez y Naranjo, 2006a: 248).
Teniendo en cuenta el tamaño de IONet se puede realizar un acercamiento desde el
tamaño de la organización para el proceso de selección, teniendo en cuenta lo que mencionan
Calderón, Álvarez y Naranjo: “De acuerdo con estudios previos, el proceso de selección es
diferente según el tamaño de la empresa. En general las grandes emplean criterios socioculturales
y técnicos (desde el reclutamiento hasta la vinculación) predominan los centrados en la
referenciación las entrevistas y las certificaciones” (2006a: 85).
Uno de los procesos más importantes de la gestión humana es el ingreso de su personal, el cual
describimos a continuación:
2.2.2 Sistema de ingreso
El sistema de ingreso abarca varios procesos internos de las organizaciones, desde el
proceso definición de perfiles y cargos pasando por los procesos de reclutamiento y selección,
hasta finalizar en el proceso de contratación e inducción. En esta sección se pretende realizar una
síntesis de la definición de estos procesos, la cual va a servir como base para la intervención en
IONET.
Según Joaquín Rodríguez en su libro Administración moderna de personal, los procesos de
dotación de recursos humanos se pueden agrupar en varios subprocesos secuenciales; el primer
subproceso es el de los requisitos previos, en segundo lugar se encuentra el proceso de
reclutamiento, secuencialmente se encuentra el proceso de selección, el siguiente proceso es la
contratación y por último el proceso de inducción.
En el primer proceso de requisitos previos se debe definir una política de personal, los
análisis de los puestos y la necesidad de personal.
En el segundo proceso de reclutamiento según Chiavenato: “es necesario que las
organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las
personas las localicen y puedan iniciar una relación. Este es el papel del reclutamiento”
(Chiavenato, 2009: 106). Debido al dinamismo de las organizaciones surgen dos clases de
mercados, el mercado de trabajo, el cual se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes
existentes en las organizaciones y el mercado de recursos humanos, el cual es el conjunto de
candidatos disponibles. “El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y
el mercado de RH” (Chiavenato, 2009: 106).
El reclutamiento más que un proceso de gestión humana es un proceso de comunicación
en el cual las organizaciones divulgan las oportunidades de empleo para atraer a los candidatos
que se quieren reclutar al proceso siguiente de selección. El reclutamiento se puede clasificar en
reclutamiento interno y reclutamiento externo. En reclutamiento interno las vacantes se llenan
con colaboradores actuales de la organización, lo cual motiva y fomenta el desarrollo del
personal e incentiva la permanencia de los empleados; sin embargo, puede acarrear algunas
desventajas como el bloqueo de ideas nuevas, o que el patrimonio humano se quede inalterado
favoreciendo la rutina actual. La otra alternativa es el reclutamiento externo; con esta se llenan
con candidatos del exterior las vacantes generando un enriquecimiento del patrimonio humano,
llevando nuevas ideas y talentos a la empresa e incluyendo nuevos conocimientos y capacidades;
sin embargo, es un proceso más costoso y afecta la motivación de los empleados actuales que no
perciben oportunidades pudiendo entonces llegar a perder fidelidad. El último implica un
proceso de selección.
Existen varias técnicas según Chiavenato (2009) que pueden apoyar el proceso de
reclutamiento externo:
• Agencias de reclutamiento: son muy útiles cuando la organización no cuenta con el área
de recursos humanos preparada, bien sea por el nivel de las vacantes, por el alto volumen
de vacantes o por el esfuerzo que implica. Es muy importante llegar a un alto nivel de
detalle del puesto que se desea llenar para que la contratación sea lo más precisa posible.
• Anuncios en diarios y revistas especializadas: dependiendo del cargo requerido se pueden
crear anuncios en diarios locales o regionales para puestos de más oferta, para cargos
muy específicos se pueden utilizar publicaciones especializadas. Los anuncios deben
llamar la atención, despertar interés, crear deseo y por último provocar una acción en el
lector.
• Carteles o anuncios en lugares visibles: es un esquema preferiblemente para cargos
simples como obreros u oficinistas, es de bajo costo y debe ubicarse en un lugar visible
en sectores muy transitados.
• Consulta a los archivos de candidatos: el archivo de candidatos tiene a las personas que
se acercaron a la organización cuando no había un proceso de selección, o aquellos que
en procesos de selección anteriores no fueron seleccionados. Es un sistema rápido y de
bajo costo.
• Contactos con escuelas y universidades: se pueden establecer relaciones con
universidades o asociaciones gremiales para mantener contactos para puestos actuales o
establecer una relación con futuros candidatos.
• Presentación de candidatos por indicación de trabajadores: es un esquema muy efectivo,
de bajo costo y de fácil implementación, consiste en que los empleados actuales
recomienden a sus familiares, amigos o conocidos.
• Reclutamiento virtual: el apoyo en Internet hace que la interacción sea muy rápida,
sencilla y simple, elimina la intermediación y se pueden realizar filtros rápidos.
El proceso de reclutamiento atrae los candidatos para el proceso siguiente llamado
proceso de selección. Como lo define Chiavenato: “La selección busca, de entre los diversos
candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para
las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización”
(Chiavenato, 2009: 106).
Por su lado Mondy y Noe declaran: “La selección es el proceso que consiste en elegir entre un
grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización en particular”
(2005: 162).
Cada autor utiliza sus propias técnicas para el proceso de selección; en el caso de Chiavenato
(2009) se definen las siguientes:
• Entrevista de selección: es la técnica que más influye en el proceso de selección aunque
puede ser subjetiva. Se utilizan estímulos para obtener respuestas del entrevistado que
permitan evidenciar cómo se comportaría en situaciones reales. Se pueden utilizar
entrevistas estandarizadas con preguntas fijas con respuestas de selección o respuestas
abiertas; igualmente se pueden realizar entrevistas dirigidas en las cuales no hay
preguntas fijas pero se busca a través de la conversación obtener algunas respuestas, y
por último se pueden realizar entrevistas no dirigidas en las cuales la entrevista es más
una conversación abierta sin nada predeterminado.
• Prueba de conocimiento o capacidad: sirve para evaluar el nivel de conocimiento actual
de los candidatos en el caso de las pruebas de conocimiento. Las pruebas de capacidad
miden el desempeño de los candidatos a través de muestras de trabajo. Pueden ser
pruebas orales, escritas o de realización.
• Pruebas de personalidad: revelan ciertos aspectos de las características superficiales de
las personas como los determinados por el temperamento y el carácter.
• Pruebas psicológicas: se basan en muestras estadísticas para medir el desempeño; a
diferencia de las pruebas de conocimiento tienen la característica de poder generar un
pronóstico, tener mayor validez y precisión.
• Técnicas de simulación: son técnicas de dinámica de grupo. Se busca simular situaciones
cercanas a la realidad para representar a través de roles los posibles comportamientos
ante diferentes situaciones.
Una vez se ha realizado el proceso de selección y se ha encontrado el candidato que se
desea en la organización, el sistema de ingreso continúa con el proceso de contratación del
candidato. El proceso de contratación varía dependiendo de la legislación de cada país, es muy
importante cumplir con todos los requisitos que establece la ley para blindar de este modo a la
organización ante posibles demandas por incumplimiento de la misma. En Colombia existen
varios tipos de contrato:
• Contrato verbal de trabajo.
• Contrato escrito de trabajo.
• Contrato a término fijo: mínimo por un día y máximo por tres años ley 50 de 1991, el
periodo de prueba es de 1/5 del año.
• Contrato a término indefinido.
• Contrato ocasional de trabajo.
Para efectos de contribuir al desarrollo de las personas al interior de las organizaciones, la
gestión humana busca por intermedio del subsistema de desarrollo la formación constante de las
personas en su organización, proceso que se describe a continuación:
2.2.3 Sistema de desarrollo
El primer proceso en el cual interactúa un nuevo empleado en el sistema de desarrollo es
el proceso de inducción. Sánchez (1986) define la inducción como el proceso con el cual se
integra el nuevo empleado a su puesto de trabajo. Los objetivos de la inducción según Rodríguez
(2007) pueden ser:
• Ayudar a los empleados de la organización a conocer y acoger al nuevo empleado para
que pueda integrarse y ser productivo.
• Generar actitudes positivas entre la organización y el nuevo empleado, acercándolo a las
políticas y al personal.
• Generar sentido de pertenencia en los nuevos empleados para aumentar la motivación y
la moral.
Si bien el proceso de inducción es primordial para la continuidad del proceso de
selección, existe un proceso que es fundamental para el desarrollo de los empleados y es el
proceso de capacitación. Según Byars y Rue (1986) la capacitación está relacionada con el
crecimiento en la organización de los individuos y los grupos desde la perspectiva de las
aptitudes, igualmente Chiavenato (2009) habla acerca de la capacitación como: “El proceso de
desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y
contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización” (Chiavenato, 2009: 371).
El objetivo general de la capacitación según Rodríguez (2007) es: “Conseguir adaptar al
personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea específica en una
empresa determinada” (Rodríguez, 2007: 249).
Chiavenato (2009) menciona que la capacitación a nivel de los empleados se puede
dividir en cuatro etapas: la primera se enfoca en transmitir información acerca de la
organización, sus productos o servicios, políticas, normas, reglamentos y clientes. La segunda
etapa de desarrollo de habilidades se encarga de preparar a los empleados para la ejecución y
operación de las tareas, manejo de máquinas, herramientas y equipamientos. La tercera etapa se
encarga de desarrollar actitudes y de transformar aquellas negativas en actitudes positivas,
además de sensibilizar personas y clientes tanto internos como externos. La última etapa
pretende desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos amplios y
globales.
Desde el punto de vista del proceso de la capacitación este se puede dividir en cuatro
subprocesos, como se observa en la Figura 2:
Figura 2. Proceso de capacitación*
*Todas las figuras y cuadros que aparezcan sin fuente fueron elaboradas por los autores.
El subproceso de determinación de las necesidades de capacitación se analiza, según
Mondy y Noe (2005), mediante tres niveles:
• Análisis organizacional: en el primer nivel se realiza un estudio de la misión, objetivos y
estrategias organizacionales a nivel general y se analiza la planeación de recursos
humanos.
• Análisis de tareas: en el segundo nivel se hace un análisis de las tareas que se necesitan
realizar en la organización, para llevar a cabo el objetivo de la misma. Es muy importante
para este análisis las descripciones de cargos de la organización.
• Análisis de personas: se identifican las necesidades de capacitación a nivel individual.
Las inquietudes que deben resolverse en este nivel son los tipos de conocimientos,
capacidades y habilidades que necesitan los empleados. Aquí son importantes las
evaluaciones de desempeño y las encuestas a supervisores o jefes.
Una vez realizado el análisis e identificadas las necesidades, se debe diseñar el proceso de
capacitación como tal; según Chiavenato (2007) el subproceso de diseño de la capacitación debe
tener un objetivo específico, es decir, se necesita un programa integral y cohesionado que tenga
un objetivo preciso. Para diseñar la capacitación se deben responder varios interrogantes: ¿Quién
debe ser capacitado? ¿Cómo y cuáles métodos se utilizarán para realizar la capacitación? ¿Cuál
va a ser el asunto o tema en el cual se va a capacitar? ¿Quién dictará la capacitación? ¿Dónde y
cuándo se realizará la capacitación? Y por último ¿Qué se espera de la capacitación en sí?
Una vez respondidas estas preguntas y diseñado el proceso de capacitación, continúa la
ejecución como tal de la misma. Según Chiavenato (2007) existen varias técnicas para la
ejecución de la capacitación:
• Lecturas: es el método más utilizado donde un instructor presenta verbalmente
información a un grupo de oyentes, mientras estos escuchan. Con esta técnica el
instructor puede exponer una cantidad máxima de información en un tiempo limitado,
aunque como desventaja no permite una aclaración de dudas detalladas y puede generar
que los oyentes jueguen un rol pasivo.
• Instrucción programada: mediante esta técnica se presentan pequeñas partes de
información que requieren respuestas del personal que se está capacitando, generalmente
estas respuestas son de opción múltiple o verdadera y falsa. Esta técnica se realiza a
través de computadores y puede ser elaborada desde las propias casas de los capacitados.
La principal desventaja es que no presenta retroalimentación a los capacitados.
• Capacitación en clase: se presenta generalmente en un aula fuera del lugar de trabajo,
donde un instructor o profesor transmite el contenido del programa. Es una de las
técnicas más utilizadas.
• Capacitación por computadora: se puede hacer a través de un CD o DVD; o a través de la
ayuda de las tecnologías de información. Se pueden utilizar recursos multimedia que
ayuden a la transmisión del mensaje con gráficos, animaciones o películas.
• E learning: se refiere al uso de las tecnologías de Internet para entregar una alta variedad
de soluciones que aumenten el desempeño de los capacitados. Se basa en ser una red
capaz de distribuir y compartir al instante el contenido de la información. Es distribuido a
través de Internet y no se limita a la entrega de instrucciones. Tiene varias ventajas, entre
ellas las más importantes son: la fácil escalabilidad, el bajo costo, el fácil acceso y la
actualización inmediata.
Una vez ejecutada la capacitación esta se debe controlar y evaluar para poder medir la
efectividad de la misma. Según Chiavenato (2007) las medidas de evaluación de la capacitación
pueden ser las siguientes:
• Costo: cuál ha sido el monto invertido en la capacitación.
• Calidad: cuáles son los resultados y cómo se cumplieron las expectativas.
• Servicio: cumplimiento de las expectativas de los capacitados.
• Rapidez: que tan bien se ajustó a los desafíos que se presentaron.
• Resultados: qué resultados se obtuvieron. Estos resultados se pueden medir, según
Kirkpatrick (1998), por cinco factores: el primero es la reacción de los asistentes a la
capacitación, si los contenidos, el lugar y el método fueron satisfactorios para los
mismos; el segundo es lo aprendido por los asistentes, es decir, las habilidades o
conocimientos adquiridos por los participantes; el tercero es el desempeño de los
asistentes en su lugar de trabajo (cómo la capacitación ha modificado el desempeño de
los empleados), el cuarto es el resultado de la organización (mide el efecto en los
resultados que tuvo la capacitación) y por último el quinto nivel es el rendimiento sobre
la inversión realizada (ROI por sus siglas en inglés).
Para efectos de mantener la equidad y la competitividad al interior de la organización en materia
de remuneración, desde la gestión humana se administra la compensación por medio del
subsistema que se describe a continuación:
2.2.4 Sistema de compensación
El sistema de compensación es uno de los aspectos fundamentales dentro de la relación
entre los empleados y la organización. En este sistema se define cómo se compensa el trabajo
realizado por los empleados por parte del empleador. En algunas circunstancias existe un riesgo
que en el sistema de compensación no esté alineadas la compensación definida por los
empleadores con las expectativas de los empleados; sin embargo, existen varias técnicas y
herramientas que permiten disminuir estos riesgos.
Según Rodríguez (2007) la remuneración se distribuye en varios aspectos, el primero es
el aspecto económico (este aspecto es un costo que tiene la transacción de pagar los servicios de
un empleado, por el lado del empleado este vende sus servicios y cobra un dinero por estos). En
el mercado laboral hay oferta de empleados y demanda de los mismos y la relación entre estas
dos variables determina el valor del pago de los empleados. Otro de los aspectos que menciona
este autor son los aspectos sociológicos de la compensación, ya que en las sociedades actuales el
salario representa un símbolo de status, el sueldo tiene un valor posicional diferente que el
salario y aun pequeñas diferencias entre un salario u otro pueden llegar a tener un gran
significado para los empleados. Un tercer aspecto de la compensación es el aspecto psicológico,
cada individuo tiene sus propias motivaciones y estas difieren de los demás, la compensación
pretende ser un motivador, en este caso para los empleados, pero no es la única opción. Otro de
los aspectos que menciona Rodríguez (2007) son los aspectos políticos en la compensación, ya
que el poder e influencia pueden definir los valores de los salarios. Por último los aspectos éticos
influyen en la remuneración, ya que esta debe ser justa y no debe ir en contra de la ética
profesional.
El salario puede clasificarse según varios criterios y el medio empleado para el pago:
salario en moneda, salario en especie y salario en pago mixto. Igualmente se puede clasificar
según la capacidad adquisitiva: salario nominal y salario real; también según los límites: salario o
salario máximo; por último según la forma de pago se puede clasificar por unidad de tiempo o
unidad de obra.
Como se menciona al inicio de este capítulo, es muy importante definir de manera
acertada el salario de los empleados. Según la literatura de la gestión humana hay varias técnicas
utilizadas para la administración de sueldos y salarios, las más comunes son las siguientes:
• Análisis de puestos: según Sánchez (1986) el análisis de puestos se entiende como el
proceso en el cual se definen los conocimientos necesarios para desempeñar un puesto,
así como la investigación mediante la cual se determinan cuáles son las tareas y
actividades que son necesarias en dicho puesto.
Según Rodríguez (2007) el análisis de puestos tiene las siguientes ventajas:
o Para la organización indica los aspectos de inicio en el diseño y el análisis de la
estructura organizacional, establece los niveles jerárquicos y la coordinación
correspondiente.
o Para el trabajador describe las tareas que debe desarrollar, la manera de hacerlo, el
fin y responsabilidad por tarea, así mismo describe las características del puesto.
o Para el área de recursos humanos le sirve como guía para el reclutamiento y
selección de personal, permite detectar las necesidades de capacitación y permite
realizar la valuación del puesto.
o Para los supervisores le indica las actividades y le permite distribuirlas, ayuda
además a realizar un reemplazo fácilmente y a controlar a sus subordinados.
En conclusión, el análisis de puestos es un paso fundamental en la estructura y
funcionamiento de las organizaciones y debe realizarse de manera adecuada para, a partir de este
análisis, definir otros procesos de gestión humana.
• Valuación de puestos: según Sánchez (1986) la evaluación de puestos se puede entender
como un proceso que mediante técnicas identifica el valor puntual de un puesto en una
organización, haciendo una comparación directa con los otros puestos dentro de una
organización.
La valuación de puestos tiene como objetivos, según Rodríguez (2007), proporcionar
bases para lograr una eficaz administración de salarios, implantar datos para la
planeación y control de costos de recursos humanos, reducir la rotación de personal,
motivar al personal en relación con sus objetivos y mejorar la imagen externa de la
organización. Para realizar la valuación de puestos se pueden utilizar varios métodos, los
más conocidos son los siguientes:
o Método de graduación: es uno de los métodos más sencillos y menos costosos. Se
basa en que un comité valuador compara los puestos según su importancia en
orden ascendente, el número de graduaciones que conforman la escala depende
del tamaño de la organización; este método es sencillo pero no da la precisión que
pueden brindar métodos más complejos.
o Método de alineamiento: es una valuación sencilla en la cual un comité integrado
por representantes de la organización, trabajadores y del departamento de
personal se encargan de clasificar los puestos de trabajo en unas tarjetas según la
importancia relativa de los mismos. Estas clasificaciones se promedian al final y
se define el orden de importancia que determina el salario de los empleados.
o Método de puntos: es el más utilizado actualmente en Europa y América. Consiste
en asignar unas unidades de valor o puntos a cada uno de los factores definidos
que forman el puesto; de esta manera se pueden ordenar posteriormente
dependiendo del número de puntos obtenidos por cada puesto. En este método es
muy importante definir cuáles son los factores determinantes y a su vez el grado
de importancia de cada factor según el cargo.
o Método de comparación de factores: es una variación del método de puntos. A
diferencia de este último utiliza pocos factores y el análisis se realiza comparando
con los puestos clave y los puestos no clave.
Teniendo en cuenta lo que se ha enunciado con relación al marco conceptual y
teórico, que permite tener más claridad sobre la empresa, las circunstancias que la
rodean y los procesos de gestión humana que se analizan, en la siguiente parte del
trabajo se realiza el desarrollo del mismo y la intervención planteada.
3. Método de solución
2.1 Pregunta
¿Cuáles son las estrategias, modificaciones y mejoras en las prácticas de gestión humana,
que se pueden implementar en IONet S.A.S. teniendo en cuenta el estado actual de los procesos
de gestión humana en la empresa?
2.2 Método de investigación
El método desarrollado en la presente investigación es de tipo cualitativo, pues no se
pretende cuantificar algún tipo de fenómeno social sino analizar, describir y contrastar a partir de
percepciones de los actores del proceso para luego inferir de acuerdo con los resultados
obtenidos. Un enfoque cualitativo cualifica y describe el fenómeno social en su contexto natural,
según sean percibidos por los mismos actores que están dentro de la situación estudiada. Para
lograr analizar y describir la situación se cualifica el estado de los procesos actuales de gestión
humana en IONet.
2.3 Tipo de estudio
El estudio es una investigación de tipo descriptiva, ya que se determinará el estado actual
de la empresa, se establecerán los procesos de gestión humana más provechosos y se
desarrollarán estos procesos al interior de IONet.
2.4 Unidad de análisis
Como sujetos de investigación se encuentra en primer lugar la organización IONet, a la
cual se le realizará el diagnóstico y posterior implementación de procesos de gestión humana.
Otro sujeto identificado en este análisis son los empleados de IONet, quienes intervienen
directamente en el objeto de estudio y sobre los cuales se implementarán los modelos de gestión
humana.
2.5 Instrumentos o técnicas de recolección de datos
Se han identificado diferentes instrumentos para obtener la información necesaria para el
desarrollo de la investigación. Para el caso de la contratación se utilizará la observación para
analizar los resultados de personas contratadas previamente, se analizará esta información para
establecer correlaciones entre personas que han sido exitosas en sus cargos y las que no y la
manera como se realizó su contratación. Para el diagnóstico de la compensación se utilizarán dos
instrumentos, el primero una entrevista semiestructurada para conocer la percepción interna de
los empleados con relación a la compensación actual; el segundo una observación para
identificar el comportamiento del mercado local con relación a la compensación para compañías
dentro del mismo sector. Para la capacitación se analizará la situación actual por medio de la
observación y se utilizarán entrevistas semiestructuradas para establecer cómo la misma impacta
el rendimiento de los empleados al terminar el curso de la investigación. Finalmente, para
seleccionar e implementar el método más adecuado para una compañía como IONet se realizará
un análisis de documentos sobre la literatura existente.
2.6 Población
Se define como el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación.
Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades de muestreo de la empresa
IONet.
2.7 Muestra
Muestra es una parte de la población que se selecciona y de la cual realmente se obtiene
la información para el desarrollo del estudio; sobre ella se efectuarán la medición y la
observación de las variables objeto de estudio. Para el caso de la empresa IONet la muestra
comprenderá la totalidad de los empleados que la componen.
4. Diagnóstico de los procesos de contratación, capacitación y compensación
Como un punto de partida para fortalecer los procesos de gestión humana dentro de la
organización se realizó un diagnóstico de algunos procesos clave; los resultados de este
diagnóstico se muestran a continuación.
4.1 Diagnóstico contratación
Para el diagnóstico de contratación se realizaron dos análisis diferentes, en primer lugar
un análisis del estado actual de los procesos validando la existencia de estos mismos, la
existencia de métodos y la presencia de herramientas que apoyen la contratación en la compañía;
el segundo se enfoca en el análisis de los resultados de la compañía versus las variables de la
contratación de las personas.
Para comenzar el análisis de los procesos se identificaron varios puntos que se describen
a continuación:
Al momento de la investigación IONet no contaba con un departamento de selección de
personal, sin embargo el proceso es llevado a cabo por dos personas dentro de la empresa que se
concentran en las siguientes actividades: análisis de los puestos de trabajo actuales y la demanda
futura, planeación del crecimiento de la empresa de la mano del departamento de mercadeo,
publicación de vacante con universidades de las cuales tiene personal, selección de la persona
que se piensa más idónea para el cargo y proceso de inducción a la empresa y al cargo.
La documentación del proceso es algo que debe mejorarse en IONet; en la actualidad solo
se cuenta con algunas pruebas, el anuncio a publicar de la necesidad de personal y los
documentos para el retiro de la misma en caso de ser necesario.
A medida que la empresa va creciendo y se van haciendo vitales nuevos puestos de
trabajo, se van creando nuevos cargos a partir de dicha necesidad y se contratan las personas que
se creen son idóneas para los mismos; sin embargo, en ocasiones no son las indicadas, por lo que
deben ser reemplazadas para encontrar aquellas que se adapten al equipo de trabajo.
Aproximadamente cada seis meses la empresa requiere de una persona nueva, ya sea un
técnico para el área de soporte, un vendedor para el área de mercadeo o una persona para un
nuevo cargo. En el caso de la creación de un nuevo cargo se revisan los conocimientos que debe
tener la persona, los requerimientos internos que se observan para el cargo, las necesidades de
relaciones interpersonales y de habilidades específicas, la capacitad de tomar decisiones, el
trabajo bajo presión, las restricciones de horario (por estudio casi siempre), sus medios de
transporte, etc. Se prefiere para este proceso que el cargo nuevo sea desempeñado por una
persona que ya se encuentra en la organización, esto con el fin de que las personas conozcan la
posibilidad de realizar una carrera profesional en la organización. Sin embargo, debe cumplir con
todas las necesidades y requerimientos del cargo. No se ha dado el caso, por ejemplo, que un
buen técnico pueda desempeñar mejor aún las funciones de vendedor, pero la empresa no está
cerrada a estas posibilidades y se mantiene alerta para conocer las capacidades y habilidades de
su personal, aunque esto debería llevarse a cabo de una manera más estructurada que por simple
observación.
En caso de no encontrarse una persona indicada para el cargo internamente, ya sea uno
nuevo o existente, se lleva a cabo una recolección de hojas de vida por medio de: recomendados,
universidades, prensa, página de Internet, página de IONet o una combinación de las anteriores.
Seguidamente se analizan, teniendo como filtro las habilidades para ejercer el cargo, y se elabora
una prueba corta de aptitud y una entrevista; en el caso de los técnicos también se lleva a cabo
una corta prueba de conocimientos básicos. Después se toma una decisión de la contratación
entre la asistente administrativa y el gerente quien tiene la decisión final. Se informa al candidato
telefónicamente que ha sido seleccionado y se le solicitan los documentos requeridos para
comenzar a trabajar en la empresa.
Este proceso tiene una duración aproximada de un mes, incluyendo la recolección de
hojas de vida. Los cargos más fáciles de cubrir son los de los técnicos, aunque últimamente no ha
tenido buen resultado con las contrataciones lo cual ha llevado a IONet a pensar que sus procesos
de gestión humana en este caso de la selección y contratación pueden ser mejorados
radicalmente.
Para el análisis del éxito de las personas versus el proceso de contratación fue
fundamental definir cuáles variables de entrada y de salida se trabajaron, entre ellas se
mencionan:
Las variables de entrada en la contratación son las siguientes:
• Cargo: se clasifican las personas dependiendo del cargo que desarrollan; en este caso se
clasifican entre ingenieros, técnicos, mercadeo y recepcionista.
• Tipo de contrato: se clasifican las personas dependiendo del tipo de contrato. Los tipos de
contrato pueden ser practicante, término definido o término indefinido.
• Método de reclutamiento: consiste en el método por el cual se llevó a cabo la convocatoria (si
es que la hubo). Los posibles métodos de reclutamiento son: recomendado, convocatoria
anuncio en prensa y convocatoria universidades técnicas.
• Entrevista telefónica: esta variable consiste en identificar si se realizó o no una entrevista
telefónica a la persona contratada. Los posibles valores son SÍ o NO.
• Entrevista presencial: esta variable consiste en identificar si se realizó o no una entrevista
presencial a la persona contratada. Los posibles valores son SÍ o NO.
• Examen conocimiento: esta variable consiste en el resultado obtenido en el examen técnico
de admisión en caso de que haya sido realizado. Los posibles valores son: N/A para el caso
en el cual no se realizó el examen, resultado de 0 a 5, donde 0 es el resultado mínimo y 5 el
resultado máximo.
• Examen personalidad: esta variable consiste en el resultado obtenido en el examen de
personalidad en la selección, en caso de que haya sido realizado. Los posibles valores son:
N/A para el caso en el cual no se realizó el examen, resultado de 0 a 5, donde 0 es el
resultado mínimo y 5 el resultado máximo.
• Desempeño técnico: esta variable es el resultado de una apreciación subjetiva del jefe directo
sobre el desempeño realizado técnicamente por la persona. La apreciación puede tomar
cuatro valores diferentes: excelente, bueno, regular y malo.
• Desempeño personal: esta variable es el resultado de una apreciación subjetiva del jefe
directo sobre el desempeño a nivel personal con relación a actitudes. La apreciación puede
tomar cuatro valores diferentes: excelente, bueno, regular y malo.
• Estado: identifica si el empleado se encuentra trabajando actualmente en la empresa. Los
posibles valores de la variable son: activo, para los empleados que se encuentran laborando
actualmente, e inactivo, para los empleados que ya no hacen parte de la organización.
• Nivel de estudios: esta variable permite identificar el nivel de estudios de cada empleado. Se
clasifican en los siguientes estados: profesional ingeniero, profesional no ingeniero, técnico y
bachiller.
Las variables de salida, en este caso las consideradas de éxito, son las siguientes:
• Tiempo en la compañía después de la contratación (en meses): es considerada una variable de
éxito por dos razones fundamentales. La primera es la alta capacitación necesaria, la segunda
es el bajo volumen de empleados y por ende la dependencia en cada uno de ellos. Ambas
consideraciones tienen un alto costo para la organización cuando un empleado se retira de la
misma.
• Resultados de los “exámenes” realizados a los empleados con relación a su desempeño: esta
variable es considerada importante debido a que se quiere identificar si existe algún factor en
la contratación que influya en los resultados posteriores de cada persona dentro de la
organización. Dicha variable también es tenida en cuenta en el análisis de capacitación que se
realiza posteriormente; sin embargo, es importante aclarar que en este punto se mide el
último resultado obtenido, mientras en la capacitación se mide la evolución que se ha tenido
a través del tiempo.
Vale la pena destacar que actualmente IONet no cuenta con una evaluación de
desempeño claramente definida, por lo cual el análisis se elabora con algunos exámenes
realizados a los empleados y encuestas realizadas a los clientes que reciben el servicio.
Para el análisis se creó el archivo anexo “Anexo diagnóstico contratación y
desempeño.xls” en el cual se recopila la información de contratación de los empleados y su
desempeño según los exámenes mencionados.
Como una limitante al diagnóstico se identifica el volumen de los empleados, ya que los
resultados pueden variar ostensiblemente por el tamaño de la población.
A continuación se listan los resultados de la evaluación:
• El 66 % de los empleados con desempeño técnico excelente se encuentran inactivos.
• El 100% de los empleados considerados con desempeño humano excelente se encuentran
activos.
• El 66% de los empleados que se encuentran activos ingresaron a la compañía como
recomendados, el 33% restante ingresó por convocatoria a universidades.
• El 60% de los empleados que ingresaron como practicantes se encuentran inactivos.
• El 37,5 % de los empleados a los cuales se les realizó una entrevista presencial se encuentran
en estado activo.
• El 25% de los empleados a los cuales se les realizó una entrevista telefónica se encuentran en
estado activo.
• Si se toma el 42% de los empleados con más alta nota en el examen profesional ninguno de
ellos se encuentra en estado activo.
Teniendo en cuenta los resultados, las conclusiones del diagnóstico de contratación son las
siguientes:
• La principal conclusión es la evidente falta de un método claro para medir el desempeño de
los empleados, esto hace sumamente difícil definir si su contratación fue exitosa o no.
• Por los resultados del diagnóstico se identifica que es fundamental tener en cuenta aspectos
sobre el saber y el hacer.
• Los factores de entrevista personal, entrevista telefónica y el examen técnico de ingreso no
son tan relevantes a la hora de garantizar la retención de las personas.
• Es necesario crear una definición de perfiles ocupacionales de modo que los empleados
tengan información clara acerca de sus funciones a desempeñar, los resultados que se esperan
y cómo afectan a la organización.
• Dentro de los procesos actuales no se cuenta con un informe de selección; se hace importante
poder definir una estructura del informe que permita llegar a una mayor certeza de la
idoneidad de la persona.
• Se encontró que no se están realizando exámenes médicos de ingreso, lo cual pone en riesgo
la empresa en el campo legal.
• IONet cuenta con una conciencia de la importancia de seleccionar adecuadamente su
personal, por lo cual está dispuesta a invertir tiempo y recursos en este propósito.
• Se tiene una aproximación a las necesidades de los cargos por lo tanto se debe mejorar su
exactitud y completitud.
• Existe la posibilidad de realizar una carrera dentro de la empresa e ir escalando a medida que
se vuelven disponibles nuevas posiciones, los empleados actuales pueden escalar si cuentan
con las habilidades necesarias.
4.2 Diagnóstico capacitación
Al igual que en el diagnóstico de contratación se realizaron dos análisis independientes
que permiten obtener un resultado más completo del estado actual de la capacitación en IONet.
En el primer análisis se identifica si existen herramientas, lineamientos y métodos que permitan
identificar la presencia de un proceso de capacitación bien definido. En el segundo análisis, por
medio de la observación, se revisaron los exámenes realizados durante el periodo en que los
empleados se han desempeñado en la compañía; en este caso se identificó el cambio en el tiempo
de las variables de salida para evaluar la evolución en la capacitación de los empleados a través
del tiempo. Se debe tener en cuenta que la empresa IONet tiene las características de una
pequeña empresa, por su tamaño, volumen de empleados y estructura organizacional, las cuales
hacen que no haya un seguimiento claramente definido de los exámenes y en algunos casos sea
obtener resultados eficaces a través de la observación, igual pasa en muchas pequeñas empresas.
Para comenzar con el diagnóstico de los procesos se identificó que la empresa cuenta con
un programa de capacitación para técnicos en sistemas y asesores comerciales. Los mismos son
llevados a cabo por los empleados a su entrada a la empresa y a medida que nuevos cursos se
hacen disponibles para ellos.
Las necesidades de capacitación se evalúan a partir de los planes a mediano plazo de la
empresa, de la observación y de los resultados tanto de las pruebas de conocimiento como de las
encuestas a clientes. A partir de las mismas se van generando nuevos cursos de capacitación en
el sitio de moodle (http://capacitacion.ionet.com.co). En la actualidad se cuenta con los cursos
de: Manejo de herramientas de información, Introducción nuevo empleado IONet, Linux 0,
Redes 0, Habilidades Técnicas 0, Introducción recepcionista.
Así mismo, la empresa cuenta con un modelo de acompañamiento para los nuevos
técnicos, este consiste en que luego de terminar los cursos de capacitación para técnicos de
sistemas (aproximadamente en las primeras dos semanas dentro de la empresa) el nuevo técnico
acompaña a uno de los técnicos más expertos en la realización de sus labores para de este modo
adquirir conocimientos sobre los procedimientos dentro de la empresa. Al término de este
proceso, que toma dos semanas más aproximadamente, el empleado presenta una prueba de
conocimiento por medio de la cual se valida el conocimiento adquirido durante el periodo de
capacitación y se ajusta por medio de una sesión con el técnico experto sobre los temas que no
cumplan con el nivel requerido para iniciar las labores por su cuenta. Así también existe un
modelo de acompañamiento para las asesoras comerciales nuevas por medio del cual la asistente
administrativa, quien cuenta con mucha experiencia en la venta de los servicios de la compañía
(ya que el puesto de asesora comercial es nuevo y anteriormente la asistente administrativa
desempeñaba ambos cargos), enseña por medio del acompañamiento las habilidades necesarias
sobre los servicios de la empresa y las estrategias de venta a utilizar con los posibles clientes.
Aunque en la actualidad no se ha destinado un presupuesto a la capacitación, es
considerado una parte esencial del desarrollo del mercado de la empresa pues se piensa que entre
mejor están capacitados los técnicos de soporte, por ejemplo, más clientes pueden atender y
puede pagárseles un mejor salario, mejorando así su nivel de vida a la vez que aumenta el nivel
de competitividad de la empresa.
En el segundo diagnóstico, en base a una encuesta semiestructurada realizada a los
clientes donde se identificó la percepción de los mismos con relación a varios aspectos de los
empleados de IONet, se elabora un análisis del cambio en la percepción de los clientes. La
encuesta ha sido realizada en dos oportunidades durante el 2013, los aspectos que se calificaron
son los siguientes:
• Oportunidad del servicio: hace relación a la rapidez en cuanto a las inquietudes de los
empleados de IONet cuando se presentan problemas que requieren soporte donde sus
clientes.
• Claridad y conocimiento: hace relación a la percepción que tienen los clientes en cuanto al
conocimiento y claridad de conceptos sobre los servicios que ofrece la compañía.
• Tiempo: se refiere a la percepción del tiempo que le toma a un empleado de IONet resolver
un problema de soporte.
• Atención telefónica: hace relación a la percepción del nivel de atención prestado por los
empleados de IONet cuando el soporte de problemas se realiza telefónicamente.
• Satisfacción: hace relación a la percepción general del servicio de IONet por parte de sus
clientes.
Los resultados de la encuesta son los siguientes:
Para el objetivo del diagnóstico de la capacitación se destacan los resultados obtenidos
con relación al tiempo y con relación a la satisfacción en el servicio prestado, teniendo en cuenta
que estos aspectos pueden verse modificados por las capacitaciones internas realizadas a los
empleados de la compañía.
Resultados comparativos del tiempo tomado por un empleado de la compañía al resolver un
problema de soporte de 1 a 5:
Figura 3. Comparativo encuesta tiempo de solución de problemas
Como se observa en la Figura 3 la percepción de los clientes con relación al tiempo que
toma atender un caso de soporte se ha incrementado positivamente desde el primer semestre del
2013 en un 0,04, por lo cual se puede decir que perceptivamente el tiempo de solución ha sido
menor y esto podría ser generado por un alto conocimiento de los empleados, lo cual finalmente
puede ser causado por las capacitaciones que se realizan.
2013-‐1 2013-‐2 Calificacion 4.107 4.15
0
1
2
3
4
5
Tiempo de solución de problemas
Figura 4. Comparativo encuesta propuestas clientes
En la Figura 4 se identifica el cambio en la percepción de los clientes con relación a los
aspectos a mejorar en el servicio de IONet. La tabla muestra el cambio del primero al segundo
semestre de 2013 sobre los factores de conocimiento de los técnicos y tiempo de respuesta y
solución de problemas, dos factores que se identificaron como los más relevantes para los
clientes y están relacionados directamente con la capacitación.
Como se puede observar, el cambio que se presenta entre los periodos es que un número
mayor de clientes consideran que se debe mejorar tanto el tiempo de respuesta como el
conocimiento de los técnicos. Esto indica que la capacitación es indispensable para mejorar estos
dos puntos críticos que aseguran una correcta prestación de los servicios de IONet.
Conclusiones del diagnóstico de la capacitación
• Se evidencia una necesidad de una herramienta informática para medir la capacitación y su
evolución en el tiempo. Es necesario poder almacenar los resultados de los exámenes de
conocimiento en un sistema de información, para de esta manera poder medir su evolución.
0
2
4
6
8
Tiempo de solucion de problemas
Conocimiento de los tecnicos
Núm
ero de
clientes
Número de clientes que proponen mejoras
2013-‐1
2013-‐2
• Al igual que en el diagnóstico de contratación es evidente la falta de un método para medir el
desempeño a lo largo del tiempo que permita evidenciar la evolución de los empleados y las
necesidades de capacitación.
• Se evidencia la falta de un presupuesto anual establecido para el proceso de capacitación.
• Se concluye que la oferta de cursos de la plataforma de capacitación debe ser más completa y
se deben crear cursos adicionales (cursos obligatorios, cursos opcionales).
• Basados en la encuesta a clientes realizada en el segundo semestre de 2013, la cual reveló
que los clientes perciben a los técnicos con un nivel de conocimiento medio, se hace
necesario mejorar el nivel de conocimiento de los técnicos, ya que uno de los pilares de la
compañía es el buen servicio al cliente y el mismo se logra en el área de soporte por medio
de técnicos bien capacitados que resuelven los problemas en el menor tiempo posible.
• La empresa cuenta con un sistema de capacitación que puede escalarse para cumplir con las
necesidades actuales y futuras de capacitación de sus empleados; sin embargo, es necesario
potenciarlo de alguna manera para permitir las capacitaciones prácticas.
• La capacitación que se le brinda a los empleados de IONet actualmente los habilita para
cumplir con sus obligaciones laborales, sin embargo la misma puede mejorar.
4.3 Diagnóstico de la compensación
El diagnóstico de la compensación se enmarca por tres análisis diferentes. En primer
lugar se realizó un análisis del estado actual de los procesos, validando la existencia de estos, la
existencia de métodos y las herramientas que apoyen el adecuado manejo de compensación en la
compañía. En segundo lugar se cuenta con los resultados de la encuesta semiestructurada de
compensación realizada a finales de 2013, donde se analizó la percepción actual de la
compensación en la compañía. Por último se realizó la comparación de los salarios actuales con
el estándar del sector servicios informáticos para cargos con las mismas responsabilidades y
nivel educativo (Fedesoft, 2012: 54).
Para comenzar el análisis de los procesos se identificaron varios puntos que se describen a
continuación:
En el subsistema de compensación nos encontramos con que en IONet, la remuneración
de los cargos se realiza tanto por el cargo como por la persona. Así mismo observamos que
aunque siempre se ha buscado crear una escala salarial no se ha realizado, en parte por el tamaño
de la empresa y por la diferencia de conocimiento entre personas que realizan las mismas
labores. La forma como los empleados reciben un aumento en sus salarios es con el cambio a
nuevos cargos que van apareciendo con el tiempo, con los incrementos anuales que se llevan a
cabo con el índice de inflación y con mérito en cuanto a su contribución a la organización. Sin
embargo, el mérito consiste en una mera observación y en la actualidad no es medido con un
instrumento que asegure su imparcialidad, pertinencia y consistencia.
En el diagnóstico se determinó que los salarios del área técnica son fijos mientras que los
del área de mercadeo son variables, estos cambian de acuerdo a las comisiones que reciban las
personas del área, son pagados mensualmente y se constituye como salario para los empleados
cumpliendo de esta forma con la legislación vigente.
Por otro lado, en cuanto a las horas extra se observa una organización que cumple con el
pago del tiempo extra de sus empleados. Dicho pago se realiza estimando el tiempo extra
trabajado y a una tasa levemente superior que lo establecido por la ley. Sin embargo, no se lleva
un control del mismo ni se almacenan datos históricos, más aun, no se constituye como salario al
empleado, por el contrario se paga en efectivo semanalmente.
En IONet se considera una falta grave la no asistencia al trabajo sin contar con una razón
de peso y es causal de despido; sin embargo se observa un problema de llegadas tarde con
algunos de sus empleados que no ha sido solucionados hasta la actualidad y no se lleva un
registro del incumplimiento ni de las ausencias pero se pretende implementarlo a corto plazo con
el nuevo cargo de auxiliar administrativo.
Por último se observa que se realiza un pago en especie a los empleados mediante
alimentos en la oficina, eventos sociales y otros asuntos no exigidos por la ley para el pago a los
empleados; esto constituye un salario adicional que está cuantificado pero es desconocido por la
mayoría de los empleados de la empresa.
Como segundo análisis se presentan a continuación los resultados de la encuesta realizada
directamente a los empleados. Las conclusiones más importantes son las siguientes:
• La calificación más baja de los aspectos encuestados con relación a la percepción de los
empleados fue la suficiencia del tiempo para compartir con su familia y amigos, la
calificación promedio fue de 3 sobre 5.
• La calificación más alta de percepción refleja que el ambiente laboral de la compañía está en
un alto nivel, la calificación promedio fue de 4.5.
• El 100% de los empleados consideran que las compensaciones a través de bonos por ventas,
bonos por cumplimiento de metas y capacitaciones dentro de la empresa son alternativas
interesantes de compensación.
Como tercer diagnóstico se realizó una comparación del salario actual de los técnicos de
soporte de IONet con los resultados del “Estudio de salarios y profesionales del sector de
software y TI de Colombia 2012” (Fedesoft, 2012: 54), los resultados fueron los siguientes:
• Técnicos/tecnólogos de software
Para el tamaño de la empresa actual de IONet, de menos de 5.000 millones de facturación anual,
el promedio de la encuesta fue de 827.900 pesos. El promedio en IONet para el 2013 fue de
780.000. Es importante resaltar que la encuesta menciona técnicos y tecnólogos enfocados al
desarrollo de software; sin embargo, permite establecer una referencia para el análisis ya que
tanto el nivel educativo como su profesión son equivalentes a los cargos ocupados en IONet.
• Ingeniero de servicios/soporte junior
Para el tamaño de empresa actual de IONet, de menos de 5.000 millones de facturación anual, el
promedio de la encuesta fue de 1.250.000 pesos. El promedio en IONet para el 2013 fue de
780.000. El 60% de los encuestados eran ingenieros, el 20% eran técnicos y el 20% eran
tecnólogos. En IONet el 100% de los empleados con este rol son técnico,s por lo cual sus
salarios se alejan de este promedio.
Conclusiones diagnóstico compensación
• Con relación a los ingenieros de servicio o soporte que trabajan en el sector de tecnología, los
promedios de salario en IONet son considerablemente inferiores al promedio del sector en
Colombia, lo cual puede explicarse por un porcentaje alto de ingenieros en la encuesta base
(60%) versus un porcentaje muy bajo de ingenieros en IONet (0%).
• Con relación a los técnicos y tecnólogos que trabajan en el sector de la tecnología, los
promedios de salario en IONet son ligeramente inferiores al promedio del sector en
Colombia.
• El tiempo libre por fuera de la compañía es un aspecto en el cual los empleados demuestran
menos conformidad, se puede analizar como alternativa de compensación los días libres por
cumplimiento de objetivos.
• Existe un esquema de salario variable que debe expandirse y mejorarse para ayudar a la
empresa a motivar a los empleados hacia el logro de los objetivos.
• Hay alternativas de compensación adicionales que los empleados consideran interesantes
como bonos por ventas, bonos por cumplimiento de metas y capacitaciones dentro de la
empresa.
• No se cuenta con una curva salarial que permita definir claramente el salario por cargos y no
por personas.
• Se cumple con las regulaciones acerca del pago de las horas extra; sin embargo, es necesario
llevar un registro más detallado al respecto.
• Se evidencia la falta de una herramienta de registro de ingreso de los empleados que permita
identificar claramente cuáles personas están incumpliendo con el horario laboral.
• Se evidencia nuevamente la falta de una evaluación de desempeño que permita compensar a
los empleados con relación a su desempeño.
5. Desarrollo de los procesos de ingreso, desarrollo y compensación en IONet
Los capítulos anteriores permiten conocer cómo funciona la compañía IONet actualmente
y cuáles son sus virtudes y dificultades desde la perspectiva de los procesos de gestión humana.
Así mismo se mencionaron las bases de los procesos de gestión de humana y su evolución en el
ámbito organizacional.
Teniendo en cuenta dichas bases, en este capítulo se pretende tomar las conclusiones del
diagnóstico de la compañía y las mejores prácticas desde la teoría para proponer intervenciones a
los procesos de gestión humana que permitan que IONet logre transformar la manera de
administrar el talento humano para el bienestar de sus empleados y el logro de los objetivos de la
compañía a corto, mediano y largo plazo.
5.1 La contratación y aspectos legales en IONet
A continuación se listarán los hallazgos que son considerados más importantes; para cada
uno se propone una intervención puntual que debe aplicarse:
5.1.1 Definición de perfiles ocupacionales
Se encontró que los perfiles actuales no contaban con la información suficiente para guiar
a los empleados de IONet a realizar sus tareas de manera efectiva; tampoco permitía realizar un
proceso de selección más preciso que ayudara a identificar a los candidatos más cercanos al
perfil, es por esto que se propone una definición de cargo como la siguiente:
ASISTENTE ADMINISTRATIVO Ionet-PC-A-
001
PERFIL DE CARGOS Abril de 2014
Àrea Administrativa Página
60 de 4 Versión 1
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del área Administrativa
Denominación del cargo Asistente Administrativo
Actual ocupante Jessica González Ortiz
Cargo superior inmediato Gerente General
Fecha Junio 1 de 2014
____________________Huella ________________Huella
FIRMA TITULAR FIRMA SUPERIOR INMEDIATO
CC CC
MISIÓN DEL CARGO
Ejecutar labores de apoyo administrativo que faciliten el correcto desarrollo de las actividades
dentro de la empresa
OBJETIVO GENERAL
Mantener un flujo de efectivo constante hacia la empresa mientras controla el cumplimiento de
las normas y procedimientos por parte del recurso humano
RESPONSABILIDADES
Funciones
principales del
cargo
1. Apoyo a diferentes procesos de recursos humanos como: premiaciones,
diligenciamiento de descargos, promoción de valores, horarios de
trabajo, contratación, solución de conflictos y autorización de permisos
y cumplimiento del reglamento (D)
2. Realizar seguimiento al canal de venta de asesores externos a la
empresa, para asegurar un continuo flujo de nuevos clientes (S)
3. Responsabilidad sobre el cobro de la cartera de la empresa de manera
oportuna y cordial con los clientes (S)
4. Responsabilidad sobre la facturación de la empresa (M)
5. Responsabilidad sobre las compras a proveedores de insumos, materias
primas, materiales, material ofimático, alimentos oficina y las demás
compras habituales siempre y cuando su valor no sea superior a tres
SMLV (S)
6. Responsabilidad sobre los pagos a empleados (nómina) y extras (Q)
7. Responsabilidad sobre los pagos a proveedores (S)
8. Responsable de las actividades relacionadas con servicio al cliente
como: envío de tarjetas electrónicas, envío de comunicaciones, envío
de regalos, atención a quejas o requerimientos y elaboración de
encuestas de satisfacción (S)
Funciones
complementaria
s del cargo
• Brindar un servicio eficiente al cliente (D)
• Dar a conocer los servicios que ofrece la empresa (D)
• Informar sobre descuentos y promociones en los servicios a las
diferentes empresas (M)
• Notificación y recordación de instrucciones o circulares asignadas
por la gerencia u otros departamentos hacia el resto de los
empleados (Q)
• Participar en las comisiones o reuniones de trabajo (Q)
• Crear y actualizar el calendario de actividades administrativas (S)
• Responsabilidad sobre el registro de los pagos de los clientes (D)
• Responsabilidad sobre la programación de citas, visitas o eventos
que involucren a los demás departamentos (D)
• Responsable de la atención a los clientes y recepción de llamadas
(D)
• Responsable de la logística de los eventos de la empresa (D)
• Responsable de organizar y conocer el archivo o documentación de
la empresa, incluyendo la documentación de proveedores, personal,
clientes, contratos, etc. (M)
• Responsable del registro de la dotación de los empleados (M)
DIMENSIONES
N.o Personas directas a su cargo 0
N.o Personas indirectas 1 Oficios varios
Presupuesto de inversiones a su
cargo
0
Presupuesto de gastos a su cargo 3 SMLV
Valor de activos a su cargo Equipo de cómputo, muebles y enseres de oficina
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Niveles de reporte: Gerente General
TOMA DE DECISIONES
Decisiones que el
cargo puede y debe
tomar
1. Apoyo a la gestión de las otras dependencias de la empresa
2. Apoyo organizacional permanente a la gestión de la gerencia
3. Custodia de la documentación y la información
4. Manejo y control de la agenda de compromisos y eventos
Decisiones que el
cargo debe proponer
1. Priorizar las tareas asignadas de acuerdo con al flujo de trabajo en
la oficina
2. Garantizar la confidencialidad de la información en el archivo
3. Ideas para dinamizar la gestión de la empresa
RELACIONES
Internas
Con quien Propósito Frecuencia
Grupo primario Manejo de agenda, control de actas de
reuniones, archivo
Semanal y según sea
requerido
Dependencias de la
empresa
Apoyo a actividades, registros de
servicios prestados
Diario
Contador Apoyo a novedades de nómina, gestión
de cartera, pagos a proveedores
A necesidad
Externas
Con quien Propósito Frecuencia
Clientes Mantener vigencia de contactos para
prestación de servicios, cobros de
facturas
Diario
Proveedores Solicitud de materiales, productos y
servicios
Diario
REQUISITOS DEL CARGO
Formación básica Estudios en administración, nivel tecnológico o profesional
Conocimientos
Específicos
Conocimientos básicos de contabilidad
Conocimientos básicos de legislación laboral y tributaria
Operación básica de los programas de Office (Word, Excel, Power
Point)
Manejo de Internet y correo electrónico
Manejo del inglés (preferible)
Manejo de archivo físico y digital
Principios básicos de gestión del talento humano
Experiencia Mínimo dos años en actividades administrativas de nivel inferior o un
año en un cargo equivalente
Competencias
organizacionales
Liderazgo y relaciones interpersonales
Motivación, iniciativa y autonomía
Orientación al cliente interno y externo
Buena expresión oral y escrita
Redacción y ortografía
Trabajo en equipo
Solución de problemas y toma de decisiones
Competencias de
comportamiento
Disposición permanente
Buena presentación personal
Orden y aseo
Discreción en el manejo de la información
Honestidad y respeto
Proactividad y creatividad
Puntualidad
Acatar y respetar las normas y demás directivas de la empresa
Capacidad de reacción a trabajar bajo presión y contra el tiempo
Responsabilidad frente a sus funciones básicas
Período de
adaptación
Seis meses es el tiempo requerido para dominar el cargo por completo
RESTRICCIONES DEL CARGO
Sexo Preferiblemente mujer
Edad Indiferente
ALCANCE DE LOS RETOS
Retos • Aumentar el número de clientes en un 8% trimestral por medio
del canal de asesores externos
• Entrega de la factura a los clientes de mensualidad en menos de
cinco días luego del inicio del mes y entregar las facturas de
venta de productos o servicios eventuales en menos de tres días
de la entrega del producto o servicio.
• Mantener el nivel de satisfacción de los clientes sobre el 90% en
las encuestas semestrales.
• Mantener la cartera de la compañía por debajo del 50% de la
facturación mensual y el tiempo máximo de cobro por factura
por debajo de treinta días.
• Mantener una excelente relación con los proveedores y realizar
sus pagos máximo el día del vencimiento de las facturas.
PROBABILIDADES DE ACCIDENTES DE TRABAJO
A RIESGO INTOLERABLE: consecuencia extremadamente dañina y probabilidad alta
B RIESGO IMPORTANTE: consecuencia dañina y probabilidad alta
C RIESGO MODERADO: consecuencia ligeramente dañina y probabilidad alta
D RIESGO IMPORTANTE: consecuencia extremadamente dañina y probabilidad media
E RIESGO MODERADO: consecuencia dañina y probabilidad media
F RIESGO TOLERABLE: consecuencia ligeramente dañina y probabilidad media
G RIESGO MODERADO: consecuencia extremadamente dañina y probabilidad baja
H RIESGO TOLERABLE: consecuencia dañina y probabilidad baja
I RIESGO TRIVIAL: consecuencia ligeramente dañina y probabilidad baja
CONDICIONES LABORALES
TIPO DE RIESGO CLASE DE RIESGO CLASIFICACION DEL
RIESGO
Físicos
Ruido I
Temperatura extrema (incluye
contacto)
H
Iluminación I
Vibraciones I
Radiaciones I
Químicos
Material particulado I
Gases y vapores I
Humos I
Rocíos y neblinas I
Plaguicidas y órganos fosforados I
Físico - Químicos Incendio I
Explosiones I
Eléctricos Contacto directo H
5.1.2 Sistema de ingreso
5.1.2.1 Proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento en IONet es el primero dentro del sistema de ingreso. Los
candidatos reclutados en este proceso pasarán luego al proceso de selección. Para el proceso de
reclutamiento se definieron varias técnicas a ser utilizadas. A continuación se indican cuáles son
los pasos a seguir:
• Reclutamiento interno: se considera que es la primera opción para todas las vacantes y
consiste en ofrecer el puesto a los empleados que se encuentran trabajando actualmente
en la organización.
Contacto indirecto I
Ergonómicos
Movimientos repetitivos H
Manejo de cargas I
Esfuerzo visual H
Carga física I
Postura corporal H
Puesto de trabajo H
Mecánicos Proyección de partículas I
Nota: es importante aclarar que para algunos puestos puntuales puede ocurrir que se
necesite personal externo, por ejemplo en casos en los cuales se requieran nuevas
capacidades o nuevas formas de pensar.
• Reclutamiento externo: en caso de no encontrar candidatos con el perfil indicado dentro
de la organización se procede a reclutar personas del mercado laboral. De las técnicas que
se revisaron en el marco teórico se utilizarán las que se listan a continuación, para ello no
es necesario hacer uso de todas las técnicas para cada vacante sino de las que se
consideren más apropiadas para cada puesto de trabajo:
o Consulta a los archivos de candidatos y al correo [email protected].
o Contacto con área de egresados y de prácticas de instituciones educativas.
o Presentación de candidatos por medio de recomendación de empleados.
o Agencia de reclutamiento de personal externa.
Nota: esporádicamente se reciben hojas de vida a través de la página web de IONet. Éstas se
revisan en caso de que existan vacantes abiertas o se guardan en la base de datos de hojas de vida
para otra oportunidad.
5.1.2.2 Proceso de selección
Este proceso recibe a los candidatos reclutados y pretende realizar una selección del
personal más idóneo para la vacante; tiene los siguientes pasos:
• Comparación de hoja de vida con perfil del cargo.
• Verificación de referencias.
• Entrevista personal.
• Prueba de personalidad.
Adicionalmente, el personal dedicado al área técnica realiza una prueba de conocimiento técnico.
Luego estas pruebas se analizan y se selecciona la persona con las mejores cualidades
humanas y competencias laborales para desempeñar el cargo de acuerdo a los siguientes
aspectos:
• Actitudes que más se identifiquen con la organización y el cargo.
• Las personas deben poder pertenecer y enriquecer la cultura de la empresa.
• La percepción de confianza y valores que se perciba en la entrevista personal.
• Los rasgos obtenidos en la prueba de personalidad según el perfil de cada cargo.
.
5.1.2.3 Proceso de contratación
El proceso de contratación en IONet es la vinculación de los candidatos seleccionados,
luego del proceso de reclutamiento y de selección, para que puedan comenzar a laborar. Para ello
es necesario cumplir con una serie de requisitos legales e internos implementados que permitan
formalizar la relación laboral establecida entre la empresa y sus empleados.
Los candidatos deben cumplir con los siguientes requisitos:
• Certificado de antecedentes judiciales con antigüedad no superior a dos días.
• Ser mayor de edad o contar con un permiso de trabajo debidamente firmado y autenticado
por sus padres.
• Tener la situación militar definida.
También deben presentar la siguiente documentación:
• Carnet de vacunación.
• Copia de Cédula de Ciudadanía.
• Copia de diplomas de estudio.
• Copia de la libreta militar.
• Copia de registro AFP y EPS.
• Copia de la licencia de conducción si lo tiene.
• Exámenes médicos de ingreso reglamentarios.
• Foto a color y con cara descubierta.
• Hoja de vida.
Seguidamente deben diligenciarse los siguientes documentos:
• Cláusula de confidencialidad con IONet.
• Contrato laboral.
• Afiliación a: EPS, AFP, ARL, Caja de compensación.
• Formato de información general.
• Registro de pagos efectuados.
5.1.3 Crear una entrevista general de selección
Se identificó en el diagnóstico que la mayor parte de la entrevista era escrita y esto no
permitía tener un contacto cercano con el candidato ya que las respuestas podían no reflejar la
realidad. Se decidió crear un nuevo formato de entrevista personal donde todas las preguntas se
hicieran en medio de una charla y no con formatos escritos; adicionalmente se enfocó la
entrevista hacia la identificación de aspectos relacionados con la persona permitiendo una mejor
percepción del candidato. El formato creado es el siguiente:
1. Cuéntenos sobre su familia.
2. ¿Qué valores lo definen como persona y como profesional?
3. ¿Por qué eligió su área de estudio?
4. Cuéntenos sobre sus anteriores empleos.
5. ¿Cuáles son los mayores logros de su carrera (personal y profesional)?
6. ¿Cuáles fueron los factores claves de éxito?
7. Cuéntenos sobre sus expectativas profesionales a mediano y largo plazo.
8. ¿Qué expectativas tiene del cargo en la empresa?
9. ¿Qué gana la empresa si lo contrata a usted en lugar de otro candidato?
10. ¿Qué es para usted el servicio al cliente?
11. Cuéntenos qué conoce usted de esta empresa.
12. El salario está entre estos rangos, ¿desea continuar en el proceso?
5.2 Los planes de capacitación en IONet
Con relación al sistema de desarrollo se encontraron varios aspectos en el diagnóstico que
pueden ser mejorados; a continuación se incluyen las intervenciones que se realizaron para este
sistema.
5.2.1 Herramienta informática de seguimiento de capacitaciones
Con la siguiente tabla se pretende realizar un seguimiento constante y comparable de las
capacidades técnicas de los empleados de la empresa; la misma permitirá la elaboración de
mejoras al sistema de capacitación, en caso de ser necesarias.
Tabla 1. Formato seguimiento capacitación empleados
FORMATO SEGUIMIENTO CAPACITACION EMPLEADOS
Responsable Coordinador Soporte
Fecha\Día Inicio 2011-1 2011-2 2012-1 2012-2 2013-1 2013-2 2014-1 2014-2 2015-1 2015-2 Promedio
Empleado 1
Empleado 2
Empleado 3
Empleado 4
5.2.2 Proceso de revisión anual de capacitación
En el diagnóstico del proceso de capacitación se identificó que la evaluación de dicho
proceso no cumple con las necesidades de la organización y que la plataforma de capacitación se
actualiza únicamente de manera eventual. Es por esto que se propone definir un proceso que
evalúe el resultado anual del sistema de capacitación y que permita identificar las necesidades de
formación y capacitación de la empresa, de este modo se consigue alinear dicho proceso con los
objetivos organizacionales. El primer paso para llevar a cabo la evaluación es realizar un análisis
de los resultados del periodo anterior, teniendo en cuenta la siguiente información:
• El estado de completitud por parte de los empleados de los cursos existentes.
• La encuesta de satisfacción de clientes.
• La evaluación de desempeño.
• Los objetivos anuales de IONet.
• Los resultados de exámenes técnicos (si aplica).
Luego de analizar la información se obtienen conclusiones sobre las situaciones puntuales
que están impactando los objetivos de la organización y se procede a definir las acciones que se
deben tomar en el proceso de capacitación, para ello se llevan a cabo las siguientes actividades:
• Definir si se requieren nuevos cursos sobre temas existentes o si se requieren
cursos sobre temas nuevos.
• Establecer si es necesario que algún empleado realice un refuerzo en alguno de los
cursos o realice cursos adicionales.
• Establecer si se requiere formación en instituciones educativas.
• Identificar si es necesario actualizar alguno de los cursos existentes bien sea por
nuevas tecnologías o por modificaciones en los procesos internos.
Finalmente, se planea la creación de los nuevos cursos o se consulta la disponibilidad de cursos
de formación externos para incluirlos dentro de la planeación del tiempo de los empleados.
5.2.3 Ampliar la oferta de cursos opcionales y obligatorios
Los cursos presentados a continuación responden a las necesidades de capacitación
existentes en los diferentes cargos de IONet. Estas mismas han sido identificadas por medio de
diferentes métodos como la observación, encuestas a clientes, evaluaciones de desempeño,
exámenes de conocimiento, entre otros. Así mismo pretenden desarrollar en los empleados de la
empresa no solo las capacidades contenidas en los cursos sino un espíritu de curiosidad.
Módulo 1. Generales
Este módulo está diseñado para que los empleados conozcan la información general de
IONet, sus sistemas de información, el trato que deben brindar a sus clientes, los consejos sobre
seguridad y las normas que rigen en la empresa. Los mismos son obligatorios para todos los
empleados que trabajan en la empresa y pretenden establecer una base para el desarrollo
posterior de sus tareas
La oferta de cursos en esta sección se compone de:
• Comunicación interpersonal.
• Conciencia ambiental.
• Ética laboral.
• Introducción nuevo empleado.
• Manejo de tiempo.
• Manejo herramientas de información.
• Microsoft Office básico.
• Prevención accidentes.
• Servicio al cliente.
• Trabajo en equipo.
Módulo 2. Operativos
Los cargos operativos abarcan todas las actividades del día a día dedicadas a la
satisfacción de las necesidades de los clientes. Los cursos diseñados para este módulo están
divididos en diferentes áreas funcionales para que sean particulares a cada una. Cada área cuenta
con un número diferente de cursos en virtud de las necesidades de capacitación que han sido
identificadas para sus cargos.
La oferta de cursos en esta sección se compone de:
• Habilidades administrativas:
o Planeación.
o Liderazgo.
o Negociación.
o Innovación.
o Finanzas básicas.
o Gestión humana
• Líderes:
o Gestión de proyectos.
o Habilidades administrativas.
o Planeación.
• Recepcionista:
o Introducción recepcionista.
• Soporte:
o Nivel 0:
§ Cableado 0.
§ Habilidades técnicas 0.
§ Linux 0.
§ Redes 0.
§ Telefonía 0
o Nivel 1:
§ Cableado 1.
§ Habilidades técnicas 1.
§ Linux 1.
§ Redes 1.
§ Telefonía 1.
o Nivel 2:
§ Cableado 2.
§ Habilidades técnicas 2.
§ Linux 2.
§ Redes 2.
§ Telefonía 2.
o Nivel 3:
§ Cableado 3.
§ Habilidades técnicas 3.
§ Linux 3.
§ Redes 3.
§ Telefonía 3.
• Ventas:
o Introducción vendedora.
o Servicios de IONet.
o Técnicas de venta.
Módulo 3. Opcionales
Los temas presentados en este módulo son ofrecidos para que los empleados los realicen
de forma voluntaria. Es para aquellos que deseen un beneficio personal ya que son temas que
pueden ser de gran utilidad y que pueden aplicarse en cualquier momento en el entorno laboral,
social, familiar y personal.
La oferta de cursos en esta sección se compone de:
• Ciencia.
• Estilo de vida saludable.
• Finanzas personales.
• Geografía.
• Historia mundial.
• Microsoft Excel.
• Microsoft Outlook.
• Microsoft Word.
• Tecnología en general.
5.2.4 Evaluación del desempeño
En el diagnóstico de contratación se hizo evidente la falta de un sistema de valoración de
desempeño que permita evaluar el rendimiento actual de los empleados con relación al
rendimiento esperado para sus perfiles de cargo. Se definió entonces el proceso de evaluación de
desempeño que se aplicará a todos los empleados de IONet.
Es muy importante que antes de realizar el seguimiento individual se recolecte la
información sobre el desempeño del empleado en el periodo anterior por medio de: SATI,
informes de calidad del servicio, encuesta de satisfacción de clientes, informes de tiempo de
atención, tiempos de respuesta a necesidades, la definición del perfil para cada cargo y por
último los compromisos y conclusiones de la evaluación de desempeño del periodo anterior para
evaluar su cumplimiento. A continuación se listan los factores propuestos a ser medidos en la
evaluación de desempeño:
• Apoyo a las demás áreas de IONet.
• Cumplimiento con informes y reportes.
• Cumplimiento de actividades en SATI.
• Cumplimiento de metas.
• Cumplimiento de retos.
• Disposición y compromiso.
• Indicadores de calidad en el servicio.
• Número de quejas de clientes.
• Presentación personal y atención a los clientes.
• Propuestas de mejora presentadas.
• Puntualidad de colaboradores.
• Puntualidad.
• Tiempo promedio de atención a necesidades.
• Tiempo promedio de solución a necesidades.
• Uso adecuado y cuidado de las herramientas de trabajo.
Por último, se propone el siguiente formato de la evaluación de desempeño para que sea
diligenciado con cada empleado:
Formato para evaluación de desempeño
Formato conclusiones de la conversación individual
Nombre del empleado: Cargo:
Área: Fecha:
Evaluador:
Fortalezas del empleado Aspectos a reforzar del empleado
Compromisos adquiridos
Compromiso Fecha de compromiso
_______________________ ________________________
Firma del evaluador Firma del empleado
5.3 La compensación en IONet
Como resultado del diagnóstico surgen varias posibilidades de mejora en los procesos de
compensación; a continuación se listan lo que se consideran más importantes y deben ser
implementados con mayor prioridad.
5.3.1 Curva salarial
En este apartado se presenta el proceso y el resultado de la evaluación de curva salarial
para IONet. Se utilizó el método de puntos para realizar la evaluación; los factores que se
seleccionaron y los respectivos grados que se asignaron son los siguientes:
Tabla 2. Curva salarial
A continuación se resumen los resultados de los salarios ideales según el método de puntos
ejecutado para calcular la curva salarial.
Tabla 3. Cálculos para curva salarial
Figura 5. Curva salarial
De la elaboración de la curva se pueden extraer las siguientes conclusiones:
• El salario entre los empleados de la compañía es altamente equitativo. Como se
observa todos los salarios, según sus puntos, se encuentran dentro de los límites
inferior y superior y la dispersión salarial se ajusta al salario ideal calculado.
• El asistente administrativo y el coordinador de soporte tienen el mismo salario; sin
embargo, los puntos resultantes de los factores muestran que el coordinador tiene una
influencia mayor en los factores que se consideran fundamentales, de esta manera se
deben generar estrategias para buscar un ajuste con miras a ser más equitativo entre
estos dos cargos.
• La curva de salarios de mercado se tomó con base a los salarios en 2012 de cargos
similares en empresas medianas, ya que no se encontraron datos de estudios salariales
en Pymes o microempresas, de la cual hace parte IONet. De esta manera, es
importante resaltar que los valores tomados como salarios del mercado deben ser
mayores en el 2014 que los datos descritos en la curva por el comportamiento normal
de aumento de salarios, sin embargo se considera que los valores de mercado para
Pymes o microempresas deben tener un valor mucho menor por el tamaño de las
organizaciones.
• Comparando el salario real y el salario del mercado se puede decir que para los cargos
de asistente administrativo y gerente la empresa no es competitiva a nivel salarial; de
esta manera se deben generar estrategias de retención de estas personas. Aunque en el
gráfico también se observa que el cargo de vendedor está por debajo del salario del
mercado se considera que la estructura salarial variable que se tiene establecida
acercaría el salario real al salario de mercado.
• La estructura salarial de IONet es muy sana debido a la poca dispersión salarial, los
salarios reales se aproximan mucho a los ideales; sin embargo, existe una oportunidad
de mejora al comparar los cargos con el mercado aunque se debe evaluar frente a
empresas de igual tamaño.
5.3.2 Registro de horario de empleados con horas extra
La siguiente tabla representa el modelo para una hoja de cálculo que permite llevar el
seguimiento de las horas de entrada y salida de los empleados; la misma permite realizar el
cálculo de las horas extra para llevar un mejor control y realizar el pago justo.
Tabla 4. Formato para horario
Jornada SemanalEmpleado: 48Fecha\Dia Total
semana 20semana 21semana 22semana 23semana 24semana 25
Lunes
FORMATO REGISTRO DE HORAS DE LLEGADA Y EXTRAS
Daniel Angarita GarciaMartes Miercoles Jueves Viernes Sabado
Conclusiones
• Al momento del diagnóstico de los procesos de recursos humanos de contratación,
capacitación y compensación, IONet presentaba serias falencias y requería una
intervención inmediata.
• Definir un buen sistema de compensación es muy importante para establecer una relación
transparente y justa con los empleados de IONet.
• El sistema de ingreso es el filtro que define qué personas integran la organización, esto
tiene un impacto directo en la evolución de la cultura y en los resultados de la misma.
• La capacitación y formación de los empleados es parte fundamental del sistema de
desarrollo. Planear, implementar y evaluar bien estos procesos permite a la organización
crecer al ritmo que el mercado exige.
• La gestión de procesos de recursos humanos permite una mayor armonía entre el
empleador y el empleado, posibilitando acciones que generan valor agregado para ambos.
• Los procesos de gestión humana son extremadamente importantes en el desarrollo y
crecimiento de una organización; es fundamental no subestimarlos y dedicarles el tiempo
suficiente para definirlos, aun en organizaciones muy pequeñas.
• Realizando el análisis de los procesos de gestión humana dentro de IONet se encontraron
oportunidades de mejora en otras áreas de la organización.
• Se hace indispensable definir unos procesos precisos de reclutamiento, selección y
contratación, con controles y actividades que permitan seleccionar las personas que
reflejen los mismos valores y actitudes que IONet.
Referencias bibliográficas
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administrativa.
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