développement vocationnel et professionnel la méthode de l’advp

1Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1

3 perspectives psychologiques de l’ADVP

Carl RogersAccompagnement centré sur la personne

PiagetL’individu se construit en relation avec l’environnementPelletierExpériences à vivre

GinzbergPériode des choixGuilfordRaisonnement et résolution de problèmesSuperConstruction de projetsSur les 4 tâches d’exploration, de cristallisation, de spécification et de réalisation ; maturation vocationnelle, stades de développement.


“Au delà du choix professionnel à court terme, l’ADVP aide les personnes à donner plus de sens à leur vie, à se situer dans le

monde social. “

L’Activation du Développement Vocationnel et Professionnel

PersonnalitéHistoire personnelleConnaissance de soi

Lien entre la personne et le travailFonctionnement de la sociétéLes métiers

FamillePairsCommunautés


Les 4 étapes de l’ADVPDécouvrirGoûts, valeursCentres d’intérêtHabiletés EnvironnementAnalyse des expériences

Comprendre Pistes d’orientationConcentration sur un choix de métiers/intérêts

HiérarchiserChoisir Faire un choix lié aux désirs et au réalismeDésirabilitéFaisabilitéIntégration-synthèse

Agir

•Objectifs•Plan d’action•Stratégie•Scénarios

Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1

Les ancres de carrière

Les ancres de carrières proposées par Edgar Schein (1978) éclairent les choix que l’individu doit faire tout au long de sa carrière.

Une ancre de carrière correspond à ce qu’une personne considère de plus important et de non négociable dans sa carrière.

Connaître ses ancres de carrière permet de mieux se situer par rapport à la mobilité professionnelle.

Elles guident et engagent toutes les décisions majeures concernant la carrière.

Une mobilité, quelle que soit sa forme, est une décision majeure de carrière dans la mesure où elle peut présenter un impact conséquent sur la vie personnelle et familiale.


Il existe différentes formes de mobilité :

géographique, impliquant grande disponibilité et éloignement, parfois au-delà des frontières (mobilité régionale ou internationale).

verticale avec une évolution vers de plus grandes responsabilités hiérarchiques ;

horizontale avec le choix d’un changement de fonction ou d’une redéfinition des fonctions assurées ;

latérale ou radiale avec, selon le contexte, un rapprochement ou un éloignement du centre décisionnel.

7



Selon Edgar Henry Schein, inventeur du concept, une ancre de carrière est composée de trois sortes de perception de soi :ses talents et capacités ;ses motifs et besoins ;ses attitudes et valeurs.

L’expérience personnelle, familiale et professionnelle, permet à l’individu de développer une vision plus claire de ses propres capacités, motivations et valeurs.

l’ancre de carrière est ce que l’individu n’abandonnerait pas s’il se trouvait face à un choix de carrière.

Edouard Schein a dégagé 8 ancres de carrière : ancre ‘technique’ancre ‘managériale’ancre ‘autonomie’ancre ‘sécurité’ancre ‘créativité’ancre ‘dévouement à une cause’’ancre ‘défi pur’ancre ‘style de vie’

Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce qui est une fin en soi dans les choix de carrière.

8



Quelques exemples :certains, ancrés sécurité/stabilité peuvent craindre une mobilité géographique lorsqu’ils associent cet éloignement à une perte (de présence au centre de décision, de pouvoir, de contrôle…) : « loin des yeux, loin du cœur ». certains recherchent l’autonomie et une plus grande indépendance : ce sera une incitation à partir travailler à l’international.

L’ancre internationale : une nouvelle ancre ?Une recherche (Suutari V., & Taka, M. (2004)), récente montre que les carrières globales sont associées à des personnes avec des ancres managériales et « défi pur ».Qualifiée d’internationale, cette ancre place la mobilité internationale comme une fin en soi.Cette recherche (Suutari V., & Taka, M. (2004), propose aussi une nouvelle ancre de carrière concernant ceux qui sont attirées par de nouvelles expériences impliquant la découverte de nouveaux environnements, pays et cultures :

ils préfèrent développer leurs compétences dans des environnements internationaux Ils souhaitent travailler internationalement Ils perçoivent l’expérience internationale davantage porteuse de challenge et source

de développement qu’une expérience nationale.Les managers globaux, ceux qui vivent des expériences internationales fréquentes, diversifiées et riches d’interactions culturelles, seraient principalement ancrés internationalisme. Cette ancre les pousse à choisir et à poursuivre des carrières internationales. L’expérience internationale s’affirme comme le moteur de leur carrière : ils sont naturellement tournés vers l’international, vivent par et pour l’international.

9




L’ ancre ‘technique’ caractérise ceux qui organisent leur carrière autour d’une spécialisation ou d’une expertise. Leur identité est construite autour de leur domaine d’expertise.

Leur mobilité dépend de l’opportunité qui leur est offerte de se perfectionner ou de rester un spécialiste dont l’expertise est reconnue.

Ils apprécieront particulièrement toute mobilité (géographique ou non, interne ou externe à l’entreprise), centrée sur une expertise technique, et qui permettra de la renforcer.

Ils s’adapteront très bien dans tout nouvel environnement et travail centré sur une expertise technique favorables au développement de leur expertise.

L’ ancre ‘managériale’ caractérise ceux qui organisent leur carrière vers une évolution hiérarchique dans l’organisation, là où le pouvoir et l’influence s’expriment : le pouvoir est une fin en soi.

Les postes de spécialisation peuvent être un moyen dans la quête de pouvoir.

La mobilité géographique peut servir de tremplin vers des postes à plus grandes responsabilités (direction d’une filiale à l’étranger). Pour certains, ancrés management, sans affinités particulières pour cette mobilité, ce passage, parfois obligé, serait uniquement un moyen d’accès au pouvoir.

10



L’ancre ‘autonomie’ caractérise ceux qui organisent leur carrière selon un besoin essentiel d’indépendance et d’autonomie.Certains, ancrés ‘autonomie’, pourraient souhaiter, plus facilement, la mobilité si elle s’accompagne d’une plus grande autonomie.

L’ ancre ‘sécurité/stabilité’ caractérise ceux qui organisent leur carrière sur la sécurité. La sécurité détermine leurs choix de carrière, quels que soient la fonction ou le niveau hiérarchique.La mobilité suggère souvent prise de risque, rupture de routine ou perte de stabilité. Certains, ancrés ‘sécurité/stabilité’, peu ‘confortables’ dans la mobilité pourront l’accepter pour protéger ou faciliter la progression de carrière, quitte à être en zone d’effort. L’adaptation peut être moins facile mais pas impossible…

L’ ancre ‘créativité’ caractérise ceux qui organisent leur carrière sur le besoin de créer…un nouveau concept, produit ou service.Certains, ancrés ‘créativité’, peuvent être attirés par la mobilité si elle s’inscrit dans une perspective de création comme le démarrage d’une filiale, ou la recherche de solutions créatives pour conquérir de nouveaux marchés.

L’ ancre ‘défi pur’ caractérise ceux qui vivent leur carrière en termes de compétition.Ils sont attirés par les obstacles difficiles.Une mobilité peut être perçue comme un défi : « Suis-je capable de m’adapter dans un nouveau service, une nouvelle région, pays ? »Certains, ancrés ‘défi pur’, voient dans toute activité une occasion de s’auto- évaluer.

11



L’ ancre style de vie ou qualité de vie caractérise ceux qui placent la qualité de la vie au centre des choix de carrière. La qualité de la vie touche directement à la manière dont certains conçoivent leur mode de vie.

L’ ancre ‘dévouement à une cause’ caractérise ceux qui organisent leur carrière vers des métiers ou activités connotés ‘cause à défendre ou service’.Toute activité peut être vécue comme une cause. L’humanitaire n’est pas la seule expression du dévouement.Certains, ancrés ‘dévouement à une cause’, apprécient de participer à un grand projet de développement comme salarié d’une organisation, de l’entreprise, qui peut être perçu comme un ‘dévouement’ ou un ‘service’.


12



Gestion de carrière Succession des postes occupés durant l’ensemble d’une vie professionnelle. Si l’on

s’en tient à cette définition, rien n’indique que cette carrière soit synonyme de progression dans les responsabilités, les degrés de maîtrise, de savoir-faire ou même de la rémunération.

la gestion de carrière est un concept indissociable de la gestion du potentiel non utilisé. Il concerne donc, avant tout, les hommes et les femmes qui ont fait preuve en entreprise de leur valeur ajoutée supérieure à la moyenne et ceux qui, n’ayant pas encore eu la possibilité de le faire, laissent entrevoir un potentiel de par leur parcours personnel ou leur formation initiale.

AVANT : Carrières techniques : évolution des responsabilités basée sur l’expertise métier, Carrières managériales : responsabilités dépendant du niveau de leadership et

de la capacité à gérer les hommes et le business.

AUJOURD’HUI : Dernière partie de carrière correspondant à un niveau de responsabilités

décroissant (comme les sportifs) Réorientations ou changements de métiers de plus en plus fréquents et

surtout de plus en plus inéluctables 14

Etapes et succès de carrière


Pour une très grande majorité, les jeunes diplômés changeront de métiers plus de trois fois au cours de leur carrière et ces

changements de métier se traduiront par des ruptures importantes et peu prévisibles.

Devant cette révolution et la fin de nos certitudes en la matière, la notion de plan de

carrière a donc vécu.

15

Etapes et succès de carrière


16

Importance de la gestion des carrièresGuérin et Wils

Pour les individus Pour l’organisation

• Jouir d’une sécurité d’emploi dans

la mesure du possible.• Pouvoir développer leurs

compétences.• S’intégrer dans l’entreprise,

être considérés comme des membres à part entière de celle-ci.

• Satisfaire leurs besoins d’estime et de

reconnaissance (augmentation de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc.).

• Se réaliser au travail en permettant

le développement et l’utilisationde leur potentiel dans

l’accomplissement de leur travail.

• Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose.

• Améliorer sa flexibilité.• Mettre en place une relève de

qualité.• Renforcer sa culture.• Mobiliser les employés en vue

de l’atteintede ses objectifs.


17

TYPES DE CARRIERE - SCHEIN

Ancres de carrière

Type de travail Système de promotions

Technique • Travail qui teste les habiletés techniques

et professionnelles, en proposant des défis;

• Accent mis sur le contenu du travail et non

sur le contexte dans lequel il est effectué;

• Travail à caractère professionnel et accès

à des budgets illimités;• Travail comportant des

difficultés avecles gestionnaires.

• Promotions d’ordre professionnel;

• Élargissement des tâches;

• Soutien technique très important;

• Préférence pour un comité visant

à améliorer les processus plutôt que

pour l’obtention de promotions verticales.


18

TYPES DE CARRIERE - SCHEINAncres de carrière


Managériale • Spécialisation considérée comme un piège;

• Travail de généraliste;• Travail axé sur les

promotions;• Compétences analytiques

requises;• Accent sur les relations

interpersonnelles;• Capacités d’influence, de

leadership, stimulation par des défis et des problèmes émotifs, des crises;

• Intérêt pour des responsabilités de haut niveau, possibilité de contribuer au succès de l’organisation

• Promotions basées sur le mérite, sur la performance;

• Capacité à produire des résultats rapides

considérée comme un critère de promotion


19



Autonomie Incapacité de supporter la dépendance à l’égard d’une autre personne;• Opposition à l’idée de s’habillerd’une certaine façon;• Désir de faire les choses à sa façon;• Besoin permanent d’autonomie; professions autonomes; en gestion, orientation versla consultation ou l’enseignement.

• Promotions basées sur les réalisations passées;• Accroissement des responsabilités ou octroi d’un rang plus élevé pouvant mettre en péril son autonomie.


20



Sécurité/ Stabilité

• Besoin de se sentir en sécurité;

• Loyauté envers l’organisation accordée en échange de la stabilité;

• Acceptation d’une grande intervention de l’employeur dans la carrière;

• Progression rapide des plus talentueux et atteinte de niveaux supérieurs; plafonnement des moins talentueux;

• Intérêt plus grand pour le contexte de l’emploi que pour son contenu.

• Promotions basées sur l’ancienneté;

• Systèmes de promotions fondés sur le rang et les grades. Ex. : universités.


21



Créativité • Effort de création de nouvelles entreprises;• Tentative de bâtir des entreprisesen recourant à des prouesses financières;• Création de produits, de services, d’entreprises;• Risque constant de lassitude;• Besoin de créer et d’innover en permanence

• Pouvoir de changer de rôle au besoin.

Sens du service • Désir d’améliorer le monded’une certaine façon;• Importance plus grande accordée à la mission inhérente au travail qu’aux compétences qui sont en demande;• Volonté d’influencer l’entourage.

• Promotions reconnaissant la contribution de l’individu à son milieu.


22

TYPES DE CARRIERE - SCHEIN

Ancres de carrière


Défis • Capacité de faire n’importe quoi,n’importe quand;• Prépondérance accordée à la compétition.

Style de vie • Organisation de la vie en fonctiond’autres intérêts que le travail :la famille et les loisirs ;• Faible loyauté organisationnelle.


23

Le cycle de progression d’une carrièreselon le modèle de Hall


Étape 1 : La préparation au marché du travail.

Cette première étape s’étend de la naissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours premier choix professionnel et poursuite d’études liées à ce choix.

L’image associée à une profession donnée prend forme progressivement

Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail.

Choix d’un emploi et d’une organisation.L’un des principaux problèmes qu’une personne est appelée à vivre durant cette

période est désigné par l’expression « choc de la réalité ». Ce choc résulte du fait que les individus peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois qu’ils désirent occuper et trouver, une fois arrivés sur le marché du travail, que les postes d’entrée dans les organisations ne sont pas particulièrement stimulants. Cette étape survient habituellement entre 18 et 25 ans.

Étape 3 : La carrière à ses débuts. Amorcer une carrière au sein d’une organisation.Deux périodes : 1. le passage au monde adulte, 2. la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi.Les personnes ont généralement entre 25 et 40 ans lorsqu’elles franchissent cetteétape. 24



Étape 4 : La carrière à mi-chemin.

entre l’âge de 40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr.Réévaluation du mode de vie qui a caractérisé la carrière jusque-là.

Option pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avecle précédent ou, au contraire, complètement différent.

Passation en revue des buts atteints et fixations de nouveaux buts pour dans l’avenir. Le plafonnement de carrière et des compétences insuffisantes sont des

problèmes caractéristiques de cette étape.

Étape 5 : La fin de carrière.

Poursuite de l’activité professionnelle et préparation à un retrait de la vie active. Certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel,alors que d’autres décident d’amorcer un retrait graduel ou définitif du marché du travail.

25



26

Plafond de verre


27

Plafond de verre


La réduction des niveaux hiérarchiques et l’aplatissement des organisations

Exigent l’acquisition de nouvelles compétences qui dépassent les connaissances techniques, ayant pour effet de restreindre les possibilités de progression des carrières.

diversifier les connaissances, maîtriser les nouvelles technologies de l’information,travailler en équipe, assumer des responsabilités, prendre des décisions et accepterd’effectuer des mouvements de carrière latéraux

Des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de carrière par diverses pratiques axées sur la mobilité :

Favoriser les mouvements latéraux et interfonctionnels,la création de projets spéciaux,les mutations, les échanges de postes entre deux employésla progression dans des filières professionnelles afin d’acquérir des compétences.

aider à améliorer leurs compétences.28

Gestion du plafonnement de carrière


Offrir des occasions d’apprentissage, promouvoir l’autoformation,fournir une rétroaction honnête réaménager les postes pour accommoder les employés aspirant à de plus grandesresponsabilités de carrière.

La rémunération fondée sur les compétences acquises et non surle poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peined’acquérir de nouvelles connaissances.

Le concept de mobilité qualifiante mis de l’avant par Wils, Tremblay et GuérinNécessité de faire du changement d’emploi une expérience positive pour les individuset de maximiser leurs possibilités d’apprentissage.L’intervention des cadres à titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur de succès puisqu’ils sont appelés à intervenir en s’appuyant non pas sur leur autorité, mais sur leurs qualifications pour conseiller leurs employés et les aider à améliorer leurs compétences.

29

Gestion du plafonnement de carrière


La famille et le travail, constituantes de la satisfaction de l’individu, peuvent entrer en conflit quand les conjoints mènent tous deux une carrière.

Le nombre de ménages pouvant compter sur un double salaire est en hausse :Besoin des ménages d’augmenter leurs revenus Proportion de femmes entrant sur le marché du travail pour faire carrière

L’expression « double carrière » fait référence à un type de structure familiale danslequel le mari et la femme mènent une carrière. Les couples avec enfants qui exercenttous deux une activité professionnelle sont aux prises avec une multitude de problèmes dans leur vie quotidienne :surchargée de travail pour la femme, problèmes d’identité (confusion existant entreles rôles assignés, dans notre culture, aux hommes et aux femmes).

Mesures d’adaptation.le couple retarde la venue des enfants ou décide de ne pas en avoir afin de réduire lesrisques de conflits. Les anglophones utilisent l’expression « DINKS » (Double IncomeNo Kids) pour désigner les couples « sans enfants, à double salaire » (SEDS). Ce phénomène a considérablement influencé l’émergence d’une société sans enfants.

30

Couples à double carrière


31

Pratiques de gestion des couples à double carrière

Aide aux membresde la famille

• Services de garderie• Aide financière pour les frais de garde• Garde des enfants d’âge scolaire• Aide financière à l’éducation• Aide d’urgence• Aide aux personnes à charge à autonomie

réduite• Services d’information et de référence

Congés etavantages sociaux

• • Compléments de salaire et de congés à la naissance ou à l’adoption

• Congés pour raisons personnelles• Programme d’aide aux employés• Assurance collective familiale• Services domestique à accès rapide

Aménagementdu temps de travail

• • Horaire flexible• Horaire comprimé volontaire• Horaire à la carte• Travail à temps partiel volontaire• Travail partagé volontaire• Travail à domicile.Développement Vocationnel et Professionnel - Talent Skills 1

32

Pratiques de gestion des couples à double carrière

Gestiondes carrières

• Cheminement de carrière adapté aux exigences familiales

• Aide aux familles des employés déplacés géographiquement


Nigel Marsh : Comment trouver l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ?

http://www.ted.com/talks/lang/fr/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work.html

Listen and learn

33

Equilibre vie professionnelle/vie personnelle


57% des cadres éprouvent des difficultés pour trouver un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, affirme une enquête Cegos.

Depuis plusieurs années, les salariés cadres et notamment les plus jeunes de la « génération Y » ont accepté de voir leur vie professionnelle entrer dans la vie privée :

Dans le même temps, on a assisté à la revendication inverse de la part de ces salariés : en contrepartie de cet investissement, ils attendent de leur employeur la possibilité que leur vie personnelle puisse faire des incursions dans leur vie professionnelle et une certaine souplesse dans l'organisation du travail.

Pour être efficace dans leur travail, chaque collaborateur doit se sentir bien dans cet équilibre et il appartient aux entreprises d'en créer les conditions.

Un salarié qui ne trouve pas cet équilibre en phase avec sa hiérarchie sera rapidement en situation d'inconfort et la qualité de son travail risque de s'en ressentir au détriment de son engagement. L'émergence des smartphones, web mail, et autre télé-réunions sont autant d'occasions de repenser des nouveaux modes de collaboration.

Sans tout accepter de la part des collaborateurs, c'est aux entreprises de réinventer la façon de travailler ; génération Y ou X, chaque personne a des attentes différentes vis-à-vis de son employeur et ce dernier a donc un rôle très important à jouer.

Entreprises et salariés vont chacun devoir faire un effort et repenser la vision traditionnelle de cet équilibre. 34

Comment concilier vie privée et vie professionnelle?


Être l’acteur du changement C’est la transposition à la gestion de carrière du concept d’« intrapreneuriat » qui

se développe aujourd’hui. Avoir un projet professionnel Il est impossible d’avancer sans savoir où l’on va. Avoir une vision de l’avenir, de

l’endroit où l’on veut aller est indispensable à l’élaboration d’un parcours. Comprendre le marché Connaître les contraintes externes, « the state of art », la concurrence, est

indispensable pour que sa vision ne soit pas qu’un rêve. Etablir des partenariats Comprendre l’Entreprise, ses objectifs et ses contraintes propres et lui proposer

des approches gagnant-gagnant. N’être ni un demandeur, ni un problème mais une solution potentielle pour l’Entreprise.

Appréhender chacune des étapes en se préparant aux contraintes du nouveau poste, en testant sa motivation au regard du prix à payer, en se formant.

Saisir les opportunités Le plan de carrière une fois conçu, mis en œuvre, géré…faut-il s’y tenir coûte que

coûte ? Non bien sûr ! S’il est fondamental de garder le cap fixé, il faut savoir rester ouvert à l’imprévu et aux perches tendues. En matière de carrière, la ligne droite n’est désormais que très rarement le plus court chemin pour atteindre son objectif.

35

Quelques conseils pour construire son parcours professionnels


37

Les 4 phases du cycle de vie du collaborateur dans son poste

Volonté de l’entreprise de réduction

de ces phases

Intérêt maximal de l’entreprise

L’entreprise redoute

cette phase

Retour sur investissem

ent ?

Demande de

mobilité forte

Gestion des hauts potentiels

et le reste au cas par cas

Employabilité ?


38

Les attentes des professionnels au début de leur carrière

• Avoir un plan de carrière.• Bénéficier d’un encadrement.• Se voir confier des

responsabilités.• Jouir d’une autonomie.• Avoir une QVT (qualité de vie au

travail)

• Avoir de bonnes conditions de travail.

• Bénéficier d’un soutien organisationnel.

• Avoir des possibilités de se développer.

• Pouvoir être mobile.• Utiliser pleinement son potentiel

• Source: J. Carrière, L’explication et la gestion du phénomène de démobilisation chez les diplômés universitaires récemment embauchés, thèse de doctorat, Université de Montréal: École de relations industrielles, 1998.


39

La gestion du début de la carrièredes employés

Accueil • information au moment de la sélection• information au moment de l’accueil

Recrutement • examen du degré de compatibilité existant entre les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles

Conditions de travail • analyse des aménagements possibles

Carrière • counseling sur la carrière• évaluation• formation et mise en valeur de l’employé• enrichissement professionnel progressif

Encadrement • explications claires sur le travail à réaliser• encadrement à l’arrivée• parrainage• affectations



40

Carrières managériales, entrepreneuriale, intrapreneuriale


Les attentes des professionnels au début de leur carrière

• Avoir un plan de carrière.• Bénéficier d’un encadrement.• Se voir confier des

responsabilités.• Jouir d’une autonomie.• Avoir une QVT (qualité de vie au

travail)

• Avoir de bonnes conditions de travail.

• Bénéficier d’un soutien organisationnel.

• Avoir des possibilités de se développer.

• Pouvoir être mobile.• Utiliser pleinement son potentiel


Scénarios d’évolution de carrière


42

Carrières managériales, entrepreneuriale, intrapreneuriale


Entrepreneuriat Intrapreneuriat• L’entrepreneur travaille pour lui-même• L’entrepreneur s’adapte et interagit avec son milieu• L’entrepreneur peut imposer• L’entrepreneur risque ses avoirs

financiers• L’entrepreneur décide de sa

rémunération• L’entrepreneur peut décréter ce qui sera fait

• L’intrapreneur est au service d’une organisation• L’intrapreneur doit s’adapter à son

milieu• L’intrapreneur doit convaincre• L’intrapreneur risque sa crédibilité• L’intrapreneur se voit imposer son

salaire• L’intrapreneur doit «négocier» ce qui

doit être fait• Source : Carrier (1997) page 66.

• La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place de dispositifs destinés à encourager l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise : on parle d’« intrapreneuriat ». Celui-ci consiste en l’adoption de pratiques entrepreneuriales au sein d’entreprises établies, c’est-à-dire de pratiques qui permettent une plus grande créativité et plus d’innovation ainsi que la prise d’initiatives de la part des salariés.

• Les dispositifs intrapreneuriaux cherchent en fait à reproduire dans l’entreprise les caractéristiques de l’entrepreneur indépendant en accordant aux salariés une certaine autonomie, en leur permettant d’être créatifs et de prendre des risques.

développement vocationnel et professionnel la méthode de l’advp

Documents

choix li

mobilit professionnelle

carrireles ancres

edgar schein

vie personnelle

frontires mobilit rgionale

lexprience personnelle

quune personne considre