UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOSCENTRO DE CINCIAS ECONMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAO

LUIZ HENRIQUE PANTALEO

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNSTICO DA ADERNCIA AOS PRINCPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO

So Leopoldo RS 2003

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOSCENTRO DE CINCIAS ECONMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAO

Luiz Henrique Pantaleo

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNSTICO DA ADERNCIA AOS PRINCPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Jos Antonio Valle Antunes Jnior

So Leopoldo 2003

memria de Joo Pantaleo, cujos slidos ensinamentos do passado guiam minha trajetria. A Teresa Staciarini, cujas permanentes lies de serenidade e humildade iluminam o meu presente. Mayara, cujo futuro renova minha esperana de um mundo melhor. Mrcia, cuja presena imprime significado especial s minhas aes.

AgradecimentosSinceros agradecimentos so devidos: Ao professor Jos Antonio Antunes Junior pela inestimvel e incomum orientao, responsvel pelo direcionamento deste trabalho para a melhor qualidade possvel. Ao professor Lus Henrique Rodrigues pelos incontveis incentivos no sentido da busca do conhecimento e do desenvolvimento pessoal. Aos professores do Programa de Mestrado em Administrao da Unisinos pelo aprendizado proporcionado e pelo auxlio no trabalho cientfico. Aos funcionrios do Programa de Mestrado em Administrao da Unisinos pelo incondicional auxlio em todas as situaes. Ao Sr. Paulo Nelson Regner pela valiosa colaborao no desenvolvimento prtico deste trabalho. Aos colegas do Mestrado: Andr, Augusto, Bell, Bavaresco, Camila, Capra, Chico, Cristina, Edemar, Giovana, Iuri, Jferson, Lagreca, Luciano, Lucile, Margarete, Pinto, Rosngela, Rosrio e Roses pelas contribuies dadas no sentido da ampliao da percepo a respeito da vida. Aos profissionais da Empresa pesquisada pela prestimosa colaborao para o entendimento real da problemtica relacionada com a gesto do sistema de produo. Aos familiares, prximos e distantes, que compem a teia de sustentao do equilbrio necessrio s empreitadas do crescimento pessoal. Ao senhor Isaas de Sennes Pinto pelas lcidas discusses a respeito de idias tericas sobre a Administrao. Aos amigos da ECT, especialmente os multiplicadores do programa GPAC, pois esse foi um ponto de partida que possibilitou a concretizao deste momento especfico. Aos amigos Adenilton, Andr, Cassel, Diogo, Elias, Fabian, Felipe, Guilherme, Ivan, Junico, Klippelzo, Klippelzinho, Lus, Mari, Paulo Boeira, Paulo Schroeder, Pizzato, Rafa, Schuch pelo convvio profissional harmonioso.

ResumoA aptido tecnolgica estratgica das Organizaes passvel de ser construda simultaneamente em vrias dimenses, entre as quais se destacam: a) qualificaes e competncias e b) sistemas de gesto. Como o sistema de gesto uma escolha estratgica da Organizao e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e o planejado, ento a dimenso competncia e qualificaes deve estar alinhada com a dimenso sistema de gesto. Partindo dessa proposio, uma Organizao que adotou como sistema de gesto o Sistema Toyota de Produo/Lean Production System deve adotar aes para desenvolver as suas qualificaes e competncias coerentes com os princpios subjacentes a esse sistema. Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnstico sobre os nveis de aprendizagem de uma Organizao a respeito dos princpios do Sistema Toyota de Produo/Lean Production System, baseado em ampla experincia de Organizaes que atingiram nveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princpios, possibilita explicitar e estabelecer a aderncia e a defasagem existentes entre as prticas da Organizao e o referencial de atuao em nvel de excelncia. A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prtico para avaliar o nvel de aprendizagem que Organizaes que atuam no Brasil tm sobre os princpios do Sistema Toyota de Produo/Lean Production System e como essa anlise pode ser a base da melhoria de sua Aprendizagem Organizacional e da criao do conhecimento visando os padres de excelncia indicados por aqueles princpios.

AbstractThe strategic technological aptitude of the Organizations might be built

simultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications and competences, and b) management systems. As the management system is an Organizations' strategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitive emplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned with the dimension "management system". Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota Production System/Lean Production System as its management system should adopt actions to develop its qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system. A structured set of diagnosis tools about Organization's levels of learning, regarding the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on the wide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about those principles, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap between the Organization's practices and the performance referential in excellence level. This work's proposition consists of a practical model to evaluate the learning level that Organizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and how this analysis can be the base of the improvement of its Organizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking the recommended excellence patterns for those principles.

SUMRIO

CAPTULO 1. INTRODUO .............................................................................................. 1 1.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 1 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2.1. 1.2.2. Definio do Problema .......................................................................................... 1 Justificativa ............................................................................................................ 3 Relevncia do Problema ........................................................................................ 5 Objetivo Geral ....................................................................................................... 6 Objetivos Especficos ............................................................................................ 6

1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6

1.3. DELIMITAO DO TRABALHO .......................................................................................... 6 1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 8 CAPTULO 2. REFERENCIAL TERICO ....................................................................... 10 2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ....................................... 10 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. As bases do Sistema Toyota de Produo ........................................................... 10 Os Princpios e as Tcnicas do Sistema Toyota de Produo ............................. 13 O Sistema Toyota de Produo como Sistema de Gesto ................................... 18

2.2. A ORGANIZAO INDUSTRIAL FOCALIZADA ................................................................. 23 2.3. TEORIA DAS RESTRIES (TOC THEORY OF CONSTRAINTS) ......................................... 28 2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................................................... 30 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. As bases da Aprendizagem Organizacional ........................................................ 30 Uma classificao das abordagens sobre Aprendizagem e Gesto do Aprendizagem Organizacional single loop e double loop ................................... 36 O Desenvolvimento de Competncias................................................................. 37

Conhecimento ................................................................................................................... 33

2.5. A LIGAO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ................................................................................. 40 CAPTULO 3. MTODO ...................................................................................................... 46 3.1. ESTRATGIAS DE PESQUISA ........................................................................................... 46 3.2. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 48 3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50

3.2.2. 3.2.3.

A anlise dos dados do Estudo de Caso .............................................................. 51 O relato do Caso .................................................................................................. 52

3.3. A ESCOLHA DA ESTRATGIA DE PESQUISA .................................................................... 52 3.4. O MTODO DE TRABALHO ............................................................................................. 56 CAPTULO 4. A ESTRUTURAO DO DIAGNSTICO .............................................. 59 4.1. AS BASES TERICAS PARA A CONSTRUO DO DIAGNSTICO ........................................ 59 4.2. A CONSTRUO DO INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO ..................................................... 71 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. Roteiros para Entrevista ...................................................................................... 71 Padres de Referncia ......................................................................................... 72 Planilhas de Registro do Diagnstico .................................................................. 73 Planilha de Consolidao dos Resultados do Diagnstico .................................. 74 Visualizao Grfica do Resultado do Diagnstico ............................................ 76 Definio das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas .. 78 Realizao das Entrevistas................................................................................... 79 Tratamento das Informaes Coletadas............................................................... 80 Anlise dos Resultados e Concluses.................................................................. 81

4.3. O MTODO DE APLICAO DO INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO ..................................... 77

CAPTULO 5. APLICAO E RESULTADOS DO DIAGNSTICO ........................... 83 5.1. CARACTERSTICAS DA EMPRESA PESQUISADA............................................................... 83 5.2. A ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA PESQUISADA.................................................. 84 5.3. A SELEO DE PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS ...................................................... 85 5.4. A REALIZAO DAS ENTREVISTAS ................................................................................ 86 5.5. TRATAMENTO DAS INFORMAES OBTIDAS .................................................................. 87 5.6. O RESULTADO DO DIAGNSTICO SOB O PONTO DE VISTA DO GESTOR PROPOSTA PRELIMINAR DE OPERACIONALIZAO .................................................................................. 97 CAPTULO 6. ANLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNSTICO .......................... 101 6.1. O AMBIENTE DE OPERAO DA EMPRESA PESQUISADA .............................................. 101 6.2. PONTO CHAVE 1. FOCO NO CLIENTE ........................................................................... 106 6.3. PONTO CHAVE 2. LIDERANA ..................................................................................... 108 6.4. PONTO CHAVE 3. ORGANIZAO ENXUTA .................................................................. 108 6.5. PONTO CHAVE 4. PARCERIAS ...................................................................................... 109 6.6. PONTO CHAVE 5. ARQUITETURA DE INFORMAES .................................................... 111

6.7. PONTO CHAVE 6. CULTURA DE MELHORIAS ................................................................ 111 6.8. PONTO CHAVE 7. FUNO PROCESSO.......................................................................... 119 6.9. PONTO CHAVE 8. FUNO OPERAO ........................................................................ 126 6.9.1. 6.9.2. 6.9.3. 6.10. 6.11. 6.12. 6.13. Manuteno Produtiva Total (TPM) .................................................................. 126 Troca Rpida de Ferramentas (TRF) ................................................................. 127 Autonomao ..................................................................................................... 129 PONTO CHAVE 9. SISTEMA DE INDICADORES ......................................................... 129 PONTO CHAVE 10. RESULTADOS ........................................................................... 130 NA DIREO DE UMA SNTESE .............................................................................. 131 UMA AVALIAO SOB O PRISMA DA ORGANIZAO QUE APRENDE ...................... 134

CAPTULO 7. CONCLUSES E POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO EM TRABALHOS FUTUROS.................................................................... 136 7.1. CONCLUSES QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE DIAGNSTICO.......... 136 7.2. CONCLUSES QUANTO AOS RESULTADOS OBSERVADOS............................................. 138 7.3. LIMITAES REFERENTES AOS RESULTADOS OBSERVADOS ........................................ 140 7.4. POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO ................................................ 140 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 142 APNDICE 1 AS SETE PERDAS DO STP.................................................................... 147 APNDICE 2 ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A VALIDAO DO INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO ............................................................................. 149 APNDICE 3 ROTEIROS PARA ENTREVISTAS ...................................................... 150 APNDICE 4 MODELO DE PADRO DE REFERNCIA ....................................... 164 APNDICE 5 PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNSTICO ........................... 165 APNDICE 6 PLANILHA DE CONSOLIDAO DO DIAGNSTICO.................. 185

RELAO DE FIGURASFIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAES. .................................................................. 12 FIGURA 2-2. AS DIFERENAS ENTRE FBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO. ..................... 24 FIGURA 2-3. AS RELAES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS........................................ 29 FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTO DO CONHECIMENTO. ............................................................. 34 FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGVEIS. ................................................................... 35 FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM. ................................................................................. 37 FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUO DAS COMPETNCIAS DA TOYOTA. ................ 43 FIGURA 3-1. ESTRATGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA. ....................................... 47 FIGURA 3-2. A CONEXES LGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO...................................... 48 FIGURA 3-3. ESTRUTURAO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. .............................................. 49 FIGURA 3-4. A LIGAO ENTRE ESTRATGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. .................. 54 FIGURA 3-5. A LGICA DE CONSTRUO DO DIAGNSTICO. ...................................................... 55 FIGURA 4-1. PRODUO EM MASSA X LEAN PRODUCTION ........................................................ 61 FIGURA 4-2. A LGICA DA CONSTRUO DO DIAGNSTICO (PARTE 1)..................................... 69 FIGURA 4-3. A LGICA DA CONSTRUO DO DIAGNSTICO (CONTINUAO) .......................... 70 FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................ 72 FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRO DE REFERNCIA............................................... 73 FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNSTICO. .................................... 74 FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAO DO DIAGNSTICO. ........................... 76 FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAO GRFICA DO RESULTADO DO DIAGNSTICO O CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS. ............................................. 77 FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAO DO DIAGNSTICO. ..................................... 79 FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUO DA EMPRESA .............................................................. 84 FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAO DO DIAGNSTICO ............................................................ 86 FIGURA 5-3. CONSOLIDAO DO RESULTADO DO DIAGNSTICO UM1 .................................. 89 FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS UM1 ...................... 89 FIGURA 5-5. CONSOLIDAO DO RESULTADO DO DIAGNSTICO UM2 .................................. 90 FIGURA 5-6. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS UM2 ...................... 90 FIGURA 5-7. CONSOLIDAO DO RESULTADO DO DIAGNSTICO UM3 .................................. 91 FIGURA 5-8. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS UM3 ...................... 91 FIGURA 5-9. CONSOLIDAO DO RESULTADO DO DIAGNSTICO UM4 .................................. 92

FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS UM4 .................... 92 FIGURA 5-11. CONSOLIDAO DO RESULTADO DO DIAGNSTICO UM5 ................................ 93 FIGURA 5-12. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS UM5 .................... 93 FIGURA 5-13. CONSOLIDAO DO RESULTADO DO DIAGNSTICO UM6 ................................ 94 FIGURA 5-14. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS UM6 .................... 94 FIGURA 5-15. CONSOLIDAO DO RESULTADO DO DIAGNSTICO GERAL .............................. 96 FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS GERAL ................. 97 FIGURA 5-17. PGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS ................................................ 99 FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE .................................................................... 99 FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE ....................................................... 100 FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA ................................ 101 FIGURA 6-2. PARTICIPAO BRASILEIRA NA PRODUO MUNDIAL DE AUTOMVEIS ............. 102 FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUO DE VECULOS NO BRASIL .............................................. 103 FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDSTRIA DE AUTOPEAS NO BRASIL ................................. 103 FIGURA 6-5. EVOLUO DO NMERO DE ITENS PRODUZIDOS ................................................. 104 FIGURA 6-6. CARACTERIZAO DO AMBIENTE DE PRODUO BRASILEIRO ............................ 106 FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATGICO DE MATERIAIS .............................. 110 FIGURA 6-8. ORGANIZAO DA PRODUO E DO TRABALHO CLULA DE MANUFATURA .... 117 FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NVEL TTICO) E PROGRAMAO E EXECUO (NVEL OPERACIONAL) DA PRODUO. ........................................................ 123 FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP ...................................................... 125 FIGURA 6-11. O AMBIENTE DE OPERAO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AES .... 132

RELAO DE SIGLAS E ABREVIATURAS UTILIZADASANFAVEA CQZD IPA IPO ITO JIC JIT LPS MFP MPEM MPT PCP PMP SAE STP STP/LPS TOC TPM TRF UM Associao Nacional de Fabricantes de Veculos Automotores Controle da Qualidade Zero-Defeito ndice de Produtos Aprovados ndice de Performance Operacional ndice do Tempo Operacional Just-In-Case Just-In-Time Lean Production System Mecanismo da Funo Produo Matriz de Posicionamento Estratgico de Materiais Manuteno Produtiva Total Planejamento e Controle da Produo Plano Mestre de Produo Society of Automotive Engineers Sistema Toyota de Produo Sistema Toyota de Produo/Lean Production System Teoria das Restries (Theory of Constraints) Total Productive Maintenance Troca Rpida de Ferramentas Unidade de Manufatura

Captulo 1. Introduo1.1. Consideraes IniciaisA Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional tm sido estudados a partir de distintas abordagens que consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dos grupos ou da Organizao. No entanto, no usual encontrar modelos que faam a ligao estratgica desses vrios nveis procurando estabelecer prticas que possam permitir um fluxo harmnico de aprendizagem por todos os nveis da Organizao, desde o estratgico ao mais operacional. Pode constituir-se uma abordagem limitada tratar especfica e isoladamente a questo da aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo. Pode-se depreender, de uma srie de estudos sobre o assunto, que essa questo deve ser observada como um elemento sistmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionais relevantes, como seus sistemas cognitivos, tcnicos, de valores e de gesto. Uma proposta coerente com essa viso sistmica e integrada seria estudar o tema sob o ponto de vista abrangente de um sistema de gesto especfico cujos princpios tenham sido adotados por uma dada Organizao. Dessa forma, possvel contrapor as prticas reais com o conjunto de direcionamentos tericos propostos pelo sistema de gesto considerado. 1.1.1. Definio do Problema

Leonard-Barton (1998) prope que a aptido tecnolgica estratgica das Organizaes constri-se simultaneamente nas seguintes dimenses: a) Qualificaes e base cognitiva: so os conhecimentos e qualificaes dos

empregados que formam a base de conhecimentos tcitos da Organizao; b) Sistemas tcnicos e fsicos: o conjunto de conhecimento explcito da Organizao traduzido sob a forma de procedimentos, mquinas, software, bancos de dados, sistemas de informao, etc.; c) Sistemas de gesto: a estruturao formal da relao entre as pessoas e a Organizao, seus processos, objetivos e o direcionamento estratgico que norteia a utilizao dos recursos disponveis;

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d) Valores e normas: so as premissas que constroem um padro determinante da forma de comportamento geral dentro da Organizao. Partindo dessa proposio, uma Organizao que possua bem definidas as dimenses sistemas tcnicos e fsicos, sistemas de gesto e os valores e normas, e procure estruturar e sistematizar a dimenso qualificaes e base cognitiva dever faz-lo de forma coerente com as outras trs dimenses. Caso o sistema de gesto adotado seja, por exemplo, o Sistema Toyota de Produo (STP), as aes adotadas para desenvolver as qualificaes e a base cognitiva devem ser coerentes com os princpios subjacentes a esse sistema. Spear & Bowen (1999), a partir de um amplo estudo de Organizaes que implementaram o STP, concluram que o principal fundamento desse sistema o Mtodo Cientfico inerente aplicao de algumas regras bsicas que norteiam o projeto, a operao e o aprimoramento de todas as atividades, conexes e fluxos do sistema produtivo. Assim, para uma Organizao que adota o Sistema Toyota de Produo/Lean Production System (STP/LPS) como sistema de gesto, o desenvolvimento dos conhecimentos e a Aprendizagem Organizacional dever considerar, antes de qualquer coisa, o Mtodo Cientfico inerente quele sistema de gesto. Jackson & Dyer (1996), Jackson & Jones (1996), Fisher (1995), entre outros,

apresentam um conjunto estruturado de ferramentas de diagnstico dos nveis de aprendizagem de uma Organizao em relao aos princpios propostos STP/LPS. Embora o foco central do caso seja uma anlise dos princpios do STP, os princpios bsicos da Teoria das Restries (TOC) tambm devero ser inseridos no modelo de diagnstico em funo da grande similaridade e complementaridade existente entre esses dois conjuntos de princpios (ANTUNES JR., 1998). Essas ferramentas, baseadas em longa experincia histrica em Organizaes que atingiram nveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princpios, possibilitam explicitar e estabelecer o nvel de aderncia entre as prticas da Organizao e um referencial de atuao em nvel de excelncia. Assim, o problema principal a ser investigado neste trabalho a questo de pesquisa expresso da seguinte forma: como avaliar o nvel de aprendizagem que uma Organizao especfica possui acerca dos princpios propostos pelo STP/LPS? Alm dessa questo bsica, o trabalho prope que os resultados decorrentes da resposta a essa questo podem se constituir em uma base slida da melhoria de seu processo

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de Aprendizagem Organizacional e da criao do conhecimento, visando alcanar padres de excelncia preconizados pelos princpios do STP/LPS. 1.1.2. Justificativa

H um razovel conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliao do grau de desenvolvimento dos princpios do STP/LPS em Organizaes de diversos tipos. Boyer (1996) realizou uma srie de estudos junto a indstrias norte-americanas que implementaram a lgica do LPS. O autor procurou estabelecer a relao existente entre o compromisso da alta direo dessas organizaes com os princpios desse sistema de gesto e o investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessrias aos seus empregados para a implementao consistente desse conjunto de princpios. No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlao existente entre o compromisso declarado da Organizao com a Produo Enxuta e os investimentos realizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Fora de Trabalho a respeito dos princpios desse sistema de gesto. A correlao encontrada, como se esperava, forte. Porm esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possveis entre a problemtica da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS. De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que prope um conjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordo com alguns princpios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos, Manufatura e Logstica. Esses medidores apontam a performance da Empresa nesses processos crticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modelo proposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possveis indicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, no apresenta a forma de sua operacionalizao e nem estabelece uma clara ligao entre os resultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princpios do sistema de gesto adotado. Karlsson & hlstrm (1996), baseando-se nos princpios do LPS propostos por Womack et al (1992), propem um conjunto de medidores que direcionam a avaliao do sistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminao de Perdas, melhoria contnua, zero defeitos, Just-in-Time, produo puxada, multifuncionalidade das equipes, descentralizao das responsabilidades, integrao de funes e sistema de informaes. Este

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modelo abrangente e pode constituir-se em uma referncia na busca de padres de Produo Enxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema de manufatura e no ao sistema de gesto na sua forma plena. Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementao do processo de melhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos nveis hierrquicos em uma Organizao (HLSTRM & KARLSSON, 2000). Essa reduo na estrutura criou a necessidade de descentralizao da tomada de deciso e, por conseqncia, a melhoria na capacitao de pessoas no nvel operacional da Empresa. No entanto, no fica estabelecida uma conexo clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gesto adotado. Snchez & Prez (2001) tambm desenvolveram um estudo para testar a validade de um conjunto de indicadores semelhantes aos propostos por Karlsson & hlstrm (1996) aos quais foram agregados indicadores de envolvimento de clientes e fornecedores no processo de produo. O trabalho verifica que as Empresas que optaram pela lgica do LPS adotam em massa esse conjunto de indicadores. Alm disso, os autores verificaram os relacionamentos existentes entre esses indicadores e a influncia de sua utilizao sobre o foco gerencial decorrente da adoo do LPS. Esses exemplos apresentados so uma mostra de que a questo da avaliao do grau de aplicao do sistema de gesto no caso, o STP/LPS considerada relevante. Porm, a sua conexo com a Aprendizagem Organizacional no objeto de estudos mais estruturados. Assim, considera-se necessrio o desenvolvimento de uma pesquisa acadmica que busque, entre outras coisas, um entendimento o mais preciso possvel de como as pressuposies de um sistema de gesto da produo podem ser explicitadas sob o ponto de vista da Aprendizagem Organizacional de modo a permitir o desenvolvimento de um modelo de Gesto do Conhecimento organizacional que seja coerente com o sistema de gesto e com a estratgia da Organizao. O STP/LPS possui um conjunto de regras, princpios e tcnicas que podem ser compreendidas dessa forma. So elementos que, uma vez estabelecidos na Organizao, direciona-a para a Aprendizagem. Alm disso, vrios referenciais prticos de Organizaes que adotam os princpios desse sistema de gesto proporcionam um conjunto de melhores prticas que podem constituir modelos de referncia para um diagnstico consistente no nvel de aprendizagem da Organizao com relao queles princpios. Assim, considera-se essencial que a representao dos nveis de aprendizagem de uma Organizao uma espcie de mensurao da sua aderncia aos princpios seja desenvolvida como um elemento de

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direcionamento da sua estratgia. Conseqentemente, considera-se que o desenvolvimento de instrumentos que possibilitem a operacionalizao dessa mensurao torna-se pertinente e necessria. 1.1.3. Relevncia do Problema

Grande parte das abordagens relacionadas com a Aprendizagem Organizacional trata do assunto em um nvel que no possibilita uma clara ligao com os aspectos das prticas organizacionais, mais especificamente das escolhas estratgicas que determinam essas prticas. Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gesto por uma Organizao estabelecer um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam caso a escolha estratgica tivesse ocorrido em outra direo. No entanto, a maioria dos estudos tratam essa questo de uma forma um tanto genrica, e, com algumas excees que sero exploradas ao longo do presente trabalho, no so consideradas peculiaridades decorrentes das prticas organizacionais. Considerando essa questo e que o STP/LPS constitui-se em um conjunto de princpios e prticas adotados por Organizaes Industriais com nveis excelentes de desempenho, considera-se relevante e necessrio estabelecer as ligaes entre os fundamentos desse sistema de gesto e a Aprendizagem Organizacional. Alm disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligao parece ser a construo de um modelo de diagnstico que permita avaliar como uma Organizao que escolheu o STP/LPS como sistema de gesto est utilizando os princpios daquele sistema para aumentar o seu desempenho. Mais ainda, a possibilidade de estudar uma Organizao industrial do setor metalmecnico do RS, que adota os princpios propugnados pelo STP em um nvel avanado uma oportunidade de compreender mais profundamente a questo sob o ponto de vista da realidade da Indstria Brasileira. Assim, a relevncia do desenvolvimento do presente trabalho abrange e atende os prismas acadmico e empresarial. Isso porque est focando uma abordagem pragmtica do campo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relaes entre esse assunto e os princpios tericos norteadores do STP. Alm disso, prope-se a desenvolver um modelo que

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possibilite s Organizaes efetuar a avaliao de seu desempenho em relao a um conjunto de princpios e tcnicas mundialmente consagradas pela excelncia de seus resultados.

1.2. ObjetivosSo os seguintes os objetivos geral e especficos do presente trabalho: 1.2.1. Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver e estruturar uma ferramenta de diagnstico que permita avaliar o grau de aderncia das Organizaes Industriais aos conceitos e princpios do STP/LPS, avaliando o seu nvel de Aprendizagem a respeito desses conceitos e princpios. 1.2.2. Objetivos Especficos

So os seguintes os objetivos especficos do presente trabalho: Analisar as diversas abordagens tericas que tratam da aprendizagem e

conhecimento organizacional buscando estabelecer a ligao entre elas e a aplicao dos princpios do STP/LPS; Estruturar e construir, com base no referencial terico e a partir da viso

das pessoas da Organizao, um instrumento de avaliao da aderncia da Organizao aos princpios do STP/LPS; Efetuar a aplicao, em uma Organizao Industrial, do instrumento de

avaliao desenvolvido; Realizar uma anlise crtica dos resultados obtidos pela Organizao

pesquisada, tendo como referncia a aplicao do instrumento de avaliao desenvolvido.

1.3. Delimitao do trabalhoO presente trabalho um Estudo de Caso que busca avaliar uma Empresa do setor metal-mecnico, que tem suas instalaes industriais localizadas no Estado do Rio Grande do Sul, sob o aspecto do desenvolvimento das competncias inerentes aos princpios propostos

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pelo sistema de gesto adotado o STP/LPS . Essa avaliao o elemento de apoio para o desenvolvimento de um modelo prtico de diagnstico visando compreender qual o seu nvel atual de aprendizagem e um modelo de atuao visando busca de nveis excelentes de aprendizagem daqueles princpios. Com esse objetivo, foi construda uma ferramenta de diagnstico com base em um conjunto de anlises de Organizaes que adotam o mesmo sistema de gesto e que podem ser consideradas como referncias de melhores prticas na aplicao dos princpios do STP/LPS. O STP/LPS apresentado de modo que seus elementos componentes (sub-sistemas) sejam compreendidos. A partir da busca-se efetuar a ligao entre esses elementos e a anlise do nvel de aprendizagem da Organizao em relao a eles, de modo que sejam a base da construo do modelo de atuao. No entanto, no foram efetuadas anlises comparativas entre os princpios do STP/LPS e outros sistemas de gesto no sentido de fundamentar sua efetividade. Considera-se que a discusso dessas questes no relevante para o escopo do trabalho uma vez que a Organizao estudada possui um posicionamento estratgico que a levou escolha deste sistema de gesto por consider-lo adequado para o atendimento de suas necessidades competitivas. Tambm no ser objeto de estudo detalhado deste trabalho os aspectos referentes s tcnicas e prticas utilizadas pelo STP/LPS exceto quando essa viso pormenorizada contribuir para o entendimento do sistema e a construo dos modelos de diagnstico e de atuao. Como o presente trabalho ter a caracterstica de um Estudo de Caso, o resultado final pretendido dever limitar-se ao conjunto composto pela construo de um modelo de diagnstico e de atuao sem um carter de interveno na Organizao que, a seu critrio, poder optar pela aplicao do modelo. Neste trabalho no h pretenso de apresentar os resultados da aplicao prtica do modelo de atuao a ser construdo. A Aprendizagem Organizacional ser apresentada em linhas gerais de forma a possibilitar um amplo entendimento do assunto. Porm, para efeito da anlise pretendida, ser considerada sob o aspecto de como a Organizao utiliza seus conhecimentos na direo de adotar aes prticas, conforme proposto por Argyris (1993). Nesse sentido, o modelo de aprendizagem em trs nveis proposto por Fujimoto (1999), como sendo o mecanismo desenvolvido pela Toyota para alcanar suas competncias

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competitivas, parece estabelecer a ligao necessria entre a Aprendizagem Organizacional e os princpios do STP/LPS. Essas duas vises Argyris (1993) e Fujimoto (1999) sero integradas de forma mais pragmtica atravs da analise do Caso sob o ponto de vista dos blocos construtivos da Organizao que Aprende propostos por Garvin (1993). Portanto, no sero analisados em detalhes os aspectos ligados Aprendizagem individual ou dos grupos, mas os aspectos sistmicos da Aprendizagem Organizacional proporcionado por um sistema de gesto no caso o STP/LPS. No presente trabalho no h tambm pretenso de desenvolver qualquer modelo de Gesto do Conhecimento do tipo proposto por Davenport e Prusak (1998) ou de gesto dos Capitais ou Ativos de Conhecimento proposto, por exemplo, por Sveiby (1998) ou Stewart (1998). Assim, o campo de validade do modelo e dos instrumentos de diagnstico refere-se a Empresas que adotam como sistema de gesto o STP/LPS. Ser avaliada a aderncia aos princpios desse sistema de gesto. Essa aderncia ser expressa sob a forma de uma escala de mensurao. A aderncia ser analisada sob o ponto de vista da integrao entre as proposies de aprendizagem de Argyris (1993), Garvin (1993) e Fujimoto (1999).

1.4. Estrutura do TrabalhoAlm deste Captulo introdutrio, esta dissertao composta de outros seis. No Captulo 2 ser apresentado o referencial terico. So delineadas as idias gerais que compreendem a construo conceitual referente ao STP/LPS complementadas pela TOC e a construo conceitual referente Aprendizagem Organizacional. Finalmente, discutida a conexo entre esses conjuntos de idias. No Captulo 3 efetua-se uma discusso a respeito da escolha metodolgica feita pelo pesquisador e apresentam-se os passos concretos mtodo de trabalho adotados para a consecuo dos objetivos propostos. No Captulo 4 apresentam-se as bases tericas e conceituais que embasaram o desenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa. apresentada a lgica utilizada na construo de todos os elementos do Instrumento de Pesquisa. Tambm explicitado o

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conjunto de habilidades e conhecimentos necessrios para que o pesquisador possa, de forma eficaz, fazer a aplicao do Diagnstico. O Captulo 5 apresenta o relato do Caso propriamente dito. Descreve a aplicao do instrumento de diagnstico na Empresa pesquisada. So apresentadas todas as informaes levantadas e a avaliao do grau de aprendizagem da Organizao em relao aos princpios avaliados. O Captulo 6 faz uma anlise crtica dos resultados do diagnstico. So realizadas avaliaes detalhadas dos resultados obtidos pela Organizao pesquisada e apresentadas as possibilidades de aes a serem adotadas para melhorar os resultados at ento obtidos. No Captulo 7 so apresentadas as concluses e possibilidades de desdobramento das proposies do trabalho.

Captulo 2. Referencial tericoNeste Captulo so apresentadas as bases tericas que sustentam o desenvolvimento do trabalho. So discutidos os aspectos tericos referentes ao STP/LPS e da TOC e sua conexo com os princpios do STP que, de maneira geral, servem de suporte criao dos instrumentos de pesquisa. Na seqncia so discutidos os aspectos tericos referentes Aprendizagem Organizacional de uma maneira geral. A inteno principal deste Captulo consiste em estabelecer uma ligao entre as idias que sustentam a construo do sistema de gesto (STP/LPS e TOC) e as idias que sustentam a teoria sobre a Aprendizagem Organizacional de modo a embasar a construo do diagnstico proposto. Alm disso, uma breve discusso acerca do desenvolvimento das Fbricas Focalizadas estabelecida com intuito de embasar a anlise dos resultados da avaliao da Empresa pesquisada.

2.1. Sistema Toyota de Produo/Lean Production SystemVrios setores da indstria japonesa despontaram, aps as crises do petrleo dos anos 70, com maior capacidade competitiva que a indstria ocidental. Um desses setores foi a indstria automobilstica que apresentou ndices de produtividade e competitividade surpreendentemente altos para os padres mundiais. Esses fatos evidenciaram que o modelo de gesto da produo adotado por algumas das indstrias japonesas apresentava muitas vantagens em relao ao tradicional modelo ocidental. O STP um dos mais destacado desses modelos de gesto. 2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produo

O STP tem como pilares a Autonomao2 e o Just-In-Time (OHNO, 1997). A Autonomao consiste em dotar mquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessria para parar a linha de produo sempre que uma condio pr-estabelecida for atingida (por exemplo, quantidade produzida) ou sempre que os padres de qualidade definidos no forem atendidos (por exemplo, produto com defeito). A Autonomao, desenvolvida nas industrias2

Autonomao um neologismo decorrente da fuso das palavras Autonomia com Automao e procura significar que a Funo Operao conforme definida por Shingo (1996) dotada, alm da simples automao, de autonomia para se comportar de acordo com um padro estabelecido. Essa autonomia tanto pode estar relacionada com as pessoas como com as mquinas.

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txteis do grupo Toyota, representa um rompimento com a lgica um homem/um posto/uma tarefa presente no Taylorismo/Fordismo. Tal conceito implica a possibilidade da separao do trabalhador da mquina. Essa mudana de percepo sobre a relao entre homens e mquinas possibilitou o desenvolvimento de vrias ferramentas do STP. O Just-In-Time (JIT), pode ser entendido como uma lgica de produo que estabelece como princpio bsico a formao de estoques nos nveis estritamente necessrios. O JIT considerado um claro rompimento com o modelo tradicional de gesto adotado pelas indstrias ocidentais, denominados genericamente de Just-In-Case (JIC). O JIC est geralmente associado transformao nos mtodos de trabalho levada a efeito no incio do sculo XX por Henry Ford, Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, entre outros. Coriat (1994) apresenta essas duas bases a Autonomao e o JIT como sendo a sustentao do chamado esprito Toyota. O desenvolvimento do Sistema Toyota decorreu em funo das particularidades histricas do Japo da necessidade de um sistema capaz de produzir sries pequenas de muitos produtos diferenciados (OHNO, 1997. FUJIMOTO, 1999). Essa necessidade fez com que o STP se tornasse particularmente eficaz em ambientes de grande diversificao, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principal fator de diferenciao em relao aos modelos baseados no Fordismo. Todo o conjunto de tcnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) pode ser percebido a partir dessa diferena bsica. Shingo (1996) apresenta a principal transformao do entendimento dos sistemas de produo introduzida pelo STP/LPS, que ele denominou de Mecanismo da Funo Produo (MFP). Segundo essa lgica, a Funo Produo deve ser vista e analisada como uma rede de Processos e Operaes, conforme pode ser visto na Figura 2-1. Diferentemente da viso tradicional dos sistemas de produo baseados na lgica da produo em massa, a Funo Processo no entendida enquanto um simples conjunto de operaes mas como o acompanhamento do fluxo dos materiais no tempo e no espao, medida que vo sendo transformados pelo sistema (SHINGO, 1996). Por outro lado, a Funo Operao pode ser visualizada como sendo o trabalho que realizado para concretizar essa transformao do material. A anlise da Funo Processo examina o fluxo do produto. A anlise da Funo Operao examina o trabalho realizado pelos trabalhadores e pelas mquinas sobre os produtos. A anlise da Funo Produo feita de acordo com essa viso a base para o desenvolvimento do diferencial da lgica do STP. O STP prope focalizar as melhorias sobre a Funo Processo, ou seja, as melhorias essenciais so associadas aos fluxos.

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Operao

Estoque MPs TransportePr oc ess o

Espera dos lotes Processamento Lotes esperando processo Inspeo

Transporte: trabalhadores e mecanismos

Processamento: Trabalhadores e mquinas

Inspeo: trabalhadores e instrumentos Estoque produto

Figura 2-1. A Rede de Processos e Operaes. Fonte: Shingo (1996 : 38)

A introduo de melhorias com foco na Funo Processo deve ser pensada a partir dos elementos que a constituem. So cinco esses elementos conforme apresentado por Shingo (1996): a) Processamento (representado pelo smbolo a agregao de valor ao material. b) Inspeo (representado pelo smbolo nenhum valor ao material. c) Transporte (representado pelo smbolo valor ao produto. d) Espera do Processo (representado pelo smbolo inspecionado ou transportado. e) Espera do Lote (representado pelo smbolo ): significa o tempo que uma ): significa que um lote ): significa a movimentao do ): significa a comparao do resultado ): significa um elemento de

transformao fsica ou qualitativa do material. no processamento que ocorre

de um processamento com um padro pr-estabelecido. A inspeo no agrega

material entre posies na estrutura produtiva. O transporte tambm no agrega

inteiro do material est aguardando enquanto outro lote est sendo processado,

pea de um lote permanece esperando enquanto as outras peas do mesmo lote

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esto sendo processadas, inspecionada ou transportada. Esperas, da mesma forma que os outros trs fenmenos anteriores, no agregam valor ao produto. Pensar a introduo de melhorias no Sistema de Produo a partir da tica proposta pelo STP estabelece um rompimento substancial com a viso tradicionalmente aceita de que o Processo um mero conjunto de Operaes. Sob o prisma tradicional (JIC), qualquer melhoria introduzida em uma Operao implica melhorias no Processo. Mais que isso, na viso tradicional, a tendncia atuar somente sobre as Operaes. A visualizao da Funo Produo como uma rede possibilitou o tratamento das melhorias considerando tambm as no-operaes, ou seja, os elementos da Funo Processo que no coincidem com a Funo Operao as Esperas. Alm disso, ficou explicitamente estabelecido, atravs da anlise da Funo Processo, o conceito de agregao de valor e, por conseqncia, sua anttese as Perdas. O gerenciamento da produo, sob o ponto de vista do STP baseia-se, primordialmente, no princpio da minimizao dos custos que se amplia para um conceito de eliminao total das Perdas na forma de efetivar a produo e no apenas a viso tradicional de desperdcios de materiais. A partir desse princpio, o STP identifica 7 tipos de Perdas no Sistema de Produo (SHINGO, 1996): Perdas por Superproduo, Perdas por Transporte (Movimentao Interna de Carga), Perdas no Processamento, Perdas pela Fabricao de Produtos Defeituosos, Perdas por Gerao de Estoques, Perdas por Esperas e Perdas no Movimento. O detalhamento conceitual das Sete Perdas pode ser visualizado no Apndice 1. 2.1.2. Os Princpios e as Tcnicas do Sistema Toyota de Produo

possvel afirmar que a busca constante e contnua da eliminao das Perdas no Sistema de Produo levou ao desenvolvimento dos princpios e tcnicas do STP. O conceito de estoque zero (ou estoque minimizado) a estratgia principal do STP e decorre da percepo de que a principal Perda decorrente da superproduo que gera estoques desnecessrios. O JIT, embora seja muitas vezes confundido com o prprio STP, o princpio e garante a produo com estoque mnimo. O JIT, portanto, um dos pilares de sustentao do STP pois representa o conjunto de aes que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessrios, na quantidade necessria e no momento necessrio. Desta forma, tende a evitar a gerao dos estoques desnecessrios.

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O outro pilar de sustentao do STP a Autonomao, tambm chamada de automao com toque humano. uma evoluo do processo de separao entre o trabalhador e as mquinas e equipamentos efetuada com o objetivo de promover a eficincia da produo e o aumento da efetividade da utilizao dos recursos humanos. Esses dois pilares, aliados ao conceito do MFP, permitem o desenvolvimento de um conjunto geral de ferramentas e tcnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjunto geral de tcnicas do STP como constituintes dos Sistemas de Produo com Estoque-Zero e as classifica dentro de grupos ou subsistemas. O ponto inicial dessa classificao diz respeito aos Princpios Bsicos de Construo de Sistemas de Produo com Estoque-Zero. Esses Princpios abrangem o conceito do nocusto que a base do tratamento sistemtico para a eliminao das Perdas nos Sistemas Produtivos. Esses Princpios Bsicos suportam, na construo dos Sistemas de Produo com Estoque-Zero, um Conjunto de Subsistemas e Tcnicas: a) Subsistema de Pr-Requisitos bsicos de Engenharia de Produo (Troca Rpida de Ferramentas, Layout celular, Operao-Padro); b) Subsistema de Defeito-Zero (Autonomao/CQZD/Poka-Yoke); c) Subsistema de Quebra-Zero (MPT); d) Subsistema de Estoque-Zero (Kanban). Alm disso, os Sistemas de Produo com Estoque-Zero devem desenvolver uma Logstica de melhorias, baseadas nos seguintes pontos: a) A lgica do Kanban amplo (Subsistema de sincronizao e melhorias); b) Utilizao conjunta anteriormente. Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de pr-requisitos bsicos da Administrao da Produo constitudo das seguintes Tcnicas: a) Operao-Padro: essa tcnica tem por objetivo estabelecer uma seqncia racional de trabalho que permita que as operaes sejam executadas da melhor maneira possvel. A padronizao, segundo concluses apresentadas por Spear & Bowen (1999), o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de de todos os Subsistemas e Tcnicas apresentados

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uma de suas principais caractersticas, a flexibilidade garantida pela completa sinalizao visual dos padres; b) Troca Rpida de Ferramentas: essa tcnica refere-se busca contnua da reduo dos tempos de preparao das mquinas que a base para a reduo dos tamanhos de lote de produo e, por conseqncia, para uma resposta mais rpida s variaes de demanda no mercado. Alm disso, a reduo do tamanho dos lotes diminui a necessidade de estoques de maneira geral e reduz sensivelmente o tempo de atravessamento do sistema. Lotes menores possibilitam ainda a reduo de Perdas por fabricao de produtos defeituosos (refugos ou retrabalhos) pois permitem identificar muito rapidamente os desvios de qualidade porventura ocorridos ao longo do processo produtivo. c) Layout: a organizao do arranjo fsico das operaes deve seguir a lgica proposta pela reduo do tamanho dos lotes. Com lotes pequenos a necessidade de movimentao de materiais em uma estrutura de arranjo fsico tradicional funcional, por exemplo, aumentaria muito. Desse modo, sempre que possvel, o layout deve seguir uma lgica de organizao celular. Isso possibilita tambm a introduo mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores3. O Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos: a) Autonomao: consiste em dotar a Funo Operao (trabalhadores, mquinas e equipamentos) da autonomia necessria para parar a produo sempre que algum evento pr-determinado ocorra. Esse evento pode ser um desvio no padro de qualidade desejada ou a produo da quantidade planejada. A Autonomao, ao promover a separao entre homens e mquinas, possibilitou a introduo do conceito de multifuncionalidade dos trabalhadores. b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lgica de migrao de estratgias e tcnicas de inspeo de qualidade que localizam e eliminam os defeitos para estratgias que previnem a ocorrncia dos defeitos, com a implementao da estratgia de Inspeo na Fonte, ou seja, evitar que ocorra o erro, que a causa do defeito;

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Essa multifuncionalidade resulta da separao entre homem e mquina possibilitada pela Autonomao.

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c) Poka-Yoke: so dispositivos prova de falha. Evitam que um produto seja fabricado com defeito. a tcnica que operacionaliza a estratgia da Inspeo na Fonte e sustenta em grande medida a implementao do CQZD. O Subsistema de Quebra-Zero esta relacionado com a Manuteno Produtiva Total MPT (Total Productive Maintenance - TPM). Consiste em uma poltica de utilizao conjunta de todos os tipos de manuteno (corretiva, preventiva, sistmica e preditiva) e desenvolveuse a partir de alguns objetivos bsicos: a) Obter a maximizao da eficincia global dos equipamentos; b) Desenvolver um sistema de Manuteno Produtiva que considere toda a vida til do equipamento; c) Promover o Envolvimento de todos as reas interessadas planejamento, projeto, operao e manuteno na implantao da MPT; d) Promover o envolvimento efetivo de todos os empregados, desde a alta gerncia at os trabalhadores de cho-de-fbrica; e) Tornar a MPT um movimento visando motivao gerencial, atravs do desenvolvimento de atividades autnomas de melhorias por pequenos grupos. Esse subsistema, no entanto, evoluiu para uma lgica mais ampla. Conforme Antunes Jr. & Klippel (2001), ele deve ser visto como um instrumento de gesto mais eficaz dos Postos de Trabalho, a partir da compreenso ampla dos Sistemas Produtivos identificando as suas principais restries (gargalos, CCRs e Postos com problemas de qualidade) e gerindo estes Postos de Trabalho de forma sistmica, unificada, integrada e voltada para os resultados. Antunes Jr & Klippel (2001) propem um mtodo prtico para essa gesto que unifica de forma sinrgica os conceitos da TOC e do STP. Esse mtodo possibilita o gerenciamento dos Postos de Trabalho no sentido de maximizar os resultados econmico-financeiros das Empresas. Assim, a partir da identificao dos recursos crticos em termos de capacidade, de demanda e em termos de qualidade, o mtodo identifica as eficincias globais desses recursos pelo clculo do ndice de Eficincia Operacional Global IROG. Conforme Antunes Jr & Klippel (2001), o IROG o obtido pelo produto de trs ndices que o compem: o ndice do Tempo Operacional (ITO), o ndice de Performance Operacional (IPO) e o ndice de Produtos Aprovados (IPA). O ITO consiste no tempo total em que a mquina ficou disponvel, excluindo-se as paradas que ocorrerem por diversos

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motivos em relao ao tempo total terico de utilizao possvel. O IPO representa os tempos de operaes em vazio, paradas momentneas no registradas e perodos de queda de velocidade, elementos de difcil visualizao na prtica. Por fim, o IPA representa o tempo da de utilizao da mquina para a produo de peas boas, excluindo o tempo gasto com sucata e retrabalho. Assim, a eficincia dos recursos avaliada tanto em termos de paradas, de redues de velocidade e de problemas de qualidade do produto, possibilitando a adoo de aes voltadas para o aumento dessa eficincia global focada nos recursos crticos da Empresa. O Subsistema de Estoque-Zero materializa-se pela operacionalizao do conceito de Kanban. Conforme Antunes Jr. (1998), o Kanban pode ser entendido a partir de dois significados distintos: uma ferramenta de Programao e Controle da Produo e, ao mesmo tempo, uma ferramenta de melhorias do sistema de produo. Enquanto ferramenta de Programao e Controle da Produo, procura estabelecer a sincronizao da produo de forma sistemtica e permanente, pela utilizao de cartes ou outros dispositivos fsicos que sinalizam ao sistema as necessidades de produo atravs da aplicao de algumas regras (OHNO, 1997): a) O processo seguinte retira do processo anterior as peas e materiais necessrios nas quantidades necessrias. b) O processo anterior produz itens na quantidade e na seqncia indicada pelo carto (Kanban). c) Eliminar a superproduo e os transportes excessivos. d) O carto (Kanban) deve funcionar como uma ordem de fabricao afixada diretamente nos itens. e) Produtos com defeito no devem ser enviados ao processo seguinte. Atuando como ferramenta de introduo de melhorias no sistema produtivo o Kanban permite a observao visual e direta dos problemas que ocorrem na produo e a imediata atuao no sentido de elimin-los. Esse amplo conjunto de ferramentas atua de forma sistmica no sentido de buscar o aumento da Produtividade Econmica (PEconmica = Faturamento/Custos) do sistema. A Autonomao disponibiliza os meios para, atravs da garantia da qualidade dos produtos e da melhor utilizao dos ativos, incrementar o faturamento da empresa. O JIT, com a idia

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central de eliminao de estoques desnecessrios e todas as aes de eliminao de Perdas, atua na reduo dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a Produtividade Econmica aumenta. 2.1.3. O Sistema Toyota de Produo como Sistema de Gesto

O STP, mais que um Sistema de Produo ou de Manufatura, consiste em um Sistema de Gesto. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de prticas e tcnicas de Gesto da Produo e de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram a Toyota a alcanar vantagens competitivas: O conjunto de princpios, prticas e tcnicas de Gesto da Produo apresentado a seguir (FUJIMOTO, 1999): a) Reduo de Perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produo (Mura) e diminuio de carga de trabalho (Muri). Estas no so especificamente tcnicas mas, antes, princpios propostos pelo STP. So critrios gerais que permitem a priorizao da escolha de prticas e tcnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e Shingo (1996) descrevem sete tipos de Perdas. Alm disso, apontam as Perdas por Superproduo como as fontes mais graves de problemas, na medida em que ocultam a percepo dos outros tipos de Perdas e diminuem as possibilidades de introduo de melhorias no processo (por exemplo, se uma Empresa possui superproduo de componentes utilizados na montagem do produto final, pode no perceber problemas de sincronizao da produo ligadas operao de montagem do produto final a partir daqueles componentes); b) Reduo de estoques pela utilizao do Kanban: o Kanban um sistema de controle de produo e de estoques no qual as instrues sobre o fornecimento de peas necessrias so disparadas pelo consumo dessas peas a partir do final da linha (produo puxada), utilizando-se de contenedores padronizados, cartes ou outros mecanismos de sinalizao das necessidades de componentes. Esse sistema permite que o nvel de estoque em processo seja reduzido ao mnimo necessrio para garantir o fluxo de produo. c) Nivelamento do volume de produo e do mix de produtos: o nivelamento significa uma produo baseada em uma programao detalhada da produo

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que facilite o seqenciamento e a sincronizao para reduzir as flutuaes decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de cada um deles. d) Planos de produo baseados em pedidos: este um princpio que determina a produo de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os takt-times de produo estabelecem-se a partir da demanda dos produtos. e) Reduo dos tempos de preparao e dos tamanhos de lote: esses dois princpios esto estreitamente relacionados j que, sendo a reduo dos tamanhos de lotes uma condio necessria para a reduo de estoques em processo, os tempos de preparao devem ser reduzidos para garantir a flexibilizao do sistema produtivo. f) Lote unitrio de transferncia entre mquinas: o ideal de lote unitrio garantiria o fluxo contnuo de produo. g) Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princpio prev o

desenvolvimento de trabalhadores com mltiplas habilidades capazes de utilizar eficazmente os diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo. Alm disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras tarefas como auto-inspeo e manuteno de mquinas. h) Layout de mquinas em forma de U: esta prtica facilita a adoo da multifuncionalidade pois possibilita que um nico trabalhador seja designado como operador de mais de uma mquina, diminui a movimentao dos trabalhadores e facilita a flexibilizao da atribuio de tarefas. i) Deteco automtica de defeitos e parada automtica de mquinas: consiste no desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no processamento ou na sada e que param as mquinas quando isso ocorre. importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possvel, as mquinas no efetuam a correo automtica dos problemas, ficando essa responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que fora a interveno humana sobre o processo, garantindo a introduo de melhorias, inclusive o desenvolvimento de mecanismos de preveno de erros.

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j) Mecanismos para preveno de erros: o defeito a conseqncia de um erro. Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro no acontea evitando, conseqentemente, a ocorrncia do defeito. k) Resposta em tempo real aos problemas de produo (Andon): significa a sinalizao em tempo real, combinada com a deteco automtica de defeitos, dos problemas ocorridos no cho-de-fbrica que aceleram a interveno de trabalhadores e supervisores sobre esses problemas. l) Inspeo direta feita pelos trabalhadores: este princpio consiste na realizao, onde for necessria, de inspeo visual para garantia da qualidade garantindo que um componente s passe para a etapa seguinte quando estiver com as especificaes garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais prximo possvel do incio da linha. m) Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: so os princpios dos programas de 5S (Seleo, Ordenao, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que auxiliam os operadores a visualizarem a falta de ordem no processo. n) Gerenciamento visual: o STP adota um amplo conjunto de instrumentos de sinalizao para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rpida tomada de deciso sobre que aes adotar em situaes especficas. o) Revises sistemticas de procedimentos padro pelos supervisores: a padronizao de operaes repetitivas no sistema produtivo similar ao sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que so de fcil entendimento e que so constantemente e sistematicamente revisadas pelos lderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade. p) Crculos de Qualidade: so pequenos grupos de trabalhadores voluntrios que identificam possibilidades de melhorias, discutem possibilidades de soluo e propem alternativas de melhoria dos problemas da produo. q) Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: so elementos do controle de qualidade total (TQC Total Quality Control) que funcionam como ferramentas de anlise (por exemplo, sete ferramentas da qualidade, QC Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na soluo de problemas e a introduo de melhorias contnuas no sistema produtivo.

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r) Atuao dos trabalhadores na Manuteno Produtiva (Total Productive Maintenance TPM): atividades de manuteno preventiva como limpeza de mquinas, verificao peridica de equipamentos, reparos rpidos so delegadas aos prprios trabalhadores. O conjunto de praticas e tcnicas de Gesto de Recursos Humanos apresentado sucintamente a seguir (FUJIMOTO, 1999): a) Emprego estvel para os trabalhadores: seria quase um princpio de emprego vitalcio, embora haja uma idade especificada para aposentadoria compulsria. As necessidades de mo-de-obra decorrentes de flutuaes na demanda so supridas com trabalhadores temporrios. b) Capacitao de longo prazo de trabalhadores multifuncionais: para garantir a aplicao dos princpios do sistema, os trabalhadores so constantemente capacitados no sentido de desenvolverem competncias mltiplas. Um ponto importante neste aspecto a contnua transferncia de conhecimento tcito de empregados mais experientes para outros empregados atravs de treinamento no local de trabalho (On The Job Training OJT). c) Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades coerente com o princpio de desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais em parte baseado nas habilidades multifuncionais adquiridas e acumuladas pelos trabalhadores. d) Sistema de promoo de lderes: como decorrncia natural do desenvolvimento de habilidades multifuncionais e da acumulao de conhecimentos sobre o processo produtivo, os supervisores e lderes de equipe percorrem um caminho que os leva a funes mais abrangentes de gerncia, de desenvolvimento de pessoas ou de soluo de problemas. e) Supervisores de produo como membros do sindicato: essa situao facilita a adoo de mudanas e melhorias nos processos que dependam da aprovao da entidade sindical. f) Relacionamento cooperativo com o sindicato: essas relaes cooperativas so resultado de uma evoluo histrica iniciada nos anos cinqenta e envolvem negociaes sobre salrios, automao e racionalizao da produo, humanizao dos processos produtivos, etc.

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g) Comunicao e motivao dos trabalhadores: h uma intensa promoo de comunicaes entre empresa, sindicato e trabalhadores de diversos nveis, elemento considerado como chave para a motivao dos empregados. Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998) contriburam para o estabelecimento do termo Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e Lean Production System como denominaes diferenciadas para o conjunto de princpios propostos pelo STP. A popularizao do assunto no ocidente proporcionada por esses autores contribui para que se considere o STP como sinnimo do LPS. No entanto, conforme discutido por Leis (2002), apesar da similaridade existente entre esses dois conjuntos de princpios, importante ressaltar algumas sutis diferenas existentes entre as abordagens propostas. Leis (2002) apresenta a lgica de construo do LPS de acordo com cinco princpios bsicos (WOMACK & JONES, 1998): 1. Especificao de Valor: este princpio o ponto de partida essencial do Sistema e indica que o Valor, expresso em termos de um produto que atenda s necessidades do cliente a um preo esperado e em um momento certo, s pode ser definido pelo cliente final; 2. Identificao da Cadeia de Valor: consiste no estabelecimento de todas as aes necessrias para que uma matria-prima transforme-se em produto acabado nas mos do cliente, com o Valor por ele especificado, de modo a possibilitar a eliminao de todas as aes desnecessrias, garantindo a constante gerao de Valor; 3. Fluxo: significa fazer com que as atividades da Cadeia de Valor ocorram de maneira fluida, com uma viso clara de processo, independente da estrutura funcional da Organizao; 4. Produo Puxada: significa produzir segundo a demanda do mercado, minimizando-se a gerao dos estoques desnecessrios; 5. Perfeio: esse princpio apontado como um caminho natural do Sistema a partir da implementao dos outros quatro princpios pois eles geram um crculo virtuoso que leva os envolvidos no processo a se engajarem em atividades de melhoria contnua.

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Leis (2002) compara esses princpios aos do STP e mostra que o princpio 1 (Especificao de Valor) foi a grande contribuio inovadora proposta pelo LPS na forma apresentada por Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998). Estes autores apresentam o LPS como a forma de produo do sculo XXI por excelncia. Freyssenet (1998), no entanto, pondera que o STP alcanou sua alta eficincia pois est ligado a duas estratgias de lucratividade que ele denomina de Volume e Diversidade e Contnua Reduo de Custos a Volumes Constantes. Essas consideraes, embora apontem certas diferenas entre a viso a respeito da amplitude de aplicao dos princpios do STP/LPS 4, consolidam de forma consistente a idia de que este se trata de um amplo Sistema de Gesto.

2.2. A Organizao Industrial FocalizadaHarmon & Peterson (1991) apresentam as bases gerais da reorganizao de fbricas em mltiplas unidades menores fbricas dentro de fbricas como um elemento indispensvel para o aumento da produtividade industrial. Alegam que, para que as empresas obtenham uma modernizao rentvel de suas fbricas, a sua estrutura organizacional deve estar definida da mesma forma. Assim, conforme as mudanas fsicas so levadas a efeito no cho-de-fbrica, a Organizao da Produo e do trabalho deve adequar-se aos novos fluxos produtivos decorrentes dessas mudanas. A Figura 2-2 ilustra as diferenas observadas entre estruturas de fabricao menores (focalizadas) e as estruturas de fabricao maiores (fora de foco), estabelecidas por Harmon & Peterson (1991) como dois pontos extremos da complexidade das fbricas, que migram de um ponto para o outro na medida em que sua estrutura cresce. Alm dos aspectos apresentados na Figura 2-2, esses autores argumentam ainda que as fbricas menores contam com disponibilidade limitada de recursos financeiros e pouca capacidade de se financiarem. Essas caractersticas levam essas fbricas a trabalhar com nveis mnimos de estoque e a gerenciar seus ativos de forma a obterem um retorno mais rpido dos investimentos realizados.

Aplicaes do STP/LPS como sistema de gesto so relatados em diversos setores alm da prpria indstria metal-mecnica como, por exemplo, Construo Civil (Souto, 2000; Macke, 1999), Minerao (Klippel, 1999), Correios (Lapinscki, 2000) e Concessionrias de Automveis (Leis, 2002).

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Tipo de Estrutura Elemento De Anlise Comunicao

Focalizada (pequena) Fcil e rpida. Conhecimento amplo de todos a respeito de todos os aspectos de projeto, de produo, de vendas, etc. Prximo fbrica. O fluxo de soluo de problemas extremamente rpido. Enxuto, possibilitando uma aproximao estreita entre fornecedores, fbrica e clientes. Normalmente executados pelos prprios operadores. Pessoas da produo podem desempenhar funes administrativas. Difusa. Mnimo pessoal de apoio administrativo familiarizado com a operao, a produo e a gesto de materiais. Grande envolvimento de todas as pessoas com todos os aspectos relacionados produo e aos materiais.

Fora de Foco (grande) Difcil, complexa e lenta. Pouco conhecimento da integrao entre as funes organizacionais. Distante da fbrica, quase sempre dependente de complexos sistemas de informao que no possibilitam a atuao eficaz sobre os problemas. Posies gerenciais e administrativas especializadas baseadas em procedimentos escritos. Centralizado e a cargo de especialistas com limitaes de capacidade para atender toda a fbrica. Bem definida. Grande distanciamento entre escritrio e fbrica. Relao baseada em regras escritas e pouco contato pessoal. Estabelecimento de fronteiras funcionais e distanciamento de funes de planejamento e execuo.

Gerenciamento Pessoal Administrativo Servios de Apoio Industrial Relao entre escritrio e fbrica Relacionamentos Interpessoais

Figura 2-2. As Diferenas entre Fbricas Focalizadas e Fora de Foco. Fonte: Autor, baseado em Harmon & Peterson (1991)

Essa comparao aponta uma serie de vantagens das fbricas menores em relao s fbricas maiores. Desse modo, vrias organizaes optaram pelo estabelecimento de fbricas menores dentro das fbricas j existentes, criando sub-fbricas5 e aglomerados de subfbricas. Essa opo leva necessidade de se considerar alguns aspectos relacionados a esse novo tipo de organizao industrial. Um desses aspectos refere-se ao dimensionamento das sub-fbricas. Esse dimensionamento deve levar em considerao a possibilidade de organizar as novas fbricas em unidades com o menor tamanho possvel e organiz-las de acordo com famlias de produtos ou famlias de componentes. O tamanho ideal das Sub-Fbricas apontado por Harmon & Peterson (1991) como um mnimo de 30 e um mximo de 300 empregados. Isso estabelece, conseqentemente, uma discusso complementar a respeito da determinao da estrutura de gerenciamento e de superviso a ser estabelecida dentro dessa lgica. Essa considerao a respeito da estrutura gerencial e de superviso importante. Por exemplo, linhas de montagem muito complexas podem conter mais de uma Sub-Fbrica, ou5

Essas fbricas menores tambm so denominadas, na prtica industrial, de Mini-Fbricas ou de Unidades de Manufatura.

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seja, compor um aglomerado. Da mesma forma, uma Sub-Fbrica pode ser composta de vrias clulas de manufatura que podem ser pequenas demais para justificar um supervisor ou chefe para cada uma delas. Harmon & Peterson (1991) argumentam que um dos grandes objetivos da estruturao da produo em Sub-Fbricas consiste na reduo de nveis hierrquicos. Desse modo, equiparar a organizao fsica de uma fbrica com a organizao gerencial e de superviso pode ser uma deciso equivocada que pode gerar um desequilbrio entre as responsabilidades atribudas aos diversos ocupantes dessas funes de gesto e superviso. Essa subordinao da estrutura gerencial e de superviso estrutura fsica da fbrica e as possveis distores na estrutura de gesto apontada pelos autores como decorrente de uma tendncia a se organizar as Sub-Fbricas exclusivamente por produtos ou por processo. Embora Harmon & Peterson (1991) apontem a organizao de Sub-Fbricas exclusivamente por produtos (integrao vertical) como um arranjo mais eficiente que a organizao exclusivamente por processo (integrao horizontal), a prtica da implementao aponta para uma estruturao mista desses dois tipos. O fator crtico para a definio sobre se um processo deve ser integrado verticalmente (por produto) com outros processos subseqentes o grau de balanceamento entre as capacidades e as velocidades desses processos. Quanto melhor esse balanceamento, tanto mais indicada a integrao vertical. Por outro lado, quando um processo utiliza grandes quantidades de matrias primas comuns a um grande nmero de componentes intermedirios que, por sua vez, podem ter uso comum em vrios tipos de produtos, a estruturao por processo tende a ser a mais indicada. No entanto, na maioria das fbricas, em razo do desbalanceamento entre a utilizao de capacidades entre alguns processos, pode ser economicamente mais vivel atribuir a uma ou mais Sub-Fbricas uma lgica de organizao por processo de modo que esta Sub-Fbrica alimente outras Sub-Fbricas organizadas por produto. Assim, uma estruturao que considere um misto entre processo e produto tende a ser a mais indicada na maior parte dos casos reais. Um ponto de discusso importante diz respeito estrutura de gerncia e superviso. Os autores sugerem que a estrutura seja pensada de modo que no se constitua em uma mera repetio da estruturao fsica da diviso da fbrica em Sub-Fbricas, evitando-se, desse

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modo, o aumento desnecessrio de nveis hierrquicos na estrutura organizacional da fbrica como um todo. Outro aspecto importante refere-se Administrao de Materiais (HARMON & PETERSON, 1991). Essa funo, que em fbricas menores est mais diretamente relacionada s atividades da produo, vai sendo descentralizada medida que as empresas crescem, devido, em grande medida, ao aumento crescente da quantidade de itens a serem gerenciados. Isso leva ao desenvolvimento de estruturas especializadas, centralizadas e separadas da fbrica que so responsveis pela Administrao de Materiais. Harmon & Peterson (1991) argumentam que a organizao da estrutura de produo de acordo com a lgica de SubFbricas focalizadas possibilita um retorno a mtodos e procedimentos simplificados de controle de materiais existentes em fbricas menores. Isso possibilitaria aumentos de produtividade decorrentes da eliminao de Perdas relacionadas Administrao de Estoques e Materiais de forma centralizada. A organizao sugerida pelos autores com relao Administrao de Materiais indica que a responsabilidade pela gesto dos estoques de matrias primas e materiais em processo deve estar a cardo de cada Sub-Fbrica. J a gesto de estoques de produtos prontos deveria ficar a cargo de uma estrutura centralizada. Essa centralizao da gesto de estoques de produtos prontos possibilitaria uma maior integrao com as funes de comercializao, expedio e logstica. Essa estruturao tenderia a propriciar maior facilidade para a descentralizao da responsabilidade pela programao e controle da produo para cada Sub-Fbrica com a utilizao de ferramentas como o Kanban, por exemplo. Harmon & Peterson (1991) apresentam ainda consideraes a respeito das atividades relacionadas Manuteno Industrial, argumentando favoravelmente descentralizao dessas atividades atravs da criao de rgos menores de Manuteno que poderiam ter melhor controle e oferecer servios de melhor qualidade. Essa descentralizao da execuo da manuteno resolveria um conjunto de problemas relacionados superviso dessas atividades e ao estabelecimento de prioridades que existem numa estrutura de Manuteno centralizada. Assim, a recomendao desses autores que a execuo da Manuteno seja descentralizada pela alocao de pessoal especializado em cada Sub-Fbrica. No entanto, recomendam tambm que essa descentralizao seja avaliada em termos do volume de

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trabalho referente Manuteno gerado na Sub-Fbrica. Alm disso, atividades relacionadas com servios e compras de peas de reposio de uso comum devem continuar centralizadas. Caberia acrescentar a essa considerao que a execuo da Manuteno deveria ser descentralizada e, na medida do possvel, realizada pelos prprios operadores da produo. No entanto, o planejamento da atividade de manuteno deveria continuar centralizado possibilitando a adoo de medidas sistmicas para essa atividade, por exemplo no que se refere reforma de mquinas. A Engenharia de Produtos outro aspecto ligado s Fbricas Focalizadas que analisado por Harmon & Peterson (1991). Essa atividade analisada sob o ponto de vista dos rgos tradicionais de Engenharia onde as especificaes do produto so repassadas por cima do muro para a Engenharia de Processos e para a Garantia da Qualidade que, por sua vez, usam o mesmo mtodo para repassar o projeto Fbrica. Essa metfora dos muros sobre os quais cada etapa do desenvolvimento repassa sua parte do trabalho do projeto ilustram a deficincia de comunicao existente entre os interessados nas atividades de desenvolvimento de projetos e de fabricao. Os autores recomendam que os rgos de Engenharia de Produtos, Engenharia de Processos e Garantia da Qualidade estejam fisicamente localizados na prpria Fbrica, junto aos setores de produo. Alm disso, o desenvolvimento de competncias multifuncionais dos componentes da equipe de projeto focalizada deveria constituir-se em um ideal a ser perseguido. Essa multifuncionalidade significa que Engenheiros de Produto, de Processo e da Qualidade possam ser intercambiveis, podendo desenvolver atividades de qualquer uma dessas reas. Essa pode ser a base para a implementao eficaz de uma lgica de Engenharia Simultnea6. Alm de todos esses aspectos tcnicos, Harmon & Peterson (1991) tecem tambm consideraes a respeito das mudanas requeridas na gesto das pessoas para a implementao da lgica das Fbricas Focalizadas. Nessa lgica organizacional as pessoas necessitaro, alm de habilidades tcnicas, um novo conjunto de competncias que possibilitem que as pessoas, em diversos nveis, assumam a tomada de decises e os riscos decorrentes dessas decises.

A lgica conceitual e os benefcios prticos relativos Engenharia Simultnea so tratados de forma aprofundada por Hartley (1997).

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2.3. Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints)A Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints) foi desenvolvida pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt. Consiste de um conjunto de idias que constituem um princpio de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bem estabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicao do livro A Meta (GOLDRATT & COX, 1993). O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idias refere-se ao fato de que toda e qualquer Empresa, sob o ponto de vista da TOC, deve estabelecer como meta primordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (ALVAREZ, 1996). Subjacente a essa meta e como elementos de sustentao a ela, a Empresa deveria ainda estabelecer outros dois objetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro. Para que seja as aes adotadas pelas pessoas na Organizao a levem na direo de possvel atingir a sua meta, Goldratt & Cox (1993) propem dois conjuntos de Indicadores que denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como, globalmente, a Empresa direciona-se no sentido de sua meta e so os seguintes: a) Lucro Lquido; b) Retorno Sobre o Investimento; c) Caixa. No entanto, estes Indicadores Globais, no so normalmente acessveis aos responsveis pelas atividades de rotina da Empresa. Surge ento a necessidade do estabelecimento de outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as aes concretas do dia-a-dia na Empresa com estes Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt (1996) propem o segundo conjunto de Indicadores denominados Indicadores Locais que cumprem essa finalidade: a) Ganho: dinheiro gerado pelo sistema atravs das vendas dos produtos prontos. Pode ser entendido como o Faturamento Despesas Variveis; b) Inventrio: dinheiro investido pelo sistema em mquinas, instalaes,

equipamentos, estoques de matria-prima, estoque em processo e estoque de produtos acabados;

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c) Despesas Operacionais: dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventrio em Ganho. Antunes Jr. (1998) sustenta que os Indicadores Globais (Lucro Lquido, Retorno Sobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho, Despesas Operacionais e Inventrios) no s so apropriados, como tm um profundo enraizamento na Teoria Microeconmica da Firma e na Filosofia do Custeio Varivel ou Direto (ANTUNES JR., 1998:146). importante ressaltar que existe uma forte relao ver Figura 2-3 entre os Indicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que Lucro Lquido igual a Ganho menos Despesas Operacionais. Assim, sempre que uma ao local contribuir para aumentar o Ganho ou para reduzir as Despesas Operacionais, aumenta-se o Lucro Lquido. Tambm possvel estabelecer relaes entre os dois conjuntos de Indicadores considerando que o Retorno Sobre o Investimento a relao entre Lucro Lquido e Inventario. Portanto, qualquer ao que reduza o Inventrio contribui para um desempenho melhor desse Indicador Global. Da mesma forma, aes locais que aumentem o Ganho, reduzam as Despesas Operacionais e reduzam o Inventrio contribuiro para o Caixa da Empresa.Indicadores Globais

Lucro Lquido

Retorno sobre Investimentos

Caixa

(+)Indicadores Locais

(-) Despesa Operacional

(-) Inventrio

Ganho

Figura 2-3. As Relaes entre Indicadores Globais e Locais. Fonte: Autor, baseado em Goldratt (1996)

Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as aes da Organizao a levem na direo de sua Meta. Desse modo, o Ganho deve ser priorizado em qualquer iniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de Mundo dos Ganhos. No entanto, o Ganho de uma Empresa limitado pois existem restries em seu Sistema de Produo. A principal restrio, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz

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respeito existncia de recursos com Capacidade menor que a Demanda. Esses recursos so denominados Gargalos. Normalmente, um sistema possui uma nica ou poucas restries. No Sistema de Produo, alm do Gargalo, pode ocorrer o que se denomina de Recursos com Restrio de Capacidade (CCR Capacity Constrained Resource) que decorrem, via de regra, de problemas relacionados com a programao e com a sincronizao do Processo Produtivo. Esses recursos crticos Gargalo e CCRs so o eixo de desenvolvimento do que Goldratt (1993) prope como o Processo Decisrio do Mundo dos Ganhos ou Etapas de Focalizao da TOC, a serem adotados na seqncia indicada: a) Identificar a Restrio do Sistema; b) Maximizar a explorao da Capacidade da Restrio; c) Subordinar os demais elementos do Sistema Restrio; d) Elevar (eliminar) a Restrio do Sistema; e) Se, nas etapas anteriores, a Restrio foi quebrada, voltar ao primeiro passo. No permitir que a inrcia torne-se a Restrio do Sistema. Assim, conforme ressalta Goldratt (1996), a TOC trata-se de um princpio de gerenciamento global que estimula o processo de melhoria contnua pois leva a Organizao a uma constante busca de elevar suas restries. Isso tende a propiciar novos nveis de Ganho. Nesse sentido, a proposio de Antunes Jr. (1998) de complementaridade entre a TOC e o STP amplia as possibilidades dessas duas teorias na medida em que, estabelecendo claramente seus recursos crticos, a Organizao pode ento focalizar a aplicao de um poderoso conjunto de tcnicas e ferramentas de melhoria. As ferramentas de Gesto do Posto de Trabalho de forma sistmica, unificada, integrada e voltada para os resultados propostas por Antunes Jr. & Klippel (2001) pode ser considerada uma das possveis materializaes pragmticas dessa conexo entre as duas teorias.

2.4. Aprendizagem Organizacional2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional

O Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional tm sido discutidos de forma intensiva ao longo da ltima dcada segundo vises diferenciadas que caracterizam esta poca

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ps-moderna, propcia diversidade. H desde abordagens profundamente filosficas como as propostas por Morin (1987, 2000, 2001), passando por abordagens com predominncia da viso sistmica como a desenvolvida por Senge (2000), at aquelas notoriamente pragmticas como as de Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998) que propem intervenes organizacionais transformadoras da maneira de se pensar a Organizao empresarial pelo ponto de vista da sua efetividade econmica a partir da tica da Aprendizagem e Conhecimento Organizacional. Drucker (1988) j tecia uma srie de consideraes sobre o futuro das Organizaes. Ele apontava uma mudana importante na direo da necessidade de adoo de Tecnologias de Informao e de valorizao do conhecimento como nica ferramenta capaz de converter dados em informao dado investido de relevncia e finalidade definindo assim o que chamou de Organizaes baseadas em conhecimento. Essas Organizaes seriam formadas por especialistas multifuncionais com grande autonomia, elevado grau de autodisciplina e responsabilidade pelas informaes, trabalhando para levar a Organizao a atingir um desempenho gerencial claramente estabelecido em objetivos focados. Drucker (1993), em sua descrio das mudanas para uma sociedade ps-capitalista, apontava j o conhecimento como um recurso econmico bsico para as empresas. Drucker (1993) indicava o surgimento de uma economia do conhecimento e uma produtividade do conhecimento, contribuindo para estabelecer definitivamente uma importncia crucial para o assunto na literatura organizacional. Durante a ltima dcada do Sculo XX, esse assunto foi objeto de preocupao de inmeros pesquisadores, consultores e executivos de empresas. provvel que o homem nunca tenha se preocupado tanto com essa questo como aconteceu nessa dcada por razes, principalmente, decorrentes de presses do mundo dos negcios. Alm de Nonaka (1991), que defende que apenas o conhecimento uma segura fonte de vantagem competitiva e Senge (2000), que apresenta uma viso do aprendizado como a transcendncia do individual no sentido do coletivo, vrios autores, ao longo dos anos noventa, teceram um conjunto de opinies que vm reforando a importncia do conhecimento e do aprendizado para o sucesso das Organizaes. Argyris (1993) acredita que uma Empresa que queira ser bem-sucedida deve ter claro que o sucesso depende cada vez mais do aprendizado. Garvin (1993) alerta para o fato de que a busca de melhoria contnua empreendida por inmeras Organizaes s trar resultado se elas estiverem comprometidas com o aprendizado. Conforme Quinn et all (1996), o sucesso

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das Empresas est situado mais em suas capacidades intelectuais capacidade de gerenciar o intelecto humano do que em seus ativos fsicos. Leonard & Straus (1997) avisam que quem no inovar ficar para trs. De Geus (1998) afirma que o capitalismo migra para uma sociedade do conhecimento onde as Empresas devem acelerar o ritmo com o qual aprendem. Davenport & Prusak (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998), por sua vez, apresentam um tratamento econmico para a questo do conhecimento organizacional e trazem conceitos como capital intelectual e ativos de conhecimento sendo que este ltimo autor prope inclusive frmulas de contabilizao desses ativos. Davenport & Prusak (1998) referem-se a um mercado do conhecimento onde atuam compradores, vendedores e corretores e cujas moedas podem ser, por exemplo, reciprocidade, reputao ou altrusmo. Leonard-Barton (1998), prope um modelo onde vrias dimenses organizacionais concorrem para a construo de aptides estratgicas atravs de atividades integradas de soluo de problemas busca, criao e disseminao de conhecimento. Numa linha semelhante e com um enfoque mais prtico, Von Krogh et al. (2001) indicam uma srie de capacitadores que facilitam a criao do conhecimento na Organizao : a) Instilar a viso do Conhecimento; b) Gerenciar as conversas; c) Mobilizar os ativistas do Conhecimento; d) Criar o contexto adequado; e) Globalizar o conhecimento local. Morgan (1996) estabelece uma interessante metfora pela qual se pode descrever certos tipos de Organizaes como se fossem crebros, devido a capacidade de alcanar alta flexibilidade devido ao livre fluxo das informaes, da comunicao e da tomada de deciso. Nessa discusso, Morgan (1996), recorre aos princpios da teoria da comunicao e da aprendizagem que permitem que um sistema estabelea um processo contnuo de troca de informao com o ambiente para monitorar mudanas e iniciar as respostas apropriadas. Esses princpios so os seguintes: a) o sistema deve ser capaz de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes de seu ambiente; b) o sistema deve ser capaz de relacionar essa informao com as normas operacionais que guiam o comportamento; c) o sistema deve ser capaz de detectar desvios significativos dessas normas; e d) o sistema deve ser capaz de iniciar ao corretiva quando as discrepncias so detectadas.

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2.4.2.

Uma classificao das abordagens sobre Aprendizagem e Gesto do

Conhecimento A Aprendizagem Organizacional e a Gesto do Conhecimento, assim como o prprio conhecimento so conceitos muito fluidos e difceis de serem estabelecidos fora do contexto organizacional. No entanto, conforme Earl (2001), a maior parte da discusso sobre esse assunto tem sido unnime em afirmar que, como o conhec