desarrollo tesis julio dr. manrrique i (2)
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En concreto, las personas de este tipo coinciden en estas características:• Son individuos muy dependientes a nivel emocional que manifiestan dicha dependencia a través de la agresividad.• Se muestran seguras de sí mismas e incluso aparentan ser altivas. Sin embargo, baja esa imagen que se crean se esconden ciudadanos que suelen tener problemas de autoestima.• Necesitan humillar y acometer la sumisión de su pareja para sentirse bien y superiores.• Es frecuente que tengan carencias afectivas y problemáticas de características similares que arrastran de su infancia o de su etapa adolescente.• Tienen celos patológicos.• No son capaces de demostrar sus sentimientos.Además de todo ello habría que señalar que la violencia intrafamiliar que tiene lugar en cualquier hogar suele estar conformada por tres fases claramente diferenciadas:• Una primera etapa donde se va produciendo lo que es una acumulación de tensión, donde toman protagonismo desde episodios de celos pasando por faltas de respeto verbales o discusiones fuera de toda normalidad.• En la segunda fase es en la que se produce el episodio agudo de violencia, donde esta se manifiesta a través de golpes de manera habitual.• La última etapa de la violencia intrafamiliar es la que seLee todo en: Definición de violencia intrafamiliar - Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/violencia-intrafamiliar/#ixzz48vWmOjfqTRANSCRIPT
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. CARACTERIZACION DEL PROBLEMA
La Educación en el Perú está bajo el manejo y responsabilidad del
Ministerio de Educación, a su vez, como órganos desconcentrados están
las Direcciones Regionales de Educación en cada departamento y las
Unidades de Gestión Educativa Local en cada uno de las provincias.
Estas instancias, son las que garantizan el cumplimiento de la
normatividad legal y las políticas educativas (Gestión Institucional,
Gestión Pedagógica, Gestión Administrativa y Administración de
Personal), en todos los niveles educativos, orientando todos los
esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad educativa, con el único
propósito de formar personas capaces de transformar su medio, siendo
competentes dentro de un contexto de globalización, para desarrollar al
país, con principios y valores dentro de una convivencia armónica, de
paz, solidaridad y democracia.
Es así, que la Ley General de Educación Nº 28044, norma el sistema
educativo en el Perú, estipula la estructura fines objetivos y otros de los
niveles educativos de la educación básica, los cuales son: El nivel Inicial,
que atiende a niños y niñas de 0 a 5 años, el nivel primario que atiende
niños y niñas de 6 a 11 años y el nivel secundario de 12 a, 16,17 años,
aproximadamente.
Es necesario abordar el tema educativo en el Perú, desde el punto de
vista político-partidario, ya que desde un buen tiempo atrás se ha estado
aplicando modelos educativos, de acuerdo a los intereses y al
pensamiento del partido político que gana las elecciones presidenciales
de la república, y cuando acaba su periodo de gobierno el nuevo
gobernante invalida y aplica otro modelo, esto agrava el futuro del
educando. Pero en esta última década felizmente las fuerzas políticas
2
entraron a un proceso de concertación, y nace el CONSEJO NACIONAL
DE EDUCACION, esta organización, por primera vez en la vida
republicana del país, estructura y elabora el PROYECTO EDUCATIVO
NACIONAL al 2021, (PEN), en base a este documento todas las
regiones del país, inician también la construcción de sus respectivos
proyectos educativos regionales (PER), con los CONSEJOS DE
PARTICIPACION REGIONAL (COPARE), para dar lugar finalmente la
construcción de los proyectos educativos locales (PEL), con los
CONSEJOS DE PARTICIPACION LOCAL (COPAL).
Estos documentos, constituyen herramientas de gestión, la cual sirve de
bases fundamental en la construcción de los proyectos educativos
institucionales (PEI), de esta manera, se garantiza el destino exitoso de
las instituciones educativas, desde el punto de vista de planificación, y la
administración de dichas instituciones.
En lo referente a la designación al cargo de director de una institución
educativa, cual sea el nivel, la Ley General de Educación establece, que
es por concurso público, pero en la actualidad existen muchas
instituciones educativas que no cuentan con director nombrado producto
de un concurso, por muchas razones, uno de ellos no han aprobado los
exámenes de concurso, entonces la UGEL, designa como director
encargado, al docente más antiguo, por haber adquirido derechos de
tiempos de servicios, el cual, desde ya es un fracaso para la institución.
Hay casos todavía que la UGEL, designa como director valiéndose del
favoritismo político a docentes que no cuentan con los mínimos
conocimientos de administración educativa; los directivos y especialistas
de las direcciones regionales de educación, y de las unidades de gestión
educativa local son cargos de confianza, que son cubiertos con personal
ligado a los partidos políticos que gobierna al país, no se toman en
cuenta los concursos de Ley, lo cual lleva a un manejo político-partidario.
3
Las Instituciones Educativas Secundarias Estatales; La Salle,
Agropecuario, General Ollanta y Valle Sagrado ubicado en la localidad
de Urubamba, son los escenarios del presente trabajo de investigación,
presentan particularidades específicas que los caracteriza como tal.
Ante el panorama observado, es necesario mejorar, replantear y
rediseñar los procesos de dirección, como función administrativa en
todas las instituciones educativas, ya que presentan deficiencias, que
deben mejorarse, para hacer de estas instituciones verdaderos centros
de estudios de calidad, eficientes y eficaces que respondan a las
exigencias del mercado, y sobre todo formar a estudiantes que sean
capaces de manejar sus competencias para generar trabajo
independiente, el cual, les permita desarrollarse en forma integral, por
ende, buscar elevar su calidad de vida en la sociedad.
Los directores en estos momentos, no tienen una visión de
administración como función administrativa, que les permita dirigir a sus
organizaciones educativas de mejor manera, esto probablemente sea
porque no han entrado a un proceso de innovación y capacitación
sostenida, se sigue los esquemas rutinarios o simplemente de un mero
cumplimiento formalista.
Se observa un inadecuado sistema de dirección en las organizaciones
educativas, más bien cada quien, aplica una forma de dirección, de
acuerdo a la iniciativa propia del director y/o directora que dirige a su
institución.
Finalmente, de acuerdo al Art. N° 38 de la ley N° 29062 de la Carrera
Publica Magisterial, los requisitos, para acceder al cargo de director,
entre otras cosas, es gozar de una buena salud física y mental, debe ser
absolutamente, sano tanto físico como emocional, el cual va garantizar
que la dirección de la institución educativa sea exitosa, que conlleve a
brindar una buena calidad del servicio educativo, expresado en la
promoción de estudiantes con capacidades y competencias de calidad y
pertinencia. Algunas instituciones cuentan con directores, que adolecen
4
de ciertos trastornos de orden psicológico, que puede influir
sustancialmente, en el clima armónico institucional.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿En qué medida la dirección influye en la calidad del servicio
educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba, en el periodo 2008 – 2012?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
¿Cuál es la situación actual de la dirección de las Instituciones
Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba?
¿Cómo son los procesos de dirección, que aplican los directores
de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba?
¿Cuál es el grado de percepción de los docentes, padres de
familia, respecto a la calidad de servicio en las Instituciones
Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba?
¿Qué acciones educativas se implementaría, para mejorar los
procesos de dirección, los cuales repercuta en la calidad de
servicio educativo?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la influencia de la dirección, en la calidad del servicio
educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba, y proponer acciones educativas para
mejorar los procesos de dirección.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la situación actual de la dirección de las Instituciones
Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba.
5
Describir los procesos de dirección, que aplican los directores de
las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.
Identificar el grado de percepción de los docentes, padres de
familia, respecto a la calidad de servicio en las Instituciones
Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba.
Proponer acciones educativas que permitan mejorar los procesos
de dirección y la calidad de servicio en las instituciones
educativas secundarias, del distrito de Urubamba.
1.4. HIPOTESIS
1.4.1. HIPOTESIS GENERAL
La dirección de las instituciones educativas del nivel secundario,
influye directamente en la calidad del servicio educativo en las
Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.
1.4.2. HIPOTESIS ESPECÍFICOS
La situación actual de la dirección de las Instituciones Educativas
del nivel Secundario del distrito de Urubamba, es regular, en
cuanto a su funcionamiento, conducción y liderazgo.
Los procesos de dirección que manejan los directores de las
instituciones educativas del nivel secundario, es rutinario y la
toma de decisiones empíricas sin ningún tipo de planificación.
La percepción de docentes, padres de familia respecto a la
calidad de la dirección, en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba, es regular,
La adecuada implementación de acciones educativas, permitirá
mejorar los procesos de dirección y la calidad de servicio
educativo, en las Instituciones Educativas del nivel Secundario del
distrito de Urubamba.
1.5. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
6
1.5.1. VARIABLES DE ESTUDIO
Dirección.
Calidad de servicio en las Instituciones Educativas del nivel
secundario.
CUADRO Nº 01
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Dirección
Liderazgo
Tipo de liderazgo que manejan los directores.
Cualidades liderazgos de los directores.
Comunicación
Comunicación y relaciones interpersonales.
Relaciones laborales.
Motivación
Participación en las
actividades de la I. E.
Grado de reconocimiento institucional.
Autoridad – Mando Nivel de la autoridad –
mando.
Coordinación Niveles de coordinación.
Delegación Niveles de delegación.
Supervisión Frecuencia de
supervisión
Calidad de servicio en las instituciones educativas del nivel
secundario.
Proyectos educativos Contribuye a la mejora de
servicio educativo
Infraestructura educativa
Ambientes adecuados
para el aprendizaje de los estudiantes.
Cuenta con servicios
básicos.
Materiales educativos
Cantidad de materiales y
equipos.
Disponibilidad de materiales educativos.
Capacitación de los docentes
Frecuencia de capacitación recibida.
Direccionamiento Visión - Misión.
Aplicabilidad del PEI.
Valores Establecimiento de
práctica de valores en el PEI.
7
Currícula Aplicabilidad del DCN
Proceso de Enseñanza
Pertinencia en los procesos de enseñanza
Innovación Pedagógica
Proyectos de innovación pedagógica.
Fuente: Elaboración propia.
1.6. JUSTIFICACION
1.6.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
La metodología a emplearse en el presente trabajo de investigación,
responde fundamentalmente, a tomar muestras de una población
especifica, señalada en el presente diseño, para optimizar la calidad del
servicio educativo en las instituciones educativas del nivel secundario
del distrito de Urubamba, lo cual, busca dinamizar a los directores de las
instituciones educativas utilizar nuevas formas de dirección, con una
visión orientada a lograr una administración eficiente y eficaz en las
instituciones educativas, para alcanzar el ideal de calidad educativa.
1.6.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
El sustento teórico, constituirá la base del presente trabajo, ya que
recurriremos a las fuentes bibliográficas para su consulta y a las
informaciones que nos proporcione de las Ciencias Administrativas
comprometiéndose a una sistematización y estructuración, el cual dará
un soporte científico de la gestión administrativa en las instituciones
educativas.
En tal sentido, los usuarios constituyen el elemento vital de cualquier
organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen
adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. Es por ello que los responsables de una
institución educativa, deben ser consientes de diseñar planes de
sostenibilidad tanto en el tiempo como en el espacio, para su
organización educativa, mejorar la calidad del servicio, es
fundamentalmente imprescindible, para su vigencia e impacto en la
población estudiantil y de los padres de familia, ya que el “padre de
8
familia, elige la institución y la clase de educación para su hijo”
(“Constitución Política del Perú”)
1.6.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
El sustento practico, está referido específicamente, a la aplicación y
recomendación que se haga de los resultados positivos, a otras
direcciones de las instituciones educativa del nivel secundario, con la
finalidad de compartir los logros alcanzados y de esta manera contribuir
a que también otras instituciones educativa estatales del medio se
beneficien, no pudiendo alcanzarles por ejemplo a las instituciones
privadas, por tener otra naturaleza de dirección.
Partiendo de esta premisa se puede inferir que el mejoramiento de la
calidad y la atención del servicio, repercutirá en la imagen institucional y
los niveles de atención a la población estudiantil, lo que será el punto
clave de crecimiento en las instituciones educativas del nivel secundario,
En tal sentido el presente trabajo de investigación permitirá evaluar la
buena o la mala dirección de las instituciones educativas del nivel
secundario, más específicamente del trabajo del director, las mismas,
que influirán directamente en la calidad del servicio educativo, que
brinda hacia la población estudiantil y por ende a la sociedad en su
conjunto..
1.7. DEMILITACION
a) DELIMITACIÓN ESPACIAL
El ámbito donde se desarrolló la investigación, fue el distrito de
Urubamba, en cuyo radio urbano se encuentran las Instituciones
Educativas del nivel Secundario “Valle Sagrado”, “General Ollanta”; “La
Salle” y “Agropecuario” respectivamente, estando ubicados en forma
equidistante. La muestra objeto de estudio fue en la misma localidad del
distrito de Urubamba. Podemos decir también en la capital de la
provincia de Urubamba.
9
b) DELIMITACIÓN TEMPORAL
El trabajo de campo correspondió a la medición efectuada a los sujetos
de estudio (directores, docentes, padres de familia), en la que se han
aplicado los instrumentos elaborados, provenientes de la definición
operacionalización de las variables desde el mes de setiembre 2009 a
diciembre del año 2009, previo el cronograma de investigación como
visitas de observación a los programas educativos que comprendieron la
muestra.
c) DELIMITACIÓN SOCIAL
El presente trabajo de investigación se ubica en un contexto social
urbano marginal del distrito de Urubamba, las IES. “Valle Sagrado”,
“General Ollanta”; “La Salle” y “Agropecuario” atienden a estudiantes
provenientes tanto del contexto urbano, como del contexto rural, los
estudiantes que provienen de la parte rural, son hijos de campesinos,
agricultores que en su mayoría son pobres económicamente, el cual es
un factor limitante, para que sus hijos puedan seguir estudiando carreras
profesionales que les ayuden a mejorar su calidad de vida.
1.8. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El objetivo de la investigación define el tipo de investigación como
sustantivo, es científica aplicativa, porque se describe, explica
el problema de investigación de dirección y la calidad de
servicios educativos de las instituciones educativas desde el
punto de vista teórico, utilizando teorías relacionados a la
dirección y administración de las instituciones educativas, en
este caso se propone la implementación de las acciones
educativas que permita mejorar la dirección participativo en las
Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.
10
1.8.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Descriptivo, sustenta y fundamenta el presente trabajo, a razón
de que va determinar todos las características, particularidades y
rasgos que presenta los diferentes escenarios donde se ubican las
instituciones educativas secundarias, dando una visión
panorámica, de la realidad concreta, además de determinar su
problemática, expresado en fortalezas y debilidades, el cual nos
ayudara fuertemente, en la sistematización y estructuración del
presente trabajo de investigación.
Es prospectivo, en el sentido que alcanza una propuesta de
acciones educativas para su implementación, desarrollo de
dirección en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba y para lograr una mejor la calidad del
servicio educativo.
1.8.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación es NO EXPERIMENTAL, puesto que
no se manipula ninguna de las variables.
Es TRANSECCIONAL, porque, el estudio se realiza en un momento
determinado del tiempo.
1.9. POBLACION Y MUESTRA DE ESTUDIO
1.9.1. POBLACIÓN
El universo de estudio constituye las poblaciones de los estamentos:
directores, docentes y padres de familia de las instituciones educativa
secundarias “Valle Sagrado”; “Agropecuario” “General Ollanta y “La
Salle” todos ellos ubicados en el distrito de Urubamba, ámbito de la
UGEL del mismo nombre.
a) POBLACION DE DIRECTORES. La conformación por los
directores docentes de las instituciones educativas del distrito de
11
Urubamba, que está compuesto por 04 directores encargados de su
actividad diaria de la gestión administrativa.
CUADRO N° 02
NÚMERO DE DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA.
N° Nombre SEXO
TOTAL M F
1
2
3
4
Lic. Jesús Ludeña Borda ( I. E. Agropecuario)
Lic. María Luisa Arroyo Hidalgo (I.E. Valle Sagrado)
Prof. Yuri Gallegos Saldivar (I. E. General Ollanta)
Prof. Carmen Muñoz Angulo (I. E. La Salle)
01
00
01
00
00
01
00
01
01
01
01
01
TOTAL 04
Fuente: UGEL de Urubamba, Are de Gestión Institucional – Año 2009.
b) POBLACIÓN DE DOCENTES, para el presente trabajo, consideró
que la población de docentes de las instituciones educativas del
nivel secundario del distrito de Urubamba, es como sigue:
CUADRO N° 03
NÚMERO DE DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
N° Institución Educativa CONDICION
TOTAL NOMBRADOS CONTRATADOS
1
2
3
4
I. E. Agropecuario.
I.E. Valle Sagrado.
I. E. General Ollanta.
I. E. La Salle.
15
12
18
04
03
02
06
03
18
14
24
07
TOTAL 63
Fuente: Secretaria de la I.E. Agropecuario, Valle Sagrado, General Ollanta y La
Salle – Año 2009.
c) POBLACION DE PADRES DE FAMILIA DE LAS I.E., se tomó en
consideración para la población de estudio a los padres de familia
de cada institución educativa del nivel secundario del distrito de
Urubamba.
12
CUADRO N° 04 NÚMERO DE PADRES DE FAMILIA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
N° Institución Educativa ZONA
TOTAL URBANO RURAL
1
2
3
4
I. E. Agropecuario.
I.E. Valle Sagrado.
I. E. General Ollanta.
I. E. La Salle.
110
100
250
60
320
45
220
16
430
145
470
76
TOTAL 1,121
Fuente: Fichas de matrícula del educando de las I.E. Agropecuario, Valle Sagrado, General Ollanta y La Salle – Año 2009.
1.9.2. MUESTRA
a) MUESTRA DE DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO. Tipo de muestra
utilizada es muestreo no probabilístico, por el método de
conveniencia. Tomando en consideración la totalidad de la
población, conformado por 04 directores.
b) MUESTRA DE DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVA DEL NIVEL SECUNDARIO. Tipo de muestra
utilizada es muestreo probabilística, por el método muestreo
aleatorio simple. Por lo que es una población finita.
N1 = 63 Docentes de las Instituciones Educativas (Población
en estudio)
P = 0.50 = 50% (Calificación de la probabilidad de éxito o
aceptación).
1-P = 0.50 =50% (Margen de desacierto)
%505.0 E Error muestral o precisión que se expresa en
%.
Z = 1.96 con un nivel de confianza de 95 % (El valor Z se obtiene
en la tabla de distribución normal).
13
Calculo de muestra final
)1()1(
)1(22
2
1PPZNE
NPPZn
)50.050.0()96.1()163()05.0(
63)50.050.0()96.1(22
2
1
n
2452.541 n 55
El trabajo de investigación se realizó con 55 encuestas de 63
docentes de las instituciones educativas del nivel secundario, con
un margen de error de 5% y con un grado de confiabilidad de 95%
en el distrito de Urubamba.
c) MUESTRA DE PADRES DE FAMILIA DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVA DEL NIVEL SECUNDARIO. Tipo de muestra
utilizada es muestreo probabilística, por el método muestreo
aleatorio simple. Por lo que es una población finita.
N1 = 1,121 Padres de familia de las Instituciones Educativas
(Población en estudio)
P = 0.50 = 50% (Calificación de la probabilidad de éxito o
aceptación).
1-P = 0.50 =50% (Margen de desacierto)
%505.0 E Error muestral o precisión que se expresa en
%.
Z = 1.96 con un nivel de confianza de 95 % (El valor Z se obtiene
en la tabla de distribución normal).
Calculo de muestra final
)1()1(
)1(22
2
1PPZNE
NPPZn
;
)50.050.0()96.1()1121,1()05.0(
121,1)50.050.0()96.1(22
2
1
n
30.2861 n 287
El trabajo de investigación se realizó con 287 encuestas de 1,121
padres de familia de las instituciones educativas del nivel
secundario, con un margen de error de 5% y con un grado de
14
confiabilidad de 95% en el distrito de Urubamba.
1.10. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
a) TÉCNICAS
Las técnicas utilizadas en el presente trabajo de investigación
fueron como sigue:
Entrevista, Se realizó entrevista a los Directores de las
instituciones educativa del nivel secundario del distrito de
Urubamba.
Encuesta, La finalidad es aplicar encuesta a los docentes y
padres de familia de las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba.
Análisis de documentos, Información obtenida para tomar en
cuenta el marco teórico y conceptual del trabajo de investigación,
así mismo, tomó en consideración fichas de matrícula del
educando.
Observación, Obtener información a través de la verificación de
las instituciones educativas del distrito de Urubamba.
b) INSTRUMENTOS
Guías de entrevista, Este instrumento se ha formulado para
obtener información que fue aplicado a los directores de las
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba.
Cuestionario, Este instrumento estuvo dirigido a los docentes y
padres de familia de las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba.
Ficha, Instrumento que sirvió para anotar los datos o referencias
bibliográficas para la sustentación del marco referencial, teórico y
conceptual o libros sobre proyecto gestión administrativas de las
instituciones educativas.
Guía observación, Se usó para obtener información existente en
registros y otros documentos.
15
1.11. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE PROCESAMIENTOS DE
INFORMACIÓN
a) TÉCNICAS
Para el análisis de datos se utilizará el programa informática
SPSS.
Escalas de medición: nominales, ordinales y de intervalo.
Tipos de técnicas estadísticas: paramétricas y no paramétricas
Técnicas estadísticas apropiadas: frecuencia media, coeficiente
de contingencia, correlación múltiple.
El análisis se realizará mediante el ANÁLISIS DE CASOS Y
ANÁLISIS DE CONTENIDOS.
b) INSTRUMENTOS
Codificación
Grafo verificación
Análisis de consistencia de las variables
Limpieza de archivos
Análisis de la distribución de las variables
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CUADRO N° 05 1.12. MATRIZ DE CONSISTENCIA
DIRECCIÓN Y LA CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIVO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA – CUSCO
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA GENERAL
¿En qué medida la dirección influye en la calidad del servicio educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba?
ESPECIFICOS ¿Cuál es la situación actual de la
dirección de las Instituciones Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba?
¿Cómo son los procesos de
dirección, que aplican los directores de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba?
¿Cuál es el grado de percepción de los docentes, padres de familia, respecto a la calidad de servicio en las Instituciones Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba?
¿Qué acciones educativas se
implementaría, para mejorar los procesos de dirección, los cuales repercuta en la calidad de servicio educativo, en las instituciones educativas secundarias, del distrito de Urubamba?
GENERAL
Analizar de cómo influye la dirección, en la calidad del servicio educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, y proponer acciones educativas para mejorar los procesos de dirección.
ESPECIFICOS
Analizar la situación actual de la dirección de las Instituciones Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba.
Describir los procesos de dirección, que aplican los directores de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba.
Identificar el grado de percepción de los docentes, padres de familia, respecto a la
calidad de servicio en las Instituciones Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba.
Proponer acciones educativas
que permitan mejorar los procesos de dirección y la calidad de servicio en las instituciones educativas secundarias, del distrito de Urubamba.
GENERAL
La dirección de las instituciones educativas del nivel secundario, influye directamente en la calidad del servicio educativo en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba.
ESPECIFICOS La situación actual de la dirección
de las Instituciones Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba, es regular, en cuanto a su funcionamiento, conducción y liderazgo.
Los procesos de dirección que manejan los directores de las instituciones educativas del nivel secundario, es rutinario y la toma de decisiones empíricas sin ningún tipo de planificación.
La percepción de docentes, padres de familia respecto a la calidad de la dirección, en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, es de regular, el cual determina la vigencia en la sociedad de la organización educativa.
La adecuada implementación de acciones educativas, permitirá mejorar los procesos de dirección y la calidad de servicio educativo, en las Instituciones Educativas del nivel Secundario del distrito de Urubamba.
Dirección.
Calidad de
servicio en las Instituciones Educativas del nivel secundario.
Liderazgo. Comunicación. Motivación. Autoridad – mando Coordinación Delegación. Supervisión. Infraestructura. Materiales
educativos. Capacitación. Direccionamiento
Visión – Misión Valores Curricula. Proceso de
enseñanza Innovación
pedagógica
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Descriptivo. Explicativo. Prospectivo POBLACIÓN Población de Directores de
las I. E. de Urubamba. Número de docentes de las
I. E. de Urubamba. Población de Padres de Familia de las I.E. de Urubamba.
MUESTRA
Muestra de Directores, método por conveniencia
Muestra de docentes, método de muestreo aleatorio simple, 55 docentes.
Muestra de padres de familia, método de muestreo al azar, 287 padres de familia.
TÉCNICAS.
Encuestas. Entrevista. Análisis de documentos. Observación.
INSTRUMENTOS
Guía de entrevista. Cuestionario Encuesta. Ficha de observación. Guía de observación.
FUENTE: Elaboración propia.
17
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se han realizado diversos estudios acerca de la gestión educativa en forma
independiente, así como, también de la calidad educativa en su mayoría de
los casos se estudio en base a diversos factores de calidad y en gestión
educación secundaria. A continuación se señalan algunos de estos
estudios.
a) GESTION ADMINISTRATIVA Y NIVEL DE EFIENCIA INTERNA DE
LA EDUCACION EN LOS COLEGIOS ESTATALES DE LA CIUDAD
DE SICUANI; presentado por Hernán, CARI MAMANI, para optar el
grado de magister en educación mención en planificación y
administración educativa en la UNSAAC, el año 2000. Y se llego a
las siguientes conclusiones:
Buena porcentaje opinan que solo los Directores planifican el
Plan Anual de Trabajo del centro educativo, lo que significa
demasiado centralizado el ejercicio de la gestión
administrativa.
El director al realizar la supervisión inspecciona y fiscaliza las
tareas de su personal, trata de encontrar errores y defectos
para corregir de acuerdo al reglamento.
Escasa autoridad y liderazgo del Director provoca dificultades
de organización y gestión administrativa en el colegio
Con una buena gestión administrativa se obtendrá los mejores
niveles de eficiencia interna de la educación.
Dicho estudio se relaciona con la presente investigación por tratase
de gestión educativa en las instituciones educativas del nivel
18
secundario estatal y la investigación están orientada a mejorar la
calidad y servicio educativa en zona urbanas.
b) GESTION Y CALIDAD EN LA INSTITUCION EDUCATIVA
“REVOLUCIONARIA SANTA ROSA” DE SAN SEBASTIAN -
CUSCO; presentado por Juan Bautista, HUANCA SOTO, para optar
el grado de magister en administración mención en gerencia de la
educación en la UNSAAC, el año 2008. Y se llego a las siguientes
conclusiones:
La calidad de gestión percibida por los alumnos, padres de
familia y docentes de la I. E. “Revolucionaria Santa Rosa” es
regular en un promedio de 62%.
Los instrumentos de gestión con el Proyecto Educativo
Institucional, Reglamento Interno, Plan anual de Trabajo,
Proyecto Curricular de la Institución y Plan de Supervisión son
ejecutadas en un promedio de 70%.
El desempeño docente en la Institución indicada según la
precisión de los alumnos, Directivos y Padres de Familia es
regular en un promedio de 53%.
La mejora de gestión y calidad educativa en la Instituciones
Educativa “Revolucionaria Santa Rosa” de San Sebastián
requiere una propuesta de estrategias y acciones.
Esta investigación se hizo considerando la gestión administrativa con
dimensiones institucionales, administrativas y pedagógicas, lo cual es
también limitado porque toda gestión educativa en nivel inicial,
primario y secundario se realizan en otras dimensiones que
indirectamente presentan deficiencias en la gestión administrativa y
por ende la investigación tiene relación con estudios previos.
19
2.2. BASES LEGALES
Consideramos como sustento legal del presente trabajo de investigación:
a) LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ DE 1993.
En sus artículos 13º, 14º, 15º y 16º de los derechos sociales y económicos
en los cuales se expresa lo siguiente:
Artículo 13º.- “La educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la
persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza.
Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de
escoger los centros de educación y de participar en el proceso educativo”.
La educación, como se sabe, involucra muchas variables para la formación
integral del educando. Por lo tanto, la administración y gestión educativa en
todos sus niveles es un factor muy importante para lograr tal fin.
Artículo 14º.- “La educación promueve el conocimiento, el aprendizaje y la
práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación
física y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad.
Es deber del Estado promover el desarrollo científico y tecnológico del país.
La formación ética y cívica, y la enseñanza de la Constitución y de los
derechos humanos, son obligatorias en todo el proceso educativo civil o
militar. La educación religiosa se imparte con respeto a la libertad de las
conciencias.
La enseñanza se imparte, en todos sus niveles, con sujeción a los principios
constitucionales y a los fines de la correspondiente institución educativa.
Los medios de comunicación social deben colaborar con el Estado en la
educación y en la formación moral y cultural”.
El Estado peruano en su misión de promover el conocimiento y otros, debe
prever que los factores como la administración y gestión educativa tengan
20
como objetivo fundamental el logro de la calidad en la educación y que el
currículo sea realmente integral y adecuado a nuestra región.
Artículo 15º.- “El profesorado en la enseñanza oficial es carrera pública. La
ley establece los requisitos para desempeñarse como director o profesor de
un centro educativo, así como sus derechos y obligaciones. El Estado y la
sociedad procuran su evaluación, capacitación, profesionalización y
promoción permanentes.
El educando tiene derecho a una formación que respete su identidad, así
como al buen trato psicológico y físico.
Toda persona natural o jurídica tiene el derecho de promover y conducir
instituciones educativas y el de transferir la propiedad de éstas, conforme a
ley”.
El Estado a través del Ministerio de Educación y específicamente, mediante
las Direcciones Regionales de Educación y las Unidades de Gestión
Educativas Locales, deben velar por la evaluación, capacitación,
profesionalización y promoción permanentes de los agentes activos de la
educación, para lograr calidad educativa y cambios positivos en nuestra
sociedad.
Artículo 16º.- “Tanto el sistema como el régimen educativo son
descentralizados.
El Estado coordina la política educativa, formula los lineamientos generales
de los planes de estudios así como los requisitos mínimos de la
organización de los centros educativos. Supervisa su cumplimiento y la
calidad de la educación.
21
Es deber del Estado asegurar que nadie se vea impedido de recibir
educación adecuada por razón de su situación económica o de limitaciones
mentales o físicas.
Se da prioridad a la educación en la asignación de recursos ordinarios del
Presupuesto de la República”.
La descentralización del sistema educativo peruano y la administración
adecuada de la educación se debe materializar decisivamente a través de
las Direcciones Regionales de Educación y las Unidades de Gestión
Educativa Local.
También consideramos como bases legales, las siguientes Leyes y
Decretos Supremos:
a) LEY N° 28740 del 19/05/ 2006. LEY DEL SISTEMA NACIONAL DE
EVALUACION, ACREDITACION Y CERTIFICACION DE LA CALIDAD
EDUCATIVA (SINEACE)
Art. 2, LEY N° 28740 del 19/05/ 2006. DEFINICION DEL SINEACE, el
SISTEMA NACIONAL DE EVALUACION, ACREDITACION Y
CERTIFICACION DE LA CALIDAD EDUCATIVA, es el conjunto de
organismos normas y procedimientos estructurados e integrados
funcionalmente, destinados a definir y establecer los criterios, estándares y
procesos de evaluación, acreditación y certificación a fin de asegurar los
niveles básicos de calidad que deben brindar las instituciones a las que se
refiere la ley General de educación N° 28044 y promover su desarrollo
cualitativo.
Con este propósito, el sistema está conformado por órganos operadores
que garanticen la independencia, imparcialidad e idoneidad de los procesos
de evaluación, acreditación y certificación.
22
La evaluación está a cargo de las entidades especialidades nacionales e
internacionales, reconocidas y registradas para realizar las evaluaciones
con fines de acreditación y por instituciones públicas cuando corresponda.
Art. 5, LEY N° 28740 del 19/05/ 2006. FINALIDAD DEL SINEACE el
SINEACE tiene la finalidad de garantizar a la sociedad que las instituciones
educativas públicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad. Para ello
recomienda acciones para superar las debilidades y carencias identificadas
en los resultados de las autoevaluaciones y evaluaciones externas, con el
propósito de de optimizar los factores que inciden en los aprendizajes y en
el desarrollo de las destrezas y competencias necesarias para alcanzar
mejores niveles de calificación profesional y desempeño laboral.
b) D.S. N° 018-2007-ED REGLAMENTO DE LA LEY N° 28740, LEY DEL
SISTEMA NACIONAL DE EVALUACION, ACREDITACION Y
CERTIFICACION DE LA CALIDD EDUCATIVA.
Art. 3 D.S. N° 018-2007-ED, OBJETIVOS DEL SINEACE, son objetivos
del SINEACE, los siguientes:
a) Contribuir a mejorar la calidad de los servicios educativos en todas las
etapas, niveles, modalidades, formas, ciclos y programas e
instituciones del país.
b) Contribuir a la medición y evaluación de los aprendizajes en el sistema
educativo.
c) Asegurar a la sociedad que las instituciones educativas que forman
parte del sistema cumplen los requisitos de calidad y realizan su misión
y objetivos.
d) Acreditar instituciones y programas educativos así como certificar
competencias laborales y profesionales.
e) Garantizar el funcionamiento transparente de los órganos operadores.
f) Desarrollar procesos de de certificación de competencias profesionales.
23
Art. 6 D.S. N° 018-2007-ED, LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACION DE
LA CALIDAD EDUCATIVA. Los lineamientos que orientan la evaluación de
la calidad educativa son los siguientes.
a) Los principios y fines establecidos en los artículos 8 y 9 de ley N° 28044
Ley General de Educación, y los establecidos en el artículo 4 de la ley
N° 28740.
b) La generación de una cultura de calidad de las personas y las
instituciones, teniendo en cuenta la autorregulación, la mejora continua,
así como las políticas de desarrollo educativo y de rendición de
cuentas.
c) La pertinencia del sistema educativo que se brindan en las instituciones
educativas en un contexto local y regional, debidamente vinculado con
las necesidades nacionales y los referentes internacionales.
d) La provisión de mecanismos que garanticen, la transparencia de los
procesos de evaluación así como la imparcialidad y alto grado de
credibilidad de las instituciones evaluadoras, acreditadoras y
certificadoras.
e) La integración de los procesos educativos realizados en las diversas
etapas, niveles, modalidades, formas, ciclos, y programas del sistema
educativo, así como su debida vinculación con las características
particulares de la población, el mercado de trabajo y el ejercicio
profesional.
f) El carácter holístico de la evaluación, la acreditación y la certificación,
que se refleja en el hecho de que se evalúan las entradas, los procesos,
el contexto, los resultados y el impacto social y personal de la
educación.
g) Respeto a la autonomía académica, económica y administrativa que la
Constitución reconoce a las universidades. En consecuencia los
estándares, criterios indicadores y procedimientos de evaluación
reflejan la diversidad normativa que, en el marco de la ley, cada
institución puede definir en su Estatuto, reglamentos, planes
curriculares operativos y de desarrollo.
24
c) LEY Nº 28044, LEY GENERAL DE EDUCACIÓN
El 28 de julio del 2003, se promulga la Ley General de Educación Nº 28044,
actualmente vigente. En ella, se estipulan como objetivo fundamental la
formación integral del educando para su actuación en la sociedad y se
establecen el marco jurídico legal de todo el sistema educativo en el Perú.
LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
Artículo 13°.- Calidad de la educación
Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para
enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar
aprendiendo durante toda la vida.
Los factores que interactúan para el logro de dicha calidad son:
a) Lineamientos generales del proceso educativo en concordancia con
los principios y fines de la educación peruana establecidos en la
presente ley.
b) Currículos básicos, comunes a todo el país, articulados entre los
diferentes niveles y modalidades educativas que deben ser
diversificados en las instancias regionales y locales y en los centros
educativos, para atender a las particularidades de cada ámbito.12
c) Inversión mínima por alumno que comprenda la atención de salud,
alimentación y provisión de materiales educativos.
d) Formación inicial y permanente que garantiza idoneidad de los
docentes y autoridades educativas.
e) Carrera pública docente y administrativa en todos los niveles del
sistema educativo, que incentive el desarrollo profesional y el buen
desempeño laboral.
f) Infraestructura, equipamiento, servicios y materiales educativos
adecuados a las exigencias técnico-pedagógicas de cada lugar y a las
que plantea el mundo contemporáneo.
g) Investigación e innovación educativas.
25
h) Organización institucional y relaciones humanas armoniosas que
favorecen el proceso educativo.
i) Corresponde al Estado garantizar los factores de la calidad en las
instituciones públicas. En las instituciones privadas los regula y
supervisa.
LEY GENERAL DE EDUCACIÓN
Artículo 14°.- Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y
Certificación de la Calidad Educativa
El Estado garantiza el funcionamiento de un Sistema Nacional de
Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa, que abarca
todo el territorio nacional y responde con flexibilidad a las características y
especificidades de cada región del país.
El Sistema opera a través de organismos autónomos, dotados de un
régimen legal y administrativo que garantiza su independencia.
Artículo 15°.- Organismos del Sistema Nacional de Evaluación,
Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa
Los organismos encargados de operar el Sistema Nacional de Evaluación,
Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa son:
En la Educación Básica, el Instituto Peruano de Evaluación,
Acreditación y Certificación Educativa.
En la Educación Superior, un organismo que será creado y normado
por ley específica.
Artículo 16°.- Funciones de los Órganos del Sistema Nacional de
Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa
En el ámbito de sus competencias, los organismos del Sistema Nacional de
Evaluación, Acreditación y Certificación:
a) Promueven una cultura de calidad entre los docentes y las
instituciones educativas.
26
b) Evalúan, en los ámbitos nacional y regional, la calidad del aprendizaje
y de los procesos pedagógicos y de gestión.
c) Acreditan, periódicamente, la calidad de las instituciones educativas
públicas y privadas.
d) Certifican y re certifican las competencias profesionales.
e) Difunden los resultados de las acciones evaluadoras y acreditadoras
de las instituciones educativas, haciendo uso de los medios de
comunicación.
f) Desarrollan programas orientados a formar profesionales
especializados en evaluar logros y procesos educativos.
g) Compatibilizan los certificados, grados, diplomas y títulos educativos
nacionales y establecen su correspondencia con similares
certificaciones expedidas en el extranjero.
h) Elaboran, con participación de las instancias descentralizadas, los
indicadores de mediciones de la calidad que contribuyan a orientar la
toma de decisiones.
LEY GENERAL DE EDUCACIÓN
El Art. N° 55 de la ley general de educación N° 28044; indica “que, el
director es la máxima autoridad y el representante legal de la Institución
Educativa. Es responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico,
institucional y administrativo. Le corresponde:
a) Conducir la Institución Educativa de conformidad con lo establecido en
el artículo 68 de la presente ley.
b) Presidir el Consejo Educativo Institucional, promover las relaciones
humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participación entre los
miembros de la comunidad educativa.
c) Promover una práctica de evaluación y autoevaluación de su gestión y
dar cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades
superiores.
d) Recibir una formación especializada para el ejercicio del cargo, así
como una remuneración correspondiente a su responsabilidad.
27
e) Estar comprendido en la carrera pública docente cuando presta
servicio en las Instituciones del Estado”.
El nombramiento en los cargos de responsabilidad directiva se obtiene por
concurso público. Los concursantes están sujetos están sujetos a
evaluaciones y certificación de competencias para el ejercicio de su cargo,
de acuerdo a ley.
Art. 68 de la ley general de educación N° 28044; indica; Son funciones de
las Instituciones Educativas:
a) Elaborar, aprobar, ejecutar, y evaluar el Proyecto Educativo
Institucional, así como de su Plan Anual y su reglamento interno en
concordancia con su línea axiológica y los lineamientos de política
educativa pertinentes.
b) Organizar, conducir y evaluar sus procesos de gestión institucional y
pedagógica.
c) Diversificar y complementar el currículo básico, realizar acciones
tutoriales y seleccionar los libros de texto y materiales educativos.
d) Otorgar certificados, diplomas y títulos según corresponda.
e) Propiciar un ambiente institucional favorable al desarrollo del
estudiante.
f) Facilitar programas de apoyo a los servicios educativos de acuerdo a
las necesidades de los estudiantes, en condiciones físicas y
ambientales favorables para su aprendizaje.
g) Formular, ejecutar y evaluar el presupuesto anual de la Institución.
h) Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de
gestión experimentación e investigación educativa.
i) Promover el desarrollo educativo, cultural y deportivo de su
comunidad.
j) Cooperar en las diferentes actividades educativas de la comunidad.
k) Participar con el Consejo Educativo Institucional, en la evaluación para
el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y
administrativo. Estas acciones se realizan en concordancia con las
28
instancias intermedias de gestión de acuerdo a la normatividad
específica.
l) Desarrollar acciones de formación y capacitación permanente.
m) Rendir cuentas anualmente de su gestión pedagógica, administrativa y
económica ante la comunidad educativa.
n) Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su
competencia.
d) LEY Nº 24029; LEY DEL PROFESORADO Y SU MODIFICATORIA
LEY Nº 25212, 29062.
El 14 de diciembre de 1984, se promulga la Ley del Profesorado Nº 24029,
que norma el régimen jurídico del magisterio como carrera pública; así
mismo se expide su reglamento el 19 de julio de 1990, aprobado por D. S.
Nº 019-90-ED. se modifica sustancialmente por medio de la ley Nº 25212 y
el 11 de julio del 2007 se promulga la ley N° 29062, el cual modifica la ley
del profesorado en lo referido a la carrera pública magisterial.
e) D.S. N° 013 – 2004- ED, REGLAMENTO DE EDUCACION BASICA
REGULAR.
Art. 74 Del D.S. N° 013 – 2004- ED, Educación Secundaria es el tercer
nivel de la EBR, atiende en las Instituciones Educativas a adolescentes que
hayan aprobado el sexto grado de educación primaria.
Art. 75 Del D.S. N° 013 – 2004- ED, La educación secundaria tiene como
objetivos los siguientes:
a) Brindar a los adolescentes una formación humanística, científica y
tecnológica, así como una capacitación para el trabajo, en el marco
de una sólida formación integral.
b) Brindar una formación que permita a los estudiantes adolescentes un
desarrollo orgánico, afectivo, cognitivo y espiritual, el conocimiento
de si mismo y de su entorno, así como comprender sus cambios
físicos e identidad de género.
29
c) Promover en el estudiante el fortalecimiento de las capacidades
comunicativas y artísticas, razonamiento matemático, investigación
científica y apropiación de nuevas tecnologías que le permitan la
construcción permanente del conocimiento, así como aplicar
estrategias de aprendizaje, formular proyectos y tomar decisiones.
d) Brindar las orientaciones que le permitan al estudiante iniciar la
formulación de un proyecto de vida que sustentado en valores éticos
y sociales, le facilite la toma de decisiones vocacionales y
profesionales.
e) Propiciar el desarrollo de valores y actitudes que permitan la
convivencia en los grupos sociales a los que pertenecen, interactuar
solidaria y responsablemente con afán de realizaciones y respeto a
las normas para ejercer una ciudadanía constructora del bien común
del bien común y de la democracia.
f) D.S.N° 009-2005-ED. REGLAMENTO DEL SISTEMA EDUCATIVO
Art. 18 Del D.S.N° 009-2005-ED. DIRECTOR El director es la máxima
autoridad de la Institución Educativa y responsable de la gestión integral
Asume la representación legal. Asume la representación legal. Ejerce su
liderazgo basándose en los valores éticos, morales y democráticos. En
Instituciones Educativos públicas es seleccionado por concurso público y
designado por Resolución Directoral de la Unidad de Gestión Educativa
Local.
El Ministerio de Educación dicta las normas y procedimientos nacionales
que rigen los concursos públicos para la selección de los directores de las
instituciones educativas públicas de gestión directa. En las instituciones
educativas públicas de gestión privada, los directores son designados de
acuerdo al convenio suscrito.
30
En las instituciones educativas privadas el Reglamento Interno fija la forma
de designación del director., en concordancia con las normas legales
vigentes.
Art. 19 Del D.S.N° 009-2005-ED. FUNCIONES DEL DIRECTOR son
funciones del director de la Institución Educativa, además de las
establecidas en los artículos 55 y 68 de la ley general de educación , las
siguientes.
a) Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio
educativo.
b) Conducir la elaboración, ejecución y evaluación del proyecto
educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno,
de manera participativa.
c) Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de
gestión, experimentación e investigación educativa.
d) Aprobar por Resolución Directoral, los instrumentos de gestión de la
institución educativa.
e) Promover y presidir El Consejo Educativo Institucional.
f) Establecer, en coordinación con el Consejo Educativo Institucional,
antes del comienzo del año lectivo, la calendarizan del año escolar,
adecuándola a las características geográficas, económico-
productivas y sociales de la localidad, teniendo en cuenta las
orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento efectivo del
tiempo de aprendizaje, en e marco de las orientaciones y normas
nacionales dictadas por el Ministerio de Educación, para el inicio del
año escolar.
g) Coordinar con la Asociación de Padres de Familia el uso de sus
fondos de conformidad con lo establecido en el reglamento general
de la APAFA.
h) Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de la
comunidad educativa.
31
i) Estimular el buen desempeño docente estableciendo en la institución
educativa, prácticas y estrategias de reconocimiento público a las
innovaciones educativas y experiencias exitosas.
j) Promover, en el ámbito de su competencia, acuerdos, pactos,
consensos con otras instituciones u organizaciones de la comunidad
y cautelar su cumplimiento.
k) Velar por el mantenimiento y conservación del mobiliario,
equipamiento e infraestructura de la institución educativa, y gestionar
la adquisición y/o donación de mobiliario y equipamiento así como la
rehabilitación de la infraestructura escolar.
l) Presidir el comité de evaluación para el ingreso, ascenso y
permanencia del personal docente y administrativo.
m) Desarrollar acciones de capacitación del personal.
n) Otras que se le asigne por norma específica del sector.
g) R.M. Nº 016, NORMAS PARA LA GESTIÓN Y DESARROLLO DE
LAS ACTIVIDADES EN LOS CENTROS Y PROGRAMAS
EDUCATIVOS
En 1996, se emite la Resolución Ministerial Nº 016, Norma la
Gestión y Desarrollo de las Actividades en los Centros y Programas
educativos y Programas Educativos, tienen lineamientos de política
para la ejecución, establecen el objetivo de lograr la modernización
de la gestión en todos los niveles y modalidades. Es un eje
transversal que influye tanto en la calidad como la eficiencia interna
de la educación, para lo cual se vienen ejecutando acciones que van
desde la reestructuración del sector hasta la descentralización
administrativa.
32
2.3. BASES TEÓRICAS
2.3.1. ESCUELAS Y ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
La contribución de escuelas y enfoques administrativos han permitido
edificar el cuerpo doctrinario de la administración general, cuya
acción en el mundo de la modernidad de hoy es bastante compleja;
engloba los asuntos que afectan a las personas, valores, las
necesidades y la tecnología. Como tal, compromete la participación
de los profesionales: economistas, sociólogos, políticos y
tecnológicos.
El conocimiento y la compresión de las escuelas y enfoques
administrativos, ayuda a analizar la gestión administrativa de los
centros educativos secundarios. Entre las principales escuelas y
enfoques administrativos, tenemos:
a) Administración Científica (1900-1925)
Representante: Frederick W. Taylor, sostiene la organización
racional del trabajo del operario es fundamental para aumentar
la eficiencia de la industria.
b) Administración Clásica (1900-1925)
Su representante Henry Fayol, se sostiene que a través de la
racionalización de la estructura de la organización logrará
aumentar la eficiencia de la misma. Define las funciones
administrativas: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
c) Administración Humanista (1925-1940)
Sostiene que a través de una adecuada satisfacción de
necesidades psicológicas y sociales del trabajador y de
condiciones de trabajo favorable se logra aumentar la eficiencia
de la organización.
33
d) Administración Neoclásica (1925-1945)
Se plantea la eficiencia de las funciones administrativas para
aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización.
Las funciones administrativas son: planeación estratégica
proyectada a largo plazo, Planeación táctica efectuada para un
ejercicio anual. Planeación Operacional efectuada para cada
tarea.
e) Administración por Objetivos (1945-1960)
Llamado también administración por resultados (APO); todos
los gerentes de una organización establecen metas a partir de
objetivos globales fijados por departamentos y a nivel
organizacional.
f) Administración de la Burocracia (1945-1950)
Se sostiene que la organización burocrática es la organización
eficiente por excelencia, se da carácter legal a las normas y
reglamentos, carácter formal de las comunicaciones,
procedimientos estandarizadas, jerarquía de la autoridad y
especialización entre otros.
g) Administración Behaviorista (1950-1960)
Plantea que los procesos y la dinámica organizacional, se
sustentan en el comportamiento humano, explica dicho
comportamiento, utilizando la motivación, los estilos de
administración y el proceso de decisión.
h) Administración Sistemático (1960-1970)
Esta teoría permite un análisis de la organización en su relación
con el todo, la organización es un sistema abierto que tiene
34
interacciones e interrelaciones internas y con el contexto y está
orientada a fines.
i) Administración Contingencial (1960 – 1970)
Se sostiene que no existe método o técnica generalizada, válida
para todas las situaciones. Lo que existe es un variedad de
alternativas de métodos o técnicas para una situación
determinada de la organización. 1.
j) Administración de la Calidad Total (1980- 1990)
Se enfoca el servicio o la producción cada vez más eficiente a
precios y condiciones más favorables y competitivas.
k) LA DIRECCION:
“Si la dirección implica la capacidad para conducir, mandar,
orientar personas, implica también la capacidad para ser
reconocido, aceptado y obedecido en todos sus actos; por lo
tanto es aquí donde el directivo debe apoyarse en las ciencias
del comportamiento para conocer a sus subalternos, porque
solo conociendo sus capacidades, habilidades, potencialidades,
actitudes, personalidad, expectativas limitaciones, etc., puede
ejercer una función directiva con éxito. Es bueno reafirmar que
el buen trabajo de los subalternos es resultado del trabajo
directivo, por lo tanto el éxito del directivo depende del éxito de
sus subalternos; es una relación biunívoca o reciproca siempre
presente.” * ALVARADO OYARSE, Otoniel
“La Dirección es aquel elemento de la administración en el que
se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio
de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
1 ARANA A. María Elena: “PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA”,
Editorial San Marcos. Lima 1998. Pág. 31 - 38. * ALVARADO OYARSE, Otoniel “ELEMENTOS DE ADMINISTRACION GENERAL” Editorial Udegraf SA. 1° edición agosto 2000 pag.105
35
autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en
la forma adecuada todas las ordenes emitidas” ** REYES PONCE,
Agustín.
“La dirección; dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección,
se debe saber cómo es el comportamiento de la gente como
individuo y cuando están en grupo y entender la forma como
operan los diferentes tipos de estructura.” ** http://www.monografias.com
L) MANDO,
“reposa sobre ciertas cualidades personales y sobre el
conocimiento de los principios generales de la administración.
El jefe, encargado del mando debe:
Tener un conocimiento profundo de su personal.
Eliminar a los incapaces.
Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones
entre la empresa y sus agentes.
Dar el buen ejemplo.
Efectuar inspecciones periódicas del cuerpo social.
Reunir a sus principales colaboradores, para prepara la unidad de
dirección.
No dejarse absorber por los detalles.
Procurar que reine en el personal, la actividad, la iniciativa y la
abnegación” *** FAYOL, Henry.
LL) COORDINACION,
“Es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de
tal manera facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito” ****
FAYOL, Henry.
O) LA SUPERVISIÓN EDUCATIVA:
“La supervisión quiere decir coordinar, estimular y dirigir el
desenvolvimiento de los profesores, para que por medio de ellos, se
estimule a cada individuo a través del ejercicio de su talento hacia la
36
más completa y más inteligente participación en la sociedad a la cual
pertenece” LEMUS Luis Arturo citado en http://www.monografias.com
La supervisión educativa en su conjunto tiene la función, de asistir a
los educadores asesorándolos, acompañándolos, mas no
fiscalizarlos o señalarles sus defectos.
2.3.2. CONCEPTO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Referirse a la de gestión administrativa, es difícil y compleja; difícil
porque tiene diversos enfoques y compleja porque involucra diversos
componentes. Conviene por lo tanto precisar la definición, para un
manejo y aplicación del proceso. Los conceptos manejados en el
ambiente educativo son:
“Conjunto de acciones que movilizan los recursos, orientados a la
consecuencia de los objetivos de la institución, planteadas a
determinado plazo”. 2
Este concepto está ligado a la dirección de la institución educativa,
ya que toda dirección moviliza, recursos humanos, materiales
financieros, entre otros, los cuales requieren de un manejo altamente
eficaz y eficiente, de parte del director, para alcanzar las metas y los
objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo, para convertir a
la institución educativa, en una entidad atractiva y muy competente
en estos tiempos modernos.
“Un conjunto de actividades de conducción de un centro educativo a
ser llevados a cabo con el fin de lograr los objetivos previstos”. 3.
En base a las definiciones presentadas, un concepto de dirección de
una institución educativa, se deduce como un conjunto de
2 GALLEGOS ALVAREZ, Juan Alberto: “LEGISLACIÓN EDUCATIVA”. Editorial San Marcos,
Lima-Perú. Año 1999. Pág. 12.
3 BLANCO, Miranda y OLANO VARGAS, Arturo, Ernesto: “PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL ESTRATEGICO”. Perú. Año 1999. Pág. 32. *** FAYOL, Henry.
**** FAYOL, Henry. LEMUS Luis Arturo citado en http://www.monografias.com
37
actividades de conducción de los medios y recursos, afín de lograr un
propósito común y obtener una máxima producción con los mínimos
medios y recursos, así alcanzar los objetivos institucionales en un
plazo determinado.
2.3.3. ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Partimos indicando que la administración pública es los conjuntos de
entidades con múltiples acciones, adecuados y técnicamente
coordinadas entre sí, con la finalidad de alcanzar objetivos sociales.
Tiene como ámbito de aplicación el Sector Público Nacional, siendo
el principal protagonista el “Potencial Humano”. Está estrechamente
vinculado a las acciones señala la Constitución del Estado Peruano,
prevaleciendo sus funciones en el área del Poder Ejecutivo, que el
Poder Administrador pro excelencia y que está conformado por los
ministerios y las instituciones que dependen de él.
En tal sentido, la administración educativa tiene fiel expresión en el
contexto de la administración pública, tiene que ver con todos los
elementos que intervienen en el proceso educativo como son el
educando, el educador y el contenido educativo, además de los
sistemas de decisión política, gestión y auxiliares, indispensables en
toda la gestión administrativa educacional.
Pues bien, “la administración pública como la administración
educativa funcionan dentro de una realidad determinada; sus formas
institucionales practicas y el personal, están fuertemente ligados al
mantenimiento del sistema, por lo tanto su relación se manifiesta
desde criterios de índole legal, económico, político, estructural,
sociológico, etc.” 4.
4 GALLEGOS ALAVAREZ, Juan A. Op. Cit. Pág. 151.
38
Por consiguiente, la administración educativa como parte de la
Administración Pública viene a ser el medio, mediante el cual, el
Estado orienta, promueve, norma, subvenciona, construye y financia
la educación del Sistema Educativo Nacional.
Por consiguiente se hace necesario referirse a cada una de las
funciones haciendo uso de la síntesis:
PLANIFICACIÓN
“Es el fundamento del proceso administrativo, pues constituye la
base de toda la acción administrativa. La más apropiada, “es un
proceso técnico de previsión de los resultados que se esperan lograr
en las acciones de gestión administrativa institucional, en otras
palabras, la planificación, es el primer paso de la gestión
administrativa de ejecución de las actividades orientadas a alcanzar
determinados objetivos”. 5.
En las instituciones educativas, es un proceso que implica
caracterizar los problemas, fijar los objetivos y metas (formulación),
para lo cual se ejecuta un conjunto de acciones (ejecución) y se
determina el grado de cumplimiento y desviación de los objetivos y
las metas, así como se proponen las medidas correctivas (evaluación
y control) con la finalidad de lograr los objetivos previstos. Cuyas
etapas desarrolladas, integrarlas en el plan anual de trabajo,
herramienta de gestión administrativa.
ORGANIZACIÓN
“A través de ella, se determina la estructura, los cargos o jerarquías,
funciones, métodos. Sistemas, racionalización del tiempo, dotación
de los recursos materiales o financiamiento, selección de personal,
distribución de la capacidad instalada, procedimientos, etc., de una
5 FIGUEROA CASTILLO, Oscar: “MANUAL DE PLANTEAMIENTO EDUCATIVO”, Ediciones
Leos, Lima – Perú. Pág. 06.
39
institución tendiente a lograr el máximo rendimiento, con mínimo de
esfuerzo y en el menor tiempo disponible”. 6.
DIRECCIÓN
La dirección es una función concreta. Consiste en la “Estimación y
motivación del personal para que emprenda la acción prevista según
los objetivos y planes. El propósito final es incrementar la
productividad”. 7.
La dirección en el manejo de potencial humano para la obtención de
los resultados esperados, implica poder hacer que se cumplan las
cosas a través de los miembros de la institución, por lo cual, el
director debe inspirar respeto y persuadir para tener apoyo por lo que
él sostiene y representa, la buena relación con sus colegas, por ello,
“un director en un momento determinado concreta, convoca,
armoniza; en otras dirige, orienta, hace respetar y hace cumplir los
acuerdos”. 8.
CONTROL
Consiste en la verificación de lo actuado y en tomar medidas
correctivas de las fallas o desviaciones tanto en la ejecución como en
los resultados.
El control tiene por objeto, detectar y corregir sistemáticamente
desviaciones significativas con relación a la ejecución planteada.
Esto es, “Examina cómo se han cumplido los fines, objetivos y metas
propuestas, controlando los recursos administrativos y financieros, la
gestión institucional, la gestión pedagógica, uso del tiempo y costos a
fin de evitar desfases y/o desviaciones e indicar la acción correctiva
6 GALLEGOS ALVAREZ, Juan: Op. Cit. Pág. 125.
7 FARRO CUSTODIO, Francisco: “PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS”
Centro de Proyección Cristiana. Lima – Perú 1995. Pág. 17. 8 EDUCA,: “PROPUESTA DE GESTIÓN: Asumir con iniciativa la Gestión Educativa” Nº 04.
Lima – Perú 1997. Pág. 13.
40
correspondiente. Su propósito es asegurar el cumplimiento de las
actividades académicas y administrativas en concordancia con la
estructura de la organización”. 9.
El control, se orienta en los principios de eficiencia de control,
principios de norma y hace uso de determinadas técnicas e
instrumentos para su cumplimiento de sus iniciativas. Su finalidad “es
asegurar mecanismos institucionales que se anticipen a los
resultados negativos y que nos informen oportunamente sobre las
fallas y desviaciones para evitarlas, si fuera el caso, reducirlas o
eliminarlas y de este modo, garantizar una gestión exitosa”. 10.
2.3.4. GESTIÓN
El diccionario de la Lengua Española señala que la palabra “gestión
proviene (Del lat. Gestio onis), que significa: acción y efecto de
gestionar o acción y efecto de administrar. Esta palabra latino
“gestio”, que está orientado a la acción de gestión o acción de
administrar. Gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de
un negocio o hacer trámites, ratifica el diccionario Sopena.
9 GALLEGOS ALVAREZ, Juan A.: Op. Cit. Pág. 127.
10 CONSORCIO DE COLEGIOS CATOLICOS.:”ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA”. Colección
Gerencia de Centro Educativos; Lima-Perú 1995. Pág. 10.
41
CUADRO Nº 06
CONCEPTOS DE GESTIÓN
J.M Ivancevich, P. Lorenzy y S.J. Crosby, Gestión, Calidad, y competitividad. Edit. Mc Graw Hill, España, 1997
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa.
J.M Ivancevich, P. Lorenzy y S.J. Crosby, Gestión, Calidad, y competitividad. Edit. Mc Graw Hill, España, 1997
Clasificar la gestión como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. Así pues, la gestión es una asignatura con principios, conceptos, teorías.
Néstor Figueroa Ortiz, Organización y Sistemas de Gestión en las empresas públicas. Contentel-Perú S.A. Lima 1982.
Llamamos gestión al conjunto de operaciones destinadas a emplear los recursos de la empresa en perfecto sincronismo con los objetivos programados.
Oscar Collao. Gestión de la educación 1997.
Ejecutar, dirigir, mandar, administrar, encargar, tramitar, diligenciar, negociar, resolver
Juan Casassus. Problemas de la Gestión Educativa en América Latina. 2000.
Es una capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización considerada.
FUENTE: BORDA PILINCO, Manrique: ADMINISTRACION MODERNA” Segunda edición, Marzo de 2008.
a) DEFINICION DEL TÉRMINO DE GESTION
La gestión trata de la acción humana, por ello la definición que se dé
de la gestión está siempre sustentada en una teoría – explícita o
implícita – de la acción humana.
Hay distintas maneras de concebir la gestión según sea el objeto del
cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, según
sea el énfasis en el objeto o proceso contemplado, se obtienen
definiciones las que, por una parte, ponen de relieve el hecho de que
la gestión tiene que ver con los componentes de una organización en
cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos, los
42
objetivos. Por otra parte obtienen otras definiciones cuyo énfasis está
centrado en la interacción entre personas. 11.
2.3.5. GESTIÓN EDUCATIVA
a) GESTIÓN EN EL CENTRO EDUCATIVO
La gestión educativa es el conjunto articulado de acciones de
conducción de un centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de
lograr los objetivos contemplados en el proyecto educativo
Institucional.
Las acciones de conducción deben estar planificadas. En ella se
deben prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo
deseado, valorado y pensado en realidades educativas. La gestión
educativa se enmarca dentro de un proceso de planificación
estratégica, para así tener una visión relacionada con el entorno y las
propias capacidades de la institución educativa. 12.
b) LOS COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
Hay muchos componentes o elementos que forman parte de la
gestión educativa en las escuelas. Dada la importancia que tiene
cada uno en sí mismo, no debemos descuidar su formulación.
2.3.6. LA GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Para entender el ámbito de la gestión es pertinente definir lo que
implica la administración. Para ello abordaremos este campo
entendido como la acción, propósito y cumplimiento de ciertos
11
GARCIA CRUZ, René y PORTILLA VALDIVIA, Arturo: “DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS”, Editorial Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, 2008. pág. 49.
12 HELFER, Gloria: “GESTIÓN EDUCATIVA” Editorial San Marcos, Lima – Perú. 2000. Pág.
20.
43
principios, reglas, normas y supuestos que devienen de la
administración educativa.
“Gestión es dotar de una visión global del hecho y procesos
educativos, experiencias, destrezas, agilidad y capacidad para tomar
decisiones, la capacidad de plantear estrategias que permitan mirar
la realidad educativa global y plantear soluciones a los problemas, es
decir, actuar en el ámbito operativo; lo que implica que los directivos
de las escuelas deben dejar de ser predominantemente ejecutores
de instrucciones uniformes y deben pasar a ser gestores y creadores
de alternativas apropiadas a cada uno de los contextos que
caracterizan a los pueblos”13.
Es también "la aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y
procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las
actividades institucionales"14.
Este conjunto de consideraciones, definiciones y caracterizaciones
asignadas a la gestión y aplicada ésta a la administración, se
constituye en un conjunto de saberes, conocimientos y prácticas
aplicables a la administración de la educación, lo que en sí permitirá
cumplir con la planificación, la organización y el seguimiento de los
procesos educativos de una institución educativa.
Bajo este principio, la gestión administrativa permitirá que la
educación se desarrolle en el marco participativo-democrático,
pertinente, eficiente, eficaz, efectivo y relevante en las diferentes
modalidades, niveles y servicios que implica el ámbito educativo.
13
TEDESCO, Juan Carlos. “ALGUNOS ASPECTOS DE LA PRIVATIZACIÓN EDUCATIVA EN AMÉRICA LATINA”, Tarea, Lima, 1992, pág. 58.
14 ALVARADO, Otoniel. Ob. Cit. Pág. 17.
44
Para lograr una administración como la caracterizada en líneas
anteriores, es menester volcar la mirada hacia la comprensión de los
problemas administrativos y pedagógicos en forma global, para que
de luces para entender la magnitud del problema por el cual está
atravesando la educación peruana y regional.
De lo antes mencionado, la gestión educativa no sólo se reduce a los
aspectos administrativos, también integra los procesos pedagógicos,
organizativos y socio-comunitarios.
En ese contexto surgen propuestas de "reformas de estados" con
consecuentes reformas educativas, basadas en la descentralización
por razones de competitividad principalmente mediante un proceso
que aproxima las decisiones educacionales a las necesidades de los
padres y atribuye más autonomía de decisión a las autoridades
locales en materia educacional. Se supone que, al atribuir mayor
control sobre el plan de estudios y los métodos pedagógicos a las
comunidades locales y a los maestros y directores de las escuelas, el
resultado será una mejor adecuación de los métodos educacionales
y la población atendida, así como también una mayor rendición de
cuentas por lo resultados educacionales.
En esa dinámica de construir una educación participativa y
democrática, a partir de la década del 80, Chile, Argentina, Brasil,
Bolivia, Perú y otros países entran en un proceso de
descentralización educativa. Este proceso de descentralización, en el
ámbito político y administrativo, obedece a estructuras que en cada
Estado se manejan como políticas de Estado.
Las tendencias actuales de los Estados, en el marco de la
modernización, han emprendido políticas de descentralización que
implican compartir y transferir responsabilidades, cargos y poder de
45
decisión a diferentes sectores de la sociedad, a fin de ampliar el radio
de acción y de participación social intersectorial e interinstitucional.
“Para que los cambios educativos se reflejen en el ámbito operativo y
que los postulados de las reformas sean visibles en términos de
calidad, participación y pertinencia, no son suficientes los cambios y
dinámicas estructurales de los sistemas educativos; el cambio no
radica tanto en la cuestión del carácter privado o estatal de los
establecimientos, sino en los estilos de gestión que caracterizan uno
u otro segmento de la oferta educativa”15.
De ahí surge nuestra preocupación de referirnos a los estilos de
gestión y fundamentalmente de estilos de liderazgo para poder
entender los procesos administrativos y los cambios que marcan
éstos.
a) ESTILOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Para referirnos a los estilos de gestión y relacionarlos con el contexto
estudiado, vemos pertinente definir primero los enfoques de gestión
administrativa que han caracterizado a Latinoamérica a lo largo de la
historia de la administración educativa. De ahí la pertinencia de
conceptuar lo que en administración educativa viene a ser el estilo de
la gestión y el enfoque de la gestión, ambos relacionados, pero que
merecen ser diferenciados.
Para hacer una primera delimitación de estilo y enfoque, recurrimos a
lo que sostiene Alvarado Oyarse. Al primero lo asocia con la forma
de aplicar las técnicas y ejercer la autoridad, mientras que al
segundo a la forma de entender, analizar o estudiar algún fenómeno
o hecho social.
15
TEDESCO, Juan Carlos. Ob. Cit., pág. 49.
46
Luego de esta distinción, caracterizamos primero los enfoques de la
gestión educativa:
Brevemente nos referimos a la clasificación de la administración:
Administración burocrática.- Enfatiza la dimensión institucional del
sistema educativo, orientándose principalmente por las expectativas,
normas y reglamentos. La institución educativa está concebida
estructuralmente como un sistema cerrado de funciones que cada
funcionario debe cumplir. Este estilo de administración se reduce a la
institucionalización, a sus roles y a las expectativas institucionales; se
trabaja en función del cumplimiento de las leyes, normas y
reglamentos que emanan de instancias educativas. Su fin último es
sostener el sistema educativo vigente. También se establecen los
cargos según el principio de la jerarquía, determinando atribuciones a
cada uno de los miembros que lo integran.
Administración idiosincrásica.- Es la administración referida a un
"estilo administrativo que enfatiza la dimensión individual del sistema
educativo y se orienta hacia la satisfacción de las necesidades y
disposiciones personales de sus participantes. Su prioridad no es la
institución, sino las personas que participan en ella. Aquí prevalece la
eficiencia, mientras que en la anterior la eficacia. A partir de la
eficiencia administrativa individual se incidirá sobre la eficacia
institucional.
La administración integradora.- Se ocupa simultáneamente o
alternativamente de los aspectos sociológicos y sicológicos del
sistema educativo y de sus escuelas; se ocupa de la interacción
entre la institución y el individuo, entre papel y personalidad, entre
expectativas burocráticas y aspiraciones idiosincrásicas.
47
Otra de las cuestiones que caracterizan a este estilo de
administración es la apertura a ámbitos sociales e individuales y la
búsqueda de un nexo y contraste entre lo individual y lo colectivo, lo
particular y lo general, lo institucional y el sistema; trata de equilibrar
"entre la eficacia institucional y la eficiencia individual".
La administración sistémica.- Administración donde las
autoridades, docentes, alumnos, padres de familia, currículum y
materiales interactúan participativa y armónicamente en el logro de
los objetivos educativos de la institución a través del cumplimiento de
tareas específicas y determinadas que a cada actor se le ha
encomendado.
La administración gerencial.- Pone énfasis en la planificación como
un mecanismo para lograr el éxito y desarrollo armónico de los
procesos educativos.
b) LA PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA-
EDUCATIVA
Las actuales reformas educativas vienen redefiniendo la participación
de los actores en la educación. Así, la tarea educativa se ha
ampliado no sólo a la escuela como institución y a los docentes, sino
también hacia los actores como son los padres de familia, la
comunidad, los niños y el colectivo social, a través de su
participación activa, situación que tradicionalmente lo hacían de
manera pasiva. Con este propósito los estados han ido modificando
las propias estructuras de la administración gubernamental y de los
sistemas educativos, de los Ministerios y las diferentes instancias
descentralizadas como son las Direcciones Regionales de
Educación.
48
LA COGESTIÓN EDUCATIVA, UNA MANERA DE PARTICIPAR EN
LA EDUCACIÓN
Para encaminar una gestión administrativa en instituciones
educativas complejas, en las que se conjugan múltiples factores y
actores, es necesario considerar:
1) Intereses de los actores,
2) Mantenimiento del control de la institución, y
3) Conflictos alrededor de la política, aspectos que hacen
considerar a las escuelas como campos de lucha que en
cierta medida imposibilitan una gestión que responda a las
demandas de las comunidades.16
De ahí la necesidad de abordar la gestión administrativa y los
procesos educativos no sólo desde los postulados y lineamientos que
proponen los estudiosos de la realidad educativa y las reformas, los
Ministerios, las Reformas Educativas y leyes vigentes, sino desde la
visión organizativa, cultural y lingüística de los pueblos.
Al tomar en cuenta la participación de los actores locales, “una
gestión autónoma supone considerar sus funciones e incluir nuevos
actores como reales participantes de las decisiones y en las prácticas
cotidianas, para que concreten una nueva organización y cultura
escolar, fijar los objetivos específicos de aprendizaje en conjunto con
los docentes y la comunidad escolar, utilizar procedimientos
confiables que garanticen logros superiores a los estándares”17.
“La gestión administrativa implica dar una mirada desde lo global,
que involucre aspectos sociales, culturales, ideológicos, políticos,
económicos, administrativos y pedagógicos que se entretejen en el
16
BALL, Stephen. “LA MICROPOLÍTICA DE LA ESCUELA: HACIA UNA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR”, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1994, pág. 35.
17 SCHIEFELBEIN, Ernesto y otros. “CALIDAD DE LA EDUCACIÓN, DESARROLLO,
EQUIDAD Y POBREZA EN LA REGIÓN, 1980-1994”. UNESCO, Santiago de Chile, 1995, pág. 41.
49
interior de la sociedad. Esto nos llevará a entender, proponer y
proyectar procesos congestivos, administrativos y pedagógicos en el
interior del sistema; así crece la necesidad de definir el papel político
del administrador de la educación en la lucha por el control y el poder
en la escuela y su administración. A la dimensión política de la
administración de la educación se le suma la dimensión pedagógica,
de tal forma que, la razón de ser de la gestión educativa es la propia
educación como práctica política-pedagógica, definir la
administración de la educación como un acto pedagógico o acto
académico en vez de la tradicional concepción de la administración
como acto empresarial o acto comercial”18.
Para entender los procesos de gestión administrativa y pedagógica,
se puede tomar en cuenta la visión micro-política planteada por Ball y
Bardisa, el mismo que se entiende como la “interacción de los
actores, el juego de intereses de cada uno de los actores, lo cual se
refleja en las alianzas y coaliciones, el regateo y el compromiso para
la acción”19.
LA COORDINACIÓN COMO ELEMENTO INDISPENSABLE PARA
LA COGESTIÓN
Dentro de los procesos de gestión administrativa y la dirección de la
institución educativa, “la coordinación se constituye un componente
fundamental, ya que ésta es la encargada de coadyuvar la relación
entre los diferentes actores que intervienen en un proceso educativo.
Una coordinación efectiva permitirá una participación real de los
actores, posibilitando por tanto una articulación entre los procesos de
programación, planificación, ejecución, monitoreo y evaluación
educativa. De ahí que, la coordinación se constituye en una de las
18
SANDER, Benno. “GESTIÓN EDUCATIVA EN AMÉRICA LATINA”, Editorial Troquel, Buenos Aires, 1996, pág. 126.
19 BARDISA R., Teresa. Ob. Cit., pág. 18.
50
tantas técnicas inherentes a la función de dirección, con las cuales se
gerencia entidades educativas"20.
Para emprender una coordinación efectiva se debe tener en cuenta
los siguientes criterios:
Todos los actores educativos deben comulgar con las
necesidades sentidas colectivamente,
Debe haber una participación colectiva de todos los actores,
Debe haber una cooperación libre y espontánea de todos los
actores.
Esto permitirá:
Intercambiar información de manera efectiva, directa e
inmediata,
Eliminar tendencias u opiniones contrarias,
Analizar situaciones o problemas en grupo y tomar las
decisiones cooperativas y corporativamente,
Tener una visión global del funcionamiento institucional y de la
eficacia de la labor del directivo.
La coordinación entendida así, nos llevará a promover los procesos
administrativos integral y colectivamente, de manera que todos traten
de armonizar las actividades y esfuerzos para el bienestar de todos.
“Las escuelas deben constituirse en organizaciones que aprenden.
Para ello, deben promover la diversidad para que todos los
empleados puedan realizar sus capacidades potenciales dentro de la
organización. Cuando la escuela se convierta en una organización
inteligente, con capacidad de gestionar de modo creativo su propio
cambio, la coordinación será más eficiente” 21.
20
ALVARADO, Otoniel. Ob. Cit., pág. 145. 21
BOLÍVAR, Antonio. “LOS CENTROS EDUCATIVOS COMO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN, PROMESAS Y REALIDADES”, Ed. La Muralla S.A., Madrid, 2000, pág. 18.
51
En sentido general, la práctica de la coordinación en todos los
actores permitirá un proceso de construcción social del aprendizaje;
para ello es necesario entablar redes de colaboración interpersonal e
intersectorial. Las organizaciones sólo aprenden a través de
individuos que aprenden.
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje institucional,
pero no hay aprendizaje institucional sin aprendizaje individual,
motivo por el cual ponemos énfasis en la coordinación que debe
existir en la institución educativa.
LA GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
a) CONCEPTOS
El diccionario de la Real Academia Española se refiere que la
palabra dirección proviene (del latín directio,-onis) que significa:
Acción y efecto de dirigir, tendencia de algo inmaterial hacia
determinados fines, camino o rumbo que un cuerpo sigue en su
movimiento, consejo enseñanza y preceptos con que se encamina a
alguien, conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad,
un establecimiento, una explotación, etc., cargo de director, u oficina
o casa en que despacha el director o los directivos.
Esta palabra “dirección” efectivamente proviene del latino “directio”
que es acción de dirigir, junta que dirige una sociedad o cargo del
director y oficina del director o de la dirección. Se utiliza como
sinónimo de conducción, orientación, guía rumbo, camino,
trayectoria, curso, etc., para el caso de nuestro análisis significaría
gobierno, gestión, gerencia, jefatura personas o conjunto de
personas que están encargadas de conducir hacia el rumbo que se
fijan para llevarlos y cumplirlos.
52
CUADRO Nº 07
CUADRO DE CONCEPTOS DE DIRECCIÓN
José María Veciana y Vergés. Funcion directiva Edit. Alfaomega México, 2002.
“Dirección o duccion* es un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivo determinados, atreves de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder”
Joan Ginebra. Las empresas familiares, su dirección y continuidad, 1984.
“Dirigir es imaginar, es decidir y también hacer y empujar la estructura”.
Pfiffnir y Sheerwood. Organización y Administración, 1974
Dirigir es conducir el potencial humano para actuar sobre otros recursos para cumplir las actividades planificadas, asegurando su ejecución y continuidad mediante el control necesario.
FUENTE: BORDA PILINCO, Manrique: ADMINISTRACION MODERNA” Segunda edición, Marzo de 2008.
* Ducción.- es un neologismo acertado por la mayoría se utiliza en el
ámbito de los autores para denominar genérica y específicamente al
fenómeno que estamos estudiando sin tener que utilizar los términos
de mando, liderazgo, etc. Que denotan ya cierto tipo de dirección.
Esta acepción generalmente no se utiliza en el ámbito empresarial o
de negocios, por lo que dejamos de lado su implicancia.
De acuerdo a estas definiciones, dirigir está relacionado mas al
campo de acción, a la dinamicidad del quehacer diario, porque
implica conducir los esfuerzos de las personas decidir hacia algo los
recursos y moverlos al fin bajo una estructura definida.
Los elementos constitutivos de toda dirección, comprende
generalmente lo siguiente.
Proceso dinámico de actuación, esto es actuar para hacer
actuar, es provocar una acción, que supone un proceso de
influenciamiento por parte del dirigente sobre los dirigidos que,
generalmente constituyen un grupo.
53
Objetivo “No existe dirección si no hay un objetivo al cual
dirigir” ello quiere decir, que el objetivo es un elemento
constitutivo de la dirección, lo que importa es la existencia del
objetivo hacia el cual el dirigente tiene que guiar el
comportamiento del grupo y no la clase o el valor del objetivo
en sí.
Prioridad de decisión. Decidir es la tarea magnánimo de la
dirección, estas puede ser amplia e incluir la fijación de
objetivos, tareas, atribuciones y normas de actuación de los
dirigidos, o restringida.
Posición de poder. Es toda probabilidad de imponer la propia
voluntad dentro de una relación social, incluso contra la
resistencia e independientemente de la base en que esa
probabilidad se apoya, por lo tanto el dirigente ha de estar
facultado para ejercer dicha prioridad de decisión para actuar
sobre sus dirigidos, para indicarles la forma de conducta que
conduzca a los objetivos perseguidos o simplemente para que
puedan emprender las necesarias acciones correctivas en el
caso de que se produzcan desviaciones del camino señalado
previamente. 22
Toda dirección de una institución educativa, está a cargo de un
director, ya sea encargado y/o nombrado, responsable directo y
autoridad máxima, tal como lo señala las leyes de educación, por lo
tanto, todo rasgo y/o característica que enmarca al director, se refleja
en cómo marcha su institución educativa.
22
BORDA PILINCO, Manrique. “ADMINISTRACION MODERNA” Segunda Edición, Editado en la FACAT – UNSAAC- 2008, Pag. Nº 8 - 10.
54
2.3.7. LIDERAZGO
La gestión educativa de calidad, requiere algo más que la simple
habilidad de analizar, tomar decisiones y emitir instrucciones a los
miembros de la comunidad educativa. Se necesita que los centros
educativos tengan como director no a un jefe sino un líder, al cual
profesores, estudiantes y padres de familia lo respeten y lo sigan.
Existe múltiples definiciones sobre liderazgo, tantas como autores
que han trabajado sobre el tema, algunas de ellas, hasta
contradictorias, pues para algunos el liderazgo es un mito, según
otros el líder nace y para otros, entre los que nos abscribimos el líder
se hace, pues el liderazgo no es una cualidad misteriosa al alcance
de un grupo de elegidos, cualquier director de centro educativo,
puede si lo deseas, llegar a ser un líder eficiente y eficaz; sin
embargo debemos reconocer que definir el liderazgo no es tan
sencillo y aparentemente, “ definirlo es tan difícil como practicarlo”.
A continuación se reseña algunas definiciones de liderazgo, a fin de
que usted construya su propia opinión y definición de liderazgo
educativo (los cuatro primeros autores fueron citados por el instituto
Alexander Hamilton en el artículo “Cómo convertirse en un dirigente
efectivo”):
“Los lideres no son, en realidad, más que seguidores situados a la
cabeza del grupo” (Berger Evans).
“Ser líder significa dirigir y exigir al mismo tiempo, y no existe nadie,
con ambas capacidades”. (Marya Mannes).
“El líder auténtico no tiene necesidad de dirigir, se conforma con
señalar el camino” (Henry Miller).
55
“No es apropiado considerar a los ejecutivos como líderes, puesto
que en realidad sólo son miembros del equipo dirigente”. (Peter
Drucker).
“… proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las
funciones de los miembros de un grupo” (Stoner y Freeman). 23.
“El arte o el proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo” (Koontz y Weihrich – 1994).
2.3.7.1. LIDERAZGO EDUCATIVO
"Liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y
se alcanza a través de la comunicación"24. Philip Crosby pone
énfasis en el aspecto administrativo de la acción: "liderazgo es ins -
tar deliberadamente acciones que las personas realizan de una
manera planeada con vistas a cumplir el programa del líder”25. David
Cásares Arrangoiz, enfatiza en las habilidades sin descuidar el
entorno del líder y menciona que "liderazgo es la acción de influir en
los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir,
orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las
personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de
su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus
integrantes".26.
Gibson y otros mencionan que "liderazgo es el intento de emplear
tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a
23
STONER J. FREEMAN E.,: “ADMINISTRACIÓN”, Pág. Nº. 506. 24
DUBRIN, Andrew. “FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN”. Editorial Thomson, México, 2000, Pág. 12.
25 CROSBY, Philip. “PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO”. Editorial Pretince Hall,
México, 1996, Pág. 57. 26
CÁSARES ARRANGOIZ, David. “LIDERAZGO: CAPACIDADES PARA DIRIGIR”. Editorial Fondo de cultura económica, México, 1994, Pág. 27.
56
lograr alguna meta".27.
Si bien es cierto que cada función administrativa o etapa del proceso
de gestión, es importante, la dirección de una institución educativa,
es crucial, pues dependerá de la actitud, el estilo y el conocimiento
que posea el director para estimular al personal docente y a los
demás actores, a participar en cada una de las fases del proceso de
gestión.
Un director que actúa como jefe antes que como líder, que trabaje
dictatoríamente en lugar de ser democrático y que no asuma
actitudes y prácticas de liderazgo, difícilmente logrará éxitos en su
gestión.
Liderazgo significa dirigir, influir y motivar a los actores educativos
para que ejecuten las tareas necesarias dando lo mejor de si, para el
logro de los fines y objetivos del centro educativo.
Teóricamente el líder debe estimular a las personas para que
desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo
de hacerlo con ahincó y confianza. El ahincó revela ardor,
compromiso, “ganar” en la ejecución del trabajo, la confianza refleja
experiencia y capacidad técnico-pedagógica. Los líderes ayudan al
grupo a lograr sus objetivos mediante la utilización máxima de sus
capacidades. No se quedan como espectadores del grupo
empujándolo y estimulándolo, sino al frente del mismo, facilitando su
avance e inspirándolo para lograr los objetivos de la institución
educativa.
En la educación escolarizada, no sólo debemos pensar y formar
líderes para que asuman la dirección de un plantel u órgano
27
GIBSON, James y otros. “LAS ORGANIZACIONES”. Editorial Addison-Wesley, México, 1994, Pág. 36.
57
intermedio; sino que cada profesor debe saber ser y ejercer su
liderazgo frente a sus estudiantes. Por ello parafraseando al insigne
pensador cubano José Martí, diremos que “el líder educativo (director
y docentes en general), es toda persona que teniendo fuego en el
corazón es capaz de encender su fuego en los corazones de los
demás”.
En las instituciones educativas tampoco necesitamos líderes con un
conjunto de cualidades extraordinarias innatas, sino más bien
docentes comprometidos con las exigencias propias de una
educación emancipadora de calidad; el director debe aprender a ser
líder, desarrollando sus cualidades personales y profesionales, sólo
así desempeñará con éxito su misión.
Además debemos tener en cuenta que muchas de las definiciones y
conceptos de liderazgo son o provienen del mundo empresarial,
donde la rentabilidad, la productividad y el lucro son los aspectos
más importantes de la inversión privada; por lo que la perspectiva
empresarial del liderazgo, no debe ser extrapolada mecánicamente al
que hacer educativo.
2.3.7.2. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
El liderazgo no tiene lugar espontáneamente y tampoco es algo
difuso, pues es algo concreto y susceptible de apreciarse, su
ejecución podrá desarrollar y evaluarse teniendo en cuenta los
siguientes elementos: El líder, un grupo de personas dispuestas a
seguirlo (una institución u organización educativa), la distribución
desigual del poder, la capacidad para utilizar ese poder y el problema
o situación a resolver; esos elementos tienen que actuar o
desenvolverse teniendo en cuenta dos aspectos importantes:
a) Las capacidades y características internas de la institución y
58
b) El contexto, medio ambiente o entorno en el cual se ubica el
centro educativo. De los cinco elementos esenciales del liderazgo,
pasaremos a referirnos brevemente a los cuatro últimos, pues el
primero (el líder), es tratado ampliamente a lo largo del texto.
LA ORGANIZACIÓN O INSTITUCIÓN EDUCATIVA
La existencia de una organización es fundamental. El liderazgo
necesita de otras personas, los miembros de la organización o
seguidores. En el caso de un C. E., la disposición de los integrantes
de la comunidad educativa docentes, padres de familia y estudiantes,
de aceptar las orientaciones, guía y órdenes de líder, ayuda a definir
el status del director y hacen posible la existencia del proceso de
liderazgo. Sin seguidores o personas que acompañen al líder, sin
docentes ni estudiantes, no habría forma de ejercer liderazgo.
DISTRIBUCIÓN DESIGUAL DEL PODER
El proceso de liderazgo implica que existen relaciones de poder
desiguales, el líder atesora más poder que el resto de integrantes el
grupo, los docentes y alumnos también poseen poder, pero éste será
diferente y mundo menor que la del líder. Se entiende por poder a la
capacidad, aptitud o saber ejercer influencia sobre un grupo de
personas para que cambien actitudes y prácticas o comportamientos.
PODER es la “Capacidad de ejercer influencia”.
CAPACIDAD PARA UTILIZAR EL PODER
Un directo debe saber los aspectos conceptuales del poder y de
liderazgo y fundamentalmente tener la actitud y aptitud necesarias
para utilizar o ejercer las diferentes formas de poder y lograr influir en
la conducta y comportamientos de los actores educativos a su cargo.
Ello significa que un buen líder deber ser consciente de la
distribución desigual del poder y de cómo ejercerlo, ello hace
59
necesario conocer ¿de dónde nace el PODER de un directo? o lo
que es lo mismo ¿Cuáles son las fuentes del poder?. Para responder
ello, extrapolaremos lo que Stoner y Freeman, afirman sobre las
vertientes del poder para ellos, existen cinco fuentes o fundamentos
del PODER de un administrador, que en nuestro caso lo aplicaremos
para el liderazgo educacional.
a) PODER DE RECOMPENSAR
Tiene su fundamento en el hecho de que una persona (el influyente),
tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) para
cumplir órdenes u otras disposiciones. El empleo óptimo de los
premios, estímulos y reconocimientos a las miembros de la
instituciones educativas, se hacen para reforzar las acciones
deseables de los distintos autores del aprendizaje, actores o agentes
educativos y no como una especie de “soborno” para que realicen su
labor..
b) PODER COERCITIVO
Se basa en la capacidad del director para castigar a algún miembro
de la institución, o de un profesor que aplica sanciones a los
estudiantes por no cumplir con las órdenes o disposiciones dada; es
el aspecto negativo del poder. Los castigos son diversos y pueden
incluir desde la pérdida de un privilegio menor hasta la pérdida del
trabajo; o llamadas de atención y disminución de notas o informes
negativos. El poder coercitivo, suele utilizarse para mantener un nivel
mínimo de desempeño u obediencia entre los miembros de la
organización.
c) PODER LEGÍTIMO
Corresponde a nuestro término de AUTORIDAD FORMAL, existe
cuando un miembro de la organización, reconoce que el que influye
tiene un “derecho” o la legitimidad de ejercer influencia sobre él
60
(dentro de ciertos límites). El director es tal gracias a una resolución
de nombramiento o encargatura que lo avale.
d) PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en el deseo del influenciando de identificarse con el que
ejerce la influencia o bien de imitarlo. Se da cuando el director o
docente, por su nivel de preparación y fundamentalmente por su
calidad humana, hace que sirve de paradigma o modelo a imitar.
e) PODER DE EXPERTO
Se fundamenta en la creencia o idea de que la persona que influye
tiene alguna capacidad relevante o conocimiento especial que carece
el subordinado. Cuando hacemos lo que nos dice el médico o
cualquier personal calificado a quien tenemos confianza, estamos
reconociendo su poder de experto. Un director que demuestre cabal
conocimiento y dominio sobre los distintos aspectos de la gestión
especialmente a nivel pedagógico, será consultado y respetado por
su nivel de preparación profesional.
Mientras más sea las fuentes de poder de una persona, en este caso
de un director de centro educativo, mayor será su potencial para un
liderazgo adecuado. Sin embargo al parecer no todos utilizan de la
misma manera los distintos tipos de poder y ocurre algunas veces
que únicamente suele utilizarse el poder legitimo, combinado sólo
con el coercitivo; lo cual limita la capacidad de liderazgo.
2.3.7.3. ESTILO DE LIDERAZGO
Muchos se ha escrito acerca del “estilo de líder”, y mucho se ha
discutido sobre el estilo más adecuado para quien dirige una
organización, por lo que existen diversos estudios y opiniones
respecto al liderazgo, debido a lo complejo del tema y a la gran
variedad de actitudes y estilo que adoptan los lideres, aunque la
61
mayor parte de la literatura existente se refieren al ejecutivo o
gerente, en las siguientes líneas trataremos de aplicarlas a las
necesidades educativas, por lo que no referiremos a diversos
enfoques aplicados al estudio del liderazgo: Enfoque de los rasgos
(el líder nace y no se hace) y Enfoque de la conducta o del
comportamiento del líder (el basado en la autoridad, el liderazgo
como un continuo y el liderazgo situacional); en la última parte
incluiremos referencias especificas sobre estilos de liderazgo
educativo planteados por Marta Broveli.
El líder da algo para recibir algo; da el fuego de su corazón para
recibir el calor del fuego encendido en otros corazones. Esta
concepción resulta, evidentemente, mucho más adecuada en las
organizaciones educativas; quizás los actuales directores no puedan
cambiar radicalmente lo que son, pero pueden ejercer un gran control
sobre lo que hacen cotidianamente pensando el futuro de sus
alumnos y de la sociedad, ello requiere de convicción en sus ideales,
alta motivación y compromiso, es decir “el fuego” que ilumine el
camino. El liderazgo es en consecuencia, la conducta que estimula y
ayuda a los miembros de la institución a dar lo mejor de sí mimos.
a) LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD
EL LIDER AUTORITARIO
Aquel que ordena y espera obediencia absoluta, es dogmático,
esquemático y dirige el centro educativo “ al susto”, utiliza a menudo
el poder de recompensa otorgando estímulos o recompensas y/o el
poder coercitivo aplicando castigos o sanciones.
EL LIDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO
Para la toma de decisiones consulta con los docentes, conversa con
los estudiantes, dialoga con los padres de familia y fomenta la
participación de todos los actores educativos. Es el director líder que
62
va desde aquel que no ejecuta ninguna actividad hasta no consultar
con todo el personal a su cargo, hasta el director que tome
decisiones rápidamente pero consultando previamente con el
personal.
EL LIDER LIBERAL
Se caracteriza por “dejar hacer, dejas pasar” son de aquellos que “no
se hacen problemas”, dando “rienda suelta” y máxima libertad o alto
grado de autonomía, funcional a docentes, alumnos y padres de
familia. Los lideres que así actúan, finalmente depende bastante de
los diversos actores educativos para establecer las metas y objetivos
del C. E.., casi siempre se limita a apoyar las acciones iniciadas por
el personal a su cargo, proporcionándoles información necesaria y
actuando como nexo o bisagra con las instancias superiores como la
UGEL o Dirección Regional de Educación u otras autoridades o
dirigentes de la comunidad.
b) LIDERAZGO SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
Entre la teoría del liderazgo situacional, se distinguen la propuesta de
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, citador por Sotner y Freeman,
sostienen que el estilo más eficaz de liderazgo varía según “la
madurez de los subordinados”, para ellos madurez la definen “no
como la edad ni la estabilidad emocional sino como el deseo de
logro, la disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y
experiencia relacionadas con el trabajo”. La experiencia,
motivaciones y conocimientos de los seguidores son importantes
variables para determinar el estilo del liderazgo eficaz.
El liderazgo situacional se basa en que hay un estilo de liderazgo
para cada miembro de la institución en el desempeño de una tarea
específica; es decir, el líder debe ser capaz de diagnosticar las
63
necesidades de quienes laboran con él y adaptar su comportamiento
a estas necesidades y situaciones particulares.
Para ello es indispensables distinguir dos tipos de conducta que
adoptará el líder: Conducta de DIRECCIÓN y Conducta de APOYO;
las cuales dependerían del nivel de desarrollo o madurez de los
actores educativos.
Conducta de Dirección. El líder estable una comunicación
unilateral, explica en detalle al un determinado trabajador lo que
espera de él, cómo debe realizar la tarea qué debe hacer, cuándo,
dónde, etc. Implica supervisión del desempeño de la persona en la
realización de la tarea.
Conducta de apoyo: El líder establece una comunicación bilateral;
escucha, apoya, motiva, facilita la interacción y da al interlocutor un
papel en la toma de decisiones.
NIVEL DE DESARROLLO O MADUREZ
Según la teoría del liderazgo situacional el nivel de desarrollo de un
miembro del equipo, es lo que determina el comportamiento del
director.
Por nivel de desarrollo se entiende la capacidad y el deseo de un
docente, personal administrativo y por qué no estudiante o padre de
familia de realizar una tarea particular; por lo tanto, el nivel de
desarrollo se mide en función de dos grandes factores: El poder y el
querer.
¿Puede el miembro de la institución educativa realizar el trabajo que
se le pide?. Se refiere aquí a la medición de los conocimientos,
capacidades o aptitudes pertinentes a la tarea. Es muy importante
64
aclarar que se está hablando de una tarea en particular y que este
factor puede variar considerablemente de una tarea a otra.
¿Quiere el miembro de la institución educativa realizar el trabajo que
se le pide? Refiere a la motivación y el interés por el trabajo, así
como la confianza de la persona de poder trabajar sin ayuda; se
debe tener en cuenta que siempre se refiere a una tarea específica,
ya que la motivación puede ser muy grande hacia una parte del
trabajo y escasa hacia otra.
Para medir el nivel de desarrollo de un miembro de la organización
se debe tener en cuenta ambos factores. De la combinación de ellos
se generan cuatro niveles de desarrollo posibles:
1) No puede y no quiere.
2) No puede, pero si quiere.
3) Puede, pero inseguro.
4) Puede y quiere.
De acuerdo a éste enfoque se distinguen cuatro estilos del liderazgo:
EL ESTILO DIRECTIVO
El líder determina los roles de los miembros de la institución y les
dice lo que deben hacer, cuándo y cómo. El director resuelve sólo,
toma las decisiones y supervisa de cerca su implementación.
Generalmente se da en la etapa o fase inicial o incorporación de un
nuevo miembro a la institución educativa, el más adecuado es una
gran orientación del director al trabajo. Hay que enseñarle sus
actividades y familiarizados con las reglas y procedimientos
institucionales. En esta etapa un director no directivo causaría
ansiedad y confusión en lis miembros recientemente ingresados.
Pero una relación participativa también seria inapropiada.
65
Aquí estaría los actores educativos ubicados en el primer nivel de
desarrollo (No pueden y no quieren), no tienen ningún interés en
realizar la tarea, y tampoco poseen las habilidades y/o conocimientos
necesarios para efectuarla adecuadamente.
EL ESTILO CONSULTIVO
El líder todavía provee dirección pero incorpora la comunicación
bilateral con su personal, escucha sus sentimientos y sugerencias
aumentando el apoyo pero manteniendo la toma de decisiones.
A medida que los seguidores o miembros de la organización
empiezan a prender sus actividades, la administración directa sigue
siendo indispensable, pues todavía no están lo suficientemente
preparados para actuar autónomamente. Sin embargo la confianza y
respaldo del director pueden aumentar conforme se familiaricen y
desee estimular mayores esfuerzos por parte de ellos.
Este tipo se aplicaría al personal que se ubicaría en el segundo nivel
de desarrollo (No puede, pero si quiere), tenemos una persona
entusiasmada para realizar la tarea pero le faltan las habilidades y/o
los conocimientos necesarios.
EL ESTILO PARTICIPATIVO
Implica un cambio significativo en la resolución de problemas y toma
de decisiones las cuales son compartidas entre el líder y los actores
educativos; se incrementa la comunicación bilateral; el líder escucha
atentamente y ayuda a resolver los problemas. Este comportamiento
se aplica cuando el docente o personal administrativo, tiene la
habilidad y el conocimiento para realizar la tarea asignada.
66
En ésta tercera fase aumentan la capacidad y motivación de parte
del personal y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad.
El director ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar
molesta un seguimiento persistente). Pero el líder seguirá mostrando
apoyo y consideración a fin de fortalecer los éxitos y la decisión de
los miembros de la institución.
Corresponde al docente, administrativo, estudiante o padre de
familia, que se ubique en el tercer nivel de desarrollo (Puede, pero
inseguro) a pesar de que la persona posee las habilidades y
conocimientos necesarios para realizar la tarea no se siente segura
de sí misma y duda de su capacidad.
EL ESTILO DELEGATIVO
El líder discute el problema con el personal y delega en él la toma de
decisiones, así como la implementación de la solución. El docente o
administrativo a quien se delega la autoridad, es quien controla el
cómo debe realizar la tarea, tomando el timón, ya que posee la
capacidad y seguridad en sí mismo necesarias para asumir la
responsabilidad de su propia actuación.
Aplicable a la o las personas ubicadas en el cuarto y último nivel de
desarrollo, la persona posee un alto nivel de aptitud y motivación. Es
el nivel “meta” para todos los miembros de la organización, y el
objetivo del director es que su personal alcance este nivel en todos
los aspectos de su trabajo. A este nivel el docente o cualquier
miembro de la institución ni estimulo. Su motivación al trabajo
proviene de sí mismo y no necesita los elogios ni los estímulos del
director; por tanto éste no tiene que preocuparse por la motivación
del personal que ha logrado el máximo nivel, ni consagrar su tiempo
a estimularlo, puede canalizar su energía hacia otras tareas.
67
Conforme los miembros de la organización van adquiriendo
gradualmente más confianza, se vuelven más auto-directivos y
logran mayor experiencia, el director puede reducir el grado de apoyo
y estimulo. En esta cuarta etapa, los miembros de la organización,
son independientes sin que necesiten ni esperen una relación
directiva con su director.
2.3.8. ESTILOS DE LOS DIRECTIVOS DE CENTROS EDUCATIVOS
Un director de centro educativo, debe ser un líder con la suficiente
formación teórica, para que pueda optar por un estilo coherente con
una “praxis” democrática, crítica y comprometida no sólo con el
cambio de la institución que dirige, sino también con la
transformación del entorno; por lo que nos parece de mucha utilidad
el planteamiento de Marta S. Broveli, respecto a algunas
aproximaciones teóricas acerca de los estilos directivos y las formas
de entender la administración educativa28, que a continuación
reseñamos.
Borveli propone una nueva categorización de los Estilos de actuación
de los directores, teniendo en cuenta lo planteado por el “análisis
micro político de las escuelas”, considerándolo como un enfoque
alternativo, que da la posibilidad de seguir profundizando acerca de
las instituciones educativas mas allá de la Teoría de la organización
escolar y las tradiciones de la “sociología de las organizaciones”.
Basándose en la “teoría de los intereses constitutivos del
conocimiento”, del filósofo de la Escuela de Frankfurt, J. Habermas,
primero se refiere los estilo de actuación de los Directivos,
construidas por S. Ball, para, en un segundo momento, articularia
con las “Tres formas de entender la administración educativa”,
planteadas por G. England.
28
BROVELI, Marta. “NUEVOS /VIEJOS ROLES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA”. Pág. 73 a 86.
68
ESTILO DE LOS DIRECTIVOS SEGÚN BALL
Estilo “… es una forma de realización social, un modo particular de
comprender y aplicar la autoridad de la dirección. Es eminentemente
una realización individual, pero al mismo tiempo es esencialmente
una forma de acción conjunta” (Blumer, 1971, citado por Ball en
Micro política de la escuela).
Según Broveli, estilo “es el modo en que los directivos encaran sus
tareas, resuelven ese “enigma político” que implica organizar,
proponer y dirigir tareas, al tiempo que mantener y crear canales
para las relaciones humanas”.
Se puede afirmar, que un estilo es un proceso activo, que
probablemente muestre diferencias en el desempeño de las diversas
funciones de dirección, de modo tal que puede consolidarse,
mejorarse, perfeccionarse o también, degenerarse u osificarse,
cayendo en lo que algunos denominan “parálisis paradigmática”. Lo
que es necesario tener en claro es que siempre tiene que ver con la
capacidad para hacer uso del poder, que se logra en y mediante
ejecución de tareas, actividades y proyectos que tienen que ver con
acciones conjuntas. Esto pone en claro que se está hablando de algo
por lo que se lucha y que produce disputas o conflictos, en las que
los docentes tienen un lugar decisivo en tanto estén o no de acuerdo
a las políticas de la dirección. Ello dependerá entre otras cosas, de la
autoridad, credibilidad, confianza y nivel de diálogo que el director
sea capaz de despertar en los autores (alumnos y maestros) y
demás actores educativos.
Ball, luego de numerosos investigación cualitativas acerca de las
funciones del director y de lo que realmente hacen, logra identificar
tres estilos básicos de actuación de los directores: el interpersonal, el
69
administrativo y el político, este último subdividido en dos variantes:
el antagonista y el autoritario, reconociendo desde ya que se puedan
observar estilos mixtos, o bien matices dentro de los mismos.
EL ESTILO INTERPERSONAL
Requiere de un director activo y con presencia visible, que pueda
mantener relaciones cara a cara con todo el personal. Es un estilo
informal, que busca construir redes de comunicación y consulta,
tendiendo al diálogo, las negociaciones, y acuerdos o consensos y
compromisos individuales, que ven creando sentidos de confianza y
obligaciones compartidas. Esto caracteriza también un estilo en la
propia institución donde el centro de la comunicación y de los
intercambios está puesto en la figura del director, enfatizando y
potenciando los aspectos referidos a las relaciones humanas.
EL ESTILO ADMINISTRATIVO
Este estilo es bien conocido tanto desde la práctica como desde la
teoría, en tanto responde claramente a la teoría de la escuela como
organización, cuyos primeros conceptos fueron introducidos por F.
Taylor y H. Fayol. Otro de los autores más importantes, para
entender este estilo es Max Weber quien trabajo especialmente el
tema de la burocracia.
Los conceptos de orden y control constituyen dos de los valores mas
preciados. En éste caso el modelo de director está tomado del
administrador industrial, lo que implica ver a la escuela como una
fábrica o empresa, en la que lo más importante es lograr modos de
organización y funcionamiento eficientes y eficaces, donde estén
establecidas claramente las obligaciones de cada miembro, y se
respete el cumplimiento de las normas y las reglas, sin discutirlas ni
analizarlas. Todo ello con la idea de evitar situaciones conflictivas o
de confrontación, siendo fundamental formalizar y documentar todo
70
lo que tiene que ver con el funcionamiento institucional, como modo
de mostrar objetividad y neutralidad en como observar a la
institución y en lo que en ella suceda. Expresa el dominio y el poder
puesto en la norma y en lo documentado en los papeles (“papelitos
hablan”).
En este estilo de dirección, la responsabilidad en la formulación de
las políticas y línea de acción institucionales, son atribuidas
exclusivamente a los directivos, por lo tanto la participación y las
relaciones humanas quedan en un segundo plano. Se trata, en
síntesis, de cumplir con las tareas en orden, evitando conflictos y
mostrando los resultados como consecuencia lógica de los previsto y
planificado. Este modelo teórico es probablemente el que más ha
influido a través de las capacitaciones que reciben los directores.
EL ESTILO POLITICO
Aquí se reconoce explícitamente la dimensiones política de la
educación y carácter política del rol directivo, como elementos
importantes de la vida institucional, pero Ball aclara que en éste caso
puede darse o bien la aceptación del proceso y la participación
abierta en él, o también su rechazo y el intento de eludir la
confrontación o desviar el proceso. De ésta dicotomía surge la
propuesta de dos estilos: el antagónico y el autoritario.
Estilo directivo político – antagónico.
Aquí el director es quien estimula el debate público y abierto, como
así también las innovaciones, teniendo una participación
preponderante en todas las acciones y situaciones que se creen. Las
ideas y también la ideología tienen un lugar importante en el dialogo
amistoso o controversial. Es a menudo el mismo director quien
acentúa las discusiones y se compromete en ellas tomando posición;
exige del director capacidad y habilidad para hacer frente a la
71
incertidumbre, a los ataques y a los indecisos, tratando de persuadir
a éstos últimos. El riesgo de este estilo de dirección es que la
institución quede dividida en dos grupos: los aliados al director y los
adversarios a él, y si bien ambos son convocados al debate y la
discusión, generando a menudo tensión en el rol y las propuestas del
director, en general prevalecen sus ideas y posiciones, fuertemente
argumentadas.
Estilo político – autoritario
Es asumido por directores a los que no les interesa la persuasión ni
el entendimiento, por lo que no sólo no favorecen sino que evitan
situaciones contradictorias que puedan expresarse en el debate o
discusión. Pretenden imponer su estilo, modos de pensar, aceptación
y cumplimiento de las decisiones que se hayan tomado. La
participación queda reducida a un grupo de profesores que son
elegidos por el directo por gozar de su simpatía, confianza y
adhesión, por lo que no constituyen fuente potencial de controversias
y menos de conflictos.
2.3.9. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Existen diversas aproximaciones al fenómeno de la comunicación. De todos
los conceptos esbozados por los autores que han tratado este tema,
tendremos el siguiente punto de partida: son procesos comunicativos
aquellos procesos informativos en los cuales el estímulo que los origina ha
sido deliberadamente manejado por alguien con una voluntad significativa.
La afirmación anterior nos lleva a que la materia prima utilizada en los
procesos comunicativos, y para decirlo según la clasificación de Humberto
Eco, es la de los signos artificiales producidos expresamente para significar.
La comunicación humana no se produce simplemente por codificación y
decodificación de mensajes; es cierto que puede servirse del código
72
lingüístico, pero éste no resulta ni necesario ni suficiente para que haya
comunicación.
La comunicación requiere la integración de contenidos codificados y
conocimientos extralingüísticos.
Comunicarse supone originar un conjunto de representaciones en la mente
de otro individuo.
La comunicación humana es una actividad intencional: desde la perspectiva
del emisor, si no hay intención comunicativa, no hay comunicación; y desde
la perspectiva del destinatario, la interpretación requiere el reconocimiento
de la intención del emisor.
Comunicarse es participar en una forma de comportamiento determinado
por pautas estables y sistemáticas, por el que un individuo trata de originar
determinadas representaciones en la mente de otro. Este enfoque se aparta
de la idea más habitual, según la cual la comunicación se concibe como el
proceso por el que se transmite un mismo contenido de un individuo a otro.
Desde el punto de vista del emisor, el objetivo general de cualquier muestra
de comunicación es el conseguir que, a partir del procesamiento de la señal
que produce, se formen en la mente de uno o varios destinatarios ciertas
representaciones no necesariamente idénticas a las suyas –aunque sí
semejantes- y no enteramente codificadas en la señal que transmite. Para
el destinatario, este proceso puede tener tres tipos básicos de efectos: la
adición de nuevas representaciones que antes no poseía (es decir, la
incorporación de información nueva), la modificación de algunas de sus
representaciones (por ejemplo, reforzando o debilitando ideas que ya tenía
antes), y la eliminación de algunas representaciones (las que resultan ser
falsas o equivocadas).
73
En la medida en que en un proceso comunicativo intervienen tantos
elementos, es claro que el éxito o fracaso de la comunicación no se reduce
al simple y mecánico acuerdo entre intención, contenido y semántica del
mensaje. Ciertamente, sin este acuerdo la comunicación fracasará; pero al
contemplar el cuadro de los elementos participantes en un proceso
comunicativo observaremos de inmediato que son muchos los factores que
pueden incidir sobre el acuerdo mencionado, aun por encima de la propia
voluntad de los sujetos participantes en el proceso comunicativo.
Denominaremos factores de perfeccionamiento de la comunicación a
aquéllos que contribuyen a la mayor sincronización entre intención,
contenido y semántica.
Llamaremos factores de degradación de la comunicación a los que
dificultan la sincronización mencionada.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se
establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se
asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se
encuentra sentido a ser parte de aquella. ¿De qué otra manera se predicen
e interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que
movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un
esfuerzo conjunto, de beneficio común, si no es a través de una
comunicación motivada, consentida y eficaz?
Por estas razones, toda institución u organización seria debe priorizar
dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicación e
información que dinamice los procesos en el ámbito interno que vivifican la
entidad y la proyectan hacia su área de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la
integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en
74
donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales.
La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta
de canales genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las
respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita
la verdadera interacción a nivel interno.
Por otra parte, dichas estrategias son indispensables para que no se pierda
la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con
la realidad del entorno.
Otros apuntan a las respuestas condicionadas a los requerimientos de una
autoridad superior en un organigrama de jerarquías, en donde unos
solamente tienen la palabra; quizás no hay interlocución porque no se
escucha al otro; cada uno atiende a su propio monólogo, cuando no se
establecen diálogos de dos o más personas.
Gestionar los procesos comunicativos implica considerar los ámbitos y
niveles que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes del
grupo tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite
establecer un esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicación que destaque y
retroalimente los diferentes programas académicos y se proyecten, se
dinamicen los planes.
La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las
acciones individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa
voluntades para que se fortalezca la facultad tiene que ser compromiso y
responsabilidad de todos los integrantes.
75
Toda persona comprometida con la organización interactúa
cooperativamente, desea ser aceptada y espera que sus opiniones se
tengan en cuenta aunque sea por algunas personas de la organización;
pero cuando ésta es una institución educativa, se necesita del consenso
para lograr los objetivos propuestos.
Pero la falta de escucha, el no querer o no saber leer al otro, va
deteriorando lentamente la comunicación y el grupo pierde fuerza y es
presa fácil de agentes desestabilizadores que lo llevan al desmoronamiento,
pues el hombre como ser social, necesita del grupo para su subsistencia,
para la defensa y para desarrollarse.
Cuando los grupos logran encuentros personales directos, empatía,
comunicación positiva, comprensión de fortalezas y debilidades, escucha
responsable, la respetan y asumen posiciones tolerantes en la
confrontación constructiva, se crean relaciones fuertes y estrechas que se
revierten en mayor y mejor calidad de las acciones productivas.
Se trata de valorar cómo se articulan la información y la comunicación,
cómo fluyen en los diferentes ámbitos y niveles; si a través de ellas se
dinamizan y proyectan políticas pertinentes a la dirección, a la estructura y a
la cultura organizacional; si la información y la comunicación informales se
procesan y se canalizan institucionalmente para que trasciendan el nivel del
rumor, de la opinión, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicación
estratégica que interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor
significativo de la información generada en la cotidianidad y se tome de ella
lo realmente importante para la acción productiva de la organización. Si se
ofrecen elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud de la
gestión, si se optimizan recursos para la planeación y contribuyen a la
organización interna y disminuye la dispersión de esfuerzos, de recursos
humanos, de técnicas y tecnologías.
76
La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución
como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones
de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la
realidad.
Para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización
ésta debe ser:
Abierta, tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta
hace referencia al medio más usado por la organización para enviar
mensajes tanto al público interno como externo.
Evolutiva, hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera
dentro de una organización.
Flexible, permite una comunicación oportuna entre lo formal e
informal.
Multidireccional, esta maneja la comunicación de arriba hacia
abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa.
Instrumentada, utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque
hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a
que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el
momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la
comunicación sea efectiva.
77
2.3.10. CALIDAD
La calidad, en estos tiempos de globalización y de modernidad, es muy
imprescindible el tener que abordar. Se trata de un término que día a día
podemos encontrar en multitud de contextos muy diferentes, se habla de la
calidad del servicio educativo, a este respecto haremos referencia a nivel
“internacional lo que plantea la UNESCO el Banco Mundial, la CEPAL
(Comisión Económica para la América Latina y el Caribe) La OEA, los
cuales explicitan, que debe basarse en la necesidad de atender el
desarrollo social y el bienestar de la humanidad, vista la educación
reiterativamente como el motor del desarrollo económico social y como un
proceso permanente, continuo, abarcador que se extiende a lo largo de
toda la vida, para poder servir de base a las transformaciones
socioeconómicas que las distintas sociedades deben promover, para
garantizar un desarrollo social equitativo. A nivel regional lo que platea la
CEPAL Y LA OEI que la calidad de los servicios educativos radica más en
la calidad-equidad y competitividad, factores fundamentales para fijar ejes
de desarrollo de las sociedades. Finalmente el estado debe ser garante de
un servicio de calidad en la educación, que todos sean formados con
similares garantías de calidad y conocimientos. También se insiste en que
los sistemas educativos, para ser de calidad han de tener currículos
pertinentes y flexibles, propiciar aprendizajes relevantes, brindar una solida
formación básica de ciudadanos responsables, solidarios competentes y
con capacidad de adaptación a los cambios. Se puede concluir esta parte.
a) La necesidad garantizar una formación básica que sirva de sustento
a posteriores aprendizajes y para la consolidación de una cultura del
trabajo.
b) La necesidad de garantizar la calidad del servicio educativo mediante
gestiones eficaces y eficientes en su administración y en los
diferentes niveles de concreción del currículo.
c) La equidad e igualdad de oportunidades y.
78
d) La formación de ciudadanos participativos y solidarios que garanticen
el ejercicio de la gobernabilidad democrática”. 29,
El movimiento de la calidad ha tenido una vida relativamente longeva,
surgió en Japón a mediados de los años 50 del siglo pasado y sigue
atrayendo gran atención en las organizaciones e instituciones privadas y del
estado a nivel mundial.
Los japoneses fueron los pioneros de la calidad, durante la segunda guerra
mundial en donde han dejado su economía en una situación catastrófica,
con productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar y lanzaron al
mercado productos que gracias a la adopción de sistemas de calidad dieron
como resultado un espectacular crecimiento. Esta iniciativa nipona pronto
se transmitió a otras zonas del planeta. Tal es así que Europa a pesar que
tardo algunos años más, le dio un impulso definitivo a su crecimiento
económico.
DEFINICIONES DE CALIDAD
La palabra calidad procede del latín qualitas - atis”. Que define como
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Este
texto es de buena calidad, en sentido absoluto, de muy buena calidad,
superioridad o de excelencia.
En efecto, en el ámbito empresarial la definición de lo que se entiende por
calidad difiere de la utilizada comúnmente. Entre tantas y tantas
definiciones que se han dado sobre el término en cuestión, menciono
algunas de las más exitosas:
29
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17037/1/art3_v8n2.pdf.
79
La Asociación Americana para el Control de la Calidad (ASQC): Define la
calidad como el conjunto de características de un producto o servicio
orientadas a su capacidad para satisfacer las necesidades del usuario.
La fundación Europea para la Calidad (EFQM) entiende la calidad como la
totalidad de características de un producto o servicio que soportan su
capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas.
La Asociación Española para la Calidad (AEC) La define como el conjunto
de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le
confiere su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas.
Calidad, es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explicitas. La
calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad don
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades. 30.
OTRAS DEFINICIONES DE ORGANIZACIONES RECONOCIDAS Y
EXPERTOS DEL MUNDO DE LA CALIDAD SON:
La calidad entonces es simplemente cumplir con los requisitos del cliente, y
esto ha sido definido de diferentes maneras por otros autores: 31
Definición del ISO 9000: “Calidad; grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
Real Academia de la lengua Española: “propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
30
http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad. 31
OAKLAND, John S. “ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL”, Primera edición, Compañía Editorial Continental. México, 2004, Pág. 05.
80
Armand V. Feigenbaum:”Satisfacción de las expectativas del cliente”
William Eduards Deming:”Calidad es satisfacción del cliente”
Philip Crosby:”Calidad es cumplimiento de requisitos”
Walter A.Shewhart:”La calidad como resultado de la interacción de
dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y
dimensión objetiva (lo que se ofrece).
“Son muchas las definiciones que se dan sobre calidad, pero debemos
basarnos en aquella que más difusión tenga y utilizar las demás como un
complemento para profundizar en este trabajo de investigación, o como
referencia para comprender su aplicación en las distintas actividades
empresariales”. 32.
Joseph M. Juran define la calidad como “idoneidad o aptitud para el uso” y
viene determinada por aquellas características del producto que el usuario
puede reconocer como beneficiosas. Las características de calidad pueden
ser de diversas especies, tales como:
Tecnologías (dureza, inductancia, acidez).
Sensoriales (sabor, belleza, status).
Con relación al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad).
Contractuales (provisiones garantizadas).
Éticas (cortesía del personal de ventas, honradez de los talleres del
servicio).
Las definiciones de Juran aporta la perspectiva del cliente. Si un cliente
satisfecho, que juzgue el producto (bien o servicio) adecuado a sus
necesidades, no se puede hablar de mala calidad.
32
BERLINCHES CEREZO, Andrés: “CALIDAD”, Sexta edición, Editorial Thomson Editores Spain Paraninfo S.A. Madrid, 2003, Pág. 04-05.
81
Armand Feigenbaum nos dice que la calidad es una determinación del
cliente, no del ingeniero, de marketing o de la dirección general de la
empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto,
contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, técnicos o
subjetivos) y representando siempre un objetivo dinámico en un mercado
competitivo.
Para él, la calidad del producto se puede definir como: “El conjunto total de
las características del producto (bien o servicio) de marketing, ingeniería,
fabricación y mantenimiento a través del cual el producto en uso satisface
las expectativas del cliente”.
Pólipo B. Crosby, desde una perspectiva técnica, define la calidad como el
“cumplimiento de unas, especificaciones o la conformidad a unos
requisitos”:
La conformidad del diseño a los requisitos del cliente.
La conformidad del bien fabricado y entregado respecto a sus
diseños y sus especificaciones.
La conformidad del servicio con las prestaciones especificadas y
pactadas con el cliente.
La calidad significa también llegar a un estándar más alto en lugar de estar
satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera
cumpla con las expectativas. También podría definirse como cualidad
innata, característica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en
pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que
el producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado de una actitud
enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecución talentosa
82
2.3.10.1. CALIDAD DE SERVICIO
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además de
las procedentes del producto, como consecuencia del precio, la imagen y a
veces la marca. El comprador de un automóvil Mercedes espera cierto
número de prestaciones, prueba del vehículo, soluciones financieras a su
medida, reparaciones rápidas, o mejor, cero averías y la posibilidad de
recompra de su viejo Mercedes.
En idéntica forma, el estudiantado espera de la institución educativa, a mas
de recibir una adecuada educación de calidad, todos aquellos servicios, que
son inherentes al fenómeno educativo, como: servicios higiénicos en
excelente estado de operatividad, el cual garantice la buena salubridad en
los estudiantes, servicios de primeros auxilios, con personal responsable y
debidamente preparado, para atender emergencias de salud que afecten a
los estudiantes durante su permanencia en la institución educativa, servicio
de Asistencia psicológica, como un profesional especifico y especializado,
para la atención de adolescentes, servicio de auxiliares de educación, los
cuales trabajen en forma técnica y sistemática en lo que es el
comportamiento y conducta de los adolescentes, servicio de biblioteca,
expresado como el apoyo fundamental a la gestión pedagógica, que cuente
con fondo bibliográfico actualizado y pertinente, servicio de centro de
computo, conducido por un profesional técnico, especializado, herramienta
fundamental en momentos actuales de modernidad y mucha competencia,
los servicios de laboratorio de física, química y biología como elementos de
auxilio y apoyo, para fortalecer los conocimientos en forma objetiva y
demostrativa de los contenidos del área de Ciencia Tecnología y ambiente
en los estudiantes, el servicio de la practica musical, para desarrollar la
inteligencia musical en los alumnos.
La calidad de servicio se mide por el nivel de satisfacción de los clientes.
Los grandes principios de una calidad de servicio son tres:
83
El cliente es el único evaluador de la calidad del servicio, (por
ejemplo: un restaurante será evaluado por la opinión de sus clientes
y no por el número de tenedores o categoría que éste tenga).
El cliente es quien determina el nivel de prestación del servicio, (por
ejemplo: es frecuente en algunos hoteles que soliciten al cliente
cumplimentar un breve cuestionario solicitándole su opinión respecto
al nivel de prestación de los distintos servicios del hotel).
La empresa debe “gestionar” las expectativas de sus clientes,
reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y
las expectativas del cliente.
La máxima calidad se obtiene cuando coinciden “lo que quiere el cliente, lo
que se ha especificado hacer y lo que se ha hecho realmente”.
Para diseñar un servicio debemos de:
Identificar los clientes del servicio.
Identificar y definir las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades de los clientes en los atributos
(características de calidad) requeridos del servicio.
Una vez definido y comercializado un servicio, deberemos conocer el nivel
de satisfacción de nuestros clientes respecto a sus prestaciones, para lo
cual se realizan técnicas de sondeos de opinión, entrevista, encuestas, etc.
(33)
En concepto de servicio ha quedado bien expresado por Hill (1977): “Un
cambio en la condición de una persona o de un bien, perteneciente a
alguna unidad económica, se origina como consecuencia de la actividad de
33
BERLINCHES CEREZO, Andrés. Op. Cit. Pág. 51.
84
alguna otra unidad económica, con el acuerdo previo de aquella persona o
unidad económica”.
2.3.10.2. CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS
Según refiere Duke Edison (2005) los servicios presentan las siguientes
características.
1. Intangibilidad. Un servicio no puede ser percibido por los sentidos y
es difícil de definir. En consecuencia:
No puede transmitirse la propiedad.
Imposibilidad de protección por patentes.
Dificultad de promoción y diferenciación.
2. Inseparabilidad. La producción está unida al consumo y tiene lugar
de forma simultánea. En consecuencia.
No puede separarse el servicio de la persona que lo presta.
El usuario participa en el proceso productivo.
La mayor parte de las veces es producida a la medida.
Es necesaria la comunicación y relación personal.
La distribución debe ser directa y la localización lo más cercana
al usuario.
3. Variabilidad. Es necesario adaptarse a los requerimientos del
usuario y la intervención personal y la propia participación del
usuario en el proceso trae como consecuencia.
Resultado heterogéneo.
Dificultades de estandarización.
Indefinición de la calidad.
Problemas para controlar la calidad.
4. Caducidad. Los servicios son perecederos y cuando la demanda,
fluctúa supone un problema, ya que no pueden ser consumidos
posteriormente.
85
Precio independiente de los costes.
No se puede almacenar. Consumo en el momento.
En las últimas décadas estos conceptos que se han desarrollado en las
empresas de producción, han comenzado a aplicarse en las empresas de
servicios, con los consiguientes problemas inherentes a las características
concretas de los diferentes tipos de servicios.
“En la actualidad han adquirido gran importancia este último grupo de
empresas de servicios, importancia que se halla en ascenso y que
representa aproximadamente el 50% de la facturación a nivel nacional en
países como Estados Unidos y además en el mercado laboral el empleo en
las mismas es 3.5 veces mayor que en los procesos fabriles clásicos.” .34.
“Se considera servicio a todo aquel trabajo que se realiza para otra
persona; el beneficiario del mismo puede ser un consumidor, como ocurre
por ejemplo en una peluquería, restaurante, etc., una sociedad o
empresa.”.35.
Un servicio se presta porque satisface las necesidades del cliente mejor
que si lo hiciera el mismo, por carencia de posibilidades técnicas (redes
telefónicas,...), oferta de alternativas más económicas y fáciles (transportes
colectivos,..), o satisfacción de necesidades de índole fisiológica o
psicológica (ocio, liberación de trabajos desagradables,...).
Podemos decir entonces, que el servicio reúne, fundamentalmente, tres
características:
1. Intangibilidad, por la dificultad de aplicarles especificaciones
uniformes que aseguren la garantía de calidad tal como se realiza a
los objetos físicos de producción (peso, tamaño, consistencia,..), ya
34
CANTÚ Humberto. “DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD” Editorial McGraw Hill. México 2006 Pág. 192.
35 IDEM. Pág. 197.
86
que en gran medida su calidad van a depender de la percepción y
evaluación que de ellos realice el propio cliente.
2. Heterogeneidad, especialmente para aquellos servicios que
implican un amplio rango de actividades, un ejemplo muy claro son
los servicios asistenciales. Los resultados con frecuencia varían de
proveedor a proveedor, de cliente a cliente y de día a día. Es difícil
garantizar una conducta consistente o uniforme en las personas que
producen el servicio, además de que la intención o razón de los
mismos puede diferir entre el proveedor y el cliente, a pesar de todo
hay que intentar conseguir que el proveedor llegue a ofrecer lo que el
cliente demanda.
3. Inseparabilidad de su producción y de su consumo. La calidad
se alcanza en el mismo momento en que el servicio está en
interacción con el cliente, y cuando la participación de este último en
el proceso es intenso, tal como ocurre en la relación enfermo-
profesional, la influencia sobre el proceso es mayor, lo que dificulta
todavía más el control externo de la calidad de ese servicio.
“La Calidad de los Servicios, puede considerarse como la capacidad para
satisfacer las expectativas del cliente a quien va dirigido (nivel de
excelencia), usando la palabra expectativa en el sentido de lo que el cliente
desea que suceda” (36). Ha sido abordada por diferentes autores desde
perspectivas diversas, coincidiendo no obstante, en que:
a) Su evaluación es difícil y compleja.
b) Esta valoración no debe atender únicamente a los resultados, sino
que debe incluir también el proceso en el que se ofrece.
c) La satisfacción con el servicio se define como el resultado de la
diferencia existente entre las expectativas previas (EP) y la
36
CANTÚ Humberto. Opc. Cit. Pág. 201.
87
apreciación subjetiva del servicio (AS). De esta forma, cuando
EP>AS se obtiene una apreciación de calidad inaceptable; si EP=AS
la calidad percibida es satisfactoria; y si EP<AS se considera que la
calidad es más que satisfactoria, estimándola como ideal, siendo por
consiguiente una medida sujeta a la relatividad cultural de los
criterios del cliente.
En el conjunto de características que definen la calidad existen algunas que
pueden medirse objetivamente, otras que únicamente pueden medirse de
forma subjetiva, y otras que pueden medirse de ambas formas. Por
ejemplo, en el caso de un servicio de transportes de pasajeros, se puede
medir de forma objetiva la puntualidad, mediante el indicador "minutos de
retraso", y en forma subjetiva mediante la consulta a los usuarios.
Por el contrario la comodidad de los asientos presenta más dificultades
para ser medida de forma objetiva, aunque sí será posible medirla de forma
subjetiva mediante la consulta a los usuarios.
Como hemos visto, existen dos tipos de indicadores de la calidad de un
servicio, unos subjetivos y otros objetivos. Los indicadores subjetivos son
los que se definen para conocer cuál es el grado de percepción y de
satisfacción del cliente que obtiene cuando se le presta el servicio. Al medir
su calidad se está midiendo en qué grado satisface los deseos del cliente, y
se están obteniendo datos que permiten una mejora por dos vías diferentes:
a) El ajuste del servicio a lo que el cliente realmente quiere. Se
comprueba que en ocasiones la empresa está ofreciendo elementos
dentro del servicio que el cliente no aprecia, por lo que convendrá
suprimirlos para abaratar costes, o bien sustituirlos por otros
elementos, que al ser apreciados por el cliente incrementen la
calidad. En definitiva se trata de retroalimentar el diseño del servicio
con los datos recogidos en el campo de aplicación.
88
b) La mejora en la ejecución del servicio de manera que el cliente
quede satisfecho al recibirlo. La vía más normal de medición de
estos indicadores son las encuestas, cuestionarios o preguntas, lo
que hace que el coste de la obtención de datos no se incremente
proporcionalmente al número de indicadores, aunque su análisis y
tratamiento aconseje que su número no sea excesivo.
La forma de medición es la respuesta del cliente y por tanto su percepción
sobre los aspectos que se le presentan a consideración. Dentro de este tipo
de indicadores es fundamental la evaluación del grado de satisfacción del
cliente, ya que en definitiva el cliente es el que nos va a dar la calidad del
servicio.
2.3.11. CALIDAD TOTAL EN UN CENTRO EDUCATIVO.
Significaba un cambio de paradigma, es decir, una nueva forma de concebir
y de gestionar una organización escolar. La Calidad Total comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacer y superarlas. La Calidad Total es una estrategia que busca
garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de
una organización optimizando su competitividad, mediante el
aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Para adoptar
con éxito esta estrategia es necesario que el Centro Educativo ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente aplicando una Gestión
de Calidad, así como los resultados de experiencias exitosas de los centros
educativos líderes.
La Calidad Total aplicada a la educación, constituye un nuevo sistema de
gestión empresarial, en la medida que sus conceptos modifican
radicalmente los elementos característicos del sistema educativo
tradicionalmente utilizados. Entre ellos se cuentan:
89
Los valores y las prioridades que orientan la gestión de los centros y
programas educativos.
Los planeamientos lógicos que prevalecen en el planeamiento y
gestión de la actividad educativa.
Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
Las técnicas y metodologías aplicadas.
El clima organizacional entendido como el conjunto de las
percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de
personal, ambiente, etc.
No se puede hablar de Calidad Educativa, si no se trata primero de la
Calidad de Vida y la dignidad de la persona humana. Como bien lo afirma
Beno Sander, “el concepto de calidad de vida humana es el criterio
clave para guiar el estudio de las organizaciones sociales y la
dirección” (Sander, 1994: 237). Por consiguiente, la gestión educativa es
un proceso mediador entre la valoración y aplicación de los conceptos de
libertad, equidad, participación y democracia en la gestión educativa.
Este nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la
mentalidad de las personas y, por tanto, de una nueva cultura
organizacional; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica
un planeamiento y gestión participativa y una revalorización del personal
docente no aplicada por la administración tradicional.
CALIDAD EDUCATIVA: se refiere a los efectos positivamente valorados
por la sociedad respecto de formación que llevan a cabo las personas en su
cultura. 37
Capacidad del profesorado para conseguir que cada alumno progrese
desde sus capacidades hacia la maduración de los objetivos de la
37
wikipedia.org/wiki/Calidad educativa.
90
educación obligatoria. Ajuste de las medidas educativas a las necesidades
que presenta cada alumno. 38
La calidad educativa se refiere a los efectos positivamente valorados por la
sociedad respecto del proceso de formación que llevan a cabo las personas
en su cultura. Se considera cinco dimensiones de la calidad. Filosofía
(relevancia); pedagogía (eficacia); cultura (pertinencia); sociedad (equidad);
economía (eficacia).
Muñoz (2003) explica “que la educación es de calidad cuando está dirigida
a satisfacer las aspiraciones del conjunto de los sectores integrantes de la
sociedad a la que está dirigida; si, al hacerlo, se alcanzan efectivamente las
metas que en cada caso se persiguen; si es generada mediante procesos
culturalmente pertinentes, aprovechando óptimamente los recursos
necesarios para impartirla y asegurando que las oportunidades de recibirla
y los beneficios sociales y económicos derivados de la misma se distribuyan
en forma equitativa entre los diversos sectores integrantes de la sociedad a
la que está dirigida”.
(Graells, 2002) “La calidad en la educación asegura a todos los jóvenes la
adquisición de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes
necesarias para equipararles para la vida adulta”
Además señala que un sistema educativo de calidad se caracteriza por:
Ser accesible a todos los ciudadanos.
Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados
a las necesidades de cada alumno, para que todos puedan tener las
oportunidades que promoverán lo más posible su progreso académico
y personal.
Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas
(lo que se conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión
38
www.luiscarro.es/inclusion/glosario.htm.
91
compartida sobre la propia práctica docente y el trabajo colaborativo
del profesorado).
Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje
como en la vida de la institución, en un marco de valores donde todos
se sientan respetados y valorados como personas.
Lograr la participación de las familias e insertarse en la comunidad.
Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de los
demás profesionales del centro. 39
Por otro lado, cuando hablamos de “Calidad Educativa” nos referimos a
una educación pertinente y que socialmente coadyuve al Desarrollo
Humano de los alumnos, sus padres, maestros y familia; una educación
que eleve el grado de desarrollo de la sociedad en aras de una mejor
“Calidad de Vida” de todos los miembros de la nación. Pero cuando
hablamos de Calidad Educativa, también, tenemos que hablar
necesariamente de “competitividad”; es decir, elevar el sentido de
competencia y esto es legitimo y adecuado, porque si hay una relación de
solidaridad también debe haber estimulo al crecimiento y desarrollo
humano. Alentar la sana competencia entre centros educativos es positivo,
es alentar la calidad educativa.
Con esta concepción de Calidad Educativa se supera la imprecisión del
pasado, no sólo tiende a ser precisa sino, además, medible. El término no
producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso, de una
actividad o de un servicio educativo. Como se ve, la calidad educativa es
una macrovariable que se puede definir y operacionalizar para fines de su
medición, que necesita una acción cotidiana, continua en equipo,
trabajando todos en la misma dirección, compartiendo una misma misión y
visión. Compartiendo valores para hacer de la calidad una forma de vida a
través de esfuerzo y teniendo como objetivo la medición, no las palabras
sino las acciones y los hechos cuantificables y cualificables para poder
39
http://es.wikipedia.org/wiki/calidad educativa.
92
definir quienes somos, hacia dónde vamos, qué queremos ser y qué
también lo estamos logrando.
¿CÓMO PODEMOS AGREGAR VALOR AL PROCESO EDUCATIVO?
Creciendo en tres dimensiones:
Primero: Mejorando los procesos de planeamiento y gestión
institucional.
Segundo: Mejorando los procesos pedagógicos, de aprendizaje, de
enseñanza y estudio, investigación y desarrollo de esas habilidades,
Tercero: Mejorando el proceso de práctica de valores, las actitudes
que se manejan en la escuela, el orden, la disciplina, la constancia,
la puntualidad, la eficacia y la eficiencia dentro de cada proceso y de
cada acción que ocurre en el centro educativo.40.
2.3.12. FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS CENTROS EDUCATIVOS
DE CALIDAD
Los descubrimiento hechos en los estudios sobre dirección de cambio más
recientes y prestigiosos (Miles, 1987); (Gómez, 1992); (Beare y otros 1995)
y (Schmelkes, 1997); así como los resultados de una investigación sobre
“La educación privada en Lima Metropolitana” (1995), publicada por la
UNESCO de París y realizada por un equipo de profesionales peruanos en
la cual participo el autor de la presente obra, confirman la identificación de
dieciséis factores claves que influyen directamente sobre la calidad de los
centros educativos. La mayoría de ellos están dentro del control del director
y requieren modelos específicos, así como estrategias variadas de trabajo
con el personal. Los cuatro primeros factores son precondición de los
factores subsiguientes, a saber:
Liderazgo. Los directores requieren de suficientes capacidades
como líderes; además, asegurar la ejecución de las tareas y el
40
FARRO CUSTODIO, Francisco. “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE CALIDAD” Primera Edición. año 1998 Lima. Pág. 48 y 49.
93
establecimiento de buenas relaciones con y entre los miembros del
personal.
Autonomía de la escuela. A menudo determinada por políticas a
nivel de sistema, extensiva al control del personal y de otros
recursos.
Cohesión del personal. En cierta medida moldeable, pero
influenciada por la forma en que es designado el personal.
Buenos planes y programas. Se refiere el grado en que los planes
y programas de estudio, en ejecución, se adaptan a las
características de los centros educativos en general y a una
comunidad y cultura determinadas.
Repartición de autoridad. En base a planes y programas
predeterminadas, aunque resulta crucial para estabilizar el cambio
después de su ejecución.
Recompensa para el personal. Desarrollo de un programa
evolutivo.
Visión. La visión compartida incluyendo una visión del proceso de
cambio, así como un futuro preferido y posible para la escuela.
Control del personal. Gente involucrada, normalmente grupos de
hasta doce personas, pudiendo ser más numerosos con el paso del
tiempo. Se citaban, como ejemplos, grupos de planificación y
consejos escolares estructuradas jerárquicamente y por
departamentos.
Control de los recursos. Influenciado por la autonomía de la
escuela y con influencia sobre el desarrollo del programa evolutivo.
Voluntad del personal iniciativa. Influenciado por el reparto de
autoridad, la recompensa para el personal, visión, control del
personal y redes externas. Tiene influencia sobre el desarrollo del
programa y buena ejecución.
Redes externas. Formación y utilización de equipos y redefinición de
roles o de la organización en sí.
94
Resistencia a los problemas. Capacidad para enfrentarse a los
problemas de ejecución. Influenciado por liderazgo y redes externas
y con influencia sobre desarrollo del programa, voluntad del personal
y resistencia a las dificultades.
Buena ejecución. Influenciada por desarrollo del programa, voluntad
del personal y resistencia.
Desarrollo del programa evolutivo. Influenciado por visión de
futuro, control de recursos, redes externas, voluntad del personal y
resistencia, con influencia sobre un buen programa de educación.
Institucionalización. Influenciado por liderazgo, buena ejecución y
cambio organizativo.
Cambio organizativo. Influenciado por desarrollo del programa y
con influencia sobre institucionalización. (Beare y otros, 1992). (41).
2.4. MARCO CONCEPTUAL
1. CALIDAD.
Conjunto de propiedades y características de un servicio, producto o
proceso, que satisfacen las necesidades establecidas del cliente.
2. COMUNICACION
La comunicación, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular
importancia para la dinámica administrativa; analógicamente lo podemos
considerar como el flujo sanguíneo de la empresa, puesto que todas las
actividades y áreas administrativas en la empresa se cumplen a través de
las comunicaciones formales o informales de manera permanente.
3. DIRECCION
Constituye sin duda alguna la función administrativa en la cual la interacción
humana se pone de manifiesto a plenitud. Es justamente a través de esta
actividad en que se logra influir, orientar y conducir convenientemente a los
41
FARRO CUSTODIO, Francisco. Opc. Cit.. Pág. 52 y 53.
95
subalternos a efectos de que éstos cumplan sus actividades de manera
entusiasta y eficiente para sí lograr los objetivos propuestos.
4. LIDERAZGO
Tomando como referencia la Ley General de Educación N° 28044 “son
objetivos de la gestión educativa a: Desarrollar liderazgos democráticos”
(Art. 64 LGE)
El significado original de la palabra liderar proviene del vocablo “laed”. Este
era muy común a todas las antiguas lenguas del norte de Europa. Quiere
decir senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto.
“Es el arte de o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente a fin de lograr las metas del grupo”
(Koontz).
5. LIDER
“Líder es el intelectual que posee una visión crítica, habilidad y
conocimientos necesarios para crear y facilitar espacios para la
participación y el cambio” (Grinberg, J. 1999).
“Líder, es la clase de persona que tiene el conocimiento y la habilidad
apropiados para conducir a un grupo al cumplimiento voluntario de sus
fines”. (Adair).
6. GESTION DE CALIDAD
La parte de la función de la gestión empresarial que definen e implanta la
política de calidad.
7. MOTIVACION
“Estado psicológico interno de una persona que lo hace comportarse de
alguna manera – favorable o no, en torno a una meta.
96
Es evidente que todas las personas siempre que actúan lo hacen para
satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso la necesidad se
constituye en la razón o motivo poderoso que obliga al trabajador ha hacer
algo y que a la vez genere un determinado comportamiento…
En la medida en que se satisfacen las necesidades será posible predecir,
modificar y aun controlar el comportamiento en la forma deseada pudiendo
en caso contrario llegar a estados de frustración, tan perjudicial para la
propia persona” (ALVARADO OYARSE Otoniel).
8. SERVICIO
Actividad que una persona, institución o empresa realiza, con fines de lucro
o no, para satisfacer las necesidades de la gente, ya sea de dinero
(bancos), conocimientos (información, escuelas), seguridad (seguros y
fianzas, protección policíaca), salud (clínicas y hospitales)
9. USUARIO
Un usuario es la persona que utiliza o trabaja con algún objeto, que obtiene
beneficio del servicio público o privado, empresarial o profesional.
97
CAPÍTULO III
CARACTERIZACIÓN DE LA PROVINCIA Y RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN
3.1. CONTEXTO DE LA PROVINCIA DE URUBAMBA
La hermosa provincia de Urubamba se ubica al noroeste de la ciudad del
Cusco. Limitando con las provincias de la Convención, Anta y Calca.
La capital provincial lleva el mismo nombre y está resguardado por el río
sagrado Vilcanota que al ingresar a esta zona toma el nombre de
Urubamba.
Los Incas como grandes conocedores de la tierra, eligieron este fértil valle
para establecer sus principales poblados, por ello la provincia de Urubamba
está formada por los distritos donde se encuentran los principales
monumentos arquitectónicos del incanato: Urubamba, Ollantaytambo,
Chinchero Huayllabamba, Machupicchu Maras y Yucay.
Políticamente la provincia fue creada por Decreto de Gobierno del 21 de
junio de 1825 y en noviembre de 1839 se dispuso que la Villa de Urubamba
se elevara con el título Nobiliario de “Benemérita Ciudad de Urubamba”
cuando era presidente de la República el Mariscal cusqueño Don Agustín
Gamarra. Además por ley 14135 el 18 de junio de 1962, ha sido
denominada “Provincia Arqueológica del Perú” en merito a sus fabulosos
complejos arquitectónicos.
Urubamba es uno de valles más productivos del país, aquí se cosecha el
mejor maíz del mundo y en temporada de lluvias abundan las frutas propias
del lugar: melocotón, pera, capulí y frutillas de primera calidad.
98
Esta ciudad presenta un hermosísimo paisaje, con una vista panorámica del
valle y los imponentes nevados de la cordillera del Vilcanota. Es un lugar
fantástico para la práctica de turismo de aventura: caminatas, canotaje,
ciclismo de alta montaña, así como interesantes paseos a caballo.
UBICACIÓN GEOGRAFICA:
Altitud : 2863 m.s.n.m.
Latitud Sur : 130 18’ 26’’
Longitud Oeste : 720 07’ 03’’
Superficie (km2) : 1439.43
3.2. DISTRITO DE URUBAMBA
Esta ciudad se halla en el corazón del Valle Sagrado a 78 km. Al noroeste
de la ciudad del Cusco, por la ruta de Pisac y por la ruta de Chinchero, a 57
km. Desde la ciudad del Cusco.
Distrito : URUBAMBA
Fecha de Creación : 21-06-1825
Capital : URUBAMBA
Altura capital (m.s.n.m.) : 2863
Superficie : 128.28 km2
El Distrito de Urubamba tiene sus orígenes, como población el año 157, año
en que fueron reducidos los antiguos indios y yanaconas, denominando
esta zona como San Bernardo de Urubamba como parte del señorío de los
marqueses de Santiago de Oropesa, cuando gobernaba el Virrey Don
Francisco de Toledo.
Desde tiempos inmemoriales, los naturales que lo poblaban Vivian en tres
pueblos denominaban como Cachi, Paca y Chauca (Dr. Horacio
Villanueva), los cuales fueron convertidos los cuales fueron convertidos
99
más adelante, en vivienda del Inca Huayna Ccapa, por la benignidad de su
clima y por su extraordinaria belleza.
Durante la época del Incanato este lugar fue considerado como el lugar de
mayor atracción agrícola, por sus enormes bondades como el valle
interandino donde los habitantes de ésa época producían el maíz, para el
que construyeron represas y principalmente canales de riego y andenes
con extraordinaria tecnología que aun con el transcurso de los años sus
utilizados en muchos casos para seguir regando y cultivando los terrenos
agrícolas del valle. La actual población de Urubamba en esa época no
contaba con construcciones, apenas el palacio del Inca Huayna Ccapac,
ubicado hacia la sub cuenca del Chicón y extraordinarias andenerías de
terreno con riego.
Este valle fue el jardín de descanso de todos los Incas que gobernaron el
Imperio, quienes después de haber disfrutado de la belleza y la tranquilidad,
retornaban a seguir dirigiendo el imperio desde la ciudad del Cusco.
Es importante mencionar que históricamente, el rio Vilcanota (Wilcamayu),
recorría la parte adyacente a los cerros Pumahuanca y Chicón, vale decir
que el río bañaba la parte media del valle donde se ubica hoy la población
de Urubamba y que el Inca Huayna Ccapac desvió su cauce al lugar actual,
creando una serie de estragos en los cerros adyacentes como es el caso
del cerro Yahuarmaqui, el que era de una altura mayor que hoy y desde
donde se podía apreciar la ciudad del Cusco, cerro que en reiteradas
ocasiones se deslizó, produciendo embalses, a raíz del cual el territorio
actual de Urubamba se inundó convirtiéndose en lodazales, por lo que su
nombre vendría de la palabra quechua “T’urupampa”, el con la
interpretación del pueblo se trasformó en Urubamba, en la época de la
colonia, Urubamba, se denominaba como la VILLA DE URUBAMBA
perteneciente al Señorío de Marqueses de Alcañizas y Oropesa del
obispado del Cusco.
100
Por su belleza incontrastable fue anhelado por los invasores, por lo que
Francisco Pizarro se apoderó de este territorio el que le heredó a sus hijos y
nietos, despojando por ello a los caciques y herederos del imperio como es
el caso de Huallpa Topa, verdadero heredero de los Incas en la cuenca del
Urubamba, Manco Inca heredero de Huayna Ccapac, Sayri Tupac,
soberano del valle Chillche Indio Cañari, legendario personaje Cacique que
fue puesto por los Pizarro por haber sido su incondicional al instalarse en
Urubamba.
CUADRO Nº08
EDAD EN GRUPOS QUINQUENALES, SEGÚN SEXO, DISTRITO DE
URUBAMBA
P:Edad en grupos
quinquenales
P. Según Sexo
HOMBRE MUJER TOTAL
De 0 a 4 años 910 852 1762
De 5 a 9 años 964 970 1934
De 10 a 14 años 1108 1081 2189
De 15 a 19 años 946 936 1882
De 20 a 24 años 781 785 1566
De 25 a 29 años 643 711 1354
De 30 a 34 años 634 655 1289
De 35 a 39 años 537 609 1146
De 40 a 44 años 499 511 1010
De 45 a 49 años 443 420 863
De 50 a 54 años 373 317 690
De 55 a 59 años 272 257 529
De 60 a 64 años 222 227 449
De 65 a 69 años 171 215 386
De 70 a 74 años 132 130 262
De 75 a 79 años 108 111 219
De 80 a 84 años 57 67 124
De 85 a 89 años 31 44 75
De 90 a 94 años 9 21 30
De 95 a 99 años 14 14 28
TOTAL 8854 8933 17787 FUENTE: INEI Censo 2007. Distrito de Urubamba.
101
3.3. ASPECTO EDUCATIVO
En el Perú, “la educación es un servicio público: cuando lo prevé el Estado
es gratuita en todos sus niveles y modalidades, de acuerdo con lo
establecido en la Constitución Política. En la educación inicial y primaria se
complementa obligatoriamente con programas de alimentación, salud y
entrega de materiales educativos”. (Ley General de Educación – Ley N|
28044).
En la provincia de Urubamba se imparte la educación Básica en sus
diferentes modalidades (EBR, EBA, EBE) y niveles (inicial, primaria y
secundaria) y de educación superior. Todos ellos de gestión estatal y
privada. En la unidad de Gestión Educativa Local de Urubamba, se cuenta
con un total de 219 Instituciones Educativas, las que vienen atendiendo a
una población estudiantil de 19,520. De la misma forma, en toda la
provincia, se cuenta con 939 docentes. Estos datos que se pueden apreciar
de mejor forma en los cuadros que se presentan a continuación.
CUADRO Nº09
TOTAL ALUMNOS MATRICULADOS, POR DISTRITO, SEGÚN NIVEL Y
MODALIDAD DEL AÑO 2007
NIVEL Y MODALIDAD
PROVINCIA DE URUBAMBA
TO
TA
L
%
UR
UB
AM
BA
CH
INC
HE
RO
HU
AY
LL
AB
AM
B
A
MA
CH
UP
ICC
HU
MA
RA
S
OL
LA
NT
AY
TA
MB
O
YU
CA
Y
TOTAL 19520 100% 8486 3161 1046 787 1986 2933 1121
Inicial 2580 13,22% 915 397 141 167 326 466 168 Primaria de Menores 9837 50,39% 3635 1721 605 417 1110 1803 546 Primaria de Adultos 321 1,64% 321 0 0 0 0 0 0 Secundaria Menores 5680 29,10% 2571 985 300 203 550 664 407 Secundaria Adultos 331 1,70% 331 0 0 0 0 0 0 Ed. Básica Superior 0 0,00% 0 0 0 0 0 0 0
FUENTE: Estadística UGEL – Urubamba 2007.
En el cuadro nos muestra que el 100% de estudiantes matriculados en la
provincia de Urubamba, el 13.22% está en el nivel inicial, el 50.39% en el
102
nivel primario, el 1.64% en primaria de adultos, el 29.10% en el nivel
secundario de menores, el 1.70% en secundaria de adultos, el 1.15% en
superior pedagógico, el 1.40% en superior tecnológica, el 0.17% en
educación especial y el 1.23% en educación ocupacional. Se concluye que
el mayor porcentaje de la población estudiantil se encuentra en el nivel
primario a comparación del nivel inicial y los demás niveles. Podemos inferir
que muchos niños que se encuentran en edad escolar no acceden al nivel
inicial, por carencia de instituciones educativas en los diferentes distritos,
siendo atendidos por los Programas no escolarizados (PRONOEI). Por otro
lado, una gran cantidad de estudiantes no llegan a continuar sus estudios
secundarios, dedicándose a diversas actividades económicas.
3.4. PRESENTACIÓN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE
ENCUESTAS A DOCENTES
3.4.1. ASPECTOS GENERALES
CUADRO Nº 10
TIEMPO DE SERVICIOS DE DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
Tiempo de servicio de los docentes de las Instituciones Educativas secundarias
TOTAL Menos de 5
años De 5 a 10
años De 10 a 15
años Más de 15
años
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 1 16.67 1 16.67 2 33.33 2 33.33 6 100.00
I. E. Agropecuaria 2 12.50 6 37.50 3 18.75 5 31.25 16 100.00
I.E. General Ollanta 5 23.81 7 33.33 6 28.57 3 14.29 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 1 8.33 7 58.33 2 16.67 2 16.67 12 100.00
TOTAL 9 16.36 21 38.18 13 23.64 12 21.82 55 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
Como se puede observar en el cuadro anterior, nos muestra que los
docentes de las instituciones educativas, que el 38.18% de los encuestados
revelaron que el tiempo de servicio en las instituciones educativas es de 5 a
10 años de servicio, el 23.64% de los encuestados indicaron que cuenta de
103
10 a 15 años de servicio, y el 21.82% indicaron, que cuenta con más de 15
año de servicio en las instituciones educativas del nivel secundario.
Cabe indicar que la mayoría de los docentes son jóvenes y que quieren
aportar a la educación haciendo más responsable y con la identificación con
su institución educativa, por tanto, se observa que existe una relación con el
crecimiento de la población estudiantil y por lo que se requiere demás
docente y por ende tiene en promedio de 5 a 10 años de servicio.
GRAFICO Nº 01
TIEMPO DE SERVICIOS DE DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 11
DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO, POR ESPECIALIDAD Y/O AREAS
DETALLE Frecuencia Porcentaje
Comunicación e idiomas 12 21.82%
Matemática y física 15 27.27%
CTA y sociales 11 20.00%
Arte 5 9.09%
Persona y familia 5 9.09%
Otros 7 12.73%
TOTAL 55 100.00% Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
16.67 16.67
33.3333.33
12.50
37.50
18.75
31.25
23.81
33.33
28.57
14.29
8.33
58.33
16.67 16.67
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OSMenos de 5 años De 5 a 10 años De 10 a 15 años Más de 15 años
104
GRAFICO Nº 02
DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO, POR ESPECIALIDAD Y/O AREAS
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 27.27% de los encuestados docentes pertenecen a la especialidad de
matemática y física de las instituciones educativas del nivel secundario del
distrito de Urubamba. El 21.82% de los encuestados de los docentes
corresponde a la especialidad de comunicación e idiomas, y así mismo el
20.00% de los encuestados indicaron que corresponden a la especialidad
de CTA y ciencias sociales.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Gestión administrativa de
calidad por los
directivos
Elaboración de PEI de acuerdo a sus necesidades
Contenido de diversificación
curricular
Infraestructura de la institución
educativa
adecuado
Materiales y equipos es bastante
10,91%
34,55%
38,18%
16,36%
0,00%
105
CUADRO Nº 12
GESTION ADMINISTRATIVA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
DISTRITO URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Cómo consideras la gestión administrativa del equipo directivo de su Institución Educativa, apoya a la calidad
educativa? TOTAL
Excelente Bueno Regular Malo
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 1 16.67 2 33.33 3 50.00 0 0.00 6 100.00
I. E. Agropecuaria 1 6.25 6 37.50 8 50.00 1 6.25 16 100.00
I.E. General Ollanta 0 0.00 7 33.33 12 57.14 2 9.52 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 5 41.67 3 25.00 2 16.67 2 16.67 12 100.00
TOTAL 7 12.73 18 32.73 25 45.45 5 9.09 55 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
GRAFICO Nº 03
GESTION ADMINISTRATIVA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
SECUNDARIAS DEL DISTRITO DEL URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 45.45% de los encuestados indicaron que la gestión administrativa del
equipo directivo de su institución educativa es regular, el 32.73% de los
encuestados señalaron que la gestión administrativa es buena en su
apreciación, del mismo modo que el 57.14% de los docentes de la
institución educativa General Ollanta indicaron que la gestión administrativa
de su institución es buena.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
16,67
6,25
0,00
41,67
33,33 37,50
33,33
25,00
50,00 50,00
57,14
16,67
0,00
6,25 9,52
16,67
%
REACTIVOS Excelente Bueno Regular Malo
106
Este resultado nos da conocer que los directivos, cumplen con la gestión de
dirección de su institución educativa, la demanda social exige que haya
directivos que alcancen los objetivos trazados por los organismos de
educación del distrito.
3.4.2. ASPECTO DE DIRECCIÓN DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
a) LIDERAZGO
CUADRO Nº 13
TIPO DE ESTILO QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias
El estilo del dirección que maneja los directivos de su institución educativa se considera como : TOTAL
Democrático Indiferente Autoritario
F % F % F % F %
I. E. La Salle 4 66.67 1 16.67 1 16.67 6 100.00
I. E. Agropecuaria 8 50.00 2 12.50 6 37.50 16 100.00
I.E. General Ollanta 10 47.62 2 9.52 9 42.86 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 7 58.33 2 16.67 3 25.00 12 100.00
TOTAL 29 52.73 7 12.73 19 34.55 55 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 52.73 % de los encuestados, señalan que el estilo de dirección que
manejan los directivos, es democrático; el 34.55% indican que es autoritario
y el 12.73% que es indiferente.
El cuadro nos muestra, que el estilo de dirección que manejan los
directores, está enmarcado en lo democrático, confirmando que es el mejor
estilo de gobierno, el cual permitirá alcanzar los objetivos educacionales.
Señalamos también que un 66.67% de los encuestados que corresponde a
la IES. La Salle, que su dirección es democrática, hecho que lo coloca
como una de las instituciones educativas de impacto positivo y
trascendente, en la sociedad urubambina, seguido por las I.E. Valle
Sagrado y Agropecuario; frente a un 42.86% que corresponde a la IES.
General Ollanta, que indican que es autoritario, hecho que nos refleja que la
107
dirección, está recargado de poder vertical, el cual puede conllevar a
originar conflictos internos y externos.
GRAFICO Nº 04
TIPO DE ESTILO QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 14
CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Cuál es la cualidad que tiene el director de la institución educativa para dirigir a su institución educativa?
TOTAL Altamente armónico Tolerante Realista Humano
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 1 16.67 0 0.00 5 83.33 0 0.00 6 100.00
I. E. Agropecuaria 1 6.25 7 43.75 5 31.25 3 18.75 16 100.00
I.E. General Ollanta 4 19.05 5 23.81 10 47.62 2 9.52 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 2 16.67 5 41.67 4 33.33 1 8.33 12 100.00
TOTAL 8 14.55 17 30.91 24 43.64 6 10.91 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
66.67
16.6716.67
50.00
12.50
37.50
47.62
9.52
42.86
58.33
16.67
25.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OSDemocratico Indiferente Autoritario
108
GRAFICO Nº 05
CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 43.64% de los encuestados señalan, que la cualidad que tiene el director
de la institución educativa, es realista; el 30.91% indican que es tolerante; y
un 14.55% dicen que es altamente armónico.
Los resultados que nos muestra el cuadro, refleja que el factor realista es la
que cualifica más a los directores, trayendo como consecuencia que la
gestión sea pragmática, real y efectiva, donde cada estamento, cumple
eficientemente con su misión de trabajo. A esto se suma el factor tolerante,
que es fundamental en la personalidad de todo director, que influirá en
forma determinante en las relaciones interpersonales al interior de la I.E.
como en el exterior.
16.67
0.00
83.33
0.00
6.25
43.75
31.25
18.75 19.0523.81
47.62
9.52
16.67
41.67
33.33
8.33
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Altamente armónico Tolerante Realista Humano
109
CUADRO Nº 15
APRECIACION REFERENTE A LA AUTORIDAD – MANDO, DE LOS
DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Cuál es su apreciación referente a la autoridad - mando del director de la Institución Educativa?
TOTAL
Muy bueno Confiable Poco
confiable No confiable
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 3 50.00 1 16.67 1 16.67 1 16.67 6 100.00
I. E. Agropecuaria 1 6.25 9 56.25 5 31.25 1 6.25 16 100.00
I.E. General Ollanta 4 19.05 6 28.57 9 42.86 2 9.52 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 7 58.33 2 16.67 3 25.00 0 0.00 12 100.00
TOTAL 15 27.27 18 32.73 18 32.73 4 7.27 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 32.73% de los encuestados señalan que, su apreciación referente a la
autoridad - mando del director, es, confiable, igualmente el 32.73% señalan
que son poco confiable; y el 27.27% indican que es confiable.
Al observar estos resultados que nos muestra el cuadro, los factores
confiable y poco confiable tienen el mismo porcentaje, hecho que nos
demuestra el equilibrio entre estos dos factores, respecto a la autoridad -
mando del director, entonces la autoridad de un director, para algunos es
de confiar y para otros es poco confiable, el factor muy bueno caracteriza
muy de cerca a las IE. Valle Sagrado con un 58.33%, hecho que lo define
como la IE. De gran credibilidad, porque también está regentado por una
congregación religiosa.
110
GRAFICO Nº 06
APRECIACION REFERENTE A LA AUTORIDAD – MANDO, DE LOS
DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 16
COORDINACION Y DELEGACION DE FUNCIONES DEL DIRECTOR A OTROS
ESTAMENTOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿El director coordina y delega funciones con responsabilidad, a estamentos de la institución educativa?
TOTAL
Plenamente parcialmente
De acuerdo a las
circunstancias No practica
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 4 66.67 1 16.67 1 16.67 0 0.00 6 100.00
I. E. Agropecuaria 6 37.50 7 43.75 3 18.75 0 0.00 16 100.00
I.E. General Ollanta 8 38.10 10 47.62 3 14.29 0 0.00 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 7 58.33 3 25.00 2 16.67 0 0.00 12 100.00
TOTAL 25 45.45 21 38.18 9 16.36 0 0.00 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
50.00
16.67 16.6716.67
6.25
56.25
31.25
6.25
19.05
28.57
42.86
9.52
58.33
16.67
25.00
0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Muy bueno Confiable Poco confiable No confiable
111
GRAFICO Nº 07
COORDINACION Y DELEGACION DE FUNCIONES DEL DIRECTOR A OTROS
ESTAMENTOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 45.45% de los encuestados indican, que el director de la IE. Coordina y
delega funciones, a docentes, alumnos y padres de familia con
responsabilidad, en forma plena, mientras que el 38.18% señalan que es
parcialmente.
Los resultados que apreciamos en el cuadro, determinan que el factor
plenamente, caracteriza al director que coordina y delega funciones
trayendo como consecuencia que las IE. Sean vistas por los padres de
familia y población, con mucha satisfacción, aquí resaltan las IE. La Salle
con un 66.67% y la IE. Valle Sagrado con un 58.33% gozando del aprecio y
el reconocimiento de la población Urubambina en su conjunto.
66.67
16.67 16.67
0.00
37.50
43.75
18.75
0.00
38.10
47.62
14.29
0.00
58.33
25.00
16.67
0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Plenamente Parcialmente De acuerdo a las circunstancias No práctica
112
b) COMUNICACIÓN
CUADRO Nº 17
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE SUS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD EDUCATIVA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Cómo considera las relaciones interpersonales entre sus miembros de la comunidad educativa? TOTAL
Muy bueno Bueno Regular Malo
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 0 0.00 3 50.00 3 50.00 0 0.00 6 100.00
I. E. Agropecuaria 0 0.00 8 50.00 8 50.00 0 0.00 16 100.00
I.E. General Ollanta 2 9.52 11 52.38 8 38.10 0 0.00 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 2 16.67 6 50.00 2 16.67 2 16.67 12 100.00
TOTAL 4 7.27 28 50.91 21 38.18 2 3.64 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 50. 91% de los encuestados indican, que las relaciones interpersonales
entre sus miembros de la comunidad educativa, es bueno; y el 38.18%
señalan que es regular.
Como podemos observar en el cuadro, las relaciones interpersonales es
bueno, hecho que es favorable para que exista un buen clima armónico,
que trae como resultado un buen trabajo académico y el logro de
aprendizajes significativos en los estudiantes, existiendo siempre gestiones
que son regulares, el cual están en franco proceso de alcanzar niveles
armónicos, en beneficio de la educación y de sus Instituciones Educativas.
GRAFICO Nº 08
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE SUS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
0.00
50.00 50.00
0.000.00
50.0050.00
0.00
9.52
52.38
38.10
0.00
16.67
50.00
16.67 16.67
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Muy bueno Bueno Regular Malo
113
CUADRO Nº 18
LA CURRICULA COMO COMPONENTE FUNDAMENTAL DEL DISEÑO
CURRICULAR NACIONAL (DCN) PROPONE APRENDIZAJES EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Cuál es el nivel de conocimiento del Diseño curricular Nacional (DCN) que cuentan los docentes? TOTAL
Muy bueno Bueno Regular Malo
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 0 0.00 5 83.33 1 16.67 0 0.00 6 100.00
I. E. Agropecuaria 2 12.50 9 56.25 4 25.00 1 6.25 16 100.00
I.E. General Ollanta 2 9.52 8 38.10 11 52.38 0 0.00 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 2 16.67 6 50.00 3 25.00 1 8.33 12 100.00
TOTAL 6 10.91 28 50.91 19 34.55 2 3.64 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 50.91% de los encuestados, indican que el nivel de conocimiento del
(DCN) de parte de los docentes, es buena, el 34.55% dicen que es regular.
Podemos observar en el cuadro, que los niveles de conocimiento del DCN
es efectivamente buena, el cual trasunta en un buen trabajo técnico de cada
docente al desarrollar su área antes llamado asignatura y/o curso; el (DCN)
es el documento oficial donde están plasmados los conocimientos que los
estudiantes van a aprender, su manejo y conocimiento es fundamental, ya
que ninguna institución educativa ni docente alguno puede salir de ese
marco, de lo contrario esa institución educativa seria declarado ilegal,
atendiéndose a las consecuencias de ley.
GRAFICO Nº 09
LA CURRICULA COMO COMPONENTE FUNDAMENTAL DEL DISEÑO
CURRICULAR NACIONAL (DCN) PROPONE APRENDIZAJES EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA
114
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 19
LOS DIRECTIVOS REALIZAN SUPERVISION EDUCATIVA, EN LAS
INSTITUCIONES SECUNDARIAS QUE CONDUCEN.
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Los directivos de su institución educativa, realizan supervisión educativa? TOTAL
Permanente Parcialmente A veces Nunca
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 0 0.00 2 33.33 3 50.00 1 16.67 6 100.00
I. E. Agropecuaria 2 12.50 7 43.75 4 25.00 3 18.75 16 100.00
I.E. General Ollanta 4 19.05 11 52.38 6 28.57 0 0.00 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 3 25.00 4 33.33 4 33.33 1 8.33 12 100.00
TOTAL 9 16.36 24 43.64 17 30.91 5 9.09 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas
El 43.64% de los encuestados, manifiestan que los directivos realizan
supervisión educativa, en forma opinada e inopinada, a las clases de sus
docentes en forma parcial, y el 30.91% indican que solamente a veces, se
hacen esas visitas de supervisión.
Observamos en el cuadro, que los directores hacen supervisión educativa a
sus docentes parcialmente y en otros casos solamente a veces, hecho que
influye de todas maneras en los logros y avances curriculares, Las
supervisiones como acompañamiento y asesoramiento son muy
importantes, mas no esa supervisión tradicional donde el director era
fiscalizador, despótico y hasta autoritario, pues solamente le interesaba que
los docentes, cumplan al pie de la letra con las normas y contar con su
capeta pedagógica al día, de lo contrario era pasible de sanción.
0.00
83.33
16.67
0.00
12.50
56.25
25.00
6.259.52
38.10
52.38
0.00
16.67
50.00
25.00
8.33
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Muy bueno Bueno Regular Malo
115
GRAFICO Nº 10
LOS DIRECTIVOS REALIZAN SUPERVISION EDUCATIVA, EN LAS
INSTITUCIONES SECUNDARIAS QUE CONDUCEN.
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 20
DIRECCIONAMIENTO VISION - MISION EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO, EN EL DISTRITO DE
URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Cómo consideras el direccionamiento visión y misión en las instituciones educativas secundarias?
TOTAL
T. satisfecho Parcialmente
satisfecho Regularmente
satisfecho Poco
Satisfecho
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 2 33.33 3 50.00 0 0.00 1 16.67 6 100.00
I. E. Agropecuaria 2 12.50 7 43.75 5 31.25 2 12.50 16 100.00
I.E. General Ollanta 4 19.05 5 23.81 12 57.14 0 0.00 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 2 16.67 6 50.00 3 25.00 1 8.33 12 100.00
TOTAL 10 18.18 21 38.18 20 36.36 4 7.27 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
0.00
33.33
50.00
16.6712.50
43.75
25.00
18.75 19.05
52.38
28.57
0.00
25.00
33.3333.33
8.33
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Permanente Parcialmente A veces Nunca
116
GRAFICO Nº 11
DIRECCIONAMIENTO VISION - MISION EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO, EN EL DISTRITO DE
URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 38.18% de los encuestados, manifiestan, que el direccionamiento misión
- visión y valores, que se encuentra establecido en los PEIs de cada I.E.
secundaria, en cuanto a su ejecución, es parcialmente satisfecho, el
36.36% regularmente satisfecho; y el 18.18% totalmente satisfecho.
Los resultados nos muestran que los Proyectos Educativos Institucionales
(PEI) son documentos donde están consignados elementos fundamentales
como la visión – misión, valores etc., los cuales le darán un
direccionamiento prospectivo y sostenido a la institución educativa, sin
embargo podemos percibir, que si bien es cierto que estos elementos están
estipulados, solamente es figurativo, ya que no se cuenta con resultados
halagadores del logro optimo y de transformación institucional, sobre todo
cualitativamente. La visión, como ese sueño que queremos alcanzar en el
futuro, en un determinado periodo de tiempo y los valores como ese soporte
fundamental e imprescindible de carácter psíquico y ético, que toda
organización debe tener para ser fuerte, que trascienda en el tiempo, para
formar personas de calidad desde el punto de vista humano.
33.33
50.00
0.00
16.6712.50
43.75
31.25
12.50
19.05
23.81
57.14
0.00
16.67
50.00
25.00
8.33
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
T. Satisfecho Parcialmente satisfecho Regularmente Satisfecho Poco satisfecho
117
3.4.3. ASPECTO DE CALIDAD EDUCATIVA
CUADRO Nº 21
IMPORTANCIA DE LA EDUCACIÓN CON RESPECTO AL PEI
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿En qué medida la educación de los alumnos, responde a sus necesidades de proyecto educativo institucional? TOTAL
Plenamente Buena Regular Pésimo
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 1 16.67 3 50.00 2 33.33 0 0.00 6 100.00
I. E. Agropecuaria 1 6.25 9 56.25 6 37.50 0 0.00 16 100.00
I.E. General Ollanta 2 9.52 8 38.10 11 52.38 0 0.00 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 5 41.67 5 41.67 2 16.67 0 0.00 12 100.00
TOTAL 9 16.36 25 45.45 21 38.18 0 0.00 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
GRAFICO Nº 12
IMPORTANCIA DE LA EDUCACIÓN CON RESPECTO AL PEI
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 45.45% de los encuestados, manifiestan, con respecto a la educación de
los alumnos frente a las necesidades del proyecto educativo institucional, es
buena; y el 38.18% indican que es regular.
El cuadro nos muestra, que efectivamente es buena la educación de los
alumnos con respecto a lo que diseña el proyecto educativo institucional,
que es el instrumento de gestión, que conducirá a la IE. a alcanzar un futuro
16.67
50.00
33.33
0.00
6.25
56.25
37.50
0.00
9.52
38.10
52.38
0.00
41.67 41.67
16.67
0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Plenamente Buena Regular Pésimo
118
pensado y soñado en la visión, frente a otros que dicen que es regular, es
decir no se cumple los objetivos educacionales con respecto al PEI.
CUADRO Nº 22
MATERIALES EDUCATIVOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL SECUNDARIO, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Los materiales educativos de su institución educativa son adecuados para su desarrollo de su actividad? TOTAL
Mucho Bastante Alguna Muy poco
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 2 33.33 2 33.33 2 33.33 0 0.00 6 100.00
I. E. Agropecuaria 2 12.50 7 43.75 7 43.75 0 0.00 16 100.00
I.E. General Ollanta 5 23.81 12 57.14 4 19.05 0 0.00 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 2 16.67 8 66.67 2 16.67 0 0.00 12 100.00
TOTAL 11 20.00 29 52.73 15 27.27 0 0.00 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 52.73% de los encuestados señalan, que los materiales educativos
empleados para el desarrollo de las actividades, es bastante; el 27.27%
señalan que es alguna y el 20.00% dicen que es mucho.
Los materiales educativos son fundamentales e imprescindibles para realizar
los trabajos técnico pedagógicos, la no utilización de dichos materiales,
traería como consecuencia un trabajo académico improductivo carente de
calidad, donde el perjudicado sería el estudiante. El cuadro nos muestra que
el uso de estos materiales es bastante en estas instituciones educativas, el
cual nos indica que el trabajo académico está sustentado garantizando de
esta manera un aprendizaje significativo en los estudiantes. El factor, mucho,
caracteriza a las Instituciones Educativas que hacen imprescindibles el
trabajo pedagógico.
119
GRAFICO Nº 13
MATERIALES EDUCATIVOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL SECUNDARIO, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 23
PRIORIDADES PARA MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA DEL NIVEL
SECUNDARIO, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
DETALLE Frecuencia Porcentaje
Gestión administrativa de calidad por los directivos 6 10.91%
Elaboración de PEI de acuerdo a sus necesidades 19 34.55%
Contenido de diversificación curricular 21 38.18%
Infraestructura de la institución educativa adecuado
9 16.36%
Materiales y equipos es bastante 0 0.00%
TOTAL 55 100.00% Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
De la muestra representado por 21 docentes encuestados que representa el
38.18% señalan como una de las prioridades para mejorar la calidad
33.33 33.33 33.33
0.00
12.50
43.7543.75
0.00
23.81
57.14
19.05
0.00
16.67
66.67
16.67
0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00%
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OS
Mucho Bastante Alguna Muy poco
120
educativa, es, el contenido de diversificación curricular; 19 encuestados que
representa el 34.55% señalan, a la elaboración de PEI de acuerdo a sus
necesidades.
Es fundamental para mejorar la calidad educativa, el contenido de
diversificación curricular, como eso proceso de adecuación de los contenidos
a enseñar de acuerdo a las realidades de cada zona concreta. Igualmente es
fundamental la elaboración del PEI, de acuerdo a las demandas y
necesidades de la comunidad, garantizando un tipo de educación que
garantice la formación de un nuevo hombre, quien enfrente con éxito los
retos de un mundo globalizado y moderno.
GRAFICO Nº 14
PRIORIDADES PARA MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Gestión administrativa de
calidad por los
directivos
Elaboración de PEI de acuerdo a sus necesidades
Contenido de diversificación
curricular
Infraestructura de la institución
educativa
adecuado
Materiales y equipos es bastante
10,91%
34,55%
38,18%
16,36%
0,00%
121
CUADRO Nº 24
CAPACITACIÓN RECIBIDA PARA MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA, EN
LAS INSTITUCIONES DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
I. E. Secundarias del distrito de Urubamba
¿Con que frecuencia Ud., recibe capacitación para mejora la calidad educativa? TOTAL
Mensual Bimestral Trimestral Semestral
F % F % F % F % F %
I. E. La Salle 0 0.00 0 0.00 2 33.33 4 66.67 6 100.00
I. E. Agropecuaria 0 0.00 1 6.25 5 31.25 10 62.50 16 100.00
I.E. General Ollanta 0 0.00 0 0.00 5 23.81 16 76.19 21 100.00
I.E. Valle Sagrado 0 0.00 0 0.00 3 25.00 9 75.00 12 100.00
TOTAL 0 0.00 1 1.82 15 27.27 39 70.91 55 100.00 Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
GRAFICO Nº 15
CAPACITACIÓN RECIBIDA PARA MEJORAR LA CALIDAD
EDUCATIVA, EN LAS INSTITUCIONES DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 70. 91% de los encuestados indican, que la frecuencia que recibe
capacitación, para mejorar la calidad educativa, es semestral; el 27. 27%
dicen que es trimestral.
Considerando que las capacitaciones a los docentes es fundamental, para
garantizar un buen trabajo académico de calidad, el cuadro nos muestra que
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
I. E. La Salle I. E. Agropecuaria I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6,25 0,00 0,00
33,33 31,25
23,81 25,00
66,67 62,50
76,19 75,00 %
REACTIVOS Mensual Bimestral Trimestral Semestral
122
los docentes reciben capacitación, semestralmente, el cual nos indica que es
halagador y digno de reconocimiento, para quienes propician estos eventos,
ya que a los docentes del distrito de Urubamba, los tendrán
permanentemente capacitados e innovados, que redundará en beneficio de
los estudiantes.
3.5. PRESENTACIÓN DE ANALISIS DE RESULTADOS DE ENCUESTAS A
PADRES DE FAMILIA
3.5.1. ASPECTOS GENERALES
CUADRO Nº 25
ASPECTOS GENERALES DE PADRES DE FAMILIA
ASPECTOS DETALLE Frecuencia Porcentaje
Padres de Familia según las
Instituciones Educativas
La Salle 20 6.97%
Agropecuario 110 38.33%
General Ollanta 120 41.81%
Valle Sagrado 37 12.89%
TOTAL 287 100.00%
Padres de Familia y su ocupación
Comerciante 31 10.80%
Agricultores 156 54.36%
Artesanos 27 9.41%
Profesionales 33 11.50%
Otros 40 13.94%
TOTAL 287 100.00% Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 41.81% de los encuestados de padres de familia indicaron que son la
institución educativa del nivel secundario de General Ollanta, el 38.33% de
los encuestados indicaron que son de la institución educativa del nivel
secundario de Agropecuario, el 12.89% de los encuestados son de la
institución educativa del nivel secundario de Valle Sagrado.
Por otro lado, ocupación de padres de familia, el 54.36% de los encuestados
indicaron que su ocupación es agricultores, el 13.94% de los encuestados
indicaron que su ocupación otros como carpinteros, obreros, etc., 11.50% de
123
los encuestados son profesionales, el 10.80% de los encuestados indicaron
que son comerciantes en el distrito de Urubamba.
GRAFICO Nº 16
PADRES DE FAMILIA SEGÚN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
GRAFICO Nº 17
PADRES DE FAMILIA SEGÚN SU OCUPACIÓN
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
La Salle Agropecuario General Ollanta Valle Sagrado
6,97%
38,33% 41,81%
12,89%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
10,80%
54,36%
9,41% 11,50% 13,94%
124
3.5.2. ASPECTOS GENERALES Y APRECIACION DE PADRES DE
FAMILIA SOBRE LA DIRECCIÓN DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO
CUADRO Nº 26
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DE PADRES DE FAMILIA Y NÚMERO DE
HIJOS
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
¿Cuántos hijos tienen en esta Institución Educativa Secundaria? TOTAL
Uno Dos Tres Más de tres
F % F % F % F % F %
Primaria 25 54.35 11 23.91 10 21.74 0 0.00 46 100.00
Secundaria 105 55.26 50 26.32 30 15.79 5 2.63 190 100.00
Superior 26 50.98 23 45.10 2 3.92 0 0.00 51 100.00
TOTAL 156 54.36 84 29.27 42 14.63 5 1.74 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
GRAFICO Nº 18
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DE PADRES DE FAMILIA Y NÚMERO DE
HIJOS
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
54.35
23.91 21.74
0.00
55.26
26.32
15.79
2.63
50.98
45.10
3.920.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSUno Dos Tres M ás de Tres
125
El 54.36% de los padres encuestados, indican que solo tienen un solo hijo en
la institución educativa, el 29.27% dicen que tienen dos hijos, y el 14.63%
señalan que tienen tres.
Podemos observar que en el nivel secundario se encuentran más
estudiantes con un 55.26%. El cuadro nos muestra, que las familias ahora
tienen entre uno y dos hijos nada mas, obedeciendo a un sistemático
proceso educativo, donde las familias han aprendido a no tener muchos
hijos, por razones de falta de trabajo, economía, acceso a la educación, etc.
CUADRO Nº 27
NIVEL DE INSTRUCCIÓN PADRES DE FAMILIA Y APRECIACIÓN DE
GESTIÓN DEL DIRECTOR
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
Cómo aprecia la gestión del director de la Institución Educativa TOTAL
Excelente Bueno Regular Malo
F % F % F % F % F %
Primaria 15 32.61 17 36.96 14 30.43 0 0.00 46 100.00
Secundaria 46 24.21 65 34.21 67 35.26 12 6.32 190 100.00
Superior 18 35.29 23 45.10 10 19.61 0 0.00 51 100.00
TOTAL 79 27.53 105 36.59 91 31.71 12 4.18 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
GRAFICO Nº 19
NIVEL DE INSTRUCCIÓN PADRES DE FAMILIA Y APRECIACIÓN DE
GESTIÓN DEL DIRECTOR
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
32.61
36.96
30.43
0.00
24.21
34.2135.26
6.32
35.29
45.10
19.61
0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSExcelente Bueno Regular Malo
126
El 36.59% de los padres encuestados señalan, que la gestión del director es
bueno; mientras que un 31.71% indican que es regular.
El cuadro nos muestra que el nivel de instrucción de los padres, corresponde
a secundaria con el 34.21% y señalan la opción bueno. Esto nos da a
entender que los directores están realizando un trabajo acertado, a favor de
sus estudiantes y comunidad educativa en general.
a) LIDERAZGO
CUADRO Nº 28
NIVEL DE INSTRUCCIÓN Y EL TRABAJO DEL DIRECTIVO DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
¿Cómo consideras el trabajo del director, ¿en la conducción de la institución educativa?
TOTAL Aceptable
completamente Aceptable Aceptable
parcialmente
F % F % F % F %
Primaria 15 32.61 22 47.83 9 19.57 46 100.00
Secundaria 47 24.74 100 52.63 43 22.63 190 100.00
Superior 16 31.37 27 52.94 8 15.69 51 100.00
TOTAL 78 27.18 149 51.92 60 20.91 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 51.92% de los padres encuestados, señalan que el trabajo del director en
la conducción de la institución educativa es, aceptable; mientras que el
27.18% dicen que es aceptable completamente; finalmente un 20.91% que
es aceptable parcialmente.
Esto nos demuestra que el director, esta impactando positivamente en la
población, faltando por su puesto realizar un trabajo más sistemático, puesto
que no está llegando completamente a realizar un buen trabajo.
Cabe señalar que los padres, cuentan con un nivel de instrucción en
secundaria con el 52.63%.
127
GRAFICO Nº 20
NIVEL DE INSTRUCCIÓN Y EL TRABAJO DEL DIRECTIVO DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 29
LAS DECISIONES QUE TOMA EL DIRECTOR DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
Las decisiones que toma el director a favor de la Institución educativa consideras como:
TOTAL Muy
importante Parcialmente importante
Poco importante
Nada importante
F % F % F % F % F %
Primaria 14 30.43 30 65.22 2 4.35 0 0.00 46 100.00
Secundaria 88 46.32 80 42.11 21 11.05 1 0.53 190 100.00
Superior 28 54.90 15 29.41 7 13.73 1 1.96 51 100.00
TOTAL 130 45.30 125 43.55 30 10.45 2 0.70 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 45.90% de los padres encuestados, señalan que las decisiones que toma
el director a favor de la institución educativa, es, Muy importante; seguido de
un 43.55% que es parcialmente importante.
32.61
47.83
19.57
24.74
52.63
22.63
31.37
52.94
15.69
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
I. E. La Salle I.E. General Ollanta I.E. Valle Sagrado
R EA C TIV OSAceptable completamente Aceptable Aceptable parcialmente
128
Las decisiones que se toman en una institución educativa es sumamente
importante, por eso el director debe ser intuitivo suspicaz y preciso, pero
todavía los directivos no están tomando, decisiones que satisfaga a todos los
padres.
GRAFICO Nº 21
LAS DECISIONES QUE TOMA EL DIRECTOR DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
b) COMUNICACIÓN
CUADRO Nº 30
COMUNICACIÓN ENTRE LOS DOCENTES Y DIRECTIVOS DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
¿Cómo observa Ud., el trabajo de los docentes y los directivos de la institución educativa?
TOTAL Altamente armónico Armónico
Medianamente armónico
No existe armonía
F % F % F % F % F %
Primaria 14 30.43 20 43.48 12 26.09 0 0.00 46 100.00
Secundaria 49 25.79 89 46.84 52 27.37 0 0.00 190 100.00
Superior 12 23.53 36 70.59 3 5.88 0 0.00 51 100.00
TOTAL 75 26.13 145 50.52 67 23.34 0 0.00 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
30.43
65.22
4.35
0.00
46.3242.11
11.05
0.53
54.90
29.41
13.73
1.96
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSM uy importante Parcialmente importante Poco importante Nada importante
129
El 50.52% de los padres encuestados, indican, que el trabajo de los docentes
y directivos de la institución educativa, es, armónico; seguido de un 26.13%
que dicen que es, altamente armónico y finalmente un 23.34% que es
medianamente armónico.
La apreciación que hacen los padres, podemos decir que es intermedio, eso
significa que falta todavía que tanto directivos como docentes, hagan un
trabajo que convenza realmente a la sociedad en su conjunto.
GRAFICO Nº 22
COMUNICACIÓN ENTRE LOS DOCENTES Y DIRECTIVOS DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 31
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE DOCENTES Y PADRES DE
FAMILIA
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
Como aprecias la comunicación entre docentes y padres de familia TOTAL
Muy bueno Bueno Regular Deficiente
F % F % F % F % F %
Primaria 20 43.48 20 43.48 6 13.04 0 0.00 46 100.00
Secundaria 60 31.58 62 32.63 68 35.79 0 0.00 190 100.00
Superior 12 23.53 27 52.94 12 23.53 0 0.00 51 100.00
TOTAL 92 32.06 109 37.98 86 29.97 0 0.00 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
30.43
43.48
26.09
0.00
25.79
46.84
27.37
0.00
23.53
70.59
5.880.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSAltamente armónico Armónico M edianamente armónico No existe armonía
130
GRAFICO Nº 23
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE DOCENTES Y PADRES DE
FAMILIA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 37.98% de los padres encuestados, indican, que la comunicación entre
docentes y padres de familia, es, bueno; seguido de un 32.06% que dicen
muy bueno, finalmente un 29.97% es deficiente.
El cuadro nos muestra que existe una comunicación buena, factor esencial
en el desarrollo de cualquier institución, pero también vemos que no se ha
alcanzado niveles óptimos de comunicación, esto implica que debe de
trabajarse más en la dimensión autoestima y charlas de sensibilización.
43.48 43.48
13.04
0.00
31.5832.63
35.79
0.00
23.53
52.94
23.53
0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSM uy bueno Bueno Regular Deficiente
131
c) MOTIVACIÓN
CUADRO Nº 32
PARTICIPACIÓN DE PADRES DE FAMILIA EN LAS ACTIVIDADES DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, EN EL DISTRITO DE URUBAMBA
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
Como padre de familia, participas en las actividades que convoca la dirección de la Institución Educativa TOTAL
Plenamente Parcialmente Regularmente Nunca
F % F % F % F % F %
Primaria 20 43.48 20 43.48 6 13.04 0 0.00 46 100.00
Secundaria 73 38.42 51 26.84 66 34.74 0 0.00 190 100.00
Superior 34 66.67 16 31.37 0 0.00 1 1.96 51 100.00
TOTAL 127 44.25 87 30.31 72 25.09 1 0.35 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
GRAFICO Nº 24
PARTICIPACIÓN DE PADRES DE FAMILIA EN LAS ACTIVIDADES DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, EN EL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 44.25% de los padres de familia encuestados indicaron que participan
plenamente en las actividades que convoca la dirección de las instituciones
educativas del nivel secundaria, así mismo el 30.31% de los padres de
familia encuestados, dice que su participación es parcialmente y el 25.09%
de los padres familia manifestaron que es regularmente su participación en
las actividades que programa la dirección.
43.48 43.48
13.04
0.00
38.42
26.84
34.74
0.00
66.67
31.37
0.001.96
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSPlenamente Parcialmente Regularmente Nunca
132
Cabe mencionar que la participación de los padres son importantes en las
decisiones de la dirección y la forma de trabajar, el cual va conllevar a un
convivencia de mutua y armónica entre padres de familia y demás agestes
educativos, consolidando de esta manera la identidad de hacia la institución
educativa.
3.5.3. ASPECTO DE CALIDAD EDUCATIVA
CUADRO Nº 33
PARTICIPACION EN LA ELABORACION DE PROYECTO EDUCATIVA
INSTITUCIONAL
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
Has tenido la oportunidad de participar en la elaboración de “proyecto educativo institucional” (PEI). TOTAL
Plenamente Parcialmente Regularmente Nunca
F % F % F % F % F %
Primaria 16 34.78 14 30.43 15 32.61 1 2.17 46 100.00
Secundaria 67 35.26 32 16.84 58 30.53 33 17.37 190 100.00
Superior 6 11.76 22 43.14 5 9.80 18 35.29 51 100.00
TOTAL 89 31.01 68 23.69 78 27.18 52 18.12 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 31.01% de los padres encuestados, indican, sobre su participaron en la
elaboración del Proyecto Educativo Institucional, dicen, plenamente; mientras
que el 27.18% regularmente; seguido de un 23.69% que es parcialmente.
La construcción del PEI, de acuerdo a las normas, es de carácter
participativo, donde involucra a todos los actores de la educación, podemos
observar en el cuadro, que los padres participan plenamente, pero también
existe padres que no entrar a estos proceso de construcción, posiblemente
se deba al nivel de instrucción con que cuentan que es el de secundaria.
133
GRAFICO Nº 25
PARTICIPACION EN LA ELABORACION DE PROYECTO EDUCATIVA
INSTITUCIONAL
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 34
CALIDAD DE SERVICIO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
Como calificas el servicio educativo que ofrece la Institución educativa. TOTAL
Muy bueno Bueno Regular Malo
F % F % F % F % F %
Primaria 12 26.09 23 50.00 11 23.91 0 0.00 46 100.00
Secundaria 45 23.68 106 55.79 39 20.53 0 0.00 190 100.00
Superior 15 29.41 26 50.98 10 19.61 0 0.00 51 100.00
TOTAL 72 25.09 155 54.01 60 20.91 0 0.00 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 54.01% de los padres encuestados, señalan, sobre cómo califica al
servicio educativo que ofrece la institución educativa, dicen que es, bueno;
mientras que el 25.09% muy bueno; finalmente el 20.91% dicen que es
regular.
Podemos señalar que los padres están relativamente satisfechos con los
servicios educativos que presta la institución, por eso dicen que es bueno,
34.78
30.43
32.61
2.17
35.26
16.84
30.53
17.37
11.76
43.14
9.80
35.29
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSPlenamente Parcialmente Regularmente Nunca
134
pero falta realizar un trabajo más concertado entre padres y docentes, para
alcanzar aprendizajes significativos en los estudiantes.
GRAFICO Nº 26
CALIDAD DE SERVICIO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 35
CALIFICACION DE LA INFRAESTRUCTURA Y LOS SERVICIOS DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
Como considerar la infraestructura y demás servicios de la Institución Educativa
TOTAL Altamente apropiado Apropiado
Medianamente apropiado Inapropiado
F % F % F % F % F %
Primaria 6 13.33 34 75.56 5 11.11 0 0.00 46 100.00
Secundaria 6 3.66 71 43.29 87 53.05 0 0.00 190 100.00
Superior 25 49.02 24 47.06 2 3.92 0 0.00 51 100.00
TOTAL 37 14.23 129 49.62 94 36.15 0 0.00 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
El 49.62% de los padres encuestados, indican, sobre, como consideran la
infraestructura y demás servicios de la institución educativa, es apropiado;
mientras que un 36.15% es medianamente apropiado; y un 14.23% es
altamente apropiado.
26.09
50.00
23.91
0.00
25.00
58.89
16.11
0.00
29.41
50.98
19.61
0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSMuy Bueno Bueno Regular Malo
135
La infraestructura en toda institución educativa es fundamental, los padres
encuestados dicen que es buena sus locales donde estudian sus hijos, pero
debemos señalar que son pocas las instituciones que tienen todas las
instalaciones y comodidades, produciéndose diferencias sustanciales, entre
estas instituciones, trayendo como consecuencia desniveles en el
aprendizaje de los estudiantes.
GRAFICO Nº 27
CALIFICACION DE LA INFRAESTRUCTURA Y LOS SERVICIOS DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS, DEL DISTRITO DE URUBAMBA
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
CUADRO Nº 36
CONOCIMIENTO DE DISTRIBUCION DE MATERIALES EDUCATIVOS
Nivel de Instrucciones de Padres de Familia
¿Tienes conocimientos de la distribución de los materiales educativos provenientes de Ministerio de Educación? TOTAL
Bastante Regular Poco Nada
F % F % F % F % F %
Primaria 0 0.00 29 63.04 8 17.39 9 19.57 46 100.00
Secundaria 63 33.16 50 26.32 41 21.58 36 18.95 190 100.00
Superior 15 29.41 12 23.53 19 37.25 5 9.80 51 100.00
TOTAL 78 27.18 91 31.71 68 23.69 50 17.42 287 100.00
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
13.33
75.56
11.11
0.00 3.66
43.29
53.05
0.00
49.0247.06
3.92 0.00
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSAltamente apropiado Apropiado Medianamente apropiado Inapropiado
136
El 31.71% de padres encuestados, señalan, sobre si tienen conocimiento de
la distribución de los materiales educativos provenientes del Ministerio de
Educación, regular; mientras un 27.18% dicen, bastante; seguido de un
23.69%, poco.
No todos los padres están enterados de la distribución de estos materiales,
hecho que nos demuestra la desidia de los padres, o no les interesa que
estas herramientas lleguen al colegio, siendo pocos los padres que si están
inmersos en la llegada de estos materiales.
GRAFICO Nº 28
CONOCIMIENTO DE DISTRIBUCION DE MATERIALES EDUCATIVOS
Fuente: Elaboración propia en base a Encuestas.
0.00
63.04
17.3919.57
33.16
26.3221.58
18.95
29.41
23.53
37.25
9.80
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00%
Primaria Secundaria Superior
REACTIVOSBastante Regular Poco Nada
137
3.6. ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS A LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DEL DISTRITO DE URUBAMBA.
CUADRO Nº 37
ASPECTOS
ENTREVISTA A LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS SECUNDARIAS DEL DISTRITO DE URUBAMBA
ANALISIS CONCLUSIONES I.E.S. AGROPECUARIA I.E.S. LA SALLE
I.E.S. GENERAL OLLANTA
I.E.S. VALLE SAGRADO
PR
OC
ES
O A
DM
INIS
TR
AT
IVO
Refiere a los recursos, para planificar, (planeación), niveles de coordinación, (organización), dirección compartida con estamentos (dirección) y control de metas, objetivos proyectos productivos (control).
Instrumentos principales para una gestión, proceso colectivo-reflexivo, concertación decisiones de los actores educativos. Coordinación de esfuerzos, impulsando la superación constante. Cumplimiento de objetivos, metas. Liderazgo posibilita el aprendizaje parmente genera una visión de futuro compartido, capacidad de instalar dialogo fructífero entre los actores. Resultados – coherencia – calidad – satisfacción, Una institución hacia la excelencia, debe cumplir con todos los procesos por que están relacionados.
Planeación, proceso anticipado, de acciones.
Ejecución de acciones, en forma ordenada y coherente.
Dirección, formas de conducir.
Control, evaluar, supervisar procesos.
Planeación, elaboración de planes anuales de trabajo
Realización de acciones, en forma estructurada y sistemática
Dirección, llevar adecuadamente los procesos de gestión.
Control, supervisar los productos de los docentes y demás agentes de la institución.
Por lo tanto se ve que en las instituciones educativa no utilizan en su forma completa los procesos administrativo como debe ser, solamente que en la mayoría de las I.E.S. utiliza el proceso administrativo que es planificación.
Entonces falta una capacitación actualizada y adecuada a los directores, para que se utilicen todos los procesos administrativos, que es importante para una dirección de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba.
INS
TIT
UC
ION
E
DU
CA
TIV
A Y
SU
L
IDE
RA
ZG
O Es orientación,
asesoramiento a los grupos y equipos de trabajo, con mucha voluntad y capacidad de escuchar hacia el logro de la calidad del servicio.
Conjunto de procesos que guían a las personas hacia el logro de excelencia capaces de motivar, dirigir y apoyar a los actores educativos.
Poseer cualidades en la conducción de personas en una institución educativa.
En nuestra institución considero que hay liderazgo, porque los miembros en su totalidad son conducidos adecuadamente por la directora.
Se puede apreciar, que si bien hay liderazgo, esto no es impactante porque faltan estos rasgos a los directores.
El MED, debe promover las escuelas de líderes, para preparar a los dirctores.
138
TO
MA
DE
DE
CIS
ION
ES
EN
LA
S I
NS
TIT
UC
ION
ES
ED
UC
AT
IVA
S
Es la resolución de problemas por consenso de los integrantes de la comunidad educativa y por la parte administrativa, de acuerdo a los casos, La toma de decisiones, es de acuerdo a los procesos prospectivos que se producen en la institución educativa.
Implica optar por alternativas, frente a una situación implica emitir un juicio sobre un riesgo.
Significa todas aquellas disposiciones que emana de la dirección, frente, a situaciones que afecten a la institución educativa.
Las decisiones se toman de acuerdo a las circunstancias, para obtener buenos resultados.
La toma de decisiones es oportuna en estas instituciones educativas.
Debe fortalecerse aun más estas características de los directores, quienes deben asistir a eventos de asesoría y consulta a psicólogos.
PR
OC
ES
O D
E
CO
MU
NIC
AC
IÓN
Es horizontal buscando y/o concertando la empatía. Debido a los niveles de respeto, que existe entre los miembros de la comunidad educativa, las relaciones comunicativas es fluida, aun cuando existen algunos desentendidos.
Democrática con equidad y calidad.
Es respetuosa, amable, en algunos casos la comunicación es tensa.
Es relativamente fluida, entre los agentes educativos, como la directora es una religiosa, algunos, no tienen comunicación fluida.
La comunicación todavía no ha alcanzado niveles óptimos dentro de una convivencia humana.
Crear espacios de socialización y confraternidad, el cual conlleve a que el personal tenga que hacer uso de la comunicación, en forma respetuosa.
RE
LA
CIO
NE
S
INT
ER
PE
RS
ON
AL
ES
Es el más adecuado pero no es óptimo, puesto que se observa que los docentes, si bien se comunican entre todos, en el fondo cada cual busca dedicarse a su trabajo y sacarlo adelante. Siempre existe algún personal que se opone por oponerse.
Buena, últimamente Hay una división, nombrados = muchos derechos; contratados – con mucha disponibilidad e identificación con la institución, en un grupo siempre hay una persona que conduce.
Hay relativas buenas relaciones con algunos antagonismos
Hay buenas relaciones interpersonales.
Aparentemente las relaciones interpersonales están bien, pero de por medio se aprecia, que hay conflictos entre algunos docentes y/o administrativos.
Proponer estrategias de trabajo direccionados a fortalecer la dimensión de la autoestima de todos los agentes educativos, que genere comunicación fluida.
PR
OY
EC
TO
ED
UC
AT
IVO
Es activa en el proceso de implementación general del PEI. No es óptima en el proceso de gestión pedagógica, por su nivel de formación educativa.
Recursos económicos por integración de los 3 niveles inicial, primaria y secundaria. Participación de padres en el PEI es buena, la junta central y comités de aula.
Participación de la mayoría de docentes en la elaboración del PEI. Pocos docentes no se incorporan a este propósito.
Contamos con el PEI, como el instrumento de gestión que conducirá a nuestra institución.
Las instituciones educativas están manejando el PEI, pero falta actualizar y evaluar.
Entrar en un proceso de reingeniería tanto en el tratamiento del PEI y de su evaluación.
139
INF
RA
ES
TR
UC
TU
RA
ED
UC
AT
IVA
Carencia de cuatro aulas, carencia de un aula taller, en el área técnica, Se cuenta en estos momentos con una infraestructura nueva y moderna, donde cuenta con ambientes apropiados para diversos fines.
Compartir los fondos recaudados por la APAFA.
Se cuenta con una infraestructura en actual construcción con características modernas, pero no están concluidas, habiendo serias dificultades en su proceso constructivo.
Contamos con un local adecuado.
Hay regular infraestructura, para atender a los estudiantes.
Las autoridades educacionales y el Gobierno Regional, deben tomar en serio esta problemática, para dotar de mejores locales escolares, para los estudiantes.
MA
TE
RIA
LE
S
ED
UC
AT
IVO
S Implementación de
bibliografía
Implementación del área técnica- Agropecuaria, instalaciones, herramientas, maquinarias adecuados.
Es insuficiente.
Entrega inoportuna del Ministerio de Educación de los libros.
Por ser una institución de aplicación, tenemos una biblioteca, lugar para guardar el material educativo, utilizamos espacios, laboratorio, centro de cómputo, y otros a nivel institucional.
Se cuenta con lo necesario en libros láminas, laboratorio y otros.
Contamos con los materiales educativos adecuados.
Regularmente se cuenta con materiales educativos.
Optimizar los recursos económicas de las APAFAs, para implementar con materiales educativos actualizados, (libros, laminas mapas, etc.) que redunde en beneficio de los estudiantes.
CA
PA
CIT
AC
ION
DE
LO
S
DO
CE
NT
ES
Carencia de recursos económicos
Disponibilidad de tiempo de los docentes fuera de su jornada laboral.
Financiado por la APAFA, una vez.
Financiado por la UGEL 2 veces.
Financiado por la I.E. Una vez.
Financiado por la ONG, tres veces.
Horas de trabajo
Disponibilidad de los docentes.
Una vez por año por la UGEL.
Por la Salle (congregación) cuando se requiere sobre todo ahora que estamos dentro del currículo Lasallista DCL sin romper relación con el DCN.
Mayoría de docentes estaña actualizados, siempre una minoría de docentes no le dan la debida importancia en su perfeccionamiento profesional.
La mayoría está capacitado, solo una minoría no se interesa en capacitarse.
Definitivamente la capacitación no está llegando a todos los docentes,
Implementar políticas de incentivos y estímulos para docentes que hacen el gran esfuerzo de capacitarse estudiar e innovarse, para hacer de práctica docente mas de calidad.
FUENTE: Elaboración propia en base a las guía de entrevista.
140
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE ACCIONES EDUCATIVAS PARA MEJORAR LOS
PROCESOS DE DIRECCIÓN
4.1. ACCIONES ADMINISTRATIVAS
Las instituciones educativas secundarias, en estos momentos de fuerte
competencia, por ser mejores cada vez más, requiere contar con directores,
altamente proactivos, sinérgicos, propositivos, sanos física y
emocionalmente, conocedor de las ciencias de la educación, de la
Psicología y de los aportes de otras ciencias, para hacer de sus
direcciones, verdaderos polos de desarrollo, el cual repercuta en el avance
de su pueblo y sociedad en su conjunto. Demostrar compromiso de
identidad con su institución educativa, no habiendo lugar para aquellos
directores que solamente están en esos cargos, por formalismo absurdo e
intrascendente.
Dado las observaciones que se presenta en las instituciones educativas del
nivel secundario del distrito de Urubamba, es necesario realizar la
implementación de acciones administrativas sistematizadas, que tenga
como finalidad última, la de atender prioritariamente, la formación integral
del estudiante, ya que en la actualidad desde las leyes de educación, desde
la ciencia de la psicología, consideran al estudiante, como el centro mismo
del sistema educativo, es decir del proceso de enseñanza-aprendizaje, los
directores de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba, están frente a un reto y un desafío muy serio, en estos
momentos que vivimos procesos de globalización, modernización y de
avance vertiginoso de la ciencia y la tecnología, donde el nuevo estudiante
que se forman en nuestras instituciones educativas secundarias, tengan
que estar dotados de capacidades y competencias muy pertinentes a las
demandas de la sociedad,
141
El tener una gestión adecuada e implementada para mejor desarrollo de las
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, con
una dirección y gestión importante dará una imagen institucional que
contribuya al servicio de los educandos, del mismo modo de tener
infraestructuras adecuadas y modernas dotados de talleres bien equipados,
con docentes conocedores, capacitados e innovados, en el funcionamiento
de equipos, aparatos, maquinas, etc. Todo esto permitirá desarrollar una
educación de calidad, que permita enfrentar con éxito, los retos que
demanda el desarrollo humano en las dimensiones cognitivo, afectivo y
destrezas, etc.,
Las condiciones pedagógicas, debe estar sujeto esencialmente a contar con
docentes altamente capacitados, con nuevos modelos y esquemas de
enseñanza, debe desecharse la rutina, la improvisación, y el
tradicionalismo, además el docente debe estar dotado de características
como el ser tolerante, afectuoso, respetuoso, los cuales conlleven al buen
trato a los estudiantes, tal como lo establece el código del niño y del
adolescente. Estos hechos repercuten directamente en el aprendizaje de
los estudiantes.
Por ello, la implementación de acciones administrativas busca un desarrollo
adecuado de las instituciones educativas para promover y mejorar los
servicios de los agentes educativos y así mismo, contribuya un adecuado
servicio a la sociedad en general, estas condiciones básicas de las
infraestructuras de las instituciones educativas que juegan un rol importante
en su desarrollo del aprendizaje de los estudiantes.
142
4.2. JUSTIFICACION
Implementar con acciones administrativas para los directivos de las
instituciones educativas del nivel secundario, mediante la propuesta de las
diferentes estrategias, programas, acciones a implementar en las
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, para
brindar una adecuada atención a los educandos que concurren a las
instituciones educativas.
4.3. IMPORTANCIA
Es sumamente importante las acciones administrativas, en las instituciones
educativas, puesto que se trabaja con personas y éstas a su vez cuentan
con derechos, tanto humanos como laborales, los cuales están protegidos
por las leyes que emanan del Estado Peruano, dentro de un régimen
democrático. Las personas como potencial humano fundamental es parte
fundamental en el funcionamiento de las organizaciones educativas, así
mismo es el responsable del éxito de la institución. Los grandes retos que
demanda la modernidad, en la sociedad, demanda de un stap de personal
permanentemente y cada vez más capacitado e innovado, la cual garantice
un buen nivel educativo para sus estudiantes.
4.4. OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
Implementar y ejecutar las acciones administrativas de las
instituciones educativas del nivel secundario para sus diferentes
directivos de las instituciones, con participación de los agentes
educativos, buscara un equilibrio de brindar un servicio adecuado
hacia la sociedad.
143
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Promover la participación activa de los padres de familia y la
comunidad en acciones administrativas de las instituciones
educativas.
Formular Proyectos de inversión para capacitaciones de los
directivos de las instituciones educativas, con asesoramiento de la
UGEL de Urubamba.
Promover capacitación para los docentes en aspectos
administrativos y pedagógicos que se relacionen a la atención de los
servicios educativos.
Gestionar recursos financieros ante instituciones públicas y privadas;
como las municipalidades en los diferentes distritos, de la Provincia
para la construcción de locales adecuados a los beneficiaros.
4.5. PROCESOS ADMINISTRATIVOS PARA MEJORAR EL SERVICIO
EDUCATIVO, DE LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA.
CUADRO Nº 38
PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS ESTRATEGIAS
PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PLANEACIÓN Formular planes y programas de desarrollo, métodos de planificación estratégica, con participación de docentes y administrativos de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba.
a) Instaurar la práctica del método de la planificación estratégica en el proceso de planificación de las actividades técnicos pedagógicos.
b) Comprometer la participación del Director de la UGEL, los jefes de área y responsables de la Oficina del Personal para un análisis periódico de los principales problemas del sistema de personal a nivel del ámbito de toda la UGEL, a partir del cual se plantearán objetivos, metas y estrategias de acción.
c) Estimular la optimización del desempeño, satisfacción y compromiso Institucional de los docentes administrativos y padres de familia.
d) Instaurar tanto en las Sede Central como en los centros educativos la práctica de la planificación administrativa que debe ir paralela a las acciones de planificación pedagógica y curricular.
144
e) Considerar dentro de los planes anuales de trabajo, elaborados por los directivos, los objetivos y metas relativos a la administración de personal.
ORGANIZACIÓN Constituir una organización cuyo propósito sea adecuado a las normas del sector educación y a las demandas de la sociedad, para alcanzar alto nivel de calidad educativa.
a) Reestructurar la organización de las diferentes comisiones de trabajo, al interior de la institución educativa, cuya conformación debe recaer a docentes identificados con su trabajo e institución.
b) Crear espacios con características de socialización como: actividades deportivas, paseos, danza teatro etc. con la finalidad de trabajar la autoestima de las personas el cual conlleve a desarrollar una buena labor en un ambiente armónico y alegre.
c) Incorporar en el Proyecto Educativo Institucional como en el Plan Anual de Trabajo actividades de sensibilización, psicológica espiritual, para fortalecer la estructura psicosomática del personal.
d) Poner especial atención a las necesidades y carencias del personal, tanto en lo personal como en el profesional, proyectando eventos de capacitación, que a mejore sus niveles de desempeño profesional.
DIRECCIÓN Coadyuvar al logro de niveles óptimos de comunicación, capacitación, liderazgo, motivación y trabajo en equipo, tanto en el personal docente como en el personal administrativo.
a) Es necesario que el Estado modifique su política remunerativa respecto al sector educación, asignado mayor presupuesto y elevando los niveles remunerativos.
b) Impulsar y desarrollar el liderazgo de los directores de instituciones educativas, incentivando la práctica de un liderazgo, que sean los directores, Subdirectores, etc., los primeros en generar un clima de confianza, de ayuda mutua, de respeto, trabajo, de responsabilidad, etc, los primeros en generar un clima de confianza, de ayuda mutua, de respeto, de trabajo, de responsabilidad, etc.
c) Promover la práctica de los conceptos de calidad y control de calidad en la actividad técnico-pedagógica y administrativa.
d) Implementación y aplicación de círculos de calidad a nivel de los centros educativos, a fin de contar con espacios de diálogo y conversación mensual entre los docentes y directivos, entre los directores y el personal administrativo, etc, para evaluar la labor cumplida y tomar medidas de reajuste.
e) Generar una comunicación permanente y de carácter horizontal, incentivando la confianza, el trabajo en equipo, la cooperación, la unidad, identidad de grupo, etc. Sin exclusivismo de ninguna clase.
f) Desarrollar un programa general de capacitación en forma permanente tanto para el personal docente como administrativo, tomando en cuenta los últimos avances en
145
materia pedagógica y administrativa, con participación de expositores de primer nivel.
CONTROL Lograr niveles de control más óptimo en el desempeño del personal docente y administrativo a fin de garantizar el cumplimiento de objetivos y metas.
a) Aplicar las tres etapas de control: el control previo, el control concurrente y el control posterior, considerando los dos tipos de actividad (pedagógica y administrativa) así como los dos tipos de personal (docente y administrativo). El control posterior tiene carácter de evaluación de los planes y programas tanto administrativos como técnico- pedagógico y el control concurrente tiene un carácter de supervisión.
b) Evaluar periódicamente los planes de trabajo interno, tanto a nivel pedagógico como administrativo, en base a los objetivos y metas trazados y parámetros establecidos en los planes de trabajo; con participación de los docentes y trabajadores administrativos de las instituciones educativas.
c) Generar un mecanismo de evaluación de la eficacia institucional con la participación de la comunidad educativa y agentes educativos.
d) Optimizar las acciones de supervisión, no solamente en su frecuencia sino en su efectividad, mejorando la capacitación de los supervisores y la real contrastación de los avances curriculares, a fin de tomar medidas correctivas y de optimización.
FUENTE: Elaboración propia.
4.6. PROPUESTA DE PLAN DE ACCIONES PARA LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
4.6.1. JUSTIFICACIÓN
Lo que se plantea a continuación, constituye una respuesta a las
necesidades evidenciadas a través del estudio realizado en lo relativo a una
importante función de la gerencia educativa, como lo es la dirección, en
consecuencia la estructuración de esta propuesta de plan alternativa,
persigue por un lado adecuar las practicas y actuaciones de los directivos
en los procesos de administrar una institución educativa secundaria, objeto
de estudio, a las orientaciones y procedimientos establecidos desde la
perspectiva del enfoque moderno, que va dar lugar entre otras cosas, el
acompañamiento pedagógico, y que constituye una de las competencias
146
claves que se exige actualmente para quienes tienen la responsabilidad de
ejercer el cargo de director.
De lo señalado, podemos afirmar, la propuesta en mención, responde a una
realidad, representada en los planteles, objeto de investigación, conlleva al
director, de la institución educativa del nivel secundario del distrito de
Urubamba, alcanzar una educación orientada hacia la consecución de
niveles de eficacia y eficiencia, por ende calidad educativa orientado a la
formación integral del educando.
Finalmente podemos deducir, que el director, de las instituciones
educativas del nivel secundario, del distrito de Urubamba, tienen la gran
responsabilidad de conducir a sus planteles, en momentos de gran
competencia y exigencia, que demanda la modernidad, para ello, la
comunicación, la asertividad, la pertinencia, el ser proactivo, propositivo, la
sinergia, entre otros más, serán cualidades que debe poseer el director,
para llevar al éxito a su institución, orientar si fuera necesario todos sus
esfuerzos y recursos, a la gestión pedagógica, dejando de menos ese
sistema burocrático-administrativo, que ha conllevado siempre a deteriorar
los esquemas y diseños de desarrollo, de una institución.
4.6.2. PLAN DE ACCION PARA LA EJECUCION DE LA PROPUESTA.
El desarrollo del plan, para la acción administrativa, dirigido a los directores
de las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de
Urubamba, comprende los objetivos que se buscan en el mismo, metas
relacionadas con los objetivos, las estrategias a desarrollar para la
consecución de dichas metas, los recursos necesarios para realizar dichas
estrategias y los resultados que se esperan alcanzar y que servirán de
referencia para evaluar y verificar, el cumplimiento de cada objetivo trazado.
147
4.6.3. OBJETIVOS
1. Optimizar la preparación teórica de los directores de las instituciones
educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, en aspectos
de la administración educativa.
2. Dotar a los directores de las herramientas, que les permitan realizar
eficazmente su labor de dirección.
3. Favorecer los procesos de comunicación, que se establecen entre los
directores, docentes y padres de familia.
4. Desarrollar en los directores, las estrategias de información de los
resultados de la actuación y desempeño pedagógico de los docentes.
5. Aportar a los directores, los procedimientos necesarios, para el
asesoramiento pedagógico a los docentes.
Se plantea a continuación, las metas, estrategias, recursos y resultados
esperados, en función de cada objetivo referido.
148
CUADRO N° 39
OBJETIVOS Nº 01 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo Nº 01.- Optimizar la preparación teórica de los directores de las I.E. del nivel secundario del distrito de Urubamba, en aspectos de la administración educativa.
Metas Estrategias Recursos Resultados Esperados
Propiciar el desarrollo de las competencias profesionales de los directores y equipos directivos, en procesos de planificación organización ejecución y control. Conformar el sistema de apoyo técnico, para el desarrollo, acompañamiento y apoyo del programa de formación continua de los directores, para el cumplimiento exitoso de sus funciones gerenciales de sus respectivos planteles.
Jornadas de sensibilización sobre la gestión administrativa y pedagógica del director.
Estructuración y desarrollo del programa de formación continua, para la capacitación y actualización permanente de los directores.
Integración del equipo de especialistas de la UGEL como de la DRE-Cusco..
Diseño de programas de acompañamiento a los directores del nivel secundario.
Registro y análisis de resultados del proceso de acompañamiento para introducir cambios.
Humanos Especialistas en
planificación.
Especialistas en gerencia educativa.
Directores.
Docentes.
Materiales. Planta física de
las I.E. del nivel secundario.
Diseño Curricular Nacional (DCN).
Bibliografía actualizada sobre administración educativa y/o gerencia educativa; Proyecto Educativo Nacional, (PEN), Regional (PER), y Local (PEL).
Comprensión del rol de liderazgo del director.
Dominio teórico de los procesos de planificación- dirección y de la gerencia de la educción.
Seguimiento a los procesos tanto de ‘planificación como de dirección de los directores.
Ejecución permanente de procesos de acompañamiento a los directores del nivel secundario.
Elaboración propia
149
CUADRO N° 40
OBJETIVOS Nº 02 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo Nº 02.- Dotar a los directores de las I.E., del nivel secundario del distrito de Urubamba, de las herramientas, que les permitan realizar eficazmente, su labor gerencial.
Metas Estrategias Recursos Resultados Esperados
Posibilitar que todos los directores manejen los instrumentos y/o herramientas de gestión.
Favorecer que los directores ejecuten evaluaciones a las diferentes áreas de la organización institucional.
Taller practico sobre técnicas de elaboración de herramientas de gestión.
Taller practico sobre las áreas de desempeño del docente que se abarca en la gestión pedagógica.
Organización de los círculos de estudio de los directores, del nivel secundario, para intercambiar experiencias.
Monitoreo y acompañamiento por el equipo de especialistas de la UGEL Y DRE-Cusco.
Humanos Especialistas en
planificación.
Especialistas en gerencia educativa.
Directores.
Docentes.
Materiales. Planta física de
las IE. Del nivel secundario.
Diseño Curricular Nacional (DCN).
Bibliografía actualizada sobre administración educativa y/o gerencia educativa; Proyecto Educativo Nacional, (PEN), Regional (PER), y Local (PEL).
Manejo integral de las herramientas de gestión.
Ejecución de un proceso de evaluación, que abarque a todas las áreas de la institución educativa secundaria.
Manejo cualitativo y cuantitativo de los resultados de los resultados de evaluación de la gestión educativa.
Elaboración propia
150
CUADRO N° 41
OBJETIVOS Nº 03 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo Nº 03.- Favorecer los procesos de comunicación que se establecen entre los directores, docentes y padres de familia de las I. E., del nivel secundario del distrito de Urubamba,
Metas Estrategias Recursos Resultados Esperados
Reorientar el esquema de las relaciones intrainstitucionales, dentro de los procesos de gerencia educativa.
Conformar procesos funcionales de comunicación, entre directores, docentes y padres de familia, dentro de la gerencia de la institución educativa.
Talleres prácticos sobre organización escolar y estrategias de comunicación.
Aplicación en la práctica de competencias manejadas en los talleres.
Diagnostico integral de procesos de comunicación entre directores, docentes y padres de familia.
Reelaboración de los estilos y procedimientos de comunicación prevalecientes en la institución educativa.
Organización de círculos de estudio de los directores, para el intercambio de experiencias.
Monitoreo y acompañamiento por los especialistas.
Humanos - Especialistas en desarrollo organizacional - Especialistas en gerencia educativa. - Especialistas en comunicación organizacional. Materiales
Planta física de las IE. Del nivel secundario.
Bibliografía actualizada en comunicación.
Diseño Curricular Nacional (DCN).
Proyecto Educativo Nacional, (PEN) Regional (PER) y Local (PEL)
Concientización acerca de la organización escolar, como un todo, en el cual todos participan.
Cambios culturales en los estilos de comunicación hasta ahora utilizados.
Conformación de un sistema de comunicación horizontal, directores, docentes y padres de familia.
Interacción permanente de experiencias comunicacionales entre directivos, docentes y padres de familia.
Elaboración propia
151
CUADRO N° 42
OBJETIVOS Nº 04 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo Nº 04.- Desarrollar en los directores, las estrategias de información de los resultados de la actuación y desempeño pedagógico de los docentes de las IE, del nivel secundario del distrito de Urubamba,
Metas Estrategias Recursos Resultados Esperados
Generar en los directores, el sentido de responsabilidad en el manejo y aporte de las informaciones a los docentes sobre su trabajo pedagógico.
Conformar procedimientos que garanticen fluidez, precisión y claridad de las informaciones sobre los resultados de la actuación y desempeño pedagógico
Taller practico sobre manejo y tratamiento de la información del trabajo pedagógico.
Aplicación en la práctica de competencias desarrolladas en el taller.
-Humanos.
Especialistas en desarrollo organizacional
Especialistas en gerencia educativa.
Especialistas en sistema de información.
Directores.
Docentes. Materiales
Planta física de las IE. Del nivel secundario.
Bibliografía actualizada en sistemas de información.
Diseño Curricular Nacional (DCN).
Proyecto Educativo Nacional, (PEN) Regional (PER) y Local (PEL)
Manejo eficaz de la información de los resultados del trabajo pedagógico, por parte de los directores y equipo directivo.
Información fluida, clara y precisa relacionada con los resultados del trabajo pedagógico.
Realización de análisis y discusiones sobre informaciones manejadas en las instituciones educativas secundarias.
Elaboración propia
152
CUADRO N° 43
OBJETIVOS Nº 05 DE LAS PROPUESTAS
Objetivo Nº 05.- Aportar a los directores los procedimientos necesarios para el asesoramiento pedagógico a los docentes de las IE, del nivel secundario del distrito de Urubamba,
Metas Estrategias Recursos Resultados Esperados
Fomentar en los directores la importancia del asesoramiento pedagógico, para mejorar la práctica docente.
Que los directores manejen eficazmente las diferentes estrategias de asesoramiento pedagógico a realizar, en el ejercicio de su función gerencial.
Talleres prácticos sobre: El director como asesor, el asesoramiento pedagógico en la función directiva y las técnicas de asesoría pedagógica.
Aplicación en la práctica de competencias desarrollada en los talleres.
Organización de círculos de estudio de los directores de las instituciones secundarias, para intercambiar experiencias, en temas de asesoramiento pedagógico.
-Humanos.
Especialistas en técnicas de asesoría.
Especialistas en gerencia educativa.
Directores.
Docentes. Materiales:
Planta física de las IE. Del nivel secundario.
Bibliografía actualizada sobre función asesora del director.
Diseño Curricular Nacional (DCN).
Proyecto Educativo Nacional, (PEN) Regional (PER) y Local (PEL).
Conocimiento y comprensión de los directores, sobre la importancia del asesoramiento pedagógico.
Aplicación de parte de los directores, de las técnicas socializadas e individualizadas de asesoramiento pedagógico.
Intercambio de experiencias de asesoramiento pedagógico por los directores de cada institución educativa secundaria.
Elaboración propia
153
4.6.4. PERFIL DE COMPETENCIAS
En atención al proceso de investigación, presentamos a continuación, el
perfil de competencias propuestos en materia de dirección de las instituciones
educativas del nivel secundario, comprende las competencias como tales y las
acciones claves.
CUADRO N° 44
Competencias Acciones Claves
Planificación Desarrolla procesos de autoevaluación.
Asesora en la IE. Secundaria sobre la elaboración del Proyecto Educativo
Institucional. (PEI).
Evaluación de desempeño Establece metas de desempeño.
Crea una atmosfera de aprendizaje.
Estable un acercamiento con los docentes.
Establece de manera conjunta con los
docentes, metas de desarrollo.
Realiza seguimiento al desempeño a
través de técnicas e instrumentos cualitativos y cuantitativos.
Evalúa el desempeño.
Toma de decisiones Reúne información de la evaluación.
Organiza información.
Se comunica con los docentes y padres de familia.
Genera discusión sobre problemas
detectados.
Evalúa/selecciona estrategias de asesoría.
Estable un plan de asesoría.
Asesoría Aplica principios claves de asesoramiento en relación a las competencias
pedagógicas Elaboración propia
4.6.5. EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION.
Para la evaluación del programa de capacitación, en dirección como parte
de la gerencia de la educación, a los directores de las IE. Del nivel
secundario del distrito de Urubamba, proponemos la siguiente estructura,
que comprende las competencias a desarrollar y los indicadores de calidad,
que reflejan la ejecución de las mismas.
154
CUADRO N° 45
Competencias Acciones Claves
Planificación Informes de evaluación interna del plantel.
El Proyecto Educativo Institucional. (PEI). Con pertinencia a la realidad de las
instituciones.
Cumplimiento de las metas trazadas.
Evaluación de desempeño Ambiente de trabajo armónico y
estimulador al logro
Metas factibles.
Relaciones interactivas director - docentes.
Utilización de instrumentos de evaluación.
Información permanente al docente, sobre su actuación.
Toma de decisiones Discusión de resultados de evaluación con
los docentes.
Definición con docentes del plan de
sostenibilidad en gestión y dirección
Planes de asesoría a directores debidamente fundamentados.
Asesoría Monitoreo permanente sobre dirección y
gestión a directores. Elaboración propia
155
4.7. PROGRAMAS DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS
CUADRO Nº 46
PROGRAMAS ADMINISTRATIVOS PARA LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL DISTRITO DE
URUBAMBA
PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS METAS CRONOGRAMA
EN MESES 1 2 3 4 5
RECURSOS RESPONSABLES
Planificación Formular planes y programas de desarrollo de personal, aplicando métodos de planificación estratégica con participación de docentes y trabajadores, a largo y mediano plazo.
Formular el plan estratégico (PEI) para cada 5 años y planes operativos para cada año. (PAT). Conformar comisiones de planificación que integre a toda la comunidad educativa.
X X X X X Fondos de la APAFA.
Director y Comité de Planificación, la APAFA y con la participación de la comunidad en general.
Organización Constituir un equipo, con docentes con capacidades especificas, los cuales coadyuguen al director, en los procesos de organización de la institución.
Otorgar mediante resolución directoral, la autonomía al equipo de docentes, para que ayuden al director, en los procesos organizativos.
X X X X X Normativos.
Dirección de la institución educativa.
Dirección Coadyuvar al logro de niveles óptimos de comunicación, liderazgo, motivación y trabajo en equipo, tanto entre personal docente como administrativo.
Incremento de los índices de participación del personal docente y administrativo, incremento de los niveles de satisfacción de personal.
X X X X X Humanos, Instrumentos y técnicas modernas de dirección de personal
Directores de las instituciones educativa
Control Logrará niveles de control más óptimos en el desempeño del personal docente y administrativo a fin de garantizar el cumplimiento de objetivos y metas.
Cumplir con el 100% de los programas curriculares y planes de trabajo establecido.
X X X X X Fondos de la APAFA
Dirección de la institución educativa.
FUENTE: Elaboración propia.
156
4.8. PRESUPUESTOS Y CRONOGRAMACIÓN
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS ACITIVIDADES EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DEL
DISTRITO DE URUBAMBA
CUADRO N° 47
ACCIONES MESES 2009
MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SET
1. Planificación X
2. Elaboración de Propuesta X X
3. Cronograma de trabajo. X X
4. Inicio de implementación. X
5. Control de las actividades X
Fuente: Elaboración propia.
RESCURSOS HUMANOS
Coordinadores de los capacitadores
Directores de las instituciones educativas.
Participación de Padres de Familia de la Comunidad.
UGEL del distrito de Urubamba.
Los Municipios Distritales y provinciales en su ámbito jurisdiccional.
Instituciones Públicas y Privadas (ONGs).
RECURSOS MATERIALES
Los materiales necesarios para el desarrollo de estas actividades en
las instituciones educativas, del nivel secundario, del distrito de
Urubamba.
157
CONCLUSIONES
En este momento de la investigación, se abordan los contenidos relacionados con
las conclusiones y recomendaciones que se desprenden del estudio realizado.
1. Respecto a la calidad de servicios educativos en las instituciones
educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, se concluye que
existe una influencia directa de la persona quien dirige las instituciones
educativas, pues la mayoría los directivos de las instituciones educativas
desconocen los aspectos de liderazgo, comunicación, motivación y toma de
decisiones, concernientes a elementos esenciales para dirigir a un grupo de
personas como es los docentes, alumnos, padres de familias entre otros.
2. En cuanto a la situación actual de la gestión administrativa de las
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, el
45.45% de los docentes indicaron que la gestión es regular en cuanto a su
dirección y organización de las instituciones educativas del nivel
secundario, lo que significa que los directivos de las instituciones
educativas no cumplen con la gestión administrativa de cómo dirigir y
gestionar para cumplir las necesidades de interés del educando.
3. La gestión administrativa de los directivos de las instituciones educativas
del nivel secundario del distrito de Urubamba, son repetitivos la toma de
decisiones no programadas, el personal docente encuestado indicaron que
sólo el director elabora las actividades académicas de la institución, lo que
significa demasiada centralización en el ejercicio de su función
administrativa, por lo que es considerado, con predominio de hechos
repetitivos.
158
4. En cuanto al grado de percepción de los docentes, padres de familia
respecto a la calidad de servicio en las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba es de regular calidad en la prestación
del servicio que brindan las instituciones educativas. Los resultados
revelaron que la participación de los docentes y padres de familia en los
instituciones educativas es de poca contribución en la gestión educativa.
5. Las acciones educativas de gestión administrativa en las instituciones
educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, debe ser basado
con los objetivos de la organizaciones y los agentes educativo, influyendo
positivamente en la calidad y la atención de servicio de las instituciones
educativas.
159
RECOMENDACIONES
1. Con los problemas existentes en las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Urubamba, respecto a la calidad de servicio, se
hace necesario la aplicación de acciones educativas, debidamente
sistematizadas, que permitan la aplicación de modelos administrativos, muy
pertinente a la realidad concreta, de esta manera mejorar el servicio
educativo generando satisfacción en el estudiantado, quienes se
beneficiarán con una educación integral y de calidad.
2. Las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba,
presenta gestión administrativa regular en cuanto a la dirección por falta de
construcción de un proyecto de desarrollo participativo de la comunidad
educativa a fin de formar estudiantes competentes en el distrito y ciclo
educativo de nivel secundario normal.
3. Que el proyecto diseñado para la gestión administrativa de los directivos de
las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba, a
fin de cualificar la atención y tener una satisfacción de los usuarios de las
instituciones educativas del nivel secundario.
4. Es necesario que tengan una participación de los docentes y padres de
familia, con el cual conlleva a la mejora y la aplicación de sus mejores
actitudes, aptitudes para lograr las deficiencias en las instituciones
educativas del nivel secundario. Por lo tanto, el compromiso frente a las
instituciones educativas que trabaja es también identificarse con la
institución en mejora del servicio educativo.
160
5. Proponer a las autoridades educacionales, tanto regionales como del
Ministerio de educación, que se apliquen políticas de preparación y
asistencia académica, para los directores, a nivel de pos-grado (maestrías y
doctorados) en Universidades con solvencia científica y académica caso la
UNSAAC-Cusco, el cual permita contar con directores gerentes, que
conduzcan con calidad a las instituciones educativas del nivel secundario,
por ser de mucha importancia en la formación de adolescentes.
161
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164
ANEXOS
165
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO ESCUELA DE POST – GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION MENCION: “GERENCIA DE LA EDUCACION”
ENCUESTA DIRIGIDO A LOS SEÑORES DOCENTES DEL NIVEL SECUNDARIO, DEL AMBITO DEL DISTRITO DE URUBAMBA:
Agradeciendo anticipadamente por su colaboración, dar su opinión acerca de la gestión administrativa y calidad de servicio en las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba. I. DATOS REFERENCIALES:
1.1. I. E. Secundaria, donde labora: ……………………………………………………………… 1.2. Especialidad y/o área: …………………………………….tiempo de servicios: ………… 1.3. Condición: NOMBRADO ( ), CONTRATADO ( ), otro…………………………(Especificar) II. DESCRIPCION GENERICAS:
1. ¿Cómo considera la gestión administrativa del equipo directivo de su institución educativa apoya a la calidad educativa?
a) Excelente ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
2. El Clima organizacional en su institución educativa es:
a) Muy Bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
ASPECTOS DE DIRECCIÓN LIDERAZGO
3. El estilo del dirección que maneja los directivos de su institución educativa se considera como :
a) Democrático ( ) b) Indiferente ( ) c) Autoritario ( )
4. ¿Cuál es la cualidad que tiene el director de la institución educativa para dirigir a su institución educativa?
a) Flexible ( ) b) Tolerante ( ) c) Realista ( ) d) Humano ( )
5 ¿Cuál es su apreciación referente a la autoridad - mando del director de la Institución Educativa? a) Totalmente confiable ( ) b) Parcialmente confiable ( ) c) Poco confiable ( ) d) No confiable ( )
6 ¿El director coordina y delega funciones con responsabilidad, a estamentos de la institución educativa?
a) Completamente ( ) b) Parcialmente ( ) c) De acuerdo a las circunstancias ( ) d) No practica ( )
7¿El director de la institución educativa, fundamenta su labor en base a la ética y la responsabilidad?
a) Bastante ( ) b) Regular ( )
166
c) Poco ( ) d) Indiferente ( )
8¿Qué opinión tiene sobre la toma de decisiones que realiza el director de la institución educativas?
a) Muy buena ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
COMUNICACIÓN
9¿Cómo considera las relaciones interpersonales entre sus miembros de la comunidad educativa?
a) Muy buena ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
10 ¿Cuál es el nivel de conocimiento del Diseño curricular Nacional (DCN) que cuentan los docentes?
a) Muy buena ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
MOTIVACION 11¿Los directivos de su institución educativa estimula, motiva y brinda recompensas permanentes por su desempeño?
a) Siempre ( ) b) Case siempre ( ) c) A veces ( ) d) Nunca ( )
12¿Qué nivel de importancia se da en la participación de las actividades escolares de su institución educativa?
a) Muy importante ( ) b) Importante ( ) c) Poco importante ( ) d) Nada importante ( )
13¿Cómo consideras el grado de reconocimiento al trabajo de identificación con la institución educativa de parte de los directivos?
a) Totalmente satisfecho ( ) b) Parcialmente satisfecho ( ) c) Regularmente satisfecho ( ) d) Poco satisfecho ( ) e) Insatisfecho ( )
Autoridad – Mando ¿14 Cuál es su apreciación referente a la autoridad - mando del director de la Institución Educativa?
a) Muy bueno ( ) b) Confiable ( ) c) Poco confiable ( ) d) No confiable ( )
Coordinación 15 ¿El director coordina y delega funciones con responsabilidad, a estamentos de la institución educativa?
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e) Completamente ( ) f) Parcialmente ( ) g) De acuerdo a las circunstancias ( ) h) No practica ( )
Delegación a) Completamente ( ) b) Parcialmente ( ) c) De acuerdo a las circunstancias ( ) d) No practica ( )
16 ¿El director coordina y delega funciones con responsabilidad, a estamentos de la institución educativa?
Supervisión educativa 17 ¿Los directivos de su institución educativa, realizan supervisión educativa?
a) Plenamente ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Pésimo ( )
ASPECTOS DE CALIDAD EDUCATIVA 18¿En qué medida la educación de los alumnos, responde a sus necesidades de proyecto educativo institucional?
e) Plenamente ( ) f) Buena ( ) g) Regular ( ) h) Pésimo ( )
19¿En qué medida contribuye la elaboración de proyectos de innovación en los aprendizajes agentes de educativos?
a) Bastante ( ) b) Regular ( ) c) Poco ( ) d) indiferente ( )
20¿Qué se necesita prioritariamente para mejorar la calidad educativa en su institución educativa?
a) gestión administrativa de calidad por los directivos ( ) b) Elaboración de PEI de acuerdo a sus necesidades ( ) c) Contenido de diversificación curricular ( ) d) Infraestructura de la institución educativa adecuado ( ) e) Materiales y equipos es bastante ( )
21¿Los materiales educativos de su institución educativa son adecuado para su desarrollo de su actividad?
a) Mucho ( ) b) Bastante ( ) c) Alguna ( ) d) Muy poco ( )
22¿Con que frecuencia Ud., recibe capacitación para mejora la calidad educativa?
a) Mensual ( ) b) Bimestral ( ) c) Trimestral ( ) d) Semestral ( )
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DIRECCIONAMIENTO VISIÓN - MISIÓN.
23 ¿Cómo consideras el direccionamiento visión y misión en las instituciones educativas secundarias?
a) Totalmente satisfecho ( ) b) Parcialmente satisfecho ( ) c) Regularmente satisfecho ( ) d) Poco satisfecho ( ) e) Insatisfecho ( )
VALORES ¿Cómo consideras el direccionamiento visión y misión valores en las instituciones educativas secundarias?
a) Totalmente satisfecho ( ) b) Parcialmente satisfecho ( ) c) Regularmente satisfecho ( ) d) Poco satisfecho ( ) e) Insatisfecho ( )
CURRÍCULA 24 ¿Cuál es el nivel de conocimiento del Diseño curricular Nacional (DCN) que cuentan los docentes?
a) Muy buena ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
PROCESO DE ENSEÑANZA 25 ¿Cuál es el nivel de conocimiento del Diseño curricular Nacional (DCN) que cuentan los docentes?
a) Muy buena ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
INNOVACIÓN PEDAGÓGICA
26 ¿Cuál es el nivel de conocimiento del Diseño curricular Nacional (DCN) que cuentan los docentes?
a) Muy buena ( ) b) Buena ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) e) Muy malo ( )
Muchas gracias
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO ESCUELA DE POST – GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION MENCION: “GERENCIA DE LA EDUCACION”
ENCUESTA DIRIGIDO A LOS SEÑORES PADRES DE FAMILIA DEL AMBITO DEL DISTRITO DE URUBAMBA:
Agradeciendo anticipadamente por su colaboración, dar su opinión acerca de la gestión administrativa y calidad de servicio en las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba. I. DATOS REFERENCIALES: 1.1. Ud. Es padre de familia de la IES: ………………………………………………………… 1.2. Ocupación: ……………………………………. 1.3. Nivel de instrucción: Primaria ( )Secundaria( ) Superior( ) 1.4. ¿Cuántos hijos tienen en esta Institución Educativa Secundaria?............................... II. DESCRIPCION GENERICAS:
1. Cómo aprecia la gestión de director de la Institución Educativa. a) Excelente ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( )
2. ¿Cómo observa el comportamiento de los docentes de las Instituciones Educativas? a) Excelente ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( )
ASPECTOS DE DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA LIDERAZGO 3. ¿Cómo consideras el trabajo del director, ¿en la conducción de la institución
educativa? a) Aceptable completamente ( ) b) Aceptable ( ) c) Aceptable parcialmente ( ) d) Inaceptable completamente ( )
4. Las decisiones que toma el director a favor de la Institución educativa consideras como: a) Muy importante ( ) b) Parcialmente importante ( ) c) Poco importante ( ) d) Nada importante ( )
COMUNICACIÓN 5. ¿Cómo observa Ud., el trabajo de los docentes y los directivos de la
institución educativa? a) Altamente armónico ( ) b) Armónico ( ) c) Medianamente armónico ( ) d) No existe armonía. ( )
6. Como aprecias la comunicación entre docentes y padres de familia.
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a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Deficiente ( )
MOTIVACION 7. Como padre de familia, participas en las actividades que convoca la
dirección de la Institución Educativa. a) Plenamente ( ) b) Parcialmente ( ) c) Regularmente ( ) d) Nunca ( )
8. ¿Qué le motiva a participar en escuela de padres en la Institución Educativa a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( )
CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO 9. Has tenido la oportunidad de participar en la elaboración de “proyecto
educativo institucional” (PEI). a) Plenamente ( ) b) Parcialmente ( ) c) Regularmente ( ) d) Nunca ( )
10. Como calificas el servicio educativo que ofrece la Institución educativa. a) Muy Bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( )
11. Como considerar la infraestructura y demás servicios de la Institución Educativa. a) Altamente apropiado ( ) b) Apropiado ( ) c) Medianamente apropiad ( ) d) Inapropiado ( )
12. Recibe Ud., información sobre su aprendizaje y dificultades de su hijo. a) Permanentemente ( ) b) Parcialmente ( ) c) Poco ( ) d) Nada ( )
13. ¿Tienes conocimientos de la distribución de los materiales educativos provenientes de Ministerio de Educación? a) Bastante b) Regular c) Poco d) Nada
14. ¿Que falta para mejorar la calidad del servicio educativo? a) Director y docentes altamente capacitados ( ) b) Padres de familia comprometidos con la educación de sus hijos ( ) c) Material educativo moderno y pertinente ( ) d) Ambientes adecuados. ( )
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
ESCUELA DE POST – GRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION: “GERENCIA DE LA EDUCACION”
GUIA DE ENTREVISTA PARA DIRECTORES: Sr. (ra) Director (a), suplico respetuosamente, responder la presente “guía de entrevista”, de una manera sincera y real, el cual tiene por objeto, obtener información concisa, confidencial y anónima, con fines de investigación. Agradeciendo anticipadamente por su colaboración. I. DATOS REFERENCIALES:
1.1. Institución Educativa Secundario Donde labora…………………………………… 1.2. Especialidad y/o área………………………….tiempo de servicios………..… 1.3. Condición: NOMBRADO ( ), ENCARGADO ( ), otro…………………………
II. DESCRIPCION ESPECÍFICA:
1. ¿Qué proceso administrativo es más utilizado en la conducción de su institución educativa?
PROCESO ADMINISTRATIVA
DESCRIPCIÓN
PLANEACION
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
2. ¿Qué entiendes por liderazgo en la Institución Educativa donde laboras? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………
3. ¿Qué opinión tienes sobre la toma de decisiones en la Instituciones Educativa que diriges? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………
4. ¿Diga el proceso comunicación que se utiliza en su Institución Educativa? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
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5. ¿Cómo considera las relaciones laborales del personal docentes, al interior de su institución educativa? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
6. ¿Cómo alientas a tus docentes en el logro de metas y objetivo en las diferentes actividades curricular y no extracurricular? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
7. ¿Cómo se dan y como se aplican las políticas educativas en su Institución Educativa? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
CALIDAD DE SERVICIO
8. ¿Menciona problemas más relevantes que encuentres en tu Institución Educativa? N° ASPECTOS PROBLEMAS
1 Proyectos educativos
2 Infraestructura educativo
3 Materiales educativos
4 Capacitación de los docentes
5 Otros aspectos
9. En tu Institución Educativa. ¿Cuál es el nivel de participación de los padres de
familia en proyecto educativo institucional?. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
10. ¿La cantidad de material educativo y de equipos, con que cuenta su institución educativa es suficientes para desarrollo de las actividades? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
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11. ¿Cómo observas el nivel de satisfacción de padres de familia con respecto a la atención de servicio educativo de las Instituciones Educativas del nivel secundario? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
12. Para una calidad de servicio educativo de competencia, que se necesita priorizar. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
13. ¿Cuál es la frecuencia de capacitación que reciben sus docentes por parte del
Ministerio de Educación, de la DRE-C; de la UGEL-U. y/o financiado por la APAFA, de su institución educativa? …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………..
----------------------0------------------------------- Constancias expedidos por los señores (ras) directores (ras) de las instituciones
educativas del nivel secundario del distrito de Urubamba.