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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
Programa de Especialización en Gerencia Empresarial
DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DIARIA EN EL ÁREA OPERATIVA DE CAJA EN EL BANCO MERCANTIL
OFICINA HUB BARQUISIMETO ESTADO LARA
Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Gerencia Mención Empresarial
Autor: Lic. Criskar Ramos Álvarez
Tutor: Esperanza Orellana
Barquisimeto, 16 de Marzo de 2005
ii
DIAGNOSTICO DE LA GESTION DIARIA EN EL AREA
OPERATIVA DE CAJA, DEL BANCO MERCANTIL, OFICINA
HUB - BARQUISIMETO EDO. LARA.
Lic. Criskar Ramos Álvarez.
RESUMEN
El propósito fundamental de este trabajo fue realizar un diagnóstico de la Gestión Diaria en el Área Operativa de Caja del Banco Mercantil, Oficina HUB en la ciudad de Barquisimeto Edo. Lara. Para llevar a cabo la investigación de campo de tipo no experimental transversal descriptivo, se tomó como población y muestra a las 10 personas que conforman la plantilla de cajeros de la oficina Barquisimeto HUB, a quienes se les aplicó el cuestionario elaborado por el investigador, el cual permitió conocer a detalle la gestión diaria llevada a cabo en el área de caja. Los datos recopilados fueron organizados de acuerdo a la variable en estudio sus dimensiones e indicadores. Se utilizó un análisis adecuado a los procesos descritos, estableciéndose relaciones absolutas y porcentuales; los resultados encontrados evidencian que el área operativa es una de las unidades de gran importancia para la institución debido al servicio que presta, además de que cuenta con personal calificado el cual posee conocimiento de los procesos llevados a cabos en ese lugar, y del riesgo operativo que lleva cada actividad. A pesar de esto, se detecto la carencia de planes de acción a corto plazo que permita cumplir con las metas a dicha área. Lo que induce a concluir que el Gerenciamiento de la Rutina en el Área de caja de la Oficina Barquisimeto HUB debe ser rediseñado y adaptado a las necesidades y objetivos de esta unidad, ya que los procesos deben administrarse bien sobre una base cotidiana. Esto significa definir y supervisar los procesos claves, asegurarse de que cumplan con un objetivo, descubrir anormalidades y prevenir su recurrencia. El éxito se centra en que la compañía avance sin tropiezos y el gerente enfoque su esfuerzo hacia el punto de destino.
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INDICE GENERAL
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABLAS Y CUADROS
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO
pp.
VII
VIII
IX
1
I
II
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos General y Específicos
Justificación e Importancia
Alcances y Limitaciones
MARCO TEÓRICO
Reseña Histórica
Antecedentes
Marco Conceptual
El proceso de la calidad total
Calidad a nivel de unidades y el ciclo PHVA
Empresa
Estructura organizacional
Diseño organizacional
Autoridad, poder e influencia
Delegación
Los proceso empresariales
Gerencia
Gerenciamiento de la rutina
El gerente como líder de cambio
Método de solución de problemas
Como planear la mejora de su gerenciamiento
3
8
9
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13
18
22
23
25
26
26
30
34
39
42
44
45
48
49
50
iv
III
Promoviendo cambios mediante el programa 5S
El programa 5S
Primer principio. Sentido de selección
Beneficios del sentido selección
Segundo principio. Sentido del orden
Beneficios del sentido orden
Tercer principio. Sentido de la limpieza
Beneficios del sentido limpieza
Cuarto principio. Sentido de la higiene
Beneficios del sentido higiene
Quinto principio. Sentido de la autodisciplina
Beneficios del sentido de la autodisciplina
Promoción de las 5S
Estandarización del trabajo
Beneficios de los estándares
Puntos importantes para la creación de estándares.
Flujograma
Priorización de la estandarización
Evaluación de la estandarización
Problemas de la estandarización
Interrelación de los estándares en la gestión diaria
Como definir las tareas prioritarias
Procedimiento operacional estándar
Las anomalías
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la investigación
Nivel de la investigación
Población y Muestra
Técnicas de Recolección de Datos
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51
51
52
53
53
53
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54
54
55
55
56
56
57
57
58
59
60
61
61
62
64
65
70
71
71
72
v
IV
V
Instrumento para la Recolección de Los Datos
Técnica de Validez
Tratamiento de la Información
Sistema de Variable
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍAS
ANEXOS
73
75
75
76
79
108
113
117
A
B
C
D E
F
Organigrama. Área operativa de caja
Descripción de cargo. Personal del área de caja
Encuesta usada para el diagnóstico de la situación
Resumen Mensual de Estadísticas
Carta de Validación del Instrumento
Hoja de control, para validación del instrumento
118
119
124
130
132
134
vi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
1 Como Gerenciar la Transformación hacia la Calidad Total.
2 Estructuras organizacionales verticales y horizontales
3 Esquema representativo de un proceso
4 Ciclo de control PDCA. Mentalidad en el Gerenciamiento de la Rutina
5 Priorización para establecer la estandarización, por medio de la
implantación de la gestión diaria.
6 Esquema mostrando la interrelación de los estándares en la Gestión
Diaria.
7 Organigrama. Unidad de Caja
pp.
25
28
43 48 60 63 103
vii
LISTA DE TABLAS Y CUADROS
TABLA
1 Método de solución de Problema
2 Operacionalización de Variables
pp.
50
78
viii
INTRODUCCIÓN
Hoy en día casi todas las compañías, grandes o pequeñas, se han visto
afectadas de alguna manera por la competitividad globalizada y en este
sentido, uno de los sectores más sensibles dentro de un sistema económico
lo constituye, sin lugar a dudas el sector financiero.
Dicha importancia radica en que esta rama (financiera) refleja los
desequilibrios presentes en el sector real de una economía (producción de
bienes y servicios), ya sea por los oferentes y demandantes; o bien, sus
propias distorsiones las cuales pueden generar consecuencias negativas
sobre el resto de los sectores si no se sabe gerenciar efectivamente.
En Venezuela, durante la última década se ha desarrollado una serie de
cambios importantes en el campo económico, obligando al sector
empresarial a competir con el mercado nacional e internacional. En este
sentido las empresas a través de sus gerencias, están en la obligación de
diseñar e implantar una serie de políticas y medidas para mejorar el proceso
productivo y por ende la calidad del producto final, para lograr ventajas
competitivas a través del incremento de la productividad como resultado de
una óptima gestión.
Por ello el presente estudio es de gran relevancia, ya que describe un
diagnóstico de la gestión diaria en el área de caja al sector bancario en el
Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB, con la finalidad de determinar si
la unidad está preparada para la adopción de filosofías de calidad total que
permitan sentar las base para un mejoramiento continuo.
Fue elegido el sector bancario por considerar que éste es la columna
vertebral de la economía regional, nacional e internacional, y siendo así,
determinar la presencia de elementos como: compromiso gerencial, gerencia
participativa, visión gerencial global, actitud hacia el cambio relacionado con
ix
la tecnología y su dependencia entre productividad / calidad que están
correlacionados con el gerenciamiento de la rutina del trabajo cotidiano y que
hace que las empresas puedan alcanzar sus metas y objetivos con un
aprovechamiento óptimo de recursos y disminución de costos.
Para este sondeo se utilizó una investigación de diseño no experimental,
de tipo transversal descriptivo con la modalidad de campo, utilizando una
encuesta como instrumento para la recolección de los datos, los cuales
fueron analizados a través de los porcentajes resultantes en cada reactivo y
por cada dimensión diagnosticada.
En el primer capítulo se plantea el por qué se decidió realizar este
trabajo referido al sector bancario en la gestión diaria del área de caja en la
agencia del Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB, también se describe
los objetivos de la investigación tanto el general como específicos, y la
relevancia del diagnóstico.
En el segundo capítulo, se hace una breve Reseña Histórica del Banco
Mercantil y se comentan los antecedentes de la investigación, destacando
algunas que tienen relación con el presente estudio; por último se mencionan
las bases teóricas que fundamentan el análisis.
En el tercer capítulo se describe el diseño de la Investigación, tipo de
estudio, nivel de profundidad de la Investigación, población y muestra. Se
narra también la técnica de recolección de datos, así como la Validez y
confiabilidad del instrumento utilizado; y por último se relata el tratamiento de
la Información y el sistema de Variable y sus definiciones.
En el cuarto capítulo se plasma los resultados obtenidos de la
investigación a través de gráficos y comentarios en función de las cifras
obtenidas.
El quinto capítulo comprende las conclusiones y recomendaciones
referentes a cada uno de los elementos que conforman la gestión diaria en
función de los resultados obtenidos, del área de caja.
x
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Ante el escenario económico mundial, las organizaciones se
ven presionadas entre sí por la supervivencia; por ello se han visto en la
necesidad de situarse en lugares competitivos con respecto a otras
compañías de su mismo ramo, y al mismo tiempo, mantener una postura
frente al consumidor, empleados, accionistas y la sociedad en general.
Dentro de este contexto, se encuentra Japón país que ha
sufrido y pasado por cambios trascendentales, los cuales cambiaron la
manera de pensar de las personas que lo habitan; tanto es así, que sus
empresarios mantienen una postura en donde el cambio lo han asumido
como parte de sus vidas y negocios. Ellos asumen una actitud post-
taylorista: sabemos que “negocios” es un asunto muy complicado. La
sobre vivencia de una empresa es difícil y problemática, en un ambiente
cada vez más peligroso, imprevisible y competitivo, que la obliga a recurrir
a la inteligencia de todas las personas para tener un chance para lograrlo.
En este sentido uno de los fundadores de National-Panasonic
considera que gerenciar es precisamente el arte de movilizar y poner toda
esa inteligencia al servicio del proyecto de la empresa ya que considera
que el conocimiento del recurso humano es la única forma que tienen las
empresas de enfrentar las turbulencias y las exigencias de este nuevo
ambiente.
Planteamiento del Problema
xi
De tal forma, el escenario en el que cada organización se
mueve marca su razón de ser. En Latinoamérica muchos países han sido
precursores de grandes empresas con una trayectoria en donde el éxito
las ha caracterizado por años. Brasil es uno de ellos y ha demostrado que
trabajando en sus empresas con calidad le ha dado otra manera de
comprender el significado de “negocio” y de cómo gerenciarlo.
Por esa necesidad de cambio constante muchas empresas brasileñas
estudiaron como adaptar sus organizaciones al medio, esto para que
pudieran mantenerse y lograrlo con éxito. En estos estudios, se dieron
cuenta que perfeccionando su proceso de gerenciar al recurso humano
junto a los proyectos de la organización estaba la clave para lograrlo. De
esta manera comienza un proceso de mejora continua en la gestión diaria
de algunas empresas del Brasil lo cual sentó las bases para tener un
nuevo factor que impulsara a las empresas de este país al movimiento por
la calidad.
Dentro de este marco las empresas venezolanas se han visto en la
necesidad de promover un cambio a nivel de su cultura organizacional,
mejorar sus procesos internos y perfeccionar su proceso de gerenciar al
recurso humano junto a los proyectos de la empresa, aplicando modelos
gerenciales que permiten la incorporación de todos los niveles jerárquicos
de la organización, con el fin de lograr el camino seguro hacia el aumento
de la productividad y competitividad a nivel internacional.
De acuerdo a los estudios de Herrera (1998), menciona que si una
organización “quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un
mundo en proceso de cambio”, debe crear un clima en el que cada
persona esté comprometida en el mejoramiento continuo de la empresa y
de lo que ésta produce, permitiendo revisar sus estructuras funcionales,
sistemas y procedimientos organizacionales con los que se lleva a cabo la
gestión diaria.
xii
Así mismo, la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología del Estado Lara (FUNDACITE-LARA, 1999), en sus
investigaciones y proyectos de Tecnologías Gerenciales para el
Mejoramiento de las Organizaciones, afirmaron que las empresas
venezolanas, tanto manufactureras como de servicios, no escapan a esta
realidad; es por esto, que muchas de ellas se han abocado a la mejora de
sus procesos internos en cada una de las áreas y departamentos que
conforman la organización en búsqueda de la calidad total.
Cabe destacar que la calidad total no tiene relación con un sistema
gerencial en particular. De acuerdo al enfoque de Falconi (citado por
Fundacite Lara 1999), la calidad es una situación de práctica y no de
teoría. Una verdadera filosofía de calidad total debe permanecer de forma
visible en el ambiente físico y social de una organización acompañado de
un sistema de gestión integrado que lo gerencia para asegurar el
cumplimiento de las metas y objetivos.
Es por ello, que la planeación y ejecución de planes es fundamental
en una empresa, en donde los gerentes se encarguen de llevarlos a cabo.
Si se logra una correcta aplicación del plan, esto producirá los resultados
esperados en el tiempo estipulado. Sin embargo, la mayoría de las
personas consumen mayor parte de su tiempo trabajando en funciones
operacionales; en consecuencia, resulta difícil que las funciones
gerenciales puedan conducirse eficazmente si las operacionales no andan
bien. Planificar formalmente proporciona mejor coordinación,
procesamiento sistemático, objetivos bien definidos, estándares de
procedimientos mejorados y da las bases para una gerencia participativa
que involucre a todos los niveles jerárquicos de la organización.
Conciente de la necesidad de cambio y del proceso acelerado que
viven las empresas ante un mundo globalizado, Banco Mercantil, S.A.C.A.
en su condición de empresa de servicio, ha decidido iniciar un proyecto de
xiii
mejora en todos sus procesos apoyándose en herramientas que tengan
como filosofía la calidad total para el mejoramiento de su gestión diaria.
Dentro de este ámbito la empresa Banco Mercantil S.A.C.A como
institución privada de carácter comercial brinda servicios bancarios
dándole a cada uno de sus clientes un beneficio único, ofreciendo tasas
de interés de gran competitividad en el mercado; comercializando
variedades de productos que generan rentabilidad y beneficio acorde a las
exigencias de sus clientes. El Banco Mercantil, apoya el desarrollo del
país mediante el otorgamiento de créditos a la industria y comercio,
además de fomentar el intercambio de relaciones con el exterior.
Las actividades que realiza esta institución financiera, están regidas
por la Ley General de Banco y Otras instituciones Financieras, así como,
por las normas e instrucciones establecidas por la Superintendencia de
Banco, el Banco Central de Venezuela (BCV) y la Comisión Nacional de
Valores.
Dicha institución establece funciones que van de acuerdo a los
procedimientos de la banca financiera hacia las nuevas oficinas del futuro
en donde su misión es “satisfacer las expectativas del individuo y la
comunidad donde actúa, mediante la prestación de excelentes productos y
servicios financieros en diferentes segmentos del mercado, utilizando los
recursos disponibles en forma eficiente, con el fin de obtener una
rentabilidad adecuada y agregar valor a los accionistas.
Por otro lado, la empresa Banco Mercantil S.A.C.A posee sucursales
a lo largo del país entre las cuales se encuentra el Estado Lara que cuenta
con una Red de diez (10) agencias que forman parte de la Región Centro
Occidente conformada por un total de 18 Oficinas. Así mismo
encontramos que siete agencias están ubicadas en el perímetro de la
Ciudad de Barquisimeto y sus alrededores, Oficina Parque Real, Este II,
Este I, La 28, Barquisimeto (Ofic. principal), Libertador y Cabudare.
xiv
La Oficina objeto de estudio, es la Ofic. Barquisimeto sede Principal
de la Región Centro Occidente, ubicada en la Avenida 20 entre calles 34 y
35, Barquisimeto, Estado Lara, la cual tiene como propósito darle un trato
preferencial al cliente, atendiéndolo en forma integral en un solo punto de
contacto, simplificando procesos, incorporando tecnología de punta con la
utilización de la cola virtual a través del Qmatic, y personal con espíritu de
trabajo en equipo, capaz de ofrecer al cliente diversidad de productos y
servicios financieros de excelente calidad, así como también el manejo de
sus operaciones en moneda nacional y extranjera.
Cabe destacar que la Oficina Barquisimeto cuenta con dos áreas en
donde se realizan diferentes operaciones, estas son: el área de Negocio la
cual tiene como finalidad ofrecer y vender los productos y servicios
financieros en moneda nacional y extranjera que brinda la institución,
dándole un trato preferencial y personalizado a cada cliente, haciéndolo
sentir que es atendido en función de sus necesidades y expectativas.
Por otro lado se encuentra el área operativa, el cual tiene a su cargo
el departamento de Caja, en donde se contacta al cliente (servicio
personalizado) y, donde se llevan a cabo transacciones como el pago de
efectos (cheques en moneda nacional y cheques de gerencia), retiros de
ahorro con libreta, retiros vía electrónica a través del ABRA24, recepción
de depósitos (en cuentas corrientes, de ahorro y máximas) para personas
naturales y jurídicas. También se recibe el pago de planillas de impuestos
nacionales, tarjetas de créditos, se reciben depositos de Cesta Ticket, se
elaboran cheques de gerencia así como otras operaciones que se realizan
al momento del cierre de caja.
Así mismo, una vez que el cliente llega a la oficina es recibido en el
área de información en donde inicia el proceso de la recepción del cliente
en las taquillas, con el uso de la cola virtual a través de la dispensadora de
ticket llamado Qmatic.
xv
Por otro lado la mayoría de los clientes que arriban a la oficina no
hacen uso adecuado de la cola virtual utilizando varios números para la
realización de una sola operación, lo cual duplica la cantidad de clientes
que virtualmente hay en la oficina.
Esta situación se detecto de manera informal a través de la
observación directa en el área operativa de caja, la investigadora del
presente estudio notó en varias ocasiones la afluencia de clientes que
arribaban a la oficina y como se quejaban públicamente de que las
personas tomaban más de un ticket para realizar una sola operación.
Esto ocasiona que el tiempo de espera estipulado para cada
operación se descontrole y se pierda la meta establecida, haciendo que el
cliente dure más tiempo en la oficina y que la institución no cumpla sus
metas en cuanto a los tiempos de espera y atención al cliente, situación
que disminuye los niveles de productividad, eficiencia y eficacia de la
gestión diaria en el área de caja, en relación a otras sucursales de la
región centro occidental. Por tal motivo se consideró el área de caja como
una zona crítica dentro de los procesos llevados a cabo en la institución
para el cumplimiento de las metas de la oficina en relación a los tiempos
de atención al cliente. Finalmente, y en base a las razones expuestas en
el párrafo anterior, surge la necesidad de realizar un análisis de la Gestión
Diaria en el área de caja y al mismo tiempo formular las siguientes
interrogantes: ¿Cuál es el contexto de la gestión diaria en el área de caja
en los actuales momentos en la empresa Banco Mercantil S.A.C.A., oficina
HUB?¿Existen estándares que garanticen la continuidad de la gestión
diaria en el área de caja? ¿Qué niveles están involucrados en el proceso
de la gestión diaria en el área de caja? ¿Existe algún programa de gestión
diaria que garantice el cumplimiento de los objetivos en el área de caja?
xvi
Objetivos de la Investigación
General
Diagnosticar la gestión diaria del área operativa de caja en la empresa
Banco Mercantil S.A.C.A, Oficina Barquisimeto sede principal Región Centro
Occidente, ubicada en la avenida 20 entre calles 34 y 35.
Específicos
1. Conocer cuál es la situación actual de la Gestión Diaria, en el área
operativa de caja, en relación a los procesos llevados a cabos en
ese lugar, a través de la aplicación de encuesta y la observación
directa.
2. Determinar si existen estándares en los procesos llevados a cabo en
el área de Caja, a través de la encuesta.
3. Identificar los cargos involucrados en el área de Caja, en el Banco
Mercantil Oficina Barquisimeto sede principal Región Centro
Occidente, en donde se identifique el cargo, a quien reporta y, el rol
dentro de la estructura organizativa.
Justificación e Importancia
La creciente preocupación por la globalización es cada vez mayor para
las empresas, puesto que plantea no sólo una oportunidad sino también una
mayor competitividad, tanto en los mercados nacionales como
internacionales, debido a la liberación del comercio mundial y las exigencias
que éste plantea.
xvii
Visto de esta forma, las empresas que prestan un servicio a la sociedad
no escapan a esta situación, y es por ello que deben prestar más atención a
las ventajas competitivas que poseen cuando formulen y apliquen sus
estrategias de venta para ofrecer al público sus productos o servicios. Entre
las empresas de servicio tenemos las entidades bancarias, que hoy en día
deben enfrentar un proceso de cambio en mejora de sus procesos y la
imagen que proyectan hacia un cliente cada día más exigente.
Dentro de esta perspectiva se encuentra la organización Banco Mercantil
S.A.C.A la cual ha dado inicio a un proceso de mejora en sus políticas y
procesos, de acuerdo a las dinámicas del mercado y el entorno económico
venezolano. En este sentido, es necesario que establezca métodos
orientados en dirección de los objetivos de supervivencia de la empresa, que
puedan ser utilizados por todas las personas que laboran en ella y así
mejorar los procesos internos a través de la identificación de problemas
críticos, dándoles la solución correcta.
Asimismo, la empresa Banco Mercantil S.A.C.A. considera importante
establecer sinergias o uniones entre sus distintos negocios para conseguir
que el conjunto sea mayor que la suma de las partes, haciendo una efectiva
definición de estrategias que conecten las habilidades funcionales de los
trabajadores, con los análisis de la empresa y de la competencia, tomando
elementos que se encuentran segmentados de la competencia, en cuanto a
sus factores claves de éxito y rentabilidad.
Con el propósito de lograr que la estrategia de la marca Mercantil, este
totalmente alineada a la estrategia de la Organización. La empresa se ha
avocado a la realización de estudios que permitan el desarrollo de proyectos
que persigan objetivos comunes, lo que implica hacer referencia a conceptos
de calidad, innovación, entrega y búsqueda de soluciones aplicables a
cualquier parte geográfica donde se encuentre la empresa, a cualquier filial y
compañía, sea en Venezuela, Estados Unidos, Suiza ó donde el sello
Mercantil este presente.
xviii
Pero ¿Cuáles son los atributos que necesitan para desarrollarse a
futuro? Hoy en día, la pregunta tiene múltiples respuestas, ya que algunos
afirman que la marca debe estar ligada a lo que queremos ser. Una marca,
por definirlo de manera sencilla, son las promesas que se establecen y los
atributos que se compromete cumplir.
Es por ello que se debe definir cuáles son los atributos comunes, pero
también hay que establecer cuáles son los diferenciales que a su vez no
entran en contradicción, de modo que el cliente no sólo pueda sentirse
plenamente identificado con la marca, sino que siente que forma parte de la
misma.
Por tales efectos, el desarrollo de este diagnóstico se justifica desde el
punto de vista de la economicidad, productividad y eficiencia, ya que sirve
de gran utilidad a la Gerencia, Coordinación, personal adscrito al área de
caja y a los clientes que reciben el servicio, ya que, a través del mismo
(diagnóstico) se pueden detectar las fallas y las posibles soluciones, y lo
más importante, podrá ser tomado por la Gerencia para tomar acciones
correctivas necesarias en las operaciones de taquilla, a partir de las
desviaciones encontradas en los mismos, lo cual facilitará la elaboración
de planes estratégicos por parte de los gerentes y de sus equipos de
trabajos para llevar a cabo la Gestión Diaria en el área de Caja en un
tiempo establecido, lo que favorece la productividad general de dicho
lugar, y por ende, de la Organización.
El presente trabajo estuvo orientado hacia el diagnóstico de la gestión
diaria en el área operativa de Caja en el Banco Mercantil S.A.C.A Banco
Universal Oficina Barquisimeto sede principal de la región centro occidente,
ubicada en la Avenida 20 entre calles 34 y 35 Barquisimeto Estado Lara.
Por otro lado, la investigación sirve de base y consulta a futuros trabajos
que deseen profundizar más el tema, relacionado, bien sea con respecto al
área operativa de caja o con la gestión diaria, aplicables a la empresa
xix
privada o pública, o bien para aportar alguna propuesta de mejoramiento en
los sistemas similares y de servicio.
También, el diagnóstico de la gestión diaria en el área de caja fue de
gran importancia, ya que aportó un conjunto de conocimientos que
permitieron sentar las bases para que en el futuro se planifique
estratégicamente los procedimientos a seguir para el logro de las metas y
objetivos de las distintas áreas de trabajo.
Así mismo sirvió de base a investigaciones sobre la gestión diaria para
empresas de tipo bancarias, además para la documentación de los
profesionales de la carrera Gerencia Empresarial y afines a la Administración
y Finanzas, en materia de sistemas de gerencia y gestión.
Alcances y Limitaciones
El presente trabajo de investigación estuvo orientado hacia el
diagnóstico de la Gestión Diaria en el área operativa de caja en la
empresa Banco Mercantil S.A.C.A., Oficina Barquisimeto, ubicada en la
Avenida 20 entre calles 34 y 35. Barquisimeto, Estado Lara.
El principal objetivo de este estudio fue determinar cómo estaba
centrado el gerenciamiento de la gestión diaria en el área de caja, la
definición de la autoridad y de la responsabilidad de cada persona que allí
labora. La estandarización de los procesos y el acompañamiento de los
resultados en relación a las metas del área y la organización, para
xx
establecer acciones correctivas durante la gestión a partir de las
desviaciones encontradas.
Se tomó como base la teoría propuesta por Falconi (1994) del
gerenciamiento de la rutina, en la cual se establecen conceptos de calidad
en la gestión del día a día como las acciones y verificaciones diarias,
realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en
el cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y cada
organización.
El alcance externo en esta investigación está dado por la aplicación y
propuesta que al ser concientizadas por los empresarios mediante un
diagnóstico establecido puedan determinar su verdadera misión, objetivos
y estrategias a ser aplicadas mediante una retroalimentación continua
mediante la observación y estudio de estas. Este diagnóstico fue realizado
para seguir una propuesta que le sea útil en la empresa que le desee
desarrollar.
Por otro lado; en cuanto a las limitaciones se puede mencionar que
como en toda investigación social, la subjetividad es un elemento que
aflora de alguna manera la investigación planteada, ya sea por parte del
investigador o de las personas entrevistadas, las cuales en muchos casos,
pudieran dar respuestas no acordes a la realidad y a la situación
planteada.
xxi
CAPÌTULO II
MARCO TEORICO
Reseña Histórica
El Banco Mercantil, C.A (S.A.C.A), fue fundado en la ciudad de Caracas
el 23 de Marzo de 1925, iniciando sus operaciones el 3 de Abril del mismo
año, con el nombre de “Compañía Anónima Banco Neorlando Venezolano”,
con un capital de tres millones doscientos mil bolívares (3.200.000,00)
provenientes tanto de las Antillas Neerlandesas como de Venezuela y un
equipo humano de 16 personas.
Su primera sede fue en una casona ubicada en la esquina de Camejo, la
misma que para el año 1795 sirviera de residencia al acaudalado
comerciante Juan Miguel Jáuregui, en 1813 como centro de recepciones en
honor al libertador y como residencia oficial de los Presidentes José Antonio
Páez y José María Vargas Hasta 1842 y sede durante varios años de la
Intendencia del Departamento de Venezuela.
Al año siguiente de su fundación, en 1926 la Junta de Accionistas decide
cambiar la denominación del Banco, convirtiéndose en Banco Mercantil y
Agrícola incorporando así en su identificación corporativa el segmento
agrícola asociado a sus objetivos, aumentando su capital a la suma de ocho
millones de bolívares (Bs.8.000.000,00). Este capital se mantendrá inalterado
durante la década de los treinta.
Fue uno de los cuatro bancos nacionales que emite su propio papel
moneda legal, así en 1927 tenía en circulación billetes con un monto total de
doce millones de bolívares (Bs. 12.000.000,00) autorizados, sumados a
estos el oro nacional que se aceptaba como medio de pago.
xxii
Ante la transformación del escenario nacional de la década de los
cuarenta cuando nuestra nación pasa a convertirse en un país con altos
ingresos provenientes de la renta petrolera el se prepara para una mayor
capacidad de servicio con el objeto de atender más adecuadamente las
necesidades de sus clientes; adquieren en el año 1951 una nueva sede
ubicada en la esquina de San Francisco (Caracas).
Como parte de un Sistema Financiero altamente fortalecido en la década
de los sesenta el banco experimenta un gran desarrollo y para los años
setenta su interés en el comercio exterior es relacionado con países de
América Latina y Estados Unidos. En el año 1972 decide crear el Consorcio
Inversionista Mercantil (CIMA, C.A.), como respuesta a la necesidad de
imponer e integrar los más diversos servicios, lo que le brindó a los
accionistas la oportunidad de participar en negocios financieros distintos a
los tradicionales de la banca comercial, así como en negocios no financieros
de diversa índole.
Luego de permanecer más de tres décadas en la esquina San Francisco
cambia nuevamente de sede en 1983, para el edificio Mercantil ubicado en la
avenida Andrés Bello, San Bernardino, donde ocupa un moderno edificio de
145 metros de altura, (actualmente Torre Mercantil). Igualmente se produce
el cambio de denominación de imagen corporativa sustituyendo el nombre
anterior por el Banco Mercantil.
Su estructura organizativa responde a los siguientes objetivos: mayor
acercamiento a la gerencia, a los clientes, énfasis en el trabajo en equipo,
estructuras basadas en redes y no en cargos, menor distancia entre los
niveles de decisión, ejecución, desarrollo individual en función de los perfiles
profesionales y personales.
En el año 1985 desarrolla el proyecto Atención Bancaria rápida y
automatizada las 24 horas del día “ABRA 24” ofreciendo así mayor
comodidad a su clientela para realizar sus transacciones bancarias.
xxiii
Durante la década de los ochenta participó en diversos convenios de
financiamiento con empresas tales como: C.A Metro de Caracas, Hurí, Fondo
de Financiamiento para exportaciones (FINEXPO). Con la apertura de la
economía y la globalización de los mercados su participación internacional
cobra aún más auge, creando así una red internacional de servicios mucho
más compleja y extensa.
En 1990 la Comisión Nacional de Valores autorizó al banco para actuar
como Sociedad Anónima Inscrita de Capital Abierto (S.A.I.C.A).
El Banco Mercantil, C.A, S.A.C.A, S.A.I.C.A, conforme a los dispuesto en
el Art. 1ro. De sus estatutos, tiene por objeto la realización de todas aquellas
operaciones permitidas a los bancos comerciales por la Ley General de
Bancos y otros Institutos de Crédito y demás leyes que lo rige. Para el
ejercicio propio de sus actividades, el banco podrá celebrar y ejecutar todos
los actos, contratos y operaciones que sean necesarias o convenientes para
el logro de sus fines, hasta el 23 de Marzo del año 2025, prorrogable por
decisión de la Asamblea de Accionistas.
En 1992, tiene un capital autorizado de cuatro mil quinientos millones de
bolívares, (Bs. 4.500.000.000,00); con un capital totalmente suscrito y
pagado de dos mil quinientos millones (Bs. 2.500.000.000,00); dividido en
25.000.000, de acciones nominativas, no convertibles al portador, Bs.100,
00 cada una, así 20.000.000,00 de acciones comunes, 2.500.000,00
acciones preferidas “A” y 2.500.000,00 acciones preferidas “B”.
En 1996, el Mercantil se transformó en Banco Universal, siendo una
institución financiera facultada para desempeñar todas las operaciones que
puedan ser realizadas mediante la fusión por absorción de las sociedades
denominadas:
• Banco de Inversión Mercantil;
• Banco Hipotecario Mercantil;
• Arrendadora Mercantil, empresa de Arrendamiento Financiero y
• Fondo Mercantil.
xxiv
Todas las actividades de estas empresas, constituidas como compañías
independientes con personalidades jurídicas propias y subsidiarias del
Consorcio Inversionista Mercantil CIMA, pasaron a conformarse como áreas
de servicios del Banco Mercantil (Banco Universal).
Actualmente se considera como uno de los sistemas financieros más
estables operando con un capital pagado y suscrito de ochenta y un mil
ochocientos doce millones quinientos mil bolívares (Bs. 81.812.500.000,00),
cuenta con una extensa red de oficinas tanto a nivel nacional como
internacional.
En 1997, luego de iniciar operaciones como Banco Universal, completó
el proceso de transformación corporativa con la creación el 24 de abril como
compañía Holding de Mercantil Servicios Financieros, C.A, S.A.C.A y
posteriormente en Agosto con el aumento de capital mediante el cual,
aquellos accionistas del banco que participaron en dicho proceso, pasaron a
poseer acciones de Mercantil Servicios Financieros, S.A.C.A, en la misma
cantidad que detentaban en el Banco Mercantil, Servicios Financieros, C.A,
S.A.C.A adquirió el 98,25% de las acciones del Banco, constituyéndose en
su principal accionista. En 1998, en Asamblea de Accionistas, se aprobó la
fusión por absorción de CIMA por parte de Mercantil Servicios Financieros,
para conformar la estructura corporativa actual.
Mercantil, desarrolla sus actividades principales en Venezuela,
cumpliendo para el año 2000, 75 años de labor ininterrumpida; así como
también en Colombia y los Estados Unidos de América, ofreciendo la más
amplia variedad de productos y servicios: Banco Mercantil (Banco Universal);
Consorcio Inversionista Mercantil CIMA. Compañía de Inversiones; Merinvest
(Banco de Inversión); Seguros Mercantil (Compañía de Seguros),
CommerceBank (Miami), Banco Mercantil (New York), BMV (Curacao), BMS
Finanz Ag. (Zurich-Suiza).
xxv
En Enero del año 2000, la Junta Directiva de Mercantil, previa consulta
hecha a la Comisión Nacional de Valores, decide realizar una oferta de
compra de acciones a los restantes accionistas del Banco Mercantil, con la
finalidad de concentrar su tendencia accionaria en dicho Banco, en el marco
del proceso de transformación corporativa, obteniendo la aceptación de 550
accionistas que representaban el 72,27% del grupo de accionistas distintos a
Mercantil, traspasándose 8.327.956 acciones equivalentes al 76,15% de
acciones en poder de terceros distintos a Mercantil.
El 23 de Marzo del 2000, el Banco Mercantil cumplió 75 años de fundado
y para conmemorarlo, la organización diseñó una variada programación que
incluye actividades sociales, educativas y culturales, las cuales se realizarán
durante todo el año. Los actos presididos por la Junta Directiva, encabezada
por su Presidente Gustavo Marturet, se iniciaron con una misa de Acción de
Gracias, celebrada en la Catedral de Caracas, oficiada por el Arzobispo,
Monseñor José Ignacio Velasco, acompañado de Monseñor Jorge Urosa y
Monseñor José Hernán Sánchez Porras.
El 19 de Febrero del 2001 se integra el Banco Mercantil e Interbank; esta
fusión, marca un mito en la historia del Mercantil. El proceso fue complejo y
lleno de desafíos, por la magnitud del proyecto el cual no tiene precedentes
en la historia de la banca venezolana. El reto encontró la respuesta
apropiada a la dedicación, capacidad y esfuerzo de un importante grupo de
profesionales y técnicos de ambos bancos, que unidos por un sólido espíritu
de equipo culminó exitosamente.
La meta se alcanzó en tan solo 126 días, tiempo récord de acuerdo a las
experiencias internacionales en fusiones de instituciones del sector
financiero. Además, sin interrupciones ni alteraciones del servicio a los
clientes. De allí se puede afirmar que la integración entre ambos bancos, se
ha convertido en el modelo de fusiones en el sector financiero venezolano.
xxvi
Hoy en día el banco mercantil está enrumbado en un proceso de
perfeccionamiento y mejora continua de todas las actividades y
procedimientos que conforman cada uno de los departamentos y áreas que
conforman a la organización donde el principal activo que posee es el
recurso humano. En este sentido el Banco Mercantil ha comenzado a
generar cambios, y uno de ellos es el nuevo perfil de su misión y visión,
adaptadas a las nuevas exigencias y expectativas de Venezuela y el resto de
los países del mundo. A continuación se exponen dos de los elementos que
fundamentan el sistema de gestión de la calidad en el Banco Mercantil
S.A.C.A., estos son:
Misión
Satisfacer las aspiraciones del individuo y la comunidad donde actúa,
mediante la prestación de excelentes productos y servicios financieros en
diferentes segmentos del mercado, agregando valor a sus accionistas a
través de la utilización eficiente de los recursos.
Visión
Ser la corporación de servicios financieros independiente en los
negocios de banca, activos de terceros en administración y seguros, en los
mercados que servimos.
Cabe destacar que para el Banco Mercantil es importante brindar a cada
uno de sus empleados un clima organizacional en el que se puedan
desenvolver a gusto y tomar decisiones que vayan acorde con su rol en la
empresa dentro de la estructura organizativa, para lo cual tiene definido por
unidad el organigrama, las funciones y responsabilidades de cada cargo. En
el caso de la Unidad Operativa de caja estas se podrán observar en los
anexos A y B.
Antecedentes de la Investigación
En la revisión a los antecedentes de investigación; referido al análisis de
la gestión diaria en el área operativa de caja, se pudo constatar que se han
diseñado varios modelos para empresas tanto de servicios como de
xxvii
manufactura, esto se debe a lo importante que resulta la adopción de un
sistema, que permita mejorar, garantizar la calidad y aumentar la
productividad de los procesos o unidades que conforman las organizaciones.
Además, las empresas se encuentran avocadas a realizar los cambios
necesarios para enfrentar una economía más globalizada y garantizar la
supervivencia de la empresa y del empleo. A continuación se mencionan
algunas investigaciones previas, que han abordado el tema de la gestión
diaria basada en el enfoque de la calidad total.
Oliveira (2001) en su propuesta de un plan de mejoramiento continuo en
una empresa Empaquetadora de alimentos Lácteos, basado en los principios
HACCP propuesto; lo que se pretendió fue crear las bases para una gestión
de calidad (en el gerenciamiento de la rutina) preventiva y reforzador de los
controles de las etapas críticas del proceso, valiéndose de instrumentos
como: lista de verificación, fecha de evaluación de la Norma Venezolana
Covenin 1.800-8; diagramas cusa-efecto que permitieron detectar los puntos
críticos de control para establecer medidas preventivas y acciones
correctivas. En este caso la investigación reivindica el uso de puntos críticos
de control que permitan realizar un sistema de gestión que contribuya a la
mejora de la gestión diaria con acciones correctivas.
Otro estudio llevado a cabo es el de Villarroel (2001), en su estudio
realizó una propuesta de gestión de mantenimiento en una empresa de
Transporte Colectivo en la Corporación de Transporte Osiris expres; el
propósito del estudio en aumentar la calidad del servicio, brindando
confianza y seguridad a los usuarios, esto se lograría a través de la creación
de una gestión de mantenimiento que facilite el desarrollo de la corporación,
donde concluyó que se reduciría el deterioro de las unidades, los costos de
material y repuestos y así mismo se brindaría un servicio de calidad, el que
disminuye la deficiencia del mismo.
El aporte de la investigación a este estudio es el manejo de técnicas
para mejorar la gestión diaria en una organización de transporte colectivo, lo
xxviii
que repercutirá en la empresa de la organización y a que a su vez en la
calidad del servicio prestado.
Por su parte, Vásquez (2002), en su propuesta de un sistema de gestión
para el mejoramiento continuo de una empresa de servicio aplicando la
metodología de la Gerencia Diaria en una empresa Rectificadora de Motores
“La Nacional SRL”, diagnostica la situación actual basada en las funciones
operacionales y gerenciales, busca la reestructuración del perfil organizativo,
estableciendo lineamientos a través de los objetivos que permitan cumplir su
misión. Para la recolección de datos utilizó cinco técnicas como la
observación directa, entrevista estructurada, encuesta cerrada y tormenta de
ideas.
Concluyendo que el entrenamiento y la capacitación del personal son
vitales en la empresa, que dar a conocer los procedimientos estandarizados
facilita a cada persona entender claramente las tareas y la razón de ser de
ellas, además de hacer hábito a los trabajadores de querer mejorar en el día
a día sus actividades, desarrollando en ellos el interés de que en un
excelente ambiente de trabajo se desenvuelven mejor las tareas cotidianas.
Para esta investigación, este se vincula debido a que proponen un sistema
de gestión para el mejoramiento continuo, con el fin de establecer
lineamientos para el logro de objetivos y metas que permitan cumplir su
misión.
De la misma manera, Alvarado (2002), propone la implantación de un
sistema de gestión diaria en el área de compras de una empresa
Agropecuaria con la finalidad de corregir las debilidades de la unidad
estudiada como, la falta de motivación por parte del personal por
desconocimiento de la importancia de su trabajo y ausencia de incentivo para
la óptima ejecución de las tareas, además la unidad en estudio no contaba
con un sistema de computación actualizado lo cual afectaba la capacidad de
respuesta ya que las actividades se realizaban en forma manual.
En este sentido se logro establecer un programa de motivación al
personal para incentivar a todos al trabajo en equipo bajo un sistema de
xxix
gerenciamiento diario que permita el mejoramiento continuo de los procesos
y el control de cada actividad que conlleve al logro de los objetivos
planteados.
Así mismo, Lonardo (2002), propuso un sistema de Gerencia Diaria para
la Unidad de Operaciones Centralizada-Conmutación Lara de la Compañía
Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV), que conduce al mejoramiento
continuo de las actividades diarias. Esta propuesta se formuló dentro del
ciclo PHVA donde se presentó un plan de contingencia para la fase “actuar
correctivamente”, de esta manera se garantiza la apertura de un ciclo de
mejora continua en la unidad que posteriormente servirá de modelo para ser
utilizado en las demás unidades de la organización.
Al mismo tiempo, Mendoza (2002), plantea en su trabajo de grado para
optar al noble de Ingeniero Industrial, un diseño de un sistema de gestión
diaria en el Departamento de Tecnología Educativa en una institución
universitaria, debido a que el mismo adolece de información relacionada con
las necesidades y expectativas de sus clientes, carecía de un reglamento
interno de uso, no tenía definidas las responsabilidades de los trabajadores
de la unidad; ya que no existían procedimientos estandarizados que faciliten
y optimicen el trabajo en el departamento.
Como resultado, el diseño de este sistema de gestión permitió mejorar el
manejo de los recursos audiovisuales en el Departamento de Tecnología
educativa de la Universidad Yacambu. Además de servir como herramienta
para el establecimiento de normas y procedimientos de trabajos basados en
las necesidades de los clientes, logrando así la sistematización de todas las
tareas y actividades a ejecutar permitiéndole al empleado hacer bien su
trabajo desde la primera vez y proporcionar un servicio de óptima calidad,
integrando a todas y cada una de las personas que conforman el
Departamento de Tecnología Educativa de la Universidad en estudio.
De igual forma, Landaeta (2003) con una propuesta de un modelo de
gestión bajo la filosofía estratégica en el Central Azucarero Pío Tamayo, el
objetivo de la investigación es diagnosticar la situación actual de la gestión,
xxx
la estructura organizativa, políticas y procedimientos establecidos en la
misión y visión; con la determinación de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas de la organización. Utilizó para la recolección de
datos (4) cuatro técnicas como; la observación directa, tormenta de ideas,
entrevista no estructurada y formal, para el análisis de los datos de la matriz
DOFA y el análisis estructural del método prospectivo. Llegó a la conclusión
que el modelo mejoraría la gestión diaria, resolviendo los problemas que
afectan el desenvolvimiento de la producción, con el diseño de manuales y
normas que ayudarán a gestionar los recursos de la empresa.
El aporte de esta investigación con este estudio, es la similitud de sus
objetivos ya que persigue la identificación organizacional a través de un
sistema de gestión bajo la filosofía de planificación estratégica y, a su vez el
diagnóstico de la situación actual para la empresa en cuanto a la gestión
diaria, a través de la utilización de instrumentos y herramientas para dar
posibles solución al problema organizacional.
Todas estas investigaciones constituyen una fuente muy valiosa y el
punto de partida para el presente estudio, donde una vez más se pone en
evidencia que la Gestión Diaria representa el primer paso hacia el éxito
dentro de cualquier organización.
Marco Conceptual
A medida que se van desarrollando las organizaciones, la economía se
vuelve más popularizada, se disputa más y más ser el mejor y la
competencia se afianzará cada vez más. Con el desafió por la productividad
serán enfatizadas las operaciones centradas en el cliente y la reducción
drástica de costos.
xxxi
Por esta razón la planificación, la asignación de recursos y
responsabilidades obedecen a una política de gestión que estará
direccionada hacia la consecución de una meta preestablecida, y que es la
razón de ser de una organización.
Es por ello que en esta investigación será necesario comprender el por
qué de la necesidad de los enfoques gerenciales de la calidad total y la
importancia de conocer la teoría sobre la cual se fundamenta el desarrollo
del estudio.
El Proceso de Calidad Total
La calidad según Falconi (1994), se relaciona directamente con la
percepción del cliente.
Los clientes comparan el desempeño real del producto o la experiencia
del servicio total con su propio conjunto de expectativas y se forma un juicio
que rara vez es neutro. De allí la definición básica de la calidad es la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Es entonces, el proceso de la calidad total, un método que de manera
sistémica permite desarrollar productos y servicios además de suministrar el
servicio después de la venta, con base a la comprensión total de sus
necesidades y expectativas razonables. El método involucra a los empleados
de todos los niveles en la evaluación y mejoramiento de la calidad a través
de un control estadístico y otros instrumentos y técnicas de mejoramiento de
la calidad. El cliente es el “Rey” sin embargo, “no es Dios”. No se puede
satisfacer al cliente a costa del sacrificio de las otras personas.
En el control de la calidad total (TQC) se gerencia un proceso para servir
a todas las personas ya que la calidad total es el objetivo del gerenciamiento
del proceso. Calidad total significa calidad para todas las personas: clientes,
accionistas, empleados y la comunidad (vecinos).
xxxii
La definición de la calidad amplia según Falconi es “satisfacer las
necesidades del cliente y sus expectativas razonables”.
Al mismo tiempo este autor, enfoca sus estudios hacia el gerenciamiento
de la rutina del trabajo del día a día y expresa que la gestión diaria
proporciona la mejora continua en la organización, mediante la conjugación
de las operaciones de mantenimiento (cumpliendo estándares), actuación en
la causa de la desviación y mejoras (alteración de los estándares para un
mejor resultado).
La calidad total está definida por las siguientes dimensiones:
• Calidad Intrínseca: Categoría aplicada para requerimientos en los
cuales son más importantes las especificaciones técnicas que
aseguren la adecuación al uso, tanto en términos de calidad de
diseño y concordancia o conformidad.
• Entrega: Empleada para requerimientos en los cuáles es más
importante que el producto o servicio sea entregado en el tiempo,
lugar y cantidad correcta.
• Costo: Permite categorizar los requerimientos en los cuales es más
importante el gasto en recursos (materiales, financieros y humanos)
que se realiza para elaborar los productos o servicios.
• Seguridad: Utilizada para los requerimientos donde es más
importante el grado en que se garantiza la integridad, capacidad y
disponibilidad de los componentes del sistema y especialmente del
recurso humano.
• Moral: Característica que indica el nivel medio de satisfacción de las
personas del sistema, es decir, el mejoramiento permanente de la
motivación y actitud de la gente hacia el servicio y el trabajo.
Calidad a Nivel de Unidades y el Ciclo PHVA
xxxiii
La calidad a nivel de unidades representa la forma de estructurar las
actividades cotidianas de los equipos finales encargados de la calidad, de
manera que pueden centrarse en la tarea de satisfacer las necesidades de
los clientes. Según Thomas (1992), la calidad permite que cada trabajador
de la empresa u organización tenga un rol en la ejecución de su labor
dentro de la misma en vez de limitarse tan sólo a una serie específica de
tareas asignadas diariamente. Es en sí, una forma de involucrar a todas
las personas.
La calidad a nivel de unidades se sustenta en uno de los conceptos de
mejoramiento continuo: planear, hacer, verificar y actuar conocido como el
ciclo de Deming (por ser el Dr. Deming su creador) en el cual está basado
el método de la Gerencia Diaria, como se ilustra en la Figura 1.
Definir la misión de la unidad
Identificar las Actividades
Priorizarlas
Identificar los Clientes
Traducir sus Necesidades
Utilizar el MASP
Establecer indicadores
Establecer un Plan
Implantarlo
Buscar la Retroalimentación del Cliente
Utilizar la retroalimentación Para mejorar
P L A N E A R
Hacer
Verificar
Actuar
Cliente Satisfecho
MODELO DE LA CALIDAD A NIVEL DE UNIDADES
Figura 1. Como Gerenciar la Transformación hacia la Calidad Total.
Fuente. Berry Thomas (2002).p.p.62.
xxxiv
Empresa
Según Falconi (1994), los seres humanos precisan sobrevivir y a fin de
atender a esas necesidades de sobrevivencia, el ser humano se organiza en
industrias, hospitales, escuelas, municipalidades, empresas de servicio, entre
otros. Por lo tanto una empresa es una organización de seres humanos que
trabajan para facilitar la lucha por la sobrevivencia de otros seres humanos,
siendo su principal objetivo satisfacer las necesidades de aquellos que
necesitan el resultado de su trabajo.
El cliente debe convertirse en el eje de toda actividad de la empresa. Si
se acepta este principio se puede observar con que las grandes estructuras
no son necesarias para gestionar las empresas, lo importante es saber
organizar los equipos de trabajo, la manera en que se divide la organización,
organizar, proporcionar una estructura estable que ayuda a los integrantes
de la empresa a trabajar juntos para alcanzar las metas de la organización.
En el siguiente párrafo se tratarán aspectos de la estructura y diseño
organizacional.
Estructura Organizacional
Se refiere a la forma en que las actividades de una organización se
dividen, organizan y coordinan. La descripción de Ernest Dale acerca de lo
que es organizar, como un proceso de cinco pasos, provee una buena
estructura para es contexto:
xxxv
1. hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar
los objetivos de la organización.
2. dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar
lógica y cómodamente individuos o grupos o lo que es lo mismo
división del trabajo.
3. combinar las actividades de manera lógica y eficiente.
4. establecer mecanismos para la coordinación. Esta integración
facilita el logro de los objetivos.
5. controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y
ajustarlas a las necesidades.
La departa mentalización y la línea de mando
La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado
complejas para transmitirse verbalmente. Por esta razón, los
administradores trazan comúnmente un organigrama. En el, los cuadros
individuales representan la división del trabajo y la manera en la que están
departamentalizadas las actividades. Los cuadros se distribuyen después,
de acuerdo con los niveles que representan la jerarquía administrativa.
Las líneas que conectan determinados cuadros representan las cadenas
de mandos, ó “quien reporta a quién”.
Si observamos un organigrama, apreciaremos rápidamente la línea de
mando, que se puede definir como el número de subordinados que reporta
directamente a un administrador determinado.
xxxvi
Seleccionar una línea de mando apropiada es importante por dos
razones; primero, afecta la eficiencia. Una línea de mando muy ancha
puede significar que los administradores se extiendan demasiado y que
los subordinados reciban muy poca dirección y control. Cuando esto
sucede los administradores pueden verse obligados a ignorar y tolerar
ciertos errores. En contraste una línea muy angosta puede significar que
los administradores estén sub aprovechados. Segundo, la línea de mando
se relaciona con la estructura organizacional.
Las líneas de mando muy angostas crean estructuras
organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores
más altos y los más bajos. En estas organizaciones, una cadena de
mando entorpece las decisiones, gran desventaja dentro de un ambiente
rápidamente cambiante. Muy anchas, en contraste crean estructuras
organizacionales horizontales con menos niveles administrativos entre la
parte superior y la inferior. Actualmente las empresas se están
desplazando hacia estructuras horizontales para reducir costos asociados
con los niveles administrativos de líneas de mandos medios y para
acelerar la toma de decisiones. Véase Figura 2. Estructuras
organizacionales verticales y horizontales.
xxxvii
Investigadores contemporáneos están de acuerdo, sin embargo, en
que no existe una línea de mando ideal. Para seleccionar una línea de
mando apropiada se deben considerar factores tales como el entorno y las
capacidades tanto de los administradores como de los subordinados.
La estructura organizacional formal e informal
Los organigramas son útiles para mostrar la estructura organizacional
formal y quien es responsable por determinadas actividades. Además el
PRESIDENTE EJECUTIVO
PRESIDENTE EJECUTIVO
Estructura Organizacional Horizontal
Estructura Organizacional Vertical
Figura 2. Estructuras organizacionales verticales y horizontales Fuente. Stoner (1996).p.p.338
xxxviii
simple hecho de elaborar un organigrama puede sacar a relucir defectos
de la organización, tales como duplicación de esfuerzo o conflictos
potenciales. Por un lado, implican que administradores del mismo nivel
tienen todos las misma autoridad y responsabilidad, y esto no siempre es
cierto. Por otro lado, la gente suele leer en un organigrama cosas que no
pretende mostrar.
En realidad, los organigramas no pueden encerrar las relaciones
interpersonales que integran una estructura organizacional informal.
Herbert A. Simón describe esto como “las relaciones interpersonales en la
organización que afectan las decisiones dentro e ella, pero que, o se
omiten del esquema formal, o no son compatibles con él”. A estas
relaciones interpersonales se les llama, a veces, las líneas punteadas del
organigrama.
Tipos de Estructura Organizacional
Los departamentos de una organización pueden estructurarse
formalmente de tres maneras: por función, por producto/mercado y en forma
matricial.
La organización por función reúne en un departamento a todos los que
realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre sí. Por
ejemplo, una organización dividida con este criterio puede tener
departamentos individuales de producción, mercadotecnia y ventas. El
gerente de ventas sería en ella el responsable de la venta de todos los
productos fabricados por la compañía.
La organización por producto/mercado, frecuentemente denominada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
intervienen en la generación y mercadotecnia de un producto o grupos afines
de productos, a los que se hallan en cierta región geográfica o a los que
tratan con determinado tipo de cliente.
xxxix
En la organización matricial, existen simultáneamente dos tipos de
estructura. Los departamentos funcionales permanentes poseen autoridad
para las actividades y estándares profesionales de sus unidades; pero se
crean equipos de proyectos, según se necesite, para poner en práctica
programas específicos.
Los tres tipos de diseño organizacional ofrecen ventajas y desventajas.
Son pocas las organizaciones que se sirven exclusivamente de un tipo; la
mayor parte se adapta y combina estos patrones generales para reflejar sus
estrategias únicas y de personal.
Diseño Organizacional
Stoner, (1996) define el diseño organizacional, como el proceso de
seleccionar una estructura organizacional apropiada para una estrategia y un
ambiente dados, puede ser crucial para la supervivencia de una
organización.
Conforme se estudia la evolución del pensamiento acerca del diseño
organizacional, es importante darnos cuenta de dos cosas. La primera es
que, dado que las estrategias y el ambiente cambian con el tiempo, el diseño
organizacional es un proceso progresivo. Y la segunda, es que los cambios
en la estructura, por lo general incluyen tentativas y errores, accidentes, y la
adaptación a las realidades políticas.
El enfoque clásico
Los autores de la administración Frederick Taylor y Henry Farol fueron
quienes realizaron las aportaciones más significativas al llamado enfoque
clásico de diseño organizacional. Pensaban que las organizaciones más
eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica basada en una
autoridad formal legalizada, (Weber dio el nombre de burocracia a la
organización provista de una estructura de ese tipo). Los miembros de la
organización se guiaban en sus acciones por un sentido de deber hacia ella y
por un conjunto de normas y reglas racionales.
xl
Los primeros autores de la administración descubrieron en ella muchos
aspectos que la hacían apta como un diseño organizacional. En particular,
Weber elogió racionalidad, el establecimiento de regla para la toma de
decisiones, su clara cadena de mando y su promoción de personas basada
en la capacidad y experiencia, no favoritismos ni caprichos. También
admiraba la especificación clara de la autoridad, responsabilidad, atributos
que a su juicio facilitaban la evaluación y las recompensas por desempeño.
El enfoque clásico cayó ante la crítica, por ser demasiado teórico. Dado
que actualmente el mundo no concuerda con los supuestos del modelo de
Weber, las críticas sostenían que era imposible que la burocracia rindiera los
resultados descritos por él.
El enfoque neoclásico
Los primeros investigadores de las relaciones humanas y de las ciencias
de la conducta intentaron superar lo que consideraban la principal deficiencia
del modelo burocrático clásico: descuidar el elemento humano dentro de la
organización. Señalaron que una organización industrial tiene dos objetivos:
eficacia económica y satisfacción del empleado.
Los investigadores de las relaciones humanas y de las ciencias de la
conducta afirmaron que la estructura burocrática podía mejorarse haciéndola
menos formal y permitiendo mayor participación de los subordinados en la
toma de decisiones. Como no rechazaron el modelo clásico sino que tan solo
intentaron mejorarlo, esos investigadores reciben a veces el nombre de
neoclásicos. Entre ellos se destaca Douglas Mcgregor el cuál se describe a
continuación.
Douglas McGregor: las burocracias se caracterizan por una división
vertical de labores en la que los niveles administrativos superiores formulan
planes y toman decisiones que se llevan a cabo por la gente de los niveles
inferiores. Aunque esta separación siempre ha existido, se identificó con la
aplicación de principios científicos administrativos.
xli
MacGregor creía que los administradores que utilizaban esta división
vertical de labores también aceptaban una serie de supuestos negativos
implícitos acerca de los trabajadores. Para el primer supuesto se encuentra
la creencia de que si todas las personas tienen poca ambición, desean la
seguridad ante todo y evitan el trabajo a menos que se les obligue a
realizarlo. En esta perspectiva, se necesita una jerarquía organizacional
formal y rígida para que el administrador conserve su autoridad sobre los
subordinados. Las organizaciones, dice Mcgregor, satisfarían mejor las
necesidades de sus miembros y utilizarían su potencial más afectivamente si
se considera que el hombre obtiene satisfacción en su trabajo, que desea el
logro y que busca la responsabilidad. Tales organizaciones conceden más
independencia a los empleados, un papel más importante en la toma de
decisiones y mayor apertura en la comunicación con otros administradores y
entre sí.
Crítica del enfoque Neoclásico
Al igual que el enfoque clásico, el neoclásico ha sido criticado por
suponer que existe la “mejor manera” de diseñar una organización, sin
importar las consideraciones estratégicas o del ambiente. La crítica también
planteaba que los neoclasicistas simplificaban demasiado la motivación
humana, toda la gente es motivada por recompensas no monetarias y no
todos los trabajadores pueden llevar acabo intrínsecamente desafiando y
recompensando.
El enfoque ambiental
Uno de los enfoques modernos más importantes del diseño
organizacional sostiene que entender el ambiente es la primera y más
importante actividad del diseño organizacional.
Ambiente estable: el ambiente estable es aquel en que el cambio
inesperado, repentino es poco o nulo. Los cambios de productos ocurren rara
xlii
vez y las modificaciones pueden planearse con mucha anticipación. La
demanda del mercado presenta tan solo fluctuaciones menores y previsibles.
Debido a la creciente rapidez del cambio tecnológico, es difícil encontrar
ambientes organizacionales estables. Pese a ello, sí existe esta clase de
entorno.
Ambiente cambiante: los cambios del ambiente se dan en cualquiera
de las áreas antes citadas o bien en todas ellas: producto, mercado,
legislación o tecnología. Sin embargo, dichos cambios difícilmente tomarán
por sorpresa a los ejecutivos.
Las tendencias suelen ser evidentes y previsibles, y las organizaciones
se adaptan con facilidad. Organizaciones dentro de ambientes cambiantes
son las de servicios, construcción, aparatos eléctricos, computación,
financieros, transporte, y plantas de energía.
Un ambiente alguna vez estable se ha vuelto muy competitivo, causando
la caída de bancos, aerolíneas y otras organizaciones, tanto fabricantes de
productos como proveedoras de servicios. El rápido incremento de la
competencia internacional también ha creado para muchas compañías un
ambiente altamente competitivo, a veces hostil.
Ambiente turbulento: cuando los competidores lanzan nuevos
productos e inesperados, cuando las leyes son aprobadas sin advertencia
considerable y cuando los adelantos revolucionan repentinamente el diseño
del producto o los métodos de producción, decimos que la organización se
encuentra en una ambiente turbulento.
La competencia internacional y el surgimiento de nuevos y poderosos
competidores nacionales han intensificado las turbulencias ambientales.
Incluso la una vez estable industria estadounidense del automóvil ha
experimentado las turbulencias debido a la competencia de Toyota, Nissan y
Honda, de Japón y Hyundai de Corea. El resultado: un nuevo diseño interno
virtualmente completo tanto de Ford como de Chrysler y un nuevo
planteamiento del diseño organizacional global de General Motors.
xliii
Como adaptar la estructura al ambiente es la pregunta de muchos,
Stoner, (1996) menciona que para Tom Burns y G.M. Stalker han distinguido
entre dos sistemas organizacionales: el mecanicista y el orgánico. En un
sistema mecanicista, las actividades de la organización se dividen en dos
actividades independientes y especializadas. Los objetivos y la autoridad de
cada individuo y unidad son divididos con precisión por los de más alto nivel.
El poder en esas organizaciones sigue la cadena burocrática clásica de
mando descrita antes.
En un sistema orgánico, los individuos tienden a trabajar en un
ambiente de grupo y no en forma aislada. En esta situación tiene menos
importancia recibir órdenes de un superior o darlas a los subordinados. Por el
contrario, los miembros se comunican en todos los niveles de la organización
para obtener información y consejo.
Luego de estudiar varias compañías, Burns y Stalker llegaron a la
conclusión de que el sistema mecanicista era el más idóneo para un
ambiente estable, mientras que los sistemas orgánicos eran los más aptos
para un ambiente turbulento. Las empresas que se encuentran en ambientes
cambiantes probablemente empleen alguna combinación de los dos
sistemas.
Para facilitar el volverse más sensible ante un ambiente cambiante es
necesario hacer referencia a la autoridad para la toma de decisiones, por lo
que a continuación se describirá.
Autoridad, Poder e Influencia
Los autores de temas administrativos han definido y usado los términos
de autoridad, poder e influencia en varias formas, pero no siempre coinciden
en la aceptación que le dan. La autoridad formal es un tipo de poder. Se
funda en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de
ejercer la influencia. A los individuos o grupos que tratan de ejercer la
influencia se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los límites
xliv
establecidos. Este derecho nace de la posición formal en el seno de la
organización.
Estoner, (1996) define el poder como la capacidad de ejercer influencia.
Tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros. En general, aquellos que ejercen influencias sobre otros dentro de una
organización reciben el nombre de grupo de interés.
Se define la influencia como las acciones o ejemplos que, en forma
directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra
persona o grupo. Por ejemplo, una persona que trabaje duro puede poner el
ejemplo y de ese modo influir en otros para que incrementen su
productividad.
Las bases de la autoridad formal: dos perspectivas
La perspectiva clásica
La perspectiva clásica supone que la autoridad se origina en algún nivel
muy alto de la sociedad y que luego se transmite legítimamente de un
miembro a otro. En la parte superior de ese nivel puede estar Dios, la
burocracia (representada por un rey, un dictador o un presidente electo por
sufragio) o la voluntad colectiva del pueblo.
En la perspectiva clásica de la autoridad formal dentro de las
organizaciones estadounidenses, los administradores tienen el derecho de
impartir órdenes legítimas y los subordinados tienen obligación de obedecer.
La perspectiva de aceptación
La segunda perspectiva referente al origen de la autoridad formal, la
perspectiva de aceptación, atribuye la base de la autoridad al que recibe la
influencia y no al que la ejerce.
Una persona puede aceptar y aceptará una comunicación como
autorizada si se dan simultáneamente cuatro condiciones: a) puede entender
y de hecho entiende la comunicación; b) en el momento de su decisión
piensa que está incompatible con el propósito de la organización; c) en el
xlv
momento de su decisión piensa que está incompatible con sus intereses
personales, en general; es capaz, mental y físicamente, de obedecerla.
Las Fuentes de Poder
El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro
de la jerarquía organizacional.
El poder para recompensar se basa en el hecho de que una persona (el
influenciador) tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por
cumplir ordenes u otras suposiciones.
El poder coercitivo, basado en la capacidad del influenciador para
castigar al influenciado por no cumplir con las órdenes, es el aspecto
negativo del poder para recompensar. El poder coercitivo suele utilizarse
para mantener un nivel mínimo de desempeño u obediencia entre los
subordinados.
El poder legítimo, que corresponde a nuestro término autoridad formal,
existe cuando un subordinado o influenciado reconoce que el influenciador
tiene un “derecho” o la legitimidad de ejercer influencia (dentro de ciertos
límites). También implica que el subordinado tiene la obligación de aceptar
ese poder.
El poder del experto se basa en la idea o creencia de que el
influenciador tiene una capacidad relevante o conocimiento especial que
carece el subordinado. Cuando hacemos lo que nos dice el médico, estamos
reconociendo su poder de experto. Ese poder suele aplicarse a un área
específica o limitada.
El poder de referencia, que puede tener una persona o grupo, se basa
en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o
bien de imitarlo. El poder de referencia, también funciona en el nivel de
compañeros de trabajo. La fuerza del poder de referencia guarda relación
directa con factores como el grado de prestigio y administración que el
influenciado atribuye al influenciador.
xlvi
Kotter, citado por Stoner (1996) sostiene que los administradores que
ejercen poder con éxito poseen características clave, las cuales se
mencionan a continuación.
1. son sensibles ante las fuentes de su poder. Mantienen sus actos
de acuerdo con las expectativas de la gente. Por ejemplo no
tratan de aplicar en un área el poder de la experiencia adquirida
en otra.
2. reconocen los distintos costos, riesgos y beneficios de las cinco
bases del poder. Recurren a la base del poder apropiada para una
situación o persona en particular.
3. comprenden que cada una de las cinco bases del poder tienen
sus méritos. Tratan de desarrollar sus habilidades y su
credibilidad.
4. tienen metas profesionales que le permiten desarrollar y utilizar el
poder. Buscan trabajos que perfeccionan sus habilidades, hacen
que la gente se sienta dependientes de ellos, y utilizan el tipo de
poder con el que se sienten cómodos.
5. actúan con madurez y ejercitan el autocontrol. Evitan despliegues
impulsivos o egoístas de su poder, y tratan de no ser
innecesariamente severos con la gente a su alrededor.
6. entienden que el poder es necesario para realizar las cosas. Se
sienten cómodos ejerciendo poder.
El poder entonces, es un factor muy importante en la vida de una
organización. Como administradores, no debemos solamente aceptar y
entender esto como una parte integral de nuestro trabajo, también debemos
aprender cómo utilizarlo, y no abusar de ello, para apoyar nuestras metas y
las de nuestra organización.
Autoridad De Línea Y Staff
xlvii
Según Stoner, (1996) la autoridad formal es el poder legítimo asociado
con una posición organizacional. Para ello se utilizará la palabra autoridad
para hacer una distinción entre autoridad de línea y staff.
Autoridad de Línea
Toda organización existe con el propósito de conseguir determinadas
metas. Los administradores de línea pueden definirse como aquellos que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar esas metas. La autoridad de
línea esta representada por una cadena de mando estándar, comenzando
con el consejo de administración y alargándose hacia abajo por los diversos
niveles en la jerarquía hasta el punto de donde lleva a cabo las actividades
básicas de la organización.
Autoridad staff
El personal staff incluye a individuos o grupos de la organización que
proporcionan servicios y asesoran al personal de línea. El concepto de
staff incluye a todos los elementos de la organización que no se clasifican
en la categoría de línea. El concepto y el empleo de personal asesor no es
una innovación reciente. Ese tipo de personal ha sido utilizado a través de
la historia por emperadores y reyes hasta por los gobiernos parlamentarios
y las dictaduras.
El staff ofrece a los administradores varios tipos de ayuda experta y
de asesoría. Puede darles consejos sobre la planeación mediante la
investigación, análisis y desarrollo de opciones. También puede colaborar
en la realización de las políticas, el seguimiento y control, en asuntos
financieros y legales, así como en el diseño y operación de los sistemas
de procesamiento de datos.
A veces es difícil distinguir entre línea y staff: los administradores de
línea parecen estar cumpliendo funciones staff, y a su vez los miembros
del personal staff parecen tener responsabilidades de línea.
xlviii
Autoridad funcional
El papel de los miembros del staff consiste en proporcionar asesoría y
servicios a los miembros de línea, implica que carecen de una autoridad
formal e independiente. En realidad los departamentos staff, en especial
los encargados de las funciones de auditoria formal sobre los miembros de
línea dentro de los límites de sus funciones.
La necesidad de la autoridad funcional es muy real. Surge la
necesidad de cierto grado de uniformidad y de una aplicación libre de los
conocimientos especializados en el cumplimiento de muchas actividades
organizacionales. Las habilidades requeridas para administrar las
relaciones de la autoridad funcional (y los problemas a que dan origen) se
parecen a las que se necesitan en las relaciones de jefe dual en las
organizaciones matriciales.
Delegación
Stoner, (1996) define la delegación como la asignación de autoridad
formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo
determinadas actividades. La delegación de autoridad por los superiores a
los subordinados es evidentemente necesarias para el buen
funcionamiento de cualquier organización, dado que ningún superior
pueda realizar personalmente o supervisar completamente todas las
actividades de una organización.
Delegación, autoridad, obligación y responsabilidad
xlix
Lo que se puede delegar, según el concepto descrito en el párrafo
anterior es -autoridad y obligación-. Pero observe también que esta
definición implícitamente da origen a dos preguntas estrechamente
relacionadas: ¿Se puede delegar la autoridad? ¿Se puede delegar
responsabilidad? La definición anterior ya ha contestado ha estas dos
preguntas: hay muy poco debate acerca de la delegación de autoridad.
Esta es la base del principio escalar la idea de que una línea clara de
autoridad corre paso a paso desde el nivel más alto de la organización
hasta el nivel más bajo. Esta clara línea de autoridad, entonces, es la base
para toda delegación.
Los que argumentan que la responsabilidad no se puede delegar
sostienen una posición afirmando que los administradores no pueden
nunca deshacerse de la responsabilidad de sus trabajos dándoselas a sus
subordinados. Los que arguyen que la responsabilidad si se puede
delegar justifican su posición señalando que desde luego, los
administradores pueden hacer a sus subordinados responsables por ellos
de ciertas acciones. Sin embargo la responsabilidad no es un objeto que
se pueda pasar de un individuo a otro.
Aunque la delegación es la transferencia de poder legítimo, se
relaciona también con las otras bases de poder. Cuando se confiere
autoridad formal, el poder de recompensar y castigar va con ello hasta
cierta medida.
Lo que no es delegación
1. no es abdicación: no es sólo cuestión de darle a la gente trabajos
para realizar y decirles que los hagan. Cuando se sigue este
procedimiento, los resultados que el administrador quiere o espera se
alcancen parcialmente. Los receptores de este tipo de delegación
quedan en la posición de inventar justificaciones al terminar el trabajo.
l
2. no es abandono de las responsabilidades del administrador.
3. no significa que el administrador pierde control.
4. no significa que el administrador evita tomar decisiones: el
administrador que delega aún toma decisiones.
Las ventajas de delegar
1. cuantas más actividades pueda delegar un administrador, mayor
oportunidad tendrá de buscar y aceptar más responsabilidades de los
administradores de nivel superior.
2. a menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los
subordinados, por estar más cerca de la “línea de fuego”, tienden a
tener una idea más completa y clara de los hechos.
3. además, la delegación eficaz acelera la toma de decisiones
4. la delegación hace que los subordinados acepten la responsabilidad y
ejerciten su juicio. Esto no sólo contribuye a capacitar a los
subordinados, sino que además mejora su seguridad en sí mismos y
su deseo de tomar la iniciativa.
Barreras para delegar
1. inseguridad y la confusión acerca de quién es el principal responsable
de una actividad específica: el administrador o el subordinado. Los
administradores no pueden sencillamente dejar de lado su obligación
para con sus superiores simplemente delegando las actividades
difíciles o desagradables a sus subordinados.
2. otros tienen miedo de que delegar autoridad a un subordinado
reduzca su propia autoridad.
li
3. otros se sienten amenazados si su subordinado desempeña un trato
“demasiado bien”. Algunos subordinados, por otro lado, quieren eludir
responsabilidades y riesgos, prefieren que sus administradores tomen
las decisiones.
Las barreras se pueden superar si se siguen ciertos principios para
una delegación efectiva.
1. establecer una línea clara de autoridad que corra desde el nivel
más alto de autoridad, hasta el más bajo
2. para evitar la confusión, cada persona debe tener la obligación de
rendir cuentas sólo a un superior, esto se conoce como el
principio de unidad de mando.
3. asignar la obligación de rendir cuentas por determinadas
actividades al nivel más bajo de la organización en la que existe
suficiente habilidad e información para llevarlas a cabo por
completo.
4. dar a los subordinados suficiente autoridad para efectuar las
actividades delegadas.
5. asegurarse de que los subordinados comprendan que son
responsables de lograr resultados específicos.
Los Procesos Empresariales
Cuando una empresa va en búsqueda de la calidad total, siempre tiene
un enfoque hacia la mejora de sus procesos. Esta necesidad, surge, debido
a que no existe un producto ni un servicio, que no se obtenga sin llevar a
cabo varios procedimientos.
liiFigura 3. Esquema representativo de un proceso
Fuente: Herrera (1998).p.p.12.
El trabajo en una empresa tiene una estructura, un orden que muchas
veces no es distinguible debido a que se confunde detrás de la burocracia,
ineficiencia y desorden. La empresa completa es un conjunto de cientos de
procesos de diferentes tamaños e importancia y está conformada por
personas que trabajan para satisfacer las necesidades de otros seres
humanos.
Un estudio llevado a cabo por Herrera (1998), define un proceso
productivo “como una serie de operaciones conectadas por un flujo de
materiales e información que transforma insumos en productos de mayor
valor agregado.” (p. 11).
Cuando las personas ven el trabajo como un proceso, pueden definir
donde comienza y termina, de la misma manera entender qué se necesita
entre esos dos puntos para crear el producto deseado.
Esto hace entender que las personas que se anteponen al proceso son
los proveedores y aquellos que siguen son los consumidores; por lo tanto,
cada trabajador es un cliente interno de aquél que le precede y proveedor
interno del que le sigue, de donde resulta claro que es necesario trabajar en
equipo.
Debido a que una empresa está conformada por cientos de procesos;
es necesario organizarla por unidad funcional para que el mejoramiento sea
lo más eficiente posible tal que satisfaga permanentemente a sus clientes.
Esto se logra gerenciando los procesos. La Figura 3 presenta un esquema
utilizado para representar un proceso.
PROVEEDOR PROCESO CLIENTE
INTERNO/EXTE
InsumMisió
Product
liii
Para Herrera, una empresa sólo puede sobrevivir dentro de una
sociedad si contribuye a satisfacer las necesidades de las personas y esto se
logra dándoles a ellas lo que desean. Bajo esta premisa, la primera prioridad
debe ser los consumidores; es necesario que los clientes estén satisfechos
por largo tiempo luego de la adquisición del producto. El segundo grupo de
personas afectadas por la empresa son los empleados; la empresa debe
esforzarse por remunerarlos bien, respetarlos como personas, capacitarlos
continuamente para el trabajo, etc.
El tercer grupo, son los accionistas; a través de la rentabilidad de la
empresa se garantiza el pago de sus dividendos lo cual conlleva a la
reinversión del capital y la generación de nuevos empleados. Y finalmente, la
comunidad debe ser respetada a través del control ambiental y con la
contribución social.
En resumen, el objetivo principal de una empresa es la satisfacción de
las necesidades de las personas, y esto se logra a través de la
implementación del control total de la calidad haciendo los procesos más
eficaces. La satisfacción de las personas parte del reconocimiento de sus
necesidades, continúa con el mantenimiento de las normas que contribuyan
a su satisfacción, y finaliza con la mejora continua de los estándares.
Gerencia
liv
Según, Albretch (2001), gerencia es alcanzar metas. Se podría decir que
es mirar hacia el medio externo en que se moviliza el servicio y hacia adentro
el factor humano, sus recursos tecnológicos, financieros y materiales,
disponibles para responder adecuadamente a ese medio.
Un buen gerenciamiento permite conocer las debilidades y fortalezas
internas de una organización, de igual manera se visualizan las
oportunidades y amenazas externas, estableciéndose así un análisis
comparativo entre los factores externos e internos fijando objetivos y
estrategias para la empresa.
El gerente es el encargado de comprender la situación y guiar a las
personas que se encuentran bajo su autoridad para los cambios necesarios
para enfrentar una economía globalizada y garantizar la supervivencia de la
empresa y del empleo.
Así mismo, el autor antes mencionado, parte de la idea de que también
existe la gerencia de servicios y, que es un concepto transformacional, una
filosofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de actitudes y tarde o
temprano un conjunto de métodos.
Generalmente el cliente espera calidad y servicios como parte de
cualquier compra, es por ello que las organizaciones deben tomar conciencia
acerca de esta necesidad para responder. Esto no se debe pasar por alto, ya
que no es solo una moda y desaparecerá de repente, por el contrario, es el
nuevo patrón que emplea clientes y consumidores para medir la calidad de
una organización.
Una parte importante que se debe aprender sobre la gerencia de
servicios es la calidad de servicio ya que muchas organizaciones no
consideran el servicio al cliente como un producto propiamente dicho.
lv
Por otro lado, tenemos la gerencia interfuncional la cual tiene como
objetivo gerenciar las directrices estratégicas de la organización para
garantizar la supervivencia de la empresa. Las actividades de gerencia diaria
dependen de cada jefe o gerente, pero las actividades de la gerencia
interfuncional requieren la coordinación y concordancia entre los diferentes
jefes de unidades ya que las metas solo se logran a través de la interacción
de varios departamentos. En este sentido es importante hablar del
gerenciamiento de la rutina.
Gerenciamiento de la Rutina
Según Falconi (1994) con el enfoque del Dr. Juran, el gerente japonés
sintetiza un nuevo diseño modificado, que impulsa el desarrollo de la
eficiencia y la productividad, no solo en la línea productiva sino también en
las unidades administrativas, de compras, de ventas y de distribución, es
decir, considerando la calidad como gestión integral del negocio.
Este modelo es denominado Control de Calidad Total (TQC) que es un
sistema gerencial caracterizado por su gran alcance. La implementación de
este sistema sólo es completa cuando el método es dominado y aplicado por
todas las personas en todos los niveles de la organización. El camino
recorrido debe ser trazado de acuerdo con diversas variables como el tipo de
empresa, el medio en el cual esta insertada, el número de funcionarios, la
cultura organizacional entre otras. En este contexto algunas empresas
experimentaran dificultades de "foco", o direccionamiento durante el proceso
de implementación de los subsistemas que constituyen el TQC como lo son:
• Gerenciamiento del Crecimiento del Ser Humano (GCSH)
• Gerenciamiento por Directrices (GPD)
• Gerenciamiento de Rutina (GDR)
El modelo TQC, alcanza un éxito expansivo en diversos tipos de
organizaciones públicas y privadas, tanto comercialicen bienes como
servicios, sean estas pequeñas, medianas o bien, grandes.
lvi
Según Falconi (1994), en una empresa, la mayoría de las personas
consume la mayor parte de su tiempo trabajando en funciones
operacionales. En consecuencia, resulta muy difícil que las funciones
gerenciales puedan conducirse eficazmente si las funciones operacionales
no andan bien.
“Arreglar la casa" significa esencialmente adoptar las debidas
providencias para que las personas, cuando ejerzan las funciones
operacionales, sean las mejores. Además significa también eliminar las
anomalías.
En esencia, en el TQC (estilo japonés), "arreglar la casa" significa
mejorar su gerenciamiento de la rutina al trabajo cotidiano. Este tipo de
gerenciamiento es utilizado por todos los niveles jerárquicos hasta llegar al
nivel individual. El gerenciamiento de la rutina del trabajo cotidiano está
centrado en:
1. La perfecta definición de la autoridad y de la responsabilidad de cada
persona.
2. Estandarización de los procesos y del trabajo.
3. El acompañamiento del resultado de esos procesos y su comparación
con las metas.
4. La acción correctiva en el proceso. a partir de las desviaciones
encontradas en los resultados, al ser comparados con las metas.
5. En un buen ambiente de trabajo (5S) y en la máxima utilización del
potencial mental de la personas (CCC o Sistema de sugerencias).
6. En la búsqueda continua de la perfección.
Los Círculos de Control de Calidad nacen como respuesta a una
necesidad de optimizar las organizaciones en todas las áreas y tornarlas más
dinámicas, productivas, rentables y creativas. Todo ello traducido en un
mejoramiento trasladado a la calidad de los procesos, de los sistemas, de los
lvii
programas, de la información, en la reducción de los costos del personal, es
decir de la calidad integral de la organización.
Es necesario comprender que los círculos de calidad funcionan
correctamente sólo si existe una integración de ideas de la alta dirección con
las gerencias, si hay un compromiso de las gerencias con este enfoque y con
el objetivo medular de aumentar la capacidad y la productividad.
Estos grupos no pueden fracasar si se planea y monitorea
adecuadamente el proyecto, si se expande y fortalece y si se saben valorar y
aprovechar los beneficios.
Los círculos de calidad o círculos de desarrollo son grupos de trabajo
entre cinco y nueve personas, que con distintos cargos y funciones prestan
servicios en una misma área o no, mediante reuniones continuas y regulares
bajo un enfoque participativo brindan propuestas de soluciones referentes al
tema sujeto a análisis, específicamente a temas de calidad y productividad.
En fin, podríamos definir el "Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo
Cotidiano" como las acciones y verificaciones diarias realizadas, para que
cada persona pueda asumir las responsabilidades en el cumplimiento de las
obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización. También se
podría decir que es la base de la administración de la empresa, debiendo ser
llevado a cabo con el máximo cuidado, dedicación, prioridad, autonomía y
responsabilidad.
Así mismo, Falconi, indica que en el Gerenciamiento de rutina, el
proceso estándar de trabajo es delegado a los funcionarios, éstos son
educados y entrenados para controlar la rutina de trabajo. Rutina significa
repetir día a día de acuerdo con los métodos establecidos, mientras que el
control, significa girar el PDCA, o sea, a partir de lo que fue planeado y
metodizado, y después del entrenamiento del equipo de implementación, el
equipo realiza las revisiones para verificar diferencias entre lo planeado y la
realidad. En el caso de que existan diferencias, el equipo toma las
providencias para que el proceso quede sobre control.
lviii
TOME LA ACCION
APROPIADA
VERIFIQUE LOS
RESULTADOS
ESTABLEZCA LAS METAS
ESTABLEZCA LOS MÉTODOS PARA ALCANZAR LAS METAS
EDUQUE Y
ENTRENE
EJECUTE EL
TRABAJO
A PP
CC DD
Figura 4. Ciclo de control PDCA. Mentalidad en el Gerenciamiento de la Rutina.
Fuente: Falconi, V. (1994).p.p.18.
EJECUCIÓN: TRABAJO DISCIPLINADO DE ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES ESTANDAR. 5S: PARSIMONIA, ORGANIZACIÓN, LIMPIEZA, DISCIPLINA, PUREZA DE INTENCIONES Y JUSTICIA. MORAL: MOTIVACIÓN, UNIÓN, PARTICIPACIÓN, AMISTAD, APRENDIZAJE, CRECIMIENTO, PROTECCIÓN AMBIENTAL.
META: “SATISFACER MÁS A LAS PERSONAS QUE A LOS COMPETIDORES Y DE MANERA MÁS ECONÓMICA”. METODO: CUMPLIR LOS ESTANDARES . ESTANDAR DE SISTEMA. .ESTANDAR TÉCNICO DE PROCESO .PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR.
ITEMES DE CONTROL: ¿CÓMO ESTAN MIS RESULTADOS? ¿Cómo ESTAN EN COMPARACIÓN CON LAS METAS? ¿Cómo ESTAN EN COMPARACIÓN CON LOS BENCHMARK?
ACTUACIÓN CORRECTIVA: ACTUACIÓN EN EL PROCESO (MEDIOS) PARA MANTENER Y
MEJORAR LOS RESULTADOS
En resumen el gerenciamiento de rutina significa girar el PDCA por parte
de los funcionarios. La rutina es delegada en los funcionarios. Ver Figura 4.
El Gerente Como Líder de Cambio
Toda empresa para sobrevivir a la guerra comercial en una economía
globalizada debe alcanzar metas rigurosas y para ello requiere de cambios.
La implantación del TQC, es un proceso de cambio.
El papel del líder (gerente) es comprender esta situación y guiar a las
personas que se encuentran bajo su autoridad, para los cambios necesarios
que deben enfrentar en una economía globalizada y garantizar la
supervivencia de la empresa y del empleo.
Dos factores son decisivos en este proceso de cambio:
lix
1. Liderazgo. La experiencia muestra que la empresa anda bien cuando
tiene un buen líder. Un buen liderazgo es sinónimo de buenos
cambios.
2. Educación y entrenamiento, el líder debe, dirigir los cambios de la
siguiente forma:
• Dar a su personal el conocimiento sobre el tema (educación).
• Enseñar al personal a aplicar este conocimiento, en el lugar del
trabajo (entrenamiento).
• Dejarlos hacer acompañándolos desde el comienzo. Elogiar los
resultados alcanzados.
Método de Solución de Problemas
Según Falconi (1994) “el control de la calidad consta esencialmente de:
planeamiento, mantenimiento y mejora de la misma”. El método de solución
de problemas (MASP), también llamado por los japoneses “QC STORY”, es
una pieza fundamental para poder ejercer el control de la calidad. Siendo
éste (MASP) un modelo gerencial para todas las personas de la empresa,
debe ser dominado por todos.
También es necesario comprender que ninguna decisión gerencial debe
ser autorizada sin que se fundamente en un análisis de proceso, basado en
hechos y datos, a través del MASP. Falconi (1994) afirma que “en el caso de
la alta gerencia, es probable que no tengan disponibilidad para conducir
personalmente el análisis de proceso, se debe recurrir a otras personas de
la empresa y exigir un estudio completo, que siga fielmente el método”.
Asimismo, el autor mencionado anteriormente afirma que con el MASP
se economizan costos, ya que frecuentemente, las decisiones basadas en el
sentido común y el coraje, resultan demasiado caras. Muchas empresas
tienen problemas que la privan de obtener una mayor productividad y calidad
en sus productos, además de perjudicar su posición competitiva, lo cual crea
lx
una tendencia a pensar que éste método solamente se basa en la
experiencia y el conocimiento cierto de ellas.
En tal sentido, el verdadero experto es aquel que alimenta su
conocimiento con hechos y datos, asegurando de ésta manera la utilización
del mismo, y principalmente su tiempo, en la dirección correcta facilitando
con ello el análisis de los procesos. La Tabla 1 muestra el Método de
Solución de Problemas.
Tabla 1. Método de Solución de Problemas. Fuente. Falconi (1994).p.p.23.
PDCA
DIAGRAMA DE FLUJO
FASE
OBJETIVO
Identificación del problema Definir claramente el Problema y Reconocer su importancia.
Observación Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde diferentes puntos de vista.
Análisis
Descubrir las causas fundamentales.
Plan de Acción
Concebir un plan para bloquear las causas fundamentales.
Acción
Bloquear las causas fundamentales.
Verificación
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
¿Bloqueo Efectivo?
Estandarización
Prevenir la reaparición del problema.
Conclusión Recapitular todo el proceso de la solución del problema para futuros trabajos.
Como Planear la Mejora de su Gerenciamiento
P
D
C
A
1
2
3
7
4
6
5
8
? NO
SI
lxi
El Gerenciamiento de la Rutina, orientado hacia el control de la calidad
se basa en el método y en el humanismo. No existe un método rígido para
aplicar la mejora del gerenciamiento en las empresas solamente se debe
trabajar siguiendo el ciclo del PDCA de manera simultánea (la
estandarización, ítems de control, 5S, anomalías, entre otros).
Promoviendo Cambios Mediante el Programa 5S
Implantación del programa 5S. Promueve un cambio en la cultura de las
personas, motivando una ambiente de economía, organización, limpieza,
higiene y disciplina, factores estos de fundamental importancia para una
elevada productividad. El programa 5S pertenece a todas las personas.
El Programa 5S
Según Da Silva (1996) el programa 5S es una herramienta que debe
ser implantada con un objetivo específico:
mejorar las condiciones de trabajo y crear un ambiente de calidad, siendo este altamente estimulante para que las personas puedan transformar su potencial en realizaciones, propiciar el trabajo en equipo, motivar a los trabajadores y/o involucrar todos los niveles jerárquicos de la organización.
De igual manera, una interpretación adecuada de las 5S, es entender
que su profundidad radica en los principios, y en la construcción de un
ambiente en el cual se trabaje y produzca con calidad. Son cinco palabras
de origen Japonés: seiri (seleccionar), seiton (situar), seisou (sanear),
seiketsu (sostener) y shitsuke (seguir), que ayudan a mejorar la productividad
de las empresas, facilitando el desenvolvimiento y autodisciplina del
personal, promoviendo el crecimiento del mismo en iniciativa y creatividad,
logrando aumentar la efectividad y eficiencia del área en donde se practiquen
cada uno de ellos.
lxii
Primer Principio de las 5S “Sentido de la Selección”
“Utilizar los recursos disponibles, con buen sentido y equilibrio,
manteniendo en el sitio, solamente lo necesario.”
Este concepto según da Silva (1996) coincide con una postura básica
que prevalece en Alemania, Japón y otros países, aprovechamiento de la
inteligencia humana de forma amplia, el cual es un factor primario para la
utilización de los recursos y materiales disponibles en la región o
adquiridos en otros lugares. Esa postura exige, evidentemente, buena
salud mental y autodisciplina.
Cada organización crea una frase para expresar ese concepto tan
estricto, tomando en consideración la capacidad de absorción inmediata
de sus colaboradores. Algunas frases típicas para expresar el sentido de
selección son: mantener solamente lo necesario en el lugar de trabajo,
seleccione solo lo que usted necesita, combata el desperdicio. Este paso
es de gran ayuda si el equipo de trabajadores se encuentra físicamente en
el lugar de trabajo donde se lleve a cabo el proyecto (implantación de las
5S), ya que permite la identificación por categorías al momento de
clasificar los equipos y herramientas.
Beneficios del Principio de la Selección Según Da Silva
♦ Liberación de espacios para diversos fines.
♦ Optimización de los recursos.
♦ Combate el exceso de burocracia.
♦ Disminución de costos.
♦ Aumento de las condiciones de seguridad en el lugar de trabajo.
♦ Eliminación de desperdicios.
lxiii
♦ Disminución de equipos y/o herramientas que no son necesarias para
llevar a cabo la actividad.
Lo más importante en el desenvolvimiento del sentido de la selección es
que todas las personas, estén atentas a posibles cambios para lograr una
mejor utilización de los recursos disponibles, comenzando por el uso de la
inteligencia.
Segundo Principio de las 5S “Sentido del orden”
Sin embargo Filgueiras (1994), dice que la palabra clave del Programa
5S es el orden, el cual consiste en elegir una forma para identificar
objetos, herramientas, piezas o instrumentos del mismo modelo, tamaño y
nombre, para que puedan ser guardados en lugares adecuados y fáciles
de ser identificados por cualquier persona.
El autor antes mencionado considera que el orden es una
consecuencia positiva de la selección, puesto que en esta etapa, lo que
era innecesario fue separado de lo necesario para mantener solamente,
aquello que será utilizado adecuadamente en el sitio de trabajo. Cuando el
material no está en el lugar destinado, hay situaciones que en algunos
minutos o segundos pueden ocasionar serias pérdidas o problemas, no
sólo a la persona que está laborando, sino también a aquellas que lo
rodean.
Beneficios del Principio del Orden Según Filgueiras
♦ Facilita el acceso a las herramientas, piezas y todo lo que sea necesario
para el desarrollo de las actividades.
♦ Mejora el aspecto del lugar de trabajo.
lxiv
♦ Mejora la comunicación, porque el lenguaje utilizado es conocido por
todos.
♦ Facilita la identificación de las herramientas, piezas o cualquier otro
objeto que necesite ser sustituido.
♦ Se economiza tiempo.
♦ Disminuye el cansancio físico por movimientos innecesarios.
Tercer Principio de las 5S “Sentido de la Limpieza”
Para Da Silva (1996) el tercer sentido del Programa 5S consiste, en
practicar la limpieza dentro de un área, de manera habitual y rutinaria, ya
que es de vital importancia crear un lugar aseado, para mantener el
entorno de trabajo, equipos y herramientas en buenas condiciones, para la
óptima realización de las actividades dentro de un ambiente de calidad.
Beneficios del Principio de la Limpieza Según Da Silva
♦ Se crea un ambiente de seguridad en el área de trabajo.
♦ Se previenen accidentes.
♦ Se mantienen equipos y herramientas en excelentes condiciones.
♦ Aumentan las condiciones de salud.
♦ El trabajo se torna más agradable.
Cuarto Principio de las 5S “Sentido de Higiene”
Estudios realizados por Da Silva (1996), concluyen que el principio de la
higiene consiste en crear las condiciones para garantizar la salud física y
mental favorable de los trabajadores. Practicarla es usar ropa limpia, lavarse
las manos antes de la comida, cuidar los dientes, cuidar el estado físico,
lxv
seguir los procedimientos de seguridad; verificar todos los días el ambiente
de trabajo y tener actitudes personales positivas para reflejarlas en el
desenvolvimiento de las actividades.
El exceso de materiales, el orden inadecuado, sugiere reconocer las
causas de accidentes en el trabajo y el estrés. Combatirlas, significa tomar
gran iniciativa para conservar la vida de la empresa y de los empleados en
buenas condiciones, para lograr un ambiente de calidad.
Los beneficios del sentido de higiene son evidentes por sí mismos, ya
que, su objetivo es preservar la vida por su valor intrínseco y obviamente
para que los empleados puedan transformar su energía física y mental en
producir con eficiencia.
Beneficios del Principio de la Higiene Según Da Silva
♦ Prevención de las enfermedades.
♦ Aumento de las condiciones de seguridad.
♦ Armonía en el lugar de trabajo.
♦ Ambiente más agradable.
Quinto Principio de las 5S “Sentido de Autodisciplina”
El autor antes mencionado sostiene que en un sentido amplio, el
Programa 5S adopta el concepto de autodisciplina como, el compromiso de
todas las personas a cumplir con los patrones técnicos y éticos establecidos
a lo largo del programa, para la mejora continua de los niveles personales y
organizacionales. Una persona que esté altamente entrenada, tomará la
iniciativa de hacer las cosas por sí mismo creando un hábito.
Además, la autodisciplina es uno de los pasos que garantizará a través
de la obediencia, los procedimientos establecidos, la práctica de los cuatro
principios anteriores, permitiendo la continuidad del Programa 5S, de este
modo, se conduce a la satisfacción de las necesidades personales,
profesionales y del trabajo en equipo, permitiendo el alcance de los objetivos
de la empresa.
lxvi
Beneficios del Principio de la Autodisciplina Según Da Silva
♦ Mejora del ambiente de trabajo.
♦ Aumento de la eficiencia y eficacia.
♦ Aumentan las condiciones de seguridad.
♦ Incentiva la participación espontánea de los trabajadores.
♦ Crea un clima de confianza, a través de la motivación.
♦ Ayuda a la educación y entrenamiento del personal, mejorando la
comunicación en general.
♦ Crea interés por el mejoramiento continuo.
Todos estos principios (5S) deben ser acompañados de una técnica de
publicidad que permita la divulgación de los mismos en el transcurso de su
implantación, ya que ello permitirá llamar la atención en un primer momento
del personal, al mismo tiempo que creará expectativas positivas, motivando a
las personas a adoptarlos como una herramienta práctica, agradable y
sencilla de mejorar las condiciones de calidad y vida de todos en la
organización.
Promoción de las 5S
Existen diversas maneras de divulgar internamente el programa 5S,
carteles, concursos de frases y slogans, charlas, volantes internos, mensajes
en el sitio de trabajo, películas y reuniones acompañadas de dinámicas. Es
importante, realizar todas las actividades en relación a 5S con la seriedad
que se requiere para ello, ya que el tipo de propaganda utilizada puede
afectar la credibilidad y desacreditar el mismo en forma general.
Para llamar la atención en primer momento, se debe acostumbrar la
utilización de la técnica de propaganda, enfocada a visualizar y crear
lxvii
expectativas sobre algún aspecto en particular. La misma, despierta la
curiosidad del consumidor para que se disponga a probar un producto o
servicio, si éste (el bien o servicio) es realmente bueno, el cliente se
dispondrá a comprarlo y quizás a continuarlo.
En tal sentido, se debe abordar los sitios de mayor circulación en la
empresa, colocando mensajes que provoquen la atención del personal
esclareciendo el significado y objetivos de las 5S.
Estandarización del Trabajo
Estándar es el instrumento básico del gerenciamiento de la rutina del
trabajo cotidiano. Es el instrumento que indica la meta (fin) y los
procedimientos (medios) para la ejecución de las tareas, de forma tal, que
cada uno esté en condiciones de asumir la responsabilidad por su trabajo.
El estándar es el planeamiento mismo del trabajo a ser ejecutado por un
individuo o por la organización. No existe gerenciamiento sin
estandarización. Se debe comenzar a estandarizar a través del proceso
prioritario y sólo las tareas prioritarias.
Los estándares representan las mejores prácticas comprobadas que se
han institucionalizado en una organización. Es necesario capacitar a todos
los empleados para que comprenda los estándares y utilicen los que son
pertinentes para ello; los buenos estándares ahorran tiempo puesto que los
empleados no necesitarán reinventar en otra parte de la organización. En vez
de ello, podrán utilizar sus habilidades creativas para inventar cosas en otras
áreas nuevas e inexploradas. Esto dará por resultado un empleo óptimo del
recurso más valioso como lo son los empleados.
Beneficio de los Estándares
• Reducen al mínimo la necesidad de nuevos recursos e ideas;
simplemente se utiliza una forma estándar o un procedimiento estándar en
toda la organización.
lxviii
• Los estándares reducen al mínimo los errores humanos y otros tipos
de defectos y por consiguiente ahorran tiempo y reducen la repetición de un
trabajo.
• Los estándares facilitan la comunicación de ideas y de información.
Los estándares, cuando se establecen dejan tiempo para la creatividad en
otras áreas; de lo contrario se perdería tiempo en:
? La resolución lenta de los problemas, si no se utiliza el ciclo de
mejoramiento (PHDA).
? El rediseño, cuando no hay estándares de diseño por ejemplo,
estándares de componente o de confiabilidad.
? Una nueva capacitación cuando la capacitación es deficiente y no
está documentada. Por ejemplo: la capacitación de operaciones o
diseñadores.
Puntos Importantes Para la Creación de Estándares
Los siguientes puntos serán utilizados cuando se crean y se mantienen
estándares:
• Crear estándares que se puedan seguir.
• Revisar los estándares que son difíciles de seguir.
• Cuando los trabajadores capacitados siguen los estándares o los
procedimientos, considere su receptividad y capacidad para seguirlos.
• Observe si están siguiendo los estándares y, de no ser así, trate de
comprender por qué los trabajadores no lo siguen.
• Los diseñadores, ingenieros, encargados de compras y otros
empleados de la compañía deben tener acceso fácil a los estándares.
Flujograma
En el gerenciamiento se utiliza el flujograma con dos objetivos:
lxix
Garantizar la calidad: Ejercida por todas las personas de la empresa y
sus proveedores.
• Los operadores garantizan la calidad cumpliendo los procedimientos
operacionales estándar, aquí se observa la importancia del
diagnostico del supervisor
• El supervisor y todos los otros niveles de jefatura garantizan la calidad
asumiendo la responsabilidad por sus ítems de control.
Aumentar la productividad: La carrera por la productividad será cada
vez mayor enfatizando dos aspectos:
? Operaciones centradas en el cliente.
? Reducción drástica de los costos.
El flujograma es el primer paso de la estandarización (garantía de la
calidad). Todos los gerentes, en todos los niveles, deben establecer los
flujogramas, (estándares) de los procesos bajo su autoridad. Por ejemplo,
compras, ventas, previsión de ventas, planeamiento estratégico, facturación,
contabilidad, asistencia técnica, desdoblamiento de las directrices, desarrollo
de nuevos productos, establecimiento de canteros de obras, mantenimiento
preventivo, etc.
Se debe elaborar un mapa del área. Realizar un flujograma para cada
producto de su gerencia, especificando los diferentes procesos. Se debe
comenzar por el producto prioritario (producto crítico). Se debe elaborar el
flujograma que represente la situación real y no aquélla que se imagina.
Una vez elaborado el programa debe ser sometido a las siguientes
preguntas:
a) ¿Este proceso es necesario?
b) ¿Cada etapa del proceso es necesaria?
c) ¿Es posible simplificar?
d) ¿Es posible adoptar nuevas tecnologías (información o
automatización) en todo o en partes?
lxx
Una de las definiciones de procesos es: “'Toda operación que introduce
una modificación de forma, composición, estructura. etc." Esta definición se
aplica tanto para el área de manufactura como para mantenimiento y
administración.
Se debe detallar las tareas ejecutadas en cada proceso. ¿Cuántas
tareas existen en su área de trabajo? ¿Cuántas personas trabajan en cada
una de ellas? Elabore un manual para cada proceso importante.
Priorización de la Estandarización:
La estandarización es un medio para conducir la Gestión Diaria. Según
Falconi (1994), al implementarse este tipo de gestión, la estandarización es
realizada en dos formas básicas, tal como lo muestra la Figura 5.
• Por medio del shake down de tareas en su sección, identificando
aquellas actividades críticas que van a afectar la calidad del
producto final.
• Por el método de solución de problemas, identificando las
dificultades raíces a través del shake down de problemas en la
evaluación de procesos (productos y procesos). Una vez
localizadas y bloqueadas las causas fundamentales de estos,
viene la estandarización (procedimientos operacionales y
manuales de entrenamiento) y el entrenamiento en el trabajo de
tal manera de llevar la mente de cada operador la tarea correcta a
ejecutar.
PUNTOS DE CONTROL
MACRO FLUJOGRAMA
FLUJOGRAMA
SATISFACC.CLTE .
EVALUACIÓN PRODUCTO/PROCESO
“SHAKE DOWN” Q.C.A.M.S.
MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
“SHAKE DOWN” TAREAS
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
• ESTANDARES • AUTO-
INSPECCIÓN
GESTIÓN DIARIA
“DAILY WORK
ROUTINE CONTROL”
EDUCACIÓN Y
ENTRENAMIENTO
lxxi
Evaluación de la Estandarización
Según el autor antes mencionado, afirma que, una medida de los efectos
de la estandarización se hace a través de la auditoria, como parte de la
calidad total. Se deben realizar tres tipos de evaluación; una a la propia
actividad de implementación de la estandarización, evaluación del nivel de
estandarización y evaluación de la eficiencia de ésta.
En la evaluación del nivel de las actividades de implementación de la
estandarización se deben observar aspectos cómo; situación de la
estandarización comparada con el plan original, número de revisiones, grado
de compensación y utilización de los estándares.
En la evaluación del nivel de estandarización se debe observar: cuatro
tipos de productos, componentes y materiales existentes, índice de igualdad
entre los productos, evaluación general de las metas del sistema y
organización, situación y progreso ya alcanzado de la implementación.
La evaluación de la eficiencia de la estandarización es generalmente
difícil, pero debe contar con una evaluación general de la eficacia desde el
punto de vista cuantitativo, cualitativo y de investigación ya realizada.
lxxii
Problemas de la Estandarización
Por otro lado Miyauchi (1992), afirma que la estandarización en las
empresas puede presentar problemas resultantes de una serie de
factores, entre los que se citan:
• Falta de un sistema de estandarización.
• Falta de determinación para actuar cuando se observa el trabajo
fuera del estándar.
• Falta de datos para la revisión o alteración.
• Falta de un procedimiento de transferencia de tecnología para
toda la empresa, el cual es apenas hechas por las personas.
• Falta de estándares para la meta de calidad y de inspección.
• Falta de implementación práctica, más ahora que los estándares
están cumplidos.
• Falta de entendimiento completo del mecanismo de
implementación de la estandarización.
Interrelación de los Estándares en la Gestión Diaria
Falconi (1994), afirma que la Gestión Diaria es establecida por la
administración de la empresa para las personas que ejecutan el día a día.
Toda la estandarización de la empresa es establecida de tal forma que la
ejecución de las tareas pueda realizarse con una mejor habilidad, lo que
se traduce en que la misma debe establecerse de tal forma que la
administración pueda delegar la conducción de los procesos a las
personas que las operan y puedan preocuparse por proyectos que
generen mayor competitividad a la empresa.
Las funciones básicas de la gestión son:
• Obediencia a los estándares.
• Actuación sobre la causa raíz de los problemas para garantizar
que no habrá reincidencia.
lxxiii
Como lo muestra la Figura 6 estas dos funciones tienen como objetivo la
satisfacción del cliente, la misma muestra que el papel de la administración
en la Gestión, es captar las necesidades de los clientes, llevarlas en forma
de parámetros de control hasta los operadores, esto bajo un proceso llamado
despliegue de la función de calidad. De igual forma se muestra el papel de
los ejecutores de las tareas, lo que se traduce en el obedecer de los
procedimientos operacionales, manteniendo parámetros de control dentro de
los estándares recomendados.
Esta figura muestra como la Gestión Diaria es el camino de la garantía
de la calidad y, que los estándares son la espina dorsal de la rutina, por lo
tanto, el cumplimiento de los procedimientos operacionales por parte de los
operadores es fundamental para que se logre la satisfacción total del cliente.
Como Definir las Tareas Prioritarias
Para definir las tareas prioritarias es necesario realizar reuniones con
los supervisores y determinar, junto con ellos, cuáles son las tareas
prioritarias a ser estandarizadas. Las tareas prioritarias son aquéllas en las
que:
a) Si hubiese un pequeño error, afectaría fuertemente la calidad del
producto.
b) Ya ocurrieron accidentes en el pasado.
c) Ocurren problemas, en la opinión de los supervisores y en las suya.
lxxiv
CLIENTE AREA TÉCNICA
Y GERENCIAL (ADMÓN..)
POR PRODUCTOS
O POR FAMILIAS
DE PRODUCTOS
ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO
ESTANDAR TÉCNICO DEL PROCESO
AREA EJECUTORA
(EJECUCIÓN)
TAREA 1
TAREA 2 TAREA 3
PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
INFORMACIONES TÉCNICAS PARA EL CONTROL DE LOS PROCESOS
TAREA N
POR PUESTOS
DE TRABAJO
O POR TAREA
Figura 6. Esquema mostrando la interrelación de los estándares en la Gestión Diaria.
Fuente: Falconi (1994).p.p.35.
Existen otras maneras de priorizar la estandarización de los
procedimientos operacionales. Algunas de ellas son:
a) Ocurrencia de accidentes.
b) Reclamos de los clientes.
c) Análisis de anomalías de alto costo.
d) Análisis de anomalías repetitivas.
e) Alta dispersión de resultados en la evaluación de procesos, etc.
El orden de la estandarización se basa en las siguientes consideraciones:
a) En primer lugar las tareas prioritarias.
b) Entre ellas, seleccionar aquéllas en la cual trabajan más personas.
c) Las restantes, en el orden "aguas arriba, hacia aguas abajo".
lxxv
Procedimientos Operacionales Estándar
Al asumir la gerencia de una empresa (o la gerencia de un proceso)
nueva, deberá recibir del área administrativa, del área de ingeniería o del
proveedor de los equipos, los procedimientos operacionales estándar. En
ese caso, solamente falta entrenar al personal de acuerdo con esos
procedimientos. Posteriormente, en función de los resultados obtenidos,
podrá perfeccionarlos.
En el caso de trabajar en una empresa que ya se encuentra en
funcionamiento, el gerente y sus supervisores deberán tomar la iniciativa de
redactar los procedimientos operacionales estándar, retratando la situación
actual y entrenar a su personal. Comenzar por las tareas prioritarias. Esto es
aplicable a todos los sectores de la organización: administración, compra,
venta, producción, mantenimiento, etc.
Pasos
a) Verifique en primer lugar de qué manera está trabajando cada
operador de aquella tarea (esto debe ser hecho en todos los turnos).
b) Esta verificación puede ser realizada por medio de una "lista de
verificación" o utilizando una cámara de video.
c) Pida a sus supervisores que discutan con los operadores acerca de
las discrepancias encontradas.
d) A continuación el gerente y sus supervisores definen la "secuencia
correcta" para el trabajo.
e) Asegúrese de que todos los operadores, en todos los grupos, que
ejecuten la misma tarea, estén trabajando de la misma forma.
f) Finalmente, escriba la "secuencia correcta" (secuencia de actividades
críticas) en un papel cualquiera. Esto se llama”esbozo".
g) Elabore una lista de las "actividades críticas" de la forma más
resumida posible y en la secuencia correcta.
lxxvi
h) "Actividad crítica" es una actividad que debe ser realizada para que la
tarea dé un buen resultado.
i) Solamente se estandariza aquello que es necesario estandarizar a fin
de garantizar un determinado resultado final deseado.
j) Entregue la secuencia correcta al "escritorio de estandarización", que
colocara el procedimiento descrito en el formato correcto y en el manual.
k) Aplicando este procedimiento sus resultados deberán mejorar
sustancialmente.
I) Siempre que sea posible disponga las actividades críticas en forma
pictórica, para facilitar el entendimiento y el entrenamiento del operador.
También pueden ser utilizadas las fotografías.
m) Un Procedimiento Operacional Estándar, describe de manera obvia
para el operador, la "secuencia correcta" (primero asentar la pieza, luego
colocar los tornillos grandes y solamente después los tornillos pequeños).
n) Si el Procedimiento Operacional Estándar fuese suficientemente
claro, simple, completo (comprendiendo todas las actividades criticas) y
pictórico y estuviese acompañado de una cinta de video, si fuese necesario,
el manual de entrenamiento podría no ser necesario.
o) El sentido común indicará cuál de las tareas prioritarias (de los
procesos críticos) necesitarán el manual de entrenamiento.
Las Anomalías
El control de calidad se convierte en la atribución específica de un grupo
de especialistas que actúa con posterioridad al proceso de producción a
través de la inspección (técnicas de muestreo). Para Falconi (1994) esta fase
requiere el establecimiento de criterios o normas de calidad, para poder
evaluar las variaciones y las características de los productos o servicios. Las
expectativas del cumplimiento de los requisitos de calidad dependen de
lxxvii
órganos específicos (servicios o departamentos). Estos definen indicadores y
evalúan cantidad y calidad de servicios prestados en función de los mismos.
En una empresa administrada dentro de la filosofía del control de
calidad, tienen lugar tres tipos de acciones gerenciales:
1. Planeamiento de la calidad. Es el establecimiento de nuevos
estándares de trabajo (nuevo proceso), basados en la necesidad (nuevo
producto) de las personas (clientes internos externos).
2. Conservación de la calidad. Garantía del cumplimiento de esos
estándares de trabajo (proceso existente), a fin de mantener estables las
características del producto y garantizar la satisfacción de las personas.
3. Mejora de la calidad. Es la mejora continua de los estándares de
trabajo (proceso existente), para satisfacer cada vez más a las personas.
Por otra parte, el trabajo contenido en las funciones realizadas por las
personas de una empresa, está orientado para desempeñar las tres acciones
de control de calidad descritas anteriormente. El tipo de trabajo ejecutado en
cada función se puede dar en dos circunstancias: cuando las actividades se
desarrollan normalmente o cuando ocurren anormalidades o anomalías.
Las anomalías son desperfectos en equipos, cualquier tipo de
mantenimiento correctivo, defecto en productos, descartes, retrabajos,
insumos fuera de especificaciones, reclamos de clientes, escapes de
cualquier naturaleza, paradas de la producción por cualquier motivo, atrasos
en las compras, errores en las facturas, errores en las previsiones de ventas,
etc. En otras palabras, son todos los eventos que se apartan de lo normal.
Al reducir las ocurrencias de anomalías, disminuye la necesidad de
trabajo que no agrega valor (trabajo desperdiciado). Las anomalías
solamente serán eliminadas por la acción de las funciones de operación,
supervisión, asesoría y gerenciamiento, principalmente esta última. Las
funciones operacionales consumen mucho tiempo a las personas de la
empresa y están direccionadas a la estandarización que constituye el núcleo
del gerenciamiento.
lxxviii
Gerenciar, es esencialmente, alcanzar metas. Para alcanzar metas de
mejoras es necesario establecer nuevos estándares (planeamiento de la
calidad) o modificar estándares existentes (mejora de la calidad). Para
alcanzar la meta estándar es necesario cumplir los estándares existentes
(conservación de la calidad).
Cuando existen muchas anomalías, el tiempo de las personas es
utilizado en combatirlas y no para alcanzar metas, o sea para gerenciar. En
este caso, gran parte de las acciones dentro de la empresa corren por cuenta
de las anomalías y, por lo tanto, no agregan valor. En consecuencia no hay
nada más urgente en una empresa que eliminar anomalías, para ello es
necesario aplicar acciones correctivas.
Como eliminar las anomalías. Todas las personas de la organización
deben conocer las funciones que tienen que desempeñar:
• Operadores, todas aquellas personas cuya principal función es
cumplir procedimientos operacionales estándar son consideradas operadores
(por ejemplo: contadores, compradores , operadores de máquinas,
secretarias, profesores, vendedores, cocineros, etc.).
En situación normal, cuando todo anda bien, corresponde al operador
cumplir estos procedimientos, para su propia seguridad y bienestar, para la
satisfacción de sus clientes y como garantía de sobrevivencia de la empresa.
Esto debe ser enseñado al operador.
Cuando ocurren anomalías, los operadores deben relatarlas, a fin de que
puedan ser localizadas las causas y tomadas las acciones correctivas
correspondientes. Una anomalía es una no-conformidad, es todo lo que sea
diferente de 10 usual o de 10 normal. Puede ser algún problema con el
producto, un punto fuera de los límites en el gráfico de control, un ruido
extraño en un equipo, una rugosidad anormal en un componente, un reclamo
del cliente. etc.
• Supervisores, el supervisor tiene tres papeles a desempeñar
en su trabajo:
lxxix
1. Verificar el cumplimento de los procedimientos
operacionales estándares y entrenar a los operadores.
2. Conducir el tratamiento dado a las anomalías.
3. Ayudar al gerente a resolver los problemas de la gerencia.
En situación normal el supervisor debe verificar (diagnosticar) si los
operadores están trabajando de acuerdo con lo procedimientos
operacionales estándar. Debe elaborar un plan de diagnóstico del trabajo
operacional que es un plan anual para la conducción de este trabajo.
En situación anormal lo primero que debe hacer el supervisor es la
remoción del síntoma (por ejemplo: se quemó el motor; sustituya el motor) y
verificar el cumplimiento del procedimiento operacional estándar.
Para el análisis de la anomalía es necesaria la búsqueda sumaria y
rápida de la causa inmediata de la anomalía (pensando en el diagrama de
causa y efecto). ¿Por qué ocurrió la anomalía? ¿Hubo alguna alteración en la
materia prima? ¿Hubo cambios en el personal? ¿Faltó alguien? ¿Hay alguien
mal entrenado? ¿Algún instrumento de medición pasó por mantenimiento?
¿Y el equipo principal? ¿Ocurrieron cambios climáticos?, etc.
Posteriormente, el gerente debe retomar el análisis de la anomalía, a fin
de agregar sus recomendaciones al plan de acción del supervisor.
• Gerente, debe dedicar su tiempo a tres acciones básicas:
1. Entrenar a sus colaboradores inmediatos.
2. Actuar en los casos de anomalías (buscando la solución de las
anomalías crónicas de forma definitiva. utilizando el ciclo PDCA -
Método de Solución de Problemas).
3. Actuar junto con sus jefaturas en el planeamiento del futuro y la
conducción de las mejoras en su área (alcanzando metas).
En situación normal debe entrenar a su colaborador inmediato, este
entrenamiento debe ser realizado en el propio trabajo. El entrenamiento
lxxx
principal del supervisor es aquel que lo capacite para desempeñar su función
principal: entrenar a los operadores.
Conducir las acciones necesarias para alcanzar las metas fijadas por el
mismo gerente y sus jefaturas.
En situación anormal, el gerente debe crear el ambiente propicio para el
relato de las anomalías y valorizar a quien las relata. Además hay que actuar
diariamente, analizando y reforzando las medidas propuestas en el informe
de anomalías.
Luego, se forman grupos de personas de su propia gerencia para la
solución definitiva de esas anomalías crónicas, utilizando el ciclo PDCA
(Método de Solución de Problemas).
En conclusión, los procesos deben administrarse bien sobre una base
cotidiana. Esto significa definir y supervisar los procesos claves, asegurarse
de que cumplan con un objetivo, descubrir anormalidades y prevenir su
recurrencia. El éxito se centra en que la compañía avance sin tropiezos y el
gerente enfoque su esfuerzo hacia el punto de destino.
lxxxi
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación
El presente estudio adoptó un diseño no experimental, de tipo
transversal descriptivo.
Se considera no experimental; por cuanto no se manipula la variable
en estudio (Gestión diaria en el área operativa de caja), es decir, se
observa tal y como se da en su contexto natural para luego analizarla.
Se cataloga como un diseño de tipo transversal descriptivo, ya que se
hará una sola medición de la variable en estudio, examinando el
comportamiento de la Gestión Diaria en el área de caja y su interrelación
en un tiempo único.
Para Hernández (2003) en la investigación no experimental no es
posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los
participantes a estímulos o condiciones.
Tipo de Estudio
El diagnóstico se centró en el análisis de los procesos y
procedimientos llevados a cabo en el área de caja como herramienta
fundamental de la operatividad en la gestión diaria del sector bancario
para prestar óptimos servicios a los clientes; de aquí que su tipología es
de campo.
Según Hernández (2003), este método se emplea cuando los datos
de interés se recogen en forma directa de la realidad, son llamados
lxxxii
primarios, ya que es información de primera mano, originales, producto de
la labor en curso, sin intermediación de ninguna naturaleza.
Su innegable valor reside en que permite al investigador cerciorarse
de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos,
haciendo posible su revisión o modificación en el caso que surjan dudas
respecto a su autenticidad. Esto garantiza un mayor nivel de confianza
para el conjunto de la información obtenida.
Nivel de la Investigación
El nivel de profundidad con el que se emprendió el tema en estudio es
de naturaleza descriptiva debido a que está basado en el análisis
detallado de la gestión diaria en las operaciones realizadas en el área de
caja del Banco Mercantil, Oficina Barquisimeto HUB, y de esta manera
alcanzar los objetivos planteados, es decir, se describe lo que se
investiga.
Así mismo, Tamayo (1999), “define a la investigación descriptiva como
la que comprende el análisis e interpretación de la naturaleza actual,
comportamiento o procesos de los fenómenos. El enfoque se basa sobre
conclusiones sobre una persona, grupo o cosa, se conduce o funciona en
el presente” (p.35).
Población y Muestra
Para llevar a cabo la presente investigación, se contó con una
población integrada por 10 personas, (entre cajeros, supervisores y
coordinador) los cuales conforman el área operativa de Caja en la
empresa Banco Mercantil S.A.C.A. Oficina Barquisimeto HUB.
lxxxiii
Según Balestrini (1998), plantea que desde el punto de vista
estadístico, una población o universo “puede estar referido a cualquier
conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus
características o una de ellas y para la cuál serán validas las condiciones
obtenidas en la investigación”.(p.122).
De la misma manera el autor antes mencionado, define que la
muestra como parte de la población, o sea un número de individuos u
objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un
elemento del universo. (p.126)
En este caso la técnica del muestreo en que la población por ser tan
pequeña coincide con la muestra, se le denomina auto ponderado en que
ni siquiera es necesario una prueba piloto para aplicar el instrumento, sino
que se aplica de manera directa a las diez personas que se seleccionaron
para el estudio, (Rojas, 2004).
Técnicas de Recolección de Datos
Las técnicas utilizadas para la recolección de datos en la presente
investigación fueron las siguientes:
Como primer paso se realizó la recolección de datos, revisión
bibliográfica y búsqueda de antecedentes relacionados con el tema objeto
de estudio, lo que permitió definir las bases teóricas para el desarrollo de
la investigación.
A través de la técnica de observación directa fue posible describir el
proceso que se lleva a cabo en el banco mercantil; una vez que el cliente
llega a la oficina toma su ticket y se dirige a las taquillas a realizar su
operación, lo que permitió conocer y comprender el mismo para realizar el
lxxxiv
diagnóstico de la situación actual y conocer cual es el proceso crítico,
facilitando su posterior análisis.
Del mismo modo, se realizó una encuesta a través de la aplicación de
un cuestionario de tipo opinión, con la finalidad de conocer a profundidad
la situación del área operativa de caja y el grado de conocimiento sobre
los procesos del personal que allí labora. (Ver Anexo C)
Por otro lado se analizó el reporte de resumen de estadísticas
mensual, instrumento en donde se establecen los tiempos de espera de la
oficina por segmento de cada cliente, (alta renta, cliente llave mercantil,
operaciones de taquilla). El mismo permitió conocer el cumplimiento de las
metas en relación a los tiempos de espera de cada asiduo en función del
estándar establecido para cada uno. (Ver Anexo D)
Finalmente, Según Hurtado (1998), las técnicas de recolección de
datos corresponden a los procedimientos y actividades que permiten al
investigador, obtener la información necesaria para dar respuestas a las
interrogantes planteadas. (p.410).
De aquí que se considera necesario seleccionar como técnica la
observación directa y como instrumento un cuestionario que se construyó
para obtener los datos de los empleados del área operativa de caja del
Banco Mercantil oficina Barquisimeto HUB.
Instrumento para la Recolección de Los Datos
Para llevar a cabo los objetivos propuestos en el presente trabajo, se
utilizaron dos instrumentos, un cuestionario de opinión a través de la
aplicación de una encuesta con la finalidad de recolectar la información. El
mismo se formuló para diagnosticar la situación actual del área operativa
de caja y el grado de conocimiento del personal que allí labora en cuanto
lxxxv
a las normas, procedimientos llevados a cabo, sus funciones y el ambiente
de trabajo en el que se desenvuelven.
Como segundo instrumento de análisis se utilizó un resumen mensual
de las estadísticas de los tiempos de espera; el cual, permitió conocer el
promedio de las metas de los tiempos de espera mensual por cada
segmento de cliente (alta renta, cliente llave mercantil, operaciones de
taquilla), en función del estándar establecido para cada uno. Este
instrumento pertenece a la institución Banco Mercantil, C.A S.A.C.A., la
cual permitió que se utilizara para el diagnóstico debido a que la
información no es de carácter confidencial.
Instrumento I: Encuesta
La encuesta consta de una serie de preguntas relacionadas con las
normas, procedimientos, procesos, funciones y ambiente de trabajo. La
misma permitió conocer detalladamente cada una de las opiniones del
personal que allí labora y establecer conclusiones que permitan agrupar
los datos, priorizarlos en orden de importancia y tabularlos
estadísticamente para realizar su análisis e interpretación. La misma
consta de III partes que a continuación se describen:
I Parte
La primera parte consta de veintiuna (21) preguntas de tipo dicotómicas
(Sí ó No), con el fin de tratar de asegurar la veracidad y confiabilidad del
encuestado. Las interrogantes estuvieron relacionadas con el
procedimiento, normas y las funciones que se llevan a cabo en el área de
caja, para de esta forma evaluar el conocimiento por parte de los
empleados de dicha área.
II Parte
lxxxvi
En esta fase se presentaron siete (7) preguntas mixtas, es decir,
dicotómicas (Si ó No) y abiertas. Las mismas están relacionadas con la
productividad de algunos procesos llevados a cabo en la actualidad en el
área y las metas establecidas en cuanto a tiempo de espera de la oficina,
con la finalidad de tratar de precisar si son los más adecuados.
III Parte
En esta última parte se presentaron seis (6) preguntas abiertas para
respuestas breves, relacionadas con los riesgos operativos inherentes al
tipo de actividad llevada a cabo en el área, autonomía del cargo, ambiente
de trabajo y espacio físico. De manera que se conocieran consecuencias y
efectos que producen las variaciones de los procesos en la gestión diaria
para el cumplimiento de las metas.
Instrumento II: Resumen Mensual de los Tiempos de Espera
El reporte de los tiempos de espera consta de tres Sub. Divisiones que
describen categorías, segmento de cliente y totales de tiempo con sus
promedios. El mismo permitió conocer el promedio de tiempo en relación a
la meta mensual de la oficina, lo que facilitó establecer conclusiones que
permitieron agrupar los datos, priorizarlos en orden de importancia y
tabularlos estadísticamente para realizar su análisis e interpretación. A
continuación se describen las categorías.
Categoría I
En esta primera categoría se observó la descripción de la ciudad a la
que pertenece el reporte, mes, año, el estándar de la meta aceptable para
el mes y el número de puestos de trabajo abiertos (cajas).
Categoría II
Se pudo observar en esta clase, la segmentación de los clientes las
cuáles se definen en: Clientes Alta Renta, Llave Mercantil y operaciones
lxxxvii
de Taquilla. Al mismo tiempo se describe por cliente el número de asiduos
a la oficina y el porcentaje que representan de un 100% su tiempo de
espera con los valores en promedios y máximos.
Categoría III
En esta última categoría se analizaron los totales (en forma de
referencial) que contienen la información en cuanto a los valores máximos
permitidos en los tiempos de espera, comparándose con los generales
para finalmente conocer el promedio del mes obtenido y compararlo con la
meta estándar.
Técnica de Validez
Debido a que la técnica utilizada para la recolección de los datos fue la
encuesta a través de la elaboración de un cuestionario de opinión, no
requiere la aplicación de escalas de intensidad que garanticen su
confiabilidad. En este sentido la validez del instrumento se realizo a juicio
de expertos (quienes garantizaron la eficacia interna y externa del
instrumento), empleando para ello la consulta de dos especialistas en
ciencia sociales de la educación y un profesional de la metodología de la
investigación, quienes verificaron la calidad del contenido del instrumento.
(Ver anexo E)
Tratamiento de la Información
La información se procesó electrónicamente, utilizando para ello el
programa Microsoft Excel versión XP bajo ambiente Windows, para
presentar los Itemes mediante gráficas y, al mismo tiempo estimar las
frecuencias absolutas y relativas de cada reactivo para determinar la
situación actual de la gestión diaria del área operativa de caja.
lxxxviii
Sistema de Variable
Título
Diagnóstico de la Gestión Diaria del Área Operativa de Caja en el Banco
Mercantil, Oficina Barquisimeto HUB Barquisimeto Estado Lara.
Variable: Gestión Diaria del Área Operativa de Caja.
Tipo de Variable: independiente, definida por Hernández y otros (2003)
como “el factor que es medido, manipulado o seleccionado por el
investigador para determinar su relación con un fenómeno observado”
(p.48).
Definición Conceptual
Para Falconi (1994), expresa que la Gestión Diaria es establecida por la
administración de la empresa para las personas que ejecutan el día a día.
Toda la estandarización de la empresa es diseñada de tal forma que la
ejecución de las tareas pueda realizarse con una mejor habilidad, lo que
se traduce en que la misma debe establecerse de tal forma que la
gerencia pueda delegar la conducción de los procesos a las personas que
las operan y puedan preocuparse por proyectos que generen mayor
competitividad para la empresa. (p.21).
Definición Operacional
Se encuentra definida por el autor de esta investigación el cual toma
como variable única “Gestión Diaria del Área Operativa de Caja” con el fin
de lograr un mejor desempeño y productividad del área de caja, en la
lxxxix
realización de pagos en el referido de efectos. En cuanto a los retiros con
las libretas de ahorro o tarjeta electrónica (ABRA 24), la recepción de
depósitos para los cuenta habientes, de tarjeta de crédito, pagos de
impuestos, recepción de cesta ticket, elaboración de cheques de gerencia.
Las dimensiones son: Pagos de efectos, Retiros, Recepción de
Depósitos, Tarjetas de crédito, Pagos de Impuestos, Recepción de cesta
ticket, Elaboración de Cheques de Gerencia.
Los indicadores son: Cheques en moneda nacional y de gerencia,
libretas de ahorros, ABRA 24, cuentas corrientes, cuentas de ahorro,
cuentas máximas, tarjetas de créditos, profomas de impuestos, sobres de
cesta ticket, titular, instrucciones según cartas.
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO OBJETIVO ESPECÍFICOS VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
GENERAL OPERACIONAL Diagnosticar la gestión 1,-Conocer cual es la situación actual En la Pago de Efectos Cheques en moneda nacional 1,2,3,4
diaria del área operativa de la Gestión Diaria, en el área realización de Cheques de Gerencia 5,6,7,8 de caja en la empresa de caja, en relación a los procesos GESTIÓN pagos, en el
Banco Mercantil, C.A. llevados a cabos en ese lugar, a través de DIARIA referido de efectos Retiros Con Libreta 9,10,11 Oficina Barquisimeto la aplicación de la encuesta DEL AREA se efectuarán ABRA 24 12
sede principal Región y la observación directa OPERATIVA transacciones de Centro Occidente, DE CAJA moneda Recepción Cuentas Ctes 13,14
ubicada en la Av. 20 2,- Determinar si existen estándares en los nacional y de cheques de Depósitos Ahorro 15,16, entre calles 34 y 35 procesos llevados a cabo en el área de de gerencia. Máxima 17,18
caja, a través de la encuesta. En cuanto a Tarjetas
retiros con libreta de de Crédito 3,-Identificar los cargos involucrados en el ahorros o ABRA24
área de caja, en el Banco Mercantil Oficina y la recepción de Pago de Las Proformas 19,20, Barquisimeto sede principal Región Centro depósitos para Impuestos 21,22
Occidente, en donde se identifique el cargo cuentas corrientes a quien reporta y el rol dentro de la Ahorro, Máxima, Recepción de Sobres 23,24
organización. pago de impuestos Cesta Ticket Relacionados tarjetas, recepción
de cesta ticket, elaboración de Elaboración de Titular 25,26
Cheques de Gerencia Cheques Según Carta 27 titular y persona de gerencia Persona jurídica
jurídica.
Cuadro 1. Operacionalización de Variable
91
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
De acuerdo al proceso metodológico descrito en el capítulo anterior, se
procede al análisis e interpretación de los resultados del instrumento, el cual
se efectúa en atención a las dimensiones en que se disgregaron en la mono
variable gestión diaria del área operativa de caja en su plan operacional.
Así se tienen como dimensiones pago de efectos, retiros, recepción de
depósitos, pago de impuestos, elaboración de cheques de gerencia y
traspaso de dinero, cuyos resultados se distribuyen en 6 cuadros con base a
frecuencia y porcentaje con sus respectivos 28 gráficos que representan los
indicadores que estructuran los 28 reactivos del instrumento. En tal sentido,
los cuadros se organizaron de la siguiente manera: (a) Cuadro 1, ítemes del
1 al 8; (b) Cuadro 2, ítemes del 9 al 12; (c) Cuadro 3, ítemes del 13 al 16; (d)
Cuadro 4, ítemes del 17 al 22; (e) Cuadro 5, ítemes del 23 al 24; (f) Cuadro
6, ítemes del 25 al 28.
En tal efecto, se inicia el análisis e interpretación correspondiente a pago
de efectos con los indicadores cheques en moneda nacional y cheque de
gerencia contados en los reactivos del 1 al 8 del instrumento de las
interrogantes dicotómicas suministradas por los 10 sujetos encuestados
(100%), los cuales representan el total de la muestra. Más adelante se
muestran los gráficos relacionados con la tercera parte de la encuesta
(preguntas abiertas), en donde se profundiza el estudio.
92
Cuadro 1 Pagos de efectos en la gestión diaria del área operativa de caja en el Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB
Pago de Efectos
Cheques en Moneda Nacional y Cheques de Gerencia SI NO
ITEMES Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje 1 2 3 4 5 6 7 8
10 10 2 1 10 8 10 6
100% 100% 20% 10% 100% 80% 100% 60%
8 9 2 4
80% 90%
20%
40%
Gráfico 1
100%
0%
SI NO
El presente gráfico concerniente al reactivo 1, en que los diez
encuestados que representan el total de muestra, optaron por la alternativa
SI, lo que indica que el 100% tiene conocimientos sobre las normas de
seguridad en el procedimiento para el pago de efectos.
93
Gráfico 2
100%
0%
SI NO
De igual manera, se tiene en este gráfico que el 100% de los
encuestados, indico tener conocimiento acerca del procedimiento a seguir
para el pago de efectos según los montos. Lo que significa, que hay un
dominio en dicho proceso.
Gráfico 3
80%
20%
SI NO
El pago de efectos de este gráfico determina que existe una cifra y
porcentaje significativo en que 8 encuestados que representan el 80% no
están de acuerdo con el procedimiento de pago de efectos en moneda
nacional. Ya que muchas veces los datos del cliente no están actualizados
por sistemas y el cajero debe buscar la firma en el expediente, lo cual lleva
tiempo ó, si no esta el inmediato (cajero principal), debe salir de su sitio de
trabajo para dirigirse al coordinador para verificar una emisión o consultar si
es procedente que se pague el cheque, lo cual es desfavorable debido a que
deja sólo el puesto de trabajo y los tiempos de espera se elevan. Sólo 2 de
los encuestados (20%), están de acuerdo con este procedimiento en
94
cuestión debido a que ellos piensan que su trabajo es recibir el requerimiento
del cliente y atenderlo, si sucede algo fuera del procedimiento debe
canalizarlo con el cajero principal y el cajero debe continuar con el llamado
de cliente para que no afecte los tiempos de espera.
Gráfico 4
10,00%
90,00%
SI NO
En los resultados obtenidos para este ítem se muestra que un 90 por
ciento de los encuestados no está de acuerdo con el procedimiento de pago
de efectos cheques de Gerencia, ellos opinan que en muchas ocasiones las
firmas autorizadas en los cheques de gerencia a veces no están actualizadas
en los registros del banco y que, además el proceso de buscar una firma en
un facsímil de cheque de gerencia es muy inapropiado debido a que no lleva
una numeración de fácil acceso por lo cual el cajero ocupa un tiempo
considerable para verificarla. Hay un 10 por ciento el cual acepta y está de
acuerdo con la actual forma de hacer el proceso, ellos alegan que el hecho
de que sea un cheque de Gerencia garantiza la disponibilidad de los fondos
por lo cual el cheque no será consultado.
95
Gráfico 5
0,00%
100%
SI NO
Se puede percibir que en el reactivo 5 referido a la categoría de realizar
correctamente el procedimiento del pago de efectos, el total de los
encuestados que representan un 100% y que es el total de la población,
afirman conocer la importancia en relación a este proceso, debido a que ellos
consideran que se debe ser cuidadoso para evitar las diferencias de efectivo
(sobrante y faltante) a la hora del cuadre diario de caja y por ende de
bóveda.
Gráfico 6
20,00%
80,00%
SI NO
Estos resultados muestran claramente que un 80 por ciento de los
encuestados conoce las consecuencias que trae el no hacer adecuadamente
el proceso de pago de efectos, ya que este proceso está asociado a salida
de efectivo de la institución lo que hace que el proceso tenga riesgo
96
operacional. La diferencia que representa el 20 por ciento está en
desconocimiento de esto ello alegan que no poseen entrenamiento del
departamento de seguridad. En líneas generales, el área de caja cuenta con
cajeros y personal con experiencia que pueda dar una inducción a las 2
personas que desconocen esta característica en los procesos, de esta
manera unifican las normas y garantizan la eficiencia del lugar.
Gráfico 7
100%
0%
SI NO
Como puede observarse en el cuadro 1 de la dimensión referida al pago
de efectos en la interrogante 7, la totalidad de los encuestados estuvo de
acuerdo en que si existen indicadores que midan la gestión diaria en
relación al pago de efectos, ellos argumentan que deben cumplir con la meta
en relación a los tiempos de espera para que la oficina cumpla el estándar y
sea productiva.
Gráfico 8
60,00%
40,00%
SI NO
97
Como se puede apreciar en el gráfico 8, los resultados obtenidos para
este ítem fueron un 60 por ciento que afirma tener conocimiento de la
existencia de un indicador adaptado a medir la productividad del pago de
efecto en relación a que ello son evaluados por rendimiento de acuerdo al
número de operaciones que hagan diariamente y al tiempo de atención que
duren con el cliente. Mientras que el resto de los cajeros, el 40 por ciento
niega la existencia de la situación, debido a que cuando se les da la
inducción nunca se les muestra un plan donde ellos tengan las metas
establecidas y para lo cual deben trabajar.
Cuadro 2
Retiros en la gestión diaria del área operativa de caja en el Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB
Retiros
Con Libreta de Ahorro y Tarjeta ABRA24 SI NO
ITEMES Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
9
10
11
12
10
10
5
7
100%
100%
50%
70%
5
3
50%
30%
98
100%
0%
SI NO
Como puede observarse en el cuadro 2, en el reactivo 9, la totalidad de
los encuestados estuvo de acuerdo en conocer las normas de seguridad
relacionadas el proceso de retiros de ahorros. Lo que significa que hay
amplio dominio sobre el tema en cuestión.
100%
0%
SI NO
De la misma manera que en el ítem anterior se puede apreciar que la
totalidad de los encuestados afirma conocer los procedimientos para el pago
de retiros de ahorros según montos. Esto significa que los cajeros de la
oficina Barquisimeto HUB tienen amplio dominio en el proceso de los retiros
de ahorro con libreta por lo que se infiere que en este sentido la oficina ha
entrenado adecuadamente al personal en lo que respecta a este proceso.
Gráfico 9
Gráfico 10
99
50,00%
50,00%
SI NO
De acuerdo al ítem 11 se puede observar como están divididas en un 50
por ciento las respuestas de los trabajadores ya que de los 10 encuestados,
la mitad afirma conocer las normas para el pago de retiros electrónicos y la
otra parte desconoce el mismo. De acuerdo a la opinión de los trabajadores;
ellos opinan que esta situación se debe a la rotación del personal, ya que
algunas oficinas trabajan con los periféricos utilizados para hacer estos
retiros con el ABRA24 (Periféricos PIN PAD) y que otras oficinas no los usan
y por ende desconocen las normativas a seguir al momento de que un cliente
quiera utilizar este servicio.
30,00%
70,00%
SI NO
Por otro lado como se puede observar en el cuadro 2 referente al ítem
12 descrito con el conocimiento del procedimiento para realizar retiros vía
PIN PAD (retiro electrónico con ABRA24), señala una considerable
Gráfico 11
Gráfico 12
100
disparidad en cuanto a las respuestas de los encuestados, ya que un 70 por
ciento asegura que sabe este procedimiento, a pesar de que un 30 por ciento
dice que no lo conoce. Para este caso se concluye que debido a que estos
periféricos no los poseen todas las oficinas, hay desconocimiento por parte
del personal rotado en cuanto al uso y procedimiento para usarlo.
Cuadro 3
Recepción de Depósitos en la gestión diaria del área operativa de caja en el Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB
Recepción de Depósitos
Cuentas corrientes, ahorro, máxima, tarjetas de crédito SI NO
ITEMES Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
13
14
15
16
17
18
7
10
6
2
10
10
70%
100%
60%
20%
100%
100%
3
4
8
30%
40%
80%
Gráfico 13
30,00%
70,00%
SI NO
101
Como se puede apreciar en el cuadro 3, relacionado con la dimensión de
recepción de depósitos en la gestión diaria, los resultados obtenidos para el
ítem 13 fueron 70 por ciento afirman conocer las normas que deben llevarse
a cabo para la recepción de depósitos, Ellos argumentan que las planillas de
depositos contienen la información necesaria en función de las políticas y
normativas de la empresa. Contrario a un 30 por ciento el cual afirma que no
conoce las normas para realizar dicho proceso, y aunque la planilla contiene
la información igualmente existe un procedimiento el cual se va aprendiendo
con la práctica.
100,00%
0,00%
SI NO
El 100 por ciento de los encuestados afirman conocer el procedimiento
que se lleva a cabo para la recepción de depósitos. Lo que quiere decir que
existe dominio en relación al proceso en cuestión.
Gráfico 14
102
Gráfico 15
40,00%
60,00%
SI NO
Como se puede apreciar en este ítem los resultados obtenidos arrojan
las siguientes cifras, un 60 por ciento de los encuestados conocen las
normas de seguridad en el referido proceso de recepción de depósitos,
mientras que el 40 por ciento alega desconocer si para este asunto existen
las normas de seguridad que garanticen la integridad del proceso, ya que
además agregan que cuando son entrenados para recibir depósitos no se les
mencionan estas normativas y no reciben inducción del departamento de
seguridad.
Gráfico 16
80,00%
20,00%
SI NO
Se puede percibir que un 80 por ciento de la población coincidió en que
no existen indicadores que miden la gestión diaria en el proceso de
recepción de depósitos que garanticen la calidad de este, mientras que el
20% afirma conocer que existe los indicadores basados en el mejoramiento
103
continuo de este proceso, ya que siempre al final de la tarde se imprime el
reporte para comparar si la oficina cumplió con la meta establecida en
relación a los tiempos de espera de atención al cliente.
Gráfico 17
100,00%
0,00%
SI NO
De acuerdo a los resultados obtenidos en la interrogante 17 el 100 por
ciento de la población 10 encuestados, coinciden que existen indicadores
que miden la productividad en el proceso de recepción de depósitos en la
rutina del trabajo cotidiano. Además agregan que ellos son evaluados en
función de la cantidad de operaciones que realicen en el día ya que de ahí
depende que sea un cajero productivo para la institución.
Gráfico 18
100,00%
0,00%
SI NO
El gráfico muestra claramente que el 100% en el reactivo 18 afirman que
conocen la existencia de indicadores relacionados con el rendimiento del
área de caja en la gestión diaria, opinan que para ello cumplen una meta
104
diaria en relación a los tiempos de espera y trabajan en función de ese
estándar. Por lo cual alegan que a ellos se les hace hincapié en que deben
bajar los tiempos de espera, pero no se les muestra el plan de trabajo en
función de una logística de procesos para conocer y alcanzar las metas.
Cuadro 4
Pagos de Impuestos en la gestión diaria del área operativa de caja en el Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB
Formatos de Planillas de Impuestos
Cuentas corrientes, ahorro, máxima, tarjetas de crédito SI NO
ITEMES Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
19
20
21
22
6
60%
4
10
10
10
40%
100%
100%
100%
Gráfico 19
40,00%
60,00%
SI NO
El siguiente gráfico, muestra los resultados obtenidos en el ítem 19
relacionado con el conocimiento del personal sobre el proceso de recepción
de planillas de impuestos, observándose un 60 por ciento que afirma dominar
este procedimiento, mientras que el 40% afirman no conocerlo, ellos alegan
que su desconocimiento se debe a que por ser delicado el procesar una
105
planilla de impuestos le transfieren esta operación a cajeros con más
experiencia en el asunto.
Gráfico 20
100,00%
0,00%
SI NO
Como se puede observar en este gráfico referido al ítem 20, la totalidad
de los encuestados coinciden en que desconocen si la recepción de planillas
de impuestos posee una meta en función de la productividad para los cajeros
que contribuya a la eficiencia de los mismos. Ya que argumentan que es un
proceso que no lo llevan a cabo todas las oficinas, sólo son recaudadoras de
impuestos oficina, Este 1 Libertador, Barquisimeto y Cabudare, que en
relación a esto es posible que no lo tengan establecido (pago de impuesto)
para asignar una meta.
Gráfico 21
100,00%
0,00%
SI NO
106
Los resultados obtenidos para este ítem señalan que una vez más la
opinión de los encuestados representa el 100% de lo cual afirman que no
conocen cual es la meta de productividad en relación a la oficina, referida al
proceso de recepción de planillas de impuestos. Además ellos opinan que en
el reporte diario de las estadísticas ven la cantidad de clientes en la categoría
de impuestos, pero no se establece el estándar a cumplir durante la jornada,
es decir el tiempo estipulado para validar una planilla del Seniat, pago de
impuestos nacionales.
107
Gráfico 22
100,00%
0,00%
SI NO
Mediante el cuadro 4 en el ítem 22 se observa que el 100% de los
encuestados afirman que el proceso de recepción de las planillas de
impuestos no contribuye con las metas en los tiempos de espera de la
oficina. Ya que el proceso para validar una planilla de impuesto es delicado
en función de que no puede ser reversada la operación una vez que esté
validada, no puede tener enmendaduras ni disparidad de cantidad. Al mismo
tiempo si por error las planillas no traen papel carbón, la validación no tiene
validez alguna y el cliente debe solicitar al coordinador de servicios una
certificación de impuestos, lo cual tarda 48 horas. Por lo cual, se puede inferir
que es necesario evaluar este proceso y sugerir establecer el estándar, así
se contribuye con la eficiencia y productividad de la oficina y por ende del
cajero y el cliente.
Cuadro 5
Recepción de Cesta Ticket en la gestión diaria del área operativa de caja en el Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB
Recepción de cesta ticket
Sobres de cesta ticket SI NO
ITEMES Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
23
24
3
30%
10
7
100%
70%
108
Gráfico 23
100,00%
0,00%
SI NO
Como se puede apreciar en el reactivo 23 todas las personas que
representan el total de la población coinciden en que el proceso de recepción
de cesta ticket no contribuye para alcanzar la meta en relación a los tiempos
de espera, ellos opinan que el proceso de transcribir los datos largo y que el
cajero pierde mucho tiempo ya que hay que procesar sobre por sobre
dependiendo de los que el cliente traiga. Por otro lado los trabajadores
alegan que se debe tener más precaución en el procesamiento de los sobres
de cesta ticket, ya que los mismos no deben llevar enmienda, y el
procesamiento no permite reversar la operación.
Gráfico 24
70,00%
30,00%
SI NO
Como se puede apreciar en este gráfico referente a la interrogante 24, hay una significante disparidad en las opiniones de los encuestados ya que el 70 por ciento no está de acuerdo con que el proceso de recibir sobres de cesta ticket sea productivo para la institución, debido a que alarga los tiempos de espera de los clientes, mientras que el 30 por ciento afirma que es productivo ya que es
109
conveniente en la actualidad prestar servicios integrales a los clientes (comunidad).
Cuadro 6
Elaboración de Cheques de Gerencia en la gestión diaria del área operativa de caja en el Banco Mercantil Oficina Barquisimeto HUB
Elaboración de Cheques de Gerencia
Titular y Según carta SI NO
ITEMES Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
25
26
27
28
8
5
5
7
80%
50%
50%
70%
2
5
5
3
20%
50%
50%
30%
Gráfico 25
20,00%
80,00%
SI NO
Se puede vislumbrar en el siguiente gráfico que los resultados obtenidos reflejan gran diferencia en cuanto a que un 80% está de acuerdo en que este proceso hace más productiva a la institución, ya que simplifica los departamentos y hace que los cajeros sean más integrales, además de que disminuye los riesgos operacionales por ser una operación de cara al cliente. Por el contrario el 20% restante, opina que no contribuye puesto que es una operación que requiere de más controles y no posee indicador de gestión por lo que afecta la meta de la oficina en relación a los tiempos de espera en días picos y normales.
110
50,00% 50,00%
SI NO
En este gráfico referido al ítem 26 se puede constatar como está dividido los resultados obtenidos por parte de los encuestados, en donde el 50 por ciento está en total acuerdo en que el proceso de elaborar cheques de gerencia según instrucciones de carta contribuye a la productividad del cajero ya que agiliza la operación porque los datos están resumidos en un escrito donde se especifica toda la información referente al cliente y beneficiario, mientras que el otro 50 por ciento opina que no es productivo debido a que no aumenta el número de transacciones por las cuales diariamente es evaluado el cajero, además de que no es tan seguro la verificación de la emisión ya que ésta se hace telefónicamente y en ocasiones no se consigue al cliente cuenta habiente.
50,00% 50,00%
SI NO
Considerando los resultados obtenidos en el reactivo 27 aplicado a la población, se puede apreciar que el 50% de los encuestados está de acuerdo con que el proceso llevado a cabo para elaborar los cheques de gerencia según instrucciones de carta no afecta los tiempos de espera en atención al cliente ya que la normativa es diferir 24 horas este tipo de proceso. Por otro lado el otro 50% no están de acuerdo ya que opinan que aunque es un proceso que debe diferirse 24 horas, la mayoría de las cartas vienen autorizadas por el ejecutivo de la cuenta y se deben procesar inmediatamente, por lo que el cajero suspende el llamado y los tiempos de espera pueden elevarse.
Gráfico 26
Gráfico 27
111
30,00%
70,00%
SI NO
Estos resultados permiten captar que el 70 por ciento de los encuestados tiene conocimiento de que algunos de los procesos llevados a cabo en caja tienen indicadores de gestión en relación a los tiempos de espera del cliente. Según su criterio, opinan que los procesos que pueden variarse para tomar otro tipo de acción en la jornada diaria son: la recepción de impuestos, la recepción de depósitos y el pago de efectos, en función de agilizar el proceso y alcanzar la meta de tiempos de espera para brindar un mejor servicio al cliente.
En otro sentido el 30 por ciento que opinó que no todos los procesos poseen indicadores coinciden en que los procesos de impuestos, cesta ticket, cheque de gerencia a titular y según carta no tienen un estándar, con el que se pueda medir su productividad en operaciones y tiempo de espera, por lo que consideran afectan la eficiencia del área y por en de el de la institución.
III PARTE DE LA ENCUESTA. PREGUNTAS ABIERTAS
REALIZADAS AL PERSONAL DE CAJA
29. ¿Cuáles son los procedimientos que requieren
de un mayor control en el área de Caja, debido a
que pueden ser perjudiciales para el trabajador y
la institución?
30. Según su experiencia. ¿Cuáles son las
situaciones no deseadas que ocurren con mayor
frecuencia en el área de Caja?
31. Dentro de sus funciones (según el cargo que
Gráfico 28
112
desempeña) ¿Tiene algún grado de autonomía para
tomar decisiones? Si es así, diga hasta dónde le
corresponde tomar alguna medida sin que afecte el
curso normal del proceso.
32. Cree usted que los implementos necesarios
para realizar el trabajo, están disponibles en
cualquier momento durante la gestión diaria.
Argumente su respuesta.
33. ¿Considera usted, que el espacio físico del
área de caja posee una distribución adecuada para
cada implemento y/o herramienta de trabajo?
Argumente su respuesta
34. ¿Considera usted que el cargo que desempeña,
requiere de constante flujo de información para
que se pueda cumplir con los procedimientos, y
los objetivos de la institución? Analice su
respuesta.
Gráfico 29
10,00%
60,00%
20,00%
10,00%
0,00% 20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
1
Pro
ceso
s
Frecuencia
TODOS
INFORMACIÓN
RETIROS YEFECTOS
VERIFICAR FIRMA
113
De acuerdo a los resultados obtenidos en el ítem 29, se observa como
las opiniones de los encuestados están fraccionadas en función de una gran
diferencia, ya que un 10 por ciento está dividido en que una parte considera
que el proceso que requiere mayor control es la verificación de firmas para
los cheques, la otra parte 10% afirma que no se puede hacer una
diferenciación en cuanto a procesos ya que todos deben llevar máximo de
control en función de los riesgos con los que se trabaja en una caja.
Por otro lado el 20 por ciento de los encuestados considera que uno de
los procesos de mayor control es el manejo de la información el cuál es
perjudicial para el cajero si no lo sabe manejar ya que la mayoría de la
información es confidencial. Por último la mayoría la cual representa el 60 por
ciento considera que el proceso de mayor control es el de retiros y pago de
efectos ya que está en juego la salida de dinero y, se presta para estafas lo
cual afecta al cajero y por ende a la institución ya que puede facilitar las
operaciones de legitimación de capitales.
Gráfico 30
En relación al gráfico 30, se puede observar que en este reactivo del 100 por ciento que representa el total de la población, el 60% afirma que dentro de las
60,00%
30,00%
10,00%
0,00 20,0 % 40,0 % 60,0 % 80,0 %
1
Frecuencia
RETRASO DE
OFENSAS CLIENTES
DIFERENCIAS EFECTIVOS
P r o c e s o s
AUTORIZACIONES
114
situaciones no deseadas (en base a la experiencia en caja) las más recurrentes son las diferencias faltantes de efectivo a la hora del cuadre, el 30% alega que las ofensas de los clientes son los escenarios más comunes ya que el cliente llega predispuesto a caja por el tiempo que espera.
Así mismo el 10% asevera que en muchas ocasiones se pierde tiempo debido a que los supervisores inmediatos tardan en dar las autorizaciones y esto retrasa la operación y por ende hace que se deteriore la imagen del servicio prestado.
115
Gráfico 31
20,00%
80,00%
0,00% 50,00% 100,00%
1
Fu
nci
on
es s
egú
n e
l car
go
Frecuencia
AUTONOMIA ENEL CARGO CAJA
SUPERIORINMEDIATO
De acuerdo a la interrogante 31 los encuestados arrojaron las siguientes premisas, el 20% considera que dentro de las funciones del cajero cada uno de ellos tienen la autonomía en su puesto de trabajo la cual lo da las finalidades inmersas de este puesto, pero en relación a la toma de decisiones en el cargo, esto es limitado, ya que ellos consideran que en función de los riesgos operacionales a los que ellos están expuestos, como por ejemplo las estafas, deben consultar al supervisor inmediato cualquier decisión a tomar.
Por otro lado la mayoría de los encuestados que representa el 80% de la población, afirma que cada cajero en su puesto de trabajo posee un cierto grado de autoridad en relación a los procesos llevados a caja, es decir dependiendo del tipo de operación a realizar por el cliente, el cajero puede rechazar o aprobar en el sentido de conformidad con las políticas y normativas de acuerdo a los procedimientos que no afecten el curso normal de la transacción; esto beneficia a la institución ya que ellos afirman que mientras el personal sea proactivo y no reactivo será beneficioso para agilizar procesos y brindar un servicio integral.
Es por ello que los cajeros consideran importante que de acuerdo a la estructura organizativa se evalué e identifique su cargo y rol en la organización. En este sentido y para dar cumplimiento al objetivo número tres a continuación se identifican y describen cada cargo del organigrama de la unidad de caja. Ver Figura 7.
66550022 CCOOOORRDDIINNAADDOORR
OOFFIICCIIAALL DDEE BBÓÓVVEEDDAA
CCAAJJEERROO PPRRIINNCCIIPPAALL
AASSIISSTTEENNTTEE AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO
CCAAJJEERROO CCAAJJEERROO
CCAAJJEERROO CCAAJJEERROO
116
Cargo del coordinador de servicios: este cargo reporta al gerente de región regional O/T. y dentro de la estructura organizativa posee un rol de Coordinación. El mismo tiene como propósito general supervisar, coordinar y controlar la presentación de servicios financieros, no crediticios a los clientes de la oficina y administrar los recursos, financieros, materiales y humanos.
Cargo de cajero principal: Reporta directamente al coordinador de servicios, posee un rol profesional dentro de la estructura organizativa y al mismo tiempo tienen como propósito general: Facilitar, supervisar y controlar la fluidez de las transacciones en el área de taquilla, con miras a garantizar la rapidez en la atención ofrecida al cliente.
Cargo de oficial de bóveda: Reporta al coordinador de servicios y mantiene un rol profesional dentro de la estructura organizativa. De la misma manera tiene como propósito general, el ejecutar y controlar los procesos relacionados con el servicio de bóveda, con miras a velar por el cuadre diario de tesoro y valores.
Cargo de cajero: reporta al cajero principal y posee un rol de apoyo en la estructura organizativa. Tiene como propósito general, atender y ejecutar conjuntamente con el cliente las transacciones de taquilla, que involucre el manejo de dinero y efectos en moneda nacional, con el fin de tramitar y solucionar su requerimiento, garantizando el servicio integral y eficiente.
Gráfico 32
Figura 7. Organigrama de la unidad de Caja. Banco Mercantil. Oficina Barquisimeto
117
70,00%
30,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
1
Frecuencia
NO CONSIDERAN
SI CONSIDERAN
De acuerdo a la pregunta 32 referente a los implementos de trabajo el 30 por ciento no está de acuerdo con que estén disponibles en cualquier momento para realizar la jornada, ya que muchas veces tienen que salir de su sitio de trabajo para buscar hojas o sacar alguna copia fuera del área, ellos opinan que aunque sea corto el tiempo de búsqueda les afecta para los tiempos de atención al cliente ya que la idea es estar activo en taquilla y disponible el 100% al público.
El 70 por ciento que representa la mayoría de la personas encuestadas considera que los implementos de trabajo están disponibles a la hora y durante la jornada, debido a que hay un tiempo de 15 minutos todos los días antes de comenzar la gestión diaria en el que deben colocar su puesto de trabajo de puesta en marcha es decir, cada cajero le corresponde buscar los implementos de trabajo necesarios como: hojas blancas, papel carbón, precintos, lápiz, bolígrafos, entre otros, así como la verificación de los periféricos con los que trabaja, de esta forma asegura que su taquilla está lista para comenzar la rutina diaria y asegura la eficiencia y productividad de su terminal.
Gráfico 33
118
50,00%
50,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00%
1
Esp
acio
Fís
ico
Ad
ecu
ado
Frecuencia
SI NO
En relación al ítem 33 se encontró que la opinión está dividida observándose un 50 por ciento que afirma que el espacio físico del área de caja posee un distribución adecuada para cada implemento o herramienta, ellos argumentan su respuesta diciendo que es un área amplia y que cada cajero tiene asignado un espacio del cual es responsable y en el cual debe mantener resguardadas y ordenadas sus herramientas de trabajo; la otra mitad se encuentra en desacuerdo con que el espacio sea el idóneo ya que ellos consideran que éste debe adaptarse a todos los requerimientos durante la jornada para que los cajeros no tengan que ausentarse de sus puestos de trabajo ya que esto hace que desatienda su taquilla y suspendan el llamado por causa de salir a buscar alguna herramienta o por lo general sacar copias y facsímiles de firmas.
De esta manera se infiere, que el espacio de caja es adecuado pero requiere de una distribución que permita adaptar las herramientas e implementos de trabajo a las necesidades del área.
Gráfico 34
119
100,00%
0,00% 50,00% 100,00% 150,00%
1F
lujo
de
Info
rmac
ión
Frecuencia
SI
En relación a la interrogante 34 referente al flujo de información que deben tener los cajeros para que se pueda cumplir con los procedimientos, y los objetivos de la institución los 10 encuestados que representa el 100 por ciento de la población y muestra, están en total de acuerdo en que es uno de los factores más importantes para garantizar la eficacia de los procedimientos, del área y en consecuencia de la institución.
Ya que las personas opinan que debido a que se trabaja con riesgos operacionales, es importante que todos los días antes de comenzar la jornada de trabajo se actualice la información o se comunique alguna eventualidad y el canal regular a seguir, ya que de esta forma el cajero está atento a cualquier cambio en los procesos ó políticas y puede laborar con eficiencia y eficacia lo que hace que la capacidad de respuesta sea inmediata, proactiva y se cumpla con los procedimientos para brindar un servicio integral al cliente.
Por otro lado es importante que se evalué la forma en que actualmente se divulga la información ya que los encuestados opinan que existe un filtro de información que sólo los inmediatos manejan y al momento de tener un problema el cajero ellos hacen llegar la información por lo que se está actuando en forma correctiva y no proactiva lo cual es inadecuado ya que no hay que esperar que se presente la situación para corregir las fallas.
Los cajeros argumentan que tal y como está establecido en el organigrama se observa que la tendencia a ser una estructura organizacional vertical dificulta el acceso a la información y por ende desfavorece la capacidad de respuesta para la toma de decisiones. Ver Figura 7 Organigrama de la unidad de caja.
120
121
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez analizados los resultados obtenidos producto de la aplicación de los instrumentos y técnicas contemplados para el desarrollo de la investigación, se presentan a continuación un conjunto de conclusiones basadas en los objetivos específicos, que reflejan los aspectos más resaltantes que se encontraron en la unidad de caja del Banco Mercantil S.A.C.A Oficina Barquisimeto HUB, entre las que están:
v Existe ineficiencia del sistema de gestión y control de las actividades
en la caja, debido a que no todos los procesos poseen un indicador de
comparación en relación a las metas de los tiempos de espera del
cliente; en este sentido, se encontró que los procesos de recepción de
cesta ticket e impuestos son operaciones complejas (en relación a los
procedimientos para su recepción y validación), las cuales afectan la
meta de la oficina en relación a los tiempos de espera.
Por otro lado, siendo el área de caja una de las actividades
operativas más importantes dentro de la Red Física del Banco
Mercantil, no posee programas basados en la logística de procesos e
información, y que permitan a corto plazo cumplir con la meta de la
unidad.
v Aunque existen los manuales de procedimientos, no están
estandarizados los procesos que se llevan a cabo en el área de caja,
ya que el trabajo se realiza en forma individual y no se unifican los
criterios para seguir un solo patrón. Al mismo tiempo no existe, acceso
para los empleados a los manuales de procedimientos, ya que están
creados electrónicamente y la accesibilidad la tiene únicamente el
personal que desempeña un rol profesional en la oficina por lo que se
CAPITULO V
122
puede decir que esta situación aumenta la diversidad de criterios para
realizar un mismo procedimiento en donde existen estándares, pero
por falta de conocimiento no se llevan a cabo.
v Por otro lado de acuerdo al análisis de los reactivos relacionados con
las normas de seguridad, se observó que los cajeros no poseen
inducción en relación a todo el proceso de seguridad en función de las
normativas y políticas que lleva inmerso el tipo de trabajo realizado por
ellos. Lo cual es desfavorable para el trabajador ya que en el
momento de realizar operaciones en donde se detecte algún tipo de
estafa, ellos aunque cumplan con el procedimiento son registrados en
el expediente de seguridad por haber realizado la operación con su
terminal y por su taquilla.
v Teniendo en cuenta que el cajero pertenece a un rol de apoyo dentro
de la estructura organizativa su grado de autoridad esta enfocado a
tomar decisiones que no afecten el curso normal de las operaciones y
el servicio prestado al cliente, resguardando los intereses del banco,
en cumplimiento de las normas y políticas.
v La estructura organizativa adopta un modelo vertical, en donde la
línea de mando en ocasiones entorpece las decisiones lo cual es
desfavorable para la organización en un ambiente cambiante y en
donde actualmente las empresas se están desplazando hacia
estructuras más horizontales en función de acelerar la toma de
decisiones. Según el análisis en los reactivos 31 y 34, dentro de este
tipo de estructuras (verticales) el esquema comunicacional no es el
más idóneo en función de que significa que la información se
encuentra burocratizada lo cual no es beneficioso para la unidad de
caja y la organización; esto, en relación al retraso en el proceso de
toma de decisiones, a las pérdidas de oportunidades y el servicio
integral prestado a los clientes, ya que; durante el transcurso de la
comunicación se pueden suscitar factores externos que afecten el
123
mensaje entre emisor y receptor ocasionando que se desvirtué el
mensaje inicial o la no transmisión del mismo.
Ante esta situación el área de caja se ve afectada, ya que los
cajeros no tienen acceso al flujo de información en cuanto a los
parámetros y cambios que puedan suceder en los procesos y en la
gestión diaria, lo cual perjudica al área, ya que los empleados deben
manejar información actualizada en caja, debido al riesgo operacional
implícito en la tareas que se realizan durante la jornada.
Recomendaciones
Dentro de las recomendaciones realizadas, se encuentran aquellas
destinadas al área de caja del Banco Mercantil S.A.C.A. Oficina Barquisimeto
HUB, con relación al diagnóstico ejecutado; a continuación se describen:
v Diseñar un sistema de gestión diaria enfocado en las acciones y
verificaciones durante la rutina de trabajo, de esta forma se garantiza
que cada persona pueda asumir su responsabilidad en el
cumplimiento de las obligaciones atribuidas. Al mismo tiempo que
permitirá tomar acciones correctivas en relación a los procesos que no
poseen indicador de comparación con las metas de la oficina; ya que
si bien está normado dentro del banco que estos procesos (recepción
de cesta ticket e impuesto) se lleven a cabo de esta manera, el
coordinador o gerente de la unidad podrá establecer pautas en función
de estos procedimientos y, así ayudar a alcanzar la meta de la oficina
en relación a los tiempos de espera del cliente. Así mismo, es
relevante establecer programas de motivación al logro, ya que es un
factor determinante para que se logren los objetivos.
Por último, es importante que al implantar este sistema de gestión
diaria, paralelamente se realicen listas de chequeo y revisión continua
de los procesos. v Garantizar al personal que labora en la unidad de caja con el cargo de cajero, el
124
acceso directo a los manuales de procedimientos que tal como están establecidos
actualmente por el banc o mercantil los mismos se encuentran diseñados de manera
electrónica. Así mismo es importante que el Banco evalúe y retome el proyecto de la
oficina escuela, ya que de esta manera se entrena en forma integral al personal y
se certifica que los estándares establecidos para cada proceso, sean igual para
todos. Este método inductivo se realiza a través de manuales multimedia bajo las
aplicaciones que utiliza el cargo en este caso de cajero. Este sistema consiste
(oficina escuela) en oficinas reales de Mercantil Banco Universal, seleccionadas y
acondicionadas para que el personal asignado a puestos operativos y/o de negocios
de una oficina lleve a cabo su proceso de auto-aprendizaje y adquiera todas las
habilidades y destrezas requeridas para desempeñar sus respectivos cargos.
v Es importante la creación de un manual de normas de seguridad en relación a las
operaciones realizadas en el área operativa de caja, en donde se describan todos
los elementos concernientes a riesgos operativos en las operaciones de taquilla, ya
que de esta manera se puede disminuir la incidencia de los mismo y se brinda al
cajero y todo personal de nuevo ingreso, un entrenamiento integral. Por otro lado, es
importante reevaluar las políticas del Banco en relación al procedimiento a seguir
cuando un cajero es victima de algún riesgo operativo, como la estafas, ya que si el
trabajador cumple con el procedimiento y normativas de seguridad en una operación
no puede ser objeto de expediente de seguridad.
v Teniendo en cuenta que el cargo de cajero tiene un rol de apoyo dentro de la
estructura organizativa es importante establecer un plan de contingencia de acuerdo
a las operaciones realizadas en caja, donde se establezcan e las autoridades y
personal involucrado para la toma de decisiones, esto con la finalidad de agilizar el
proceso de las mismas (toma de decisiones) y evitar retrasos durante la rutina de
trabajo, así se contribuye con la eficiencia y productividad del área.
Al mismo tiempo, este plan de trabajo debe contemplar objetivos y metas del
125
área con relación a las funciones del cargo de cajero; esto contribuye a que se
afiancen los controles para disminuir los riesgos operativos y asegurar la calidad del
servicio.
Por otro lado es importante asegurar el compromiso de todos los niveles
jerárquicos para que se involucren en el mejoramiento continuo para que este sea
participativo, democrático y reflexivo, donde se deleguen responsabilidades; esto,
con el objetivo de mantener constantemente informado al personal de las mejoras y
cambios que se susciten en los procesos y procedimientos.
v Según los resultados obtenidos en el reactivo 32 se puede deducir que el área no posee un control sobre los requerimientos e implementos que se necesitan en el lugar. Por lo que se recomienda que se realice una lista de chequeo y que semanalmente se evalúe si faltan implementos de trabajo y si existe alguna herramienta dañada para que sea debidamente reportada, de esta manera se garantiza la eficiencia y rendimiento del área.
126
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130
UNIVERSIDAD CENTRO OCCDIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACION DE POSTGRADO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL
ENCUESTA DE OPINION
INSTRUCCIONES: Apreciado colega a continuación
se te presenta una serie de preguntas
relacionadas con el cargo, funciones, normas y
procedimientos que se llevan a cabo en el área de
caja. Leídas atentamente, interpreta y
respóndelas sinceramente porque de ello depende
la validez de este instrumento.
I PARTE: SI ó NO
1. ¿Conoce usted las normas de seguridad que
tiene el procedimiento para el pago de efectos?
Si___ No___
2. ¿Conoce usted el procedimiento a seguir para
el pago de efectos según los montos?
Si___ No___
3. ¿Está de acuerdo con el procedimiento de pago
131
de efectos con cheques en moneda nacional?
Si___ No___
4. ¿Está de acuerdo con el procedimiento que pago
de efectos con cheques de Gerencia?
Si___ No___
5. ¿Conoce usted la importancia de realizar
correctamente el procedimiento del pago de
efectos? Si___ No___
6. ¿Conoce usted las consecuencias de omitir
algún paso en el pago de efectos?
Si___
No___
7. ¿Conoce usted si existen indicadores que midan
la gestión diaria en relación al pago de
efectos? Si___ No___
8. De existir un indicador ¿Sabe usted que está
adaptado a la productividad del pago de
efectos? Si___
No___
9. ¿Conoce usted las normas de seguridad que
tiene el procedimiento para el pago de retiros de
ahorros? Si___ No___
132
10. ¿Conoce usted el procedimiento a seguir para
el pago de retiros de ahorro, según los montos?
Si___ No___
11. ¿Conoce usted las normas de seguridad que
tiene el procedimiento para el pago de retiros
electrónicos con llave mercantil?
Si___ No___
12. ¿Conoce usted el procedimiento a seguir para
el pago de retiros electrónicos con llave
mercantil? Si___ No___
13. ¿Conoce usted las normas que deben llevarse a
cabo para la recepción de depósitos?
SI___ No___
14. ¿Conoce usted los procedimientos que deben
llevarse a cabo para la recepción de depósitos?
Si___ No___
15. ¿Conoce usted las normas de seguridad que
tiene el procedimiento de recepción de depósitos?
Si___ No___
16. ¿Conoce usted si existen indicadores que
133
midan la gestión diaria de depósitos en cuanto a
calidad? Si___ No___
17. ¿Conoce usted si existen indicadores que
midan la gestión diaria de depósitos en cuanto a
productividad? Si___ No___
18. ¿Conoce usted si existen indicadores que
midan la gestión diaria de depósitos en cuanto a
rendimiento en el área de caja? Si___
No___
19. ¿Conoce usted, el proceso de recepción de
planillas de impuestos?
Si___ No___
20. ¿Conoce usted la meta de productividad para
el cajero en relación a la recepción de planillas
de impuesto? Si___ No___
21. ¿Conoce usted la meta de productividad para
la oficina en relación a la recepción de
planillas de impuesto? Si___
No___
134
II PARTE 22. ¿Considera usted, que el proceso de recepción
de planillas de impuestos cumple con las metas en
los tiempos de espera para la oficina?
Si___
No___
¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 23. Considera que la recepción de cesta ticket
contribuye con los tiempos de espera? SI___
No___
¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 24. ¿Considera usted, que el proceso de cesta
ticket en taquilla hace más productiva a la
institución? Si___
No___
¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
135
25¿Considera usted, que la elaboración de Cheques
de Gerencia en taquilla hace más productiva a la
institución? Si___ No___
¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26 ¿Considera usted, que la elaboración de
Cheques de Gerencia a través de carta contribuye
con la productividad del cajero? Si___
No___
¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 27 ¿Considera usted, que la elaboración de
Cheques de Gerencia a través de carta contribuye
con los tiempos de atención al cliente?
Si___ No___
¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
28. ¿Sabe usted que algunos procedimientos
136
llevados a cabo en caja poseen una meta para los
tiempos de espera? Si___
No___
A su criterio diga cuáles de esos procedimientos
pueden variarse y cuáles no en un momento dado,
durante la jornada de trabajo.
Pueden Variarse No pueden variarse
III PARTE: Responda muy brevemente, utilizando
los espacios en blanco que se le anexa.
29¿Cuáles son los procedimientos que requieren de
un mayor control en el área de Caja, debido a que
pueden ser perjudiciales para el trabajador y la
institución?
30. Según su experiencia. ¿Cuáles son las
situaciones no deseadas que ocurren con mayor
frecuencia en el área de Caja?
31. Dentro de sus funciones ¿Tiene algún grado
de autoridad para tomar decisiones? Si es así,
diga hasta dónde le corresponde tomar alguna
medida sin que afecte el curso normal del
137
proceso.
32. Cree usted que los implementos necesarios
para realizar el trabajo, están disponibles en
cualquier momento durante la gestión diaria.
Argumente su respuesta.
33. ¿Considera usted, que el espacio físico del
área de caja posee una distribución adecuada para
cada implemento y/o herramienta de trabajo?
Argumente su respuesta
34. ¿Considera usted que el cargo que desempeña,
requiere de constante flujo de información para
que se pueda cumplir con los procedimientos, y
los objetivos de la institución? Analice su
respuesta.