desarrollo de des directivas

5/13/2018 Desarrollo de des Directivas - slidepdf.com

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…al encuentro con tu futuro

ADMINISTRACION IIIDESARROLLO DE HABILIDADES



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Datos del Alumno

NOMBRE

GRUPO

TURNO

MAESTRO



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I N D I C E

CAPITULO No. 1

PLANEACION DE VIDA Y CARRERAPrimeras experiencias en la carrera organizacionalVista anticipada realista del oficioPrimeras experiencias en el oficioPrimeros conflictos en la carreraLas carreras profesionales en el tiempoDirección individual de la carreraDirección de la carrera

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131821

CAPITULO No. 2

TRABAJO EN EQUIPOIntroducción: En Saturn La Asociación lleva al éxito.Tipos de equipoCaracterísticas de los equiposCómo lograr que los equipos sean efectivosLa administración en el año 2000 y después: Eltrabajo en equipo.ResumenConclusión (Caso Ilustrativo)Preguntas de repaso

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24

273444

49505254

CAPITULO No. 3

EL LIDERAZGOIntroducción: Las políticas nuevas del líder GEDefinición de LiderazgoEl enfoque de los rasgos del liderazgoEl enfoque conductista del liderazgo

El enfoque de contingencias en el liderazgoCaracterísticas personales de los empleadosEnfoque conductista de Kouzes-Ponser:nuevamente el compromiso dinámicoFuturo de la teoría del LiderazgoLa administración en el año 200 y después: MaxDepree y Deadership JazzResumenPreguntas de Repaso

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……………………………….……………………………….……………….………………

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6162636568

7582

858588

8991



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CAPITULO No. 4

CONFLICTO ORGANIZACIONALUna definición de conflicto

Transiciones en la ideas sobre el conflictoEl conflicto funcional versus el disfuncionalEl proceso del conflictoTemas sobre la negociaciónRelaciones integrupalesMétodos para manejar las relaciones entre gruposResumen e implicaciones para los gerentes

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100101102

104105117126130133

CAPITULO No. 5

TOMA DE DECISIONES

Introducción: Termina una era …¿O no?El tiempo y las relaciones humanas en la toma dedecisiones.Detección de problemas y oportunidadesCómo tomar la decisión de decidirNaturaleza de la toma de decisiones gerencialesModelo Racional para tomar decisionesEl modelo racional de su perspectivaLa administración en el año 2000 y después:Decisiones AdaptativasResumenPreguntas de Repaso

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139140

142143146147150154

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CAPITULO UNOPLANEACION DE VIDA Y CARRERA

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1 Describir las experiencias que afectan la adaptación a laorganización a un nuevo elemento.

2 Describir los seis factores que según Douglas T. Hallcontribuyen a que produzca el “Síndrome de Potencia no

utilizado”

3 Explicar los dos aspectos de las primeras experiencias en eltrabajo que parecen ser impactantes en su posterior éxito conla carrera.

4 Nombrar algunas causas de tensión en las organizaciones

5 Explicar como pueden manejarse las tensiones que se

mencionan en el objetivo anterior.

6 Describir la teoría de E. Ercikson

7 Explicar las serie de crisis personales que presenta el modelode Levinson

8 Explicar las cuatro etapas de la carrera gerencial.

9 Resumir las tácticas de carrera que se pueden implantar paraadelantar en la carrera.

10 Establecer un modelo personal de metas y planes paralograrlas



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CAPITULO 1PLANEACION DE VIDA Y CARRERA

En el presente capitulo pretendemos ayudar a comprender losacontecimientos y problemas que se presentan durante el desarrolloprofesional de una persona. Por ejemplo: al decir ingresar en una determinadaempresa, al comenzar a trabajar, el cambiar puestos, etc. Como talesacontecimientos son hasta cierto punto predecibles, es posible prepararse deantemano para ello. Así pues, los individuos que están al tanto de lo quepueden esperar estarán en mejor posición que otros, para tomar parte activa enel manejo de sus propias carreras.Describiremos como influyen las primeras experiencias organizacionales sobreel posterior desempeño y satisfacción del individuo; cuales son los primerosconflictos que podrá encontrar el joven administrador al principio de su carrera;cuales son las etapas por las que atraviesa la carrera; y, finalmente comopuede tomar parte activa en el manejo de su trayectoria para poder realizar lasmetas que se ha impuesto.

Primeras experiencias en la carrera organizacionalFormación de las expectativas

uchas personas jóvenes se sienten desencantadas durante lasprimeras semanas o meses en un nuevo oficio. Algunas dificultades sedeberán a las faltas de información o preparación del individuo.

Muchas veces las sorpresas desagradables tienen su origen en lasexpectativas irreales despertadas durante el proceso de contratación. Losentrevistadotes exageran los atractivos del oficio a fin de lograr un númerosuficiente de solicitudes para el puesto. Los candidatos, por su parte,encarecen sus habilidades y rebajan sus necesidades a fin de mejorar laoportunidad de obtener el puesto; además, con toda probabilidad descuidaroninformarse ampliamente sobre la organización a la que pretenden servir. Asípues, de parte y parte se presenta una mezcla de verdades a medias,disimulos y encubrimientos, los cuales pueden causar problemas cuando losque han sido aceptados comienzan a trabajar. Los recién contratados puedendescubrir que su puesto inicial no es tan interesante como habían esperado,

que su tratamiento, al fin y al cabo, no será especial, y que su capacidad detener algún efecto sobre la organización dista mucho de ser como se la habíanpintado.

El individuo cuyas expectativas no corresponden a la realidad del nuevooficio no podrá desarrollar un papel de trabajo eficaz y satisfactorio en laorganización.

Douglas T. Hall al estudiar las diferencias entre las expectativas inicialesrespecto al oficio y las crudas realidades de este, establece seis factores quecontribuyen a producir el Síndrome del Potencial no utilizado en los nuevoscontratados.

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1. Bajo estimulo inicial. Es frecuente que los entrevistadores exageren laspromesas y aspectos interesantes del nuevo oficio a fin de atraer a

candidatos prometedores. Sin embargo, la mayoría de las empresascolocan a los nuevos empleados en proyectos relativamente fáciles ypaulatinamente van aumentando las dificultades a medida que los reciéncontratados van adquiriendo experiencia.

2. Baja satisfacción. El entrevistador pudo haber ofrecido crecimiento yautorrealización en el nuevo oficio, sin embargo, lo que ofrece laempresa son sus costumbres y métodos de operación. Los reciéncontratados que deseen mayor independencia estarán pronto a labúsqueda de nuevas oportunidades.

3. Falta de evaluación del desempeño. Los gerentes afirman que laevaluación del desempeño es necesaria para la motivación y

adiestramiento del nuevo personal a través de la retroalimentación. Sinembargo, muchos gerentes ejercen mal la tarea evaluativo o ladescuidan del todo. Los jóvenes contratados, quedan desorientadossobre si están desempeñando bien y sobre lo que deberían hacer paramejorar.

4. Altas aspiraciones poco realistas. Los graduados universitarios salendeseosos de aplicar todo lo que han aprendido, pensando que yadisponen de la habilidad de desempeñar a un nivel organizacionalbastante superior a su puesto de ingreso. En realidad, en general noestán calificados en la aplicación practica de las técnicas aprendidas enclase, y sus altas aspiraciones y teorías de aula causan resentimientoentre otros de la organización: a los superiores no les complaceenterarse de que una técnica que están aplicando este pasada de moda.

5. Inhabilidades de crear un estimulo. Cuando a los jóvenes inexpertosse les asignan tareas que no ofrecen estímulos, ellos mismos procurancrear su propio estimulo, los recién graduados, sin embargo,acostumbrados a que otros les presenten las tareas estimuladas,probablemente no tendrán experiencia para crearse el propio estimulo;por consiguiente, aceptaran sumisamente las tareas rutinarias.

6. Amenazas a los superiores. Muchas veces los recién egresados, llevanal oficio mas conocimientos técnicos expertos de los que poseen sus

superiores y podrían haber ingresado a la empresa con un salario inicialmucho mayor del que correspondía en su época a sus jefes. Porrazones, las relaciones entre ellos y sus superiores pueden hacerse algotirantes y consideradas a los nuevos elementos como amenazas.

Visita anticipada realista del oficio

Describir los aspectos positivos así como los negativos del trabajo, es unaforma de crear en el candidato y nuevos empleados, expectativas más acordescon la realidad y combatir la alta tasa de rotación causada por el impacto de larealidad. Por ejemplo, podría decirse a los aspirantes que estarán sujetos a



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estricta vigilancia en vez de que gozar de amplia independencia, y que algunosaspectos de sus tareas serán aburridos.

Primeras experiencias en el oficio

Dos aspectos de las primeras experiencias del individuo en el trabajo parecenser especialmente impactantes a su posterior éxito en la carrera; el estimuloque presta la primera tarea asignada, y l a s acciones de su primersupervisor.

Primer tarea asignada. David E. Berlew y Douglas T. Hall siguieronlas carreras de 62 ejecutivos jóvenes durante los primeros cinco añosde su empleo. Estos investigadores determinan que el grado deestimulo que los empleados recibieron en los primeros oficios que seles encargaron se relacionaban estrechamente con el éxito con quecumplían los encargos sucesivos y como adelantaban en sus carreras,

Berlew y may dicen que el feliz cumplimiento de una tarea difícil haceinteriorizar al individuo normas de desempeño, las que luego aplicara aoficios posteriores. Además el cumplimiento de las tareas hace que lasexpectativas de la organización aumenten, así que se encarga a losindividuos tareas cada vez más complicadas e interesantes. Aquellos aquienes dan tareas fáciles, por otra parte, no interiorizan altas normasde desempeño ni reciben reconocimiento por su trabajo. No obstante,pese al evidente valor de asignar tareas difíciles y estimulantes,muchas organizaciones siguen ofreciendo a sus nuevos empleadostareas iniciales relativamente rutinarias.

Acciones del primer supervisor. Varios investigadores hanobservado también la influencia que ejerce el primer supervisor sobreel posterior desempeño del nuevo empleado. Para el recién llegado, elprimer supervisor reúnen todas las virtudes y defectos de laorganización misma. Si el principiante encuentra deficiente alsupervisor, probablemente considerara a la empresa como lugarindeseable para trabajo. Con todo, muchas compañías encargan larecepción de los nuevos universitarios a hombres y mujeres que noestán preparados para tal oficio.

Por varias razones, se requiere que los supervisores de nuevos

empleados tengan un adiestramiento especial y estén dotados depaciencia y de perspicacia. En primer lugar, los principiantes quizáscometerán más errores de lo normal. Los supervisores impacientespodrían reaccionar exageradamente ante la situación y así lesionaran elamor propio y el entusiasmo del novato. En segundo lugar, lossupervisores inseguros de si mismos tienden a controlar demasiadoestrechamente al nuevo empleado ya sea por temor de que cometaerrores, o para evitar que se destaque como muy hábil o conocedor. Ellotiene como consecuencia que no se le permite al recién entradoaprender de sus propios errores y puede que no llegue a ser reconocido.Por ultimo y esto es lo mas importante, las expectativas de los

supervisores afectan las actitudes y desempeño de los nuevos



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empleados, puesto que estos intentaran cumplir tales expectativas sintener en cuenta su habilidad para ello. Por ejemplo, si el supervisorconsidera que los recién llegados tienen buen potencial para undesempeño destacado, los tratara como tales, motivándolos así paraesmerarse y sus expectativas serán confirmadas en la mayoría de los

casos. Por el contrario, el supervisor que cree que los nuevosempleados han de desempeñarse mal, les comunicara esasexpectativas, directa o indirectamente, dando así lugar a un desempeñoindiferente que corresponde a sus expectativas negativas. Por estasrazones, los supervisores desempeñan un papel muy importante en laaclimatación de los nuevos empleados en la organización.

Primeros conflictos en la carrera

La insensibilidad y pasividad política; los conflictos de lealtad y laangustia personal, son las tres clases de problemas de carrera que Ross

A. Weber ha señalado que suelen afectar a los jóvenes administradoresen los comienzos de su vida laboral.

a) Insensibilidad y pasividad política. La lucha por el poder y suejercicio son parte inevitable y probablemente esencial de la vidaorganizacional. Los gerentes buscan el poder por que con el puedenlograr mas fácilmente las metas personales y las de la organización y loejerce a fin de influir sobre sus subalternos para que se desempeñeneficazmente y para proteger la integridad de sus unidades.

La formación de alianzas políticas también constituye parteintegral de la realidad organizacional. Los gerentes diestros en el “juegopolítico”, es decir, hábiles para ganarse la colaboración de sussuperiores y sus iguales podrían obtener de los recursos de la empresauna proporción mayor que la de otros gerentes. Así estarán mejorcapacitados para mantener el rendimiento de sus unidades o aun paraensanchar sus operaciones. La formación de alianzas políticas permitetambién a los integrantes de ellas reconcentrar sus energías máseficazmente y tomar decisiones mas activas. A menudo los gerentespueden resolver con rapidez los problemas acudiendo a la cooperaciónde un colega, en lugar de irse por los conductos usuales.

La política organizacional es por tanto necesaria y no debe

rehuirse. Pero los jóvenes graduados a menudo son insensibles a esteaspecto de la organización. Los textos, conferencias y estudios demodelos en que se basa su educación a menudo crean la impresión deque los problemas organizacionales siempre se resuelvenracionalmente, que las soluciones objetivamente lógicas, por ejemplo,siempre serán recibidas y que el merito conducirá pronto a aumentos desueldo y promociones. La realidad es que muchas veces los superiorespasan por alto la propuesta de un subalterno por considerarla unaamenaza para su propia posición. Los ascensos y los aumentos desueldo dependerán en muchos casos de que el nuevo empleado tengaun buen “padrino” a alto nivel, o de cómo se ajuste el empleado a los

prejuicios y valores del supervisor, mas bien que del solo merito.



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Al encarar tales realidades, según Webber, los nuevos empleadossuelen hacerse pasivos o retraídos. En lugar de proponerse comprendersu ambiente, formar sus propios enlaces políticos y comienzan aestablecer una base de poder, muy a menudo se reconcentran en suslimitadas especialidades, permitiendo que su carrera decaiga.

Al comenzar los nuevos empleados a desarrollar una concienciapolítica con sus correspondientes contactos, deben, sin embargo, evitarcomprometer todo su adelanto futuro con una sola alianza política.Muchas veces tal relación produce la caída estrepitosa del gerenteexperimentado cuando su mentor cae en desgracia. Una amplia base dealianzas de trabajo es preferible a una situación de favoritismo ydependencia. Los jóvenes gerentes que aprenden a aceptar lasrealidades organizaciones tales como ellas existen, dice Webber,pueden adaptarse más rápidamente a la organización para asícomenzar a manejar sus propias carreras desde más temprano.

b) Conflictos de lealtad. Cuando ingresan en la organización losnuevos empleados encuentran que se les exige lealtad para con sussuperiores. Tales exigencias serán legítimas, pues es precisa ciertacondescendencia para que la organización funcione. Sin embargo, lasexigencias de lealtad a veces entran en conflicto con la realidad tal comola concibe el joven subalterno; además, llevada al extremo, la aplicaciónde las definiciones de lealtad podría afectar adversamente al subalternoy a la organización a la vez. Webber describe las cinco maneras usualesde cómo su superior define la lealtad:

1. “Obedézcame”. Los gerentes tienen derecho a esperar que seacaten sus órdenes legítimas. La desobediencia, si se exagera,puede impedir que la organización logre sus objetivos. Sinembargo, la obediencia ciega por parte de los subalternos podríaconducir a decisiones erróneas. Los subalternos que, porejemplo, saben que las instrucciones del superior soninapropiadas y las obedecen por “pura lealtad” hacen más malque bien al jefe y a la organización. Muchas veces la lealtadimplica hasta la desobediencia de una orden no ética, o impartidaa la ligera o en un acceso de ira.

2. “Protéjanme y no me hagan quedar mal”. Los gerentes son

responsables de las acciones de sus subalternos y por estas seles juzga a la larga. Por consiguiente tienen derecho a exigir quelos empleados consideren la reputación de su jefe al desempeñarsu oficio y tratar con las personas de afuera de su circuloorganizacional. A veces, sin embargo, tales exigencias de lealtadconducen a que los subalternos eviten correr los riesgosnecesarios y encubran sus errores.

3. “Trabajen asiduamente”. A ojos de muchos gerentes, la mejorprueba de lealtad hacia la organización es la voluntad de trabajarcon ahínco y en horas extras. Sin embargo, si se exigen normasirreales de desempeño, el espíritu de grupo puede decaer y los

subalternos pueden sentirse agobiados.



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4. “Hay que tener éxito.” “Terminar la tarea, pase lo que pase” y“No me importa lo que hagan con tal que el resultado finalmuestre una utilidad.” Son muchas veces ordenes implícitas (si noexplicitas) del gerente a sus subalternos. A estos ello puedecausarles un conflicto entre su lealtad hacia la organización y su

propia ética o contravienen las disposiciones legales podríaresultar el escándalo.5. “Díganme la verdad”. Obviamente es importante que se entere a

los superiores de los problemas de sus unidades no solo para quepuedan tomar las medidas necesarias para solucionarlos sinotambién para que estén en capacidad de prepararse a tratar consus propios superiores. Muy a menudo, sin embargo, el informarde un problema especialmente cuando cae dentro de laresponsabilidad del subalterno puede causar que este seainculpado o castigado. En tales situaciones, colocando laautoprotección por delante de los intereses de sus superiores o

de la organización. Por consiguiente, de muchas fallas no seinforma hasta que ya es demasiado tarde para minimizar susconsecuencias.

Angustia personal

Al hacerse mas interesantes y difíciles sus tareas y al ser reconocidos susesfuerzos con ascensos y aumentos de sueldo, los jóvenes administradoresderivan mayor satisfacción de sus oficios. Webber piensa que paradójicamente,también comienzan a sentir angustia por su creciente compromiso con laorganización. La independencia e integridad que como estudiantes, tenían enalta estima a veces entra en conflicto con las crecidas exigencias que se leshacen en los puestos de mayor categoría. La forma en que resuelven esteconflicto desempeñar un papel importante en determinar la manera de cómohan de desarrollar sus carreras.

Edgar Schein ha descrito las tres formas en que el individuo puedereaccionar a los esfuerzos de la organización por hacer cumplir sus valores yexpectativas:

1. Conformidad. El individuo acepta en su totalidad las normas y valoresde la organización. El individuo pierde el sentido de identidad e iniciativa,

mientras que la organización pierde el acceso a la diversidad deopiniones e ideas que requiere.2. Rebelión. El individuo rechaza totalmente las normas y valores de la

organización pierde el acceso a la diversidad de opiniones e ideas querequiere.

3. Individualismo creativo. El individuo acepta los valores constructivos eimportantes de la organización pero descuida los triviales oinapropiados. Naturalmente, tal reacción e s difícil de mantener: ladecisión que toma el individuo sobre cuales normas son importantespuede que no sea justa, y se expone también a la crítica por violarnormas, aun las menos importantes. Además, con cada traslado lateral o

ascenso, entran en juego nuevas normas, mientras que otras pierden su



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pertinencia. El individuo, por tanto, tendrá una elección muy diversarespecto a los valores que puede aceptar en el curso de su carrera. Noobstante, los beneficios del individualismo creativo son muy altos: elindividuo conserva su integridad, independencia y sentido personal desatisfacción, en tanto que la organización tiene acceso a nuevas ideas y

puntos de vista objetivos sobre sus necesidades.

Conflicto de funciones

Daniel Katz y Robert L. Kahn han investigado el conflicto de funciones queexperimenta el individuo cuando se le confronta con dos o mas exigenciasincompartibles.

1. Conflicto Intraemisor. Cuando un supervisor de a un subalterno variasordenes contradictorias o le manifiesta expectativas incompartibles entresi. Por ejemplo, un gerente de división ordena al gerente de compras

que obtenga “inmediatamente” ciertos materiales a un precio querequiere autorización previa de la casa matriz y al propio tiempo leadvierte que no debe violar el reglamento.

2. Conflicto Interemisor. Se produce cuando entran en pugna las ordeneso las que imparten otras personas o grupos –por ejemplo, cuando unsuperior ordena al supervisor acelerar la producción, y las cuadrillas detrabajadores le advierten perentoriamente que cualquier intento decumplir esa orden acarreará serias dificultades laborales.

3. Conflicto Inter-funcional. Se denomina aquel en que distintasfunciones desempeñadas por una misma persona ocasionan exigenciasconflictivas. Por ejemplo, en su papel de marido y padre de familia, unindividuo puede ser requerido a compartir las actividades de cuidado delos niños en el hogar; pero en su función de trabajador consciente,quizás tendrá que laborar muchas horas extras para cumplir con suempleo. Este ejemplo específico de conflicto Inter-funcional esdemasiado común y crea grandes tensiones tanto en el trabajo como enel hogar, especialmente en las familias en que ambos cónyuges estánempleados.

4. Conflictos persona-función. Tienen lugar cuando los requisitos de lafunción que se desempeña en el trabajo entran en pugna con lasnecesidades o valores del individuo. Por ejemplo, a un ejecutivo que se

le ordenara sobornar a un funcionario nacional o extranjero, le pareceríatal encargo falto de ética. Sin embargo, su deseo de adelantar en lacarrera podría hacerle difícil negarse a cumplir tal orden

5. Conflicto de sobrecarga de funciones. El individuo se ve ante órdenesy expectativas de diversas fuentes que no podrían cumplirse dentro delos límites del tiempo y calidad exigidos. ¿Debe sacrificarse la calidad eninterés del tiempo?, ¿Deben cumplirse ciertas tareas y pasarse otras poralto? De no ser así, ¿a cuales debe dárseles prioridad? Tales dilemasson parte constante del oficio del gerente.

6. Ambigüedad de funciones. La causa de que al individuo se le deinformación insuficiente o poco clara respecto a sus responsabilidades.

Por consiguiente, duda de que es lo que “debe” hacer. A menudo



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experimenta la ambigüedad de funciones los jóvenes gerentes a quienesse dan varios deberes y responsabilidades sin explicarles exactamentecomo han de llevarlas a cabo.

Tensiones

El conflicto que perciben los individuos entre su independencia y el compromisoque tienen con la organización, las presiones organizacionales para laconformidad, las exigencias cotidianas del sitio de trabajo y las diversas formasde conflicto de funciones, son factores que crean grandes tensiones a muchosmiembros de la organización –especialmente a los gerentes.

La tensión es un asunto complejo acerca del cual se ha escrito mucho.En tanto física como emocional y constituye un componente casi universal de la

vida moderna: pocos son los que se escapan de ella por mucho tiempo. Losacontecimientos de la vida privada de un gerente pueden añadir bastante a sunivel de tensión. Sin embargo, aquí queremos ocuparnos de las tensionesdebidas a factores organizacionales. Algunos tipos de trabajo producen tensiónmás o menos permanente. Otros la provocan solo en forma transitoria operiódica –por ejemplo, cuando se aproxima el fin de un plazo, o surgennuevas tareas, emergencias diversas o desafíos a la posición de autoridad deuno. Los conflictos de autoridad dentro de la organización son otra fuente másde tensiones.

El manejo de tensiones es altamente individual y puede requerir unconsejo o terapia; su meta es la mejora de la salud física y mental del individuo.Los factores de control de las tensiones comprenden flexibilidad y aceptacióndel cambio, la habilidad de “conservarse sereno cuando los demás estánperdiendo la calma”, la capacidad de llevarse bien con otros seres humanosmuy diversos y la destreza de conducir las propias actividades a pasomesurado, en lugar de precipitadamente y a ultima hora. Otros métodos sonestablecer un programa cotidiano de ejercicios y hacer el esfuerzo de no llevara casa en la noche los quehaceres del oficio.

Las carreras profesionales en el tiempo

Es importante comprender como van cambiando las carreras en el transcursodel tiempo, aunque tal vez, pensar en ellas es exagerado, a la larga, es muyprobable que se tengan que enfrentar a los acontecimientos que se van adescubrir, pero al tener conocimientos de lo que puede ocurrir se estará mejorpreparado para manejar tales eventos. Además, si se ha de tratar de manetaeficaz con el jefe, compañeros de trabajo mayores o padres, es convenientetener algún conocimiento de lo que están experimentando.

Las carreras y el ciclo vital



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Hay diversas formas de contemplar las carreras y las relaciones entre estas yel desarrollo individual, a continuación se presenta la teoría de Erikson y elmodelo de Levinson.

Erick EricksonMuchas teorías basan sus análisis de los conocimientos ocurridos durante lacarrera sobre la famosa teoría de las etapas vitales del sicoanalista ErickErickson. Erickson ha dividido la vida del individuo en ocho etapas, cuatro en laniñez y un número igual en la edad adulta. En cada etapa el individuo debecompletar con éxito una “tarea de desarrollar” antes de seguir a la próxima.

Las cuatro etapas de la edad adulta, según Erickson, son el adolescente,el joven adulto, el adulto y el hombre o mujer maduros. En la adolescencia, latarea de desarrollo del individuo consiste en lograr la identidad del yo. El

adolescente trata de reconciliar las diferencias entre la percepción de si mismoy la manera como otros lo perciben. También intenta escoger una ocupación enque puedan aprovecharse sus destrezas e intereses. Como joven adulto,procura desarrollar relaciones satisfactorias o de intimidad puede involucrar aun compañero o compañera, un grupo de trabajo a miembros de una causacomún. En su condición de adulto, el individuo se ocupa de lo que Ericksondenomina “generatividad” la conducción de la próxima generación. Por ejemplo,la persona traspasa sus conocimientos y valores a los hijos o a los estudiantes,o auspicia a colegas menores en la edad en el sitio de trabajo. Finalmente, enla madurez, la persona trata de lograr la integridad del yo, aquel sentido de quela vida ha sido satisfactoria y significativa.

Modelo de LevinsonDaniel Levinson y sus colegas presentan una perspectiva particularmenteinteresante en la evolución de las carreras. En el modelo de Levinson, la vidaadulta se compone de una serie de crisis personales o relativas a la carreraque ocurren en sucesión mas o menos pronosticable cada siete a diez años.

Edad 17-22: transición del inicio de la adultez. El individuo debearreglárselas para romper con los vínculos de su familia y ser unapersona independiente. Los que se hallan en esta fase todavía son, por

lo menos en parte, dependientes de sus padres en lo financiero y en loemocional. Los que gradualmente afirman su independencia emprendensu carrera con un poco de autosuficiencia y seguridad. Quienesprolongan los vínculos con sus padres, según Levinson, a menudo noconsiguen un desempeño optimo en su carrera.

Edad 22-28: ingreso en el mundo de los adultos. El individuo haterminado ya su educación escolar y empieza a hacer proyectos ydecisiones para el futuro. Selecciona un estilo de vida y una profesión.Conforme a la teoría de Levinson, empieza a preocuparle entrar en elmundo de los adultos. Para los que no están seguros de lo que deseanhacer, esos años se caracterizan por una búsqueda insistente de metas

profesionales satisfactorias.



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Edad 28-33: transición de los 30 años. En este periodo llega elmomento en que el individuo revisa su progreso hacia las metaspersonales o profesionales establecidas. Si el progreso ha sidosatisfactorio, puede continuar por el mismo camino. De lo contrario,pueden sobrevivir cambios radicales y una verdadera crisis. Durante

esta etapa son bastante frecuentes los cambios de ciudad, trabajo yprofesión, los divorcios. Incluso las personas que aparentemente hantenido éxito pueden pensar que están ante su última oportunidad deromper con un estilo de vida y hacer lo que realmente desean enadelante.

Edad 33-40: elección de una forma de vida definitiva. en estos añostodo queda subordinado al progreso en el trabajo y en la carrera. Elindividuo lucha por hacerse independiente. Reduce o elimina loscontactos sociales o amistades para poder concentrarse en progresar ensu trabajo en lugar de amigos, el administrador joven buscara un“padrino” en la compañía que le ayude a alcanzar la cima. Aquellos que

no se sienten cómodos con las personas investidas de autoridad tendráproblemas en buscar a un padrino de nivel superior y en relacionarsecon el.

Edad 40-45: transición de la madurez. Estos años representan unsegundo periodo de transición en el cual el individuo vuelve a revisar suprogreso profesional. El administrador que esta satisfecho con la formaen que se ha desarrollado su carrera seguirá trabajando eficazmente. Enefecto, empieza a manifestarse el orgullo por los logros y experienciaspersonales. Pero si el progreso no corresponde las expectativas ysueños, puede sobrevivir una “crisis de la madurez”. Los sentimientos deresentimiento, tristeza y frustración pueden hacer que el sujeto pierda suequilibrio emocional. La crisis puede manifestarse en el excesivoconsumo de licor, en abandonar el trabajo y, posiblemente, en la rutinade la carrera administrativa, en hacer ostentación de un estilo de vidapropio del “hippie de edad madura”, o bien en alguna otra rupturaespectacular con el comportamiento anterior.

Edad 45-50: entrada en la adultez intermedia. Durante este periodo seconsolida la reevaluación efectuada en la transición de la madurez. Laspersonas se ajustan a estas perspectivas nuevas o confirmadas de sucarrera. Dedican mayor atención a las antiguas relaciones y establecenconscientemente otras. Para algunos se trata de un periodo en el que

aumenta la preocupación por la vejez y las limitaciones en el trabajo y ensu vida personal. Para otros puede ser un periodo sumamentesatisfactorio, con un profundo sentido de realización y creatividadmadura.

Edad 50-55: transición de los 50 años. En este periodo se manifiestanlas cuestiones actividades que o fueron resueltas de modo satisfactorioa los 30 años de edad en la transición de la madurez. Los quecambiaron muy poco en dicha transición y construyeron estructurasinsatisfactorias de vida pueden empezar a sufrir crisis. Levinson piensaque en la madurez o en la transición de los 50 años de edad sepresentar por lo menos una crisis moderada.



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Edad 55-60: culminación de la adultez intermedia. Se trata de unperiodo relativamente estable, semejante al de equilibrio de la adulteztemprana. Sin importar si sus ambiciones han quedado satisfechas, laspersonas deben aceptar el hecho de que se carrera esta llegando al finaly han de empezar a prepararse para la jubilación. Los que han logrado

rejuvenecerse y enriquecer su vida logran una gran realización duranteesta etapa.

Edad 60-65: transición de la adultez tardía. Durante este periodo casitodos se jubilan, y esto a menudo ejerce un efecto profundo en laopinión que tienen de si mismos y en la que los demás tienen de ellos.Para muchos es un periodo de reflexión profunda. Algunos dejan conmucho gusto su carrera, aun cuando la hayan disfrutado y hayanalcanzado éxito en ella. A otros, la transición les causa dolor y tratan deevitarla.

Edad 65 en adelante: adultez tardía. Es un periodo de evaluación y derecapitulación. Libres de la responsabilidad de tener que ir al trabajo,muchos disfrutan plenamente su tiempo libre y se dedican a aquello quedescuidaron cuando eran mas jóvenes. A otros les agobian losproblemas financieros y de salud. Queda todavía mucho por aprenderacerca de esta etapa.

Edad 17-22: transición del inicio de la adultez. El individuo debearreglárselas para romper con los vínculos de su familia y ser unapersona independiente. Los que se hallan en esta fase todavía son, porlo menos en parte, dependientes de sus padres en lo financiero y en loemocional. Los que gradualmente afirman su independencia emprendensu carrera con un poco de autosuficiencia y seguridad. Quienesprolongan los vínculos con sus padres, según Levinson, a menudo noconsiguen un desempeño optimo en su carrera.

Edad 22-28: ingreso en el mundo de los adultos. El individuo haterminado ya su educación escolar y empieza a hacer proyectos ydecisiones para el futuro. Selecciona un estilo de vida y una profesión.Conforme a la teoría de Levinson, empieza a preocuparle entrar en elmundo de los adultos. Para los que no están seguros de lo que deseanhacer, esos años se caracterizan por una búsqueda insistente de metasprofesionales satisfactorias.

Edad 28-33: transición de los 30 años. En este periodo llega elmomento en que el individuo revisa su progreso hacia las metaspersonales o profesionales establecidas. Si el progreso ha sidosatisfactorio, puede continuar por el mismo camino. De lo contrario,pueden sobrevivir cambios radicales y una verdadera crisis. Duranteesta etapa son bastante frecuentes los cambios de ciudad, trabajo yprofesión, los divorcios. Incluso las personas que aparentemente hantenido éxito pueden pensar que están ante su última oportunidad deromper con un estilo de vida y hacer lo que realmente desean enadelante.

Edad 33-40: elección de una forma de vida definitiva. En estos años

todos queda subordinado al progreso en el trabajo y en la carrera. El



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individuo lucha por hacerse independiente. Reduce o elimina loscontactos sociales o amistades para poder concentrarse en progresar ensu trabajo en lugar de amigos, el administrador joven buscará un“padrino” en la compañía que le ayude a alcanzar la cima. Aquellos queno se sientan cómodos con las personas investidas de autoridad tendrá

problemas en buscar a un padrino de nivel superior y en relaciones conél.

Carreras dentro de las organizaciones

George W. Dalton, Paúl H. Tompson y Ramond L. Price han identificado cuatropapeles consecutivos o relaciones sucesivas, que puede experimentar el

individuo como parte de su vida profesional.

1ª. Etapa, Aprendiz: sus actividades centrales son ayudar, aprender y obedecerórdenes, siendo dirigido por otras personas.2ª. Etapa, Colega: se hace colaborador independiente de las actividades de laorganización.3ª. Etapa, Mentor: sus actividades son guiar, adiestrar y aconsejar, asumiendoresponsabilidades de otros miembros menos experimentados de laorganización.4ª. Etapa, Patrocinador: orienta el rumbo de la organización entera, ejerciendoasí el poder.

Así pues, en cada etapa se requiere tareas diferentes, relaciones de tipoadverso y una adaptación personal.

Etapas de la carrera gerencial

Hay dos variables principales que, puede decirse, define la etapa actual de lacarrera del individuo: la evaluación por parte de la organización sobre suaptitud para el ascenso, y la percepción por la empresa, así como por elindividuo, de cómo se está desempeñando. Basándose en estas variables.

Podemos identificar cuatro etapas básicas de la carrera gerencial:1. Aprendices o novatos: estos individuos, a quienes se considera con

un buen potencial para el ascenso, no están dando óptimorendimiento actualmente. Miembros de esta categoría son losintegrantes de los programas de adiestramiento y los gerentes reciénascendidos que no han aprendido cabalmente sus nuevos oficios.

2. Estrellas: se ha observado a éstos desempeñarse de maneradestacada y se les considera con un buen potencial para el ascenso.A veces suele colocárseles en vías “aceleradas” de carrera ygeneralmente se les ubica en actividades de desarrollo gerencial.



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3. Empleados respetables: estos gerentes, cuyo trabajo es bueno y aundestacado, tiene, por una u otra razón, poca oportunidad de seguiravanzando. Suelen constituir el mayor grupo de gerentes en lamayoría de las organizaciones y ellos cumplen la mayor parte deltrabajo de la organización.

4. Gente marginada: estos individuos tienen poca o ningunaoportunidad de ascenso, y su desempeño actual se consideramarginal o inadecuado. Muy a menudo se les traslada a puestosmenores, intrascendentes y luego se les olvida; pero en ocasiones sehacen esfuerzos por rehabilitarlos para convertirlos nuevamente enciudadanos respetables.

Los empleados respetables y gente marginada han llegado a niveles estables,mientras que los principales y estrellas siguen adelante aun. Como losciudadanos respetables son eficaces, parecía que los únicos problemas de lagerencia serían acelerar el progreso de los principales y tratar de “invertir” el

rumbo de los marginados. Los aprendices ciertamente reciben adiestramientosadicionales y la gente marginada obtiene especial atención para larehabilitación o para el despido. Sin embargo, los ciudadanos respetablespresentan a la gerencia un problema mayor de nivel estable de la carrerapueden perder la motivación y gradualmente bajar a la categoría de gentemarginada a menos que la gerencia tome medidas para evitar esa declinación.

Según implica nuestra discusión, dichas etapas de la carrera varían conel tiempo. Los recién ingresados generalmente llegan a la organización encategoría de “estrellas” y se convierten en candidatos activos para el ascenso.Con cada promoción, transitoriamente pasan a ser nuevamente “aprendices”, aldominar bien su nuevo oficio, vuelven a ser “estrellas”. Con el transcurso de losaños, sin embargo, un número cada vez más crecido de individuos llega aniveles estables. Esto bien puede suceder por razones organizacionales –existen menos vacantes de cargos a los niveles más altos; o la organizaciónpuede estar buscando candidatos más jóvenes y mejor calificados para lospuestos disponibles de alto nivel; o puede suceder que a los individuos se lesconsidere demasiado valiosos en sus cargos actuales para ascenderlos aotros. Los individuos también pueden haber llegado a un nivel estable porrazones personales –tal vez carezcan de las destrezas técnicas o de carreranecesaria para pasar a un nivel superior, o simplemente puede faltarles el

deseo de ser ascendidos. Cuales quisiera que hayan sido las razones parallegar a un nivel estable, se convierte ahora en “ciudadanos respetables”. Esposible que sigan eficaces hasta que se retiren por jubilación, o hasta quefactores tales como la edad, la falta de motivación o carencia de nuevoadiestramiento haga que su desempeño decline.

Los empleados respetables pueden ser productivos y tener éxito durantemuchos años, conservando el sentimiento de crecimiento y logro al buscarnuevas tareas interesantes y difíciles y al obtener traslados a otros puestos delmismo nivel organizacional. Además, tiene algunas opciones en caso de que elnivel estable no sea satisfactorio por ejemplo, se puede adquiriradiestramientos adicionales para hacerse elegible nuevamente para el



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ascenso, o se puede trasladar a otra organización que le ofrezca mayoroportunidad.

También es importante recordar que los jefes de uno, sus compañerosde trabajo y sus subalternos, atraviesan igualmente por las diversas etapas dela carrera. Entender el proceso de desarrollo nivel es útil para ayudar a otros a

hacer frente a esa experiencia.

Dirección individual de la carrera

Aunque las organizaciones pueden ayudar a los individuos a dirigir suscarreras, la dirección de las mismas es, en resumidas cuentas,responsabilidades de la persona. La dirección consciente de la carrera por elindividuo ofrece muchas ventajas: igual que las organizaciones, los individuosque hacen planes para el futuro tiene mayor probabilidad de alcanzar lasmetas. Pueden dirigir sus energías a los objetivos que se han fijado, en lugarde ir a tontas y a locas de un puesto a otro. Además serán menos vulnerables a

hechos fortuitos y a que otros tengan decisiones indeseables que afectan sucarrera. Finalmente, quienes son competentes para dirigir sus propias carrerasy tienen metas bien preparadas y planes para llegar a ellas, tienden a tenermayor motivación que otros y propósitos más determinados; así pues, son másútiles para sus respectivas organizaciones y por tanto tiene mayoresprobabilidades de éxito en ellas.

Tácticas de carrera para auto dirigirse en la vida profesional

Aunque muchos subestiman el papel de la política en la vida organizacional,una parte muy importante de desarrollar una estrategia eficaz para la carrera esreconocer las realidades políticas de la organización.Alan N. Schoonmaker ha sugerido diversas tácticas de que un individuopueden valerse para el adelanto de su carrera:

Hacer trabajo excelente. El alto desempeño y excelencia de trabajo sonlos fundamentos básicos de la estrategia para la carrera. La granhabilidad política puede por si sola, causar a veces que un individuomediocre sobresalga entre otros que aportan más a la organización; sinembargo, en la gran mayoría de los casos no tarda en descubrirse adicho individuo como persona de bajo desempeño y así su carrera no

avanzará. Por regla general, cuanto mejor trabaje uno, mejores seránsus oportunidades de obtener las recompensas organizacionales. Hacerse visible. En todas las aulas hay algunos estudiantes que logran

notas altas sin salir a pregonar ese hecho. Similarmente, en lasorganizaciones hay algunos gerentes que aportan mucho sin que nadiese entere de ello. Pero mientras que el desempeño en la escuela, segúnlo define los exámenes y las tareas, es fácil de medir, el desempeño enuna organización es generalmente más difícil de evaluar. Si uno deseaser recompensado por su rendimiento, es preciso que vea que sussuperiores se enteren de ello. Hay muchas maneras en que uno puedeinformar de sus acciones a sus jefes, sin parecer que se está dando

ínfulas; entre éstas está la de enviar un memorándum al supervisor



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cuando se haya completado un proyecto; formular breves informes deprogreso; y buscar la evaluación y consejos directamente del superior ode sus colegas. Hacer saber que uno ha recibido y rechazado la ofertade otro puestos es, según Schoonmaker, un medio muy eficaz de hacerque reparen en uno.

Ofrecer la imagen apropiada. Al hacerse uno visible, es importante daruna buena impresión. Las personas muy trabajadoras que dan laapariencia de ser lentas o inseguras pueden parecer perezosas oindiferentes, pese a que su rendimiento sea bueno. Los que estánansiosos de ser “aceptados” pero se visten de manera contraria al“estilo” de la organización, podría ser vistos como rebeldes o “gentefuera”. El vestido, los modales, el tono de voz y el porte general, todocontribuye a cómo se considere al individuo. Algunas personas piensanque es de mal gusto tratar de “caber dentro de un molde” organizacional.No obstante, si uno escoge una empresa cuyas normas y valores seancompatibles con los de uno, no tendrá ningún problema para

acomodarse a su estilo. Evitar a los incompetentes. Los superiores incompetentes, dice

Schoonmaker, puede estorbarnos la carrera. Puede suceder que nologren apreciar nuestra habilidad, o que sus recomendaciones no setomen enserio; o que sus departamentos se vean desfavorablemente; yno serán ascendidos, lo cual significa que por lo menos una vacantelógica no será creada para nosotros. Pedir el traslado es a veces unmedio poco eficaz para salir de un departamento encabezado por unsupervisor incompetente, pues es posible que tal petición se consideredesleal. Un medio más eficaz es hacer que un superior de otrodepartamento se entere de nuestra habilidad y disponibilidad; esapersona entonces podrá arreglar nuestro traslado.

Controlar los recursos, especialmente la información. Nuestra posiciónde alguna información o conocimiento experto que la compañía necesitanos coloca en buena posición para hacernos útiles a nuestros superioresy a la organización. Si somos la única persona que posee tal informacióny conocimientos, estaremos en posición de especial poder. Losconocimientos expertos son una vía eficaz para nuestro propioadelantado, así como un instrumento para ayudar a otros y granjearnossu obligación para ayuda nuestra en el futuro.

Desarrollar buenas relaciones personales. Por último, para tener éxito en

la carrera es necesaria la habilidad de llevarnos bien con los demás. Enlas organizaciones, los “demás” incluyen a nuestros supervisores,nuestros iguales y nuestros subalternos. Pasar por alto a un supervisorpara hablar con el superior de éste, los altercados en público con el jefede uno, las criticas de carácter personal, los rencores, la hostilidad y lavenganza, todo esto nos ofrece tentación a veces, pero no nos adelantaen la carrera.

Tener movilidad. Para quienes aspiran a la alta gerencia, es altamentedeseable el movimiento dentro de la organización. Las experiencias através de las líneas funcionales de la empresa, por ejemplo, nosayudarán a desarrollar diversas y variables destrezas que necesitaremos

para la gerencia general. La experiencia en distintas ubicaciones



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geográficas nos proporcionarán la comprensión de la organización en sutotalidad, y podríamos también llamar la atención de los más altosdirigentes. Hay que tener en cuenta, no obstante, que la movilidadgeográfica es muy costosa en términos de relaciones sociales yfamiliares. Es preciso considerar los sacrificios que implican los

traslados repetidos contra el potencial de crecimiento que puedenproporcionarnos. Si uno está experimentando un crecimiento tancuantioso y tan rápido como lo desea y está obtenido el reconocimientoapropiado, el pasar a otra organización no es una estrategia adecuada.Ingresar a otra empresa requiere toda una serie de nuevas relaciones yalianzas. Pero, si no se está ganando la experiencia y el adiestramientonecesario para el adelanto, o si se nos ha colocado en un puesto que notiene porvenir, o si no progresamos en responsabilidad y reconocimientotan rápidamente como lo deseáramos, entonces el traslado a otracompañía que nos ofrece mayor estímulo es preferible a esperar a quelas cosas mejoren donde estamos.

Coadyuvar el éxito de nuestro jefe. Mientras más ayudemos a nuestro jefe realizando nuestro trabajo, proponiendo nuevos métodos parasolucionar problemas, y manteniéndolo informado, más valiososseremos para nuestro superior. Así será más probable que obtengamosla aprobación y recomendaciones necesarias para un aumento desalario, ascenso o traslado a un oficio más deseable. De hecho, elhacernos indispensables a un jefe que va en ascenso nos puedeconvertir en parte de un “conjunto de ascenso” en que uno, el jefe y unsubalterno a quien hemos adiestrado, ascienden juntos en laorganización.

Buscar un auspiciador. Un padrino a alto nivel es un aliado dentro de laorganización. Algunas veces el auspiciador nos busca: él podría estar enuna etapa de la vida en que desea traspasar sus conocimientos a otro, ysi en algo nos parecemos a él (o ella), podría desear alentarnos yayudarnos. Por regla general, sin embargo, nos corresponde a nosotrosmismos buscarnos el auspicador. Relacionarnos con tantos superiorescomo nos sea posible (tanto dentro del trabajo como fuera de él) nosayudará a hallar a alguien cuyos intereses compartamos. Hacerpreguntas, intercambiar informaciones y hacernos útiles en otras formasnos permitirá cimentar nuestras relaciones con algún gerente de altonivel. Hay que tener presente que a nosotros nos corresponde la

responsabilidad de mantener las relaciones con el auspiciador ya quenecesitamos más de él de nosotros. Tales relaciones deben sermanejadas cuidadosamente, pues la pérdida de un auspiciador puedetener resultados negativos en nuestra carrera. Además, si dicho padrinono es nuestro jefe, aseguremos de que nuestro superior inmediato nopiense que lo estamos pasando por alto ni que le somos desleales enninguna forma.

Dirección de la carrera

Aunque puede sernos sumamente útil un patrocinador desde temprano en la

carrera, los responsables de dirigir nuestro destino somos nosotros mismos.



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Los padrinos pueden perder el interés, o retirarse, o podríamos trasladarnos aotra organización; desarrollar nuestra propia carrera y habilidad política soncosas especiales.

Estrategias realistas para la carrera

Schoonmaker ha ofrecido una estrategia para la carrera que consta de nuevepuntos, que comprende una planificación sistemática de ella. Algunos parecenbastante duros; son, sin embargo, básicamente realistas. Los nueve son:

1. Aceptemos el hecho de que existe algunos conflictos inevitables eirreconciliables entre nosotros y la organización. En breve: lo queconviene a la compañía, no siempre nos conviene a nosotros. Asípues, teniendo cuidado de no ser deseables, siempre debemosreconocer la necesidad de volver por nuestros propios intereses.

2. Aceptemos el hecho de que nuestros superiores son esencialmente

indiferentes a nuestras ambiciones con respecto a la carrera. Enúltima instancia nuestros superiores responden sólo por si mismos ypor sus unidades; debemos dar por sentado que nos ayudaránsolamente si el hacerlo les ayuda a lograr sus propios objetivos.Según observa Schoonmaker, la responsabilidad de nuestrossuperiores a si mismos y a la organización haría impropia cualquierotra actitud en ellos. Comprender esto nos ayudará a evitar sermanipulados por faltas promesas y expectativas poco reales.

3. Analicemos nuestras propias metas. Muchas personas se esfuerzanpor cumplir metas que les han dicho que son importantes, en lugar demetas que son realmente importantes para ellas mismas. Porconsiguiente se pueden pasar la vida entera en pos de unasatisfacción que no han de lograr. Para lograr lo que queramos, antetodo debemos saber qué deseamos. La dirección de una carrera nosignifica meramente proyectar una serie de ascensos que terminenen una oficina ejecutiva, significa formular planes para lograrcualquier meta que nos sea significativa.

4. Analicemos nuestros puntos fuertes y débiles. Es irreal perseguirmetas que requieran habilidades de las que carecemos: es necio noaprovecha las que tenemos. Nuestras metas de carrera debieranpermitimos maximizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras

debilidades.5. Analicemos nuestras oportunidades. Para alcanzar las metas, antetodo debemos tener la oportunidad de hacerlo. Para determinarnuestras oportunidades se requieren un análisis sistemático concabeza fría del tipo de puestos disponibles en nuestra propiaorganización y en otras. Nuestras observaciones personales, losinformes confidenciales de los colegas y las noticias publicadas nosayudarán a analizar las oportunidades disponibles.

6. Aprendamos las reglas de la política empresarial. Como lo hemosvisto, aprender. Y usar destrezas políticas puede ser un elementoclave en el desarrollo de la carrera. Tomar nota de las reglas no



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escritas de la política organizacional y hacer uso de ellas, esimportante para sobrevivir y adelantar en la organización.

7. Planificar la carrera: Una meta sin plan vale poco menos que soñardespierto. Muchos gerentes se fijan metas sin tener ni una idea vagade cómo han de llegar a ellas; muy a menudo, no logran las metas

por andar pasando indecisos de un oficio a otro, por permanecerdemasiado tiempo en un mismo puesto. La planeación nos ayudará atomar mejores decisiones a cada paso de nuestra carrera.

8. Llevar a cabo el plan. El mejor plan es totalmente inútil si no seejecuta. Si nuestro plan nos exige pedir un aumento, solicitar untraslado, buscar otro puesto o rechazar la oferta de un trabajo.¡hagámoslo!

9. Trazar un derrotero del progreso. Muy rara vez progresa una carrerasin ningún inconveniente (que nuestro auspiciador va a jubilarsetemprano, que cambia el mercado laboral, que un colega del mismodepartamento resulta ser “estrella”. Nuestras metas también pueden

ir cambiando con el tiempo “una nueva oportunidad”, por ejemplo,que no nos atrae si estamos satisfechos en nuestro puesto actual.Tal como los planes de las organizaciones, los planes de una carreradeben modificarse periódicamente par aponerlos al día con lasrealidades del momento.

AUTOEVALUACIÓN

CONTESTA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS.

1. Explica el síndrome potencial no utilizado.

2. Argumenta la importancia de desarrollar sensibilidad política ennuestra carrera profesional.

3. Describe las formas en las que Schein identifica como semanifiesta la angustia personal de un empleado.



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4. Explica las ideas centrales de los modelos. Ericsson y Levinsonrespectivamente.

5. ¿Porqué es necesario autodirigir nuestra carrera profesional?

CAPITULO DOSTRABAJO EN EQUIPO


1 Diferenciar los tipos básicos de equipos que existen enlas organizaciones

2 Describir las características de los superequipos y de losequipos autoadministrados.

3 Explicar los lineamientos para aumentar la cohesión delequipo

4 Ofrecer lineamientos para lograr que los equipos seanmás efectivos



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5 Explicar cómo se pueden los gerentes manejar losconflictos en los equipos

CAPITULO No. 2EQUIPO Y TRABAJO EN EQUIPO

INTRODUCCION

EN SATURN, LA ASOCIACIÓN LLEVA AL ÉXITO

En 1991, por primera vez en 15 años, un fabricante estadounidense de autosvendió más unidades por distribuidor que cualquier otro fabricante, inclusiveque Honda. Los resultados se repitieron el siguiente año. ¿La compañía?Saturn Corporation. La inspiración de Saturn nació a principios de los añosochenta, cuando los fabricantes estadounidenses de autos, ante la ferozcompetencia de fabricantes japoneses como Toyota y Honda, habían ido

perdiendo terreno constantemente desde finales de los años setenta. RogerSmith, a la sazón presidente del consejo de General Motors, tuvo la visión decrear un auto económico, de categoría mundial, que pudiera ganarle a lasimportaciones japonesas. Así nació Saturn, la subsidiaria de 3.5 mil millones dedólares de GM, con una nómina compuesta por personas ferozmente leales,que están trabajando con todas sus ganas para seguir el ritmo de la demandade los clientes para sus autos de gran calidad.

Al lanzar el Saturn GM se distancio de las normas tradicionales de laindustria y de la empresa. Smith se dio cuenta que, para que Saturn pudieraproducir autos de otro calibre, tendría que ser una compañía de otro tipo. Portanto, Saturn fue constituida como subsidiaria independiente, no como división,



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para que la compañía pudiera “romper las reglas” con las que tradicionalmentese había administrado a los fabricantes de autos en Estados Unidos.

SATURN La popularidad de los autos Saturn es fuente de

orgullo para los muchos trabajadores orientados a equipos que contribuyen con su mejor esfuerzo para producir automóviles de calidad .

En lugar de aceptar el antagonismo entre gerentes y obreros como algoinevitable, GM fundamentó la Saturn en los principios de la administraciónparticipativa. En resultado fue una asociación de los rivales tradicionales, lagerencia de GM y el sindicato United Auto Worker (UAW), por medio de uncontrato firmado en 1985.

-El sistema esta diseñado de tal manera que los obreros del UAW y lagerencia toman las decisiones de manera conjunta- comenta Check Stridde,asesor de sistemas de personal de Saturn-, lo cual produce en los empleadosla sensación de que gozan de facultades.

Saturn se instalo en Tennessee. Al mes de junio de 1992, había 6,885personas trabajando ahí.-Vine a Saturn debido a la forma en que proyectaba funcionar, lo que pretendíahacer- recuerda Gary Wilson, coordinador de mantenimiento del área decarrocerías. Cuesta trabajo ver todo lo que esta ocurriendo, no solo en laindustria de los autos sino en los negocios de Estados Unidos en general, sin

molestarse ante el deterioro. Tiene que haber otro camino [de administrar unnegocio] y quiero tomar parte en él. Nuestra misión es lograr q esto tenga éxito[la asociación de administradores y obreros], para poder sobrevivir como país,como GM y en lo personal.Sin embargo, la asociación de GM y el UAW no fue un éxito inmediato. Laclave del éxito de este concepto revolucionario de la administración encooperación fue el apoyo de los ejecutivos. Además, se requirió preparación.

-No es fácil proponer que las organizaciones existentes se coloquen en suspuestos y lleguen hasta donde hemos llegado; es decir, crear una culturanueva a partir de otro existente-dice Stridde-. Creo que una explicación de

nuestro éxito es la confianza que hemos creado con el sindicato y la forma detrabajar juntos. Sin embargo, la confianza no apareció de un día a otro, requiriómuchísimos planes.4

La asociación entre gerentes y obreros, de hecho, ha fortalecido laflexibilidad del empleo en Saturn. Debido a la asociación, las clasificacioneslaborales son menos. Solo existe una clasificación para los trabajadores deproducción y cinco para las actividades especializadas. Todo el mundo cobraun salario; la asociación acabo con los salarios por hora para los trabajadoresde producción. Además, todos los miembros de los equipos conocen lostrabajadores de los otros miembros y reciben el mismo salario. Los miembrosdel equipo cambian de área con regularidad, para evitar que los obreros tengan

que ejecutar la misma tarea durante un plazo demasiado largo.



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-Los equipos, o unidades de trabajo, tienen el encargo de tomar muchasdecisiones sobre sus trabajos –dice Stridde-, y no solo son responsables deltrabajo directo, sino también del trabajo indirecto.5

-La mayor diferencia entre Saturn y otras fábricas de autos es que la gerenciano tiene prerrogativas para tomar decisiones –afirma Michael Bennett,

presidente de la Sección Sindical 1853-. En Saturn, las decisiones las tomantodas las personas que tienen algún interés en juego, y el UAW tiene parteplena en dicho proceso… El hecho de que el proceso de la toma de decisionesen Saturn este plenamente integrado con los miembros del sindicato en todoslos niveles, es un caso único en Estados Unidos e incluso llega mucho mas alláque los países progresistas de Europa que han legislado respecto a laparticipación sindical.6

Todos los empleados de Saturn participan, cuando menos, en un equipo. Losobreros trabajan en autoadministrados, de cinco a 15 personas en el piso deproducción y determinan ello mismo todo, desde presupuestos hastacalendarios, contratación y capacitación. El principio fundamental es lograr el

consenso. Los miembros del equipo entero no se siente lo bastante cómodocon una decisión como para brindarle su apoyo, esta no se tomará.

Los equipos se controlan a si mismos. En lugar de que no pertenecen alequipo se encarguen de la vigilancia, los propios miembros lo hacen.

-Hemos ampliado el alcance de su responsabilidad de tal manera quepuedan tener un panorama mejor y mas amplio de lo necesario para dirigir elnegocio –dice Joseph D. Rypkowski, vicepresidente del UAW y asesor deequipos de negocios para el sistema de personal de Saturn. Incluso aunque laparte que les corresponde del manejo del negocio pueda ser relativamentepequeña, aprecian mejor lo que la organización tiene que hacer y cuantocuesta hacerlo, en dólares.7

Los miembros del equipo reciben informes mensuales de los egresospresupuestados y de los gastos reales de su equipo, por ejemplo. Puedensurgir desacuerdos.

-Existen conflictos, pero se manejan de otra manera –explica Bennett-. Nose buscan adversarios. Más bien se buscan partidarios para encontrar unasolución mejor u opciones mejores.8

En otoño de 1991 se presento un ejemplo, cuando se abrió el contratooriginal obrero-patronal para sostener charlas. En esa época, Robert Stemple,presidente del consejo de GM, llego un día y se encontró con una demostracióndel personal sindicalizado, que llevaba bandas rojinegras en el brazo, en señal

de protesta contra un plan para elevar la producción, velozmente, a 700 autosdiarios; plan que, en su opción, ponía en peligro la calidad. Los obreros temíanque si se aumentaban equipos a la línea con demasiada rapidez, seentorpecerían los esfuerzos para resolver los problemas existentes. Enrespuesta a la manifestación, Saturn decidió aumentar la productividad enforma mas lenta.

Según Robert Boruff, vicepresidente de operaciones de producción deSaturn, el incidente subraya los aspectos raros que representa Saturn.

-Piense en una organización que incluye a personas procedentes de 136locales [de GM], todas ellas criadas con el prejuicio de que las cifras sonprimero y la calidad después. Estas personas no están protestando por que se

acelera la línea. No están protestando por cuestiones de salud o seguridad.



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Solo quieren estar seguro de la calidad del producto. Esto no es un problema,es un regalo del cielo.9

EL CASO DE SATURN ILUSTRA que gran parte del trabajo de la organizaciónse realiza en equipos. De hecho, cada vez hay mayor cantidad deorganizaciones que, para enfrentar los retos del ambiente empresarial de hoy ,

están cambiando las antiguas jerarquías y los sistemas formales por losequipos y el trabajo en equipo. Muchas organizaciones están descubriendo queel mejor camino para lograr que los empleados sean productivos, en loparticular, consiste en prestar atención a la forma en que se administran losgrupos y los equipos de trabajo. En el presente capítulo, se hablara de losequipos y los grupos de trabajo y se explicara cómo administrarlosdebidamente.*

TIPOS DE EQUIPOS

Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se

influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común.10 Enlas organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos:los formales y los informales. Sin embargo, hoy existen equipos quetienen características de los dos.

EQUIPOS FORMALES E INFORMALESLos equipos o grupos formales son creados por los gerentes,deliberadamente, con el propósito de encargarles tareasespecíficas que le sirven a la organización para alcanzar susmentas. El tipo de grupo formal que prevalece es el equipo demando, que consta de un gerente y de todos los empleados quedependen de ese gerente. Algunas organizaciones quieren restarimportancia a la jerarquía y, por consiguiente, los nombramientospodrían cambiar. Por ejemplo, en NCR, los gerentes de losequipos de mando reciben el nombre de “entrenadores” y losmiembros del equipo el de “asociados”.

Otro tipo de equipo formal es el comité, el cual, por reglageneral, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y

decisiones que se repiten. Por ejemplo, su universidad probablemente cuenta

con un comité de asuntos estudiantiles que se encarga de los temasrecurrentes que afectan la vida de los estudiantes. Los miembros del comitépueden ir y venir, pero el comité perdura a lo largo del tiempo.

Un círculo de calidad es una especie de equipo. En la fabrica McCook Sheet& Plate de Reynolds Metal Company, con domicilio en McCook, Illinois, loscírculos de calidad han sido un elemento importante de un programa de calidadque ha mejorado inmensamente la productividad y la calidad desde 1981. Con

el programa llamado “soluciones de problemas administrativos ycooperación por horas”, los equipos de los círculos de calidad sereúnen una hora a la semana para analizar problemas relacionadoscon el trabajo, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar

medidas correctivas. Cuando un equipo ha terminado la

EquipoDos o más personasque interactúan y seinfluyen entre si con unpropósito común.

Equipo deMando.Equipo compuestopor un gerente y losempleados quedependen de dicho

Comité.Equipo formal de laorganización, por reglageneral de existenciarelativamente duraderacreado para que seencargue de tareasespecíficas de laorganización.



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investigación y encontrado una solución, presenta los resultados a la gerenciade la planta. De las casi 475 soluciones presentadas en los primeros cuatroaños del programa, casi 400 fueron aprobados. El total ahorrado gracias a lasideas ha sido ocho veces superior a su costo, cantidad significativa en unainstalación fabril grande, donde el control de costos resulta de suma

importancia. En un plazo de tres años, McCook pudo duplicar las libras dealuminio embarcadas por empleados y entregar más de 2,000 artículos a uncliente específico sin una sola devolución.11

Algunos equipos formales son temporales. Pueden recibir el nombre decuerpos de tarea o equipos de proyectos. Estos equipos se crean paraatacar un problema específico y, por lo normal, se desmantelan cuando se

termina la tarea o se resuelve el problema. Por ejemplo, elpresidente Clinton formo un equipo, encabezado por Hillary RodhamClinton, encargada del proyecto de formular una propuesta para unplan nacional de atención a la salud.

Los equipos o grupos informales surgen siempre que se reúnen

varias personas e interactúan con regularidad. Estos grupos sedesarrollan dentro de la estructura formal de la organización. Los

miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de susnecesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo losrespalda y los protege. Las actividades de los equipos informales puedenprofundizar los intereses de la organización: por ejemplo, los juegos de softbollos sábados pueden reforzar las relaciones entre los jugadores. Un grupo demujeres se puede reunir para estudiar diversas medidas que logren que laorganización sea un lugar mejor para que ellas trabajen.

El siguiente es un ejemplo que viene al caso. En 1990, las empleadas deNYNEX Corporation, la gigantesca telefónica, formaron círculos de mentoraspara ayudar a las mujeres a ascender por la jerarquía de la corporación.12 Lasmujeres de NYNEX crearon estos grupos informales en forma independiente,sin el auspicio de la gerencia. Los grupos alientan, reconocen y fortalecen losvínculos de las mujeres de todos los estratos de la compañía. Las empleadasde NYNEX optaron por el formato de grupo porque había pocas gerentes en losniveles altos que pudieran ser mentoras. Sin embargo, las participantespiensan que el proceso de grupo es, de hecho, mejor que la asesoría de unaen una. En los círculos, que cuentan con un mínimo de ocho participantes y unmáximo de 12, las mujeres asesoradas han aumentado su exposición a otrasideas y a una red más amplia.

Los partidos de softbol organizados por la compañía solo son una de las formas para reunir a los equipos informales y fortalecer sus vínculos con la organización. Un partido de softbol, en un día de cambo de la empresa, es una oportunidad magnífica para que interactúen los empleados.

Cuerpo para unatarea o equipo paraun proyecto.Equipo temporalformado para atacar un

problema específico.



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FUNCIONES DE LOS GRUPOS INFORMALES. Los grupos informalescumplen con cuatro funciones básicas.13 en primer lugar, mantienen y refuerzanlas normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen encomún. En segundo, ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción,posición y seguridad social. En las empresas grandes, donde muchas personassienten que sus empleadores casi no las conocen, los grupos informalespermiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tenerrelaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente, los grupos informalessatisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad.

En tercero, los grupos informales ayudan a sus miembros a comunicarse.

Los miembros de los grupos informales se enteran de lascuestiones que les afectan, desarrollando sus propios canalesde comunicación para complementar los canales formales. Dehecho, los gerentes muchas veces usan las redes informalespara transmitir información “extraoficial”.

En cuarto, los grupos informales sirven para resolverproblemas. Quizás ayuden a un empleado cansado o enfermo o

inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas veces, resolver losproblemas en grupo ayuda a la organización; por ejemplo, cuando los obrerosle dicen a los empleados que no son de producción que “se alineen”. Sinembargo, estos grupos también pueden reducir la eficacia de la organización;por ejemplo, cuando presionan a los empleados nuevos para que no seesfuercen demasiado, de tal manera que no se ponga en tela de juicio losparámetros normales del grupo.

Además de cumplir con estas cuatro funciones, los grupos informalespueden actuar como grupos de referencia; grupos con los que nosidentificamos o comparamos (por tanto, tienen poder de referencia). Porejemplo, el grupo de referencia de un gerente medio podrían ser los gerentesde niveles más altos. Como las personas propenden a seguir el modelo de susgrupos de referencia, estos grupos ejercen una influencia muy importante en lavida de la organización.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO O SUPEREQUIPOS

En la actualidad, algunos grupos tienen características tanto de los equiposformales como de los informales. Un ejemplo seria los superequipos oequipos de alto desempeño –grupos de tres a 30 trabajadores procedentesde diferentes áreas de una empresa-. Este tipo de equipos, al principiollamados “equipos auto-administradores”, “equipos interfuncionales” o “equiposde alto desempeño”, fueron llamados superequipos por la revista Fortune enmayo de 1990 y el nombre pegó.14 En Federal Express, los superequipos

encontraron la manera de resolver un problema de facturación

y acabaron ahorrándole a la compañía 2.1 millones de dólares

Normas.Supuestos yexpectativas sobrecómo secomportarán losmiembros de ungrupo.

Grupos de

referencia.Grupo con elque seidentifican ycomparan laspersonas.



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al año. En una de las plantas de cereal de General Mills en California, lossuperequipos dirigen la fábrica durante el turno nocturno, sin la ayuda de ungerente.

Los superequipos también están adquiriendo importancia para los negociospequeños, como las agencias de publicidad. Hubo una época en que la

tecnología distinguía a los publicistas. Según Bill Westbrook, juez de lospremios One Show a la publicidad esta abandonando la tecnología para optarpor la estrategia. Con la expansión de la red de comunicación y entretenimientoa 500 canales, Lee Garfinkel de Lowe and Partners explica que la industria dela publicidad esta adquiriendo mayor atractivo. Por consiguiente, algunasagencias están adoptando estrategias que incluyen la creación de

superequipos compuestos por directores generales, escritores ydirectores artísticos.15

Los que distinguen a los superequipos de otros equipos formales esque ignoran la “jerarquía piramidal” tradicional –un arreglo estricto dearriba hacia abajo, con los directores en la cima y los trabajadores en la

base-, que muchas veces es demasiado onerosa e impide que seresuelvan los problemas que enfrentan los obreros día con día. Lossuperequipos bien dirigidos se manejan solos, arreglan sus programasde trabajo, fijan sus cuotas de productividad, piden su equipo ysuministros, mejoran la calidad del producto e interactúan con clientes y

otros superequipos.Algunas grandes corporaciones, como Corning, DEC, General Mills y

Federal Express cuentan con superequipos. Al parecer, los superequiposfuncionan bien en los sectores de los servicios y las finanzas, pero también enla producción. Se pueden crear para trabajar en un proyecto o problemaespecifico, o se pueden convertir en parte permanente de la poblacióntrabajadora de la compañía. El concepto del superequipo es básica para laorganización de Saturn, donde todos los empleados participan, cuando menos,en un equipo autoadministrado, que se controla a si mismo y que tomadecisiones respecto a todo, desde presupuestos hasta programación,contrataciones y capacitación.

Según General Mills, la productividad ha aumentado 40 por ciento en lasplantas que tienen superequipos. En Johnsonville Foods de Wisconsin, lossuperequipos de obreros ayudaron a Ralph Stayer, el director general, a tomarla decisión de proseguir con la expansión de la fábrica. Asimismo, le dijeron aStayer que podrían incrementar la producción de salchichas a una velocidad

superior a la que el considere razonable pedir. Entre 1986 y 1990, laproductividad de Johnsonville aumento 50 por ciento.Sin embargo, los superequipos no son “todo coser y cantar”. En el caso de

problemas sencillos, como los existentes en la producción con líneas demontaje, el superequipo puede ser excesivo. Los superequipos tienen massentido cuando existe un problema complejo por resolver o nivelesadministrativos que detienen el progreso y se deben superar; el conceptobásico en este caso es la interfuncionalidad. Además, los superequipos no sonuna opción ideal para la cultura de todas las compañías. Los mandos mediosse pueden sentir amenazados por los superequipos porque dejan pocospeldaños en la escalera corporativa por lo cuales se puede ir subiendo.

Súper equipos oequipos de altosdesempeños.Grupos de entre tres y 30personas procedentes dediferentes áreas de la

empresa que trabajan juntos para resolver losproblemas que enfrentanlos trabajadores día condía.



32

Organizar una empresa con superequipos es un proceso largo y complejoque puede tardar años. Un estudio de la Escuela de Administración de Harvardencontró que resulta mas fácil arrancar con superequipos en una planta nueva(como hizo GM con Saturn) que optar por los superequipos en una plantaexistente. No obstante, algunos expertos piensan que los superequipos podrían

representar la innovación mas productiva de los años noventa para lasempresas.

EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

Los superequipos que se administran sin supervisión formal sellama equipos autoadministrados o grupos de trabajoautoadministrados. Estos equipos suelen tener lascaracterísticas siguientes:16

El equipo tiene la responsabilidad de una “tarea relativamente completa”. Los miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades

relacionadas con la tarea. El equipo tiene facultades para determinar los métodos de trabajo, los

programas y la asignación de las diferentes tareas a los miembros. El desempeño del grupo, en general, es la base de la remuneración y la

retroinformacion.

La presencia de estos grupos en la industria significa que las estrategiasparticulares para realizar las tareas son remplazadas por los métodos del grupopara efectuar el trabajo.

Como en el caso de los superequipos en general, este enfoque participativoaparece en organizaciones fabriles y no fabriles de Estados Unidos. Porejemplo, en Worthington Industries y Chaparral Steel, es normal que losguardias de seguridad coloque pedidos y manejen ambulancias, que lossupervisores contraten y capaciten a su personal, asi como determinen losprocedimientos de operación del equipo nuevo. Asimismo, en la planta Delco-Remy de GM en Fitzgerald, Georgia, los obreros generalmente manejan todo elcontrol de calidad, llevan el registro de su tiempo y rotan como lideres delequipo de trabajo. El acero de Chaparral es de magnifica calidad, y la plantaDelco-Remy de GM tienen un historial excepcionalmente bueno en cuanto aausentismo, calidad y productividad. (La figura 2-1 contiene un esquema

simplificado de la organización de la planta de Delco-Remy.)17

Equipoautoadministrado ogrupo de trabajoautoadministrado..Equipos que seadministran a si mismossin supervisión formalalguna..



33

Organigrama de la organización participativa o autoadministrada

F I G URA

2.1

F I G URA

2.1

EUIPO DE APOYOGerente De Planta

Director de PersonalGerente Administrativo

Superintendente de control de calidadSuperintendente de compras

y control de producciónIngeniero de productos

Supervisores generales:Mantenimiento

ProducciónControl de Calidad

Coordinadoresde Area

EQUIPO DESERVICIOS TECNICOS

Mantenimiento e ingenieríaRecepción y despacho

de embarques

Almacén de materiales y papeleoCompras y programación

Personal y seguridadLaboratoriosContabilidad

EQUIPO DEOPERACIONES DE

LA FABRICAAlrededor de 25 equipos, cada

de ellos compuesto porlos miembrosdel equipo orepresentante

Del equipo

LA PEQUEÑA EMPRESA LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS EN XELCOMMUNICATIONS

Otra empresa que ha tenido bastante éxito con los equipos autoadministradosen XEL Communications Inc., derivada de GTE Corporation. XEL compite congigantes como AT&T y Norther Telecom en la producción de equipo paratelecomunicaciones, por ejemplo tableros de circuitos hechos a pedidos.18 Amediados de los años ochenta, los gerentes de la empresa formaron equiposautoadministrados para resolver el problema de los costos elevados y larespuesta lenta a las necesidades de los clientes. Se organizaron estos enforma de grupos celulares de producción que creaban familias enteras detableros de circuitos. El concepto de equipos está funcionando. XEL registroventas del orden de 25 millones de dólares en 1993, en comparación con los17 millones de dólares de 1992.



34

Para apoyar el proceso del equipo, en las instalaciones de producción, secuelgan banderolas para señalar las zonas de trabajo de cada equipo. Lacompañía exhibe los resultados del equipo en graficas murales que señalan laasistencia, las entregas puntuales y otras variables. Los equipos se reúnentodos los días, sin ningún supervisor, para planificar el trabajo que se requiere

para alcanzar los niveles de producción. Los equipos se reúnen con lagerencia, una vez al trimestre, para hacer una presentación formal de los logrosy los problemas del grupo.

Sin embargo, XEL también se ha topado con algunos problemas por elenfoque de los equipos. El proceso de los equipos ha hecho que se dificultenmucho las decisiones de contratación y asignación de personal. Los gerentesno solo deben analizar si el candidato al empleo tienen las habilidades que serequieren, sino también si este puede trabajar dentro de un equipo dado. Laempresa intento contratar empleados temporales, pero estos no encajaban enel proceso del equipo.

También es más difícil determinar la remuneración que en el sistema

tradicional recompensa el desempeño individual. En este caso, el sistema deremuneración debe apoyar al grupo. XEL usa un sistema de compensacióntripartita. La primera parte establece un salario por hora, de acuerdo con lashabilidades que ha dominado el empleado. La segunda parte incluye aumentospor meritos, de acuerdo con el desempeño del equipo y las revisiones decompañeros. La parte tercera consiste en el reparto de utilidades, de acuerdocon el desempeño de la compañía. ♦

Una organización que ha adaptado un enfoque efectivo para la evaluacióndel desempeño individual de los empleados que forman parte de los equiposautoadministradores en el Centro de Administración Financiera deMassachussets del Este de Digital Equipment Corporation. En enero de 1992,el grupo de contabilidad general, que se había reorganizado para formar tresequipos, introdujo un proceso de revisión del desempeño, por parte de loscompañeros. Se preparó una forma, de la cual, la primera parte seriacontestada por el miembro del equipo sujeto a la revisión. El miembro delequipo tendría que resumir su papel y anotar los resultados, antes de pasarlesla forma a otros miembros del equipo, quienes, en forma conjunta, contestaríanlas preguntas restantes referentes al desempeño del miembro del equipo.Estas preguntas pedían retroinformacion sobre cualidades como iniciativa,liderazgo, creatividad y sensibilidad. Después de contestar la forma, los

miembros del equipo se la enviaban a Barbara Cofsky, directora del grupo ypromotora original de la estructura del equipo, que incluía puntos clave para laevaluación del desempeño del miembro del equipo. Además, Cofsky se reuníacon los miembros del equipo, de uno en uno, para presentarles la revisión. “Yahemos visto algunos de los beneficios del enfoque que estamos usando, entérminos de mayor conciencia, sensibilidad y apoyo recíproco”, comentóCofsky. “Estamos siendo muy cuidadosos con el uso que damos a estasrevisiones de los compañeros, para no caer en la actitud mental tradicional delcontrol y el poder, sino que las usamos para apoyarnos unos a otros, crearconfianza y franqueza y aprender a aprovechar nuestras fuerzas y despertarnuestros intereses y motivaciones.”19



35

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirirconciencia de sus características; es decir, la manera de desarrollar los roles

de liderazgo, normas y cohesión.

CASO DEL ESTUDIOILUSTRATIVO

C o n t i n u a c i ó n

LA MISIÓN DEL ÉXITO

Si Saturn pretendía se “diferente”, sin duda lo ha logrado. –Es lo más diferenteque haya habido –dice R. Timothy Epps, vicepresidente de sistemas depersonal de Saturn-. Estamos comprometidos con una serie totalmente nuevade postulados. Uno de ellos es contar con la participación de UAW en todos losaspectos del negocio. El otro principio fundamental es que pensamos que laspersonas afectadas por una decisión deben tomar parte en esa decisión.20

Un factor fundamental del éxito de Saturn es la definición explicita de sumisión:

La misión de Saturn es comercializar vehículos desarrollados ymanufacturados en Estados Unidos, que sean líderes mundiales en cuanto acalidad, costos y satisfacción de los clientes, mediante la integración delpersonal, la tecnología y los sistemas de negocios, así como transferir losconocimientos, la tecnología y la experiencia a toda la General Motors. 21

Esta definición no son solo palabras escritas en el caso de Saturn.-La mayoría de las personas se las han aprendido de memoria –comenta

Jack O’Toole, vicepresidente de sistemas de personal de la Sección 1853 deUAW-. Todo el mundo conoce la misión… La explicamos desde queempezamos a reclutar al personal. La misión nos explica el propósito denuestra existencia; y lo que no ocurriría si no existiéramos.22

Los tres puntos básicos expuestos en la definición de la misión se refieren alpersonal, la tecnología y las actividades de la empresa.La meta de Saturn es lograr el equilibrio de las tres.

-si uno toma una decisión que solo es buena para el personal, pero afecta alos otros dos elementos, uno tendrá un población trabajadora contenta, pero sequedara son negocio –explica O’Toole-. Si uno toma una magnifica decisióncomercial que excluye a la población trabajadora, se quedara sin negocios. Si



36

uno decide usar una tecnología que no es compatible con el personal, sequedara sin negocio.23

En el caso de Saturn esto significa que no se hacen asignaciones, sino quese proponen opciones. En 1991, las ventas de autos aumentaron, situación querequería que, a efecto de satisfacer la demanda, los trabajadores laboraran 10

horas cuatro de cada cinco días de la semana. Al planificar como satisfacer lademanda de 1992, los gerentes de Saturn no se limitaron a programar cinco jornadas de 10 horas. Según O’Toole, lo que hizo Saturn, en cambio, fuepermitir a los obreros decidir lo que harían:”Este es el escenario. Si trabajancuatro jornadas de 10 horas y algún viernes también, esta seria la producciónque obtendremos. Si trabajan cinco jornadas de 10 horas, esto es lo queobtendríamos. Esta es su empresa ¿Qué quieren hacer ustedes?”24 Y losempleados eligieron. A fin de cuentas, 90 por ciento de las personas optaronpor la semana larga, pero el hecho de que Saturn las hiciera participar en latoma de decisiones y les diera facultades para decidir representa la esencia delestilo administrativo de la empresa.

La delegación de facultades ha producido un mayor sentimiento deresponsabilidad por parte de los empleados. Mientras que el ausentismo es, enpromedio, de entre 10 y 14 por ciento e la mayoría de las plantas de GM, enSaturn es mas bien del 2.5 por ciento. Al conceder importancia al trabajo deequipo se fomenta la lealtad por el equipo –además de la lealtad por lacompañía- y se desalienta que los miembros del equipo falten a trabajar, porque ello significaría que los otros miembros del equipo tendrían que ocupar elhueco.

-En Saturn existe un grado de emoción, dedicación y compromiso que creono haber visto en ninguna otra división [de GM] –dice Stride. Creo que se debea la forma en que hemos abordado la alianza entre empresas y organización ylo que las personas pueden aportar.25→

ROLES DE LIDERAZGO

El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, loslíderes informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros delgrupo van interactuando. El hombre o la mujer que hablan mas que los demás,que ofrecen mas y mejores sugerencias que los demás o que guían lasactividades del grupo, se suelen convertir en el líder informal. Esto no Eoloocurre en los grupos informales, sino también en los grupos formales, donde

una persona segura y con confianza en sí misma se puede convertir e un rivaldel líder elegido formalmente, debilitando con ello el peso del líder entre losmiembros del equipo.26

En W. L. Gore and Associastes se refuerza el valor que tiene ser líder delequipo, pero no se hace a expensas de la libertad individual de los empleados.“Nosotros, como líderes” afirma Wilbert L. Gore, su fundador, “podemosdesatar una cantidad mucho mayor de la creatividad y productividad inherentessi eliminamos el aspecto autoritario de nuestras organizaciones y sidependemos del compromiso y el liderazgo natural como fuerzas de control.27

Así, todos los empleados son llamados “asociados”, sean gerentes, empleados,directivos y obreros. Además, bajo el amparo de la filosofía del trabajo en

equipo, los asociados de Gore disfrutan de un poder, prácticamente irrestricto,



37

para crear. “Si uno demuestra capacidad, los demás le brindan la oportunidadde ampliarla”, comenta Arthur Punchard, líder de la planta en Reino Unido, “yuno puede cambiar de roles, en forma muy notable, de una disciplina a otra”.28

Esta flexibilidad y trabajo en equipo han permitido a la empresa registrar ventasmundiales del orden de 950 millones de dólares.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO

Hace más de 20 años, B. W. Tuckman surgió que los grupos pequeños pasanpor cinco etapas a lo largo de su desarrollo: la formativa, la tormentosa, lanormativa, la activa y la disolutiva.

LA FORMATIVA. En la etapa inicial, se forma y aprende el tipo de conducta quele resulta aceptable al grupo. El grupo, explorando lo que funciona y lo que no,establece reglas básicas, implícitas y explicitas, que abarcan la ejecución detareas especificas, así como la dinámica general del grupo. En términos

generales, esta etapa es un periodo de orientación y aclimatación.

LA TORMENTOSA. Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodosunos con otros, quizás se opongan a que se forme una estructura de grupo yempiecen reafirmar sus personalidades individuales. Los miembros muchasveces se tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas básicas establecidasen la etapa formativa.

LA NORMATIVA. En este punto se abordan los conflictos que han surgido en laetapa anterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del grupoconforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en común.El grupo entero participa, en general, y no solo los pocos miembros que hablan.Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecerrelaciones estrechas.

LA ACTIVA. Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupoempieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene yfacilita la dinámica y la actuación del grupo. La estructura se convierte en unaherramienta del grupo y deja de ser objeto de pleitos. Así, los miembrospueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del grupo, para realizarlas tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del grupo.

LA DISOLUTIVA. Por último, en el caso de grupos temporales como los cuerpospara tareas, este es el punto donde el grupo termina las actividades. Con ladesbandada en mente, el enfoque del grupo se aleja del buen desempeño en latarea y se dirige al cierre. La actitud de los miembros va de la emoción a ladepresión.

“Tuckman no sugiere que todos los grupos se adhieran en forma estricta aeste marco sino, que, en muchos casos, el marco puede explicar por que losgrupos tienen dificultades. Por ejemplo, los grupos que tratan de actuar sinpasar por tormentas ni establecer normas, muchas veces solo tendrán un éxitobreve, en el mejor de los casos.



38

NORMAS DEL EQUIPO

Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; es decir,expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los demás miembros secomportaran. Algunas de estas normas son imitadas de la sociedad en general,

como vestir “como se debe” para el trabajo o presentarse puntualmente. Otrasson particulares del grupo y sus metas especiales, por ejemplo, en el caso deun grupo de tareas, encargado de lanzar un producto nuevo, cuestionar “lasideas tradicionales”.

Cuando una persona infringe las normas del equipo, es posible que losdemás miembros la presionen para que se ciña a ellas. Los métodos paraimponer esta aceptación van desde una leve ridiculización hasta las críticas, elsarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones físicas en el caso deinfracciones graves, como “tronar porcentajes” en la línea de montaje.

Es muy útil respetar las normas. Como estas contestan a muchas preguntassobre como deberíamos comportarnos unos con otros, todos los días, el

ceñirnos a ellas nos permite concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, estaactitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovación o si detiene eldesempeño del grupo. Solomon Asch demostró la existencia de esta fuerzanegativa en una serie clásica de experimentos.

Asch le dijo a sus sujetos que solo estaba probando su capacidad visual. Alos miembros de un grupo les enseño una tarjeta con líneas de distinta longitudy les pidió que dijeran en voz alta, de uno en uno, que líneas tenían la mismalongitud que una sola línea trazada en otra tarjeta, para la comparación. Laslíneas estaban trazadas de tal manera que la respuesta correcta era evidente(véase la figura 2-2). Lo que Asch no le dijo a sus sujetos es que todas laspersonas del grupo, menos una, cooperaban con el. Su tarea consistía enpresentar la misma respuesta, equivocada. La interrogante era que diríaentonces el único sujeto real. En el caso de un 35 por ciento de las pruebas, elincauto sujeto se adaptaba al grupo y ofrecía la respuesta equivocada, auncuando la correcta era evidente. Sin embargo, cuando se vario el experimentopara que uno de ellos confabulados de Asch no siguiera a la mayoría, latendencia de los sujetos a la aceptación disminuía notablemente.30

Los experimentos de Asch no son los únicos que demuestran el poder delas normas y la presión por aceptarlas. Recuerdo los “Experimentos de Yale”de Stanley Migram en los que el temor que podían tener las personas alastimar a un “educando” no era tan fuerte como su necesidad de obedecer a

una figura de autoridad; todavía una norma importante en nuestra sociedad.¿Qué significan estos resultados para el gerente que quiere sacar lo mejorde un equipo de trabajo? En primer lugar, usted se debe dar cuenta de que,como gerente, estará en buena posición para establecer normas quedesalienten un exceso de conformismo. Usted lo puede hacer mediante aquelloque haga (por ejemplo, cuestionando los supuestos), aquello que diga (quizápuede empezar cada junta subrayando la importancia de las ideasindependientes) y aquello que recompense (por ejemplo, recompensando lasinnovaciones en lugar del conformismo). Usted mismo puede ser innovador:Por ejemplo, en Coloroll Inc., John Ashcroft, DG, entrego a cada empleado untarro impreso con 10 preguntas para reducir costos, las cuales deberían tomar

en cuenta en sus actos diarios.31 Sobre todo, la meta del gerente es comunicar



39

las normas que canalizarán, en sentido constructivo, las presiones inevitablesdel grupo.

Tarjetas como las usadas por Asch en el experimento deconformación social

F I G URA

2.2

A B CX

COHESION DEL EQUIPO

La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicadorimportante de la cantidad de influencia que ejerce elgrupo en sus miembros individuales. Cuanto máscohesionado el grupo –cuanto mas sea el solidó seanlos sentimientos del grupo en cuanto a su pertenenciaal mismo-, tanto mayor será su influencia. Si los

miembros de un grupo se sienten atraídos fuertemente a él, es poco probableque violen sus normas.

La cohesión del grupo también desempeña un papel importante en lasempresas pequeñas. “Las cohesiones del grupo es decisiva para ayudar al

individuo a sentirse bien por su contribución al esfuerzo”, señala James R.Idstein, contralor de Kane Graphical Corporation.32 Cuando se introdujo la ACTa Kane, se establecieron equipos de entre cinco y ocho empleados paraabordar problemas específicos y para demostrar el impacto que podríanproducir los equipos. “También nos aseguramos de que nuestros empleadosentendieran que no hay ninguna mejora que sea demasiado pequeña”,recuerda Idstein. “Con el paso de cierto tiempo, pueden hacer una diferenciaimportante.33 El primer equipo, el “equipo de información de trabajo” seencargaba de mejorar la claridad de las formas usadas para procesar lospedidos. Cuando se termino el proyecto, las recomendaciones del equipofueron aceptadas y aplicadas de inmediato. Kane sigue subrayando la

importancia que todo equipo, así como cada empleado, tienen para la ACT.

Cohesión.El grado de solidaridad y los

sentimientos positivos que

tienen las personas con la

relación a su grupo.



40

Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y honestidady menos malos entendidos que los grupos menos cohesionados.34 Además,algunos estudios han arrojado que los grupos cohesionados suelen producirresultados mas uniformes que los grupos menos unidos, que muchas vecestienen problemas con la comunicación y la cooperación.35

El departamento de reaprovechamiento del software de ARINC ResearchCorporation encontró que la confianza es la clave para la cohesión de losequipos. Lo que esto significa es que los equipos unidos no toleran a losextremistas, sean positivos o negativos. “No costo mucho trabajo darnoscuenta”, recuerda Risa B. Hyman, directora del departamento, “que algunaspersonas talentosas no pueden florecer en un ambiente orientado a losequipos. Para que la cohesión del equipo no se erosione, la gerencia debereconocer cuando hay algún desajuste y abordar el problema antes de que lasmetas del equipo corran peligro”.36

Cuando la cooperación es de vital importancia –por ejemplo, para alcanzarlas metas estratégicas- los gerentes han encontrado cuatro formas para

mejorar la cohesión: introducir competencia, aumentar la atraccióninterpersonal, aumentar la interacción y crear metas en común y destinos encomún para los empleados.

INTRODUCIR COMPETENCIA. Los conflictos con las personas del exterior o conotros equipos aumenta la cohesión del grupo. Con este factor mente, GE hadesarrollado un programa nuevo para capacitar a los gerentes con objeto deque puedan crear y dirigir equipos de trabajo competitivos. 37 en Nintendo, lacompañía que nos dio a Super Mario Brothers, también se usa la competenciay Shiegeru Miyamoto, su director creativo, suele fomentar la creatividaddividiendo a sus 200 diseñadores en equipos contrincantes.38

AUMENTAR LA ATRACCION INTERPERSONAL. Las personas se cuelen unir aequipos con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. Así, laorganización quizás quiera empezar por tratar de atraer a empleados quecomparten ciertos valores clave. Los gerentes de Rosenbluth Travel, ganadoradel premio Tom Peters como la mejor compañía de servicios en 1990, usaanuncios cuidadosamente enunciados y técnicas de entrevistas singulares(como un juego de béisbol improvisado) para descubrir a los asociados quecomparten su interés por la consideración y los servicios. Es más, Rosenbluthprosigue con capacitación, seminarios y políticas que fomentan el orgullo de

alcanzar la meta común de la organización que consiste enofrecer un servicio excepcional.39

AUMENTAR LA INTERACCION. Aunque muchas veces esimposible que a las personas les agraden todas las demáscon las que trabajan, si se aumenta la interacción se puedemejorar la camaradería y la comunicación. Sociedadescomo Tandem Computers y Genentech, empresa del ramode la biotecnología, organizan reuniones cerveceras, a lasque invitan a todos los empleados. En Merle NormanCosmetics, los gerentes exhiben películas los sábados por

la noche y sirven helados, en un emporio cinematográfico

Interdependencia para lastareasLa medida en que el trabajo de

un grupo requiere que sus

miembros interactúen con

otros.

Sensación de Potencia:Creencia colectiva de un grupo

de que puede ser efectivo

Interdependencia en losresultados.

Medida en que el trabajo del

grupo produce consecuencias

que afectarán a todos sus

miembros.



41

similar a uno de los años veinte.40 en Huntsville, Alabama, Goldstar of AméricaInc., de vez en cuando cierra la planta temprano para que los empleados jueguen partidos de voleibol, en los que existen un espíritu de camaradería, asícomo competencia de buena fe. Esta subsidiaria de la empresa Lucky-Goldstarde Corea del Sur es famosa por su éxito tratándose de fomentar equipos de

producción paralelos que compiten entre si. En este caso, se puede ver lainteracción de dos técnicas para aumentar la cohesión (competencia einteracción).41

CREAR METAS EN COMUN Y DESTINOS EN COMUN. Gregory Shea y Richard Guzzohan propuesto que la eficiencia de un grupo esta en función de tres variables:la interdependencia para la tarea, su potencia y la interdependencia de losresultados (véase la figura 2.3).42 La interdependencia para la tarea se refierea la medida en que el grupo requiere que sus miembros interactúen entre si. Ungrado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de

potencia del grupo, que no es sino la creencia compartida por el grupo de quepuede ser efectivo. La interdependencia de los resultados es el grado enque todos los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo delgrupo

Determinantes de la efectividad del grupo de trabajo

F I G URA

2.3Los factores para suidentificación incluyentecnología, reglas paratrabajar y proximidadde los miembros.

Los factores par suidentificación incluyenlas recompensas, losreconocimientos ylossistemas de control dela organización.

Los factores para suidentificación incluyenel plan estratégico, lahistoria y la cultura dela organización.

Los factores deidentificación incluyenlos criterios de laorganización quemiden la efectividad.

Interdependenciade las tareas

Interdependenciade los resultados Potencia

Eficacia de lastareas del grupo

Efecto

Retroalimentación

Fuente: Gregori P Shea y Richard A. Guzzo, “Group Effect iveness What Teally Matters”, Shoan Management Rev iew(primavera de 1987), 26. Derechos 1987 C de The Sloan Managemente R eview Assoc iation. Todos los derechos reservados.

.Además, Shea y Guzzo explican como pueden los gerentes astutos crear

equipos exitosos. De entrada, los gerentes deben dar, a cada grupo, una carta



42

constitutiva; es decir, una serie clara de objetivos alcanzables. Por ejemplo, ungrupo de planificación estratégica, podría recibir una carta para preparar unplan quinquenal para la empresa. Como los grupos deben tener flexibilidadpara arreglar sus propios asuntos, el gerente se debe “concentrar en que lacarta este bien y no en los detalles de cómo se organiza el grupo deben decidir

cuanta interdependencia requiere su trabajo para la tarea. Sin embargo, losmiembros deben pensar que la organización les ha proporcionado recursossuficientes –habilidades, dinero, flexibilidadpara cumplir con lo que establezcala carta.

Además, los gerentes se deben esforzar para crear un sentido deinterdependencia de los resultados. Si los miembros del grupo no compartenuna suerte común, tendrán poca sensación de pertenencia. Los bonos para elgrupo o la evaluación por parte de compañeros pueden servir para crear estasensación de suerte compartida. Las recompensas no tienen que adoptar laforma de dinero. De hecho, el reconocimiento puede tener la misma fuerza queel dinero o más. Por ejemplo, un grupo de gerentes de Honeywell gano un

contrato de 100 millones de dólares. ¿Su recompensa? Su gerente les comprobarquillos de helado. Quizás resulte extraño, pero muchos ingenieros todavíatienen la foto que se les tomo ese día.43

Es importante recordar que la cultura del país afecta la efectividad de losgrupos. Como encontró Leerte Hofstede, no todos los países conciben a losequipos de la misma manera. Japón y los países escandinavos son conocidospor trabajar en equipo. De hecho, compañías como la sueca Volvo, que seanalizará más adelante en este mismo capítulo, han erigido gran parte de sucultura sobre la base de los equipos de trabajo. Japón es conocido como unpaís colectivista, donde la identidad se fundamente en la “pertenencia” y dondeexiste una fuerte aceptación de las decisiones del grupo. Por otra parte, enEstados Unidos la cultura se ha estructurado, primordialmente, sobre elindividualismo donde la identidad se fundamenta en el individuo y existe unaclara aceptación de las decisiones individuales. Por tanto, aunque el trabajaraen grupos ha funcionado bien en las organizaciones estadounidenses, sí hantenido que alterar algunos valores y conceptos. Otra perspectiva sería la deChina, donde los empresarios han sido parte de una larga y rica historia, perodonde el trabajo en equipo no es tan apreciado como en otros países de Asia.Si del valor que tienen las actividades del grupo, expresada por un gerentegeneral con el siguiente comentario. “Un obrero puede cargar dos cubos deagua (usando un palo en los hombros); dos trabajadores pueden cargar un

cubo; y tres trabajadores seguramente acabarían por no cargar ninguno enabsoluto.



43

LA COHESION DEL GRUPO SE ESTROPEA

La cohesión del grupo no siempre es buena, comodemuestran las investigaciones sobre torturas, tanto loshechos como las investigaciones sugieren claramente quelos torturadores no lo son por herencia o desviacionessociales, sino que suelen ser personas normales quecaen en lo que los psicólogos llaman "la autoridad de laviolencia" dadas las circunstancias adecuadas. Estascircunstancias incluyen normas fuertes y procesos desocialización que pueden ser impuestas por los grupos.

PRESiÓN PARACONFORMARSE ALGRUPO. La presión paraconformarse al grupo empiezamucho antes de que laspersonas entren a la fuerzade trabajo. El término" presiónde los compañeros" suele irasociado con losadolescentes, que quizásientan que deben vestir,peinarse o incluso pensar yactuar como sus amigos.



44

Más adelante, algunos "custodios" manifestaron una combinación de emociónasombro ante su experiencia de la autoridad del grupo.Era degradante -recuerda uno. Se abusaban unos de otros porque yo les decíaque lo hicieran. Nadie cuestionaba mi autoridad en absoluto.

Otros pensaban con desagrado el haber contemplado los lados oscuros de suspersonalidades:

-Cuando lo estaba haciendo -dijo uno de los "custodios"- No sentíaremordimiento... no fue sino hasta después... que empecé a darme cuenta queera una parte de mi ser que hasta entonces había desconocido.50Sin duda, los investigadores -y los participantes- aprendieron cosas inquie-

tantes sobre la conducta individual de los humanos. Pero también confirmaron

Las torturas se convirtieron en un trabajo. ...Si los oficiales le ordenaban a uno quegolpeara, pues golpeaba. ...Uno jamás consideró la posibilidad de hacer lo contrari048 -recuerda un joven soldado que fue liberado del ejército después de ser ayudante de un

torturador oficial durante el régimen militar de GreciaEl muchacho había sido entrenado, en forma sistemática, en el arte de la obediencia,

desensibilización y brutalidad, aunque al principio se le eligió para este trabajo porque sepensó que era una persona bien adaptada, en lo psicológico y lo intelectual. En todossentidos, el muchacho -y otros del cuerpo de élite para la tortura en el que trabajaba-mostraban una conducta normal, emocional mente estable, después de muchas horas,cuando la jornada de ser brutales con otros humanos terminaba. De hecho, en 1976,cuando la psicóloga Molly Harrower presentó a un grupo de expertos en evaluación de lapersonalidad los resultados de los test psicológicos de ocho criminales nazis de guerra yocho estadounidenses sanos, estos expertos no pudieron clasificarlos con certezaabsoluta.

En 1973, tres psicólogos de la Universidad de Stanford -Craig Haney, Philip Zimbardoy W. Curtis Banks- realizaron un elaborado experimento para estudiar la hipótesis de la"autoridad de la violencia". Los científicos, que reclutaron a los solicitantes por medio deanuncios en el periódico, entrevistaron y aplicaron pruebas a muchos de ellos, antes deseleccionar a 24 hombres -de entre 17 y 30 años- que, en su opinión, eran normalespsicológicamente y estaban bien adaptados socialmente. El grupo fue dividido, al azar,en "reos" y "custodios" y se explicó a todos los voluntarios la esencia exacta delexperimento. Un domingo por la mañana, los "reos" fueron rodeados por la policía local,debidamente fichados y entregados a la "Prisión del condado de Stanford" -ambientecarcelario completo y detallado construido en el sótano de un edificio de la universidad.Se les pidió que se desnudaran, se les dieron uniformes y se les asignaron celdas conbarrotes de acero. 'Los "custodios" recibieron alojamientos más cómodos y un espaciorecreativo.

Un experimento diseñado para durar dos semanas se canceló apenas a los seis días.Los "reos" que sólo eran llamados mediante números de identificación y estaban vestidospara "perder su individualidad", se les habían quitado la mayoría de los derechos diarios.Aunque se había prohibido el castigo físico, pronto empezaron a mostrar signos de unimportante cambio emocional, incluso "ansiedad aguda" y una pasividad rayando en unservilismo total; estaban extremadamente inquietos e, incluso, enfermos físicamente.Mientras tanto, algunos de los "custodios" parecían casi rebosantes con la experiencia.Reforzaron sus roles con "crueldad creativa y hostigamiento", recurriendo a lasagresiones verbales -amenazas e insultos- en sustitución de la violencia física prohibida.



45

algunas sospechas alarmantes de la conducta del grupo. Se había establecidouna situación de imitación, expresamente, entre los dos grupos. La situaciónsimulada no sólo se convirtió rápidamente en una realidad social en la mentede los dos grupos -aunque era del todo diferente de las situaciones que habíanconocido todas sus vidas- sino que los miembros de los dos grupos fácilmente

asumieron los roles que se esperaban de ellos como miembros del grupo. Esmás, siempre que alguien se desviaba de las normas esperadas del grupo, erareprimido rápidamente por tácticas cada vez mayores para presionarlo y que seciñera al grupo. La inclinación del individuo y toda una vida de normalidademocional habían sucumbido a las presiones de la autoridad y de laconformación con alarmante rapidez y minuciosidad.

CÓMO LOGRAR QUE LOS EQUIPOS SEAN EFECTIVOS

Muchos gerentes gastan bromas --o se quejan- de que los comités les

hacen perder mucho tiempo. "No hay comité que haya pintado una Mona Lisa” espetan estos "irremediables" individualistas, " ni esculpido unaPiedad". En realidad, un comité o un cuerpo para una tarea suelen ser elmejor camino para reunir la experiencia, de diferentes miembros de laorganización y la toma de decisiones efectivas, Además estos gruposformales permiten que sus miembros vean como su trabajo afecta a otros yaumenta la voluntad y la capacidad de los miembros para coordinar sutrabajo en provecho de la organización.Además, estos grupos formales permiten que sus miembros vean como sutrabajo afecta a otros y aumentan la voluntad y capacidad de los miembrospara coordinar su trabajo en provecho de la organización. Además, loscomités pueden hacer las veces de incubadoras de ejecutivos jóvenes,enseñándoles a pensar más allá de las necesidades y lso intereses de supropia unidad de trabajo.Aunque los grupos formales no ofrecieran estas ventajas, son una parteineludible de la vida empresarial. Ya desde 1960, Rollie Tillman habíallegado a la conclusión, con base en una encuesta, que “94 por ciento de lasempresas con más de 10,000 empleado decía tener comités formales”.Señalaba además que los gerentes pasaban entre 50 y 80 % de su tiempoen actividades de los comités. Así, pues, el verdadero reto no radica enevitar los grupos formales, sino en aprender a usarlos de manera másefectiva.

LIENAMIENTOS PARA LOS COMITES

Como las funciones y las actividades de los comités varían muchísimo, no hayuna serie de lineamientos que sirva para todos los casos. Por ejemplo,directivo, responsable de comunicar instrucciones de la alta dirección a lossubordinados, se debe manejar de manera diferente a la de un comité cuyatarea principal sea resolver problemas administrativos complejos. Lassiguientes sugerencias se aplican a los comités para resolver problemas, quese deben manejar de forma flexible con objeto de poder aprovechar al máximolas ha sus miembros.



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PROCEDIMIENTOS FORMALES. Varios procedimientos formales son muy

que los comités funcionen efectivamente.

Se deben definir las metas del comité con toda claridad, de preferenciapor escrito. Esto enfocará las actividades del comité y enfocará la defique supuestamente hará el comité

Se debe especificar la autoridad del comité. ¿Se encargará el co mentede investigar, asesorar y recomendar o tendrá autoridad par práctica lasdecisiones?

Se debe determinar el tamaño ideal del comité. Si cuenta con menos

de cinco miembros, podrían disminuir las ventajas de trabajar enequipo. El potencial de los recursos del grupo aumenta conforme eltamaño del grupo aumenta. El tamaño dependerá de lascircunstancias, pero tratándose de muchas tareas el número ideal demiembros par aun comité va de cinco a 10. con más de 10 o 15miembros, el comité suele desbocarse, de tal manera que dificulta quecada miembro puede influir en el trabajo.

Se debe seleccionar a un presidente del consejo, hombre o mujer, conbase en su capacidad para dirigir bien una junta, es decir, parapropiciar la participación de todos los miembros del comité, para evitarque las juntas se atasquen en cuestiones irrelevantes y paraencargarse del papeleo necesario. Suele ser útil nombrar a unsecretario permanente para que se ocupe de las comunicaciones.)

Se debe distribuir la orden del día, y todo el material requerido para lareunión, a todos los miembros, antes de la junta, con el propósito de quese preparen. Esto aumenta la probabilidad de que todos esténpreparados con aportaciones informadas y que vayan al gran

Las juntas deben empezar y terminar a la hora señalada. La hora en queterminarán se debe anunciar desde el principio.

LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA EN LOS PAÍSES ESCANDINAVOS

Uno de los retos para lograr que los grupos formales sean eficaces consiste enasegurarse de que todo el mundo tenga ocasión de contribuir y participar. A fin

de cuentas, nadie puede predecir quién presentará las mejores ideas. Los



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habitantes de los países escandinavos, sobre todo de Suecia, tienen una largahistoria de aplicar procedimientos sistemáticos para la administraciónparticipativaEn estos países, la participación de los trabajadores no es un experimentotemporal ni una medida ad hoc. De hecho, se considera que los logros de la

empresa son el resultado del talento creativo combinado de todos losparticipantes y de su capacidad para tomar decisiones. Existe un respetofundamental por la dignidad y las contribuciones individuales, y las compañíasse suelen asegurar de que las contribuciones individuales para la eficacia delgrupo reciban recompensas tangibles. Algunos analistas sugieren que esteenfoque es un factor central para la capacidad de empresas comoScandinavian Airline System (SAS) y Volvo para mantener posicionescompetitivas muy sólidas en la competencia internacionalTanto SAS como Volvo son modelo de administración participativa. El temacentral del enfoque administrativo de SAS es que cree, firmemente, en lacapacidad la integridad de su personal de primera línea, en el cual se ha

confiado gran responsabilidad para' satisfacer las necesidades de los clientes.El papel de./a gerencia ni consiste en dictar políticas de alto nivel, sino enayudar al personal de primera línea que está encargado, directamente, de lasrelaciones diarias con los clientes. Volvo, que en los años sesenta y principiosde los setenta compartió con sus homóloga estadounidenses los problemas dela insatisfacción y la enajenación de los empleados de la línea de montaje, llevamuchos años trabajando para desarrollar un sistema que remplace la técnicade la línea de montaje que data de Henry Ford, cambiándola por equipospequeños de trabajadores que rotan de asignación y efectúan su trabajo conbastante autonomía. Con este enfoque participativo, la gerencia y los sindicatode la empresa se han acercado más en cuanto a sus valores básicos y suconcepción de cómo mejorar la eficacia de la empresa entera.

Ciertamente, algunas empresas estadounidenses están reorientándose ellasmismas y administrándose con éxito de acuerdo con dichos modelos, Saturn esejemplo de ello. Los analistas sugieren que un punto clave es adoptar lapermisa de que, a la larga, la fuerza de trabajo consiste en gente inteligenteque quiere hacer una buena labor. Sin la aceptación de esta premisa, argullenque los experimentos en la administración compartida producirán, con eltiempo, resultad, mezclados.

CÓMO ENFOCAR A LOS EQUIPOS HACIA LOS RESULTADOS

En un estudio muy importante sobre los equipos en las organizacionescontemporáneas, Jon Katzenbach y Douglas Smith presentaron unaexplicación lógica de los elementos que hacen que los equipos funcionen.

Sugieren que, en primerísimo lugar, los retos del desempeño son el mejorcamino para formar equipos y que con frecuencia, se pasan por alto loselementos básicos del equipo, entro ellos tamaño, objeto, metas, habilidades,

enfoque y responsabilidad".55 La figura 2.4 describe los elementos básicos



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para crear equipos: las habilidades de los miembros del equipo, laresponsabilidad del equipo y el compromiso de los miembros del equipo.Katzenbach y Smith también encontraron que resulta más difícil crear equiposen la cúspide de una organización, primordialmente debido muchos supuestosequivocados sobre la forma en que operan los equipos Katzenbach y Smith

también encontraron cosas asombrosas -contrarias a lógica- sobre los equipos.La tabla 2.1 resume sus resultados.

Por último, afirman que unas cuantas reglas sencillas pueden mejorarnotablemente los resultados del equipo, sobre todo si se aplican a los equiposla cúspide de la organización. En primer lugar, las asignaciones de los trabajostienen que referirse a temas concretos y específicos, en lugar de hacerla ageneralizaciones amplias. En segundo, el trabajo se debe descomponer yasignar a subgrupos o individuos. Los equipos no son lo mismo que las"juntas". En tercero la pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el

miembro puede hacer y las habilidades que tiene, en lugar de hacerlo en laautoridad formal o el puesto de la persona en la organización. Cuarto, cadamiembro del equipo debe efectuar, más o menos, la misma cantidad de trabajoo, inevitablemente, habrá rente compromiso por los resultados. En quinto, losequipos sólo funcionarán si se elimina el patrón de la jerarquía tradicional parala comunicación y la interacción. Lo importante no es el puesto que uno ocupe,sino aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por último, los equipos delos mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los demás equipos,concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromisoy confianza.

Fuente basada en Jon R. Katzenbach y Douglas K Smith, The Wisdom of Teams Creatin High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993) 4-5

CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS

Los conflictos no sólo se presentan entre equipos, sino también dentro de ellos.En un importante libro llamado Paradoxes of Group Life, Kenwyn Smith y David

INFORMACION LOGICA DE LOS EQUIPOS

TABLA

5.1

TABLA

1. Las compañías con claras normas para el desempe ño, alparecer, dan origen a m ás equipos reales que las compa ñíasque fomentan los equipos per se.

2. Los equipos de alto desempe ño son algo muy raro.3. Las jerarquías y los equipos funcionan juntas casi tan bien

como los equipos y los resultados.4. Los equipos integran, de forma natural, el desempe ño y el

aprendizaje.5. Los equipos son la unidad b ásica de la actuación que más

aumenta la cantidad de miembros de las organizaciones .



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Berg propusieron otra forma para entender los conflictos intragrupales (en elgrupo). La mayoría de las personas piensa que los conflictos se deben manejary resolver, pero Smith y Berg sugieren que estos conflictos son esenciales parael concepto mismo de la vida del grupo. Consideran que se trata de unaparadoja e identifican siete aspectos paradójicos de los grupos: la identidad, larevelación, la confianza, la individualidad, la autoridad, la regresión y la

creatividad. 57La paradoja de la identidad consiste en que los grupos deben reunir a per-sonas con diferentes habilidades y perspectivas precisamente porque son dife-rentes, al mismo tiempo que dichas personas suelen pensar que el grupo lesresta individualidad. La paradoja de la revelación consiste en que, si bien losmiembros de un grupo deben revelar lo que piensan para que el grupo tengaéxito, el temor al rechazo les hace revelar sólo aquello que, en su opinión, seráaceptado por los demás. Asimismo, la paradoja de la confianza consiste enque, en primera instancia, "para que haya confianza en un grupo, los miembrosdeben tener confianza en el grupo"; al mismo tiempo "el grupo debe tenerconfianza en sus miembros, pues sólo depositando confianza se puede tenerconfianza".

La paradoja de la individualidad significa que un grupo sólo podrá ser fuerteen razón de la fuerza individual de sus miembros que, cuando participan plena-mente en su trabajo, podrían sentir que su individualidad está amenazada. Deigual manera, la paradoja de la autoridad consiste en que el grupo tendrá poderen la medida del poder de sus miembros individuales, pero los miembros, alunirse al grupo, pierden su poder individual al ponerlo a disposición del grupo.

La paradoja de la regresión se deriva del hecho de que si bien las personasse suelen unir a los grupos con la esperanza de "ser más" de lo que eran antesde unirse a él, "el grupo les pide que sean menos para que el grupo pueda sermás". En este sentido, el grupo contrarresta el afán individual de progresarmediante una presión para retroceder. Por último, la paradoja de la creatividad consiste en que si bien los grupos deben cambiar para poder sobrevivir, elcambio significa que se destruirá lo viejo y se creará lo nuevo. Por tanto,

cualquier negativa a destruir limita el potencial creativo del grupo.Smith y Berg llegan a la conclusión de que si un grupo no puede aprovechar

los conflictos para su bien, no puede crecer: "Si los miembros del grupopudieran aprender a tratar los conflictos como algo endémico a la agrupación,una consecuencia natural de las 'diferencias al tratar de actuar de formaintegrada' ", entonces entenderían que los conflictos del grupo "son algo tannatural como la humedad del agua y el calor del sol".

¿Que hacen que los equipos funcionen?Los retos en cuanto al desempeño son la mejor

manera de crear equipos. En el caso de equipos,como éste, de una planta de autos, las habilidades de

los miembros del equipo, la responsabilidad del

equipo y el compromiso de todos los miembros del

equipo influyen en el desempeño.



50

ADMINISTRACION EN EL AÑO 2002 Y DESPUES

EL TRABAJO EN EQUIPO:

NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES

El viejo paradigma o modelo de la estructura de las organizaciones estaba

basado en supuestos respecto a la jerarquía, a saber, que los líderes de lacima conocen todas las respuestas y están a cargo de las metas y losprocesos laborales dela organización. El naciente paradigma de los equipos, por otra parte, sefundamenta en otras hipótesis; es decir, que el conocimiento y, por tanto lainformación y las respuestas, existen en toda la organización, en lascapacidades y conocimientos de todos los miembros de la organizacióncuando se reúnen en equipos. Según este modelo, las metas se determinanconjuntamente y los procesos de trabajo se erigen en torno a los equipos deexpertos.Por ejemplo, Jack Welch, director de GE, para prepararse para el siglo XXI,está tratando de crear una organización sin fronteras. Está tratando desuprimir barreras dentro del negocio. como las creadas por los gruposfuncionales que sirven de base a la mayoría de las jerarquías; por ejemplo,mercadotecnia, producción, recursos humanos e ingeniería. Con objeto dereunir la creatividad, los procesos de trabajo y los conocimientos, GE haestablecido equipos interfuncionales, equipos para proyectos yasociaciones. Además, GE está de arribando las barreras que existen entrela empresa y su ambiente, estableciendo alianzas con otros y formando

equipos con clientes y proveedores.

Como es probable que el ambiente de las organizaciones siga siendoinestable y turbulento, la flexibilidad y la adaptabilidad creadas por losequipos representa una ventaja importante. De hecho, Tom Peters ymuchos otros pronostican que el trabajo en equipos ocupará el lugar de las jerarquías, entre las formas dominantes de organización en el siglo XXI.

Según la revista Fortune, los futuristas que siguen a Peters, como Alvin



51

Toffler, y los ejecutivos, como Lawrence Bossidy de Allied Signal's, están deacuerdo en que "el ocaso de las viejas jerarquías autoritarias, desde la de laURSS hasta la de General Motors, es un fenómeno histórico, mundial, quenadie puede eludir.

Gústenos o no, todos los que trabajan para ganarse la vida estáncontribuyendo a crear una relación nueva entre la persona y la empresa, yun sentido nuevo entre el patrón y el empleado.Según Peters, los negocios del futuro estarán organizados de manera muysimilar a una productora cinematográfica. Los equipos de especialistas sereunirán para un proyecto específico y, después, se pasarán a otrosequipos dentro de la misma organización o de otra. La clave del éxito deeste enfoque está en entender que los administradores deben compartir supoder y su responsabilidad con equipos de personas que, antes, carecíande facultades debido a las líneas de autoridad rígidas de la burocracia. Lareducción del tamaño de muchas empresas, que ha creado organizaciones

más planas, con menos gerentes medios para administrar de la manera jerárquica tradicional, ha obligado a las organizaciones a delegar másfacultades en los miembros de la organización que componen equiposauténticos. Según C. K. Prahalad de la Universidad de Michigan, se darágran importancia a las habilidades personales. Incluso los gerentesdesignados líderes tendrán que aprender a seguir al equipo: "Un equipo noes como una jauría de perros de trineo, con un perro líder... Más bien escomo el vuelo de gansos salvajes: el líder siempre cambia, pero todosvuelan en parvada.”

El fenómeno de los equipos resulta muy adecuado para la era de tecnologíade la información y la globalización. Las redes y las rutas de informaciónconectan a los equipos de todo el continente y del mundo y facilitan elintercambio de información e ideas creativas. Las alianzas globales creanotras oportunidades para usar los equipos multinacionales con objeto dedesarrollar cooperación e intercambios creativos. Las alianzas globalesparecerán "una forma normal de operar" en el siglo venidero, cuando losequipos multinacionales creen empresas nuevas para un futuro lleno deemociones

RESUMEN

1. Distinguir los tipos básicos de equipos que existen en lasorganizaciones.Las organizaciones tienen grupos formales e informales. Los gruposformales son creados deliberadamente por los gerentes, y se les encargarealizar tareas específicas. Los tipos de grupos foro males que prevalecenson los grupos de mando, los comités y los cuerpos para una tarea. Losgru.

pos informales se desarrollan siempre que las personas tienen contacto de



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manera regular; con o sin ayuda de la gerencia. Los grupos informalescumplen con cuatro funciones: 1) mantienen las normas y los valores delgrupo y los refuerzan; éstos pueden ser diferentes de los de la gerencia; 2)ofrecen a los miembros seguridad y satisfacción social; 3) ayudan a los

miembros a comunicarse, y 41 ayudan a los miembros a resolver problemas.

2. Describir las características de los superequipos y los equiposautoadministrados.Los superequipos son grupos de trabajadores que incluyen característicasde los equipos formales y de los informales. Los superequipos sedistinguen por una estructura no tradicional que permite a los trabajadoresresolver los problemas que enfrentan todos los días. Los superequipos

bien manejados se administran a sí mismos, arreglan sus programas detrabajo, establecen sus cuotas de producción, piden su propio equipo ysuministros, mejoran la calidad del producto e interactúan con los clientesy otros superequipos. Los equipos autoadministrados son superequiposque se manejan a sí mismos sin supervisión formal. Los equiposautoadministrados suelen ser responsables de la tarea entera, incluyen amiembros que cuentan con una serie de habilidades relacionadas con latarea, tienen facultades para determinar cosas como los métodos detrabajo, los tiempos y la asignación de diferentes tareas a los miembros yreciben remuneración y retroinformación de acuerdo con los resultadosdel grupo, en general

3.- Explicar los lineamientos para aumentar la cohesiónde equipo.Todos los grupos tienen algunas características en común. Todos cuentancon normas de grupo y presionan a los miembros para que se ciñan adichas normas. Además, tienen cierto grado de cohesión, el cual se puedereforzar introduciendo competencia, aumentando el atractivointerpersonal, ampliando las oportunidades para la interacción y creando

metas y destinos comunes a todos los miembros del grupo.4.- Ofrecer lineamientos para lograr que los equipos sean másefectivos.La habilidad administrativa para guiar, sin dominar, las actividades delgrupo es un factor muy importante para lograr el éxito con el trabajo engrupo. Las sugerencias para obtener buenos resultados incluyenprocedimientos formales para las juntas y lineamientos para los líderes ylos miembros del grupo

5. Explicar cómo pueden los gerentes manejar los conflictos en los

equipos.



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Aunque, en ocasiones, los conflictos alteran a los grupos, Smith y Bergsugieren que los conflictos son normales y naturales cuando personasdiferentes tratan de actuar de manera integrada. Los grupos queentiendan este proceso pueden aprovechar conflictos en forma creativa.

CASO DE ESTUDIO ILUSTRATIVO

LOS TRABAJADORES DE SATURN SE PREPARAN PARA EL ÉXITO

CONCLUSION

En Saturn, una de las claves del éxito en la tarea de facultar a losempleados consiste en que éstos reciben capacitación para asumirresponsabilidad. Los empleados dedican 5 por ciento de su tiempo -alrededor de 92 horas al año- a la capacitación, en comparación con el 2o 3 por ciento que le dedican sus mejores competidores.

Como nuestra meta es una competencia que avanza a saltos derana... hemos pensado que seguramente tendremos que duplicarlo [eltiempo que se dedica a la capacitación] -dice a'Toole.51Sin embargo, en Saturn, la capacitación no consiste en aprender yvolver a aprender a construir un auto. Por el contrario, se trata decapacitar a los empleados para que entiendan los intereses de laspersonas, la tecnología y los sistemas del negocio, además de algunascuestiones referentes a la calidad, los costos y la satisfacción de losclientes. Según a'Toole, incluso cuando las empresas destinan una

cantidad considerable de dinero a los conocimientos y habilidades,muchas veces descuidan el "porqué".

-Ahí es donde intervienen la filosofía y la misión [de Saturn] -afirmaa'Toole.52La capacitación ha desempañado un papel fundamental en eldesarrollo de Saturn.-Proporcionar la capacitación adecuada, de la manera indicada, en elmomento oportuno, en realidad refuerza nuestra capacidad paraproducir más autos y para aumentar el nivel de los salarios -dice Epps.



54

Saturn refuerza la capacitación por medio de actividades centralizadasy descentralizadas. El departamento de capacitación y desarrollo de laorganización de la empresa cuenta con 30 personas, que son lasresponsables de dirigir el punto focal estratégico de la capacitación en

Saturn. Son las encargadas de preparar e impartir los cursos quetoman la mayor parte de los empleados de la compañía.Además, cada uno de los tres edificios principales de la planta deSaturn cuenta con un equipo, de unos cinco coordinadores de capaci-tación, que son los responsables de manejar las necesidades diariasde capacitación. Por ejemplo, si un equipo de producción encuentraque un proceso no funciona debidamente, quizá se aplique otroproceso y equipo, y los coordinadores que están ahí ayudan acapacitar a los trabajadores para que usen el proceso nuevo.

I Sin embargo, el paladín de capacitación de cada equipo es el

responsable de determinar cuáles son las necesidades de losmiembros y de programar su capacitación. Además, los miembros delequipo capacitan, informalmente, a otros miembros en el manejo delas obligaciones administrativas y la ejecución de tareas en la línea demontaje.De hecho, la capacitación está ligada al sistema de remuneración de"riesgos y recompensas" de Saturn.-Los empleados ganan un sueldo base inferior al promedio que sepaga en la industria -explica Bennett. Pueden ganar más dinero

y superar o igualar lo que se paga en la industria si alcanzan o superanlas metas de calidad, productividad y capacitación.54En general, el sistema de remuneración de riesgo y recompensa poneen riesgo una parte de las percepciones básicas de los empleados.Esto significa que, para que los empleados reciban esa parte, todo elmundo debe alcanzar ciertas metas. Si todos los empleados superansus metas, entonces merecerán los bonos.La capacitación está agrupada dentro de la parte del "riesgo" de lossalarios de los empleados. Saturn garantiza a los empleados 95 porciento de su sueldo base, pero no les paga el 5 por ciento restante ano ser que todos los empleados alcancen su meta de capacitación. Enel primer trimestre de 1992, la meta era de 155,687 horas; de hecho,se registraron más de 300,000 horas. Por consiguiente, ese trimestre,los empleados recibieron sus bonos.El éxito en Saturn es algo que se comparte.-Me siento muy orgulloso -dice Patrick. Me siento orgulloso cuando lagente de mi pueblo me dice que los ve [los autos] en las carreteras. Mesiento orgulloso cuando la gente me dice que compró uno porque esun auto de gran calidad. Mi médico compró uno porque !s un auto de

gran calidad. Puedo ir con este doctor y sentirme orgulloso de mi



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trabajo. Como yo venía de GM, oía decir que los autos erandesastrosos y como que me daba vergüenza que me asociaran con laindustria de los autos. Ahora puedo mantener la cabeza bien aIta,sacar el pecho y decir: ¡sí, así es. Trabajo en Saturn!

PREGUNTAS DE REPASO

1. ¿Cuáles son los tipos básicos de equipos que existen en lasorganizaciones?

2. ¿Qué es un superequipo?

3. ¿Qué es un equipo autoadministrado?

4. ¿Qué tienen en común todos los equipos?



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5. ¿Cómo se puede aumentar la cohesión del equipo?

6. ¿Cómo se puede lograr que un equipo sea más efectivo?

7. ¿Cómo se pueden los gerentes manejar los conflictos en los equipos?



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CASO DE ESTUDIO

EL EQUIPO DE LOSKaren Smith, consultó su agenda para esedía. Era martes y al día siguiente tendría

que entregar el informe que había estadopreparando. Eso significaba que el grupotendría que reunirse hoy para afinar lasrecomendaciones y la presentación. No leapetecía mucho pasar toda la tardehaciendo este trabajo.

El equipo se había formado con el objetode diseñar la introducción al mercado delúltimo producto de la compañía. Como lacompañía no había vendido nunca antesun producto detallista, nadie sabía muybien qué esperar. Karen y su grupo teníanel encargo de presentar recomendaciones

para la publicidad y la promoción, ladistribución y rotación del producto y paracualquier otra cosa que consideraranimportante. Una vez aprobado el plan, suaplicación seguramente recaería en Karen,aunque quizá se le podría entregar a otromiembro del departamento demercadotecnia. Era una empresa de granenvergadura y Karen y cuatro personasmás le habían dedicado casi todo sutiempo en los meses pasados.

Desde el principio, el equipo no habíatrabajado bien. Esto no había sorprendidoa Karen: las personalidades de todos eranfuertes y ella sabía, desde el principio, quehabría algunos choques de personalidad.Los cuatro miembros del grupo estaban enel mismo nivel de la compañía y nadiehabía sido nombrado líder. Por tanto, lasprimeras juntas fueron, en su mayor parte,una lucha por conseguir el liderazgo.

Karen se dio cuenta desde el principioque Ben tenía un sentimiento, muyarraigado, de que las mujeres no teníannada que hacer trabajando y que,

sin lugar a dudas, no tenían capacidadpara dirigir a los hombres. Aun cuandootras mujeres se lo habían advertido, elveneno de algunos de sus comentarios lehabían caído por sorpresa. Ben, evidente-mente, pensaba que él era el único capazde dirigir al grupo: después de todo ¿noacababa de servir cuatro años en laMarina? James tenía una mentalidadligeramente más abierta que la de Ben.Los dos, con frecuencia, hacían equipo y,cuando habían llegado a una decisiónconjunta, era imposible lograr que to-

maran en cuenta las recomendaciones denadie más. Charles estaba más dispuestoa escuchar a otros, pero tendía apresentarse pertrechado de tantos datosque el grupo, con frecuencia, dedicaba

J

todo el tiempo a tratar de entender cómohabía llegado a esos datos, en lugar de atomar decisiones. En total, Karen estababastante frustrada por el lento avance delgrupo y por el tenso ambiente que inundabalas juntas.

Estaban muy lejos de haber terminadoel plan, pero tendrían que presentar susrecomendaciones mañana por la mañana.Ella sabía que los mandos superioresesperaban un informe completo y noestaba muy segura de poder presentarlo.¿Cómo se las arreglarían los miembros delgrupo para trabajar lo bastante bien en la junta de hoy como para ponerse deacuerdo en una serie de recomenda-ciones? El ambiente de las juntasanteriores había sido tan malo que Karense estremecía sólo de pensar en lo quepodía ocurrir al sumar la presión de unafecha límite. Se preguntaba si podríacontrolar la exhibición de temperamentos

que, generalmente, caracterizaba sus juntas, la última de las cuales habíaterminado en un enfrentamiento a gritosentre ella y Ben, cuando ella había tratadode sugerir, con el mayor tacto posible, queuna de las ideas de Ben para unacampaña de promociones no era práctica.Ben había hecho a un lado la discusión yhabía pasado a un nivel personal,acusándola de socavar su autoridadtratando de implicar que ella, tan sólo unamujer, sabía más que él. Incluso habíallegado a decir que ella no podía ser una

auténtica cristiana, pues cualquier mujercristiana estaría en su casa criando a sushijos. Su fe le importaba mucho, pero jamás creyó que pudiera tener relaciónalguna con su desempeño laboral. Sinduda, no eraalgo que estuviera dispuesta a discutir enel grupo.

Suspiró. Iba a ser un día muy largo.¿Debería llamar a los demás miembros delgrupo para fijar la hora o debería esperar aque ellos la llamaran? ¿Cómo deberíaactuar ante Ben? ¿Qué podía hacer paraque las cosas se ajustaran a preparar lapresentación de mañana? En realidad, loúnico que quería hacer era decirle a su jefeque se sentía mal e irse a su casa.



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PRODUCTOS NUEVOS

PREGUNTAS DEL CASO

DDD

1. ¿Por qué tiene problemas el grupo de Karen?

2. ¿Puede usted usar el modelo de Shea-Guzzo para

darle a Karen una idea más clara que explique por qué es disfuncional el grupo?

3. ¿Qué debería hacer Karen en este punto?



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CASO PARA ANALISIS

En las organizaciones modernas hay, cada vez, más equipos. Éstos se estánusando para una serie interminable de propósitos. Por ejemplo, en Square D,fabricante de equipo eléctrico, los equipos se emplean en áreas que van desde

producción hasta financiamiento internacional de investigación y desarrollo.Conforme surgen retos nuevos, las empresas optan por enfoques de laadministración con equipos para superarlos.

Por desgracia, el reto que enfrentó hace poco Sqaure D fue de violenciarelacionada con el trabajo. Según expertos en este campo, la cantidad dealtercados violentos relacionados con el trabajo va en aumento. Una encuestarealizada en 1994 por la American Management Association (AMA) arrojó quede las 589 empresas encuestadas, más de la mitad habían padecido amenazaso actos de violencia reales en los pasados cuatro años. Un simposio sobre laviolencia en el centro de trabajo, que tuvo lugar en 1993, presentó datosincluso más alarmantes.

-El asesinato ha pasado al tercer lugar de las causas de fallecimiento en eltrabajo y al primero de las causas de fallecimiento de las mujeres que trabajan -dijo Marvin Runyon, director de Correos, en el simposio-. Unas 750 personasfueron asesinadasen su trabajo el año pasado y los expertos han estimado que en los centros detrabajo ocurren más de 110,000 actos violentos al año.68

De hecho, 10 por ciento de los hombres y 40 por ciento de las mujeres quemueren en sus trabajos en Estados Unidos mueren víctimas de asesinato.Además, en 1992, la violencia en los centros de trabajo costó a las empresasestadounidenses 4.2 mil millones de dólares.

El problema de la violencia en el centro de trabajo, en Square D, se presentócuando John Ebeling, vicepresidente de adquisiciones de la empresa, fuemuerto a puñaladas en su departamento de Schaumburg, Illinois. N eal Allen,el acusado del asesinato era gerente de compras internacionales de la

empresa y Ebeling era su supervisor.Según los informes de la policía, el apuñalamiento se clasificó comoviolencia en el centro de trabajo porque, al parecer, la disputa fue por unacuestión de papeles.

-Fue un pleito por papeles y la persona presuntamente responsable de ellos-dijo el sargento Ron Dutner del Departamento de P0licía de Schaumburg-. Pordesgracia, no sabemos exactamente qué problema hubo con los papeles, ni laintensidad mismo.

Allen, el acusado, sostuvo que Ebeling lo habían atacado, obligándolo amatarlo en defensa propia

-El acusado dijo que la víctima había sacado un cuchillo -dijo Michael Egan,detective de la poIicía de Schaumburg-. Declaró que había asestado n tiples

puñaladas a la víctima.7oDe las empresas incluidas en el estudio dE AMA que habían registradoviolencia, 54 por ciento no contaban con programas de administración riesgosoperando en el momento del incidente. Square D, los administradores, dehecho, había pedido la ayuda de una agencia externa antes asesinato deEbeling. En diciembre de 1993, la el pañía se puso en contacto con JosephKinney, aSE y director ejecutivo del Instituto Nacional pan Seguridad en elCentro de Trabajo.

-Me contaron los problemas que estaban teniendo -dice Kinney. Me hablaronde un taller para prevenir y reducir la violencia en la fábrica.

Por desgracia, el taller nunca llegó a ser realidad. A la luz de casos como elsufrido por Square muchas empresas están empezando a aumentar pruebas

psicológicas aplicadas a empleados, como una selección más profunda delpersonal.



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-Las empresas están prestando más atención …. están empezando a tomarprecauciones -( Francine Scott, directora de asuntos urbanos dI Cámara deComercio Chicagoland.

Ira Lipman, presidente de Guardsmark Ine., una de las empresas del ramode la seguridad más grandes del país, señaló que los negocios pueden tomaralgunas medidas muy sencillas para reducir el riesgo de que se presente la

violencia en el centro de trabajo, por ejemplo, la selección rigurosa depersonas que solicitan empleo.Lipman también recomienda que las empresas formen equipos para

administrar las amenazas.. regla general, el equipo que administra lasamenazas está compuesto por un asesor, un abogado, un oficial deseguridad. El equipo puede hacer las veces de foro para que los empleadosinformen de las amenazas de violencia en el centro de trabajo de los hechosreales. Es más, los asesores y los abogados pueden ofrecer asesoría o seuna fuente de deshaogo que permita a los empleados ventilar su ira. Esosequipos tienen un valor inapreciable para evaluar la gravedad de los conflictosen potencia y para disminuir la tensión entre los empleados.

En todos los casos estudiados, rara vez había una condición que nocontuviera amenazas reconocibles. En ocasiones, los compañeros de trabajosabían que existían problemas, pero no sabían a quienes informar – dijo eldoctor Dennis Jonson, quien estudio 125 casos de violencia relacionada con eltrabajo entre 1989 y 1993, que involucraron 390 muertes y explica: lospatrones deben crear un ambiente en el que los trabajadores puedan informarde las amenazas. Con mucha frecuencia, los patrones han ignorado lasamenazas y se han presentado la violencia muchas veces, con consecuenciasfatales.

Por desgracia, muchas empresas esperan hasta que estalla de hecho laviolencia relacionada con el trabajo, para entonces instituir medidas deprecaución, como el equipo para administrar las amenazas.

El tema de la violencia tienen paralelos peligrosos en cuanto alhostigamiento sexual- observa Kineey. Hace 10 años, la mayor parte de lasempresas no contaba con una política para el hostigamiento sexual y en lamedida que existía, a la persona le daba vergüenza hablar de él. Cabe decir lomismo del abuso verbal e incluso, de los ataques físicos. Ahora, la gente habladel tema con más libertad.



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CAPITULO 3LIDERAZGO


1 Definir liderazgo y explicar en que se parece o difiere de la

actividad gerencial

2 Explicar las ideas fundamentales del enfoque de los rasgospropios del liderazgo

3 Explicar el enfoque conductista en el liderazgo y evaluarlo

4 Hacer una lista de los principales enfoque de contingencias enel liderazgo y explicarlo.

5 Explicar el concepto del liderazgo carismático o transformadory ofrecer empleos.

6 Exponer algunos desafíos recientes para la teoría del liderazgo.



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CAPITULO NO. 3LIDERAZGO

INTRODUCCION

Las Políticas Nuevas del Líder GE

Jack Welch asumió la presidencia de General Electic en1981, después de una enorme y publicitada competencia.Welch, doctor en ingeniería química, se convirtió en eloctavo director general de GE y el más joven de todos. Notardó en hacer profundos cambios en casi todos losaspectos de la compañía, modificando la mezcla denegocios y la cultura corporativa. Su objetivo era lograr que

GE ocupara el primer o segundo lugar en los mercados detodos los negocios en los que compite. Ha enfrentado estedesafío con una determinación única.

Welch, competidor desde su infancia en deportes juveniles y después en sucarrera en el mundo de los negocios, ha trabajado en GE a lo largo de todasu carrera. Uno de sus primeros éxitos en la compañía fue cuando aumentolos ingresos de la división de plásticos, que de representar una mínima partede las ventas y utilidades de GE paso a ser una parte muy importante.Desde sus primero días en GE, Welch se había sentido frustrado por laenorme burocracia de la empresa y dedico muchísimo tiempo a encontrar

otras formas de hacer las cosas, circulando el sistema. Encontró que losingredientes fundamentales ara lograr hacer las cosas eran iniciativa, lalibertad para administrar y el rechazo de los gerentes que no producían.

Sus muchos años de experiencia en GE había convencido a Welch deque la compañía estaba muy burocratizada, que tenia tantos nivelesadministrativos sobrepuesto que no era capaz de tomar decisiones conrapidez y mucho menos de implementarlas. Así, eliminando va-rios nivelesadministrativos, pudo delegar autoridad en los niveles administrativos masbajos, donde se presentaba los problemas por primera vez y donde lassoluciones resultaban mas necesarias. En 1981 cada una de las unidades

de negocios de GE contaba con entre nueve y 11 niveles burocráticos.Para 1991, Welch había reducido los estratos administrativos a la mitad, aunos cuatro o seis.Había reducido el personal administrativo de 1,700 a menos de 1,000 yhabía hecho recortes en toda la compañía. A partir de 1981, GE hadespedido a más de 180,000 empleados y vendido negocios por un valorde 12 mil millones de dólares.

La navegación no ha sido del todo fácil. La venta de unidades grandes denegocios y el recorte de 50 por ciento de los trabajadores, en los añosochenta, tuvo grandes repercusiones en el ánimo. Los empleados sepolarizaron; admiraban a Jack Welch, o bien lo detestaban. Los obreros

Jack Welch aportó a la compañía la pasión por el cambio y la visión de cómo

competir.



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sindicalizados se han manifestado abiertamente contra los métodos deWelch.

-GE tiene un mal, el Welchese- dice Joseph F. Egan, presidente delconsejo del Sindicato Internacional de los Trabajadores Electrónicos-, el

cual es producido por la avaricia de la corporación, la arrogancia y eldesdén por sus empleados. 2

Sin embargo, los admiradores de Welch piensan que esta haciendo untrabajo magnifico. Afirman que su visión y los cambios muchas vecesdifíciles que ha hecho en GE, son justo lo que necesitaba la empresa.Antes de que llegara Welch, un vicepresidente de GE señalo que laempresa era “tan tranquila y predecible como el sistema digestivo y así deemocionante”. 3 Welch aporto a la compañía la pasión por el cambio y ladivisión de cómo competir en los exigentes mercados globales del futuro.

¿ES JACK WELCH un líder efectivo? ¿En que posición queda cuando sele compara con lideres mundialmente famosos como Abraham Lincoln,Martín Luther King o Nelson Mandela?Aunque los gerentes rara vez son considerados lideres en el sentidoheroico de un Lincoln o un Mandela, su capacidad de liderazgo y sushabilidades desempeñan un papel medular para el éxito o el fracaso desus organizaciones. Por tal motivo, miles de académicos han estudiado alos lideres, ellos han usado tres enfoques fundamentales: han estudiadolos rasgos, las conductas de los lideres y las contingencias, o situacionesen las que actúan los lideres.En el presente capitulo se expondrán las contribuciones de estosenfoques para el mejor conocimiento de liderazgo y se terminarapresentando algunas de las tendencias actuales de la concepción delliderazgo. Sin embargo, antes de hacerlo veamos que quiere decirliderazgo.

DEFINICION DE LIDERAZGO

Ralph M. Stogdill, es su resumes de teorías e investigaciones deliderazgo, señalaba que “existen casi tantas definiciones delliderazgo como personas que han tratado de definir e concepto”.

4 Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso dedirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo yde influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicacionesimportantes.En primer termino, el liderazgo involucra a otras personas; a losempleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada suvoluntad para aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir laposición del líder y permiten que trascurra el proceso deliderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades deliderazgo del gerente serian irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución

desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.

Liderazgo:

Proceso de

dirigir e influir

en lasactividades de

los miembros

de un grupo.

Poder:Capacidad de

ejercer

influencias: esdecir de

cambiar las



64

Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y dehecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sinembargo, por regla general. El líder tendrá mas poder.

¿De donde emana el poder del administrador? En el capitulo 13 secontesto esta pregunta, al explicar las cinco bases de poder del gerente:

poder de recompensar, poder correctivo, poder legitimo, poder dereferencia y poder experto. 5Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén adisposición del gerente, tanto mayor será su potencial para ser un líderefectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observarel hecho de que los gerentes de igual nivel –con la misma cantidad depoder legitimo- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poderlegitimo- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder decompensar, de coacción, de referencia y de experto.Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar lasdiferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores,

de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes haninfluido en los soldados para que mataran y algunos lídereshan influido en los empleados para que hicieran sacrificiospersonales para provecho de la compañía. El poder parainfluir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros,pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.James McGregor Burns argumenta que el líder que pasa poralto los componentes morales del liderazgo pasara a lahistoria como un malandrín o algo peor. El liderazgo moralse refiere a los valores y requiere que se ofrezca a losseguidores suficiente información sobre las alternativas para

que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgode un líder, puedan elegir con inteligencia.6 Como afirma MichaelJosephson, conocido estudioso de la ética: “la ética no se aprende depersonas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobrecuestiones éticas; la ética se aprende de las personas que admiramos yrespetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que enverdad nos enseñan la ética. Es importante reforzar los ideales, si sonsinceros. Es muy importante que los lideres y los modelos de roles, trátesede estrellas de los deportes o políticos, hagan declaraciones éticas

positivas, siempre y cuando no sean hipócritas”.7Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con lasactividades administrativas, y el primero es muy importante para lassegundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.Warren Bennis, al escribir sobre liderazgo, a efecto de exagerar ladiferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estánsobreadministradas y sublidereadas.8 Una persona quizá sea un gerenteeficaz –buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carentede las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez seanlíderes eficaces -con las habilidades administrativas para canalizar laenergía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico

Influencia:

Cualquier actoo ejemplo deconducta queocasionan uncambio en alactitud o laconducta deotra persona o

ru o.



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del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estánapreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líder.

EL ENFOQUE DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO

El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otrosinvestigadores para entender el liderazgo fue intento por definir lascaracterísticas personales de los líderes. Este enfoque presuponía que loslíderes tienen todos ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el lídernace, no se hace sigue gozando de popularidad entre los legos, pero noentre los investigadores profesionales.

Los investigadores, en la búsqueda de rasgos mensurables de loslíderes, han adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quieneshan destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho, y 2)comparar los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderesineficaces.

LOS LÍDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben enesta categoría. Sin embargo. En gran medida no han podido descubrirningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderesde los seguidores. 9 Sin duda, se ha visto que los líderes, como grupo,son más listos, más extrovertidos y más seguros de sí mismos que los queno son líderes. Asimismo, suelen ser más altos. Sin embargo, aunquemillones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jamás

llegaran a puestos de liderazgo. Además, muchos líderes indudables nohan tenido estos atributos –por ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno eintrovertido y Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que laspersonas adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuandoocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgosidentificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no lacausa de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la mediciónde la personalidad pueda ser tan exacta que se logren aislar los rasgosdel líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacancomo líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos del líder,hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como

líderes no cuentan con una sola constelación de rasgos que las distingan,con toda claridad, de quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestión de los prejuicios culturales. Porejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderesestadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de loslíderes o sólo refleja la propensión de la cultura estadounidense a buscarlíderes entre las filas de los hombres caucásicos? Las hipótesis sobre losrasgos de los líderes bien podrían cambiar conforme aumente la cantidadde mujeres, minorías, homosexuales y minusválidos que lleguen apuestos de liderazgo.



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LÍDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS

Los intentos por comparar las características de los líderes efectivos conlas de los inefectivos –la segunda categoría de estudios de los atributosde líder- son menos y más recientes, aunque, en general, tampoco hanpodido aislar los rasgos ligados claramente a los líderes con éxito. Unestudio arrojó que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismoestaban ligadas a niveles y desempeño administrativos altos.10 Sinembargo, el mismo estudio arrojó que el factor independiente másimportante en cuanto a nivel y el desempeño administrativos era lacapacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usarmétodos de supervisión adecuados para una situación específica. Lamayor parte de los estudios en este campo también han arrojado que la

eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino másbien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitosde la situación. 11

Algunos investigadores han probado que, aunque es menos probableque las mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lohacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay máspersonas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, losestereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes, persisten y siguenimpidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles líderes. Noobstante, las mujeres que llegan a ser líderes, no sólo obtienen el mismodesempeño que los hombres líderes, de acuerdo con medicones

objetivas, sino que, por regla general, son percibidas por los empleadoscon el mismo grado de efectividad que los hombres.12Anita Roddick de The Body Shop (véase el capítulo 7) representa el

caso de una mujer que es una exitosa lideresa. Susie Tompkins de Esprites otra. Tompkins, al igual que Roddick, cree en la responsabilidad socialde las corporaciones. “Podemos ser una compañía que sea fuente deinspiración para sus empleados, que intenten hacer más por lacomunidad, que trate de fabricar un producto más consciente”, diceTompkins. “La tendencia de los noventa es hacer cosas buenas… En losochenta la preocupación era el estilo y el estilo de vida.

En los noventa hay una búsqueda del alma.” 13 Esta filosofía condujo a

un anuncio que apareció en el catálogo de Esprit a finales de los años

Un liderazgo efectivoAunque la inteligencia, iniciativa y confianza en si mismoestán ligadas a un alto desempeño gerencial, el factor

aislado más importante podría ser la capacidad delgerente para supervisar. Aunque somos menos lasmujeres que los hombres que ocupan puestos deliderazgo, las que los ocupan, por lo general, sonpercibidas por sus empleados como personas igual deefectivas que ellos.



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ochenta con información detallada sobre cómo evitar el contagio del SIDA.Tompkins estaba muy contenta con la respuesta positiva que obtuvoEsprit con el anuncio. “Es la primera vez que puede ver la diferencia entreuna carta felicitándome por hacer algo diferente y otra felicitándome porcrear una colección mona y redondeada”. 14

En su calidad de lidereza, Tompkins ha hecho algo diferente. Algunasotras iniciativas de Esprit se han dirigido al cuidado del ambiente. Ahora,la empresa usa más enzimas y menos contaminantes químicos en suproceso de producción. “En los ochenta dábamos a nuestros empleadosclases de francés… Ahora, les estamos dando la oportunidad de queformen su carácter.” 15

Es evidente que los estereotipos raciales representan otro problemacuando se trata de identificar la relación entre los rasgos y las cualidadesde un líder, porque las cualidades del líder quizá pasen indavertidad odesaprovechadas. Aunque la cantidad de afroamericanos en las filasgerenciales ha ido aumentando, muy pocos de ellos han llegado a los

niveles más altos de la jerarquía de las organizaciones, como GM, AMInternacional, Xerox, Avon, Godfather´s Pizza, IBM y Procter & Gamble,han hincado programas para reforzar la colocación de negros y mujeresen puestos de liderazgo.

16Los miembros de minorías están haciendo todo lo posible por sentar sus

reglas en el mundo de las empresas. Las redes externas entrecorporaciones representan una de las formas en que los empresariosnegros están ayudando al crecimiento económico de los afroamericanos.Un sistema de contactos y relaciones, informal pero fuerte, llamando “lared” está creando sólidas puntas de lanza en una serie de campos, desdelas comunicaciones y el entretenimiento hasta los bienes de consumo.Estas personas, trabajando juntas, están constituyendo fuentes de capitaly oportunidades nuevas que están contribuyendo a superar los obstáculostradicionales para el éxito. 17

Muchos miembros de grupos minoritarios están encontrando cierto éxitoen el quehacer de pequeñas empresas, aunque siguen siendoparticularmente vulnerables a la situación económica. Por ejemplo,Edward Owens está luchando por salvar a H. F. Owens Movers, lacompañía de mudanzas que constituyó su padre.

En los años ochenta, Owens prosperó cuando Owens Cos. entró al ramode la construcción, los bienes raíces y los almacenes. “Quería ser laestrella”, confiesa Owens. “Quería demostrarle a Boston que un negropodía tener éxito. 18 Y lo tuvo, es decir, hasta que la economía de NuevaInglaterra se derrumbó en 1987. A partir de entonces, ha luchado de lasactividades que he realizado en años pasados; mi negocio, mi familia, mivida”, explica Owens. “Veo a mi alrededor y reconozco que he sido muyafortunado. Sólo quiero conservar mi negocio, conservar mi casa y educara mis hijos. Parecen valores muy básicos, pero siento que si puedolograrlo, será una gran contribución.” 19



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EL ENFOQUE CONDUTISTA EN EL LIDERAZGO

Cuando era evidente que los líderes efectivos, al parecer, no cuentan conuna serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron deaislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en unlugar de tratar de averiguar quiénes son líderes efectivos. Losinvestigadores trataron de determinar qué hacen los líderes efectivos:cómo delegan tareas, cómo se comunican con sus seguidores oempleados y tratan de motivarlos, cómo efectúan sus labores, etc. Lasconductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, porconsiguiente las personas que aprendían las conductas propias delliderazgo podrían dirigir mejor. Estos investigadores han concentrado endos aspectos de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos del

líder.

FUNCIONES DEL LÍDER

Los investigadores que exploraron las funciones del líderllegaron a la conclusión de que los grupos, para operardebidamente, necesitan que alguien desempeñe dosfunciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o dela solución de problemas, y las funciones para mantener elgrupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo

incluyen actividades como mediar en disputas yasegurarse de que las personas se sienten apreciadas porel grupo.

La persona que puede desempeñar bien los dosroles, sería un líder especialmente efectivo. Sin embargo,en la práctica, el líder quizá sólo tenga la habilidad, el

temperamento o el tiempo para desempeñar un rol. Esto no significa queel grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado quelos grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido:una persona (por regla general, el administrador o líder formal) se encargade la función de las tareas, y otro miembro se encarga de la función

social. 20

ESTILOS DE LÍDER

Las dos funciones del líder –la relativa a las tareas y la demantener el grupo- se suelen expresar mediante dos estilosde liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a lastareas supervisan estrechamente a los empleados, con objetode asegurarse de que la tarea es efectuada en formasatisfactoria. Se concede más importancia a terminar eltrabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de losempleados. Los gerente que tienen un estilo más orientado a

Funciones deliderazgoLas actividadesrelacionadas conlas tareas y con launidad del grupoque debe dedesempeñar ellíder, u otrapersona, para queel grupo actúedebidamente.

Estilos de líder.Los diversospatrones queprefieren loslíderes para elproceso de influir

en los trabajadoresy dirigirlos.



69

Continuo de la conducta del liderazgo

FGURA

Uso de autoridad por parte del gerente

Área de libertad de los subordinados

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo centrado en los subordinados

Elgerentetoma unadecisióny laanuncia








los empleados concede mayor importancia a motivar a los subordinadosque a contratarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas yrespetuosas con los empleados, las cuales, muchas veces, puedenparticipar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de losgerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen

mayor hincapié en las tareas o en los empleados.Prue Leith es un ejemplo de una gerente que se concentra en las tareas.Prue es dueña del exitoso grupo inglés Leith, que incluye un restaurante,entregas a domicilio y la Escuela de Alimentos y Bebidas. El gruporegistra ventas anuales por 9 millones de libras esterlinas. Prue cuentacon una nómina de 350 empleados de tiempo completo y conserva elcontrol total de todas las operaciones comerciales. Revisa personalmentetodas las propuestas de negocios nuevos y pide cotizaciones, además deser la que decide qué trabajos se aceptan. 21

Wayne Setter y Rob Cohen son gerentes que se concentran en losempleados. En el grupo Astra/Merck, empresa farmacéutica con sede en

Wayne, Pennsylvania, donde Setter es presidente y Cohen directorgeneral de información, los dos proporcionan que los gerentes deleguentrabajo y otorguen facultades a los equipos. Consideran que éste es elmejor camino para que la compañía cumpla con la cantidad de trabajo quetienen que realizar dentro del tiempo limitado con el que cuenta. Enconsecuencia, los empleados han podido crear su propia cultura social. 22

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se cuentan entre los primerosteóricos que describen los factores básicos que presuntamente influyen enel estilo de liderazgo que elige el gerente. 23 Aunque en lo personal eranpartidarios del estilo concentrado en los empleados, sugerían que elgerente tomara en cuenta tres series de “fuerzas” antes de elegir el estilode liderazgo: las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados (quellaman subordinados) y las fuerzas de la situación.

No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de liderazgo deladministrador son sus antecedentes, conocimientos, valores yexperiencias (fuerzas del gerente). Por ejemplo, el gerente que piensa quelas

3.1



70

necesidades de la persona deben ir después que las necesidades de laorganización, con toda probabilidad adoptará un rol de mucho control encuanto a las actividades de los empleados (véase la figura 3.1).

Steve Braccini aprendió, por experiencia a no adoptar un rol de mucha

supervisión para las actividades de los empleados. Braccini, comofundador y DG de Pro Fasteners Inc., distribuidor de piezas industriales,con sede en San José, California, enfrentaba el reto de mejorar la calidadde los productores de la compañía. Pro se había acostumbrado a aceptarerrores. Como los clientes rara vez se enfadaban mucho, la empresa nose sentía obligada a imponer parámetros más altos. Sin embargo, aprincipios de los años noventa, Braccini descubrió muchísimasoportunidades en el mercado, aunque sabía que Pro tendrá que disminuirlos errores a sólo unos cuantos por millón de piezas embarcadas, a efectode ser candidato para los lucrativos contratos, a largo plazo, que estabanpresentándose. Primero intentó el enfoque directivo. “Supongo que hice lo

mismo que muchos de mis compañeros y pensé que mi labor consistía encontrolar todo, todo lo de la compañía”, confiesa Braccini. 24 Sinembargo, no tardó en darse cuenta que él solo no podía mejorar lacalidad; que los empleados tenían que asumir el dominio de su trabajo.“Empecé a venderle a los empleados la idea de que ésta era sucompañía”, explica “que ellos tenían que dirigir la compañía”. 25 Así fuecomo, con un enfoque menos dirigido, Pro pudo alcanzar los parámetrosde calidad que deseaba.

No obstante, las características de los subalternos también se debentomar en cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo de liderazgoconveniente. Según Tannenbaum y Schmidt, un gerente puede permitirmayor participación y libertad cuando los empleados piden independenciay libertad de actuación, quieren tener responsabilidades de tomardecisiones, se identifican con las metas de la organización, tienenconocimientos y experiencias suficientes para atacar el problemadebidamente y cuentan con experiencias que los llevan a esperar unaadministración participativa. Cuando no existen estas condiciones, losgerentes, en un principio, tendrían que adoptar un estilo más autoritario.No obstante, podrán modificar su conducta de líderes conforme losempleados vayan adquiriendo confianza en sí mismos, habilidades ycompromisos con la organización.

Por último, el estilo de liderazgo que elija el líder debe considerar lasfuerzas de la situación, por ejemplo el estilo preferido por la organización,el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la esencia delas tareas del grupo, las presiones de tiempo e. incluso, los factores deambiente –todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de laorganización ante la autoridad-. Por ejemplo, la mayor parte de losgerentes se inclinan por el estilo de liderazgo que prefieran los ejecutivosde los niveles más altos de la organización.



71

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Y DELA DE MICHIGAN

Tannenbaum y Schmidt, así como otros investigadores, pensaban que elestilo de liderazgo era un juego que “suma cero”: cuanto más se orientaraa las tareas un gerente, tanto menos se podría orientar a las relaciones.Se realizaron otras investigaciones para determinar cuál de estos dosestilos de liderazgo producen mejores resultados de grupo.

En la Universidad Estatal de Ohio, los investigadores estudiaron laefectividad de la conducta de los líderes, que llamaron “estructura deiniciación” (orientada a las tareas) y “consideración” (orientada a losempleados). Encontraron, como era de suponerse, que las tasas derotación de empleados eran más bajas y que la satisfacción de losempleados era más alta con líderes que tenían una calificación alta en la

categoría de consideración. Por el contrario, los líderes que eran pococonsiderados pero tenían una calificación alta en la estructura deiniciación, obtenían muchas quejas y tasas de rotación de empleados. Lafigura 3.2 es un diagrama de los estilos de liderazgo estudiados en laUniversidad Estatal de Ohio. Sin embargo, es interesante destacar que lasinvestigaciones también encontraron que la calificación que los empleadosotorgaban a la efectividad de sus líderes no dependía tanto del estiloparticular del líder, como de la situación en que se usaba el estilo. Porejemplo, los comandantes de la Fuerza Aérea que tenían una calificaciónalta en cuanto a consideración, eran calificados de menos efectivos quelos comandantes orientados a las tareas. Es posible que el ambiente más

autoritario de los militares, sumado a que las tripulaciones aéreas creenque las decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones decombate, hicieron que los líderes orientados hacia las personas fuerancalificados como menos efectivos. Por el contrario, los supervisores ygerentes, ajenos a la producción, de las empresas grandes recibieroncalificaciones de mayor efectividad si tenían una calificación alta encuanto a consideración.

Estilos de liderazgo estudiados en la Universidad Estatal de Ohio .

F I G URA

3.2

Baja estructuray

alta consideración

Alta estructuray

alta consideración

Baja estructuray

baja consideración

Alta estructuray

Baja consideración

Alta

Baja C O

N

S I D

E R

A C

I O

N

(Baja) (Alta)Estructura de Iniciación



72

Lo que se espera de los líderes también varía en el mundo, inclusotratándose de militares. En 1956 el ejército egipcio fue derrotado por unejército israelí, mucho menor, incluso aunque los egipcios estaban mejorpertrechados y mucho mejor colocados, geográficamente. Un análisis dela confrontación reveló que el ejército israelí se fundamentaba en valoresque corresponderían a la teoría Y: los soldados recibían un tratohumanista y se les enseñaba que dieran ese trato a otros, la jerarquíatenía un papel bastante reducido, había mucha intercomunicación, unamagnífica coordinación y las rivalidades dentro de la organización eranmínimas. Como todos trabajaban para alcanzar las metas finales, eltrabajo del alto mando era de líderes y no de directores. 26

Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron a otroresultado. Señalaron las diferencias entre los gerentes concentrados en laproducción y los concentrados en los empleados. Los gerentesconcentrados en la producción establecían rígidas normas para el trabajo,organizaban las tareas hasta el más mínimo detalle, prescribían losmétodos de trabajo que había que seguir y supervisaban estrechamenteel trabajo de los empleados. Los gerentes concentrados en los empleadospropiciaban la participación de los empleados para establecer metas, asícomo en otras decisiones laborales, y contribuían a obtener buenosresultados inspirando confianza y respeto. Los estudios de Michiganarrojaron que los grupos de trabajo más productivos solían tener líderesque se concentraban en los empleados, antes que en la producción.También demostraron que los líderes más efectivos establecíanrelaciones de apoyo con sus empleados, tendían a depender de lasdecisiones de grupo, en lugar de las personales y propiciaban que losempleados establecieran metas altas para el desempeño y las alcanzaran.27

EL LIDERAZGO CENTRADO EN LOS EMPLEADOS Y LA ACTAlgunos aspectos del movimiento en pro de la calidad actúan enconcentración con el estilo de liderazgo que se centra en los empleados.Por ejemplo con la ACT se vuelven a ordenar las prioridades de losgerentes: las funciones de la toma de decisiones y el control se contraen,mientras que su papel como entrenadores aumenta. Conforme se borra ladiferencia entre “los que piensan” y “los que hacen”, el trabajo mismoresulta menos especializado, tanto horizontal como verticalmente. Porejemplo, los equipos de piso de la fábrica participan con equipos de otrosdepartamentos y unidades para comunicar y coordinar el trabajo.



73

Los investigadores han visto que incluso los mejores programas en prode la calidad fracasarán si los empleados no participan. En AssociatedCompany Inc., proveedor de piezas de motor a compañías de aviación,con domicilio en Kansas, Wichita, la gerencia reconoce el valor de laparticipación de los empleados. En 1987, la empresa instituyó un

programa de calidad, Work Smart, diseñado para reducir los costoselevados, producto de muchos desperdicios y porcentaje de trabajorepetidos, así como fallas del producto experimentadas por los clientes. Elplan establecía la meta de calidad alcanzable: una tasa de defectos de 0.5por ciento. Con base en los conceptos de Juran y Deming el planpropiciaba que los empleados fueran innovadores y corrieran riesgos.

Aunque hubo una etapa de prueba y error mientras se conseguía elcompromiso de los empleados, las tasas de desperdicios y repetición detrabajo disminuyeron rápidamente a 0.25 por ciento, y la rotación deempleados disminuyó muchísimo. Se establecieron metas específicas, seusaron recompensas como cenas, entradas para el cine y bonos de

ahorro para reforzar la conducta y se ofreció constante retroinformaciónsobre el avance del grupo, de tal manera que se pudieran hacer lascorrecciones necesarias. Con el tiempo, los grupos se comprometieroncon la calidad. La actitud de la gerencia también fue importante: lacompañía trataba a su personal como recursos humanos valiosos y nosólo como una fuente de costos laborales que había que reducir almínimo. El alto grado de compromiso y motivación condujeron a unincremento general de la calidad y a la capacidad de mantener el cursopara las metas a largo plazo.28


ADMINISTRACION DE EQUIPOS:UN MEDIO PARA ALCANZAR EL ÉXITO.

En los años ochenta, gran parte de la controversia de GE se concentrabaen el intenso estilo de liderazgo de Welch, Welch dedicaba mucho tiempoy energía tratando de que los gerentes de GE llegaran a confrontaciones,fueran más abiertos en la solución de conflictos. Se cuenta que, en ciertaocasión, tras una amarga discusión en la que Welch destrozó las ideas deun gerente, terminó por abrazarlo por haberse comprometidoabiertamente en la discusión y en un conflicto creativo.

Welch impulsa sus valores y su visión de la corporación en todos losniveles de la organización. Todos los empleados son evaluados con baseen una forma “Evaluación de 360º del liderazgo” que Jack Welch llama“hoja de valores”. El informe adjudica al empleado una clasificación de 1 a

5, donde el 5 es una calificación excelente, para uan serie de criterios



74

sobre los resultados y el valor. Welch subraya que la hoja de valorespermite atacar problemas individuales del personal.

Así, cuando entro en lo que llamamos una sesión “C” para cada negocio,nos concentraremos en el señor Y o la señorita X, y analizamos la hoja de

valores. Se despide a las personas que tienen los valores equivocados.Evidentemente, las violaciones a la integridad son las peores. Nohablamos de lo que representan los números.

Welch quiere que las personas se concentren en las tareas, queentreguen más intensidad en sus trabajos. Piensa que esta intensidad esuno de los factores claves para ser un competidor con éxito. Para alcanzarsu meta de convertir GE en la número uno o dos en todos los segmentosde la industria en los que participa la compañía. Pero también sabe queadministrar las relaciones es sumamente importante, que los gerenteslogres realizar sus tareas gracias a la gente. En pocas palabras, ha hecho

que la administración de equipos sea el medio para el éxito futuro de GE.Welch cree que GE necesitaba cambios drásticos para sobrevivir en losmercados globales.

Los cambios graduales no funcionan muy bien en el tipo detransformación que ha sufrido GE. Si su cambio no es lo bastante grande,lo bastante revolucionario, entonces la burocracia puede ganar la partida.Cuando uno tiene líderes que confunden la popularidad con el liderazgo,que le dan la vuelta a los asuntos, entonces nada cambia.

REJILLA ADMINISTRATIVAUna de las conclusiones de los estudios de la universidad de Ohio yMichigan es que el estilo del líder no puede ser unidimensional. Las dosorientaciones, hacia las tareas y hacia los empleados, no sólo sonposibles, sino que podría ser fundamentales para una actuaciónexcelente. La rejilla administrativa, inventada por Robert Blake y JaneMouton para medir el interés relativo que tiene el gerente por las personasy las tareas, refleja el carácter bidimensional del liderazgo.31

La rejilla administrativa (vuela a publicar en 1991 como la figura de laRejilla del Liderazgo por Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)

identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintasformas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a losempleados (expresadas como un continuo sobre una escala del 1 al 9)pueden interactuar entre sí (véase la figura 3-3). Por tanto, el estilo

administrativo1,1, en el extremo inferior izquierdo dela rejilla, representa una administración empobrecida,con poco interés por las personas y por las tareas deproducción. En ocasiones, este estilo conoce comoadministración laissez-faire, porque el líder no asumeel rol de líder. Welch, de GE, jamás podrá seracusado de hacer esto.

El estilo administrativo 1,9 representa la

Rejilla Administrativa.Diagrama creado porBlake y Mouton paramedir el interés relativodel gerente por laspersonas o la

producción.



75

administración tipo club campestre, con gran interés por los empleados,pero poco interés por la producción. Su contrario, el estilo administrativo9,1 representa la administración autoritaria o de tareas. Con gran interéspor la producción y la eficiencia, pero poco interés por los empleados. Elestilo 5,5 representa la administración a la mitad del camino, con una

cantidad intermedia de interés tanto por la producción, como por lasatisfacción de los empleados.El estilo 9,9 llamado administración democrática o de equipos manifiesta

un gran interés por la producción, así como por el ánimo y la satisfacciónde los empleados. La presencia de esta categoría contrasta con lahipótesis que existía en el sentido de que los líderes tenían que tener unaorientación u otra. Blake y Mouton argumentan que el estilo 9,9 es el estiloadministrativo más eficaz. Piensan que esta posición del liderazgoproducirá, en casi todas las situaciones, una mejor actuación, menosausentismo y rotación de empleados, así como gran satisfacción de losempleados, la rejilla administrativa de Blake y Mouton se usa mucho como

instrumento para la capacitación de gerentes.

3.3

LA REJILLA DEL LIDERAZGO

F I G URA

Interés de la producciónBajo Alto

Bajo

Alto

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.9 Gerencia estilo club campestreLa cuidadosa atención a las necesidadesde las personas para satisfacer lasrelaciones conduce a un ambientecómodo amigable en la organización ybuen ritmo de trabajo.

9.9 Administración de equipo.La realización del trabajo se debea personas comprometidas: laindependencia gracias a un“interés común” en el objetivo dela organización conduce a lasrelaciones basadas en laconfianza y respeto.

5.5 Administración a la mitad del camino.El rendimiento adecuado de la organización es posible gracias alequilibrio de la necesidad de sacar el trabajo y de mantener la moralde las personas en un nivel satisfactorio.

1.1 Administración empobrecidaEl ejercer un mínimo esfuerzorequerido para realizar el trabajoes lo indicado para conservar alos miembros de la organización.

9.1 Autoridad - Tareas

La eficiencia en las operaciones se derivade arreglar las condiciones del trabajo detal manera que los elementos humanosintervienen en grado mínimo.

I n t e r é s

p o r l a s

p e r s o n

a s

Fuente. The Leadership Gird, figura de Leadership Dilemmas-Gird Solution De Robert R. Blake y Anne Adams McCanse, p. 29(Houston Gulf Publishing Company). Derechos 1991 de Scientific Methods, Inc. Reproducido con autorización de los dueños.



76

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS EN ELLIDERAZGO

Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual

demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, porejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que nohabía un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivopara todas las situaciones.

Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar losfactores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo deliderazgo particular.32 En conjunto, las teorías resultantes de estasinvestigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo.Estas teorías se fundamentan en los factores siguientes:

Requisitos de las tareas Expectativas y conductas de los compañeros Características, expectativas y conducta de los empleados Políticas y cultura de la organización

En las siguientes secciones se presentarán cuatro de los modelos, masrecientes y conocidos de contingencias en el liderazgo.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY YBLANCHARD

Uno de los enfoques básicos de las contingencias en elliderazgo es elmodelo del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth H.Blanchard. que sostiene que el estilo de liderazgo más eficaz varía deacuerdo con la "disposición" de los empleados. Hersey y Blancharddefinen disposición como el deseo de superación,la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, lashabilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas y los

conocimientos de los seguidores son variablesimportantes para determinar el estilo deliderazgo efectivo.

Hersey y Blanchard consideran que la relaciónentre el gerente y el seguidor pasa por cuatrofases, conforme los empleados se desarrollan ylos gerentes tienen que cambiar su estilo deliderazgo (véase la figura 3-4). En la fase inicialde disposición, lo más adecuado es que eladministrador observe muchas conductas

referentes a las tareas. Los empleados deben recibir instrucción encuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse con las reglas yprocedimientos de la organización. Un gerente que no dirija despertaríaangustia y confusión entre los seguidores nuevos. El enfoque de unaconducta muy participativa y de muchas relaciones tampoco sería

Enfoque de lascontingenciasLa visión de que la

técnica administrativaque puede contribuirmejor a alcanzar lasmetas de laorganización puedevariar en diferentestipos de situación ocircunstancias.



77

adecuada en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura.Conforme los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conductarelativa a las tareas sigue siendo esencial, porque éstos todavía nopueden funcionar sin la estructura. Sin embargo, la confianza y el apoyoque el líder brinda a los empleados aumentan conforme el líder los va

conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto,el líder tiene que aumentar su conducta para las relaciones.En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su motivaciónpara superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, deforma activa, más responsabilidades. El líder ya no tendrá que dirigirtanto (de hecho, la dirección estrecha puede ocasionar molestia). Sinembargo, el líder tendrá que seguir siendo considerado y ofreciendoapoyo, con objeto de fortalecer la resolución de los seguidores quequieren obtener más responsabilidad.Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, másconfianza, así como experiencia y autogestión, el líder puede disminuir

la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta cuarta fase, losseguidores ya no necesitan ni esperan dirección de su administrador.Son, cada vez más, autónomos.El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran interés porquerecomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de unoestático. La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidoresse debe evaluar constantemente, a efecto de determinar quécombinación de estilos resulta más adecuaa para las condicionesflexibles y cambiantes. Si el estilo es el adecuado, según dice HerseyBlanchard, no sólo motivará a lso empelados, sino que también servirápara su desarrollo profesional. Por lo tanto, el líder que quiere formar asus seguidores, aumentar su confianza y ayudarles a aprender sutrabajo tendrá que ir cambiando de estilo consantemente.

Sin embargo, resta una cuestión práctica ¿En que medida puedenlos gerentes, de hecho, elegir entre estlos de liderazgo para situacionesdiferentes? Esta cuestión es importante porque afecta la selección, lacolocación y los ascensos de los gerentes. Si los gerentes tienen unestilo flexible de liderazgo o si se puede capacitar para cambiar el estilo,presuntamente serán efectivos en una serie de situaciones de liderazgo.Si, por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgorelativamente inflexible, operarán con efectividad sólo en aquellas

situaciones que se ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo.Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de losgerentes y complicar la tarea de la organización de llenar los puestosadministrativos con eficacia. Lo cual nos lleva al siguiente modelo decontingencia.



78

El modelo del liderazgo situacional

F

I G URA

3.4

Alta relacióny

Baja tarea=3=

Alta tareay

alta relación=2=

Baja relaciónybaja tarea

=4=

Alta tareayBaja relación

=1=

Alta

Baja

C o n d u c t a d e l a r e l a c i ó n

( O b s e r v a r u n a c o n d u c t a d e a p o y o )

(Baja) (Alta)Conducta de tarea(Ofrecer una guía)



79

EL ESTILO DEL LIDER Y LA SITUACION LABORAL:

MODELO DE FIEDLER

Uno de los modelso de contingencia que ha sido objeto de másinvestigaciones es el elaborado por Fred E. Fiedler. La hipótesis básicade Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difícil alterar losestilos administrativos que les dieron el éxito. De hecho, Fiedler es de laopinión que la mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que elintento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje ensituaciones impronosticables o fluctuantes es deficiente o inútil. Comolos estilos son relativamente inflexibles y como no hay un estilo ade-cuado para todas las situaciones, la actuación efectiva del grupo sólo sepuede lograr si se encaja al gerente en la situación o si se cambia la

situación para que se ciña al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a ungerente comparativamente autoritario para que ocupe un puesto querequiere de un líder dirigente o se puede cambiar el trabajo para darle algerente autoritario más autoridad formal sobre los empleados.

Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se parecen al estiloconcentrado en los empleados y al orientado hacia las tareas que seexpusieron con anterioridad. Lo que diferencia el modelo de Fiedler delos otros es el instrumento que usó para medir. Fiedler midió el estilo deliderazgo con una escala que indicaba "el grado en que un hombredescribía de manera favorable o desfavorable al compañero menospreferido de trabajo (CMP)"; es decir, el empleado con el cual la personapodría trabajar menos bien.35 Esta medida ubica a la persona en uncontinuo para el estilo de liderazgo. Según los resultados de Fiedler, "lapersona que describe al compañero de trabajo que prefiere menos demanera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacialas relacioneshumanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente.Pero unapersona que describe al compañero de trabajo que prefiere menos demanera desfavorable -que obtiene una calificación baja en la llamada

CMP- tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menospor los aspectos de las relaciones humanas del trabajo".36

Así pues, según Fiedler, los gerentes con calificaciones altas en CMPquieren tener relaciones personales cálidas con sus compañeros detrabajo y considerarán que los vínculos estrechos con los empleadosson importantes para su efectividad general. Los gerentes concalificaciones bajas en CMP, por otra parte, quieren que se efectúe eltrabajo. Las reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienenmucha menos importancia que la necesidad de mantener la producción.Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, que piensan que se

necesita un estilo duro para mantener la producción, no dudaría en



80

usarlo.

Fiedler ha identificado tres “situaciones de liderazgo” o variables que

ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será efectivo: las relacionesdel líder y losmiembros, la estructura de la tarea y la posición de poder del líder. (Losestl de Fiedler no incluían otras variables de la situación, por ejemplo lamotivaci< los empleados o los valores y las 'experiencias de los líderes ylos miembro grupo.)La calidad de las relaciones del líder y los miembros es la influenciaimportante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente selleva con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan algerente en r, de su personalidad, carácter o capacidad, en tal caso elgerente quizá no 1:4

que depender del rango o la autoridad formales. Por otra parte, elgerente qu es querido o que despierta desconfianza quizá tenga menosposibili~ad de di: de manera informal y tal vez tenga que depender dedirectrices para logra! tareas del grupo.La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la s~ción delliderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual e. .procedimientos o instrucciones que van paso por paso. Por tanto, losmiem del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera quehagan. No obscuando las tareas no están estructuradas, como en el caso de juntas decomi de muchas tareas de investigación y desarrollo, los roles de losmiembros grupo son más ambiguosLa posición de poder del líder es la última variable de la situación iden1cada por Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa,entr, gran cantidad de poder y autoridad. El presidente del consejo deuna org, zación caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder sobre lostrabajadores luntarios. Así pues, el poder de los puestos altos facilita latarea del líder influir en otros, mientras que el poder de puestos bajoshace que la tarea del hl resulte más difícil

A continuación, Fiedler pasó a especificar ocho combinacionesposibles de e

tres variables de la situación delliderazgo: las relaciones entre el líder ylos mi, bros pueden ser buenas o malas, las tareas pueden estarestructuradas o no tructuradas y la posición de poder puede ser fuerte odébil (véase la figura 17Con estas ocho categorías de las situaciones delliderazgo y sus dostipos líderes -calificación alta o baja en CMP- Fiedler revisó estudios demás degrupos para ver qué tipo de líder era más eficaz en cada situación. Entrelos pos que estudió había equipos de baloncesto, talleres para lacapacitación de cutivos, así como tripulaciones de tanques de combate yde la Fuerza Aérea.

ejemplo, un líder muy querido por una tripulación de bombarderos,



81

estaba en categoría 1 de la figura 3.5, mientras que el presidente de uncomité tempo poco querido estaba en la categoría 8. Fiedler encontróque los líderes con calcaciones bajas en CMP -aquellos orientados hacia las tareas oautoritario eran más efectivos en situaciones extremas: situaciones en

que el líder te mucho poder e influencia, o tenía muy poco poder einfluencia. Los líderescalificaciones altas en CMP -orientados hacia los empleados- eran másefE tivos en situaciones donde el líder tenía poder e influenciamoderados.Así pues, el modelo de Fiedler sugiere que una alianza adecuada entreel ' lo del líder (medido por su calificación en CMP) y la situación(determinada la interacción de estas tres variables) conduce a unaactuación administrati efectiva. Su modelo ha sido usado con cierto éxitocomo base para un progr de capacitación en el que se enseña a losgerentes a alterar las variables de situación para adaptarlas a sus estilos

de liderazgo, en lugar de que sus esti se ciñan a la situación.37

ENFOQUE DE LA RUTA-META EN EL LIDERAZGO.

El modelo en la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoquesde contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficaciadel liderazgo en diferentes situaciones. El modelo fue formulado porMartin G. Evans38 y Robert J. House.El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas dela motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá delas expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o

el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie deformas para influir en los empleados, Evans dice que lo más importantees su capacidad para ofrecer re-compensas y para especificar lo que losempleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentesdeterminan la disponibilidad de las "metas" (recompensas) y las "rutas"mediante las cuales se ganarán.Evans. sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en lasrecompensas que pueden obtener los empleados, así como en la formaen la que los empleados perciben la ruta que conduce a esasrecompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados,

no sólo ofrecerá sueldos y ascensos, sino también apoyo, aliento,seguridad y respeto. Este tipo de gerente también será sensible a lasdiferencias existentes entre sus empleados y adaptará las recompensasa la persona. Por o~ra parte, el gerente orientado a las tareas ofreceráuna serie de recompensas más estrechas, menos personalizadas, pero,por regla general, será mucho mejor que el gerente concentrado en losempleados para vincular el desempeño de los empleados con lasrecompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareassabrán, con exactitud, qué grado de productividad o desempeño debenalcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evanspiensa que el estilo de liderazgo más efectivo para motivar a los emplea-

dos dependerá del tipo de recompensas que éstos deseen con más



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anhelo:House y sus compañeros han tratado de expander la teoría de la ruta-meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo deliderazgo más

CARACTERISTICAS PERESONALES DE LOSEMPLEADOS

El estilo de liderazgo que prefieren los empleados, en opinión de House,estará determinado, en parte, por sus características personales. Housecita estudios que sugieren que las personas que piensan que suconducta afecta al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgoparticipativo, mientras que las que piensan que los hechos ocurren enrazón de la suerte o el destino tienden a congeniar mejor con un estiloautoritario.La evaluación que hagan los empleados de su propia capacidad también

influirá en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y conmuchas habilidades, quizá resientan a un gerente que supervisademasiado y sus directrices serán consideradas contraproducentes, enlugar de útiles. Por otra parte, los empleados que sienten que tienenmenos habilidades quizá prefieran a un gerente que dirija más, que seaconsiderado como alguien que les permite realizar sus tareasdebidamente y merecer recompensas en la organización.

Los factores del ambiente también afectan los estilos de liderazgo queprefieren los empleados. Uno de estos factores es el carácter de lastareas de los empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigentequizá resulte redundante o incluso un insulto en el caso de una tareamuy estructurada. En cambio, si la tarea es desagradable, laconsideración del gerente puede mejorar la satisfacción y la motivaciónde los empleados. Otro factor es el sistema de autoridad formal de laorganización que aclara qué acciones habrán de ser recibidas conaprobación (por decir algo, no salirse del presupuesto) y cuáles condesaprobación (salirse del pre. supuesto). Un tercer factor ambiental esel grupo de trabajo de los empleados, Por ejemplo, los grupos que noestán muy unidos se suelen beneficiar con un estilo comprensivo, quebrinda apoyo. Por regla general, el estilo del líder motivará a losempleados en la medida que les compense por aquello que consideran

deficiencias de la tarea, el sistema de autoridad o el grupo de trabajoEn New Hope Communications, editorial con domicilio en Boulder,Colorado, Doug Greene, su director, enfrentaba el problema de atraer eltipo de líderes que necesitaba su empresa. "Sabíamos quenecesitábamos mejores ideas y liderazgo, pero no podíamos pagarlo",40 comenta Greene. Greene resolvió el problema introduciendo unenfoque de empleo flexible, que llamó liderazgo de "medio tiempo",Elliderazgo de medio tiempo permite que las empresas pequeñas, queestán creociendo, atraigan el tipo de talento que suele estar ligado a las empresasgrandes, mejor establecidas. La idea de aprovechar el talento de otras

zonas geográficas, permite que los empleados contribuyan con la



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compañía sin tener que reubicarse. Por ejemplo, Ron Moyer, ex directorde circulación del lnstitutional lnvestor, ahora es el responsable de laestrategia y los planes de circulación de New Hope, con trabajo demedio tiempo.Aunque 110 vive en Colorado, él y Greene están en constante

comunicación por medio del correo electrónico. "Al estar involucradas enentidades separadas, estas personas pueden aportar más a la mesa...Son líderes", afirma Greene, "con el tipo de participación que elloimplica.

Victor Vroom y Arthur Jago, en un libro escrito en 1988, critican la teoríade la ruta-meta porque no toma en cuenta la situación en la cual losgerentes deciden involucrar a los empleados. Como solución, extiendenel modelo clásico del liderazgo según las situaciones, de Vroom- Yetton,para incluir un interé,s tanto por la calidad, como la aceptación dedecisiones.42El modelo original de Vroom-Yetton fue elaborado en 1973 para ayudara los gerentes a decidir cuándo y en qué medida deberían involucrar alos empleados para resolver un problema específico. El modelo aislabacinco estilos de liderazgo que representan un continuo, de posicionesautoritarias (Al, Al!), a consultivas (CI, CII), a una posición plenamenteparticipativa (GIl) (véase documento 3.1).43Vroom y Yetton sugieren varias interrogante s que los gerentes sepueden formular para poder determinar qué estilo usar para el problemaconcreto que enfrentan:

¿Cuento con suficiente información o habilidad para resolver elproblema solo?De lo contrario, entonces AI, donde yo tomo la decisión solo, no

sería adecuado. ¿Tengo que tomar una decisión de gran calidad y mis empleados

probablemente no estarán de acuerdo en ella? De ser así, GII,donde busco el consenso del grupo, no sería adecuado. En estecaso, ceder mi autoridad para tomar la decisión finalprobablemente significaría que la decisión no tendría la calidadobjetiva que requiere el problema.

Está estructurado el problema? Es decir, ¿Sé que informaciónnecesito y dónde conseguirla? De lo contrario, entonces CII YGII, que permiten la mayor información que necesito o me

proporcionarían información de manera poco eficiente. ¿Es fundamental que el grupo acepte la decisión para que ésta

tenga éxito? De ser así, entonces los estilos AI y AII, queinvolucran muy poco a los empleados quizá no serían adecuados.

Si aceptación de la decisión es importante ¿Es probable que losempleados no estén de acuerdo entre ellso en cuanto a cuál seríala mejor solución. De ser así, entonces los estilos CII Y GII, queinvolucran la toma de decisiones en grupo, serían preferibles. Losempleados solo pueden discutir sus diferencias abiertamente enel grupo, para resolverlas en última instancia. Los otros estilospodrían hacerse que algunos empleados quedaran insatisfechoscon la decisión.



84

DOCUMENTO 3.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO

Al Los gerentes resuelven el problema o toman la decisión ellos mismosusando

la información que tienen a su disposición en ese momento.AII Los gerentes obtienen de sus subordinados la información que necesitan y

después deciden ellos mismos cuál es la solución del problema. Cuandosolicitan la información, pueden informar al subalterno o no cuál es elproblema. El papel que desempeñan los subordinados para tomar ladecisión, evidentemente, es proporcionar a los gerentes la informaciónnecesaria, y no el de generar o evaluar soluciones alternativas.

CI Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, enlo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma degrupo. Los gerentes toman la decisión, que puede reflejar la influencia de

los subordinados o no.CII Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y ob-

tienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva. Después, toman la de-cisión que puede reflejar la influencia de los subordinados o no.

Gil Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Losgerentes y los subordinados, juntos, generan y evalúan las alternativas y tratande llegar a un acuerdo (consenso) para la solución. Los gerentes no tratan de,influir en el grupo para que adopte la solución preferida y aceptan y aplicanaquella solución

Dependiendo de la naturaleza del problema, quizá resulte adecuado más de unestilo de liderazgo. Las investigaciones de Vroom y otros han llegado a la con-clusión de que las decisiones congruentes con este modelo suelen tener éxito ylas incongruentes con el modelo, por regla general, no lo tienen. Es más, alparecer, los empleados prefieren las decisiones gerenciales congruentes con elmodelo.

Vroom y Jago han ampliado este enfoque con la hipótesis de que la efectividadde una decisión depende de la calidad de la decisión, el compromiso contraídocon la decisión y el tiempo invertido en tomar la decisión. Además, piensan que

la efectividad general del liderazgo está en función de la efectividad de las decisiones menos el costo de tomar las decisiones más el valor realizado para desarrollar las capacidades de las personas por medio de una toma de decisiones comprometida. Se puede tomar una serie de decisiones muyefectivas, pero si dichas decisiones no contribuyen, o contribuyen poco, adesarrollar las capacidades de los demás -o si el proceso para tomar ladecisión es oneroso o caro-, entonces las decisiones en cuestión disminuirán elcapital humano general de la organización. Por tanto, Vroom y Jago afirmanque los estilos de liderazgo pueden ser impulsados por el tiempo o impulsadospor el desarrollo; como en el modelo anterior de Vroom-Yev

Evidentemente, algunas personas se adaptan a las situaciones reales con más



85

facilidad que otras. Diversos estudios sobre el liderazgo implican que los geren-tes, de hecho, tienen mucha flexibilidad en potencia para responder a lasinfluencias de las situaciones en su estilo de liderazgo. Ningún gerentemedianamente alerta, cuyos empleados a todas luces son poco cooperativos ycon un grupo cuyos resultados están bajando, se empecinará en usar un estilo

de liderazgo específico sin cuestionar, cuando menos, su efectividad. Por tanto,las personas pueden aprender a diagnosticar una situación de liderazgo ypueden, cuando menos en cierta medida, modificar su estilo para que suliderazgo en esa situación sea más efectivo. En las organizaciones, 'como entodo en la vida, la flexibilidad es deseable.

ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES- POSNER:NUEVAMENTE EL COMPROMISO DINAMICO

James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un ánimo que nosotrosllamamos “compromiso dinámico” han abierto una línea nueva de investigación

sobre el liderazgo volviendo a lo básico y tratando de catalogar cinco prácticasfundamentales y 10 conductas que usan los líderes para conseguir que sehagan cosas extraordinarias."46 Éstos le pidieron a los líderes que sedescribieran cuando estaban en su mejor momento y pidieron a los empleadosque hicieran una lista de las características que admiraban más de sus líderes.La muestra 17-2 contiene estas cinco categorías de prácticas y las conductasson similares a las otras descritas en este mismo capítulo

Su investigación está basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a más de500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados radica en quedesmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porque recurrendirectamente a las experiencias de los líderes. Argumentan que la mayoría delas personas pueden aprender estas cinco categorías y diez conductas

FUTURO DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchasdirecciones. En esta sección se analizará el liderazgo carismático otransformador, asícomo una resurrección reciente del enfoque conductista.Después se analizarán dos desafíos que enfrentan nuestras ideastradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en lapersonalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la

forma en que los seguidores ven a sus líderes.

EL LIDER CARISMATICO O TRANSFORMADOR

Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas quetienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas recibenel nombre de líderes carismáticos47 o transformadores.48 El interés por estoslíderes transformadores tiene, cuando menos, dos orígenes. En primer término,muchas compañías grandes -entre ellas gigantes como AT&T, IBM Y GM_49han emprendido programas para la "transformación" de la organización, conenormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho

que estas transformaciones requieren líderes transformadores. 50 En segundo,hay muchhos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido de vista al



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Uder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. Lavisibilidad 'de un líder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar comoel general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos líderes, al parecer,tienen características personales que los distinguen, pero que las teoríasexistentes no toman en cuenta.

TEORíA DEL LlDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS. Bernard M. Bass,al estudiar el concepto del liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos deconductas de los líderes: la transaccional y la transformadora. Los líderestransaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzarlos objetivos de la organización y los suyos propios, clasifican dichos requisitosy ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos sirealizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los líderes transformadores "nosmotivan para que hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente",porque aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestrasideas, “nos hacen ir más allá de nuestros intereses personales para bien delequipo, la organización o una política más general y porque eleva nuestro nivelde necesidades a las órdenes más altos, por ejemplo la realización.

Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado en este capítulo tam-bién encaja bastante bien dentro de la categoría transaccional de Bass y ésteargumenta que, hasta ahora, dicha teoría es útil y práctica. Sin embargo, loslíderes, para ser enteramente eficaces -y para producir consecuencias impor-tantes en sus organizaciones- deben usar su visión personal y su energía parainspirar a sus

TEORIA DEL LlDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE. Aunque el concepto

delliderazgo transformador data, cuando menos, de la explicación de los líderescarismáticos presentada por Max Weber a principios de siglo, 52 el conceptono fue objeto de muchas investigaciones sino hasta fecha reciente. Una de lasprimeras contribuciones importantes al análisis sistemático del tema es la teoríadel liderazgo carismático de Robert J. House.

La teoría de House sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimonoder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad deinfluir en los demás. El líder carismático tiene "una cantidad muy importante deconfianza en sí mismo y dominio, así como una sólida convicción en la rectitudmoral de sus creencias" -o cuando menos la capacidad de convencer a susseguidores de que él posee dicha confianza y convicción-.54 House sugiere

que los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden superior("tras. cendente") que consigue el compromiso y la energía de los seguidores.Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de serejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza deque los seguidores cumplirán con dichas expectativas.

DOCUMENTO 3.2 PRACTICAS Y CONDUCTAS FUNDAMENTALESDE LOS LIDERES EXCEPCIONALES

RETAN EL PROCESO



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1 Buscan oportunidades2 Experimentan correr riesgos

INSPIRAN UNA VISION COMPARITDA3 Tiene visión del futuro4 Enrolan a otros

PERMITEN QUE OTROS ACTUEN5 Propician la colaboración6 Fortalecen a otros

MODELAR EL CAMINO7 Dan ejemplo8 Planifican ganancias cortas

ALEINTAN EL ANIMO9 Reconocen la contribución individual10 Celebran los logros

Un aspecto en la teoría de House, que con toda probabilidad mereceráatención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderestransformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y lso hechos de WistonChurchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House yotros están bien conscientes de que la capacidad para inspirar grancompromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o la visiónsean meritorias. Adolfo Hitler también fue famoso por su carisma y por lastragedias que su liderazgo causó a sus seguidores y a otras personas. Los

líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizarinstituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido yemoción en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si susmetas y valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedadcivilizada.

RETOS PARA LA TEORIA DEL LIDERAZGO

El ejemplo de Hitler ha llevado a sugerir que se deben cuestionar los motivosde los líderes. En una serie de estudios, el teórico Manfred Kets de Vries llegóa la conclusión de que las teorías del liderazgo se basan en un modelo

demasiado simplista de la naturaleza humana.

ENFOQUE PSICOANALíTICO DEL LlDERAZGO. Kets de Vries sostiene que,para entender el porqué algunas personas llegan a ser líderes, es precisoadoptar una posición sicoanalítica. Esta posición, iniciada por Sigmund Freud,afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de losesfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsosinsatisfechos. En otras palabras, quizá no sepamos por qué hacemos lo quehacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en lasprimeras experiencias de la infancia, que son difíciles de recordar.

Tomemos el concepto de House del líder carismático que reúne a la gente para



88

cumplir una visión heróica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el líderadulto podría estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambienteque corresponde a un niño de tres años. El hecho de que este drama fuera delugar produzca consecuencias sociales positivas quizá tenga importanciasecundaria para el líder, quien, inconscientemente, está tratando de liberar una

frustración personal.

Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engañar y que debemosretornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana para entender lacompleja dinámica del liderazgo.

ROMANTICISMO DEL LlDERAZGO. Otro reto para las teorías tradicionalesdel liderazgo gira en torno de los seguidores; es decir, de las personas quebuscan la guía de los líderes. Según esta posición, los seguidores han creadovisiones románticas o idealizadas de lo que hacen los líderes, de lo que puedenlograr y de la forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas

visiones románticas se presentan porque la mayoría tenemos dificultad paraentender cómo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestrasociedad, así que nos dirigimos a los líderes para que hagan más simplenuestra existencia. Por tanto, la visión romántica del liderazgo y los lídereshabla tanto de los seguidores como de los líderes. Quizá la gente necesite unavisión romántica de los líderes para poder concentrarse en las necesidades dela organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar e influir sólo enla medida que los seguidores tengan confianza en dicho líder. Cuando sepierde la confianza, la efectividad del líder disminuirá, haga lo que haga. 56 Elromanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no esnecesario; el concepto de los equipos y los grupos “autogestionados” hanaceptado este reto.

MAX DEPREE Y LEADERSHIP JAZZLA ADMINSTRACION EN EL AÑO 2000 Y DESPUES

En dos libros recientes, Leadership Jazz y Leadership is An Art, Max DePreepresidente del consejo de Hernan Miller Inc. Ha sugerido que muchos de losestudios científicos que tratan de definir el liderazgo pasan por alto la parte mayimportante: su arte. Dice que el liderazgo es constructivo, las medidasadecuadas tomadas en el contexto de un razonamiento claro y bien ponderado,con las que el líder puede encontrar una voz auténtica y un toque que lleva asus seguidores al arte. El liderazgo se aprende por medio de la practica yprestando atención a los seguidores. DePree sugiere que nos dirijamos a loslíderes ambulantes como modelos, personas que anticipan las necesidades yresponden, sin posición formal o jerarquía alguna. Dice con elocuencia: La

condición de nuestros corazones, la apertura de nuestras actitudes, la calidad



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de nuestra competencia, la fidelidad de nuestra experiencia, dan todas vitalidada la experiencia laboral y significado de vida. Es lo que se requiere para que elliderazgo ambulante sea posible. Y el liderazgo ambulante, practicado juntos demanera franca y abierta, es el vehículo que podemos usar para desarrollarnuestro potencial

R E S U M E N

Definir el término liderazgo y explicar en que se parece o difiere del

término gerenciaEL liderazgo es un tema importante para los gerentes debido al papel centralque los lideres desempeñan en la efectividad del grupo y de la organización. Eltermino liderazgo se puede definir como el proceso para influir en lasactividades laborales de los miembros del grupo y de dirigirlas. La capacidadpara motivar es un elemento critico del liderazgo, mientras que el punto focalde la gerencia es planificar y administrar.

Explicar las ideas básicas del enfoque de los rasgos para el liderazgoSe han identificado tres enfoques para estudiar el liderazgo, el de los rasgos, elde las conductas y el de las contingencias. El enfoque de los rasgos no ha sido

muy útil, pues no existe una combinación única de rasgos que distinga, enforma consistente, a los líderes de quienes no lo son y a los líderes efectivos delos líderes inefectivos.

Explicar el enfoque conductista para el liderazgo y evaluarlo.El enfoque conductista se ha centrado en las funciones y los estilos delliderazgo. Algunos estudios han arrojado que las funciones relacionadas conlas tareas y las funciones para mantener el grupo tienen que ser realizadas poruno o varios miembros del grupo para que éste funcione debidamente. Losestudios de los estilos del liderazgo han señalado las diferencias entre laestructura orientada a las tareas, autoritaria o de iniciación, por una parte, y el

estilo concentrado en los empleados, democrático o participativo, por la otra.Algunos estudios sugieren que la eficacia de un estilo específico dependerá delas circunstancias de que se aplique. Por ejemplo, Tannenbaum y Schmidtsostienen que el gerente debe elegir su estilo de liderazgo sujeto a la influenciade las diversas fuerzas del gerente, de los subalternos y de la situación laboral.

Hacer una lista de los principales enfoques de contingencia para elliderazgo y explicarlos.El enfoque de contingencias para el liderazgo pretende identificar cuáles sonlos factores de la situación que resultan más importantes, así como pronosticarqué estilo de liderazgo será más efectivo en una situación dada. La teoría delliderazgo según las situaciones de Hersey-Blanchard sugiere que el estilo de



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liderazgo debe ir variando con la madurez de los subordinados. La relaciónentre gerente y subordinados pasan por cuatro fases, conforme los subalternosadquieren mayor habilidad, conocimiento de su trabajo y confianza en símismos; para cada fase se requiere un estilo de liderazgo diferente. Según elmodelo de Fiedler, las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de

las tareas y la posición de poder del líder son las variables más importantes dela situación; este modelo pronostica qué tipos de líderes (con calificación alta obaja en CMP) serán los más efectivos dadas las ocho combinaciones posiblesde estas variantes.

Explicar el concepto de liderazgo transformador o carismático y ofrecerejemplos.Un enfoque mas reciente hacia el liderazgo es la del líder transformador o

carismático, que tiene la capacidad de dirigir la compañía a través de una grantransformación.

Explicar algunos retos recientes para la teoría del liderazgo.Los retos recientes para la teoría tradicional del liderazgo comprenden elenfoque psicoanalítico que cuestiona los motivos inconscientes del líder, y laposición romántica, que gira en torno a las ideas románticas o idealizadas quese forman los seguidores en tanto de lo que puede hacer un líder y la forma enque puede afectar su existencia.


OTRA ESPECIE DE LIDER

Conforme el ambiente de GE pasaba de uno caracterizado por una estrechareglamentación gubernamental y elevada inflación en los años sesenta ycambiaba a otro de intensa competencia global en los años ochenta. GEnecesitaba otra especie de líder. La compañía eligió a Jack Welch para dirigirese cambio.

Los líderes también cambian. En el informe de 1991 de GE Jack Welchproclamaba:No podemos darnos el lujo de tener estilos administrativos que supriman eintimiden. Walch, que mandó señales de una posición ante el liderazgo másgentil y suave, pedía a sus gerentes que tuvieran “la confianza en si mismospara otorgar facultades a otros y para comportarse como si no existieranfronteras”. Welch ha cambiado su enfoque administrativo, de uno para recortarcostos y agilizar las actividades, al reino de los valores humanísticos. Welchsostiene que su cambio de enfoque no pudo darse antes de que se agilizara laorganización.Si uno tiene una organización gruesa, los valores suaves no lo llevarán muy

lejos, comenta Welch. Las instalaciones para capacitación de GE en



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Crotonville, Nueva York, instituyeron un programa llamado “Work-Out”,diseñado para eliminar el trabajo innecesario, facultar a los empleados aimpulsar los valores comparativos de GE para llevarlos al centro de laorganización. El programa, un enfoque humanista de la antigua política deWelch en cuanto al conflicto creativo, parece estar funcionando muy bien.

Welch dice que los empleados contratados por hora en planta de la empresaen Schenectady, Nueva York, “ahora operan, sin supervisión, 20 millones demáquinas laminadoras nuevas que ellos especificaron, probaron y aprobaron.Otros líderes de la empresa, al parecer, creen en los éxitos del liderazgo deJack Welch, quien fue elegido, por un comité de compañeros, el ejecutivo delaño 1993.

PREGUNTAS DE REPASO

1. Como se define el término liderazgo en este capítulo? Explique tresimplicaciones de esta definición.

2. ¿En que se difiere el liderazgo de la gerencia?

3. ¿Cuáles son los tres enfoques para estudiar el liderazgo?

4. ¿Por qué era el enfoque de los atributos un intento lógico para entenderel liderazgo? Qué revelaron los estudios de los rasgos en cuanto alliderazgo?

5. Describa las dos funciones básicas del liderazgo que se necesitan paraque un grupo funcione debidamente. ¿Debe un mismo líder cumplir con

estas dos funciones?



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6. Explique la idea básica de Tennenbaum y Schmidt. ¿Qué factoresdeberían influir en el estilo del gerente al tenor de dicho modelo? ¿Cuálesson algunas de las consideraciones prácticas que el modelo sugiere que losgerentes deben tomar en cuenta cuando eligen algún estilo?

7 Cuáles son los dos estilos básicos del liderazgo identificados por losestudios de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad deMichigan? ¿Qué estilo se consideró el más eficaz.

8 Exponga la teoría básica de la rejilla administrativa. En opinión de Blake

y Mouton, ¿Qué estilo de liderazgo de la rejilla es el más efectivo?

9 ¿Qué supuestos básicos fundamentan el modelo de Fiedler? Cual es laescala de CMP? ¿Cuáles son los elementos básicos de la situaciónlaboral que determinan qué estilo de liderazgo será el más efectivo? ¿Enque situaciones es efectivo un líder con calificaciones altas en CMP?¿En que situaciones es efectivo un líder con calificaciones bajas en

CMP?

10 Describa el modelo de la ruta- meta. ¿En que teoría de la motivación sebasa el modelo? Segùn este modelo, ¿En que difiere la capacidad de losgerentes con diferentes estilos de liderazgo, para influir en sussubordinados o recompensarlos? Según esta teoría, ¿qué variables

contribuyen a determinar el estilo de liderazgo más efectivo? ¿Y porque?



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11 Cuales son los cinco estilos para la toma de decisiones administrativassugeridos por Vroom y Yetton? ¿Cuáles son las modificaciones másimportantes que Vroom y Jago hicieron al modelo de liderazgo de Vroomy Yetton?

12 ¿Por qué resultan peligrosos, en ocasiones, los líderes carismáticos?

13 Cual es el reto que el enfoque psicoanalítico presenta para las teoríastradicionales del liderazgo?

14 Según el enfoque romántico, ¿Por qué seguimos a los líderes?

TERMINOS CLAVELiderazgo Compañero menos preferido de trabajo (CMP)Poder Relaciones entre líder y miembroInfluencia Estructura de la tareaFunciones de liderazgo Posición de poderEstilos de Liderazgo Modelo de la ruta-metaRejilla administrativa Líderes transaccionalesEnfoque de contingencia Líderes transformadoresModelo de liderazgo situacional



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CASO DE ESTUDIO

DAVE THOMAS: EL PAPA DE WENDY`S

R. David Thomas, fundador y presidente del consejo de Wendy`sinternacional, Inc, ha recibido muchos nombres en su momento. Susfranquicitarios, refiréndose a sus recorridos tormentosos del mercado, enlos que es fuente de inspiración, lo llaman “el gran comunicador”. En casitodo Estados Unidos se le conoce por el personaje gracioso y folclórico delos famosos comerciales Wendy`s en televisión. Incluso algunos quizá loreconozcan como el muchacho solitario de su autobiografía, Dave`s Way.Empero, Jim Near, presidente del consejo y director general de Wendy`s, loconsideran el papá de Wendy`s,Según Near: Ninguna otra cadena tiene un fundador activo como éldirigiendo su curso. De hecho, pocas compañías se pueden jactar de un

fundador tan conocido y querido como Dave Thomas. Sin embargo,irónicamente, este estrellato no se contaba entre las metas de Thomas. Dehecho, después de tantos años de levantar el nombre de Wendy`s,trabajando sin descanso, Thomas se retiró de la administración cotidiana aprincipios de los años ochentas.-Dejé la compañía en manos de personas más listas que yo para que loadministraran- explica. Su encantadora modestia, sin embargo, resultó unriesgo, poco después de su partida, se presentaron problemas con lasfranquicias siguiéndole los pasos al celebrado anuncio de televisión“¿Dónde está la res?” que disparó las gráficas de comida rápida deWendy`s.-Cuando la gente empieza a ganar dinero ocurren cosas extrañas- comentaNear- Es fácil desviar la atención de lo importante en realidad.Muchos de los dueños originales de franquicias Wendy`s le habían vendidosus establecimientos a otros que no estaban interesados en las normas deexcelencia de Thomas, las cuales habían sido parte integral de la cadenade restaurantes. Otros dueños, suponiendo que el negocio podía funcionarsolo, sencillamente olvidaron sus franquicias. Algunos franquiciatariosincluso decidieron vender acciones. Wendy`s no tardó en perder el enfoqueorientado hacia los clientes y la cadena sufrió las consecuencias.Consciente de que era necesario hacer algo, pero reacio a abandonar su

retiro ganado a pulso, Thomas trató de dejar la situación en manos de Near,que había sido reclutado en 1986 como presidente y director general deoperaciones de la compañía. Thomas tenía la esperanza de haberencontrado su salvación en Near, miembro del consejo desde 1981 y unode los dueños de franquicias Wendy`s con más éxito, pero Near era menosentusiasta.-Este era el ùltimo lugar donde quería estar, recuerda. Los franquicitariosacababan de dar a la dirección un voto por falta de confianza. No les estabadando las oportunidades.Pero Thomas persistió y, con el tiempo, Near aceptó hacerse cargo, Sinembargo, como condición para aceptar el puesto, Near insistió que Thomas



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se convirtiera en el vocero y embajador activo de Wendy`s. Thomas aceptoy así nació “Dave”Aunque al principio Thomas estuvo reacio, se ha dedicado de lleno al papelde figura representativa de Wendy`s. Con un despacho junto al de Near,Thomas recorre el país con regularidad, visitando mercados, haciendo

presentaciones en promociones y en anuncios de televisión. Los anunciosde Thomas han obtenido, constantemente, un magnífico reconocimiento delpúblico y Thomas se ha convertido en un personaje preferido de los críticos.Esperen a ver la última creación dice Near con admiración. No teníamosidea que Dave podría proyectar una imagen tan buena en la televisión. Elconcurso de la corbata más alocada de Wendy´s, que empezó en abril de1994, ilustra como ha aprendido Thomas a jugar con el público. Antes delconcurso, un anuncio de televisión del sándwich de pollo con especias deWendy`s mostraba a Thomas con lo que él consideraba “la corbata másalocada”. Sin embargo, Thomas, sin dejar de ser la atracción, decidió hacerun concurso para ver si alguien podría superar su exótico adorno. Si usted

tiene una vieja corbata que le resulta más alocada cada año, envíenosla,decía Thomas. Si considero que es superior a la mía, le regalaré unacolección entera de corbatas de diseñador nuevas.Al ganador le ofreció la posibilidad de elegir entre una serie de corbatas,con valor de $1,500 dólares, de diseñadores como Arman, Hermes, NicoleMillar o su equivalente en metálico. Otros dos ganadores recibieron unacolección con valor de 500 dólares o su equivalente en metálico. Estavisibilidad no solo ha convertido a Thomas en una figura muy conocida, sinoque también ha contribuido a levantar otra vez la rentabilidad y lapopularidad de Wendy`s al primer lugar entre los favoritos de Wall Street.En 1988, Wendy`s registró pérdidas, sin precedentes, de 5 millones dedólares. Para 1994, con la ayuda de “Dave”, Wendy`s reportó 4,200restaurantes e todo el mundo y ventas anuales del orden de 4 mil millonesde dólares. Muchas personas atribuyeron el exitoso retorno de Wendy`s alentusiasmo y la energía que emanan del líder señalado. Sin embargo, paraThomas, el éxito de Wendy`s corresponde a las personas que contribuyerona propiciarlo: sus empleados. En realidad no soy nadie, confiesa Thomas.Solo hago hamburguesas para ganarme la vida.

PREGUNTAS DEL CASO

1 Es Thomas un líder efectivo. En tal caso, ¿Por qué es efectivo? De locontrario, ¿Por qué no?

2 ¿A quien dirige Thomas?



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3 ¿Cree usted que Thomas tiene carisma? ¿Por qué?

4 ¿Existen tipos de negocios en los que el estilo de Thomas podría sermenos efectivo?

CASO PARA ANALISIS

BLOOMERG: SE BUSCA VIVO O MUERTO

Todo el mundo está a la caza de Michael Bloomerg. Dow Jones, editorial denoticias empresariales que tiene 110 años, lo tenía en la mira:Dile a ése que voy a pescarlo, dijo Herny Becher, vicepresidente ejecutivode Dow Jones. Reuters, el servicio noticioso británico, ha sacado unproducto y EJV, consorcio de lso bateadores más fuertes de Wall Strees, loha señalado como su principal competidor.Entonces, ¿Por qué sonríe Michael Bloomberg, “el más buscado”? Quizáporque su compañía, Bloomerg Limited Partners, compañía matriz deBloomberg Business News (BBN) es el proveedor de datos, análisis ynoticias financieras que está creciendo a más velocidad. La competencianos tiene en la mira, dice Bloomberg con astucia, pero nosotros tenemos a

los clientes en la mira.Para Bloomberg, llamar la atención hacia su persona se ha convertido enuna forma de hacer negocios. Cuando acababa de salir de la Escuela deAdministración de Harvard, aceptó un puesto menor en Salomón Brotherscomo oficinista procesador de transacciones. Pero no se quedó en la partebaja del palo de tótem durante mucho tiempo. Me levantaba a las siete dela mañana, recuerda, Era el único en la sala de transacciones además deBilly Salomón, así que charlábamos. Además, me quedaba hasta las sietede la noche y, pasadas las seis, la única persona que quedaba en la salaera John Gutfreund y él me daba un aventón al centro. Así que el socioadministrativo y el heredero aparente se hicieron mis amigos cuando

apenas estaba empezando como oficinista. Bloomberg, gracias a su



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iniciativa y lo que muchos le llamarían una obsesión enfermiza por trabajar,ascendió velozmente por las filas hasta el puesto de jefe de oficina deacciones de capital y ventas.Sin embargo, Bloomberg tenía una ambición mayor: quería dirigir Salomón.Siempre le estaba diciendo a Gutfreund que yo podría dirigir la compañía

mucho mejor, afirma Bloomberg. Empero, esos comentarios corrosivos,con el tiempo, condujeron a un descenso de puesto. Sin ebargo,Bloomberg, en lugar de renunciar, se aguantó y se quedó en la empresa eltiempo suficiente para cobrar un premio de consolación de 10 millones dedólares cuando Salomón se hizo pública, en una fusión con Phibro, en1981. Armado con la idea de que los banqueros y los negociadores deinversiones necesitaban una sola terminal, cargada con investigaciones,datos al minuto de las corporaciones, Bloomberg usó su dinero paraconstituir su compañía. A pesar de sus carencias financieras y falta deexperiencia le ganó a los gigantes de la industria de la informaciónfinanciera electrónica.

Bloomberg, dependiendo de una astuta estrategia de precios bajos,tecnología propia y persistencia, inició su batalla. En 1982 se dirigió a CerrilLynch con el gancho de un sistema para poner precio a los bonos delgobierno de Estados Unidos. Los especialistas de computación de Merrill ledijeron que requerirían, cuando menos, seis meses para analizar laviabilidad de su propuesta, Bloomberg saltó, les entregaré un productoterminado en seis meses, contestó confiadamente, y si no les gusta notendrán que pagar nada. Seis meses después Bloomberg entregó unsistema, que Merrill compró, que podía realizar complejos cálculos para losbonos de gobierno, así como seguir la pista del inventario de Merrill.Inflado con su éxito inicial con Merrill, Bloomger emprendió la tarea deponer de cabeza a toda la industria de la información financiera. FinancialMarkets de Bloomberg rompió el cerco que Telerate de Dow Jones tenìa entorno a los precios de los bonos de gobierno, le quitó a Reuters alprestigiado Banco de Inglaterra como cliente puso fin al monopolio deQuotron en las cotizaciones de las acciones. La gente no tardó en encontraren Bloomberg una fuerza que se tenía que reconocer.Siempre que haya un negocio que ha hecho lo mismo durante muchotiempo, puede llegar alguen nuevo y hacerlo mejor, explica Bloomberg: se loaseguro. Bloomberg proporcionó a sus clientes otro nivel de servicios deinformación. Las máquinas de Bloomberg, llamadas las “Bloombergs”

permiten a los negociadores tener una visión global de una empresa pormedio de una sola fuente, mientras que antes tenían que consultar diversasfuentes.Nadie se acerca a Bloomberg tratándose de amplitud de información,comenta Nancy Freund Séller, directora de colocaciones privadas enTIAA/CREF, que ha estado cambiando sus viejas pantallas Telerate porBloombergs.Bloombergs, casi solo, llevó a su industria a cumbres nuevas en cuanto atecnología y servicio. Bloomberg salta más alto y rápido que cualquier otromedio, comenta Eric Philo, analista de medios en Goldman Sachs. Ve quela tecnología està ahí y dice: ¡Hagámoslo! y se hace, mientras que sus

competidores más rígidos se sientan para discutir el tema.



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Conforme los competidores de Bloomberg, mucho más grandes, luchaspara alcanzarlo y ponerse al día en términos de la tecnología y lainformación que proporcionan, Bloomberg sigue encabezando el caminohacia el futuro.

El futuro es de los multimedia, no de las compañías de uno solo

producto, pronostica. Me aseguraré de que nosotros seamos una compañíaNew Age. Para tal efecto, el nombre de Bloomberg, ha empezado aaparecer en diversos formatos. Gracias a BBN, el nombre de Bloombergaparece de forma regular en los periódicos que usan el servicio noticioso,por ejemplo The New York Times. En septiembre de 1993, Bloombergempezó a transmitir en WNEW – AM, en seguida adquirió el nombre deBloomberg Business Radio y cambió a un formato de noticias empresarialesexclusivamente. Además, está Bloomberg Magazzine, revista mensual,sostenida por anunciantes, distribuida por todos los usuarios de terminalesBloomberg. Asimismo, están “Bloomberg Forum” una serie de entrevistasen video con importantes ejecutivos de empresas, transmitiendo por USA

Network y CNBC, por último, un esfuerzo mancomunado de BBN yMaryland Public Televisión (MPT) ha producido un programa diario de 15minutos de duración, distribuido a MPT y a las 30,000 terminales decomputadoras de multimedia de Bloomberg Financial Markets en 135países del mundo.

Bloomberg no está de acuerdo con quienes piensan que ladiversificación puede traer problemas, la gente me decía, “ para que temetes con al radio? Pero, ésta encaja, dice Bloomberg, genera audio paranuestras terminales, reforzando el prudicto que hace que esta compañíatenga éxito. Al igual que el servicio de noticias. Todo está integrado, todaslas partes se alimentan entre sí. A fin de cuentas, la publicidad podría ser elactivo más fuerte de Bloomberg. Mientras que Dow Jones y Reuters son, enesencia, corporaciones sin rostro. Bloomberg es un hombre conocido encírculos empresariales, todos sus productos llevan su nombre. Es más, elestilo agresivo, y en ocasiones, demasiado directo de Bloomberg, lo hanconvertido en una figura de los medios. Pero incluso él admite que tiene,cuando menos una preocupación: Lo que me asusta, confiesa, es elindividuo trabajando en su cochera, que yo ni siquiera conozco, es decir,Bloomberg le tiene miedo a otro Bloomberg, a otro lider.

PREGUNTAS DEL CASO.¿Qué fuerzas han contribuido a dar forma al estilo de liderazgo deBloomberg?



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¿Diría usted que Bloomberb es un líder carismático?

¿Qué atributos hacen que Bloomberg sea un líder efectivo?

¿Qué atributos entorpecen la capacidad de liderazgo de Bloomberg?

Si usted fuera un competidor, ¿Qué podría aprender de èl?



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CAPITULO CUATROCONFLICTO ORGANIZACIONAL


1 Definir conflicto.

2 Diferenciar entre los puntos de vista tradicional, de lasrelaciones humanas e interaccionistas sobre elconflicto.

3 Bloquear el proceso de conflicto

4 Describir cinco intensiones del manejo del conflicto.

5 Contrastar la negociación distributiva con laintegrativa.

6 Describir los cinco pasos en el proceso de lanegociación.

7 Explicar los factores que afectan las relaciones

integrupales.8 Identifican los métodos para manejar las relaciones

entre grupos.



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CAPITULO CUATROCONFLICTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION

Shea & Gould era una de las firmas de abogados mejor conocida en NuevaCork. Fue fundada a mediados de la década de los sesenta por el hombre porquien el Estadio Shea (casa de os Mets de Nueva Cork) fue bautizado: WilliamA. Sea, confidente de gobernadores, alcaldes y directores hasta su muerte en1991: Miltos H. Gould. Entre los clientes más prestigiosos de la firma estabanlos Mets, los Yanquis de Nueva York, Apple Computer, Marine Midland Bank yToys”R”Us. A principios de 1994, Seha & Gould tenía 80 socios, 200 abogadosy oficinas en Nueva York, Los Angeles, Washington y Miami.

Los señores Shea y Gould tenían talentos complementarios. Shea era conocidomás por sus habilidades de liderazgo que por sus hazañas legales, mientrasque Gould era notablemente talentoso como abogado, juntos formaban unequipo formidable. Su firma creció y y prosperó en las décadas de los 70’s y80’s. En su momento de mayor apogeo, Shea & Gould tuvo 350 abogados ytenían un papel de líder en la política, la banca, los bienes raíces y los deportesde Nueva York.Varias firmas de abogados de tamaño grande y mediano habían cerrado suspuertas en al década pasada mientras la competencia había incrementado ylos mayores clientes se habían perdido. No es del todo sorprendente entoncessaber que los socios de Shea $ Gould votaron para disolver la firma en enero

de 1994. Lo que sorprende de esta disolución es que nada tuvo que ver conlas finanzas de la firma. Los ingresos en 1993 fueron de $85 millones, unincremento con respecto a los $83 millones del año anterior. La firmar, dehecho, todavía era altamente lucrativa para sus socios. Lo que originó ladisolución de Shea & Gould fue que estos socio no podían llevarse entre sí.

Los problemas en Shea & Gould empezaron a mitad de la década de los 80’scuando los socios fundadores empezaron a ceder el control a los abogados jóvenes. Algunos socios, acostumbrados durante años al fuerte liderazgo deShea & Gould, retaron la nueva estructura del poder. Se formaron camarillas yfacciones en torno de las disciplinas legales, así como también alrededor degrupos de edad y clientes. Los abogados especializados en litigios de accionescabildearon por sus intereses, mientras que los abogados que trabajaban enasuntos legales para Bis Six (seis grandes) compañías de contabilidadpelearon por los suyos. Los socios más jóvenes se unían contra de los viejos yningún grupo o alianza era lo suficientemente fuerte como para obtener elcontrol de toda la firma. Mientras el conflicto aumentaba en diciembre de 1993,cinco socios renunciaron. Se rumoró que varios estaban buscandoactivamente oportunidades en otras firmas. En enero de 1994, los socios sedieron por vencidos y votaron a favor de disolver al compañía. Un consultormuy conocido de la profesión legal concluyó que “Estar fue una compañía que

tuvo diferencias en sus bases y principios entre los socios que fueron



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básicamente irreconocibles” El mismo consultor también se dirigió a los sociosen su última reunión: “ustedes no tienen un problema económico”, dijo.“Ustedes tienen un problema de personalidades. ¡Se odian el uno al otro!

El conflicto puede ser un problema serio en cualquier organización. Podría no

traer la disolución de una compañía - como ocurrió con Shea & Gould- perociertamente puede dañar el desempeño de la organización y llevar a la pérdidaa muchos buenos empleados. Sin embargo, como veremos en este capítulo notodos los conflictos son ambos. El conflicto tiene tanto un lado positivo comouno negativo.

UNA DEFINICION DE CONFLICTO.

No ha habido pocas definiciones de conflicto. A pesar de los divergentessignificados que el término ha adquirido, diversos temas comunes yacen bajo lamayoría de las definiciones. El conflicto debe ser percibido por los socios como

tal: ya sea que un conflicto exista o no, es un asunto de percepción. Si nadieestá consiente de un conflicto, entonces se está de acuerdo en que no existeun conflicto. Los puntos comunes en las definiciones son la oposición o laincompatibilidad y alguna forma de interacción. Estos factores establecen lascondiciones que determinan el punto de inicio del proceso del conflicto.Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que empieza cuandouna parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente,algo que le importa a la primera parte.

Esta definición es amplia a propósito. Describe ese punto en cualquieractividad en desarrollo cuando una interacción se “cruza” para convertir en unconflicto entre las partes. Abarca una amplia gama de conflictos que la genteexperimenta en las organizaciones: incompatibilidad de las metas, diferenciasentre las interpretaciones de los hechos, desacuerdos basados en lasexpectativas de comportamientos, y muchos más. Por último, nuestra definiciónes lo suficientemente flexible para cubrir un amplio rango de niveles deconflicto, desde los actos violentos abiertos hasta las formas sutiles dedesacuerdo.

TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO

Es eternamente apropiado decir que ha habido un “conflicto” en torno al papeldel conflicto en los grupo y en las oganizaciones. Una escuela de pensamientoha sostenido que el conflicto debe evitarse, pues indica un mal funcionamientodentro del grupo. Llamamos a esto la visión tradicional. Otra escuela depensamiento, la postura de las relaciones humanas, sostiene que el conflicto esun resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamentees malo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva paradeterminar el desempeño del grupo. La tercera y más reciente perspectivapropone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el grupo, sinoque sostiene en forma explicita que algunos conflictos son absolutamentenecesarios para que un grupo se desempeñe de manera eficaz. Llamamos a



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esta tercera escuela de enfoque interaccionista. Veamos de cerca cada una deestas posturas.

EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

El antiguo enfoque de conflicto suponía que todo conflicto era malo. Elconflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términoscomo violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotaciónnegativa. El conflicto, por definición, era dañino y debía ser evitado.El punto de vista tradicional sobre el conflicto era compatible con las actitudesque prevalecían acerca del comportamiento de grupo en las décadas de lostreinta y cuarenta. El conflicto era visto como un efecto disfuncional resultadode una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente yel fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones desus empleados.

La visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque

simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto.Puesto que todo conflicto debe evitarse, necesitamos simplemente digerirnuestra atención a sus causas y corregir estos desperfectos a fin de mejorar eldesempeño del grupo, muchos de nosotros todavía evaluamos las situacionesde conflicto utilizando este estándar fuera de moda, Así, también lo hacenmuchas juntas de directores.

La junta de Sumbean-Oster siguió en enfoque tradicional cuandodespidió al presidente de la compañía, Paul Kazarain, en 1993. tres añosantes, Kazarain se había hecho cargo de la compañía cuando se declaró enbancarrota. El vendió los negocios que perdían dinero, reestructuró lasoperaciones restantes de artículo para el hogar y convirtió una pérdida de $40millones en 1990 en una ganancia de $47 millones en 1991. Unos días antesde ser despedido, la compañía reportó un salto de 40% en las ganancias deltrimestre. Pero el “crimen” de Kazarain fue que irritó a mucha gente de lacompañía. Se confrontaba agresivamente con los gerentes, empleados yproveedores. La gente se quejó de que su estilo era ríspido. Kazarain, sinembargo, defendió sus actos como necesarios. No se puede cambiar unacompañía en bancarrota sin hacer unas cuantas olas. Yo no estaba ahí paraser un gerente agradable. Estaba ahí para crear valor para los accionistas.

EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto sostenía queéste era una consecuencia natural de todos los grupos y organizaciones.Puesto que el conflicto era inevitable, la escuela de las relaciones humanasapoyó la aceptación del conflicto. Los proponentes racionalizaron su existencia:no puede ser eliminado e incluso hay veces en que el conflicto podríabeneficiar al desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanasdominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hastamediados de los setenta.



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PUNTO DE VISTA INTEACCIONISTA

Si bien el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto devista interaccionista lo a lienta en base de que un grupo armonioso, pacífico,

tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y noresponsivo a las necesidades de cambio e innovación. La mayor contribucióndel enfoque interaccionista, por tanto, consiste en alentar a los líderes de grupoa mantener un nivel continúo mínimo de conflicto – lo suficiente para manteneral grupo viable, autocrítico y creativo.

Desde el punto de vista interaccionista- es el que tomaremos en estecapítulo resulta evidente decir que el conflicto es todo bueno o todo malo esinapropiado e ingenuo. El que un conflicto sea bueno o malo depende del tipode conflicto. Específicamente, es necesario diferenciar entre los conflictosfuncionales y disfuncionales.

EL CONFLCITO FUNCIONAL VERSUS EL DISFUNCIONAL

El punto de vista interaccionsta no propone que todos los conflictos sonbuenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoransu desempeño; estas son formas constructivas y funcionales, del conflicto.Además hay conflictos que obstruyen el desempeño del grupo; éstas sonformas disfuncionales o destructivas del conflicto. El conflicto entre los sociosde la firma de abogados de Shea & Gould fue claramente de categoríadisfuncional.

Claro, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valiosos para elgrupo y otra cosa es decir si un conflicto es funcional o disfuncional. Lademarcación entre lo funcional y lo disfuncional no es clara ni precisa. Ningúnnivel de conflicto puede ser adoptado como aceptable o inaceptable en todaslas condiciones. El tipo y nivel de conflicto que crea una participación saludabley positiva hacia las metas del grupo del día de hoy podría, en otro grupo o en elmismo grupo en otro momento, ser considerado como altamente disfuncional.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es eldesempeño del grupo. Puesto que los grupos existen para lograr una o variasmetas, es el impacto que el conflicto tiene en el grupo, más que en cualquier

miembro individual, lo que determina la funcionalidad. Claro, el impacto delconflicto es el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, demodo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran teneruna influencia importante en su efecto en el grupo. De modo que si un miembrodel grupo percibe un conflicto dado como personalmente perturbador o positivoes irrelevante. Por ejemplo, un integrante del grupo podría percibir una accióncomo disfuncional porque su resultado es personalmente no satisfactorio paraél o ella. Sin embargo, para nuestro análisis, la acción sería funcional si haceprogresar los objetivos del grupo. En este sentido, mientras que mucha genteen Sunbeam-Oster pensó que los conflictos creados por Paul Kazarain erandisfuncionales, Kazarain mismo estaba convencido que eran funcionales

debido a mejorar el desempeño de Sunbeam.



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EL PROCESO DEL CONFLICTO.

Se puede considerar que el proceso del conflicto consta de cinco etapas.Oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización,

intenciones, comportamientos y resultados, como lo muestra la figura 4.1

ETAPA 1. Oposición o incompatibilidad potencial.

El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones quegeneren oportunidades para que surja el conflictos. No necesiten llevardirectamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones (las cualestambién pudieran ser consideradas como causas o fuentes de conflicto) hansido condensadas en tres categorías generales: comunicación, estructura yvariables personales.

COMUNCIACION. Susan había trabajado en compras en Bristol Myers Squibbdurante tres. Ella disfrutaba su trabajo su trabajo en gran parte debido a quesu jefe. Tim McGuire, era una gran persona con quien daba gusto trabajar.Entonces Tim fue ascendido hace seis meses y Check Benson tomó lugar.

Susan dice que su trabajo es mucho más frustrante ahora. “Tim y yoestábamos en la misma frecuencia. Pero no es así con Check. El me dice algoy yo lo hago. Luego me dice que lo hice mal. Pienso que él quiere decir unacosa pero dice otra. Esto ha sido así desde el día que llegó. Creo que no pasauna día sin que esté gritándome por algo. Tu sabes, hay algunas personas conlas cuales se te facilita la comunicación. ¡Bueno Check no es de éstas!

Los comentarios de Susan ilustran que la comunicación puede ser unafuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en oposición que emergen dedificultades semánticas, malentendidos y “ruido” en los canales decomunicación.

Uno de los grandes mitos que la mayoría de nosotros arrastra es que la

mala comunicación es la razón de los conflictos. “Si solo pudiéramos

PROCESO DE CONFLICTO

F I G URA

4.1

F I G URA

4.1

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa5

ConductaComunicación

EstructuraVariables

personales

ConflictoPercibido

ConflictoSentido

Competencia

ColaboraciónCompromisoEvasión

Complacencia

Funcionales

Disfuncionales

Oposición oIncontabilidad

potenciales

CogniciónY personalización

Intenciones Comportamiento Resultados



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comunicarnos el uno con el otro, podríamos eliminar nuestras diferencias”. Talconclusión no está fuera de razón, dada la cantidad de tiempo que cada uno denosotros para comunicándose. Pero por supuesto, la falta de comunicación noes ciertamente la fuente de todos los conflictos, aunque existe una evidenciaconsiderable que sugiere que los problemas en el proceso de comunicación

actúan para retardar la colaboración y estimular las tergiversaciones.Una revisión de las investigaciones sugiere que las dificultades en lasemántica, el intercambio insuficiente de información y el ruido del canal decomunicación son barreras para la comunicación y antecedentes decondiciones potenciales para el conflicto. Específicamente, la evidenciademuestra que las dificultades en la semántica surgen como resultado dediferencias en el entrenamiento, la percepción selectiva y la informacióninadecuad sobre los demás. La investigación ha demostrado, además, unhallazgo sorprendente: el potencial para el conflicto se incrementa cuandoexiste muy poca o demasiada comunicación. Aparentemente, un incremento enla comunicación es funcional hasta cierto punto, por lo que es posible sobre

comunicar, con un incremento resultante en el potencial para el conflicto.Demasiada información tanto como muy poca puede crear las bases para elconflicto. Además, el canal escogido para comunicar puede tner una influenciapara estimular la oposición. El proceso de filtración que ocurre mientras lainformación pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicacionesdesde los canales formales o previamente establecidos ofrece oportunidadespotenciales para que emerja el conflicto.

ESTRUCTURAS. Charlotte y Teri trabajaban en el Protlan Furniture Mart, ungran vendedor al detalle y descuento. Charlotte es agente de ventas de piso;Teri es la gerente de créditos en la compañía. Las dos mujeres se conocendesde años y tienen mucho en común: viven a dos cuadras una de la otra, ysus hijas mayores asisten a la misma secundaria y son excelentes amigas. Enrealidad, si Charlotte y Teri hubieran tenido diferentes trabajos hubieran sidograndes amigas ellas mismas, pero estas dos mujeres constantemente estánteniendo batallas entre ellas. El trabajo de Charlotte es vender muebles y ella lohace de una manera grandiosa. Pero la mayoría de sus ventas se hacen acrédito, regularmente tienen que rechazar las solicitudes de crédito de uncliente con el cual Cherlotte acaba de cerrar una venta. No hay nada personalentre Charlotte y Teri: los requerimientos de su trabajos simplemente las llevanal conflicto.

Los conflictos entre Charlotte y Teri son de naturaleza estructural. Eltérmino estructura es usado, en este contexto, para incluir variables como eltamaño, grado de especialización de las áreas asignadas a los miembros degrupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad del miembro con la meta, estilosde liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre losgrupos.

La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan comofuerza para estimular el conflicto. Mientras más grande sea el grupo y másespecializado sean las actividades, mas grande será la posibilidad del conflicto.Se ha encontrado que el estatus y el conflicto están inversamente relacionados.El potencial para conflicto tiende a ser mayor donde los miembros de los

grupos son más jóvenes y donde la rotación es más alta.



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Mientras más grande sea la ambigüedad para definir de manera precisadónde yace la responsabilidad de las acciones, más grande será el potencialde que el conflicto emerja. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementanlas luchas intergrupales para el control de los recursos y el territorio.

Los grupos dentro de las organizaciones tienen diversas metas. Por

ejemplo, al departamento de compras le interesa adquirir a tiempo los insumosa bajos precios, las metas de los de mercadotecnia se concentran en disponerde la producción e incrementar los ingresos; la atención del departamento decontrol de calidad está enfocada en los ingresos; la atención del departamentode control de calidad está enfocada en los estándares, y las unidades deproducción buscan la eficiencia de las operaciones al mantener firme el flujo deproducción. Esta diversidad de metas entre los grupos es la mayor fuente deconflicto. Cuando los grupos dentro de una organización buscan diversos fines,algunos de los cuales – las ventas y crédito en Pórtland Furniture Martisoninherentemente contrarios al azar, hay un incremento en las oportunidadespara el conflicto.

Hay algunos indicios de que un estilo cerrado de liderazgo – observaciónestrecha y continua en un control general sobre los comportamientos de losdemás- incrementa el potencial del conflicto, pero al evidencia no esparticularmente fuerte. Demasiada dependencia en la participación tambiénpodría estimular en conflicto. La investigación tiene a confirmar que laparticipación y el conflicto están altamente correlacionados, al parecer debido aque la participación alienta la promoción de las diferencias. Asimismo, seencontró que los sistemas de recompensa crean conflictos cuando la gananciade un miembro significa la pérdida de otro. Por último, si un grupo depende deotro (en contraste con los dos grupos mutuamente independientes) o si lainterdependencia permite a un grupo ganar a costa del otro, las fuerzasopuestas se ven estimuladas.

Variables Personales ¿Ha conocido a alguien que el haya disgustado deinmediato? Con la mayoría de las opiniones que expresaba esa persona, ustedestaba en desacuerdo. Aun características insignificantes – el sonido de suvoz, la sonrisa forzada, su personalidad – le molestaban. Todos hemosconocido gente como ésa. Cuando usted tiene que trabajar con talesindividuos, con frecuencia existe la posibilidad de un conflicto.

Nuestra última categoría de fuentes potenciales del conflicto son las

variables personales. Como se indicó, incluyen lo sistemas de valoresindividuales que cada persona tiene y las características de la personalidad quecuentan para las idiosincrasias y las diferencias individuales.

La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad – por ejemplo- losoindividuos que son altamente autoritarios y dogmáticos, y los que demuestranuna baja autoestima- conducen al conflicto potencial. Más importante, aunqueprobablemente la más pasada por alto en el estudio del conflicto social, es lavariable de los sistemas de valores divergentes. Las diferencias de valores,por ejemplo, constituyen la menor explicación para temas diversos como losprejuicios, el desacuerdo sobre la contribución que uno hace al grupo y asrecompensas que uno merece, así como las evaluaciones sobre si este libro en

particular es bueno o malo. El que a John no le gusten los



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afroestadounidenses y que Dana crea que la posición de John indica suignorancia; el que un empleado piense que vale $45,000 al año pero su jefecree que vale $40,000, y el que Ann piense que este libro es interesantemientras que Jennifer lo ve como basura, son todos juicios de valor. Y lasdiferencias en los sistemas de valor son fuentes importantes para crear

conflictos potenciales.

ETAPA II : COGNICION Y PERSONALIZACION

SI las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que a una parte le importa,entonces el potencial para la oposición o incompetencia se actualiza en lasegunda etapa. Las condiciones anteriores sólo pueden llevar el conflictocuando una o más de las partes son afectadas por, y están consientes delconflicto.

Como señalamos en nuestra definición del conflicto, se requiere de lapercepción. Por tanto, una o más de las partes deben tener conocimiento de la

existencia de condiciones antecedentes. Sin embargo, el hecho de que elconflicto sea percibido no significa que está personalizado. En otra palabras,“A podría estar consiente de que B y A están en un serio desacuerdo…. Peroeso no significa que A esté tenso o ansioso, puede no tener ningún efectosobre el aprecio que A tiene por B”. Es a nivel de sentimiento cuando losindividuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentanansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Tenga en mente dos puntos: Primero la etapa II es importante porquees donde los temas problemáticos tienden a definirse. Este es el momento enel proceso cuando las partes deciden de qué se trata el conflicto. Y a su vez,este “buscar el sentido” es crítico ya que la manera en que se define unconflicto tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieranarreglarlo. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo salarial como unasituación de suma-cero esto es, si usted obtiene el incremento en salario quequiere, ese incremento se restará de mi salario, voy a estar menos dispuesto acomprometerme que si enmarco el conflicto como una situación potencial deganar-ganar (por ejemplo, los dólares en el fondo salarial podríanincrementarse para que ambos pudiéramos conseguir el salario agregado quequeremos). De modo que la definición de un conflicto es importante, porquegeneralmente delinea una serie de posibles arreglos. Nuestro segundo puntoes que las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producen unasimplificación excesiva de los temas, una reducción de la confianza, einterpretaciones negativas de los comportamientos de la otra parte. Encontraste, los sentimientos positivos de un problema, a adoptar una visión másamplia de la situación y a desarrollar situaciones más innovadoras.

ETAPA III: INTENCIONES

Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de lagente y en su comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones paraactuar de una forma dada.



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¿Por qué están las intenciones separadas como una etapa distinta?Usted tiene que inferir las intenciones de los demás a fin de saber cómoresponder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se acentúansimplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas de la otraparte. Además, casi siempre hay una relación resbaladiza entre las intenciones

y el comportamiento, así que éste no siempre refleja con precisión lasintenciones de una persona.

La figura 4.2 representa el esfuerzo de un autor de identificar las intencionesprimarias del manejo del conflicto. Usando dos dimensiones - cooperatividad(el grado al cual una parte trata de satisfacer los interese de la otra parte) yasetrividad (el grado al cual una parte trata de satisfacer sus propiosintereses)- pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto:competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva y cooperativa)evasión ( ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa),y compromiso (rango medio tanto en asertvidad como en coooperatividad).

DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DEL MANEJO DE CONFLICTO

F I G UR

A

4.2

F I G UR

A

4.2

A

s e r t i v i d a d A

c e r t i v o

N o a c e r t i v

o

Cooperatividad

Cooperativo No Cooperativo

Compromiso

ColaboraciónCompetencia

AcomodamientoEvasión

COMPETENCIA: Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses,a pesar del impacto en las demás partes del conflicto, está compitiendo. Losejemplos incluyen intentar lograr su meta sacrificando la meta del otro, tratar deconvencer a otros de que su conclusión es correcta y la del otro estáequivocada y tratar de hacer que alguien más acepte la culpa de un problema.

COLABORACION. Cuando cada una de las partes del conflicto deseasatisfacer completamente los intereses de todas las partes, tenemoscooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En lacolaboración, la intención de todas las partes es solucionar el problema

aclarando las diferencias en lugar de reconciliar varios puntos de vista. Los



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ejemplos incluyen tratar de encontrar una solución ganar-ganar que permitaque las metas de ambas partes se logren por completo y buscar una conclusiónque incorpore los razonamientos válidos de ambas partes.

EVASION. Una persona podría reconocer que un conflicto existe y quiere

retirarse de él o suprimirlo. Los ejemplos de evasión incluyen tratar de ignorarun conflicto y evitar a otros con los cuales se está en desacuerdo.

COMPLACENCIA. Cuando una buena parte busca pacificar al ponente, esaparte pudiese estar dispuesta a colocar los intereses del oponente por encimade los suyos propios. En otras palabras, a fin de que la relación se mantenga,una parte está dispuesta a sacrificarse. Aludimos a esta intención comocomplacencia. Los ejemplos son la voluntad de sacrificar la meta propia paraque la meta de la otra parte pueda lograrse, apoyar la opinión de alguien máspesar de las reservas que se tengan acerca de ella y perdonar a alguien poruna infracción y permitirle que se repita.

COMPROMISO. Cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, ocurre elfenómeno de compartir, dando como consecuencia un resultado comprometido.En el compromiso, no hay un ganador o perdedor claro. En su lugar, hay unavoluntad de racionalizar el objeto del conflicto y aceptar una solución queproporcione una satisfacción incompleta a los intereses de ambas partes. Lacaracterística que distingue el compromiso, por tanto, es que cada parte tieneel propósito de renunciar a algo. Los ejemplos podrían ser la voluntad deaceptar un incremento de $1 en lugar de $2 la hora, reconocer un acuerdoparcial con un punto de vista específico y asumir la culpa parcial por lainfracción.

La intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situaciónde conflicto. Definen el propósito de cada parte. No obstante, las intencionesde las personas no son fijas. Durante el transcurso de un conflicto, éstaspueden cambiar debido a la conceptualización o a causa a una reacciónemocional hacia el comportamiento de la otra parte. Sin embargo, lainvestigación indica que la gente tiene una disposición interna para manejar losconflictos de ciertas maneras. Específicamente, los individuos tienepreferencias entre las cinco intenciones de manejo de conflicto que acaban dedescrbirse; tienden a confiar de manera consistente en estas preferencias, y las

intenciones de una persona peden ser pronosticadas con bastante precisión deuna combinación de características intelectuales y de personalidad. Así quepudiera sermás apropiado ver las cinco intenciones del manejo del conflictocomo relativamente fijas en lugar de considerarlas como una serie de opcionesentre las cuales los individuos escogen una para que se ajuste a la situaciónadecuada. Esto es, cuando confrontan una situación de conflicto, algunaspersonas quieren ganar todo a cualquier costo; otras más desean encontrar lasolución óptima; algunas quieren huir; otras prefieren condescender y aun otrasdesean “dividir la diferencia”



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ETAPA IV: COMPORTAMIENTO

Cuando la mayoría de la gente piensa en situaciones de conflicto, tienden aenfocarse en al etapa IV. ¿Porqué? Debido a que aquí es donde los conflictosse hacen visibles,. La etapa de comportamiento incluye declaraciones,

acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes del conflicto.Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner enpráctica las intenciones de cada parte: Pero estas conductas tienen una calidadde estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de loscálculos erróneos o estatus torpes, los comportamientos abiertos a veces sedesvían de las intenciones originales.

Ayuda a pensar que la etapa IV es una especie de proceso dinámico deinteracción. Por ejemplo, usted me exige, yo respondo discutiendo, usted meamenaza, y o lo amenazo a usted; y así sucesivamente. La figura 4.3proporciona una forma de visualizar el comportamiento del conflicto. Todos los

conflictos encuentran su lugar en algún punto a lo largo de este continuo.

CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO

F I G U

RA

4.3

F I G U

RA

4.3

Esfuerzos abiertos para destruir a laotra parteConflicto

aniquilador

No hay conflicto

Ataques físicos y agresivos

Amenazas y ultimatums

Ataques verbales asertivos

Cuestionamiento o desafío abiertopor parte de otros

Desacuerdos menores o malentendidos

Continuo de la intensidad del conflicto

En la parte inferior del continuo, tenemos conflictos caracterizados por formassutiles, indirectas y altamente controladas de tensión. Un ejemplo podría ser unestudiante que cuestiona un punto que el profesor acaba de señalar. Lasintensidades del conflicto se incrementan a medida que se asciende a lo largodel continuo hasta llegar a las altamente destructivas. Las huelgas, lasrevueltas y las guerras claramente caen en este rango superior. En su mayorparte, usted deberá asumir que los conflictos que alcanzan los rangossuperiores del continuo son casi siempre disfuncionales. Por lo general, losconflictos funcionales están confinados al rango inferior del continúo.



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Si un conflicto es disfuncional ¿Qué pueden hacer las partes para disminuir suintensidad? O, al contrario ¿Qué opciones existen si el conflicto es demasiadobajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a las técnicas de manejo deconflicto. La figura 4.4. enumera las principales técnicas de solución y

estimulación que permiten a los gerentes controlar los niveles de conflicto.Observe que varias de estas técnicas de solución fueron descritasanteriormente como intenciones de manejo de conflictos. Esto, por supuesto,no debería sorprendernos. Bajo condiciones ideales, las intenciones de unapersona deberían traducirse en comportamientos comparables.

ETAPA V. RESULTADOS

La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tieneconsecuencias. Como nuestro modelo demuestra en la figura 4.1 estasconsecuencias podrían ser funcionales en el sentido que el conflicto comoresultado un incremento en el desempeño del grupo, o disfuncionales siobstaculiza el desempeño.

TECNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS

F I G URA

4.4

F I G URA

4.4

Cambiar la estructura formal de la organización y los patronesde interacción de las partes en conflicto a través del rediseñodel trabajo, transferencias, creación de puestos de coordinacióny similares.

Alteración de lasvariables estructurales

Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento tales comoel entrenamiento de relaciones humanas para alterar lasactitudes y comportamientos que causan conflicto.

Alteración de lasvariables humanas

La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto

y entonces comunica sus deseos a las partes involucradas.

Mando autoritaria

humana

Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valorCompromiso

Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunesentre las partes del conflicto.

Aplanamiento

Retirarse del conflicto o suprimirloEvasión

Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos-digamos, dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina-la expansión de recursos puede crear una solución ganar-ganar.

Expansión de losrecursos

Crear una meta compartida que no pueda lograse sin lacooperación de cada parte en el conflictoMetas del rangosuperior

Reunión cara a cara de las partes en conflicto con el propositode identificar el problema y resolverlo a través de la discusiónabierta.

Solución del Problema

Cambiar la estructura formal de la organización y los patronesde interacción de las partes en conflicto a través del rediseñodel trabajo, transferencias, creación de puestos de coordinacióny similares.

Alteración de lasvariables estructurales

Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento tales comoel entrenamiento de relaciones humanas para alterar lasactitudes y comportamientos que causan conflicto.

Alteración de lasvariables humanas

La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto

y entonces comunica sus deseos a las partes involucradas.

Mando autoritaria

humana

Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valorCompromiso

Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunesentre las partes del conflicto.

Aplanamiento

Retirarse del conflicto o suprimirloEvasión

Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos-digamos, dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina-la expansión de recursos puede crear una solución ganar-ganar.

Expansión de losrecursos

Crear una meta compartida que no pueda lograse sin lacooperación de cada parte en el conflictoMetas del rangosuperior

Reunión cara a cara de las partes en conflicto con el propositode identificar el problema y resolverlo a través de la discusiónabierta.

Solución del Problema

Técnicas para resolver conflictos



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TECNICAS DE ESTIMULACION DE CONFLICTO

Designar a un crítico para que argumente a propósito en contrade la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo

SEÑALAR UNABOGADO DELDIABLO

Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas yregularizaciones, incrementar la interdependencia y realizarcambios estructurales similares para romper el statu quo

REESTRUCTURAR LAORGANIZACIÓN

Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores,actitudes o estilos gerenciales difieran de aquellos miembrosactuales

TRAER EXTERNOS

Utilizar los mensajes ambiguos o amenazadores paraincrementar los niveles de conflicto

COMUNICACION

Designar a un crítico para que argumente a propósito en contrade la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo

SEÑALAR UNABOGADO DELDIABLO

Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas yregularizaciones, incrementar la interdependencia y realizarcambios estructurales similares para romper el statu quo

REESTRUCTURAR LAORGANIZACIÓN

Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores,actitudes o estilos gerenciales difieran de aquellos miembrosactuales

TRAER EXTERNOS

Utilizar los mensajes ambiguos o amenazadores paraincrementar los niveles de conflicto

COMUNICACION

Fuente basada en S.P. Robbins, Managain Organizational Conflict: A nontraditional Approach(Upper Saddle River, UN: Prentice Hall), 1974, pp. 59-89

Técnicas de estimulación de conflicto

RESULTADOS FUNCIONALES. ¿Cómo podría el conflicto actuar como unafuerza para incrementar el desempeño del grupo? Es difícil visualizar unasituación donde una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional Peroexisten numerosos ejemplos en los cuales es posible imaginar la forma en quelos niveles bajos o moderados de conflicto podrían incrementar la eficacia deun grupo. Debido a que la gente a menudo encuentra difícil pensar en ejemplosdonde el conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos ejemplos yentonces revisaremos la evidencia de las investigaciones.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimulala creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre losmiembros del grupo, proporciona el medio a través del cual pueden exponerselos problemas y liberar las tensiones y nutre un ambiente de auto evaluación ycambio. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de latoma de decisiones al permitir que todos los puntos, particularmente los queson inusuales o defendidos por una minoría, pueden ser sobrepasados endecisiones importantes. El conflicto es un antídoto contra el pensamiento degrupo. No permite al grupo “endosar” decisiones que podrían estar basadas ensuposiciones débiles, consideraciones inadecuadas de alternativas relevantesu otras debilidades. El conflicto se enfrenta al statu quo y por tanto estimula lacreación de nuevas ideas, promueve la reevaluación de las metas lasactividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda alcambio.

Para ejemplos de compañías que han surgido debido a que han tenido muypoco conflicto funcional, basta mirara hacia Sears, Roebuck y General Motors.Muchos de lso problemas que atacaron a estas compañías en las décadas delos setenta y ochenta pueden rastrearse hasta llegar a la creencia del conflictofuncional. Contrataron y promovieron individuos que eran “hombres si”, leales ala organización hasta el punto de nunca cuestionar los actos de la compañía.

Los gerentes eran en su mayoría, hombres conservadores anglosajones



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educados en el medio oeste de Estados unidos quienes se resistían al cambio:preferían recordar éxitos pasados que buscar nuevos retos. Es más, ambasfirmas mantuvieron sus altos ejecutivos senior resguardados en sus respectivasoficinas generales en Chicago y Detroit, protegidos de escuchar cualquier cosaque no quisieran escuchar y a un mundo de distancia de los cambios que

estaban alterando drásticamente las industrias de las ventas al detalle delautomóvil.

Los estudios de investigación en diversos ambientes confirman la funcionalidaddel conflicto. Considere los siguientes descubrimientos.La comparación de las seis decisiones más importantes tomadas durante losgobiernos de cuatro diferentes presidentes de Estados Unidos mostró que elconflicto redujo la posibilidad de que el pensamiento de grupo superara lasdecisiones de política. Las comparaciones demostraron que la conformidadentre consejeros presidenciales estaban relacionada con decisiones pobres,mientras que una atmósfera de conflicto constructivo y pensamiento crítico

rodearon las decisiones bien estructuradas.

Hay evidencia que indica que el conflicto también puede estar relacionadopositivamente con la productividad. Por ejemplo, se demostró que entre gruposestablecidos, el desempeño tendió a mejorar más cuando había conflicto entrelos miembros que cuando existía un acuerdo casi completo. Los investigadoresobservaron que cuando los grupos analizaban decisiones que habían sidotomadas por los miembros de ese grupo, el promedio de mejora entre lsogrupos de alto conflicto fue de 73 % mayor que aquel de lso gruposcaracterizados por condiciones de bajo conflicto. Otros han obtenido resultadossimilares: los grupos compuestos por miembros con diferentes interesestienden a producir soluciones de más alta calidad a una variedad de problemasque los grupos homogéneos.Lo anterior nos lleva a pronosticar que la diversidad cultural cada vez másgrande en lugar de trabajo debería proporcionar beneficios a lasorganizaciones. Y eso es lo que la evidencia indica. Las investigacionesdemuestran que la heterogenidad entre los miembros del grupo y de laorganización puede incrementar la creatividad, mejorar la calidad de lasdecisiones y facilitar el cambio al incrementar la flexibilidad de los miembros.Por ejemplo, los investigadores compararon la toma de decisiones de gruposcompuestos en su totalidad por anglosajones con grupos que contenían

miembros de grupos étnicos asiáticos, hispanos y negros. Los grupos condiversidad étnica produjeron ideas más eficaces y factibles y los pensamientossingulares que generaron tendieron a ser de mayor calidad que las ideasúnicas producidas por el grupo anglosajón.

De manera similar, estudios de profesionales- analistas de sistemas ycientíficos de investigación de 22 equipos de analistas de sistemas seencontrón que mientras más incompatibles era los grupos, más posibilidadestenían de ser más productivos. Se ha encontrado que los científicos deinvestigación y desarrollo son más productivos donde hay una cierta cantidadde conflicto intelectual.



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El conflicto incluso puede ser constructivo en los equipos deportivos y en lossindicatos. Los estudios de equipos deportivos indican niveles moderados deconflicto de grupo contribuyen a la eficacia del equipo y proporcionan unestímulo adicional para un logro alto. Un examen de los sindicatos localesencontró que el conflicto entre los miembros de la localidad estaban

relacionado positivamente con el poder del sindicato y con la lealtad de losmiembros así como la participación en los asuntos del sindicato. Estoshallazgos podrían sugerir que el conflicto dentro de un grupo indica fortalezamás que debilidad, como ocurre en el punto de vista tradicional.

RESULTADOS DISFUNCIONALES. Las consecuencias destructivas delconflicto sobre el desempeño de un grupo u organización son generalmentebien conocidas. Un resumen razonable podría enunciar la oposición nocontrolada alimenta el descontento, lo cual actúa para disolver lazos comunes yeventualmente lleva a la destrucción del grupo. Y claro, hay un cuerpo

sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto variedadesdisfuncionales- puede reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuenciasmenos deseables está un retraso de la comunicación, reducciones en lacohesión del grupo y la subordinación de las metas del grupo a la primicia de lalucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener elfuncionamiento de un grupo y amenazar potencialmente la superviviencia.

El análisis nos ha traído nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que esdisfuncional. La investigación todavía no ha identificado claramente aquellassituaciones donde el conflicto tienen más probabilidades de ser constructivoque destructivo. Sin embargo, hay evidencia cada vez mayor de que el tipo deactividad de grupo es un factor significativo para determinar la funcionalidad.Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, más grande será laprobabilidad de que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos a los queles pide que ataquen los problemas que demandan métodos novedosos- comola investigación, la publicidad y otras actividades profesionales- se beneficiaránmás del conflicto que aquellos grupos que desarrollan actividades altamenterutinarias, por ejemplo, los grupos de trabajo en una línea de ensambleautomotriz.

CREAR CONFLICTO FUNCIONAL. Brevemente mencionaremos la

estimulación del conflicto como parte de la etapa IV del proceso del conflicto.Ya que el tema de la estimulación del conflicto es relativamente nuevo y delalguna manera controvertido, usted podría preguntarse: ¿si los gerentesaceptan el punto de vista interaccionista hacia el conflicto, ¿Qué puedenhacerse ellos para alentar el conflicto funcional en sus organizaciones?

Parece haber un acuerdo general en que la creación de un conflicto funcional esun trabajo difícil, particularmente en las grandes corporacionesestadounidenses. Como un consultor lo señaló: “Una gran proporción depersonas que llega hasta la cima prefiere evadir el conflicto. No le gustaescuchar negativas, no le gusta decir o pensar cosas negativas. A menudo ha

subido los peldaños debido en parte a que no irritan a la gente en su camino



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hacia “arriba”. Otro sugiere que cuando menos siete de cada diez personascallan cuando sus opiniones no concuerdan con las de sus superiores,permitiendo que sus jefes cometan errores aun cuando ellos sabían que estoocurriría.

Tales culturas anticonflicto podrían haber sido toleradas en el pasado, pero noen la economía global fieramente competitiva de hoy. Aquellas organizacionesque no alientan y apoyan las discrepancias podrían no sobrevivir en el siglo XXI.

Veamos algunos de los enfoques que las organizaciones están tomando paraalentar a su gente a desafiar el sistema y desarrollar ideas frescas.

Hewlett-Packard recompensa a los que están en desacuerdo reconociendo a lsotipos que cuestionan todo, o gente que conserva las ideas en las que cree auncuando estas sean rechazadas por la gerencia. Herman Miller, Inc., unfabricante de muebles de oficina, tiene un sistema formal en el cual los

empleados evalúan y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema formalque alienta al desacuerdo. Los empleados pueden cuestionar a sus jefes conimpunidad. Si el desacuerdo no puede ser resuelto, el sistema proporciona a ntercer como asesor.

Royal Duch Shell Group, General Electric y Anheuser-Busch crean abogados deldiablo en sus procesos de decisión. Por ejemplo, cuando la política del comitéde Anheuser-Busch considera un movimiento grande, como entrar o salir de unnegocio o realizar un gasto importante de capital, a menudo asigna equipospara defender cada postura del asunto. Este proceso a menudo da como

resultado decisiones y alternativas que o han sido consideradas previamente.El gobernador de Maryland estimula el conflicto y fortalece su organización alrequerir de los funcionarios del gabinete estatal que intercambien trabajosdurante un mes cada año y escriban reportes, sugerencias basadas en susexperiencias.

Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflictofuncional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan elconflicto. El presidente de Innovis Interactive Technologies, por ejemplo,despidió a un alto ejecutivo que se rehusó a disentir. Su explicación: “El era elúltimo de los hombres si. En esta organización, no puedo darme el lujo depagarle a alguien para escuchar mi propia opinión. Pero el verdadero reto paralos gerentes es cuando escuchan noticias que no quieren escuchar. El tipo denoticias que hacen hervir su sangre o colapsar sus esperanzas, pero no debendemostrarlo. Tienen que aprender a aceptar las malas noticias sin vacilar.

Sin datribas, sin sarcasmos silenciosos, sin tener los ojos mirando hacia arriba,sin rechinar los dientes. En lugar de eso, los gerentes deben hacer preguntascalmadas, incluso moderadas: “¿Puede usted decirme más acerca de lo quepasó? “¿Qué piensa que deberíamos hacer?, un sincero “Gracias por llamarmela atención sobre esto”, tal vez reducirá la probabilidad de que los gerentes se

les aisle de comunicaciones similares en el futuro.



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Negociación

La negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en losgrupos y en las organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales

con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian consubordinados, compañeros y jefes; los vendedores negocian con los clientes;los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil dedetectar: un trabajador está de acuerdo en responder el teléfono de un colegapor unos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. En lasorganizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros seencuentran cada vez más a sí mismos teniendo que trabajar con colegas sobrelos que común, las habilidades de negociación se vuelvan vitales.

Definiremos negociación como un proceso en el cual dos o más partesintercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa deintercambio para ellas. Observe que usaremos los términos negociación yregateo indistintamente.

En esta sección, compararemos dos estrategias de negociación,proporcionaremos un modelo del proceso de negociación definiremos el papelde las características de la personalidad en la negociación, revisaremos lasdiferencias culturales en la negociación y echaremos un breve vistazo a lasnegociaciones de terceros.

Estrategias de negociación

Hay dos enfoques generales de la negociación: negociación distributiva ynegociación integrativa. Éstas se comparan en la figura 4.5.

NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VERSUS INTEGRATIVA

F I G UR

A

4.5

F I G UR

A

4.5

Largo PlazoCorto PlazoEnfoque de lasrelaciones

Convergentes ocongruentes

Opuestos los unos con losotros

Intereses primarios

Yo gano, tu ganasYo gano, tu pierdesMotviaciones primarias

Cantidad variable derecursos para ser divididos

Cantidad fija de recursos parser divididos

Recursos disponibles

Negociación IntegrativaNegociación distributivaCaracterísticas de lanegociación

Largo PlazoCorto PlazoEnfoque de lasrelaciones

Convergentes ocongruentes

Opuestos los unos con losotros

Intereses primarios

Yo gano, tu ganasYo gano, tu pierdesMotviaciones primarias

Cantidad variable derecursos para ser divididos

Cantidad fija de recursos parser divididos

Recursos disponibles

Negociación IntegrativaNegociación distributivaCaracterísticas de lanegociación

Fuenee basado en R.J. Lewicki y J.A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irrwin, 1985), p 280.



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NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Usted ve anunciado en el periódico unautomóvil usado en venta. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando.Va a ver el automóvil. Es perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice elprecio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio.La estrategia de negociación en la que se están involucrando se le llama

negociación distributiva. Su característica distintiva es que opera bajocondiciones de suma-cero. Esto es. Cualquier ganancia que obtenga es a costade usted y viceversa. Refiriéndonos al automóvil usado del ejemplo, cada dólarque el vendedor acepta rebajar del precio del automóvil es un dólar que ustedahorra. Al contrario, cada dólar adicional que el vendedor puede obtener es ungasto para usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es negociarsobre quién obtiene qué proporción de un pastel determinado.

Probablemente el ejemplo más ampliamente citado de la negociacióndistributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios.Típicamente los representantes laborales llegan a las mesas de negociacionesdeterminados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia. Puesto

que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los gastosde la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como unoponente que debe ser vencido.

La esencia de la negociación distributiva se muestra en la figura 4.6. Laspartes A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto deresistencia, el cual marca el menor resultado que es aceptable –el punto pordebajo del cual romperían las negociaciones antes que aceptar un arreglomenos favorable. El área entre estos dos puntos forma la escala de aspiraciónde A y B, existe una escala de arreglos donde las aspiraciones de cada unopueden cumplirse.

Cuando uno está envuelto en una negociación distributiva, las tácticasde uno se enfocan en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo conel propio punto objetivo o lograr acercarlo lo más posible a éste. Los ejemplosde tales tácticas son persuadir al oponente sobre la imposibilidad de conseguirsu punto objetivo y la conveniencia de aceptar un arreglo cercano al propio;sostener que su objetivo es justo, mientras que el de su oponente no lo es; ytratar de lograr que su oponente se sienta emocionalmente generoso haciausted y por tanto acepte un resultado cercano al punto objetivo que ustedpersigue.

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Un representante de ventas de un fabricante

de prendas deportivas para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000 conun pequeño vendedor al detalle. La representante de ventas envía esta ordenal departamento de crédito de la compañía. Se le dice que la firma no puedeaprobar el crédito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en elpasado. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito dela compañía se reúnen para discutir el problema. La representante de ventasno quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de créditos, pero él no quierequedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamentesus opciones. Después de una considerable discusión, están de acuerdo enuna solución que satisface las necesidades de ambos: el gerente de créditoaprobará la venta, pero el propietario de la tienda proporcionará una garantía



119

bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60días.

Esta negociación ventas-crédito es un ejemplo de una negociaciónintegrativa. En contraste con la negociación distributiva. La solución de unproblema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos

que puedan crear una solución de ganar-ganar.Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional,quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa se prefiere a lanegociación distributiva. ¿Por qué? Debido a que la primera genera relacionesa largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores ypermite a cada uno dejar la mesa de negociación sintiendo que él o ella halogrado una victoria. La negociación distributiva, por otro lado, deja a una partecomo perdedora. Tiene a fomentar animosidades y profundiza las divisionescuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua.

¿Por qué, entonces no vemos más negociaciones integrativas en laorganizaciones? La respuesta yace en las condiciones que se necesitan para

que este tipo de negociación tenga éxito. Esto incluye partes que se muestranabiertas a la información y francas acerca de sus intereses, la sensibilidad deambas partes hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno enel otro y la voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad. Debido a queestas condiciones a menudo no existen en las organizaciones, no resultasorprendente que las negociaciones a menudo asuman una dinámica de ganara toda costa.

El proceso de negociaciónLa figura 4.7 proporciona un modelo simplificado del proceso de negociación.Considera que la negociación consiste de cinco pasos (1) preparación yplaneación; (2) definición de las reglas básicas; (3) aclaración y justificación; (4)negociación y solución de problemas; (5) cierre y puesta en práctica.



120

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN Antes de que empiece a negociar,usted necesita hace su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es lahistoria que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles sonsus percepciones del conflicto?

¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Siusted es un gerente de comprar de Dell Computer, por ejemplo y su meta esconseguir de su proveedor de teclados una reducción significativa en loscostos, asegúrese de que la meta esté siempre presente en su discusión y nose vea opacada por otros asuntos. A menudo ayuda poner sus metas porescrito y desarrollar una escala de resultados –desde los “más

esperanzadores” hasta los “mínimos aceptables”– para mantener su atenciónenfocada.Usted también querrá preparar una evaluación de lo que piensa que son

las metas de la negociación de la otra parte, ¿Qué es probable que pidan?¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué interesesintangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre quéestarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a laposición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentoscon hechos y números que apoyen su postura.

Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. Enun juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano

cómo responderán a una situación dada. Como parte de su estrategia, usted

PROCESO DE LA NEGOCIACION

F I G

URA

4.7

F I G

URA

4.7

Preparación y

Planeación

Definición de lasreglas generales

Aclaración yJustificación

Negociación ysolución del

problema

Cierre y puestaen práctica



121

debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar elacuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Su BATNAdetermina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.Cualquier oferta que usted no reciba más alta que su BATNA es mejor que uncallejón sin salida. Al contrario usted no debería esperar el éxito en sus

esfuerzos de negociación a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otraparte que resulte más atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociaciónteniendo una buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si nofuere capaz, de cumplir con éste usted podrá ser capaz de hacer que locambien.

DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS Una vez que usted harealizado su planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo paraempezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otraparte acerca de la negociación misma. ¿Quién realizara la negociación?¿Dónde se llevara acabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si las hay, se

aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá unprocedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Duranteesta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandasiniciales.

ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN Cuando las posiciones iniciales hansido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán, ampliarán,aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene queser una confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e informar acada parte sobre los temas, por qué son importantes, cómo llegó cada uno asus demandas iniciales. Éste es el punto donde usted podría quererproporcionar a la otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentarsu postura.

NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA La esencia delproceso negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir afondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechaspor ambas partes. El recuadro “De los conceptos da las habilidades” sobrela negociación describe directamente algunas de las acciones que usteddebería realizar para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.



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DE LOS CONCEPTOS A LAS HABILIDADES

N E G O C I A R

Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias metas,ha considerado las metas e intereses de la otra parte, ha desarrollado unaestrategia, usted está listo para empezar la verdadera negociación. Lassiguientes sugerencias mejorarán sus habilidades para tal efecto.

Haga una introducción positiva. Los estudios sobre la negociaciónmuestran que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen aacuerdos. Como resultado, empiece negociando con una introducciónabierta, posiblemente con una concesión pequeña, y entonces

intercambie las concesiones de su oponente.

Diríjase a los problemas no a las personalidades. Concéntrense en lostemas de la negociación, no en las características personales de suoponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles, evite latendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o la postura de suoponente con lo que está en desacuerdo, no con él o con ellapersonalmente. Separe a las personas del problema y no personalice lasdiferencias.

Ponga poca atención a las ofertas iniciales. Trate cualquier oferta inicial,

como únicamente un punto de salida. Todos tienen una posición inicial.Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas comotales.

Enfatice soluciones de ganar- ganar. Los negociadores inexpertos amenudo dan por hecho que su ganancia debe producirse a costa de laotra parte. Como se mencionó con la negociación integrativa éste notiene que ser el caso. Con frecuencia hay soluciones de ganar ganar.Pero asumir un juego de suma-cero significa perder oportunidades deintercambios que pudieron beneficiar a ambos lados. Así, si lascondiciones lo apoyan. Busque una solución integrativa. Enmarque lasopciones en términos de los intereses de su oponente y busquesoluciones que puedan permitirle a su oponente, tanto como usted,declarará una victoria.

Cree un clima de apertura y confianza. Los negociadores hábiles sonmejores escuchas, hacen más preguntas, se enfocan en susargumentos más directamente, son menos defensivos y ha aprendido aevitar palabras y frases que puedan, irritar a su oponente (por ejemplo,“oferta”, generosa, precio justo, arreglo razonable). En otras palabras,son mejores para crean un clima abierto y de confianza que para

alcanzar un arreglo integrativo.



123

CIERRE Y PUESTA EN PRACTICA El paso final en el proceso de negociaciónconsiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollado

cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en practica y elmonitoreo. En la mayoría de las negociaciones –las cuales abarcan todo desdelas negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los términos dearrendamiento, comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo paraun puesto de alta gerencia, se requerirá sacar a golpes las especificaciones enun contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso decierre de la negociación no es más formal que un simple apretón de manos.

TEMAS SOBRE LA NEGOCIACIÓN

Concluimos nuestro análisis de la negociación revisando cuatro temas

contemporáneos en la negociación: el papel de las características de lapersonalidad, las diferencias de sexo en la negociación, el efecto de lasdiferencias culturales sobre los estilos de negociación y el uso de terceraspartes para ayudar a resolver diferencias.

EL PAPEL DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD ENLA NEGOCIACIÓN ¿Puede usted predecir las técnicas negociadoras en unoponente si sabe algo acerca de su personalidad? Es tentador responder “si”.Por ejemplo, usted podría asumir que quienes acostumbran asumir riesgosserian negociadores más agresivos que hacen pocas concesiones.Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta intuición.

Todas las evaluaciones de la relación personalidad-negociacióndemuestran que las características de la personalidad no tienen un efectodirecto ya sea en el proceso de negociación o en los resultados de la misma.Esta conclusión es importante. Sugiere que usted debería concentrarse en losasuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociación y no en lapersonalidad de su oponente.

DIFERENCIAS DE SEXO EN LAS NEGOCIACIONES¿Los hombres y las mujeres negocian de manera diferente? La respuestaparece ser “no”.

Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son máscooperativas, agradables y orientadas a las relaciones en las negociacionesque los hombres. La evidencia no sustenta esta creencia. Las comparacionesentre gerentes experimentados (hombres y mujeres) encontró que las mujeresno eran ni peor ni mejores negociadoras, ni mas cooperadoras o abiertas quelos demás y ni mas ni menos persuasivas o amenazadoras que los hombres.

La creencia de que las mujeres son “mas agradables” que los hombresen las negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y lacarencia de poder que han soportado típicamente las mujeres en las grandesorganizaciones. La investigación indica que los gerentes con poco poder, apesar del sexo, tratan de aplacar a sus oponentes y usar suaves tácticas

persuasivas en lugar de la confrontación directa y las amenazas. Donde las



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mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no debería haberninguna diferencia significativa en los estilos de negociación.

Mientras que los sexos podrían no ser relevantes en términos de losresultados de la negociación, las actitudes de las mujeres hacia la negociacióny hacia ellas mismas como negociadoras parecen ser bastante diferentes de

las de los hombres. Las gerentes demuestran menos seguridad en laanticipación de las negociaciones “están menos satisfechas con su desempeñodespués de que se termina el proceso, a pesar del hecho de que sudesempeño y los resultados que logran son similares a los de los hombres.

Esta última conclusión sugiere que las mujeres podrían castigarseexcesivamente ellas mismas evitando involucrarse en negociaciones a pesarde que tal acción seria en sus propios intereses.

DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES Aunqueparece o haber una relación directamente significativa entre la personalidad deun individuo y el estilo de negociación. Los antecedentes culturales parecen ser

relevantes. Los estilos de negociación claramente varían entre las culturasnacionales.

A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienenreconocimiento y crean sus reputaciones al pensar y actuar en contra de otros.Como resultado de ello, los franceses tienden a gastar una gran cantidad detiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado sobre si le gustano le disgustan sus oponentes. Los chinos también inducen a los demás ahablar libremente en las negociaciones, pero eso es porque creen que lasnegociaciones nunca terminan, justo cuando usted piensa que ha aseguradocada detalle y aclarado una solución final con un ejecutivo chino, ese ejecutivopodría sonreír y comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses,los chinos negocian para desarrollar una relación y un compromiso paratrabajar juntos en vez de hacerlo para unir cada cabo suelto. Losestadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y sudeseo de agradar. Los negociadores astutos de otros países a menudotransforman estas características en su ventaja al extender las negociacionescondicionar la amistad al arreglo final.

El contexto cultural de la negociación influye significativamentede preparación para la negociación, el énfasis relativo en la tarea versus lasrelaciones interpersonales, las tácticas utilizadas e incluso el lugar donde lasnegociaciones deberían llevarse a cabo. Para ilustrar más algunas de estas

diferencias, veamos dos estudios que comparan la influencia de la cultura enlas negociaciones.El primer estudio comparo a los estadounidenses, a los árabes y a los

rusos. Entre los factores que se observaron se incluyeron su estilo de negociar,como responden a los argumentos del oponente, su método para hacerconcesiones y como manejar las fechas limite de la negociación. Losestadounidenses trataban de persuadir sustentándose en hechos y apelando ala lógica. Enfrentaba los argumentos del oponente con hechos objetivos.Realizaban pequeñas concesiones al principio de la negociación paraestablecer una relación y usualmente correspondían a las concesiones deloponente Los estadounidenses trataban las fechas limite como algo muy

importante. Los árabes trataban de persuadir apelando a la emoción.



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Enfrentaban los argumentos del oponente con sentimientos subjetivos.Realizaban concesiones durante todo el proceso de negociación y casi siemprecorrespondían a las concesiones de los oponentes. Los árabes trataban lasafechas límite de manera muy informal. Los rusos basaban sus argumentosideales declarados. Hacían muy pocas concesiones, si es que las hacían.

Cualquier concesión ofrecida por un oponente era vista como una debilidad ycasi nunca era correspondida. Finalmente, los rusos tendían a pasar por altolas fechas límite.

El segundo estudio considero las tácticas verbales y no verbalesmostradas por estadounidenses, japoneses y brasileños durante sesiones denegociación de media hora. Algunas de las diferencias fueron particularmenteinteresantes. Por ejemplo, los brasileños dijeron “no” un promedio de 83 veces,comparado con cinco veces de los japoneses y nueve de los estadounidenses.Los japoneses mostraron más de cinco periodos de silencio de duración mayora diez segundos durante las sesiones de 30 minutos. Los estadounidensespromediaron 3.5 de tales periodos; los brasileños no tuvieron ninguno. Los

japoneses y estadounidenses interrumpieron a su oponente casi el mismonúmero de veces, pero los brasileños interrumpieron a su oponente 2.5 a 3veces mas que los estadounidenses y japoneses. Finalmente, mientras los japoneses y estadounidenses no tenían ningún contacto físico con su ponentedurante las negociaciones excepto el saludo de mano, los brasileños setocaron entre si casi cinco veces cada media hora.

NEGOCIACIONES DE TERCERAS PARTES Hasta este punto, hemosdiscutido la negociación en términos de negociaciones directas.Ocasionalmente, sin embargo, los individuos o representantes de grupo llegana un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a través de lasnegociaciones directas. En tales casos, podrían acudir a una tercera parte paraayudarlos a encontrar una solución. Existen cuatro papeles básicos de unatercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor.

Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una soluciónnegociada utilizando el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobrealternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en lasnegociaciones laboral-gerencial y en disputas ante la corte civil.

La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastanteimpresionante. La tasa de acuerdo es de aproximadamente 60%, con unasatisfacción del negociador de 75% Pero la situación es la clave para que el

mediador tenga éxito o no; las partes en conflicto. Además, la intensidad delconflicto no puede ser demasiado alta: la medición es mas eficaz ante nivelesmoderados de conflicto. Por ultimo, las percepciones del medidor sonimportantes; para ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y nocoercitivo.

Un juez es una tercera parte que posee la autoridad para dictar unacuerdo. El juicio puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por laley o por un contrato).

La autoridad del juez varía de acuerdo con las reglas establecidas porlos negociadores. Por ejemplo, el juez podría estar limitado a escoger una delas últimas ofertas de los negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no

sea obligatorio, o libre de escoger y realizar cualquier juicio que el o ella desee.



126

La ventaja del juicio sobre la medición es que siempre da comoresultado un acuerdo. Ya sea que haya o no un lado negativo depende de que“tan severo” parezca el juez. Si una parte termina sintiéndose totalmentederrotada, esa parte con toda seguridad quedara insatisfecha y es pocoprobable que acepte cortésmente la decisión del juez. Por tanto, el conflicto

pudiera resurgir mas tarde.Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vinculode comunicación informal entre el negociador y el oponente. Este papel fuehecho famoso por Robert Duval en la primera película Godfather (el padrino).Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por entrenamiento, Duvalactuó como intermediario entre la familia Corleone y las otras familias de lamafia.

La conciliación es utilizada ampliamente en las disputas internacionales,laborales, familiares comunitarias. Comparar su eficacia con la medición haprobado ser difícil ya que ambas se traslapan en gran medida. En la práctica,los conciliadores típicamente actúan mas como simples conductos de

comunicación. También se involucran en la búsqueda de hechos, lainterpretación de mensajes y en la persuasión de los que disputan para quelleguen a algún acuerdo.

Un consultor es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de facilitaruna solución creativa del problema a través de la comunicación y el análisis,ayudado por su conocimiento de la administración de conflictos. En contrastecon los papeles anteriores, el papel del consumidor no consiste en arreglar losasuntos sino, mas bien, en mejorar las relaciones entre partes en conflicto paraque puedan llegar a un arreglo ellas mismas. En lugar de indicar solucionesespecíficas, el consultor trata de ayudar a las partes a aprender a entenderse ya trabajar la una con la otra. Por tanto, este planteamiento tiene un enfoque delargo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre laspartes en conflicto.

RELACIONES INTERGRUPALES

En su mayor parte, los conceptos que hemos analizado del capitulo 7 hantratado de las actividades intergrupales. Por ejemplo, el material previo de estecapitulo enfatizo el conflicto interpersonal e intergrupal así como lasnegociaciones interpersonales. Pero necesitamos entender las relaciones tantoentre los grupos como dentro de ellos. En esta sesión, nos concentraremos en

las relaciones intergrupales. Estas constituyen los puentes coordinados queunen a dos grupos organizacionales distintos. Como mostraremos, la eficienciay la calidad de estas relaciones pueden tener un peso significativo en eldesempeño de uno o de ambos grupos, así como en la satisfacción de susmiembros.

Factores que afectan las relaciones intergrupales

El desempeño exitoso entre grupos esta en función de numerosos factores. Elconcepto paraguas que anula estos factores es la coordinación. Cada uno delos siguientes elementos pede afectar los esfuerzos de coordinación.



127

INDEPENDENCIA La primera pregunta de anulación que debemos realizar es¿Los grupos realmente necesitan la coordinación? La respuesta a esa preguntaradica en determinar el grado de interdependencia que existe entre los grupos.Es decir, ¿los frecuentemente identificados de independencia son grupal,

secuencial, y reciproca Cada una requiere un grado cada vez mas grande deinteracción de grupo (véase figura 4-8)

TIPOS DE INTERDEPENDENCIA

F I G URA

4.8

F I G URA

4.8

A

B

A

A

B

B

Grupal

Secuencial

Recíproca

Cuando dos grupos funcionan con relativa independencia, pero su resultadocombinado contribuye con las metas totales de la organización, existe unainterdependencia – grupal. En una firma como Apple Cornputer, por ejemplo,esto describiría la relación entre el departamento de desarrollo del producto y elde embarque. Ambos son necesarios si Palee va a desarrollar nuevosproductos y llevar esos productos a las manos de los consumidores, pero cadouno esta esencialmente separado y es distinto del otro. Si todo lo demáspermanece igual, los requerimientos de coordinación entre los grupos unidospor la independencia grupal son menores que con interdependencia secuencialo reciproca.Los departamentos de compras y ensamble de partes de Apple sonsecuencialmente-interdependientes. Un grupo –ensamble de partes– dependede otro --compras—para sus suministros, pero la independencia es solamenteen un sentido.Compras no es directamente dependiente del primero se verá afectado demaneta significativa. En nuestro ejemplo de Apple, si el departamento de

compras olvida ordenar componentes importantes que vayan dentro del



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proceso de ensamble, entonces el de ensamble de partes pudiera tener quedisminuir o cerrar temporalmente sus operaciones de ensamblaje.

La forma mas compleja de independencia es la reciproca. En estos ejemploslos grupos intercambian suministros y productos. Por ejemplo, los grupos de

ventas y desarrollo de productos de Apple son independientes recíprocamente.La gente de ventas, en contado con los clientes, adquiere información acercade sus necesidades futuras. Ventas pasa entonces esto de regreso a desarrollode productos para que puedan crear nuevos productos de computadora. Lasimplicaciones a largo plazo son que si el desarrollo de productos no llega connuevos productos que los clientes potenciales puedan encontrar deseables, elpersonal de ventas no va a conseguir órdenes. Así que hay una altaindependencia: desarrollo de productos necesita la información de ventas sobrelas necesidades del cliente para que así pueda crear exitosamente nuevosproductos, y ventas depende del grupo de desarrollo de productos para podervender exitosamente. Este alto grado de dependencia se traduce en una mayor

interacción y coordinación mayor de las demandas.

INCERTIDUMBRE DE LA TAREA la siguiente pregunta de coordinación es:¿en qué tipo de tareas están involucrados los grupos? Por simplicidad,podemos pensar en que las tareas de un grupo van desde las altamenterutinarias a las altamente no rutinarias.(Véase figura 4-9)

CONTINUO DE LA TAREA F I G

URA

4.9

F I G

URA

4.9

Alto Grado de Rutina Bajo

Bajo

Alto

Bajo

Incertidumbre a la tarea

Estandarización

Requerimientos de información

Bajo

Alto

Alto

Las tareas altamente rutinarias tienen poca variación. Los problemas que losmiembros del grupo enfrentan contienen pocas excepciones y son fáciles deanalizarTales actividades se prestan para procedimientos de operación estandarizados.Por ejemplo. Las tareas de manufactura en una fábrica de neumáticos estánformadas por tareas altamente rutinarias. En el otro extremo están las tareasno rutinarias. Estas son actividades no estructuradas que tienen muchasexcepciones es y problemas que son difíciles de analizar Muchas de las tareasllevadas a cabo por los grupos de investigación de mercados y desarrollo de

productos son de esta variedad. Por supuesto, muchas de las tareas de grupo



129

caen en algún lugar intermedio o combinan tanto las tareas rutinarias como lasno rutinarias.

La clave de la incertidumbre de la tarea es que las tareas no rutinariasrequieren considerablemente más procesamiento de la información. Las tareas

con una incertidumbre baja tienden a estar estandarizadas. Además, los gruposque hacen tareas estandarizadas no tienen que interactuar mucho con otrosgrupos. En contraste, los grupos que llevan a cabo tareas que son altas enincertidumbre enfrentan problemas que requieren respuestas a medida. Esto asu vez, llevaA la necesidad de más y mejor información. Podríamos esperar que la gentedel departamento de investigación de mercados Goodyear Tire & Rubberinteractúen mucho mas con otros departamentos públicos –mercadotecnia,ventas, diseño de productos, vendedores de neumáticos, agencias depublicidad y similares—que con la gente en el grupo de manufactura deGoodyear.

TIEMPO Y ORIENTACION A LA META ¿Cuan diferentes son los gruposdesde el punto de vista de la experiencia y el pensamiento de sus miembros?Esta es la tercera pregunta relevante respecto al grado de coordinaciónnecesaria entre los grupos. La investigación demuestra que las percepcionesdel grupo de trabajo cobre lo que es importante pudieran diferir sobre la basedel marco de tiempo que gobierna su trabajo y su orientación a la meta, Estopuede dificultar que grupos con diferentes percepciones trabajen juntos.

¿Por qué podrían los grupos de trabajo tener diferentes orientaciones detiempo y meta? Históricamente la alta dirección dividía el trabajo al poner lastareas comunes en grupos funcionales comunes y asignarle a estos gruposmetas especificas. Entonces la gente era contratada con los antecedentes yhabilidades apropiadas para terminar las tareas y ayudar al grupo a lograr susmetas. Esta diferenciación de tareas y contratación de especialistas hizo fácilcoordinar las actividades intergrupales, pero hizo cada vez más difícil coordinarla interacción entre grupos.Para ilustrar como la orientación difiere entre los grupos de trabajo, el personalde manufactura tiene un enfoque de corto plazo. Les preocupa el programa deproducción de hoy y la productividad de esta semana, En contraste, el enfoquede la gente de investigación y desarrollo a largo plazo. Están interesados en

desarrollar nuevos productos que no podrían ser fabricados en varios años. Deigual manera, los grupos de trabajo a menudo tienen diferentes orientadores ala meta. Como mencionamos antes en este capitulo, por lo general ventasrequiere vender todo a todos. Las metas se centran en el volumen de ventas yen incrementar los ingresos y la participación del mercado, Aunque lacapacidad de los clientes para pagar las ventas realizadas por el grupo deventas no es de su incumbencia, la gente en el departamento de crédito quiereasegurarse de que las ventas son realizadas a clientes dignos de crédito. Estasdiferencias en las metas a menudo hacen difícil que ventas y crédito secomuniquen. También hace difícil coordinar sus interacciones.



130

METODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS¿Que métodos de coordinación están disponibles para manejar las relacionesentre grupos? Hay numerosas opciones; las siete más frecuentementeutilizadas se identifican en la figura 4-12. Estas siete se enumeran en un

continuo, en orden de costo creciente. Son también acumulativas en el sentidode que los métodos subsecuentes más altos en el continuo se agregan en lugarde ser sustituidos por los métodos inferiores. En la mayoría de lasorganizaciones, los métodos simples mostrados en el extremo inferior delcontinuo son utilizados junto con los métodos más complejos enumerados enlos extremos superiores. Por ejemplo, si un gerente esta usando equipos paracoordinar las relaciones intergrupales, ese gerente probablemente este usandoreglas y procedimientos.

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS El método mas simple y de menor costo paramanejar las relaciones entre grupos es establecer, por adelantado, un conjunto

de reglas y procedimientos formalizados que especificaran como los miembrosdel grupo interactúan entre ellos. En las grandes organizaciones, por ejemplo,los procedimientos de operación estándar consisten en especificar que cuandoun personal permanentemente adicional sea necesario en cualquierdepartamento, debe llenarse una forma de “requisición para nuevo personal” enel departamento de recursos humanos. Observe que tales reglas yprocedimientos minimizan la necesidad de interacción y flujo de informaciónentre los departamentos o grupos de trabajo. La mayor desventaja de estemétodo es que funciona bien solo cuando las actividades entre grupos puedenser anticipadas y cuando ocurren lo suficientemente a menudo como para justificar establecer reglas y procedimientos para manejarlas. Bajo condicionesde alta incertidumbre y cambio, las reglas y los procedimientos por si solospodrían no ser adecuados para garantizar una coordinación



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METODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS

F I G URA

4.11

F I G URA

4.11

Integración departamentalAlto

Bajo

Equipos

Fuerza de tareas

Papeles de unión

Planeación

Jerarquía

Reglas y procedimientos

Costode usar

cadamétodo

JERARQUIA Si las reglas y procedimientos son inadecuados, el uso de jerarquía de la organización se vuelve el método principal para monitorear lasrelaciones entre grupos. Lo que esto significa es que la coordinación se logra alreferir los problemas a un superior común más alto en la organización. Es una

universidad, si los directores de los departamentos de ingles y oratoria nopueden estar de acuerdo sobre el lugar done se enseñaran los nuevos cursossobre el debate, pueden llevar el tema al director de la universidad para unasolución. La mayor limitación de este método es que incrementa las demandasde tiempo del superior común. Si todas las diferencias fueran resueltas porestos medios, el presidente ejecutivo de las organizaciones estaría abrumadocon la solución de problemas entre grupos, teniendo poco tiempo para otrosasuntos.

PLANEACION El siguiente paso es el continuo es el uso de la planeación parafacilitar la coordinación. Si cada grupo de trabajo tiene metas específicas porlas cuales es responsable, entonces casa uno sabe lo que se supone que debehacer. Las tareas problemáticas entre grupos se resuelven en términos de lasmetas y contribuciones de cada grupo. En una oficina estatal de vehículos,cada uno de los diversos grupoide trabajo –pruebas y exámenes, licencias deconducir, registro de vehículos, recepción de pagos, etc. —tienen una serie demetas que definen su área de responsabilidad y actúan para reducir losconflictos entre grupos. La plantación tiende a dividirse como un instrumento decoordinación cuando los grupos de trabajo no tener. Claramente definidas lasmetas o cuando el volumen de contactos entre los grupos es alto.



132

PAPELES DE UNION Los papeles de unión son aquellos especializados ydiseñados para facilitar la comunicación entre dos unidades interdependientesde trabajo en una organización, donde los contadores e ingenieros han tenidoun largo historial de conflicto, la gerencia contrato a un ingeniero con titulo enadministración y varios años de experiencia en contaduría publica. Esta

persona podía hablar lenguaje de ambos grupos y entender sus problemas.Después de que este nuevo papel unión fue establecido, los conflictos quepreviamente habían hecho difícil la coordinación de las actividades de losdepartamentos de ingeniería y contabilidad se redujeron de manerasignificativa. La mayor desventaja de este dispositivo de coordinación es quehay limites para cualquier capacidad de unión de una persona para que manejeel flujo de información entre grupos que interactúan, especialmente donde losgrupos son grandes y las interacciones son frecuentes.

FUERZAS DE TAREAS Una fuerza de tarea es un grupo temporal porrepresentantes de diversos departamentos, Existe solo el tiempo necesario

para solucionar el problema para el cual fue creado. Después de que se haalcanzado una solución los participantes de la fuerza de tarea regresan a susobligaciones normales.Las fuerzas de una tarea son un excelente instrumento para coordinaractividades cuando el nuecero de grupos que interactúan es de más de dos otres. Por ejemplo, cuando Audi empezó a recibir numerosas quejas acerca dela aceleración de sus automóviles al poner en reversa la transmisión, auncuando los conductores juraban que su pie estaba firmemente en los frenos, lacompañía creo una fuerza de tarea para evaluar el problema y desarrollar unasolución. Se reunió a representantes de los departamentos de diseño,producción ingeniería. Después que se determino una solución, se desmanteloLa fuerza de la tarea.

EQUIPOS A medida que las tareas se vuelven más complejas, los problemasadicionales se incrementan durante el acto de ejecución. Los instrumentosanteriores de coordinación ya no son adecuados. Si los retrasos en lasdecisiones se prolongan, las líneas de comunicación se agrandan y losgerentes superiores se ven forzados a pasar mas tempo en operacionescotidianas, la siguiente respuesta es usar equipos permanentes. Por lo generalse forman en torno a problemas que ocurren frecuentemente (pero con losmiembros del equipo mantienen una línea de comunicación se agrandan y los

gerentes superiores se ven forzados a pasar más tiempo en operacionescotidianas, la siguiente respuesta es usar equipos permanentes. Por lo generalse forman en torno a problemas que ocurren frecuentemente (pero con losmiembros del equipo mantienen una responsabilidad tanto para sudepartamento funcional primario como para el equipo). Cuando el equipo haterminado su área, cada miembro regresa de tiempo completo a su tareafuncional.

Boeing utiliza un equipo interfuncional para coordinar las investigaciones deaccidentes aéreos. Cuando un avión Boeing tiene un accidente, la compañíamanda inmediatamente a un equipo formado por miembros de varios

departamentos incluyendo diseño, producción, jurídico y relaciones públicas).



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Los miembros designados del equipo de inmediato suspenden sus tareasdepartamentales actuales, van directamente al sitio del accidente se unen alos otros miembros del equipo para empezar su investigación.

DEPARTAMENTOS DE INTEGRACION

Cuando las relaciones entre grupos se vuelven demasiado complejas para sercoordinadas a través de planes, fuerza de tareas, equipos similares lasorganizaciones pueden crear departamentos de integración. Estosdepartamentos permanentes con miembros formalmente asignados a la tareade integración entre dos o más grupos. Puesto que son permanentes y resultacaro mantenerlos, tienden a ser utilizados cuando una organización tiene variosgrupos con metas en; conflicto, problemas no rutinarios y decisiones entregrupos que tienen un impacto significativo en el total de las operaciones de laorganización. Son también excelentes instrumentos para manejar conflictosentre grupos en organizaciones que enfrentan reducciones de largo plazo.

Cuando las organizaciones son forzadas a disminuir su tamaño como haocurrido recientemente en un amplio rango de industrias- los conflictos sobrecómo deben ser distribuidos los recortes y de qué manera se asignarán losrecursos disminuidos se vuelven problemas mayores continuos. El uso dedepartamentos de integración en tales casos puede ser un medio eficaz paramanejar estas relaciones entre grupos.

RESUMEN

Podría ser de ayuda colocar este análisis en perspectiva considerando

métodos para manejar relaciones entre grupos en términos de la eficacia.Los investigadores sostienen que la eficacia de las relaciones entre grupospuede ser evaluada en términos de eficiencia y calidad. La eficiencia consideralos costos para la organización de transformar un conflicto intergrupal enacciones acordadas por los grupos. La calidad se refiere al grado del cual losefectos dan como resultado un acuerdo de intercambio bien definido duradero.Utilizando estas definiciones, los siete métodos en esta sección fueronpresentados, en orden, desde el más eficiente hasta el menos eficiente. Esdecir, ignorando los resultados por un momento, las reglas y los procedimientosson menos costos al ponerlos en práctica que jerarquizar, jerarquizar es menos

costoso que planear, y así sucesivamente. Pero, claro, mantener los costosbajos es sólo una consideración. El otro elemento de eficacia es la calidad, oque tan bien el instrumento de coordinación funciona para facilitar la interaccióny reducir los conflictos disfuncionales. Así que los gerentes tienen variasopciones a su disposición para manejar las relaciones intergrupales. Sinembargo, debido a que tienden a ser acumulativas, con lso costos en aumentomientras usted se mueve a lo largo del continuo de la figura , el instrumentomás eficaz de coordinación será el más bajo en el continuo que facilite unintercambio integrativo duradero.



134

RESUMEN E IMPLCIACIONES PARA LOS GERENTES.

Mucha gente asume automáticamente que el conflicto está relacionado con unbajo desempeño organizacional y de grupo. Este capitulo ha demostrado queestas suposiciones son incorrectas con frecuencia. El conflicto puede ser

constructivo odestructivo

para elfuncionamient

o del grupo ounidad. Comose muestra enla figura 4.12,los niveles de

conflictopueden ser

demasiadoaltos o

demasiadobajos.

Cualquierextremo

obstaculiza eldesempeño. Un nivel óptimo es donde hay suficiente, conflicto para prevenir el

estancamiento, estimular la creatividad, permitir liberar las tensiones y echarlas semillas del cambio, pero, no tanto que pueda interrumpir o disuadir sobrela coordinación de actividades.

Los niveles excesivos o inadecuados de conflicto pueden obstaculizar laefectividad de un grupo u organización

¿Qué consejo puede dar a los gerentes que enfrentan un excesivo conflicto ynecesitan reducirlo.? No suponga que hay una intención de manejo deconflictos que siempre sea la mejor: Usted debe seleccionar una intenciónadecuada para la situación. Lo siguiente proporciona algunas directrices.Utilice la competencia cuando una acción rápida y decisiva sea vital (en emer-

gencias); en asuntos importantes, donde deben ponerse en práctica acciones

CONFLICTO Y UNIDAD DE DESEMPEÑO

BAJODestructivoCaóticoNo cooperativo

DisfuncionalAltoC

ALTOViable

Auto críticoInnovador

FuncionalOptimoB

BAJOApáticoEstancadoSin respuestaal cambio.

DisfuncionalBajo oninguna

A

Resultado deldesempeño de launidad.

Característicasinternas dela unidad

Tipo de ConflictoNivel deConflicto

Situación

BAJODestructivoCaóticoNo cooperativo

DisfuncionalAltoC

ALTOViable

Auto críticoInnovador

FuncionalOptimoB

BAJOApáticoEstancadoSin respuestaal cambio.

DisfuncionalBajo oninguna

A

Resultado deldesempeño de launidad.

Característicasinternas dela unidad

Tipo de ConflictoNivel deConflicto

Situación

U n i d a d d e d e s e m p e ñ o

Nivel de conflicto

a l t o

b a j o

FIGURA NO. 4.12 CONFLICTO Y UNIDAD DE DESEMPE ÑO

A B C



135

impopulares <en reducción de costos, cumplir reglas impopulares, disciplina);en asuntos vitales para el bienestar de la organización en los cuales usted sabeque tiene razón; y contra gente que toma ventaja del comportamiento nocompetitivo.

Utilice la colaboración para encontrar .una solución integradora. cuando ambosgrupos de interés son demasiado importantes para verse comprometidos;cuando su objetivo sea aprender; para mezclar los conocimientos de personascon diferentes perspectivas; para obtener compromiso incorporando suspreocupaciones al consenso; al trabajar con sentimientos que han Interferidocon una relación.

Use la evasión cuando el tema sea trivial, o cuando temas más importantes es-tén ejerciendo presión; cuando usted perciba que no existe opprtur;¡idac;1alguna de satisfacer sus intereses; cuando la ruptura potencial sobrepase losbeneficios de la solución; para permitir que la gente se calme y obtenga la

perspectiva nuevamente; cuando el reunir la información sustituya la decisióninmediata; cuando otros pueden resolver el conflicto más efectivamente ycuando los temas parecen tangenciales o sintomáticos de otros temas

Utilice el acomodamiento cuando encuentre que usted está equivocado y paratener una mejor posición para escuchar, para aprender y para mostrar su buen juicio; cuando los temas sean más importantes para los demás que para ustedmismo y para satisfacer a otros y mantener la cooperación; para generarcrédito social para asuntos posteriores; para minimizar la pérdida cuando ustedesté vencido y perdiendo; cuando la armonía y la estabilidad sonespecialmente Importantes; y para permitir a los subordinados que sedesarrollen aprendiendo de los errores.

Utilice el compromiso cuando las metas sean importantes pero que no valganel esfuerzo de una ruptura potencial con métodos más asertivos: cuando losoponentes con igualdad de poder estén comprometidos con metas mutuamenteexcluyentes; para lograr arreglos temporales sobre asuntos complejos; parallegar a soluciones apropiadas bajo presiones de tiempo; y como soportecuando La colaboración o la competencia no es exitosa

La negociación mostró ser una actividad ya establecida en grupos y organiza-

ciones. La negociación distributiva puede resolver las disputas pero confrecuencia afecta negativamente la satisfacción de uno o más negociadoresdebido a que está enfocada en el corto plazo y porque es de confrontación- Lanegociación integrativa en contraste, tiende a proporcionar resultados quesatisfacen a todas las panes que fomentan relaciones duraderas.

Los conflictos entre grupos pueden también afectar el desempeño de la organi-zación. El énfasis a este nivel, sin embargo, ha tendido a enfocarse en losconflictos disfuncionales y en los métodos para manejarlos. Donde eldesempeño organizacional depende de las relaciones efectivas de grupo y

donde hay una alta interdependencia intergrupal, la gerencia necesitaasegurase de que el instrumento integrativo adecuado sea puesto en el lugar.



136

Sin embargo, de manera compatible con la perspectiva interacclonista en elconflicto, no hay razón para creer que todos los conflictos entre grupos sondisfuncionales. Algunos niveles mínimos de conflicto pueden facilitar elpensamiento critico entre los miembros del grupo, hacer que el grupo respondamás a la necesidad de cambio y proporcione beneficios similares que puedanincrementar el desempeño organizacional y de grupo.

EJERCICIO PARA REVISION

1. Cuales son las desventajas del conflicto? ¿Cuáles son sus ventajas?

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_______________________________________________________________

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2. Cómo podría un gerente estimular el conflicto de su departamento?

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_______________________________________________________________ ________________________________________

3. ¿Porqué la negociación integrativa no es más ampliamente practicadaen las organizaciones?

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4. ¿Qué puede hacer usted para mejorar su efectividad negociadora?

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EJERCICIOS

1 Suponga que un canadiense tiene que negociar un contrato con alguiende España. ¿Qué problemas podrían él o ella enfrentar? ¿Quésugerencia le haría para ayudarle a facilitar un arreglo?

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 Hable de su propia experiencia. Describa una situación en al cual hayaestado involucrado y en donde el conflicto haya sido disfuncional.Describa otro ejemplo, donde el conflicto haya sido funcional. Analiceentonces cómo las otras partes en ambos conflictos podrían haberinterpretado la situación en cuanto a si los conflictos fueron funcionales odisfuncionales.

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_______________________________________________________________ _______________________________________________________________

AUTOEVALUACION

Contesta correctamente las siguientes preguntas.

1 Define conflicto.

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_______________________________________________________________



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2 Establece la diferencia entre conflicto funcional y disfuncional.

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_______________________________________________________________ _______________________________________________________________

3 Explica las 5 intenciones para el manejo de conflicto.

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4 Explica las 3 condiciones que provocan el conflicto.

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5 Explica la diferencia entre conflicto percibido y sentido.

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CAPITULO CINCOTOMA DE DECISIONES


1. Relacionar la toma de decisiones con la idea de quelos gerentes manejan el tiempo y las relacioneshumanas.

2. Entender que la toma de decisiones es un problemacomplejo de psicología y de comprensión del mundopropio.

3. Diferenciar las decisiones programadas y las noprogramadas.4. Explicar el proceso racional en la toma dedecisiones.

5. Colocar las decisiones racionales en su perspectiva,como proceso sujeto a una racionalidad limitada,

satisfactoria y heurística.6. Explicar cómo la teoría de juegos y la teoría del caosdescriben el contexto general donde los gerentestornan sus decisiones



140

CAPITULO 5

TOMA DE DECISIONESINTRODUCCION

En octubre 16 de 1993, Michael Jordán, que a sus 30 años desafiabala gravedad como estrella de baloncesto de los Toros de Chicago, seretiró de la Asociación Nacional de Baloncesto (ANB). Poco antes de ladesafortunada muerte de su padre decidió poner fin -cuando menospor el momento— a su carrera en el baloncesto profesional.Philip H. Knight, fundador y director general ejecutivo de Nike, se

preguntaba cómo afectaría a Nike la decisión de Jordán. A fin decuentas, la recomendación de Michael Jordán del calzado deportivoNike había contribuido sustancialmente al enorme éxito de la empresa.Aunque Jordán se retiró de la ANB, no rompió su relación con Nike,pero Knight no podía sino especular cómo afectaría a Nike la decisiónde Jordán y cómo habría de responder la empresa.

El caso Nike/Jordán tuvo suorigen a mediados de los añosochenta, cuando los gerentes deNike sintieron que la compañía

estaba perdiendo su posición delíder como fabricante de calzadodeportivo en Estados Unidos. En1984, los ingresos de la empresabajaron por primera vez en 10años. En 1985, Reebok, sucompetidora, incluso llegó a serlíder del mercado durante unperiodo corto. Aunque la locura

por la condición física de principios de los años ochenta habíaimpulsado el mercado del calzado deportivo, a mediados del decenio

el mercado estaba registrando una contracción general. Además, losgerentes de Nike se dieron cuenta de que no habían seguido el ritmode la competencia tratando de responder a la exigencia de zapatoscada vez más especializados. Knight sabía que la empresa tenía quepegar un salto.

Aquí entró Jordán. Nike formó equipo con Jordán al mismo tiempo quereforzaba su estrategia de especialización, la cual consistía enconcentrarse en productos como calzado para baloncesto. Jordánaportó su imagen a Nike. Aunque Jordán era un novato de los Torosde Chicago en aquella época, ya tenía cierto renombre, tanto en elbaloncesto estudiantil con la Universidad de Carolina del Norte, comopor el triunfo del equipo de baloncesto en los Juegos Olímpicos de



141

1984 de Los Ángeles..Nike contaba con esto precisamente. LouisStern, profesor de mercadotecnia de la Escuela de Postrado enAdministración J. J. Kellogg de Northwestern ha dicho del éxito de losvoceros: "No se trata de que el vocero de la publicidad acabe desurgir... Se trata de que estas personas son tan importantes en nuestra

existencia, como consecuencia de los medios, que su imagen pareceradiar mucho más allá de su presencia como simples seres humanos".Jordán, tras llegar a un arreglo con Nike, pasó a ser una de las figurasdeportivas más celebradas de todos los tiempos, tanto en su calidadde deportista como de per-sona que recomienda un producto. La línea"Air Jordán" de calzado para baloncesto es un productoinextricablemente ligado a una estrella. Con Jordán a bordo, Nike pudointroducir y ejecutar una de las estrategias de comercialización quemás éxito hayan tenido jamás. El personal de Nike concentró todossus esfuerzos en una sola meta: Air Jordán.

—Apuntamos todas nuestras armas hacia el mismo punto, disparando almismo tiempo hacia el producto, el deportista, los anuncios detelevisión y los impresos, los exhibidores en el punto de compra,recuerda Ron Parham, director de relaciones con los inversionistas deNike. Todos los recursos para comercialización de la empresa estabandirigidos y programados para que coincidieran y apoyaran laintroducción de los Air Jordán.3En uno de los casos de mercadotecnia más impresionantes que sehayan registrado, Jordán "sacó" a Nike de seis trimestres consecutivosde ingresos descendentes.

—Cambió el juego de cabo a rabo, comenta Parham. Cambió elbaloncesto y el juego de los productos recomendados.4 En el primeraño de su introducción, Nike esperaba vender 100,000 pares decalzado Air Jordán para baloncesto, pero las ventas más bien llegarona 3 o 4 millones de pares.

—Air Jordán se ha convertido en nuestra muñeca "Cabbage Patch", diceel vocero de Nike. Es una de las mejores cosas que nos hayanocurrido.5 -»

Toma de decisiones: El proceso para identificar y seleccionar un cursode acción para resolver un problema específico

. LA ADMINISTRACIÓN ES EL ejercicio de dar forma, de manera consciente yconstante, a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisioneses medular para ello.* La toma de decisiones —identificación yelección de un curso de acción para tratar un problema concreto oaprovechar una oportunidad— es una parte importante de la labor detodo gerente. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo quediferencia este ejercicio en la administración es la atención sistemáticay especializada que los administradores prestan a la toma de deci-siones. La toma de decisiones es la especialidad de Philip Knight en sucalidad de director general de Nike.



142

En este capítulo se describirá el proceso tradicional para tomardecisiones, los factores que incluye la toma de decisiones, así comoalgunos de los problemas que pueden surgir cuando se elige el curso deacción de la organización. El capítulo termina con un planteamientogeneral de dos nuevos enfoques para tomar decisiones: la teoría de

juegos y la teoría del caos.

El TIEMPO Y LAS RELACI ONES HUMANAS EN LA TOMA DE

DECISIONES

El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales delproceso para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona lascircunstancias presentes de la organización con acciones que lallevarán hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el

pasado; las experiencias del pasado —positivas y negativas—desempeñan una parte importante para determinar las opciones quelos gerentes consideran factibles o deseables. Por consiguiente, losobjetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado.Por ejemplo, la disminución de ventas de los productos de Nike hizoque los gerentes dirigieran su atención al baloncesto y a MichaelJordán.En algunas culturas, las relaciones humanas adquieren incluso másimportancia para decidir aspectos de negocios que en Estados Unidos.Por ejemplo, los chinos piensan que incluso el plan más global siempreimplicará problemas inesperados. Para resolverlos, es preciso depender

de una serie de relaciones. Por tanto, a los chinos les interesa más ladedicación duradera y sincera para trabajar juntos, que los contratos, alparecer perfectos, que no contienen trampas. Los chinos piensan que uncontrato firmado marca el final de la primera etapa de los tratos denegocios, mas no un acuerdo final. El signatario de un contrato, con surúbrica, automáticamente adquiere la calidad de "amigo" que tiene laresponsabilidad de mantener un contrato para "ganar-ganar", en caso deque se presenten problemas. Esto no sólo se considera una. necesidadde negocios, sino que también es cuestión de fama y rostro.6Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no está aislado.Al mismo tiempo que él toma sus decisiones, hay otras personas

tomando decisiones dentro de la misma organización y fuera de ella, enlas oficinas de otras empresas o del gobierno, así como enorganizaciones sociales. Cuando los gerentes proyectan las posiblesconsecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que lasdecisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar con las suyas.En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso conducido porlos gerentes, relacionado con terceros que también toman decisiones.Por ejemplo, Knight y sus colegas de Nike estaban tomando susdecisiones al mismo tiempo que Michael Jordán (un empresario porderecho propio) estaba tomando sus propias decisiones de -negocio. Losnuevos enfoques llamados teoría de juegos y la teoría del caos subrayan



143

este fenómeno, mismas que se explican en "La administración en el año2000 y después", al final del presente capítulo.

CÓMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surgecuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. Enmuchos casos, un problema puede representar una oportunidaddisfrazada. El problema de las quejas de los clientes debido a lasdemoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo, también sepodría considerar una oportunidad para rediseñar los procesos deproducción y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentanmuchos problemas y oportunidades, esta explicación empezará a partirde los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocerproblemas tanto como oportunidades. Después se analizarán las

circunstancias que llevan a los gerentes a actuar.En el caso de 35 campesinos afroamericanos de la asociación depequeños agricultores de Georgia, reconocer un problema fue elprimer paso para identificar una oportunidad. Estos agricultores, quevendían la mayor parte de su soya como forraje para animales con unautilidad muy modesta, se las iban arreglando. Los campesinos,adoptaron un enfoque global y se pusieron en contacto con SeihoTajiri, de 84 años, que llevaba mucho viviendo en Atlanta. Tajiriconsideró que si cultivaban soya de mejor calidad, tendrían unaoportunidad en su natal Japón, que sólo produce una parte pequeña

de la soya que necesita. Con la ayuda de Tajiri, un grupo decampesinos viajó a Japón en 1993 y negoció un pedido de 200toneladas de soya con Takano Foods, el fabricante más importante denatto, un plato de soya fermentada que le gusta mucho a los japoneses. Ahora, los campesinos están buscando ampliar lasoportunidades que les ofrece el comercio mundial. Como dice LuciousAbrams, campesino de tercera generación: "Ellos necesitan la soya ynosotros necesitamos el mercado".

DETECTAR UN PROBLEMA.

Detectar un problema no espuede separar del momentohistórico en que los gerentestoman las decisiones. En losprimeros años de la industriaautomovilística, la seguridad delos pasajeros no era unapreocupación tan importantecomo en la actualidad; así lomanifiesta la invención de lasbolsas de aire.



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EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS

William Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas sueleser informal e intuitivo. Por regla general, son cuatro las situacionesque alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema.8

1. Una desviación de la experiencia pasada significa que se ha rotoun patrón existente de la actuación de la organización. Las ventas delaño actual son inferiores a las del anterior; los gastos se han disparadorepentinamente, la rotación de empleados ha aumentado. Hechoscomo estos señalan al gerente que existe un problema.

2. Una desviación del plan establecido significa que no se estánalcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. Lacantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento haexcedido su presupuesto; un proyecto no cumple con el programa.Estas circunstancias señalan al gerente que se debe hacer algo para

que el plan vuelva a seguir su curso.3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia.

Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes delos niveles altos establecen otras normas para los resultados deldepartamento del gerente; los empleados renuncian. Muchas de lasdecisiones que toman los gerentes, todos los días, entrañan problemasque les han presentado terceros.

4. El desempeño de la competencia también puede producirsituaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresasdesarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos deoperaciones, el gerente quizá tenga que reevaluar los procesos o losprocedimientos de su organización.

IDENTIFICACIÓN DEUN PROBLEMA ENCOCA-COLA

En 1992, los directivosde Coca-Cola USA de

Atlanta detectaron unproblema decapacitación. Habíaniniciado un programamasivo de capacitaciónpara la calidad en 1989,en que sus 1,500

trabajadores aprendieron técnicas, por ejemplo:

Resolver problemas, control estadístico de procesos y administración deprocesos. Sin embargo, tres años más tarde, la mayoría de los

empleados había olvidado totalmente las herramientas que había



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aprendido. El problema: jamás habían tenido la ocasión de usar dichasherramientas en el centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de capacitación para atacar esteproblema. Se ofreció capa-citación a los empleados conforme lanecesitaban y no a todos de una sola vez. Ken Levine, gerente de

mejora continua de la división de Atlanta explica:En lugar de entrenar a todos los asociados, en los principios de unainiciativa de ACT para entender un sinnúmero de instrumentos quequizá jamás tengan que usar, es más útil capacitar a los equipos quese van formando. Usando este enfoque del justo-a-tiempo, se puedenusar problemas reales para ejemplificar las herramientas y lastécnicas. Con esto se acelera la capacidad de los equipos paraempezar a resolver los problemas y a mejorar los procesos.9Coca-Cola aprendió por las malas que la máxima "lo que no se usa seatrofia" es muy cierta. En este caso, se encontró el problema gracias ala desviación de un plan establecido (es decir, los empleados no

estaban usando las herramientas de la ACT).Los gerentes que están alerta suelen presentir los problemas muypronto. Un estudio realizado por Marjorie A. Lyles e lan I. Mitroff incluíadatos de casos de gerentes de los niveles altos de organizacionesimportantes. El 80 por ciento de estos gerentes dijo que habían sabidoque existía un problema importante antes de que apareciera en losestados financieros o en otros indicadores formales, incluso antes deque terceros se lo presentaran. Mencionó que sus fuentes deinformación eran "la comunicación informal y la intuición".10No siempre es sencillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sproullhan identificado algunos de los errores más comunes que cometen losgerentes al detectar problemas. Describen tres categorías de trampasbásicas que suelen encontrar los gerentes: la asociación falsa de loshechos, las falsas expectativas en cuanto a los hechos y la falsapercepción de uno mismo y de la imagen social. Por ejemplo, en losaños sesenta y principios de los setenta, los gerentes de las fábricasde computadoras grandes tenían falsas expectativas: pensaban queno existía una demanda significativa de computadoras personales yque seguramente no existiría jamás. Sus expectativas no tuvieronnada que ver con la realidad que se presentó.11 En este caso, lasexperiencias pasadas de estos gerentes no fueron una guía confiable

para los hechos futuros. El pasado puede desempeñar un papel muyimportante en la toma de decisiones, aunque eso no significa que loque ocurrió en el pasado continuará ocurriendo, de maneraautomática, en el futuro.

Oportunidad: Situación que se presenta cuando las circunstanciasofrecen a la organización la posibilidad de superar las metas y losobjetivos establecidos.



146

COMO DETECTAR OPORTUNIDADES

No siempre está claro si la situación que enfrenta el gerente representaun problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dosposibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. .Por ejemplo,dejar pasar oportunidades -puede causar problemas a lasorganizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, sepueden encontrar oportunidades.12 David B. Gleicher, consultoradministrativo, hace una diferencia muy útil entre los dos términos.Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad dela organización para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad esaquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.13El método de la investigación dialéctica, en ocasiones llamado elmétodo del abogado del diablo, es muy útil para resolver problemas y

detectar oportunidades.14 Con este método, la persona que toma ladecisión determina las soluciones posibles y los supuestos que lasfundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí,elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.Este proceso puede generar más alternativas de soluciones útiles, asícomo detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.Existen muchísimas investigaciones que abordan cómo resolverproblemas, pero muy pocas en cuanto a cómo detectar problemas eincluso menos sobre cómo detectar oportunidades. Empero, PeterDrucker asienta con claridad que las oportunidades —y no losproblemas— son la clave para el éxito de la organización y la

administración. Drucker comenta que el resolver un problemasimplemente restaura la normalidad, pero que el progreso"necesariamente proviene de explotar oportunidades". Drucker liga elaprovechamiento de oportunidades con la eficacia: detectar "aquelloque se deben hacer y concentrar en estas cosas recursos yesfuerzos".15 Cuando la toma de decisiones está ligada a detectaroportunidades, esto implica, con toda claridad, elegir acciones quepuedan contribuir a crear el futuro de la organización. En Nike, Knight ysus compañeros convirtieron un problema en una oportunidad cuandousaron la reglamentación de la ANB en cuanto al color aceptable delcalzado para baloncesto como una oportunidad para comercializar el

calzado con más inteligencia.

Todd Holmes y Louis Amorosa son dos jóvenes emprendedores que secuentan entre aquellos que han detectado una oportunidad que sepuede explotar. Los dos amigos notaron que, al parecer, la genteestaba bebiendo menos cerveza, pero que estaba probando yconsumiendo una gama más amplia de cervezas, por lo que, en 1991,cuando tenían 23 años, fundaron la micro-cervecería "Beer AcrossAmerica", un club de la cerveza del mes. Para 1994, su club decerveza era uno, de media docena más en todo el país, que dabacabida a una amplia gama de cervecerías y cervezas. Los sociostenían acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas, por



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UPS, casi por el mismo precio que cobraban los detallistas. En 1993,Bear Across America registró ventas por 12 millones de dólares.

CÓMO TOMAR LA DECISIÓN DEDECIDIREl concepto de que los gerentes sonpersonas que resuelven problemasquizá despierte la imagen de ungerente sentado tras su escritorio,tranquilamente decidiendo qué hacerrespecto a cualquier problema que pudiera surgir. Dehecho, los gerentes tienen opiniones muy variadas encuanto a lo que consideran

un problema, así como a la forma que eligen para resolverlo.

LOS UMBRALES PARA RECONOCER PROBLEMAS

¿Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y eldeseado? ¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar osuperar las metas de la organización? Si esta distancia es unproblema, ¿qué tantas dificultades existen para superarla? ¿Qué tanrápido habrá que moverse para resolver el problema o paraaprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son las que seformulan los gerentes cuando definen una situación como problema ocomo oportunidad. Algunas de las respuestas se encuentran en losparámetros de los resultados que los gerentes establecen para susorganizaciones. Los gerentes, para contestar dichas preguntasdebidamente, deben aplicar su juicio, basándose en el conocimientodel ambiente de sus organizaciones. Por tal motivo, la obtención deinformación, por medio de sistemas formales o informales, constituyeun elemento tan importante del gerente eficaz.Sin embargo, como han señalado William Guth y Renato Tagiuri, la

información reunida es filtrada por los valores y los antecedentes delos gerentes. Sus valores y antecedentes también influyen en el tipo deproblemas y oportunidades que eligen para trabajar.17 Si los gerentesestán movidos primordialmente por valores económicos, por reglageneral toman decisiones sobre cuestiones prácticas, por ejemplo lasque implican comercialización, producción o utilidades. Si les preocupamucho el ambiente natural, quizá busquen con ahínco problemas yoportunidades que tienen implicaciones ecológicas. Si su inclinación espolítica, quizá les preocupe más competir con otras organizaciones osu progreso personal.

DETECTAR

OPORTUNIDADESLas estaciones de

reciclaje en los

hogares son apenas

uno de los muchos

productos que hay en

el mercado y que

capitalizan el

nacimiento del

recicla e como una



148

Ante la importancia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, elbenchmarking representa una forma de reunir información que estáadquiriendo cada vez más importancia en las organizaciones. Porejemplo, en 1990, la alta dirección de Digital Equipment Corporationdecidieron adoptar el benchmarking para mejorar todos los aspectos

funcionales. En el departamento de relaciones públicas, se constituyóun equipo que trabajaría con 25 practicantes, guiados por un gerentede benchmarking. Estos establecieron cinco campos de estudio, porejemplo las relaciones con los medios, e identificaron 20 empresas(entre ellas Whirlpool, Apple y Hewlett-Packard), que entrevistarían porteléfono para reunir información. Incluso la competencia cooperócontestando a sus 25 preguntas; dado el clima actual de alianzasestratégicas y asociaciones, las industrias están más dispuestas aabrirse y compartir información. De las 20 empresas, se seleccionó acuatro que serían visitadas para obtener respuestas más completassobre determinados compos de experiencia. Una vez reunidos y

analizados los datos, DEC usó la información como base paradecisiones en cuanto a ideas y enfoques nuevos.18Los antecedentes y la experiencia de los gerentes también influye enlo que verán como problemas u oportunidades. Un estudio deejecutivos realizado por De Witt C. Dearborn y Herbert A. Simón arrojóque los gerentes de distintos departamentos definen el mismoproblema en términos diferentes.19 En este estudio, cada ejecutivotendía a ser sensible a la parte del asunto que se relacionaba con sudepartamento y a definir las oportunidades y los problemas desde superspectiva particular. Por ejemplo, los gerentes de mercadotecniaquieren que los inventarios sean grandes y consideran que losinventarios pequeños reflejan una situación problemática. Por otraparte, los gerentes de finanzas consideran que los inventarioselevados son un problema y, en la mayoría de los casos, prefieren losinventarios bajos.20

CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES. No existe el gerente concapacidad para manejar todos los problemas que surgen en eltranscurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importanteque los gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichasprioridades pueden servirle al gerente para determinar la velocidad, laintensidad y la colaboración que necesita para atacar el problema.

Para hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de guía:¿ES FÁCIL TRATAR EL PROBLEMA? El gerente que presta la mismaatención a cada problema no obtendrá muchos resultados. Así pues, lamayor parte de los problemas sólo requiere un poco de atención delgerente. Aunque la decisión resulte equivocada, corregirla costarárelativamente poco tiempo y dinero. Los gerentes eficaces y eficientes,para no verse abrumados por detalles triviales, reservan las técnicasformales para tomar decisiones tan sólo para los problemas que enrealidad las requieren.

¿SE PUEDE RESOLVER POR SÍ MISMO EL PROBLEMA? Losgerentes saben que una cantidad asombrosa de problemas que llevan

a perder el tiempo se termina con sólo ignorarlos. Por tanto, los



149

gerentes deben clasificar los problemas por orden de importancia. Losque están al final de la lista, por regla general, se resuelven por símismos o pueden ser atendidos por terceros. Cuando uno de estosproblemas se agrava, pasa a ocupar otra prioridad en la lista.

HABLAR LAS COSAS.La mayor parte de las decisiones no setoman en forma aislada. Por el contrario, setoman en ele contexto de relaciones conotros. Los gerentes están viendo que losmejores resultados se obtienen mediante eltrabajo en equipo donde las personasaportan diferentes opiniones

¿ME CORRESPONDE TOMAR ESTA DECISIÓN? El gerente, cuandoenfrenta un problema importante que requiere una decisión, deberádeterminar si, de hecho, le corresponde a él tomar la decisión. Unaregla general es muy útil en este caso: cuanto más cerca del origen delproblema se tome la decisión, tanto mejor. Por regla general, laspersonas que están más cerca del problema están en mejor posiciónpara decidir qué hacer al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: (a)se debe hacer llegar la menor cantidad posible de decisiones a laspersonas que ocupan niveles más altos en la organización, y (b) sedeben pasar tantas como sea posible a quienes están en niveles másbajos.

Cuando los gerentes refieren algún asunto a alguien que está en unpuesto más alto para que éste decida, tienen que estar seguros de queno están pasando el bulto, en lugar de tener el cuidado debido. ¿Cómopueden decidir los administradores cuándo deben pasar un problema?Si la regla básica y sus corolarios no ofrecen la respuesta, los gerenteslos pueden completar con unas cuantas preguntas más. ¿Afecta este

asunto a otros departamentos? ¿Tendrá repercusiones importantespara el área de responsabilidad de otros? ¿Requiere información quesólo existe en niveles más altos? ¿Implica una desviación importantepara el presupuesto de nuestro departamento? ¿Se trata de unproblema ajeno a mi área de responsabilidad o autoridad? Larespuesta afirmativa para cualquiera de estas preguntas señala que,con toda probabilidad, el asunto se debe referir a alguien que ocupe unpuesto más alto en la organización.

Cabe señalar que estas preguntas vuelven a sugerir que el gerente tomasus decisiones dentro de un contexto de relaciones con otros. Laimagen de la persona sola, sentada en su escritorio, tomando

decisiones, no es útil ni realista.



150

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Losasuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones demercancía, se pueden manejar mediante un procedimiento

establecido, una especie de decisión programada.Las decisiones más importantes, por ejemplo la ubicación de unanueva tienda, requieren una decisión no programada, una soluciónespecífica lograda mediante un proceso menos estructurado paratomar decisiones y resolver problemas. Como todas las decisionesentrañan hechos futuros, los gerentes también deben aprender aanalizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados conlos cursos alternativos de acción.

TOMA DE DECISIONESNO PORGRAMADAS

Aunque, por regla general, existen políticas y procedimientos vigentes para guiar latoma de decisiones en caso de emergencia, el desorden provocado por elterremoto de 1994 en la zona de los Angeles, como derrumbe de la carretera de

Santa Mónica, evidentemente requieren que se tomen decisiones no programadas.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,procedimientos o reglas, escritas o no escritas que facilitan la toma dedecisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen

alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen quepreocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratadoporque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escalade sueldos y salarios para todos los puestos. Existen pro rutinariospara tratar problemas rutinarios.21Las decisiones programadas se usan para abordar problemasrecurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente ysi los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar yanalizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un productodado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda demuchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de loselementos del problema puede producir una serie de decisionesrutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo depublicidad en televisión es una decisión programada.En cierta medida, las decisiones programadas limitan, nuestra libertad,porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. Noobstante, el propósito real de las decisiones programadas esliberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamospara tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más

importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los



151

clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría muchotiempo, mientras que una política que dice "se dará un plazo de 14días para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho lascosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá mástiempo para resolver asuntos más espinosos.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes oexcepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuenciasuficiente como para que lo cubra una política o si resulta tanimportante que merece trato especial, deberá ser manejado como unadecisión no programada. Problemas como asignar los recursos de unaorganización, qué hacer con una línea de productos que fracasó, cómomejorar las relaciones con la comunidad —de hecho, los problemasmás importantes que enfrentará el gerente—, normalmente, requerirándecisiones no programadas. Un ejemplo de una decisión noprogramada de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado parabaloncesto, más moderno y avanzado. Knight navega en aguasdesconocidas en el caso de la creación de la secuela de los Air

Jordán.Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidadpara tomar decisiones no programadas adquiere más importancia. Portanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentespretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones noprogramadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemasen forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que han asumido suresponsabilidad social como cuestión de política que entrañadecisiones programadas y no programadas. Por ejemplo, Lotus, laempresa fabricante de software para computadoras, tiene la política de

donar 1 por ciento de sus utilidades para organizaciones y eventos

EL CONTINUO DE LAS CONDICIONES PARA TOMAR DECISIONES

FI

GU

RA

5.1

Etapa 1

ALTOBAJOCONTROL GERENCIAL

Certidumbre Riesgo Incertidumbre



152

filantrópicos. Por tanto, la decisión de cuánto dedicar a obras decaridad representa una decisión programada. Sin embargo, la formaexacta de cómo distribuir el dinero es una decisión no programada. Uncomité compuesto por representantes de todos los estratos deempleados decide cómo se asignará el dinero. Los proyectos pasados

han incluido el financiamiento del documental de televisión sobre elmovimiento de los derechos civiles, "Eyes on the Prize", así como elpatrocinio de la Marcha de Boston para el SIDA en 1991. El comitéprefiere concentrarse en proyectos que cuentan con pocos fondos.2

CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBREAl tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchasde las cuales implican hechos futuros difíciles de pronosticar, porejemplo la reacción de un competidor ante una nueva lista de precios,las tasas de interés a tres años o la confiabilidad de un proveedor

nuevo. Las situaciones de la toma de decisionesMuchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre(muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre(muy poco pronosticable) (véase la figura 5-1)

CERTIDUMBRE. En condiciones de certidumbre, conocemos nuestroobjetivo y contamos con información exacta, mensurable y confiabledel resultado de cada una de las alternativas que estamosconsiderando. Por ejemplo, suponga que una directora debe mandarhacer programas para un festival de narraciones. La directora conoceel objetivo —la impresión de los programas— y no tiene dificultad paracomparar muestras representativas de las imprentas locales y lascotizaciones de precios para la impresión de diversas cantidades deprogramas. Con esta información, puede elegir una imprenta y saber,con certeza, cuánto costará la impresión. Esta información no le servirápara tomar una decisión más difícil: ¿Cuántos programas debe pedir?Para tomar esta decisión debe considerar el hecho de que, si bien noquiere quedarse sin programas, ordenar demasiados es desperdiciardinero que podría servir más pidiendo artículos de recuerdo, que dejanun margen amplio, como camisetas o sudaderas. Así, la directora pasade una situación de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. Por

desgracia, estas situaciones son mucho más comunes que las decertidumbre.

RIESGOS. Los riesgos se presentan siempre que es imposiblepronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque secuente con suficiente información para pronosticar las probabilidadesque conducirán al estado deseado. (Si usted ha lanzado una monedaal aire para tomar una decisión o jugado a la ruleta, usted ha jugadocon probabilidades.) Si el festival es el décimo evento anual que tienelugar en su población en esta época del año, la directora puedeanalizar los datos existentes para determinar, aunque con ciertos

riesgos, la cantidad de programas que probablemente se necesitarán.



153

Si se trata del primer año del festival, la directora enfrenta laincertidumbre,

En 1992, cuando se fusionaron el Bank of America y el SecurityPacific, los expertos pronosticaron que la combinación aplastaría a la

competencia. Sin embargo, lo que se consideró algo "cierto" resultóincierto. Como los bancos combinaron sus operaciones, se cerraronmás de 450 sucursales. Otros bancos de California, más pequeños,aprovecharon la oportunidad que se les ofrecía y anunciaron mayorseguridad y existencia de sucursales. Por ejemplo, Great WesternBank usó al actor Dermis Weaver en anuncios de televisión diciendo:"Antes había un banco aquí. Un día estaba trabajando y, al siguiente,había desaparecido". El Bank of Fresno, el Redlands Federal y elSanwa Bank of California se cuentan entre los que han ido atrayendoclientes mediante diversas tácticas. Sanwa, por ejemplo, montó mesasde registro en las aceras del otro lado de la calle de las sucursales que

habían cerrado para firmar contratos con clientes nuevos.24

INCERTIDUMBRE. En condiciones de incertidumbre, se sabe muypoco de las alternativas o sus resultados. La ^certidumbre puede nacerde dos fuentes. En primer lugar, los administradores pueden enfrentarcondiciones externas que están fuera de su control, total oparcialmente, por ejemplo el clima —un factor importante para unfestival de tres días que tendrá lugar en instalaciones al aire libre—. Ensegundo, y de igual importancia, el gerente quizá no tenga acceso ainformación clave. Si se trata de un festival nuevo, el directorprobablemente no haya establecido una red con otros directores defestivales que podrían compartir información valiosa sobre los registrosde la asistencia probable. Por otra parte, tal vez nadie puedapronosticar con exactitud los resultados de un nuevo festival denarraciones que tendrá lugar en otoño, cuando muchas familias estánocupadas con otros eventos y actividades escolares.

Modelo racional para tomar decisiones:Proceso de cuatro pasos que ayuda a los administradores a ponderar

alternativas y a elegir la alternativa que tiene más probabilidades deéxito.

NORWEST: JUGAR A LA SEGURA CON LOS CRÉDITOSGLOBALESEn Norwest Corporation, con sede en Minneapolis, los gerentesprefieren operar en un campo entre la certidumbre y los riesgos,evitando la incertidumbre. El viejo adagio "quien no arriesga no gana" jamás ha sido sabio en opinión de Lloyd Johnson, presidente y directorgeneral. Lloyd Johnson lleva muchos años evitando los riesgos yexpandiéndose sólo en los campos de la banca que producencomisiones, sin consumir capital. En 1990, cuando los bancos másimportantes de Estados Unidos estaban desesperados por los créditosmalos, Norwest registró utilidades sin precedente. Los ingresos

aumentaron 37 por ciento, a 281 millones de dólares, produciendo un



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importante 19.6 por ciento de rendimiento sobre el capital y un 1.06 porciento de rendimiento sobre los activos. Ese mismo año, los activos deNorwest subieron casi 7 mil millones de dólares. Las reservas deNorwest están al 160 por ciento sobre los préstamos en carteravencida. ¿Se puede atribuir este éxito a jugarla a la segura? Parecería

que así es.Norwest no ha facilitado un crédito no garantizado al Tercer Mundodesde 1984. Del ingreso de la empresa en 1990, 37 por cientoprocedió de fuentes sin riesgos, sin intereses, como comisiones. Porejemplo, cuando un cliente de Norwest, del campo de la tecnología,solicitó 11 millones de dólares para financiar un crédito comercial conChina, la empresa se negó a prestarle un solo centavo. En cambio,Norwest organizó un consorcio de bancos que facilitaron al cliente elcapital que requería. Antes habríamos facilitado todo el dineronosotros, y habríamos ganado unos 170,000 dólares con latransacción —dice Darin Narayana, vicepresidente ejecutivo a cargo

de la banca internacional—. En cambio, ganamos 85,000 dólares porcomisión, pero sin riesgo.25 4>

MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los nivelesóptimos de riesgo están usando el modelo racional para tomardecisiones.26 Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones noprogramadas; sirve a los gerentes para ir más allá de un razonamientoa priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidenteque sólo está en espera de que alguien la encuentre.27Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar queun gerente tomará siempre la decisión acertada. Empero, los gerentesque recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienenmás probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otrosgerentes. Esta idea ha guiado a los gerentes durante muchos años. Esun artículo de fe que tiene sus orígenes en los enfoques adoptados enla administración por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard

El proceso básico de las decisiones racionales entraña las cuatroetapas que aparecen en la figura 5-2 y se explican en las siguientessecciones.



155

EL PROCESO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

F I G UR

A

5.2

F I G UR

A

5.2

1.- INVESTIGARLA SITUACION

•Definir el problema•Diagnosticar las causas•Identificar los objetivos de ladecisión.

2.- DESARROLLARLAS ALTERNATIVAS

•Buscar alternativascreativas.

•No evaluar todavía

3.- IMPLANTAR LADECISION YMONITOREARLA

•Conseguir recursos yasignarlos•Establecer presupuesto ycalendarios.•Asignar responsabilidades.•Ver avances y aplicarcorrecciones.

4.- EVALUARALTERNATIVAS YELEGIRLA MEJOR DISPONIBLE

•Evaluar las alternativas

•Elegir la mejor alternativa

ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIÓNUna buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema,el diagnóstico y la identificación de objetivos.

DEFINIR EL PROBLEMA. La confusión para definir un problema sepresenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captanla atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultadmás fundamental o generalizada. El gerente quizá se preocupe por elaumento de renuncias de los empleados, aunque éste no sería unproblema a no ser que interfiera con la consecución de los objetivos dela organización. Si las personas que renuncian son personas que

rinden relativamente poco y si no hay problema para encontrarsustitutos más calificados, las renuncias podrían presentar unaoportunidad, en lugar de un problema. Así pues, resolver el problemade esta rotación debería ser lo último que hiciera el gerente. Definir elproblema en términos de los objetivos de la organización que estánsiendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con losproblemas.

DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS. Lo anterior subraya la importancia dediagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes puedenformular una serie de preguntas diagnósticas. Cada una implica, dealguna manera, las relaciones humanas: ¿Qué cambios operados,dentro o fuera de la organización, pueden haber contribuido al



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problema? ¿Qué personas tienen más participación en la situación delproblema? ¿Cuentan éstas con conocimientos o perspectivas quepodrían aclarar el problema? ¿Contribuyen sus acciones al problema?Las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes ylos gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para

identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situacióninevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad,pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerentecorresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lomás claro posible.

Lluvia de ideas:Técnica para tomar decisiones y resolver problemas con la que unapersona o los miembros de un grupo tratan de mejorar la creatividadproponiendo alternativas en forma espontánea, sin preocuparse por larealidad ni la tradición.

Fred Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods,empresa dedicada a la comida mexicana, con sede en California,sabía que una causa del problema para emplear a trabajadoresinmigrantes era el obstáculo del idioma. Su solución: ofrecer clasespara que aprendieran inglés, como parte de un panorama mayor de supreocupación por los empleados y el desarrollo de los empleados.Ruiz inició su pequeña empresa familiar con las recetas de su madre,su refrigerador y su batidora, además de un pequeño horno comercialque él misino construyó. Ruiz trata de que su negocio familiar seconvierta en un modelo mexicano-americano para sus empleados,otros negocios propiedad de minorías y la comunidad. A partir delconcepto de la familia, la empresa fomenta decididamente elreclutamiento y la contratación de miembros de una familia; tanto de lafamilia Ruiz como de las familias de los empleados. Las clases deinglés (80 por ciento de los empleados hablan español) sólo son partede la capacitación que se ofrece a los empleados de Ruiz, que siemprereciben aliento para su desarrollo personal y profesional. Lacapacitación en matemáticas, computación y administración no sólo habeneficiado a los empleados, sino que ha ayudado a Ruiz Foods allevar las ventas a más del triple.29

IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN. Cuando se haidentificado el problema y se han diagnosticado sus causas, elsiguiente paso consiste en decidir cuál sería una solución efectiva. Lamayor parte de los problemas constan de varios elementos y es pocoprobable que el gerente encuentre una solución que sirva para todosellos.Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de laorganización, tendrá éxito. No obstante, podrían venir al caso objetivosmás ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando

dificultades futuras que el gerente podría evitar si tomara medidas



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desde el principio. Además, el problema puede ofrecer unaoportunidad para mejorar el desempeño organizacional, en lugar desólo restaurarlo.Cabe señalar que lo importante de los tres aspectos de la investigaciónde un problema es ¡la educación del gerente en cuanto al mundo, a la

vez que su imaginación!

ETAPA 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de lamayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencillatratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo siexisten limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación deaceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar lamejor solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomarninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado variasalternativas. Algunos gerentes, a efecto de aumentar su creatividad alrespecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea en formaindividual o en grupo, en las que los participantes proponenalternativas, de manera espontánea, incluso aunque parezcan ilógicaso fantásticas.

ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LAMEJOR ENTRE LAS DISPONIBLESCuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán

que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave (véasela figura 5.3).

1. ¿ES VIABLE ESTA ALTERNATIVA? ¿Cuenta la organización con eldinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa?Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no esfactible si la empresa está a punto de quebrar. ¿Satisface la alternativatodas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización? Porejemplo, cerrar una fábrica para recortar costos entraña una complejamaraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajadoresdespedidos. ¿Es razonable la alternativa, dada la estrategia y laspolíticas internas de la organización? Cualquier solución sólo será tanefectiva como el apoyo que consiga dentro de la organización. Portanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar deadelantarse a lo que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y laaplicaran plenamente.

2. ¿REPRESENTA LA ALTERNATIVA UNA SOLUCIÓNSATISFACTORIA? Para contestar, los gerentes tienen que pensar enotras dos preguntas. En primer lugar, ¿satisface la alternativa losobjetivos de la decisión? En segundo, ¿tiene la alternativa unaprobabilidad aceptable de tener éxito? (Se presupone que la

probabilidad se puede calcular; claro está que en condiciones de



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incertidumbre esto sería muy difícil o imposible.) Los gerentes tambiéndeben estar conscientes de que la definición de "aceptable" puedevariar de una organización a otra y de una persona a otra,dependiendo de la cultura de la organización y de cuánto riesgotoleren las partes involucradas en la decisión.

3. ¿CUÁLES SON LAS POSIBLES CONSECUENCIAS PARA ELRESTO DE LA ORGANIZACIÓN?Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y

opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticiparcómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presentecomo en el futuro. Por ejemplo, recortar la investigación y el desarrollopodría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectara la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al personal deotros departamentos, también se debe consultar a estas personas.30Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión ysus reacciones se tienen que tomar en cuenta. ¿Es probable que los

competidores respondan a una estrategia de comercialización o a unproducto nuevo? Las alternativas con consecuencias negativas sedeben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, porregla general, serán preferibles a las que sólo producen consecuenciasneutrales.Los administradores de J.B. Hunt Transport Services derivaron granprovecho de estudiar así una situación problemática. "Por dondequieraque uno vaya existen oportunidades colgando, como grandes frutosmaduros", dice Johnnie Bryan Hunt, fundador de la empresa. Losejecutivos de J.B. Hunt Transport quizás empiecen diciendo: "Había unproblema en...", y a medio camino corrigen y dicen: "No, encontramosuna oportunidad para nosotros porque..." Y J.B. no se limita a laspalabras.31 A finales de los años ochenta, Hunt Transport resentía lasconsecuencias del aumento del costo de los combustibles y la manode obra y de la disminución de las tarifas para la carga. Al mismotiempo, los ferrocarriles, importante rival en el campo de lostransportes, estaban respondiendo más a las demandas de losclientes. Entonces, en 1989, el ferrocarril de Santa Fe se dirigió a Hunt,proponiéndole que unieran fuerzas para transportar mercancía porciertas rutas. Hunt saltó ante la oportunidad de fusionar los trenes, concostos más bajos de combustible y mano de obra, y los servicios más

confiables y veloces que sus camiones, convirtiendo a la empresa enuna de las primeras compañías camioneras grandes que se unieran alos ferrocarriles para los embarques ínter-modales. Después de estecontrato inicial con Santa Fe, Hunt unió su fuerza con otros seisferrocarriles importantes. Los resultados fueron positivos. La divisiónintermodal de Hunt ganó 160 millones de dólares en 1992; KirkThompson, el director general, calculó que éstos representarían lamitad de las actividades para 1995.



159

NO

SI

NO

SI

NO

SI

ABANDONAR LA ALTERNATIVA

ABANDONAR LA ALTERNATIVA

ABANDONAR LAALTERNATIVA

Realizar otraevaluación¿Tendrá la

alternativa

consecuenciaspositivas oneutrales?

¿Essatisfactoria laalternativa?

FIGURA 5.3 Etapa 3: Evaluar las alternativas

ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, losgerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y losproblemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica.32 Laaplicación de la decisión no sólo se limita a girar las órdenesadecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo conlas necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendariospara las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales lespermiten medir el avance en términos concretos. A continuación,asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas.Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre elavance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de quesurgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informesdel avance son esenciales en el desempeño de la funciónadministrativa del control.Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado enlas etapas anteriores para la evaluación de las alternativas no sedeben olvidar. Los humanos tienden a olvidar los riesgos y lasincertidumbres posibles después de haber tomado una decisión. Losgerentes pueden contrarrestar esta falla tomando tiempo extra,conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas,



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así como para elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichosriesgos e incertidumbres.Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos paraenfrentar las posibles consecuencias adversas, se puede empezar conla implantación real. En última instancia, una decisión (o solución) no

puede ser mejor que las medidas que se toman para convertirla enrealidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuandohan tomado una decisión, la acción al respecto se dará en formaautomática. Incluso aunque una decisión sea buena, si los demás noestán dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces ladecisión no servirá de nada.Las acciones tomadas para implantar la decisión deben estar sujetas amonitoreo. ¿Están saliendo las cosas conforme al plan? ¿Qué estápasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia dela decisión? ¿Se ajustan a las expectativas los resultados que estánteniendo las personas? ¿Cómo está respondiendo la competencia?

Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo, asícomo el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con eltiempo. En el caso de Niké, después de elegir a Michael Jordan comosu vocero, Knight tenía motivos para observar los patrones de ventasde los Air Jordan muy de cerca en 1984 y 1985. Como muchosgerentes trataban de conseguir las recomendación de estrellas de laANB, los productos Niké eran vulnerables a la competencia de losproductos Reebook.


DE UN ORIGEN HUMILDE

La organización Nike nació de una idea que Philip Knight desarrolló enun ensayo que escribió en la escuela en 1962, cuando estudiaba paraobtener el grado de maestría en administración en Stanford. En 1964,Knight y Bill Bowerman, su entrenador de pista y campo en laUniversidad de Oregon, constituyeron una compañía de calzadodeportivo llamada Blue Ribbon Sports, para evocar una imagen detriunfo. Ese año, vendieron 1,300 pares de zapatos para carreras, quellevaban en la cajuela de un auto, para competencias locales. Mientrastanto, Knight también trabajó como contador público y como profesorde contabilidad hasta 1969, cuando decidió dedicarse de tiempocompleto a Blue Ribbon Sports. Después, en 1972, Blue Ribbon Sportsse convirtió en Nike, debiendo su nombre a la mitológica diosa deltriunfo.

Entre 1972 y 1990, Nike registró un crecimiento impresionante. Lasventas de 1972 sumaron 2 millones de dólares. Para 1982, las ventasllegaron a 694 millones de dólares, con una tasa promedio anual decrecimiento de 82 por ciento. En 1990, las ventas llegaron a 2 mil

millones de dólares, y parte del crecimiento fenomenal se debió a la



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recomendación de Michael Jordán. Sin embargo, incluso antes de queJordán asombrara al mundo deportivo al anunciar su retiro, Knight ysus gerentes tenían motivos para estar atentos a oportunidades para elfuturo. Después de todo, sabían que aunque su talento fuera único,Jordán no jugaría baloncesto profesional toda la vida.

Una empresa nueva fue el concepto "Nike Town". Un Nike”.

NIKE TOWN, CHICAGO. ¿Cómo se maneja el reto cuando el puntofocal de laTown era, en parte, un museo deportivo, en parte tienda y, ensuperestrella de las actividades de la mercadotecnia abandona lacancha?.Parte, parque de diversiones, y su propósito era celebrar la imagen delproducto Nike, lleno de "energía, juventud y vitalidad". Los Nike Townproyectan comerciales en tercera dimensión, cuentan con gigantescas

peceras con peces tropicales y canchas de baloncesto. Al principioNike construyó dos Nike Town, una en Portland, Oregon, y otra enChicago, Illinois, pero estaba proyectando erigir más en todo el mundo.

—Es parte de todo un programa para crear imagen —dice DavidManfredi, socio de Elkus/Manfredi Ltd., la empresa de Boston quediseñó una tienda parecida para Sony— Se trata de una oportunidadpara tener el control directo de la forma en que se presenta la empresaante el mundo.33En este caso, la idea era concentrarse en la imagen y no en el costo;la mercancía no tenía descuento alguno. Cuando Nike Town deChicago abrió sus puertas, atraía a 5,000 clientes por semana, quegastaban alrededor de 50 dólares cada uno.Los gerentes de Nike, con el propósito de seguir el ritmo de loscambios del mercado, ya han empezado a diversificarse. En 1992,Nike abrió tiendas detallistas donde se vende ropa, calzado ycomplementos de Nike. Los gerentes atribuyen el incremento de 100millones de dólares de las utilidades brutas de 1992 a su división deventas al detalle, que maneja 30 tiendas propiedad de Nike conmercancía de fábrica y dos tiendas Nike Town. Todo esto dista muchodel origen humilde de la empresa que vendía zapatos transportados enla cajuela de un auto. Las tiendas fomentan el crecimiento del negocio

de la ropa de Nike, que está registrando un crecimiento mucho másrápido que el del negocio del calzado deportivo.

EL MODELO RACIONAL DE PERSPECTIVA

El modelo racional despierta la imagen de que la persona que tomadecisiones es igual que una supercalculadora. Sin embargo, es sabidoque los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límitesde tiempo y con menos información de la que les gustaría tener. Conlos años, han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes acolocar la toma de decisiones en su perspectiva: la racionalidad

limitada, el conformismo, el heurística y los prejuicios. Estos conceptos



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no son buenos ni malos en sí. Por el contrario, nos sirven pararecordad que, como humanos, estamos sujetos a límites cuandoaplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

RACIONALIDAD LIMITADA Y CONFORMISMO

Al tratar de describir los factores que afectan la toma de decisiones.Herbert Simon, entre otros, ha propuesto una teoría de la racionalidadlimitad. Esta teoría señala que las personas que toman decisiones sedebe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza deun problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dineropara reunir información más completa, la incapacidad para recordargrandes cantidades de información y los límites de su propiainteligencia.

En el lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes confrecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente parasus propósitos. En términos de Simon, quedan conformes, es deciraceptan la primera decisión satisfactoria que encuentran, en lugar deexpenderse al máximo o de buscar hasta encontrar la mejor decisiónposible. La persona eficaz para tomar decisiones aprende a quedarsatisfecha teniendo en mente una idea clara de las metas de laorganización.

HEURISTICAInvestigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel Kahneman hanampliado los conceptos de Simon en cuanto a la racionalidad limitada.Han demostrado que las personas dependen de principios heurísticoso reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones. Por ejemplo,los ejecutivos que conceden créditos, quizá seleccionen las solicitudesde hipotecas presuponiendo que las personas sólo se pueda dar el lujode gastar para vivienda el 35 por ciento de sus ingresos. Cuando loshumanos toman decisiones, tres elementos heurísticos se presentanuna y otra vez. Se trata de guías congnoscitivas generales que la

gente usa de manera intuitiva.

DISPONIBIDAD. En ocasiones, las personas juzgan las probabilidadesde un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principios, es másfácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechosque están más disponibles en la memoria, presuntamente tendrán másposibilidades de ocurrir en el futuro.

Este supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y, alparecer, resulta bastante razonable. Sin embargo, la memoria humanatambién se ve afectada por cuan recientemente ha ocurrido el hecho y

cuan vivida fue la experiencia. Por tanto, un gerente de riesgos que, en



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fecha reciente se ha visto afectado por una inundación, probablementeconcederá demasiada importancia a las inundaciones, y la frecuenciacon la que se presentan, la próxima vez que compre un seguro.

REPRESENTATIVIDAD. Las personas también tienden a determinar la

probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoríaexistente. Por ejemplo, los empleadores quizá recurran a estereotipossexuales, raciales o étnicos para pronosticar los resultados delcandidato a un puesto. De igual manera, los gerentes de productopodrían pronosticar el desempeño de un producto nuevorelacionándolo con otros productos que tienen antecedentes probados.De hecho, sin embargo, cada persona o producto es una mercancíanueva y no sólo el representante de un grupo y así se deberá juzgar.

ANCLAS Y AJUSTES. Las personas no sacan sus decisiones de la

nada. Por regla general, parten de un valor inicial o "ancla" y despuésajustan ese valor para llegar a una decisión final. Por ejemplo, lasdecisiones salariales se calculan, por lo normal, suponiendo que elsalario del año anterior es el valor inicial al cual se le debe aplicar unajuste. Por desgracia, el depender mucho del factor único del valorinicial tiende a opacar otros criterios importantes. Además, diferentesvalores iniciales desembocan en diferentes decisiones.

Al extender la línea de productos de Nike, de calzado para otro tipo deequipo deportivo, los gerentes de Nike recurren a la heurística de quelos deportistas serán atraídos por el nombre y el logo de Nike.Asimismo, suponen que los clientes elegirán productos Nikebasándose en la heurística; por motivos de disponibilidad ("Recuerdolos anuncios de Nike"), de representatividad ("Nike vende calzado, asíque seguramente sabrá algo de calcetines y camisas") y de anclas("En cierta ocasión, tuve unos Nike que salieron muy buenos").

CÓMO DECIDIR QUIÉN DECIDE

El modelo racional no ofrece una guía para saber quién debe tomar ladecisión y, con frecuencia, la primera decisión que debe tomar elgerente es ¿quién decidirá? Esta decisión puede ser muy complicada.Cuando una serie de personas se verán afectadas por la decisión —como suele ocurrir, el proceso para tomar la decisión deberá estardirigido por la prospectiva de que ellas acepten la decisión.Por tradición, la responsabilidad última de la toma de decisionescorresponde a los gerentes. Empero, este enfoque no siempre esacertado. Incluso una decisión gerencial, bien concebida, puedefracasar si el gerente no puede convencer a los demás de que laejecuten en forma voluntaria. Además, en ocasiones, los demás tienenrazones magníficas para oponerse a la decisión; quizá tenganconocimiento de alternativas o factores relevantes que no fueron

considerados en el análisis original. Por otra parte, los empleados



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pueden implantar una decisión, con lealtad, incluso aunque no esténde acuerdo con ella, y obtener malos resultados porque la decisión esmala. Por tanto, es cada vez mayor la cantidad de empleados quetoman parte en el proceso de la toma de decisiones. Este aspecto dela toma de decisiones es tan importante que se le dedicará un capítulo

entero (véase el capítulo 13: Poder y distribución de autoridad).

DECISIONES ADAPTATIVASLA ADMINISTRACIÓN EN EL AÑO 2000 Y

DESPUÉS

La toma racional de decisiones se fundamenta en la idea de que losgerentes pueden convertir una complicada maraña de hechos,supuestos, objetivos y suposiciones probables en una decisión clara

para que el personal de la organización pueda actuar. Existe unasólida creencia de que las capacidades mentales de los gerentespueden influir en todo eso. Por tanto, la toma de decisiones representaun esfuerzo por ejercer control en el destino de la organización. Ésteha sido un postulado distintivo de la administración durante más de100 años.En fecha reciente, la creencia ha encontrado reticencias. El enfoqueadaptativo para la toma de decisiones ha ido surgiendo, cada vez más,como una forma de concebir lo que pueden lograr los gerentes y lo queno pueden esperar. Este enfoque adaptativo gira en torno al supuestode que el vínculo entre los actos de la organización (resultado de una

decisión) y las consecuencias de esos actos son mucho más confusosy mucho más imprevisibles de lo que suponen las personas que tomandecisiones racionales. Según el enfoque adaptativo, los resultados deuna decisión se producen en forma conjunta por lo que hace laorganización y lo que están haciendo otras organizaciones al mismotiempo.Un ejemplo clásico de un resultado producido en forma mancomunadase ha venido presentando en años recientes en la industria de laslíneas aéreas para pasajeros en Estados Unidos. Las líneas aéreas,con frecuencia, vuelan aviones relativamente vacíos. Empero, laslíneas aéreas tienen que pagar costosos aviones jets y una gran

cantidad de empleados muy capacitados, estén llenos los vuelos o no.Así, en el caso de una línea aérea cualquiera, podría ser racionalreducir las tarifas aéreas para convencer a más pasajeros de quevuelen por esa línea. No obstante, lo ocurrido en la primavera de 1992fue que los gerentes de varias líneas aéreas importantes —entre ellas,American, United, Delta y Northwest— decidieron bajar sus tarifas almismo tiempo. Sin embargo, la cantidad total de pasajeros quevolaban no aumentó lo suficiente como para compensar los ingresosque no se obtuvieron debido a la reducción de las tarifas. El resultadoconjunto de estas decisiones independientes, tomadas de formaracional, en cada una de las empresas, fue una "guerra de precios",¡en la que todas las líneas aéreas registraron pérdidas económicas!37



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Dos versiones del enfoque adaptativo para la toma de decisiones sonla teoría de juegos y la teoría del caos.La teoría de juegos es el estudio de las personas que tomandecisiones interdependientes. Un juego es una situación que entraña,cuando menos, a dos personas y en la cual cada una de ellas hace

elecciones basadas, en parte, en lo que espera que los demás hagan.La teoría de juegos subraya el papel explícito de las relacioneshumanas y sus interacciones en las decisiones.38Los juegos se usaron por primera vez para crear armamento nucleardespués de la Segunda Guerra Mundial. En la actualidad, la teoría de juegos se usa para decisiones en los negocios como los precios paraenfrentar la competencia.39 Todo el tiempo estamos jugando juegos.Dos personas "juegan" un juego cuando se encuentran en una puertagiratoria al mismo tiempo, o cuando una está manejando un auto enuna vía rápida y la otra intenta entrar al flujo de tránsito.40 Paraentender la toma de decisiones, el punto central es que, en un juego,

el resultado se produce de manera conjunta. O pasamos por la puertagiratoria o nos demoramos porque uno hace una cosa y otro hace otra.Por tanto, la perspectiva de la teoría de juegos requiere que sesuponga que el proceso de la toma de decisiones es cuestión de dospersonas que toman una decisión y se adaptan a la presencia de laotra al mismo tiempo. Las dos pueden decidir de manera racional, perotambién adaptándose. Esto precisamente es lo que se acaba dedescribir en el caso de la industria de las líneas aéreas de EstadosUnidos.La teoría del caos es el estudio de los patrones dinámicos de sistemassociales grandes.41 Por tanto, la teoría del caos es descendiente de lateoría de los sistemas. Los teóricos del caos prestan mucha atención ala turbulencia de un sistema. En condiciones de turbulencia, en elfuturo no sólo es del todo imprevisible, sino que es probable que lascircunstancias presentes también sean inestables. De tal suerte,turbulencia difiere de la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre, queson condiciones comparativamente estables mediante las cuales &gerentes pueden, cuando menos, elegir un objetivo alcanzable.Ralph Stacey sostiene que el caos es un patrón compuesto por tresestados: el equilibrio, el desequilibrio y la inestabilidad limitada.42 utarea de la persona que toma la decisión es lograr que la organización

se mantenga en el tercer estado, porque ahí es donde lasorganizaciones pueden innovar. La toma de decisiones se convierte enun proceso continuo de adaptación a fuerzas en gran medida fuera delcontrol de la persona que toma la decisión. Es como surfear en una olagigantesca en Diamond Mead, una ola que jamás llega a la playa.



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RESUMEN

1. Relacione la toma de decisiones con la idea de que los gerentesmanejan el tiempo y las relaciones humanas.

La toma de decisiones —el proceso de identificar y elegir un curso deacción para atacar un problema o aprovechar una oportunidad—formaparte importante de la tarea del gerente. Los gerentes se basan enresultados pasados, circunstancias presentes y expectativas futurascuando toman una decisión. Además, cuando los gerentes proyectanlas posibles consecuencias de sus decisiones, deben estarconscientes de que las decisiones de otras personas puedencontraponerse o interactuar con las suyas.

2. Considere la toma de decisiones como un complejo problema depsicología para entender el mundo propio.

Existen cuatro situaciones informales e intuitivas que suelen alertar alos gerentes sobre la existencia de un problema: las desviaciones deldesempeño a partir de experiencias pasadas; las desviaciones deldesempeño con relación a un plan; la manifestación de insatisfacciónpor parte de otros; o el desempeño de los competidores que desafía ala organización. El hecho de que los gerentes reconozcan que unasituación es un problema o no dependerá de su umbral para reconocerproblemas, el cual está determinado por su comprensión de las metas,planes y normas de desempeño aceptables, así como por sus valoresy antecedentes personales. Ningún gerente puede resolver todos losproblemas. En cambio, los gerentes tienen que aprender a establecer

prioridades para decidir qué decisiones manejar y cuáles debendelegar a empleados de niveles subordinados o referir a gerentes depuestos más altos.

3. Señale la diferencia entre las decisiones programadas y lasdecisiones no programadas.Se puede hablar de decisiones programadas y no programadas. Lasdecisiones programadas implican cuestiones rutinarias y se puedenmanejar por medio de políticas, procedimientos y reglas, escritas o noescritas. Las decisiones no programadas implican problemas pocofrecuentes o excepcionales. Como la mayor parte de las decisionesimplican algún elemento futuro, los gerentes deben tener habilidadpara analizar la certidumbre, los riesgos o la incertidumbre de cadasituación. En condiciones de certidumbre, los gerentes puedenpronosticar los resultados de cada alternativa. En condiciones deriesgo, se puede pronosticar el resultado probable de cada alternativa.En condiciones de incertidumbre, no se pueden pronosticar losresultados probables.



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CASO DE ESUTIDO ILUSTRATIVO

Cambio de enfoque: las mujeres entran al juego

En 1993, los gerentes expandieron su estrategia de comercializacióndirigiéndose a públicos en crecimiento, como las mujeres. En unión deConde Nast Publications, con sede en NuevaYork, Nike ha presentado eventos en las tiendas, llamados "diálogos"que han tenido lugar en las tiendas más importantes de todo el país.Los eventos "diálogo" incluyen desfiles de modas de ropa deportiva deNike y presentan a oradores motivacionales como Liz Downing, lacampeona del biatlon, y Priscilla Welsh, la corredora de maratón. Estosesfuerzos pretenden incrementar más las ventas de Nike para mujeres,que ya habían aumentado 25 por ciento en 1990 y 1991 y 28 por

ciento en 1992.La comercialización dirigida a las mujeres refleja que la gerencia deNike ha entendido que el mercado está cambiando y que debenreconsiderar y expandir sus estrategias. Según Nancy Woodhull,presidente de Nancy Woodhull & Associates, compañía con sede enWashington, D.C. que se especializa en ayudar a las organizaciones aentender a las consumidoras:

—Estas campañas [como la de Nike] funcionan porque hay que ligarse alas mujeres en un sentido emocional, independientemente del tipo deproducto que se venda o del tipo de programa que se vaya a lanzar.43La decisión de enfocarse en las mujeres no es fortuita. El obtener

apoyo para esta estrategia nueva requirió gran esfuerzo, sobre todopor parte de Kate Bednarski, entonces directora de comercializaciónpara mujeres, que formaba parte de un equipo que trabajaba paraincrementar la parte de Nike en el mercado del calzado deportivofemenino. Algunos gerentes estaban preocupados porque esta medidapodía canibalizar las ventas del mercado masculino. Según Bednarski,"muchos temían que el crecimiento de los negocios femeninos, dealguna manera, socavara la imagen de la empresa y disminuyera suatractivo para los hombres".4*Cuando Nike estuvo convencida de que existía un mercado viable, sinembargo, el equipo de mujeres empezó a trabajar. A lo largo de i

muchas horas de lluvia de ideas, el equipo, con el tiempo, llegó a unaserie de anuncios que presentaban a las mujeres como seres capaces j y fuertes.

—Abordan el tema de cómo se siente que siempre le digan a una que nopuede hacer algo por el solo hecho de ser mujer—explica'Bednarski.45La respuesta inmediata dentro de la compañía no fue particularmentefavorable. No obstante, el equipo de publicidad convenció a la ígerencia de que, tomando en cuenta lo bajo de la inversión inicial,cuando menos valía la pena intentar la campaña. La campaña repre-1sentaba un distanciamiento de la exitosa estrategia de Nike de vincularsus productos con estrellas como Michael Jordán. Sin embargo,|



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Bednarski y su equipo, gracias a su perseverancia y creatividad,lograron convencer a sus supervisores de que corrieran el riesgo.El equipo femenino de comercialización y publicidad, sus supervisoresy sus "competidores" dentro de la organización de Nike están todosparticipando dentro del contexto de las decisiones que están tomando

unos y otros. Según la teoría de juegos, la decisión de pro-'j seguir conel diálogo es el resultado conjunto de sus decisiones individuales. Porotra parte, la decisión que resulta está siendo desempeñada en unmundo donde están operando las fuerzas de la turbulencia. El retiro deJordán es una manifestación. Según la teoría del caos, losadministradores de Nike se tienen que ver como personas que seadaptan, y se adaptan un poco más. Conforme pasan de algo queparece relativamente estable —Air Jordán y ahora, Diálogos— a lo queparece relativamente inestable —la vida después de los Air j Jordans—harán bien en entender cómo se conforman y su propia heurística yprejuicios. La toma de decisiones moderna se ha convertido en esto.

4. Explique el proceso racional para tomar decisiones.El modelo racional para tomar decisiones (y resolver problemas)supone que las decisiones más eficaces son resultado de un procesode cuatro pasos, seguido por los administradores, que consiste eninvestigar la situación, desarrollar alternativas, evaluar las alternativasy elegir la mejor y (después, implantar la decisión y darle seguimiento.El modelo racional tiene un largo historial en el ejercicio de laadministración y los estudios de administración.

5. Coloque la toma de decisiones racionales en perspectiva comoproceso afectado por la racionalidad limitada, el conformismo y laheurística.La cantidad de información que puede manejar la mente humana eslimitada y, con frecuencia, los humanos deben tomar decisionessujetos a una presión considerable por falta de tiempo. Los conceptosde la racionalidad limitada, el conformismo y la heurística colocan aestas limitaciones en su perspectiva. Con estas ideas, los gerentespueden entender mejor la toma racional de decisiones.

6. Explique cómo la teoría de juegos y la teoría del caos describenel contexto más amplio dentro del cual deciden los gerentes.Dos enfoques recientes para tomar decisiones subrayan que laspersonas que toman la decisión se deben adaptar a lo que estánhaciendo, al mismo tiempo, otras personas que están tobandodecisiones. La teoría de juegos y la teoría del caos hablan de la tomade decisiones como algo que ocurre dentro de relaciones en las quelas diversas personas que toman decisiones producen, en formaconjunta, resultados que no siempre fueron su intención.



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PREGUNTAS DE REPASO

1. ¿Cuál es la diferencia principal que existe entre detectar un problemay detectar una oportunidad? ________________________________________________________

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2. ¿Cuáles son las cuatro situaciones que suelen altercar a los gerentes

de que existe un problema? ________________________________________________________

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3. ¿Qué factores afectan el umbral del gerente para reconocerproblemas?

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4. ¿Qué preguntas pueden hacer los gerentes para establecer lasprioridades de la toma de decisiones?

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5. Compare las decisiones programadas y las no programadas y ofrezcaun ejemplo de cada una.

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6. Explique, con ejemplos de su propia existencia, las diferencias entretomar decisiones en condiciones de certidumbre, de riesgo y deincertidumbre.

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7. Describa las cuatro etapas básicas del modelo racional para tomardecisiones y resolver problemas.

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8. ¿Cuándo entran a las decisiones que usted toma, para bien, laracionalidad limitada, el conformismo y la heurística? ¿Para mal?

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9. ¿Ofrezca algunos ejemplos de la política del mundo moderno que sepuedan explicar en razón de la teoría de juegos o de la teoría delcaos?

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TÉRMINOS CLAVEToma de decisionesProblemaOportunidad

Método de investigación dialécticaDecisiones programadasDecisiones no programadasCertidumbreRiesgo

ProbabilidadIncertidumbreModelo racional para tomar decisionesLluvia de ideasRacionalidad limitada

ConformarsePrincipios heurísticosTeoría de juegos y caos



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CASO DE ESTUDIO

¿SE HA EQUIVOCADO FOX?

A principios de 1994, Fox Broadcasting Company aceptó pagar 1.58mil millones de dólares por los derechos de televisión de las siguientescuatro temporadas de la Conferencia Nacional de Fútbol (CNF), casade equipos tan potentes como los Vaqueros de Dallas y los PielesRojas de Washington. Además, Fox contrató al comentarista deportivoJohn Madden por cuatro años, con un pago de 32 millones de dólares,que duplicaba con creces lo que Madden estaba ganando en la CBS.Además, incluía un contrato muy caro para Pat Summerall, el

compañero comentarista de Madden en CBS: Fox también contrató allegendario "quarterback" Terry Bradshaw ofreciéndole más del doblede su sueldo en CBS.Muchos miembros de la industria de la televisión alegrementesupusieron que la "cuarta red" que había estado surgiendo habíainiciado su caída. Pensaban que Fox había cometido un error garrafalcon la compra de los derechos de la CNF por una cantidad que laCBS, responsable de la siguiente oferta, consideraba, cuando menos,25 por ciento por arriba de su valor. Pensaban que los generososcontratos con Madden, Summerall y Bradshaw agravaban el error. Losanalistas de la industria estimaban que Fox perdería cientos de

millones de dólares mientras duraba el contrato. Era evidente queRuperto Murdoch, presidente del consejo de News Corporation, lamatriz de Fox, había cometido un error.Pero, ¿lo había cometido?Si se analiza la base financiera del contrato del fútbol mismo apareceninfinidad de beneficios más.

—Existen muchísimas cosas más que entran en juego en nuestro plan —dice Lucie Salhany, presidente del consejo de Fox—. Apenastenemos siete años y esto nos colocará verdaderamente en el mapaAumentará nuestra cantidad de filiales, aumentará nuestra capacidadpara promover otros programas para un público nuevo y atraerá a

nuevos anunciantes. Después del anuncio [de que Fox había ganadolos derechos de transmisión de la CNF], nuestros teléfonos empezarona sonar de inmediato.50La jugada también dejó a la CBS sin fútbol por primera vez desde quela red empezó sus transmisiones en 1956. Con la CBS potencialmentedebilitada, Fox ahora se ha colocado como una retadora importante delas "tres grandes" —CBS, ABC y NBC— y las calificaciones delequilibrio de poder están amenazadas.

—La única manera de justificar la inversión presente en el fútbol de laLNF [por parte de Fox] es considerar lo que hace para toda la red deFox —afirma Christopher Dixon; analista de medios de Paine Webber.El domingo por la tarde el fútbol puede proporcionar una base



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promocional y dar a Fox mucha mayor credibilidad a la vista del públicoy, lo que es más importante, a la de los anunciantes.51Además de convertir a Fox de una novata en una contendiente, los juegos de la CNF de los domingos por la tarde también respaldaránotros programas de la Fox. Los comentaristas de la Fox podrán

presentar cápsulas informativas de los comentarios del domingo por lanoche, después del juego, como lo hacían los comentaristas de CBS.Murder, She Wrote y 60 Minutes se beneficiaron inmensamente deestar colocados después del fútbol y de promoverse durante los juegos. El impacto promete ser incluso más dramático en el caso deFox que, por medio del acuerdo del fútbol, estará atrayendo a muchosespectadores nuevos a la red. Los especta-dores que sintonicen la Foxpara el fútbol se irán familiarizando con su programación, y no sólo ladel domingo en la noche. Se acostumbrarán a cambiar a Fox con másfrecuencia. Stacey Marks-Bronner, ge-rente general de WFLD deChicago, una estación de UHF dice: "El problema más difícil es no ser

parte de la costumbre, así que ahora nos convertiremos encostumbre".52Por tanto, el acuerdo con la CNF está acorde con el objetivoestratégico de la Fox de expandir su público. Los ejecutivos de Foxesperan que el fútbol atraiga a espectadores de más edad,expandiendo la demografía típica de Fox de hombres de 18-34 años ahombres de 18-45. Fox ya ha demostrado que los espectadores jóvenes constituyen un nicho rentable, pero Salhany admite que lameta de la red siempre ha sido captar el público de 18 a 49 años.

—Nuestro espectador promedio es el hombre de 28 años —comentaSalhany—. Queremos elevar la edad a 30 años e incluir a másmujeres. Sencillamente no queremos depender tanto del públicoacomodaticio que representan los adolescentes.53El fútbol también hace que Fox resulte más atractivo a muchos nuevosanunciantes, particularmente porque siete de las nueve estacionespropiedad de Fox caben dentro de los mercados de la CNF.

—Las estaciones podrán explotar a los anunciantes de deportes porprimera vez —señala Jessica Reif, analista de Oppenheimer andCo.54Es más, la ampliación demográfica hará que muchos posiblesanunciantes, como los detallistas de mercados de masas y los

fabricantes de autos, tengan más interés por una estación quenormalmente han ignorado. De los 20 anunciantes más importantes detiempo de primera, seis gastaron menos del 5 por ciento de suspresupuestos en Fox

En 1993. El fútbol de la CNF ayudará a cambiar esta situación. —Lo que está haciendo Fox es crear un inventario más valioso que el

que tenía antes —dice Dixon.55No cabe duda que Fox ha avanzado mucho desde su inicio en 1987.Los ingresos de la red en 1993 sumaron un monto bruto del orden de650 millones de dólares con una utilidad por operaciones estimada en

76 millones de dólares para el ejercicio que terminó en junio.



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—Han tenido éxito en crear un mercado, pero ese éxito les haceparecerse cada vez más a otras redes —dice Dennis McAlpine,analista de Josephthal Lyons and Ross.56

—Se han convertido en un actor importante —añadió un ex ejecutivo deFox—, pero ahora tienen algo que perder.67

A fin de cuentas, dice Murdoch, la compra de los derechos de la CNFfue una forma barata de comprar una red. —Es un plan a futuro —explica Salhany—. Eleva a la red a otro nivel. Es

bueno para la red, nuestras estaciones y nuestras filiales.58

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Fue la decisión de Murdoch de comprar los derechos de la CNF una

decisión programada o una no programada? ¿Qué elementos ponderócuando negoció los derechos? ¿Qué otros factores debería habertomado en cuenta?

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2. ¿Qué oportunidades creó Murdoch con su decisión de comprar losderechos de la CNF? ¿Qué oportunidades pasó por alto?

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3. Usando el modelo racional para tomar decisiones, explique cuántologró Murdoch reposicionar a la Fox.

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desarrollo de des directivas

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