M.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Prof.Dr.Kenan ERKURAL'a Armağan Yıl: 1998, Cilt: XIY;Sayı:2, s.227-239 ..

İŞLETMELERiN YAPISAL ÖZELLİKLERİNİN YARATICILIK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN V ARYANS ANALİZİ YÖNTE~İYLE

İNCELENMESİ ~ONULU BİR ARAŞTIRMA

Rauf NİŞEL• 1

İşletmelerin faaliyetlerini etkin bir şekilde sürdürmeleri işletmede yarçttıcılığa verilen öneme ve yaratıcılığın oluşması için sağlanan ortama bağlıdır.(Wetlaufer, 1997) Yaratıcılık işletmelere rekabet gücü kazandırmasının yanısıra karşılaşılan her türlü problemin çözümünü ve aşılmasını kolaylaştırır.(Dutton, 1996). Yaratıcılık problem çözümünde olduğu · kadar, işletmeye yeni fırsatl~r sağlayacak alanların belirlenmesinde de çok önemli bir araçtır. (Hellrıegel, Slocum ve ' Woodman, 1995). Ayrıca yaratıcılık işletmenin değişime uyumunu sağlayan temel unsurlarından birini oluştur·maktadır. (Covey, 1997).

İşletmelerin en önemli yaşamsal öğelerinden biri olan işletmelerde yaratıcıl.ık yeni ve yararlı fikirlerin birey veya bireylerin oluşturduğu takım tarafından üretilmesi olarak tanımlanır. (Nelson ve Quick, 1996) Araştırmamızda çalışan !arın işletmelerde yaratıc ılığ ın söz konusu tanımına bağlı olarak algıları analiz edi.lmiştir. Yaratıcılıkla ilgili değerlendirmeler beş boyutta incelenmiştir. Bu boyutlarda ele alınan konular şunlardır:

İlk aşamada çalışanların yaratıcılıkla ilgili genel görüşleri alınmıştır. İnsanların yenilik yapabilmek uğruna gösterdiği çaba ve ayırdığı zamanın bulunduğu işletmenin yapısı dahilinde üstlendiği görevin özelliği ve pozisyonu itibarıyla ne ölçüde gerek li olduğu, yoksa bu durumun vakit kaybı ol~rak algılanıp, verilen görevin zamanın ve. doğru olarak yapılmasının yeterli mi olacağı konusundaki görüş leri alınmıştır. İşletmede yapılan işlerin ne ölçüde rutin olduğu veya yapılan işin özelliğinin ne derecede yaratıcılığa imkan verdiği konusu araştırı im ıştır. Ayrıca işletmede yaratıcılığın ne ölçüde teşvik edildiği, çalışanların işlerinde ortaya koydukları yenilikler ne ölçüqe dikkate alındığı ve yöneticilerin yaratıcılığa verdiği Önem işletmede çalışanlar tarafından değerlendirilmiştir. İşletmede çalışanların yaratıcılık ·seviyesi söz konusu boyutlardaki olumlu algılarının büyüklüğüne bağlı olarak belirlenmiştir .

Araştırmada bir iŞletmenin, yapısal özelliğinin yaratıcılık üzerindeki etkisinin incelenmesi amaçlanmıştır. Bu amaç doğrultusunda bir işletmenin · yapısal özelliğini en belirgin bir şekilde ortaya koyan ve bünyelerinde bu özelliklere bağlı diğer tüm alt

• Doc.Dr. M.Ü. İ.İ.B.F. İsletme Bölümü.

228 RaufNİŞEL

özelliklere de yer veren kademeleşme ve departmanlaşma temel özellikleri dikkate alınmışt ır.

Bir i ş l etmede kademeleşme organizasyonda kademe sayısıdır. Organizasyonda kademe sayısına bağlı olarak işletmenin sivri veya basık organizasyon yapısına sahip olup, olmadığ ı belirlenebilir. (Lutlians, 1973).

işletmede departmanlaşmayı ise işbölümü prensibine göre faaliyetlerin depaıtman lara ayrılarak yürütülmesi olarak tanımlanabilir. (Litterer, 1965).

İşletmelerin temel yap ısa l özelliklerinin tanımlarından da anlaşılacağı gibi yapısal öze ll ik leri yan sıtan kontrol alanı, işbölümü , uzmanlaşma, emir-komuta ve kurmay ilişkileri organizasyonun dikey, yatay yay ılma derecesine, diğer bir ifade ile çapraş ı k lık (complexity) derecesine bağlı olarak değişecektir. Örneğin işletmelerde faa liyetler işbölümü ve uzmanl ık derecesine göre, belirli görevlerle bir araya getirildiğinde pozisyonları ve belirli pozisyonlar bir araya getiri ldiğinde departmanları oluşturur. Yine kademeleşmeye bağlı olarak i şletmenin organizasyon yapısının basık veya sivri olma.s ı kontrol alanıyla yakından ilgilidir. (Koçel, 1982).

İşletmenin yapısa l özelliklerinin yaratıcı lık üzerindeki etkisini incelerken gerek yap ı sa l özelli k, gerekse yaratıcılık aç ı sından önem li ik i unsuru da araştırmamızda

gözönünde bulundurduk. Bu unsurlardan birincisi işletmede çalışanın bulunduğu

depaıtmana ve kademeye (pozisyona) bağlı olarak sahip olduğu insiyatif derecesidir. İn s iy at if derecesinin yap ı sa l özellikle olan ilgisi , in s iy a'tifın kişinin bu lunduğu pozisyona göre sahip olduğu yetki ve sorum luluğa önem li ölçüde bağlı olmasından kaynaklanmaktadır .

(Huczynsk i ve Buchanan,199 1). İnsiyatifıni yaratıcılıkla olan ilgisi ise yaratıcı l ığın önemli ölçüde insiyatif sahibi olm ayı gerektirmesid ir(Farnham, 1994).

Araştırmada işletmenin yapısına bağlı olarak departmanlaşma ve kademeleşmey i

gözönünde bulundurduğumuzda , yarat ıc-ılığ ı doğrudan etki leyen diğer unsur ise iletişimdir .

İl et i ş im i ş l etmenin yap ı sa l özellikleri itibarıyla fark lılık göstereceği gibi , yaratıcı lık için gereksinim duyulacak bilginin o luşturu lm asında en önem li aracı

oluşturacakt ı r.(Weiss, 1996).

Yaratıcı lık için oluşturduğumuz araşt ırm a modeli Şekil 1 'de gösteri lm ektedir.

,.

I

Prof.Dr.Kenan ERKURAL'a Armağan 229

ŞEKİL 1. Araştırma Modeli

İletişim

ı Departmanlaşma

Yatatıcılık

t

insiyatif Kademeleşme

Araştırm a modelimizde kişi l e rin fa rklı organizasyon kademelerinde ve departmanlarda o lm a l arı yarat ı c ılık l arın da farklılı k l ar o lu şturab il ecektir. Bununla birlikte kişilerin inisiyatif sahibi . olma l arı ve iletişim yoluy la arzu ettikleri seviyede bi lgi a lışv er i ş inde bulunabilmeleri durumunda yarat ı cı lı ğ ın olum lu yönde etki leneceği, yarat ıcılıkta yap ısa l özelliklerin o luşturabileceğ i fa rklılıkların aş ıl abi leceğ i öngörülm ekted ir.

Modelde kademeleşme organizasyonun fark lı kademelerinde yera lan kişi l erin sah ip oldukları yetki ve sorumluluk ve buna bağlı olarak sahip o lduk ları insiyatif farklı lı k göstermesi yaratıcılıklarını da etki leyecekti r. .· Departmanlaşma da fark lı alan !arda uzmanlaşmay ı ve i şbölümünü gerektireceğinden yarat ı cı lık bakımından bir fa rk lılı ğa sebebiyet verebilir. Şek il 2'de gösteri ldiği gibi kadeııı e leşmede alt, orta ve üst kademede çalışanlar olmak üzere üç grup ve departmanlaşmada idari i ş l er, üretim, pazarlama ve araştırma-geliştirme (Ar-Ge) depaıtmanlarındiı çal ı şan lar olmak üzere dört grup üzerinden model anali z ed ilecektir.

230 RaufNİŞEL

ŞEKİL 2. Araştırma modelinde yeralan gruplar

Ar-Ge

Üst kademe Departmanlaşma Üretim

Orta kademe

Kademeleşme r---..,,. Pazarlama

ı Alt kademe İdari İşler --..,

METODOLOJİ

Araştırma Verileri

Kademe leşme için üç ve departmanlaşma için dört toplam 12 grup (3x4) üzerinden

yap ıl an araştırmada, yaratıcılıkta beş farklı yön dikkate alınarak 6 ö lçek noktas·ına sahip,

aral ı klı ölçekte ö lçü lm üştür. Yaratıcıl ıkta dikkate alın an beş farkl ı yönü "yapılan işte

çalı şanın yaratıcı lığa verdiği önem seviyesi", "yapılan işlerin rutin olma seviyesi",

"yaratıc ılığ ı n teşvik edilme derecesi"," yaratıc ılı ğın dikkate alınma seviyesi" , "yaratıcı lığın

yönetim tarafından benimsenme sev iyesi" şek linde ifade edebil iriz. Modelde iletişim değ i şkeni "çalışanların işleri ile ilgili ne ölçüde yeterli bilgi alışverişi sağlayabildik l eri"

sorusuyla ölçülmüş , verilen cevaplar 6 ölçek noktasına sahip, ara lı klı ölçekte

değerlendirilmiştir. Araştırma işletme seviyesinde yürütülmüş, işletmenin seçim inde

sektöründe lider konumunda olm ası , yüksek teknoloji kullanması ve araştırma-gelişt i rme

faaliyetini sektöründe tutunabi lm esi ve yaşayabi lm esi için vazgeçilmez bir unsur olarak

görmesi hususları dikkate alınm ı şt ır. Yönetici konumunda olmayan toplam 975 kişi

araştırmaya katı im ıştır .

Araştırmanın Aşamaları

Araştırmanın birinci aşamasında yaratıcılığın ölçümünde kullandığımız ölçüm

aracıhın güvenilirliğini (iç-tutarlılı ğını) ö l çeceğiz. İkinci aşamada araştırma modelimizin

işlerliğini faktöryel desenini (design) esas alarak belirleyeceğiz. Bu desene göre önce

mode lin bütününü test edec~ğiz. Daha sonraki aşamada ise işle1

tmede kademe leşmenin ve

Pmf.Dr.Kenan ERKURAL'a Armağan 231

departmanlaşmanın yaratıcılık itibarıyla etkileşim içinde olup, olmadığını belirleyeceğiz.

Elde edilecek sonuca bağlı olarak, eğer bir etkileşim olmaması durumunda esas etkileri

. (main effects) oluşturan kademeleşmenin ve departmanlaşmanın etkilerini ayrı, ayrı

inceleyeceğiz. Etkileşim (interaction) olması durumunda ise kademeleşme ve

dapartmanlaşmanın birlikte oluşturduğu 12 grup arasından hangilerinin yaratıcılık yönünden

farklılık meydana getirdiğini araştıracağız. En son aşamada modele ortak değişkenler

(covariates) olarak insiyatif alma ve iletişimi katarak, bu değişkenlerin modelde

oluşturacağı değişimi inceleyeceğiz.

Araştırma Hipotezleri

Araştırmanın amaçları doğrultusunda aşağıdaki şu hipotezlere yer verilmiştir :

H 1 : Modelde en az iki kademe ve departman kombinasyonuna ait ortalama

yaratıcılık puan !arı birbirinden farklıdır.

H2 : Kademeleşme ve Departmanlaşma arasında ortalama yaratıcılık puanını

etkileyen bir etkileşim söz konusudur.

H3 : En az iki kademe arasındaki ortalama yaratıcılık puanları birbirinden farklıdır.

H4 farklıdır.

En az iki departman arasındaki ortalama yaratıcılık puanları birbirinden

Modele insiyatif alma ve iletişim ortak değişkenlerini (covariates) kattıktan sonra .

modeli tekrar test edeceğiz.

Araştırmada Kullanılan Yöntemler

Araştırmada kullanılan yöntemleri araştırmanın aşamaları itibarıyla şu şekilde

bel irtebi 1 iriz:

Yaratıcılık ölçüm aracının güvenilirliğini

belirledik.(Nunnaly, 1978)

k-co-v /-var­Cronbach a = -----=

1 + (k -1 )cov/ var

k: Ölçüm aracındaki soru sayısı

cov : Sorular arası ortalama kovaryans

var Sorular arası ortalama varyans

Cronbach a katsayısıyla

232 RaufNİŞEL

Kademeleşme ve departmanlaşmanın yaratıcılık üzeı:indeki etkilerini genel faktöryel varyans analizi yöntemi .ile analiz ettik.(Winer, 1991) İlk aşamada varyansların homcjenliğini Bartlett-Box yöntemiyle test ettik. Oluşturduğumuz varyans analizi tablosuyla kademeleşme ve departmanlaşma arasında bir etkilişim olmaması durumunda, kademeleşmeye ve departmanlaşmaya ait grupları ayrı, ayrı test yapılan test sonuçlarına göre dikkate alınması gerekmektedir. Eğer varyans analizi tablosu kademeleşme ve departmanlaşmanın etkileşim içinde olduğunu gösteriyorsa, bu takdirde esas etkileri (main effects) ayrı , ay rı test etmenin bir anlamı olmayacaktır: Bu durumda etkinlik bu iki faktörün(kademeleşme ve departmanlaşma) kombinasyonlarının ortaya koyduğu gruplar aç ı sından söz konusu olmakta, dolayısıyla analiz sonuçlarında bu gruplar arasındaki farklar dikkate alınmalıdır . ,

Etkileşim olması durumunda varyans analizi tablosu özet sonucu verdiği için gruplar itibarıyla ortaya çıkabilecek farkları göstenneyecektir. Bu nedenle her bir faktör gruplarının o lu şturduğu farkları inceleyebilınemiz. için grupların ortalamaları için lineer kontrastlar oluşturmamız gerekmektedir. Farkların mukayeselerinde kullanacağımız kontrastları sapma kontrast (deviation contrııst) yönteminden yararlanarak elde ettik .. ·

Araştırma Bulguları

Güvenilirlik Analizine ait Bulgular :

Araştırm a bulgularını araştırmanın aşamaları itibarıyla belirteceğiz. İlk aşamada y aratıcılık ölçüm aracını güvenilirliğini belirledik. Tablo 1 ölçüm aracının güvenilirlik seviyesini 0.6987 olarak göstermektedir.

Tablo 1. Güvenilirlik analizi ilk aşama sonucu 1 . Yl verdiği önem 2 . Y2 işin rutinliği

3. Y3 teşvik edilmesi 4 . Y4 dikkate al:ınması 5 . Y5

ltem-totaı Statistics

Scale Scale

Yl Y2 Y3 Y4 Y5

Mean if · Item Deleted

14.8148 14 . 4393 14.8992 14.8066 15.4352

Reliability Coefficients N of .Cases 972 . 0 Alpha = . 6987

yönetimin benimsemesi

Corrected

Variance if Item Deleted

23.2448 l~.1848

16.6695 17 . 7092 17 . 9865

Item­Total

Correlation

.0839

.5172

. 6594

.5591

.5396

N of Items 5

Alpha if Item Deleted

. 7979

. 6231

.5593

.6048

. 6136

Prof.Dr.Kenan ERKURAL 'a Armağan

· Yapılan işte çalışanın yara~ıcılığa verdiği önem seviyesine ilişkin Y 1 sorusunu ölçüı:n

aracından çıkartıp, ölçüm aracını dört soru üzerinden tekrar analize tabi tuttuğumuzda

güvenilirlilik katsayısının Ö.7985 yükseldiği görülecektir. Bu aşamadan sonra ölçüm

aracından herhangi bir diğer sorunun çıkarılması ölçüm aracının güvenilirliğini artırm adığ ı

için varyans analizinde kullanacağımız yaratıcılık bağımlı değişkeni bu dört sorudan elde

edilen sonuçların toplamı itibarıyla yer alacaktır.(Bakınız Tablo 2)

Tablo 2. Güvenilirlik analizi son aşama sonucu 1. Y2 işin rutinli~i

2 . Y3 teşvik edilmesi 3 . Y4 dikkate alınması 4. YS yönetimin benimsemesi

ltem-total Statistics

Y2 Y3 Y4 Y5

Scale Scale

Mean if Item Deleted 10.6636 11.1221 11.0297 11.6615

Reliability Coefficients

Corrected

Variance if Item Deleted 14.6485 12.9266 13.8461 14.5301

Item­Total

Correlation .5402 . 7285 .6234 .5565

Alpha if Item Deleted

.7820

. 6879

.7417

.7742

N· of Cases 975.0 N of Items = 4

Alpha = . 7 985

Varyans Analizine ait Bulgular : Varyans analizinin ilk aşamasında Bartlett7Box varyansların homojenlik testi

sonucunda anakütle gruplarına ait varyansların %5 anlamlılık seviyesine göre eşit olduğu

kabul edilmiştir.(Bakınız Tablo 3)

Tablo 3. Ortak değişkenler katılmadan elde edi.len varyaııs analizi sonuçları

Univariate Homogeneity of Variance Tests

Variable . . YARAT yaratıcılık

Bartlett-Box F(ll,4139) = 1.35635, Tests of Significance for YARAT using UNIQUE sums of Source of Variation SS OF MS WITHIN+RESIDUAL 22219 . 05 963 23.07 KADEME 82 . 31 2 41.16 DEPART 125.37 3 41.79 KADEME BY DEPART 364.90 6 60.82 (Model) 477.31 11 43.39 (Total) 22696.36 974 23.30

R-Squared.. .021 Adjusted R-Squared • . 010

p = . 187 squares

F Siq of F

1. 78 .169 1.81 .143 2.64 .015 1.88 .038

234 , RaufNİŞEL

Varyans analizi sonucunda kademeleşme ve departmanlaşma arasında ortalama yaratıcılık puanını etkileyen anlamlı bir etkileşim buluıımuştur~(Bakınız Şekil 3-4). Buna

· karşılık kademeleşmenin ve departmanlaşmanın . yaratıcılık üzerindeki ayrı, . ayrı etkileri anlamlı çıkmam ı ştır. (Bakınız Tablo 3).

Şekil 3. Kademeleşme ve departmanlaşmanın etkileşimi (farklı kademelere göre)

25 ,

20

~ 15 Ü ... J

('IS 10 ...

('IS

~uretim .,

-pazarlama 1 .

--..-- idari işler >-

5 --.-ar-ge

o ' alt orta üst

kademe

Şekil 4. Kademeleşme ve departmanlaşmanın etkileşimi (farklı departmanlara göre)

25

20 ~

Ü 15 --+--üst kademe .;:; ('IS ... 10 ('IS >-

-orta kademe

-&--alt kademe

5

o üretim pazarlama. idari işler ar-ge

departman

Prof.Dr.Kenan ERKURAL'a Armağan 235

Kademeleşme ve departmanlaşma arasındıı anlamlı etkileşim olduğundan

kademeleşmenin ve departmanlaşmanın oluşturduğu gruplar incelenmiş ve referans grubu

olarak kademeleşme faktöründe alt kademe, departmanlaşma faktöründe araştırma­

geliştirme departmanı esas alınmıştır. Yaratıcılıkta üretim departmanı ve üst kademe

itibarıyla anlamlı farklılık oluşmuştur. (Bakınız Tablo 4).

1

Tablo 4. Kademeleşme ve departmanlaşma grupları itibarıyla farklılığın analizi

Combined Observed Means for KADEME Variabıe . . YARAT

KADEME ust WGT. 14.93187

UNWGT. 14.84108 orta WGT. , 14.76071

UNWGT. 16.65169 aıt WGT. 14.64228

UNWGT. 15.43494

- - - - - - - - - - - - - -

Combined Observed Means for DEPART Variabıe . . . YARAT

DEPART uretim WGT.

UNWGT.

~ pazarı ama WGT. UNWGT.

idari is WGT. UNWGT.

ar-qa WGT. UNWGT.

Estimates for YARAT

14.80993 14.63707 15.70909 17.41342 14.23841 14.92058 15 . 09189 15.599~1

~ - - - - - - - - - - - - - -

Individu~ı wıivariata .9500 confidence intervaıs --- two-taiıed observed powar takan at .0500 .. ıeveı

KADEME

• 1

Parameter Coeff. Std. Err. t-vaıue Siq. t Lower-95\ CL- Uppar

2 3

-.aoı48398 .45630 1.00911707 .70555

Parametei Noncent.

2 3.08526 3 2.04564

-1.75649 1.43026

Power

.418

.297

. 07932 -1.69694

.15297 -.37547 . 09397 2.39371

236 RaufNİŞEL

DEPART

Param eter Coeff. Std. Err. t-Value Sig. t Lowyr-95% CL- Upper

4 -1.0054993 . 46746 -2.150 98 ' .03173 -1.92286 - . 08814 5 1.7708510 3 .98666 1.79479 . 07300 -.16540 3. 70710. 6 - . 72198918 .60624 -1.19092 .23398 -1.91170 . 46772

* * * * * · •Analy s i s o f va r i a n c e -- design 1 * * * * * * Estimates for YARAT (Cont.)

DEPART (Cont . ) Parameter Noncent. Power

4 4.62670 .572 5 3.22129 .433 6 1 .41829 . 218

KADEME BY DEPART

Param eter Coeff. Std. Err. t-Value Sig. t Lower-95% CL- Upper

7 1. 721300·63 .51402 3.34870 .00084 . 71257 2.73003 8 - 1.3262217 1.04294 -1. 27162 . 20382 -3 . 37292 ' . 72048 9 -.59735660 . 65727 -.90885 .36366 -1 . 88720 .69248 10 -1 . 0037285 . 79588 -1 .36398 ' .17289 -2.44785 .44039 11 2. 07746302 1.79122 1.15980 . 24642 -1.43769 5.59262 12 . 070303224 1. 0521 7 .-06682 .94674 -1.99451 2.13512

Parameter Noncent. Power

7 11.21382 . 916 8 1.61701 .243 ' 9 . 82601 .174

10 1.86044 . 274 ıı 1.34514 . 210 12 . 00446 .032

- - - - -

Analize ortak değişkenler olarak yaratıcılık yüksek ve anlamlı ilişkisi olan· iletişim ve insiyatif almayı kattığımızda yaratıcılık puanları arasındaki farklar kademeleşme ve departmanlaşma yönünden hiç bir şekilde anlamlı bulunmamıştır. (Bakınız Tablo 5) .

. I

Prof.Dr.Kenan ERKURAL 'a Armağan

Tablo 5. Ortak değişkenler katılarak elde edilen varyans analizi sonuçları

Correlations between Covariates and Predicted Dependent Variable COVARIATE

VARI AB LE ILETISIM INSIYATI

YARAT . 808 .701

Squared Correlations between Covariates and Predicted Dependent Variable

VARI AB LE

ILETISIM INSIYATI

AVER. R-SQ

.652

.491

Regression analysis for WITHIN+RESIDUAL error .term --- . Individual Univariate .9500 confidence intervals -- - two-tailed observea pow~r takan at . 0500 level Dependent variable .. YARAT yaratıcılık

COVARIATE. B Beta Std. Err. t-Value

ILETISIM 1.51230 .34878 . 131 iı.548 INSIYATI 1 . 01073 .26124 .116 8. 726

COVARIATE Lower -95% CL- Upper ETA ~q. Noncent.

ILETISIM 1.255 ı. 769 .125 133 . 353 INSIYATI .783 1.238 .076 76.151

- - - - - - - - - - - - - - - -Univariate Homogeneity of Variance Tests

Variable .. YARAT yaratıcılık

Bartlett-Box F(ll,4070) = 1.21975,

Sig. of t

. 000

.000

Power

1.000 1 . 000

- - - - -

p = .267

237

-

238 RaufNİŞEL

Tests of Signif icance for YARAT using UNIQUE sums of squaras Source of Variation ss DF MS F Sig of F

WI'l'HIN+RESIDUAL 16556.30 932 17,.76 REGRESSION 4869.33 2 2434 . . 66 137.05 .000 KADEME 17.28 2 8,. 64 .49 . 615 DEPART 131.58 3 43.86 2.47 .061 KADEME BY DEPART 100.28 6 16. 71 .94 . 465

(Model) 5370. 21 . 13 413.09 23.25 .000 (Total) 21926.51 945 23.20 .

R-Squared = .245 . Adjusted R-Squared = . 234

SONUÇ

Araştırmamızda yaratıcılığı yeni ve yararlı fikirlerin üretilmesi olarak tanımlamıştık. Çalışan lara yaratıcılığın oluşmasında rol oynayan beş boyutta, bulundukları pozisyon (kademe) ve uzmanlık alanı (departman) itibarıyla değerlendirmesini istedik. Verilen cevaplarda çalışanların yaratıcılığa verdikleri önemle ilgili boyutun diğer boyutlarla tutarlılık göstermemesi sebebiyle analiz dışında tuttuk. Böylece ölçüm aracının güveni lirliğini önemli ölçüde artırdık. Ölçüm aracı esasen çalışanın bulunduğu kuruluşun kepdisinin yaratıcı olabilmesi için ne ölçüde imkan verdiğini, verilen imkan dahilinde yaratıcı lıkl arı ne ölçüde değerlendirildiği ve teşvik edildiğini kapsayan ve çalışanların kendilerini · değerlendirmesine (öz değerlendirme) dayanan bir süreci yansıtmaktadır. Yaratıcılıkla ilgili öz değerlendirmeleri dikkate aldığımızda varyans analizi sonuçları ne kademeleşmenin, ne de departmanlaşmanın tek başına kişilerin yaratıcılıklarına ait görüşlerinde bir farklılığa sebebiyet verdiğini göstermiştir. Sonuçlar yaratıcılıkta farka sebebiyet veren unsurun kademeleşme ve departmanlaşmanın etkileşiminden kaynaklandığın ı ortaya koymuştur. Bu fark yaratıcılıkta kendisini en düşük olarak değerlendiren üretim departmanında görev yapan ve poziyonu itibarıyla da diğer çalışanlara göre üst kademede olan kişilerden kaynaklanmıştır. Modelimizde kişilerin daha çok insiyatif sahibi olmasının ve yeterli bilgi alışverişini sağlayan bir iletişim imkanı olmasının, söz konusu kişilerin yaratıcılığını olumlu yönde etkileyeceğini öngörmüştük. Gerçekten de araştırma sonuçları her iki de_ğişkenin, insiyatif alma ve iletişimin yaratıcılıkla ilişkisinin aynı yönde yüksek ve anlamlı olduğunu göstermiştir. Varyans analizi modelinde bu iki değişkene ortak değişkenler olarak yer verdiğim izde, kademeleşme ve departmanlaşmanın etkileşiminin, yaratıcılık üzerinde oluşturduğu farklılaşmanın ortadan kalktığı görülmektedir. Bu durum üretim departmanında çalışanlara daha iyi iletişimin sağlanacağı bir ortamın oluşturulmasının yanısıra, daha fazla insiyatif verilmesi halinde yaratıcılık bakımından kademeleşmenin ve departmanlaşmanın birlikte sebep oldukları farklılığın ortadan kaldırılabileceğini göstermektedir.

1

I

f

Prof.Dr.Kenan ERKURAL 'a Armağan 239

YARARLANILAN KAYNAKLAR

COVEY, R.C., Değişimin Anahtarları, Executive Excellence Aralık 1997, s. 1O-12.

, DUTTON, G. , Enhancing Creativity, Aınerican Management Association, November 1996,

s. 44-46.

FARNHAM, A., How to Nurture Creative Sparks, Fortune, January 1 O, 1994, s.94-100.

HELLRIEGEL, D., Slocum, J.W. ve Woodnıan ,W. R., Organizatıonal Behavior, Seventh

Edition, West Publishing Company, St. Paul, 1995.

HUCZYNSKI, A.A. ve Buchanan, D.A.Organizational Behavior, Second Edition, Prentice

Hail ine. , Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.

KOÇEL, T. , İşletme Yöneticiliği, İstanbul Üniversitesi , İşletme Fakültesi, Yayın No. 132,

Evrim Ofset Matbaacılık, İstanbul , 1982.

LITTERER, J.A. ,The Analysis ofOrganizations, John Wiley amd Sons ine. , New Yo,rk,

1965.

LUTHANS, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, İne ., New York, 1973.

NELSON D.L. ve Quick J.B. , Organizational Behavior, West Publishing Company, St.

Paul, 1996.

NUNNALL Y, J., Psychometric Theory, Second Ed., McGraw-Hill, Newyork, 1978.

WEISS, J. W. , Organizational Behavior and Change, Manging Diversity, Cross-Cultural

Dynamics, and ,Ethics, West Publishing Company, St. Paul, 1996.

WETLAUFER, S., What's Stifling the Creativity at CoolBurst?, Harvard Business Review,

Septeınber-October 1997, s. 36-51.

WINER , B.J., Brown ,D.R. ve Michels K.M. , Statistical Principles in Experimental

Designs, Third Ed., McGraw-Hill, New york, 1991 .