design thinking tim brown - español

\ Design

Pensar como undiseñador puede

transformar laformaen que usted desarrollasus productos, servicios,

procesos y hasta suestrategia.

Thinkingpor Tim Brown

Los cirujanos des-cribieron un nuevodispositivo para lacirugía sinusal. Un diseñador tomóun rotulador para pizarra, un frascode película y una pinza de ropa, ylos unió todos con cinta adhesiva."¿Quiere decir algo como esto?", preguntó.

• INNOVAR PARA SOBREVIVIR••los experimentadores a aprender algonuevo de cada intento iterativo. La inno-vación es una tarea ardua y Edison la con-virtió en una profesión que combinabaarte, destreza, ciencia, know-how delnegocio y una comprensión sagaz de losclientes y los mercados.

El design thinking es un descendientedirecto de esa tradición. En términos sen-cillos, es una disciplina que usa la sensibi-lidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las nece-sidades de las personas con lo que es tecnológicamente factibley con lo que una estrategia viable de negocios puede convertiren valor para el cliente y en una oportunidad de mercado. Aligual que el meticuloso proceso de innovación de Edison, estosuele costar mucho sudor.

Creo que el design tlúnking tiene mucho que ofrecerle a unmundo de los negocios donde la mayoría de las ideas de gestióny las mejores prácticas están disponibles gratuitamente para sercopiadas y explotadas. En la actualidad, los líderes esperan que lainnovación sea una fuente primordial de diferenciación y ventajacompetitiva; harían bien en incorporar el design tlúnking en to-das las fases del proceso.

Meterse por debajo de la superficieHistóricamente, el diseño ha sido tratado como un paso tardío en lacadena del proceso de desarrollo, donde los diseñadores, que hastaentonces no han desempeñado papel alguno en la tarea esencialde innovar, aparecen y le colocan un lindo envoltorio a la idea.Sin duda, este método ha estimulado el crecimiento del mercadoen muchas áreas al hacer que nuevos productos y tecnologías sevean estéticamente atractivas y, por tanto, más deseables para losconsumidores, o al mejorar la percepción de una marca medianteestrategias inteligentes y sugestivas de publicidad y comunicación.Durante la segunda mitad del siglo 20, el diseño se convirtió enun activo competitivo cada vez más valioso, por ejemplo, en lossectores de productos electrónicos de consumo, automotor y debienes empacados de consumo. Pero en la mayoría de los demássectores siguió siendo un complemento tardío.

Ahora, sin embargo, en vez de pedir a los diseñadores queconviertan una idea ya desarrollada en una más atractiva paralos consumidores, las empresas les están pidiendo que creenideas que satisfagan mejor los deseos y las necesidades de losconsumidores. El primer papel es táctico y genera una crea-ción limitada de valor. El segundo es estratégico y conduce aenormes formas nuevas de valor.

Además, a medida que las economías del mundo desarrolladopasan de la manufactura industrial a los trabajos de conoci-miento y la prestación de servicios, se amplía el campo de lainnovación. Sus objetivos ya no son sólo los productos físicos;son nuevos tipos de procesos, servicios, interacciones impulsadaspor la TI, entretenimientos y formas de comunicar y colaborar,exactamente aquellos tipos de actividades centradas en las perso-

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)nas en las que el design thinking puedehacer una diferencia importante (vea elrecuadro "El perfil de personalidad deun pensador de diseño").

Considere el importante proveedorde servicios médicos Kaiser Permanente,que buscaba mejorar la calidad globalde las experiencias tanto de sus médicoscomo de sus pacientes. Las empresas delsector de servicios a menudo pueden ha-

cer importantes innovaciones en las primeras líneas de la creacióny la prestación de servicios. Al enseñar técnicas del design thinkinga las enfermeras, doctores y administradores, Kaiser esperaba ins-pirar a sus profesionales para que aportaran nuevas ideas. Durantevarios meses los equipos de Kaiser participaron en talleres conla ayuda de mi empresa, IDEO, y un grupo de coaches de Kaiser.Estos talleres produjeron un portafolio de innovaciones, muchasde las cuales se están desplegando en toda la empresa.

Una de ellas -un proyecto para rediseñar los cambios de turnode las enfermeras en cuatro hospitales de Kaiser- ilustra perfecta-mente la naturaleza más amplia de los "productos" de innovacióny el valor de un enfoque holístico de diseño. El equipo básico delproyecto incluyó a una estratega (anteriormente una enfermera),un especialista en desarrollo organizacional, un experto en tecno-logía, un diseñador de procesos, un representante sindical y dise-ñadores de IDEO. Este grupo trabajó con equipos de innovacióncompuestos por profesionales que trabajaban directamente conlos clientes en cada uno de los cuatro hospitales.

Durante la primera fase del proyecto, el equipo básico cola-boró con las enfermeras para identificar una serie de problemasen la forma en que ocurrían los cambios de turno. El principalproblema era que las enfermeras habitualmente pasaban los pri-meros 45 minutos de cada turno en el puesto de enfermería reci-biendo información de las enfermeras salientes sobre el estadode los pacientes. Los métodos de intercambio de informacióneran diferentes en cada hospital e iban desde dictados grabadoshasta conversaciones cara a cara. Además, reunían la informaciónrequerida para atender a los pacientes usando diversos métodos:garabateando notas rápidas en cualquier trozo de papel dispo-nible, por ejemplo, o incluso en partes de su ropa hospitalariadesechable. A pesar de la inversión significativa de tiempo, lasenfermeras a menudo no se enteraban de algunas de las cosas quemás importaban a los pacientes; por ejemplo, cómo les había idodurante el turno anterior, qué miembros de la familia estuvieroncon ellos y si se habían realizado o no ciertos exámenes y terapias.El equipo descubrió que, para muchos pacientes, cada cambiode turno era como un vacío en su cuidado. Utilizando los cono-cimientos recogidos al observar estos importantes momentos detransición, los equipos de innovación exploraron posibles solu-ciones mediante sesiones de brainstorming y la creación rápidade prototipos. (Desde luego, los prototipos de una innovación deservicio no serán físicos, pero deben ser tangibles. Debido a quelas imágenes nos ayudan a entender lo que se aprende mediante

O·INNOVAR PARA SOBREVIVIR• ••

El perfil de personalidadde un pensador de diseño

Contrario a la opinión popular, usted no necesita usarzapatos raros ni un suéter negro con cuello de tortuga paraser un pensador de diseño. Los pensadores de diseñotampoco son necesariamente producidos sólo por lasescuelas de diseño, aunque la mayoría de los profesionalesha tenido algún tipo de capacitación en diseño. Según miexperiencia, mucha gente que no pertenece al mundo deldiseño profesional tiene una aptitud natural para el designthinking, que se puede desplegar con el desarrollo y lasexperiencias correctas. Como punto de partida, a conti-nuación se enumeran algunas de las características que sedeben buscar en los pensadores de diseño:

Empatía. Son capaces de imaginar el mundo desdemúltiples perspectivas: las de los colegas, usuarios finalesy clientes (actuales y potenciales). Al adoptar un enfoqueque "pone primero a la gente", los pensadores de diseñopueden imaginar soluciones que son inherentementedeseables y satisfacen necesidades explícitas o latentes.Los grandes pensadores de diseño observan el mundo consumo detalle. Observan cosas que otros no ven y usan susconocimientos para inspirar la innovación.

Pensamiento integrador. Ellos no sólo se basan enprocesos analíticos (los que producen disyuntivas deltipo "lo uno o lo otro") sino que además demuestran lacapacidad para ver todos los aspectos sobresalientes -ya veces contradictorios- de un problema confuso y crearsoluciones novedosas que van más allá de las alternativasexistentes, mejorándolas drásticamente (vea The Opposa-

ble Mind: How Successful Leaders Win Through IntegrativeThinking, por Roger Martin).

Optimismo. Ellos suponen que, por muy difíciles quesean las limitaciones de un problema dado, hayal menosuna posible solución que es mejor que las alternativasexistentes.

Experimentalismo. Las innovaciones significativasno provienen de pequeños ajustes incrementales. Lospensadores de diseño formulan preguntas y exploranlas limitaciones en formas creativas que proceden haciadirecciones totalmente nuevas.

Colaboración. La creciente complejidad de los pro-ductos, servicios y experiencias ha reemplazado el mitodel genio creativo solitario con la realidad del entusiastacolaborador interdisciplinario. Los mejores pensadoresde diseño no simplemente trabajan en conjunto con otrasdisciplinas, sino que muchos tienen una vasta experienciaen más de una disciplina. En IDEOempleamos a personasque son ingenieros y especialistas en marketing, antropólo-gos y diseñadores industriales, arquitectos y psicólogos.


los prototipos, a menudo grabamos un video de la ejecución de losprototipos de los servicios, como lo hicimos en Kaiser).

La creación de prototipos no necesariamente debe ser com-pleja y costosa. En otro proyecto de servicios médicos, IDEO ayudóa un grupo de cirujanos a desarrollar un nuevo dispositivo para lacirugía sinusal. Mientras los cirujanos describían las caracteristicasfisicas ideales del instrumento, uno de los diseñado res tomó unrotulador para pizarra, un frasco de película y una pinza de ropa,y los unió todos con cinta adhesiva." ¿Quiere decir algo como esto?"preguntó. Ahora que contaban con este prototipo rudimentario,los cirujanos pudieron expresar con mayor precisión lo que eldiseño final debía lograr.

Los prototipos sólo deben demandar el tiempo, esfuerzo e in-versión necesarios para generar un feedback útil y desarrollar unaidea. Cuanto más "terminado" parezca el prototipo, es menos pro-bable que sus creadores presten atención al feedback y se benefi-cien de él. La meta de crear prototipos no es concluir el proyecto,es aprender sobre las fortalezas y debilidades de la idea e identifi-car nuevas direcciones que otros prototipos podrian tomar.

El diseño que surgió para los cambios de turno tenia enferme-ras transmitiendo información frente a los pacientes en vez dehacerla en el puesto de enfermería. En sólo una semana el equipocreó un prototipo funcional que incluía nuevos procedimientos yun software simple para que las enfermeras vieran en la pantallala información ingresada en el cambio de turno anterior y agrega-ran la nueva. Podían introducir información sobre los pacientesdurante su turno en vez de esperar hasta el final para pasarlaen forma desordenada a sus colegas. El software recopilaba losdatos en un formato simple y personalizado para cada enfermeraal inicio del turno. El resultado fue una transferencia de conoci-miento de mayor calidad y menos tiempo de preparación, lo quepermitió que el contacto con los pacientes ocurriera antes y conmejor información.

Al medir el impacto de este cambio a lo largo del tiempo, Kaiserdescubrió que en promedio, el intervalo entre la llegada de unaenfermera y su primera interacción con un paciente se había re-ducido en más de la mitad, lo que incrementó tremendamente eltiempo de cuidado efectuado por estas profesionales en los cuatrohospitales. Quizás igualmente importante fue el efecto sobre lacalidad de la experiencia de su trabajo. Una de ellas comentó: "Headelantado una hora de trabajo, y apenas llevo 45 minutos aqui".Otra dijo: "[Ésta es la] primera vez que he logrado salir del trabajoal final de mi turno':

De este modo, un grupo de enfermeras mejoró sustancialmentela calidad de la experiencia de sus pacientes y al mismo tiempoaumentó su propia productividad y satisfacción en el trabajo. Alaplicar una metodología de diseño centrada en las personas, fue-ron capaces de crear una innovación relativamente pequeña delproceso que produjo un impacto enorme. Los nuevos cambiosde turno se están implementando en todo el sistema de Kaiser yla capacidad de registrar confiablemente información cruciaJ delos pacientes está siendo integrada en una iniciativa de registrosmédicos electrónicos en la empresa.

O·INNOVAR PARA SOBREVIVIR•••

¿Qué ocurriría en Kaiser si cada enfermera, médico y adminis-trador de cada hospital se sintiera facultado para tratar de resolverlos problemas como lo hizo este grupo? Para descubrirlo, Kaisercreó el Garfield Innovation Center, manejado por el equipobásico original de Kaiser,que actúa como centro de con-sultoría para toda la organización. Lamisión del centroes buscar innovaciones que mejoren la experienciadel paciente y,en términos más generales, que pre-vean el "hospital del futuro" de Kaiser.El centroestá introduciendo herramientas para el designthinking en todo el sistema de Kaiser.

¿Cómo se produce el design thinking?Elmito del genio creativo es fuerte: creemosque las grandes ideas salen totalmente forma-das de mentes brillantes, en proezas de ima-ginación muy por encima de las aptitudes.de los simples mortales. Pero lo que logró elequipo de enfermería de Kaiser no fue unsúbito gran avance ni un destello de genio,sino que fue el resultado de un trabajo ar-duo aumentado por un proceso creativo dedescubrimiento centrado en las personas, yseguido por ciclositerativos de creación deprototipos, pruebas y perfeccionamiento.

La mejor forma de describir el procesode diseño es metafóricamente como unsistema de espacios más que como unaserie predefinida de pasos ordenados. Losespacios demarcan diferentes tipos de acti-vidades relacionadas que, en conjunto, for-man el continuo de la innovación. El designthinking puede parecer caótico a los que loexperimentan por primera vez. Pero a lo largode un proyecto, los participantes llegan a ver-como lo hicieron los de Kaiser- que el procesotiene sentido y logra resultados, aun cuando suarquitectura difiere de los procesos lineales y ba-sados en hitos tipicos de otras clases de actividadesde negocios.

En última instancia, losproyectos de diseño debenpasar por tres espacios (vea el recuadro a la derecha).Etiquetamos éstos como "inspiración", por las circuns-tancias (ya sean un problema, una oportunidad o ambascosas) que motivan la búsqueda de soluciones; "ideación",por el proceso de generar, desarrollar y probar ideas quepueden conducir a soluciones; e "implementación", por el tra-zado de una ruta al mercado. Los proyectos retornarán a travésde estos espacios -especialmente a los dos primeros- más de unavez, a medida que se perfeccionan las ideas y se toman nuevasdirecciones.

A veces lo que detona un proyecto es el reconocimiento porparte de los líderes que algo importante ha cambiado en la mar-

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Presente el casoen la empresa;difunda el mensaje

Ejecute la visiónDiseñe la experiencia

Comuníquese interna-mente, ino trabaje enla oscuridad!

Cuente más historias(mantiene las ideasvivas)

Aplique elpensamientointegrador

Construya marcos creati-vos (orden del caos)

Haga muchosbosquejos, inventeescenarios

Avance hacia elpróximo proyecto;repita

Ayude a la gente de mar-keting a diseñar una estra-tegia de comunicación

Cree un poco más deprototipos, pruebe conlos usuarios, pruebeinternamente

Cree prototipos,pruebe, cree prototi-pos, pruebe ...

Ponga al cliente enmedio de todo; des-criba sus viajes

Brainstorm

IdeaCión

Espere el éxitoIncorpore recursosde implementación en su plan

¿Cuál es el problema del ne-gocio? ¿Dónde está la oportu-nidad? ¿Qué ha cambiado (opodría cambiar pronto)?

Involucre muchasdisciplinas desde uncomienzo (por ejemplo,ingeniería y marketing)

Preste mucha atención ausuarios "extremos", talescomo niños o ancianos

¿Hay ideas, experticias yactivos valiosos ocultosdentro del negocio?

Organice la información ysintetice las posibilidades(icuente más historias!)

Mire el mundo: observe loque hace la gente, cómopiensa, lo que necesita ydesea

¿Cuáles son las limitaciones delnegocio (tiempo, escasez derecursos, una base de clientesempobrecida, un mercado quese está reduciendo)?

Design Thinking

cha del negocio. En 2004, Shimano, un fabricante japonés decomponentes de bicicletas, enfrentó un crecimiento estancadoen su segmento tradicional de bicicletas de carrera y de montañade alta calidad en Estados Unidos. La empresa siempre habíadependido de innovaciones tecnológicas para impulsar su cre-cimiento y naturalmente intentó predecir de dónde vendría lapróxima. Esta vez Shimano pensó que sería interesante explorar

la idea de crear una bicicleta de uso ocasional de alta calidadque atrajera a los baby boomers. La empresa invitó a IDEO

a colaborar en el proyecto.Durante la fase de inspiración, un equipo ínterdíscí-

plinario compuesto por personal de IDEO y de Shi-mano -diseñado res, científicos conductuales, gentede marketing e ingenieros- trabajó para identíficarlimitaciones adecuadas para el proyecto. Desdeun comienzo, el equipo tenía una corazonadade que debía centrarse en algo más amplioque el segmento alto del mercado, ya que éstepodría resultar no ser la única y ni siquierala mejor fuente de nuevo crecimiento. Enconsecuencia, se dedicó a averiguar porqué 90% de los adultos estadounidensesno usa bicicletas. Buscando nuevas formasde pensar en el problema, los miembrosdel equipo pasaron tiempo con todo tipode consumidores. Descubrieron que casitodas las personas con las que hablaron an-duvieron en bicicleta en su niñez y teníanbuenos recuerdos de esa experiencia. Tam-bién descubrieron que actualmente muchosestadounidenses se sienten intimidados porel ciclismo actual: la experiencia de la venta

minorista (incluyendo los atletas jóvenes ves-tidos de lycra que atienden en lamayoría de las

tiendas independientes del sector); por la com-plejidad y el costo de las bicicletas, los accesoriosy

la ropa especializada; por el peligro de conducirlasen caminos no diseñados para el ciclismo; y por los

requerimientos de mantener una bicicleta técnica-mente sofisticada que se usa poco.Esta exploración centrada en las personas -que tomó

sus ideas de personas fuera de la base principal de clientesde Shimano-- condujo a la comprensión de que una categoría

totalmente nueva de ciclismo podría reconectar a los consumi-dores estadounidenses con sus experiencias de la infancia y, almismo tiempo, abordar las causas básicas de sus sentimientos deintimidación, revelando así un gran mercado sin explotar.

El equipo de diseño, a cargo de todos los aspectos de lo que sepercibía como una experiencia holística, produjo el concepto de"Coasting" (pasearse). Coasting trataría de atraer a una actividadsimple, fácil y divertida a aquellas personas que habían dejadode andar en bicicleta Lasbicicletas Coasting,creadas más para elplacer que para el deporte, no tendrían controles en el manubrio

Disponga de una sala de proyectosdonde usted pueda compartirconocimientos, contar historias

¿Cómo puedeayudar la nuevatecnología?

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UN BOSQUEJO (a la izquierda, asiento y espacio paraguardar el casco) y un PROTOTIPO, (centro), muestranalgunos elementos de las bicicletas Coasting. El SITIOWEB Coasting de Shimano (a la derecha) informa a losusuarios sobre las rutas seguras para los ciclistas.

ni cables que recorrieran el marco.Al igual que en las primeras bicicle-tas que muchos usamos, los frenosse aplicarían pedaleando en reversa.Con la ayuda de una computadora instalada en el vehículo, tressimples marchas cambiarían automáticamente conforme la bici-cleta aumentara o disminuyera su velocidad. Las bicicletas ten-drían cómodos asientos acolchados, serían fáciles de manejar yrequerirían relativamente poco mantenimiento.

Tres grandes fabricantes - Trek, Raleigh y Giant- desarrollaronnuevos modelos que incorporaban los innovadores componentesde Shimano. Pero el equipo de diseño no se detuvo con la bici-cleta en sí. Se crearon estrategias de venta minorista en tiendaspara losdistribuidores independientes de bicicletas,en parte parareducir la incomodidad que sentian los ciclistas novatos en lastiendas diseñadas para atender a los entusiastas. El equipo desa-rrolló una marca que identificaba el Coasting como una formade disfrutar de la vida. ("Relájese. Explore. Entreténgase. Dé unpaseo. El primero en llegar pierde"). También diseñó una cam-paña de relaciones públicas -en colaboración con los gobiernoslocales y las organizaciones de ciclistas- que identificaba lugaresseguros para el ciclismo.

Aunque muchos otros participaron en el proyecto, cuando éstellegó a la fase de implementación, lo que llevó a esta solucióncompleta fue la aplicación del design thinking en las primeras

etapas de innovación. De hecho, loúnico que se habría esperado quefuera responsabilidad del equipo dediseño -la apariencia de las bicicle-

tas- fue intencionalrnente postergado para una etapa posteriordel proceso de desarrollo, cuando el equipo creó un diseño dereferencia para inspirar a los equipos de diseño de las empresasdel sector. Tras un exitoso lanzamiento en 2007, otros siete fabri-cantes se inscribieron para producir bicicletas Coasting en 2008.

Adoptar una perspectiva sistémicaMuchas de las marcas más exitosas del mundo generan ideasrevolucionarias inspiradas por una profunda comprensión delas vidas de los consumidores y usan los principios del diseñopara innovar y crear valor. A veces la innovación debe justificarenormes diferencias en las condiciones culturales y socioeco-nómicas. En estos casos, el design thinking puede sugerir alter-nativas creativas para los supuestos hechos en las sociedadesdesarrolladas.

Aravind EyeCare System,de India, es probablemente el mayorproveedor de serviciosde cuidados de los ojos del mundo. Desdeabril de 2006 a marzo de 2007, Aravind atendió a más de 2,3 mi-llones de pacientes y realizó más de 270.000 cirugías.Fundada en1976 por el médico G.Venkataswamy,Aravindtiene como misiónnada menos que la erraclicaciónde la ceguera evitable entre la po-

Cómo integrar el pensamiento de diseño en el ejercicio de la innovación

Empiece por el principio.

Involucre a los pensadores de

diseño desde el principio del

proceso de innovación, antes

de que se haya establecido el

rumbo. El design thinking le

ayudará a explorar más ideas

con mayor rapidez de lo que

usted podría hacer de otro

modo.

Adopte un enfoque centradoen las personas.

Junto con las consideraciones

tecnológicas y de negocios,

la innovación debe tomar

en cuenta la conducta, las

necesidades y las preferencias

humanas. El design thinking

centrado en las personas

-especialmente cuando incluye

investigación basada en la

observación directa- captará

conocimientos inesperados y

producirá innovaciones que re-

flejen en forma más precisa lo

que quieren los consumidores.


Pruebe desde el principio ycon frecuencia.

Genere una expectativa de

experimentación rápida y

creación de prototipos. Esti-

mule a los equipos para crear

un prototipo en la primera

semana del proyecto. Evalúe

el progreso con un indicador

como el tiempo promedio para

desarrollar el primer prototipo

o el número de consumidores

expuestos a los prototipos

durante la vida de un programa.

Busque ayuda externa.

Expanda el ecosistema de

innovación buscando oportu-

nidades para cocrear con los

clientes y los consumidores.

Explote las redes Web 2.0 para

aumentar la escala eficaz de su

equipo de innovación.


thinking. Ha usado dos limitaciones como trampolín creativo: lapobreza y la lejanía de su clientela, y su propia falta de acceso asoluciones costosas. Por ejemplo, un par de lentes intraocularesfabricados en Occidente cuesta US$ 200, lo que limitaba fuerte-mente el número de pacientes a los que Aravindpodía ayudar. Envezde tratar de persuadir a los proveedores para cambiar elmodode hacer las cosas,Aravind creó su propia solución: una planta demanufactura en el sótano de uno de sus hospitales. Finalmentedescubrió que podía usar tecnología relativamente barata paraproducir lentes a US$4 el par.

A lo largo de su historia -definida por las limitaciones de lapobreza, la ignorancia y una enorme necesidad insatisfecha-Aravind ha creado una solución sístémíca para un complejoproblema médico y social.

Volver a la superficieAnteriormente postulé que el design thinking puede producirinnovaciones que van más allá de la estética, pero eso no significaque la forma y la estética no sean importantes. A las revistas lesgusta publicar fotografias de losproductos más nuevos y de modapor una razón: son interesantes y atraen nuestras emociones. Elbuen díseño satisface tanto nuestras necesidades como nuestrosdeseos.Amenudo la conexión emocional con un producto o unaimagen es lo que nos atrae en primer lugar. Una y otra vez vemosproductos exitosos que no fueron necesariamente los primerosen llegar al mercado sino los primeros en atraemos emocional yfuncionalmente. En otras palabras, funcionan y nos encantan. EliPod no fue el primer reproductor de MP3, pero fue el primeroen encantamos. Losproductos de Target atraen emocionalmentemedíante el díseño y funcionalmente medíante el precio, de ma-nera simultánea.

Esta idea se volverá cada vez más importante en el futuro.Como escribe Daniel Pink en su libro Una nueva mente (Kan-tolla, 2008): "La abundancia ha satisfecho, e incluso en exceso,las necesidades materiales de millones, aumentando la impor-tancia de la belleza y la emoción y acelerando la búsqueda delsignificado por parte del indíviduo". A medída que se satisfacenun número creciente de nuestras necesidades básicas, espera-mos cada vez más experiencias sofisticadas que sean emocio-nalmente satisfactorias y significativas. Estas experiencias noserán productos simples. Serán combinaciones complejas deproductos, servicios, espacios e información. Serán las formasen que nos eduquemos, nos entretengamos, nos mantengamossanos, compartamos y nos comuniquemos. Eldesign thinking esuna herramienta para imaginar estas experiencias y para darlesuna forma deseable.

Un ejemplo de innovación basada en la experiencia provienede una empresa de servicios financieros. A finales de 2005, Bankof America lanzó una nueva cuenta de ahorros llamada "Keepthe Change" (Quédese con el cambio). IDEO,en conjunto con unequipo del banco, ayudó a identificar una conducta del consumi-dor que muchos reconocerán: después de pagar en efectivo poralgo, guardamos las monedas del cambio en un frasco en casa.


Una vez lleno el frasco, llevamos las monedas al banco y las de-positamos en una cuenta de ahorros. Para muchas personas, éstaes una forma fácil de ahorrar. La innovación de Bank of Americafue incorporar esta conducta en una cuenta de tarjeta de débito.Los clientes que usan sus tarjetas de débito para comprar ahorapueden pedir que el total se redondee al dólar más cercano y quela diferencia se deposite en sus cuentas de ahorros.

El éxito de esta innovación estaba en lo atractivo que esel deseo instintivo que tenemos de ahorrar dínero en formafácil e imperceptible. Keep the Change crea una experienciaque parece natural porque imita una conducta que muchosde nosotros ya mostramos. Bank of America hace más atrac-tivo el sistema aportando un monto igual a 100% del cambioahorrado en los primeros tres meses Y5% de los totales anua-les (hasta US$ 250) a partir de entonces. Esto estimula a losclientes a probar la idea. Pero la verdadera recompensa esemocional: la gratificación que generan los estados de cuentasmensuales que muestran a los clientes que han ahorrado dí-nero sin siquiera intentarlo.

En menos de un año, el programa atrajo a 2,5 millones de clien-tes y se le atribuyen 700.000 nuevas cuentas corrientes yun millónde nuevas cuentas de ahorro. Más de cinco millones de clientes sehan inscrito en el programa y han ahorrado, en conjunto, másde US$ 500 millones. Keep the Change demuestra que el designthinking puede identificar un aspecto de la conducta humanapara luego convertirlo en un beneficio tanto para el cliente comoen un valor para el negocio.

Thomas Edíson representa lo que muchos de nosotros con-sideramos como una época dorada de la innovación estado-unidense, una época en la cual las ideas nuevas transformabantodos los aspectos de nuestras vidas. La necesidad de transfor-mación es, quizás, mayor ahora que nunca antes. En todas par-tes vemos problemas que se pueden resolver sólo mediantela innovación: servicios médicos prohibitivos o no disponibles,miles de millones de personas intentando vivir con sólo unoscuantos dólares al día, un uso de la energía que sobrepasa lacapacidad del planeta para mantenerla, sistemas de educaciónque decepcionan a muchos estudiantes y empresas cuyos mer-cados tradicionales se ven perturbados por nuevas tecnologíaso cambios demográficos. Todos estos problemas tienen a las per-sonas como su centro. Requieren un enfoque creativo, iterativo,práctico y centrado en las personas para hallar lasmejores ideasy soluciones definitivas. El design thinking es precisamente esetipo de enfoque de la innovación. !,J

Tim Brown ([email protected]) es CEO y presidente de IDEO, unaempresa de innovación y diseño con su casa matriz en Palo Alto,California. Sus diseños han ganado numerosos premios y se hanexhibido en el Museum of Modern Art en Nueva York, Axis Galleryen Tokio y el Design Museum en Londres.

Reimpresión R0809N-E

Para pedidos, vea página 123 o www.hbral.com

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