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Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK. Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira [email protected] Gerência de Projetos de Software – 2012 Faculdade de Computação Instituto de Ciências e Exatas e Naturais Universidade Federal de Pará. Gerência de RH. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Especialização em Gerência de Projetos de Software
Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK
Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra [email protected]
Gerência de Projetos de Software – 2012Faculdade de Computação
Instituto de Ciências e Exatas e Naturais Universidade Federal de Pará
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Gerência de RH
Visa o uso mais efetivo de todos os envolvidos no projeto: patrocinadores, clientes, contribuintes, desenvolvedores...
Alguns problemas na Prática: Projetos e suas equipes são temporários. RH é responsabilidade direta do Gerente. Dificuldade na especificação de interfaces.
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Gerência de RH
Processos: Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe
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Gerência de RH
Planejamento Organizacional Identificar, documentar e designar funções baseado
nas interfaces do projeto, nas necessidades de pessoal e em restrições.
Na Prática: o gerente de projeto fica responsável pela definição do planejamento.
Necessidade de treinamento em RH. Gerente precisa ter “tato”.
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Gerência de RH
Montagem da Equipe Conseguir que os recursos humanos satisfatórios
sejam alocados para o projeto. Na Prática: Buscar colaboradores interessados, de
acordo com o que foi definido no planejamento organizacional.
Vontade de Trabalhar no projeto = Motivação. Células como fonte de mão-de-obra qualificada.
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Gerência de RH
Desenvolvimento da Equipe Incrementar a capacidade individual de produção e a
capacidade da equipe de funcionar como um time organizado e mais produtivo.
Na Prática: Implementar essa regra. Como? MSF – Gerência de Prontidão? Auxílio de um Software? Gestão de Conhecimento!!!
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Gerência de Riscos
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Identificar, analisar e definir respostas a riscos no projeto.
Processos: Identificação dos Riscos Qualificação dos Riscos Desenvolvimento de Respostas a Riscos Controle de Respostas a Riscos
Gerência de Riscos
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Gerência de Riscos
Identificação dos Riscos Identificar quais são os mais riscos mais prováveis
de afetar o projeto e documentá-los. Na Prática:
Informações históricas. Entrevistas orientadas a risco <= Fácil comunicação. Flexibilidade na adaptação do projeto visando a
diminuição dos riscos.
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Pontos Importantes para a Identificação
Participantes do processo Toda a equipe do projeto deve participar Se necessário, convocar especialistas de outras áreas
da empresa Stakeholders Clientes, usuários finais, etc
O processo é iterativo Primeiro, envolver somente parte da equipe Segundo, o restante da equipe e “stakeholders” Finalmente, pessoas que não fazem parte do projeto,
para evitar resultados induzidos
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Pontos Importantes para a Identificação
O processo de identificação é realizado primordialmente durante as fases de iniciação e planejamento do projeto
A identificação é um processo contínuo, sendo realizado também durante todas as outras fases do projeto
A identificação só pode ser completada após a conclusão da WBS e que todos saibam:
“o que é o projeto”
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Gerência de Riscos
Quantificação dos Riscos Geralmente é tratada junto com a Identificação.
Baseado numa série de cálculos e simulações tenta prever uma série de possíveis resultados.
Na Prática: Comunicação entre diretor e gerente de forma que todos estejam cientes dos riscos.
Como a empresa pode ajudar nos projetos?
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Gerência de Riscos Controle dos Riscos
Criação da Tabela de Controle de Riscos do Projeto Classificação do Risco
Grau Descrição 1 Baixo – Impactos mínimos ao Projeto 2 Médio-Baixo – Algum impacto no Projeto 3 e 4 Médio – Impactos Consideráveis 6 Médio-Alto – Alto impacto no Projeto 9 Alto – Impactos Comprometedores
Grau do Risco = Probabilidade * Gravidade A validade do processo de avaliação está
justamente em se fazer uma análise, para não se subestimar as condições em que o projeto será executado.
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Gerência de Riscos
Desenvolvimento de Respostas a Riscos Desenvolver passos (fluxogramas) para aproveitar
oportunidades e minimizar ameaças. Evitar, Mitigar, Aceitar. Na Prática: proporcionar melhor equipamento
geralmente diminui o risco. E o custo?
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Gerência de Riscos
Controle de Respostas a Riscos Execução do Plano de Gerência de Riscos Na Prática:
Reportar sempre à diretoria as ameaças que não haviam sido previstas, bem como qualquer alteração no plano de gerência de riscos.
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Gerenciamento da Qualidade
Inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.
É composto por 3 processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
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Processos de Qualidade
Planejamento da qualidade: envolve identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Como utilizar na Prática?
Forma equipe de qualidade de auditoria? Políticas de qualidade (incluir no treinamento –
Portal). Gerente de cada projeto: padrões específicos. Padrões relevantes: eficiência na busca de
determinado currículo Como satisfazê-los: código padronizado e legível
(prática do XP)
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Processos de Qualidade
Garantia da qualidade: assegura que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade.
Como utilizar na Prática? Equipe de qualidade realizaria auditorias de qualidade.
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Processos de Qualidade
Controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar causas de resultados insatisfatórios.
Como utilizar na Prática? Testes (inspeção).
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Gerência de Comunicação O gerente de projeto gasta de 75% a 90% de seu
tempo com COMUNICAÇÃO Reuniões, direcionamentos, aconselhamento,
supervisão, ... O gerente de projeto deve ter habilidade para se
comunicar bem com a alta administração, com a equipe de projeto, com o cliente e com colegas.
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Gerência de Comunicação Inclui os processos necessários para garantir no
tempo e de forma apropriada a geração, coleta, disseminação, armazenamento e odescarte final da informação do projeto.
Escuta Ativa O receptor procura repetir, regularmente durante o
processo de comunicação, as palavras ou idéias do emissor.
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Gerenciamento da Comunicação
Descreve os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto.
É composto pelos seguintes processos: planejamento das comunicações distribuição das informações relato de desempenho encerramento administrativo do projeto.
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Processos de Comunicação
Planejamento das Comunicações – determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido.
Como utilizar na Prática? Plano de gerência de comunicação? Inviável!!
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Processos de Comunicação
Distribuição das Informações – disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente. Como utilizar na Prática?
Portal: Post-its. Utilizar as técnicas de comunicação, tais quais e-mail,
breves conversas, reuniões, telefonemas, skype.
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Alguns Tipos de Informações que precisam ser distribuídas
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Para quem a informação precisa ser distribuída?
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Processos de Comunicação
Relato de Desempenho – coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Como utilizar na Prática?
Portal: Área de atividades: o gerente de projetos atualiza a área que fala do status atual do projeto.
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Processos de Comunicação
Encerramento Administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.
Como utilizar na Prática? Carimbos de “missão cumprida” ou “missão falhou”.
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Modelo de Comunicação Emissor
Originador da mensagem Mensagem
Código inteligível pelo comunicador e pelo receptor Meio
Auditivo, visual, tátil Receptor
Destinatário da mensagem
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Resumo das atividades realizadas durante o processo de Comunicação
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Integração
Objetivo
Integração também com elementos externos, como com as operações normais da empresa e do escopo do produto e do projetoNa Prática:
Integrador: Gerente de Projetos.
Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam
devidamente coordenados e integrados
Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam
devidamente coordenados e integrados
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Ciclo de utilização dos processos
Project Plan
Development
Project Plan
Development
Project Plan
Execution
Project Plan
Execution
Integrated Change Control
Integrated Change Control
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Processos
Escopo + Risco + Custos + Tempo = Plano de Projeto.
Execução do plano do projeto Qualidade e Obtenção do objetivo.
Controle de mudança integrado = Gerenciar mudanças.
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Realizando os Processos
Desenvolvendo Plano de Projeto na Prática:Resgate histórico, Restrições(tempo, limitações de
orçamento), Premissas(cronograma).* Metodologia de planejamento(formulários, templates,
software, etc). Integrar escopo, cronograma e recursos, além de fornecer medidas para avaliar a performance do projeto.
Resultados: PLANO DO PROJETO!
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Realizando os Processos
Executando o Plano de Projeto na Prática: O próprio, Ações preventivas, Ações Corretivas,
Política organizacional;* Gerência do conhecimento(equipe - Produto),
Reuniões regulares, Procedimentos formais e informais devem ser levados em conta, Work Authorization System.
Documentos formais aprovados que são utilizados durante a execução do projeto, requisições de mudanças.
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Realizando os Processos
Controle de mudanças integrada na Prática:Exige muita atenção: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Expectativas dos
stakeholders. Plano de projeto, Relatório sobre execução do projeto.* Técnicas de medição da execução do projeto, Técnicas
e ferramentas que reúnam, integrem e disseminem os resultados dos processos, (CVS).
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Realizando os Processos
Controle de mudanças integrada na Prática: Resultados: Lessons learned (Documentação a
respeito do que foi realizado corretamente, erradamente e o que poderia ser feito de forma diferente se o projeto fosse refeito.). Facilitando a gerência de conhecimento.
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Gerência de Aquisições
Objetivo: Inclui processos necessários à aquisição de
bens/produtos e serviços externos à organização para a realização do escopo do projeto.
Compreende os processos: Planejamento das aquisições: Planejar o que
contratar e quando. Preparação das aquisições: Documentar
requerimento de produtos e identificar os fornecedores potenciais
Obtenção de propostas;
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Gerência de Aquisições
Seleção de fornecedores; Administração dos contratos: Gerenciar os
relacionamentos com os fornecedores. Encerramento do contrato: Completar e liquidar o
contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente.
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Gerência de Aquisições
Isso tudo gera muita documentação:Planejamento de aquisição;Requerimento de produto;Cartas-convite;Licitação;Contratos;
Que gera burocracia!
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Gerência de Aquisições
Na Prática:Trabalho orientado a projetos:
A equipe responsável tem que dar conta de tudo;Não existe setor de compras;Empresa pequena menos burocracia;Projeto Definir recursos necessários no plano e repassar para o setor financeiro;
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Por que Gerenciar Aquisição é importante?
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Considerações Importantes sobre Aquisição
O estudo é realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador
O fornecedor é assumido como sendo externo à organização
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados às necessidades de serviços internos
Para o fornecedor do serviço seu trabalho pode ser visto como um projeto
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Papel do Gerente do Projeto na Aquisição
O processo de contratação pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos
O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto
O processo de contratação não pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido
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Papel do Gerente do Projeto na Aquisição
Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos
Devem ser capazes de ler e compreender os termos padrões e condições do contrato
Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto
![Page 46: Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062500/56815071550346895dbe6d5c/html5/thumbnails/46.jpg)
Implantando o PMBOK Diagnóstico
Cenário atual Necessidades
Cenário futuro Estratégias Processo para Gestão de Projetos Capacitação
Treinamento Contratação
Implantação Projetos piloto
Avaliação
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Um Ponto Crítico: Nos preocupamos muito com ...
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![Page 49: Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062500/56815071550346895dbe6d5c/html5/thumbnails/49.jpg)
Considerar também... Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e
incrementais Foco em gerência e resolução de riscos Melhor comunicação e credibilidade através de “demonstrações
do sistema” Metodologias são “trilhas” e não “trilhos”
Processos contínuos de aprendizado e melhoria Não existe um elixir milagroso!
A fase de implantação é a mais crítica É preciso respeitar as características de cada organização
Cultura e maturidade Contexto e demandas
Capacitação é essencial! Teórica e prática
Apoio de ferramentas de produtividade
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Custos Difícil de estimar pois depende de muitas
variáveis Investimentos em:
Consultoria (novos processos, acompanhamento) Treinamento Software de apoio Tempo das pessoas Certificações
Não basta unicamente capacitar gerentes de projeto!