4/22/2015

1

DIAGNOSTIC READING

DISAMPAIKAN PADA DIKLAT PIM-2, KELAS E, PKP2A,

APRIL 2015, SAMARINDA

INDIKATOR HASIL

BELAJAR

Mengidentifikasi

permasalahan strategi instansi

MATERI POKOK

Mendiagnosa arah kebijakan

organisasi

SUB MATERI POKOK

Deskripsi arah kebijakan

organisasi

Deskripsi strategi organisasi

yang efektif

Identifikasi strategi organisasi

saat ini

Mengidentifikasi solusi

pemecahan

Mengidentifikasi solusi

pemecahan

Diagnosa strategi organisasi

Deskripsi strategi yang efektif

Road map mencapai strategi

yang efektif

Identifikasi gap arah kebijakan

organisasi

DIAGNOSTIC READINGDIKLATPIM TK. II 9 JP

4/22/2015

2

DESKRIPSI SINGKAT

• MATA DIKLAT INI MEMBEKALI PESERTA DENGAN KEMAMPUAN

MENGINDENTIFIKASI AKAR PERMASALAHAN STRATEGI, PROGRAM DAN

KEGIATAN INSTANSINYA MELALUI PEMBELAJARAN BERBAGAI TEKNIK DAN

STRATEGI

• MATA DIKLAT DISAJIKAN SECARA INTERAKTIF MELALUI METODE CERAMAH

INTERAKTIF, DISKUSI, DAN PRAKTIK.

• KEBERHASILAN PESERTA DINILAI DARI KEMAMPUANNYA DALAM

MENGIDENTIFIKASI AKAR PERMASALAHAN PADA STRATEGI PROGRAM

DAN KEGIATAN INSTANSINYA.

PENGALAMAN BELAJAR

• BERDISKUSI BAIK DENGAN TENAGA PENGAJAR MAUPUN SESAMA

PESERTA TENTANG MATERI POKOK

• MENONTON FILM PENDEK DAN MEMBAHAS KASUS YANG RELEVAN

DENGAN MATERI POKOK

• DI PENGHUJUNG PEMBELAJARAN, PESERTA MENUNJUKKAN

KOMPETENSINYA DALAM MENDIAGNOSA PROGRAM SERTA KEGIATAN

ORGANISASI

4/22/2015

3

APLIKASI DIAGNOSTIC READINGI. REFLEKSI:

• INTEGRASI DAN WAWASAN KEBANGSAAN

II. TAHAPAN PEMBELAJARAN DIAGNOSTIC READING

1. VISIONING ADAPTIVE VS TECHNICAL

2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT

A. MEMBAHAS KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING

B. AREA PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL

C. MODEL DIAGNOSA ORGANISASI

D. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN DENGAN KONDISI SEKARANG

E. PENETAPAN MASALAH FUNDAMENTAL

F. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA

PENGUASAAN

DIRI

(self mastery)

&

PEMIMPIN

PERUBAHAN

DIAGNOSTIC

READING

REFLEKSI

KEBUTUHAN

4/22/2015

4

TUJUAN REFLEKSI PEMBELAJARAN

Pemimpin tidak dikuasai oleh kepentingan-

kepentingan lain

Tertanam nilai-nilai dalam diri pemimpin :

tanggungjawab, integritas,

komitmen sikap mental positif

hati bukan kepala

REFLEKSI PEMBELAJARAN

mata-mata diklat dalam tahap Diagnosa

Kebutuhan Perubahan sebelum diagnostic

reading

Self Mastery

Pembekalan Isu Strategis

4/22/2015

5

GEOGRAFI• INDONESIA MERUPAKAN NEGARA KEPULAUAN ATAU NEGARA MARITIM TERBESAR

• TERLETAK ANTARA 2 SAMUDRA (PASIFIK DAN HINDIA), DAN DIANTARA 2 BENUA

(AUSTRALIA DAN ASIA) BERBATASAN DENGAN MALAYSIA, PNG, TIMUR LESTE,

INDIA, THAILAND, SINGAPURA, VIETNAM, FILIPINA, AUSTRALIA,

• JUMLAH PULAU DI INDONESIA BILA DIHITUNG DENGAN PULAU DI SUNGAI DAN

GOSONG SERTA KORAL DILAPORKAN SEBANYAK 17.504 (KEM. DALAM NEGERI

2004), 6.000 PULAU TIDAK BERPENGHUNI

• GEOPOLITIK INDONESIA MENCERMINKAN KEPENTINGAN NASIONAL BAGAIMANA

MENJADIKAN BANGSA DAN WILAYAH INDONESIA SENANTIASA SATU DAN UTUH

(NKRI)

SUMBER DAYA ALAM• KEINDAHAN PANTAI MENDATANGKAN 7 JUTA WISTAWAN/TAHUN

• CADANGAN MINERAL (2009): TIMAH 865 TON (8%), NIKEL 15 JUTA TON (14%), TEMBAGA

6 JUTA TON (5%), BATUBARA 32 MILYAR TON (2%), ALUMUNIUM 934 JUTA TON (0,7%),

MINYAK BUMI 9,1 MILYATR BARREL (1%), GAS BUMI 0,138 JUTA BSCF (2%)

• KELAPA SAWIT 47% PASAR DUNIA (USD 14 MILYAR, 2010), KAKAO (16%) 574 RIBU TON,

KARET 2,8 JUTA TON (2011), KOPI 7% SEBANYAK 600 RIBU TON

• PLASMA NUTFAH SUBSTANSI PEMBAWA SIFAT KETURUNAN FLORA DAN FAUNA YANG

DAPAT DIMANFAATKAN, DIKEMBANGKAN DAN DIRAKIT DAN MERUPAKAN KEKAYAAN

ALAM YANG SANGAT PENTING UNTUK DILESTARIKAN (ARYANTI DIANITA, 2012)

4/22/2015

6

IDEOLOGI PANCASILA

KEMUDIAN DARIPADA ITU UNTUK MEMBENTUK SUATU PEMERINTAH NEGARA

INDONESIA YANG MELINDUNGI SEGENAP BANGSA INDONESIA DAN SELURUH

TUMPAH DARAH INDONESIA DAN UNTUK MEMAJUKAN KESEJAHTERAAN

UMUM, MENCERDASKAN KEHIDUPAN BANGSA, DAN IKUT MELAKSANAKAN

KETERTIBAN DUNIA ...................KETUHANAN YME, KEMANUSIAAN YG ADIL

DAN BERADAB, PERSATUAN INDONESIA, DAN KERAKYATAN YANG DI PIMPIN

OLEH HIKMAT KEBIJAKSANAAN DALAM

PERMUSYAWARATAN/PERWAKIKLAN, SERTA DENGAN MEWUJUDKAN SUATU

KEADILAN SOSIAL BAGI SELURUH RAKYAT INDONESIA.

ETIKAENSIKLPEDIA BRITANIKA:

MERUPAKAN CABANG DARI FILSAFAT YANG MEMBAHAS TENTANG PRILAKU DAN KARAKTER.

MERUPAKAN PEMBELAJARAN SISTIMATIS DARI PRINSIP DAN METODA UNTUK MEMBEDAKAN BENAR DAN SALAH, SERTA BAIK

DAN BURUK.

FRANZ MAGNIS-SUSENO, 1987:MERUPAKAN FILSAFAT ATAU PEMIKIRAN KRITIS DAN MENDASAR

TENTANG AJARAN-AJARAN DAN PANDANGAN-PANDANGAN MORAL.

4/22/2015

7

ISU STRSTEGIS BIDANG SOSIAL BUDAYA

• BIDANG EKONOMI: “ LEMAHNYA KEMANDIRIAN EKONOMI BANGSA” (PERHATIAN

/DUKUNGAN PEMERINTAH, PEMBERDAYAAN EKONOMI RAKYAT)

• BIDANG POLHUK: “PILKADA SERENTAK” (KORUPSI/ MONEY POLITIC, PENDIDIKAN POLITIK

MASYARAKAT)

• BIDANG SOSBUD:”BONUS DEMOGAFI” (PENDIDIKAN, TEKNOLOGI, INFORMASI,

PENGENDALIAN JUMLAH PENDUDUK, BUDAYA, KESEHATAN, INTEGRITAS WASBANG,

KESEJAHTERAAN)

Visioning Adaptive vs Technical

4/22/2015

8

ADAPTATION

“A SUCCESSFUL ADAPTATION ENABLES AN

ORGANISM TO THRIVE IN A NEW AND

CHALLENGING ENVIRONMENT”,

(HEIFETS, 2009)

TECHNICAL ADAPTIVE

MANAGEMENT LEADERSHIP

“BAGAIMANA” MEREFORM

FORMAL

AUTHORITY

INFORMAL

AUTHORITYFINITE DINAMIS

(Sumber: World Bank Institute)

4/22/2015

9

PERAN PEMIMPIN

TASK TECHNICAL ADAPTIVE

Tugas Mangetahui masalah dan

penyelesaiaannya

Mengidentifikasi tantangan

beradaptasi

proteksi Memproteksi dari ancaman Mengungkapkan ancaman dari

luar

pengaturan • Mengorientasikan pegawai pada

peranannya saat ini

• Menutup-nutupi adanya konflik

• Memelihara norma-norma

• Mengorientasikan peran

pegawai pada perubahan

secar cepat

• Mengungkapkan bila ada

konflik

• Menyesuaikan norma-norma

pada perubahan

DISTINGUISHING TECHNICAL PROBLEM AND ADAPTIVE CHALLENGES

Kind of

Challenge

Problem

definition

Solution Locus of work

Technical Clear Clear Authority

Technical and

Adaptive

Clear Requires learning Authority and

stakeholder

Adaptive Requires learning Requires learning Stakeholder

4/22/2015

10

FOUR ADAPTIVE ARCHETYPES

1. GAP ANTARA NILAI YANG DIYAKINI DENGAN

PRILAKU

2. KONFLIK DARI KEPENTINGAN

3. MEMBICARAKAN HAL YANG TABU

4. MENGHINDARI DARI PEKERJAAN

KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING

4/22/2015

11

MENDIAGNOSA ORGANISASI

• BAGIAN DARI TUGAS UTAMA SEORANG PEMIMPIN PERUBAHAN, MENDIAGNOSA

ORGANISASI, INI MERUPAKAN LANGKAH AWAL YANG SANGAT MENENTUKAN.

KESALAHAN DALAM MENDIAGNOSA ORGANISASI DAPAT MENIMBULKAN

BERBAGAI KENDALA.

PERTAMA, PEMIMPIN DAPAT MERASA KURANG PERCAYA DIRI DALAM MEYAKINI

APAKAH TUJUANNYA BENAR ATAU TIDAK.

KEDUA, PEMIMPIN AKAN KESULITAN MENDAPATKAN ARGUMENTASI YANG

TEPAT DALAM MEYAKINKAN STAKEHOLDERNYA. HAL INI DAPAT MENJADI PINTU

MASUK BAGI STAKEHOLDER YANG RESISTEN UNTUK MENGGAGALKAN

PERUBAHAN YANG AKAN DILAKSANAKAN.

INTEGRITAS DIAGNOSA ORGANISASI

• TIDAK DIKUASAI OLEH KEPENTINGAN PRIBADI,

GOLONGAN, SEKTORAL, SUKU, DAN MATERI.

• PEMIMPIN DITUNTUT AGAR DIAGNOSA YANG

DILAKUKAN DIMOTIVASI OLEH KEPENTINGAN NEGARA,

KEPENTINGAN PUBLIK, KEPENTINGAN BERSAMA.

4/22/2015

12

KONSEPKONSEP DIAGNOSTIC PADA PENGEMBANGAN

ORGANISASI DIAMBIL DARI CARA-CARA YANG

DIGUNAKAN DALAM LINGKUNGAN MEDIS. DIAGNOSA

ORGANISASI MENGGUNAKAN INSTRUMENT UNTUK

MENDAPATKAN INFORMASI YANG VITALTENTANG

KONDISI ORGANISASI, KEMUDIAN INFORMASI TERSEBUT

DI ANALISA UNTUCK MENGETAHUI CARA INTERVENSI

YANG TEPAT.

(TICHY, HORNSTEIN, & NISBERG, 1977).

MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT

1

54

32

6

4/22/2015

13

DIAGNOSTIC

Sistem kardiovaskular : memompa darah ke seluruh tubuh badan

(Kesejahteraan)

Sistem pencernaan : pemrosesan makanan yang terjadi di dalam

mulut, perut, dan usus (Administrasi)

Sistem kekebalan : mempertahankan tubuh dari serangan benda

yang menyebabkan penyakit (Strategi)

Sistem saraf : mengumpulkan, mengirim dan memproses informasi

dalam otak dan saraf (Kepemimpinan & Komunikasi)

Sistem reproduksi : organ seks wanita dan lelaki (Proses)

Sistem pernafasan : organ yang digunakan untuk pernafasan iaitu

paru-paru (Lingkungan)

Sistem perkumuhan : ginjal dan struktur yang dihubungkan dalam

penghasilan dan pembuangan toksin (Sistem Konsultasi)

Sistem rangka : sokongan dan perlindungan struktural dengan tulang

(Rancangan Organisasi)

ANATOMI TUBUH MANUSIA vs ORGANISASI

4/22/2015

14

DEFINISI DIGNOSTIC READING

“DIAGNOSING,” OR ASSESSING, AN ORGANIZATION’S CURRENT

LEVEL OF FUNCTIONING IN ORDER TO DESIGN APPROPRIATE

CHANGE INTERVENTIONS

APA YANG DIMAKSUDKAN DENGAN DIAGNOSTIC READING ?

PENGAMATAN DIAGNOSTIK ORGANISASI

• KONDISI BUDAYA ORGANISASI

• KEKUATAN MISI, VISI, DAN STRATEGI LEMBAGA

• KUALITAS KEPEMIMPINAN

• KUALITAS KOMUNIKASI INTERNAL DAN PELAYANAN PUBLIK

• KEPUASAN PEGAWAI

4/22/2015

15

TAHAPAN DIAGNOSTIK ORGANISASI

1. PERTAMA

a. PENGETAHUAN TENTANG LEMBAGA (FISIK,

SEJARAH, GRAFIK ORGANISASI, TUPOKSI

b. PEMILIHAN MODEL DIAGNISTIK YANG

COCOK

c. MERANCANG METODA PENGUMPULAN

INFORMASI

2. TAHAP KEDUA

a. PEMILIHAN TIM KERJA DALAM

PENGUMPULAN INFORMASI.

b. PENERAPAN METODA PENGUMPULAN

INFORMASI (WAWANCARA, SURVEY,

OBSERVASI)

3. TAHAP KETIGA (TAKING OWNERSHIP)

a. PELAKSANAAN MENDAPATKAN

INFORMASI.

b. REVISI DAN ANALISIS INFORMASI DAN

SARAN

c. MENULIS LAPORAN DAN DIAGNOSA.

4. TAHAP KEEMPAT

a. PRESENTASI DIAGNOSTIK

b. ANALISIS INFORMASI DAN SARAN

c. RENCANA DAN PROPOSAL UNTUK

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN

LEMBAGA

AREA PERUBAHAN

4/22/2015

16

AREA PERUBAHAN

AREA

PERUBAHAN

TUSI

ISU STRATEGIS

4/22/2015

17

SCOPING DIAGNOSTIC

VISI

MISI

TUJUAN

SASARAN

STRATEGI

KINERJA

ESELON I

ESELON II

ESELON III

ESELON IV

PROGRAM

KEGIATAN

KONDISI PERMASALAHAN ORGANISASI

INPUT TRANSFORMASI

PROSESOUTPUT

LINGKUNGAN

4/22/2015

18

RENSTRAISU

STRATEGIS

SCOPING IDENTIFIKASI MASALAH

ORGANISASI

BERKINERJA

TINGGI

VISI

MISI

TUJUAN

SASARAN

ESELON I

STR

ATEG

I

ESELON II ESELON III ESELON IV

KEG

IATA

N

PR

OG

RA

M

4/22/2015

19

PROYEK PERUBAHAN ESELONISU

INSTITUSIONAL

ISU

NASIONAL

ISU WILYAH/

SEKTORAL

ISU

GLOBAL

ISU

BIDANG

ISU

SEKSI

OUTPUTPURPOSE/

OUTCOMEGOAL/

DAMPAKMASUKAN

AREA PERUBAHAN

(VARIABEL ORG)

RENSTRA

PROYEK

PERUBAHAN

44

AREA PROYEK PERUBAHAN

DI TINGKAT NASIONAL (ILUSTRATIF)

A. BIDANG EKONOMI : MASALAH NILAI TUKAR,

PERDAGANGAN, KETAHANAN

PANGAN, INDUSTRI DLL.

B. BIDANG SOSBUD : MASALAH HAK PATEN, PARIWISATA,

BANSOS, DLL.

C. BIDANG POLKAM : KEAMANAN PERBATASAN,

TERORISME, DLL.

4/22/2015

20

AREA PROYEK PERUBAHANPIM I PIM II PIM III PIM IV

Fungsi Lini:

Arah kebijakan sektor,

arah kebijakan wilayah

norma, standar,

pedoman dan manual.

Fungsi staffing

kebijakan mengenai

dukungan administrasi

dan sumber daya

termasuk prosedur,

tatalaksana dan tata

cara.

Fungsi Lini:

manajemen operasional

kebijakan

penyusunan program,

norma, standar,

pedoman, manual

pelaksanaan dan

evaluasi program.

Fungsi Staffing:

manajemen operasional

dukungan administrasi

dan sumber daya

Fungsi lini:

manjemen operasional

kegiatan

perencanaan,

penganggaran,dan

supervisi kegiatan

Fungsi staffing

manajemen sumber

daya pendukung

operasional organisasi

termasuk dukungan

administrasinya.

Fungsi lini

penyusunan metode

pelaksanaan,

menentukan jadwal dan

penggunaan alat.

Fungsi staffing

menajemen penggunaan

sumberdaya pendukung

kegiatan.

TINJAUAN MODEL ORGANISASI

4/22/2015

21

MODEL DIAGNOSA ORGANISASI1. FORCE FIELD ANALYSIS (1951)

2. LEAVITT’S MODEL (1965)

3. LIKERT SYSTEM ANALYSIS (1967)

4. OPEN SYSTEMS THEORY (1966)

5. WEISBORD’S SIX-BOX MODEL (1976)

6. CONGRUENCE MODEL FOR ORGANIZATION ANALYSIS (1977)

7. MCKINSEY 7S FRAMEWORK (1981-82)

8. TICHY’S TECHNICAL POLITICAL CULTURAL (TPC) FRAMEWORK (1983)

9. HIGH-PERFORMANCE PROGRAMMING (1984)

10. DIAGNOSING INDIVIDUAL AND GROUP BEHAVIOR (1987)

11. BURKE-LITWIN MODEL OF ORGANIZATIONAL PERFORMANCE DAN CHANGE (1992)

12. FALLETTA’S ORGANIZATIONAL INTELLIGENCE MODEL (2008)

FORCE FIELD ANALYSIS

CURRENT

STATE OF

AFFAIRS

(Problem)

DESIRED

STATE OF

AFFAIR

(Goal)

Driving

Forces

Restraining

Forces

Disequilibrium

During Change

Equilibrium

Reestablished

Equilibrium

Interrupted

4/22/2015

22

KONDISI YANG DIHARAPKAN

BUAT RANCANGAN :

KONDISI ORGANISASI YANG DIHARAPKAN

UNTUK: KANWIL MAHKAMAH TINGGI

(MELALUI DISKUSI)

UNTUK MENDAPATKAN AREA PERUBAHAN PERLU MENGETAHUI

KONDISI YANG DIHARAPKAN LEBIH DULU SEBELUM MENDAPATKAN INFORMASI

TENTANG KONDISI SAAT INI ?

MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG

DIHARAPKAN

KONDISI MAHKAMAH TINGGI YANG DIHARAPKAN

NO AREA PERUBAHAN KONDISI IDEAL BOBOT NILAI

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

100%

CATATAN: NILAI DIISI SETELAH MELIHAT FILM

* NILAI TIDAK DIISI DAHULU

4/22/2015

23

SCENARIO PEMIMPIN PEMIMPI

SETELAH MENENTUKAN KONDISI IDEAL ORGANISASI YANG

DALAM HAL INI KANWIL MAHKAMAH TINGGI (FIKTIF) MAKA

PESERTA DIKLAT MEMBANDINGKAN DENGAN KONDISI YANG

ADA (PADA TAYANGAN VIDEO), SELANJUTNYA MENENTUKAN

AREA PERUBAHAN DAN DIKAJI APA YANG MENJADI

MASALAH PENYEBAB KELEMAHAN ORGANISASI

IDENTIFIKASI KONDISI ORGANISASI

Tugas anda dalam menonton film

pendek ini adalah mencatat

karakteristik apa saja yang dapat

Saudara observasi yang dimiliki oleh

Kondisi Mahkamah Tinggi saat ini.

Tentukan Nilainya.

PLAY

4/22/2015

24

KONDISI MAHKAMAH TINGGI YANG DIHARAPKAN

NO AREA PERUBAHAN KONDISI IDEAL BOBOT NILAI

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

100%

CATATAN: NILAI DIISI SETELAH MELIHAT FILM

AREA PERUBAHAN

NO AREA PERUBAHAN KONDISI SEKARANG KONDISI YANG DIHARAPKAN

1

4/22/2015

25

MASALAH FUNDAMENTAL

ASUMSI YANG SALAH

• PERBAIKAN DIARAHKAN PADA ORANG SEHARUSNYA PADA LINGKUNGAN

• DILAKUKAN PELATIHAN, PENGEMBANGAN ORGANISASI, PENETAPAN SASARAN, DORONGANPOSITIP, SEHARUSNYA PERLU DIAGNOSIS DULU

• DIPERKIRAKAN PEGAWAI SUDAH MEMAHAMI TUSINYA, PADAHAL PERLU KEJELASAN DARIPENUGASAN

• SISTEM PENGHARGAAN KEBERHASILAN DISAMA RATAKAN, SEHARUSNYA ADAPEMBOBOTAN ATAS BEBAN KERJA

• PENILAIAN KERJA TAHUNAN DIANGGAP SUDAH CUKUP SEHARUSNYA PENILAIAN KERJASERING DILAKUKAN

• SELALU MEMPERHATIKAN YANG KURANG BERHASIL, SEHARUSNYA MEMPERHATIKAN YGBERHASIL

• UNSUR KUNCI BUKAN MOTIVASI YANG ABSTRAK SESUNGGUHNYA ALAT ATAU YG LAIN SEBAGAI PENYEBAB MOTIVASI

4/22/2015

26

PENETAPAN SASARAN REFORMASI

1. Mulailah dari kondisi yang

diharapkan

(isu Strategis Institusional)

2. Tentukan sasaran reform

(Area Perubahan)

3. Pertajam fokus sasaran

(Masalah Formal)

4. Tentukan sasaran atau

(Sasaran Reform)

1. Mengurangi penyimpangan di institusi

pemerintah

2. Tidak dipahami secara menyeluruh

peraturan terkait

3. Komunikasi lambat dan tidak

memadai

4. a. Dibangun sistem informasi

bersifat online

b. Menurunkan jumlah temuan

sebanyak 30%

CONTOH:REFORMASI BIDANG KESEHATAN

TOOLS

PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA

DIAGNOSTIC READING

MERUPAKAN SEBAGIAN

DARI KESELURUHAN

PERUBAHAN

MILESTONE

SETIAP MILESTONE HARUS

JELAS INDIKATOR

KEBERHASILANNYA

4/22/2015

27

MILESTONENO MILESTONE DISKRIPSI WAKTU

1. PERSIAPAN

2. FGD

3. dst…….

4. dst…….

5. AHIR PROYEK

TUGAS DIAGNOSTIC READING

• MEMPELAJARI TUGAS FUNGSI DAN RENSTRA ORGANISASI YANG DIPIMPIN

• MEMPELAJARI KINERJA DARI FUNGSI ORGANISASI YANG DIPIMPIN

• MENENTUKAN FUNGSI YANG AKAN DI INTERVENSI (TENTATIF)

• MENENTUKA MASALAH FORMAL (TENTATIF) PADA FUNGSI YANG DIINTERVENSI

• MENENTUKAN SIAPA SAJA YANG BERKEPENTINGAN DENGAN PERUBAHAN

KINERJA (STAKEHOLDER) DALAM RANGKA TAKING OWNERSHIP

• MENYUSUN JADWAL DAN INFORMASI YANG DIPERLUKAN SAAT “TAKING

OWNERSHIP”

4/22/2015

28

1. Menyusun Pertanyaan untuk mendapatkanInformasi tentang kondisi Unit Kerja (ODQ)

2. Melakukan survei atau sensus ke lapangan3. Mengumpulkan data sekunder dari institusi4. Mencari data dan informasi dari berbagai

sumber atau stakeholder5. dsb

DIAGNOSTIC READING DALAM PRAKTEK

KONDISI PERMASALAHAN DI ORGANISASI

Dalam kelompok,

diskusikan AREA

PERUBAHAN pada

organisasi yang

akan dilakukan

REFORMASI?

4/22/2015

29

MASALAH FORMAL PADAPROPOSAL PROYEK PERUBAHAN

MASALAH FUNDAMENTAL/

NAMA GAGASAN PERUBAHAN

TUJUAN PROYEK PERUBAHAN

GAGASAN PROYEK PERUBAHAN1. LATAR BELAKANG

• PERLUNYA PP

• KONDISI IDEAL ORG

• IDENTIFIKASI MASALAH

2. NAMA GAGASAN PERUBAHAN (IDE MEMFOKUSKAN PADA

PERMASALAHAN)

3. TUJUAN PERUBAHAN:

• JANGKA PENDEK (S/D PROY)

• JANGKA MENENGAH (1 TH)

• JANGKA PANJANG> 1 TH

4. MANFAAT PERUBAHAN

5. RUANG LINGKUP PERUBAHAN (RUMUSAN DISESUAIKA TUJUAN)

6. PERSETUJUAN MENTOR

4/22/2015

30

CATATAN PENUTUP• DIKLATPIM POLA BARU MENGHASILKAN PEMIMPIN PERUBAHAN (ADAPTIF)

• ASUMSI YANG DIRUJUK ADALAH PESERTA DIKLATPIM TELAH MEMILIKI PENGETAHUAN (GELAS

SETENGAH KOSONG), SEHINGGA DIKLATPIM DIARAHKAN UNTUK MENGGALI TACIT

KNOWLEDGE

• KONSEKUENSINYA DIKLATPIM LEBIH MENEKANKAN PADA KETERAMPILAN MEMIMPIN DARI

PADA MEMBERIKAN PENGETAHUAN TENTANG TEORI DAN INSTRUMRMEN

• AGENDA DIAGNOSTIK ORGANISASI DIARAHKAN UNTUK MELAKUKAN IDENTIFIKASI

INFORMASI TENTANG AREA PERUBAHAN (MASALAH FORMAL PERUBAHAN) DAN IDENTIFIKASI

TENTANG STAKEHOLDER AGAR DAPAT DILAKSANKAN INTERVENSI MENUJU ORGANISASI

BERKINERJA TINGGI

• AGAR PEMBELAJARAN DAPAT DILAKSANKAN DENGAN BAIK, PERSYARATAN PESERTA HARUS

SUDAH MEMILIKI SERTIFIKAT DARI DIKLAT TEKNIS DAN FUNGSIONAL TERTENTU

TERIMA KASIH