desafio - revista de economia e administração

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ISSN 1678-1821

jan./abr. 2011Desafi o: R. Econ. e Adm. Campo Grande, MS v. 12 n. 26 p.1-120

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Célia Maria da Silva OliveiraReitor

João Ricardo Filgueiras TogniniVice-reitor

Obra aprovada peloConselho Editorial da UFMS

Resolução n. 072, de 22 de agosto de 2006

PresidenteDercir Pedro de Oliveira

MembrosAntônio Lino Rodrigues de SáCícero Antonio de Oliveira TredeziniÉlcia Esnarriaga de ArrudaGiancarlo LastoriaJackeline Maria Zani Pinto da Silva OliveiraJéferson Meneguin OrtegaJorge Eremites de OliveiraJosé Francisco FerrariJosé Luiz FornasieriJussara Peixoto EnnesLúcia Regina Vianna OliveiraMaria Adélia MenegazzoMarize Terezinha L. P. PeresMônica Carvalho Magalhães KassarSilvana de AbreuTito Carlos Machado de Oliveira

CÂMARA EDITORIALAlexandre Marino Costa (UFSC)Cícero Antônio de Oliveira Tredezini (UFMS)Cleverson Renan da Cunha (UFPR)José Nilson Reinert (UFMS)Nara Maria Pimentel (CAPES)Mayra Batista Bitencourt Fagundes (UFMS)Wilson José Gonçalves - Presidente (UFMS)

Ficha Catalográfi ca preparada pelaCoordenadoria de Biblioteca Central-UFMS

Desafi o : revista de Economia e Administração / Universidade Federalde Mato Grosso do Sul. - n. 1 (2000)- . Campo Grande, MS : AUniversidade, 2000- .

v. : il. ; 21 cm.

Quadrimestral

1. Economia. 2. Administração. I. Universidade Federal de Mato Grosso do Sul.

CDD20-330

EditorProf. Dr. Wilson José Gonçalves (UFMS)

Editores-ConvidadosProf. Dr. Claudio Guimarães Cardoso (UFBA)Professor do Núcleo de Pós-Graduação em Adminis-tração (NPGA), em nível de mestrado e doutorado, da Universidade Federal da Bahia (UFBA).

Prof. Dr. Gustavo Severo de Borba (Unisinos)Professor do Programa de Pós-Graduação (em nível de mestrado) em Design da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos).

Prof. Dr. Jeovan de Carvalho Figueiredo (UFMS)Professor do Programa de Pós-Graduação em Admi-nistração (PPGAd) da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS).

Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos (FGV-EAESP)Professor dos cursos de mestrado e doutorado acadêmi-co em Administração de Empresas (CMDAE) da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV).

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Sumário

Geographic Proximity: Critical for Innovation or Not?A Brazilian CasePaulo Melo e Bill O’Gorman ...............................................................................................7

Envolvimento de Usuários no Processo de Inovação por Meio da WEB 2.0: Caso do Fiat MioSérgio Ricardo Mazini e José Alcides Gobbo Jr. ...............................................................19

Etapas para o Alcance da Sustentabilidade Organizacional Através da Inovação: Estudo de caso da Biocar BiodieselManoel Domingues Moreira ..............................................................................................33

Sustentabilidade na Gestão da Inovação: Caso Cognis BrasilFranciane Freitas Silveira, Rosária de Fátima Segger Macri Russo,

Maria Carolina Machado de Matos e Roberto Sbragia ....................................................49

Radar de Competitividade: Dois casos na indústria brasileiraLuiz Carlos Di Serio, Jaci Corrêa Leite e Júlio Júlio Francisco Blumetti Facó ..............65

Cases de Inovação em Empresas do Pólo Moveleiro da Serra GaúchaVanessa Neto Bischoff ........................................................................................................81

Inovação e a Gestão na Rede Pública de Ensino no Estado do Piauí: Caso CEFTI – Centro Estadual de Ensino Fundamental de Tempo Integral Prof. Raldir Cavalcante BastosFabrício Michell Soares, Adriana Alvina de Sousa Oliveira,

Ana Carolina Nunes Carvalho e Daniel Barroso de Carvalho Ribeiro ............................95

Gestão de Projetos: Uma forma de inovação na gestão de organizações que buscam vantagem competitivaDevanildo Braz da Silva ..................................................................................................109

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RevisãoA revisão linguística e ortográfi caé de responsabilidade dos autores

Editoração Eletrônica, Impressão e AcabamentoEditora UFMS

Revista Desafi oAvaliadores dos Artigos desta Edição Profa. Dra. Adriane Angélica Farias Santos Lopes de Queiroz (UFMS)Prof. Dr. Alsones Balestrin (UNISINOS)Prof. Dr. Claude Machline (EAESP-FGV)Prof. Dr. Claudio Guimarães Cardoso (UFBA)Prof. Dr. Dario de Oliveira Lima-Filho (UFMS)Prof. Dr. Gustavo Severo de Borba (UNISINOS)Prof. Dr. Horácio Nelson Hastenreiter Filho (UFBA)Prof. Dr. Jeovan de Carvalho Figueiredo (UFMS)Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio (EAESP-FGV)Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos (FGV-EAESP)Prof. Dr. Wilson José Gonçalves (UFMS)

Publicação da

Portão 14 - Estádio Morenão - Campus da UFMSFone: (67) 3345-7200 - Campo Grande - MSe-mail: [email protected]

Programa de Pós-graduação Stricto Sensu Mestrado em AdministraçãoAv. Senador Filinto Müller, 1555Cidade Universitária, Unidade 10Fone: (67) 3345-3562 - Campo Grande-MSE-mail: revistadesafi [email protected]

Os artigos deverão ser encaminhados para o e-mail: revistadesafi [email protected] revista aceita permutas.

UNIVERSIDADE FEDERAL

DE MATO GROSSO DO SUL

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Editorial

Esta chamada especial da revista Desafi o tem como tema a Gestão da Ino-vação, dada a crescente relevância que este tópico tem conquistado nos últimos anos. De fato, a disputa cada vez mais acirrada das empresas por consumidores em mercados-alvo atuais ou ainda inexistentes tem demandado maior competitividade empresarial. Cada vez mais empresas têm buscado alcançar este resultado a partir da criação de incentivos internos a comportamentos favoráveis à inovação siste-mática, por meio de aperfeiçoamento contínuo e da inovação radical.

Desta forma, a inovação pode ser entendida como a atividade de desenvolvi-mento de uma nova idéia ou um novo conceito em um elemento comercialmente útil, que pode vir a ser aceito em um sistema social. Uma inovação pode ser, por-tanto, um novo produto, um novo processo produtivo ou ainda, uma nova forma de organização.

Diante da relevância deste tema, o Fórum de Inovação da Escola de Adminis-tração de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV) criou, em 2009, o Núcleo Interinstitucional de Pesquisa em Micro e Pequenas Empresas Inovadoras. Este grupo de pesquisa, cadastrado no diretório dos grupos de pesquisa no Bra-sil do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científi co e Tecnológico (CNPq), conta ainda com pesquisadores das seguintes Instituições de Ensino Superior: Universidade Federal da Bahia (UFBA), Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS) e Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS).

Os representantes de cada uma das instituições participantes do Núcleo Inte-rinstitucional de Pesquisa em Micro e Pequenas Empresas Inovadoras do Fórum de Inovação promoveram esta edição temática da revista Desafi o. O resultado, após o processo de avaliação na modalidade blind review, foram os nove artigos que compõem este volume.

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No primeiro deles, Paulo Melo e William O’Gorman, do Waterford Institute of Technology, discutem os efeitos da proximidade no processo de inovação. Sérgio Manzini e José Alcides Gobbo Jr. exploram, no artigo seguinte, o processo de inovação aberta do Fiat Mio, enfatizando o uso da web 2.0 neste processo. Manoel Domingues Moreira mostra em seu trabalho como a inovação pode ser um impor-tante fator para a sustentabilidade empresarial, assim como Franciane Silveira, Rosária Russo, Maria Carolina Matos e Roberto Sbragia aproximam a inovação da sustentabilidade, relatando o caso dos motivadores e direcionadores desta união na Cognis Brasil, uma multinacional da indústria química. Também na forma de um estudo de caso, Luiz Di Serio, Jaci Leite e Júlio Facó promovem a aplicação da metodologia “Radar da Inovação” em duas empresas no país, a partir da qual demonstram os ganhos de competitividade nestas empresas proveniente da adoção da inovação. Com foco no sul do país, o trabalho de Vanessa Bischoff mostrou, de forma comparativa, como as empresas do pólo moveleiro da Serra Gaúcha têm inovado para obter novos produtos e processos. No setor da educação, o trabalho de Fabrício Soares, Adriana Oliveira, Ana Carolina Carvalho e Daniel Ribeiro mostrou como escolas públicas implementam práticas inovadoras em seus mode-los gerenciais. Completa esta edição o trabalho de Devanildo Silva, que mostrou como o processo de inovação pode ser gerido nas empresas a partir da gestão de projetos inovadores.

A todos, uma boa leitura!

7DESAFIO : R. Econ. e Adm. Campo Grande, MS, v. 12, n. 26, p. 7-18, jan./abr. 2011

Abstract: The economic and social transformations in Brazil in the last twenty years have been strong-ly infl uenced by the dynamism of technological changes; however, such changes were not enough to place the country comfortably in the world scenario. The level of innovativeness of Brazilian fi rms is growing modestly and gradually. So, in this context, the current paper examined the importance of in-teractions under geographic proximity circumstance for innovation of clustered fi rms in two locations in Brazil. The fi ndings showed that the fact that fi rms are clustered with others does not necessarily ensure any level of interaction that effectively enables the development of innovation activities within or between fi rms. The level of interactivity does not seem to be determined by geographic proximity, but by the quality and perception of gains or benefi ts of innovation sources.

Keywords: innovation, local business arrangements, geographic proximity and interaction.

Resumo: As transformações econômicas e sociais no Brasil nos últimos vinte anos têm sido forte-mente infl uenciadas pelo dinamismo das mudanças tecnológicas; contudo, tais mudanças não foram sufi cientes para colocar o país em uma posição confortável no cenário mundial. O nível de inovacao das empresas brasileiras tem crescido modestamente e gradualmente. Assim, neste contexto, o presente artigo examina a importância das interações sob circunstâncias de proximidade geográfi ca para a ino-vação das empresas localizadas em clusters em duas localidades no Brasil. Os resultados mostraram que o fato das empresas estarem localizadas em clusters, não necessariamente assegura qualquer nível de interação que efetivamente permita o desenvolvimento das atividades de inovação dentro ou entre empresas. O nível de interatividade não parece ser determinado pela proximidade geográfi ca, mas pela qualidade e percepção dos ganhos e benefícios das fontes de inovação.

Palavras-chaves: inovação, arranjo de negócio local, proximidade geográfi ca, interação.

Content: 1 Introduction; 2 Innovation: a complex phenomenon; 3 Methodology; 4 The Findings; 5 Conclu-

sions; 6 Bibliographic Reference.

Geographic Proximity:Critical for Innovation or Not? A Brazilian Case

Paulo Melo*

Bill O’Gorman**

* PhD, Waterford Institute of Technology, [email protected]** PhD, Centre for Enterprise Development & Regional Economy, Waterford Institute of Technology, [email protected]

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1 IntroductionThe changes in the nature of the

global economy in the last 50 years have increased the focus on the role of innovation directly affecting competi-tiveness of organizations and countries. A new paradigm based on global market expansion, trade liberalisation, intensive international fl ows of goods, capital and information as well as new knowledge and advanced technologies has pro-voked changes in how companies com-pete with each other and how regions and countries experience growth and decline in the global arena. So, to cope with so many changes or to prevent col-lapses, companies, in particular, have promoted innovation initiatives to com-pete in such a dynamic and globalized market. In this new economic paradigm, the long term capability of fi rms to pros-per and gain competitive advantage is based on the continuous improvement of innovation performance, production fl exibility, and adaptability of organiza-tional frontiers (Best, 1990). In this new economic scenario, the increase of inno-vation initiatives plays a central role at the heart of economic changes, keeping economies moving forward.

Since the early 90’s, innovation became a buzzword and is the fa-vourite focus of many scholars. Aca-demics from the fi eld of economic geography such as Lundvall (1992), Edquist (1997), Rosenfeld (1997), Por-ter (1998a, 1998b, 1998c and 1998d), Longhi and Keeble (2000), Simmie (2004) and Malmberg and Power (2005) as well as other authors such as Granovetter (1973), Powell, Ken-

neth and Laurel (1996), Gray (1996), Castell (1999), Ahuja (2000), How-ells (2002), Abrunhosa (2003), Har-ryson (2008) and Svetina and Prodan (2008) have written about the theme of innovation within different contexts. Overall, these authors defended that innovation depends on many factors such as knowledge, location (includ-ing infrastructure and legal environ-ment), availability of skilled labour force, fi scal incentives among other factors as well as the way fi rms organ-ize themselves in business arrange-ments through collaborative networks which seem to facilitate the sharing of knowledge, technologies and informa-tion able to infl uence the development of fi rm’s innovation activities.

As regards to the role of locations and spatial business arrangements, scholars from the fi eld of economic ge-ography use to argue that location and spatial business arrangements provide the ideal environment able to foster in-novation due to the increase of interac-tions favoured by geographic proximi-ty. Some authors such as Porter (1998a, 1998b, 1998c and 1998d) have drawn attention to the gains in competitive-ness through fi rms’ improvement of innovativeness. He suggested that the generation of competitive advantage comes through innovation and differ-entiation and business arrangements on a geographic concentration basis provide the ideal environment able to booster innovation; therefore, accord-ing to him, fi rms within such arrange-ments are more likely to be innovative. According to Porter’s view location

DESAFIO : R. Econ. e Adm. Campo Grande, MS, v. 12, n. 26, p. 7-18, jan./abr. 2011

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and spatial business arrangements gen-erate competitive advantages. Location provides conditions (i.e. infrastructure, government incentives, public policies) to stimulate new innovation initiatives and spatial business arrangements, due to geographic proximity, facilitate the sharing of information, knowledge and new technologies through the increase of interactions therefore infl uencing the fi rms’ levels of innovation activi-ties. So, in spite of this “apparent” con-sensus about the advantages of spatial arrangements to the development of in-novation, there is a lack of updated re-searches and not enough critical evalu-ation has taken place on these studies.

The sociologists, for instance, em-phasize the benefi ts and advantages of networked environments which facili-tate the exchange of knowledge, expe-riences and technologies which seem to impact the development of innovation activities regardless of whether fi rms are geographically close or not. So, the researchers decided to investigate if the theory of geographic proximity is applicable as a competitive advantage for innovation in today’s global envi-ronment. This investigation combines both arguments, investigating the inter-action linkages of fi rms located within business arrangements on a geographic concentration basis and to what extent interactions inside these business ar-rangements affect the development of innovation activities.

To perform the current investiga-tion, it was decided to select Brazil as the main target. This research focused the investigation specifi cally in two lo-

cations: Campinas and Recife, respec-tively in the southeast and northeast of Brazil. The main reason for choosing these two locations is the fact that they are recognized worldwide as highly specialized technology niches of excel-lence. In both locations there are more than two hundred technology-based fi rms and a critical mass of technical expertise for high technology services, supposedly innovative. More specifi -cally, this research is focused on a sam-ple of micro and small fi rms as they are the greater majority of economic play-ers in the country and have presented innovation rates lower than the national average, according to the Brazilian in-novation survey-PINTEC undertaken by the Brazilian Institute of Geography and Statistics -IBGE since 2000.

This paper is structured as follows: fi rstly, the Introduction, presented the main themes underpinning this paper. Section 2 presents some conceptual as-pects and a brief overview of the evo-lution of innovation theories in the last sixty years and some considerations about the importance of locational fac-tors and local business arrangements for innovation. Next, section 3 presents the methodology and methods adopted to perform this investigation and lastly, sections 4 and 5 respectively, present the main empirical evidence and con-clusions of this investigation.

2 Innovation: a complex phenomenon

Innovation is seen as a great con-cern among many scholars, policy-


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makers and entrepreneurs especially because of the strategic importance for fi rms’ and countries’ competitiveness. This section discusses the dynamism of innovation in the context of the new economic paradigm as well as how it evolved from a technology-pull strat-egy to a much more open concept in-fl uenced by social elements.

Most of the important studies about innovation were performed in the past few decade and apparently are still accepted and infl uenced many policy- makers around the world. Innovation may take many forms. To defi ne inno-vation it is not simply a matter of fi nd-ing the suitable concept that matches with the author’s understanding or perception. In fact, innovation is a broad and complex concept, allowing many interpretations. To Schumpeter (1979) innovation is as a complex mechanism of the introduction of a new product, process, service, produc-tion method, opening of a new mar-ket, new source of raw material and the establishment of new businesses. Drucker (1986) interpreted innovation as a systematic phenomenon moti-vated by many factors, such as: R&D, unexpected external or internal events or changes in the marketplace, some specifi c economic segment, demog-raphy, perceptions or the appearance of new knowledge. To Motta (1989), innovation is the fi nal outcome of the creative process and the discovery of a new opportunity. It is the use of uncommon tools or something new, to give creative solution to prob-lems detected. To Tidd, Bessant and

Pavitt (2001), innovation is a result of knowledge, experiences and abilities to create new products, processes and services. To these authors, innovation is a process that has three phases: it starts at the moment the opportunity is detected; next is the choice of the strategy to implement it and fi nally, when innovation is ready, it is time to introduce it to the market. Further-more, Chesbrough (2003) argued that the innovation process combines both internal and external ideas and should be based on a landscape of abundant knowledge and cooperation. This concept is opposite to the ‘old’ model that considered the innovation process as a internal process only, and fi rms should not disclose their ‘secrets’ to anyone. To Holmen, Magnunsson and Mckelvey (2007), innovation is a phe-nomenon which is characterized by the exploitation of new opportunities regardless of whether fi rms use high technology or not. Those new oppor-tunities may be new combinations of resources and market needs emerging from changes in the knowledge base and customer preferences or interrela-tionships of economic actors.

In the past fi fty to sixty years, in-novation has assumed many forms and interpretations. Those innovation variances were described by Rothwell (1994) who pointed out fi ve distin-guished phases for innovation theories. According to Rothwell (1994), innova-tion evolved from the technology-push innovation process (mid-1960’s) to a more complex and open model with social ingredients, demanding fi rms


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to manage a network of interactions with different actors. This evolution re-quired fi rms to become fl exible enough to get information and knowledge re-tained by a variety of different actors (European Commission, 2004). At this point, there seems to be a relative con-sensus that important innovation inputs such as knowledge and information may be generated not only inside fi rms, universities or R&D centres, but in a wide range of different agents and lo-cations within the economy. This has demanded fi rms to acquire new capa-bilities, competences and techniques to access those resources in different sources and different locations with invaluable gains to increase fi rms’ in-novativeness. So, evidence exists that the innovation process is rapidly mov-ing from a traditional closed system towards a more open and networked system (Harryson, 2008).

As a result, fi rms must innovate systematically to sustain their compet-itive advantage. Nowadays, undoubt-edly, the creation of a fi rm’s com-petitive advantage in large measure comes from the capacity of that fi rm to reach new sources of innovation and to mobilize knowledge and informa-tion to generate innovation, through new products, processes and services (Tidd, et al., 2001). This premise im-plies a major challenge to fi rms: the constant search for the identifi cation of new sources of innovation which may have origins internally or exter-nally to the organization.

According to Longhi and Keeble (2000), the innovative process is in-

trinsically a territorial and localised phenomenon; therefore, locational factors have a signifi cantly positive impact on both fi rm performance and innovativeness (Eickelpasch, A., Lejpras, A. and Stephan, A., 2007). They claimed that in the context of global competitiveness, locational factors such the proximity of external agents (i.e. competitors, clients, sup-pliers, consultants, government agen-cies, universities and research centres) become important sources to new solutions for organizational or opera-tional problems.

The process of infl uence of innova-tive ideas from external sources comes from different origins. To many schol-ars such as Porter (1998b), Malmberg and Maskell (2001) and Malmberg and Power (2005) local business ar-rangements (LBAs) facilitate innova-tion by enhancing learning processes and stimulating interactions between fi rms and other economic agents, cre-ating a local innovation system able to stimulate the overall improvement of the level of fi rms’ innovativeness. These factors suggest that innovation is not only an economic phenomenon, but it is equally conditioned to cul-tural, political, institutional and social factors.

3 MethodologyEvery research is based on assump-

tions about how the world is perceived and understood (Trochim, 2006). In this particular context, some would say that there are many paths to explain a


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certain phenomenon, but to determine the most suitable methodology, the re-searcher should base his/her decision predominantly on the understanding and perceptions of the problem as the choice of the research’s stances leads to practical implications for conducting and designing the research (Creswell, 2007).

To Saunders, Lewis and Thornhill (2007), in spite of there being many tools of research strategy, such as: ex-periment, survey, case study, action re-search, grounded theory, ethnography and archival research, the choice that the researcher makes should be guided by: i) the research question and objec-tives, ii) the extent of existing knowl-edge, iii) time and resources available and iv) researcher’s own philosophical beliefs. In the current study, the re-searchers considered that the “survey” tool was the most suitable to answer the research question. Aspects such as: capture of people’s perceptions, pos-sibility to administer structured ques-tionnaires and to collect data faster and economically, were the main reasons which led the researchers to decide to adopt the survey strategy to approach this investigation.

To perform this investigation, the researchers selected Brazil as the fo-cus of this investigation. The country is undertaking many efforts to increase the innovativeness of Brazilian fi rms; however, it is not doing enough to lev-erage the overall country’s innovation performance neither in the speed to enable fi rms to compete effi ciently in the international fi eld nor to bring eco-

nomic and social benefi ts to Brazilian society. Based on investigations using different sources such as specialized magazines, internet, books and inputs from academics, two locations were selected: Campinas and Recife. Two of the most advanced technology-based poles in Brazil are located in both of these cities. The investigation period for this study comprised of fi rms’ inno-vation activities during the years 2007 to 2008.

Overall thirty two clustered fi rms (micro and small sized fi rms) were surveyed and entrepreneurs and sen-ior executives from these fi rms were interviewed across both locations: nineteen entrepreneurs were inter-viewed in Campinas and thirteen were interviewed in Recife. Each interview was one hour duration on average and every interview was recorded, either on paper or tape. The total number of interviews represented 14% of the to-tal population. The sample technique used was purposive sampling whereby interviewees were selected based on prior knowledge of the interviewee or by introduction by relevant managers of enterprise support agencies, sup-porting fi rms, in Recife and Campinas. As a data collection strategy, face-to-face interviews were conducted by the researchers. The interviews were based on a structured questionnaire (closed-ended questions), which allowed a logical sequence of conversation. The interviews were conducted based on a questionnaire, which according to Sekaran (1992), is the most suitable technique to approach survey research.


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The questionnaire technique allows the investigator to obtain data more ef-fi ciently in terms of time, energy and cost. The questionnaire administered in the current investigation was designed in line with the recommendations of

the Oslo Manual methodology (OECD/Eurostat, 2005) for innovation surveys.

The questionnaire is structured ac-cording to the following dimensions and respective variables as shown in Table 1.

Dimensions Variables

Firm’s characteristics

• Year started the operation• Number of employees• Main activity

Respondent’s characteristics

• Respondent’s position• Level of education• Age

Firm’sinnovation performance

• Product, process and organizational/marketing innovations implemented during the period of 2007 and 2008

• Responsibility for innovation• Types of innovation• Factors hampering innovation activities• Importance of innovation agents

Networking and co-operation for innovation activities

• Perception of belonging to a business arrangement• Perception of advantage in belonging to a business arrangement• Types of interaction experienced• Nature of interactions experienced within business arrangement• Types of partners and location• Factors hampering interactions

Table 1 - Research Questionnaire - dimensions and variables [Source: current research]

4 The FindingsThe current section describes evi-

dence, based on this research, related to fi rms’ interaction behaviour and in-novation performance. It is important to emphasize that this investigation only took into consideration interaction linkages that focused on innovation ac-tivities and other types of interactions (i.e. social or economic interactions

in general), unless they were aimed at contributing to fi rms’ capability to in-novate, were not investigated.

Firstly, Table 1 shows a general over-view of the characteristics of both loca-tions comprising: size of fi rms, corporate maturity stages and entrepreneurs’ pro-fi les, including the amount of time spent on entrepreneurial activities as a percent-age of total work time available).


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Campinas Recife

Nineteen firms surveyed Thirteen firms surveyed

Mostly micro sized firms Mostly small sized firms

Mostly star-up firms Mostly mature firms

Mostly focused on technology sectors in general Mostly focused on ICT sector

Most of entrepreneurs are aged between 31-50 years old

Most of entrepreneurs are aged between 31-50 years old

Highly specialized labor force Highly specialized labor force

37% of respondents dedicated 50% or more of their time to entrepreneurial activities

39% of respondents dedicated 50% or more of their time to entrepreneurial activities

Table 1 Overview of locations, fi rms and respondents’ characteristics (Source: current research)

In line with some authors such as Cortrights (2006), the research fi ndings showed that to gain competitive advan-tage through innovative activities, the fi rms must be involved in a set of inter-actions linkages able to provide new in-novation resources such as knowledge and technologies. Not surprisingly, the fi ndings showed that 94% and 100% of fi rms surveyed in Campinas and Recife respectively, answered that interac-tions were of “high” or “medium” im-portance to innovation activities. This high percentage of responses consider-ing interactions to be essential to inno-vation activities refl ects the signifi cant role of interactions to those fi rms in the development of innovation activities as well as the fact that fi rms interact because they perceive gains in the in-teraction process and the intensity of interactions depends on the quality and perceptions of gains and benefi ts of the innovation sources, regardless whether

partners are geographic close or not. This was made clear in some interview-ees’ comments as follows: “Firms col-

laborate with each other because there

is no other way ....in the IT business,

interactions and partnerships are fun-

damental....” (Firm RPD30); “Interac-

tion is about gains” (Firm RPD25) and “[co-operation] it is about interest...”

(Firm RPD36). According to Huxham (1996), the perception of mutual gains and is highly motivated by self-inter-est, even though, it does not imply that self-interest is at the expense of others.

In detail, this study investigated what types of interactions for innova-tion fi rms in both locations experi-enced. The fi ndings showed that fi rms were very fl exible in experiencing various types of interactions from ex-changing ideas and information to joint projects (including R&D). These inter-actions were with many partners, in-ternal and/or external to the local busi-


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ness arrangements (LBAs). As far as innovation activities are concerned, the fi rm’s innovation activities increases with the number of interaction linkages that fi rms maintain(Ahuja, 2000); so, as a consequence, new collaborative network arrangements have effectively emerged and in order to innovate, fi rms have nurtured interaction linkages in-side and outside the LBAs.

The fi ndings also showed that fi rms interacted with different partners (i.e. other enterprises within their enterprise group, suppliers in general, clients and customers, competitors and other en-terprises in their sector, consultants, universities or other higher education institutions, commercial labs or private R&D institutes and government agen-cies or public research institutes) at the same time and the most important group of partners was the group named “market” group, formed by clients, suppliers, consultants and competitors.

More deeply, this study investigat-ed where those partners were located. This was important to determine the geographic extent of the network of relationships for innovation activities and specifi cally whether it was inside the business arrangement or elsewhere. On average, the empirical evidence presented that 55% of innovation part-ners identifi ed by fi rms in Campinas and 75% in Recife were located mostly outside the LBAs. As regards the level of complexity, nature, frequency and intensity of interactions within the business arrangements, the fi ndings showed that the great majority of fi rms experienced “superfi cial or elementa-

ry” interactions in nature and reported that those used to happen “occasional-ly”. Superfi cial interactions, in particu-lar, are characterized by informality and “ad hoc” relationships rather than structured or formal interactions.

At last, the fi ndings showed that twenty seven fi rms (84%) experienced interactions within the LBAs and fi ve others (16%) did not report any interac-tion experience within LBAs; however, in both groups, the level of engage-ment in innovation activities was quiet high. In the fi rst group, 100% of fi rms in Recife and 75% in Campinas were engaged in innovation activities and in the second, 100% of fi rms in both loca-tions were engaged in innovation activ-ities (implemented or in progress). This analysis is relevant because it indicates that even though fi rms did not expe-rience interactions within the LBAs, they still can be innovative. To Svetina and Prodan (2008) these fi ndings imply that the mere use of local interactions may not be suffi cient in terms of inno-vation.

5 ConclusionsThe results of this study indicate

that apparently, innovation is an inter-active process and the level of interac-tivity does not seem to be determined by geographic proximity, but by the quality and perception of gains or ben-efi ts of innovation sources, regardless of whether they are close or geographi-cally distant from the fi rms. Overall, the empirical evidence showed that i) fi rms in both locations were very pro-


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active as regards interaction is con-cerned and highly innovative; ii) fi rms used to interact with partners regardless whether they are geographic close or not; iii) for the great majority of fi rms which experienced interactions within LBAs, they were mostly “superfi cial or informal” in nature and happened oc-casionally. “Superfi cial or informal” interactions are those related to a non-formal contact with predominance of low relevance information not able to effectively impact the development of fi rm’s innovation activities; therefore, interactions within the LBAs (favoured by geographic proximity) were impor-tant but not crucial for the development of innovation; iv) even fi rms which did not experience interactions within the LBA were still innovative and v) the main innovation partners were those identifi ed in the group of “market” (i.e. suppliers in general, clients and customers, competitors and other en-terprises in their enterprise sector and consultants) and were mostly located outside of LBAs.

These fi ndings are in line with Svetina and Prodan (2008), who argued that with globalization and advances in information and communication tech-nologies, the geographic scope of the

interactions is widening and the use of local knowledge sources and partners may be insuffi cient in terms of innova-tion. Also, this investigation reinforces and amplifi es the understanding of the OECD (2007) that in contemporary economies, innovation is not a scientif-ic or technological phenomenon alone, but defi nitively also a social process in which different actors interact through a network of relationships with con-stant fl ows of exchanging knowledge and information.

This study, however, does not ne-glect the overall importance of local business arrangements for the devel-opment of innovation activities. On the contrary, the research shows that they are essential to the development of innovation initiatives, especially for micro and small sized fi rms. Spatial ar-rangements such as local business ar-rangements attract skilled labour forces and important innovation agents such as universities and research centres; it usually offers special fi scal and tax incentives policies, modern infrastruc-ture and marketing advantages such as a positive image and a reputation of niche of excellence in certain areas which can be translated into competi-tive advantages.

6 Bibliographic ReferenceABRUNHOSA, A. The National Innovation Systems Approach and the Innovation Matrix, proceed-ings of the DRUID Summer Conference 2003 on creating, sharing and transferring knowledge, Co-penhagen, Denmark, 2003.

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Resumo: Atualmente as organizações estão inseridas em um ambiente de extrema competição, onde a inovação se torna fator essencial para obtenção de vantagens competitivas. A busca por fontes ex-ternas de conhecimento, capazes de contribuir com o processo de inovação vem se tornando uma constante entre as organizações e um dos principais atores envolvidos nessa busca são os usuários que frequentemente desempenham um papel importante no desenvolvimento de novos produtos e que uma fração signifi cativa das inovações dentro da indústria são diretamente iniciadas por solicitações e necessidades dos usuários. Desta forma, a presente pesquisa tem por objetivo central entender como as organizações se estruturam para o envolvimento dos usuários nas diversas fases do processo de inova-ção, através da Web 2.0. Busca-se ainda identifi car quais os modos de envolvimento dos usuários no processo de inovação e as ferramentas disponíveis na Web 2.0. A abordagem metodológica utilizada foi o estudo de caso, realizado em uma empresa do setor automobilístico que desenvolveu um projeto de construção de um carro conceito envolvendo os usuários através da Web 2.0. Os resultados obtidos na pesquisa demonstram quais os modos de envolvimento, grau de participação e ferramentas existentes para cada uma das fases de desenvolvimento de novos produtos.

Palavras-chaves: Inovação Aberta, Inovação dirigida por usuários, Web 2.0, Fiat Mio.

Abstract: Nowadays, the organizations are inserted into extremely competitive environments, in which innovation becomes essential to the obtainment of competitive advantages. The search for outer sources of knowledge – capable of contributing to the innovation process – has been presented as an important aspect in the organizations. One of the main actors involved in this search is the user, who frequently performs an important role in the development of new products. Also, a signifi cant share of industrial innovations is directly initiated by requests and needs from users. This study is basi-cally intended to explain how such organizations are structured, in order to involve the users in the several steps of the innovation process, through the Web 2.0. This study tries to identify as well the involvement modes of the users in the innovation process and the tools available in the Web 2.0. The methodological approach utilized was the case study, performed in a car company. It developed a car

Envolvimento de Usuários no Processode Inovação por Meio da WEB 2.0:Caso do Fiat Mio

Sérgio Ricardo Mazini*

José Alcides Gobbo Jr.**

* Mestrando em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual Paulista (UNESP). [email protected]** Universidade Estadual Paulista (UNESP). [email protected]


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construction project involving the users through the Web 2.0. The results obtained demonstrate the involvement modes, the degrees of participation and the tools available for each one of the develop-ment steps of new products.

Keywords: Open Innovation, User innovation, Web 2.0, Fiat Mio.

Sumário: 1 Introdução; 2 Referencial Teórico; 2.1 Inovação Aberta; 2.2 Inovação Orientada pelos Usuários; 3 Método Utilizado na Pesquisa; 4 Estudo de Caso Fiat Mio; 5 Análise dos Resultados; 6 Conclusão; 7

Referências.

1 IntroduçãoA inovação tornou-se um dos prin-

cipais diferenciais das economias, com impactos no seu nível de desen-volvimento, índices de crescimento e dinamicidade. Além disso, a inovação destaca-se um dos grandes responsá-veis pelos ganhos de competitivida-de de países e empresas (ARRUDA; ROSSI, 2009). A atividade inovadora não diz respeito somente a novos pro-dutos, mas também a novos serviços, novos métodos de produção, abertura de novos mercados, novas fontes de fornecimento, e novas formas de or-ganização.

Com isso, a busca por fontes ex-ternas de conhecimento e informação estão entre o maior número de recursos disponíveis para as atividades de ino-vação das empresas. A inovação aberta tem se tornado um conceito abrangente para prover a busca de recursos de co-nhecimento externos. O conceito intro-duzido por Henry Chesbrough (2003) discute um novo caminho para a inova-ção através da colaboração de diversos atores na cadeia de valor para a busca de novos conhecimentos e tecnologias. É um conceito relativamente novo, o qual tem atraído a atenção de grande

quantidade de pesquisadores e empre-sas (RYZHKOVA, 2009).

A inovação aberta sugere que as empresas devem abrir suas frontei-ras em atividades de inovação, com o objetivo de tirar o máximo provei-to das oportunidades provenientes de colaborações com parceiros externos (CHESBROUGH, 2003). A co-criação distribuída, ou inovação aberta, não quer dizer apenas terceirização das competências externas necessárias para o desenvolvimento inovador, mas a ampliação dos limites da atuação da organização. As palavras de ordem no processo de inovação aberta são a cria-ção e a captura de valor para a empre-sa, fatores essenciais na inovação e que possibilitam ganhos de competitivida-de (ROSSI, 2009).

A colaboração dos usuários no pro-cesso de inovação é um conceito mais antigo na história do que o conceito de inovação aberta. A inovação para os usuários foi identifi cada a décadas atrás quando o papel infl uenciador dos usuários no processo de desenvolvi-mento de novos produtos foi eviden-ciado, graças ao trabalho de von Hi-ppel (1986). No entanto, o paradigma da inovação através dos usuários está


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começando a fi car cada vez mais emi-nente, graças a expansão das tecnolo-gias de informação e comunicação da chamada Web 2.0, que facilitam a troca de informação e conhecimento entre os usuários e as empresas (RYZHKOVA, 2009).

Portanto, as organizações estão percebendo a importância da colabo-ração para criar e sustentar uma vanta-gem competitiva. Mais recentemente, estudiosos em estratégia e marketing, tem focado na colaboração com clien-tes para a co-criação de valor. Enquan-to a colaboração com os clientes pode abranger vários processos, um dos mais importantes está na colaboração para criar valor através da inovação de produtos. Os ambientes virtuais possibilitam incrementar e acelerar a participação e colaboração dos clien-tes neste processo (SAWHNEY et al., 2005).

Dentro deste contexto, o objetivo deste trabalho é analisar os modos de envolvimento dos usuários no proces-so de inovação por meio da Web 2.0, contrapondo o que está prescrito na bi-bliografi a com as práticas identifi cadas no estudo de caso. Nesse contexto, se propôs a seguinte questão de pesquisa: Como as organizações se estruturaram para envolver os usuários no processo de inovação, através das tecnologias e ferramentas Web 2.0? Nos próximos tópicos apresentamos a contextualiza-ção teórica, em seguida o método de pesquisa adotado, fi nalizando com a apresentação e discussão dos resulta-dos.

2 Referencial Teórico

2.1 Inovação AbertaEvidências em estudos acadêmicos

(Drucker, 1988; Christensen, 1997), identifi cam a inovação como o princi-pal direcionamento para as empresas prosperarem, crescerem e sustentar um lucrativo crescimento. O mode-lo de inovação aberta proposto para a gestão da inovação é baseado na ne-cessidade das empresas abrirem seus processos de inovação e combinar de-senvolvimentos internos e externos de tecnologia para a criação de valor nos negócios.

O termo Inovação Aberta foi pri-meiramente proposto por Henry Ches-brough (Chesbrough, 2003) e se refere à capacidade das organizações de busca-rem idéias, informações e conhecimen-to fora do ambiente organizacional. Se-gundo Chesbrough (2003), o processo de inovação de muitas empresas inten-sivas em tecnologia estão mudando do modelo de “inovação fechada” para o modelo de “inovação aberta” e muitas pesquisas tem sido feitas nessa área. A

inovação aberta enfatiza a importância do uso de conhecimento externo para o sucesso da inovação.

No paradigma anterior de inova-ção fechada, as empresas aderiram a fi losofi a de que, uma inovação para ser bem sucedida requer controle. Em ou-tras palavras, as empresas devem gerar suas próprias idéias e em seguida de-senvolve-las para o mercado, conforme a Figura 1.


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Pode-se notar na Figura 1 que os projetos de pesquisa estão restritos as fronteiras da empresa e seguem um fl uxo contínuo, até atingirem o mer-cado. Neste modelo a interação com agentes externos e com a empresa praticamente não existe. Até então, a lógica da inovação fechada, foi taci-tamente realizada para ser auto-sufi -ciente no “caminho certo” para trazer de nova idéias para o mercado e todas empresas de sucesso jogavam por al-gumas regras implícitas. Elas investi-ram mais pesadamente em pesquisa e desenvolvimento que seus competido-res e contrataram os melhores e mais brilhantes. Graças a estes investimen-tos, as empresas estavam habilitadas a descobrir o melhor e maior número de idéias, fazendo com que chegassem ao mercado primeiro. Para a maior parte do século XX, este foi o modelo e tra-balhava bem.

No fi nal do século XX, entretan-to, uma combinação de fatores, deses-truturou os fundamentos da inovação

fechada nos Estados Unidos. Talvez o principal entre esses fatores foi o dra-mático aumento em número e mobilida-de dos trabalhadores do conhecimento, fazendo com que as empresas tivessem uma difi culdade incrível para contro-larem suas idéias proprietárias. Outro importante fator foi a crescente dispo-nibilidade de venture capital privado, o qual ajudou a fi nanciar novas empresas e seus esforços em comercializar idéias que estavam surgindo fora dos labora-tórios de pesquisas corporativos. Agora, quando avanços ocorrem, os engenhei-ros e cientistas que os realizaram, tem uma opção que anteriormente não ti-nham. Neste novo modelo de inovação

aberta, as companhias comercializam suas próprias idéias bem como idéias de outras empresas e buscam trazer as

Figura 1 - O Modelo de Inovação Fechada (CHESBROUGH, 2003)


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idéias de casa para o mercado para o de-senvolvimento de caminhos externos ao negócio, como mostra a Figura 2.

Pode-se notar que na Figura 2 que os projetos de pesquisa já não estão restritos as fronteiras da empresa, in-clusive muitos deles sendo originados de agentes externos a empresa. Neste modelo a interação com agentes exter-nos a empresa é uma constante. Desde que Chesbrough publicou seu livro em 2003, o conceito de inovação aberta recebeu uma quantidade considerável de atenção de profi ssionais e pesquisa-dores. Um grande número de estudos (Christensen et al., 2005; Dogson et al., 2006; Gassmann, 2006; Vanhaverbeke, 2006; West e Gallagher, 2006) estão adotando este termo para descrever o fenômeno onde as empresas dependem cada vez mais de fontes externas de inovação e demonstram a importância de investigar como as empresas po-

dem, na realidade, implementar a ino-vação aberta, salientando a importân-cia de terem as “condições adequadas” (em termos de estratégia da empresa, capacidades, fatores organizacionais, ferramentas gerenciais, etc) para im-plementar uma abordagem aberta com êxito. Por exemplo, Lazarrotti e Man-zini (2009) identifi cam quatro modos básicos de inovação aberta onde duas variáveis que representam o grau de abertura de uma empresa são repre-sentados: o número e tipo de parceiros com os quais a empresa colabora e o número e tipo de fases do processo de inovação que a companhia abre a cola-borações externas.

2.2 Inovação Orientada pelos Usuários

Em seu livro As Origens da Inova-

ção, von Hippel (1988), descreve a im-

Figura 2 - O Modelo de Inovação Aberto (CHESBROUGH, 2003)


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portância da interação com clientes no desenvolvimento de novos produtos. Ele descreve que usuários de produtos e serviços – empresas e consumidores individuais – estão cada vez mais ca-pazes de inovar para si. O processo de inovação centrado no usuário oferece grandes vantagens sobre o proce sso de inovação centrado na manufatura, sis-tema de desenvolvimento que tem sido o esteio do comércio por centena de anos. Usuários que inovam podem de-senvolver exatamente o que eles que-rem, tanto que confi am na fábrica para agir como seus agentes.

Neste contexto, von Hippel (1986;1989) defi ne uma categoria es-pecial de usuários chamada de usuários líderes e que se diferenciam de usuá-rios comuns em dois aspectos: usuários líderes buscam suas necessidades me-

ses ou anos antes da massa de consu-midores do mercado buscarem e eles se benefi ciam signifi cativamente de obter uma solução para aquelas necessidades e estão muito motivados e engajados no esforço para a inovação.

Os clientes podem ser envolvidos não somente na geração de idéias para novos produtos, mas também na co--criação com as empresas, em testes fi nais de produtos e providenciando suporte a usuários fi nais. Existe uma variedade de papéis que os clientes podem atuar na inovação de produtos e criação de valor, segundo a Tabela 1 (NAMBISAN, 2002).

O desenvolvimento de inovações por parte dos usuários, promovidas pelas tecnologias da informação e co-municação, resultam na existência de

Papel dos Clientes no Novo Desenvolvimento de Produtos

Cliente como

recursoIdeação

• Apropriação dos clientes como fonte de inovação• Seleção de clientes inovadores• Necessidade de vários incentivos aos clientes• Infra-estrutura para capturar o conhecimento dos clientes• Papéis diferenciados de clientes existentes e potenciais

Cliente como

co-criador

Desenho e Desenvolvimento

• Desenvolvimento em uma ampla gama de tarefas de desenho e desenvolvimento

• Natureza do contexto de novo processo de desenvolvimento: produtos industriais/consumo

• Entrosamento com times internos de novo processo de desenvolvimento de produtos

• Gerenciamento das incertezas dos projetos• Reforço do conhecimento dos clientes em produtos/tecnologias

Cliente como

usuário

Teste de ProdutosSuporte

de Produtos

• Atividades programadas• Assegurar diversidade de clientes• Atividades contínuas• Infra-estrutura para suportar interação entre clientes

Tabela 1 - Papel dos Clientes no Novo Desenvolvimento de Produtos (NAMBISAN, 2002)


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vários tipos de relacionamento entre empresas e clientes onde os clientes possuem diferentes papéis no processo de inovação. Três modos de participa-ção dos clientes no desenvolvimento de novos produtos (NPD) podem ajudar a compreender os diferentes papéis que levam os clientes a colaborarem com as empresas (PILLER; IHL, 2009):

Modo 1: Design para consumido-res. Em um primeiro contato, os pro-dutos são feitos de acordo com prefe-rências dos consumidores. A empresa usa informações adquiridas por vários meios, como feedback de vendas e gru-pos que pesquisam as necessidades do consumidor. Esse seria o primeiro pro-cesso de uma cadeia de três, os quais são necessários para uma inovação com sucesso.

Modo 2: Design com consumido-res. Além da informação adquirida, um

diferente estágio é mostrar soluções e conceitos diferentes para consumido-res, então eles podem reagir propondo outras soluções de design.

Modo 3: Design pelos consumido-res. Neste modo, os consumidores são envolvidos no design e no desenvol-vimento do produto, geralmente com ajuda de ferramentas e tecnologia pro-videnciadas pela empresa, ou por eles mesmos.

Muitas empresas buscam o conhe-cimento dos clientes para auxiliar e suportar o processo de inovação no de-senvolvimento dos produtos. As novas tecnologias de informação e comuni-cação têm criado novas oportunidades para a integração com os clientes. As ferramentas baseadas na Web podem simplifi car a integração com os clientes e a absorção dos conhecimentos a um baixo custo (PRANDELLI et al., 2006).

Figura 3 - Mecanismos de colaboração baseados na Internet (SAWHNEY et al., 2005)


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Os mecanismos de colaboração baseados na Internet podem ser ma-peados para a utilização no novo pro-cesso de desenvolvimento de produtos em duas importantes dimensões – a natureza do envolvimento do cliente que é necessária, e o estágio no NPD o qual o cliente é envolvido. A Figura 3, mostra a variedade de mecanismos baseados na Internet classifi cados nas duas dimensões: front-end e back-end

(SAWHNEY et al., 2005).

Nota-se na Figura 3 duas variáveis principais nos mecanismos de colabo-ração baseados na Internet: primeiro é a natureza da colaboração e segunda a fase de desenvolvimento do produto (front-end e back-end). De acordo com essas variáveis, alguns mecanismos e ferramentas são mais apropriados do que outros.

3 Método Utilizado na Pesquisa

Esta pesquisa analisa o projeto do Fiat Mio através de uma pesquisa longi-tudinal do desenvolvimento do novo car-ro conceito da Fiat, o FCCIII. O método utilizado nessa pesquisa foram as etapas formais do estudo de caso onde analisou--se o processo de inovação orientada pe-los usuários, por meio da Web 2.0.

Defi niu-se uma estrutura conceitual--teórica que serviu de base para a reali-zação da revisão bibliográfi ca sobre os temas: inovação aberta, envolvimento de usuários no processo de inovação e Web 2.0. A partir desta revisão de lite-ratura, para a realização da coleta de da-

dos, estruturou-se um roteiro que serviu de base para uma entrevista não estru-turada (que foi gravada para aumentar a confi abilidade do estudo) com o vice--presidente de operações da Agência Click de São Paulo, agência de mídia digital que participou do projeto do Fiat Mio. Também foram coletados dados nas mais variadas fontes como: livros, revistas, além do acesso ao site sobre o projeto (http://fi atmio.cc) onde pode se interagir com a plataforma Web.

Na fase de análise dos dados, o es-tudo em questão foi avaliado de acordo com a literatura existente sobre o en-volvimento de usuários no processo de inovação, por meio da Web 2.0, onde foram constatadas convergências e re-lações de causa e efeito.

4 Estudo de Caso Fiat MioA Fiat desenvolveu um carro junto

com seus consumidores, e esse desen-volvimento foi conduzido no mercado Brasileiro (http://fi atmio.cc). O Fiat Mio (o nome do carro) signifi ca “meu Fiat” em italiano e no site aparece o convite: “A Fiat convida você a criar um carro. Um carro para chamar de seu.” O Bra-sil foi escolhido por ser um mercado digitalmente sofi sticado e inovador, e o maior para a companhia italiana. A Fiat é a maior indústria automobilística no Bra-sil, com 24.80% do mercado, e a quinta maior anunciante no país, com gastos aproximadamente de U$$ 80 milhões de dólares por ano (WENTZ, 2010).

O envolvimento de usuários por meio da Web 2.0 começou em 2006,


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quando a Fiat completou 30 anos no Brasil. Em vez de relembrar a história das últimas três décadas de presença em território brasileiro, a Fiat optou por comemorar a presença no país convi-dando as pessoas a pensarem o futuro, com a campanha “Fiat 30 anos, convi-

dando você para pensar o futuro”, que tinha como protagonistas crianças e jo-vens, que falavam das suas visões sobre o novo tempo. Na internet, as pessoas puderam participar de uma experiência interativa num exercício que apontava o que os internautas de diferentes re-giões, idades e classes sociais esperam dos próximos 30 anos. No site www.fi a-t30anos.com.br milhares de brasileiros deixaram suas impressões sobre o futu-ro (em vídeo, áudio ou texto) e também discutiram o mundo em que viveremos.

Continuando esse processo, no mesmo ano, a Fiat apresentou sua pri-meira criação 100% brasileira no 24º Salão Internacional do Automóvel, o Fiat Concept Car I (FCC I), um cupê de inspiração Adventure desenvolvido pelo Centro Estilo Fiat do Brasil. A partir daí, os estudos continuaram, po-rém com outro foco: criar um veículo sobre o conceito Enviroment & Fun, ou seja, um carro ecologicamente correto, que proporciona prazer ao dirigir. O resultado deste esforço foi o Fiat Con-cept Car II (FCC II), o carro conceito apresentado no Salão Internacional do Automóvel em 2008. Desenvolvido no Pólo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli, em Betim (MG), o FCC II é mais do que um carro conceito. Ele foi construído com componentes extrema-mente corretos e ecológicos. Trata-se

de um laboratório de pesquisas na bus-ca de novas tecnologias, o ponto de par-tida para a adoção de novas soluções de mobilidade com materiais alternativos, reutilizáveis e não poluentes.

Após os projetos do FCC I e FCC II, a empresa continuou pesquisando e desenvolvendo novas tecnologias e permanece atenta às tendências e ao comportamento do consumidor para se relacionar cada vez mais e melhor com aqueles que se identifi cam com a marca. Por isso, a Fiat buscou tra-balhar também com as idéias de seus consumidores no projeto do Fiat Mio. A montadora convidou as pessoas a participarem da idealização e criação do protótipo FCC III, o terceiro Fiat Concept Car a ser criado no Centro Estilo Fiat Brasil e que foi apresentado no Salão do Automóvel em outubro de 2010, em São Paulo.

Desde sua inauguração, em 2003, o Centro Estilo sempre foi a área mais bem guardada da unidade brasileira da Fiat, localizada em Betim, nos ar-redores de Belo Horizonte. Apenas 45 designers e engenheiros têm acesso ao galpão onde são desenhados os novos modelos da marca no país. O mais re-cente trabalho do grupo é o novo Fiat Uno, lançado na Bahia, produto cujo desenvolvimento consumiu três anos de pesquisa e investimento de 600 milhões de reais. Segundo Peter Fassbender, ge-rente do Centro Estilo Fiat no Brasil, o projeto Fiat Mio, é uma quebra de para-digma no setor automotivo, porque ne-nhuma montadora até o momento abriu o processo de desenvolvimento de um carro. Trabalhando com a Agência Cli-


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ck, agência digital da Fiat há oito anos, baseada em São Paulo, a Fiat iniciou o site no mês de agosto de 2009, solici-tando idéias para o desenvolvimento do Fiat Mio (WENTZ, 2010).

Para Cláudio Souza, o vice-presi-dente de operações da Agência Click de São Paulo, a indústria automotiva é uma indústria que sempre foi muito fechada e o projeto do Fiat Mio trouxe uma ex-periência de envolvimento do usuário que foi fundamental para o sucesso do projeto. Muita das tecnologias, teste de novos conceitos e novos materiais que são aplicados em carros de produção em série vem das aplicações feitas em car-ros conceito. Nos projetos do FCC I e FCC II a empresa já vinha detectando o envolvimento de usuários por meio da internet e algumas novas experimenta-ções de envolvimento do consumidor foram feitas, quando a Fiat lançou o Fiat Linea onde foi desenvolvido um blog contando o processo de desenvolvimen-to desse produto no Brasil, a chegada do produto e inclusive o lançamento do produto, e também foi antecipado o lan-çamento já envolvendo os usuários, um mês ou 40 dias antes do carro realmente ser lançado.

Para que todo o processo do Fiat Mio fosse possível, a montadora criou um framework de desenvolvimento do projeto respeitando o framework de desenvolvimento interno de como é a criação de um carro conceito e também elaboraram uma pergunta chave que iria motivar e defi nir qual seria o input para a construção do carro. Para isso foi realizado um workshop com todas as áreas da Fiat, inclusive com a par-

ticipação do presidente da Fiat, um dia todo de discussões e essa pergunta cha-ve seria a base para iniciar as discus-sões na Internet. Assim foram criadas novas áreas no framework de desen-volvimento para que as fases do projeto caminhassem juntamente com as fases de desenvolvimento do protótipo.

A Agência Click foi a responsável pelo desenvolvimento da plataforma colaborativa, além de ser também a responsável pela gestão operacional e por toda estratégia de comunicação digital. A colaboração foi aberta aos consumidores, formadores de opinião, especialistas, acadêmicos, para que surjam contribuições de todos os tipos, técnicas ou não e coube a Fiat organi-zar um processo de aproveitamento e solução para cada tema proposto pelos internautas. O projeto contribuiu para o posicionamento de inovação e tecnolo-gia da Fiat, sendo a interação uma das mais fortes características da comuni-cação da Fiat com o consumidor.

O Fiat Mio será o primeiro carro fei-to em Creative Commons que são licen-ças que permitem padronizar a criação e distribuição de conteúdos livres, ao contrário do Copyright, elas facilitam o compartilhamento de conteúdo entre os usuários. O projeto utilizou essas li-cenças para agregar e propagar as idéias enviadas pelos consumidores para o site (http://fi atmio.cc) e através delas, jun-tamente com as equipes de engenharia e estilo da Fiat, foi produzido um car-ro conceito, o primeiro carro do mundo criado pelos e para os usuários. A Fiat acredita que o conhecimento gerado neste projeto deve ser propagado sem


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restrições, podendo ser utilizado por simples usuários ou até mesmo enge-nheiros e outros fabricantes de veículos.

As principais fases do projeto fo-ram estruturadas de acordo com os tó-picos abaixo:

• Mapeamento de cenários: nesta fase foram exploradas temáticas contemporâneas que inspiram a defi nição de um questionamento fundamental que possa orientar a busca por idéias para o carro do futuro.

• Pergunta-Chave: no futuro que queremos ter, o que um carro deve ter para que eu possa cha-mar de meu, sem deixar de servir ao próximo?

• Exploração de Idéias Conceito: nesta etapa, a partir da pergunta--chave, foi promovido a livre tro-ca de referências abertas entre a equipe Fiat e o público em geral.

• Briefi ng: as melhores referências auxiliaram a composição do brie-

fi ng, um documento multidisci-plinar que inspirou o desenvolvi-mento do carro.

• Design Coletivo: nesta etapa, foi fomentada a participação criativa do público na proposição de so-luções para o carro conceito de acordo com o briefi ng divulgado.

• Fiat Concept Design FCC III: o novo Fiat Concept Car foi desen-volvido pela equipe da Fiat a par-tir do briefi ng proposto e com o auxílio das propostas oferecidas do público.

• Especifi cação Creative Com-

mons: as melhores propostas geraram as especifi cações para o carro do futuro em um formato aberto, gratuito, e livre para a uti-lização por quaisquer indivíduos ou instituições.No projeto do Fiat Mio, notamos alguns dos principais elementos que compõe este novo paradig-ma do envolvimento dos usuários por meio da Web 2.0 no processo de inovação:

• Inovação Aberta: a empresa optou em buscar fontes de externas de conhecimento, proporcionando assim um maior envolvimento por parte dos usuários fi nais no processo de inovação e desenvol-vimento de um novo carro con-ceito.

• Modos de Envolvimento dos Usuários: no projeto podemos notar que o envolvimento dos usuários seguiu em todas as fa-ses de desenvolvimento do carro conceito, onde a participação foi essencial para o bom andamento do projeto.

• Ferramentas Web 2.0: as di-versas tecnologias disponíveis, como redes sociais, twitter, fó-runs de discussões, enquetes, votações e vídeos foram utiliza-das ao longo do projeto, o que proporcionou o envolvimento de um número signifi cativo de usuários e especialistas não so-mente do Brasil, mas também de outros países.


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5 Análise dos ResultadosA análise desse estudo de caso jun-

to com os conceitos da revisão de lite-ratura prévia resultou em uma análise dos diferentes modos de envolvimento dos usuários por meio das ferramentas Web 2.0. Os gestores do projeto Fiat Mio têm enfrentado nos últimos dois anos vários tipos de desafi os e desen-volveram rotinas e práticas para lidar com esses desafi os.

De acordo com o papel dos clientes no desenvolvimento de novos produtos, proposto por Nambisan (2002), identi-fi cou-se no projeto do Fiat Mio que os internautas tiveram participação ativa como recurso na geração e seleção de idéias e também como co-criadores no design e desenvolvimento do novo carro conceito da montadora, inclusive intera-gindo com a equipe de desenvolvimento da montadora, através das ferramentas Web 2.0 disponíveis no site do projeto: fóruns, enquetes, votações, vídeos.

Diferenciam-se três tipos de en-volvimento de usuários por meio das ferramentas de Web 2.0, conforme pro-posto por Piller e Ihl (2009): Modo 1) Design para usuários; Modo 2) Design com usuários e Modo 3) Design pelos usuários. O projeto do Fiat Mio se en-quadrou no modo de envolvimento 2, pois a empresa pode adquirir informa-ções e idéias dos internautas e também mostrar soluções e conceitos diferentes para os consumidores, que puderam então interagir propondo outras solu-ções a montadora.

O grau de participação dos usuários no processo de desenvolvimento do

novo produto foi bastante alto e ocor-reu através das ferramentas de colabo-ração disponíveis. Os usuários também tiveram um alto grau de liberdade para sugerir as idéias ou mesmo para votar e expressar suas opiniões. Conforme pro-posto por Lazarrotti e Manzini (2009), além do número e tipo de parcerias com os quais a empresa colabora, outra variável importante é o número e tipo de fases do processo de inovação que a empresa abre a colaboração externa e neste caso, a montadora teve a preocu-pação de envolver os usuários em todas as fases de desenvolvimento do carro, proporcionando o acompanhamento necessário através de vídeos que eram postados no site.

Já as ferramentas Web 2.0, con-forme proposto por Sawhney et al. (2005), disponíveis no projeto foram indispensáveis para o envolvimen-to em massa dos usuários nas várias fases de construção do carro, princi-palmente nas fases de front-end onde foram colhidas idéias e conceitos para a criação dos protótipos posterior-mente apresentados aos internautas pela montadora. Outra ferramentas, como fóruns, enquetes, votações, ví-deos e o próprio ambiente do site que foi criado como uma rede social onde os internautas criam um perfi l e con-seguem colaborar com os demais usu-ários, seja comentando suas idéias ou mesmo votando nas melhoras suges-tões, fez o projeto ser colaborativo e participativo. Outro fator importante foram as constantes ativações feitas pela empresa, através do site ou redes sociais como Twitter e Facebook, com


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o objetivo de envolver e estimular a participação dos usuários.

6 ConclusãoCada vez mais, as organizações

estão buscando fontes externas de co-nhecimento para a utilização em seus vários processos organizacionais, in-clusive no processo de inovação. Neste contexto, os usuários de produtos e ser-viços se destacam como peça chave no processo de inovação e para que esse envolvimento possa ser feito em larga escala e sem fronteiras, as tecnologias e ferramentas Web 2.0 são fundamen-tais.

O Fiat Mio é um estudo de caso inédito e pioneiro na indústria automo-bilística e demonstrou o envolvimento dos usuários em várias etapas do pro-cesso de inovação, como a geração e seleção de idéias, análise e avaliação de protótipos. Todo esse envolvimen-to foi possível graças ao site (http://ww.fi atmio.cc) desenvolvido para o projeto, que utilizava várias tecnolo-gias e ferramentas da Web 2.0, como fóruns, enquetes, votações e vídeos.

Nota-se que os modos de envolvi-mento dos usuários por meio da Web 2.0 requerem cada vez mais recursos virtuais a medida que se caminha para o modo 3 de Piller e Ihl (2009). Outra questão relevante é a forma com que os usuários são envolvidos e mantidos no projeto. Deve-se estudar de que forma manter os participantes motivados, e ao mesmo tempo a medida que idéias são propostas, como selecioná-las sem que

idéias potencialmente radicais sejam dispensadas.

As organizações envolvidas no projeto precisaram estruturar-se de ma-neira a conseguir interagir com os in-ternautas nas diversas fases de desen-volvimento do carro, de acordo com o processo de desenvolvimento interno da montadora. O processo de inova-ção da empresa também precisa estar maduro o sufi ciente para poder imple-mentar o novo paradigma da inovação aberta, na qual novas competências e conhecimentos são integrados aos atuais. Um ambiente organizacional participativo e uma cultura voltada ao processo de inovação e utilização de novas tecnologias também contribuiu na estruturação das empresas para este projeto inovador.

Outros fatores importantes a serem questionados é que nem todas as orga-nizações podem de uma hora para outra iniciarem na causa da inovação aberta, pois elas precisam antes conseguir fazer a inovação dentro de casa e para isso devem entender a inovação como um processo organizacional estruturado. Alem disso, as organizações precisam identifi car quais competências precisam ter para conseguir analisar e avaliar as melhores idéias sem deixar que idéias radicais sejam descartadas e que idéias sem valor sejam agregadas ao novo pro-duto. A comunicação e integração entre a equipe da organização também precisa ser repensado, pois o processo colabora-tivo que se instaura através da inovação aberta exige uma comunicação intensa entre os vários setores da organização e dela com os usuários.


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Resumo: O setor produtivo brasileiro, após a saída do cenário econômico relativamente protegido que existia até os anos 90, evoluiu substancialmente no que tange à inovação nas suas indústrias, contudo ainda é expressiva a defasagem, especialmente quando comparado com países como a Chi-na ou Índia. Para que o Brasil possa superar esse quadro, é necessária a concentração de esforços para o alcance da sustentabilidade, principalmente através da diversifi cação e aumento do valor agregado de seus produtos e commodities, em setores nos quais já apresenta vantagens competitivas. Este trabalho pretende apresentar as etapas e tipos de inovação pelas quais a maioria das empresas passa para se tornarem sustentáveis e, a partir desse conhecimento, buscar relacioná-las através de um estudo de caso com as práticas inovadoras da Biocar Biodiesel. As informações servirão de apoio à tomada de decisões estratégicas e como referência para análises e diagnósticos em outras organizações.

Palavras chave: inovação, etapas da inovação, práticas inovadoras, sustentabilidade.

Abstract: The Brazilian productive sector, after leaving the relatively protected economic context that existed until the year 1990, has evolved substantially in terms of innovation in their indus-tries, but the gap is still signifi cant, especially when compared with countries like China or India. For Brazil to overcome this situation it is necessary to focus efforts to achieve sustainability, fi rst through diversifi cation and increase of value-added products and commodities, in sectors where it already has competitive advantages. This work presents the steps and types of innovation through which most companies passes by to become sustainable, and from this knowledge, seek to relate them through a case study of innovative practices of Biocar Biodiesel. The information will be used to support strategic decision making or as a reference for analysis and diagnosis in other organizations.

Keywords: innovation, stages of innovation, innovative practices, sustainability.

* MBA em Administração de Empresas (Centro Universitário Maringá). Instituto Euvaldo Lodi (IEL).

Etapas para o Alcance da Sustentabilidade Organizacional Através da Inovação:Estudo de caso da Biocar Biodiesel

Manoel Domingues Moreira*


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1 IntroduçãoMato Grosso do Sul é um esta-

do relativamente novo, completa 34 anos em 2011. Até 2005 a sua planta industrial não possuía grande repre-sentatividade, em virtude de sua base econômica estar apoiada no segmento primário da economia, principalmente o agronegócio.

O período de 2004 a 2005 foi mar-cado por uma grande crise agropecuá-ria, fazendo com que o Estado se visse obrigado a acelerar a diversifi cação da sua matriz produtiva. O setor primário da economia viu cair sua participação no PIB estadual de 24,72% em 2003 para 14,53% em 2006. No mesmo pe-ríodo, o setor secundário elevou sua participação de 15,70% para 18,46% (SEMAC, 2010). Como motivador principal para a crise agropecuária, no âmbito conjuntural, houve a estratégia macroeconômica do Governo Federal de juros altos e câmbio baixo, em meio a um cenário de recuo dos preços mun-diais das commodities agrícolas. Desde então, a infraestrutura e incentivos fi s-cais para atrair novos empreendimen-tos do setor secundário passaram a ter prioridade na política econômica, sen-do possível destacar que esse cenário positivo contribuiu para a instalação de novas plantas produtivas no Estado. Como resultado, na média dos três últi-mos anos disponíveis, o PIB Industrial do Estado têm sido superior ao PIB da agropecuária em quase meio bilhão de reais (FIEMS, 2010). Novas indústrias se instalaram no Estado, com o desafi o de inovar e tornarem-se sustentáveis no mercado de competição acirrada.

Este artigo tem por objetivo apre-sentar o processo de incorporação de inovações na Biocar Biodiesel, empre-sa de médio porte do segmento indus-trial, e identifi car o nível de inovação para a sustentabilidade no qual se en-contra atualmente. Serão discutidos os conceitos de inovação, sustentabilida-de e as etapas inovadoras pelas quais a maioria das organizações que buscam a sustentabilidade passa. Finalmente será apresentado um quadro comparativo que busca relacionar as práticas ino-vadoras da Biocar com as etapas men-cionadas, procurando diagnosticar sua situação atual no que tange à inovação para a sustentabilidade.

2 Revisão da literatura

2.1 Inovação nas organizaçõesA inovação relaciona-se ao novo

que, embora não seja obrigatoriamen-te original, seja o novo no contexto da empresa; adotado em determinado processo, área, gestão ou por toda a organização. A inovação aplicada ao contexto das atividades organizacio-nais é apresentada pelo Manual de Oslo (2005) como inovação organizacional e abrange a introdução de um novo método nas práticas de negócios da empresa, na sua estrutura de trabalho, em suas relações externas e no estabe-lecimento de novos tipos de colabo-rações com organizações de pesquisa, fornecedores ou consumidores, para citar alguns exemplos. Neste sentido, Drucker (1989) diz que a inovação é o incremento no potencial gerador de riqueza de recursos já existentes. Da


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mesma forma, Damanpour (1991 apud MACHADO, 2007) defende que uma empresa considerada inovadora não necessariamente é criadora de produ-tos, processos ou serviços originais.

2.2 A sustentabilidade dos processos produtivos e das

organizaçõesEmpreendimentos e processos pro-

dutivos sustentáveis são aqueles que utilizam os recursos naturais para a sa-tisfação de necessidades presentes sem comprometer a satisfação das necessi-dades das gerações futuras, como afi r-ma a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (1987). Apesar de muitas empresas ainda con-siderarem a sustentabilidade como um custo inerente ao fato de se fazer ne-gócios, algumas poucas têm começado a tratá-la como uma oportunidade de negócios onde, através da inovação, a diminuição de custos e riscos e a ele-vação da rentabilidade são alcançadas.

Hart e Milstein (2003), na sua apre-sentação dos quatro conjuntos de mo-tivadores globais da sustentabilidade, afi rmam que a sustentabilidade global é um conceito complexo, multidimen-sional, que não pode ser alcançado por meio de uma única ação corpora-tiva, sendo primeiramente necessária a busca pela efi ciência dos recursos e a prevenção de poluição, cruciais para o desenvolvimento sustentável. O cresci-mento da atividade industrial produziu enormes benefícios econômicos, mas em contrapartida gerou efeitos irre-

versíveis sobre o ambiente global, aí incluindo impactos sobre a biodiver-sidade, ecossistema e climáticos, além de consumir matérias-primas naturais, recursos e combustíveis fósseis a uma taxa constantemente crescente.

Um segundo conjunto de motiva-dores relaciona-se à disseminação da informação, através da Internet e outras tecnologias de informação. Organiza-ções não governamentais (ONGs) e outros grupos da sociedade civil, cada vez mais têm assumido o papel de mo-nitores e, em alguns casos, de aplica-dores de padrões sociais e ambientais, fazendo com que o desenvolvimento sustentável passe a ser um desafi o para as empresas, sendo estas obrigadas a funcionarem de uma maneira trans-parente, responsável, tendo em vista a existência de uma bem informada e ativa base de stakeholders, que tornam cada vez mais difícil a operação vela-da de governos, corporações e grandes instituições.

Como terceiro conjunto de mo-tivadores, aparecem a inovação e as transformações tecnológicas. Primor-diais para a busca do desenvolvimento sustentável, as tecnologias emergentes oferecem soluções revolucionárias, tornando obsoletas as bases produti-vas de muitas das atuais indústrias que usam energia e matérias primas de for-ma intensiva, alcançando uma redução drástica do impacto ambiental.

Finalmente, as empresas podem buscar a sustentabilidade com a pro-posta de atender às necessidades da classe localizada na parte inferior da


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pirâmide global de renda, aproxima-damente 58% da população mundial, facilitando a criação de valor e renda e sua distribuição de forma inclusiva.

2.3 Etapas inovadoras da busca pela sustentabilidadeNidumolu, Prahalad e Rangaswami

(2009) afi rmam que a maioria das em-presas passa por cinco etapas no cami-nho inovador, até alcançarem a susten-tabilidade. O Manual de Oslo (2005) igualmente divide o caminho em cinco etapas, enquadradas em quatro tipos. Para melhor entendimento das aborda-gens a seguir quanto às etapas, a pri-meira sempre trará o pensamento dos primeiros autores; as demais serão re-ferendadas. Nas explanações serão uti-lizadas algumas de suas características para a sustentação da análise.

As empresas, em uma primeira etapa desse caminho, devem buscar a capacidade de enxergar o cumprimento de normas regulatórias e de mercados como oportunidades para a inovação. Devem ser capazes de se antecipar a essas normas e a habilidade para tra-balhar em parceria com outras em-presas, mesmo que concorrentes, para implementar soluções criativas. Porter e Linde (1995) defendem que a exis-tência e obediência à regulação servem para criar uma pressão que motiva as empresas a inovar, fazendo com que a inércia organizacional seja superada e o pensamento criativo seja estimulado, alertando e educando quanto às poten-ciais melhorias tecnológicas que im-pactam no aproveitamento dos recur-

sos, para que seja alcançada uma me-lhor produtividade com maior probabi-lidade de que as inovações de produtos e de processos sejam ecologicamente corretas e com qualidade ambiental. A regulação ainda busca garantir que po-sições de mercado não sejam galgadas negligenciando os investimentos em tecnologias ambientalmente corretas. A criação de demanda por melhorias ambientais faz com que empresas e clientes sejam capazes de reconhecer e mensurar os recursos que são inefi -cientes e pioram os resultados ambien-tais. O Manual de Oslo (2005) consi-dera esta etapa como científi ca, já que existe a busca por soluções inovadoras através de pesquisa e desenvolvimento – P&D, utilizando seu corpo de pes-quisadores ou buscando parcerias para suprir eventuais defi ciências por falta de especialistas. No que tange ao tipo, trata-se da busca por uma inovação de produto, já que pode utilizar os novos conhecimentos ou tecnologias para o alcance dos resultados esperados atra-vés da entrada em novos mercados, re-gulados ou não por normas específi cas.

Na segunda etapa, as empresas es-tarão aptas a criar cadeias produtivas sustentáveis, e ainda capazes de adqui-rir experiência, por exemplo, em técni-cas como manejo de carbono e avalia-ção do ciclo de vida dos seus produtos, bem como a capacidade de aumentar a efi ciência das suas operações para usar menos insumos não renováveis ou que agridam o meio ambiente, e ainda pro-duzir menos emissões e gerar menos resíduos. Hart e Milstein (2003) enfa-tizam a importância dos stakeholders


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neste momento, onde uma forte intera-ção da empresa com terceiros externos, tais como fornecedores, clientes, ór-gãos de regulação, comunidades, orga-nizações não-governamentais e mídia, oferece a possibilidade de uma análise crítica às suas práticas. Os impactos ambientais ao longo da cadeia de valor são, então, legitimados e essa constru-tiva interação eleva a confi ança externa nas suas atividades, ajuda a otimizar a reputação e catalisa a disseminação de outras práticas sustentáveis dentro do sistema de negócios como um todo. As proposições do Manual de Oslo (2005), neste sentido, afi rmam ser possível en-quadrar suas práticas inovadoras como sendo uma etapa tecnológica, onde são buscadas soluções através de tecnolo-gias desenvolvidas ou incorporadas. Ocorrem inovações do tipo de proces-sos, através da introdução de métodos produtivos ou de distribuição novos ou

signifi cativamente modifi cados, que podem visar o aumento da efi ciência de suas operações e a redução de custos de produção ou distribuição.

Na terceira etapa, as empresas de-vem passar a desenvolver produtos sus-tentáveis ou reformular os existentes, tornando-os eco-friendly, e procurar in-corporar habilidades e conhecimentos sobre fontes sustentáveis de insumos e quais de seus processos e produtos são os mais hostis ao meio ambiente. Bus-cam, ainda, alcançar o apoio do público para suas práticas produtivas e produ-tos, de modo que não sejam conside-radas falsas organizações verdes. Uma melhoria ambiental no que se refere à produção, na visão de Porter e Linde (1995), irá benefi ciar a produtividade dos recursos, trazendo vantagens para o processo produtivo e para os produ-tos, como apresentado no quadro 1.

BENEFÍCIOS PARA O PROCESSO BENEFÍCIOS PARA O PRODUTO

• Economia de materiais resultante da transformação mais completa, substituição, reutilização ou reciclagem de insu-mos de produção.

• Aumento de rendimento do processo.• Menos tempo de inatividade através de mais cuidadoso mo-

nitoramento e manutenção dos equipamentos da produção.• Melhor aproveitamento dos subprodutos.• Conversão de resíduos em produtos com valor.• Consumo de energia mais baixo durante o processo de pro-

dução.• Redução de armazenamento de matéria prima e de custos

com manutenção.• Redução de custos através de condições de trabalho mais

seguras.• Eliminação ou redução dos custos das atividades envolvi-

das nos descartes ou tratamento de resíduos, transporte e destinação.

• Melhorias no produto como um subproduto das mudanças de processo (tais como melhor controle do processo).

• Maior qualidade e produtos com maior conformidade.

• Redução dos custos de produção (por exemplo, através da substituição de materiais).

• Redução com custos com embala-gens.

• Utilização mais eficiente dos recursos por produto.

• Produtos mais seguros.• Redução dos custos líquidos de entre-

ga dos produtos aos clientes.• Maior valor de revenda de produtos e

de sucatas (resíduos).

Quadro 1 - Benefícios para o processo de produtos, a partir da melhoria ambiental.Fonte: adaptado de Michael E. Porter and Claas van der Linde (1995).


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Considerando a visão do Manual de Oslo (2005) e pelas características da primeira e segunda etapas anterior-mente abordadas, é possível constatar que, nessas condições, as empresas estarão vivenciando as etapas científi -ca e tecnológica de forma simultânea, e implementando inovações dos tipos produto e processo. A inovação do tipo marketing pode ser também identifi ca-da nestas etapas, pois as empresas bus-cam o seu reconhecimento como sendo ambientalmente corretas.

Na quarta etapa, alcançam o de-senvolvimento de novos modelos de negócios, para encontrar novas formas de distribuição e captação de valor e ainda entender que é necessário des-cobrir novas maneiras de atender às necessidades dos clientes e de que for-ma os parceiros podem contribuir para agregar valor ao negócio. Novamente a presença dos stakeholders, agora aque-les anteriormente ignorados pelas em-presas, como por exemplo, os ambien-talistas radicais, moradores de favelas e população pobre das áreas rurais de pa-íses em desenvolvimento e na forma de um diálogo colaborativo em duas vias, pode ajudar na abertura de novos ca-minhos para o crescimento em merca-dos anteriormente não atendidos, como defendem por Hart e Milstein (2003). É possível enquadrar esta etapa como sendo fi nanceira na visão do Manual de Oslo (2005), e de dois tipos: organi-zacional, alcançada pela inovação nas suas relações externas; e de marketing, caso as novas maneiras de atender às necessidades dos clientes, por exem-plo, crie novos canais de vendas.

Finalmente, em uma quinta etapa, criam plataformas de melhores práti-cas, questionando a sustentabilidade do seu modelo de negócio atual e bus-cam conhecer como os recursos reno-váveis e não renováveis utilizados no sistema produtivo afetam o negócio. Uma empresa sustentável, na visão de Hart e Milstein (2003) é aquela que, através da sua operação, gera simul-taneamente benefícios econômicos, sociais e ambientais, o que consideram serem os três pilares da sustentabilida-de. O Manual de Oslo (2005) trata esta etapa como sendo organizacional e ao mesmo tempo fi nanceira. É possível sua tipifi cação, como na etapa anterior, como inovação organizacional, quando são identifi cadas inovações nas práti-cas de negócios e de compartilhamento do aprendizado e conhecimento no in-terior da empresa.

O quadro 2 resume o exposto até aqui, além de apresentar de forma re-sumida o alinhamento entre a visão de Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009) e do Manual de Oslo (2005).

Após a apresentação das etapas e ti-pos pelas quais as empresas inovadoras passam, é possível observar que seus objetivos e resultados conduzem, ou visam conduzir, ao alcance da susten-tabilidade.

3 MetodologiaO método utilizado para o desen-

volvimento deste trabalho é o estudo de caso, que pode ser visto como o exame ou estudo de uma unidade ou fenôme-


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no contemporâneo e deve ser realizado em uma entidade bem defi nida, sendo neste caso uma empresa do segmento industrial: a Biocar Indústria e Comér-cio de Óleos Vegetais e Biodiesel ltda. Escolhida por ter inscrito, através do apoio do Instituto Euvaldo Lodi – IEL, suas ações inovadoras na etapa Centro Oeste do Prêmio FINEP de Inovação 2010, foi fi nalista na categoria Média Empresa Inovadora.

É uma investigação que se debruça sobre uma situação específi ca, procu-rando descobrir o que há nela de mais essencial e característico. Trata-se de um tipo de pesquisa que tem um forte cunho descritivo onde o pesquisador não pretende intervir sobre a situação, mas trazê-la ao conhecimento tal como ela lhe surge. O estudo de caso pode

confrontar a situação com outras já co-nhecidas e com as teorias existentes. Ainda pode ajudar a gerar novas teorias e novas questões para futura investiga-ção. É ainda uma estratégia preferida quando o foco se encontra em fenôme-nos contemporâneos inseridos em al-gum contexto da vida real, permitindo uma investigação para se preservar as características signifi cativas dos acon-tecimentos, como defende Yin (2005).

À luz dos dados primários e com o apoio do referencial teórico apresenta-do, será montado um quadro fi nal com-parativo que busca elucidar a seguinte questão: em qual etapa do processo da inovação para a sustentabilidade a Bio-car se encontra atualmente?

Para elaborar o quadro fi nal com-parativo entre as principais práticas

Quadro 2 - Relações entre as etapas e tipos de inovação, segundo Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009) e o Manual de Oslo (2005).Fonte: Elaborado pelo autor.


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inovadoras da Biocar e o referencial teórico, será considerado somente o pensamento de Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009).

4 Análise e discussãodos dados

4.1 Potencial mercadodo biodiesel no mundo

O biodiesel foi introduzido na ma-triz energética brasileira através da lei 11.097/2005, tendo sido fi xado o vo-lume mínimo obrigatório de sua adi-ção ao óleo diesel comercializado ao consumidor fi nal em qualquer parte do território nacional em 5%. A evolução de sua adição ao óleo diesel foi previs-ta no mesmo marco regulatório e pode ser vista no quadro 3, onde também é apresentado seu mercado potencial no Brasil.

O cenário potencial de consumo de biodiesel no mundo para 2012 chega a aproximados 46 bilhões de litros/ano, como apresentado no gráfi co 1.

As duas projeções não têm a pre-tensão de esgotar as características do mercado brasileiro e mundial do biodiesel, mas sim demonstrar o seu tamanho potencial e sua tendência de crescimento num futuro próximo. Ser-vem, ainda, para apresentar o potencial mercado para o biodiesel produzido pela Biocar, provocando uma refl exão no sentido de que o resultado de suas ações inovadoras voltadas para o mer-cado possa colocá-la em um patamar de destaque nesse cenário.

4.2 Estudo de caso: Biocar Biocombustíveis

Os dados e informações apresenta-dos neste trabalho são o resultado de

Quadro 3 - Evolução da adição de biodiesel ao óleo diesel no Brasil, segundo a lei 11.097/2005.Fonte: Adaptado de MDIC/IEL NC, 2006.


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duas entrevistas realizadas através de visitas à empresa, que serviram para conhecer com profundidade seu tra-balho e as suas práticas produtivas. A partir daí foi produzido um relatório pelos empresários que, depois de ana-lisado e refi nado com base nas infor-mações coletadas, serviu de base para a apresentação do estudo de caso. As informações disponibilizadas para a inscrição das ações inovadoras da em-presa na edição 2010 do Prêmio FINEP de Inovação também foram levadas em consideração. Uma entrevista posterior com um de seus proprietários, realiza-da fora das dependências da empresa, serviu como oportunidade para escla-recer melhor alguns pontos referentes às suas estratégias de trabalho quanto aos seus fornecedores de insumos pro-dutivos.

A Biocar Indústria e Comércio de Óleos Vegetais e Biodiesel ltda. foi fun-dada em 2006 e instalada na cidade de Dourados, no Estado de Mato Grosso do Sul, e cresceu rapidamente apoiada na inovação. Sua implantação foi calçada em análise do seu mercado de atuação e da sua região de infl uência, bem como no levantamento de tecnologias mais adequadas para sua operação, apoiadas por adequados softwares de controle de processos e produção. Sua planta indus-trial está habilitada a produzir biodiesel de gorduras animais e de vários vegetais oleaginosos principalmente soja, giras-sol e algodão. Outro insumo do qual a Biocar extrai o biodiesel é o óleo residu-al de fritura, o que permite o desenvol-vimento de projetos socioambientais na região e sendo este um importante dife-rencial da empresa. A produção da Bio-

Gráfi co 1 - Projeção do consumo mundial de biodiesel.Fonte: COELHO, Armando Guedes. X Seminário Nacional de Biocombustíveis no Brasil, Senado Federal – Brasília, 06 de Agosto de 2009.


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car é de 180.000 litros/dia e sua planta produtiva está apta a chegar a 396.000 litros/dia.

Após a obtenção das licenças neces-sárias ao seu funcionamento e conclusão da montagem da planta produtiva ini-cial, uma fase de testes fez parte do de-senvolvimento do projeto e foi essencial para a avaliação correta dos métodos previstos e da tecnologia escolhida para o processo produtivo. A partir desse mo-mento foram levantadas e executadas as correções necessárias ao projeto inicial, buscando o atendimento às normas re-guladoras brasileiras e visando a inser-ção de seus produtos no mercado, ini-cialmente, nacional. Superada essa fase e já em produção comercial, a planta de produção de biodiesel foi modernizada em 2009, tendo recebido novos equipa-mentos que permitiram a utilização de matéria prima reciclada no seu processo produtivo, buscando alcançar a susten-tabilidade do mesmo. A possibilidade de utilização do óleo residual de fritura oriundo de outras indústrias, estabeleci-mentos comerciais e residenciais, como comentado anteriormente, ainda oferece uma possibilidade de destinação correta ao mesmo, contribuindo para a redução da degradação do meio ambiente e dan-do início à construção da imagem de organização que produz respeitando o meio ambiente.

Parcerias estratégicas para o de-senvolvimento de novos insumos, tec-nologias e profi ssionais colaboradores sempre foi o foco da Biocar. É possível destacar aquelas de grande importância para suas atividades inovadoras, como a que foi fi rmada em 2008 com o Cen-

tro Universitário da Grande Dourados - UNIGRAN, com foco no desenvol-vimento de novas culturas oleaginosas para biodiesel, principalmente a cultu-ra do pinhão manso. Em 2009 foram fi rmadas parcerias com a Universidade Federal de Uberlândia – UFU e com a Fundação Mineira de Educação e Cul-tura - FUMEC, para o fornecimento de duas micro unidades de produção de biodiesel – micro usinas, o que levou à recomendação de novos processos e controles produtivos para o aumento da produtividade e ao aperfeiçoamento da qualidade dos produtos da Biocar. Ainda em 2009, uma parceria com a Universidade Federal da Grande Dou-rados - UFGD, focando o intercâmbio de informações e convênio de estágio, possibilitou o estágio de alunos de gra-duação em química na Biocar. Esta parceria qualifi cou acadêmicos e for-mou profi ssionais que hoje estão atu-ando na empresa e no mercado.

Como parceria que possibilita a in-clusão social e geração de renda para as comunidades de pequenos produtores da região de atuação da Biocar, é pos-sível destacar o convênio fi rmado em 2009 com a Fundação MS, instituição tecnológica sediada no município de Maracaju – MS, que tem como missão a pesquisa, consultoria e difusão de tec-nologias agropecuárias. A Biocar parti-cipou do estudo do Crambe - Crambe Abyssinica, planta da família das bras-sicaceae, cuja cultura é ainda pouco difundida no Brasil, mas que surge como grande potencial para a produ-ção de matéria-prima para biodiesel, com ciclo produtivo baixo – 90 dias,


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pouco suscetível a pragas e podendo ser cultivada em condições adversas em função de sua grande tolerância à seca. Sua semente possui uma notável produtividade de óleo com qualida-de e ponto de congelamento em torno de dez graus Celsius negativos, o que permite ao biodiesel produzido a possi-bilidade de ser utilizado em quaisquer regiões do mundo que possuam a inci-dência de temperaturas adversamente baixas. O convênio previu ainda a con-tratação de agricultores familiares para o plantio do Crambe, sua qualifi cação e profi ssionalização, para fornecerem matéria prima para a Biocar processar a extração do biodiesel a partir dessa variedade. É importante o destaque ao aprimorando da qualidade do biodiesel produzido no Brasil que pode ser al-cançado através desse trabalho.

Ainda em parceria com a Fundação MS, a Biocar possibilitou o trabalho de técnicos para apoio aos produtores rurais e fornecedores de sementes da região, visando qualifi cá-los tecnica-mente. Palestras para divulgação e de-senvolvimento da cultura do Crambe foram feitas em diversos municípios de Mato Grosso do Sul, ensinando seu correto plantio, formação, etapas de colheita, armazenamento e controle da qualidade dos grãos. Pequenos e mé-dios produtores foram apoiados com a iniciativa e, como resultado dessa ação, alcançaram em 2010 signifi cativos avanços em qualidade, produtividade e consequente abertura de novos merca-dos para sua produção, já que muitos deles eram monocultores de soja e suas terras permaneciam improdutivas entre

uma safra e outra. A menor dependên-cia da Biocar por insumos oriundos de outras regiões do Estado e do país foi também uma vantagem alcançada com essa iniciativa.

No âmbito das parcerias para a co-leta e processamento do óleo residu-al de fritura, contando com o aval do Instituto de Meio Ambiente da Cidade de Dourados - IMAM, a Biocar fi rmou convênios com empresas da região, como supermercados, Shopping Cen-ters, restaurantes e lanchonetes, onde foram montados pontos de coleta de óleo vegetal usado. Os parceiros foram instruídos como coletar e armazenar de forma adequada o óleo residual, e re-ceberam recipientes para o armazena-mento correto do produto a ser descar-tado e enviado para o processamento e transformação em biodiesel. Atual-mente mais de 700.000 litros de óleo vegetal usado oriundos dessas parce-rias são corretamente destinados, sen-do parte processada pela Biocar. Outra parte de óleo residual de fritura utiliza-da no processamento de biodiesel é tra-zida de outros estados, principalmente da Bahia, através de parcerias fi rmadas nas localidades. O investimento para esta e as outras iniciativas da Biocar citadas anteriormente contou com re-cursos 100% próprios.

A Gestão é outro diferencial das organizações que alcançam bons resul-tados oriundos de práticas inovadoras e sustentáveis. A Biocar tem implan-tada uma estrutura de departamentos cuja gestão está dividida em Direção, Departamentos de Projetos, Produção e Qualidade, além de Administrativo,


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Financeiro e de Pessoal. Essa divisão facilita ações voltadas à estratégia de negócio, envolvendo os diversos de-partamentos e colaboradores, o que não impede que o detalhamento dos projetos e metodologias de trabalho e produção sejam apresentados e discu-tidos com todos os níveis hierárquicos, permitindo que o conhecimento indivi-dual e olhar dos colaboradores sobre as estratégias da Biocar tragam melhorias substanciais, que eventualmente passa-riam despercebidas pela sua direção e gerência. O aproveitamento se dá sob a forma de sugestões, ideias inovado-ras e até críticas, captadas e avaliadas para a melhoria das ações da empresa. As colaborações consideradas pela Di-reção como signifi cantes têm o apoio da equipe de P&D para avaliação e geração de novos produtos ou a incor-poração e melhoria de projetos em an-damento. Há ainda ações que indepen-dem da constante da gestão sobre os colaboradores, que são facilitadas pela autonomia concedida, como o banco de idéias e a identifi cação do conhecimen-to individual de cada colaborador pelas chefi as de departamentos, para o apro-veitamento maximizado de seu traba-lho e identifi cação de eventuais conhe-cimentos inexistentes, mas necessários no quadro, que são alcançados através de capacitações. Os indivíduos inova-dores e suas iniciativas são reconheci-dos e premiados. Há ações para a me-dição do nível de satisfação e empenho de cada departamento e seus colabora-dores, contando com parcerias com o Serviço Social da Indústria - SESI e Serviço Nacional de Aprendizagem In-dustrial - SENAI.

Mesmo os colaboradores indiretos participam dos incentivos, cujos reco-nhecimentos são defi nidos através de pesquisas constantes, onde a gerência busca conhecer as suas necessidades e interesses para defi nir os prêmios que serão oferecidos em cada campanha. Essa ação potencializa a satisfação dos premiados e estimula a participação de um número maior de colaboradores.

A perspectiva de futuro da Biocar passa pelo alcance do mercado interna-cional para seus produtos. Para tanto, ações como a busca por certifi cações de produtos e métodos produtivos, além do alcance de níveis de qualida-de compatíveis com a exigência dos principais mercados globais estão em andamento. É possível destacar a bus-ca por maior efi ciência e qualidade na produção de biodiesel além da redução da utilização de insumos agressivos ao meio ambiente no processo produtivo, onde uma parceria de P&D com a em-presa White Martins, busca a substitui-ção dos ácidos por gases na sua linha de produção. Novas rotas de tratamen-to de efl uentes foram desenvolvidas em parceria com a empresa MCE Empre-endimentos, buscando isentar a Biocar de resíduos produtivos que possam agredir o meio ambiente.

Resultados importantes foram al-cançados através das ações apresen-tadas até aqui: seu faturamento bruto anual, apesar de ser uma empresa rela-tivamente nova, a coloca hoje entre as médias empresas industriais de Mato Grosso do Sul, tendo alcançado em 2009 mais de 11 milhões de reais de faturamento, resultado que é 10 vezes


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maior do que aquele alcançado no ano anterior. Seu número de colaboradores diretos também teve crescimento signi-fi cativo no mesmo período, passando de 23 para 59, com destaque para os Bolsistas e Pesquisadores dedicados à P&D. Em 2007 seu quadro dedicado à pesquisa contava somente com um colaborador, a partir de 2009, passou a

contar com 5 profi ssionais. Os resulta-dos das ações para a internacionaliza-ção da Biocar geram uma expectativa de que 10% de sua receita bruta total sejam oriundos da atuação nesse mer-cado a partir de 2011.

Após apresentado o estudo de caso, onde são contempladas as práticas ino-

4.3 Quadro final comparativo

Quadro 4 - Relações entre as etapas para o alcance da sustentabilidade segundo Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009) e as práticas inovadoras da Biocar.Fonte: Elaborado pelo autor.

vadoras da Biocar, foi possível montar um quadro que as relaciona com os re-quisitos de cada uma das etapas pelas

quais a maioria das empresas passa no caminho para a sustentabilidade: os da-dos são mostrados no quadro 4.


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As principais práticas inovadoras da Biocar, apresentadas neste traba-lho através do estudo de caso, levam à conclusão que foram cumpridas as três primeiras etapas de ações inovadoras para a sustentabilidade. Apesar de sua ordem cronológica de introdução nas atividades da empresa não obedecer a sequencia das etapas conceituadas, o considerável crescimento no resultado das suas operações é a forma de men-surar a sua assertividade até este ponto.

Fica o alerta para a necessidade de ações inovadoras que atendam aos re-quisitos relacionados com as duas últi-mas etapas da inovação para a sustenta-bilidade. Por se tratar de uma empresa relativamente nova, essa ausência po-deria ser considerada compreensível, mas a velocidade da inovação e do aumento da concorrência no mercado de atuação da Biocar, impulsionados pelo cenário mundial positivo para o biodiesel que foi apresentado de forma resumida anteriormente, requer esfor-ços inovadores constantes, visando a conquista de um novo patamar de dife-renciação no mercado.

As suas premissas por trás das prá-ticas de negócio atuais devem ser ques-tionadas, para que seja possível mudar os paradigmas existentes e alcançar um novo patamar de inovações que levem a Biocar à fase fi nal da inovação sus-tentável.

5 ConclusãoO biodiesel é um tema de referên-

cia no Brasil, à medida que adquire ra-

pidamente condições de ser um novo referencial mundial, como é o etanol. Além de ser possível vislumbrar o combustível como futura commodity, o biodiesel apresenta a perspectiva de inclusão social por meio da agricultu-ra familiar, em regiões castigadas pela má distribuição de trabalho e renda e ainda pelo clima adverso. O cenário de constante inquietação causado pela dependência energética mundial do petróleo e sua escassez futura, tende a transformar os programas de biodiesel no mundo em programas de seguran-ça energética, reforçados pelo apelo ambientalista de peso considerável. As projeções crescentes de consumo do biodiesel a nível mundial reforçam a necessidade de investimentos cons-tantes em inovação em toda a sua ca-deia produtiva.

A sustentabilidade não é um peso a ser transportado como custo para o balanço. Pelo contrário: ser ambien-talmente correto, e consequentemente sustentável, é um marco positivo para a diminuição de custos e aumento da ren-tabilidade, a partir do reconhecimento público da empresa, não só como pre-ocupada com as questões ambientais e de sustentabilidade da sua cadeia produtiva, mas que aplica práticas efi -cazes nesse sentido. Somente aquelas organizações que tiverem como meta a sustentabilidade alcançarão reais vantagens competitivas, então, no-vas tecnologias, processos e modelos de negócios devem ser pensados de modo radicalmente diferente, para que as suas ações possam abrir novos ho-rizontes de negócio para organizações


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como a Biocar, garantindo sua susten-tabilidade e diferenciação no mercado

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daquele que é o seu principal produto: a inovação.


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Resumo: Nos últ imos tempos, uma mudança de visão da sociedade tem impelido às empresas a aten-derem as diferentes exigências e necessidades dos consumidores e, consequentemente, novas preocu-pações começam a surgir. Uma delas é a preocupação com a sustentabilidade, que, a partir dessa nova visão, deveria permear todo o processo de gestão da empresa, inclusive a gestão de inovação. Assim, é importante identifi car quais são os motivadores e os direcionadores, relacionados à sustentabilidade, que permeiam a gestão da inovação nas empresas. Para essa avaliação foi feito um estudo de caso na subsidiária brasileira da Cognis – uma multinacional da indústria química, desenvolvido por meio de entrevistas com um vice-presidente e diretores de tecnologia, além de documentação sobre a empresa e seu processo de desenvolvimento de novos produtos obtidos em várias fontes. A cultura de sustentabi-lidade parece fazer parte do dia a dia da organização, a começar por seus valores e princípios, portanto ser reconhecida pelo mercado por sua preocupação com o meio ambiente é o principal motivador, inclusive para adicionar valor aos seus produtos. Critérios ligados a questões sociais e, principalmente, ambientais estão presentes nas diversas etapas do processo de gestão da inovação. Contudo, observou--se a necessidade de uma maior formalização dos requisitos de sustentabilidade no processo de ino-vação, o que provavelmente aperfeiçoaria o processo e, possivelmente, os resultados nas inovações.

Palavras-chave: Gestão da inovação, Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos, sustentabi-lidade.

Abstract: In recent times a change of view of society has driven companies to meet the different de-mands and needs of consumers and, consequently, new concerns are beginning to emerge. One is the concern for sustainability, which, from that new point of view should permeate the whole process of managing the company, including innovation management. It is therefore important to identify which are the motivators and drivers related to sustainability that permeate the innovation management in en-terprises. For that reason, a case study in the Brazilian subsidiary company of Cognis - a multinational chemical industry was carried out, developed through interviews with the vice president and chief

Sustentabilidade na Gestão da Inovação:Caso Cognis Brasil

Franciane Freitas Silveira*

Rosária de Fátima Segger Macri Russo**

Maria Carolina Machado de Matos***

Dr. Roberto Sbragia****

* Doutoranda em Administração, Universidade de São Paulo (USP). [email protected]** Doutoranda em Administração, Universidade de São Paulo (USP). [email protected]*** Especialista, Fundação Getúlio Vargas (USP). [email protected]**** Universidade de São Paulo (USP). [email protected]


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technology offi cers, and information about the company and its process of developing new products obtained from various sources. The culture of sustainability seems to be part of the everyday life of the organization, beginning with its values and principles, so that, being recognized by the market through its concern for the environment which is the primary motivator, also adding value to their products. Criteria related to social issues and especially environmental considerations are at various stages of the process of innovation management. However, there is a need for a greater formalization of sustainabil-ity requirements in the innovation process, which probably would improve the process and, possibly, results in innovations.

Keywords: Innovation Management, Development Process New Products, Sustainability.

Sumário: 1 Introdução; 2 Revisão Bibliográfica; 3 Caso Cognis; 4 Desenvolvimento e Melhoria de Produtos; 4.1 Gestão da Carteira de Projetos; 4.2 Tipos de Projetos; 4.3 Processo de Desenvolvimento de Produtos ; 5 Lições Aprendidas (segundo a perspectiva dos atores envolvidos); 6 Futuras Ações; 7 Avaliação dos Motivadores e Direcionadores e Recomendações; 8 Conclusão; 9 Referências.

hoje em dia, por produtos ambiental-mente responsáveis e socialmente jus-tos. Dessa forma, a sustentabilidade é integrada à atividade de gestão da inovação - desenvolvimento de novos produtos (DNPs), processos e modelos de negócios - com uma substituição, ainda lenta, porém consistente, da vi-são meramente compensatória para uma visão de valor adicionado. Para ilustrar um processo de inovação com a inclusão dos elementos de sustenta-bilidade como indicadores, sobretudo relacionadas ao meio-ambiente, será detalhado o DNPs da empresa Cognis Brasil na unidade de negócios Functio-

nal Products.

Nesse sentido, o objetivo deste estudo foi o de identifi car os direcio-nadores/motivadores que explicam as iniciativas de uma empresa da indústria química na busca de inovações, princi-palmente de produtos e processos, que tenham a preocupação com a sustenta-bilidade. Interessa saber também como os direcionadores de sustentabilidade permeiam os projetos de inovação e as

1 IntroduçãoA inovação tem sido ao longo de

muitas décadas, uma das condições sine qua non para a sobrevivência de muitas empresas. A sociedade se modi-fi ca, as tecnologias evoluem, a concor-rência busca o seu aprimoramento, as necessidades dos clientes passam por constante evolução e as empresas que não acompanham essas mudanças, ou não se antecipam a elas, correm o risco de desaparecerem.

Mais recentemente, a inovação passou a considerar a sustentabilidade como um dos seus principais direciona-dores. De um tema marginal passa a ser tema central na estratégia de negócios de muitas empresas. Isso ocorre porque a questão começa a ser tratada como fonte de oportunidades e não de risco para o negócio; ao contrário de ser vis-ta como um fator interno de aumento de custos, a sustentabilidade começa a ser vista como requisito para o atendi-mento das preferências ou exigências dos consumidores, bastante comum


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questões-chave com as quais a empresa deveria lidar no futuro próximo diante desse novo desafi o.

Para efeitos metodológicos, o mé-todo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso único. Para Yin (2005), ele é indicado para pesquisas qualitativas, baseando-se em várias fontes de evi-dência, quando não exigir controle sobre eventos comportamentais e foca-lizar acontecimentos contemporâneos.

A coleta dos dados foi feita por meio de um roteiro de entrevista semi--estruturado com os responsáveis pela gestão de novos produtos da subsidiá-ria brasileira Cognis Brasil. Foi reali-zada uma entrevista inicial com o vice--presidente da Cognis, e, na seqüência, foram realizadas mais três entrevistas, a primeira com o vice-presidente e di-retor de tecnologia de uma das unida-des de negócios da empresa no Brasil e as demais com o diretor de tecnologia, a fi m de detalhar a gestão de novos pro-dutos. A escolha desses entrevistados justifi ca-se por estarem diretamente li-gados ao processo de gestão de DNP na empresa. As entrevistas foram grava-das e posteriormente transcritas. Após a elaboração do relatório, os autores o enviaram aos entrevistados de forma a garantir a fi dedignidade do conteúdo. Além disso, foram coletados dados secundários, por meio de documentos internos e do site ofi cial da empresa, além de relatórios públicos.

2 Revisão BibliográficaAo longo das últimas décadas,

o ciclo de vida dos produtos tem se

tornado cada vez mais curto, conse-qüentemente, seu sucesso parece estar intrinsecamente ligado ao tempo em que este é empreendido na empresa. Para trabalhar com prazos progressi-vamente reduzidos e ao mesmo tempo atender satisfatoriamente aos requisi-tos do mercado e às especifi cações do produto, sem sacrifi car sua qualidade, o processo de DNPs deve ser preciso e sistematizado. Em decorrência dessa necessidade prática, a literatura da área traz diversos modelos de referência com vistas a organizar, controlar e ava-liar essa complexa função empresarial (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER, 1983). Em geral, os modelos possuem vários pontos em comum. Consideram no início os aspectos estratégicos do negócio, seguido do desenvolvimento propriamente dito e, por fi m, da estraté-gia de produção e comercialização dos produtos no mercado.

Um dos modelos bastante citados na literatura corrente é o de Cooper (1983) que representa o processo de DNPs por meio de etapas interpostas por gates ou etapas de decisão, confor-me descrito a seguir:

• Geração de ideia representa a ma-terialização de alternativas tecno-lógicas identifi cadas para atender a expectativas da demanda em um determinado mercado;

• Investigação preliminar represen-ta a busca por informações preli-minares nas esferas técnica e de mercado, partindo de dados inter-nos e externos secundários;


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• Investigação detalhada na qual é desenvolvido o plano de negó-cios, com o objetivo de defi nir detalhadamente o escopo do novo produto, qual o seu mercado-alvo e como podem ser posicionados vis-à-vis os segmentos existentes e produtos concorrentes;

• Desenvolvimento resulta em um protótipo ou amostra do produ-to, com maior envolvimento de recursos técnicos das áreas de pesquisa e desenvolvimento, En-genharia e Design, paralelamente ao plano de marketing desenvol-vido pela área de marketing;

• Teste e validação que represen-ta a fase de validação do design e características do produto, de acordo com o que foi especifi -cado, por meio de protótipos ou amostras do produto;

• Produção e lançamento no mer-cado inclui a partida da produção em capacidade plena ou escala comercial e a implementação do plano de marketing no mercado--alvo.

Apesar de ser um modelo clássico cujos ditames guiaram (e ainda guiam) o desenvolvimento da metodologia de novos produtos em inúmeras empre-sas mundo a fora, o clássico modelo de Cooper (1983) não contempla os requisitos do desenvolvimento susten-tável. Tal preocupação só passa a fazer parte do processo de DNPs mais recen-

temente, quando os projetos passaram a adicionar aos objetivos tradicionais de desempenho (aumento de confi abi-lidade e qualidade, redução de custo, tempo e risco) os objetivos de efi ciên-cia ambiental, tais como aumento da efi ciência energética e da reciclagem, redução de riscos ambientais e redução de uso dos recursos não renováveis. Essa nova concepção tem sido chama-da pela literatura de ecodesign – um método de DNPs que objetiva a redu-ção do impacto ambiental (KARLS-SON; LUTTROPP, 2006) e teve início na década de 1990 nos EUA liderada pela indústria eletrônica que procurava mitigar os impactos causados ao meio ambiente decorrente de sua atividade (BORCHARDT et al, 2007).

Atualmente, tem sido mais fre-quente a incorporação, nas empresas, de práticas de sustentabilidade. A Lu-cent Technologies é um exemplo dis-so (DONNELLY et al, 2004). Ela in-troduziu em seu DNP uma abordagem chamada PBEMS - Produto baseado no sistema de gerenciamento ambiental, que formalmente endereça os impactos que os seus produtos podem causar ao meio ambiente em todo o seu ciclo de vida, ou seja, vai além dos impactos eco-ambientais causados pela manu-fatura, preocupando-se também com a função dos produtos, seu uso pelos consumidores, disposição fi nal, reuso e reciclagem ou descarte fi nal (Ibid, 2004). O processo da Lucent é apre-sentado na Figura 1 e consiste nas se-guintes fases:


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• Conceito: as informações são co-letadas com vistas a determinar se o conceito do produto está re-lacionado a uma oportunidade de mercado. Drivers tecnológicos e de sustentabilidad e são entradas para esta fase. Para subsidiar o primeiro gate de decisão, a em-presa usa como ferramenta de suporte um eco-roadmap que ali-menta o processo com a análise de questões legais, regulatórias e requisitos dos clientes. Posterior-mente os resultados do eco-road-map são traduzidos em requisitos de produtos.

• Viabilidade: nessa fase são defi ni-dos os requisitos do eco-roadmap que são aplicáveis (executáveis) ao produto;

• Defi nição: os requerimentos eco--ambientais são traduzidos em re-

quisitos específi cos, sendo incor-porados ao design do produto, na documentação de especifi cação;

• Desenvolvimento: nessa fase acontece a aplicação dos princí-pios ecológicos visando (i) mi-nimizar os impactos de todo o ciclo de vida do produto; (ii) in-crementar a produtividade do uso dos recursos e (iii) incrementar a eco-efi ciência do produto;

• Implantação: nessa fase os pro-dutos são testados, instalados, operacionalizados; o impacto ambiental é calculado e compa-rado com o projeto (idealizado) e fi nalmente os resultados são compartilhados com a equipe de planejamento.

• Maturidade: fase de captura da aprendizagem; aperfeiçoamento

InícioDescotinuidade

do Produto

Gestão deMudanças

Re-usoReciclagem

Conceito Viabilidade Definição Desenvolvimento Implantação

1 2 3 4 5

Maturidade

Gestão deMudança

Oportunidade Requerimentos Desenvolvimento

Eco-roadmap Checklists

Requisitos de Sustentabilidade

RequisitosEco-ambientais

Avaliaçãodo Ciclode Vida

Figura 1 - Desenvolvimento de Produto baseado no sistema de gerenciamento ambientalFonte: Donnelly et al (2004)


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do processo e adição de novas características ao projeto inicial.

Importante notar que o ecodesing pode contribuir para que a empresa im-plemente os requerimentos de sustenta-bilidade, porém não é a única forma de fazê-lo, já que a defi nição de solução sustentável é muito mais ampla e pode, dessa forma, abranger inúmeras ativi-dades empresariais. Para Manzini e Ve-zzoli (2005), uma solução sustentável deve atender aos seguintes requisitos: i) basear-se fundamentalmente em re-cursos renováveis; ii) otimizar o uso dos recursos não-renováveis (ar, água, território); iii) não acumular resíduos que o ecossistema não seja capaz de reabsorver; e iv) fazer com que indi-víduos e comunidades das “sociedades ricas” permaneçam nos limites de seu espaço ambiental e que indivíduos e comunidades das “sociedades pobres” posam gozar efetivamente do espaço ambiental ao qual potencialmente têm direito.

Em suma, para que a sustentabili-dade realmente possa ser considerada atendida, além das dimensões econô-mica e ambiental, também se deve con-siderar a dimensão social.

3 Caso CognisO grupo Cognis atua há 160 anos,

com sede mundial em Monheim na Alemanha. A Cognis Brasil produz substâncias químicas especializadas e ingredientes nutricionais, com foco no bem-estar e na sustentabilidade, sendo esta sua estratégia organizacional. Sua

fábrica no Brasil está localizada em Ja-careí, São Paulo, no Vale do Paraíba; a empresa também possui um escritó-rio central, na cidade de São Paulo. O faturamento no ano de 2008 foi de R$ 362,6 milhões, com um lucro líquido de R$ 6,5 milhões, se destacando em 10° lugar em Giro do ativo em seu se-tor (EXAME, 2009).

Seu foco é buscar soluções inova-doras com amplo uso de matérias pri-mas naturais e renováveis, com conhe-cimentos em especialidades químicas, especialmente em surfactante e tecno-logia de superfície. No ano de 2009, foi lançado o programa greenovating que representa sete dimensões de sustenta-bilidade nas quais todos os seus produ-tos devem estar alinhados:

• Aplicação: Alavancar a usabili-dade dos produtos nas aplicações comerciais e cotidianas;

• Saúde: Aumentar a proteção da saúde das pessoas que entram em contato com os produtos da orga-nização ou os seus vestígios;

• Segurança: Aumentar a seguran-ça no trabalho e no uso diário do produto;

• Biodegradabilidade: Aumentar a biodegradabilidade dos produtos;

• Toxicidade: Redução de conteú-dos nocivos;

• Efi ciência: Melhorar a efi ciência dos produtos em uso, conseguir mais com menos;

• Rotulação: Ajudar os clientes a melhorar a compatibilidade am-


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biental de seus produtos e rotulá--los de acordo.

A empresa possui três unidades de negócios que correspondem às áreas de atuação especifi cas que são defi nidas e integradas globalmente: i) Care Che-

micals, com produtos para cuidados com o cabelo, pele e corpo, além de detergentes e limpadores domésticos e industriais; ii) Nutrition & Health: especializada em ingredientes funcio-nais naturais e soluções para indústria farmacêutica; iii) Functional Products: soluções voltadas para setor de agricul-tura, tintas, lubrifi cantes e mineração.

4 Desenvolvimento e Melhoria de Produtos

Este estudo f ocou no processo de inovação (desenvolvimento de produ-tos) na unidade de negócios Functio-

nal Products e sua integração com as outras subsidiárias e matriz do grupo. Esta área é responsável por 30% das inovações da empresa, dividida em 5 regiões (Alemanha e Europa, NAFTA, Mercosul e Ásia).

4.1 Gestão da Carteira de Projetos

Para gerenciar as inovações da em-presa de forma sistêmica e operacio-nalizar a gestão dos projetos globais, a Cognis criou o pipeline de projetos (ou carteira de projetos) cuja amplitu-de global permite a participação ativa de todas as regiões. Apesar de o pipe-

line ser global, sua alimentação e ges-

tão são regionais. Dessa forma, cada região além de trabalhar em projetos regionais, trabalha também em alguns dos projetos do pipeline global. Para que um projeto seja aprovado e inse-rido no pipeline, é necessária a apro-vação das áreas de marketing, vendas e dos clientes que discutem sobre a avaliação da nova oferta e do seu po-tencial de compra. Também é impres-cindível que atenda às sete dimensões de sustentabilidade (greenovation). No Brasil, o trabalho com o pipeline nesse formato teve seu início no ano de 2008.

4.2 Tipos de ProjetosA área de Functional Products

possui três tipos de projetos: desen-

volvimento de produtos, que inclui o desenvolvimento e lançamento de no-vos produtos no mercado; suporte aos

negócios, que atuam na melhoria dos produtos já existentes; pesquisa básica que suportam as atividades estratégicas e permitem obter novas formas para se utilizar os elementos fundamentais dos produtos em carteira ou dos novos produtos, de forma a agregar valor. Es-tes últimos são desenvolvidos, em sua maioria, na Europa. A seguir será deta-lhado o processo do desenvolvimento de produtos, destacando-se seus requi-sitos de sustentabilidade.

4.3 Processo de Desenvolvimento de Produtos O processo, além de incluir ma-

triz e subsidiárias, pode também in-cluir a participação dos clientes e de


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fornecedores, com quem trabalham de maneira colaborativa. Os novos desenvolvimentos podem surgir por meio de diversas fontes. Com base nas atividades de busca de mercado reali-zada pelas áreas de vendas, marketing ou desenvolvimento, por meio da soli-citação explícita dos clientes ou pelo resultado das atividades de pesquisa. Além disso, as ideias também podem partir da troca de conhecimento com terceiros (universidades e fornecedo-res). Depois de levantada a necessi-dade de um novo desenvolvimento, o trabalho pode ser iniciado por meio de duas atividades distintas: pesquisa

exploratória, com testes laboratoriais realizados para identifi car o potencial técnico e comercial de um novo produ-to ou de uma nova aplicação para um produto já existente ou a abertura de

projeto, realizada quando já existam informações técnicas sufi cientes para o preenchimento do plano do projeto e desenvolvimento ou após os resultados da pesquisa exploratória.

O DNP na Cognis é composto por três etapas, sete etapas e seis gates (estágio de decisão), muito próximo da estrutura idealizada por Cooper (1983), conforme Figura 2. A primei-ra etapa, Conhecimento do mercado, visa levantar oportunidades de produ-tos no mercado, principalmente junto a clientes existentes. Na segunda eta-pa, Inovação, ocorre o levantamento de informações para a eliminação de incertezas comerciais e técnicas. Na etapa Desenvolvimento, os produtos são desenvolvidos, testados na Cognis, testados pelo cliente e aceitos, ou não

por ele. Produtos aprovados entram no portfólio de produtos da empresa.

As etapas são realizadas por meio de atividades multidisciplinares e si-multâneas que são fi nalizadas por meio dos gates. Nesses gates, os critérios de controle previamente estabelecidos, para cada etapa, são avaliados para decidir dentre três possibilidades de re-sultado: aprovação para a fase seguinte, sugestão de ajustes ou o cancelamento do projeto, ainda que temporário.

Etapa 1:

Abertura do Projeto

O projeto é iniciado a partir do mo-mento em que existe a evidente sinali-zação, interna ou externa, de que o pro-duto ou processo em desenvolvimento apresenta potencial de comercialização ou implantação. A abertura ofi cial do projeto pode ocorrer por dois motivos: (i) quando evidenciar-se que o novo produto está pronto para passar pelo processo de avaliação e validação de cliente; (ii) quando o produto em de-senvolvimento provindo da pesquisa exploratória ou já conhecido, neces-sitar de uma etapa de testes em escala industrial.

O resultado dessa etapa deve con-ter os atributos do produto (inclusive ambientais) e todos os esclarecimentos necessários para a execução do projeto.

GATE 1:

Aceitação do Projeto

Para que o projeto passe para a se-gunda etapa é necessário estar alinhado


57

às estratégias da empresa, atender aos requisitos de orçamento e rentabilida-de; atender às necessidades de um ou mais clientes específi cos; e aos requi-sitos das sete dimensões de sustentabi-lidade.

Etapa 2:

Viabilidade

Nessa etapa são realizadas as análi-ses de viabilidade comercial e técnica do produto. Na primeira, os gerentes de marketing e vendas avaliam a via-bilidade comercial, em conjunto com a área técnica, com base nos atributos do produto.

Na análise da viabilidade técnica, os responsáveis avaliam a existência de tecnologias mais efi cientes e limpas, que sejam viáveis, buscando sempre a conformidade com a política corpo-rativa de sustentabilidade da empresa

chamada SHEQSA (Safety, Health, En-

vironment, Quality, Social e Accounta-

bility) que, como a própria nomencla-tura sugere, foca em áreas específi cas de sustentabilidade. Para os aspectos ambientais signifi cativos identifi cados são elaborados controles operacionais aplicáveis ou é aberta uma ação no pro-grama SHEQ (Safety, Health, Environ-

ment, Quality). Caso seja identifi cada alguma inconformidade, um plano de emergência é elaborado para conter e/ou prevenir o impacto ambiental cau-sado.

GATE 2:

Viabilidade Técnica/Comercial

O primeiro driver desse gate é a identifi cação de barreiras contra a con-corrência, como por exemplo, patente-ar a solução. Se isso não for possível, o projeto ganha baixa pontuação. O segundo driver é o nível de desempe-nho em relação ao custo benefício. O

Figura 2 - Processo de inovação na CognisFonte: Adaptado de Cognis (2010)

Conhecimentode Mercado

Etapa de

InovaçãoEtapa de

Desenvolvimento

Gate

1

Gate

2

Gate

3

Gate

4

Gate

5

Gate

6

Checagem de

sinergias das

tecnologias

Revisão do

progresso

Abertura

do projetoViabilidade

Planeja-

mentoDesenvol-

vimentoTeste Construção

Avaliação

Final

Aceitação

do projeto

Viabilidade

Técnica /Comercial

Priorização

dos

Projetos

Aceitação

Interna doProtótipo

Aceitação

do Cliente

Aceitação

da

Manufatura

Requisitos de Sustentabilidade

ção

é


58

terceiro avalia se o produto é feito com base em um cliente específi co (regio-nal ou global), aumentando conside-ravelmente as chances de aprovação. Por outro lado, projetos não atrelados a demandas de clientes possuem difi cul-dade de aprovação.

Etapa 3:

Planejamento do Projeto

Essa etapa pode ser realizada pa-ralelamente à etapa anterior. O spon-

sor e o líder de projeto são defi nidos, bem como a equipe (multidisciplinar) que irá trabalhar nas várias áreas, para defi nir e detalhar as atividades e orça-mento.

GATE 3:

Priorização do Projeto

Trata-se de uma das principais di-fi culdades do processo. As decisões de priorização são tomadas por meio de consenso, sendo os principais critérios: a atratividade fi nanceira, a lucrativida-de, o atendimento às práticas verdes e as chances de sucesso do projeto. Não obstante a priorização ser estabelecida, o projeto pode ser cancelado por vários motivos como: mudança de prioridade dos clientes, a mudança tecnológica, mudanças na legislação.

Etapa 4:

Desenvolvimento

Nessa etapa ocorrem testes inter-nos ou testes de aplicação. São vali-

dados os atributos do produto, defi ni-dos no plano do projeto. O protótipo é desenvolvido, podendo ser executa-do em laboratório ou diretamente em planta piloto ou produção, porém em qualquer dos casos a execução é regis-trada para garantir a rastreabilidade. As avaliações de impactos ambien-tais e análises de risco são realizadas antes da primeira produção em esca-la piloto, revisadas antes da primeira produção em escala industrial e atua-lizadas após a conclusão da próxima etapa (etapa experimental industrial). A viabilidade técnica do projeto pode ser reavaliada se surgirem, nos testes, situações de risco incompatíveis com os padrões SHE (Safety, Health, En-

vironment).

GATE 4:

Aceitação Interna do Protótipo

Nesse gate é realizada a checagem para verifi car se o projeto atingiu os atributos especifi cados na entrada, tan-to os dos clientes, quanto os das sete dimensões de sustentabilidade.

Etapa 5:

Teste

Na etapa de teste em escala piloto, ou teste industrial, são fabricados cin-co lotes com o objetivo de verifi car o atendimento dos atributos do produto. Os resultados de cada lote produzido durante o teste são avaliados e, quan-do necessário, alterações e adequações são feitas para atender os atributos do produto. Também são checados se os


59

requisitos de qualidade e SHE da área são atendidos. Posteriormente, é rea-lizada produção em escala piloto de geração de três ciclos de fabricação, para assegurar que a empresa chegou no processo correto e seguro. Os dados são coletados para a transferência de conhecimento para a produção.

GATE 5:

Aceitação do Cliente

O produto é considerado validado se cumprir as disposições de validação planejadas podendo incluir ou não o aceite pelo cliente. Se o cliente rejeitar o projeto, nova análise crítica é exe-cutada. Quando o produto é aprovado pelo cliente, o projeto é fi nalizado. Em média, o nível de aceitação do produto pelo cliente é de 50%, em um primeiro momento.

Etapa 6:

Construção

Nessa etapa a equipe de desenvolvi-mento transfere o projeto para a equipe de manufatura para que seja iniciada a produção em escala. Entretanto, o novo produto só é aceito pela manufatura após passar pelo controle de qualidade dentro da margem de segurança estabe-lecida pelo plano do projeto.

GATE 6:

Aceitação da Manufatura

Mesmo com os testes de laborató-rios e industriais, os atributos estabe-

lecidos inicialmente nem sempre con-seguem prever a situação real do pro-duto que será gerado. Às vezes mesmo atingindo todos os atributos, o produto pode apresentar desempenho inferior, ou mesmo problemas não previstos. Se o produto não passar pelos requisitos estabelecidos, deverá ser retrabalhado com o envolvimento do cliente, para atender suas necessidades.

Etapa 7:

Avaliação Final

O produto é considerado novo para empresa até completar cinco anos, a partir do seu lançamento no mercado. Durante esse período a Cognis acom-panha os indicadores comerciais (vo-lume de vendas e rentabilidade, por exemplo) e também os atributos técni-cos. Esse acompanhamento gera apren-dizado para a empresa. A avaliação pode concluir que um produto poderá ser utilizado em outro mercado, cliente ou aplicação, em função de seu desem-penho e características levantadas no acompanhamento.

São lançados em média 20 produtos por ano. Em outubro de 2009, consta-vam 124 projetos no pipeline, da área Functional Products do Brasil, sendo: 2 cancelados, 22 em fi la (projetos que ainda estão na “etapa 1” e não entraram na etapa de viabilidade), 98 ativos e 2 concluídos.

Em 2004, os novos produtos (com menos de cinco anos de lançamento) representavam 16% do faturamento. Em 2008, esse número passou para


60

50%. A margem de contribuição pas-sou de 41%, em 2006, para 56%, em 2008.

Inúmeras outras ações relativas à preservação do meio ambiente são ofe-recidas pela Cognis, desde que solicita-das pelo cliente, tais como: literaturas técnicas dos produtos Cognis, informa-ções de controle ou tratamento de resí-duos oriundos do uso de seus produtos e destinação de resíduos. Se acordado, a Cognis recebe resíduos ou efl uentes relativos aos seus produtos, incluindo embalagens usadas, para tratamento ou destinação. Se solicitado, e quando viável, a Cognis disponibiliza corpo técnico para auxílio ao cliente em suas instalações, que pode incluir treina-mentos diversos relativos ao Sistema SHEQ ou referente ao uso de seus pro-dutos. Os rótulos dos produtos Cognis, além de informações do diamante do perigo, contêm informações SHE para situações de emergência, bem como in-formações relativas aos cuidados com reuso, reciclagem ou destinação das embalagens.

5 Lições Aprendidas (segundo a perspectiva dos atores envolvidos)

A Cognis é controlada por bancos de private equity, portanto o enfoque da gestão é fi nanceiro, o que se cons-titui uma restrição para os temas sus-tentabilidade e inovação. A principal restrição para a inovação é o foco no curto prazo e para o desenvolvimento sustentável é a viabilidade econômica,

pois benefícios qualitativos não são sufi cientes para a viabilidade de um projeto. Não trabalham com fi nancia-mentos brasileiros, pois isso envolve-ria a necessária colaboração com uni-versidades, o que hoje não faz parte da estratégia da empresa.

6 Futuras AçõesAs futuras ações discutidas e apre-

sentadas pela empresa são:

• Tornar os gates mais defi nidos e claros, melhorando os processos implantados na sua formalização e obtenção do consenso por parte de todos os envolvidos na tomada de decisão perante a aprovação de projetos;

• Diminuir o nível de rejeição do cliente na etapa de testes (50%) de forma a diminuir o retrabalho, permitir um planejamento mais adequado e gerenciável do uso das equipes e conseqüentemente diminuir os custos de P&D;

• Aumentar o nível de atendimento das sete dimensões, e explicitá--lo por meio da classifi cação de produtos. A subsidiária dos Es-tados Unidos, assim como a área de Customer Care já realizou este aperfeiçoamento em seu processo de desenvolvimento;

• Garantir reconhecimento pelos clientes do valor agregado, gera-do também pela preocupação am-biental, para assim ganhar mais mercado.


61

7 Avaliação dos Motivadores e Direcionadores

e RecomendaçõesO processo de inovação da Cognis

segue o modelo tradicional (COOPER, 1983). Os gates são usados como che-

ckpoints para verifi car se o novo pro-duto atende aos princípios de susten-tabilidade empregados pela empresa,

principalmente nas primeiras etapas como ocorre na Lucent (DONNELLY et al, 2007), mas sem o nível documen-tal desta.

Como podemos observar no Qua-dro 1, as sete dimensões da sustenta-bilidade, além de ser requisito básico para o desenvolvimento de produtos, também permeia todo o processo e a tomada de decisão da empresa.

Quadro 1 - Gates de aprovação do Processo de Inovação e seus principais critérios de avaliação

Gate 1 Aceitação do

Projeto

Gate 2 Viabilidade Técnica/

Comercial

Gate 3 Priorização dos

Projetos

Gate 4 Aceitação Interna

Protótipo

Gate 5 Aceitação do Cliente

Gate 6 Aceitação

da Manufatura

Sete dimensões da sustentabilidade Áreas estratégicasPotencial (estimativa)Rentabilidade (estimativa)Atender key accountsOrçamento

RentabilidadeSete dimensões da sustentabilidadeBarreiras contra a concorrênciaCusto-benefícioProjeto com demanda pelo cliente

Atratividade financeiraSete dimensões da sustentabilidadeChances de sucesso

Alcance dos atributos do produto e requisitos da qualidadeSete dimensões da sustentabilidade

Aceite do cliente

Alcance dos atributos do produto

Com base no Quadro 1 e nas aná-lises do processo de desenvolvimento do produtos da empresa explicitadas no tópico 4.2.3, constata-se que os di-recionadores de sustentabilidade são requisito de aceitação dos gates 1, 2, 3 e 4. De fato, ao comparar o processo de inovação da Cognis com o relatado na literatura por Donnelly et al (2004), percebe-se que os requisitos de susten-tabilidade da Cognis estão presentes nas etapas iniciais do projeto (gates de aceitação e de viabilidade), contudo pode-se dizer que a preocupação com a

sustentabilidade na empresa ainda está em uma fase inicial, pois não consegue dar conta de forma mais efetiva de ou-tros itens recomendados pela literatu-ra, tais como ações referentes à gestão de mudanças ou à avaliação de todo o ciclo de vida do produto (Ibid, 2004). Em outras palavras, a Cognis ainda não aborda de forma completa, a aná-lise do ciclo de vida do produto (ACV) que compreende etapas que vão desde a captura das matérias-primas do meio ambiente (berço) até a disposição do produto fi nal (túmulo) (LJUNGBERG,


62

2005). Seu foco encontra-se especifi ca-mente nos atributos do produto, no seu desenvolvimento e na sua produção sempre observando as sete dimensões de sustentabilidade que faz parte da es-tratégia da empresa.

Está sendo exigido dos seus for-necedores que esses possuam uma atuação que respeite o meio ambien-te, em especial que atendam a certos critérios da engenharia e da química verde. A Cognis faz exigências sócio--ambientais nas suas negociações com fornecedores, porém o grande desafi o é operacionalizar a fi scalização dos for-necedores para que de fato cumpram as exigências negociadas. A empresa ainda não consegue efetivamente fazer uma fi scalização adequada e estima que o nível de aplicabilidade de suas exigências deve girar em torno de 50%.

Com base na análise do caso, suge-re-se a implantação de um conjunto de questões-chave que, ao serem estuda-das e implantadas, poderiam aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos sustentáveis na Cognis, são elas:

• Implementar um mapa de susten-tabilidade formal e amplo capaz de orienta e alimentar o proces-so de inovação com a análise de questões legais, regulatórias e re-quisitos dos clientes.

• Implementar a gestão de ciclo de vida dos fornecedores, garantin-do assim a origem sustentável dos produtos;

• Fazer do seu conhecimento sobre sustentabilidade um serviço a

seus clientes de forma ativa e não apenas reativa, como vem ocor-rendo, gerando nesse sentido um diferencial competitivo não ape-nas para a empresa, mas também a seus clientes;

• Criar uma gestão de stakeholders com ações efetivas não só na questão ambiental, mas também na questão de responsabilidade social;

• Ampliar o potencial de inovação, por meio do aumento de núme-ro de projetos não atrelados aos clientes atuais, aproveitando as competências internas já existen-tes. Isso envolve trabalhar com maior risco, por um lado, mas por outro, aumenta o retorno no longo prazo;

• Trabalhar em colaboração com institutos de conhecimento glo-bais para aumentar o potencial de inovação no longo prazo, apro-veitando sua atuação global;

• Incentivar seus clientes, como ge-radores de produtos fi nais, a ava-liação de todo o ciclo de vida de seus produtos, por meio das asso-ciações, por exemplo, a Associa-ção Brasileira dos Fabricantes de Tintas - ABRAFATI.

8 ConclusãoA motivação central deste estudo

foi a de identifi car quais os motivado-res e direcionadores que explicam as iniciativas de uma empresa da indústria


63

química pela busca de inovações que tenham preocupação com a sustentabi-lidade. Para isso apresentou-se as ações estratégicas ligadas à sustentabilidade da Cognis no Brasil, bem como o seu processo de inovação, pontuando-se, sobretudo, as atividades que envolvem a eco-efi ciência.

Utilizar novas tecnologias que oti-mizem produtos e processos de forma sustentável, introduzidas por inova-ções, e ser reconhecida pelo mercado por tudo isso, gerando valor adiciona-do a seus produtos e clientes, são os principais motivadores da Cognis para a busca da atuação de forma susten-tável.

O estudo permitiu observar junto à empresa que o trabalho com a inova-ção de forma sistemática é uma ativi-dade recente, considerando-se, princi-palmente, que a subsidiária brasileira implantou esse modelo de gestão em 2008. Constatou-se também que os direcionadores de sustentabilidade na Cognis são implementados por meio das sete dimensões da sustentabilidade que permeiam o processo de DNP, a sa-ber: i) alavancar a usabilidade nas apli-cações fi nais dos produtos; ii) aumen-tar a proteção da saúde das pessoas; iii) aumentar a segurança no trabalho e no uso diário do produto; iv) reduzir o uso de conteúdos nocivos; v) aumen-tar a biodegradabilidade dos produtos; vi) melhorar a efi ciência dos produtos em uso; vii) melhorar a rotulação dos produtos. Tais direcionadores são ope-racionalizados no processo de desen-volvimento de produtos por meio dos gates de decisão 1, 2, 3 e 4.

Contudo, os direcionadores, apesar de fazerem parte da cultura da empre-sa e direcionarem o processo de DNP, ainda não estão traduzidos e auferidos em forma de indicadores efetivos em todas as etapas do processo de inova-ção. Essa informalidade ao lidar com os requisitos de sustentabilidade pode ser analisada a partir de duas perspec-tivas. Por um lado, a empresa deixa claro que a preocupação ambiental está enraizada na cultura corporativa da empresa, sendo independente da existência de processos para traduzi--la em ações efetivas. Mas, por outro lado, percebe-se que especifi cações mais detalhadas, com indicadores, para avaliar alternativas confl itantes

poderiam facilitar o trabalho dos en-

volvidos e aperfeiçoar o processo de

inovação sustentável.

O resultado dessa implantação, ain-

da que recente no Brasil, já se mostra

positivo pela avaliação de vários as-

pectos, como o reconhecimento de sua

atuação pelos pares estrangeiros, o au-

mento do faturamento e da respectiva

porcentagem relativa aos novos produ-

tos. Contudo, ainda há vários desafi os

como o de aumentar a margem de con-

tribuição e o de medir e divulgar o per-

centual de eco-efi ciência dos produtos

para que o mercado tenha uma melhor

visão da importância desse tema para a

organização.

A limitação mais evidente deste es-

tudo é que suas conclusões não podem

ser extrapoladas para outros casos, ten-

do em vista que teve como objeto de

análise apenas uma empresa. Como

possibilidade de pesquisas futuras, su-


64

gere-se realizar esse tipo de investiga-ção em um número maior de empresas e de setores da indústria, visando uma comparação mais aprofundada dos pro-cessos e dos indicadores de sustentabi-lidade utilizados. Outro questionamen-

to que pode ser explorado diz respeito ao entendimento de como alavancar o papel da academia (universidades, fa-culdades e instituto de pesquisas) nesse processo para que elas se tornem mais relevante às empresas.

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. ed. Rio de Janeiro: Bookman, 2005.


65

Resumo: Este artigo ilustra dois casos de empresas brasileiras que percorreram o caminho da inovação tecnológica em busca de incremento na competitividade. Pela aplicação de um arcabouço conceitual acerca de competitividade e inovação aos dois estudos de casos, construiu-se um novo modelo concei-tual segundo o qual, para ser bem sucedida, a inovação tecnológica deve ser tratada em três eixos inte-grados: gestão, tecnologia e pessoas. Propõe-se ainda o “radar da competitividade”, uma metodologia de análise que permite a imediata visualização das mudanças no posicionamento estratégico. O estudo mostrou que, nos dois casos, a inovação trouxe ganhos de competitividade às empresas estudadas.

Palavras-chave: Competitividade, Inovação Tecnológica, Radar de Competitividade, Indústria, Brasil.

Abstract: This article shows up two cases of brazilian companies that used technological innova-tion in order to increment their competitiveness. This article presents a three dimensions conceptual model based on competitiveness and technological innovation literature review concerning: business management, technology and human resources. The present study still proposes an visual analysis methodology that allows companies understand their positioning and changes on their business strat-egy competitiveness, called: competitiveness radar. The research showed that, innovation improved competitiveness on both cases.

Keywords: Competitiveness, Technological Innovation, Competitiveness Radar, Industry, Brazil

Sumário: 1 Introdução; 2 Referencial Teórico; 2.1 Estratégia Operacional, Inovação e Fatores Competitivos; 2.2 Trajetória Rumo a Competitividade e Pressões Competitivas; 3 Metodologia e Pesquisa de Campo: es-tudos de casos na indústria; 4 Caso Volkswagen do Brasil (fábrica de motores 1.000cm3 em São Carlos); 5 Caso Jornal “O Estado de São Paulo”; 6 Análise visual através do “radar da competitividade”; 6.1 O “radar da competitividade” no Caso Volkswagen; 6.2 O “radar da competitividade” no Caso “O Estado de São Paulo”; 7 Conclusão; 8 Referências.

Radar de Competitividade:Dois casos na indústria brasileira

Luiz Carlos Di Serio*

Jaci Corrêa Leite**

Júlio Francisco Blumetti Facó***

* Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV). [email protected]** Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV). [email protected]*** Universidade Federal do ABC. [email protected]


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1 IntroduçãoA inovação tem se tornado a pala-

vra de ordem para a empresa conseguir vantagem competitiva em anos recen-tes (Pavitt, 2006), seja através da co-locação de produtos no mercado a um preço inferior ao da concorrência, seja pelo lançamento de produtos ou servi-ços diferenciados. De maneira comple-mentar, a competitividade no nível da empresa pode ser defi nida como sua habilidade de criar, projetar, produ-zir ou vender produtos ou serviços de maneira superior a seus competidores, considerados atributos de preço e não--preço (D’Cruz, 1992). A competiti-vidade também é abordada por Kim e Mauborgne (1999), que afi rmam que, atualmente, a estratégia competitiva da empresa deve migrar seu foco, tirando--o da questão de superar seus concor-rentes diretos para focar na expansão e/ou criação de novos mercados para seus produtos e serviços. Esta discus-são a respeito das relações entre estra-tégia de negócios e competitividade permeia todo este trabalho, onde bus-cou-se explorar a questão a respeito de qual aspecto precede o outro, ou seja, se a competitividade do mercado é que pressiona as empresas para serem ino-vativas ou se a capacidade de inovação é um atributo típico de empresas com-petitivas na economia atual.

O objetivo do trabalho foi identifi -car os efeitos da inovação e da adoção de novas tecnologias em dois casos no ambiente brasileiro, visando com-preender mais claramente como estes impactos se observam no mundo real. Para medir tais efeitos, a observação e

análise não se restringiu apenas a as-pectos tradicionais que representam um ganho de competitividade, como volume de vendas, participação de mercado e custos operacionais, mas também considera aspectos mais com-plexos como a capacitação da empresa em se destacar no mercado pela produ-ção de novos produtos e serviços, ou agregar valor àqueles já existentes.


2.1 Estratégia Operacional, Inovação e Fatores Competitivos

Na visão de Kim e Mauborgne (1999), a ênfase do pensamento estra-tégico com vistas à competitividade deve estar centrado nos atributos ex-plicita ou supostamente valorizados pelos consumidores da fi rma. De acor-do com tais autores, dirigir a estratégia baseando-se principalmente no que os competidores realizam leva à imitação, não à inovação. Leva a um curso reati-vo e não proativo e, provavelmente, a empresa não será sensível às mudanças em seu mercado ou em outros merca-dos nos quais eventualmente poderia atuar.

Segundo o modelo de Kim e Mau-borgne (1999), na economia atual, idéias e conhecimento devem ser tra-tados como ativos tão valiosos como o capital e os recursos naturais eram até os anos setenta do antigo milênio. Não se trata apenas de enfatizar uma estratégia de preços baixos ou diferen-ciação, mais de obter estes dois fatores simultaneamente: o valor ao cliente ob-


67

tido através da tecnologia deve chegar a ele a um preço adequado. Importante mencionar que os autores chamam de “inovação de valor aos clientes”. A em-presa não precisa necessariamente ser a primeira a fazer determinada inovação tecnológica, ser um “seguidor rápido” (Vasconcellos, 1990), mas sim usar a tecnologia de forma criativa para gerar valor a seus clientes.

No modelo de Slack e Lewis (2001), o sentido de estratégia competitiva so-fre um desdobramento em estratégia operacional. A estratégia operacional, para estes autores compreende os pa-drões de decisões que moldam as habi-lidades e capacidades operacionais no longo prazo e, portanto, comprometem a estratégia de negócios e os objetivos mais genéricos da organização. Na vi-são de Slack e Lewis (2001), não se trata meramente de buscar entender e prever as necessidades e oportunidades presentes no mercado, mas também de guiar o uso dos restritos e peculiares re-cursos internos da empresa no sentido de seus objetivos maiores. Portanto, as decisões da estratégia operacional são ações reconciliatórias entre o que o mercado pede e os recursos disponíveis da empresa Corrêa e Corrêa (2004).

2.2 Trajetória Rumo a Competitividade e

Pressões CompetitivasCompetitividade é um conceito

multidimensional, que pode ser abor-dado em pelo menos três diferentes ní-veis: competitividade do país, do seg-

mento ou da empresa. No mercado glo-bal, onde mercadorias, pessoas, servi-ços, habilidades e idéias não encontram mais fronteiras geográfi cas, tornou-se comum descrever a força econômica de uma entidade relativamente a seus competidores (Murtha; Lenway, 1998).

Para Slack (1993), a empresa pre-cisa praticar os fundamentos e prin-cípios da qualidade, antes de atingir e desenvolver outras dimensões da competitividade como confi abilidade, velocidade e produtividade em seus processos. Por outro lado, o modelo de Noble (1995) é construído a partir da aquisição seqüencial destas dimen-sões competitivas, também iniciando pela qualidade até atingir seu ápice nas competências de inovação. Importan-te notar que em ambos os modelos, a inovação(seja contínua ou incremen-tal) esta presente durante todo o trajeto de amadurecimento, desde a prática de uma gestão de qualidade até se obter a competitividade em custos de forma consistente. Portanto, tanto para Sla-ck (1993) quanto para Noble (1995) a competitividade passa pela inova-ção. Vale ressaltar que um contrapon-to a esse modelo reside na pesquisa de Flynn e Flynn (2004) que não evi-denciou a natureza cumulativa destas dimensões competitivas, mas não pre-judica as conclusões anteriores.

Por sua vez, no modelo das cinco forças de Porter (1989) o posiciona-mento estratégico de uma empresa resulta da combinação de cinco forças competitivas, quais sejam: concorren-tes, ingressantes, fornecedores, com-pradores/clientes e substitutos.


68

Vários outros autores propõem mo-delos alternativos para entendimento da competitividade, tais como Bolwi-jn e Kumpe (1990), Albrecht (1995), Treacy e Wiserma (1995), Porter e Millar (1997). Optou-se por restringir a análise aos autores apresentados, dada sua maior relevância no entendimento dos casos estudados.

3 Metodologia e Pesquisa de Campo: estudos de

casos na indústriaEsta pesquisa é de caráter qualita-

tivo e utilizou o método de estudo de caso na condução de sua investigação. A utilização de casos reais em estudos da área de negócios não é algo novo e a observação da realidade de organi-zações – seja por estudos de casos ou surveys – para suportar análises e con-clusões também foi apontada em pes-quisa recente realizada por Craighead e Meredith (2008).

Segundo Yin (1988), a essência do estudo de caso é “a tentativa de

iluminar uma decisão ou conjunto de

decisões: por que elas foram tomadas,

como foram implementadas e com que

resultado” (pg. 22-23). Diz o autor que um estudo de caso é uma indagação empírica que “... investiga um fenôme-

no contemporâneo dentro de um con-

texto real, quando … os limites entre o

fenômeno e o contexto não estão cla-

ramente evidentes e no qual … fontes

múltiplas de evidência são utilizadas” (pg. 23). Os estudos de caso prestaram--se não só para confi rmar os conceitos, mas também para revelar alguns as-pectos que, à primeira vista, passariam despercebidos.

A análise dos casos utilizou um modelo conceitual que vislumbra três dimensões intimamente ligadas à ino-vação tecnológica: gestão, tecnologia e pessoas. A mudança em qualquer um destes eixos defi nirá um novo posicio-namento da empresa, conforme ilustra-do na Figura 1.

Figura 1 - As três dimensões da competitividade.Fonte: proposto pelos autores

Gestão(estratégias,políticas etc)

Tecnologia

Pessoas


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As pessoas (não só a política de recursos humanos, como também a qualifi cação dessas pessoas, seu com-prometimento, seus anseios, etc.) são, em grande medida, refl exo do meio ambiente: há diferenças signifi cativas quando se passa de um país para ou-tro, mesmo que se esteja dentro de uma mesma companhia multinacional. Por outro lado, a gestão (que engloba não só as práticas gerenciais explícitas, mas também a estratégia, as políticas, a cul-tura organizacional etc) também é sen-sível ao contexto. O uso de exemplos contextualizados à realidade brasileira mostra-se bastante oportuno, na medi-da em que traz para a análise detalhes que talvez passassem despercebidos num estudo de caso referente a um ou-tro país.

Uma das etapas mais complexas deste trabalho foi a identifi cação dos casos a serem estudados. Por um lado, havia a necessidade de que fossem em-presas que não só tivessem reconheci-da liderança em termos de tecnologia, como também que fossem ao menos razoavelmente conhecidas do público, pois isto ampliaria substancialmente um dos resultados esperados. Outra característica fundamental seria a fa-cilidade de acesso às informações, não só através de publicações, mas princi-palmente pela abertura voluntária das portas da empresa aos pesquisadores. No desenrolar desta pesquisa, diver-sas empresas mostraram-se receptivas num primeiro momento; mas desisti-ram de participar desta empreitada ao travarem um contato mais próximo, no qual fi cou clara a extensão em que se

abordariam os detalhes de sua estraté-gia de negócio.

Nestas condições, as empresas es-colhidas para essa pesquisa foram a Volkswagen do Brasil (fábrica de mo-tores de 1000cm3 em São Carlos) e o Jornal “O Estado de São Paulo”.

4 Caso Volkswagen do Brasil (fábrica de motores 1.000cm3

em São Carlos)Em 1995, com o fi m da joint

venture (Autolatina) com a Ford, a Volkswagen do Brasil viu-se diante da imperiosa necessidade de viabilizar, no curto prazo, um motor de 1000cm3 para seus veículos populares. As gran-des inovações, neste caso, foram as seguintes:

• Engenharia por equipes virtuais: o novo motor foi projetado por equipes dispersas pelas diversas unidades da Empresa, localizadas em diferentes países. Isto exigiu o desenvolvimento de uma nova infra-estrutura de comunicações e de sistemas de informação;

• Fábrica totalmente integrada à engenharia de produtos: constru-ção, em tempo recorde, uma fá-brica de motores para suprir a ne-cessidade identifi cada e, adicio-nalmente, produzir outros tipos de motores mais potentes, para utilização em outros modelos de veículos. Há mínima intervenção humana na fábrica e elevada pro-dutividade.


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Do ponto de vista de resultados tan-gíveis e de acordo com a visão de Slack (1993) e Noble (1995), a nova fábrica trouxe à Volkswagen:

• Redução do ciclo de produção, com ganhos de até 3:1, ou seja, diminuição de até 65% no perío-do decorrido desde o início até a efetiva liberação para sua instala-ção no automóvel;

• Ganho de qualidade: a nova fá-brica atingiu um padrão de classe mundial, compatível com as mais avançadas unidades de Volkswa-gen no exterior;

• Redução de custos, principal-mente em função das já citadas redução de ciclos e melhorias na qualidade. Por ser empregado num veículo de apelo popular, o custo de produção dos motores é crítico, uma vez que o consumi-dor é muito sensível a variações de preço;

• Flexibilidade, uma vez que a nova fábrica produz não só motores de 1000cm3, mas toda uma linha de propulsores com capacidade até 2000cm3, incluindo-se algumas versões turbo;

• Ganhos intangíveis, ligados à imagem institucional, uma vez que a nova motorização, de me-lhor desempenho e economia, reposicionou os veículos da mar-ca como líderes no segmento dos chamados carros populares, observando-se a recuperação do market-share.

Em termos de estratégia de negó-cio, o projeto do novo motor e a cons-trução da nova fábrica possibilitaram à Volkswagen a reconquista de um ter-reno que, aos olhos de um observador externo, poderia parecer perdido. Os principais aspectos a destacar, neste caso, são:

• Diferenciação do produto, que reforça os laços de fi delização do cliente, em especial devido ao imediato reconhecimento das qualidades do novo motor por parte da mídia especializada, que logo o qualifi cou como o melhor desempenho nos veículos da ca-tegoria popular;

• Criação de laços de dependência nos fornecedores, uma vez que todos os processos foram dese-nhados de forma tal que há uma signifi cativa integração da fábri-ca de motores a seus fornecedo-res. Esta dependência (é um pro-cesso bastante simbiótico e não de domínio) é intensifi cada pela localização geográfi ca da fábrica, em São Carlos, uma vez que a maioria dos parceiros tem poucas ou nenhuma opção em termos de clientes alternativos;

• Barreira a novos ingressantes: apesar de este caso relatar uma melhoria incremental, o salto qualitativo obtido pela empresa foi tão signifi cativo que, por vá-rios anos, o novo motor perma-neceu como referência de quali-dade, desempenho e economia de combustível. Na verdade, falar de


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“novos ingressantes” no setor au-tomobilístico requer cautela, pois a barreira já existe naturalmente, dado o imenso aporte de capital necessário para se iniciar uma operação neste segmento. Entre-tanto, a iniciativa relatada acaba agindo como um desestímulo para os concorrentes já existen-tes, especialmente no caso daque-les que ainda não atuam no seg-mento dos motores de 1000cm3 (caso, entre outros, da Toyota e da Honda).

Importante mencionar que o rela-cionamento com fornecedores perma-neceu virtualmente imutável, o que vem assegurando, à empresa, condi-ções de preço favoráveis e, acima de tudo, uma intensa colaboração na bus-ca por melhorias incrementais contí-nuas, que ainda vêm sendo obtidas de forma consistente.

5 Caso Jornal“O Estado de São Paulo”

O caso do jornal “O Estado de

São Paulo (OESP)” consiste de uma mudança signifi cativa no processo produtivo, a qual passou a defi nir um novo padrão de qualidade e fl exibili-dade. No segmento jornalístico, a re-dução de ciclos é elemento capital na competitividade, uma vez que poucos produtos podem ser mais perecíveis do que a informação. Qualquer ganho que possa ampliar o horário de fechamento da edição, ou agilizar sua chegada às mãos dos leitores, tem refl exos diretos e imediatos no posicionamento perante

a concorrência. A implantação de um novo sistema de informações modifi -cou de forma signifi cativa o processo editorial, eliminando uma série de ta-refas antes necessárias. Um ponto de destaque no caso é a mudança na tec-nologia (representada pela implantação do novo sistema) associada à reorga-nização funcional (redefi nição de pro-cessos e rotinas de trabalho), numa de-monstração de que a inovação depende não só da tecnologia, mas também das pessoas envolvidas. Dentre os princi-pais resultados obtidos pela empresa, merecem destaque:

• Flexibilidade: os repórteres pas-sam a trabalhar não mais com textos a serem posteriormente editorados, mas sim com a ver-são defi nitiva de sua reportagem, de forma que podem, instanta-neamente, ajustar o conteúdo ao espaço disponível e à disposição das notícias na página. Uma vez que o sistema é eletrônico e pode ser acessado de qualquer parte do mundo, os repórteres podem agora trabalhar em conjunto com outros colegas, designers gráfi cos etc, sem necessidade de contato pessoal e sem o risco de seu tra-balho ser descaracterizado pelo editor;

• Diferenciação dos produtos: como a mesma empresa edita dois jor-nais, “O Estado de São Paulo” e o “Jornal da Tarde”, o novo sistema de informações desempenhou um papel crítico no estabelecimento de uma clara identidade entre es-tes dois produtos. Antes, a divi-


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são não era clara e freqüentemen-te causava uma certa confusão aos olhos do público consumidor;

• Qualidade, principalmente no que tange ao conteúdo, uma vez que o processo de controle passou a ser parte integrante do próprio processo de redação;

• Redução de custos, tanto pela eli-minação de rotinas de trabalho desnecessárias, como pela redu-ção de gastos com matérias-pri-mas, decorrente da maior simpli-fi cação do processo;

• Redução de ciclos, com ganho de 1 hora no prazo para fechamento da edição diária. Ainda que à pri-meira vista 1 hora pareça pouco, este ganho é extremamente signi-fi cativo no segmento jornalístico e pode representar a diferença entre noticiar ou não um fato re-levante;

• Possibilidade de criar novos pro-dutos/serviços: com o novo sis-tema, cria-se, a custo zero, uma base de conhecimentos com am-plo potencial de comercialização. Visto que o setor jornalístico está em transformação, este benefício mostra-se estratégico, preparan-do o jornal para competir em no-vos ambientes;

• Possibilidade de criar produtos mais personalizados, como por exemplo os cadernos específi cos para determinadas áreas do Esta-do e, mais recentemente, no mu-nicípio de São Paulo, cadernos

culturais e de lazer, específi cos para cada região da cidade. Esta fl exibilidade é signifi cativa do ponto de vista competitivo.

Charles Fine (1999) estabeleceu um modelo de engenharia simultânea em 3 dimensões (ES3D): produto, processo e cadeia de suprimentos. Estas três di-mensões devem estar sincronizadas de tal forma que o conceito do projeto do produto “jornal” (modularizado em ca-dernos) muda de forma signifi cativa em relação aos paradigmas anteriores. An-tes, o jornal era um produto monolítico, inteiramente produzido e montado den-tro da gráfi ca, através de equipamentos focados na produção em massa, com baixa fl exibilidade e foco no ganho de escala. Atualmente, o jornal continua sendo impresso na gráfi ca, mas parte de sua montagem (isto é, a junção dos diversos cadernos que o compõem) é feita nas bancas de jornais. Para pos-sibilitar esta mudança, foi necessário alterar substancialmente os processos e substituir os antigos equipamentos por novas máquinas mais fl exíveis, capaci-tadas a produzir os cadernos sem perda de efi ciência.

A análise deste caso também de-monstra uma clara preocupação da empresa em busca de diferenciação de seus produtos. Além disso, há um po-tencial ainda praticamente inexplora-do, que é a constituição de uma base de conhecimentos de valor inestimá-vel, tanto para uso interno (na medi-da em que alavanca a produtividade dos repórteres) como para uso externo (cedo ou tarde, esta base será oferecida a clientes, mediante pagamento). Isto


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representa, no limite, uma redefi nição do negócio, antes visto como “editar jornais” e, agora mais recentemente, transformando-se em “produzir e dis-seminar conhecimento”. Mais que uma frase de efeito, isto representa profunda transformação nas diretrizes de negó-cios, com refl exos que se estendem no longo prazo.

De acordo com o modelo de Porter, o Caso OESP caracteriza:

• Diferenciação do produto: o novo patamar de qualidade estabele-cido pela inovação tecnológica passa a ditar padrões de exigên-cia mais elevados, fortalecendo a posição da empresa perante seus concorrentes;

• Criação de dependência nos com-pradores: ainda que de forma sutil, a maior fl exibilidade na produção de um jornal segmen-tado (que chega a ter cadernos diferenciados para cada região da cidade de São Paulo, seu princi-pal mercado) acaba criando, nos leitores, uma certa relação de dependência. Embora esta pala-vra possa parecer pesada (muitos preferem falar em fi delização), o conceito de dependência não im-plica o ato de subjugar, mas sim o de criar laços - por vezes tênues - que mantenham o cliente vincu-lado àquela empresa.

Cabe destacar que, embora à pri-meira vista o Caso OESP pareça ter também nuanças de criação de barreiras a novos ingressantes, isto não chega a retratar a realidade. O setor jornalístico

já é, por natureza, limitador ao ingresso de novos players. Os investimentos da empresa não chegaram a criar barreiras adicionais para os possíveis interessa-dos em ingressar neste negócio, mas sim criaram um diferencial em relação aos concorrentes já existentes.

Finalmente, um aspecto menos evi-dente, mas ainda assim digno de men-ção, é o fato de que, houve razoável mudança em termos de reengenharia de processos.

6 Análise visual através do “radar da competitividade”Antes de se entrar nas conclusões

propriamente ditas, convém enfatizar que a análise a seguir representa a vi-são dos autores e não pretende, em hipótese alguma, esgotar o assunto. Como se verá mais adiante, esta análise tem fortes traços de subjetividade – e difi cilmente poderia ser diferente, uma vez que refl ete pontos de vista pessoais e, por defi nição, questionáveis. As em-presas que foram objeto dos estudos de casos estão isentas de toda e qualquer crítica ou questionamento pelas con-clusões aqui delineadas, as quais são de responsabilidade dos autores, sendo que a eles devem ser imputados even-tuais erros e imprecisões.

Um dos principais instrumentos de análise será o “radar da competitivida-de”, concebido pelos autores, o qual oferece uma representação gráfi ca da situação da empresa, comparada ao mercado, aos concorrentes e à percep-ção de seus clientes. Em cada empre-


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sa, a comparação visual analisará seu posicionamento relativo em termos de cinco dimensões:

• Custo/preço: conforme se obser-vou ao longo do texto, a introdu-ção de novas tecnologias pode re-sultar em signifi cativas vantagens em termos de redução de custos, em geral com refl exo nos preços cobrados ao cliente. Isto propor-ciona à empresa uma vantagem em relação a seus concorrentes, na medida em que isto amplia, do ponto de vista do cliente, a re-lação entre o valor percebido e o que foi pago;

• Qualidade: subentende-se aquilo percebido, explicita ou impli-citamente, pelo cliente de seus produtos e serviços. Conforme Slack (1993) e Noble (1995), a qualidade nos processos é um pré-requisito para progressos nas três próximas dimensões: sem ela, não há como garantir prazos, nem aumentar a veloci-dade e reduzir ciclos, nem asse-gurar a personalização dos pro-dutos e serviços;

• Prazo de entrega: está fortemente ligado à confi abilidade do pro-cesso produtivo, pois qualquer instabilidade em alguma de suas etapas tende a comprometer o todo. Assegurar prazo de entre-ga signifi ca, entre outras coisas, eliminar todo e qualquer desvio que obrigue a retrabalhos (o que tende também a se refl etir na re-dução de custos);

• Velocidade ou ciclo de produção: o encurtamento dos ciclos de produção também está associado à qualidade e à estabilidade do processo. Este aspecto é particu-larmente importante em segmen-tos mais dinâmicos, nos quais pequenas diferenças tendem a ser bastante signifi cativas;

• Flexibilidade: esta análise levará em conta a capacidade da em-presa em termos de personaliza-ção em larga escala, ou seja, sua competência para criar produtos e serviços cada vez mais segmen-tados, voltados a nichos específi -cos.

A escala de notas no “radar da

competitividade”. Como este modelo conceitual é novo, é fundamental que se tenha, com clareza, qual é o conceito das notas atribuídas. Para cada uma das cinco dimensões analisadas, a nota atribuída varia de 1 a 5 e refere-se sempre a posicionamen-to relativo, ou seja:

• Low-end: esta posição signifi ca que, considerada a concorrência, a empresa está na posição mais desfavorável;

• Média do mercado: esta posição indica qual é o padrão da concor-rência mais próxima. Não se le-vam em conta as empresas inter-nacionais líderes que não atuem no mercado local, bem como não são consideradas aquelas que fo-caram num nicho mais específi co e, portanto, não podem, a rigor,


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ser consideradas concorrentes imediatos;

• Benchmark (referência de merca-do): esta posição indica que de-terminada empresa (por vezes a analisada, por vezes um de seus concorrentes) é uma referência quando comparada aos demais competidores daquele segmento de mercado. Isto não quer dizer que seja perfeita: apenas está numa posição que, naquele con-texto, é o referencial crítico, o padrão perseguido por todos os participantes daquele mercado, naquele dado momento.

As cinco variáveis do “radar da

competitividade”. Para que se tenha uma visão clara sobre a situação da em-presa, daí extraindo conclusões sobre seu posicionamento relativo em termos de competitividade, o gráfi co trabalha com cinco variáveis:

• Situação anterior: representa qual era, antes da inovação, o posicio-namento relativo da empresa ana-lisada no caso;

• Média do mercado: como já vis-to no tópico anterior, a média do mercado é, por defi nição, uma nota 3 numa escala de 1 a 5. Não tem nenhum signifi cado específi -co, implícito ou explícito, e sua única função é fornecer um refe-rencial para a comparação visual;

• Percepção dos clientes: esta va-riável, bastante subjetiva, procu-ra captar como os clientes vêem a empresa depois de implantada

a inovação. Isto pode divergir signifi cativamente da situação “após a inovação” (ver item 5 a seguir). Nem sempre os avanços são prontamente reconhecidos pelo público: não raro, o cliente fi nal tem percepções ancoradas mais na sua experiência histórica do que na análise objetiva e isen-ta daquele momento específi co. A percepção dos clientes é, em últi-ma instância, o mais importante indício de eventuais gaps, isto é, diferenças entre o que a empre-sa já atingiu e aquilo que dela se espera;

• Concorrente principal: representa a organização que mais de perto compete, em termos de mercado, com a empresa analisada, sendo, portanto, sua principal referência em termos de resultados efetiva-mente obtidos. Em alguns casos, o concorrente principal foi identi-fi cado pela própria empresa obje-to do estudo de casos; em outros, o concorrente é uma proposição dos autores;

• Após a inovação: revela a situação da empresa depois da maturação dos investimentos em tecnologia relatados no estudo de caso.

Importante enfatizar que a análise que se segue refl ete a visão dos auto-res e, talvez, até mesmo as próprias empresas objeto do estudo tenham per-cepções diferentes com relação a seu posicionamento relativo em cada uma das dimensões consideradas. Cumpre também esclarecer que a análise quan-


76

to ao concorrente principal (não men-cionado nominalmente por questões éticas) é, igualmente, responsabilidade exclusiva dos autores. Procurou-se, neste caso, uma avaliação isenta, cujo único objetivo é estabelecer padrões para comparação.

6.1 O “radar da competitividade” no Caso Volkswagen

Analisando-se o “radar da compe-titividade” no Caso Volkswagen, mos-trado na Figura 2, o que mais chama a atenção é que, a despeito de todo investimento e de todo sucesso obtido no projeto do motor de 1000cm3, ainda assim não se conseguiu chegar à fl exi-

bilidade exibida por seu principal con-

corrente no mercado brasileiro, o qual

oferece, aos clientes, mais facilidades

na customização de seus produtos. Da-

dos os enormes esforços empreendidos

pela Volkswagen nesta área, isto atesta

o quanto é difícil atingir-se a fl exibili-

dade em processos de produção indus-

trial.

6.2 O “radar da competitividade” no

Caso “O Estado de São Paulo”Conforme já mencionado ante-

riormente, no caso “O Estado de São

Paulo” observou-se aquilo defi nido

por Charles Fine (1999), ou seja, o

modelo de engenharia simultânea em 3

dimensões (ES3D): produto, processo

e cadeia de suprimentos. A alteração

de processos e a substituição dos anti-

gos equipamentos por novas máquinas

mais fl exíveis teve impactos que se re-

fl etiram de forma ampla e abrangente.

Figura 2 - O “radar da competitividade” no Caso VolkswagenFonte: autores

0

1

2

3

4

5

Custo/Preço

Qualidade

Pr.EntregaVelocid/Ciclo

Flexibilidade

Situação anterior

Média do mercado

Percepção dos clientes

Concorrente principal

Após a inovação


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De fato, conforme se pode obser-var na Figura 3, o que mais chama a atenção neste caso específi co é que os ganhos em relação à situação anterior são bastante homogêneos e mostram--se em todas as cinco dimensões ana-lisadas. Isto é uma das conseqüências diretas da ES3D, aliada aos novos re-cursos de software utilizados no pro-cesso de redação. Também contribuiu para isto a implantação do Document

Center, que passou a oferecer recursos antes impensáveis, que em muito enri-queceram o conteúdo e a acuidade das reportagens. Também é digno de men-ção o fato de que, na dimensão custo/preço, nem “O Estado de São Paulo”, nem seu principal concorrente, foram capazes de chegar à excelência, apesar de todos os avanços relatados no estu-do. Note-se ainda que, num caso raro, a qualidade percebida pelos clientes

mostra-se maior do que a que foi atri-buída na situação posterior à inovação. Isto ocorre, em grande parte, pelo pres-tígio da marca.

7 ConclusãoDe um modo geral, em ambos os

casos estudados identifi ca-se clara-mente uma preocupação no sentido de que há outros aspectos críticos que caminham em paralelo com a inovação tecnológica propriamente dita. Confor-me já mencionado, a competitividade resulta da combinação de três dimen-sões: tecnologia, gestão (isto é, estra-tégia de negócio) e pessoas. A partir do diagnóstico da situação destas três dimensões, torna-se possível planejar a melhoria da competitividade, com in-vestimentos focalizados onde se identi-fi cam as maiores lacunas.

Figura 3 - O “radar da competitividade” no Caso OESPFonte: autores

0

1

2

3

4

5

Custo/Preço

Qualidade

Pr.EntregaVelocid/Ciclo

Flexibilidade

Situação anterior

Média do mercado

Percepção dos clientes

Concorrente principal

Após a inovação


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A abordagem tanto de Slack (1993), quanto de Noble (1995) e de Porter (1989) foram utilizados para relacionar o estágio de desenvolvimento da ges-tão da OESP e da Volkswagen e mos-trar o contexto concorrencial das duas empresas quando elas alcançaram um salto competitivo através da inovação tecnológica em seus processos.

Particularmente no Caso Volkswa-gen, esta preocupação é mais explíci-ta. Mas também nos outros três casos estudados nota-se uma atuação bem orquestrada para alinhar a inovação tecnológica aos processos de gestão e, ao mesmo tempo, integrá-la ao inves-timento nas pessoas cujas atividades serão afetadas pelas mudanças empre-endidas. Na verdade, esta preocupação permeia a gestão de ponta a ponta: desde a própria contratação de pessoas havia um foco claramente defi nido no sentido de contar com quadros capaci-tados para tirar o máximo das inova-ções em andamento. Este mesmo pen-samento é também identifi cável nos ca-sos “O Estado de São Paulo” (em que houve um consistente investimento em qualifi cação, a fi m de alavancar o uso do novo sistema Hermes).

Especialmente importante é o reco-nhecimento de que a inovação tecnoló-gica, nos dois casos, é parte integrante de um claro planejamento estratégico no sentido da tecnologia suportar a estratégia defi nida. A abordagem mais usual consiste em traçar-se um plane-jamento estratégico e, a partir daí, bus-car tecnologias que o viabilizem. Esta abordagem é nítida nos casos “O Es-tado de São Paulo” e, em menor grau,

na experiência da Volkswagen. Em ambos, houve uma defi nição de cami-nhos a serem seguidos e metas a serem alcançadas para, em seguida, fazer-se a prospecção para identifi car as possíveis inovações tecnológicas. Ou, em outras palavras, o uso de tecnologia é defi nido pela estratégia de negócio. Ainda que isto possa parecer por demais óbvio, o mundo real está repleto de exemplos em que a inovação tecnológica se faz muito mais por inércia (raciocínio na base de “todo mundo está usando”) do que como parte de um processo cons-ciente e bem estruturado.

Especialmente no caso OESP, a em-presa, não apenas seguiu os concorren-tes, mas, alinhado com Vasconcellos (1990), inovou e aumentou o valor en-tregue aos consumidores de seu jornal, através de cadernos personalizados por regiões, o que se tornou possível pelos ganhos de fl exibilidade, preceito este

amparado por Slack e Lewis (2001).

Também inovou com um novo sistema

de informações que ajudou a tornar o

processo editorial mais rápido, o que

permitiu a seus anunciantes mais tem-

po para enviar seus materiais, gerando

mais uma vez, valor a seus clientes sem

se basear apenas no que a concorrência

vinha fazendo. Há ainda um outro pon-

to a destacar com relação à inovação e

participação no mercado. Um dos exe-

cutivos de “O Estado de São Paulo”

fez, durante as entrevistas, uma afi rma-

ção intrigante: na sua visão, a empresa

teria, na prática, gasto vários milhões

de dólares apenas para se manter no

ponto em que já estava alguns anos an-

tes. Em outras palavras: o investimento


79

não foi para ganhar, mas apenas para não perder market share. Este assunto é explorado em detalhes por Charles Fine (1999). O autor analisa a inexo-rável perda de competitividade num mercado de alta velocidade evolutiva, constatando que “quanto mais rápida

a evolução de um setor - ou seja, quan-

to mais alta sua velocidade evolutiva -

mais temporária é a vantagem compe-

titiva de uma empresa. A chave consis-

te em escolher a vantagem certa - reite-

radamente” (pg. 40). Ainda abordando este mesmo problema, o autor comenta “que fatores açoitam os ventos da des-

truição criativa nos setores de alta ve-locidade evolutiva? Acredito que sejam

dois os vetores principais: a inovação

tecnológica e a intensidade competiti-

va” (pg. 36).

Igualmente, Christensen (2001) constata que qualquer vantagem com-petitiva tende a ser, com menor ou maior facilidade, copiada pelos con-correntes. O diferencial competitivo obtido com base tecnológica parece ser um tanto quanto volátil, conforme in-clusive já havia sido exposto por Hop-per (1990), ao constatar que tais ganhos tendem a se deteriorar rapidamente, na

medida em que podem ser copiados pe-los concorrentes.

Finalizando, há uma nítida ligação entre inovação e ganhos de market

share. Na realidade, a análise dos casos estudados parece mesmo confi rmar a existência de uma correlação que su-gere que quanto maior o grau de ino-vação, maior tenderá a ser o ganho de market share. Porém, esta seria uma afi rmação precipitada, por dois mo-tivos. Primeiro, porque o número de casos ora estudado não permite extra-polar esta regra aparente: por mais sen-sata que pareça esta idéia, a amostra é demasiadamente pequena para susten-tar qualquer conclusão mais forte neste sentido. Segundo, é que nem sempre o pioneiro torna-se o maior benefi ciário de sua criação. Por outro lado, os casos estudados permitem, na verdade, cons-tatar que a inovação tecnológica é parte integrante do processo de conquista de novas fatias de mercado. Ou seja, ainda que, a partir dos casos estudados, não se possa assegurar que a inovação tec-nológica trará mais market share, pa-rece ser legítimo afi rmar que, sem ela, seria substancialmente mais difícil am-pliar a participação no mercado.

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81

Resumo: O presente artigo apresenta o estudo de caso realizado no polo moveleiro da serra gaúcha que teve por objetivo identifi car inovações implementadas por quatro empresas. A investigação delineou-se por uma pesquisa qualitativa, tendo como objeto de estudo empresas pertencentes ao citado polo mo-veleiro que produzem móveis residenciais de madeira - retilíneos seriados – e possuem marca própria. Este texto abarca a descrição da indústria de móveis brasileira e caracterização do segmento em estudo, referencial teórico sobre inovação e a descrição da metodologia de pesquisa. Por fi m, apresenta-se a análise dos dados a cerca das inovações implementadas nas empresas pesquisadas e no segmento.

Palavras-chave: Inovação, Setor moveleiro, Móveis residenciais de madeira.

Abstract: This article presents a case study realized at the Rio Grande do Sul Sierra’s furniture pole, with the objective to identify innovations implemented by four companies. The research was outlined by a qualitative study, where the object of study were companies in the furniture industry that produce residential furniture, wood - rectilinear, in series - and have their own brand. This text includes a de-scription of the Brazilian furniture industry and characterization of the sector that was studied, theoreti-cal description on innovation and of the research methodology. Finally, we present the analysis of data about the innovations implemented in the surveyed companies and in the segment.

Keywords: innovation, furniture sector, residential wood furniture.

Sumário: 1 Introdução; 2 Setor Moveleiro no Brasil; 3 Inovação; 4 Metodologia de Pesquisa; 5 Inova-ção no Segmento de Móveis Residenciais de Madeira do Pólo Moveleiro da Serra Gaúcha; 6 Conclusão; 7 Referências.

Cases de Inovação em Empresas do Pólo Moveleiro da Serra Gaúcha

Vanessa Neto Bischoff*

* Mestre em Design pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos). [email protected]


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1 IntroduçãoInovar fundamenta-se em uma série

contínua de eventos por meio dos quais indivíduos interagem com o intuito de gerar, desenvolver e implementar ideias em um contexto institucional. De acordo com a defi nição do Fórum de Inovação da FGV/EAESP1, inova-ção compreende a geração e a explo-ração de ideias dentro de um processo no qual as mesmas são implementadas a fi m de resultar em melhorias, ganhos ou lucros para a organização (BAR-BIERI et al., 2009).

Visto dessa forma, os processos de inovação envolvem mudanças em-preendidas e adotadas pela empresa (TAKAHASHI e TAKAHASHI, 2007; TIDD et al., 2008). Podem ser mu-danças relacionadas (i) ao produto ou serviço oferecido, (ii) ao processo pelo qual esse produto ou serviço é criado, produzido ou entregue ao consumidor, (iii) às estratégias de marketing ou (iv) à estrutura organizacional, no que se refere às práticas de negócios, local de trabalho ou relações externas (Manual de Oslo, 2005).

Desse modo, a inovação pode ser percebida como a busca de uma van-tagem competitiva sustentável – seja através da construção de uma marca forte, da defi nição de estratégias mer-cadológicas, da gestão do processo de desenvolvimento, da pesquisa de ten-

dências ou de investimento em novos produtos, ou ainda, por meio de servi-ços e tecnologias que atendam direta-mente a necessidade do mercado.

O presente artigo relata parte de uma pesquisa realizada junto ao Pro-grama de Pós-Graduação em Design - Mestrado - da Universidade Vale do Rio dos Sinos. A citada pesquisa apre-sentou as contribuições do design es-tratégico para o fomento de inovações no segmento de móveis residenciais de madeira – retilíneos seriados – do polo moveleiro da serra gaúcha. A investi-gação desenvolveu-se através de um estudo de caso com quatro empresas desse segmento, abarcando: (i) análi-se de ambiente organizacional aberto a mudanças e processos de inovação implementados; (ii) uso e percepção do design e (iii) análise do processo de desenvolvimento de novos produtos. Dessa forma, com o presente texto ob-jetiva-se apresentar inovações imple-mentadas por empresas do pólo move-leiro da serra gaúcha que fabricam mó-veis residenciais de madeira retilíneos seriados e possuem marca própria.

2 Setor Moveleiro no BrasilA indústria moveleira do Brasil é

bastante diversifi cada, tanto no que se refere aos processos de produção – que envolvem diferentes matérias-primas,

1 O Fórum de Inovação da Escola de administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas – FGV/EAESP – foi criado com a missão de “estimular a pesquisa e a disseminação de

conhecimentos sobre organizações inovadoras, com ênfase na sua aplicação à realidade brasileira”. Fonte: Barbieri et al., 2003, p. 21.


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tecnologias empregadas e grande di-versidade de produtos fi nais – quanto no que tange aos aspectos mercadoló-gicos e de comercialização de móveis.

A cadeia produtiva de móveis de madeira inicia no setor madeireiro e nos outros setores industriais (plásti-co, metal, vidro, químico, têxtil, etc.), que fornecem os insumos para a pro-dução de móveis. E, após passar pela indústria moveleira propriamente dita, a fase fi nal da cadeia produtiva ocor-re na distribuição e na comercializa-ção dos móveis. O setor madeireiro, fornecedor do principal insumo para a produção de móveis, é formado por três cadeias principais: (i) cadeia pro-dutiva da madeira industrial – papel, painéis de alta densidade, painéis aglo-merados, painéis de MDF (Medium

Density Fibreboard, painel de fi bras de madeira de média densidade), painéis de MDP (Medium Density Particle-

board, painel de partículas de madeira de média densidade) e painéis de OSB (Oriented Strand Board, painel de ti-ras de madeira orientadas); (ii) cadeia produtiva da madeira para energia – le-nha e carvão – e (iii) cadeia produtiva do processamento mecânico – peças e painéis serrados, painéis compensados e lâminas de madeira. A distribuição e a comercialização dos móveis variam de acordo com o porte das empresas e o mercado consumidor a ser atingido – interno ou externo, pequeno ou grande

varejo, canais próprios ou distribuido-res, etc. (GARCIA, MOTTA, 2007).

De acordo com a classifi cação do IBGE2, o setor moveleiro pode ser seg-mentado a partir dos materiais com que os móveis são confeccionados (madei-ra, metal e outros) e de acordo com o uso aos quais são destinados (residen-ciais, para escritório e outros). Além disso, as empresas podem ser classifi -cadas conforme com os ambientes aos quais os móveis são destinados (cozi-nha, banheiro, sala, quarto e outros) e se especializam conforme o tipo de móveis que produzem (armários, es-tofados e outros), devido aos aspectos técnicos e mercadológicos.

Na segmentação por matéria-prima, os móveis de madeira (incluindo vime e junco) constituem a principal parce-la da indústria de móveis brasileira, com 91% dos estabelecimentos, 83% do pessoal ocupado e 72% do valor da produção. Os móveis de metal, com 4% dos estabelecimentos, 9% do pes-soal ocupado e 12% do valor da pro-dução. O restante refere-se a móveis confeccionados em plástico e artefatos do mobiliário, incluindo colchoaria e persianas, conforme dados apresenta-dos por Rosa et al. (2007).

Em relação às categorias de uso, de acordo com os dados divulgados no Pa-norama do Setor Moveleiro no Brasil, em dezembro de 2006 pela ABIMÓ-

2 O Instituto Brasileiro de Geofrafi a e Estatística – IBGE – é uma instituição da administração pública federal subordinada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Tem como missão: “Retratar

o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da sua realidade e ao exercício da cidadania”. Fonte: http://www.ibge.gov.br/


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VEL3, os móveis residenciais corres-pondem a 60% da produção nacional; os móveis para escritório correspon-dem a 20% da produção nacional; e os móveis institucionais, escolares, médico-hospitalares, para restaurantes, hotéis e similares correspondem aos 20% restantes.

A partir dos dados acima apresen-tados, percebe-se que o segmento de móveis residenciais de madeira detém uma expressiva parcela do valor total da produção moveleira nacional. Garcia e Motta (2007) afi rmam que esses mó-veis são classifi cados, de acordo com os processos de produção e quanto aos aspectos estéticos do produto fi nal, em dois tipos: (i) Torneados – apresentam detalhes mais sofi sticados de acabamen-to, misturando formas retas e curvilíne-as, têm como principal matéria-prima madeira maciça (de lei ou de refl ores-tamento), mas também são utilizados painéis de MDF, passíveis de serem usinados; (ii) Retilíneos – lisos, com desenhos simples de linhas retas, têm como principal matéria-prima painéis de madeira em geral (compensados, aglomerados, MDF, MDP, OSB, etc.). Os segmentos de móveis retilíneos e torneados são subdivididos, de acordo com seu processo produtivo, em seria-dos e produzidos sob encomenda.

O segmento de móveis torneados sob encomenda é formado por uma multiplicidade de micro e pequenas

empresas, que utilizam madeira com-pensada e madeiras nativas como ma-téria-prima básica. A maior parte des-sas empresas, em geral marcenarias, dispõe de equipamentos e instalações defi cientes e ultrapassados, utilizados em um trabalho predominantemente impreciso e artesanal que resulta em produtos destinados, predominante-mente, ao mercado doméstico (GORI-NI, 2000).

O segmento de móveis seriados, principalmente os retilíneos, é formado por empresas de médio e grande por-tes, que utilizam como matéria-prima os painéis de madeira. Essas empresas produzem em grande escala através de tecnologias mais avançadas e utilizam, como distribuidores, as redes atacadis-tas nacionais. Rosa et al. (2007) des-crevem que o processo de fabricação dos móveis torneados seriados envolve etapas diversas, tais como secagem da madeira, processamento secundário, usinagem, acabamento, montagem e embalagem. Já o processo de fabricação dos móveis retilíneos seriados é mais simplifi cado, pois abarca a produção em grande escala e em poucas etapas (corte dos painéis, usinagem e embalagem). Exige, porém, um grau mais alto de es-pecialização, segundo os autores.

Os móveis retilíneos seriados, também classifi cados como modula-res, são produzidos em módulos adap-táveis a diversas composições. Gori-

3 A Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário – ABIMÓVEL – é uma entidade do setor moveleiro que congrega fabricantes de móveis e fornecedores de insumos para a cadeia moveleira nacional. Tem como objetivo o crescimento e o desenvolvimento da indústria moveleira do Brasil. Fonte: http://www.abimovel.org.br/


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ni (2000) salienta que esses móveis reúnem qualidade e funcionalidade a um custo reduzido, pois permitem que o consumidor aproveite melhor o espaço físico disponível, utilizando o produto em módulos pré-montados e adaptados a um determinado projeto. A comercialização dos móveis modu-lares, através de pontos de venda ex-clusivos, foi adotada a partir do fi nal da década de 1980. Atendendo a uma crescente demanda de consumidores de classe média, as empresas deixa-ram de fornecer seus produtos para grandes magazines e lojas multimar-cas e buscaram esse novo posiciona-mento mercadológico. Nessas lojas especializadas, o consumidor recebe atendimento personalizado e um pro-jeto adequado ao seu ambiente.

Conforme visto, a indústria brasi-leira de móveis compreende padrões tecnológicos diversos, que variam de acordo com o tipo de móvel produzi-do e o porte das empresas. O grau de tecnologia também varia de polo para polo. As empresas líderes de Bento Gonçalves, São Bento do Sul e Grande São Paulo, por exemplo, apresentam níveis de atualização tecnológica simi-lares aos internacionais, de acordo com Coutinho et al. (2001). Além disso, a indústria moveleira é considerada por Garcia e Motta (2007) parte do setor tradicional da economia, pois o padrão tecnológico é determinado pelos forne-cedores de máquinas e equipamentos. A Alemanha e a Itália são os principais países fornecedores desses maquiná-rios e, também, são grandes produtores e consumidores mundiais de móveis.

Dessa forma, a estreita cooperação en-tre as indústrias brasileiras e as indús-trias desses países permite constante incremento tecnológico. As indústrias químicas, petroquímicas e madeireiras – que fornecem insumos para a indús-tria moveleira – também são fontes de inovação para o setor, através de novos materiais.

Na indústria moveleira, a com-petitividade não depende apenas da efi ciência dos processos produtivos, mas também de qualidade, conforto, facilidade de montagem e, sobretudo, do design de móveis, de acordo com Gorini (2000). Nesse caso, o design do produto é mais que um avanço na esté-tica, pois signifi ca também o aumento da efi ciência global na fabricação do produto, incluindo práticas que mini-mizam a agressão ao meio ambiente, conforme descreve a autora. Dessa for-ma, as principais inovações na indús-tria moveleira focam no produto, são tecnológicas e incrementais.

A indústria de móveis no Brasil, de acordo com a ABIMÓVEL – nos da-dos divulgados no Panorama do Setor Moveleiro no Brasil, em dezembro de 2006, conta com aproximadamente 16 mil empresas formais, que geram mais de 206 mil empregos diretos. Assim como em outros países, o setor mo-veleiro brasileiro caracteriza-se pela organização em pólos regionais, sendo que os maiores polos produtores estão em São Paulo (Grande São Paulo, Vo-tuporanga e Mirassol), Minas Gerais (Ubá), Paraná (Arapongas), Santa Ca-tarina (São Bento do Sul) e Rio Grande do Sul (Bento Gonçalves).


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Conforme material divulgado pela Movelsul Brasil4 (2008), o setor move-leiro representa, no Brasil, 1,3% do PIB. No Rio Grande do Sul, onde se concentra o maior número de empresas (2.205), o setor representa 3,1% do PIB do estado. Representando mais de 25% da produ-ção nacional e 28% da exportação, o Rio Grande do Sul é o segundo maior estado produtor de móveis no Brasil.

O polo moveleiro de Bento Gon-çalves5 abrange municípios como Flo-res da Cunha, Farroupilha, Caxias do Sul, Antônio Prado e outras cidades da serra gaúcha. Tendo sua origem no início do século XX, esse pólo foi um dos pioneiros no Brasil, defi nindo-se quando os primeiros marceneiros – em geral imigrantes italianos – começaram a produzir móveis. Segundo Coutinho et al. (2001), a atividade moveleira foi contemporânea do contexto industrial embrionário – de formação do merca-do interno baseado no trabalho assala-riado – e do incremento do movimento imigratório que se delineava. Na déca-da de 1950, a produção de móveis em série foi iniciada. O pólo moveleiro da serra gaúcha teve sua consolidação na década de 1960 e tem apresentado ele-vadas taxas de crescimento.

De acordo com Coutinho et al. (2001), as empresas desse pólo mo-veleiro estão entre as maiores e mais

modernas do país, em particular as produtoras de móveis seriados retilí-neos de madeira, seguidos pelos mó-veis de pínus e dos móveis tubulares metálicos.

Nesse contexto, insere-se a pes-quisa apresentada neste artigo, que tem como objeto de estudo quatro empresas do pólo moveleiro da ser-ra gaúcha, produtoras de móveis residenciais retilíneos seriados. As empresas pesquisadas foram funda-das entre as décadas de 1960 e 1970, por descendentes de famílias italia-nas que imigraram para o Brasil na segunda metade do século XIX. De acordo com Garcia e Motta (2007) e Rosa et al. (2007), estão entre as oito principais organizações do segmento de móveis residenciais de madeira do polo moveleiro da serra gaúcha. Além disso, as empresas possuem mais de 180 funcionários, exportam mobiliário para outros países e co-mercializam seus móveis em pontos de venda exclusivos da marca.

3 InovaçãoO Manual de Oslo6 (2005) apresen-

ta o conceito de inovação como

A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou signifi cativa-mente melhorado, ou um processo, ou

4 A Movelsul Brasil é uma feira bienal de móveis sediada na cidade de Bento Gonçalves, RS, organiza-da pelo Sindmóveis – Sindicato das Indústrias do Mobiliário de Bento Gonçalves. Fonte: http://www.movelsulbrasil.com.br/

5 O polo moveleiro de Bento Gonçalves refere-se ao pólo moveleiro da serra gaúcha.6 O Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação foi desenvolvido com o objetivo de “oferecer diretrizes para a coleta e a interpretação de dados sobre inovação e de


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um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práti-cas de negócios, na organização do lo-cal de trabalho ou nas relações externas (Manual de Oslo, 2005, p.55).

Essa defi nição contempla diferen-tes tipos de inovação e enfatiza que a novidade ou a melhoria signifi cativa deve ser implementada para ser consi-derada inovação.

Da mesma forma, através da equação expressa por “inovação = ideia + imple-

mentação + resultados” (BARBIERI, ÁLVARES, 2003, p.45), o Fórum da Inovação da FGV/EAESP defi niu inova-ção, considerando que é necessário haver todos os termos do segundo membro da equação para que exista uma inovação. Os autores ressaltam que os resultados, tais como lucratividade, crescimento e diversifi cação, variam de acordo com os objetivos das organizações; em algumas situações, os resultados são pouco visí-veis, porém são positivos em relação aos objetivos propostos.

O produto, processo, método de marketing ou método organizacional ser novo ou signifi cativamente melho-rado para a organização é o requisito mínimo para que a inovação ocorra, de acordo com o Manual de Oslo (2005). Para tanto, consideram-se situações nas quais a empresa é pioneira, assim como circunstâncias em que a empresa adota produtos, processos e métodos de

outras empresas ou organizações.

De acordo com os conceitos apre-sentados, para que a inovação ocorra, deve ser implementada durante um determinado período. Desse modo, se-gundo o Manual de Oslo (2005), para desenvolver um produto novo ou me-lhorado, é necessário sua introdução no mercado. E para implementar um novo processo ou método é necessário que o mesmo seja colocado em prática.

As teorias sobre inovação tiveram relevante infl uência de Schumpeter,

que distingue cinco diferentes formas

de inovação ou novas combinações

(COSTA, 2006):

• Inovação em produtos – ocorre

através da introdução de um novo

bem (produto ou serviço) inédito

aos consumidores ou uma nova

característica, ainda não conheci-

da, de um bem já conhecido;

• Inovação de processos – ocorre

através da introdução de um novo

método de produção ainda não ex-

perimentado em determinado ramo

da indústria de transformação;

• Inovação no mercado – ocorre

através da abertura de um novo

mercado, no qual o produto de

determinada indústria de trans-

formação não tenha acessado

anteriormente, mesmo que esse

mercado já tenha existido;

disponibilizar indicadores para cotejar o desempenho nacional com as melhores práticas existentes”.

(Fonte: Manual de Oslo, 2005, p.19) A primeira versão foi editada em 1997 por OCDE – Organização

para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Em 2005, a Finep – Financiadora de Estudos e

Projetos – traduziu e publicou a terceira edição (em português), disponível em http://www.fi nep.gov.br/

imprensa/sala_imprensa/oslo2.pdf


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• Inovação de materiais – ocorre através da conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, inde-pendentemente dessa fonte já existir, ou não;

• Inovação na gestão – ocorre atra-vés do estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação ou frag-mentação de uma posição de um monopólio.

Outras formas de classifi car tipos de inovação são descritas pelo Fórum de Inovação da FGV/EAESP e por Tidd et

al. (2008). Simantob (2003) apresenta a categorização do Fórum de Inovação da FGV/EAESP nas categorias: (a) Ino-vação de produto, (b) Inovação de pro-cesso, (c) Inovação na gestão e (d) Ino-vação de negócios. E Tidd et al. (2008) classifi ca os tipos de inovação como: (a) Inovação de produto, (b) Inovação de processo, (c) Inovação de posição e (d) Inovação de paradigma.

Para Barbieri et al. (2009), todos os processos de inovação são originados por uma ideia, permeados por ideias em todas as suas etapas e, mesmo após a fi nalização da inovação e conclusão de seu objeto, novas ideias seguirão aperfeiçoando o seu ciclo de vida. Por isso, caracterizar-se como um ambiente criativo – no qual o comprometimento, a motivação e a criatividade de todos é estimulada - é uma das características essenciais de uma organização inova-dora, enfatizam Tidd et al. (2008).

Por considerarem a criatividade como um atributo que todas as pessoas

possuem, Tidd et al. (2008) e Barbieri et al. (2009) julgam necessário que o comportamento criativo seja estimulado na empresa para que todos manifestem suas ideias. Pois a geração de ideias, desafi adoras ou de caráter incremental, pode contribuir positivamente para o desenvolvimento de inovações. Des-sa forma, os programas ou sistemas de sugestões podem ser efi cazes meios de incentivo à geração de ideias e, conse-quentemente, propulsores de inovações.

A inovação, segundo Tidd et al. (2008) e Barbieri et al. (2009), é um processo fundamentado no conheci-mento. Visto que novas possibilidades são criadas a partir da combinação de diferentes conjuntos de conhecimento. Sejam conhecimentos (i) relacionados a uma resolução técnica ou uma neces-sidade manifestada, (ii) já existentes em nossa experiência ou que exijam um processo de busca, (iii) explícito ou tácito (TIDD et al., 2008).

O conhecimento tácito caracteriza--se por ser subjetivo, difícil de for-malizar e visualizar. No entanto, para Drucker, Nonaka, Takeuchi e Krogh (BARBIERI et al.,2009), o conheci-mento tácito individual representa uma importante fonte de inovação, pois é a origem da criação de novos conhe-cimentos. Dessa forma, um ambiente, espaço ou infraestrutura, que fomente a troca de conhecimento tácito entre diferentes setores da organização, pode constituir um meio de estímulo a pro-cessos de inovação.

Porter (1986) destaca a importância da inovação como fator determinante


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para a competitividade. De acordo com o autor, para que a empresa consiga manter a vantagem competitiva, a inovação se torna indispensável, tanto no que se refe-re à inovação nos seus serviços e produ-tos, bem como nos procedimentos.

Além disso, na dinâmica atual dos negócios, é fundamental o desenvol-vimento de características que incen-tivem a prática da inovação entre ge-rentes e funcionários nos ambientes corporativos (SIMANTOB, 2003). Pensamento estratégico, gerenciamen-to da criatividade, integração, times de trabalho e liderança são alguns dos processos de inovação que podem ser adotados. Para tanto, diferentes meto-dologias têm sido utilizadas, sendo que as mesmas priorizam distintos atribu-tos ou características. Uma das meto-dologias de inovação, orientada pelo design, é o design estratégico.

De acordo com Celaschi e Desserti (2007), a abordagem estratégica com-preende o design como um direciona-dor de estratégias dentro do ambiente sistêmico das organizações agregando valor na conexão empresa-ambiente. Para tanto, utiliza ferramentas que for-necem uma análise do contexto e das oportunidades da empresa como estra-tégia competitiva. Assim, o design es-

tratégico amplia as perspectivas da or-ganização, oportunizando o desenvol-vimento de novos processos de inova-ção na busca de vantagem competitiva.

4 Metodologia de PesquisaAdotando como estratégia a pes-

quisa qualitativa, a metodologia utili-zada foi o estudo de caso. Nesse sen-tido, a presente investigação seguiu uma estrutura sistêmica, tendo como unidade de estudo um setor delimitado e foi sustentada por dados primários e secundários, que foram analisados através de descrições, compreensões e interpretações.

A unidade de estudo desta pesqui-sa são empresas do polo moveleiro da serra gaúcha que fabricam móveis re-sidenciais de madeira, pertencentes ao segmento de móveis retilíneos seriados, e comercializam seus móveis em pontos de venda exclusivos da marca. Para a seleção das empresas, foram utilizados os documentos: (a) Relatório setorial

fi nal: móveis residenciais de madeira. Finep7, 2007, (b) O Setor de móveis na

atualidade: uma análise preliminar. BNDES8, 2007, e (c) Brasil móveis

2008 : relatório setorial da indústria de

móveis no Brasil. Prado e Prado, 2008.

7 A Financiadora de Estudos e Projetos – Finep – é uma instituição pública vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, criada em 1967. Tem como missão: “Promover e fi nanciar a inovação e a pes-quisa científi ca e tecnológica em empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros de pesquisa e outras instituições públicas ou privadas, mobilizando recursos fi nanceiros e integrando instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do País”.Fonte: http://www.fi nep.gov.br/8 O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES – é um órgão vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior fundado em junho de 1952. Tem como objetivo apoiar empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento nacional. Fonte: http://www.bndes.gov.br/


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Desse modo, quatro empresas fo-ram selecionadas para a pesquisa de campo a partir do levantamento de da-dos secundários em documentos sobre o setor. A partir dessa defi nição, foram realizadas visitas técnicas, nas quais se utilizou como fonte de coleta de dados os procedimentos: observação (não--participante), entrevista em profundi-dade e documentos da empresa.

Considerando as questões expostas acima, foi realizada uma visita técnica em cada uma das quatro empresas em estudo com a duração aproximada de um turno. Durante a coleta de dados e informações, foram observados o pro-cesso de desenvolvimento e produção de produto, as pessoas envolvidas e os ambientes onde essas atividades ocorrem. Dessa forma, seguindo um protocolo de observação previamente elaborado, identifi cou-se a relação des-sas empresas do setor moveleiro com design e inovação.

As entrevistas em profundidade foram realizadas com um membro da equipe envolvida no processo de de-senvolvimento de produto, tiveram du-ração de aproximadamente uma hora e seguiram um roteiro de perguntas pre-viamente elaborado. A fi m de aperfei-çoar o instrumento de coleta antes da sua utilização defi nitiva, foi realizado um pré-teste com uma empresa do se-tor moveleiro que não participou da fase fi nal da pesquisa.

Para coleta de dados secundários, foram utilizados documentos da em-presa como relatórios, catálogos e outros materiais de divulgação. Docu-

mentos e relatórios de pesquisas sobre o setor moveleiro também foram con-sultados. Além disso, foram utilizados documentos da internet, disponíveis nos websites das empresas.

O processo de análise dos dados foi realizado considerando as diferenças entre os instrumentos de coleta e fases da pesquisa. A principal técnica de ava-liação dos estudos de caso foi a trian-gulação dos dados. A análise dos dados ocorreu em duas dimensões: (a) compa-ração entre instrumentos de coleta e (b) Comparação entre as análises realizadas em cada empresa. Esse processo gerou como resultado uma análise conjunta das empresas estudadas, para a identifi cação de similaridades e diferenças entre si, re-sultando no mapeamento das inovações implementadas por empresas do pólo moveleiro do Rio Grande do Sul.

5 Inovação no Segmento de Móveis Residenciais de

Madeira do Pólo Moveleiro da Serra Gaúcha

Destaca-se uma fase de signifi cati-vo crescimento do polo moveleiro da serra gaúcha entre o fi nal da década de 1970 e o início da década de 1980. Desde o inicio do desenvolvimento do setor até essa fase, as empresas já produziam móveis, embora ainda não confi gurasse uma produção em escala industrial e nem todas as empresas ti-vessem os móveis como seu produto principal. Dessa forma, os investimen-tos na ampliação e diversifi cação das li-nhas de produtos, as ampliações fabris


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e os novos equipamentos e tecnologias, confi guraram signifi cativas Inovações de Produto, Processo e Negócios.

As organizações cresceram em rit-mos diferentes, contudo é possível ob-servar a implementação de sucessivas Inovações de Processo, de Negócio e Organizacionais. Essas inovações ca-racterizam o desenvolvimento do setor. Pois resultam, principalmente, de am-pliações fabris, implantação de novos métodos de produção, implantação de novos métodos de comercialização, novas tecnologias aplicadas aos pro-cessos de produção e comercialização, ampliação no portfólio de produtos, novos negócios e implantação de no-vos métodos organizacionais.

A partir da primeira década de 2000, para manterem-se competitivas no mercado, as empresas implementaram Inovações de Processo e de Marketing. As Inovações de Processo resultaram, fundamentalmente, de mudanças e me-lhorias nos processos, necessárias para amparar o crescimento e manter a com-petitividade das companhias. As Inova-ções de Marketing foram consequência de reposicionamentos e promoções das marcas. No que concerne à promoção das marcas, as empresas investiram em: (i) promover a marca através de conceitos de marketing atribuídos aos produtos e aos processos, (ii) promover a marca através da utilização de novas tecnologias aplicadas às matérias pri-mas, componentes e assessórios e (iii) promover a marca através da contrata-ção de designers renomados interna-cionalmente para participar do desen-volvimento de produtos exclusivos.

Os processos de inovação de Pro-cesso e Marketing desenvolvidos pela Empresa A caracterizam uma fase de reestruturação, iniciada em 2004, com o intuito de reposicionar a marca no mercado para atender classes B+ e A. A partir das metas traçadas com o apoio de uma consultoria de marketing, a companhia investiu em novas tecno-logias aplicadas aos produtos e servi-ços, a fábrica foi ampliada e a rede de franquias foi reestruturada. Para seguir as estratégias estabelecidas em relação aos pontos de venda, a metade das lojas foi fechada, tendo por objetivo manter apenas as lojas localizadas em cidades onde se concentra o consumo desse ni-cho de mercado. E as franquias rema-nescentes adoraram um padrão mais sofi sticado para se adaptar ao segmen-to de luxo. Desse modo, com os novos métodos e tecnologias aplicados aos processos de produção e comercializa-ção dos produtos e serviços uma Ino-vação de Processo foi desenvolvida. Além disso, com a reformulação das lojas, houve uma mudança signifi cati-va na concepção de um produto exis-tente e uma Inovação de Marketing foi implementada, pois um novo conceito de marketing foi constituído.

Outra ação efetuada pela Empre-sa A, para de atender às estratégias de reposicionamento da marca, com foco nos consumidores das classes B+ e A, consiste na produção de móveis com formas e medidas especiais. Como es-ses consumidores geralmente contratam arquitetos para projetar os ambientes de suas casas, a empresa investiu em for-mas de atrair esses profi ssionais. Per-


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mitindo, dentro de determinados limites técnicos, que criem peças exclusivas para seus clientes. Para tanto, foram desenvolvidas soluções técnicas de sof-tware e equipamento que permitem con-feccionar móveis com formas e medidas especiais, dentro da produção padroni-zada. No fi nal do processo, o consumi-dor recebe o produto personalizado com acabamento e garantia de fábrica. O de-senvolvimento de soluções técnicas de software e equipamento que permitem confeccionar móveis com formas e me-didas especiais dentro de uma produção padronizada caracteriza uma Inovação de Processo. E a produção de produtos personalizados representa uma Inova-ção de Marketing, em vista que atribui a concepção de exclusivo ao produto e a utiliza como promoção da marca.

O Studio, setor formado pelos ar-quitetos da Empresa A, criam novos padrões decorativos junto ao setor de desenvolvimento de produtos do forne-cedor dos painéis de madeira. Algumas dessas estampas são lançadas como tendência no mercado brasileiro, com exclusividade no mobiliário da marca, por um período que varia entre seis meses e dois anos, dependendo do con-trato. Assim, a inserção desses padrões decorativos no portfólio da empresa re-presenta uma Inovação de Marketing, em vista que, mantendo as caracterís-ticas funcionais do produto, a concep-ção de tendência é atribuída e utilizada como promoção da marca.

Dentro desse contexto, o aumento do número de Inovações de Marketing desenvolvidas refl ete que o departa-

mento de marketing conquistou maior

importância nas empresas na primeira

década de 2000. Não há dados sufi -

cientes disponíveis a esta pesquisa para

avaliar se houve crescimento ou con-

solidação do marketing nas empresas,

mas é possível perceber que recebeu

maior importância.

Cabe salientar que uma peque-

na quantidade de fornecedores detém

grande infl uência no setor moveleiro

nacional, pois predominam o forneci-

mento de matéria-prima, componentes

e acessórios para todo o Brasil. Os en-

trevistados citaram matérias-primas e

ferragens como exemplos de inovação

das quatro empresas pesquisadas. Des-

se modo, observou-se que as empresas

percebem a demanda dos fornecedores

como buscar e lançar tendências em

móveis. Por exemplo, os entrevistados

das empresas A, C e D citaram o lança-

mento de cores9 novas como exemplo

de inovação e fator de diferenciação

das marcas. Assim, é possível consta-

tar que o setor moveleiro se apropria

das inovações implementadas pelas

empresas fornecedoras de matéria-

-prima e componentes. Além disso, os

lançamentos e as inovações dos forne-

cedores se difundem rapidamente pelo

setor de móveis, porque as empresas

utilizam as mesmas fontes de matéria-

-prima.

9 “Cores” refere-se aos padrões decorativos dos painéis de madeira. Podem ser cores lisas ou estampas

que reproduzem textura de madeira, pedra, couro e outros materiais.


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Outra questão relevante revelada pela pesquisa é que apenas a Empresa A introduziu produtos inéditos no mer-cado – um sistema de gavetas desen-volvido pela equipe de engenharia da empresa –, de forma a realizar Inova-ção de Produto sob a ótica de Schum-peter (COSTA, 2006) e do Fórum de Inovação da FGV/EAESP (SIMAN-TOB, 2003). O que os entrevistados citaram como produtos inovadores, trata-se de Inovação de Marketing, pois foram atribuídos novos conceitos aos produtos, sem alterar sua função.

Em relação à geração de ideias, as quatro empresas pesquisadas possuem programas de sugestão, através do qual todos na companhia são incentivados a participar e colaborar com suas ideias. No que se refere à ambiente para troca de conhecimento tácito entre diferentes se-tores, os entrevistados das quatro empre-sas citaram reuniões do processo de de-senvolvimento de novos produtos como exemplos desse ambiente. Apenas o en-trevistado da Empresa D explicitou per-ceber a organização como esse ambiente de compartilhamento de experiências.

Dentro desse contexto, enfatiza-se a delimitação desta pesquisa em não avaliar o grau de inovatividade das em-presas, tampouco a mensuração de re-sultados obtidos a partir dos programas de sugestão ou possibilidades criadas a partir da combinação de diferentes conjuntos de conhecimento. Nesse as-pecto, o foco do estudo foi verifi car se havia, ou não, intenção de por par-te da organização de oferecer um am-biente interno criativo e colaborativo. Pois, conforme corroboram Tidd et al.

(2008) e Barbieri et al. (2009), a gera-ção de ideias e a troca de conhecimento tácito consistem em elementos funda-mentais de processos de inovação.

6 ConclusãoO estudo de caso realizado no seg-

mento de móveis residenciais retilíne-os seriados do setor moveleiro gaúcho permitiu a construção de um mape-amento de inovações desenvolvidas neste relevante pólo industrial brasilei-ro. Para tanto, a pesquisa contemplou um estudo empresas localizadas no pólo moveleiro da serra gaúcha, sendo quatro os fabricantes analisados: todos com marca própria e especializados no desenvolvimento de móveis residen-ciais de madeira retilíneos seriados.

Através desta investigação, foi pos-sível identifi car lacunas existentes no segmento em estudo em relação ao con-texto de estímulo e desenvolvimento de inovações por meio do design: (i) o setor moveleiro gaúcho se apropria das inovações dos fornecedores; (ii) há pou-co desenvolvimento de bens (produtos e serviços) inéditos aos consumidores.

No que concerne à proposta de melhorias às lacunas citadas, as con-tribuições referem-se, diretamente, ao uso do design estratégico. Com o in-tuito de promover o desenvolvimento de inovações através da abordagem es-tratégica do design, sugere-se a amplia-ção do papel do design nas empresas, explorando o design estratégico como orientador do sistema produto-serviço. Pois, conforme Celaschi et al. (2009)


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as organizações que possuem uma es-trutura orientada pelo design estratégi-co são capazes de reagir de forma efi -ciente e mais rapidamente às mudanças

do mercado, além de reduzir custos de introdução de inovações nos processos de criação, produção, distribuição e ge-renciamento.

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Resumo: Este trabalho tem por objetivo identifi car como as escolas públicas implementam práticas inovadoras em seus modelos gerenciais. Para atingir tal propósito, realizou-se um estudo de caso no Centro Estadual de Ensino Fundamental de Tempo Integral Prof. Raldir Cavalcante Bastos (CEFTI), através de entrevistas e análise documental. Para aferir o sucesso desse estabelecimento educacional, analisaram-se as inovações organizacionais implantadas pela administração, à luz dos princípios e das formas da gestão escolar pública.

Palavras-chave: Gestão escolar pública; inovação organizacional; inovação escolar.

Abstract: This work’s general objective is to identify how public schools implement innovative prac-tices in their managerial models. To achieve this purpose, a case study was done at Centro Estadual de Ensino Fundamental de Tempo Integral Prof. Raldir Cavalcante Bastos (CEFTI), through interviews and documental analysis. To verify the success of this educational center, the organizational innova-tions implanted by its administration were analyzed, according to the principles and forms of public school management.

Keywords: Public school management; organizational innovation; educational innovation.

Sumário: 1 Introdução; 2 Referencial Teórico; 2.1 Gestão nas escolas públicas brasileiras; 2.2 Abordando o qua-dro da inovação; 2.2.1 Tipos de inovação; 3 Metodologia; 4 Resultados; 4.1 Inovação gerencial no CEFTI; 4.2 Projetos inovadores executados; 4.2.1 Projetos internos; 4.2.2 Projetos externos; 5 Conclusão; 6 Referências.

* Pós-graduando em Gestão Estratégica pelo Centro de Ensino Unifi cado de Teresina (CEUT). [email protected]** Pós-graduanda em Controladoria e Finanças Empresariais pelo Centro de Ensino Superior do Vale do Parnaíba (CESVALE). [email protected]*** Pós-graduanda em Finanças de Empresas e Contabilidade Tributária pelo Instituto de Estudos Em-presariais (IEMP). [email protected]**** Mestrando em Administração pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). [email protected]

Inovação e a Gestão naRede Pública de Ensino no Estado do Piauí:Caso CEFTI – Centro Estadual de Ensino Fundamentalde Tempo Integral Prof. Raldir Cavalcante Bastos

Fabrício Michell Soares*

Adriana Alvina de Sousa Oliveira**

Ana Carolina Nunes Carvalho***

Daniel Barroso de Carvalho Ribeiro****


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1 IntroduçãoA Lei nº 9.394, de 20 de dezembro

de 1996, conhecida como Lei de Dire-trizes e Bases da Educação Nacional (LDB), reorientou as formas de ges-tão escolar com o intuito de promover maior liberdade de expressão e parti-cipação ativa da população no âmbito pedagógico. Nesse contexto, como os atores e as instituições intervenientes no processo educacional podem im-plementar ações inovadoras para uma gestão democrática nas escolas?

Para responder ao questionamento proposto, foi realizada uma pesquisa no Centro Estadual de Ensino Funda-mental de Tempo Integral Prof. Raldir Cavalcante Bastos (CEFTI). A escolha do caso se fundamenta no fato de que as escolas públicas devem redimensio-nar suas formas de organização e ges-tão para cumprir melhor o seu papel social, criando espaços que fomentem o surgimento de práticas inovadoras.

Diante do exposto, o presente traba-lho tem como objetivo geral identifi car rotinas que as escolas públicas inserem

em seus modelos gerenciais, ao passo que os objetivos específi cos abrangem a descoberta do tipo de gerenciamento adotado no Centro, a constatação dos projetos nele desenvolvidos e a iden-tifi cação das experiências que confi r-mam a posição de referência da insti-tuição no tocante à gestão inovadora.

A pesquisa desenvolve uma análi-se sobre a gestão das escolas públicas, descrevendo os seus princípios e a atual tendência de democratização na tomada de decisões dos gestores edu-

cacionais. Neste aspecto, a teoria da inovação é apresentada contemplando suas classifi cações, tipologias e for-mas, o que permite a análise desse tema nos projetos realizados pelo Centro.


2.1 Gestão nas Escolas Públicas BrasileirasNa bibliografi a educacional, alguns

autores abordam os conceitos gerais de gestão escolar e o contexto no país. Dourado (2006) comenta que a ges-tão é exposta como um procedimento interno da ação administrativa; já em determinadas ocasiões, aparece com o mesmo signifi cado de gerência, tam-bém podendo fi gurar como a inovação para o processo político-administrativo educacional.

A gestão escolar trata do papel de-cisório e realizador que o gestor deve desempenhar ao administrar uma es-cola, atentando para os princípios que orientam suas práticas. Logo:

O conceito de Gestão Escolar, re-lativamente recente, é de extrema importância para que se tenha uma escola que atenda às atuais exigên-cias da vida social: formar cidadãos e oferecer, ainda, a possibilidade de apreensão de competências e habi-lidades necessárias e facilitadoras da inserção social (SANTOS, 2006, p.130).

No Brasil, a Constituição Federal de 1988 sinaliza alguns progressos so-ciais, como a disponibilidade ao ensino


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gratuito e obrigatório, a gestão demo-crática do ensino público e a vincula-ção de impostos à educação, cabendo à União aplicar 18% de sua arrecadação, enquanto aos Estados, Municípios e Distrito Federal, 25% de seus recursos. A partir dessa fundamentação legal, em que o Estado Brasileiro instituiu uma escola pública defensora de uma edu-cação cidadã, gratuita, de qualidade so-cial e democrática, foram criados os ar-cabouços fundamentais para a formula-ção de um projeto de Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB).

A LDB traz, além dos princípios já citados na Constituição Federal, alguns outros como:

a) A universalização da educação básica;

b) A coordenação, o planejamento e a descentralização dos processos de decisão e de execução;

c) O fortalecimento das unidades escolares; e

d) A operação dos conselhos muni-cipais de educação.

De maneira palpável, a UNESCO (2008) recomenda a execução desses princípios através da auto avaliação de cinco dimensões. A primeira delas é a Gestão Participativa ou Democrá-tica, que pode ser mensurada por al-guns indicadores: (1) o planejamento; (2) a avaliação de forma participativa do projeto pedagógico e dos planos de ação da escola; (3) a atuação de ór-

gãos colegiados, como os conselhos escolares, APMs1, grêmios estudantis e outros; (4) o estabelecimento de articu-lações e parcerias; e (5) utilização de canais de comunicação com a comuni-dade escolar.

Ao verifi car a execução da gestão democrática nas escolas, deve-se ob-servar o nível de participação da comu-nidade nas decisões e. Conforme expo-sição acima, o grau de participação da sociedade escolar nos planos de ação, conselhos e outras formas de interação é o principal termômetro da efetividade gerencial.

A segunda dimensão é a Gestão de Resultados Educacionais, que procu-ra delimitar as práticas de gestão que estão voltadas ao asseguramento e de resultados superiores de desempenho escolar, como o rendimento individual, a assiduidade e a profi ciência dos alu-nos. Para a mensuração desta dimen-são, destacaram-se (1) os indicadores de avaliação e melhoria contínua do projeto pedagógico da escola; (2) a análise, divulgação e utilização dos re-sultados alcançados; (3) a identifi cação dos níveis de satisfação da comunidade escolar com o trabalho da gestão; e a (4) transparência de resultados.

A terceira dimensão é a Gestão Pedagógica, que envolve os conjuntos de ações da gestão orientados para as-segurar uma maior aprendizagem dos alunos, em consonância com o projeto pedagógico da escola. Os indicadores

1 Associações de Pais e Mestres, é um importante elo entre a família e a escola, responsável por administrar as verbas repassadas pelos governos federal, estadual e municipal.


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destacados são: (1) a atualização pe-riódica da proposta curricular; (2) o monitoramento da aprendizagem dos alunos; (3) a inovação pedagógica; (4) as políticas de inclusão da comunidade escolar, principalmente o alunado; (5) o planejamento da prática pedagógica; e (6) a organização de espaço e tem-po para a redução da ociosidade dos alunos e sua permanência no ambiente escolar.

A quarta dimensão é a Gestão de Pessoas, que tem como indicadores de qualidade (1) a integração entre os pro-fi ssionais da escola, os pais e os alunos; (2) o desenvolvimento profi ssional constante; (3) o clima organizacional; (4) a avaliação de desempenho; (5) a observância dos direitos e deveres; (6) a valorização e reconhecimento do tra-balho escolar.

Todas as ações desenvolvidas na escola são realizadas através dos cola-boradores, por isso o sucesso na exe-cução de qualquer projeto está sujeito a interferências diretas da capacidade e comprometimento dos funcionários, pais, mestres e alunos. O empenho des-tes na execução do projeto pedagógico deve proporcionar ações de integração, desenvolvimento, valorização, avalia-ção e aclimatização dos envolvidos.

A quinta dimensão é a Gestão de Serviços e Recursos, que abrange os serviços de apoio, recursos físicos e fi nanceiros. Dentre os pontos relevan-tes, destacam-se: (1) a organização dos registros escolares; (2) a utilização das instalações e equipamentos; (3) a pre-servação do patrimônio escolar; (4) a

interação escola/comunidade; e (5) a captação e aplicação de recursos didá-ticos e fi nanceiros.

2.2 Abordando o Quadro da Inovação

A inovação, antes discutida apenas nos centros acadêmicos, passou a ter um papel de destaque nas discussões, colocando em foco o crescimento or-ganizacional. A inovação é a estratégia para envolver as organizações em um ciclo contínuo de mudanças.

Tidd et al. (2008) salienta que ao analisar os resultados positivos que a inovação pode proporcionar, certamen-te eles não se baseiam simplesmente em procedimentos aleatórios. De pron-to, a inovação decorre de projetos que se convertem em estratégias e opera-ções, podendo, dessa maneira, ser en-tendida como uma dimensão organiza-cional planejada.

Conforme Schumpeter (1961), as fi rmas, em uma ação cíclica, costumam ter sempre a mesma rotina. Contudo, este estado estacionário ou circular seria interrompido pela introdução da inovação, que representa grandes mu-danças causadoras de descontinuidades no processo produtivo. Munoz (2002) acrescenta que Schumpeter não con-siderava como inovações as pequenas melhorias inseridas de forma gradual nas rotinas.

Para Kupfer e Hasenclever (2002), as inovações classifi cam-se em radicais ou incrementais, levando em conside-


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ração o grau de ruptura inserido nos processos ou produtos.

A inovação incremental é caracte-rizada pela realização de pequenas me-lhorias e modifi cações contínuas, cola-borando com a utilização mais efi ciente de fatores de produção. Paradoxalmen-te, a inovação radical é efetivada com saltos descontínuos na tecnologia de produtos e processos, resultando, nor-malmente, de ações defi nidas de P&D em empresas, universidades ou labora-tórios governamentais.

Freeman e Perez (1988, apud Car-valho 2005), propuseram um arranjo mais abrangente e diferenciaram a ino-vação pela extensão das mudanças em relação ao que havia antes, fundamen-tando-se na combinação de inovações radicais e incrementais.

Dentro da abordagem neo-schum-peteriana, Campos (2003) ensina que a inovação e sua dinâmica são bases do processo de transformação econômica, dependendo não só dos recursos desti-nados para esse fi m, mas, sobretudo, do processo de aprendizagem e da difusão da tecnologia. Assim, a inovação agrega à cultura e fomenta resultados positivos.

Levando em consideração a classi-fi cação acima e observando as mudan-ças implementadas no CEFTI, deduz--se que as novas práticas empregadas classifi cam-se como inovações incre-mentais, pois, de acordo com Zuin (2006), tratam de melhorias contínuas que possuem padrões de execução di-ferenciados.

2.2.1 Tipos de InovaçãoDe acordo com Schumpeter (1961),

a inovação engloba cinco formas bási-cas: a introdução de um novo bem, a introdução de um novo método de pro-dução, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de ofer-ta de matérias-primas ou de bens se-mimanufaturados, e o estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria.

Conforme o Manual de Oslo2, de-senvolvido pela OECD3 (2004) e pela PINTEC4, as cinco formas básicas de inovação schumpeterianas podem ser agrupadas em três grupos.

O primeiro deles é o de Inovações de Produtos. Tigre (2006) menciona

2 O Manual de Oslo foi desenvolvido pela Organização para Desenvolvimento e Cooperação Econômi-ca (OECD) e tornou-se a referência conceitual e metodológica mais utilizada para analisar o processo de inovação. Ele ampliou a abrangência do Manual Frascati, tratando da Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica.3 Organization for Economic Cooperation and Development (Organização para Desenvolvimento e Cooperação Econômica). São padrões metodológicos e referências internacionais que oferecem maior consistência e credibilidade aos resultados e permite a comparabilidade entre a realidade brasileira e a de outros países. Importante iniciativa que tem como objetivo melhorar a qualidade e a disponibilidade de dados e indicadores sobre a evolução da sociedade e da informação em todo o mundo.4 A Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica, realizada pelo IBGE, tem por fi nalidade a construção de indicadores nacionais e regionais das atividades de inovação tecnológica desenvolvidas nas empre-sas industriais brasileiras com 10 ou mais pessoas ocupadas.


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que o Manual de Oslo considera que esse tipo de inovação acontece quando é lançado um produto tecnologicamen-te novo, cujas características básicas diferem expressivamente de todos os outros anteriormente criados pela orga-nização. Inclui-se o aprimoramento de produto já existente, cujo desempenho foi fundamentalmente aperfeiçoado pelo emprego de novas matérias-pri-mas, peças ou subsistemas que propor-cionam melhores resultados.

Em seguida, evidencia-se o grupo denominado Inovações de Processos. Tigre (2006) considera inovações de pro-cessos aquelas que se referem a novas ou substancialmente métodos aprimorados de operação tecnológica. Estas, por sua vez, são obtidas pelo ingresso de novas técnicas de produção, procedimentos ou melhoras signifi cativas no manejo e en-trega de produtos. Ressalta-se que as ino-vações de processos abrangem apenas as pequenas e rotineiras alterações nos mé-todos produtivos existentes, excluindo as que são meramente administrativas ou organizacionais.

O último grupo contempla as Ino-vações Organizacionais ou Gerenciais. Tigre (2006) assevera que essas inova-ções referem-se às transformações que ocorrem na estrutura gerencial da orga-nização da seguinte forma: na articula-ção entre as diferentes áreas, no relacio-namento com clientes e fornecedores, no treinamento dos colaboradores e nas diversas técnicas empregadas na estru-turação dos processos de negócios.

A OECD (2004) deixa claro que uma mudança organizacional só é con-

siderada uma inovação a partir do mo-mento em que sejam positivas e men-suráveis as mudanças, como é verifi -cado nos aumentos de produtividade, vendas ou índices de qualidade.

3 MetodologiaA investigação realizada constitui

uma pesquisa do tipo exploratório--descritiva em que é aplicado o método de estudo de caso, utilizando-se dos se-guintes instrumentos: entrevistas estru-turadas, análise documental e estudos bibliográfi cos.

As informações iniciais foram re-colhidas do acervo da própria institui-ção. A partir da consulta do regimento interno, obtiveram-se dados acerca do organograma do CEFTI, que dispõe sobre sua distribuição hierárquica e setorial, bem como a completa descri-ção das funções administrativas. Esse delineamento estrutural permitiu a identifi cação do modelo de gestão im-plementado no Centro e o balizamento de todos os aspectos de inovação que norteiam a tomada de decisões dos ges-tores educacionais.

Posteriormente, verifi cou-se que o Manual do Professor elenca as ações do corpo docente quanto ao planeja-mento das atividades escolares e sua execução em sala de aula, ao passo que as cadernetas pedagógicas e os livros de registro de atividades auxiliam no acompanhamento da progressão de tais ações. Por meio desse levantamento, é possível identifi car quais projetos se desenvolveram e consolidaram novas


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diretrizes para o processo de ensino--aprendizagem no CEFTI.

De forma complementar, as entrevis-tas realizadas com o Diretor, a Diretora Adjunta, a Secretária Administrativa e duas professoras do Centro embasaram a coleta de dados sobre as experiências que permeiam as temáticas da inovação e da gestão escolar pública.

4 ResultadosO Plano Nacional de Educação

(PNE), sancionado pela Lei nº 10.172, de 9 de janeiro de 2001, considera como experiências inovadoras em ges-tão da educação pública as iniciativas que contribuem para a solução de seus desafi os e problemas, e que, adicional-mente, promovem melhorias com rela-ção às suas fi nalidades e metas, desde que tais ações sejam desenvolvidas in-tencionalmente.

Assim, o estudo de caso apresen-tado possibilita a determinação dos métodos de implementação de práti-cas inovadoras nas escolas públicas, tendo por foco o modelo gerencial vi-gente. No transcorrer da apresentação estrutural do Centro, são delineados os principais aspectos que caracterizam a inovação na gestão escolar.

4.1 Inovação Gerencial no CEFTI

O Centro direciona seus esforços para o cumprimento das obrigações le-gais, segundo as orientações da LDB,

primando pela qualidade em gestão e pelo incremento de aspectos inovado-res no gerenciamento escolar, contri-buindo para o pleno êxito de cada pro-jeto desenvolvido.

Um dos pontos de grande rele-vância que evidencia a qualidade é a Gestão Participativa, que consiste na aplicação de uma administração mais democrática na instituição. Logo, os profi ssionais e usuários envolvidos no processo de ensino são conclamados a ajudar na elaboração e execução dos objetivos e metas traçados pelos órgãos colegiados, dentre eles o Conselho Es-colar. Mensalmente, esse corpo con-sultivo se reúne para deliberar sobre o planejamento, execução e avaliação dos projetos a serem desenvolvidos.

Assim, os indicadores da Gestão Participativa podem ser verifi cados no decurso do processo administrativo, quais sejam: a repartição conjunta das atividades administrativas dos direto-res com os demais funcionários; a atu-ação de órgãos colegiados, envolvendo comprometimento, iniciativa e forte cooperação nos assuntos do Centro; a transparência nas decisões e ações ge-renciais, sobretudo no que se refere à ampla divulgação das receitas e despe-sas; a avaliação conjunta das práticas educacionais, observando a interven-ção dos pais; a promoção de parcerias com entidades, empresas privadas, pro-fi ssionais e instituições diversas, como Igreja, grupos de dança, de capoeira e de teatro, visando à melhoria da gestão, ao enriquecimento do currículo escolar e à aprendizagem dos alunos.


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A postura dos gestores também constitui um comportamento essencial e permanente, ratifi cando o cumpri-mento de uma obrigação basilar. Seja dos diretores para com os funcioná-rios, seja dos professores para com os alunos, o exemplo da boa conduta é adjuvante no ensino. Dessa forma, o cumprimento de prazos, horários, me-tas e compromissos são rigorosamente cobrados, incentivados e elogiados. A presença dos diretores no estabeleci-mento antes do horário de chegada dos funcionários e o baixo nível de absen-teísmo dos colaboradores são indícios que apontam o efeito positivo de tais hábitos.

Já sob o ponto de vista da inovação, a formação continuada dos colaborado-res, com cursos, palestras, treinamen-tos e debates, é empreendida constan-temente, com o objetivo a reciclagem da equipe e possibilitando-lhe o apro-fundamento especializado das tarefas individuais. Os temas abordados ver-sam sobre assuntos variados, indo além das matérias pedagógicas e administra-tivas, através de exposições sobre pri-meiros socorros, cuidados com a fala, postura corporal, controle das emo-ções, atendimento aos pais e alunos, combate à violência, dentre outros.

A transparência e a correta admi-nistração dos recursos oriundos de do-ações e outras fontes de arrecadação compõem o rol de inovação gerencial. Devido ao respaldo obtido pelo CEFTI

perante a comunidade, todas as ações visando à angariação de fundos são amplamente apoiadas. Assim, os pais e a própria população, incentivados pela instituição, encarregam-se de recolher donativos por meio de gincanas, bin-gos, leilões e comemorações diversas, a exemplo das festas juninas, e, ao fi -nal, repassam tudo formalmente à es-cola. Essas contribuições fi nanciam materiais e atividades que difi cilmente são amparadas pela Secretaria de Edu-cação, como aluguel de ônibus para aulas-passeio, uniformes para a prática esportiva, alegorias para o desfi le cí-vico de 7 de Setembro e instalação de quadros de acrílico nas salas de aula.

Retomando a discussão sob a pers-pectiva gerencial, as reuniões gerais entre pais e mestres constituem etapa importante no cumprimento de me-tas fundamentais, servindo, princi-palmente, para estimular o interesse da família pelo desempenho do aluno e atuar na construção de um ambien-te escolar mais democrático. Segundo Rodrigues5, na maioria das escolas pú-blicas a quantidade de encontros entre pais e professores não passa de um por semestre, ao passo que o CEFTI, con-fi rmando seus esforços pela qualidade em gestão educacional, efetua, normal-mente, quatro reuniões semestrais.

Consideram-se, ainda, as reuniões individuais por sala, que são realiza-das na instituição com uma menor in-cidência, ocorrendo apenas uma vez

5 Dados fornecidos pelo Prof. e Diretor Carlos Eduardo S. Rodrigues em entrevista concedida no próprio Centro, em Teresina, em maio de 2010.


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por bimestre. Nesse momento, os pais têm contato direto com os professores e usufruem da oportunidade de discutir sobre a evolução individual de seus fi -lhos. Tal aspecto inovador é muito im-portante, já que, segundo Rodrigues6, são raras as escolas públicas que man-têm esse tipo de prática.

A partir dessa perspectiva, o envol-vimento familiar igualmente sofre um estreito acompanhamento no CEFTI. Dedicados com a vida extracurricular dos alunos, os professores e funcioná-rios utilizam informações obtidas no meio social e na família para nortear as decisões que afetarão diretamente o aprendizado dos discentes. Isso pode ser exemplifi cado pelo rigoroso contro-le de frequência, pois que todos os dias a presença dos alunos é conferida, os faltosos são prontamente identifi cados e a instituição contata os pais para de-tectar o motivo da ausência. Além dis-so, ações estão sendo constantemente desenvolvidas para que os familiares frequentem mais o Centro, através da oferta de cursos nos fi nais de semana e da realização do Dia da Família na Escola, que, de acordo com Maciel (2010), ocorre uma vez por ano.

Infere-se que as melhorias imple-mentadas na gestão escolar do CEFTI podem ser vistas como mudanças que introduzem novos métodos de geren-ciamento. Portanto, a Gestão Participa-tiva refl ete o aperfeiçoamento técnico dos colaboradores, a observância de uma reta conduta laboral, a transparên-

cia fi nanceira, as reuniões pedagógicas e a participação efetiva dos familiares no cotidiano escolar.

4.2 Projetos Inovadores Executados

Os projetos inovadores nas etapas de planejamento, implementação e avaliação de têm aplicabilidade conso-lidada no CEFTI, tornando-se parte in-tegrante do processo de ensino-apren-dizagem do corpo discente. Por meio dessa iniciativa, o Centro atingiu altos índices de aprovação dos alunos e ne-nhuma evasão escolar no ano de 2009.

A seguir, descrevem-se algumas experiências no âmbito da inovação. Os planos apresentados são de nature-za externa, quando traçados por órgãos que se preocupam com o desenvolvi-mento das escolas e de natureza inter-na, quando a elaboração é realizada pe-los gestores, professores, funcionários e alunos da própria instituição.

4.2.1 Projetos InternosDentre os programas internos de-

senvolvidos no CEFTI, destaca-se o Projeto Cidadania na Escola. Implan-tado em 2007, sobreveio quando o ín-dice de violência no Bairro Renascença II, onde a escola se situa, cresceu em comparação aos anos anteriores. Tal fato provocou uma ação conjunta dos professores e do Conselho Escolar, no

6 Dados fornecidos pelo Professor e Diretor Carlos Eduardo S. Rodrigues em entrevista concedida no próprio Centro, em Teresina, em maio de 2010.


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sentido de incluir nas atividades diárias debates sobre a cidadania. Através de trabalhos de leitura e interpretação de textos, exposição de vídeos, refl exão sobre letras de músicas, análise de gra-vuras e pinturas com relação à temática abordada, busca-se despertar na comu-nidade escolar um maior discernimento sobre o assunto.

A principal difi culdade encontrada na efetivação desse projeto foi cons-cientizar os pais e a população das melhorias que poderiam ser introdu-zidas no bairro a partir da percepção de cidadania. Para isso, eventos foram realizados com o intuito de trazer toda a comunidade para dentro da escola e, assim, mostrar uma solução razoável para a crescente violência local, for-mando sujeitos mais críticos.

Desse modo, uma vez por ano é rea-lizado o Dia “D” da Cidadania, ocasião em que os pais e a comunidade são cha-mados a assistir à exposição de murais e cartazes produzidos pelos alunos, à encenação de peças, à apresentação de teatro de fantoches, às palestras sobre cidadania que são ministradas por pro-fessores e convidados. Coelho (2010) comenta que, no Dia do Estudante, são realizadas atividades semelhantes, pro-porcionando a aproximação das famí-lias ao cotidiano escolar de seus fi lhos e incentivando a formação de agentes responsáveis.

O Projeto Vamos Prevenir o Uso

das Drogas surgiu em 2007, conside-

rando a vulnerabilidade da localização do CEFTI. Segundo Calume7 (2010), por conta do elevado índice de violên-cia e da apreensão de entorpecentes na periferia da cidade, onde está situada a instituição, decidiu-se promover uma ação contínua de prevenção ao uso de drogas.

Essa iniciativa foi consolidada em razão da preocupação dos pais quanto ao desempenho escolar de seus fi lhos, através de palestras, cartazes, panfl e-tos, murais, treinamento dos educado-res e manifestações artísticas. Os dire-tores e os professores buscam não ape-nas conscientizar toda a comunidade escolar sobre essa problemática, mas também engajar as famílias nas ações promovidas pelo Centro.

A partir daí, houve a desarticulação e transferência dos grupos de usuários de drogas que causavam transtornos ao ambiente escolar. Esses jovens, que frequentavam as aulas no período no-turno, apresentavam sérios obstáculos à implantação do projeto, pois causa-vam inúmeros transtornos e manifes-tavam aversão à proposta apresentada.

Os projetos inovadores delinea-dos são de grande importância para os alunos, colaboradores e toda a comu-nidade, uma vez que propiciam uma percepção dos problemas que afetam o processo ensino-aprendizagem e atuam na formação de cidadãos mais compro-metidos com o desenvolvimento edu-cacional.

7 Dados repassados pelo delegado Jefferson Calume do 8º Departamento de Polícia que atende a Região do Renascença, em entrevista ao portal de notícias acessepiaui, Teresina, em maio de 2010.


105

4.2.2 Projetos ExternosOs programas de natureza externa

geralmente são disponibilizados para todas as escolas públicas, sendo que a participação está condicionada à clara manifestação de interesse por parte de cada instituição. Segundo Rodrigues8, no Estado do Piauí a adesão ainda é muito pequena, colocando o CEFTI numa posição superior por causa da iniciativa de implementação de proje-tos.

Dentre eles destaca-se o Programa

Mais Educação, do Ministério da Edu-cação e Cultura (MEC), que propor-ciona aos alunos das escolas públicas, maior envolvimento em atividades ex-tracurriculares, a fi m de constituir uma estratégia para induzir a ampliação da jornada escolar e a otimização curricu-lar.

Essa ação, que envolve a contrapar-tida dos Governos Federal e Estadual, mobiliza ativamente o corpo docente e os alunos para a implementação desse projeto. Nesta parceria, o MEC respon-sabiliza-se pelo pagamento dos moni-tores que conduzirão as atividades, à medida que a escola disponibiliza o es-paço físico e algum material que venha a ser necessário para a realização dos procedimentos.

As difi culdades encontradas para a implementação desse projeto relacio-nam-se diretamente com os problemas que interferem nas redes públicas de ensino do Brasil, expondo claramente

sua inefi ciência, como o analfabetismo, a distorção idade-série, a reprovação, a repetência e o abandono do curso em pleno período letivo. Para superá-los, o CEFTI promove o fortalecimento das lideranças e das equipes de trabalho na unidade escolar.

Aliando-se a essa postura, foi ado-tado o Programa Gestão Nota 10, que aponta a solução da criação de escolas autônomas dentro da rede de ensino, geridas por diretores competentes. Além de oferecer capacitação e fer-ramentas gerenciais para esses profi s-sionais, o projeto trabalha com indica-dores que estabelecem metas a serem cumpridas pela escola, devidamente ajustadas a cada período letivo a partir dos resultados obtidos no ano anterior. As ações estão ligadas ao corpo direti-vo do Centro e às equipes da Secretaria de Educação do Estado do Piauí.

O programa propõe e avalia cursos que interferem ativamente na conduta dos professores e gestores. Ademais, procura-se oferecer todas as condições necessárias para a efi cácia dos proces-sos pedagógicos do Centro, incluindo princípios de gestão nas quatro esferas da educação formal: aprendizagem, ensino, rotina escolar e política educa-cional.

A escola procura manter sempre sua proposta curricular atualizada com os projetos inovadores adotados, aten-tando para o nível de aprendizagem dos estudantes, o planejamento das

8 Dados fornecidos pelo Prof. e Diretor Carlos Eduardo S. Rodrigues em entrevista concedida no próprio Centro, em Teresina, em maio de 2010.


106

práticas pedagógicas, a reorganização dos ambientes e das atividades discen-tes. Outrossim, deve manter um mo-nitoramento contínuo da qualidade da formação dos alunos e empenhar-se na participação de todos.

5 ConclusãoApós a constatação das atividades

desenvolvidas no Centro e da adequação dos padrões de gestão escolar vigentes, concluiu-se que os projetos internos e externos apresentados são importantes coadjuvantes na defi nição de um posi-cionamento inovador. A respeito de tal matéria, o CEFTI se diferencia de outras escolas regionais pelo excelente desem-penho gerencial e pela permanente bus-ca de novas perspectivas.

Logo, a execução de práticas ino-vadoras contribui incisivamente para o êxito do planejamento escolar traçado, atuando no processo ensino-aprendiza-gem por meio da Gestão Participativa, da formação continuada dos colabora-dores, bem como do envolvimento fa-miliar e comunitário.

A tomada de decisões conjuntas proporciona um maior comprometi-mento dos profi ssionais da educação e das pessoas, visto que passam a traba-lhar associadamente nas deliberações, nas avaliações, na elaboração e na

execução dos objetivos e metas peda-gógicos, orientando racionalmente os esforços que fortalecem a organização escolar.

Na tentativa de revitalização do projeto pedagógico, as escolas entram em um processo de busca por constan-tes inovações, ocasionando o alcance dos índices das dimensões propostas pela UNESCO.

A gestão democrática no âmbito da gestão escolar pública, exigida como princípio pela Constituição Federal e pela LDB, propicia o aparecimento de novas formas de administração, visan-do a garantia de decisões e participa-ções coletivas. É por meio da Gestão Democrática que as escolas podem usufruir da sua experiência para me-lhor decidir e solucionar seus próprios problemas, tornando-se fonte de inova-ções organizacionais.

Considera-se que o trabalho contri-bui de forma relevante na identifi cação das estratégias, projetos e aspectos da gestão inovadora no CEFTI. Por con-seguinte, sugere-se às pesquisas afi ns o detalhamento de elementos presentes na cultura, na comunidade, no processo de inovação de instituições de ensino e nos comportamentos dos participantes, com relação aos incentivos e difi culda-des que infl uenciam as práticas da ges-tão nas escolas.

6 ReferênciasBRASIL. Lei 10.172, de 9 de janeiro de 2001. Aprova o Plano Nacional de Educação e dá outras pro-videncias. Diário Ofi cial [da República Federativa do Brasil]. Brasília, DF, 10 jan. 2001.


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_______. Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as Diretrizes e Bases da Educação Na-cional. Diário Ofi cial [da República Federativa do Brasil], Brasília, DF, v. 134, n. 248, 23 dez. 1996. Seção 1, p. 27834-27841.

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109

Resumo: O presente artigo discute conceitualmente a gestão de projetos como uma forma de inovação na gestão. São apresentadas as características de um projeto e como ocorre sua gestão, bem como as etapas a serem observadas na elaboração e na gestão de um projeto. Por tratar-se de uma forma de ino-vação, a discussão tem o objetivo de fundamentar a contribuição da gestão de projetos para a obtenção de vantagem competitiva pela organização. É possível verifi car que há relação da gestão de projetos com a vantagem competitiva, chegando-se a conclusão de que a correta gestão de projetos oferece para as organizações mais uma possibilidade de obter vantagem competitiva. Verifi ca-se também que é ampla a oferta de material bibliográfi co acerca da gestão de projetos, sem, entretanto, diferenciar nos conceitos que a direcionam.

Palavras-chave: Inovação; Projetos; Gestão de Projetos; Vantagem Competitiva.

Abstract: This article conceptually discusses project managing as an innovative way in managing. Characteristics of a project and how its management occurs are presented, as well as the steps to be considered while elaborating and managing a project. Because it is delt as a way of innovation, the dis-cussion aims to found the contribution of project managing to the obtainment of competitive advantage through organization. It is possible to verify that there is a relation between project managing and com-petitive advantage, coming to the conclusion that the correct management of a projects offer companies an additional possibility to obtain competitive advantage. It is also verifi ed that there are abundant bib-liographic references on project managing; however, there are no distinction between their concepts.

Keywords: Innovation; Projects; Project Managing; Competitive Advantage.

Sumário: 1 Introdução; 2 Referencial Teórico; 2.1 Conceitos e Características de um Projeto; 2.2 Geren-ciamento de Projetos; 2.3 Áreas do Gerenciamento de Projetos; 2.4 Vantagem Competitiva; 3 Metodologia; 4 Gestão de Projetos x Vantagem Competitiva; 5 Conclusão; 6 Referências.

* Mestrando em Administração na Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS). [email protected]

Gestão de Projetos: Uma forma de inovação na gestão de organizações que buscam vantagem competitiva

Devanildo Braz da Silva*


110

1 IntroduçãoA gestão de projetos tem sido bas-

tante estudada nos últimos tempos, tanto na área acadêmica, quanto por empresas especializadas. Isso ocorre pela necessidade detectada de se de-senvolver um trabalho efi ciente e efi -caz, quando se tratar de um projeto, visto que um ótimo desenvolvimento de projetos agrega muito à organiza-ção, tanto na redução de custos, quan-to na qualidade dos produtos ou ser-viços.

Contudo, não se pode dizer que a gestão de projetos é aplicada correta-mente e amplamente. Isso ocorre pelo desconhecimento, pelas empresas e gestores, do que é realmente um pro-jeto e como deve ser gerido. Com isso, cabe aos gestores que queiram desen-volver atividades na forma de projetos, buscarem os conhecimentos necessá-rios para a correta utilização dos pro-cessos de gestão de projetos.

Nesse sentido, esclarecimentos so-bre o que é ou não um projeto, suas etapas e como gerenciá-lo, são de fun-damental importância, de modo a sub-sidiar os gestores das empresas ou ór-gão públicos no desenvolvimento das suas ações, maximizando os resultados e, com isso, obter ganhos para a orga-nização.

Conhecer um projeto passa, neces-sariamente, pelas etapas que o com-põem, desde a concepção até a conclu-são. Isso faz com que todas as etapas sejam realizadas em conformidade com o que se espera para que o resul-tado alcançado seja o desejado, sendo

mensuradas todas as variáveis que afe-tarão o andamento do projeto.

Para que se obtenha efi ciência no projeto, é necessário que a gestão cor-responda àquilo que foi planejado na concepção. Para que isso ocorra, é de fundamental importância que a equi-pe do projeto seja competente e com-prometida. Diante disso, é necessária a correta seleção dos membros, com especial atenção ao gerente do projeto.

Destaca-se ainda que a gestão de projetos é uma forma da organização inovar na sua gestão, no seu modo de atuar no mercado, já que adquirir e manter vantagem competitiva, passa geralmente pela inovação por parte da organização, seja nos seus produtos, serviços, processos, na sua imagem ou mesmo na sua gestão.

As conclusões deste artigo possibi-litarão mais conhecimentos dos aspec-tos necessários para se elaborar e ge-renciar um projeto, bem como as con-tribuições da gestão de projetos para que a organização obtenha vantagem competitiva.


2.1 Conceitos e Características de um ProjetoO projeto é defi nido por Maximia-

no (2002) como sendo “um empreen-

dimento temporário ou uma sequência

de atividades com começo meio e fi m

programados, que tem por objetivo

fornecer um produto singular, dentro

das restrições orçamentárias”.


111

De acordo com Dinsmore (2003), “tudo no mundo dos negócios ou é um

projeto ou está relacionado a um proje-

to”. Acrescenta ainda que projetos são iniciativas não repetitivas, empreendi-mentos únicos, com um começo e um fi m.

Oliveira (2003) diz que o projeto pode ser considerado como um tra-balho com datas de início e término previamente estabelecidas, com coor-denador responsável, resultado fi nal predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários para o seu de-senvolvimento.

Para Prado (2004) muitas pesso-as relacionam projeto a eventos com-plexos e de longa duração, como o desenvolvimento de um software, a construção de uma hidrelétrica ou o lançamento de uma nave espacial. Para o autor, “quem pensa somente assim fi -

cou parado na década de oitenta”. Isso porque, a partir da década de oitenta, as empresas se deram conta de que pro-jetos são executados o tempo todo em suas instalações.

Keelling (2002) lembra que há mui-tas e diferentes defi nições para proje-tos, mas ressalta que a adotada pelo PMI1 diz tudo: “um esforço temporário

empreendido para criar um produto ou

serviço único”. Ainda segundo o autor, isso faz com que o prazo do projeto seja limitado, haja uma data estipu-lada para a conclusão e um resultado diferente daquele produzido na rotina operacional.

De acordo com Vargas (2005), para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto. Para o au-tor:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de even-tos, com início, meio e fi m, que se destina a atingir um objetivo claro e defi nido, sendo conduzido por pessoas dentro dos parâmetros pre-defi nidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Vargas (2005) ainda apresenta as características dos projetos, que são: a temporalidade, a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incer-teza.

Para Duffy (2006), “projeto é um

trabalho a ser executado, com um ob-

jetivo fi nal bem defi nido”. A autora diz ainda que nas empresas, projeto se re-fere a um conjunto de atividades corre-lacionadas, que envolve um grupo de pessoas, trabalhando conjuntamente para realizar algo de uma só vez, du-rante um certo período.

Nas palavras de Gido e Clements (2007), “um projeto é um esforço para

se atingir um objetivo específi co por

meio de um conjunto único de tarefas

inter-relacionadas e da utilização de

recursos”.

De acordo com Costa (2008), todo projeto tem início, um meio e um tér-

1 Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos).


112

mino; tem um gerente e uma equipe; tem premissas, escopo, cronograma, responsabilidades e orçamentos deta-lhados.

Para Menezes (2008), as atividades desenvolvidas nas empresas são de dois tipos: rotineiras e projetos. As ativida-des rotineiras possuem ciclos curtos, são desenvolvidas por apenas um indi-víduo, são bem conhecidas e não têm uma cronologia muito acentuada. Já as organizações cujas tarefas possuem elevada inovação, as tarefas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a isso.

Ainda de acordo com o autor su-pracitado, a grande maioria das orga-nizações encontra-se em estágio inter-mediário, com operações rotineiras e também atividades inovadoras. Para o autor:

Essas atividades precisam ser sepa-radas e geridas com metodologias e ferramentas diferentes e especí-fi cas. O ambiente inovador, repleto de incertezas, exige uma Adminis-tração de Projetos em que a con-cepção multidisciplinar e a gestão orientada para resultado possam ser devidamente aplicadas.

Não há grandes distinções acerca da defi nição de um projeto e sua aplica-ção. Cabe à organização identifi car as atividades que podem ser realizadas na forma de projeto e aplicar as etapas do gerenciamento de projetos, como for-ma de obter um resultado que atenda às necessidades com efi ciência, o que ajudará na obtenção de vantagem com-petitiva pela organização.

2.2 Gerenciamento de ProjetosNão basta conhecer o que é um pro-

jeto, há necessidade de gerenciá-lo, de forma que sua execução seja vantajosa para a organização. Para Maximiano (2002), “a administração de um proje-

to é o processo de tomar decisões que

envolvem o uso de recursos, para re-

alizar atividades temporárias, com o

objetivo de fornecer um resultado”.

Para Dinsmore (2003), o tema clás-sico do gerenciamento de projetos é a realização de tarefas dentro do crono-grama e do orçamento e de acordo com padrões de qualidade. Para o autor, “as organizações que implementam com sucesso uma abordagem de projetos encontram reduções de custos através do menor retrabalho e de aumento nos lucros pelo término dentro do prazo”.

Na visão de Oliveira (2003), a ad-ministração de projeto é o esforço no sentido da melhor alocação dos recur-sos, de forma a atingir os objetivos es-tabelecidos.

De acordo com Prado (2004), “o

gerenciamento de projetos está direta-

mente relacionado com a garantia de

obtenção das metas das organizações”. Para ele, a boa prática do gerenciamen-to de projetos, aliada as outras práticas gerenciais, produz efeitos expressivos e esta é uma característica marcante do gerenciamento de projetos; ele sempre atua em parceria com outras técnicas.

Prado (2004) apresenta também a defi nição do gerenciamento de projetos com base no PMI, que assim defi ne; “gerenciamento de projetos é a apli-


113

cação de conhecimentos, experiências,

ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fi m de atingir ou exceder as

expectativas das partes interessadas/

partes envolvidas (stakeholders)”.

Para Keelling (2002), o projeto de-ver ter foco gerencial. Para o autor, “a gestão de projetos concentra-se no pra-zo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no pro-gresso passo a passo”.

Nas palavras de Vargas (2005), “o

gerenciamento de projetos pode ser

aplicado a qualquer situação onde

exista um empreendimento que foge ao

que é fi xo e rotineiro na empresa”. Para o autor, o sucesso da gestão de proje-tos está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas.

Ainda de acordo com o autor su-pracitado, um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o pla-nejado. Isso porque mesmo que a em-presa consuma menos que o previsto, por exemplo, sob a ótica do gerencia-mento de projetos, houve uma falha no planejamento que permitiu que os re-cursos fossem superestimados.

Vargas (2005) ainda afi rma que “o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado efi caz em conseguir os resul-tados desejados dentro do prazo e do orçamento defi nido pela organização”. Para o autor, a principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, ele pode ser aplicado em empreendi-

mentos de qualquer complexidade, or-çamento e tamanho, em qualquer linha de negócio.

Gido e Clements (2007) resumem a gestão de um projeto como sendo “pla-

nejar o trabalho e depois executar o

plano”. Para eles, gestão de projeto en-volve primeiro um processo de estabele-cer um plano e depois implementar esse plano para atingir o objetivo do projeto.

Ainda segundo os autores supraci-tados, o esforço inicial na gestão de um projeto deve se concentrar no estabe-lecimento de um plano-base que con-tém um esquema mostrando como seu escopo será concluído dentro do prazo e de acordo com o orçamento que foi realizado.

Para Menezes (2008), o objetivo da administração de projetos é alcançar controle adequado do projeto, de modo a garantir sua conclusão no prazo e orçamentos determinados, obtendo a qualidade estipulada.

2.3 Áreas do Gerenciamento de ProjetosSão várias as áreas do gerencia-

mento de projetos que devem ser cui-dadosamente planejadas e implementa-das, de forma a obter um resultado que atenda aos objetivos propostos e gere também uma gestão efi ciente e efi caz, consequentemente levando a organiza-ção a obter vantagem competitiva.

Maximiano (2002) apresenta nove áreas do gerenciamento de projetos, baseado no Guia PMBOK2 2000. São


114

elas: administração da integração, ad-ministração do escopo, administração do tempo, administração dos custos, administração da qualidade, adminis-tração de recursos humanos, adminis-tração das comunicações, administra-ção de riscos e administração de supri-mentos.

Para Dinsmore (2003) as áreas do gerenciamento de projetos são: integra-ção, escopo, prazo, custos, qualidade, comunicações, recursos humanos, con-tratos/suprimento e riscos.

Prado (2004) apresenta os proces-sos e as áreas mais conhecidos no ge-renciamento de projetos. Para o autor, os processos são: inicialização, plane-jamento, execução, controle e encerra-mento. Já as áreas são: tempo, custo, qualidade, escopo, integração, comuni-cações, recursos humanos, risco, supri-mentos e contratação.

Vargas (2005) organiza os proces-sos do gerenciamento de projetos em nove áreas. Para o autor, “cada um desses processos tem um detalhamento específi co e uma abrangência própria, porém está integrado, a todo momento, com os demais, formando um todo úni-co e organizado”. As áreas são: geren-ciamento da integração, gerenciamento de escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento de custos, gerencia-mento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento das comunicações, gerenciamento de ris-cos e gerenciamento das aquisições.

De acordo com Costa (2007), são dez macrovariáveis que devem ser ad-ministradas em uma gestão integrada de um projeto. São elas: gestão das premissas, gestão da integração, gestão do escopo, gestão do tempo, gestão do custo, gestão da qualidade, gestão dos recursos humanos, gestão das comuni-cações, gestão dos riscos e gestão das aquisições.

Já Menezes (2008) não trata das áreas de gestão do projeto, mas apre-senta alguns macroprocessos que são necessários ao desenvolvimento de um projeto. Para o autor, “o desen-volvimento de um projeto ocorre me-diante vários processos básicos que se sobrepõem”. Esses processos são: de concepção (ou inicialização), de plane-jamento, de execução, de controle e de fechamento (ou conclusão).

Observa-se que são várias as deno-minações para as etapas/áreas que devem ser observados no desenvolvimento de um projeto, de forma que ele seja plane-jado e realizado e cumpra seus objetivos e necessidades dos seus stakeholders. Alguns autores já partem para os proces-sos que estão inseridos nestas áreas, sem apresentar de uma forma mais ampla cada área, que seriam os macroproces-sos, para depois partir para os processos, que seriam os microprocessos.

A seguir são apresentadas as áreas do gerenciamento de projetos propos-tas pelo Guia PMBOK 3ª edição (2003) e apresentadas por Vargas (2005).

2 O Guia PMBOK contém as diretrizes para o gerenciamento de projetos. É editado pelo PMI, que é referência mundial em gerenciamento de projetos.


115

• Gerenciamento da Integração: o gerenciamento da integração é a área central do gerenciamento de projetos e consiste em garantir que todas as demais áreas este-jam integradas em um todo.

• Gerenciamento do Escopo: o ge-renciamento do escopo tem como objetivo principal defi nir e con-trolar os trabalhos a serem rea-lizados pelo projeto, de modo a garantir que o produto ou serviço desejado seja obtido com o míni-mo de trabalho possível.

• Gerenciamento do Tempo: o ge-renciamento do tempo, junta-mente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto. O principal objetivo do gerencia-mento do tempo é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo estipulado.

• Gerenciamento de Custos: o ge-renciamento de custos tem por objetivo garantir que o capital disponível será sufi ciente para obter todos os recursos para se re-alizarem os trabalhos do projeto.

• Gerenciamento da Qualidade: o objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os en-volvidos.

• Gerenciamento de Recursos Hu-manos: o gerenciamento dos re-cursos humanos tem como obje-

tivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos en-volvidos. O sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos recursos humanos, pois as pessoas podem infl uenciar no sucesso ou no fra-casso do projeto e também por-que os problemas do projeto so-mente podem ser resolvidos por pessoas.

• Gerenciamento das Comunica-ções: um processo efetivo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira viável.

• Gerenciamento de Riscos: o ge-renciamento de riscos possibilita a melhor compreensão da natu-reza do projeto, envolvendo os membros de modo a identifi car e responder os potenciais riscos do projeto. O que faz a gestão dos riscos se tornar tão impor-tante são fatores diversos, como o aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condi-ções econômicas, que fazem com que os riscos assumam propor-ções incontroláveis.

• Gerenciamento das Aquisições: o gerenciamento das aquisições tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento


116

externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto ou serviço para o proje-to. As estratégias para aquisições variam de empresa para empresa, podendo ser de responsabilidade da área de compras da empresa ou do próprio projeto.

2.4 Vantagem CompetitivaDe acordo com Pina (1994) a van-

tagem competitiva só é possível quan-do os compradores percebem valor nos produtos e serviços ofertados pela empresa. Ressalta ainda que custo baixo, produtividade nos processos, inovação nos produtos, organização criativa, qualidade no produto, entre outros, são exemplos de vantagem competitiva.

Já Porter (1999) diz que apenas as próprias empresas são capazes de con-quistar e sustentar a vantagem compe-titiva. Isso é conquistado, fundamen-talmente, com inovação, que exige liderança na criação de um ambiente dinâmico e desafi ador.

Para Oliveira (2003), “a vantagem competitiva de uma empresa pode ser resultado do ambiente onde ela ope-ra, da situação geral da empresa, bem como da postura de atuação de sua ad-ministração”. Ressalta ainda que para uma empresa ser efi caz no mercado, ela deve ter signifi cativa vantagem competitiva.

Para a obtenção da vantagem com-petitiva, Porter (2004) defende o uso de três estratégias genéricas (liderança no

custo total, diferenciação e enfoque), que podem ser utilizadas isoladamen-te ou se complementando, de forma a enfrentar as cinco forças competiti-vas (entrantes potenciais, concorren-tes, fornecedores, compradores e bens substitutos), objetivando superar as ou-tras empresas.

De acordo com Prado (2004), em um mercado globalizado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das organi-zações. Para o autor:

Isso tem levado as empresas a vi-verem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou mudança na linha de produção, seja efetuando mudanças administrati-vas, reestruturações, construção de novas fábricas, etc.

Na visão do autor supracitado, to-das essas mudanças têm o objetivo de tornar a empresa mais competitiva e destaca ainda que cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, esforço temporário com a fi nalidade de criar um produto, serviço ou resultado com características próprias que o dife-renciam dos demais.

De acordo com Costa (2007), um dos primeiros pontos a serem obser-vados no direcionamento estratégico é uma avaliação da competitividade da organização. A competitividade é defi nida “como o resultado – positivo ou negativo – de um confronto real ou potencial, atual ou futuro, da empresa ou instituição, com seus concorrentes


117

reais ou potenciais, em uma disputa pela preferência da sua clientela ou público-alvo”.

Costa (2007) ainda relata que “for-malmente, chama-se de estratégia competitiva aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produ-tos ou serviços tenham alguma distin-ção e mereçam a preferência deles”.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), “uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar”. Ressaltam ainda que nenhuma vantagem competitiva é permanente.

Nas palavras de Oliveira (2009), “vantagem competitiva é aquele algo mais que identifi ca os produtos e servi-ços e os mercados para os quais a empre-sa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada”. O autor destaca ainda que se uma empresa quiser ser efi -caz no mercado, deve ter signifi cativa vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva pode ser o resultado do am-biente onde ela opera, da situação geral da empresa, bem como da postura de atuação da sua alta administração.

3 MetodologiaDe acordo com Vergara (2009), há

vários tipos de pesquisa, conforme os critérios utilizados pelos autores, sendo dois os básicos: quanto aos fi ns e quan-to aos meios. Quanto aos fi ns pode ser: exploratória, descritiva, explicativa,

metodológica, aplicada ou intervencio-nista. Já quanto aos meios, pode ser: pesquisa de campo, pesquisa de labo-ratório, documental, bibliográfi ca, ex-perimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação ou estudo de caso.

A realização do presente artigo ado-ta a metodologia baseada nos critérios defi nidos por Vergara (2009), sendo classifi cada quanto aos meios como pesquisa bibliográfi ca e quanto aos fi ns, como pesquisa explicativa.

Como fonte bibliográfi ca, optou-se pela utilização de livros que tratam dos temas em estudo, a gestão de projetos e a vantagem competitiva, para explicar a obtenção da vantagem competitiva por meio da gestão de projetos.

Por sua vez, sendo a pesquisa expli-cativa, a partir das informações obtidas por meio das pesquisas bibliográfi cas, buscar-se-á explicar como a gestão de projetos pode contribuir para que a orga-nização obtenha vantagem competitiva.

4 Gestão de Projetos x Vantagem Competitiva

Como a vantagem competitiva é obtida pela organização perante seus concorrentes e com essa vantagem sendo evidenciada pela escolha dos clientes, deixando os seus concorrentes em segundo plano, a gestão de proje-tos pode contribuir para sua obtenção, visto que com a efi ciente aplicação dos mecanismos de gerenciamento de pro-jetos, é possível para a empresa reduzir custos, aumentar a qualidade, melhorar seus processos administrativos, de pro-


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dução, venda e distribuição e com isso ganhar a confi ança dos seus clientes.

Ressalta-se que a obtenção da van-tagem competitiva pela organização não é referente tão somente aos aspec-tos internos, sendo necessária a percep-ção pelo cliente de que a empresa é a melhor para ele adquirir seu produto ou serviço. Nesse sentido, a gestão de projetos pode ajudar não só empresas que tem um processo organizacional que precisa de metodologias novas para poder competir no mercado, como também para transmitir aos clientes a qualidades dos produtos e serviços ofertados pela organização.

No sentido de melhoria do proces-so organizacional a gestão de projetos pode ser efetivada com o objetivo de reduzir custos, melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, bem como outras atividades que visem a melhoria organizacional, buscando a obtenção de vantagem competitiva pela organização.

Em relação à transmissão ao cliente da qualidade dos produtos e serviços ofertados, a empresa pode trabalhar um plano de marketing, que englobe algumas técnicas, como publicidade, propaganda, bem como outras formas de informar o público das qualidades e vantagens em adquirir os produto ou serviços que a empresa tem a oferecer.

Vale ressaltar que o projeto é uma atividade temporária, com começo e fi m defi nidos, sendo a sua implemen-tação e gestão dependentes da capaci-dade dos gestores das organizações em identifi car as atividades ou processos que podem ser desenvolvidos na forma

de projeto. Para isso é necessária a ca-pacitação dos gestores, para que dete-nham o conhecimento necessário para identifi car o que pode ser trabalhado como projeto, como também elaborá--lo e executá-lo, buscando a melhoria nos seus processos, redução de custos e dos demais benefícios que pode trazer para a empresa, ganhando com isso a vantagem competitiva.

O desenvolvimento de um projeto na empresa pode ser tanto em algum proces-so específi co ou alguma linha de produ-ção, como também para a reformulação da empresa como um todo. Seja qual for a abrangência, a equipe do projeto deve estar bem preparada e conhecer os obje-tivos propostos, para que o projeto seja realizado da melhor forma possível.

Diante disso, verifi ca-se que é gran-de a contribuição que a gestão de proje-tos traz para a empresa obter vantagem competitiva. Para isso é necessário que os gestores da empresa trabalhem a gestão de projetos seguindo os precei-tos do gerenciamento de projetos, nos modelos propostos pelos diversos au-tores, que estudam o gerenciamento de projetos e apresentam para as empre-sas as técnicas e ferramentas a serem observadas para um gerenciamento de projetos de forma correta.

Não se deve entender que a empre-sa só obterá vantagem competitiva se adotar a gestão de projetos, mas que as organizações que souberem identifi car o que pode ser desenvolvido na forma de projeto e gerenciá-lo de forma ade-quada, ganhará em economia de tem-po, de recursos, aumento da qualidade


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e isso faz com que seus clientes prefi -ram seus produtos ou serviços, obtendo vantagem competitiva.

Por fi m, ressalta-se a necessidade de capacitação dos gestores e membros da equipe de projetos, para efetuar uma correta gestão de projetos, pois somen-te implementar um projeto não garante que ele dará o resultado que a organi-zação espera, podendo até trazer preju-ízos, o que não favorece na obtenção da vantagem competitiva.

5 ConclusãoNo presente artigo podemos perce-

ber que nem todas as atividades de uma organização podem ser trabalhadas na forma de projeto. Isso porque o proje-to é um esforço temporário e aquelas atividades ou processos rotineiros da organização não podem ser desenvol-vidos sob a forma de projeto.

Foram também verifi cadas as etapas a serem consideradas na elaboração de um projeto, como delimitação do tra-balho a ser realizado (escopo), custos, riscos, qualidade, entre outros aspectos que são de fundamental importância para a elaboração de um bom projeto.

Um dos pontos mais importantes destacados é a necessidade de uma cor-reta gestão de todos os aspectos levan-tados na fase de elaboração, bem como das correções que se fi zerem necessá-rias, para que o projeto possa atingir seus objetivos.

Com as informações constantes no presente artigo é possível que qualquer

leitor tenha conhecimento do que é um projeto, como ele deve ser elaborado e posteriormente gerenciado e pensando estrategicamente. Está demonstrado que a gestão de projetos pode contri-buir para que a organização obtenha vantagem competitiva.

Foi possível, no presente artigo, apresentar os conhecimentos e habili-dades que as organizações necessitam para obter sucesso na elaboração e na gestão de projetos e também como isso pode contribuir para a obtenção da van-tagem competitiva.

Cabe ressaltar que a bibliografi a sobre a gestão de projetos é extensa. Entretanto, não há muita diferença na abordagem de cada uma delas. Isso porque quase tudo que se publica re-ferente ao gerenciamento de projetos é elaborado seguindo os parâmetros do PMBOK, editado pelo PMI – Project

Management Institute, o Instituto de Gerenciamento de Projetos.

Pode-se dizer que a organização, seja ela pública ou privada, pode de-senvolver suas atividades, no todo ou parcialmente, sob a forma de projeto. Para isso, é fundamental que os gesto-res estejam capacitados e os membros comprometidos. Essa capacitação e esse comprometimento podem ser obti-dos por meio de treinamentos e cursos, bem como da utilização de material bi-bliográfi co, que é vasto.

É importante destacar também que há consultorias, sejam empresas ou au-tônomas, que podem ajudar a organiza-ção a implementar e até mesmo desen-volver a gestão de projetos, dando todo


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o embasamento necessário e acompa-nhando, conforme for contratado.

Cabe aos gestores da organização decidir qual é a melhor forma de in-gressar ou mesmo aperfeiçoar a gestão de projetos, seja com a contratação de um especialista para atuar na empresa, seja com o treinamento através de cur-sos ou mesmo contratando um profi s-

sional ou equipe para esse desenvolvi-mento inicial.

Por fi m, vale ressaltar que até mes-mo a adoção da gestão de projetos, ou seja, a sua implementação, pode se desenvolvida na forma de um projeto, sendo adotados todos os procedimen-tos de capacitação para o seu desenvol-vimento pela organização.

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2. Os artigos deverão ser acompanhados de resumos (no máximo 10 linhas) e indica-ção de palavras-chave (no máximo cinco) em português e em inglês. Deve conter, também, um resumo de cerca de 180 toques – sumariando a contribuição do texto (em português e em inglês).

A estrutura de formatação deve, preferen-cialmente, obedecer a seguinte seqüência ou itens a serem contemplados:

a) título

b) nome, título acadêmico e instituição de origem

c) resumo e abstract

d) sumário

e) introdução

f) corpus do trabalho (preferencialmente que contemple: objeto de estudo, referencial teórico, metodologia, criticas e avanços)

g) conclusão

h) referências

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