den kompetente bestyrelse - boligejer · som ejer og leder af en ... inspireret af andres...

DEN KOMPETENTE BESTYRELSE– GØR EN FORSKEL I DIN VIRKSOMHED

FLERE VÆKST-IVÆRKSÆTTERE

FORORD

Bestyrelser kan gøre en forskelHvert år ser tusindvis af nye danske virksomheder dagens lys. Det styrker konkurrencen og bidrager med arbejdsplad-ser, innovation og vækst til det danske samfund. Derfor skal der være gode rammevilkår for danske iværksættere og vo-res erhvervsliv generelt. Med den globale økonomiske krise hængende over hovedet, vil det ikke blive lettere for dem, som satser og har ambitioner om at drive det til noget. Men virksomhedsejerne kan også selv gøre meget for at styrke de-res muligheder.

En betydelig del af Danmarks virksomheder er ejerledede, og de er kendetegnet ved, at de hver især drives af en person, der kender sin virksomhed ud og ind. Typisk er virksomheden ejerens livsværk, og det giver en entusiasme, som er et særligt aktiv for en virksomhed.

Ingen kan dog overkomme alt selv. Som ejer og leder af en virksomhed er det vigtigt at få opbakning til sine strategier og hjælp gennem vanskelige tider. Og sparring på områder, der ikke er ens egen hjemmebane, er af stor værdi. Det er lige som elitesportsfolk. De kan også kun holde sig på toppen ved at have en trænerstab, der kan være med til at forbedre præ-stationerne og fungere som indpiskere, når konkurrenterne skal holdes stangen.

Og netop rollen som trænerteam kan en god bestyrelse ud-fylde for en ejerleder. Bestyrelsesmedlemmer kan med de-res forskellige kompetencer, erfaringer og netværk have stor indflydelse på, om en virksomhed kommer igennem til sin første store kunde, kommer ind på et nyt udenlandsk marked eller kommer styrket igennem et ejerskifte. Desværre viser statistikken på området, at andelen af små og mellemstore danske virksomheder, der har en bestyrelse, er for nedadgå-ende. Den udvikling skal vendes, så flere virksomhedsejere bliver opmærksomme på de fordele, det kan give at styrke den strategiske ledelse ved at bruge en kompetent bestyrelse til at skabe værdi og vækst.

Jeg vil gerne takke de virksomhedsejere, der ved at medvirke i publikationen giver et indblik i overvejelserne omkring for-dele og udfordringer ved at have en bestyrelse, som data ikke kan give os. Og jeg håber, at publikationen vil inspirere andre virksomhedsejere til at sammensætte en kompetent bestyrel-se og arbejde strategisk med den.

Rigtig god læselyst.

Ole SohnErhvervs- og vækstminister

Hvad inspirere kvinder til at blive iværksættere

5INDHOLD

DEL 1 – BESTYRELSER

06 Bestyrelser i nye og mindre virksomheder

08 Bestyrelsen giver din virksomhed nye muligheder

14 Bestyrelseslandskabet i Danmark

20 En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtet

25 God selskabsledelse i nye og mindre virksomheder

DEL 2 – STATISTIK

34 Erhvervsstrukturen i Danmark i 2008 35 Hvor store er selskaberne i 2008?

36 Hvor stor en andel af selskaberne har en bestyrelse?

37 Hvor store er bestyrelserne?

38 Hvor gamle er anpartsselskaberne med og uden en bestyrelse i 2008?

39 Hvordan ser det typiske bestyrelsesmedlem ud?

40 Hvem eksporterer i 2008?

41 Andelen af selskaber med en bestyrelse i regionerne i 2008

42 I hvilke kommuner gør selskaberne mest og mindst brug af bestyrelser i 2008?

LITTERATURLISTE

BESTYRELSER I NYE OG MINDRE VIRKSOMHEDERHar du en virksomhed, som du selv har drevet frem – og som du måske selv er direktør i – ved du, at det kræver hårdt arbejde og gode evner. Du har nok også oplevet, at det kan være godt at have nogen at sparre med. Nogen som kan ud-fordre, hjælpe strategisk og være med til at holde udviklingen i gang. En velfunge-rende bestyrelse kan være med til at sætte nye mål og nå dem – og således hjælpe din virksomhed til øget indtjening og vækst. I denne publikation kan du blive inspireret af andres erfaringer med at etablere og bruge bestyrelser. Og du kan få viden om, hvordan en bestyrelse kan skabe værdi for din virksomhed.

Bestyrelse eller ej – det er dit valgHvad kan en bestyrelse gøre for dig og din virksomhed? Hvordan finder du de rette medlemmer? Og hvordan kom-mer du i gang? Nogle af svarene på disse spørgsmål finder du i denne publikation. Den er skrevet til dig, som er ejer eller ejerleder i en ny, lille eller mellemstor virksomhed, og som enten ønsker en bestyrelse, eller har behov for en udvidelse eller udskiftning i bestyrelsen, så den i højere grad svarer til de udfordringer, din virksomhed står overfor. Beslutningen om at vælge eller fravælge en bestyrelse er helt din egen, og samtidig måske en af de vigtigste i forhold til, hvordan din virksomhed skal drives. Det er publikationens klare mål, at den skal hjælpe dig med at kvalificere din beslutning bedst muligt.

En bestyrelse kan hjælpe med at tackle udfordringerneDe største firmaer i Danmark er gamle, og de står for en stor del af den samlede beskæftigelse. De små firmaer er derimod både nye og gamle, da rigtig mange virksomheder simpelt-hen ikke vokser sig store, uanset hvor gamle de bliver. Nogle virksomheder overlever end ikke de første år. At få en virk-somhed til at lykkes er en stor opgave, og for de fleste daler energien uundgåeligt på et eller andet tidspunkt.

Lige som sportsfolk kan virksomhedsejere have brug for et team af ”trænere”, som kan udfordre og hjælpe med udvik-lingsstrategien samt med at tackle udfordringerne i ned-gangstider. En bestyrelse har et ansvar over for den virksom-

hed, den fungerer i, lige som en professionel træner har over for en sportsudøver. En bestyrelse med de rigtige kompeten-cer kan være en værdifuld hjælp både ved opstart og i forbin-delse med vækst. Den kan blandt andet være med til at sikre de første vigtige kunder og hjælpe med at udforme virksom-hedens vækststrategi og føre den ud i livet. Og selvom en ven også kan være en god sparringspartner, kan han måske have svært ved at se på virksomheden med kritiske øjne. Det kan en bestyrelse med personer, du ikke har en personlig eller arbejdsmæssig relation til, derimod.

Bestyrelsen har flere roller. Den skal ikke blot kontrollere, at virksomheden bliver drevet forsvarligt og følger lovgivningen. Den skal også være med til at sikre, at virksomheden er sund, og at dens eventuelle vækstpotentiale udnyttes optimalt, så ejeren får størst muligt udbytte. Denne publikation sætter fo-kus på bestyrelsers betydning for virksomhedernes udvikling og god ledelsespraksis samt på de overvejelser, en virksom-hedsejer kan gøre sig i forhold til at vælge en bestyrelse.

Gode bestyrelser skaber værdi for virksomhederne og samfundetI dag vælger mange ejere af små firmaer at drive dem uden en bestyrelse. Nogle mener, at deres virksomhed er for lille til det, og andre kan ikke se formålet. En del virksomheder, som ifølge loven skal have en bestyrelse, har den hovedsageligt af formel-le grunde. Men overalt findes der heldigvis også bestyrelser, der understøtter vækst, udvikling og sund virksomhedsdrift i små og mellemstore virksomheder ved at stille kompetencer,

Bestyrelser i nye og mindre virksomheder 7

erfaring og netværk til rådighed. Den slags bestyrelser skal vi meget gerne have flere af. De skaber nemlig værdi for virk-somhederne – og det skaber vækst i samfundet.

Produktivitets- og vækstdagsordenen har høj prioritet i Dan-mark. Derfor skal områder som brugen af bestyrelser og god selskabsledelse i nye og mindre virksomheder have endnu mere fokus. Internationale undersøgelser viser nemlig, at mindre ændringer i en virksomheds ledelsesmetoder kan gøre en målbar forskel for dens produktivitet og overskudsgrad. Denne publikation skal gerne synliggøre fordelene og moti-vere flere virksomhedsejere til at sammensætte en kompetent bestyrelse i deres virksomhed – hvad enten den er nyetableret, står over for nye muligheder og udfordringer eller er gået ud-viklingsmæssigt i stå.

Sådan er publikationen bygget opI publikationen får du viden om bestyrelser og ideer, som du kan bruge til at komme i gang med eller udvikle din besty-relse. Første del spænder over en række temaer udvalgt på baggrund af eksisterende viden om bestyrelser i unoterede og børsnoterede selskaber. Temaerne kaster lys over blandt andet nye samt små og mellemstore virksomheders brug af bestyrelser i Danmark og giver indblik i både danske og udenlandske forskningsresultater om bestyrelser.

Der er benyttet data fra Danmarks Statistik og Erhvervs- og Selskabsstyrelsen samt fra en spørgeskemaundersøgelse, som Capacent har foretaget for Erhvervs- og Byggestyrel-sen. Publikationen bygger også på en række undersøgelser, analyser og litteratur, hvor den primære litteraturkilde er en sammenfattende rapport om danske og udenlandske forsk-ningsresultater om bestyrelser udarbejdet af adjunkt Tho-mas Poulsen, professor Steen Thomsen og professor Mor-ten Bennedsen fra Copenhagen Business School (CBS) for Erhvervs- og Byggestyrelsen. Professor i selskabsret Mette Neville, som i en årrække har forsket i små og mellemstore virksomheders forhold, har desuden bidraget med værdifuld sparring og input til publikationen. I litteraturlisten bagerst i publikationen kan du få inspiration til yderligere læsning.

1. Bestyrelsen giver din virksomhed nye mulighederEr du i tvivl om, hvorfor du skal have en bestyrelse, kan du læse om de mange gode grunde her. Forskellen mellem sorte og røde tal på bundlinjen – samt succes og proble-mer i virksomheden – kan meget vel ligge i virksomheds-ledelsen. En bestyrelse kan være med til at understøtte en god, forsvarlig og udviklende virksomhedsledelse. Afsnit-tet giver indblik i, hvad en bestyrelse med et godt netværk, relevante kompetencer og kapital kan gøre på forskellige stadier af en virksomheds liv – ved opstart, vækst og exit. En bestyrelse, der både kan sparre om strategier og være

med til at udvikle procedurer og retningslinjer, kan tilføre din virksomhed værdi.

2. Bestyrelseslandskabet i DanmarkAfsnittet tegner et overordnet billede af bestyrelserne i dan-ske aktie- og anpartsselskaber med under 100 ansatte, som er de virksomheder, denne publikation fokuserer på. Du kan blandt andet læse om, at andelen af virksomheder med bestyrelser er faldende. Men også at nogle virksomheder vælger at have en bestyrelse, selvom de ikke formelt behø-ver det. Du kan desuden sammenligne størrelsen af din be-styrelse med gennemsnittet. Og ved du det ikke i forvejen, vil du opdage, at bestyrelseslandskabet i Danmark ikke er særligt mangfoldigt.

3. En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtetBestyrelsesmedlemmer kan enten være interne eller ekster-ne. En del bestyrelsesmedlemmer har familiære eller andre tætte relationer til virksomhedens ejer. Hvem de forskellige medlemstyper er, og hvordan sammensætningen af dem spiller ind på din virksomhed, kan du læse om her. Uanset om du skal til at etablere din første bestyrelse, eller om din virksomhed har udviklet sig, så der er behov for at udskifte kompetencer i den nuværende, skal du gøre dig klart, hvad bestyrelsen primært skal hjælpe med. Derefter kan du begyn-de at finde medlemmerne og få den rigtige sammensætning.

4. God selskabsledelse i nye og mindre virksomheder Når du bruger bestyrelsen aktivt og ikke blot har den som en formalitet, kan du gennem et godt og åbent samarbejde med den opnå bedre ledelsespraksis i din virksomhed. Der findes anbefalinger for god selskabsledelse, som kan bruges af min-dre virksomheder. Afsnittet kommer blandt andet ind på, at du og din bestyrelse skal sørge for at afstemme jeres forvent-ninger til hinanden – eksempelvis i forhold til honorering, hvor ofte I mødes, hvor længe medlemmerne skal arbejde i bestyrelsen, og hvordan arbejdet kan evalueres.

StatistikAnden halvdel af publikationen er en statistisk oversigt for dig, der ønsker en mere detaljeret indsigt i baggrundsdata om bestyrelser i danske selskaber med under 100 ansatte. Ek-sempelvis kan du se, hvor store og gamle selskaberne med en bestyrelse er, hvordan bestyrelsesbilledet ser ud regionalt og kommunalt, og hvordan det typiske mandlige og kvindelige bestyrelsesmedlem ser ud.

BESTYRELSEN GIVER DIN VIRKSOMHED NYE MULIGHEDER

Vopium A/STanveer SharifMedejer og

adm. direktør

Mange virksomhedsejere kan nok nikke genkendende til at være forelsket i processen med at skabe en succesfuld virksomhed. Det er en drivkraft, som er uvurderlig. Men at bygge en succes op er som regel også et langt, sejt træk, og forelskelsen kan i perio-der have hårde kår. En bestyrelse kan være med til at støtte din virksomhed, fordi den åbner for nye muligheder, når du bruger den rigtigt.

Bestyrelsen tiltrækker kapital og åbner døre

Vopium A/S, der udbyder gratis telefoni via mobiltelefonen, har hele verden som målgruppe. Det har været en klar fordel i forhold til at tiltrække udenlandske investorer, at virksom-heden er født global med en mangfoldig sammensætning og international tankegang. Det fortæller 38-årige Tanveer Sharif, medejer og adm. direktør i Vopium, som han i 2006 stiftede sammen med Brian Sussemiehl og Imran Sadiq, der ligesom han har pakistanske forældre. ”Jeg fik idéen, fordi det dengang kostede 25 kr. i minuttet at ringe til Pakistan, hvilket var lidt af en udskrivning for mine forældre.” Derfor gik Tanveer Sharif i gang med at udvikle en softwareapplikation, der gør det mu-ligt at ringe gratis til udlandet fra mobilen, og fik de to andre med. At få en højteknologisk virksomhed på benene er dog en dyr affære. Og penge havde de ingen af, så de var afhængige af at få nogle investorer. ”Det kan være lidt af en udfordring at nå igennem til de rig-tige mennesker for tre iværksættere som os,” fortæller Tanveer Sharif. Derfor besluttede de tre sig ret hurtigt for at etablere en bestyrelse. De fik nogle tunge erhvervsfolk til at være med ved at give dem aktieoptioner i virksomheden. En af dem var Christian Eyde Møller, der med en fortid som vice president for TDC Solutions har et indgående kendskab til telebran-chen. Han blev bestyrelsesformand i Vopium i 2007 og er det stadig. ”Det åbner nogle døre, at man har en bestyrelse med den rigtige kontaktflade. I 2008 fik vi den første store kapital-indsprøjtning på 15 mio. kr. fra det schweiziske investerings-selskab Enex Finance. Og sidste år fik vi en indisk partner, Raghuvinder Kataria, som skød 100 mio. kr. i Vopium gen-nem sit personlige selskab Kataria Holdings.” Dermed købte han aktiemajoriteten og retten til at besætte tre af de fem po-ster i bestyrelsen.

Den nye ejerstruktur og sammensætning af bestyrelsen be-tyder, at der stilles langt større krav til virksomhedens præ-stationer. ”Målsætningen er, at vi skal være profitable inden udgangen af 2012. For selvom vi har været i gang i fem år, er vi stadig et opstartsselskab, der bløder på bundlinjen, fordi vi bruger rigtig mange penge på udvikling,” siger Tanveer Sharif. Som den eneste af de tre stiftere er han stadig i direktionen for

Vopium, der i dag har 112 ansatte. De fleste arbejder i udvik-lingsselskabet i Pakistan og en mindre afdeling i Luxembourg, mens der sidder 13-15 mand på hovedkontoret i Danmark.

”Når man etablerer en virksomhed, forestiller alle stifterne sig som regel, at de skal være direktører. Det er også fint, så længe man er en lille virksomhed. Men det er ikke sikkert, at alle har kompetencerne til at lede over 100 medarbejdere.” Og det kan være lidt af en kamel at sluge, at man som stifter ryger ned i hierarkiet. Tanveer Sharif ser det som et stort plus, at der var en bestyrelse til at træffe beslutningen. ”Det er nemmere, hvis det er en tredjepart, der siger, at det vil være bedst for virksom-heden at gøre sådan. Ved at få investorer ind, giver man jo en del af ejerskabet og bestemmelsesretten fra sig. Men hvis det er dygtige folk, der sidder i bestyrelsen, vinder man i mine øjne mere, end man mister.”

Han fortæller også, at de i Vopium ser mangfoldighed som en væsentlig styrke. ”Der er to danskere i bestyrelsen. De tre andre kommer fra Fiji, Libanon og Bahrain, men bor i Dubai. Det er dog ikke så vigtigt, hvor de er fra, men hvilken bag-grund, erfaringer og netværk de har at bidrage med,” siger Tanveer Sharif og giver et eksempel. ”Jeg har lige været i Saudi Arabien for at holde salgsmøder med seniorpersoner i nogle store virksomheder. Jeg kom udelukkende igennem, fordi en fra bestyrelsen havde forbindelser til dem og ringede i forvejen for at gøde jorden.”

Chancen for at score den store gevinst ligesom eksempelvis grundlæggerne af Skype, der solgte deres firma for et tociftret milliardbeløb, er ikke den primære drivkraft for Tanver Sharif. ”Da vi stiftede selskabet, var det med en drøm om at sælge en dag og blive styrtende rige. Men efterhånden har jeg forelsket mig i den proces, det er at bygge virksomheden op sammen med medarbejderne. Så for mig er det ikke længere bare et spørgsmål om at sælge Vopium for en masse penge. Men det har hovedaktionæren nok en anden holdning til”, slutter Tan-ver Sharif med et smil.

Bestyrelsen giver din virksomhed nye muligheder 9

Figur: Vigtigste årsager til at have en bestyrelse

Anm.: Det var muligt at angive flere årsager som svar på dette spørgsmål

Store nye udfordringer (krisehjælp)

Forberede ejerskifte/generationsskifte/

salg af virksomhed

Ved ikke

Ønske om skærpet konkurrencekraft

Ønske om større troværdighed

over for interresenter

Ønske om udvikling og vækst

Andre grunde

Pct.0 10 20 30 40 50 60 70

Kilde: Capacent for Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2010

En bestyrelse kan få din virksomhed ud af startblokken og sikre den et ”navn”For en virksomhed som Vopium er adgangen til internatio-nale investorer afgørende for, om virksomheden kommer suc-cesfuldt igennem en kapitaltung opstartsfase, vokser og be-gynder at generere afkast til ejerkredsen. Her har det vist sig, at en bestyrelse, som tager ansvar og får indflydelse på strategier og prioriteringer, kan gøre en forskel. For stifterne har prisen været en ændring i ejerstrukturen og direktionen som følge af ejerandele til investorerne. Gevinsten har været en stor ka-pitalindsprøjtning af flere omgange samt en bestyrelse, der er med til at professionalisere ledelsen af virksomheden – og som samtidig spiller en central rolle i forhold til at åbne dørene for vigtige kunder og nye netværk.

Bestyrelsesmedlemmer, som har erfaring fra og er anerkendt i eksempelvis erhvervslivet og forskningsverdenen, kan med deres netværk åbne døre til personer og muligheder, som el-lers ville være vanskelige at komme i nærheden af. Bestyrel-sesmedlemmerne er med andre ord med til at blåstemple virksomheden. Det kan have afgørende betydning for at lande den første store kontrakt og grundlægge en loyal kundekreds på mainstream markedet, som er så nødvendig for virksom-hedens levedygtighed. På den måde kan en bestyrelse påvirke virksomhedens værdi og performance i positiv retning, uden at bestyrelsesmedlemmerne selv direkte kommer med kapital.

I en undersøgelse blandt ejere, medejere og direktører, som Capacent har lavet for Erhvervs- og Byggestyrelsen i 2010, svarer 14 pct., at bestyrelsen giver øget troværdighed over for interessenter som kunder, leverandører og bankforbindelser, hvilket fremgår af ovenstående figur. En bestyrelse kan altså signalere over for omverdenen, at virksomhedens produkter og services er troværdige, fordi anerkendte personer står inde for dem. En god og aktiv bestyrelse, kan også give banken stør-re tryghed for, at der er styr på økonomien – og dermed øge finansieringsmulighederne.

Udvikling og vækst på dagsordenen i bestyrelseslokaletIfølge Capacents undersøgelse er der flere grunde til at have en bestyrelse. Som figuren viser, svarer 22 pct., at bestyrelsen skal hjælpe med at føre et ønske om udvikling og vækst i virk-somheden ud i livet. Det kan bestyrelsen som nævnt gøre ved at være med til at tiltrække vækstkapital. Men også gennem sparring omkring strategi og ledelse kan bestyrelsen gøre en forskel og bidrage til, at virksomhedens allerede eksisterende potentiale udnyttes bedre. Til et andet spørgsmål i undersøgel-sen svarer 32 pct. at de får strategisk sparring gennem bestyrel-sen. Figuren ovenfor viser også, at mere end 60 pct. har svaret, at de har en bestyrelse af andre grunde, end dem spørgeske-maet gav som svarmuligheder. Til uddybning af disse andre årsager har langt hovedparten enten svaret, at bestyrelsen fun-



Figur: Andel af virksomheder der har forventning om vækst i antal ansatte eller omsætning inden for 3 år

Anm.: Det var også muligt at svare ”I nogen grad, ”I mindre grad” og ”Ved ikke” på spørgsmålet

Pct.

I høj grad Slet ikke0

5

10

15

20

25

30

35 Har bestyrelse

Har ikke bestyrelse


gerer som sparringspartner og rådgiver, eller at bestyrelsen eksisterer af formelle årsager, fordi loven kræver det.

Virksomheder med en bestyrelse ser generelt mere optimis-tisk på den nærmeste fremtid og har højere vækstambitioner end virksomheder uden. Det viser Capacents undersøgelse, hvor 32 pct. af de førstnævnte oplyser, at de i høj grad for-venter at øge omsætningen eller antallet af ansatte i løbet af de følgende tre år, mens kun 18 pct. af de bestyrelsesløse virksomheder har samme forventning. Det fremgår af figu-ren ovenfor. Deltagerne i undersøgelsen bliver dog ikke bedt om at angive, hvor meget vækst de forventer. Men da virk-somhederne var påvirket af den globale finansielle krise på undersøgelsestidspunktet, kan det tyde på, at virksomheder med en bestyrelse er bedre rustet til at komme igennem van-skelige perioder.

I 2010 har Nykredit i samarbejde med professor i selskabsret Mette Neville gennemført en undersøgelse blandt flere end 1.000 ejerledere i selskaber og enkeltmandsejede virksomhe-der i Danmark. Den viser, at for over halvdelen af virksom-hederne med en bestyrelse er bestyrelsens vigtigste opgave at være med til at fastlægge virksomhedens strategi.

Over 80 pct. af virksomhederne i Nykredits undersøgelse giver udtryk for at have vækstambitioner. Derfor er det be-

mærkelsesværdigt, at kun lidt over halvdelen af virksomhe-derne uden bestyrelse har en egentlig vækststrategi – mens næsten tre fjerdedele af virksomhederne med en bestyrelse har det. I virksomhederne uden en strategi for vækst bliver ambitionerne måske aldrig til andet end ambitioner.

Mange virksomhedsejere finder det strategiske arbejde tids-krævende, fremgår det af en undersøgelse fra DI i 2011. Fak-tisk mener hver tredje, at de kun i ringe grad har tid til at arbejde med videreudvikling af virksomheden. Det under-streger behovet for bestyrelser, der kan tage fat, hvor ejernes ressourcer slipper op, og som kan fastholde fokus på de ting, der let bliver skudt i baggrunden i en hektisk hverdag.

Strategi for fremtiden – exit og ejerskifteTusindvis af virksomheder skal på nye hænder inden for en overskuelig fremtid. Det viser en spørgeskemaundersøgelse fra 2009, som Erhvervs- og Byggestyrelsen har været med til at udarbejde. I den svarer flere end seks ud af ti virksomheds-ejere, at de forventer et ejerskifte inden for de næste ti år.

Der ligger mange strategiske overvejelser og planer bag et ejerskifte. Virksomheden skal først gøres salgsklar, dernæst skal der sikres en så gnidningsløs overdragelse som muligt, og endelig retter den nye ejer måske blikket mod potentialer i virksomheden, som ikke tidligere har haft fokus. Over 40


pct. af de virksomhedsejere, der har tænkt eller formuleret en exitstrategi for deres virksomhed, har involveret bestyrelsen i overvejelserne.

Ud over de vigtige juridiske og økonomiske beslutninger, hvor eksempelvis advokat, revisor og bank skal på banen, in-debærer et ejerskifte nemlig en række strategiske handlinger, som bestyrelsen kan være med til at overveje, kvalificere og prioritere. I virksomheder, hvor flere medejere sidder i be-styrelsen, er det naturligt at involvere bestyrelsen tidligt, da et ejerskifte kan medføre en overdragelse af majoritetsejer-skabet til en af de øvrige ejere eller nogen udefra. Ejerne vil givetvis også have en holdning til, hvilken type af ejerskifte, der vil være mest fordelagtig for virksomheden – og dermed for dem selv. Præcis som i eksemplet med Vopium.

Hvis du vil læse mere om ejerskifte, kan du gøre det i Er-hvers- og Byggestyrelsens publikation fra 2008, ”Ejerskifte – din virksomheds fremtid”.

Bestyrelsen kan hjælpe med at sætte de overordnede rammer for sikker driftFå sportsstjerner har den samme træner karrieren igennem, og de har sjældent kun én træner. De sætter et team, som svarer til deres behov for at forbedre præstationerne. Tilsva-rende knytter dygtige, ambitiøse og hårdtarbejdende ejerle-dere de mennesker til virksomheden, som kan hjælpe med at udstikke rammerne, så virksomheden er en velsmurt ma-skine, når strategierne skal føres ud i livet.

Derfor er ledelses- og kontrolopgaver også nogle af de ting, bestyrelserne bistår med. Capacents undersøgelse viser, at der er ledelseskompetencer i 26 pct. af bestyrelserne. Og 21 pct. har en eller flere personer, der har de rette kompeten-cer til at føre kontrol med fx indtjening og omsætning. Ejer-lederne i disse virksomheder får altså suppleret deres egen daglige ledelse og overblik over virksomhedens drift og ud-vikling med andres øjne, og det kan fx være en støtte, når der skal træffes større økonomiske beslutninger. Som i ek-semplet med Vopium hvor bestyrelsen har besluttet, at det er acceptabelt, at virksomheden først bliver profitabel i 2012, fordi der fortsat skal investeres massivt i udvikling.

En bestyrelse kan også være med til at udforme procedu-rer og retningslinjer, der gør virksomheden mindre sårbar over for konjunkturudsving og mindsker risikoen for, at den kommer ud i økonomiske vanskeligheder. Nykredits under-søgelse viser, at næsten seks ud af ti ejerledere i virksomhe-der med en bestyrelse svarer, at de kan trække på bestyrel-seskompetencer inden for finansielle forhold som vurdering af kreditrisiko og fastlæggelse af rente- og likviditetspolitik.

14 pct. af ejerlederne i undersøgelsen ser det som bestyrel-sens vigtigste rolle at være med til at sikre, at loven bliver overholdt. Det kan være en forklaring på, at jurist er den ud-dannelse, der hyppigst fremgår af cv’et hos bestyrelsesmed-lemmer i nye samt små og mellemstore selskaber.

Bestyrelsens værdi kan måles på mange måderEffekten af at have en bestyrelse, dvs. dens evne til at ska-be værdi for virksomheden, kan komme til udtryk på flere måder. Bestyrelsen kan ”blåstemple” virksomheden og dens produkter, udvide netværket og bidrage med forskel-lige kompetencer på det strategiske og ledelsesmæssige plan. Som i tilfældet med Vopium kan bestyrelsesmedlemmer også engagere sig gennem kapitalindskud og dermed blive medejere. Alt i alt kan det frigøre tid for ejerlederen til at skaffe nye kunder og pleje de eksisterende, udvikle ideer til nye produkter og services samt sørge for, at medarbejderne er tilfredse og produktive.

Når økonomer taler om værdiskabende bestyrelser, lægger de næsten udelukkende vægt på den effekt af bestyrelsen, der så at sige kan måles på virksomhedernes bundlinje. Fagfolk med en managementtilgang ser derimod også på de andre elementer, der er værdifulde for en virksomhed. Denne skel-nen mellem forskellige former for værdiskabelse gøres der opmærksom på i en CBS-rapport udarbejdet for Erhvervs- og Byggestyrelsen, hvori væsentlige danske og udenlandske forskningsresultater er sammenfattet.

Den ene måde at opgøre den værdi, en kompetent bestyrelse kan skabe i en virksomhed, er ikke mere rigtig end den an-den. Bestyrelsens effekt hænger også tæt sammen med den daglige ledelsesindsats. Derfor er det ikke muligt at afgøre, præcis hvor stor del af virksomhedens performance der kan tilskrives bestyrelsen. Hovedsagen er, at forskning peger på, at god ledelse påvirker virksomhedens præstationer.

Hvis du vælger at have en bestyrelse, skaber du efter alt at dømme også et bedre grundlag for, at din virksomhed klarer sig igennem de første svære år. Overlevelseschancen afhæn-ger naturligvis også af andre ting – for eksempel i hvilken branche din virksomhed befinder sig. Blandt virksomheder, der blev stiftet i 2000, og som stadig eksisterede i 2008, var der en overvægt af virksomheder med en bestyrelse i forhold til virksomheder uden.

At de mest professionelt ledede virksomheder også er dem, der klarer sig økonomisk bedst, er ikke kun sund logik – der er også videnskabeligt belæg for det. Eksempelvis har McKinsey lavet omfattende internationale undersøgelser, hvoraf det fremgår, at selv en lille justering på ledelsesknap-


pen kan gøre en ganske stor forskel for den enkelte virksom-hed – og dermed for samfundsøkonomien. En af de vigtige roller for en bestyrelse er netop at komme med input til så-danne justeringer.

Globalt orienterede virksomheder har højere produktivitet end andre virksomheder, viser en undersøgelse fra FORA i 2011. Ifølge en medlemsundersøgelse fra DI er virksomhe-der, der opererer på internationale markeder, mere tilbøje-lige til at have bestyrelser. Otte ud af ti virksomheder, som har en rent ekstern bestyrelse – dvs. en bestyrelse uden fa-miliemedlemmer – har internationale aktiviteter, mens ikke engang halvdelen af virksomhederne uden en ekstern besty-relse har det. Der er også en langt større andel af virksom-hederne med en ekstern bestyrelse, som arbejder strategisk med innovation. DI’s undersøgelse omfatter både aktie- og anpartsselskaber, og for mange af dem kan det derfor være lovpligtigt at have en bestyrelse. Men det er interessant, at der er en overvægt af rent eksterne bestyrelser i de interna-tionalt orienterede virksomheder.

Uanset om du er i en opstartsfase, om du startede for et par år siden, eller om din virksomhed har haft sølvbryllup, er der løbende vigtige ting at tage stilling til. En bestyrelse er ikke løsningen på alle udfordringer, du som virksomhedsejer kommer til at stå over for. Men en god bestyrelse kan være en værdifuld investering for dig. En forudsætning er, at be-styrelsen passer til din virksomheds behov. Det kan du læse mere om i publikationens tredje afsnit.

BESTYRELSESLANDSKABET I DANMARK

AL-vac A/SAllan Laursen (th)

Grundlægger

Peter Katholm (tv)Adm. direktør

Bestyrelseslandskabet i Danmark 15

Aktieselskaber skal have en. Det samme skal anpartsselskaber med flere end 35 an-satte, hvis medarbejderne ønsker at være en del af den øverste ledelse. Men for rigtig mange virksomheder i Danmark er det valgfrit at have en bestyrelse. En mindre del af de små virksomheder gør alligevel brug af en bestyrelse. Den typiske bestyrelse har tre til fire medlemmer, og bestyrelsesposterne besættes overvejende af danske mænd. Hvor i bestyrelseslandskabet er din virksomhed?

Eksterne kræfter til internationalt væksteventyr

Man kan nå langt ved at drive virksomhed med hjertet. Men hvis man gerne vil udvikle sit livsværk fra en national til en mere international spiller, kan det være nødvendigt at over-drage tøjlerne til andre professionelle kræfter. Det fortæller Allan Laursen, grundlægger og eneejer af AL-vac A/S, der udvikler, producerer og markedsfører vakuumbaseret løfte-udstyr til industrien og byggebranchen. I januar 2011 over-lod han posten som adm. direktør til en anden og fik en pro-fessionel bestyrelse. ”Jeg var nået til et punkt, hvor jeg skulle beslutte, om jeg ville holde mig til at drive en virksomhed med ca. 50 ansatte eller vokse ud i verden. I så fald krævede det nogle nye profiler og en anden sammensætning af ledelse og bestyrelse,” fortæller Allan Laursen, der sprang ud som iværksætter i 1988 og i 2004 fik Børsens gazellepris som den hurtigst voksende virksomhed i Vestjylland.

”Jeg havde i en længere årrække haft et advisory board med to internationalt erfarne erhvervsfolk. De kender virksom-heden og har nogle kompetencer indenfor salg og eksport, som kan støtte dens udvikling. Derfor var det nærliggende at udpege dem til bestyrelsen.” Titlen som adm. direktør er overdraget til Peter Katholm, der tidligere har været adm. direktør i Jeld-Wen Danmark A/S. ”Nu kan jeg koncentrere mig om produktudvikling, salg til større kunder og de store strategiske linjer, som er det, jeg brænder for,” siger Allan Laursen.

Det er dog ikke helt nemt at videregive ansvaret til en anden. ”Når man har bygget en virksomhed op fra bunden, kender man hver detalje og tager mange beslutninger per intuition. Man kan ikke forvente, at andre har samme fornemmelser,” siger han og tilføjer, at det netop kan vise sig at blive en styr-

ke, at de daglige beslutninger træffes af en person med en professionel baggrund uden samme følelsesmæssige engage-ment i virksomheden.

AL-vac er godt på vej i internationaliseringsprocessen. Ud over 39 medarbejdere i Lemvig er der etableret produktion i Rumænien med ti ansatte. Som ny administrerende direk-tør fokuserer Peter Katholm meget på, at AL-vac skal endnu mere ud på eksportmarkederne, end virksomheden er i dag. ”Vores målsætning er at tredoble virksomhedens samlede omsætning indenfor de næste år,” fortæller Peter Katholm. Han mener, det er vigtigt at have et tæt samarbejde med be-styrelsen, og den nye direktør ser det som en fordel, at han både har nogle eksterne og en intern at rådføre sig med. ”Jeg betragter bestyrelsesformanden som min nærmeste fore-satte. Sådan er det også formelt, selvom Allan er ejeren. Jeg har løbende samtaler med bestyrelsesformanden, og han er garanten for, at vi holder os oppe i helikopteren og følger strategien. Til de mere hverdagsagtige ting bruger jeg Allan som sparringspartner, da han jo kender alt til driften.”

Allan Laursen fortæller, at han er i gang med en løsrivelses-proces fra virksomheden. ”Det handler på ingen måde om, at jeg er ved at trække mig. Men når man har været ophængt af sit arbejdsliv i så mange år, kommer der et tidspunkt, hvor man gerne vil drosle lidt ned. Så er man nødt til at fralægge sig noget ansvar. På den måde, er det godt, at det ikke er mig, Peter skal referere til.” Allan Laursen understreger, at han som eneejer altid kan trække i nødbremsen, hvis han ikke er tilfreds. Så i det store hele gør det ingen forskel, om han har den ene eller anden titel i virksomheden.


Figur: Udvikling i antallet af selskaber med og uden en bestyrelse, 2000-2008

Antal

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20080

20000

40000

60000

80000

100000

120000 ApS uden bestyrelse

ApS med bestyrelse

A/S

Kilde: Egne beregninger på data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

Der er potentiale i flere bestyrelser – men udviklingen går den forkerte vejI forbindelse med en internationaliseringsproces kan en be-styrelse med eksterne erfarne erhvervsfolk gøre en forskel for en virksomhed som i eksemplet med AL-vac. Men også i mange andre situationer, hvor en virksomhed står over for nye udfordringer eller vækstmuligheder, kan en bestyrelse give strategisk sparring og være med til at styre processen. Derfor er der potentiale i, at flere nye samt små og mellem-store danske virksomheder følger AL-vacs eksempel.

Hvert år startes der mellem 17.000 og 24.000 nye virksom-heder i Danmark, afhængigt af konjunkturerne. De fleste startes som enkeltmandsvirksomheder, hvoraf nogle med tiden bliver omdannet til selskaber. En mindre del af virk-somhederne stiftes som aktie- eller anpartsselskaber fra start. Denne publikation medtager unoterede danske aktie- og an-partsselskaber med op til 100 ansatte i perioden 2000 til 2008.

I 2008, hvor de nyeste tilgængelige tal stammer fra, var der lidt over 105.000 aktie- og anpartsselskaber i Danmark. Heraf var syv ud af ti anpartsselskaber. Figuren viser, at der i perioden 2000 til 2008 er sket en markant stigning i antal-let af anpartsselskaber, mens antallet af aktieselskaber kun er steget lidt. Det skyldes givetvis, at anpartsselskaber er både enklere og billigere at etablere.

Ifølge tallene fra 2008 havde knap fire ud af ti selskaber en be-styrelse. Så er du blandt de virksomhedsejere, der har en, til-hører du mindretallet. Ifølge Selskabsloven er det lovpligtigt for alle aktieselskaber at have en bestyrelse eller et tilsynsråd. Et anpartsselskab er ifølge loven kun forpligtet på at have en bestyrelse, hvis det har haft over 35 medarbejdere i tre år, og hvis medarbejderne ønsker at være repræsenteret i ledelsen. Derfor er det ikke overraskende, at en endnu mindre andel har en bestyrelse, når man kun kigger på anpartsselskaberne. Her har andelen været faldende – nærmere bestemt fra 21 pct. i 2000 til 14 pct. i 2008.

Udviklingen med langt flere anpartsselskaber, men ikke for-holdsmæssigt flere med bestyrelser betyder, at den samlede andel af selskaber med en bestyrelse bliver mindre. Hvor hele 52 pct. af selskaberne i 2000 havde en bestyrelse, var ande-len kun 39 pct. i 2008. Flere virksomheder kan skabe værdi ved at bruge en kompetent bestyrelse, så den udvikling skulle gerne vende.

Bestyrelse fordi det er lovkrav – eller på trods af at det ikke erNår virksomhedsejerne selv skal forklare, hvorfor de har en bestyrelse, spiller det en betydelig – og for nogen en afgø-rende – rolle, at det er lovpligtigt at have en bestyrelse for den selskabstype, de har valgt. 63 pct. har kommenteret


virksomhedens årsag til at have en bestyrelse med forskel-lige varianter af ”det er et lovkrav”, ”fordi man skal” og ”på grund af at det er et selskab” i undersøgelsen fra Capacent i 2010. Lovkravet er imidlertid ikke den eneste årsag til at etablere en bestyrelse. Af de virksomheder, der har lovkravet som bevæggrund, svarer 6 pct., at de også har andre grunde – eksempelvis at de ønsker vækst eller at skabe øget trovær-dighed om virksomheden.

90 pct. af anpartsselskaberne i Danmark er små virksomhe-der med færre end ni ansatte. Og kun 1 pct. af dem har mere end 35 ansatte og er dermed omfattet af loven om at have en bestyrelse, hvis medarbejderne ønsker at udnytte deres ret til at være repræsenteret i den øverste ledelse af virksomheden. Udsagnene om at have lovkravet som årsag til at etablere en bestyrelse må derfor hovedsageligt stamme fra ejere af ak-tieselskaber. Er du ejer i et af de godt og vel 10.000 anparts-selskaber, der har en bestyrelse, har du nok bestyrelsen på grund af noget andet end blot formelle hensyn. Du har sand-synligvis et særligt formål med bestyrelsen og har truffet et aktivt valg.

Ikke overraskende har virksomhedens størrelse betydning for ejernes vurdering af, hvornår det er relevant med en be-styrelse. Typisk overvejes det først, når virksomheden er nået til et punkt, hvor der skal bruges andre kompetencer til ud-

viklingen, end dem ejeren selv har. Det bekræftes af Nykre-dits undersøgelse fra 2010, hvor knap 35 pct. af ejerlederne begrunder fravalget af en bestyrelse med, at virksomheden er for lille, mens 26 pct. ikke kan se formålet med det. Det ses da også, at det gennemsnitlige antal ansatte i anpartsselskaber uden en bestyrelse er tre, mod seks ansatte i anpartsselskaber med en bestyrelse, som figuren på side 19 viser.

En mindre del af ejerlederne i Nykredits undersøgelse har valgt ikke at have en bestyrelse af hensyn til deres selvbe-stemmelse og kontrol over virksomheden. Men som eksem-plet med AL-vac viser, mister du ikke din indflydelse, når du har en bestyrelse. Hvis arbejdet i bestyrelsen går imod dine ønsker for virksomhedens udvikling, eller hvis bestyrelsen ikke leverer det, du har ansat den til, har du oftest mulighed for at afsætte den.

Advisory board som springbrætEn mindre andel af de små anpartsselskaber har faktisk en bestyrelse, selvom de ikke formelt skal. Nogle vælger, som i eksemplet med AL-vac, at starte med et advisory board for senere at gå hele vejen og etablere en bestyrelse. Af de virk-somheder, der enten har en bestyrelse, et advisory board el-ler en mentor, har 4 pct. et advisory board, viser Capacents spørgeskemaundersøgelse fra 2010.


Figur: Brugen af bestyrelser i anpartsselskaber med og uden vækst i 2008

ApS (+5 ansatte i 2005)

uden bestyrelse i 2008

ApS (+5 ansatte i 2005)

med bestyrelse i 2008

Anm.: Definitionen af vækstvirk-somheder er, at virksomhederne har minimum fem ansatte og en gennemsnitlig årlig vækst på 20 pct. i ansatte eller omsætning over en treårig periode.

Pct.

Vækst Ikke vækst0

50

40

30

20

10

60

70

80

90

100

Kilde: Egne beregninger på data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og Danmarks Statistik

Som navnet siger, er et advisory board et rådgivende forum for virksomhedens daglige ledelse. Ledelsen er dog ikke for-pligtet til at følge de råd, advisory boardet giver. På den an-den side kan et advisory board heller ikke drages til ansvar på samme måde som en bestyrelse.

Et advisory board kan være en måde at afprøve bestyrelses-arbejdet på. Iværksætteren, der stadig er alene om projektet og synes, at det er svært at servicere en bestyrelse med de fornødne informationer, kan lære det ved først at have et advisory board. Et advisory board kan også være en genvej til et værdifuldt netværk for en opstartsvirksomhed. Princip-pet for sammensætningen af et advisory board er det samme som for en bestyrelse – det skal matche virksomhedens be-hov for kompetencer, kapital og netværk.

Vækstvirksomheder bruger deres bestyrelser Virksomheder i vækst gør mere hyppigt brug af bestyrelser end andre virksomheder. Vækstvirksomheder er kendetegnet ved, at de har minimum fem ansatte og en gennemsnitlig årlig vækst på 20 pct. i ansatte eller omsætning over en treårig pe-riode. I 2008 har 621 af anpartsselskaberne denne markante vækst i antal ansatte og er dermed vækstvirksomheder. Af dem har 27 pct. en bestyrelse. Til sammenligning er det kun 19 pct. af de 9.415 anpartsselskaber af samme størrelse, men uden samme vækst, der har en bestyrelse. En del af forklarin-

gen kan være, at vækstvirksomhederne når en størrelse på 35 ansatte eller derover, hvor loven har en indflydelse på, om de skal have en bestyrelse. 80 pct. af anpartsselskaberne, der var vækstvirksomheder i 2005-2008, når dog ikke op over de 35 ansatte i perioden, og har derfor med sikkerhed aktivt tilvalgt en bestyrelse.

Nye anpartsselskaber med markant vækst gør også mere brug af bestyrelser end andre nye anpartsselskaber. Ud af de 166 anpartsselskaber, der er højest fem år gamle i 2008, og som har markant vækst i perioden 2005-2008, har 21 pct. en bestyrelse. Til sammenligning er der kun 14 pct. af andre nye anpartsselskaber uden samme vækst, der i 2008 har en bestyrelse.

De fleste bestyrelser har tre til fire medlemmerHar du en bestyrelse med tre-fire medlemmer, svarer din be-styrelsesstørrelse til gennemsnittet. Mens det gennemsnitlige antal medlemmer i aktieselskabernes bestyrelser var oppe på knap fem i 2000, er det faldet til knap fire medlemmer i 2008. Også anpartsselskabernes bestyrelser bliver gradvist mindre – fra 3,8 medlemmer i gennemsnit i 2000 til 3,3 i 2008.

Komplekse virksomheder med mange forskellige aktiviteter, med mange ansatte, store investeringsudgifter eller en stor gældsandel kan have et større behov for vejledning på spe-


cifikke områder og tilførsel af flere kompetencer. En større bestyrelse kan derfor være en gevinst for en kompleks virk-somhed, viser forskning. Men selv i komplekse virksomhe-der kan en for stor bestyrelse føre til, at dens arbejde ikke er effektivt. Kun ca. hver tiende af bestyrelserne i små og mel-lemstore danske virksomheder har seks eller flere medlem-mer, og langt hovedparten af dem findes ikke overraskende i aktieselskaber, som også har den største andel af virksom-heder med 35-100 ansatte. De kun 32 anpartsselskaber med over 11 bestyrelsesmedlemmer er slet ikke synlige på figuren ovenfor.

Figur: Bestyrelsesstørrelse i aktie- og anpartsselskaber, 2008

1–2 4–5 6–10 11+3 Antal bestyrelsesmedlemmer0

10000

8000

6000

4000

2000

12000

14000

16000

18000 A/S

ApS


Bestyrelseslandskabet er ikke præget af mangfoldighedMidaldrende mænd præger i høj grad bestyrelseslandskabet. I 2008 var der mænd i alle bestyrelserne, mens der i kun halv-delen af dem var kvinder. Medlemmernes gennemsnitsalder ligger lige under 50 år, og de har gennemsnitligt 22 års er-hvervsbaggrund med ind i bestyrelsesarbejdet.

Ydermere er det samlede antal kvinder, der er med i virk-somhedsbestyrelser, langt mindre end det samlede antal mandlige bestyrelsesmedlemmer. Så hvis du har en – eller flere – kvinder i din bestyrelse, har du rekrutteret nogle af de kun 22,8 pct. kvindelige bestyrelsesmedlemmer i Danmark. Andelen har kun rykket sig på decimaler siden 2000, hvor

kvinder udgjorde 22,2 pct. Kvinderne sidder dog kun på 18 pct. af posterne i de danske bestyrelser.

Nogle virksomheder trækker udenlandske medlemmer ind i deres bestyrelse. Ud over deres kompetence- og erfa-ringsmæssige kvalifikationer kan de eksempelvis have sær-ligt kendskab til et bestemt marked eller have et værdifuldt netværk, som det ellers ville være svært at blive en del af fra Danmark. Udlændinge, der ikke er permanent bosat her i landet, bliver der dog stadig færre af i bestyrelserne i nye og mindre selskaber. Mens de i 2000 udgjorde 13,9 pct., var der kun 10,8 pct. i 2008.

Forskning viser, at der ikke kan drages nogen entydig kon-klusion om, at mangfoldigt sammensatte bestyrelser gene-relt skaber mere værdi for virksomheder end homogene bestyrelser gør. Men ligesom projektgrupper erfaringsmæs-sigt bliver mere dynamiske, når der er en vis diversitet hvad angår fx køn, national baggrund, alder og uddannelse, taler meget for, at det samme er tilfældet med bestyrelser.

EN KOMPETENCEBASERET BESTYRELSE – TAG SKRIDTET

juul & hansen arkitekter as

Asger JuulDirektør og arkitekt maa

En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtet 21

Du har måske allerede en bestyrelse, men ønsker at udskifte den med personer med andre kompetencer, erfaringer og netværk. Eller du går med planer om at etablere en bestyrelse, men har svært ved at komme i gang. Muligvis fordi du ikke ved, hvem du skal lede efter – eller hvor du skal finde bestyrelsesmedlemmer med de rette kvalifi-kationer. Det er vigtigt, at du sammensætter en bestyrelse, der passer godt til dig og din virksomheds udvikling. Tag skridtet og kom godt i gang. Der er mange fordele at hente.

Fra ”tantebestyrelse” til kompetencebaseret bestyrelse

”Tantebestyrelsen” er blevet skiftet ud med en professionel hos juul & hansen arkitekter as på Østerbro i København. Udsigten til at skulle stå alene med hele ansvaret, når man er vant til at være to om alting, er nemlig ikke noget, der tiltaler 53-årige Asger Juul. Han etablerede tegnestuen i 2005 sam-men med Kim Lyngvig Hansen, der nu er fyldt 64 år og gerne vil trække sig.

”Vi har fået to eksterne med i bestyrelsen, hvor den ene er rekrutteret gennem Bestyrelsespartnerskabet. Det er en god måde at få nogle kompetente sparringspartnere, som jeg kan uddelegere en del af beslutningsansvaret til. For jeg ved, at jeg ikke orker at være alene om det hele, når Kim trækker sig,” siger Asger Juul. Den nye bestyrelses rolle bliver blandt andet at sikre, at ejerskiftet forløber bedst muligt, og at geare virksomheden til vækst.

Indtil de to nye eksterne bestyrelsesmedlemmer kom ind, bestod bestyrelsen af de to ejere og virksomhedens advokat, Poul Enemark, der siden februar 2011 har været juridisk di-rektør i brancheorganisationen Horesta. ”Vi skulle formelt være tre i bestyrelsen, og så foreslog han sig selv. Men det var også ham, der sagde, at vi ikke var tjent med en ”tantebesty-relse”. Så da jeg for et halvt års tid siden læste om Bestyrel-sespartnerskabet, spurgte jeg Poul og Kim, om vi ikke skulle prøve det.”

Erhvervs- og Byggestyrelsen står bag pilotprojektet Bestyrel-sespartnerskabet, som har til formål at kvalificere og udvikle bestyrelser i nye og mindre virksomheder. En række store danske virksomheder har stillet kompetente nøglemedarbej-

dere til rådighed, som bliver matchet ind i mindre virksom-heders bestyrelser for en toårig periode. ”I en virksomhed som vores med otte medarbejdere er det begrænset, hvor mange penge vi kan bruge på en bestyrelse. Derfor var det oplagt for os at prøve Bestyrelsespartnerskabet, da man ikke betaler honorar i de to første år,” fortæller Asger Juul. Han fik positiv tilbagemelding fra Lene Bang, som er vice presi-dent for Corporate Treasury i Novo Nordisk. ”Hun kom ud til et møde, og efter et kvarter var vi enige om, at det tegnede lovende. Det var især ejerskiftet, som Lene fandt spændende ved virksomheden og godt kunne tænke sig at sætte sit præg på.”

De besluttede, at Lene Bang skulle være bestyrelsesformand, og kort tid efter foreslog hun, at de skulle have en fagper-son med i bestyrelsen. Anniken Kirsebom, der er byggechef i Universitets- og Bygningsstyrelsen, var en fælles reference. Så nu er de fem. ”Vi har talt en del om, hvordan man sam-mensætter en bestyrelse mest optimalt, og det anbefales, at der sidder en med branchekendskab. Vi har tidligere samar-bejdet med Anniken om forskellige projekter og ved, at hun om nogen kender branchen,” siger han og tilføjer, at det er lykkes at få nogle personer ind, der ved meget om nogle om-råder, som han og Kim ikke selv har så meget kendskab til.

Først og fremmest bliver opgaven for bestyrelsen – der hidtil kun har haft et konstituerende møde – at finde ud af, hvad der skal ske, når Kim Lyngvig Hansen indenfor en oversku-elig fremtid skal købes ud. ”Der er både alt det økonomiske i det, men vi skal også have styr på, hvordan dagligdagen skal køre videre i virksomheden.”


Eksterne og interne bestyrelsesmedlemmerHvad skal bestyrelsen bidrage med? Det er et relevant spørgsmål, når der skal findes medlemmer til en ny eller al-lerede etableret bestyrelse. ”Tantebestyrelser” er et udbredt, men ikke særligt flatterende, udtryk for bestyrelser, hvor medlemmerne hverken bidrager til en professionel drift el-ler strategisk udvikling af virksomheden. Medlemmerne er i bestyrelsen, fordi de har en tæt relation til ejeren af virk-somheden. Eller fordi de med deres blotte tilstedeværelse sikrer overholdelse af lovkravet om at have en bestyrelse i virksomheder af en bestemt type og størrelse.

Bestyrelsesmedlemmer, der er i familie med ejeren, eller som er medarbejdere i virksomheden, bliver betragtet som interne medlemmer. Det samme gør ejere, der selv sidder i bestyrelsen, som det er tilfældet i mange små og mellem-store virksomheder. Det er kun naturligt, at ejerledere på den måde ønsker at være med til at træffe de overordnede strategiske beslutninger om deres livsværk, og i en besty-relse kan de også bidrage med en indsigt i virksomheden, som ingen andre har.

Eksterne medlemmer er, i modsætning til interne, personer uden nære relationer til ejeren eller tilknytning til virksom-heden. Der kan dog være gråzoner mellem at være ekstern og intern – eksempelvis hvis virksomhedens advokat er medlem af bestyrelsen, da advokaten må siges at have en forretningsmæssig tæt tilknytning til virksomheden.

Er bestyrelsen ”tantet” eller kompetencebaseret?Det kan være vanskeligt udelukkende ud fra data at afgøre, hvornår en bestyrelse er en ”tantebestyrelse”. Det at være i familie med eller nær ven til ejeren udelukker ikke, at ved-kommende har kompetencer eller erfaringer, der kan være af stor værdi for virksomheden og dens udvikling. Men relationer er ikke en kvalifikation i sig selv, og i tilfælde, hvor medlemmerne slet ikke er valgt ud fra kompetencer, gunstige netværk eller andre relevante forudsætninger, de kan bidrage med, giver det mening at tale om en ”tantebe-styrelse”.

Kigger man på andelen af deciderede ”tantebestyrelser”, hvor relationer frem for kompetencer er det primære ud-vælgelseskriterium, tegner der sig et forholdsvis dystert bil-lede. Hver sjette af bestyrelserne i Capacents undersøgelse fra 2010 er efter virksomhedsejernes egne udsagn blandt andet valgt ud fra, at der skal være ”hyggeligt” i bestyrel-sen. En del tilkendegiver i samme undersøgelse, at deres bestyrelse ikke bidrager med nogen kompetencer, at den ikke spiller nogen aktiv rolle, eller at den kun godkender virksomhedens regnskaber. I sådanne tilfælde er det tid til at kigge efter nye medlemmer til bestyrelsen. I publikatio-

nens fjerde afsnit kan du blandt andet læse om, hvor meget udskiftning der er i danske bestyrelser.

Eksterne bestyrelsesmedlemmer er i undertal i små virksomhederNykredits ejerlederanalyse fra 2010 viser, at knap 30 pct. af de ejerledede virksomheder har en bestyrelse, der udeluk-kende består af ejeren og dennes familiemedlemmer. Som det ses af figuren på side 23, findes den relativt største andel af bestyrelser med udelukkende interne medlemmer i små virksomheder med op til 19 ansatte. Men også i bestyrelser med op til 49 ansatte er der overvægt af interne. Med andre ord ser det ud til, at en betydelig del af de små ejerledede virksomheder i Danmark – og også en del af de lidt større – går glip af muligheden for at få et eksternt bestyrelsesmed-lems nye friske øjne på virksomheden.

I virksomheder med 50 ansatte eller derover er der for-holdsmæssigt flere bestyrelser med flest eksterne medlem-mer – og også flere bestyrelser med lige mange interne og eksterne.

Eksterne medlemmer gør en forskel – især hvis de er mange nokForskning peger på flere fordele ved at hente eksterne kom-petencer ind i bestyrelsen. Fordelen ved eksterne bestyrel-sesmedlemmer i små og mellemstore virksomheder viser sig rent økonomisk. Desuden er eksterne medlemmer an-giveligt mere forandringsparate, mere tilbøjelige til at stille kritiske spørgsmål til driften og bedre til at udfordre virk-somhedens strategier og udviklingsmål. Og så har de an-dre kompetencer, så de kan supplere ejerne, som typisk er specialister på det felt, de har startet virksomhed indenfor.

Forholdet mellem antallet af interne og eksterne medlem-mer har betydning for, hvordan de eksternes potentiale kan bringes i spil. Derfor er dette også et vigtigt tema i forskning og rådgivning om bestyrelser. Kritisk masse af eksterne be-styrelsesmedlemmer, dvs. et tilstrækkeligt antal i forhold til interne, gør nemlig, at ejeren bedre kan udnytte de eks-ternes kompetencer til at skabe værdi i virksomheden. Det viser resultaterne af den forskning, CBS har gennemgået for Erhvervs- og Byggestyrelsen. Eksempelvis fremgår det af et amerikansk studie af små virksomheder, at tre eksterne bestyrelsesmedlemmer giver den fornødne kritiske masse. ”Små” virksomheder i USA kan dog være relativt store, så omsat til danske forhold kan tallet godt være mindre. I ”God selskabsledelse – i mindre og mellemstore virksom-heder” fra Foreningen af Statsautoriserede Revisorer anbe-fales det, at der skal være mindst to eksterne medlemmer i bestyrelsen.

En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtet 23

Figur: Sammensætning af eksterne og interne medlemmer i bestyrelser fordelt på virksomhedsstørrelse

Pct.

4–9 ansatte 10–19 ansatte 20–49 ansatte 50–99 ansatte0

50

40

30

20

10

60

70

80

90

100 Der er lige mange

interne og eksterne

medlemmer

Der er flest eksterne

medlemmer

Der er flest interne

medlemmer

Der er kun interne

medlemmer

Kilde: Nykredits Ejerlederanalyse, 2010

Erfaringen er derude – find den og brug den!En bestyrelse skal både arbejde for, at virksomheden bliver drevet professionelt, at den udvikler sig, og at den overholder loven. Det vil typisk kræve, at bestyrelsesmedlemmerne har forskellige kompetencer, eksempelvis almene kompetencer inden for jura og finansiering samt specifik brancheerfaring, som virksomheden kan trække på. Når man skal finde et nyt medlem til sin bestyrelse, vil det for mange være naturligt at se sig omkring i sit eget netværk først, som juul & hansen arkitekter as i eksemplet oprindelig gjorde det.

Capacents undersøgelse fra 2010 viser, at en del virksomhe-der bytter bestyrelsesposter, dvs. at man sidder i hinandens bestyrelser som gentjenester. Måske overser ejerne, at også mange andre erfarne erhvervsfolk står parate til at stille deres kompetencer til rådighed for nye og mindre virksomheder. Faktisk angiver tre fjerdedele af virksomhedsejerne og direk-tørerne i undersøgelsen, at de umiddelbart godt kunne fore-stille sig at blive bestyrelsesmedlem i en andens virksomhed. Ifølge en spørgeskemaundersøgelse fra Erhvervs- og Byg-gestyrelsen m.fl. i 2009 overvejer flere end hver femte virk-somhedsejer, der planlægger et ejerskifte af sin virksomhed, at engagere sig i bestyrelsesarbejde, når virksomhenden er afhændet.

Så hvis du som ejerleder ønsker eksterne bestyrelsesmed-lemmer til din virksomhed, er det ikke mangel på dem, der

skal forhindre dig i at finde dem. Spørgsmålet er nærmere, hvordan I finder hinanden og får lavet et godt match. Det handler i høj grad om, at både virksomheden og det poten-tielle bestyrelsesmedlem skal have en profil, der er interes-sant for den anden part. Her er der hjælp at hente hos en række private og offentlige aktører, der tilbyder netværk og databaser over bestyrelseskandidater.

Det er ikke kun dig som virksomhedsleder, der skal træffe et valg – de nye bestyrelsesmedlemmer skal også vælge dig og din virksomhed. Det bliver fremhævet i en guide for ef-fektive bestyrelser af Wiencken m.fl. i 2010. Derfor er det afgørende, at du kan overbevise nye bestyrelsesmedlemmer om, at din virksomhed har en interessant forretningsmodel med udviklingspotentiale, og at strategien grundlæggende er rigtig.

Forventningsafstemning er vigtigI 2008 var der i Danmark knap 160.000 bestyrelsespo-ster fordelt på lidt over 41.000 bestyrelser besat af i alt ca. 100.000 forskellige personer. Ud af disse tal kan man se, at der er en del gengangere på bestyrelsesposterne, hvilket ikke er entydigt positivt. Erfaring fra bestyrelsesarbejde i andre virksomheder er ofte en fordel. Men det kan ikke udelukkes, at bestyrelsesmedlemmer, som arbejder samti-digt i flere bestyrelser, kan have mindre tid til den enkelte virksomhed. Derfor er det vigtigt, at du og din bestyrelse

afstemmer forventningerne til, hvor meget tid det enkelte medlem skal lægge i bestyrelsesarbejdet. Så lægger I grund-stenen til et godt samarbejde og undgår at gå forkert af hin-anden.

Find ud af hvad din bestyrelse skal hjælpe med – og gå så igangFor at du kan finde de rette medlemmer til din bestyrelse, skal du gøre dig klart, hvad den skal hjælpe med. Er det eksempelvis et ejerskifte, som i casen med juul & hansen? Er det en internationaliseringsstrategi, som kræver et med-lem med international erfaring og netværk? Eller er den vigtigste opgave at få styr på virksomhedens finansielle ri-sici, så et medlem med finansielle kompetencer vil være at foretrække? Opgaverne udelukker ikke hinanden, men de forudsætter, at bestyrelsesmedlemmerne hver især er i be-siddelse af relevante faglige og personlige kvaliteter.

En række private og offentlige aktører har tilbud til dig, som vil i gang med at etablere en bestyrelse eller foretage ud-skiftning i den. I de regionale Væksthuse, kan du sammen med en konsulent bruge værktøjet Bestyrelsesmappen. Det hjælper dig til at konkretisere dine behov og identificere de eventuelle udfordringer, der er ved at etablere en besty-relse, så du kan træffe en beslutning og komme videre til en handling. Du kan også få inspiration til at lave et årshjul for bestyrelsesarbejdet samt til metodisk afrapportering til din bestyrelse.

På hjemmesiden Startvækst.dk finder du fx ”Bestyrelses-håndbogen”, der indeholder information om bestyrelsens opgaver og funktion samt om lovgivning. Hvis du googler på internettet, finder du let frem til en række aktører, som har databaser over bestyrelsesmedlemmer. De kan hjælpe dig med at finde et godt match, som både du og bestyrel-sesmedlemmet er tilfredse med. Der er også udarbejdet an-befalinger for bestyrelsesarbejdet i nye og mindre virksom-heder, som du kan læse mere om i publikationens næste afsnit. Med disse forberedelser bliver du klædt på, og så er det bare med at komme i gang.


GOD SELSKABSLEDELSEI NYE OG MINDRE VIRKSOMHEDER

En god bestyrelse er en investering, som din virksomhed kan få værdi ud af. Sammen med dig kan bestyrelsen sikre god selskabsledelse i din virksomhed. Samtidig er besty-relsen en strategisk sparringspartner, der tager hånd om, at dine interesser som ejerle-der varetages bedst muligt. Hav et klart formål med bestyrelsen og brug den effektivt. Lav løbende udskiftning så den matcher virksomhedens behov og skiftende udviklings-strategier. Og sørg for at give bestyrelsen gode arbejdsbetingelser. Det handler god selskabsledelse blandt andet om.


Du har ikke brug for rygklappere

Health GroupTim Herbst

Adm. direktør

Det var prominente navne indenfor medicinalindustrien, Health Groups ejer og adm. direktør Tim Herbst sagde farvel til, da han i 2010 ændrede sin bestyrelse for at få nogle andre kompetencer ind. Det skete i forbindelse med, at han købte sin partner og medstifter, Henrik Duer, ud og blev eneejer af konsulentfirmaet, der er specialiseret i forebyggelse og sund-hedsfremme på arbejdspladser. ”Som virksomhedsejer har man nogle forventninger til sin bestyrelse, når man betaler 50-100.000 kr. om året per medlem. Jeg fik ikke den værdi ud af det, som jeg havde regnet med. En af årsagerne var, at deres roller og ansvar ikke var klart defineret fra begyn-delsen,” fortæller Tim Herbst, der sagde farvel til tre ud af fire medlemmer. Tilbage blev den tidligere koncerndirektør i Novo Nordisk, Lars Almblom Jørgensen, der i dag er besty-relsesformand i Health Group.

”I 2008 kom der en finanskrise i vejen, og som følge af den havde vi et par år, hvor bestyrelsen ikke kunne gøre det, den egentlig var sat i verden for – nemlig at udvikle forretningen.

I stedet handlede det hele om økonomi og overlevelse,” siger Tim Herbst, der roser den tidligere bestyrelse for, at den var god til at navigere virksomheden uden om krisen, og at det trods hårde tider lykkedes at fordoble omsætningen fra 2007 til 2010.

Tim Herbst understreger, at det forpligter at have en profes-sionel bestyrelse. ”Det kan være meget tidskrævende og om-stændeligt. Der er mange regler, en bestyrelse skal overholde, ligesom det stiller større krav til ledelsen. Da jeg skulle sam-mensætte den nye bestyrelse, foretog jeg en nøje vurdering af, hvilke kompetencer der var brug for. Nu handler det igen om vækst, og bestyrelsen skal kunne udfordre dig og være stærk, der hvor du selv er svag – ellers bliver det bare ligegyl-dig rygklapperi,” siger Tim Herbst.

God selskabsledelse i nye og mindre virksomheder 27

En kaffeklub-bestyrelse er spild af penge

Garditec A/SSteen Sørensen

Direktør

Bestyrelsesmedlemmer er ikke nogen, man ansætter for, at de skal gøre livslang karriere i virksomheden. Det pointerer Steen Sørensen, adm. direktør og eneejer af Garditec A/S på Fyn. ”Jeg har altid ment, at en professionel bestyrelse er et godt værktøj. Man får nogle meget kompetente og dedi-kerede mennesker ind over virksomheden, som står last og brast med den. Men de skal helst skiftes ud hvert tredje eller fjerde år, så der kommer nye tanker til. Ellers bliver det nemt en kaffeklub, og det er ikke meningen,” siger han. Garditec A/S, der er specialiseret i gardinanlæg til gartnerier, solaf-skærmning, røg- og brandgardiner og særlige ThermoWalls til erhverv, har haft en professionel bestyrelse stort set siden, virksomheden blev stiftet i 1988.

Ud over sig selv har Steen Sørensen som regel to eller tre eks-terne i bestyrelsen for virksomheden, der i dag har 10 ansat-te. ”Det er efter min opfattelse nødvendigt i en virksomhed af den her størrelse, at ejeren er med i bestyrelsen. Det sikrer en tættere dialog og giver bestyrelsen bedre føling med hver-

dagen i virksomheden,” fortæller Steen Sørensen. For ham er en af bestyrelsens vigtigste opgaver at sikre, at virksomheden kommer ud ad den rigtige vej og holder kursen. ”Man skal ikke drage alle hverdagens små ting ind i det, men sørge for, at bestyrelsen har den nødvendige information og historik om virksomheden til at træffe store strategiske beslutninger. Det er vigtigt, at man er hundrede procent ærlig og lægger alle kortene på bordet. Ellers er det spild af penge.”

Steen Sørensens erfaring er, at man kommer langt for mel-lem 30-50.000 kr. om året for et menigt bestyrelsesmedlem, mens en formand typisk koster fra 50.000 kr. og op. ”Det er en god investering. Især når man tænker på, hvad de bidra-ger med af viden, kompetencer og netværk. Til sammenlig-ning får man ikke meget konsulentbistand for 100.000 kr. om året.”


Anbefalinger til god selskabsledelse – også for små og mellemstore virksomhederGod selskabsledelse handler blandt andet om at skabe en hensigtsmæssig ledelsespraksis i virksomheden og sørge for, at alle arbejder i samme retning. Når du har valgt at etablere en bestyrelse, eller udskifte den du har, og du har fundet de rette medlemmer, melder der sig et vigtigt spørgsmål. Nem-lig hvordan du og bestyrelsen skal arbejde sammen for at sikre en god ledelse af virksomheden, blandt andet så lovgiv-ningen følges – og så dine og eventuelle medejeres interesser tilgodeses på en afbalanceret måde. Med andre ord: Hvordan opnår I god ledelsespraksis i fællesskab?

For børsnoterede selskaber har Komitéen for god Selskabsle-delse udarbejdet en række anbefalinger, som selskaberne bør følge. For mindre og mellemstore danske virksomheder fin-des der tilsvarende en række anbefalinger for god selskabsle-delse, som Foreningen af Statsautoriserede Revisorer har stå-et bag udarbejdelsen af. Forskellene på de to sæt anbefalinger afspejler blandt andet, at ledelsesstrukturen i børsnoterede virksomheder med en ekstern direktion adskiller sig fra den, små virksomheder har. I mindre ejerledede virksomheder vil bestyrelsen naturligt have mindre fokus på at føre kontrol med ledelsen og mere på strategisk sparring.

I anbefalingerne udgivet af Foreningen af Statsautoriserede Revisorer kan du hente inspiration til, hvordan du griber be-styrelsesarbejdet an. For eksempel kan du begynde at efter-leve anbefalingerne i det omfang, det giver mening – blandt andet ved at udarbejde en årlig beskrivelse af virksomhedens aktuelle kompetencebehov, introducere nye bestyrelsesmed-lemmer grundigt til virksomheden og ved at overveje, hvor-dan I lander på et rimeligt antal bestyrelsesmedlemmer.

En bestyrelse skal sikre ejernes interesserSmå og mellemstore virksomheder, der har en bestyrelse, har typisk flere ligeværdige ejere. Virksomheder med en eller få ejere, hvor en enkelt ejer har majoritetsandelen af ejerskabet, er mindre tilbøjelige til at have en bestyrelse. Det viser CBS’ studie af bestyrelsesforskning. Når andre medejere er i be-styrelsen i virksomheder, hvor en medejer også er direktør, sikrer de sig regelmæssig information om og indflydelse på væsentlige beslutninger om virksomhedens udvikling.

Via bestyrelsesarbejdet kan medejere desuden sørge for, at deres interesser bliver tilgodeset. I tilfælde hvor en sådan in-teressepleje fører til konflikter, kan det være en fordel med eksterne medlemmer i bestyrelsen. De kan nemlig hjælpe med at mægle og skabe konstruktive kompromisløsninger. Kan der ikke opnås enighed, kan det ske, at minoritetsejerne trækker sig.

En bestyrelse koster som regel – og skal være investeringen værdDer er forskellige modeller for aflønning af bestyrelser. Be-styrelsesmedlemmer har ikke krav på honorar, med mindre det står i selskabets vedtægter, og nogle vælger den ”gratis” model – især i en opstartsfase. Andre vælger at aflønne be-styrelsen ved at give ejerandele i form af aktier eller optioner eller som et fast honorar. Dette honorar kan eksempelvis re-guleres i forhold til det enkelte bestyrelsesmedlems opgaver og virksomhedens overskud.

Det er en god huskeregel, at et bestyrelsesmedlem ikke sidder i en bestyrelse, men arbejder i en bestyrelse. Når du aflønner dine bestyrelsesmedlemmer, er det derfor både en måde at forpligte dem, og et bevis på hvor stor betydning deres arbej-de har for din virksomhed. Ydermere har du generelt større chance for at tiltrække kompetente medlemmer, hvis du kan aflønne dem.

Om aflønningen bør ligge i omegnen af 50-100.000 kr. år-ligt per medlem, som i eksemplet med Health Group, eller mindre, som i eksemplet med Garditec, er der ikke noget entydigt svar på. Der findes forskellige regneeksempler, men ikke en egentlig oversigt hvor du kan slå bestyrelsestakster op. Der er nemlig ingen regler om det, og det er heller ikke lovpligtigt for virksomheder at oplyse de enkelte bestyrel-sesmedlemmers honorar til myndighederne – det skal hvert enkelt medlem gøre

Særligt bestyrelsesformanden forventes at lægge et stort ar-bejde og påtage sig en række særlige opgaver for at få be-styrelsesarbejdet til at fungere. Tommelfingerregelen om, at bestyrelsesformanden får det dobbelte af de menige med-lemmer, benyttes da også af flere advokatfirmaer og profes-sionelle netværk med speciale i bestyrelser.

I eksemplet med Garditec er ejeren inde på, at bestyrelses-honoraret skal vurderes i forhold til, hvor meget konsulent-arbejde man kan få for de samme penge. For nye og mindre virksomheder kan det være økonomisk vanskeligt at købe sig til specialiserede kompetencer, påpeger en guide om effek-tive bestyrelser fra 2010, udarbejdet af Wiencken m.fl. Her kan en kompetent bestyrelse, der er sammensat på en gen-nemtænkt måde, være en god og ”billig” løsning, som kan kompensere for fravalg af nyansættelser og køb af konsulent-tjenester. Dedikerede bestyrelsesmedlemmer, der arbejder i en bestyrelse i en periode, er i mange tilfælde lige så gode som eksterne konsulenter – eller bedre – til at adressere virk-somhedens udfordringer.


Figur: Antal årlige bestyrelsesmøder

Pct.

4 6 10–12 12+ Antal møder0

10

20

30

40

50

60

70 Anm.: 6,5 pct. af de adspurgtehar ikke besvaret spørgsmålet


Brug din bestyrelse aktivt og med et klart formålNår bestyrelsen med jævne mellemrum mødes, drøfter den blandt andet virksomhedens drift, regnskab og strategi. Mødebehovet er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, ligesom der kan være forskel på, hvor tilgængelige bestyrel-sesmedlemmerne er mellem møderne. Mødefrekvensen skal afbalanceres, så alle relevante beslutninger kan træffes i tide, uden at det går hen og bliver en kaffeklub.

Det er også vigtigt, at møderne har et klart formål. Guiden til effektive bestyrelser fra Wiencken m.fl. fremhæver, at ho-vedparten af tiden på møderne skal bruges på at diskutere kritiske emner – efterfulgt af en beslutning. Og dagsordenen skal være drøftet og fastlagt i god tid før mødet. På møderne skal det være tilladt at stille kritiske spørgsmål, og den dag-lige ledelse skal være repræsenteret på møderne, lyder det i anbefalingerne udgivet af Foreningen af Statsautoriserede Revisorer.

I seks ud af ti virksomheder med en bestyrelse er det normen at holde fire bestyrelsesmøder om året, viser Capacents un-dersøgelse fra 2010. Hver syvende af virksomhederne holder flere end 12 møder om året. Den procentvise fordeling kan ses i figuren ovenfor.

En stor gruppe af virksomhedsejere har også uformelt en tæt kontakt med bestyrelsen. Dvs. at de ud over møderne har

løbende kontakt med deres bestyrelse og klarer sager over te-lefon eller e-mail. Særligt har en stor andel af de virksomhe-der, der holder 10-12 årlige bestyrelsesmøder, også ugentlig kontakt med deres bestyrelse, som det fremgår af figuren på side 30. Og det ser ud til, at jo hyppigere mødeaktivitet des hyppigere er kontakten mellem møderne også. Kun få har sjældnere kontakt end en gang om måneden. Om årsagen til de jævnlige telefonopkald og e-mails skyldes en tæt person-lig relation mellem den daglige ledelse og bestyrelsen eller et særligt behov for strategisk sparring, fortæller dataene dog ikke noget om.

Kontakten mellem ejeren og bestyrelsen har stor betydning – både ved fysiske møder og over telefon og e-mail. Fysiske møder kan medvirke til at opbygge en værdifuld kultur og skabe en god kemi mellem den daglige ledelse, ejeren og be-styrelsen. Online bestyrelsesmøder, telefonmøder og evt. vi-deokonferencer er en anden mulighed, som ud over det tids-besparende aspekt har den fordel, at det øger muligheden for at finde og tiltrække egnede kandidater fra hele verden. Det har ikke været muligt at finde tal, der viser udbredelsen af online bestyrelsesmøder, men modellen bruges givetvis af en del nye og mindre virksomheder.

Bestyrelsen har et ansvar – klæd den godt på Som det fremgår af casen med Garditec, er det afgørende, at bestyrelsen har de rette informationer, så den kan være med

Figur: Løbende kontakt med bestyrelsen via telefon og e-mail ud over mødeaktivitet

Pct.

Møder pr. år0

50

40

30

20

10

60

70

80

90

100 Ved ikke

Aldrig

Sjældnere

Hver måned

Hver uge

4 6 10 –12 12+


til at træffe de vigtige strategiske beslutninger på et oplyst grundlag. Det er en central opgave for den daglige ledelse løbende og rettidigt at udarbejde veldokumenteret mødema-teriale til bestyrelsen omkring virksomhedens drift og øko-nomiske forhold. Den daglige ledelse bør desuden vende alle væsentlige beslutninger med bestyrelsen, eller orientere den om dem, så bestyrelsen kan leve op til sit ansvar om eksem-pelvis at hjælpe med at etablere de fornødne procedurer for risikostyring og intern kontrol.

Som bestyrelsesmedlem og bestyrelsesformand påtager man sig nemlig et ansvar. Faktisk kan bestyrelsesmedlemmer blive stillet til regnskab for dette ansvar i form af erstatningskrav, hvis noget går grueligt galt. Ifølge Selskabsloven har de pligt til at holde øje med, at procedurerne for bogføring, regnskab og risikostyring bliver fulgt og for at kontrollere virksomhe-dens likviditet. Det betyder, at det enkelte bestyrelsesmedlem påtager sig en reel personlig risiko. Så selv om det ikke er lov-pligtigt for virksomheden at tegne en bestyrelsesansvarsfor-sikring, anbefales det fra flere sider at gøre det. En forsikring dækker det personlige økonomiske ansvar, der følger med bestyrelseshvervet, og dermed begrænses det enkelte med-lems risiko, hvis det går helt galt i en virksomhed.

I ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke afskedige di-rektøren, som de kan i virksomheder med en ansat direktion, da ejerlederen reelt set vælger bestyrelsen. Og da bestyrelsen

har et juridisk og personligt ansvar, anbefales det i guiden fra Foreningen af Statsautoriserede Revisorer, at bestyrelsen reagerer ved at gå af, hvis den ikke bliver klædt godt nok på til arbejdet eller har et dårligt samarbejde med den daglige ledelse og ejerne.

Løbende udskiftning i bestyrelsen – et element i god selskabsledelseEn bestyrelse er ikke en statisk størrelse. Når din virksom-heds udviklingsstrategi af den ene eller anden årsag skifter, skal dette skift afspejles i din bestyrelse. Derfor er det lø-bende relevant at overveje, om bestyrelsen er sammensat på en måde, der matcher virksomhedens aktuelle og fremtidige behov. Som i eksemplet med Health Group kan én besty-relse være god til at navigere gennem krisetider, mens en bestyrelse sammensat på en anden måde bedre understøtter udviklingen af din virksomhed. Det er dig, der bestemmer, hvor din virksomhed skal hen. Der skal være klare aftaler og regler for rollefordelingen. Og det skal, som i eksemplerne med Health Group og Garditech, være klart for alle, at der løbende kan ske udskiftninger i bestyrelsen. Der skal opar-bejdes en kultur, hvor det ikke er ”flovt” men helt naturligt at blive skiftet ud, understreger Wiencken m.fl.

Den udskiftning, der sker i de nye og mindre danske virk-somheders bestyrelser, er beskeden. Erhvervs- og Byggesty-relsens beregninger viser, at en gennemsnitlig bestyrelse har


haft fem til seks forskellige medlemmer set over den otteåri-ge periode fra 2000 til 2008. Der var knap fire personer i en gennemsnitlig bestyrelse i 2008, så det svarer til, at der gen-nemsnitligt udskiftes to personer i en bestyrelse i en periode på otte år. Enten fordi de går selv eller på grund af ønske om fornyelse fra ejeren. Mange bestyrelsesmedlemmer sidder således år efter år. Guiden ”God Selskabsledelse – i mindre og mellemstore virksomheder” anbefaler, at bestyrelsesmed-lemmer som udgangspunkt er på valg hvert år. Men også at nogle medlemmer er med i bestyrelsen i flere år, så beho-vet for kontinuitet og fornyelse afbalanceres. Begge dele er nemlig værdifuldt. Er ejerlederen med i bestyrelsen, vil han eller hun typisk være en gennemgående figur i en længere årrække og dermed bidrage med den nødvendige historik.

Da det er bestyrelsesformandens ansvar at sikre handlekraft i bestyrelsesarbejdet, spiller formanden en særlig rolle, når der skal findes nye medlemmer og skabes en god samar-bejdskultur i bestyrelsen. Derfor er det vigtigt, at bestyrel-sesformanden er indforstået med, hvad opgaven går ud på, og hvad omfanget af den er. Uanset ejerskabet og ledelsens sammensætning er holdspil, åbenhed og gensidig respekt for hinanden afgørende for en virksomhed i vækst, fremgår det af guiden om effektive bestyrelser.

Evalueringer gør din bestyrelse bedre For at få det optimale ud af bestyrelsens arbejde er det en god

idé at evaluere løbende. I ”God selskabsledelse – i mindre og mellemstore virksomheder” anbefales det, at bestyrelsens arbejde bliver evalueret hvert eller hvert andet år. Enten kan formanden eller et andet bestyrelsesmedlem stå for evalu-eringen, eller også kan den gennemføres af eksterne, hvilket blandt andet sikrer anonymitet om besvarelserne. Det er op til den enkelte virksomhed at vælge evalueringsmetoden, eksempelvis om der skal benyttes interview eller spørgeske-maer.

Da evalueringen blandt andet skal afdække, hvordan sam-arbejdet med den daglige ledelse fungerer, giver det god me-ning også at evaluere direktionen. Bestyrelsesmedlemmer, der er en del af den daglige ledelse, vil i den sammenhæng være inhabile og bør derfor ikke deltage i bestyrelsens evalu-ering af direktionen.

En evaluering kan også være med til at klarlægge, om kom-petencerne i bestyrelsen passer til virksomhedens aktuelle si-tuation og fremtidige behov, om nogle af medlemmerne skal ændre arbejdsform, eller om de skal udskiftes. Desuden er det et vigtigt formål at motivere de enkelte bestyrelsesmed-lemmer til at yde deres bedste, fremgår det af guiden til effek-tive bestyrelser fra Weincken m.fl. Ved at evaluere arbejdet får du en bestyrelse, der passer til den fase, din virksomhed er i. Og en bestyrelse der er investeringen værd.


STATISTIK

ERHVERVSSTRUKTUREN I DANMARK I 2008

Antal firmaer Pct.

Enkeltmandsvirksomhed 163.466 52,5

Interessentskab mv. 17.421 5,6

Aktieselskab 32.594 10,5

Anpartsselskab 73.218 23,5

Fond, forening mv. 16.157 5,2

Andelsselskab mv. 1.574 0,5

Offentlig myndighed 253 0,1

Anden ejer 6.835 2,2

I alt 311.518 100,0

Antal beskæftigede Pct.

Enkeltmandsvirksomhed 134.721 5,8

Interessentskab mv. 44.410 1,9

Aktieselskab 1.001.794 43,3

Anpartsselskab 247.771 10,7

Fond, forening mv. 104.663 4,5

Andelsselskab mv. 40.698 1,9

Offentlig myndighed 631.780 27,3

Anden ejer 115.865 5,0

I alt 2.315.713 100,0

Kilde: Danmarks Statistik

Der er tre store grupper af firmaer: Enkeltmandsejede virksomheder, anpartsselskaber og aktieselskaber. Sam-let set udgør disse tre grupper 86 pct. af virksomhederne i Danmark.

Aktie- og anpartsselskaberne udgør tilsammen 105.812 enheder, og det svarer til 34 pct. af den samlede bestand af virksomheder i Danmark.

Publikationen inkluderer kun aktie- og anpartsselskaber med under 100 ansatte, og dem er der registreret 105.234 af hos Erhvervs- og Selskabsstyrelsen.

Samlet set står aktie- og anpartsselskaberne for 54 pct. af beskæftigelsen omregnet til fuldtidsansatte. Aktieselska-berne alene står for 43 pct. af beskæftigelsen.

Selvom enkeltmandsvirksomhederne er den største grup-pe, står de 163.466 virksomheder kun for knap 6 pct. af den samlede beskæftigelse.

34

HVOR STORE ER SELSKABERNE I 2008?

Pct.

0

50

40

30

20

10

60

70

80

90


ApS med bestyrelse

A/S

0–9

(85.552 selskaber)

10 –34

(15.540 selskaber)

35–74

(3.447 selskaber)

75–100

(695 selskaber)

Ansatte


Figuren viser, hvordan de 105.234 selskaber med og uden bestyrelser fordeler sig inden for forskellige virksom-hedsstørrelser.

Kun 695 ud af de i alt 105.234 selskaber har mellem 75 og 100 ansatte, som er publikationens øvre grænse.

Aktieselskaber udgør 22 pct. af selskaberne i gruppen med under ni ansatte, men 85 pct. i gruppen med over 75 ansatte.

Jo større virksomhederne bliver, des større andel udgør aktieselskaberne i gruppen, og des større andel i gruppen har en bestyrelse.

85.552 af selskaberne har under ni ansatte. Det svarer til 81 pct. og er altså langt hovedparten.

Det er også i gruppen af de helt små selskaber, at den største andel – og det største antal – af virksomheder uden en bestyrelse findes.

35

HVOR STOR EN ANDEL AF SELSKABERNE HAR EN BESTYRELSE?

Pct.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

0

20

40

60

80


ApS med bestyrelse

A/S

Kilde: Egne beregninger på data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

Der er sket en stigning i antallet af selskaber, der har en bestyrelse – fra 33.803 i 2000 til 41.292 i 2008.

Men i samme periode er antallet af selskaber, der ikke har en bestyrelse, steget fra 31.791 til 63.942.

Samlet set betyder det, at andelen af selskaber, der har en bestyrelse, er markant faldende – fra 52 pct. i 2000 til 39 pct. i 2008.

Aktieselskaberne tæller altid med under ”selskaber med bestyrelse”, da det er lovpligtigt for dem at have en be-styrelse.

Anpartsselskaber med over 35 ansatte i tre år skal også have en bestyrelse, hvis medarbejderne rejser ønske om repræsentation i den øverste ledelse.

36

HVOR STORE ER BESTYRELSERNE I 2008?

Gns. antal medlemmer i bestyrelser 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

A/S 4,7 4,7 4,6 4,4 4,3 4,1 4,0 4,0 3,9

ApS, alle 3,8 3,8 3,7 3,6 3,5 3,5 3,4 3,4 3,3

ApS med mindre end 35 ansatte 3,8 3,7 3,7 3,6 3,5 3,6 3,4 3,6 3,3

Alle selskaber 4,5 4,5 4,3 4,2 4,1 4,0 3,9 3,8 3,8

Antal medlemmer i bestyrelsen, 2008 1-2 3 4-5 6-10 11+ I alt

A/S 0 16.243 11.208 3.510 170 31.131

ApS 2.515 4.063 2.865 686 32 10.161

Pct.

ansatte

0-9 10-34 35-74 75-100 ansatte ansatte ansatte

3-5 bestyrelsesmedlemmer 90,3 87,6 77,7 66,7



16+ bestyrelsesmedlemmer 0,1 0,0 0,0 0,3

Total 100 100 100 100


37

Der er i perioden sket et lille, men konstant fald i den gennemsnitlige størrelse på bestyrelserne i danske sel-skaber med under 100 ansatte. Faldet gælder både i ak-tie- og anpartsselskaber.

Bestyrelserne i aktieselskaberne er gennemsnitligt set lidt større end i anpartsselskaberne.

Aktieselskaber er derfor også dominerende, når det dre-jer sig om bestyrelser med mange medlemmer.

En del aktieselskaber ligger således væsentligt over lov-givningens minimumskrav på mindst tre medlemmer. Hele 12 pct. af de 31.131 aktieselskabsbestyrelser i 2008 har seks medlemmer eller derover.

Uanset virksomhedens størrelse, er en bestyrelse på 3-5 medlemmer den hyppigst forekommende blandt an-partsselskaber. Men jo større virksomheder vi kigger på, des større bliver sandsynligheden også for, at finde besty-relser med mellem seks og 15 medlemmer.

HVOR GAMLE ER ANPARTSSELSKABER MED OG UDEN EN BESTYRELSE I 2008?

År0

25000

20000

15000

10000

5000

30000

35000

40000

45000 ApS med bestyrelse

ApS uden bestyrelse

0 11+1–10


21.162 anpartsselskaber har i 2008 eksisteret i mere end 10 år, hvilket svarer til næsten 30 pct. af alle anpartsel-skaber i 2008.

Dobbelt så mange – 45.904 – i alt af de danske anparts-selskaber er mellem et og 10 år gamle i 2008.

Den fordeling hænger bl.a. sammen med den udvikling, der har været i 2000-2008, hvor der har været en mar-kant stigning i antallet af anpartsselskaber.

De fleste af anpartsselskaberne med en bestyrelse er op til 10 år gamle.

Men andelen af virksomheder, der har en bestyrelse, er størst i gruppen af virksomheder, der har været i drift i mere end 10 år. 3.770 ud af 21.263 anpartsselskaber sva-rende til 18 pct., der er 11 år eller ældre, har en bestyrelse. Blandt dem der er 0 til 10 år gamle har 6.391 ud af 52.941 en bestyrelse, og det svarer kun til 12 pct.

38

HVORDAN SER DET TYPISKE BESTYRELSESMEDLEM UD?

Alder43 år

BopælskommuneKøbenhavn

Socioøkonomisk statusLønmodtager

UdannelseKontoruddannet

Erhvervserfaring23 år

39

Alder45 år

BopælskommuneAarhus

Socioøkonomisk statusTopleder

UdannelseCand.jur.

Erhvervserfaring24 år


Typologierne er dannet på baggrund af de hyppigst fore-kommende karakteristika.

Bestyrelsesmedlemmernes karakteristika er dannet med dubletter. Det betyder, at hvis en person beklæder flere forskellige bestyrelsesposter, tæller vedkommende med i beregningen af typologien flere gange.

Knap 23 pct. af bestyrelsesmedlemmerne i danske selska-ber med op til 100 ansatte er kvinder i 2008. Men kvin-derne besidder kun 18 pct. af bestyrelsesposterne.

Det typiske kvindelige bestyrelsesmedlem er 43 år. Hen-des mandlige modstykke er lidt ældre – 45 år.

Mens det typiske mandlige bestyrelsesmedlem beklæder en post i den ledelsesmæssige top, er det typiske kvinde-lige bestyrelsesmedlem lønmodtager.

Der er også forskel på det typiske mandlige og kvindelige bestyrelsesmedlems uddannelsesbaggrund. Mens man-den har en lang videregående uddannelse som jurist, har kvinden typisk taget en kontoruddannelse.

Det typiske kvindelige medlem kommer fra København, mens manden er fra Aarhus.

Hvis typologien dannes uden dubletter – dvs. så hvert bestyrelsesmedlem kun tæller med én gang i typologien – ændrer dette billede sig dog. Så kommer det typiske mandlige bestyrelsesmedlem også fra København. Noget tyder derfor på, at bestyrelsesposterne i Aarhus er fordelt blandt en ikke så stor kreds af mænd.

HVEM EKSPORTERER I 2008?

Alle selskaber med under 100 ansatte

Uden bestyrelse Med bestyrelse

Eksportør

Ikke eksportør

Eksportør

Ikke eksportør

ApS med under 100 ansatte

Uden bestyrelse Med bestyrelse

Eksportør

Ikke eksportør

Eksportør

Ikke eksportør


40

I 2008 har 19.373 af aktie- og anpartsselskaberne eksport – det svarer til 18 pct. af selskaberne.

Tæt på en tredjedel – 28,1 pct. – af selskaberne med en bestyrelse eksporterer, mens det kun er 11,9 pct. af sel-skaberne uden en bestyrelse, der har eksport.

Ser vi kun på anpartsselskaberne, er der også flere af dem med en bestyrelse end uden, der eksporterer. Dog er forskellen ikke så stor, for 12 pct. af anpartsselskaberne uden en bestyrelse mod 19 pct. af dem med en bestyrelse eksporterer.

Tallene kan ikke vise, om bestyrelserne er årsag til, at en større andel af virksomhederne med bestyrelser ekspor-terer. Men billedet er ens for selskaber generelt og for anpartsselskaber.

ANDELEN AF SELSKABER MED EN BESTYRELSE I REGIONERNE I 2008

39,7%

33,1%

38,7%

42,1%

39,9%


41

I Region Sjælland har kun en tredjedel af selskaberne en bestyrelse, mens det i Midtjylland er 42,1 pct., der har en.

Det kan ikke ses af figuren, men lidt mere end en tredje-del af alle landets aktie- og anpartsselskaber med under 100 ansatte ligger i Hovedstadsregionen. Region Nord-jylland har kun knapt en tiendedel af de danske selskaber i den størrelse.

Hovedstaden har tilsvarende den største andel af landets selskaber med en bestyrelse.

En del virksomheder har hovedsæde i Hovedstadsregio-nen. Og da bestyrelser er knyttet til hovedsædets CVR nr, kan det være en del af forklaringen på billedet, som vi ser.

I HVILKE KOMMUNER GØR SELSKABERNE MEST OG MINDST BRUG AF BESTYRELSER I 2008?

De ti kommuner hvor selskaberne gør mest brug af bestyrelser, når der tages højde for størrelse og branche

Rangorden Kommune

1 Albertslund

2 Holstebro

3 Glostrup

4 Brøndby

5 Struer

6 Hørsholm

7 Ballerup

8 Herlev

9 Horsens

10 Allerød

De ti kommuner hvor selskaberne gør mindst brug af bestyrelser, når der tages højde for størrelse og branche

Rangorden Kommune

1 Fanø

2 Halsnæs

3 Læsø

4 Gribskov

5 Frederikssund

6 Stevns

7 Odsherred

8 Ærø

9 Bornholm

10 Lejre


42

Når der korrigeres for størrelse og branche, gør selska-berne i Albertslund mest brug af bestyrelser i forhold til lignende virksomheder i landets øvrige 97 kommuner.

De jyske kommuner Holstebro, Struer og Horsens blan-der sig i top 10, som ellers udelukkende består af kom-muner i Hovedstadsregionen.

Der, hvor selskaberne er mindst tilbøjelige til at bruge besty-relser i forhold til lignende virksomheder generelt, er i fire af landets ø-kommuner, Fanø, Læsø, Ærø og Bornholm.

De øvrige seks kommuner blandt de 10 lavest place-rede i forhold til virksomhedernes brug af bestyrelser er en række nord-, vest- og sydsjællandske kommuner: Halsnæs, Gribskov, Frederikssund, Odsherred, Lejre og Stevns.

Rangordenen er lavet ved hjælp af en regression, der ta-ger højde for selskabernes størrelse og branche. Og der-med for forskellighed i kommunernes erhvervsstrukturer.

Forskellen mellem kommuner i den øverste tredjedel og i den miderste tredjedel samt mellem den miderste og den nederste tredjedel er signifikant i forhold til hvor stor en andel af selskaberne, der har bestyrelser.

LITTERATURLISTE

Bekendtgørelse om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven), LBK nr. 322 af 11/04/2011

Bisgaard, Anders, Steen Thomsen og Mette Neville (2004) “God selskabsledelse – i mindre og mellemstore virksomheder”, Foreningen af Statsautoriserede Revisorer (FSR)

Capacent (2010) ”Erhvervs- og Byggestyrelsen. Afrapportering på kendskabet til Væksthusene”, 4. kendskabsmåling marts 2010

DI (2008) “Medlemsundersøgelse: På skuldrene af andre – brugen af professionelle bestyrelser”

Erhvervs- og Byggestyrelsen (2009) ”Ejerskifte. Statistik om ejerskifte baseret på resultater fra spørgeskemaundersøgelse”

Graversen, Andreas, Glenda Napier og Jørgen Rosted (2011)”Produktivitet i Danmark – Den danske vækstudfordring”, FORA

Koch, Dorte Høeg og Dorte Heegaard Johansen (2008) ”Ejerskifte – din virksomheds fremtid”, Erhvervs- og Byggestyrelsen

McKinsey&Company (2009) ”Management Matters”, London School of Economics, http://cep.lse.ac.uk/management/Management_Matters.pdf

McKinsey&Company (2009) ”Management matters in Nortern Ireland and Republic of Ireland”

Nykredit (2010) ”Potentiale for vækst i ejerledede virksomheder. Nykredits Ejerlederanalyse 2010”

Poulsen, Thomas, Steen Thomsen og Morten Bennedsen, Copenhagen Business School (CBS) (2010) ”Nogle centrale bidrag til den akademiske litteratur om bestyrelser i nye og mindre vækstvirksomheder”

Riis, Vagn og Julie Nørgaard (2011) “Direktøren mangler tid til at arbejde med vækst”, DI Indsigt, januar 2011

Wiencken, Kim, Søren J. Nielsen og Jacob Bratting Pedersen (2010) ”Den effektive bestyrelse – En konkret guide til hvordan den effek-tive bestyrelse sammensættes og arbejder i vækstvirksomheder med eksterne ejere”

www.startvækst.dk – diverse information, guides og værktøj vedrørende bestyrelser

http://cep.lse.ac.uk/management/Management_Matters.pdf

http://www.startvkst.dk

DEN KOMPETENTE BESTYRELSE

- GØR EN FORSKEL I DIN VIRKSOMHED

Udgivet af

Erhvervs- og Byggestyrelsen

Forfattere

Dorte Heegaard Johansen, Katrine Pedersen,

Trine Fuglsang og Dorte Høeg Koch

Journalistisk bearbejdning

Bo Feierskov

Tekst til bestyrelseshistorier

Louise Kastberg

Foto

Henrik Adamsen

Design og layout

Liebling A/S

Publikationen kan hentes på

Erhvervs- og Byggestyrelsens

hjemmeside

www.ebst.dk

ISBN: 978-87-92518-71-2

Offentliggjort i Danmark, november 2011

Publikationen ”Den kompetente bestyrelse – gør en forskel i din

virksomhed” er en del af en temaserie om, hvordan Danmark

får flere iværksættere og ejere af små og mellemstore virk-

somheder med vækstambitioner til at udløse deres potentiale.

Formålet med serien er at kaste lys over forskellige emner og

udfordringer, som er relevante for danske iværksættere og virk-

somhedsejere i forskellige situationer. Publikationerne i tema-

serien udarbejdes af Erhvervs- og Byggestyrelsen i samarbejde

med forskere, organisationer og andre myndigheder.

http://www.ebst.dk

Erhvervs- og ByggestyrelsenDahlerups PakhusLangelinie Allé 172100 København ØTelefon: +45 35 46 60 00E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

den kompetente bestyrelse - boligejer · som ejer og leder af en ... inspireret af andres...

Documents