di stefano garisto · bric italia • le aree in cui si prevedono i maggiori cambiamenti sono...
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S iStrategic Report
La Customer Experience per migliorare la relazione con il mercato
di Stefano Garisto
Sintesi
L’attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano impatti sia ambientali sia endogeni sullestrategie aziendali. Infatti, le imprese si trovano a fronteggiare e di conseguenza rispondono con una sistematicaflessibilità nel cambio delle strategie, che si riflette in una continua selezione delle aree di investimento. In aggiunta aciò, e da rilevare come le imprese italiane siano le maggiormente coinvolte in questo atteggiamento., p gg q ggIn tale contesto, le imprese, a prescindere dalle dimensioni del loro business, sembrano focalizzare strategie e
investimenti in primo luogo sul mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti, con l’obiettivo diconsolidare la posizione competitiva e reperire le risorse per un successivo sviluppo. Tale focalizzazione porta con séla necessità e l’opportunità di ottenere una sempre più profonda conoscenza dei clienti e comprensione dellela necessità e l opportunità di ottenere una sempre più profonda conoscenza dei clienti e comprensione delledinamiche di acquisto, uso, ri‐acquisto e passaparola sui prodotti/servizi fruiti.In questo scenario, si stanno affermando tecniche che integrano e completano le ormai note strategie di Customer
Relationship Management (CRM), sviluppando tematiche di Customer Experience Management (CEM), comemetodo volto a studiare l’esperienza dei clienti in tutte le sue declinazioni L’obiettivo in questo caso è quellometodo volto a studiare l esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni. L obiettivo in questo caso è quelloidentificare e generare valore dai clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola “naturale” epositivo.Un tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una
d l i h i i d di i l i l i li i i d llmetodologia strutturata, e che sia in grado di monitorare e valutare costantemente ROI e risultati qualitativi delleazioni intraprese.Proprio in quest’ottica, Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi
modulari, con un costante monitoraggio dei risultati: Assessment sulla conoscenza dei clienti, il livello di comprensione dell’esperienza cliente e l’allineamento dei processi
interni con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti; Identificazione degli obiettivi da raggiungere e definizione di un piano di medio‐lungo periodo; Selezione di aree di intervento coerenti con gli obiettivi da raggiungere e la strategia complessiva dell’azienda;
2g gg g g p ;
Progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando il coinvolgimento e la motivazione delle risorse interne.
Sommario (1/2)
• L’attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano una crescente complessità dell’ambiente in cui le imprese operano…
• … e la necessità, soprattutto per le aziende italiane, di modificare regolarmente i piani strategici p p g p gselezionando le aree di investimento
• In tale contesto, per le imprese assume sempre maggior importanza il mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti
• Le aziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione• Le aziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione delle dinamiche di acquisto e uso
• Infatti, la quasi totalità delle imprese dichiara di essere impegnata nel lancio o nella valutazione di progetti sulla soddisfazione dei clienti
• Tale focalizzazione appare evidente per le imprese di grandi dimensioni, ma anche le PMI si stanno orientando allo sviluppo di tali progetti
• In questo scenario, si stanno affermando tecniche basate sulla “Customer Experience”, che integrano e completano le strategie di CRM
• La Customer Experience Management (CEM) è una strategia volta a studiare l’esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni
• L’obiettivo delle strategie basate sulla CEM è quello di valorizzare i clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola positivogenerare un passaparola positivo
• Tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una metodologia strutturata
• Tuttavia, il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti da inizitive di CEM appare complesso, anche ff à3 a causa di alcune difficoltà progettuali
Sommario (2/2)
• Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi modulari, con un costante monitoraggio dei risultati
• Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun• Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun segmento,…
• … si analizza il livello di compresione dell’esperienza cliente nell’acquisto e nella fruizione dei prodotti/servizi forniti
• E si valuta l’allineamento dei processi interni all’azienda con con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti
• Una volta completata la fase di Assessment, è possibile valutare quali step della strategia CEM sia opportuno implementare all’interno dell’azienda…
• … identificando gli obiettivi da raggiungere e definendo un piano orientato sia al breve che al medio‐lungo periodo
• In funzione degli obiettivi identificati, nella terza fase si identificano le aree di intervento…d fi d i di i h i lti t t d fi it ll f i d ti l t t i• … definendo un piano di azione che risulti coerente con quanto definito nelle fasi precedenti e la strategia
complessiva dell’azienda• Nel quarto modulo si procede alla progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando le
caratteristiche principali della azioni• Accanto alla progettazione, nei progetti CEM assume particolare importanza anche il coinvolgimento e la
motivazione delle risorse interne
4
L’attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano una crescente complessità dell’ambiente in cui le imprese operano…
• Il tasso di crescita dell’economia è dAndamentodel PIL rispettoall'annoprecedente europea è stato messo a dura prova
dalla crisi avviatasi nel 2008• Il 2008 e il 2009 sono stati anni di recessione per l’economia italiana (‐
Andamento del PIL rispetto all anno precedente
Italia Germania EU
1,2% nel 2008 e ‐5,5% nel 2009). Il 2009 in particolare ha visto la recessione dell’economia europea complessiva
• Il 2011 ha portato una lieve crescita del
2,2%1,7% 1,8%
0,4%
3,7% 3,3%
1,1%
3,7%3,0% 3,0%3,3% 3,2%
0 3%
2,0%1,5%
pPIL (+1,5% EU27, +3% Germania, +0,4% Italia)
• Per il 2012 sono previsti ancora segnali di recessione per l’Italia (‐1,4 %),mentre
‐1,2%
0,4%
‐1,4%
0,3%0,0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 (prev)
di recessione per l Italia ( 1,4 %),mentre l’economia tedesca crescerà del 3% e si avrà complessivamente crescita zero nell’UE‐5,5%
‐5,1%‐4,3%
5 Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati EurostatBase: 2012
… e la necessità, soprattutto per le aziende italiane, di modificare regolarmente i piani strategici selezionando le aree di investimento
Cambiamenti di strategia previsti nella aziende nei prossimi 12 mesi
Ci sarà qualche piccolo cambiamento Ci saranno cambiamenti strutturali • In considerazione delle difficoltà esogene ed endogene, buona parte delle aziende prevede dei combiamenti nelle strategie nel corso dei prossimi 12 mesi
64%
45%
14%
33%
BRIC
Italiastrategie nel corso dei prossimi 12 mesi
• Le aree in cui si prevedono i maggiori cambiamenti sono Italia e paesi del BRIC (Brasile, Russia, India, Cina)
• Tuttavia, l’Italia appare l’area soggetta a maggior
59%
55%
4%
7%
Germania
USA
Tuttavia, l Italia appare l area soggetta a maggior radicalitò dei cambiamenti, con il 33% delle aziende che modificherà nei prossimi 12 mesi strutturalmente la propria strategia, rispetto al 7% degli USA e il 4% della Germania
36%35%
40%
Aree di intervento strategico nei prossimi 12 mesi
• Le principali aree di intervento strategico risultano essere investimenti in R&S investimenti in tecnologie piuttosto
31% 30%27%
16%
26% 27% 27%
21%19% 18%20%
25%
30%
35% investimenti in R&S, investimenti in tecnologie, piuttosto che una selezione e complessivo reindirizzo degli investimenti pianificati
• Anche in questo caso, le aziende italiane mostrano forti peculiarità rispetto alle altre aree analizzate con il 36%
10%
0%
5%
10%
15%
Italia BRIC USA Germania
peculiarità rispetto alle altre aree analizzate, con il 36% delle aziende orientate verso una attenta analisi degli investimenti, volti
Ad una selezione delle aree di investimento, in previsione di una possibile riduzione
d ll à6Italia BRIC USA Germania
Ricerca & Sviluppo Investimenti in tecnologia Selezione e reindirizzo decisioni di investimento
Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati 15° CEO Survey ‐ PwCBase: 2012
Una revisione delle priorità
In tale contesto, per le imprese assume sempre maggior importanza il mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti
Priorità di business delle aziende con impatti sulla strategia marketing
Acquisizione nuovi clienti37%
Ingresso in nuovi mercati11%
Mantenimento customer base42%
Riduzione di costo5%
Sviluppo Social Media StrategyStrategy
2%Altro3%
• Le priorità di business delle aziende sembrano focalizzarsi verso una forte attenzione alla numerosità dei clienti, lavorando sia nell’acquisizione di nuovi clienti sia nel mantenimento della customer base
• Rispetto al passato, il mantenimento della customer base appare essere l’area con maggior priorità (indicata dal 42% p p , pp gg p (delle aziende) strategica tra le iniziative impattanti sulla strategia marketing
• Le aziende intendono quindi perseguire obiettivi di consolidamento e sviluppo lavorando in primo luogo sull’incremento della fedeltà del proprio parco clienti
7
Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati SatmetricsBase: 2012
Le aziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione delle dinamiche di acquisto e uso
Brand
AZIENDAProdotti/Servizi
Bisogni espressi e latentiBisogni espressi e latenti
CLIENTI
Risorse Aziendali
Organizzazione e Processi Feed‐back espliciti ed impliciti
Processi di acquisto e usoProcessi di acquisto e uso
Esperienze e passaparola Esperienze e passaparola
STRATEGIA TRADIZIONALE
(PUSH)
Costruzione di una value proposition basata sugli elementi i i di i i i
Lancio di prodotti/servizi con focus sulle performance superiori alla concorrenza
IERI
(PUSH)
STRATEGIA
interni di vantaggio competitivo
Costruzione di un dialogo continuo e
Feed‐back principali rappresentati da economics e quota di mercato
Esplicitazione ai clienti d ll i ddi f
Distribuzione all’interno d ll’ i d d llSTRATEGIA
RELAZIONALE bidirezionale per cogliere feed‐back e adattare la strategia
delle esigenze soddisfatte Raccolta informazioni
continua e strutturata
dell’azienda delle informazioni raccolte, per ottimizzare la relazione con i clienti
STRATEGIA CUSTOMER‐DRIVEN (PULL)
Comprensione delle esigenze e delle esperienze vissute dai clienti, utilizzate come input per la costruzione della value
proposition dell’organizzazione interna
Progettazione della struttura e della brand identity in funzione dellesperienza ricercata
8( ) proposition dell organizzazione internadellesperienza ricercata
dai clienti
OGGI
Infatti, la quasi totalità delle imprese dichiara di essere impegnata nel lancio o nella valutazione di progetti sulla soddisfazione dei clienti
Iniziativeprogettatema
Stato di avanzamento delle iniziative orientate ad incrementare la soddisfazione dei clienti
Iniziative in fase di valutazione
Iniziative in fase di progettazione
16%
Iniziative progettate ma non ancora lanciate
2%
22%
Iniziative lanciate49%
Nessuna iniziativa11%
• A testimonianza dell’attualità della strategia di fidelizzazione, oltre l’89% delle aziende dichiara di aver avviato iniziative volte ad un incremento della soddisfazione dei clienti
• In particolare, quasi una azienda su due (49%) ha lanciato oggi iniziative focalizzate su tale tema, con l’obiettivo di generare un progressivo consolidamento del business, dal quale poter reperire nuove risorse per lo sviluppo aziendale
• Circa il 38% delle aziende si trova nelle fasi cruciali di valutazione e progettazione delle possibili iniziative, anche in conseguenza del fatto che le alternative possibili sono molteplici e richiedono una forte integrazione con la strategia
9conseguenza del fatto che le alternative possibili sono molteplici, e richiedono una forte integrazione con la strategia aziendale
Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati SatmetricsBase: 2012
Tale focalizzazione appare evidente per le imprese di grandi dimensioni, ma anche le PMI si stanno orientando allo sviluppo di tali progetti
• Il lancio di iniziative orientate alla dd f d l lsoddisfazione dei clienti coinvolge
mediamente il 49% delle aziende
• Segmentando tale dato sulla dimensione delle aziende intervistate,
Iniziative orientate alla soddisfazione dei clienti per dimensione (volume d'affari) delle aziende
Nessuna iniziativa Iniziative lanciate
appare evidente come il tema non riguardi solo aziende di grandi dimensioni
• Infatti è sciuramente vero che le
53%
47%
63%
• Infatti, è sciuramente vero che le aziende molto grandi (oltre 500 mln €di volume d’affari) si distribuiscono secondo una media del 63%, ma anche aziende medie (10‐49 mln€)
21%
34%39%
anche aziende medie (10‐49 mln€) hanno una media superiore al 50%
• Particolare interesse è dettato anche dal fatto che oltre una azienda su tre ( %) l i l d
9% 11% 11%
3%
d l l l l l l (34%) tra le piccole si stia orientando verso iniziative di questo tipo
meno di 10 mln € 10‐49 mln € 50‐149 mln € 150 ‐ 500 mln € oltre 500 mln €
10 Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati SatmetricsBase: 2012
In questo scenario, si stanno affermando tecniche basate sulla “Customer Experience”, che integrano e completano le strategie di CRM
• L’attenzione verso il cliente, ed in particolare verso la relazione azienda‐cliente è nata con le strategie di Customer Relationship Management (CRM), che si sono diffuse negli ultimi anni in numerosi settori
• In quest’ottica, la strategia Customer Experience Management (CEM) integra e completa le tecniche di CRM, q , g p g ( ) g p ,spostando il focus principale oltre la relazione e ancora più verso il cliente
• Infatti, dal confronto tra le due strategie emerge una fortissima coerenza, con il CEM che sembra aggiungere alcuni elementi arricchendo e aumentando la strategicità del CRM
Customer Relationship Management (CRM)
Customer Experience Management (CEM)
COSA FA Raccoglie e distribuisce ciò che l’azienda → Raccoglie e distribuisce ciò che il cliente COSA FA gconosce riguardo ai clienti
→ gpensa e percepisce sull’azienda
QUANDO Dopo ogni transazione o richiesta di informazione dei clienti
→ In ogni momento di contatto tra l’azienda e il cliente (touchpoints)
Dati di vendita ricerche di mercato click‐FONTI DI INFORMAZIONE
Dati di vendita, ricerche di mercato, click‐through da sito web, tracking delle vendite,…
→ Ricerche ad hoc, osservazione diretta, analisi delle “voice of customer”,…
DESTINATARI DELLE Strutture aziendali a diretto contatto con i clienti: vendite, marketing, customer → Top management e responsabili funzionaliINFORMAZIONI clienti: vendite, marketing, customer service,…
Top management e responsabili funzionali
OBIETTIVO Ottenere uno svolgimento delle attività operative più efficace ed efficiente
→ Migliorare l’esperienza dei clienti e il rapporto con l’azienda, brand, …
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La Customer Experience Management (CEM) è una strategia volta a studiare l’esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni
Esperienza di tipo sensoriale costruita sui cinque sensi attraverso i
Modulo che fa riferimento all’identità dell’individuo in relazione col mondo
• Il Customer Experience
I cinque moduli dell’esperienza alla base del Customer Experience Management
costruita sui cinque sensi, attraverso i quali viene costruita l’identità di marca
e/o prodotto
dell’individuo in relazione col mondo esterno, con le altre persone, culture e col sé ideale
Management nasce come strategia volta ad analizzare l’esperienza del cliente nella fruizione di un prodotto/servizio, con l’obiettivo di
SENSERELATE renderla unica e quindi di facilitare il processo di fidelizzazione
• Infatti, al momento dell’acquisto il cliente non ha solo acquistato un
ESPERIENZACreazione di esperienze affettive andando a suscitare
Questo modulo coinvolge la fisicità, proponendo FEELACT
bene, ma tutta una serie di percezioni che si sono create in lui, che riguardano congiuntamente azienda, marchio, bene e serviziol h f d lsuscitare
emozioni e sentimenti anche contrastanti
proponendo ai clienti nuovi stili di vita e invitandoli
FEEL
THINK
ACT • Il CEM ha come fondamento la suddivisione dell’esperienza in cinque moduli (sense, feel, think, act, relate)l C li l i i i hattraverso
immagini, musica e testi
Questo modulo fa leva sulle capacità intellettive e cognitive del cliente, sul suo
all’azione • Il CEM analizza le motivazioni che spingono il cliente ad avvicinarsi al prodotto/servizio e ne determinano la soddisfazione, scomponendole
i i d li12intellettive e cognitive del cliente, sul suodesiderio di scoprire cose nuove e di essere
provocato
nei cinque moduli
L’obiettivo delle strategie basate sulla CEM è quello di valorizzare i clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola positivo
Elevata
Classificazione dei clienti per lo sviluppo di strategie di Customer Experience Management (CEM)
• L’obiettivo delle iniziative di CEM è quello di trarre i massimi benefici dai clienti in
PRIGIONIERI TIFOSI (Advocates)
VIZIO
Elevata affidabilità/
pochi problemi
• Clienti soddisfatti e coinvolti
• Clienti poco soddisfatti pur utilizzando un
di trarre i massimi benefici dai clienti in grado di rivestire un ruolo proattivo nei confronti del mercato: tifosi, o advocates(“avvocati”, che difendano l’azienda da critiche esterne)
RODOTTO/SER
Affid bilità i
coinvolti• Sviluppo naturale di passaparola positivo su prodotto/servizio e esperienza
prodotto affidabile• Continue lamentele, con impatto negativo sull’azienda
critiche esterne)
• Lo step fondamentale per identificare tali clienti consiste in una classificazione sulla base delle perfomance del
d tt / i i f it l’ i
DETRATTORI INDIFFERENTI
MAN
CE DEL PR Affidabilità in
linea con le rischieste del mercato
• Clienti probabilmente • Clienti soddisfatti pur
prodotto/servizio fornito e l’esperienza utente vissuta dai clienti, riconoscendo:
Tifosi, in grado di sviluppare naturalmente azioni di passaparola
PERFORM
B
• Clienti probabilmente in fase di uscita, completamente insoddisfatti
• Rischio di fenomeni di passaparola negativo
• Clienti soddisfatti pur non utilizzando un prodotto affidabile
• Clienti fidelizzati, ma che non svilupperanno fenomeni di
positivo Indifferenti, che non generaranno effetti né positivi né negativi
Detrattori, che svilupperanno Bassa
affidabilità/ frequenti problemi
Accettabile/ Unica/
passaparola negativo fenomeni di passaparola positivo fenomeni negativi per l’azirenda
Prigionieri, da nonitorare per comprendere le modalità di relazione verso l’esterno
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ESPERIENZA UTENTE NEI CONFRONTI DEL PRODOTTO
Scoraggiante Accettabile/ indifferente
Unica/ Appagante
Tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una metodologia strutturata
• Il lancio e l’implementazione di una strategia CEM pervade differenti funzioni e risorse dell’azienda, determinando quindi una elevata complessità di gestione
• Proprio per questo motivo, nel tempo si sono andate consolidando alcune metodologie strutturate per
1. SEGMENTAZIONE DEI CLIENTIProfilazione e clusterizzazione dei clienti sulla base delle logiche di CRM
l’implementazione di tali strategie. In sintesi, attraverso sei passi sequenziali è possibile ottenere risultati efficaci:
Identificazione degli obiettivi strategici sui singoli segmenti
2. COMPRENSIONE DELL’ESPERIENZA PERCEPITA DAL CLIENTECostruzione di una “Customer Journey Map” per ogni segmento, identificando i punti di contatto e valutando punti di forza/debolezza su ciascun touch point
3. MIGLIORAMENTO PROCESSI AZIENDALISelezione dei processi aziendali maggiormente coinvolti nel processo di formazione della customer experience e adeguamento agli standard desiderati
4. EVANGELIZZAZIONE ALL’INTERNO DELL’AZIENDADiffusione della cultura di CEM all’interno delle singole funzioni aziendali
6. MIGLIORAMENTO
CONTINUO Selezione di un team di “evangelisti” in grado fare da agenti del cambiamento
5. MONITORAGGIO DEI RISULTATIDefinizione di un set di indicatori per monitare gli impatti delle azioni avviate
CONTINUO
14 Monitoraggio degli indicatori, per valutare lo stadio di sviluppo delle iniziative
Tuttavia, il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti da iniziative di CEM appare complesso, anche a causa di alcune difficoltà progettuali
ROI delle iniziative di customer experience lanciate
Non valutabile / non misurabile
67%
Elevato19%In linea con altre
iniziative11%
Ridotto3%
11%
• La maggior parte delle aziende che hanno avviato progetti di Customer Experience (67%) ad oggi dichiarano di non riuscire a misurare il Return On Investment (ROI) degli investimenti realizzati
• Questo risultato appare conseguenza da un lato di una reale difficoltà nella misurazione di elementi di soddisfazione dei clienti, e dall’altro lato di una progettazione delle iniziative non orientata al monitoraggio dei risultati in modo sistematico
• D’altra parte, considerando le aziende che riescono ad ottenere una misurazione dei risultati, solo il 3% dichiara di aver avuto performance ridotte
15
Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati SatmetricsBase: 2012
aver avuto performance ridotte
Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi modulari, con un costante monitoraggio dei risultati
Assessment dei processi aziendali di gestione del cliente
Definizione obiettivi del programma e
delle iniziative CEM
Selezione delle aree di intervento
Progettazione iniziative CEM e coinvolgimento
risorse
FASE/MODULO
Valutazione della situazioneAS IS sul livello di conoscenza dei clienti, della loro esperienza nei confronti
Identificazione del livello di sviluppo della strategia CEM all’interno dell’azienda e
Selezione degli interventi da avviare e delle priorità, in funzione della situazione
Selezione delle iniziative come compongano il sistema CEM e coinvolgimento delleloro esperienza nei confronti
dell’azienda e delle performance dei processi interni coinvolti
definizione di una roadmap per il raggiungimento degli obiettivi
funzione della situazione aziendale e degli obiettivi da raggiungere
coinvolgimento delle risorse operanti nei processi interessati dalle inziative pianificate
OBIETTIVO
Classificazione e segmentazione dei clienti,secondo gli elementi chiave per valutare la soddisfazione.Verifica dei processi interni in
Valutazione del livello di CEM oggi realizzato dai processi e identificazione di obiettivi per il breve e il medio‐lungo
Individuazione dei driver su cui è possibile agire per implementare la strategia di CEM, e delle possibili attività.Selezione delle priorità tra gli
Definizione dei criteri da rispettare nella costruzione di un sistema CEM e adattamento alla situazione dell’azienda
DESCRIZIONE
Verifica dei processi interni in funzione degli impatti sulla soddisfazione dei clienti
per il breve e il medio‐lungo periodo
Selezione delle priorità tra gli interventi in funzione degli obiettivi definiti
dell azienda.Indentificazione, guida e coinvolgimento dello staff.
Identificazione clienti Fotografia del livello di Identificazione degli Formalizzazione criteri di
target delle iniziative Definizione dei criteri per
allineare l’esperienza dei clienti a quanto richiesto
Selezione processi interni
CEM raggiunto Definizione di obiettivi sul
breve e sul medio‐lungo periodo
Formalizzazione di un
Identificazione degli interventi da avviare
Definizione delle priorità tra gli interventi
Conciliazione tra obiettivi e
progettazione iniziative Selezione team coinvolto
nella iniziative Definizione piano di
coinvolgimento e
OUTPUT
16Selezione processi interni da migliorare
Formalizzazione di un piano di azione attività pianificate coinvolgimento e
motivazione
Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun segmento,…
Quali sono i clienti su cui focalizzare le azioni di Customer Experience Management? Quali variabili determinano la soddisfazione di tali clienti? Come valutano la nostra azienda
rispetto a tali variabili? E i concorrenti?
DOMANDE CHIAVE:
Classificazione dei segmenti in funzione della profittabilità
Analisi di profittabilità sui clienti Classificazione e segmentazione dei clienti in
base a soglie di profittabilità
Identificazione delle aspettative dei li i d l fi bili à
Selezione dei segmenti di clienti target della CEM (es. alta profittabilità, alto potenziale,…)
clienti ad elevata profittabilità Analisi di bisogni effettivi e aspettative dei clienti Definizione checklist sulle aspettative rilevanti
Arricchimento Arricchimento checkStudio delle relazioni tra aspettative e valutazione ri‐acquisto
Valutazione della posizione competitiva sulle aspettative
Arricchimento check‐list con impatto nel ri‐acquisto
Arricchimento check‐list con valutazione nostra azienda
Arricchimento check‐list con valutazione
Definizione dei criteri base per la costruzione di una Customer Experience efficace sui clienti target
main competitors
17 Analisi di SWOT sulla check‐list delle aspettative arricchita Definizione dei criteri per la costruzione di una customer experience
allineata alle aspettative dei clienti e i punti di forza dell’azienda
… si analizza il livello di comprensione dell’esperienza cliente nell’acquisto e nella fruizione dei prodotti/servizi forniti
Conosco quale è l’esperienza che i miei clienti vivono con il mio prodotto/servizio? L’esperienza che fornisco ai clienti nella fruizione è coerente con quanto cercano? È in grado
di darmi valore aggiunto incrementando la soddisfazione?
DOMANDE CHIAVE:
Analisi dell’esperienza oggi fornita ai clienti 2 Identificazione deiclienti
Valutazione del livello di soddisfazione generato
2. Identificazione dei punti chiave di contatto
Mappatura del processo di
i t i1. Compresione dell’esperienza
acquisto‐uso‐ri‐acquisto
Focalizzazione sui punti chiave di contatto (touchpoints)
Disegno di una esperienza in grado di dare l i t
4. Analisi dei gap e delle aree di intervento
( p ) valore aggiunto Identificazione
elementi da comunicare in ciascun touchpoint
3. Identificazione criteri per una customer experience allineata
Identificazione aree di intervento
Valutazione processi aziendali coinvolti per l’implementazione
18l implementazione
E si valuta l’allineamento dei processi interni all’azienda con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti
I processi inteni sono allineati alle esigenze dei clienti? Quali output dei processi hanno un impatto significativo sulla soddisfazione dei clienti? Su quali aree è necessario intervenire per migliorare le performance dei processi?
DOMANDE CHIAVE:
• L’allineamento tra clienti e processi interni è fondamentale per garantire una adeguata customer experience• In particolare, per lo sviluppo di efficaci iniziative di CEM è opportuno considerare alcuni processi interni trasversali:
Comunicazione e Leadership
Sviluppo di un piano di comunicazione
i t
Diffusione della comprensione della CEM a tutti i livelli
Incremento di commitment da parte delle risorse
Assegnazione dei ruoli di “champion”
e agenti del
PROCESSI MACRO‐ ATTIVITÀ
e Leadership interno aziendalip
interneg
cambiamento
Sviluppo di una “ l Allineamento delle Sviluppo di Monitoraggio e
Sviluppo Competenze
“cultura aziendale”per la
gestione di processi CEM
Allineamento delle competenze nei singoli processi
coinvolti
competenze specifiche su
persone, attività e prodotti
Monitoraggio e allineamento continuo delle competenze
Monitoraggio performance
Sviluppo di un processo per
raccogliere feedback dai clienti e dai dipendenti
Implementazione di un sistema di
metriche basato su obiettivi e feedback
Comunicazione dei risultati ottenuti a tutte le risorse
coinvolte
Definizione di obiettivi sulla base degli indicatori, con un meccanismo “step b step”
19dipendenti “step by step”
Una volta completata la fase di Assessment, è possibile valutare quali step della strategia CEM sia opportuno implementare all’interno dell’azienda…
Quali sono i passaggi fondamentali per impostare una strategia CEM? Quali le variabili da considerare? Quali le azioni operative da implementare? Quali le linee guida da seguire nei differenti passaggi?
DOMANDE CHIAVE:
• Lo sviluppo di una strategia CEM prevede il passaggio attraverso tre step fondamentali:
STEP PRINCIPALI ATTIVITÀ
C. SOSTENERE L’APPROCCIO CUSTOMER DRIVEN
Rimozione sistematica delle barriere all’approccio
Benchmarking interno ed esterno per lo sviluppo di standard organizzativi
B. SVILUPPARE LA
CUSTOMER‐DRIVEN
Utilizzo di una metodologia strutturata per il miglioramento R l i hi di f d b k d d ll i i l
sviluppo di standard organizzativi Assessment e miglioramento del processo
CAPACITÀ ORGANIZZATIVA
Raccolta e richiesta di feed‐back da parte delle risorse coinvolte Traduzione della “voce del cliente” in standard organizzativi chiari e comportamenti richiesti alle risorse interne
A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA
Comprensione della necessità di sviluppare un approccio al cliente strutturato Necessità di far emergere la necessità di “cambiamento” all’interno dell’organizzazione, anche attraverso indicatori numerici
Lancio di iniziative “quick‐win” per incrementare la fiducia nell’approccio al cliente20
q p pp
… identificando gli obiettivi da raggiungere e definendo un piano orientato sia al breve che al medio‐lungo periodo
Quale è il livello di maturità dei processi aziendali in un’ottica di strategia CEM? Quali gli obiettivi da impostare per migliorare i processi? Quali step definire per il raggiungimento di tali obiettivi?
DOMANDE CHIAVE:
C. SOSTENERE L’APPROCCIO min MAX
B. SVILUPPARE LA CAPACITÀ ORGANIZZATIVA
CUSTOMER‐DRIVEN
min MAX
A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA min MAX
• Per poter avviare un piano di iniziative coerenti ed efficaci è necessario in primo luogo comprendere il livello di maturità dei processi aziendali sui tre step
Di è t d fi i i di di l i d l d fi i i di bi tti i• Di conseguenza, è opportuno definire un piano di medio‐lungo periodo per la definizione di obiettivi effettivamente raggiungibili, anche in funzione dei risultati della fase di assessment
• A seconda degli obiettivi, nelle specifiche situazioni sarà possibile costruire una roadmap di cambiamento per l’adeguamento dei processi aziendali
21cambiamento per l adeguamento dei processi aziendali
In funzione degli obiettivi identificati, nella terza fase si identificano le aree di intervento…
Quali sono i driver su cui è possibile agire per sviluppare una strategia CEM? Quali le attività possibili per agire sui singoli driver?
DOMANDE CHIAVE:
• Per implementare la strategia CEM secondo gli obiettivi identificati sarà possibile agire su quattro driver fondamentali• Per ciascun driver si identificano le principali azioni implementabili, che dovranno essere customizzate sulla situazione specifiche del singolo cliente
Allineamento dell’Organizzazione alla strategia CEM
Miglioramento dei processi organizzativi
Potenziamento del team di risorse
coinvolte
Misurazione dei risultatiDRIVER
• Selezione di leader con elevato commitment sul progetto
• Declinazione della strategia CEM aziendale
• Identificazione dei processi chiave per lo sviluppo di inziative CEM
• Misurazione, monitoraggio e controllo
• Identificazione delle competenze specifiche e dedicate richieste per la progettazione e lo sviluppo di inizaitive CEM
• Selezione di un set di indicatori per monitorare clienti, risorse interne e performance economichestrategia CEM aziendale
in piani operativi d’azione specifici e coerenti
• Implementazione di sistemi incentivanti allineati agli obiettivi
monitoraggio e controllo dei processi identificati
• Definizione di un approccio strutturato al miglioramento incrementare dei
sviluppo di inizaitive CEM• Implementazione sistemi per accelerare lo sviluppo delle competenze
• Adozione di modelli per il miglioramento continuo
economiche• Prevedere e integrare differenti forme di dati e informazioni
• Informazioni di monitoraggio utilizzate
AZIONI
allineati agli obiettivi CEM
incrementare dei processi identificati
miglioramento continuo delle performance
monitoraggio utilizzate per assegnare e modificare priorità di intervento e prendere decisioni
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… definendo un piano di azione che risulti coerente con quanto definito nelle fasi precedenti e la strategia complessiva dell’azienda
Quali sono le aree di intervento su cui è necessario agire con priorità? Come conciliare le attività da avviare con gli obiettivi definiti?
DOMANDE CHIAVE:
Allineamento dell’Organizzazione alla strategia CEM
Miglioramento dei processi organizzativi
Potenziamento del team di risorse
coinvolte
Misurazione dei risultati
C SOSTENERE
B. SVILUPPARE LA
C. SOSTENERE L’APPROCCIO
CUSTOMER‐DRIVEN
A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA
CAPACITÀ ORGANIZZATIVA
FONDAMENTA
d f l à l d ff l b l è l f ll• Per definire le priorità tra le differenti azioni implementabili, è necessaria una classificazione sulla base degli obiettivi definiti nella seconda fase del processo
• In funzione degli obiettivi e della roadmap ipotizzata, sarà possibile definire un piano di azione operativo sui quattro driver
23operativo sui quattro driver
Nel quarto modulo si procede alla progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando le caratteristiche principali della azioni
Quali caratteristiche devono avere le inziative di CEM pianificate? Secondo quali linee guida deve essere struttturato un sistema efficace di iniziative CEM?
DOMANDE CHIAVE:
Integrato
• I vari input sull’esperienza dei clienti, le loro percezioni, le attività di servizio,i comportamenti di acquisto dovranno essere inseriti in un database centralizzato
CompletoOrientato al miglioramento
• Gli input dovranno comprendere tutti i punti di contatto nel ciclo di vita delcliente, includendo tuti i canali incontrati nel
t l’ i d ( ll t il
• Le informazioni raccolte dovranno essere utilizzabili per ottenere dei miglioramenti continui su tutti i processi
SISTEMA DI INIZIATIVE
CEM
rapporto con l’azienda (es. call centre, email, sito web, incontri di prevendita, …)
poggetto di iniziative CEM
Loyalty‐drivenAccessibile
CEM• È necessario comprendere quali elementi
della relazione siano più importanti per la loyalty, per identificare l’impatto (anche temporaneo) di un’esperienza sulla fedeltà
• Le informazioni raccolte dovranno essere disponibili in tempo reale, da parte di tutte le risorse coinvolte nella
Aggiornato
p pdel cliente<
le risorse coinvolte nella relazione diretta con i clienti
24 • È opportuno definire una corretta frequenza dei sondaggi sui contatti dei clienti, mantenendo un equilibrio nel trade‐off tra costo di analisi e necessità di completezza
Accanto alla progettazione, nei progetti CEM assume particolare importanza anche il coinvolgimento e la motivazione delle risorse interne
Quali attività è necessario avviare per coinvolgere a pieno le risorse interne? Come motivare lo staff inserito nei processi oggetto di iniziative CEM?
DOMANDE CHIAVE:
• Una volta definiti gli interventi e le attività da inserire nella roadmap, è fondamentale un presidio del piano e soprattuto un reale ed effettivo coinvolgimento delle risorse interne
• Al fine di ottenere un team di persone motivate nello sviluppo di inziative CEM, è possibile prevedere un
Raccogliere e ascoltare le esigenze dei clienti
Formalizzare in modo chiaro i risultati attesi dalle singole risorse
approccio su quattro step, in grado di generare un circolo virtuoso:
ASCOLTAREGUIDARE
dei clienti Ascoltare e avviare un confronto con
le risorse a contatto diretto con i clienti
Spingere le risorse ad ascoltare nuovi i ( li i i d i li i i) d i li i
risultati attesi dalle singole risorse Programmare azioni di quick‐win,
che risultino immediatamente misurabili a tutti i livelli
Guidare le risorse nel vedere i i i i b
FINALIZZARECOINVOLGERE
input (espliciti ed impliciti) dai clienti
Far comprendere alle risorse l’impatto della loro attività
Identificare e celebrare i “champion” del programma, perché fungano da
progressi raggiunti step‐by‐step
FINALIZZARECOINVOLGEREall’interno del sistema di CEM
Definire obiettivi per le singole risorse, legandoli con indicatori chiave alla soddisfazione dei clienti
guida Incoraggiare le risorse a prendersi
responsabilità sulla singole attività, rappresentate come driver di un programma completo di CEM
25programma completo di CEM
Strategic M.P. supporta le aziende nella pianificazione e nello sviluppo di una strategia orientata alla Customer Experience Management
Assessment dei processi Assessment dei processi di gestione del cliente
Definizione obiettivi del programma CEM
Selezione delle aree di intervento
Progettazione CEM e coinvolgimento risorsedi gestione del cliente del programma CEM intervento coinvolgimento risorse
Strategia•Check up della strategia aziendale e delle componenti di orientamento al cliente•Impostazione di un piano strategico orientato ad ottimizzare i risultati della soddisfazione deiclienti traducendo le attese in economics
Organizzazione e Change
Management
clienti, traducendo le attese in economics
•Individuazione interventi organizzativi per allineare l’organizzazione al mercato•Avvio iniziative di diffusione della cultura customer‐driven in azienda•Progettazione e gestione del cambiamento per gestire le iniziative CEM
Business Process Re‐engineering
Management •Progettazione e gestione del cambiamento per gestire le iniziative CEM
•Analisi dei processi interni e della aree di miglioramento•Disegno e revisione dei processi operativi
Implementazione e supporto
•Progettazione di un sistema di attività CEM e pianificazione delle singole azioni•Implementazione di un modello di monitoraggio e analisi dei risultati ottenuti
•Definizione interventi IT di supporto ai processi per la raccolta e la gestione delle informazioni
Formazione
operativo •Supporto operativo alla gestione dei progetti / Temporary management
•Formazione manageriale su tematiche di gestione e conoscenza del cliente•Individuazione gap di competenze e definizione piani di crescita professionale
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