diagnóstico de la función de gestión de recursos humanos de los servicios públicos

7/23/2019 Diagnstico de La Funcin de Gestin de Recursos Humanos de Los Servicios Pblicos

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DIAGNSTICO DE LA FUNCIN DE GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIOS PBLICOS

DE LA CIUDAD DE ANTOFAGASTA EN CHILE DESDE

LA PERSPECTIVA DE LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA INTERNA ()

RESUMEN

El artculo presenta los resultados del diagnstico

de la funcin de gestin de recursos humanos de

los servicios pblicos de la ciudad de Antofagasta

en Chile desde la perspectiva de la responsabili-

dad social corporativa interna, considerando comovariables a la gestin de la diversidad, conciliacin

de la vida familiar y laboral de los funcionarios,

acoso laboral y comunicacin interna. El diagnsti-

co se realiz mediante la aplicacin de entrevistas

estructuradas a una muestra de Directores Regio-

nales y Encargados de la funcin de gestin de

recursos humanos a nivel regional, con el propsito

de identificar las buenas prcticas de carcter vo-

luntario que desarrollan actualmente los servicios

pblicos de la ciudad para proporcionar una mayor

calidad de vida laboral a sus funcionarios.

ABSTRACT

The article presents the results of the analysis

of the role of human resource management of

public services in the city of Antofagasta in Chile

from the perspective of internal corporate social

responsibility, considering variables such as themanagement of diversity, reconciliation of life

family and employment of staff, harassment and

internal communication. The diagnosis was made

through the application of structured interviews

with a sample of Regional Directors and Managers

of the role of human resource management at re-

gional level to identify good practices that currently

voluntary public services in the city to provide a

better quality of life for their officials.

()El artculo es resultado del proyecto de investigacin

Aplicaciones de la responsabilidad social corporativaa la gestin pblica financiado por la Universidad de

Antofagasta-Chile. // ()E-mail: [email protected]

2

RECEPCIN:20/10/09

ACEPTACIN FINAL:01/06/10

Ricardo Gaete Quezada()

Claudia Valderrama Hidalgo

Gabriel Carmona RoblesAlejandra Elgueta HernndezJuan Quiroz Castillo

(Universidad de Antofagasta, Chile)

PALABRAS CLAVE:

gestin de recursos humanos, Servicios Pblicos,

Responsabilidad Social Corporativa interna, diagns-

tico organizacional, calidad de vida laboral.

KEY WORDS:

human resources management, Public Services, In-

ternal Corporate Social Responsibility, organizational

assessment, quality of work life.


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40 1INTRODUCCINEl concepto de Responsabilidad Social en sus inicios se orient funda-

mentalmente al mbito de accin de las empresas, presentndose como unmovimiento que manifiesta el impacto de las expresiones de stas ante loscambios globales que afectan a la sociedad y la economa. Sin embargo,actualmente la responsabilidad social es posible aplicarla no slo como unelemento de relacin con el medio, sino tambin en actuaciones de carcterinterno que se materializan en prcticas de gestin concretas, trascendiendoincluso a todo tipo de organizaciones, ya que existe una gran diferencia entre

las acciones emprendidas por las empresas y los marcos institucionales yreguladores establecidos para otros fines, como es el caso de los ServiciosPblicos. Para la presente investigacin se entiende Responsabilidad SocialCorporativa como El desarrollo de las actividades propias de una organiza-cin en virtud del rol asignado por la sociedad, con una conciencia plena del

impacto que generan sus propias acciones en el entorno desde las perspec-

tivas econmica, legal, social y medioambiental, aplicando en su gestin de

manera voluntaria un conjunto de valores y principios que se orientan a la

proteccin y cuidado de los intereses de la sociedad en su conjunto.1

En Chile, se carece de antecedentes bibliogrficos que manifiesten laaplicacin del modelo de responsabilidad social corporativa en los servicios


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pblicos, por lo que la presente investigacin busc identificar las buenasprcticas de gestin interna en materia de recursos humanos en los serviciospblicos en la ciudad de Antofagasta, conforme a los procesos de moderniza-

cin del Estado, de la gestin pblica y Polticas de Gobierno en materias detransparencia, probidad y promocin del crecimiento. Sin embargo, no debendesconocerse los esfuerzos del actual Gobierno de Chile por implementar unapoltica de buen trato laboral, plasmada en un instructivo presidencial dirigidoa los servicios pblicos chilenos e implementados a travs de los esfuerzosrealizados por la Direccin Nacional del Servicio Civil.

Por lo sealado anteriormente, en el presente trabajo se entender res-ponsabilidad social corporativa interna en el rea de gestin de recursos

humanos como La realizacin voluntaria de buenas prcticas por parte dela organizacin para permitir el adecuado desarrollo del capital humano de

la misma, acorde con los valores y principios institucionales y de acuerdo a

las necesidades y deseabilidades del recurso humano de la organizacin.2

Esta investigacin se desarrolla mediante la aplicacin de entrevistas es-tructuradas a los Directores Regionales y Jefes de las Unidades de RR.HH.de los Servicios Pblicos de la ciudad de Antofagasta, considerando cuatrodimensiones: i) Gestin de la Diversidad, que incluye las variables: mbitocultural, que se refiere a la consideracin de las distintas creencias, culturas

y convicciones religiosas que existan en una organizacin, especialmentelas de carcter multinacional y global; y orgenes raciales, entendida comoel respeto por la idiosincrasia de cada procedencia de los integrantes de laorganizacin considerando a las minoras, colectivos especiales en cuanto agestionar la relacin con los discapacitados fsicos y la diversidad de gneroque considera las diferencias en cuanto al sexo, incorporando tambin alcolectivo homosexual. ii) En segundo lugar, la dimensin de Conciliacin dela vida familiar y laboral, con las variables de: flexibilidad laboral, referida a la

posibilidad de contar con horarios variables donde el trabajador determina elinicio y trmino de la jornada, distribucin de horas por el empleado dentro dela jornada laboral, semana laboral comprimida; el tele trabajo, que implica eluso de Internet para beneficiar la vida personal del trabajador rompiendo conla dependencia fsica de la institucin, ahorrando tiempo y dinero en despla-zamientos y los beneficios sociales que tienen como finalidad enfrentar losestados de necesidad derivados de la suspensin, disminucin o terminacinde los niveles de ingresos provenientes de la actividad laboral, de la faltade salud y de las responsabilidades familiares. iii) Como tercera dimensin,el acoso laboral, que incorpora el anlisis del clima laboral existente en losservicios pblicos en cuanto al ambiente de desarrollo de las relaciones de


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trabajo y su nivel de conflictividad al interior del servicio; salud laboral, convariables como tasas de rotacin del personal, ausentismo laboral y finalmen-te, estructura organizacional, referido a si los puestos de trabajo contribuyen

al desarrollo personal y de satisfaccin laboral de los funcionarios. iv) Comoltima dimensin: Comunicacin Interna, destacando los procedimientos paraque los funcionarios comuniquen situaciones que los afectan, incorporacinde las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin en sus procesos

y polticas; fomento desde la Direccin del Servicio de la integracin de losdistintos niveles jerrquicos y si la comunicacin corporativa incentiva lasrelaciones de trabajo, y finalmente la Participacin de los funcionarios en latoma de decisiones, orientado a la existencia de un dilogo entre las partes,

la creacin por parte del servicio de los espacios de informacin, participaciny opinin permanente y el fomento de la creacin de crculos de calidad.

La realizacin de la investigacin permiti obtener informacin relevanterespecto de las buenas prcticas efectivas de responsabilidad social corpo-rativa interna en gestin de Recursos Humanos en catorce Servicios Pblicosde la ciudad de Antofagasta, que representa la tercera parte de todos losexistentes en sta, demostrndose que la responsabilidad social es un modeloque ha trascendido su tradicional mbito de aplicacin en las empresas paratransferirse a otras organizaciones, siendo los aspectos que requieren mayoratencin en el modelo de responsabilidad social la gestin de la diversidad y laconciliacin de la vida familiar y laboral debido a la debilidad de su desarrolloen la actual gestin de los servicios estudiados.

2RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA INTERNA:ASPECTOS CONCEPTUALES

De acuerdo con Carneiro (2004:156) la aplicacin de la responsabilidadsocial al interior de las organizaciones se relaciona con la idea de combatiro eliminar la discriminacin laboral como expresin de la desigualdad, se-alando que las organizaciones laborales no pueden seguir manteniendocomportamientos y actitudes de carcter impositivo y deben transitar por el

camino del fomento de la negociacin colectiva, la evaluacin del desem-

peo, la constitucin de grupos de mejora o de grupos de conocimiento,

introduccin de la retribucin variable, estructuras organizativas ms planas

y el auge de la participacin.A su vez, Fernndez (2005:110) seala que la responsabilidad social

corporativa interna se sustenta en el concepto de calidad de vida laboral, el


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cual reconoce de compleja estandarizacin pero que entiende que la formaactual de organizacin de la actividad econmica ha llevado a la vinculacin

indisoluble entre vida personal y trabajo, por lo que la calidad de vida de una

persona vendr condicionada por su calidad de vida laboral.En virtud de lo sealado anteriormente, un aspecto relevante asociado a la

responsabilidad social corporativa interna de una organizacin es la adecuadagestin de la diversidad, que de acuerdo a lo planteado por Carneiro (2004:187) se encuentra asociada con el desarrollo de una estrategia corporativaorientada a la creacin de un entorno de soporte incluyente que optimice la

eficacia del proceso empresarial a travs de la inclusin de todas sus gentes

diversas, para alcanzar un objetivo comn, propiciando la coincidencia de

los objetivos personales con los empresariales, y fomentando la armonizacinde la vida personal y profesional de sus gentes.

De acuerdo con De Anca (2005) la gestin de la diversidad de modo ex-plcito irrumpe en el mbito de la gestin de organizaciones en la dcada delos setenta, especialmente con la entrada de la mujer, las minoras tnicas

y los inmigrantes a la fuerza de trabajo fundamentalmente en las empresasmultinacionales, siendo el principal objetivo del modelo tradicional de lagestin de la diversidad corregir los problemas de discriminacin por gneroo raza en el trabajo, adoptndose una serie de polticas de discriminacinpositiva para corregir los desequilibrios de los grupos minoritarios que recinse insertaban en el mundo laboral.

La gestin de la diversidad inserta en un contexto de responsabilidad socialcorporativa tambin debe plantearse como un mbito de accin importan-te a la integracin laboral de los colectivos desfavorecidos tales como losdiscapacitados o minusvlidos y de acuerdo con Ballesteros (2006) citandoa la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) actualmente existen 386millones de personas en el mundo con discapacidad en edad de trabajar. De

esta manera, basndonos en los planteamientos de Carneiro (2004:189)podemos afirmar que la gestin de la diversidad

se hace imprescindible bien se aplique a gnero, cultura, edad o a la con-formacin de equipos multifuncionales [...] la diversidad se puede convertir

en un elemento que fomente una ventaja competitiva sostenida, dado que

supone uno de los aspectos sustentantes de la flexibilidad organizativa para

adaptarse a los cambios dado que la diversidad cultural aumenta el nmero

de individuos que son bilinges y biculturales y estos individuos poseen una

mayor flexibilidad cognitiva y desde una perspectiva organizacional, una

organizacin que gestiona eficazmente a una fuerza laboral diversa est


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operando con mtodos y polticas ms variadas y menos estandarizadas...

lo que la hace ms predispuesta a otros tipos de cambios.

Otro aspecto relacionado con la responsabilidad social corporativa internaes la conciliacin de la vida laboral con la vida familiar y personal, debidoa que su ausencia genera estrs laboral que contribuye negativamente a lasatisfaccin laboral y personal que afectar la productividad y el desempeo,siendo relevante que las organizaciones laborales reconozcan la importanciade la situacin familiar en el escenario laboral actual que se caracteriza porquecuando en la pareja los dos hacen carrera ello implica, en el mejor de loscasos, sacrificios mutuos y una situacin en la que puede que ninguno de los

miembros sea completamente feliz.... la incorporacin de los dos cnyugesa la vida laboral disminuye el tiempo de dedicacin a la familia, el aumento

de competitividad y de la inseguridad en el empleo contribuyen a agravar el

problema. (Martnez, 2004:47)Sin Embargo, para Carrasquer et al.(2007:15) el significado de la con-

ciliacin est sujeto a diversas interpretaciones, especialmente desde laperspectiva de la negociacin colectiva, sealando que la direccin derecursos humanos tiende a gestionar de manera individualizada los temas

relacionados con la conciliacin de la vida laboral y familiar mientras que los

sindicatos tratan de impulsar esta temtica desde la accin colectiva y bajo

un planteamiento distinto: la conciliacin abarcara tambin la vida personal

y no exclusivamente la familiar.De acuerdo con Sandra Idrovo (2006:51) la estructura del mercado laboral

ha sido modificada fuertemente por aspectos socio demogrficos expresa-dos especialmente en la incorporacin de la mujer como fuerza de trabajo,planteando que muchas personas viven un conflicto entre el trabajo y lafamilia y esto no slo afecta a las mujeres que trabajan fuera del hogar sino

tambin por parte de los hombres quienes se implican cada vez ms en lastareas familiares.

En base a estos planteamientos, Idrovo (2006) identifica algunas con-secuencias provocadas por la ausencia de polticas en esta materia, es-pecialmente para las parejas de doble ingreso que sienten un importantedesbordamiento y conflicto al combinar trabajo y familia ante la falta deflexibilidad laboral estructural expresado en estrs, insatisfaccin laboral, bajaproductividad, falta de compromiso afectivo, atrasos y ausentismo laboral.

Un tercer elemento que permite dimensionar la orientacin que debeposeer el comportamiento socialmente responsable en el interior de unaorganizacin laboral es el acoso moral en el trabajo o Mobbing, que plantea


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un aspecto complejo del mbito interno de las organizaciones laborales es-pecficamente en lo relativo a las relaciones interpersonales. Esta situacines ratificada por Martnez (2004:60) quien seala que el mobbing recibe

diversas denominaciones tales como acoso laboral, acoso institucional oacoso psicolgico, con variantes como el bullying o bossing, planteando quelas prcticas asociadas al acoso moral en el trabajo implican un problemalaboral severo y complejo en el que el estrs lo provoca intencionadamente

una o ms personas del entorno laboral de la vctima.Adems, de acuerdo con Gutirrez (2007:115) quien citando a Irigoyen

(1999) define al acoso moral como un trato degradante, persecutorio yhumillante hacia la vctima por parte de sus superiores jerrquicos o de sus

compaeros de trabajo, por lo que el afectado termina padeciendo depresin,agotamiento profesional o incluso sndrome de estrs postraumtico con sn-

tomas similares a los que sufren las vctimas de asaltos, catstrofes naturales

o violaciones. De igual manera, Carneiro (2004:195) seala que el acosomoral o mobbing implica el continuado y deliberado maltrato verbal y modalque recibe un trabajador por parte de otro y otros, que se comportan con l

cruelmente con vistas a lograr su aniquilacin o destruccin psicolgica y a

obtener su salida de la organizacin a travs de diferentes procedimientos,evidenciando la necesidad de que las organizaciones laborales desarrollenacciones claras para enfrentar el acoso moral y evitar las consecuenciasnegativas tanto en el plano individual como corporativo.

Finalmente, es recomendable que aquellas organizaciones laborales quedesean demostrar un comportamiento socialmente responsable hacia suinterior inviertan tiempo y recursos en desarrollar sistemas y procesos decomunicacin interna eficientes que contribuyan a proporcionar una mayorcalidad de vida laboral a sus empleados, y proporcionen a los trabajadores unambiente de trabajo agradable, transparente y respetuoso en el cual puedan

desarrollar sus funciones y tareas.De acuerdo con Martnez (2004:114) es posible identificar una importan-

cia dicotmica de la comunicacin interna tanto en lo individual como en loorganizacional debido a que:

todas las personas necesitan trabajar en las mejores condiciones posiblesno slo fsicas sino tambin de relaciones humanas, por lo que mejorar la

comunicacin es bueno no slo para la salud y el bienestar del empleado

sino tambin para la gestin empresarial y para la buena marcha del

negocio. Una pobre comunicacin en el lugar de trabajo desmotiva, entor-

pece la cooperacin y la coordinacin y como consecuencia menoscaba


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la calidad del producto que se fabrica o el servicio que se presta, por lo

que ms pronto o ms tarde los empleados trasladan su bienestar o su

malestar a los clientes y la sociedad.

Los planteamientos de Martnez incluso podran afectar el adecuado cum-plimiento de la responsabilidad social corporativa externa que poseen todaslas organizaciones con la sociedad civil, debiendo preocuparse por resolverlos problemas y demandas internas de sus propios trabajadores para evitarque stos expresen su descontento con las condiciones de calidad de vidalaboral que poseen por medio de huelgas, movilizaciones y protestas quenormalmente interrumpen la capacidad de una organizacin de satisfacer las

necesidades sociales que les corresponden de acuerdo a su misin institu-cional de manera regular y continua.

La situacin planteada anteriormente es avalada por Rivera et al (2005: 37-39) quienes sealan que la comunicacin hacia adentro de la organizacindesarrolla relaciones de trabajo que se dan en un ambiente de sinceridad,

de escuchar al otro y de circulacin de la informacin, para tales efectos la

comunicacin corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta,

constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica

basada en una retroalimentacin constante. Adems, identifican algunosobjetivos para la gestin de la comunicacin interna:

Promover la comunicacin entre los miembros. Facilitar la integracin entre las relaciones personales y las institucionales. Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la

cohesin de los miembros de la organizacin. Contribuir a la creacin de espacios de informacin, participacin y

opinin.

3METODOLOGALa investigacin est dirigida hacia un enfoque cualitativo, considerando

como objeto de estudio la responsabilidad social corporativa interna medianteuna metodologa del trabajo descriptivo-exploratorio, basada en las experien-cias observadas en diferentes servicios pblicos regionales de la ciudad deAntofagasta. En cuanto al desarrollo metodolgico, se estructur de acuerdoa las siguientes etapas:


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47

Laprimera etapacorresponde a la indagatoria, cuyo propsito es recopilarantecedentes tericos referenciales para determinar un modelo de anlisisde la responsabilidad social, y los diferentes factores que intervienen. Con

esto se logra obtener un modelo de anlisis global y otro modelo focalizadoen la responsabilidad social en el rea de Recurso Humano. Este modelofocalizado, permite identificar dos mbitos de accin para la investigacin,el primero referido a las reas claves de inters, y el segundo referidos a losfactores importantes en cada una de estas reas.

Lasegunda etapacorresponde al diseo y aplicacin de los instrumentosde recoleccin de informacin. El instrumento utilizado para la investigacin fuela entrevista estructurada aplicada a informantes claves (Directores de servicios

y/o los encargados de las unidades de Recursos humanos), en su confeccinse determinan cuatro reas claves y cada una de ellas, incorpora a su vez,tres factores relevantes. Con esto, se logr contar con una entrevista de 12preguntas aplicadas a una muestra dirigida de catorce Servicios Pblicos Re-gionales durante el periodo comprendido entre Agosto y Octubre de 2008.

La tercera etapacorresponde al anlisis de la informacin recolectada.En esta se analizan las entrevistas y se cotejan de acuerdo a una pauta basereferencial previamente elaborada de acuerdo a los factores y reas claves,la que permite ir observando la presencia o no de los distintos factores con-siderados en el modelo de anlisis. El instrumental bsico utilizado es el usode tablas de frecuencias, para observar los niveles de coincidencias en lasrespuestas de los entrevistados.

La cuarta etapaes la elaboracin del diagnstico, instrumento que serel resultado del las conclusiones obtenidas en la etapa anterior. Aqu se pre-tende determinar los diferentes factores observados en los servicios pblicosregionales, e identificar las diferentes buenas prcticas internas utilizadaspara la responsabilidad social.

4ANLISIS DE LOS RESULTADOSEn virtud de la metodologa expuesta anteriormente, se procedi a la

aplicacin de la entrevistas a los Directores Regionales y Encargados de lafuncin de gestin de recursos humanos de los servicios pblicos de la ciu-dad de Antofagasta durante el segundo semestre de 2008. En el siguientecuadro se resumen los resultados obtenidos en las entrevistas de acuerdoa las cuatro dimensiones consideradas para este estudio y las respectivas

variables consultadas:


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Cuadro 1Resumen de respuestas obtenidas en las entrevistas

Es importante sealar como un aspecto relevante en el desarrollo de lasentrevistas la confirmacin que se observa en el discurso expresado porlos funcionarios entrevistados respecto de la fuerte influencia de la culturalegalista y centralizada que tiene la gestin de recursos humanos realizadapor los servicios pblicos regionales; lo que se ve reflejada en las grandesdificultades que tienen varios de los servicios pblicos consultados respectoa la implementacin de buenas prcticas de responsabilidad social, ya que

Fuente: elaboracin propia.

Dimensin RSC interna

Gestin de la diversidad

Conciliacin de la vidafamiliar y laboral

Acoso laboral

Comunicacin interna

Variables

Garantas de igualdad de oportunidades hacia grupos

laboralmente desfavorecidos.

Disponibilidad de espacios o recursos para compartir

races culturales o religiosas entre los funcionarios

del servicio.

Distribucin igualitaria por gnero de cargos de

jefaturas departamentales y cargos a contrata.

Disponibilidad por parte del funcionario de flexibilidad

horaria en inicio y trmino de jornada laboral.

Utilizacin de NTICs para disminuir dependencia fsica

del servicio con el funcionario.

Coordinacin entre el departamento de bienestar del

personal y la Direccin Superior del Servicio Pblico.

Utilizacin de mecanismos formales para identificar

conflictos interpersonales.

Estrategias de Prevencin de malos tratos verbales o

psicolgicos.

Diseo de puestos de trabajo que enriquecen yfomentan el desarrollo y la satisfaccin personal de

los funcionarios.

Existencia de mecanismos de comunicacin para que

los funcionarios planteen situaciones que los afecten.

Fomento para la creacin y desarrollo de grupos

informales al interior del servicio.

Instancias de informacin, participacin u opinin

para los funcionarios en la toma de decisiones y

mejoramiento continuo del servicio.

Frecuencia de

respuestas de losservicios pblicos

36%

43%

43%

64%

21%

64%

79%

86%

79%

100%

79%

79%


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pueden contravenir alguna disposicin legal, aun cuando no sea ese el caso.Una situacin similar se observa para la fuerte centralizacin de la cual esobjeto la funcin de gestin de personas en las instituciones pblicas que

operan en Regiones, lo que tambin se transforma en un fuerte impedimentopara desarrollar buenas prcticas, especialmente en las variables de gestinde la diversidad y conciliacin de la vida familiar y laboral.

4.1. GESTIN DE LA DIVERSIDAD

En esta primera variable es donde se obtienen los resultados ms bajos de lamuestra, en cuanto a la existencia y desarrollo de buenas prcticas expuestaspor los Directores Regionales o los Encargados de la gestin de personas de

los servicios pblicos entrevistados, lo que se explica en gran medida por lafuerte influencia que tiene el irrestricto respeto a la normativa legal vigente y elexcesivo centralismo que afecta a la funcin de gestin de recursos humanos.Los resultados obtenidos se pueden observar en el grfico 1.

Grfico 1Servicios Pblicos con buenas prcticas de Gestin de la Diversidad

En el grfico anterior, se observa que en cada variable de esta dimensinmenos de la mitad de los servicios pblicos considerados en la muestra total(14) declaran algn tipo de buena prctica o iniciativa relacionada con algu-na de las tres variables analizadas. Este situacin se ve reflejada en la bajafrecuencia de respuestas asociada con la aplicacin de algn tipo de polti-


14

12

10

8

6

4

2

0

Igualdad de oportunidades

Respeto, cultura y religinDistribucin igualitaria de cargos

por gnero

N de Servicios por variable

Gestin de la Diversidad

5

6 6


12/34

50

cas que garanticen igualdad de oportunidades en la gestin de los recursoshumanos hacia los funcionarios de acuerdo al gnero, orientacin sexual,tnica, religiosa o de discapacidades fsicas, el 36% de los servicios pblicos

entrevistados considera imposible desarrollar acciones tendientes a garantizaresta igualdad de oportunidad o favorecer a aquellos grupos minoritarios queregularmente son postergados en las instituciones laborales, considerandoincluso este tipo de prcticas como discriminatorias, poco transparentes oincluso ilegales. Sin embargo, se detectaron tres instituciones que aplicabancriterios no formales para asegurar una mayor igualdad de oportunidades,especialmente hacia mujeres y personas de origen tnico provenientes dealguno de los pueblos originarios del interior de la Regin, lo que se aplica

tanto al ingreso, promocin o acceso a la capacitacin como sus principalesformas de expresin en la funcin de gestin de recursos humanos.

El grfico 2 nos muestra como slo la Corporacin Nacional Forestal(CONAF) declara poseer polticas y procedimientos relacionados con las 3

variables de la Gestin de la Diversidad investigadas, mientras que en ellado opuesto tanto la Direccin de Vialidad como Gendarmera Regional noposeen ningn tipo de iniciativa.

Grfico 2Distribucin de variables de Gestin de la Diversidad por Servicio Pblico


3

2,5

2

1,5

10,5

0

N de variables por Servicio Pblico

SENCE

SAG

JUNJI

CONAF

JUNAEB

Dir.

Reg.

delTrabajo

Dir.

deVialidad

SERVIU

CHILEDEPORTES

GendarmeraReg.

FONASA

HospitalReg.

TesoreraReg.

INE


13/34

51

La segunda variable acerca de la gestin de la diversidad se relaciona conla existencia de polticas, infraestructura o recursos del servicio pblico, paraque los funcionarios de origen tnico, con alguna religin o los extranjeros

puedan compartir sus races culturales con los dems funcionarios, a lo queel 43% de los servicios pblicos responde positivamente desde la perspectivade desarrollar alguna buena prctica referida a esta materia, especialmenteen lo relacionado con el origen tnico y religioso de los funcionarios del ser-

vicio contemplando polticas de reclutamiento y contratacin de personasde origen atacameos para el desarrollo de funciones en programas espec-ficos como el Servicio Agrcola y Ganadero (SAG) o la Corporacin NacionalForestal (CONAF).

El anlisis de la gestin de la diversidad se profundiza al consultar a losDirectivos de los servicios pblicos regionales por la distribucin equitativade los cargos de jefaturas departamentales y cargos ejercidos en calidad decontrato desde la perspectiva de gnero, temtica en la que solo el 43% delos servicios pblicos consultados seala poseer dicha distribucin de loscargos identificados, existiendo un 43% de los servicios que sealan quelos cargos de jefaturas departamentales son ocupados en forma mayoritariapor mujeres, lo que en algunos casos obedece a una poltica puntual de laDireccin Regional respectiva y en otros casos obedece a los Programa deMejoramiento de la Gestin (PMG) de gnero, que intentan articular la polticadel Estado chileno para favorecer la equidad entre hombres y mujeres en elacceso a los cargos pblicos.

Respecto de los servicios pblicos que declaran mayor cantidad de mujeresen cargos de jefaturas intermedias, son especialmente destacados por losDirectores Regionales del Servicio de Vivienda y Urbanismo (SERVIU) y Viali-dad el hecho de que se trata de servicios pblicos en donde histricamenteha predominado el gnero masculino en dichos cargos pero que en bajo su

gestin se han desarrollado polticas para equilibrar e incluso invertir dichasituacin. Un caso similar pero a favor del gnero masculino es el que seregistra en la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI), donde realizanesfuerzos importantes para distribuir equitativamente estos cargos bajo unenfoque de gnero en un servicio pblico donde el gnero femenino tambinhistricamente ha sido el dominante.


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52

Cuadro 2Buenas Prcticas relacionadas con la Gestin de la Diversidad.

El cuadro 2 nos permite observar como los principales ejemplos de buenasprcticas sealados por los Servicios Pblicos de la muestra se concentranmayormente en las variables de igualdad de oportunidades y respeto porla cultura y religin, a pesar de los importantes esfuerzos realizados en

cuanto a la sensibilizacin respecto del enfoque de gnero en los serviciospblicos chilenos.

4.2. CONCILIACIN DE LA VIDA FAMILIAR Y LABORAL

En esta segunda dimensin utilizada para analizar la situacin actual dela funcin de recursos humanos desde la perspectiva de la responsabilidadsocial corporativa interna, en relacin con las buenas prcticas para generaruna mayor calidad de vida laboral de los funcionarios, los resultados obtenidosen esta dimensin ofrecen un leve aumento promedio del nmero de serviciosque declara desarrollar algn tipo de iniciativa en esta materia, resultadosque se observan en el grfico 3.


Variables

Garantas de igualdad de

oportunidades hacia grupos

laboralmente desfavorecidos.

Espacios o recursos para

compartir races culturales oreligiosas entre los funcionarios.

Distribucin equitativa por

gnero de cargos de jefaturas

departamentales y cargos a

contrata.

Buenas prcticas identificadas

Creacin de piezas de gnero para alojar funcionarios de ambos

sexos cuando se realizan cometidos al interior de la Regin.

Reclutamiento de egresados con orientacin tnica desde el Liceo.

Contratacin de mujeres atacameas como guas de parques

forestales.

Preparacin de prueba de conocimientos de los procesos de

seleccin en mapudungu y Braile.

Otorgar permiso para que funcionarios con alguna religin celebren

fechas o festividades asociadas a la misma. Realizacin de proyectos interculturales de capacitacin donde

funcionarios de origen tnico capacitan al resto de los funcionarios

del servicio en relacin con sus races culturales.

Facilidades para que los funcionarios expresen su religin en el

servicio permitiendo que escuchen msica religiosa en sus oficinas u

orando antes de almorzar junto a sus compaeros.

Creacin del cargo de Encargada de enfoque de gnero para

fomentar la participacin de la mujer en las actividades internas y

externas del servicio.


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Grfico 3Servicios Pblicos con buenas prcticas de Conciliacin Laboral

A pesar del leve aumento promedio registrado, en esta dimensin se en-cuentra la variable del estudio menos desarrollada en los servicios pblicos:el uso de TICs para implementar el teletrabajo. En cuanto a la frecuencia debuenas prcticas, el grfico 4 presenta la distribucin por servicios pblicosconsiderados en la muestra.

Grfico 4Distribucin de variables de Conciliacin Laboral por Servicio Pblico


14

12

10

8

6

4

2

0

Flexibilidad horaria

Teletrabajo (uso de TICs)Coord. Dpto. Bienestar

N de Servicios Pblicos por

variable de Conciliacin Laboral

9

3

9


3

2,52

1,5

1

0,5

0

N de variables Conciliacin Laboral por Servicio Pblico

SENCE

SAG

JUNJI

CONAF

JUNAEB

Dir.R

eg.

delTrabajo

Dir.

deVialidad

SERVIU

CH

ILEDEPORTES

Gen

darmeraReg.

FONASA

HospitalReg.

TesoreraReg.

INE


16/34

54

La grfica nos muestra que nuevamente la CONAF posee buenas prcticasen todas las variables de esta dimensin, acompaada en esta oportunidadpor la Tesorera Regional. La otra cara de la moneda la muestran el Servicio

Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), Servicio Agrcola y Ganadero(SAG) y nuevamente Gendarmera Regional, quienes no registran buenasprcticas en esta materia en la ciudad de Antofagasta.

La primera variable analizada en esta dimensin es la existencia de flexi-bilidad laboral en cuanto a la definicin del horario de ingreso y salida de losfuncionarios, desde la perspectiva de poder determinar estos horarios acordecon los requerimientos individuales y familiares que pudieran presentarseen determinadas ocasiones por parte de los funcionarios. Respecto de esta

situacin, el 64% de los servicios pblicos entrevistados seala que se otor-gan facilidades a los funcionarios para que puedan ajustar los horarios deinicio y termino de su jornada laboral dentro de rangos o bandas de horariosdeterminados por el servicio acorde a la funcin que cumple cada funcionario.Sin embargo, una cantidad importante de servicios pblicos de la ciudad deAntofagasta sealan su imposibilidad de aplicar este tipo de polticas, debidoa la implementacin de sistemas de control de asistencia con utilizacin detecnologa que requiere el registro de la huella digital del funcionario, el cuales administrado desde el nivel central lo que impide la aplicacin de cualquierflexibilidad en los horarios de ingreso y salida debido a que de ocurrir losminutos son descontados inmediatamente desde Santiago.

La situacin planteada anteriormente se complementa con los resultadosobtenidos en la segunda variable analizada en la dimensin de conciliacinde la vida familiar y laboral relacionada con la utilizacin de las nuevastecnologas de la informacin y comunicacin (NTICs) como poltica paradisminuir la dependencia fsica del servicio con el funcionario la cual obtuvola frecuencia de respuestas ms baja de todo el diagnstico con solo un 21%

de los servicios pblicos entrevistados que declaran desarrollar algn tipo deprcticas en esta materia. Estos resultados reflejan la escasa penetracin queha tenido la utilizacin de las NTICs en la consecucin de mayores espacios

y condiciones favorables para que los funcionarios pblicos puedan rompercon la fuerte dependencia fsica que existe con su servicio, situacin queevidentemente debe analizarse acorde a la naturaleza de las prestaciones ymisin de cada servicio.

No obstante, la orientacin de la consulta no se relacionaba con unaruptura total o permanente de la presencia del funcionario en el servicio otampoco se pretende que sea aplicada para todos los cargos sino que comouna opcin a administrar dependiendo de las circunstancias, necesidades y


17/34

55

posibilidades que tenga cada servicio, siendo recurrente entre las justifica-ciones sealadas por los Directivos entrevistados para descartar este tipo depolticas el marco legal que regula al servicio pblico respectivo.

Los bajos resultados obtenidos en el estudio para esta variable muestranalgn grado de estancamiento o sub utilizacin de los recursos y esfuerzosdesarrollados en los ltimos aos por el Estado de Chile en el posicionamientodel denominado Gobierno Electrnico, que pretende ofrecer la posibilidad deque algunas de las prestaciones proporcionadas por los servicios pblicos alos ciudadanos sean entregadas a travs de Internet, lo que no se orientade la misma manera en la utilizacin de Internet para fomentar el tele tra-bajo y reducir las horas de permanencia fsica del funcionario en el servicio,

aprovechando estas mismas tecnologas para desarrollar parte de su trabajofuera del Servicio.

La situacin planteada anteriormente no estaba referida a que el funcio-nario pblico no aparecer en toda la semana por el Servicio, ni tampocoque se aplicar a todos los cargos contemplados en el mismo, sino que msbien se orientaba a identificar el grado de penetracin en el uso de NTICspara otorgar espacios al tele trabajo, determinndose en cada servicio p-blico que cargos son susceptibles de adaptar a estas nuevas modalidadesde trabajo y que parte de su jornada laboral es posible someter al trabajofuera de la oficina.

A pesar de lo anterior, es posible destacar casos identificados que pre-sentan un desarrollo y presencia de espacios para el tele trabajo, rompiendoen algn grado aunque sea pequeo con la dependencia fsica del serviciopblico con sus funcionarios, como es el caso de los fiscalizadores en laDireccin del Trabajo, CONAF y JUNAEB.

Adems, en el caso de la Direccin del Trabajo se seala que aun cuan-do la modalidad de tele trabajo no tiene un gran desarrollo, si tienen como

poltica institucional de rotacin de puestos para funcionarias embarazadas yfuncionarios con sobrepeso o problemas cardacos, para evitar su exposicina condiciones ambientales y laborales que puedan poner en peligro su salud,ubicndoles temporalmente en unidades con una carga de trabajo o estrsmenor a la que habitualmente estn adscritos hasta que se recupere la condi-cin fsica o psicolgica necesaria para desarrollar sus funciones habituales.

Finalmente, como tercera variable dentro de la dimensin se consult alos Directores Regionales y Encargados Regionales de gestin de personalacerca del grado de pertinencia, coordinacin y apoyo de las decisionesde la institucin y las polticas de beneficios sociales desarrolladas por eldepartamento de bienestar del personal en beneficio de los funcionarios,


18/34

56

situacin que en un 64% de los servicios pblicos entrevistados existe unaalta coordinacin entre ambas instancias.

No obstante lo anterior, el 36% de los servicios pblicos entrevistados

considera que dicha coordinacin es baja o inexistente, lo que de algunamanera pudiera explicarse debido a que en todos los servicios pblicosconsiderados en la muestra el departamento de bienestar del personal estcentralizado en Santiago, y en la Regin solo existe un delegado que cum-ple tareas de informacin de los planes y beneficios desarrollados, lo quemuchas veces dificulta que las medidas y polticas implementadas por estasinstancias respondan adecuadamente a los requerimientos y necesidadesde sus beneficiarios, existiendo en ocasiones una oferta de beneficios que

no considera las diferencias geogrficas del territorio nacional.

4.3. ACOSO LABORAL O MOBBING

En esta tercera dimensin se registraron resultados ms importantes encuanto al desarrollo de buenas prcticas susceptibles de relacionar con uncomportamiento socialmente responsable de las organizaciones laborales, sise comparan con los resultados alcanzados en las dos primeras dimensiones.El grfico 5 presenta un resumen de los mismos.

Grfico 5Servicios Pblicos con buenas prcticas para enfrentar el Acoso Laboral.


14

12

10

8

6

4

2

0

Deteccin conflictos interpersonales

Prevencin malos tratos

Diseo puestos de trabajo


variable de Acoso Laboral

11

12

11


19/34

57

Este aumento de buenas prcticas se refleja en que casi el 80% de losservicios pblicos entrevistados declara poseer algn tipo de estrategia opolticas para prevenir y enfrentar los episodios relacionados con acoso la-

boral en su organizacin. El grfico 6 presenta la distribucin por institucinentrevistada.

Grfico 6Distribucin de variables de Prevencin Acoso Laboral por Servicio Pblico

De esta manera, el grfico precedente nos muestra que nueve (9) delos catorce (14) servicios pblicos considerados en la muestra declaran po-seer buenas prcticas en las tres variables analizadas en esta dimensin,

confirmndose tambin la tendencia de las dos anteriores dimensiones quemuestran a Gendarmera Regional sin ningn registro de buenas prcticas.

En primera instancia, se consult especficamente a los servicios pblicosacerca de las acciones desarrolladas para determinar la existencia de conflic-tos interpersonales entre los funcionarios y entre stos y sus jefes directos,frente a lo cual el 79% de los servicios pblicos entrevistados seala aplicaralgn tipo de accin para diagnosticar el nivel de conflictividad en la institu-cin. Esta situacin demuestra, desde la perspectiva de los cargos de nivelDirectivo de los servicios pblicos regionales, la existencia de un alto intersde las instituciones estatales por desarrollar y mantener un clima laboral sano,caracterizado por las buenas relaciones interpersonales entre las personas


3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

N de variables Acoso Laboral por Servicio Pblico

SENCE

SAG

JUNJI

CONAF

JUNAEB

Dir.

Reg.

de

lTrabajo

Dir.

de

Vialidad

SERVIU

CHILEDE

PORTES

GendarmeraReg.

FONASA

Hosp

italReg.

TesoreraReg.

INE


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58

que laboran en el servicio pblico, desarrollndose esfuerzos importantespor identificar y gestionar rpida y eficientemente la aparicin de conflictos.Este no es un aspecto de menor importancia, debido a que actualmente en

los avisos de reclutamiento publicados en los peridicos de circulacin re-gional y nacional, especialmente entre las organizaciones laborales privadasestas ofrecen entre sus beneficios a los posibles candidatos la posibilidadde trabajar en un clima o ambiente laboral positivo. Por otra parte, entre lasacciones ms reiteradas como respuestas en las entrevistas realizadas esla aplicacin de encuestas de clima laboral as como el desarrollo de unapoltica de puertas abiertas de los Directores Regionales y Jefes de Unidadesen la mayora de los servicios pblicos considerados en la muestra, para

facilitar la identificacin y adecuada solucin de los conflictos que pudieranpresentarse en la institucin.

En la segunda variable de esta dimensin, se pregunt a los enrevistadossobre la existencia de estrategias para prevenir los malos tratos y hostiga-mientos verbales y psicolgicos en el servicio pblico, siendo este un aspectocentral de la adecuada gestin del acoso laboral de acuerdo a los expertos,existiendo un 86% de las instituciones pblicas entrevistadas aplicando algntipo de estrategias que intenta desarrollar condiciones laborales que evitenla generacin de este tipo de situaciones. Esta variable buscaba reconocerla implementacin de buenas prcticas relacionadas con los esfuerzos quedesarrollan las instituciones del Estado para evitar la ocurrencia de expresionesde acoso laboral entre los funcionarios pblicos, identificndose como lasestrategias ms utilizadas por los servicios pblicos de la ciudad de Antofa-gasta el desarrollo de capacitaciones en manejo de estrs y resolucin deconflictos para los funcionarios y sus jefaturas que permitan a los integrantesdel servicio pblico identificar los conflictos y administrar correctamente elproceso de resolucin de los mismos.

Finalmente, en relacin con esta tercera dimensin de acoso laboral seconsult a los servicios pblicos incorporados en la muestra acerca de lainfluencia e impacto que tiene la estructura y sistema organizacional, expre-sado en la figura de los cargos o puestos de trabajo como fuente generadorade enriquecimiento, desarrollo y satisfaccin laboral, donde el 79% de lasinstituciones entrevistadas afirma que las condiciones de trabajo propor-cionadas a cada uno de los puestos de trabajo permite alcanzar este tipode resultados expresado en oportunidades de capacitacin, carrera laboral,buenas condiciones de infraestructura, etc. As, en la mayora de los serviciospblicos consultados existe una poltica permanente y abierta de capacitacinen temticas propias del cargo como propias del desarrollo personal de los


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59

funcionarios, posibilidades para que los propios funcionarios formulen pro-yectos para mejorar su lugar de trabajo y una marcada tendencia en muchosservicios para propiciar espacios para que los funcionarios adquieran un mayor

empoderamiento de la funcin que realizan.Sin embargo, existen algunos servicios que sealan que no existe un de-

sarrollo adecuado de condiciones laborales, lo que impide alcanzar mejoresniveles de desarrollo personal y satisfaccin laboral reflejado en largos perodossin acceso a capacitacin, espacios reducidos en cuanto a infraestructurao ausencia de incentivos econmicos como pago de horas extraordinarias,lo que plantea un desarrollo dispar en algunos servicios pblicos a pesar depertenecer al mismo sector y estar regulados por legislaciones similares como

el Estatuto Administrativo o la Escala nica de Sueldos, sin embargo las di-ferencias habitualmente se encuentran en las asignaciones presupuestariasque reciben los distintos servicios pblicos desde el Ministerio de Haciendapara este tipo de tem.

Cuadro 3Buenas Prcticas relacionadas con el Acoso Laboral

Variables

Utilizacin de

mecanismos

formales para

identificar conflictos

interpersonales

Estrategias de

Prevencin de malos

tratos verbales o

psicolgicos


Reuniones mensuales para analizar los problemas presentados en el perodo.

Poltica de puertas abiertas de la Direccin Regional y las jefaturas de unidad.

Encuesta de clima laboral.

Certificacin por Norma ISO del sistema de evaluacin del desempeo.

Convenio con la Comisin Nacional de Consumo de Estupefacientes (CONACE)

para detectar consumo de drogas en los funcionarios.

Comunicacin de los conflictos a travs de representante de la Asociacin

Gremial.

Tiempo protegido. Existencia de un Comit Local y Regional mediador.

Capacitacin en temticas tales como liderazgo, manejo y resolucin de

conflictos, auto cuidado de equipos de trabajo.

Actividades de camaradera fuera del trabajo.

Entrevistas de retroalimentacin con el funcionario evaluado durante el

proceso de calificacin.

Otorgamiento de espacios recreativos para que los funcionarios compartan.

Estilo de liderazgo horizontal.

Participacin de los funcionarios con voz y voto en las medidas que el servicio

implementa.

Poltica de puertas abiertas de la Direccin Regional. Rol de las Asociaciones Gremiales.

(contina en la pgina siguiente)


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60 Es importante destacar el hecho de que varios Directores Regionales yEncargados de gestin de personal relacionan a las Asociaciones Gremialescon un importante rol en la identificacin y prevencin de conflictos, malostratos y hostigamientos verbales o psicolgicos tanto en lo que se refiere acanal para que los funcionarios denuncien este tipo de situaciones as comoactores para implementar las medidas y estrategias que permitan erradicareste tipo de situaciones de los servicios pblicos regionales.

4.4. COMUNICACIN INTERNA

Finalmente, se consider una cuarta dimensin muy relevante en la calidadde vida laboral de cualquier organizacin, relacionada con los procesos decomunicacin que se desarrollan al interior de una organizacin laboral entrelos funcionarios y entre stos y sus jefaturas, de acuerdo a la cadena demando existente en cada servicio pblico. El grfico7 muestra los resultadosde esta dimensin.

Fuente:elaboracin propia.

Mesa bipartita de trabajo entre funcionarios y Directivos.

Participacin del representante de los funcionarios en la Junta Calificadora

para exponer casos de malos tratos.

Realizacin de proyectos de mejoramiento del ambiente laboral formulados porlos propios funcionarios y financiados a travs de fondos concursables internos a

nivel nacional.

Pasantas al extranjero para los funcionarios.

Mayor empoderamiento de los funcionarios en sus cargos.

Reordenamiento de los escalafones.

Estmulos econmicos por desempeo de funciones crticas.

Descripcin estandarizada del perfil de los cargos a nivel nacional.

Espacios para la creatividad del funcionario en el ejercicio del cargo.

Preocupacin del servicio para entregar todas las herramientas que el

funcionario necesita.

Procesos de capacitacin permanente a los funcionarios en aspectos propiosde su cargo as como en temticas complementarias.

Poltica de subrogancia en base al mrito y en cargos vacantes prioridad para

funcionarios del servicio.

Utilizacin de plataforma virtual para desarrollar capacitacin e-learning.

Diseo de puestosde trabajo que

enriquecen y

fomentan el

desarrollo y la

satisfaccin personal

de los funcionarios


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61

Grfico 7Servicios Pblicos con buenas prcticas de Comunicacin Interna

De esta manera, los resultados de esta cuarta dimensin nos muestran elmejor promedio de respuestas de toda la muestra, siendo la nica de las cuatrodimensiones estudiadas en donde todos los servicios pblicos entrevistadossealan poseer algn tipo de iniciativa, tal y como lo demuestra el grfico 8.

Grfico 8Distribucin de variables de Comunicacin interna por Servicio Pblico


16

14

12

10

8

6

4

2

0

Canales comunicacin funcionarios

Fometo grupos informalesParticipacin funcionarios

mejoramiento continuo


variable de Comunicacin Interna14

11 11


3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

N de variables Comunicacin Interna por Servicio Pblico

SENCE

SAG

JUNJI

CONAF

JUNAEB

Dir.

Re

g.

delTrabajo

D

ir.

deVialidad

SERVIU

CHILEDEPORTES

GendarmeraReg.

FONASA

HospitalReg.

TesoreraReg.

INE


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62

De esta manera, en la primera variable analizada en esta dimensin re-lativa a la existencia de canales de comunicacin interna, el 100% de losservicios pblicos considerados en la muestra posee algn mecanismo para

que los funcionarios del servicio planteen las situaciones que los afecten. Elalto porcentaje alcanzado en esta pregunta obedece entre otras situacionesal hecho de que en todas las organizaciones pblicas entrevistadas existeel conducto regular que opera como consecuencia de la estructura organi-zacional de las instituciones del Estado y como expresin del principio decadena de mando, por medio del cual los funcionarios pueden plantear lassituaciones positivas y negativas que los afecten a travs de su jefe directo.Sin embargo, confirmando los resultados y buenas prcticas identificadas

en la dimensin de acoso laboral, la mayora de los Directivos entrevistadosdeclara en su discurso la utilizacin de la poltica de puertas abiertas y elcorreo electrnico abierto como las principales estrategias desarrolladaspara fomentar una comunicacin ms efectiva y un ambiente de trabajo quefacilite la circulacin de la informacin de manera expedita.

Una segunda variable analizada dentro de la dimensin de comunicacininterna se relaciona con las polticas institucionales para incentivar la creacin

y desarrollo de grupos informales para favorecer las relaciones interpersona-les entre los distintos niveles jerrquicos al interior de los servicios pblicos,donde el 79% de las instituciones entrevistadas declaran apoyar y estimulareconmica y/o administrativamente este tipo de iniciativas.

El fomento de los grupos informales al interior de las organizaciones pblicascomo expresin de un comportamiento socialmente responsable se relacionacon la identificacin de la importancia que tiene para los servicios pblicos elfortalecimiento de las relaciones interpersonales de sus funcionarios a travsde acciones concretas que permitan que los funcionarios se comuniquen demejor manera y no solo enmarcados en el mbito estrictamente laboral sino

que tambin de manera complementaria por medio de actividades culturales,deportivas o de ocio en donde los funcionarios pblicos puedan compartir enotras facetas de su permanencia en el servicio pblico. En esta variable esdestacable la iniciativa del SERVIU que por decisin institucional ha concedidola administracin de la casa de huspedes del Servicio al conjunto folklricode los funcionarios para generar ingresos para financiar las actividades ypresentaciones realizadas por dicha agrupacin.

Finalmente, respecto de la comunicacin interna existente en los serviciospblicos de la ciudad de Antofagasta se consult acerca de la existencia deinstancias o espacios internos de informacin, participacin y opinin perma-nente promovidos por los Directivos de la Institucin para que los funcionarios


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tomen parte en las decisiones y mejoramiento continuo del servicio, temticaen la cual el 79% de las instituciones consideradas en la muestra sealaposeer instancias o espacios para que los funcionarios participen en la toma

de decisiones y el mejoramiento de la calidad ofrecida por el servicio en elcumplimiento de su misin.

Es importante sealar que como parte de las polticas de modernizacinde la gestin pblica desarrolladas por el Estado de Chile se plantea que enel corto plazo los servicios pblicos chilenos deben certificar su calidad connorma ISO, lo cual plantea desafos importantes para las instituciones pblicaschilenas y sus funcionarios en donde las estrategias y buenas prcticas imple-mentadas por los Directivos de los servicios pblicos tendientes a fomentar

la participacin del funcionario en el mejoramiento continuo de la institucinsern de gran importancia, transformndose en un aspecto clave para lograreste tipo de procesos de retroalimentacin la calidad de la comunicacininterna existente en las organizaciones pblicas del pas.

Tambin destaca el hecho de que algunos servicios pblicos entrevistadostales como Vialidad, Direccin del Trabajo o Gendarmera asignan un rol muyimportante en el desarrollo y fortalecimiento de los procesos de comunicacininterna analizados en esta dimensin a las Asociaciones Gremiales de fun-cionarios, incluyendo un fuerte rol protagnico en las polticas institucionalesimplementadas por los servicios pblicos como en el caso de la Direccin del

Trabajo como un mecanismo validado para garantizar y fomentar las instanciasde participacin y comunicacin interna que poseen los funcionarios pblicosen las organizaciones pblicas chilenas.

Cuadro 4Buenas Prcticas relacionadas con la Comunicacin Interna.

Variables

Existencia de

mecanismos de

comunicacin para

que los funcionarios

planteen situaciones

que los afecten.


Boletn Regional mensual elaborado por los propios funcionarios.

Polticas de puertas abiertas Direccin Regional.

Utilizacin de correo electrnico de la Direccin Regional abierto para todos

los funcionarios.

Intranet.

Comunicacin de situaciones a travs de representante de la Asociacin

Gremial.

Mesas de dilogo mensuales entre jefaturas y dirigentes de las asociaciones

gremiales. Realizacin de reuniones ampliadas.

(contina en la pgina siguiente)


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5CONCLUSIONESDesde un punto de vista conceptual, la responsabilidad social corporativa

posee un mayor reconocimiento en la literatura respecto de las relaciones dela organizacin con el mbito externo a la misma, siendo menos frecuente quese describa o desarrollen planteamientos ms elaborados para analizar estaresponsabilidad en el mbito interno, respecto de los propios trabajadoresde una organizacin, razn por la cual esta investigacin intenta aportar enesta direccin ms deficitaria de los anlisis empricos.

De esta manera, una primera conclusin de carcter general que se obtieneal realizar el diagnstico de buenas prcticas de responsabilidad social dela funcin de gestin de recursos humanos, se relaciona con la fuerte cen-tralizacin que tiene esta funcin en algunos de los servicios pblicos de la

Fomento para la

creacin y desarrollo

de grupos informales

al interior delservicio.

Instancias de

informacin,

participacin uopinin para los

funcionarios en la

toma de decisiones

y mejoramiento

contino del servicio.

Actividades de camaradera para fechas especiales. (cumpleaos, aniversario

institucional, fiestas patrias, etc.)

Olimpiadas regionales, creacin de club deportivo regional.

Financiamiento de proyectos de mejoramiento laboral para la adquisicinde equipamiento y muebles para implementar cafetera o cocina para los

funcionarios.

Existencia de grupos folklricos de los funcionarios.

Concesin de administracin de casa de huspedes institucional a los grupos

informales para generacin de ingresos.

Da deportivo semanal para los funcionarios.

Pausa saludable semanal.

Encuentro para intercambio de experiencias a nivel nacional.

Reuniones peridicas de seguimiento de cumplimiento de metas e

indicadores.

Creacin de crculos de calidad. Determinacin de necesidades de capacitacin con participacin de los

funcionarios.

Elaboracin de proyectos de mejora del servicio por los funcionarios.

Consejos de guarda parques.

Retroalimentacin con los funcionarios para cambios en los procedimientos.

Definicin de polticas institucionales definidas con consulta a las asociaciones

de funcionarios.

Elaboracin de bases administrativas de los concursos para puestos vacantes

con consulta a las asociaciones de funcionarios.

Reuniones permanentes de informacin, consulta y opinin.

Consejos tcnicos ampliados. Utilizacin de plataforma virtual del servicio para proporcionar informacin a

los funcionarios acerca de los procesos del servicio.

Fuente:elaboracin propia.


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ciudad de Antofagasta incorporados en la muestra, especialmente en lo quese relaciona con las polticas y recursos que se utilizan para gestionar a laspersonas en las instituciones pblicas consideradas en el diagnstico, con un

mayor impacto en las dimensiones de gestin de la diversidad y conciliacinde la vida familiar y laboral en donde se requieren de la aplicacin de buenasprcticas ms innovadoras y profundas en cuanto a los cambios que sonnecesarios de implementar tanto a nivel cultural como administrativo.

Esta excesiva centralizacin de la funcin de gestin de recursos humanosobservada se debe entre otras situaciones a que la mayora de los serviciospblicos existentes en Regiones posee un dotacin de personal bastantemenor si se la compara con la existente en la capital de la Repblica lo que

histricamente ha dado lugar a que no se considere necesario dotar a losservicios pblicos regionales de un departamento o unidad de gestin derecursos humanos ni tampoco de un cargo que desarrolle esta funcin demanera especializada ya que habitualmente estas labores se encuentranbajo la responsabilidad del Jefe de Administracin y Finanzas de los serviciospblicos regionales, no existiendo regularmente un Jefe de Recursos Huma-nos, lo que sin duda atenta contra un desarrollo ms pertinente y eficientede esta funcin de manera ms descentralizada.

La centralizacin de la funcin de gestin de recursos humanos en relacincon las dimensiones del comportamiento socialmente responsable analizadasen la investigacin, queda reflejada en varias de las entrevistas realizadasespecialmente en las variables relacionadas con el fomento de los espaciospara el intercambio cultural entre los funcionarios, desarrollo del tele trabajoaprovechando las NTICs o el desarrollo de garantas para la igualdad de opor-tunidades laborales al interior del servicio para grupos minoritarios.

El efecto de esta fuerte centralizacin en parte pudiera mitigarse avan-zando ms claramente en la descentralizacin del Servicio Civil, el cual en

la actualidad opera de manera centralizada siendo escasa su presencia einfluencia en las polticas de gestin de personas a nivel regional, situacinque tambin puede ser enfrentada estableciendo alianzas o redes de cola-boracin con universidades, centros de investigacin u otros entes pblicosautnomos como la Contralora General de la Repblica.

Tambin se puede concluir en un mbito general que los Directores Regio-nales y Encargados Regionales de la gestin de personas entrevistados con-sideran pertinente y adecuada la aplicacin del concepto de responsabilidadsocial a la funcin de gestin de recursos humanos y en general al quehacerde los servicios pblicos chilenos, lo que se desprende de los discursos re-cogidos a travs de las entrevistas en donde no se registra ningn rechazo o


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inconveniente a participar del diagnstico en esta temtica y en la mayora delos casos se reconoce el valor e importancia del comportamiento socialmenteresponsable de las instituciones pblicas frente a sus funcionarios, lo que

proporciona una validacin emprica importante a la investigacin.Esta situacin es destacable porque una parte importante de la literatura

y el desarrollo emprico de la responsabilidad social se encuentra relacionadocon el mbito empresarial asociado al sector privado, lo que en muchas oca-siones se ha utilizado para descartar o desincentivar el estudio y aplicacinde esta temtica a las organizaciones pblicas.

Tal situacin es injusta y equivocada porque con las correspondientes adap-taciones es posible desarrollar interesantes aplicaciones de este concepto al

quehacer de los servicios pblicos especialmente basndose en la corrientede pensamiento que sostiene a la Nueva Gestin Pblica caracterizada entreotros aspectos por su nfasis en un modelo gerencial de la administracin delEstado y por la importacin desde el sector privado de tcnicas modernas degestin tales como la planificacin estratgica, la gestin de la calidad o elcontrol de gestin para que sean aplicadas a los servicios pblicos.

Finalmente, en lo que se refiere a conclusiones generales obtenidas comoresultado de la realizacin del diagnstico es posible sealar que los mejoresdesarrollos en cuanto a buenas prcticas asociadas al comportamiento so-cialmente responsable de los servicios pblicos incorporados en la muestrase encuentran en las dimensiones de Acoso Laboral y Comunicacin las queen promedio registran un desarrollo muy importante en ms del 75% de losservicios pblicos entrevistados y por el contrario las dimensiones que pre-sentan una menor presencia en los discursos y en las buenas prcticas sonla Gestin de la Diversidad y la conciliacin de la vida familiar y personal.

En cuanto a los resultados especficos obtenidos en cada dimensin, enla Gestin de la diversidad en promedio se observan los desarrollos ms

bajos en cuanto a las polticas, estrategias y recursos clasificados en estadimensin de acuerdo a los discursos recogidos en las entrevistadas, siendoespecialmente sensible en esta dimensin los aspectos relacionados con lasgarantas a la igualdad de oportunidades en la gestin de recursos humanospara aquellos grupos minoritarios por gnero, orientacin sexual, tnica,religiosa o de discapacidades fsicas, situacin que tambin se reconocecomo discriminacin positiva hacia estos grupos minoritarios al interior delas organizaciones pblicas.

Frente a esta temtica muchos servicios pblicos se encuentran escpti-cos respecto de la posibilidad de aplicar criterios que favorezcan en algunamedida a estos grupos, especialmente en lo que tiene que ver con el ingreso


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y contratacin de personas aplicando algn tipo de criterios que busquefavorecer algn grupo minoritario, en la mayora de los servicios pblicos porconsagracin de la transparencia y en otros por el efecto del nuevo sistema

de concursabilidad desarrollado por el Servicio Civil, no obstante en las otrasactividades relacionadas con la gestin de recursos humanos tales comoinduccin, capacitacin, carrera funcionaria o evaluacin del desempeotampoco se identifica la aplicacin de algn criterio que fomente una discri-minacin positiva importante.

Sin embargo, dentro del 36% de servicios que reconoce la utilizacinde algn criterio o poltica para garantizar igualdad de oportunidades a losgrupos minoritarios en un mundo laboral ms diverso, el gnero y el origen

tnico aparecen como los tipos de diversidad ms recurrentes dentro de lasbuenas prcticas de gestin de la diversidad identificadas en el diagnstico,no existiendo mayores referencias hacia otros colectivos laborales habitual-mente desfavorecidos en las organizaciones laborales en general tales comodiscapacitados, jvenes u homosexuales.

En la segunda dimensin utilizada para analizar el comportamiento so-cialmente responsable de los servicios pblicos de la ciudad de Antofagastaen relacin con la funcin de gestin de recursos humanos se analizaron lasbuenas prcticas de conciliacin de la vida familiar y laboral de los funcio-narios desarrolladas por los servicios pblicos incorporados en la muestra,registrndose hasta cierto punto de manera sorprendente que un 64% de lasinstituciones pblicas entrevistadas otorga algn grado de flexibilidad a susfuncionarios para determinar los horarios de inicio y termino de su jornadalaboral, habitualmente dentro de rangos horarios determinados por el servicio,pero que el funcionario puede tomar para atender situaciones familiares opersonales que se puedan presentar.

Esta situacin es considerada hasta cierto punto sorprendente por la

reconocida cultura legalista que poseen los servicios pblicos chilenos tantoa nivel nacional e internacional, pero que frente a estas situaciones emer-gentes relacionadas con la vida familiar y personal se muestra ms sensible

y dispuesto a ofrecer algn tipo de apoyo a sus funcionarios aun cuando estesea simplemente el otorgarle ciertos flexibilidades en el ingreso o salida de su

jornada laboral, siendo menor el porcentaje de servicios pblicos entrevistadosque niega esta posibilidad a sus funcionarios.

Sin embargo, en esta dimensin se registra la frecuencia de respuestaspositivas ms baja de toda la muestra y que se relaciona con la utilizacin delas NTICs, especficamente Internet para romper con la fuerte dependenciafsica que ejercen algunos servicios pblicos hacia sus funcionarios, dando


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la posibilidad a que stos realicen alguna tarea o fraccin de su jornadalaboral desde su hogar sin la necesidad de estar presente en las oficinas desu servicio, cumpliendo con sus labores a travs de internet a travs de las

plataformas virtuales que puedan poseer los servicios pblicos.De esta manera, tal y como se sealo en el anlisis especfico de los resul-

tados obtenidos en cada dimensin, el propsito del anlisis de esta variablede utilizacin de NTICs para disminuir la dependencia fsica del funcionariocon el servicio mediante la implementacin de sistemas de tele trabajo parareconocer si el servicio pblico chileno cuenta entre sus polticas y buenasprcticas con la posibilidad de conceder al funcionario la posibilidad de pasarms tiempo en su hogar con su familia y disminuir el tiempo que pasa en el

servicio pblico sin que esto signifique menor productividad, disminucin de lacantidad de horas contratadas o situaciones similares o que esta modalidadse aplique a todos los cargos en jornada completa, ms bien se buscabareconocer el grado de penetracin en la utilizacin de las NTICs en beneficiode las necesidades familiares y personales de los funcionarios pblicos.

En cuanto a las dimensiones de acoso laboral y comunicacin interna sonlas que concentran el mayor desarrollo y cantidad de ejemplos de buenasprcticas implementadas por los servicios pblicos entrevistados establecin-dose una importantsima comprobacin emprica de la preocupacin de losniveles directivos y coordinacin para realizar esfuerzos por obtener ambientesde trabajo sustentados en las buenas relaciones interpersonales entre losfuncionarios y entre estos y sus jefaturas as como sobre la base del respeto

y buen trato laboral que deben proveer y garantizar las instituciones labora-les a sus empleados, situacin de la cual no son la excepcin los serviciospblicos respecto de sus funcionarios.

Es importante reiterar respecto de lo sealado en el anlisis de los resulta-dos realizado para cada variable el importante rol que tienen las asociaciones

gremiales como un stakeholders importante de los servicios pblicos en sucomportamiento socialmente responsable frente a sus funcionarios en re-lacin con las dimensiones de acoso laboral y comunicacin, situacin quees destacada en la mayora de los discursos obtenidos en las respuestas delos Directores Regionales y Encargados Regionales de la gestin de recursoshumanos de los servicios pblicos entrevistados, lo que adems es reforzadopor la poltica de puertas abiertas para que los funcionarios se comuniquen

y planteen las situaciones que los afecten a los Directores Regionales o lasJefaturas Departamentales como parte de las buenas prcticas identificadaspara estas dimensiones.

Tambin, en base a los resultados obtenidos en el diagnstico realizado a


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la funcin de gestin de RR.HH. es posible concluir que existe un importantegrado de desarrollo y presencia de dicho concepto en la funcin analizada,expresada en una cantidad amplia y diversa de buenas prcticas realizadas

por las instituciones entrevistadas que permiten avalar el esfuerzo que realizanlas organizaciones pblicas por desarrollar un comportamiento socialmenteresponsable frente a sus funcionarios, lo que en una medida importanteobedece a los efectos de la poltica de buen trato laboral implementada porel actual Gobierno a travs de un instructivo presidencial aplicable a todoslos servicios pblicos del pas.

Sin embargo, los resultados obtenidos recogen los esfuerzos iniciales enel desarrollo de un comportamiento socialmente responsable de los servicios

pblicos frente a sus funcionarios y en ningn caso expresan el grado desatisfaccin o eficiencia de los mismos para lo que deber consultarse a lospropios funcionarios respecto de la evaluacin de los impactos de las buenasprcticas, las que deben alinearse con polticas y estrategias de gestin derecursos humanos sustentables en el largo plazo, evitando con ello el que losesfuerzos realizados hasta ahora obedezcan a los efectos provocados por unconcepto de moda o una poltica puntual del Gobierno de turno que quedarnsolo en un recuerdo con el pasar del tiempo, situacin que podra mitigarsecon un mayor avance en la descentralizacin de los aspectos relacionados conla funcin de gestin de recursos humanos que se desarrolla actualmente enuna cantidad importante de servicios pblicos que operan en Regiones.

Adems, mediante los resultados es posible observar la existencia de unacultura de gestin de los RR.HH. ms bien tradicional y procedimental, dondese imponen los temas ms bien tradicionales (comunicacin interna, pre-

vencin de conflictos y acoso laboral) por sobre los temas ms contingentese innovadores en esta rea (gestin de la diversidad, conciliacin laboral-familiar), lo que demuestra a su vez que los procesos de Modernizacin del

Estado no han penetrado lo suficiente en estos aspectos culturales, lo que asu vez hace ms complejo el escenario para introducir en los servicios pblicosmodelos de gestin de los recursos humanos ms innovadores y actualescomo podra ser el caso de la responsabilidad social corporativa interna.

De esta forma, las futuras polticas pblicas que intenten modernizar lagestin de recursos humanos de los servicios pblicos chilenos debieran sercapaces de tomar en consideracin una serie de cambios sociales ocurri-dos en los ltimos aos, relacionados con las variables analizadas en estainvestigacin tales como los flujos migratorios, los cambios en la estructurafamiliar, la flexibilizacin del mercado de trabajo entre otros aspectos quedeben marcar los aspectos principales de dichas polticas en el futuro.


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NOTAS1Definicin operativa desarrollada para el pro-yecto de investigacin elaborada por el equipo

de investigadores.2Definicin operativa desarrollada para el pro-yecto de investigacin elaborada por el equipode investigadores.3Nombre del idioma del pueblo Mapuche, uno delos principales pueblos originarios de Chile.

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