decodificar una empresa es posible

Decodificar una empresaes posible

Decodificar una empresa es posibleAvellaneda, Nilda

Editorial PalabravaSanta FeRepública Argentina.

Colección Las zonas azulesDiagramación: Álvaro Dorigo y Noelia MellitDiseño de colección y tapa: Álvaro Dorigo y Noelia Mellitwww.sugoilab.comFoto de solapa: Lic. Mariana CostaCorrectora: Laura Prati

Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723ISBN 978-987-4156-01-31ra edición: 400 ejemplares, septiembre 2017Reimpresión: 1000 ejemplaresEste libro se terminó de imprimir en diciembre de 2017 en Imprenta Acosta - (3000) Santa FeRepública Argentina

Avellaneda, Nilda Decodificar una empresa es posible / Nilda Avellaneda - reimpresión - Santa Fe : Palabrava, 2017 208 p. ; 24 x 16 cm. - (Las zonas azules / Patricia Severin ; Alicia Barberis 1)

ISBN 978-987-4156-01-3

1. Empresa Familiar. 2. Ayuda a las Empresas. I. Título. CDD 306.3

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Una nueva perspectiva para el diagnóstico y desarrollo organizacional

INTRODUCCIÓN

Si tiene este texto en sus manos y le dio curiosidad el título es probable que alguna vez haya oído hablar (aunque sea de manera informal o superficial) de la Decodificación de enfermedades. Para mí era un concepto nuevo y hasta el año 2014 no tenía información sobre el tema más que la que había oído mencionar “al pasar” en alguna ocasión. Sin embargo, a partir de una experiencia personal que me acercó a esta rama de conocimientos, sucedió que tanto las ideas como los aportes devenidos de esta terapéutica me atraparon.

Gracias a mi experiencia como consultora de empresas, pude advertir que esos conceptos eran trasladables del campo médico a otros ámbitos (labora-les –como en este caso- y también educativos) y que las personas que no necesitan abordar algún conflicto o enfermedad desde lo médico a nivel personal, pero que han armado empresas de familia, tienen una idea de negocios que desean desarro-llar, lideran un equipo de trabajo, o ejercen su profesión de modo independiente, podrían beneficiarse al saber más acerca de estos autores. La decodificación in-vita a conocer, comprender y tomar conciencia de los bloqueos emocionales que impiden tener un pleno desarrollo en la vida, y eso incluye a la empresa, a los colaboradores y al ejercicio de la profesión.

Fue así que, poco a poco, el colectivo de empresarios y emprendedores in-

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teresados en esta rama de saberes se amplió a todo aquel que trabaja en una or-ganización y tiene conflictos laborales/profesionales que desea abordar y resol-ver, ya que la nueva visión que la decodificación organizacional permite resulta aplicable a todos los que no estan satisfechos con los resultados laborales que van obteniendo.

¿Cómo pude realizar este traslado de conceptos desde la terapéutica indivi-dual a lo organizacional? Una organización se puede pensar con la misma lógi-ca que se aplica a un ser vivo. Este aporte se lo debemos a muchos referentes del management, como por ejemplo Peter Senge y la escuela de pensamiento sisté-mico de Palo Alto. De modo que la Decodificación (o Biodecodificacion, como más comúnmente se la denomina) podría tener algo que decir ya que aborda al ser vivo desde su biología.

A medida que avanzaba en mis estudios fui viendo que los conceptos tera-péuticos individuales resultaban prometedores para analizar y resolver los con-flictos profesionales/empresariales que cada día tenía en mi práctica laboral.

A fin de poder mostrarle mis aprendizajes haré un camino de pasos cortos junto a usted. Si pertenece o ha pertenecido a una empresa de familia, ya sea como dueño fundador, como miembro de la familia, o como funcionario de nivel me-dio de la organización, permítame la licencia de colocar sobre la mesa algunos de los autores que me resultaron relevantes a la hora de pensar en Decodificación de enfermedades.

Para los que son emprendedores y tienen sueños con relación a su joven proyecto de empresa existe un autor, Salomón Sellam (psiquiatra francés cuya línea terapéutica se enmarca en la psicosomática clínica), cuyos aportes serán sustanciales. Algunas de sus múltiples contribuciones refieren al Proyecto senti-do de una persona. El Proyecto sentido hace foco en la información inconsciente que cada uno ha recibido a partir de lo que nuestros padres pensaron y desearon inconscientemente en el momento de la concepción y que permanece vinculado a nuestras vidas hasta que somos conscientes. Esta es una información que lle-vamos grabada como producto de una emoción, intención, drama, etc., y que fue proyectada por nuestros padres como “proyecto o sentido de vida” en el espacio de la concepción, gestación, nacimiento y hasta los primeros tres años de vida. Trasladado a la organización, este autor será la guía para revisar nuevamente el “proyecto sentido empresario” y limpiar en él cualquier atisbo de bloqueo emo-cional: ¿Tuvimos miedo cuando fundamos la empresa? ¿Murió alguien mientras

se fundaba la empresa? ¿Los primeros tiempos fueron de escasez? ¿Me divorcié mientras fundaba la empresa? ¿Nació ese mismo año mi primer hijo? ¿Deseaba estudiar la carrera que elegí? ¿Me sentí avergonzado el día que me recibí? ¿Me separé el día que recibí mi título? Reprogramar el proyecto sentido empresarial lo ayudará para que su joven empresa, o su ejercicio profesional, logre florecer con todo el potencial creador que tiene disponible.

Usted tal vez sea un avezado empresario y, sin embargo, hay acciones que aún se pueden implementar para potenciar el negocio/empresa familiar. Es pro-bable que ingrese cada día a su negocio, mire su empresa, tome asiento en su es-critorio e intuya que algunas acciones -que podrían ser realizadas a fin de modi-ficar y/o cambiar para mejorar la gestión- no se están haciendo como desearía o se hacen: pero los resultados aún “no le alcanzan”. Aquí nos guiará Bruce Lipton, quien sostiene que los genes y el ADN pueden ser manipulados por las creencias personales. De este modo, usted podrá “pensar su empresa”, analizar las creencias que tiene de ella y visibilizar cómo es que usted “crea” las mismas condiciones de las cuales después se jacta (o peor aún, se queja).

Quizá esté perteneciendo a la segunda generación o a la tercera –de una or-ganización- y sea el miembro sobre el que se tejieron todas las expectativas de ser el continuador del negocio. Usted siente un inusitado peso sobre sus hombros y no se decide a tomar finalmente el mando de la empresa. Se estresa, siente que no será capaz o que no estará a la altura de “ese pedido”. Los aportes del Dr. Hamer y de Christian Flèche lo ayudarán a entender qué le sucede a fin de deshacerse de esa carga, atravesar el conflicto en el cual se siente bloqueado y dar así lo mejor que pueda en su organización.

Si es usted un funcionario que ha llegado al nivel medio/gerencial a fuerza de empeño y desea mejorar o hacer mejor aquello que está realizando, como por ejemplo poner su propio emprendimiento o llegar a un nivel jerárquico superior con menos esfuerzo personal y emocional del que coloca cada día, puede que intu-ya que moviendo algunos “hilos” que hoy resultan a su mirada invisibles podría hacer más con menos. La mirada terapéutica de Anne Ancelin Schützenberger le será de gran utilidad. Ella sostiene que las situaciones en las que uno nace (la familia, el país, la época) crean condicionamientos culturales, familiares e his-tóricas positivos o negativos que hacen que una persona –inconscientemente- se encuentre ante dos caminos: obedecer los mandatos de estos determinismos o ser protagonista de su propia vida.

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Cualquiera sea el rol que desempeña a nivel laboral, existe una realidad que se presenta ante sus sentidos que a veces lo satisface y otras veces no tanto. Volva-mos un poco hacia atrás… Esa “realidad” que va notando en su día a día, ¿supone que lo acompaña como externa a usted o puede intuir que la ha estado “creando” sin percatarse de ello? Hago esta pregunta puesto que, desde la mirada que provee la Decodificación Bioemocional, nada de lo que sucede es externo a uno mismo y, si me permite avanzar, le mostraré cómo ocurre el mecanismo inconsciente que “crea” la realidad que usted vivencia.

Apelo a su memoria: ¿Puede recordar situaciones donde ha realizado inten-tos de mejora que solían ser muy buenos al inicio (como cuando uno se propone metas y objetivos a principios de año) que van derrumbándose con el correr de los días? Si es así, tenga ese recuerdo lo más cercano posible. ¿Recuerda situaciones donde se dice a sí mismo: otra vez caí en el mismo error que cometí cuatro años atrás con un cliente/empleado/proveedor/banco/socio, etc.?

Le doy ejemplos de mi experiencia como consultor: usted, su socio, sus hijos, su esposa, sus mandos medios, vuelven pasado un tiempo al mismo carril de que-jas y renuncias y a problemas que a todos los abruman. Los temas diarios de la gestión, sobre todo los de “bajo apalancamiento” lo sacan de foco y va perdiendo alineamiento. Se da cuenta de que no logra ser creativo, se le “pasa el día” y nota que dejó para mañana las cosas que debería haber hecho hoy. Lo urgente le gana la batalla, lo importante queda pendiente. Hay peleas con la familia, con el socio, con los gerentes y las cosas ingresan en una espiral, un círculo vicioso, que resul-ta muy molesto. Usted ha leído los libros de management que le explican cómo priorizar lo primero, o hacer foco en lo importante, sin embargo no logra aplicar lo aprendido. Puede que haya estudiado una carrera universitaria con bastante esfuerzo pero ahora no está ganando suficiente dinero al ejercerla. O estudió la misma carrera que su padre y abuelo, pero su deseo siempre fue estudiar “otra cosa” y entonces no es feliz ejerciéndola y está en permanente búsqueda de algo más que lo satisfaga porque se siente vacío. ¿Le resuenan alguno de estos ejemplos?

Quizá se dé cuenta de que ese problema o conflicto es recurrente, le pasó mu-chas veces con diferentes personas y situaciones laborales, y ahora que lo piensa mejor, también “sucedió” otras veces, solo que en su clan familiar.

Usted percibe que el patrón de conducta que hay detrás de lo que le sucede es el mismo y –en este instante- lo puede comprender de modo diferente. ¿Ha pen-sado que quizá no puede ser casualidad esta repetición de situaciones similares?

Permítame mostrarle que en Decodificación no hay casualidades ni causalidades. Lo que hay es una creación de la realidad que, como ocurre de manera incons-ciente y a gran velocidad, nuestra conciencia no da cuenta del mecanismo que opera creándola, y por ello usted repite situaciones, historias, conflictos, proble-mas, enfermedades, una y otra vez a lo largo de su vida.

Le cuento algunos casos de problemas que suelen mostrarse de manera re-currente pero que en realidad son creaciones inconscientes y propias. Con sus empleados: ¿Le cuesta conseguir gente leal o armar equipos? Con los clientes: ¿Se quejan de los productos/servicios que brinda? A nivel interno, con las finanzas: ¿Cuando todo parece ir de maravillas, faltan pagos y entra en problemas finan-cieros? ¿Solo endeudándose es que consigue el dinero para sus proyectos? Con re-lación a los productos: ¿No logran crear productos nuevos y siempre el producto “vaca” es el mismo? En cuanto a los hijos que tienen que asumir el control del negocio: ¿No lo hacen y usted está cansado y quiere retirarse? Con respecto al so-cio: ¿No se están llevando bien y comienzan a pensar que desean hacer negocios diferentes? Finalmente, con su familia: ¿Hace años que trabajan y cuando parece que las cosas solo pueden mejorar empiezan a tener problemas económicos, a no ganar dinero y con el tiempo deben cerrar la empresa? Cualquiera sea la razón, muy dentro suyo siente que esto “ya le ha pasado antes”. Son estos conflictos o problemas los que abordaremos a los largo de este libro.

Desde el lugar que ocupa hoy en la empresa quizá ha realizado intentos en alguna vía “nueva” de mejora que le brinde la receta para potenciarla. Y, a pesar de las numerosas acciones y actividades que realiza, estas suelen ser cíclicas en sus tiempos y los cambios requieren de mucho esfuerzo físico, emocional o cog-nitivo suyo y de todos los que componen la organización. He llamado a este tipo de empresas, aquellas que presentan síntomas recurrentes, empresas refractarias. Me serví de un concepto devenido de la medicina y que expresa la situación que ocurre cuando una persona no mejora en su cuadro clínico a pesar de estar medi-cada con fármacos a dosis máximas. A ese cuadro clínico se lo llama refractario porque es resistente a la terapéutica. Los cuadros refractarios tienen su origen en conflictos transgeneracionales que aún no han sido resueltos y que se los mostra-ré en el capítulo sobre Anne Ancelin Schützenberger para que los pueda abordar.

Cuando usted mira la empresa y a la gente que lo acompaña es probable que piense que “tienen más para dar” y a la vez percibe que están en una especie de “situación en espera”, como pausados. Por alguna razón que no comprende no

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está disponible todo el potencial que podrían aprovechar. ¡Eso le molesta! Sin embargo, si además de la molestia la situación le genera curiosidad y le gustaría explorar lo que sucede, este libro es para usted.

Vale acá la primera reflexión, entre muchas otras que aparecerán, donde le hablaré directamente a usted.

¿Le gustaría explorar por qué LE sucede lo que LE sucede en SU empresa/profesión?

Si es así, siga el recorrido del texto. Si no lo es, aconsejo que pare y deje esta lectura. No lea el libro hasta que esa curiosidad sea tan potente que lo impulse a salir de la zona de confort que todos tenemos para convertirse en una aventura que valga la pena iniciar.

Fíjese bien la pregunta: ¿Por qué LE sucede lo que LE sucede en SU empresa/profesión?

Todo lo que hallará en el libro, si debe estar dirigido a alguien, está dirigido a usted. De modo que la lectura tiene que ser resonante. Aunque a su juicio otro emprendedor tenga problemas similares a los suyos, aun así, puede que no hagan eco las mismas palabras en sus hijos, o en sus gerentes. Eso no debe preocuparle. Este texto está escrito para usted.

¿Otra sugerencia? No busque la causa-efecto de las cosas para que resulte del mismo modo para todos. De hecho, no somos todos iguales (así que las empresas tampoco). Pero, para su tranquilidad, va a hallar a lo largo del libro patrones co-munes que podrá unir para observar con mayor detenimiento. También le mos-traré una metodología que le permitirá disponer de pasos para encontrar en su vida y en la vida laboral lo similar en lo diferente y lo diferente en lo similar (patrones comunes) y poder desactivarlos.

Este no es un detalle menor y muchas veces volveré sobre ello: todo –o nada– debe resonar para usted. Y eso significa que la cuestión radica en pensar las cosas en primera persona, ya que se trata del modo en que ha creado el universo que se presenta delante suyo (sea en forma de empresa, de familia, de productos, de problemas, de logros, de fracasos y de éxitos).

Otro comentario que debo hacerle es que no se frustre si le comenta a otro emprendedor, o a sus hijos o gerentes, algo que leyó y que lo movilizó emocional-mente y ellos no se movilizan de la misma manera. Usted tuvo una nueva toma de conciencia, y si quien lo escucha le comenta que todo esto puede ser, aunque también puede suceder por otro motivo, más allá de los argumentos, eso también

estará bien (para usted y para esa persona). Será usted quien resonará con aquellos conflictos que se presentan ante su

observación porque son “creación suya”, y por esa misma causa no serán los mis-mos que se les presenten a otros.

Un pedido que me resulta importante hacerle ahora es que tenga cerca al-guna libreta para anotar el conflicto o problema que desea resolver y las frases que, al ser leídas, le han hecho eco en función del problema que desea abordar.

Siempre iremos de la mano del síntoma o del conflicto que está percibiendo en la empresa y que es aquello en lo que podemos trabajar. Como resaltábamos anteriormente: “Eso que LE sucede en SU empresa/profesión” es la razón de por qué tiene este libro en sus manos, lo que significa que estableceremos un diálo-go inicial usted y yo, que luego mutará y será un diálogo entre ¡usted y… usted!

Este libro, en resumen, es para los curiosos, para los emprendedores, empre-sarios y funcionarios que deseen ir más allá de lo dado, para las personas comunes que se hacen preguntas diferentes pero que resultan nuevas a las ya habituales, y para las personas que aún no han encontrado una respuesta que las satisfaga plenamente en los libros de management que han tenido la oportunidad de leer.

Por lo tanto, si ha creado una empresa, es un profesional, un funcionario o pertenece a una familia emprendedora (no importa acá el tamaño de la organiza-ción –ni la cantidad de facturación o empleados– sino el espíritu de empresa que usted tenga) y quiere ver cambios y optimizar lo creado, este libro es para usted.

Si no me equivoco, es probable que haya realizado antes otras acciones en este sentido de mejora con resultados que no se han sostenido en el tiempo, o no han sido todo lo trascendentes que deseaba, o no lo han dejado tan satisfecho. Si es así, le cuento que podemos analizar y poner en la mesa cada conflicto de gestión que le preocupa, porque esos problemas o conflictos son códigos que siguen una lógica. Cuando aparece un problema o conflicto lo que sucede es que ha habido una fricción de lógicas que, al ocurrir a nivel muy profundo –e inconsciente–, no se logra visualizar.

Mi propuesta es que puede dejar de verlos solo como bloqueos y empezar a mirarlos como caminos que lo lleven a una nueva comprensión. Transitados con conciencia, caminará hacia lugares insondables, sitios que hoy no puede desen-trañar y que, al mirarlos desde esta nueva perspectiva lógica, serán un motor de cambio para usted y para el lugar donde trabaja.

Ahora le pido que escriba una reflexión al lado de este párrafo. ¿Qué haría

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si supiera que puede estar siendo el creador de todo lo que le sucede y tiene dis-ponibles herramientas y un protocolo lógico de abordaje para tomar la decisión de modificar esa realidad?

Antes de iniciar el capítulo 1, permítame dejarle un caso que muestra cómo creamos la realidad. Para ello, le contaré la situación de Martín durante un pro-ceso de coaching. Martín entra a la sesión de mal humor: nuevamente ha discu-tido con su jefe y se siente atacado de modo personal. Considera que su superior lo desvaloriza. Dice que su jefe u otra autoridad hacen esto con él frecuentemen-te. Al escucharlo, le propongo investigar desde dónde su inconsciente biológico va creando esas escenas en las que alguien que es una autoridad o un superior a quien se le debe respeto lo desvaloriza. Nada le resuena, así que le pregunto por sus padres. Me cuenta que su mamá fue una de las primeras mujeres en especia-lizarse en computación en Argentina, que trabajaba en una multinacional im-portante y que la enviaron a EE.UU. a estudiar un mes. A su regreso, podía seguir ascendiendo en la pirámide organizacional, pero para ello debía volver a EE.UU. a seguir perfeccionándose. En ese momento era soltera y tenía todo un futuro por delante y mucho potencial laboral. Su madre, la abuela de Martín, habló con ella y le impidió volver a Norteamérica. Ella se sintió desvalorizada frente a su madre, pero decidió hacerle caso porque le pareció que no podía tomar otra deci-sión debido a que su mamá era la autoridad. Se quedó en Argentina, decidió muy a su pesar no viajar más a EE.UU. y con el tiempo también dejó el trabajo. Luego de esto conoció a un buen hombre con quien se casó y que será el papá de Martín.

Revisando juntos su historia, vemos que para el inconsciente de Martín la desvalorización es vida, puesto que si su mamá no hubiera bajado la cabeza frente a su propia madre, dejado sus sueños de lado y luego su trabajo, Martín no estaría en el mundo. De modo que sentirse o buscar ser desvalorizado por una autoridad es un recordatorio de que esta vivo y, para nuestro inconsciente biológico, estar y proteger la vida es algo que buscará durante toda su existencia. No buscará ese inconsciente que seamos felices o plenos pero sí que vivamos muchísimos años. Por ello Martín sigue repitiendo esa desvalorización, creando situaciones en su vida cotidiana de modo recurrente que, aunque lo irriten, le recuerdan y aseguran que gracias a estar desvalorizada su mamá él esta vivo, y eso es un logro increíble para el inconsciente biológico.

Me gustaría entonces que, como Martín y tantos otros casos que le iré con-tando, usted también encuentre una respuesta: que llegue a conocer cómo y por

qué ha creado esta realidad delante suyo y qué camino –de la mano de ese con-flicto o síntoma– puede seguir para ser quien está destinado a ser en su propia empresa y vida profesional.

La Verdad está en el ser y se encuentra por detrás de la Experiencia.

Ramtha

CAPÍTULO 1

INICIOS

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Cuando comencé este camino, en los primeros meses del año 2015, jamás imaginé lo que devendría. Mi trabajo desde hacía veinte años como Psicóloga Or-ganizacional consistía en colaborar para que las organizaciones que lo solicitaban pudiesen optimizar sus acciones de eficiencia y efectividad con los recursos que disponían (humanos, económicos y tecnológicos). Hasta allí, nada que otros pro-fesionales no hicieran, ni que otros grupos de consultores no realizaran. Nuestros programas de trabajo eran de competitividad empresarial.

Inocentemente habíamos creído que nuestros clientes nos buscaban porque querían ser más competitivos y veían en nuestros programas de trabajo esa po-sibilidad. Sin embargo, y en ocasión de rediseñar nuestra página web1, hicimos un sondeo de opinión con cada uno de ellos para tener un testimonio de cómo trabajábamos y poder plasmarlo en la página. Para nuestra sorpresa, todos men-cionaron que nos elegían porque éramos cálidos, humanos y comprometidos. ¿Encontraban la competitividad en su negocio al final del camino que empren-díamos juntos? Sí, también, pero no era eso lo más importante que encontraban. Lo que para nosotros no resultaba más que un modo natural de vincularnos, para ellos era nuestro sello personal y lo valoraban.

De modo particular, cuando comencé a pensar lo de “cálidos, humanos y comprometidos” con mayor detenimiento a mitad del año 2015, ya no me resultó un dato menor. Esos clientes me estaban facilitando el terreno al estar incons-cientemente disponibles para probar aquellos conceptos que de la Decodificación Bioemocional REORIxINS (DBE Reorixins)2 iba aprendiendo y trasladando a un ámbito que estaba por fuera de la terapéutica individual. Con el tiempo, han sido, cada uno de nuestros clientes, nuestros maestros más increíbles.

Atendiendo empresas -como tantos otros profesionales- queríamos como equipo tener éxito. A cambio de esto, al menos en mi caso, obtenía satisfacciones y algunos logros, pero también había quiebres, sombras y fracasos. Si bien me había detenido muchas veces a pensar en las acciones de intervención que hacía-mos (ya que pasaban de ser exitosas a no funcionar del todo bien y la organiza-ción volvía a tener problemas similares a los que ya dábamos por solucionados) no encontraba todas las respuestas que me sacaran de la incomodidad. Al círculo virtuoso del cambio le seguían las demoras, los bloqueos y los ciclos menos vir-tuosos. Aprendí algo maravilloso en ese proceso: la incomodidad que sentí fue la fuente de profundos aprendizajes.

Otra cosa que notaba era que habían pasado por esos lugares otros profesio-

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nales y equipos consultores –que habían hecho su trabajo, muchos de ellos muy bien- y sin embargo ahí estabamos también nosotros, atravesando esa empresa, intentando solucionar problemas que quizá nuestros antecesores también daban por solucionados.

Nuestra intervención en cada empresa por la que pasábamos (que con el tiempo intuíamos quedaría nuevamente en otras manos y seríamos un equipo más que pasó por esa firma) me llevaba a reflexionar que así era el ciclo de la vida, que todo tenía su renuevo y que las empresas no tenían por qué ser la excepción a ello. Con dejar una huella y hacer lo mejor que sabíamos hacer bastaba. Aun di-ciéndome esto, mi frustración solía ir creciendo, sobre todo cuando pensaba en nuestros clientes, personas que con el tiempo se convirtieron en nuestros amigos, algunos entrañables, con admiración mutua, charlas profundas, viajes de trabajo, personas con quienes compartíamos las preocupaciones, dudas, logros y alegrías3.

Pensaba en quienes componen cada una de estas empresas a las que asistía-mos: dueños, gerentes, empleados, las familias que de ella dependen, sus provee-dores, clientes... Quería mejorar mis servicios y, por supuesto, brindar nuevas y mejores soluciones.

Ni los clientes ni nosotros creamos una empresa (chica, mediana o grande) o ejercemos la profesión para estar usando las mismas herramientas que todos utilizan, para ser iguales al resto del mercado, o para aprender mucho de los erro-res que cometemos. Una empresa y el ejercicio profesional pretenden obtener re-sultados y logros. El común denominador es que no nos conformamos con que a veces las cosas funcionen y otras no.

Empecé a pensar que en el management, como en la gestión de los Recursos Humanos, debía haber algo que se me escapaba… solo que no podía saber qué, ni podía imaginar con qué profundidad conceptual o de intervención práctica ello sucedía.

Solía caer en los mismos paradigmas de siempre –y los mismos autores- y, en función de mis conocimientos, no avistaba mayores horizontes. Había buscado –y me había formado- en Psicología Cognitiva y de este modo llegué a la neuro-ciencia que podía ser aplicada al management, en management estratégico, en marketing, en gestión de Recursos Humanos, y en todo cuanto caía en mis manos relacionado con empresas, negocios, estrategia, cambio organizacional, etc. Se-guía mi formación de modo autodidacta y analizando los casos que atendíamos. Aun así, los avances en cuanto a los cambios que esperábamos ocurriesen eran

-para mi decepción- menores que los que mi expectativa tenía. Hasta que sucedió la “casualidad” de anotarme y asistir (por cuestiones de

índole personal) a una jornada con Pablo Almazán4 en la ciudad de Córdoba, Ar-gentina. Esa jornada fue fundante ya que me permitió un cambio en la visión sobre mí misma y ello mutó la perspectiva acerca de mi propia Consultora espe-cializada y, por supuesto, de mi trabajo y profesión.

Entendí que allí había una mirada más profunda, autores que no conocía, puntos de vista que, analizados de otra manera, podían operar sobre lo que ha-cía. No solo sobre mi vida personal sino también sobre mi día a día como coach y consultora de empresas.

En ese devenir de Jornadas y Aperturas sobre Decodificación Bioemocional aprendí algo central: la palabra crear era la clave.

El concepto de creación

Así como creamos a nivel no-consciente las situaciones que atravesamos en nuestra vida, la empresa no escapa a esa lógica. Cada empresa es la manifestación de una creación anterior: la creación que hacemos cada uno de nosotros de una realidad que nos es propia. Nuestra empresa es nuestro espejo. Lo que nos pasa, nos pasa a nosotros en primera persona. Nuestra empresa es el resultado de la ges-tión que hacemos de nuestras emociones, de nuestras creencias y de los programas mentales que hemos heredado y que se alojan en nuestro inconsciente familiar (y colectivo).

Durante todo ese primer año -después de haber realizado la apertura con Pa-blo Almazán- comencé a intuir (y a tomar registros escritos de mis hipótesis de trabajo) que la mirada y el aporte de los autores que leía y estudiaba podían ser llevados al ámbito organizacional.

Esta nueva manera de analizar la empresa me representó un desafío: ¿Sería posible, junto a mis clientes, trasladar los conceptos de la terapéutica individual, darles un nuevo giro y aplicarlos a la empresa?

Comencé por intuir (palabra que coloco a riesgo personal ya que, en nuestro campo, son los hechos los que marcan nuestros pasos), y la intuición, en este caso, fue mi verdadera guía. Supuse que podía generar una manera diferente de ver los problemas de la empresa junto a mis clientes y así obtener diferentes resultados en cuanto a la velocidad y a la profundidad en la intervención organizacional.

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¿Por qué “junto a mis clientes”? Porque las personas no solo son observadoras de su realidad sino que son creadoras de su realidad. Por eso, ellos y yo (clientes y con-sultora) estabamos (en un momento dado) en realidades compartidas. Al trabajar juntos las situaciones por las que la empresa atravesaba lograríamos mejores re-sultados para ambos. Su mejora también era la mía.

El camino estaba planteado: abordar y trabajar el conflicto en la situación creada por esa persona, en ese momento y de la mano de su síntoma tal y como lo interpreta para sí, conmigo a su lado, viéndome beneficiada en ese proceso de un modo que va más allá de lo cognitivo o hipotético: esas empresas siempre te-nían algo que contarme acerca de los cambios y procesos profundos que en mí operaban.

Para ello tomé un compromiso inicial: no suponer que podía usar herramien-tas o métodos de probada eficacia para situaciones empresarias similares. Me di permiso para reformar los protocolos y la metodología que la casuística de la tera-péutica individual utiliza y así mirar la empresa junto a quien ha sido su creador. Con el tiempo, pasé a usar esos recursos nuevos para los procesos de coaching y para ayudar a los equipos de trabajo. Finalmente pude mirar de modo integral la empresa, el/los equipos que la componen, el profesional y dueño a cargo y el lugar donde está instalada.

Mi primer aliento lo obtuve al observar cómo aquello nuevo que estaba uti-lizando empezaba a ser resonante para la persona que consultaba. Eso era notorio en el modo en que el sujeto tomaba conciencia de su realidad y comenzaba tam-bién él a mirar su creación de un modo diferente de como lo hacía antes. ¿Quién dice entonces que eso que le sucede es lo que realmente sucede? Solo el sujeto que recibe la intervención es quien valida la misma porque le resultó útil para mutar su perspectiva.

Este nuevo protocolo y su metodología de abordaje tienen una característica propia: obligan al consultor a soltar el control. Ya no somos nosotros, es el cliente el que nos da el sí con su desbloqueo emocional y la toma de conciencia. No somos los consultores los que manejamos las cosas, ya no es A en razón de B. Así, sin ese control, nos convertimos en acompañantes del camino que el emprendedor/em-presario/funcionario inicia y sostiene durante el tiempo que él decida.

A mi metodología de trabajo la he denominado Neurodecodificacion labo-ral. Se basa en mis aprendizajes en Decodificación, a los cuales sumo mis aportes como profesional de empresa y todo lo aprendido hasta hoy. Las aplicaciones de

las herramientas nuevas me permiten medir si en el ámbito de lo organizacional obtengo los resultados deseados en las empresas que las utilizan5.

Una pregunta que solía hacerme al trabajar con organizaciones familiares era: ¿Por qué las buenas ideas (y probadamente certeras) de las empresas “exitosas” funcionan hasta cierto punto en otras empresas de familia?

Mi postura actual es que los aportes de las corrientes terapéuticas llamadas Bio, que trabajan desde el Inconsciente Biológico, y la línea a la que adhiero, la Decodificación Bioemocional, que aborda un escalón más, y llega al Ser, da res-puestas prometedoras. Me di cuenta de que el management no puede controlarlo todo. ¿Por qué, a pesar de los intentos honestos de mejorar en la organización, las mejoras comienzan siendo de alto apalancamiento y luego decaen?

Más profundo aún me resultó poder avizorar que la Verdad está en el Ser y que si buscaba en el Ser las respuestas aparecerían. Fue una sorpresa y también un camino: la Verdad está en el Ser y se encuentra por detrás de la experiencia. De manera que me aboqué a la experiencia para probar, desde esta nueva perspec-tiva centrada en el Ser creador de su realidad, qué nuevas respuestas hallaba a la cuestión que me preocupaba: la eficacia organizacional.

No obstante, y como no podía ser de otro modo, los avances y métodos que anteriormente conocía no quedaban excluidos. Por el contario, todo cobraba nue-va dimensión, ya no dominante sino inclusiva y superadora, que agregaba valor a mis reflexiones. Los conceptos de la Psicología planteados desde la óptica de Jung hasta la Psicología Positiva, la Psicología Cognitiva, la Neurociencia, la Medici-na, la Física Cuántica y la Biología, me resultaron aportes centrales en este modo nuevo de ver el management.

En ese cambio de perspectiva comencé a pensar acerca de la mirada que el management realiza, y que suele ser de afuera hacia adentro. Con esto quiero sig-nificar que un consultor tiene la última palabra (es una especie de “gurú”) acerca de cómo ser y tener la empresa más efectiva. Esta nueva mirada que propongo es lo opuesto: va de adentro hacia afuera puesto que la respuesta está en el interior del consultante. Cuando se da cuenta de por qué repite siempre los mismos con-flictos y cómo ellos se muestran en la gestión de su empresa o en el ejercicio de su profesión, toma una nueva conciencia y (entonces libremente) puede decidir qué aportes del management tradicional tomar, que métodos y herramientas serán los más efectivos para él, cuándo y cómo según lo que cree ahora (de creer y crear) mejor para sí, en su empresa, siendo coherente con quien es.

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Cuando se decodifica, las herramientas de marketing, management o de Re-cursos Humanos continúan siendo válidas. Como herramientas en uso, la metodo-logía o la técnica no cambian. Sin embargo, al desbloquear patrones ancestrales o creencias limitantes propias que tienen a la empresa anclada (ya sea en programas de escasez, abandono, lucha de poderes, supervivencia del más apto, necesidades de prestigio que ocasionan dificultades con los clientes o empleados, etc.) se cambia la perspectiva desde donde mira su actividad laboral. Cuando eso sucede, cuando ese cambio de mirada ocurre, todo lo demás también se modifica. De modo que esas herramientas tienen la posibilidad de ser fértiles en su uso y por ello resul-tan más prometedoras y efectivas para mejorar la gestión del negocio o del equipo con el cual se trabaja.

Dando continuidad a la narración de los inicios de estos descubrimientos de nuevos abordajes, quisiera contar que una publicación en una red social también me abrió otras perspectivas para pensar la empresa. Esta publicación de Saúl Pé-rez Sánchez decía lo siguiente:

“¿Qué estas reparando con tu oficio? Si lo entiendes, reflexiona por un mo-mento: ¿El oficio que ejerces, por qué lo elegiste? ¿Qué te atrae de él? ¿Qué repara? ¿Es un oficio sanador? Es decir, ¿relacionado con la salud? Entonces, pregúntate ¿cuántas personas necesitaron tener un médico a tiempo en la familia de origen (padres, abuelos, bisabuelos) que marcó tanto su destino y creencias? ¿Si hubiera habido un médico a tiempo se hubiera ahorrado mucho sufrimiento? ¿O quizá tiene que ver con la justicia, si eres abogado, mediador, y así reparas los conflictos que hubo entre varias personas del clan, que no pudieron solventarse antes por faltar alguien que ayudara a comunicarse entre las partes? ¿Tiene acaso relación con la enseñanza? ¿Quién en tu familia no pudo estudiar y sintió que lo condicio-nó mucho? ¿Pensó hasta su lecho de muerte que si hubiera estudiado el destino de su familia hubiera sido otro, más amable? O a lo mejor tiene que ver con la protec-ción y defensa, como policía o profesor de artes marciales. Entonces, la pregunta sería: ¿Quién necesitó ser defendido o protegido y sufrió por no haberlo estado?”

Se despertó mi curiosidad: si había oficios que reparaban, ¿podíamos pen-sar que quizá había emprendedores que al armar y dedicarle la vida a su empresa también reparaban algo? Esta intuición inicial me abrió el camino… la Verdad esta en el Ser y por detrás de la experiencia. Quisiera mostrarles lo que pasó en mi experiencia.

NOTAS:

1 www.avellanedaconsult.com.ar - www.nildaavellaneda.com

2 Decodificación Bioemocional REORIxINS es la corriente terapéutica creada por Pablo Almazán y Lucrecia Bianchi (http://www.humanopuente.com.ar/espanol/home).

3 Nosotros tenemos una frase que nos caracteriza: “Cuando estamos acá, somos tu empresa”, y en verdad nos esforzamos por cumplirla.

4 http://www.humanopuente.com.ar/espanol/home

5 ¿Qué pasa si alguien no desea pensar su empresa o profesión desde este lugar? No necesita hacerlo, no se trata de hacer proselitismo. Somos respetuosos del camino que se decida emprender. Como equipo usamos también los métodos de management, marketing, ventas, estrategia o Recursos Humanos tradicionales sin abordar la empresa desde la metodología de la Decodificación.

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CAPÍTULO 2

DECODIFICACIÓN DE EMPRESAS DE FAMILIA

EL POR QUÉ Y PARA QUÉ DE LA DECODIFICACIÓN

Si tu biología tiene más de 3 millones de años de evolución, tu sociedad unos 3.000 y tu mente menos de 100, dime a quién debemos escuchar.

Adolfo Díaz Ubeda

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Las empresas de familia se nutren, crecen y también sufren, al ser atrave-sadas por las problemáticas y los aciertos que la familia emprendedora -que la fundó- va teniendo a lo largo de su vida. Hay cuestiones que resultan más fácil-mente explicables ya que la mayoría de los miembros de la empresa logra darse cuenta con alguna rapidez de las situaciones que se mezclaron entre la familia y la empresa, aquello que representó algún conflicto concreto en la gestión ya sea entre socios, padres e hijos, dueños con empleados (sobre todo si estos fueron amigos de la infancia) o de mandos medios entre sí.

Sobran ejemplos de empresas donde sus miembros comprenden –y explican- con alguna facilidad, cómo los conflictos entre los socios (que se ponen de mani-fiesto los domingos en la mesa familiar) los afectaron en los negocios que no se hi-cieron o se analizaron mal; de qué manera las peleas entre hermanos por fuera de la empresa perjudicaron su gestión diaria porque no lograban hablar con la mente fría; o cómo la muerte del fundador (o su jubilación) los afectó -o afectará - en lo que suponen será una falta de dirección y de liderazgo.

Sin importar si es chica en cuanto a cantidad de empleados6 (hasta diez emplea-dos), mediana (hasta cien), o grande (más de 100 empleados), la empresa “sabe” (conoce) cuáles problemas familiares afectan a la firma o viceversa. En eso hay un acuerdo general para quienes trabajamos día a día con ellas. Acordaremos tam-bién que hay empresas que no tienen su mismo problema, y sin embargo usted advierte un crecimiento constante. Por el contrario, hay otras que sufren cuestio-nes peores y existe la posibilidad de que vayan a la quiebra varias veces en su vida.

Habrá fundadores de empresas que se sientan identificados al descubrir que colegas emprendedores han tenido dificultades, aciertos o historias similares a las propias, en los comienzos de sus negocios. Por ejemplo, dificultades de finan-ciamiento, de acceso a los mercados, de tecnología (maquinarias, sistemas) que, al ser incorporada, en vez de traer soluciones generó problemas con los colabora-dores y demás recursos humanos que componen la organización.

¿Por qué sucede esto? No me refiero solo a la situación de la economía pro-pia de un país o a sus restricciones en cuanto a acceso tecnológico, ya que esas condiciones son dadas para todos. Más bien me refiero a que si los problemas son particulares, ¿por qué nos obstinamos en usar herramientas generales?

Atravesados por las historias que les cuentan, los emprendedores y empre-sarios ingresan a la vida de otra empresa o de otro emprendedor y, afrontando el riesgo de quedarse en lo que es visible para todos, toman la receta del éxito que

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otro obtuvo como una solución posible. Con ello se dirigen a su lugar de trabajo con la idea y esperanza de implementar un mismo y exitoso resultado. Con el tiempo, esa energía motivada se dispersa y vuelven a la dinámica de trabajo es-tablecida.

En medio de todo esto, unas preguntas me atraviesan: ¿Alguna vez tomó “prestada” la receta de otro? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Cuánto tiempo los mantu-vo? Tome una hoja en blanco y escriba qué cuestiones ha resuelto y cuáles no ha logrado sortear, tomando la experiencia de otros colegas a quienes les ha ido muy bien con las ideas que a usted le ofrecieron.

Al serle similar la narración de cómo enfrentaron los problemas en otro lu-gar, y similar también a tantas historias de éxito que ha oído, se puede caer en la ilusión de autoprescribirse la receta que sí funcionó porque el caso tiene semejan-za. Sin embargo, al no lograr profundizar en la historia inconsciente que se sos-tiene por detrás de la historia narrada desde la conciencia de otro emprendedor/empresario7, el impacto no es igual o los cambios no logran los mismos efectos.

He llamado a estas narraciones historias de superficie, puesto que se que-dan en la descripción de un problema o un conflicto que, en apariencia, no se diferencia de otros problemas o conflictos que ya han sido vividos por otros em-prendedores a lo largo de su vida, y que nos refieren el modo efectivo en que esta dificultad fue resuelta. Siempre hay que estar atento a estas historias de super-ficie ya que nuestra conciencia (nuestra mente) se tranquiliza al obtener como regalo la receta del éxito (la certidumbre siempre es tranquilizadora), y así logra quedarse –durante un período de tiempo- satisfecha. Quien dirige nuestra vida, nuestro inconsciente personal8, sigue haciendo su trabajo invisible y silencioso.

Podemos evitar sacar conclusiones apresuradas y con ello revisar la propia caja de herramientas cognitivas, el acervo de conocimientos, paradigmas y expe-riencias previas que usted posee. También podemos evitar la tentación de anotar algunas conclusiones sueltas y asistir -con cierta satisfacción- a la ilusión de que obtuvo un modo efectivo de sortear un problema siguiendo el camino que otro ha seguido. Para ir más profundo y lograr una mejora, hay que saber cómo bu-cear en el abismo de esa familia empresaria9. Si está dispuesto a colocarse en ese batiscafo e ingresar a ese océano, siga adelante.

Alguna vez se ha preguntado: ¿Por qué pasa esto en mi empresa? Insistiré muchas veces con esta cuestión. ¿Qué quiero significar con la pregunta? Que cuan-do logramos salirnos de la historia de superficie y del deseo de aplicar la receta de

otro es cuando podemos cuestionarnos lo que seguramente no hemos hecho aún. El problema o conflicto me pasa a mí (inconsciente personal) y pasa en mi

empresa (inconsciente colectivo): “¿Por qué este conflicto aparece ante mí? ¿Qué debo aprender de él?10”. Este cuestionamiento se refiere al modo en que percibe, gestiona y toma conciencia cada uno acerca de cuál es la mejor manera de apro-vechar los recursos internos propios y de la empresa para generar un mejor apro-vechamiento de los recursos externos (sean restringidos o no).

Cuando hacemos los pasos de la Decodificación aplicada a la empresa, invi-tamos a que la familia empresaria vaya más allá de saber (tomar conocimiento y comprender) cómo lo externo los afecta (las decisiones políticas o económicas) para asistir a pensar (y desentrañar) por qué les sucede lo que les sucede.

Ayudamos a que tomen conciencia de cuáles son y por qué se repiten ciertos y determinados patrones de conflictos, temores, inseguridades, como también potenciales y dones. Igualmente toman conciencia de que a lo largo de la vida personal y empresarial el aprovechamiento de lo externo les resulta a veces limi-tado, los afecta, o no los afecta en absoluto.

¿Y qué es tomar conciencia como acción diferente a tener conocimiento? Al decodificar, podemos analizar los códigos más profundos e inconscientes. Ellos se ponen de manifiesto como nudos y conflictos en esa empresa en particular y resultan repetitivos y recurrentes en la familia. A veces afectan de modo sutil y otras de modo muy visible en la gestión que se lleva a cabo. Eso ocurre porque en cada negocio de familia existe una coherencia inconsciente (invisible, solapada) entre lo que se quiere lograr (conciencia) y lo que se quiere evitar (inconsciente) que hace que los intentos honestos por mejorar no se logren, duren poco tiempo o se consigan con bajo nivel de apalancamiento.

Cuando decodificamos11 la empresa o la profesión comprendemos por qué están allí esos conflictos y nudos (ya que si estan presentes es porque han sido funcionales en el pasado aunque hoy sean un obstáculo), analizamos cómo se manifiestan esos nudos arcaicos en la gestión diaria laboral y señalamos herra-mientas para desarmarlos a fin de que la organización pueda entrar en coheren-cia con sus propósitos, colocar un orden y lograr lo que se desea. Al tomar con-ciencia, los miembros pueden salir de ese “círculo vicioso” transformándolo en un “círculo virtuoso”.

Veamos y analicemos un caso (antes de comenzar a profundizar en los au-tores) que nos permite observar cómo el inconsciente va estructurando las esce-

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nas que vemos delante nuestro y los caminos por donde transitamos. El caso que traigo es el de un gerente de empresa familiar, quien durante una charla sobre varios temas que le preocupaban de su gestión en medio de un proceso de Coa-ching de Desarrollo, me comenta que se siente “frustrado”. Expresa: “No sé si soy yo, si es la empresa, si es el equipo… la cosa es que no logro sentirme bien, a veces para venir a trabajar me cuesta levantarme. Jamás me pasó esto”. Se abre la escu-cha de la Neurodecodificacion laboral justamente allí donde debíamos seguir hablando de la gestión. Aquello que aparece como tema disruptivo es donde hacemos foco. Si comenta que se siente frustrado podemos preguntar desde cuándo.

A continuación voy a transcribir un fragmento del diálogo con el gerente para que visualicemos cómo se realiza un protocolo de abordaje. Iré cruzando el diálogo con tópicos a tener en cuenta:

El primer paso es interrogar al cliente acerca del momento en que recuerda que la situación comenzó a pasarle.

El segundo paso, en el caso de que el cliente recuerde con mucha claridad la situación, es interrogar en qué fecha pasó y qué recuerdos hay allí. En general, cuando alguien expresa mucha claridad con las fechas significa que un recuerdo llegó a su conciencia.

-¿Desde cuándo le pasa esto?- No sé bien… -responde el gerente mientras se acomoda en la silla y piensa- ¡Ah, sí!

Ahora que me lo pregunta se me vino una fecha a la mente: marzo del año 2012.

-¿Cómo lo sabe tan claramente?-Eso es porque a mí me encanta hacer números –comienza- y tengo siempre un segui-

miento de las fechas. Por ejemplo, las dos veces que realicé vacaciones en julio, al regreso hubo problemas con los camioneros así que no fui más. ¿Sabe qué? No hubo más problemas.

-Quiero contarle cómo funciona el inconsciente biológico y cómo su función es prote-ger nuestra vida -le digo al gerente-. Nuestro inconsciente es arcaico y se lo puede gestionar. Aunque esa gestión depende de tomar conciencia de la razón profunda que existe entre irse de vacaciones y tener un problema con los camioneros.

-¿Le cuento algo? -me responde-. Me iba excelente, habíamos logrado volúmenes de venta superiores a las demás unidades de negocios, estaba seguro de que iban a felicitarme. Estaba tan enfocado y feliz que solo pensaba en hacer más a nivel comercial y delegar lo operativo-administrativo a mi equipo. La verdad es que no controlaba mucho ya que con-fiaba en los demás. Hacia algunos años que trabajábamos juntos y nunca había tenido un problema. Y tampoco ahora lo tengo, salvo esto que le cuento que me pasó. Ese día, me lla-ma mi superior y me dice que quería reunirse conmigo. Voy seguro, tranquilo. Cuando llego me reprende muy duramente por un tema impositivo que a nivel administrativo se nos pasó.

-Yo me sentí atacado en mi integridad -recuerda el cliente-. Mi jefe desconfiaba de mi equipo y de mí. Quedé paralizado, no sabía qué decirle. Él tenía razón. ¡Se nos pasó! No me amenazó pero sentí ese gran temor de que podía perder el trabajo. Desde entonces ya nada fue igual y eso considerando que nos va bien. El equipo responde y mi jefe está contento pero soy yo el que no volví a sentirme el mismo, ni a tener los volúmenes de ven-ta que tenía hasta el 2012. No había pensado en ello hasta ahora que hablo con usted. En ese tiempo también tuve ataques de pánico y en julio del mismo año comenzaron los pro-blemas con los camioneros.

El tercer paso es comentarle al cliente algunas pautas para que, si él lo desea, pueda ir visualizando cómo ha ido creando su realidad. Esto es porque el inconsciente no crea las casua-lidades sino que, por razones de protección hacia nosotros, crea escenas donde anuda dos hechos (en este caso vacaciones y problemas con camioneros) por una razón que no logramos determinar hasta que no conozcamos en profundidad cómo funciona el inconsciente y por qué hace este anudamiento. En este ejemplo en particular le comento al gerente que segura-mente –en el sector- hay otros gerentes que se van de vacacio-nes en julio y que no tienen después problemas con los camio-neros. Por algún motivo era válido para este cliente regresar de su descanso y tener que lidiar con ese problema.

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El quinto paso es consultar si quiere profundizar la cuestión, si nos dice que sí, trabajamos el tema sin perder foco en la ges-tión y en cómo la frustración es una emoción bloqueada que le impide ser el gerente apasionado que antes era.

-Cada vez que el éxito está cerca -continúo explicándole- su inconsciente biológico lo protege impidiendo ese ansiado logro, ya que la última vez que estaba muy bien con los resultados se le escaparon temas de gestión y su jefe puso en duda su integridad. De modo que ahora, ya sea creando problemas en el equipo, problemas comerciales o con los camio-neros, el inconsciente biológico hace que jamás pierda el foco y así se van afectando los posibles logros. Es preferible obtener logros medios y estar atento (y conservar el trabajo) y no grandes logros (y perder el foco de lo operativo). Por esa razón totalmente válida para el inconsciente biológico, el cual es el encargado de defender la vida, crea escenas en la rea-lidad donde los logros son magros pero la atención a los detalles es permanente. Dejó de delegar para controlar. Esto le mantiene a salvo (vivo) aunque no sea feliz, puesto que al inconsciente biológico el que usted sea feliz no le importa demasiado.

¿Qué le pareció el diálogo y el análisis? Nuestro inconsciente biológico tie-ne un modo determinado de actuar (esta ahí para cuidar, con todas sus fuerzas, nuestra vida). Conocer cómo funciona, tema del capítulo que sigue, será de mu-chísima utilidad.

Para comenzar a introducirnos en él, diré que nuestro inconsciente biológico tiene estas características12. En primer lugar, es inocente, lo que significa que no juzga si algo es bueno o malo. De este modo, si a nivel inconsciente usted imagina que en años pares le pasan cosas buenas y en impares cosas malas, el inconsciente, sin cuestionar, creará escenas donde en los pares todo va de maravillas y en los impares no. En segundo lugar, es atemporal, ya que para él pasado, presente y fu-turo no existen, de manera que una vivencia de muchos años atrás puede seguir estando activa y fresca en su inconsciente como si recién hubiese ocurrido. Por ejemplo, recuerde una situación de su vida infantil donde se haya sentido muy feliz o sus padres le hayan dicho que estaban muy orgullosos de usted. Segura-mente esa emoción se actualiza ahora y la siente nuevamente como si fuera ese niño. En tercer lugar, para el inconsciente real y virtual es lo mismo, ya sea que se imagine algo o realmente lo viva, reaccionará igual. Así, si usted piensa que

corre, las áreas psicomotoras de su cerebro se encenderán del mismo modo que si lo estuviera haciendo de manera efectiva. También, si usted se imagina que algo le va a suceder (pongamos por caso un asalto) todo su sistema se prepará para la lucha o para huir, como si realmente esa situación estuviera aconteciendo. Por último, para el inconsciente el otro no existe. Todo es en primera persona: yo. En ese sentido todo lo que lo rodea es usted. Por ejemplo, en los conflictos de identi-ficación, cuando nos ponemos en el lugar de lo vivido por el otro (pensemos en el caso de una película que provoque tristeza) creemos que el resentir del otro es igual al nuestro, aunque esa persona lo viva otra manera. Este último punto es aún mucho más profundo y permite darse cuenta de que culpar a los demás o cul-parse a uno mismo no tiene mucho sentido. Todo “soy yo” y las cosas que me ocu-rren son mi creación y estan allí para poder transitar esta experiencia humana.

Regresando a lo narrado sobre el gerente, para su inconsciente era mejor estar frustrado que regresar y recordar ese día y esa hora cada vez que el éxito comercial se avizoraba. El evento que se almacenó en su memoria fue la discu-sión a raíz de una situación con su superior en donde lo reprendieron cuando él creía que lo iban a felicitar. Todo en la empresa a su cargo y, a juicio personal, iba muy bien: sus resultados en números eran muy buenos y por causa de su fe-licidad y atención en otros temas se le pasó un error (que no pudo anticipar en sus consecuencias). Estaba tan feliz que descuidó otra área y el error le hizo sen-tir que casi le cuesta el puesto. Desde entonces, su inconsciente se asegura de no facilitarle ninguna situación donde a él lo puedan felicitar. Al estar frustrado, logra mantenerse atento en todos los temas de la empresa. Si no esta feliz no pue-de cometer errores, y como consecuencia no puede sentir miedo de que lo echen de la empresa. El costo de mantenerse atento para no ser reprendido es sentirse frustrado. Sus emociones bloqueadas estan allí haciéndose notar. Hacia el final del encuentro, al comentarle cómo funciona su inconsciente y tomar conciencia de ello, el gerente logró desbloquear sus emociones y comprender cómo creaba esa realidad. Con ello permitió que todas las herramientas de gestión que tenía para brindarle cayeran en terreno fértil.

Cuando haya avanzado sobre el texto lo invito a que regrese a estas páginas, retome el caso y usted mismo le dé una nueva mirada o resolución.

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DECODIFICAR UNA EMPRESA ES POSIBLE

NOTAS:

6 Hago la salvedad de cantidad de empleados porque la definición de empresa grande, mediana o chica, valora otros indicadores que no estoy contemplando, tales como nivel de facturación.

7 Cuando se habla con los emprendedores/empresarios, ellos saben que al asistir a las reuniones o talleres de tra-bajo con colegas se sacan ideas generales que han funcionado en un caso particular. Eso no significa que no sea interesante asistir a esos talleres sino que falta un detalle que no es menor y que me gustaría exponer en este libro: hay un sostenimiento inconsciente -en la empresa- que opera como facilitador u obstaculizador de los cambios y mejoras, por eso para algunas empresas funcionan ciertas recetas y/o ideas, y para otras no.

8 “Opera como el almacén de todo lo que le ha sucedido al individuo. Contiene las vivencias y experiencias indi-viduales, los pensamientos (incluso los olvidados), las sensaciones, los deseos y las proyecciones o acciones futu-ras. Es el asiento de todo el material consciente previo que no se encuentra disponible en la mente porque ha sido olvidado, reprimido” (Carl Gustav Jung. Arquetipos e inconsciente colectivo. Ed. Paidós).

9 Este texto te propone -y muestra- cuál es el batiscafo más útil para ir a la profundidad que el emprendedor/em-presario decida: nunca lo decide el consultor. Es un proceso y en ese proceso quien marca el ritmo, la intensidad y la profundidad, es el requirente de la intervención (consultante).

10 Carl Jung dice que el hombre nace con una predisposición de su pasado para actuar de cierta manera. A me-dida que el hombre fue evolucionado a lo largo de los siglos, acumuló conocimientos y sentimientos. El incons-ciente colectivo se construye a partir de los símbolos y conceptos universales comunes a todos los seres humanos. Son los instintos, los mitos, la cultura, las religiones, la historia, etc. Jung llamó “arquetipos” a este conjunto de imágenes y representaciones universales. (Carl Gustav Jung. Arquetipos e inconsciente colectivo. Ed. Paidos).

11 Utilizo la definición de Decodificación basándome en la que utiliza la Decodificación Biológica. Es el método que a partir de la sintomatología llega a la emoción reprimida en el inconsciente. Si la persona hace consciente lo reprimido y lo expresa verbalmente, puede comprender el origen del conflicto y transformar dicha emoción.

12 Las características del inconsciente biológico pertenecen a las teorizaciones y descubrimientos del Dr. Hamer.

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CAPÍTULO 3

LÓGICA DEL ENCUADRE

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en seguir nuevos caminos, sino en tener nuevos ojos.

Marcel Proust

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La Psicología como ciencia es un sistema que alberga en su interior dife-rentes escuelas de pensamiento y cada una de ellas puede albergar distintas co-rrientes teóricas. Por ejemplo, dentro de la escuela del Psicoanálisis tenemos la corriente inglesa, encabezada por Melanie Klein; la francesa, de la mano de Jac-ques Lacan, Françoise Dolto, Jacques-Alain Miller, entre otros.

Hablamos entonces de un sistema de pensamiento. Con el tiempo –y los avances e investigaciones en diferentes ramas de la Medicina, Biología, Física cuántica, etc.- las fronteras entre sistemas se han ido corriendo y también se han ampliado. Las disciplinas científicas, al interactuar, permitieron avances en el conocimiento y en las metodologías de trabajo que antes resultaban impensables. Debemos empezar a transitar hacia un modelo de abordaje de lo que nos sucede de modo multidimensional, modo que seguramente impactará en los paradigmas de la ciencia que tenemos.

Hoy sabemos que no todo síntoma en un sujeto es reductible al plano bioló-gico o psíquico. Por ese motivo se fue abriendo un camino para que aparecieran en escena otros aportes y abordajes terapéuticos. Estos abordajes tratan los sínto-mas que se desencadenan en situaciones iguales para los sujetos, pero que estos vivencian diferente, lo que hace que se generen enfermedades o conflictos que los impacta –a cada uno- de modo particular.

Me refiero a aportes tales como la Psicosomática Clínica (de Salomón Se-llam), la PINE (psico-neuro-inmuno-endocrinología), la Nueva Medicina Germá-nica (de Hamer), la Decodificación Biológica Original (de Christian Flèche), la Psicogenealogía (de Anne Ancelin Schützenberger), la Decodificación Bioemo-cional REORIxINS (Pablo Almazán) etc. Aportes que hicieron que los sistemas de pensamiento sean cada vez más interdisciplinarios e integrales.

La Decodificación Bioemocional REORIxINS es una línea de intervención metodológica y conceptual que utiliza aportes de autores que iremos recorriendo en el texto y agrega nuevos giros con conceptos y pensamientos propios devenidos de su práctica terapéutica. Todos los que menciono se pueden extrapolar más allá de la sintomatología de un sujeto en situación de enfermedad o conflicto, como lo hago a nivel organizacional.

Si usted es una persona pragmática, a esta altura se estará preguntando si encontrará técnicas y herramientas que lo asistan. Las hallará, aunque no se re-duzca solamente a ello. Le propondré un camino con un protocolo de abordaje más una metodología. Yendo más profundo aún, esta perspectiva propone que

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usted tenga una nueva visión, una mirada diferente de su propia creación llama-da empresa, equipo de trabajo y/o profesión.

Como dije páginas atrás, no es la mirada del management de afuera hacia adentro, sino que es la de adentro hacia afuera. Le hemos cedido a usted el con-trol: ahora esta en sus manos la direccionalidad del proceso, la intensidad y la profundidad del abordaje, y ansío que esto lo lleve a salir de la referencia exter-na (lo que otros le dicen que debe hacer o seguir, lo que otras empresas hicieron) para entrar en la autorreferencia (el autodiagnóstico y las propias ideas para el abordaje de los conflictos que manifiesta).

De modo que la resolución de sus dificultades ya no depende del consultor que sugiere y aplica tal o cual herramienta y puede predecir qué “si A impacta generará B”. Ahora, juntos, -el consultor y el consultante- han visualizado y de-finirán qué herramientas serán las mejores y más resonantes con el desarrollo13 empresarial y profesional al cual usted aspira. Decidirán juntos cuándo aplicar y en qué profundidad usarán cada herramienta gracias a que han mirado su propia empresa de una manera diferente a lo que venían haciendo hasta hoy: su empresa es una manifestación propia (su creación) y le pertenece totalmente.

Para ir resignificando los aportes teóricos le relato otra experiencia desde un proceso de coaching. Dos hermanos, dueños de una ferretería industrial, co-menzaron este proyecto de negocio porque se lo sugirieron cuando dejaron sus trabajos en relación de dependencia. El proyecto marchó bien un tiempo pero, en los últimos tres años, los resultados económicos fueron adversos, por lo que deberán presentarse a quiebra, separarse como socios y ver cómo van a sostener-se económicamente.

Uno de los dueños manifiesta con angustia que si quiebran deberán sepa-rarse y serán los hijos los que tendrán que sostenerlos económicamente. Le pre-gunto si conoce en su clan familiar otros casos donde hermanos o primos socios hayan fracasado en sus negocios y sus hijos debieron hacerse cargo de ellos. Res-ponde que en toda su familia hay muchos casos así. Eso me resuena: ¿Por qué su inconsciente biológico generaría escenas -en esa familia- donde los hijos deben hacerse cargo de sus padres a nivel económico? ¿Hubo alguien exitoso? Me cuenta el caso de su bisabuelo, quien con su hermano emigró de Europa, levantaron un negocio, ganaron muchísimo dinero, nunca se fundieron, pero tampoco pudieron volver a encontrarse con sus padres, quienes murieron sin ver nuevamente a sus hijos. Los dos hermanos permanecieron unidos pero muy lejos del clan familiar.

Posiblemente esa situación haya causado un sufrimiento silencioso en todos los implicados.

El inconsciente de los hermanos, dueños de la ferretería, tiene grabada la memoria de sus ancestros y ha marcado de modo indeleble que “éxito y dine-ro” es igual a “separación del clan familiar”. De este modo, en el presente ellos “crean la quiebra” y con ello se aseguran de que los negocios fracasen para que “los hijos siempre queden al lado de sus padres”. ¿Le resulta extraño? Es un caso real. Eso no significa que quebrar la empresa los haga felices sino que el incons-ciente biológico coloca allí una escena que protege a estos hermanos para que no se separen de su clan e impide que la vivencia de hijos que no vuelven a ver a sus padres se repita.

Recapitulando, quería mostrarle por medio del ejemplo del gerente y de estos dos hermanos, cómo nuestro inconsciente biológico se asegura de que haya “vida” (evitando la muerte) y se asegura de que el “clan familiar permanezca unido” (evitando las situaciones de desunión). Que usted sea feliz o consiga el éxito no es una preocupación de su inconsciente biológico, quien es el primero que actúa, por defecto, como programa de protección.

NOTAS:

13 Nuestro campo de intervención es el desarrollo organizacional (DO), entendido como la intervención que trata sobre el funcionamiento y la efectividad de todos los mecanismos en una empresa para que la misma sea sostenible y funcional para los que la componen.

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CAPÍTULO 4

MANAGEMENT Y DECODIFICACIÓN DE EMPRESAS

Al cerebro no le importa la verdad, solo sobrevivir. Eduardo Punset

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Cuando hablo de Decodificación en el ámbito empresarial me hago la si-guiente pregunta: ¿Su abordaje es similar al que plantea la metodología que pro-pone la cultura empresarial? La respuesta es no.

Decodificar una empresa no es seguir los mismos caminos que ya han tran-sitado los teóricos de la lógica de la cultura empresarial. Estos, si bien son váli-dos (y probadamente eficaces), no tienen un origen inconsciente del modo en que Jung (que es el autor en el que me baso) los toma.

Y aunque refiere la cultura empresarial a los mitos, ritos, historia del fun-dador, signos (todos ellos artefactos culturales), etc., mi abordaje sigue los apor-tes teóricos y pragmáticos que devienen de otras líneas de pensamiento y que son terapéuticos. Desde el Proyecto Sentido, que hacen Fréchet y Sellam, hasta el análisis de los mitos, ritos y otros conceptos (que también intervienen en las dinámicas sistémicas y ancestrales de la familia) voy siguiendo los aportes de Hamer, Hellinger, Schützenberger y Almazán.

La perspectiva que propongo y que he denominado Neurodecodificacion Laboral va más atrás en la búsqueda de soluciones de las cuestiones que no han funcionado en la empresa. Pretende que usted y yo, juntos, podamos abordar, comprender y asistir, la toma de conciencia de los bloqueos y las limitantes en la gestión que no estan pudiendo ser resueltas.

Neurodecodificacion Laboral es la expresión que utilizo para definir una metodología de abordaje conceptual y práctica, que hunde sus raíces en la DBE (Almazán-Bianchi) y en los aportes de autores devenidos de la Biología (Lipton), Física Cuántica (Garnier), Campos Morfogénicos (Sheldrake), Análisis Transge-neracional (Schützenberger), Nueva Medicina Germánica (Hamer), Psicosomática Clínica (Sellam), Neurociencia cognitiva, Psicología positiva, entre otros.

Las limitantes, los procesos de demora y la evitación al cambio de gestión que se le propone al consultante, suceden porque existe en la sombra de esa em-presa un cúmulo de historias y conflictos referidos al clan familiar que no están resueltos. Sin embargo, si usted iluminara toda esa sombra y tomara conciencia, facilitaría todas y cada una de las sugerencias y acciones que antes estaban de-moradas.

Comprenda que no es que el uso de los métodos, herramientas, técnicas y dinámicas que se proponen desde el management no sirvan, sino que aquello que está en la sombra puja por manifestarse y lo hace en forma de bloqueos y conflictos.

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Muchas organizaciones han probado con herramientas de management y los cambios, por una razón que desconocen, han sido de bajo apalancamiento o han durado poco tiempo (menos de lo esperado) para el esfuerzo en intervención que han realizado. Razón por la cual los problemas (ya sean solapados, emergen-tes o recurrentes) siguen estando presentes y se perciben o se manifiestan en los miembros de ese clan como una molestia.

Nuestro camino es ir de la mano del conflicto de gestión (o síntoma) que us-ted decide trabajar, sin excluir el modo en que definió el propósito de su empre-sa, integrando a su clan familiar y sus dificultades no resueltas en el análisis y a sus propios conflictos colocados en la empresa. De manera que nosotros, usted y los miembros de su clan organizacional (como observadores de una realidad que todos estamos creando), podemos visibilizarlo, decodificar y desbloquear.

Si para usted resuena un determinado tema o ejemplo, que leerá a conti-nuación, de los casos que vamos a mencionar (o los aportes de los autores en que me baso), será que estamos en el camino correcto. Y con esta toma de conciencia suelen producirse grandes cambios en la gestión. Si lo leído no le resuena, hemos equivocado la carpeta y lo invitamos a seguir buscando en otra. Quien decide lo que sirve es usted. Nosotros proponemos, usted dispone.

¿Se aplica esta lógica de intervención a todas las organizaciones familiares? Vale la aclaración ya que justamente se aplica a las que, como he mencionado, perciben o sienten que los problemas siguen solapados y eso les ocasiona un ma-lestar como clan/ familia/empresa. Aunque también vale para profesiones, gru-pos de trabajo, sectores, organizaciones no gubernamentales, etc. Donde usted se dé cuenta de que -más allá de la herramienta que aplica- hay algo que no le permite aprovechar el potencial que hay disponible allí: para eso este abordaje será de utilidad.

Son habituales estas frases: “Hemos probado con otros consultores que al principio trabajaron muy bien, pero no logramos ver cambios sostenibles”, “apli-camos tal herramienta, seguimos este otro método y sin embargo aún sentimos que no logramos las metas esperadas en los tiempos que pensamos ocurrirían” o, “aún no logramos saber por qué nos pasa esto”. Con lo cual hay algunos pre-ceptos iniciales que podemos (y debemos) seguir a la hora de oír los problemas que nos comentan:

No pueden dar cuenta, en el clan empresario, ni logran expli-car a nivel de la conciencia, por qué sucede lo que sucede en la empresa (hay una apropiación del problema en el discurso).

Existe un patrón de comportamiento que liga los bloqueos y limitantes con el modo en que gestiona y actúa el clan familia/empresa en la vida cotidiana de la misma. Si bien lo pueden percibir, no logran decodificarlo para desbloquearlo.

Existe un malestar inespecífico aunque muy vívido acerca de algo que esta fallando, aunque no se puede definir con claridad.

Refieren a problemas que en apariencia están sueltos (nuestros empleados se van enojados de la empresa, tenemos dificulta-des con los clientes, no logramos avanzar económicamente, nuestros mejores esfuerzos poseen bajo apalancamiento en el mercado, nos peleamos entre nosotros, no sabemos si debe-ríamos seguir siendo socios, etc.) sin poder visualizar un hilo conductor entre esos temas que los preocupan, aunque intuyen que hay algo que los une.

A quien deben resonarle los casos y los ejemplos aquí expuestos es a usted. No importa lo que yo crea, lo único que vale es lo que usted crea de usted mismo ya que la creación de su empresa es absolutamente personal. Es el dueño de se-guir así o de cambiar.

Al comenzar a trabajar poniendo de relieve los aspectos que están natura-lizados –pero que son inconscientes y no han sido considerados como relevantes en su afectación- para traerlos a la conciencia se los comprende y aprovecha. Es-tos aspectos entonces se transforman y pasan de ser un obstáculo a ser un mo-tor de avance. Son patrones que, decodificados, dejan de ser frenos al desarrollo organizacional.

Se han aplicado herramientas de management y el problema continúa.

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Con esta nueva manera de intervenir, abordamos y ponemos en la mesa de reflexión de la organización aquellos aspectos que han significado vida en el in-consciente personal y colectivo compartido por ese clan/familia/empresa. Estos aspectos resultan transparentes a la mirada de la gestión diaria de la organiza-ción y están dados por el modo en que consideran -o creen- que deben trabajar y por eso ya no lo cuestionan.

Todo lo mencionado acerca del inconsciente resulta anterior a la concep-tualización de la cultura empresarial tal como Maurice Thevenet, Edgar Schein, Elliot Jaques o Geert Hofstede lo han puesto de manifiesto.

La perspectiva que propongo como Neurodecodificacion Laboral incorpora estos conceptos nuevos (junto a los anteriores) que permiten comprender nuestro acervo de paradigmas y dan, como consecuencia, el modo en que trabajamos jun-tos como familia y como empresa en el presente que hemos creado.

¿Se parece entonces esta perspectiva a los modelos mentales que tan clara-mente ha sabido exponer Peter Senge? No. El aporte de Senge ha sido importan-tísimo ya que pudo relacionar los procesos organizacionales con la lógica de un organismo vivo. Sin embargo, vamos aún más allá de sus cinco disciplinas para poder abrir un camino diferente.

Nuestra propuesta es que un organismo vivo (entendiendo nuestra biología y nuestros procesos biológicos como mamíferos) se puede correlacionar con los aspectos propios de la empresa. Pensamos estos procesos en la dirección que ha sido marcada por Bruce Lipton cuando expresa que el ser vivo crea y de algún modo replica las condiciones del medio ambiente en las cuales se desarrolla. Pensamos en Hamer cuando investiga y desarrolla los conflictos/enfermedades a partir de sus observaciones sobre biología. Y pensamos en Almazán cuando nos indica que creamos nuestra realidad, no solo la replicamos para adaptarnos y sobrevivir al medio ambiente de origen, sino que somos capaces de crear una nueva realidad al tomar conciencia de que somos un ser espiritual haciendo una experiencia humana.

Hemos podido verificar en la práctica laboral que el ser vivo va creando condiciones y condicionantes, pasando de ser un mero observador de su realidad a ser él su creador. Nada existe salvo el ser mismo que crea cada una y todas las realidades de las cuales se jacta o queja.

¿Qué sería entonces crear la empresa? Es la acción del sujeto en situación de trabajo, que como observador individual, va creando las condiciones en las que

ha aprendido a sobrevivir junto a los demás miembros de su clan, de modo in-consciente. Al ser inconsciente, quien domina esa posibilidad de crear está en la sombra y, por el momento, fuera del control. Así, que cuando logra traer al nivel consciente aquello que lo está bloqueando -emocional o cognitivamente- visibiliza estos aspectos condicionantes o potenciadores y puede cambiar su realidad- para sí y para los demás.

Según esta concepción, ¿cómo es que el sujeto da forma a su realidad actual (de la cual se queja)? A través de utilizar las creencias, paradigmas, emociones, conflictos o duelos no resueltos que han quedado almacenados en su inconscien-te. Coincido con Pablo Almazán: la realidad que hoy vivenciamos no la creamos nosotros a nivel de la conciencia, sino que la crea el inconsciente biológico utili-zando los datos que allí se almacenan. Eso significa que el inconsciente replica, nos muestra aquello que ya está almacenado en él producto de todas las experien-cias que hemos pasado (que han sido necesarias y funcionales para estar donde estamos hoy) y que han transitado nuestros ancestros al resolver -o no- los desa-fíos que han afrontado en su vida.

Cuando tomamos conciencia de todo lo pasado, y de cómo ello ha significado vida o unión de nuestro clan (no necesariamente felicidad, ni plenitud) podemos acceder a crear la realidad nueva que deseamos tener, asumiéndonos en primera instancia como creadores. Porque hasta que una persona no se asume como tal está en manos de la creación inconsciente que ejecuta su inconsciente biológico.

¿Cómo hacemos entonces para acceder a la toma de conciencia? Bruce Lipton indica que si la llave que controla tu biología son tus percepciones, la llave que controla tu realidad también lo es. Siguiendo su pensamiento, si cambian las per-cepciones (si se logra poner en suspenso las creencias y los programas) la lógica que se sigue como creador y observador de lo creado también cambia. Este libro propone que usted ponga en suspenso sus creencias para acceder a su inconsciente biológico. No nos quedaremos allí, pero será el primer escalón.

¿Qué es una empresa según la perspectiva de la Neurodecodificacion Labo-ral? Ya no se trata de hacer la pregunta qué es la empresa como si la empresa fue-ra un artefacto de piezas mecánicas capaz de ser desarmado y sus piezas claves reemplazadas. La pregunta más apropiada sería: ¿Quiénes somos en la empresa?

Como observadores y miembros de un clan familiar que arma la empresa hacemos que nuestras percepciones compartidas creen la realidad de la cual so-mos parte. Las piezas son creadas y se comportan como nosotros hacemos que

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se comporten y esto lo sabemos bastante bien porque una persona que en una organización fracasa en otra puede triunfar; una metodología aplicada en una empresa la lleva al éxito y la misma metodología en una empresa distinta tiene bajo apalancamiento; o dos socios que lograron juntos ser exitosos, puestos a tra-bajar cada uno por su cuenta, logran menos resultados.

En la familia/empresa creamos todo aquello que en nuestro inconsciente compartido ha significado vida para nuestro clan: no felicidad, no logros, no ale-gría, sino vida. A nuestro inconsciente le interesa nuestra supervivencia y si ha grabado que determinados hechos, aun los negativos, ayudaron a que nuestra fa-milia empresaria sobreviva a lo largo de generaciones -cualquiera sea el entorno que haya tenido que padecer y vivenciar- todos los que integran ese clan seguirán repitiendo esos patrones sin darse cuenta de que esa repetición acrítica es la causa de los problemas que los aquejan.

El proceso inconsciente utiliza -a nivel neurológico- a nuestro cerebro. Es en ese órgano donde se graban y alojan los engramas de memoria que han pasa-do de generación en generación y están almacenados para ser el recordatorio del modo en que nuestro clan ha gestionado (o no) los conflictos que atravesó a lo largo de su vida. No casualmente (y como veremos más adelante) el Dr. Hamer referencia que es en la psiquis, en el órgano y en el cerebro, donde se manifiesta la emergencia de un conflicto que no hemos podido gestionar adecuadamente.

Cuando trabajamos con potenciales y talentos solemos reconocer en nosotros aquello que hemos heredado de nuestros ancestros. Recordamos las habilidades que nuestros padres o abuelos tenían, sean manuales, artísticas, cognitivas, cier-tos gustos y preferencias. De todo eso podemos dar cuenta en nuestro modo de elegir algo o rechazarlo. Y con los conflictos de nuestros antepasados es similar: así como heredamos algunos de sus dones, tenemos un registro en nuestro in-consciente biológico de los conflictos que atravesaron y que no lograron superar. A nivel personal todos podemos comentar acerca de esos miedos viscerales que sufrimos, de algunas fobias inexplicables, alergias, etc., que justo eran iguales o parecidas a las que nuestros abuelos o padres tenían.

Con la decodificación a nivel organizacional y siguiendo esta misma lógica también podemos ver qué patrones existen en esa empresa o ejercicio profesional para abordarlos y decodificarlos. Al hacerlo asumimos el potencial de ser creado-res conscientes de la realidad que deseamos tener y no ya repetidores de nuestro pasado compartido como familia empresaria. Jung14 expresa que aquello que no

se hace consciente se manifiesta en nuestras vidas como destino. Considero esta frase de lo más acertada.

De esta manera y mediante la decodificación organizacional, logramos que la materia prima que proviene del inconsciente y se comparte en la empresa -que ha sido heredada a través de los ancestros por ciclos biológicos memorizados15-, se haga consciente. El clan familiar empresario no solo entiende qué y cómo ha creado su realidad actual –despojándose de todos los juicios críticos que pudieran tener- sino que los hace conscientes.

En ese nuevo espacio compartido, consultores y consultantes, trabajamos acerca de cómo es la realidad en el ahora (al poner sobre la mesa las creencias y programas del pasado que los mantenían atrapados) y aplicamos una metodolo-gía para operacionalizar (y llevar a la vida cotidiana) los cambios que deseen que se manifiesten en la empresa.

La finalidad es que ocurra la facilitación necesaria para que el propósito de esa organización se lleve a cabo lo más rápido posible. Y como “el propósito es anterior a la existencia”, aquello que esta presente en nuestra mente de modo consciente va a facilitarse en la vida cotidiana.

Aquí haremos una pequeña parada para que lea la cita sobre la memoria16

al final del capítulo, ya que esta posee fallos que hacen que, como recurso, sea de poco fiar y colabore con esta repetición que menciono.

Nuestra mente, al igual que un gran programa informático, ha grabado en el disco rígido todo lo que sucede. El ordenador de nuestra mente y los engramas de la memoria tienen la orden de cuidar nuestra vida. Pero este proceso de gra-bación tiene fallos. Ante la posibilidad de que nos sintamos atacados, se activan los programas inconscientes que nos protegen. Como suponemos que nos dieron resultado en el pasado, nuestra psiquis vuelve a activarlos ante eventos similares que considera traumáticos en el presente. Lo que sucede es que muchas de esas respuestas ya dejaron de ser funcionales y suelen empeorar las cosas.

Este programa informático mental tiene un acervo de respuestas que, juntas, instalan una creencia. Esa sumatoria de creencias da forma a un paradigma que esta destinado a repetirse en el tiempo y que se manifiesta a través de diferen-tes eventos en la vida de una persona o de su clan. Todos esos eventos poseen el mismo denominador común (patrón repetitivo), y aunque habitualmente no nos tomamos la molestia de relacionarlos, suelen estar unidos. Los cristalizamos y no los relacionamos entre sí porque –además- disponemos de una defensa en el

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sistema psíquico que facilita que no lo hagamos17. Esa defensa tuvo sentido en un momento del pasado porque protegió nuestra

vida pero, en el presente, nos resulta obsoleta ya que el programante de ese con-flicto ha desaparecido. Sin embargo aún queda la conducta defensiva que hemos usado en el pasado, disponible en nuestro presente aunque ya poco efectiva para los procesos de desarrollo de nuestra vida.

Se trata entonces de traer a la conciencia18 dichos patrones y relacionar aque-llos hechos aparentemente desconectados e inconexos para generar la compren-sión, ser conscientes de la repetición y posteriormente, decodificarla. Así vamos a generar una nueva perspectiva en nosotros mismos y en la empresa. Esta lógi-ca es anterior a la cultura empresarial y también a los modelos mentales. No los excluye aunque no los toma como base para este desarrollo.

Es útil preguntarse qué decían sus padres acerca de la comida, del dinero, del trabajo, de los amigos, de la familia. Pongamos por ejemplo que decían algo similar a: “come todo que en casa no se tira la comida”, “hay chicos que no tie-nen para comer”, “el dinero es sucio, no lo toques”, “tu padre trabajó toda la vida y duerme con la conciencia tranquila”, “no molestes a papá que está cansado de trabajar”, “estudia para ser alguien en la vida”, “tu familia es la única en quien podés confiar”, “podemos pelear, pero siempre estamos juntos”, existe mucha pro-babilidad de que esas frases hayan originado creencias que, juntas, dieron origen a un paradigma: el paradigma de la escasez y la desconfianza en todos los que no son miembros de la familia.

Será de mucha utilidad ver además casos de empresas. Revisemos, en primer lugar, la empresa que compra todo lo que encuentra. Este ejemplo fue el primero que analicé con esta nueva mirada. Es el de una organización cuyos dueños (her-manos) la gestionan desde la ampliación del territorio. Para invertir su rentabi-lidad, construyen departamentos, compran lotes, arman locales comerciales, etc. No significa que esté mal, pero no lo hacen a conciencia. No evalúan otras posi-bilidades de inversión. Como consecuencia, no media una estrategia financiera posible. Se guían por su olfato y puede que ello, en el futuro, los descalce financie-ramente. Un consultor, en el pasado, les recomendó comprar y/o construir y esa recomendación fue la opción mejor considerada por los dueños. Y repito, no es ni buena ni mala, solo que es necesario atender a que en otras empresas la rentabi-lidad se invierte diferente. Ahí hay una clave y los dueños podrían preguntarse: ¿Por qué para nosotros en nuestra empresa esa sugerencia ha sido la mejor opción?

Tienen un local de casi una cuadra lleno de mercadería en stock (ese stock es estratégico porque se maneja a valor dólar), además poseen una media manzana llena de mercadería totalmente descuidada, otro espacio para la que ya no usan (que se está deteriorando a la intemperie con cosas que no venderán), y para in-gresar al local hay que atravesar una cantidad enorme de mercadería en exposi-ción que podría ser recolocada de otro modo: mejor expuesta en el espacio y con mayor visibilidad, lo que potenciaría su rotación.

Comenzamos por armar y analizar su árbol familiar (en el capítulo Análisis Transgeneracional desarrollo cómo hacerlo). Vimos cómo la pérdida del territo-rio en los ancestros del clan (no necesariamente eran empresarios esos abuelos) había significado muerte. Esas muertes traumáticas ocurrieron al salir del terri-torio y ello los marcó. Los dueños de la empresa, entonces, tomaron conciencia de por qué la opción de inversión que les sugirieron y tomaron como la mejor fue los inmuebles: la creencia instalada en el inconsciente biológico es que tener más territorio y permanecer juntos en él es vida. Fue así que de modo natural estos hermanos empresarios desecharon otras opciones posibles de inversión. La frase de su inconsciente colectivo podría resumirse en: “tener mucho territorio y permanecer juntos es vida porque cuando tuvimos que irnos -o tuvimos menos espacio- hubo muertes traumáticas en nuestro clan que no pudimos gestionar”. De nuevo digo que esto no es ni bueno ni malo19 sino que es la manera en que el psiquismo de este clan/empresa resonó como la mejor opción de inversión: am-pliar el territorio. Al verlo en su árbol genealógico, supieron la razón por la cual lo hacían.

No es el consultor quien da la indicación sino el consultante, que define si eso es correcto –o no- para él.

Otro caso es la empresa que se mudó. Aquí, es el director del sector quien me convoca. Expresa entre otras cosas que tienen un problema de motivación en el grupo y que deben compartir la oficina con compañeros de otro sector. Antes no se relacionaban porque estaban en edificios separados y ahora deben trabajar todos juntos. Sigue diciendo que esto es “buenísimo” por la cuestión de los proce-sos y la integración. Y me pregunto: ¿buenísimo? Una cosa es lo que digo siendo políticamente correcto y otra cosa es lo que el marcador biológico del territorio me grita.

La subgerente comenta de algunos dolores en la espalda a los que por supues-to no le da importancia, y dificultades de infecciones urinarias en compañeros

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del sector. Estos síntomas -manifestados al pasar- ya no son tan inocentes. Co-mienzo a oír más allá del discurso y pienso: ¿Y si el problema motivacional es en realidad un tema de territorio?

En mi vieja versión del management “compartir la oficina no debería oca-sionar mayor malestar que el esperado”. Los profesionales de Recursos Humanos lo sabemos. No obstante: ¿Y si el problema es justamente que como grupo se ven amenazados en su territorio sumado a que, además, los han cambiado de edificio?

Mi intervención cambia radicalmente. Con claridad veo que no es un tema de motivación. Debo leer otra cosa. Puedo operar en la línea de los marcadores biológicos de Hamer y podría pasar que alguno resonara con ello y tomara con-ciencia sobre cómo un programa biológico -que se dispara de modo inconsciente y a nivel grupal, al sentirse invadidos o desorganizados en el territorio, afecta la motivación de todos los que ahora comparten un espacio-. Pero como es solo un sector el que me convoca y expresa “este problema” trabajo solamente con ese sector en un taller reflexivo.

El Programa Biológico que se activa, en palabras del Dr. Hamer, es el de terri-torio (guarde esto en su memoria que lo retomaré más adelante). Este Programa se actualiza y toma el mando de nuestra vida cuando nos sentimos invadidos en nuestro territorio o que alguien lo ha desorganizado. Hay sutilezas que diferen-cian si un sujeto lo vivencia desde una invasión o desde una desorganización, y esto depende de su lateralidad20.

Para verificar esta información intuitiva y nueva es que propuse hacer un taller reflexivo. En ese taller, en lugar de hablar de motivación y dar una charla al respecto, hablamos de los marcadores biológicos y los conflictos básicos que Hamer descubrió. Es decir, hablamos de las razones por las cuales un ser vivo, un mamífero, puede morir y que, según Hamer, son las razones que desencadenan programas biológicos que defienden nuestra vida21.

Como la intuición lo fue dictando, hicimos una Línea de Tiempo dibujando en una pizarra los últimos cinco años de ese sector: dónde estaban (físicamente hablando), qué les pasó ese año, qué pensaron en cada momento, qué emociones ocultas hubo en ese lapso. A medida que se explayaban e iban compartiendo vi-vencias, algunos tomaron conocimiento y una nueva conciencia de lo que les ha-bía pasado y de lo que habían pasado como grupo.

Estas primeras intervenciones me permitieron aprender varias cosas y una de las más importantes fue la de mirar por detrás de lo que aparece como prime-

ra percepción. Por ejemplo: si la primera percepción que resulta es “un tema de motivación”, comienzo a fijarme si hay una explicación anterior a ella. ¿Puede haberse manifestado un marcador biológico detrás del conflicto motivacional que se presentaba?

Las primeras empresas vistas desde la nueva mirada

Comencé a documentar algunos momentos que me sirvieran de anclaje cog-nitivo para hacer el seguimiento de lo que sucedía. Así pude vincular a los autores nuevos con mi práctica laboral como consultora.

Empresa familiar IEl pedido fue que necesitaban ordenarse para salir mejor al mercado.Comienzo con un diagnóstico organizacional. Pido que me cuenten la historia de la empresa. Lo diferente que realizo en ese momento es usar las preguntas que utiliza la terapéutica individual (cuando una persona refiere un síntoma o conflicto) en sustitución de las que antes utilizaba. Esta técnica llamada “Línea de Tiempo” tiene una metodología de cuatro preguntas. Los socios están sentados y escribiendo de manera individual sus respuestas respecto de cuándo se conocieron y dieron inicio al negocio (tomo la palabra “negocio” como una manifesta-ción del universo que los cuatro crearon en el año 2011). Realizo la Línea de Tiempo (LDT) de la empresa desde esa fecha. Les pido que cada uno anote en su papel algunos recuerdos de ese año. Voy siguiendo la misma secuencia que la terapéutica individual en Decodificación22 utiliza para que describan ese recuerdo, el primero que se les aparece, pregunto dónde están, qué es lo que piensan en esa determinada situación, qué sienten, cuál es la emoción que llega (pido que la describan), qué les provoca eso, en qué parte del cuerpo lo sienten y, finalmente, qué es eso que nunca han expresado, dicho o hecho y que les gustaría hacer o decir (a fin de poder llegar a la emoción oculta). Una vez que cada uno de modo individual escribe lo suyo comienzo a preguntarles -para que lo digan en voz alta- lo que escribieron y a su

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vez voy anotando todo en una pizarra. Al colocarlo allí nos damos cuenta de que muchas emociones indi-viduales resultaban repetidas en los cuatro y que además eran las mismas que aparecían en los años siguientes (2012, 2013, 2014, 2015) pero que ahora estaban con relación a la gestión de su negocio. Por ejemplo, sintieron frustración de modo repetido en sus vidas y esa frustración era la misma que sentían en cuanto al negocio. ¡Ahí estaba lo nuevo! A la hora de ver lo tantas veces visto me di cuenta de que había emociones personales que se reflejaban también de modo colectivo, y juntas operaban frenando el negocio ante las decisiones relativas al mercado, clientes, Recursos Humanos, proveedores, etc. De modo que podíamos trabajarlas y decodificarlas para salir del desorden23. Al ir poniendo en palabras las emociones personales y las reflexiones acerca del negocio, se fue configurando un patrón común: aquello de lo personal que se podía ver reflejado en lo orga-nizacional. Fue muy revelador darnos cuenta de que ese patrón se re-petía de lo personal a lo organizacional y que era la misma emoción que en el hoy los tenía bloqueados en el avance. Al hablar de ello como grupo, comenzaron a comprender que aquello que les pasaba en su negocio resultaba un bloqueo emocional com-partido que desencadenaba a su vez la situación-problema que viven-ciaban. Finalmente, y con esta nueva toma de conciencia grupal, les sugerí que podían seguir el trabajo organizacional con mi equipo de especialistas en Estrategia y management –con las herramientas que están disponibles y en uso- tal y como siempre aconsejaba hacer.Lo que noté fue la velocidad del cambio de perspectiva ya que los so-cios adquirían una nueva mirada, y en un período de tiempo bastan-te rápido, sobre el problema por el cual me habían convocado. Ahora tenían una percepción nueva que los unía de un modo diferente frente a un problema que antes les resultaba dificultoso abordar. Mi reflexión y aprendizaje en esta empresa comenzaba a tener un eje: ¿Cómo trabajar en management o en Recursos Humanos cuando el problema que tiene atascada a la empresa es de emociones bloquea-das y compartidas, pero inconscientes? La respuesta estaba en el uso que podía hacer de la Línea de Tiempo –reformulada para la empre-sa- y que más adelante voy a desarrollar.

Empresa familiar IIOtra empresa que documenté fue la de una firma que elabora dise-ños animados y publicidades para Argentina y Latinoamérica. Varias organizaciones utilizan palabras relacionadas con el nombre de su negocio para mencionar sus problemas/conflictos. Me sor-prende descubrir que la empresa que se llama Ánimo pedía consul-toría porque sentía que le faltaba motivación a sus socios jóvenes y emprendedores, es decir, les faltaba animus. Me encontré hace poco con un miembro importante de esa empresa que me comentó que, a partir del trabajo realizado, hubo cambios importantes y que recuperaron el ánimo.

Empresa familiar IIIEsta empresa comercializa aparatos respiratorios y de reanimación cardiopulmonar. Junto a mi equipo nos damos cuenta de que ellos son especialmente demandantes en cuanto al acompañamiento pro-fesional. Las reuniones de trabajo duraban más de lo previsto y nos hacían innumerables llamadas telefónicas para explicarnos varias veces lo mismo, solo que de manera diferente. ¿Acaso les costaba comprender el proceso? No lo creíamos; si armas una empresa, es difícil que tengas problemas de compresión. Comencé a pensar que ellos se quedaban sin oxígeno de modo permanente. No es que no tuvieran recursos como empresa sino que parecía que lo que más necesitaban era aire. Pensando en eso suce-dió que en una última visita uno de los hijos dijo al pasar que menos mal que fuimos a esa reunión de trabajo porque llevábamos aire nuevo. Apareció una nueva pregunta en mí: ¿Cuál es aquí el sentido biológico de la búsqueda de oxígeno? ¿Qué los asfixia/ahoga? No había escuchado en otra empresa la frase: “ustedes traen aire nuevo”. El inconsciente biológico es el primero que reacciona ante un proble-ma y presenta como defensa un síntoma/ conflicto y de esa manera cuida nuestra vida. Un modo que se filtra es a través de frases que se dicen al pasar pero que están cargadas de sentido. De modo que, al

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buscar poder responder a esta pregunta, comienzo mi diagnóstico.A medida que la intuición va encontrando sus pistas en la práctica, se aprende a relacionar las frases o nombre de la empresa con las pa-labras que utilizan o con los síntomas recurrentes que manifiestan. En ese momento recordé que en una textil suelen decirme que los ayudamos a desenredarlos y eso también es una frase que les resulta propia.

Empresa familiar IVEn esta empresa fabrican productos eléctricos y usan, en forma coti-diana, frases como “se me saltó la térmica”, “se le prendió la lam-parita” o “hacemos cortocircuito” para expresar lo que les sucede. Como me resonó la palabra “cortocircuito” pregunté cómo habían formado la empresa. Me contaron acerca de un “cortocircuito” entre los hijos del fundador (segunda generación) que debían quedarse al mando de la empresa. De los tres hijos, el varón ofreció comprar todas las partes accionarias a las dos hermanas y seguir la empresa que su papá fundó. La relación entre hermanos siguió, pero –de modo solapado- no volvió a ser la misma.Mientras me contaban la historia, me di cuenta de que había una relación con algo que, como consultores, notábamos en la tercera generación, y que se relacionaba con los hijos de este hombre: les cos-taba mucho tomar roles de tipo directivo dejando esa tarea delegada en su padre, a pesar de que este manifestaba su deseo de retirarse de la empresa. De tres hijos que este hombre tiene a los tres les dificul-taba tomar roles de tipo directivo y entre otras cosas se notaba que estos tres hermanos se querían y se llevaban bien.¿Qué les decía su inconsciente? Que si uno de ellos tomaba el rol de ser el gerente/director más importante, se afectaría la relación con los demás hermanos y eso era “hacer cortocircuito con la familia”. Al hablar del cortocircuito familiar entre ellos y cómo incidía lo sucedido en el pasado con sus tíos y primos, se comenzó a destrabar el bloqueo. Ahora la tercera generación -si así lo decide- estará lista para tomar el mando acompañada por un trabajo que ya es de tipo técnico y en Gestión Gerencial.

NOTAS:

14 “A menudo resulta trágico ver qué aguda penetración pone una persona en estropear su propia vida y la de los demás, sin poder percibir cómo toda esa tragedia proviene de ella misma y ella misma la realimenta y mantiene de modo continuo”. Carl Jung, Los complejos y el inconsciente. Alianza Editorial.

15 Los ciclos biológicos memorizados nos permiten volver conscientes patrones que repetimos de manera cíclica y también establecer la relación entre nuestras creencias y nuestras experiencias vividas. Nos basamos en las investigaciones de Marc Fréchet, las cuales permiten volver conscientes patrones repetidos a lo largo del tiempo, y manifestados en hechos y eventos de nuestra vida que, aparentemente, no tienen conexión. Lo que ocurre en el presente tiene relación con lo ya vivido, y por ello se puede establecer una relación entre eventos, ciclos vitales y rit-mos biológicos. Estudiando los eventos que han ocurrido en la vida de la persona, eventos totalmente objetivos en fechas concretas, se pueden ordenar cronológicamente y establecer una relación lógica entre ellos, de este modo se devela lo programado de manera inconsciente y que ha quedado grabado en la memoria del cuerpo -en sus células.

16 La memoria es la base del aprendizaje, y por lo tanto uno de los procesos más importante a nivel cognitivo. Si queremos evitar en la empresa errores, es bueno recordar qué hicimos en el pasado para no volver a repetirlo. Pero esta idea aséptica de conocer la historia y traerla a la memoria para no cometer errores tiene dificultades: la frase “tropecé de nuevo y con la misma piedra” muestra un poco los fallos de nuestra memoria (si no no tro-pezaríamos). Los fallos se ocasionan porque los recuerdos que tenemos son contextuales, es decir que aparecen como producto del contexto donde estamos. Para recordar algo el humano promedio necesita de una activación: una pregunta, una situación, algo que active “la pista” y nos traiga a nuestra mente el recuerdo buscado. Este mecanismo se llama evocación y tiene fallos importantes. 1. Nada garantiza que aparezca el recuerdo correcto cuando lo necesitamos. Esto se conoce como el fenómeno de “tener algo en la punta de la lengua”. 2. Nos cuesta separar recuerdos parecidos. 3. Los recuerdos son cambiantes, moldeables, se reconstruyen a partir de las expe-riencias posteriores. 4. Definir el tiempo en que pasaron las cosas cuesta mucho. 5. Somos malos para recordar la fuente de algo. 6. Somos muy manipulables, a cada quien se le despiertan cuestiones en la mente que no se pueden evitar, aparecen o nos dicen cosas que “creemos son similares” (Diego Golombek).

17 Todo en la creación es esencialmente subjetivo y el sueño es un teatro donde el soñador es a la vez escenario, actor, gerente, autor, público y crítico (Jung). Mientras gobierna el inconsciente todo en nuestra vida es un sueño, y somos actores y directores de una “obra” que solo nos pertenece. Al hacer conscientes los sucesos, tomamos el control de la obra que hemos creado.

18 La conciencia es una condición del ser (Jung).

19 Para esta línea de trabajo, los juicios son síntomas. De modo que nosotros no hacemos juicios de valor, las acciones que la empresa realiza son funcionales -o no- para ese determinado clan; y siempre hay una razón de peso para actuar de un modo determinado y no de otro.

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20 Nuestra lateralidad biológica determina en qué parte de los dos hemisferios cerebrales impactará el conflicto y por lo tanto que lado del cuerpo será afectado (Hamer).

21 Un mamífero tiene memorizado en sus células que puede morir si deja de respirar, de beber, de comer, de es-tar en su territorio o de reproducirse, por lo tanto desencadena un programa biológico si siente que en alguno de estos puntos está siendo amenazado..

22 La Decodificación como método de investigación ayuda a encontrar el resentir o emoción oculta originado por un drama o exceso producido en la vida contemporánea, o heredado transgeneracionalmente y expresado como síntomas llamados enfermedades, violencia, conductas o patrones repetitivos, adicciones, etc. Encontrar el sentido biológico del síntoma o enfermedad sirve para que se tome conciencia de: ¿para qué el inconsciente está dando esta solución biológica?; y se comprenda que dentro de ese síntoma/enfermedad hay una información del inconsciente que “puja” por decir algo.

23 Tomo el concepto de “enredo”, como lo propuso Bert Hellinger.

CAPÍTULO 5

GLOSARIO DE TÉRMINOS

La objetividad no existe, solo es la opción más objetiva dentro de una lista mental subjetiva.

Adolfo Díaz

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¿Cómo empiezo mi trabajo cuando llego a una organización y la demanda no es desde la Neurodecodificacion Laboral? Por ejemplo, me piden que trabaje reali-zando un diagnóstico de clima laboral, o un estudio de potencial de los mandos medios, o que resuelva problemas en un equipo, o que atienda un conflicto entre pares, gerentes, socios.

Digo –e insisto- en que la demanda de quien nos contrata no es que usemos los conocimientos que la Decodificación brinda, que la persona/empresa no nece-sariamente sabe que podemos diagnosticar también desde ese lugar.

Esta situación se asemeja a la de ir al médico: usted tiene rinitis y no puede curarse a pesar de sus esfuerzos, así que finalmente decide consultar a un profesio-nal, el cual le pregunta: ¿Cómo se siente? Si usted solo quiere que le dé una medi-cación -una pastilla para salir del paso- y con eso se siente satisfecho, aceptará esa prescripción médica y, a lo sumo, la recomendación de algún estudio. Usted quiere una pastilla e irse. ¿Es válido? ¡Totalmente! Pero si en el momento en que el médi-co le pregunta si le ha pasado algo y si quiere contarle usted se abre al diálogo, la medicación le hará otro efecto: caerá en un terreno más fértil que si únicamente se la receta y usted se va a su casa.

La razón es que el olfato es para nuestra biología el encargado de avisar “lo peligroso”. De modo que cuando usted lo cuenta, y al contarlo toma conciencia de ello, el síntoma (rinitis) que le mostró donde debe prestar atención (aquello que lo hacía sentir en peligro) ha cumplido su misión: ¿Qué misión? Defender su vida. Por ello mismo puede retirarse. ¿La medicación cambió? ¿El médico cambió? No, quien cambió es usted, que se dio cuenta de la situación, y por lo tanto todo lo que lo rodea se modifica, afectando también a la medicación, que cae en un terreno más fértil que si no hubiera hablado de lo que le pasa.

Con la Neurodecodificación Laboral es igual. Si en pleno proceso de diálogo durante el diagnóstico le comenta al consultor algo que a usted le resuena, y el con-sultor se toma unos minutos para poder explicar lo que en este libro está detallado, y producto de ese diálogo usted se interesa en saber más (me gusta pensar que es-tamos listos para acompañarlo a bucear en las profundidades de su inconsciente) entonces abrimos una carpeta y comenzamos a buscar juntos de la mano del sín-toma o conflicto que quiere resolver en su empresa.

La pregunta es: “Desde cuándo le pasa lo que le pasa”. Si nada le resuena, o no quiere ni desea profundizar en el tema, seguimos con el trabajo técnico sin inter-venir desde este nuevo saber. Si, en cambio, le interesa lo que le comento y luego de

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tomar la demanda (el síntoma/conflicto por el cual nos llama) le resuena algo de lo que conversamos, comienzo por hablarle de tres términos que son nuestro pri-mer paso para que juntos podamos tener una mirada compartida que nos haga más sencillo mirar lo mismo aunque en lo mismo veamos cosas diferentes, entender que ambos podemos tener razón sin conflictuarnos por ello, y acordar juntos un posible camino hacia un espacio donde -quizá de modos distinto- observemos el mismo fenómeno para poder decodificarlo.

En ese momento le aclaro que pueden haberse repetido los mismos patrones múltiples veces en el pasado de su clan familiar, y que juntos podemos seguir estas pistas que nos llevan al inconsciente colectivo que comparten sin perder de vista los conflictos que el consultante menciona.

La regla de oro es no hacer proselitismo. Si resuena en la persona seguimos, y si no, no lo hacemos. La otra regla es nunca abandonar “el síntoma/conflicto” que fue la razón de la consulta.

Términos a conocer

¿Qué es un código? (pensar en los códigos de barras de los productos). Es lo que permite identificar y entender una información o mensaje. Es el conjunto de sím-bolos que representan la información que viene en un mensaje.

¿Qué es decodificar? Es ver la información que nos llega a través de enfermeda-des, síntomas, conflictos personales y organizacionales, que nos está mostrando un camino para entenderlas y disolverlas. Es ver las limitantes y los potenciales que esa información trae para que actualizados en el presente el objeto empresa y el sujeto empresario, tengan recursos disponibles para atravesar las barreras que hoy están creando su realidad.

¿Qué es un contrato? Es un acuerdo de voluntades donde asumimos cuál es nues-tro rol en esa relación contractual y somos fieles a ello.

Entendidos estos tres términos, los invito a que juntos, en una pizarra o rota-folio, me cuenten todos los problemas de gestión que tienen.

Los dividimos en dos listados: • Problemas recurrentes (luego se abordan con el Análisis Transgeneracional).• Problemas emergentes (que luego trabajaremos con la LDT de la empresa).

CAPÍTULO 6

EL APORTE DEL DR. RYKE GEERD HAMER

LA NUEVA MEDICINA GERMÁNICA

Las enfermedades graves se originan por un acontecimiento inesperado que es vivido

como muy difícil, dramático y en soledad. Ryke Geerd Hamer

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Recordemos: ¿Qué abordaje conceptual abarca la idea de “crear” desde la Neu-rodecodificacion Laboral? La realidad, según esta concepción, se genera a través del inconsciente biológico que arma frente a nosotros aquellas escenas que con-sidera las más efectivas para evitar que vivenciemos un daño mayor. Esto lo hace gracias a las memorias y programas ancestrales que están destinados a defender nuestra vida. Nuestro inconsciente, ya sea que imagine -o sea real- el peligro que percibe, creará las mejores condiciones para protegernos. En su lógica biológica, protegernos significa que vivamos muchos años o que permanezcamos unidos a nuestro clan. De modo que cuando logramos –nivel consciente- visibilizar qué aspectos re-sultan condicionantes en este tipo de creación, es decir, qué programas biológicos están operando y qué memorias ancestrales están presentes, los sujetos compren-den, toman conciencia y crean una “realidad diferente”, puesto que lo hacen desde la conexión con su propósito, atendiendo de un modo coherente a las expectativas que tienen acerca de la propia vida. La empresa y la profesión no escapan a esa lógica de propósito y coherencia interior.

¿Quién fue el descubridor de esto? El doctor Ryke Hamer. Luego, Marc Fréchet, Salomón Sellam, Christian Flèche, entre otros, aplicaron sus conocimientos, die-ron nuevos giros conceptuales y demostraron la hipótesis de Hamer acerca de que las enfermedades son programas biológicos cargados de sentido24. ¿Sería posible pensar esta misma perspectiva “lógica” para la empresa y sus conflictos? Consi-dero que sí.

Mi postura personal, al presentarle cada uno de los autores en los que me he basado, radica en que considero que usted puede ir atendiendo y visibilizando la lógica general que ellos proponen para generar las mejoras que necesita en la gestión de su empresa.

¿Recordamos la regla de oro? Forma parte importante de la cura en el sujeto el deseo de ser curado, y para la empresa es similar: debe pasar de ser asistida a comprender que trabajamos juntos para subsanar los conflictos que manifiesta. Quien decide es el emprendedor/empresario/funcionario ya que esta perspectiva del management es enfocada desde adentro hacia afuera.

Dr. Ryke Geerd Hamer25 – La Nueva Medicina Germánica

Cuando vayamos abordando cada uno de los aportes de Hamer, lo que le su-giero es que tenga en mente algún conflicto o problema de gestión o situaciones

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que cada tanto le aparecen (como por ejemplo problemas financieros) que se da cuenta son recurrentes y desearía abordarlos.

Si algo le resuena, marque y anote en un papel qué aspectos o cuestiones le parecen que van haciendo eco con su conflicto o problema. Y si pasa toda la lec-tura y la carpeta, que ahora llamaremos carpeta de marcadores biológicos, y nada se movilizó dentro suyo, no se preocupe, aún hay más autores que leer –y carpetas que abrir- y puede que más adelante algo resuene en usted.

Comencemos por el creador de la Nueva Medicina Germánica, el Dr. Ryke Geerd Hamer, un médico oncólogo alemán. Han sido sus intuiciones acerca de cómo funciona la biología y los programas biológicos que se activan frente a las situaciones conflictivas que vivenciamos lo que ha dado impulso a las corrien-tes de pensamiento llamadas BIO (Decodificación). Muchos profesionales de las ciencias de la salud del mundo ya se han incorporado a su abordaje terapéutico que hoy está disponible para todos los que se interesan en aprender acerca de sí mismos y de cómo intervenir en sus procesos de sanación. Y con el estudio y la práctica personal, en procesos de terceros.

Desde 1994 este médico ha extendido su sistema de pensamiento y profun-dizado en sus investigaciones sumando casuística y ampliando sus intuiciones, y aunque sufrió la inhabilitación para ejercer la medicina, por esta nueva mirada que él facilitó, para las corrientes de pensamiento BIO continúa siendo uno de los máximos referentes.

También ha formulado (desde la primera ley que dio a conocer y que denomi-nó la Ley Férrea del Cáncer) cinco leyes biológicas que se aplican a todas las enfer-medades en el campo de la medicina. Sus intuiciones a la hora de abordar el cán-cer han podido ser corroboradas en la investigación de casos en todo el mundo.

La contribución central al pensamiento nuevo es lo que Hamer llama DHS (síndrome de Dirk Hamer). Lo llamó de este modo por el choque emocional que le causó a nivel de su psiquismo la muerte de su hijo Dirk. Como consecuencia de ello se enfermó de cáncer testicular. Este DHS se ha convertido en el foco princi-pal de investigación en la que basa su corriente de pensamiento.

Hamer tiene una definición importante a la hora de indicar qué conflicto es el que desencadena un programa biológico. Así que esté atento a esta cita textual, porque aquí hay una clave maravillosa:

“Frente a un evento que desencadena un choque conflictivo que al sujeto le resulta imposible gestionar por ser sumamente severo, altamente agudo, dramá-

tico, un programa biológico y arcaico se activa para proteger la vida”.La manifestación de este programa se hace simultáneamente en tres niveles

ya que afecta el psiquismo, el cerebro (visible la afectación en los llamados relés cerebrales) y un órgano en particular (que por causas filogenéticas y ontogenéticas es “ese” órgano y no otro) el que se hace cargo de gestionar ese conflicto.

La clave está en las palabras que remarco: el hecho debe ser agudo, dramáti-co, vivido en soledad y severo. Si el estallido emocional ha sido como consecuen-cia, por ejemplo, de que lo despidieron de su trabajo y para no preocupar a nadie de su entorno no lo ha dicho, ese hecho es el que atendemos, ya que “eso” puede haber desencadenado un programa biológico de los cinco que Hamer estudió y menciona.

Además de los programas, Hamer determinó cinco leyes biológicas que son la base de su pensamiento. Si bien no las voy a comentar, invito a que las investigue por su importancia y por la posibilidad de mirar lo biológico de un modo nuevo, entendiendo que la naturaleza no se equivoca y que seguir al síntoma es la mejor pista que podemos tener para acceder a aquello que nos sucede, y así orientarnos para iniciar un proceso de sanación personal. Son sus aportes e intuiciones los que he trasladado a lo empresarial26.

Para Almazán, el gran aporte de Hamer radica en que ha podido demostrar cómo una emoción (energía) se convierte en materia (biología) y cómo eso desen-cadena –de modo que se puede seguir su huella- un síntoma o una enfermedad. Hamer es un referente para indicarnos qué vías tomar para la toma de conciencia que requiere el poder sostener las riendas de la propia vida y hacer profilaxis con nuestra salud. Eso vale para todos los seres humanos. Y vale para la empresa por-que, desde una mirada más amplia, es la sumatoria de los miembros que la com-ponen, de modo que se torna consciente cuando sus miembros también lo hacen.

Su aporte radica en que logra explicar el modo en que las situaciones de emergencia que sufrimos son traducidas a conflictos biológicos. Pensemos en el mamífero de hace miles de años, y en los programas biológicos que debía activar a fin de gestionar sus recursos internos para mantenerse con vida frente a los embates del entorno que lo rodeaba. Si bien ya no somos esos antiguos mamífe-ros, nuestra estructura cerebral aún guarda esos programas que, a pesar del paso de los años, siguen siendo los mismos, es decir: son arcaicos y están cristalizados (sin modificación)27. Podemos saber esto que Hamer menciona gracias a la teoría del cerebro triuno de Paul Mc Lean28.

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Mi primer paso, entonces, fue pensar que la empresa cuando no logra sus metas es replicable a un ser humano, y noté que también manifiesta los conflic-tos y marcadores que expuso Hamer. En un ejercicio cognitivo sencillo, pensemos juntos: ¿Cuáles son las cinco razones por las que un mamífero moriría?

Los cinco conflictos biológicos de HamerPrimer programa: respirar

¿Acordaríamos en que dejar de respirar sería causa de muerte? Si es así, la primera función que el mamífero debe desarrollar es la de respirar y aquí resulta el primer programa biológico que se activa cuando sentimos/creemos que alguien o algo nos asfixia.

En términos de la gestión en la empresa ya no consideramos que alguien obstruirá nuestras fosas nasales, sin embargo, cada vez que percibimos o imagi-namos que “nos están asfixiando”, “que nuestro jefe no nos deja respirar”, “que el clima laboral es rancio” o “hay mal clima”, o huelo –desconfío- porque “algo no me gusta” o siento que “me voy a morir acá encerrado en esta oficina”, o que “me respiran detrás de la nuca y no me delegan nada”, estas situaciones -aun sin vi-venciarlas del modo traumático tal y como Hamer indica- las vamos transitando como conflictos de “gota a gota” (un poco cada día). Es esta afectación pequeña, diaria, pero sostenida en el tiempo, la que ingresa en los niveles más profundos de la psiquis y afecta la relación con la tarea, con los demás, o con uno mismo.

Posiblemente, en algún momento, las situaciones reales o imaginadas nos sobrepasan y hacen que nos enfermemos. Un ejemplo sencillo: ¿Tuvo alguna vez un resfrío que no se curó a pesar de los medicamentos que tomó? ¿O rinitis des-pués de haber tenido que tomar una decisión muy difícil en lo emocional y sen-tirse –en extremo- presionado o asfixiado?

Antes de que un órgano de nuestro cuerpo se haga cargo del conflicto y gene-re una enfermedad o un síntoma, hay avisos concretos del malestar que afectan los tres niveles que he mencionado: tarea, relaciones e identidad y, como conse-cuencia, una notable baja en la productividad.

Más aún, y sin enfermar el cuerpo, en la función de cuidar nuestra vida el programa respirar nos va generando ciertas y determinadas creencias de que en algún momento se transforman en compartidas y generan el paradigma acerca de “cómo se debe trabajar en esta empresa” o “qué cosas hay que hacer acá” para

“poder seguir respirando” o “para que el jefe nos deje respirar”. La activación de ese programa inconsciente puede que frene las posibilida-

des de desarrollo del potencial creativo de la gente que compone la organización. Habrá una espiral de conductas acríticas que se trasmitirán de modo inespecífi-co pero certero entre el personal y ellos mismos, y no podrán dar cuenta (a nivel consciente) de las cosas que los mantienen atrapados. No logran tomar decisiones y actúan la imposibilidad, desde la enfermedad, conflictos o síntomas, que ma-nifiestan en su día a día laboral.

Con esto quiero significar que las personas que trabajan muchas veces no realizan determinadas acciones ya que eso las asfixiaría aún más. No toman de-cisiones, ni resuelven algunos problemas a pesar de que a nivel consciente saben que no decidir o no resolver les resulta incoherente. Sin embargo, hay una cohe-rencia interna muy potente que indica que, de seguir determinadas acciones para conseguir un determinado fin, solo se sentirían más asfixiados. Así aparece la motivación evitativa que posee la misma fuerza que la motivación cuando algo nos apasiona, pero esta vez para evitar la acción.

De modo que –vistas desde el interior de las personas- en esa empresa la con-ducta de tipo evitativa resulta la acción más coherente porque implica para sus miembros poder seguir respirando. Y como para nuestro inconsciente seguir con vida (respirar) es más importante que estar feliz o lograr una meta, las personas no actúan y continúan evitándolo.

¿Está seguro de que sus colaboradores carecen de motivación o compromiso? Quizá si quita el factor que hace que se sientan asfixiados, la conducta orientada a la meta finalmente surja.

Al no poder dar cuenta de este mecanismo biológico activado se repite una conducta que va formando –con el tiempo- un patrón de comportamiento del que no se reconoce origen ni se es consciente (no se sabe bien cuándo apareció como reacción efectiva).

Algunos de estos patrones defensivos probablemente lleven años en la em-presa familiar, quizá provienen de la primera generación, y al no poder colocar en palabras cuáles han sido los motivos que los han desencadenado, resultan pa-trones que se repiten inconscientemente.

Con ello las acciones que están frenadas continúan así por décadas o por generaciones29. Con el tiempo, todos saben que lo mejor es aguantar y soportar, e incluso los nuevos miembros de la empresa, en muy poco tiempo, trabajan evi-

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tando ser asfixiados. Como consecuencia, los nuevos talentos suelen estar poco en la organización, a pesar de los esfuerzos que hagan para retenerlos los gerentes o el área de Recursos Humanos.

¿Cómo me doy cuenta de que el programa se activa? Pensemos juntos: ¿Con-sultó a la gente que abandona la empresa acerca de por qué se va –a veces por me-nos dinero- a otro empleo? ¿La respuesta que le dan es inespecífica? Pareciera que no hay patrones comunes entre las respuestas que obtiene salvo por una palabra/frase que resulta común: “siento que me falta autonomía”?

A mi modo de ver, la activación del programa respirar hace que la gente –sobre todo muchos jóvenes- abandonen la empresa porque se sienten asfixiados con el superior directo con quien les toca trabajar. Es preferible ganar menos y que el programa se desactive.

Segundo programa: beber

¿Cuánto tiempo cree que podemos estar con vida si dejamos de ingerir lí-quidos? A nivel de la empresa no se trata de ingesta de líquidos sino de liquidez, es decir, de lo relacionado con aquellos aspectos económicos y financieros que de algún modo significan escasez y que es lo que se activa como programa biológi-co. Símil a “retener líquido”, en la empresa sería la conducta visceral de no gas-tar y acumular todo lo que se pueda. No es solo achicar gastos, es más profundo: es acumular desde el “scrap” o desechos, aquellos productos de los que nunca se desprenden en el área de producción, o las maquinarias viejas, los viejos muebles, hasta los servicios que se niegan a contratar aun haciéndoles falta.

Veamos en un mamífero lo que sucede cuando retiene líquidos: engorda, está más grande pero no más fuerte, veloz o activo, sino que está hinchado. A nivel biológico son los órganos que gestionan los líquidos en el organismo los que se afectan si se activa el programa beber.

Sin embargo, y antes de que afecte el cuerpo, el conflicto de “gota a gota” va haciendo su mella. Si se percibe que “lo que gano no alcanza”, “no tendré para pa-gar las deudas contraídas”, “los problemas financieros generan estrés” o “no tengo espalda financiera para sostener la empresa”, no importa si es real -o no- la falta de liquidez. Para cada uno es individual tanto la afectación como la necesidad de cubrir su falta de “líquido” en su bolsillo/cuenta bancaria. Por consiguiente, cada uno lo manifestará de un modo sintomático individual y la empresa también.

¿Necesita agrandarse y ocupar más espacio vital? ¿Siente que tiene una “pérdida” en la empresa? ¿En lugar de agrandarse se ha hinchado teniendo áreas poco pro-ductivas o procesos poco efectivos? Algunos suelen decir: “Siento que tengo una gotera en la empresa por donde se me filtran las “ganancias” (una mala gestión de gastos). ¿Aun a costa de su propio desarrollo como empresa acumula cosas que ya no necesita y se niega a cambiar? ¿Su control excesivo de gastos con procedi-mientos extensos y burocráticos está diseñado para dejarlo tranquilo, o es real-mente para cuidar la empresa?

Lo que sí se puede ver es el caso de empresas para las cuales estar en control excesivo de gastos (aun diciéndose a sí mismas que “a causa de ser mezquinas hemos dejado negocios sin generar y se pasaron oportunidades que no logramos tomar”) y aun entendiendo que eso las afecta en sus acciones y políticas comer-ciales, les resulta muy difícil salirse de ese programa.

Veamos nuevamente algunos casos. En primer lugar, hablaremos de “la em-presa que no gastaba”. Luego de realizar un taller de trabajo entre sus directivos y gerentes, esta empresa se da cuenta de que, entre lo que se planteaba como pro-pósito a nivel estratégico (capacidad para hacer alianzas, vinculaciones tecnoló-gicas, buscar oportunidades de negocio, diversificación de negocios y evaluación de requerimientos del mercado), y lo que se proponía como conductas de éxito a nivel de gestión (capacidad para optimizar los recursos económicos, evaluar el rendimiento de los insumos utilizados en los procesos productivos, optimizar el uso de máquinas y herramientas para el aprovechamiento de las mismas, actitud orientada al reciclado de piezas, repuestos e insumos), no había dinamismo, pues-to que tanto el personal como ellos se sentían entrampados. O bien realizaban su propósito, o bien llevaban adelante la gestión. Pero si hacían lo primero no po-dían llevar a cabo lo segundo. Estos “objetivos enfrentados” los estaban dejando paralizados. ¿De dónde llegaba ese pedido imperioso de controlar sus gastos a tal punto de afectar sus acciones comerciales? De la historia misma de la fundación de la empresa donde la “eficiencia profunda en costos y la gestión de gastos” les había representado vida. Si se pudiese sintetizar en una frase el resentir del equi-po, podríamos decir que el modo en que llevaba adelante la gestión era con mucho esfuerzo, alto control y ajuste de gastos.

Las variables de mercado habían cambiado y necesitaban arriesgarse (aun-que inconscientemente no podían hacerlo a pesar de que en el grupo que con-formaba la cúpula directiva había voces firmes a favor del riesgo), sus acciones

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concretas en la diaria de la empresa eran en contra de este cambio. Como detalle hay que agregar que era una empresa de innovación tecnológica. Si el negocio era la innovación y no lograban hacer inversiones arriesgadas, quedaban atrapados en un deseo contrariado permanente. Por supuesto, quien ganara y dominara la partida sería la función inconsciente que no quiere perder liquidez frente a la conciencia de seguir el lineamiento estratégico. Si bien ellos sabían, deseaban el cambio y tenían recursos cognitivos y herramientas para lograr sus metas, una función biológica arcaica que se había activado les impedía funcionalizar la es-trategia buscada (colocar en el plano de la existencia las conductas más efecti-vas para conseguir esos fines). Nuevamente entre lo que deseaban: lograr nuevos negocios, y lo que querían: evitar gastar más, el programa “no gastamos porque perdemos líquidos –liquidez-” se imponía sobre cualquier acción/decisión que se emprendía.

En segundo lugar ,veamos “la empresa que no ganaba”. Este caso es el de dos socios jóvenes y dinámicos (se caracterizaban por tener novedosas ideas, pioneras para el mercado tecnológico) pero, a pesar de sus innovadoras propuestas y su es-píritu emprendedor, tenían dificultades de índole financiero que los agobiaban30. Cuando generaban rentabilidad, lo hacían a partir de muchísimo esfuerzo. ¿Qué fue lo que buscamos en el árbol familiar y en la vida de sus dueños? Todas las si-tuaciones en donde debían “dar a luz un proyecto/producto” eran con mucho es-fuerzo y/o estar en riesgo de vida.

Hablando con uno de los socios, le pregunté si tenía algún ancestro al que el esfuerzo y el riesgo le hubieran significado vida. Él respondió que su abuelo había perdido todo en una catástrofe natural y se tuvo que ir de donde vivía, esforzán-dose muchísimo para formar y sostener la familia en un nuevo sitio. Ese abuelo había tenido a la madre de este joven (pérdida - riesgo - vida).

A veces lo que indica la intervención desde la Decodificación está en las pala-bras que se dicen (caso 1), otras en el modo que en visibilizamos el árbol genealó-gico (caso 2). Sin descartar ninguno, lo primero que buscamos es recorrer juntos el camino para analizar si lo que generó un trauma que desencadenó un programa biológico es lo que hoy permanece activo en el inconsciente. Quien debe validar que vamos bien, que estamos en el camino justo y en la carpeta correcta, es el empresario que oficia de consultante, quien al darse cuenta de ello desactiva el programa y saca el freno que bloquea su paso hacia la meta. Para nuestro incons-ciente biológico31 todo es verdad: “Todo soy yo y todo es en el instante”. De modo

que si, a esa persona no le resuena, sencillamente no es.

Tercer programa: comer32

Este programa se activa cuando la persona siente que “perdió un bocado” o que lo está por perder. Quizá el ejemplo hipotético más fácil para comprenderlo sea el de un vendedor que pierde un cliente importante en cuanto a la ganancia económica que le representaba. Su biología resiente porque “perdió un bocado”.

Cada vez que en la empresa “siento que me sacan el pan de la boca”, que “no me alcanza ni para comer”, que “con esto le daba de comer a mis hijos”, que “me quedo sin un plato de comida”, que “debo llevarle el pan a mi familia”, que “per-dí este cliente por…”, que ”me despidieron y ahora no tendré ni para comer”, que “alguien me sacó el trabajo”, etc., el organismo activa este programa y resiente con el aparato digestivo.

Sin embargo, aun antes de afectar la biología, el sentir que el o los logros de una meta no se consiguen, o que “ya no tengo el pan en la boca”, se vivencian en el psiquismo como un bocado real o imaginario de aquello que hubiera podido comer y que por alguna causa he perdido o perderé.

Este programa, en su gota a gota, afecta fundamentalmente los vínculos con los demás, porque se activa una protección: “Si no como, muero”. Sumado a esto, tenemos establecido -como mamíferos que somos- la dialéctica de la presa y el depredador: si otro consigue un bocado, no lograré conseguirlo –comerlo- yo.

Pensé la función del liderazgo como algo que puede activarse dentro de este programa biológico. Un ejemplo es el siguiente: que haya muchos colaboradores pero los puestos donde crecer jerárquicamente en el organigrama sean pocos. Se puede “resentir” que si atrapo “yo” ese bocado (puesto jerárquico) otro lo pierde.

Trabajando con varios jefes/gerentes que en pocos años han aumentado mu-cho de peso -sin que eso signifique que coman de más- me comentaron que co-menzaron a subir cuando empezaron a tener personal a cargo. Una reacción del organismo. ¿Significa esto que todos los jefes tendrán sobrepeso? ¡Para nada! Solo a quien le resuena en su vida personal o en su clan que tener más “peso” lo hace sentir seguro, que al tener “peso” consigue mejores bocados, que es bueno ser un hombre de “peso” porque es una referencia visible acerca de que se es fuerte y poderoso, que con tener más “peso” logra sostener la empresa o al tener “peso” puede sostener a la familia.

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¿Se puede hacer algo con esto? Por supuesto. Traer a la conciencia que se ha activado un programa relacionado con la función comer con el “liderazgo” que desarrolla. Si puede entender las cuestiones específicas que lo hace más seguro como líder, sean cuales fueran las razones “personales” que lo hacen sentir de ese modo (seguro y no abandonado), la cuestión puede revertirse.

Sin pretender ser exhaustiva, las razones de por qué aumentamos de peso pueden ser decodificadas con la terapéutica individual si la persona resuena con algo de lo que le he mencionado.

Cuarto programa: territorio

Pensemos nuevamente en un mamífero. Si lo echan o sacan del territorio muere ya que lejos de la manada su supervivencia se ve afectada. Con relación a este cuarto programa, empresas y personas, a nivel inconsciente, tratan de no “perder territorio”. A nivel de la empresa, utilizan términos de gestión tales como “ampliar mi territorio”, “que no me invadan el territorio” o “ser líderes en un de-terminado nicho de mercado”. Y en el caso de las personas, se activa este progra-ma cuando “me transfieren de oficina/empresa/país”, “alguien nuevo ingresa a mi oficina” “aparece un jefe nuevo a trabajar al lado de mi escritorio” o “me mudo de oficina o de edificio”, “debo compartir mi espacio/armario con alguien”, etc.

El modo en que un mamífero marca su territorio es con la orina. De esa manera el resentir físico se puede notar en dolores en los riñones o infecciones urinarias, por citar ejemplos sobre cómo el programa se ha activado por algo que ha cambiado en mi lugar/territorio laboral.

Nuevamente, antes de que un órgano gestione este conflicto, el malestar de la persona que excede lo consciente también se puede visualizar. Puede que el su-jeto entienda con madurez y del modo políticamente correcto la mudanza o los cambios de sector/oficina. Sin embargo, el programa –salvo que se pueda hacer consciente la necesidad del cambio y sus ventajas- se activará. ¿Cómo se manifies-ta? En la excesiva preocupación de mantenerse en su espacio vital, en la infantil respuesta frente a no compartir parte del armario y en el malhumor y la irrita-bilidad que genera “sentirse invadido”. Todas esas manifestaciones conductuales reflejan y dejan entrever que el programa ha sido activado.

Cuando hay oficinas donde se propician espacios abiertos y colocan escri-torios cercanos, donde no están los límites realizados con estructuras sólidas,

sugiero que la gente personalice su espacio asignado, no solo como un modo de otorgarle identidad propia, sino para sentirse dueña de su territorio. Como ma-míferos que somos, esta conducta es natural y responde a un programa biológico establecido hace miles de años. Mi recomendación es dejar que se realice el mar-caje, por ejemplo con difusores aromáticos.

¿Qué pasa cuando siento que estoy invadido en el territorio? Todo aquello que no se gestione bien hará que emerjan conductas de atacar-huir o mostrar su-misión (conducta pasivo-agresiva) hacia quien es “objeto de la invasión”.

Este programa lo he visualizado también cuando alguien siente que es “pa-sado por arriba”. ¿Qué significa? Una persona de rango inferior no respetó la jerarquía de otro y por consiguiente el superior en rango se sintió afectado. Es decir que el territorio no solo es el espacio físico real donde nos movemos sino también el espacio sutil donde me siento dueño de determinado rango o posición, que hace que reaccione “defendiendo mi lugar” de un modo bastante primitivo y arcaico manifestado como una reacción que es “visceral”. En la palabra visceral se encuentra la clave: es una reacción instantánea, exagerada para la situación que el sujeto no logra controlar como adulto y así activa las hormonas del estrés disponiéndolo para la lucha.

Una manifestación biológica de una mala gestión territorial en una persona que ha reaccionado de modo visceral también puede devenir en un infarto o en la suba de la presión arterial.

Quinto programa: reproducción

Cuando hablamos de “reproducción” significamos que la especie, si no se re-produce, muere. Este programa a nivel empresa se analiza de un modo diferente de la reproducción sexual porque referencia cómo la persona transmite sus co-nocimientos a otros sujetos, “reproduciéndolos”.

Si nos ubicamos en el pasado y nos pensamos a nivel arcaico como prima-tes, para poder reproducirnos se necesitaba de la hembra, de un macho y de un territorio33.

Pero vayamos al momento actual y dentro de una empresa. Para sentirse en la seguridad de poder trasmitir conocimientos se necesita tener la certeza de que hay un sujeto que no afectará la jerarquía propia ni competirá por el po-der (hembra), de un líder sólido que se respeta al punto de que “todos” vamos a

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asumir las reglas de juego que este impone (un macho alfa), y un espacio donde podamos convivir ambos (un territorio), sin temer que alguno de los dos (el que enseña y el aprendiz) quede por fuera de ese espacio compartido (claridad en los puestos de trabajo).

Dadas estas tres cuestiones, la “reproducción de conocimientos” está facili-tada. ¿Qué sucede cuando falta alguno o hay dudas? El programa se activa pero para que la reproducción de conocimientos no ocurra. ¿Qué significa esto? Que el programa defiende mi vida y, por consiguiente, no estaré disponible emocio-nalmente para enseñarle a otro aquello que con tanto esfuerzo he conseguido. En las empresas esto se visualiza en las conductas donde se trata de conservar el poder que otorga el conocimiento al no querer trasmitir a otros lo que se sabe.

Hamer expresa estos cinco programas biológicos dentro de la lógica de los cuatro marcadores biológicos que un ser vivo gestiona a lo largo de su vida. Solo con fines pedagógicos los he diferenciado. Por eso a esta carpeta la he llamado carpeta de marcadores biológicos.

Los cuatro marcadores biológicos

1. Supervivencia: en este tema, vamos a comentar la incidencia de dos es-tructuras del cerebro: a) el tallo cerebral y b) el tálamo.

a) Los conflictos biológicos del tallo cerebral están relacionados con temas de supervivencia básica como respirar, reproducirse y comer, de modo que la lógica de la supervivencia se gestiona desde allí y la función dominante esta al servicio de atacar o huir. ¿Dónde se ubica el tallo cerebral? Es una parte del cerebro y de la médula espinal –la parte inferior del cerebro y la parte superior de la médula espinal, y en cierto modo las conecta-: Sus fines informativos, sus funciones son muy significativas ya que es el responsable de reglamentar en el cuerpo: la vigi-lancia, la atención, la excitación, la respiración, la frecuencia cardíaca, la presión arterial, entre otras. Además transmite la información y las señales entre los ner-vios periféricos y la médula espinal hacia el cerebro superior.

Tiene otras funciones autónomas tales como la digestión, la salivación, la sudoración, la dilatación o la contracción de las pupilas, la orina, etc. ¿Por qué nos interesa? Porque cada vez que una situación real o imaginaria genera la ac-tivación del tallo, alguna de estas funciones se desencadena y es el tallo cerebral quien toma (literalmente) el control de nuestra vida.

Para hacer esto realiza un movimiento que se llama “secuestro emocional”, es decir, apaga las funciones del neocórtex que ayudan a que decidamos o resol-vamos problemas, toma el mando de nuestro raciocinio e inunda nuestro siste-ma nervioso de hormonas preparadas para la pelea. Esa es la razón de por que a la hora de pensar claramente en una reunión de trabajo, si nos hemos sentido atacados nos cuesta recuperar la claridad mental y abandonar nuestra “disponi-bilidad” física y emocional para luchar (o huir). Nos abocamos a llenar de adre-nalina nuestro organismo a fin de estar listos para realizar –o repeler- un ataque inminente. La mayoría de las personas ya sabe que la hiperactivación del tallo cerebral ayuda a la aparición del síndrome del estrés.

b) El tálamo -por su parte- está situado en la parte superior del tronco cere-bral, más cerca del centro del cerebro. Por lo tanto se ubica en una posición que le permite enviar las fibras nerviosas hacia fuera de la corteza cerebral y a todas las partes del cuerpo. Lo interesante es que la función básica del tálamo en el cerebro es la de controlar el movimiento, el proceso de relevo sueño/vigilia, y la información sensorial (esto nos interesa). Llamamos al tálamo la estación de relay del cuerpo, ya que toma la información sensorial de diferentes partes del mismo y se la pasa a la corteza cerebral. El paso de la información también sucede en la dirección inversa: la información se transmite de la corteza cerebral al tálamo, que a su vez la envía a las otras partes del organismo.

¿Por qué nos interesan estas dos estructuras? El tálamo es nuestro mediador de la información, por lo tanto puede -o no -activar al tallo cerebral. Es decir, su función hace un on-off para que el tallo cerebral gestione que ingresemos en modo supervivencia, o no lo hagamos. Y todo eso sucede sin mediación de nuestra conciencia. Ese pequeño órgano dirige cómo reaccionaremos, a qué información le daremos prioridad, cuál será importante para ese momento, o si la desestima-remos con relación a otra información que tengamos.

Hay empresas que cuando gestionan a su gente operan desde el tallo ce-rebral, a través de las palabras motivacionales que usan, por ejemplo: “vamos a comernos a la competencia”, “hay que ser un perro de caza”, “necesitamos vende-dores agresivos”, “debes correr cada día más rápido que la gacela más lenta”, “hay para tu puesto mucha gente en lista de espera”. Esta información que circula en la empresa, con el tiempo, es la única del tálamo que permite que ingrese en el tallo cerebral y gobierna el Sistema Nervioso Central. Y como lo mismo que se actúa hacia el afuera de la empresa se lo hace hacia adentro, tendremos que las

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reuniones de los equipos suelen transformarse en campos de batalla donde “gana el más fuerte”, “acá hay que hacerse oír”, “hay que pelear por los derechos”, “esta empresa te fagocita”, “nos comemos al jefe”, etc.

También es una buena explicación de por qué algunas acciones de Recursos Humanos que apuntan al desarrollo de la gente, en empresas gestionadas des-de la hiperactivacion talámica, dan pobres resultados a pesar de la inversión en tiempo, dinero y esfuerzo que han realizado, ya que el programa arcaico es quien gobierna las acciones de las personas.

Hay otros conflictos también en este plano: los relativos al oído medio. El oído medio está ligado a conflictos de escucha. El conflicto de “no ser capaz de obtener una parte de la información” (perderse un mensaje importante) afecta al oído derecho, mientras que el conflicto de “no ser capaz de deshacerse de parte de una información afecta al oído izquierdo (es un mensaje incómodo).

¿Qué nos sucede cuando sentimos que en la empresa “se nos esconden cosas”, “que hay secretos”, “que no podemos oír aquello porque es confidencial”, pero a la vez, por el cargo o función que desempeñamos, estamos impelidos a hacerlo?

El sujeto paga un precio alto por ello, colocando su cuerpo al servicio de la resolución de un conflicto que no puede gestionar porque desencadenó una se-cuencia propia, derivada de la activación del tallo cerebral para su supervivencia.

¿Tiene casos de sordera en sus superiores? ¿Usted mismo perdió acuidad au-ditiva desde que está en un cargo donde la confidencialidad de la información es muy importante?

2. Protección: cuando hablamos de “protección” nos referimos a dos funcio-nes que de modo inconsciente actuamos: de quién debo protegerme y a quién debo proteger. Este punto hace referencia a los casos donde el ingreso de nuevos jefes, compañeros de trabajo o colaboradores, activa un mecanismo que nos protege al sentirnos “atacados”. Como no podemos atacar individualmente al nuevo -por ser políticamente incorrecto-, lo que hacemos es una serie de alianzas y boicots suti-les para poder bajar la tensión individual, por ello es que atacamos en grupo. Es así que diseñamos acciones que se reflejan en el entorno, desde el resguardo del statu quo hasta la rebelión, las que he relacionado con este marcador.

Por ejemplo, las acciones de los grupos cuando se colocan todos en contra de una persona (nosotros nos protegemos de usted) y palabras/ frases que tanto he oído, “los de administración no son como nosotros los de producción”, y las mesas de diálogo entre el área de Recursos Humanos y los líderes sindicales.

La llamada “resistencia al cambio” quizá orille este nivel de “me protejo” en exceso. Aquí es importante recordar que todo estado tiende a quedarse así o a volver a lo anterior (inercia organizacional), de modo que hay procesos de cam-bio organizacional que además de activar este marcador de protección operan en modo inercia la gestión del cambio. ¿Qué quiero significar con ello? Que si hubo antes esfuerzos de cambio que no han prosperado, las personas tenderán a tra-bajar “como si” hubiera cambio, pero manteniendo el statu quo.

3. Comparación y competencia: a esto se lo llama conflicto de relación y es lo más sencillo de ver.

Desde la declaración de la misión/visión/valores, hasta las evaluaciones de desempeño, los problemas de relación y de cómo la organización lo gestiona, se visualizan tanto en la cadena cliente-proveedor interno como en lo externo. ¿Con quién me comparo para valorizarme (o desvalorizarme)? ¿Quién es mi referente externo? ¿Por qué una persona gana más –gana menos– que yo? ¿Qué se conside-ra justo y qué se considera injusto en la empresa? ¿Cómo diseñaron el sistema de premios?

Todos estos análisis muestran el modo más inconsciente de comportamiento que tienen los Recursos Humanos en una empresa. También he pensado sobre el porqué de la pérdida, en este nivel, de recursos humanos valiosos de la organiza-ción. Por ejemplo, hay gente que es muy creativa y para ello ha generado un ni-vel de autorreferencia importante, pero no se logra retenerla en la organización porque la empresa en la cual trabaja, en lugar de mirar y valorar las cualidades singulares de sus miembros, los comparan con sus pares/ jefes o con el referente de mercado, y así “desvaloriza” los méritos particulares de sus integrantes. Por ejemplo, deberíamos mirar con mayor detenimiento algunas actitudes: ¿Se “cajo-nean” los proyectos sin darles valor? ¿Hay –o no- promoción de las nuevas ideas? ¿Se premia el desempeño o se premia el cumplir con el pedido del jefe? Notaría-mos la afectación de la gente cuando la empresa está operando este marcador: con síntomas tales como los óseos, de cervical o de piel: rosáceas, alergias, caída de piel en las manos, dedos34, etc.

4. Sustitución del faltante: este es el último marcador biológico que ayuda a visibilizar todos los conflictos ocasionados por la búsqueda externa de lo que sustituye al vacío existencial o a la falta interna (búsqueda de prestigio, fama, poder, entre otras). Este punto también es sencillo de visualizar: la sustitución del faltante es todo aquello que cubre mi falta “simbólica o imaginaria” y, que

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si lo obtuviera, sería feliz. Está relacionado con el vacío existencial que algunas personas sienten al haber logrado algunas cosas materiales, aunque quedan insa-tisfechas de un modo inespecífico con su propia vida. Son invadidas por una duda que a veces se acrecienta acerca de “¿quién soy?” Y más concretamente, “¿quién soy en este lugar/empresa/rol? Es posible –para un sujeto- no plantearse nunca una duda existencial, pero hay quienes están buscando siempre algo o alguien que los complete, frustrándose porque nunca se sienten suficiente para el otro o sienten que el otro o las cosas materiales no son suficientes para hacerlos felices.

Sin embargo, también es posible incluir todos los principios opuestos dentro de uno mismo y generar un estado de mayor satisfacción personal. La pregunta es: ¿Por qué algunos lo logran y otros no? ¿Qué razones más profundas existen, para que cueste tanto entrar en autorreferencia? La sustitución del faltante es un programa biológico y, como tal, se desencadena de modo inconsciente frente a determinados hechos conflictivos o traumáticos, mal gestionados por el suje-to. También, al ser un programa, es un resorte fácilmente estimulable desde la Gestión Empresaria.

¿Cómo lo vemos en la empresa? Muchas favorecen el concepto de: ¿quién sos en este lugar? a través del estatus, el prestigio, la fama o el poder que un cargo otorga. También en sus programas y sus acciones para promocionar (o desechar) gente, se puede visualizar si se está –o no– en la activación de este marcador. ¿Cuál es el concepto de éxito que se promociona desde la empresa? ¿A cambio de qué ac-ciones se “logra” el éxito? ¿Menos horas con la familia? ¿Ser genuflexo con el jefe/dueño? ¿Hasta dónde una persona considera que algo es un “sacrificio”? Coloco en el análisis de la empresa todos aquellos casos de empresarios que deben dejar el mando a la próxima generación, gerentes que se han acogido a un retiro volun-tario o se han jubilado (o desvinculado) y, a causa de ello, al perder su poder, pue-den sufrir desde depresión hasta un infarto ya que toda su vida se referenciaba en el “yo soy mi puesto”35. Vale decir que no es solo lo que soy en este puesto, sino también en la empresa (programa territorio), lo que puede ocasionar un infarto.

Como resumen de estos marcadores, quiero citar a Dolto, psicoanalista de la escuela francesa, que dice que aquello que se “calla” en la primera generación, la se-gunda lo lleva en el cuerpo. Esto me llevó a pensar algo más: lo que se calla -o no se gestiona bien- en la cúpula gerencial, la segunda línea de la empresa lo actúa de modo acrítico y a nivel inconsciente. Aquello que los gerentes sientan como “asfi-

xia” (activación del programa respirar) será actuado en sus mandos medios como frustración, angustia, malestar; aquello que se busca como referencia externa (ser algo para alguien), se actúa como competencia desmedida y a veces desleal en el nivel medio, etc. Esto tiene como característica principal indicarnos que aquello que no se logra decir se va a manifestar de todos modos generaciones más abajo, o más abajo en la pirámide organizacional, en conductas o síntomas o enferme-dades. Todos pueden compartir estas vivencias pero no logran desentrañarlas.

Por ello pienso que hay un camino más amplio que debe ser transitado para comenzar a catalogar y desarmar las emociones que atrapan a los Recursos Hu-manos miembros de una organización. Ese camino es entender las respuestas a la activación de estos conflictos que Hamer menciona.

Un paso superador se dará cuando logremos comenzar a relacionar “con-flictos empresariales con los marcadores de Hamer” de un modo más global que individual. Es por ello que, a través de la gráfica que presento, intento ir más allá de una persona para mostrar cómo lo que Hamer menciona puede verse reflejado en las diferentes acciones o situaciones que la empresa realiza. Y si esa situación molesta puede ser decodificada.

En el eje horizontal se puede leer el conflicto de Hamer. En el eje vertical, aquellos temas más recurrentes que preocupan a la empresa (como su rentabili-dad, su imagen, la sucesión, etc.) y que pueden ser abordados desde la perspectiva de este autor.

¿Cómo se aprecian, entonces, conflictos que –a mi entender- están relaciona-dos con los temas que preocupan y resultan arquetípicos a la hora de intervenir en la empresa?

Como esto es un cuadro de doble entrada, le propongo que lo mire teniendo al frente a su empresa y también al conflicto/síntoma/problema que se le presenta más recurrente y que no sabe por qué ocurre.

Veamos un ejemplo: imaginemos que usted está siempre preocupado –en demasía- y eso hace que tome decisiones no en todos los casos correctas porque permanece bastante molesto (en situación de secuestro emocional) cada vez que alguien invade su “territorio” como empresa. Digamos que ingresa en escena un nuevo competidor. ¿Qué miramos? Justamente su molestia, su incapacidad para decidir frente a esta situación, la forma en que se enreda frente a un competidor nuevo. ¿Por qué? Porque el modo en que reacciona al problema y desencadena una reacción visceral, inesperada, intempestiva, frente a un competidor es lo que nos

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Le propongo que vaya recorriendo el cuadro y comience a relacionar cada parte de la cuadrícula con aquellos temas que suelen ser los más preocupantes para usted y para su empresa. ¿Qué le pasa emocionalmente frente a temas finan-cieros y económicos (abundancia/escasez)? ¿O frente a la decisión de expandir-se, la sucesión en la empresa familiar, problemas de clima laboral o cuando no puede encontrar una imagen corporativa que lo satisfaga? ¿Le sucede que frente a esos problemas tiene reacciones viscerales, no logra llegar a buen puerto y nin-guna acción lo satisface? Además puede sentir que nadie lo entiende. Si eso pasa, la carpeta de marcadores biológicos ha sido abierta en el lugar correcto y usted tomó conciencia de ello ahora.

llevará a saber qué programa biológico o marcador se ha activado. Al igual que este ejemplo, usted al ver el cuadro puede pensar en sus propios

problemas.

SINTOMATOLOGÍA ORGANIZACIÓN

LCSBIOLÓGICO

COMER/BEBER

Temas de productividad.Liquidez ($$)Tener un bocado

TEMAS DE RENTABILIDAD. MAL MANEJO $$$

CLIENTES/ NUEVOSNEGOCIOS/ COPAREL MERCADO

TEMAS DE IDENTIDAD. ¿QUIÉN ES QUIÉN EN ESTA ORG.? ¿CON QUIÉN DEBO HACERALIANZA?

¿QUÉ PERSONA SEHACE CARGO AHORA?

FALTA DE DELEGACIÓN,MUCHO CONTROL, AUTONOMÍA SIN JEFES.

Crecer o no crecer como Org.Sentirme invadidopor otro.

Quién será mi sucesor en mi sector. A quién voy a enseñar.

Demasiadosmecanismos decontrol. Me siento ahogado.

No soy visibleen el mercado/ Nadie reconocemi trabajo.

TERRITORIO

ABUNDANCIA/ESCASEZ

EXPANDIRSE

SUCESIÓN

CLIMALABORAL

IMAGEN CORPORATIVA

REPRODUCCIÓN RESPIRAR VALORIZACIÓN

NOTAS:

24 Francoise Dolto fue una médica pediatra y psicoanalista francesa famosa por sus descubrimientos en psi-coanálisis de la infancia.

25 La enfermedad -desde la óptica de estos autores- es un conjunto de programas biológicos de supervivencia que se utilizan para suprimir el estrés que un sujeto padece fruto de los conflictos que lo afectan como ser vivo.

26 “Desde hace miles de años la humanidad ha experimentado que todas las enfermedades tienen un origen psí-quico, lo cual es ya una verdad científica sólidamente establecida en el patrimonio del saber universal; tan solo la medicina moderna hace de nosotros seres animados, un montón de fórmulas químicas” (Dr. Hamer).

27 "Todas las llamadas enfermedades tienen un significado biológico especial. Mientras tendíamos a considerar a la Madre Naturaleza como falible y teníamos la audacia de creer que Ella comete errores constantemente y produce descomposturas (crecimientos cancerosos malignos, sin sentido, degenerativos, etc.) podemos ahora ver, mientras las vendas caen de nuestros ojos, que solo era nuestra ignorancia y orgullo la única estupidez en nuestro cosmos. Cegados, trajimos frente a nosotros esta medicina sin sentido, falta de alma y brutal. Llenos de asombro, podemos ahora entender por primera vez, que la Naturaleza tiene un orden (eso ya lo sabíamos), y que cada cosa que ocurre en la naturaleza tiene un propósito en el marco del todo y que los eventos que llamábamos enferme-dades no son alteraciones sin sentido que tienen que ser reparadas por aprendices de hechicero. Podemos ver que nada carece de significado, nada es maligno ni está enfermo" (Ryke Geerd Hamer- Nueva Medicina Germánica).

28 Para Hamer, las capas embrionarias del cerebro son cuatro y cada una de ellas determina ciertos órganos. Estas capas reaccionan ante los conflictos que la supervivencia le presenta al “Ser”, sean estos de origen real o simbólico, en cuatro niveles:• El primer nivel refleja que los seres necesitamos aire, agua, alimentos y reproducción. Esta etapa biológica está regida por el tronco encefálico y los órganos relacionados son los pulmones; los riñones; el aparato digestivo; el útero; la próstata; los ovarios y los testículos. • El segundo nivel refleja que los seres necesitamos protección. Una vez que tenemos las funciones básicas ase-guradas, debemos protegernos y proteger a nuestra pareja, descendencia, ascendencia, tribu, etc. Esta etapa está regida por el cerebelo y los órganos relacionados son los senos, las fascias y la dermis.• El tercer nivel refleja que los seres entramos en movimiento. En esta etapa la vida de los seres gira en torno a la valoración y a la obligación de resultados. Al tener las necesidades básicas cubiertas y la protección de los miem-bros del clan asegurada, nos movemos a fin de explorar el mundo que nos rodea. Esta etapa está regida por la médula cerebral y los sistemas relacionados son el osteoarticular y el cardiovascular. • En el cuarto nivel refleja el desarrollo de los programas que rigen las relaciones humanas, con su escala de va-lores. Esta etapa está regida por la corteza cerebral y se relaciona con la piel, el cerebro, la vesícula, la vejiga, el corazón, etc. Esta es una etapa de conflictos ligados a amenazas a la identidad, al territorio, etc.• En la primera etapa evolutiva “sobrevivo”, de este modo se desarrollan las funciones vitales arcaicas: respirar, nutrirse, evacuar y reproducirse.

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• En la segunda etapa, “me protejo”. La función vital que se desarrolla es la de protección. Me protejo a mí mis-mo, a mi pareja, a mi descendencia, a mi clan.• En la tercera etapa, “me desplazo”. La función vital que se desarrolla es de sostén y movimiento, es decir, des-plazamiento, para lo cual necesito valorarme, compararme y competir (me comen o soy comido). • En la cuarta etapa, “me comunico”. La función vital que se desarrolla comprende la comunicación y las rela-ciones. La comunicación queda reducida a la "sustitución por el faltante". De este modo, en la vida de relación se gesta la identidad en términos de “existo primero” y luego surge la pregunta de “quién soy”. El ser vive la vida para sustituir ese vacío existencial e intenta llenarlo con el afecto del otro.

29 En la década de 1950, el neurocientífico norteamericano Paul MacLean desarrolló la teoría del cerebro triuno. Sus investigaciones sugieren que nuestro cerebro se desarrolló incorporando cada vez funciones más complejas que no integraron a las funciones más primitivas en el resto del cerebro, sino que estas funciones continuaron siendo gestionadas por la estructura más antigua al estar altamente especializadas en ello. De modo que los tres cerebros se desarrollaron en forma de capa, uno por encima del otro, y es el modo en que hoy funciona nuestro cerebro humano.

30 Carla Escudero dice: “Estos programas biológicos son funcionales al requerimiento inconsciente del indivi-duo, que al percibirse separado del medio y de los otros, realmente cree que es necesario protegerse, ser el mejor y llenar el vacío existencial con elementos del exterior … y su foco está puesto en su bienestar particular. Por lo tanto, cuando en el cotidiano desarrollo de su vida algunas de estas ‘necesidades básicas’ no son cubiertas, su ce-rebro activa respuestas biológicas innatas destinadas a socorrerlo mientras resuelve su conflicto. En el momento en que el cerebro, que venía activando el programa para mantenerlo vivo, se ‘da cuenta’ de que dicho programa ya no es funcional, lo ‘apaga’”.

31 Regla de oro: esta situación les molesta sobremanera y no saben por qué les cuesta generar ingresos económi-cos y necesitan colocar tanto esfuerzo para ello.

32 Características del Ics Biológico: a. El Otro no existe. En mi realidad biológica el otro no existe, todo soy yo. b. Es atemporal. Todo es al momento. La experiencia fue vivida hace tiempo y es como si lo viviésemos en este instante. Solamente existe el presente. c. Real es igual a virtual. Nuestro inconsciente no puede separar lo que ocurre con lo que nos imaginamos que ocurre. d. Es inocente. Todo es relativo, el concepto del bien y el mal estará en función de nosotros y nuestros programas.

33 “Debido a que los seres humanos son capaces de interactuar con el mundo de una manera más abstracta, a través del lenguaje y los símbolos, nosotros los humanos a menudo experimentamos estos conflictos de ‘bocado’ de una manera figurativa. Tal bocado figurado puede traducirse en un contrato que no pudimos ‘obtener’, una ofensa importante que no pudimos ‘digerir’, ‘bocados’ que queremos poseer, ‘bocados’ a los que nos agarramos, ‘bocados’ que nos fueron arrebatados, o ‘bocados’ de los cuales no nos podemos deshacer” (Ryke Geerd Hamer- Nueva Medicina Germánica).

34 Por supuesto que hay más indicadores respecto de la reproducción que los casos de infertilidad, solo que no quiero salirme del aporte de Hamer para entender la empresa.

35 “Los conflictos biológicos de la médula cerebral tienen que ver predominantemente con ‘conflictos de auto-devaluación’. Una pérdida repentina del valor propio puede ser iniciada por una observación injusta, por ser de-gradado, por fallar en el trabajo, en los deportes o en la escuela, o cuando nos sentimos sin apoyos. La transición hacia el retiro, el envejecimiento o la enfermedad (‘no sirvo’) provee situaciones infinitas que pueden disparar una pérdida de la propia confianza. Que la autodevaluación afecte los huesos, los músculos, el cartílago, los tendones o los nódulos linfáticos, depende del grado del conflicto; la localización exacta se determina por el tipo específico de conflicto de autodevaluación. Por ejemplo, un ‘conflicto de diestro’, frecuentemente experimentado como fa-lla para desempeñar una tarea manual, tal como teclear o realizar un trabajo manual fino, afecta la mano y los dedos; un ‘conflicto de auto devaluación intelectual’ (suspender un examen, perder un juego, ser degradado por un maestro o entrenador) afecta al cráneo o las cervicales” (Ryke Geerd Hamer- Nueva Medicina Germánica).

36 “Conflictos biológicos de la corteza cerebral: con el desarrollo evolutivo más avanzado, los temas de conflic-to también evolucionaron. En la corteza cerebral encontramos cuestiones tales como ‘conflictos territoriales’ (el miedo a perder el territorio o la pérdida real de este, ira dentro del territorio, o la incapacidad de marcar el te-rritorio), ‘conflictos sexuales’ (rechazo sexual o frustración sexual) o ‘conflictos de identidad’ (no saber a dónde pertenecer). Conflictos de separación (una pérdida inesperada de contacto físico con una ‘pareja’ o con el ‘gru-po’) corresponden a la corteza sensorial, mientras que los ‘conflictos motores’ (no ser capaz de escapar, por ej. iniciado por una experiencia incómoda en la vacunación), o sentirse atrapado, (por ej. iniciado por la imagen de verse atado a una silla de ruedas, provocado por un diagnóstico inesperado de esclerosis múltiple) son progra-mados en la corteza motora. El lóbulo frontal recibe ‘conflictos de miedo frontales’ (un miedo repentino de en-trar en una situación peligrosa, a menudo desencadenado por el impacto de un diagnóstico de cáncer), donde la corteza visual se relaciona con miedos que nos amenazan desde atrás, (por ej. ser acechado). Otros conflictos de la corteza cerebral son ‘conflictos de disgusto y repugnancia’ o ‘conflictos de miedo y resistencia’” (Ryke Geerd Hamer- Nueva Medicina Germánica).

CAPÍTULO 7

EL APORTE DEL DR. SALOMÓN SELLAM

Y DE MARC FRÉCHET

Todo proyecto tiene un sentido porque todo proyecto conlleva una creación y toda creación tiene un sentido.

Marc Fréchet

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Pasemos a otro aporte, y para ello nuevamente traiga a su mente el proble-ma/conflicto que le preocupa. Imaginemos que juntos, usted y yo, consultor/con-sultante, hemos seguido la explicación de todos los conflictos biológicos de la carpeta marcadores biológicos, pero su tema no tiene relación con ello. Así que le propongo ingresar en la carpeta Proyecto Sentido y conocer los aportes del doc-tor Salomón Sellam y la Psicosomática Clínica. De este médico francés tomo el modo en que desarrolló y profundizó a nivel terapéutico individual el concepto de Proyecto Sentido, perteneciente a Marc Fréchet.

¿Qué es el Proyecto Sentido? Salomón Sellam dice lo siguiente: “El bebé va a grabar en su inconsciente todo lo que la mamá vive emocionalmente hasta la edad de los tres años (durante este período de tiempo también hay que tener en cuenta los deseos que el padre proyecta sobre el niño). El deseo con el cual somos concebidos va a determinar de una forma profunda nuestro carácter e incluso nuestra profesión y nos podemos encontrar viviendo una vida que no es nuestra. Una enfermedad, una creencia, un comportamiento o una proyección que este-mos viviendo en el momento presente y que nos condiciona la vida, puede tener su origen en esta etapa”.

Esta idea de Sellam me llevó a formularme una pregunta: ¿Qué deseos pre-existen al emprendedor y condicionan su conducta emprendedora y también los emprendimientos que genera de adulto? ¿Habrá alguna conducta inconsciente de tipo reparadora al formar la empresa? ¿Hay un deseo inconsciente –devenido del Proyecto Sentido- que lleva a formar la empresa?

Fréchet dice que nuestro clan decide nuestro destino y que se puede expre-sar el sentido del proyecto para el que hemos sido concebidos, principalmente, de tres formas:

• Repetición: los patrones se repiten en la nueva generación.• Oposición: el patrón que vivimos es el opuesto del original.• Reparación: reparar no es solucionar, es limpiar.Detengámonos en este momento. Mire su problema. ¿Cree que algunas de es-

tas cuestiones como repetición, oposición o relación, están en juego en su empre-sa? ¿Le parece que sí? Si después de meditarlo aún cree que no, le pido y le insisto que no pase tan rápido. Por ejemplo: ¿Su hijo se comporta en la empresa como lo hacía su propio padre? ¿Los gerentes parecen todos “cortados con la misma tije-ra”? ¿El mismo problema que usted tuvo para hacerse cargo de su empresa le pa-rece que lo está viviendo la tercera generación? ¿El modo en que se hizo cargo de

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su empresa, es similar –en sus patrones más profundos- al que tiene a la hora de pasar el mando? ¿Es emprendedor como su propio padre/abuelo?

De todos los tipos de Proyecto Sentido que se mencionan y de los cuales Se-llam tiene mucha casuística documentada, tomo algunas conceptualizaciones para analizarlas en una empresa de familia.

¿Recordamos de nuevo? El Proyecto Sentido es la información inconsciente recibida de los padres desde nueve meses antes del embarazo hasta los tres pri-meros años de vida. Esto me llevó a reflexionar en que si el fundador encuentra una relación entre su Proyecto Sentido actual (su vida) y su nacimiento con el nacimiento de su propia empresa, habrá un Proyecto Sentido de Empresa incons-ciente y también heredado. Me detuve a pensar que posiblemente existían sínto-mas y conflictos recurrentes a partir de esta relación: Proyecto Sentido personal – Proyecto Sentido de la empresa.

Hay ejemplos que me ayudaron en esta dirección. A nivel macro basé mi su-posición en que el Proyecto Sentido de una empresa me brinda una información que proviene de:

1. La circunstancia en la que fue fundada. Un ejemplo de empresa que co-mienza el mismo año en que el fundador se casa y tiene un hijo; o se funda porque todos se quedan sin trabajo, o justo es el año en que se mudaron como familia a otro país el socio –ese año de la fundación- murió en un accidente, etc. Todos estos datos son importantes y los tengo en cuenta a la hora de analizar el Proyecto Sen-tido. Un ejemplo me viene a la mente: la fundación de un Instituto de Nefrología por parte de una médica que repara la muerte de una abuela con problemas en los riñones porque no alcanzó a recibir en ese momento un tratamiento de diálisis. Una empresa de turismo que se funda porque la familia vivencia que “viajar es vida” ya que un miembro de la misma, mientras estuvo en tratamiento médico por una enfermedad grave, debía viajar para atenderse a varios kilómetros de su cuidad de origen, etc.

2. El análisis del año y mes de su fundación. Ese dato se obtiene con el año y mes en que se inscribió la empresa como sociedad a nivel impositivo. Por ejemplo, puede ser igual a una fecha de casamiento de los padres, o propia, o del cumplea-ños de fundador, o al de la muerte de su abuelo fundador de otra empresa, al del nacimiento de su primer hijo, por mencionar algunos casos.

3. El relato acerca de cómo fue concebido el emprendedor/empresario. Un ejemplo de ello fue el caso de un emprendedor que comentó que sus padres no

habían planificado que él llegara al mundo y cuando se enteraron del embarazo se casaron. A él le costó mucho nacer porque tenía doble vuelta del cordón um-bilical y nació con demora, mediante cesárea, y prematuro. Su mellizo falleció al nacer.

Estos tres datos me dieron la orientación para analizar el Proyecto Sentido empresarial (PSE)37 junto al emprendedor y me llevaron a formularme algunas otras preguntas más que le hago a usted así las va pensando: ¿Esta relacionado el año/mes de fundación de su empresa con algún acontecimiento importante/destacado, ya sea por traumático o feliz, no solo a nivel personal, sino también en el clan de la familia empresaria? Si es así, ¿se vincula de algún modo –o existe relación- este año con otros temas de su vida actual como empresario? ¿El año y mes de fundación de la empresa “le resuenan en algo”?38

Un emprendedor me comentó que a su empresa la abrió al público el mismo día y mes del casamiento de sus padres y que no lo había visto hasta que yo se lo mencioné. Estabamos trabajando dos temas que le preocupaban: por un lado, no conseguía colaboradores para poder dedicarse a otras cosas que “amaba hacer”. Quería delegar las tareas operativas de su negocio para tener más tiempo para lo que le apasionaba. No hallaba personal que lo ayudara. Por otro lado, quería tra-bajar para destrabar el esfuerzo que hacía cada mes para llegar a pagar las cuentas ya que ese esfuerzo lo vivenciaba como “enorme” (síntoma de escasez). De modo que comenzamos a trabajar su caso y de pronto se da cuenta de que su negocio termina armándolo en una ciudad de donde él no es oriundo. Le pregunto cómo llegó a esa ciudad y me relata que se mudaron allí porque su madre había tenido un “amor” (infiel); en una ciudad tan pequeña no podía sostener una relación de ese tipo y había decidido terminarla para quedarse con su marido y su familia. Por causa de esa decisión sus padres se mudaron para comenzar de nuevo en otro lado y juntos. Le pregunté qué sabía de esa pareja con la que su madre le fue in-fiel a su padre y me respondió que ese hombre tenía una profesión que coincidía con el tipo de negocio que él mismo había montado. Entonces le hice visualizar que “dedicarse a lo que ama” no es una opción para su inconsciente. En su clan su mamá abandonó el amor y gracias a ello todos permanecieron juntos y están con “vida”. “Hacer lo que se ama” para su inconsciente es abandonar el clan que significaría “muerte”. Por eso él no logra crear una realidad en la que consiga a alguien que lo reemplace en eso que hace desde siempre, y de ese modo poder de-dicarse a su pasión.

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Al reflexionar sobre esto abordamos el otro tema: la falta de dinero. Me comentó que su padre tenía dos hermanos y que siempre habían peleado por la herencia familiar. Los hermanos de su padre estuvieron bien económicamente pero murieron relativamente jóvenes de cáncer. Su papá era el único que no tenía la misma posición económica que ellos pero estaba vivo y sano. En ese momento también le mencioné que el modo de operar del inconsciente biológico es claro: el dinero o la herencia significa desunión del clan y enfermedad a una determi-nada edad. En cambio, falta de dinero significa unión del clan y años de salud. De manera tal que su inconsciente lo protegía.

La pegunta es: ¿Por qué el resentir se liga a la historia de sus padres en esta empresa? Justamente porque en el PSE aparece que la ha fundado y abierto al público el mismo día en que sus padres se casaron y el síntoma de escasez per-tenece a su papá. Qué “casualidad” ¿verdad? Como le vengo comentando desde el comienzo: para la única persona que debe tener sentido es para quien consulta y nuestro emprendedor resonó con los comentarios que iba haciéndole.

Sigamos con nuestro desarrollo teórico: ahora usted mire las fechas de na-cimiento suyo, de su socio, de sus hijos, la del casamiento, o las de las muertes importantes, y compárelas con la fecha de fundación de la empresa (el día que la anotaron en AFIP). ¿Coinciden en algo? Por ejemplo, en agosto pasaron todas las cosas importantes de su vida y justo fundó en agosto su empresa. Como vamos a ir viendo, nada resulta casual.

Una empresa, para “nacer”, debe estar inscripta a nivel impositivo. Si tiene una empresa pero no la anotó en ningún lado, aún no ha nacido como tal. Parece una empresa, pero sigue siendo un proyecto. Esto tiene que ver con un caso que también le voy a relatar. Pertenece a dos hermanas ingenieras que forman una empresa de construcción. Como característica, ambas tienen resistencia a inscri-birla a nivel impositivo, ya que cada vez que van a hacerlo “les sucede algo” que se los impide. Por lo tanto, hacen proyectos para terceros y sus ingresos se ven restringidos por esta causa. Saben que deben inscribirla, pero cada vez que lo deci-den “crean una situación” -que está fuera de su control consciente- y que posterga que logren anotarla. En su historia personal, sus abuelos y bisabuelos sufrieron las guerras en Europa y los miembros de esta familia, gracias a que permanecían escondidos o pasaban desapercibidos en el pueblo o escapaban a tiempo, logra-ron sobrevivir, subirse a un barco y llegar a Argentina sin ser detectados (incluso en el barco). Para estas hermanas, pasar desapercibidas, estar escondidas o estar

ocultas ha significado “vida” ya que gracias a lo que lograron sus antepasados al pasar desapercibidos nacieron sus padres. De modo que ahora, cada vez que tie-nen la posibilidad de ser “visibles” como empresa, crean en su realidad situacio-nes que hacen que permanezcan ocultas, pasen desapercibidas o funcionen sin ser detectadas. Saben los riesgos y también la posibilidad económica que implica “nacer como empresa”, pero no logran destrabar la situación.

Ahora recuerde el embarazo de su madre: ¿Cómo vino usted al mundo? ¿Nota, por ejemplo, de manera intuitiva, alguna relación entre la falta de planificación del embarazo suyo por parte de sus padres y la falta de planificación en la em-presa al proyectarse, que -curiosamente- es un tema recurrente y problemático en la misma?39 Finalmente: ¿Por qué motivo fundó la empresa? ¿Para sobrevivir porque no tenía trabajo? ¿Para llevar adelante una idea? ¿Por qué su familia es empresaria y ese mandato lo continua usted como emprendedor? Estas preguntas lo ayudarán a darse cuenta de los bloqueos que posee, o las razones que lo han llevado a tener su empresa hoy.

Al sondear y profundizar en el Proyecto Sentido del fundador se logra de modo mayormente asequible acceder al PS de ambos (fundador y empresa) y, al trabajar los bloqueos personales, abordamos el malestar que se enuncia en la em-presa de modo más completo y profundo.

Como ejemplo le hago estas preguntas: ¿Usted siente que posee limitaciones en la empresa? ¿Puede colocarles un nombre? Ahora mire bien esos nombres: ¿Esa manera de mencionar las limitaciones se parece o “suena igual” a como se men-cionan algunos problema que son recurrentes? “Siento que –en este tema- estoy enredado”, “no encuentro la punta del ovillo” y en la empresa circula la frase “estamos dando puntada pero sin hilo” y resulta que usted es dueño de una em-presa que fabrica ropa.

¿Otro caso? Una empresaria me comenta: “Parece que no sabemos bien quié-nes somos, tardamos mucho en colocar el nombre a la empresa y cuando lo hici-mos descubrimos que otra empresa se llamaba igual y debimos buscar otro nom-bre, aun cuando ya lo habíamos dado a conocer a nuestros clientes, proveedores y personal”. La cuestión de la identidad es muy patente ya que su padre ha sido un desaparecido en la dictadura militar que la Argentina sufrió, y este conflicto se le aparece delante suyo y, por supuesto, delante de su empresa.

A continuación veamos los diferentes Proyectos Sentidos de la terapéutica individual para ir haciendo vinculaciones con la empresa.

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Proyecto Sentido explícito

Sellam nos indica: “¿Qué es lo que habían programado mis padres para mí? Las soluciones son dos, o dejo todo y cambio, o continúo haciendo lo que hago pero a plena conciencia, porque de esta manera ya lo hacemos para nosotros mismos y no para la familia. Es allí cuando tenemos éxito. Cuando no ganamos dinero con nuestra profesión estamos “reparando” para la familia. Cuando reparamos pero a plena conciencia disminuye el estrés inconsciente y se hace mejor el trabajo”.

¿Por qué sigo este mandato? Es un reaseguro para no ser abandonado: porque mientras obedezco siento el reconocimiento de la familia, pero si me desvío la familia me va a rechazar. Se trata así de tomar plena conciencia del PS para que suceda una aceptación consciente de nuestras tendencias y comportamientos y no una fidelidad familiar inconsciente.

Un dueño de empresa me comenta que a su tercer hijo de chico lo llamaba “mi ingenierito” porque iba a la empresa, se metía entre los fierros, le gustaba des-armar todas las cosas que caían en sus manos, etc. Y si bien su hijo no siguió la carrera de ingeniería, allí hay un PS para ese joven que merece ser analizado. El joven no estudia ingeniería pero si, a futuro, él creara una empresa de tecnología, innovación o ingeniería, ya quedó grabado “mi ingenierito” en el Proyecto Sentido de la empresa que arme. Su abuelo y su padre provienen de una familia empresaria que hace maquinarias con innovación tecnológica para un mercado en particular.

Entendemos para este PS que uno responde con sus actos y conductas lo que “se espera”. Por ejemplo, si todos los primogénitos en una familia son médicos, ningún primer hijo escaparía a ese mandato. Si alguien en apariencia hace algo en la familia que es diferente, debo tener en cuenta ese PS ya que sería la inver-sión del explícito. Ahora veamos la situación de una empresa constructora en la que el hijo de los empresarios funda un frigorífico. Pareciera que no hay ningún tipo de relación y que este hijo ha escapado del proyecto sentido implícito. Un de-talle: para construir, como para destruir, se necesita de la misma “energía”, que en este caso es la “agresiva”. Este hi parece que hace algo “diferente” (porque no construye, sino que destruye: mata animales), pero en realidad emplea la misma energía que se usa para construir. Como reza el tango, “nadie escapa al fatalismo de su propio ser”.

Proyecto Sentido de los acontecimientos naturales - PS Natural

Al hablar de los acontecimientos naturales, Sellam se refiere al “guion predo-minante con el que resumimos un determinado período del embarazo, de forma en que podemos medir las emociones predominantes que la mamá vivía en ese momento y que pueden ser de dos tipos: agradables o desagradables”. Es decir, lo que pasaba en la vida de la madre (sobre todo) y del padre, y la emoción predo-minante que había en el entorno familiar al momento de la gestación y después del nacimiento.

Haciendo un paralelismo, pensamos en cuáles son las emociones o situacio-nes que puede resumir el fundador de una empresa acerca del período de gesta-ción y fundación de la misma. Para ello, le pedimos que nos resuma ese “resentir” con una frase corta o una palabra, así podemos colocarla en un cuadro sencillo de visualizar: en una gráfica, listamos -de un lado- las emociones agradables y -del otro- las emociones desagradables que existieron durante ese año de la fundación.

Le preguntamos cómo era la circunstancia emocional que vivía la familia durante el embarazo: ¿Tuvieron que mudarse cuando su mamá estaba embara-zada? ¿Su papá tenía trabajo? ¿Fueron víctimas de un asalto? ¿Sabía la mamá que estaba embarazada? ¿Dejó de trabajar? ¿Dejó de estudiar? ¿Quedó viuda ese año? ¿Fallecieron sus padres ese año? Se sabe que el estado emocional de la madre im-pacta y atraviesa al hijo en gestación.

Un joven emprendedor me comenta que sus productos no obtienen la renta-bilidad que él espera. Que hay algunas “cosas en vista” pero que nada es seguro y que, si bien tiene productos y servicios muy buenos, no entiende por qué no logra comercializarlos bien. Pregunto entonces por el año en que su empresa se fundó. Me cuenta que armó un proyecto y que ese proyecto fue elegido por una empresa para ser desarrollado, que ese año estaba feliz, había terminado la universidad. Todo había resultado muy bien en su vida, estaba en pareja y esa noticia, la del proyecto elegido, fue la “frutilla del postre”. Esto le dio un ingreso importante de dinero y él y su socio decidieron fundar la empresa. Un detalle a tener en cuenta es que la elección y el dinero son para el proyecto pero no para los “productos/servicios” que ofrece su empresa. Al decírselo se da cuenta de que sus proyectos le dan rentabilidad (pero son esporádicos) y sus “productos/servicios” no tanto. Hoy, en su empresa, los productos que vende no generan dinero como los proyec-tos que hace para terceros. ¿Qué opciones tenemos? Listar emociones agradables

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y desagradables de los proyectos y de los productos en su empresa. Esa es una vía. La otra opción -la que hicimos- es pensar acerca de “su propio PS”: ¿Qué pasó en la panza de su mamá cuando él estaba en camino o cuando nació? Me cuenta que el año en que su mamá se embarazo de él se casó con su papa. El proyecto -hijo por venir- dio como resultado “familia”. Familia o unión de clan resuena bien en nuestro inconsciente biológico, por lo tanto “repetir proyectos” es vida y es unión de clan. Esta primera visibilización le permite mirar su tema financiero desde otra óptica y le resuena para comenzar a desbloquear la falta de fluidez y de liquidez financiera, que es el motivo de la consulta. (Este caso se desarrolla completo más adelante como caso Fabricio.)

Preguntas que pueden ser guías para la orientación: ¿Estaba fundando la empresa y se casó ese año? ¿Hubo una muerte importante? ¿Hubo un nacimiento? ¿Una enfermedad de un ser querido? Si estamos hablando con la tercera genera-ción o la segunda a cargo: ¿Conocen el dato de la situación emocional del funda-dor? Una vez que hemos comenzado a hablar de ello es necesario profundizar el diálogo y preguntar por la circunstancia de niñez más temprana, y si se avanza llegar hasta el embarazo de la madre y el nacimiento.

Veamos otro caso. Una persona es convocada para armar un emprendimien-to comercial, aunque no está en sus planes hacerlo. Aun así no puede evitar acep-tar mudarse de ciudad y comenzar a trabajar en esto. De este proyecto deviene el armado de la empresa. Deteniéndonos más: el proyecto al sujeto “lo aborda”, ya que lo convocan a pesar de no estar en sus planes mudarse ni hacer otra cosa. Sin embargo considera la oferta, se muda, y comienza a trabajar de modo inme-diato y sin mucha planificación en un proyecto totalmente nuevo. Este cliente se acerca porque no se siente bien en la empresa, siente que da mucho, que deja la vida, que en su momento ese proyecto lo salvó de otra cosa pero que quizá hoy ya le pesa. La pregunta es por qué asumió el desafío pero en su respuesta no está muy clara. Pasamos a hablar de su propia gestación y nacimiento. En el PS de este emprendedor resulta que su madre, cuando quedó embarazada de su pareja, no lo tenía planificado. Eran jóvenes, no llevaban mucho tiempo juntos y no te-nían en sus planes crear una familia. A raíz del embarazo, se mudan, inician una vida familiar y el consultante es el primogénito. A los diez años de matrimonio se divorcian los padres. Intuyo que lo vivido por la familia es lo mismo que está viviendo en la empresa. Pregunto cuántos años cumple la empresa y contesta que tiene diez años en el mercado. Esta situación me lleva a pensar algo más: que si

no hay planificación, se actúa como una empresa “solo que sin intención”. Puede que haya objetivos, pero la intencionalidad no está. ¿Cuál es mi propósito? ¿Qué quiero lograr más allá del objetivo concreto para el cual trabajo? ¿Cómo se visi-biliza “esta falta de intención” en la empresa? He notado que puede que le cueste ser reconocida y -por ello mismo- tardará más en hacerse visible en el mercado.

La teoría del management aconseja que, antes de colocar tu empresa en el mercado, confecciones un proyecto (esa es la razón de las innumerables ofer-tas de incubación de empresas/negocios para que la empresa no muera de modo anticipado) y después, una vez que se “incuba”, la empresa “nace”. Si no hay pla-nificación previa es más factible que la firma corra el riesgo de no saber cómo funcionará en el mercado ni si tendrá los capitales necesarios, entre otras situa-ciones. Una empresa “sin intención o propósito” es más factible que pierda inte-rés y motivación.

El propósito antecede a la existencia y es un requisito indispensable puesto que si no la empresa colapsará de tanta energía que tendrá que poner para que exista motivación, talento, pasión. Algo de esto puede verse en aquellas firmas en donde van construyendo propósitos (o misiones) a medida que avanzan y por eso cuesta bastante mantener la perseverancia motivacional, o llegar a ser reco-nocidas en el mercado.

Para cerrar este Proyecto Sentido, menciono a Pablo Almazán: “Que no sea un hijo planificado no significa que no sea amado”. Lo mismo vale para la em-presa.

Proyecto Sentido de urgencia

Para Sellam: “Sucede un drama que va a impregnar nuestra existencia. Hay un acontecimiento que va a afectar al PS natural de esa persona que, en algunas ocasiones, queda relegado a un segundo plano”. También agrega: “Una informa-ción de PS puede estar bloqueada desde el momento en que se estableció, si es positiva no pasa nada, pero si no lo es nos hace repetir una y otra vez de manera automática los mismos patrones. Si logramos aceptar esa información, nos conver-timos en adultos y vivimos en plena conciencia el momento presente, pero si no lo hacemos, el malestar proviene de negar parte de nuestro pasado”. En el caso del PS de una empresa es necesario buscar un acontecimiento dramático que impregnará la existencia afectando al PS natural de esa empresa o a la persona que la funda.

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¿Hubo una muerte en los inicios? ¿Se comienza la empresa porque sufrió la persona un despido y necesita trabajar? ¿La empresa aparece como respuesta a proveer al clan familiar de sustento económico? ¿Se hace una sola persona cargo de la empresa porque el socio se muere en un accidente? ¿Se funda la empresa so-bre una empresa fundada anteriormente a partir de una disputa entre hermanos para definir quién hereda la firma del padre fundador? En todos los casos, la sa-lida optada ha sido la de fundarla para sostener a la persona o a su familia, pero a partir de un hecho traumático que necesita una salida urgente.

Un ejemplo es el de la empresa que surge porque se da la “desaparición del proveedor de la familia” (el padre) y queda la mujer-madre sola a cargo de sus tres hijos. En este caso, la mujer utiliza el oficio que aprendió de su abuela materna (costurera) y empieza a coser “para afuera”. Con el correr de los años, arma una empresa de alta costura. ¿Motivo de la consulta? La fundadora viene con la hija mayor y ambas suponen que en la empresa “pasa algo más profundo” por lo cual no logran crecer. En el Proyecto Sentido se visualiza que la empresa se funda para poder sobrevivir como familia. En este caso, al poder “comer” ya no necesitan “crecer”, como consecuencia, no crecen, aunque nunca les faltan los clientes, y en general, llegan a pagar las cuentas mes a mes y sostener a la familia.

Otro ejemplo es el de una empresa que surge a causa de una disputa familiar del padre con dos de sus hijos. Los hermanos dicen que la disputa los obliga a fundar una empresa nueva para poder sustentarse, pero a la vez no pueden dejar de trabajar para su padre, quien no aporta ni ayuda: “De modo que el proyecto es nuestro, pero hasta obtener rentabilidad y largarnos por cuenta propia vamos intentando realizar ambas cosas y a la vez tratamos de que nuestro padre no se entere, ya que es muy desconfiado, va a pensar que es deslealtad y creerá que lo estamos estafando”. Si bien estos hermanos comienzan por cuenta propia, esta fundación cargará con el estigma de lo que este padre “crea” (de creer y crear) acerca de las acciones de sus hijos (son desleales y lo están estafando). En este caso, el PS empresario de la “nueva empresa” tiene un sentido de urgencia y de secreto familiar. ¿Qué emociones bloqueadas hay en esta empresa? ¿Sensación de abandono de la figura paterna, de falta de apoyo? ¿Por qué el apuro para armar una empresa entre ellos? ¿Por qué este padre siente que está siendo estafado? ¿Qué dificultades traerá que estos hermanos comiencen sus propios proyectos para so-brevivir económicamente? Es probable que estas emociones ancladas en el incons-ciente afecten a futuro el desarrollo de este nuevo emprendimiento, del mismo

modo que hay que considerar el secreto con que lo inician. Este es un tema que veremos en la próxima carpeta, a la que llamaremos Carpeta Transgeneracional.

Un último ejemplo: un exgerente arma su distribuidora de productos ali-menticios en su zona de residencia y lo hace para estar cerca de su familia (esposa e hijos adolescentes) y pasar más tiempo con ellos. La fundación ocurre porque su esposa tiene una enfermedad autoinmune y requiere su atención y cuidados. Este gerente tiene experiencia en productos de consumo masivo y decide iniciar la actividad por cuenta propia. El problema es que la empresa nunca prospera como tal, no expande su territorio, no gana mucho dinero y no tiene más em-pleados que los miembros de la familia, quienes, a medida que van creciendo y estudiando, hacen sus propios caminos. El PS de esta empresa es claro: solo fue un recurso económico para poder sostener a la familia en situación de urgencia por una enfermedad. No es un proyecto de empresa sino un proyecto de supervi-vencia en el “mientras tanto”. La enfermedad dura diecinueve años, de manera, al cumplir sesenta y cinco años, y ya fuera de mercado, sigue su emprendimien-to como un modo de entretenerse y de paso ayudarse con la jubilación. Como la urgencia ya no está, tampoco requiere generar rentabilidad. Así que trabaja pero no genera ganancias sino “un sueldo”.

Proyecto Sentido inconsciente

Ahora pasaremos al Proyecto Sentido inconsciente. Sellam expresa: “Parece que no hay PS y que todo es normal pero todas las memorias ancestrales del clan se focalizaran en ese bebé por nacer”. Este PS me lleva a pensar en aquello que se repara con la fundación de una empresa40. Cuando comienzo el diagnóstico organizacional y abro la carpeta transgeneracional (próximo capítulo), armo el árbol genealógico41 y, al hacerlo, busco las memorias ancestrales o situaciones no resueltas que, relacionadas directamente con los objetivos de la misión empresa-rial o el modo en que hacen negocios, pueden obstaculizar las metas; el empren-dedor entonces lo visualiza y verbaliza.

Una regla de oro es que no tomo todos los conflictos o síntomas que mani-fiestan los clientes (sobre todo si son de índole personal) puesto que algunos con-flictos ameritan la derivación a otro profesional y así no perdemos nuestro foco en lo organizacional. Voy buscando y relacionando aquellos problemas/conflictos que verbalizados, tiene relación con aspectos de la gestión que están bloqueados.

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Dos hermanos que son segunda generación en el mando de una empresa fa-miliar vienen a realizar una consulta. No pueden decidir si quieren seguir sien-do socios y continuar la empresa heredada por su abuelo, o vender y separar las acciones para que cada uno haga su propio proyecto empresario. Esta elección les genera mucha angustia. Como primer paso armamos el árbol genealógico y, al ver dibujados los dos linajes (materno y paterno), notan que del linaje materno hay varias empresas dedicadas a tener canteras de piedra (romper la montaña para extraer las piedras). En estas historias familiares hay problemas y conflic-tos en cuanto al modo de vincularse entre sí (el sentimiento es que la empresa “demuele/explota” a la familia). Del lado del linaje paterno, la empresa fundada por el abuelo –la constructora–, favorecía que los vínculos “debían ser de unión entre todos” (construcción de la familia para que permanezca en el tiempo). Por otra parte, tanto la madre como el padre de los hermanos propician que estar “juntos es el modo de estar bien”. La madre agrega que no quiere que les pase a ellos lo mismo que a su familia, que fue “demolida”. Los dos hermanos entonces tienen un PS Inconsciente que los frene en cuanto a separarse ya que el mandato de la madre les dicta que estar separados “es conflicto y familia demolida y que permanecer juntos es sinónimo de vida (familia construida)”. A pesar de que los dos hermanos tienen intereses diferentes y aspiraciones de vida distintas, conti-nuan juntos -muy a disgusto- sin darse cuenta de cuál es el Proyecto Sentido in-consciente que los mantiene unidos. Y también se está afectando la gestión de la empresa. Al ver dibujados los dos linajes familiares y comprender qué mandatos y programas tienen, toman conciencia y pueden decidir qué hacer (estar juntos o separar las acciones de la empresa) sin angustia ni la dilación.

Otro caso es el de una comercializadora de matrices cuyo fundador queda huérfano de padre a los tres meses de vida y su joven madre no vuelve a formar pareja para dedicarse a la crianza de este hijo. ¿Qué repara con su empresa? ¿Se puede pensar que, al vender matrices, repara la matriz materna que no volvió a dar vida? Eso lo dejo para reflexionar.

Proyecto Sentido implícito: el secreto de los padres

Para Sellam: “Cuando un hijo es concebido, los secretos de los padres pue-den pasar al hijo (sobre todo si nos imaginamos un secreto como una energía que traspasa de generación en generación). Esto puede dar lugar a alteraciones del

comportamiento, enfermedades y trastornos psicológicos”. En la empresa puede analizarse cuando desde la fundación de la misma hay una memoria colectiva de secreto. Una memoria que pasa a la segunda o tercera generación y ocasiona conductas disfuncionales -que se repiten- sin saber los miembros de ese clan a qué responden esas conductas.

Una empresa tiene problemas de identidad, no logra hacer una campaña de marketing y publicidad efectiva, y además presenta dificultades legales a la hora de inscribir el nombre de la misma ya que antes otra firma eligió el mismo. En el análisis Transgeneracional aparece que un abuelo puso a algunos hijos dife-rentes apellidos. A algunos les colocó su apellido y a otros el de su madre. Apare-ce el tema de la identidad: ¿De quién soy hijo en verdad? ¿Por qué mi apellido es diferente del de mis hermanos? ¿Por qué llevo el apellido de mi abuela paterna y no el de mi padre o de mi madre? En este caso, nadie sabe por qué eran así las cosas y ahí está el secreto familiar y también el problema de identidad que esta familia empresaria vivencia como conflicto.

Otro caso es el de una familia cuya empresa surge a partir de una disputa entre hermanos por el paquete accionario. Uno de ellos se queda con la mayoría y otro con la minoría. Esto ocasiona un resentimiento silencioso que continúa mucho tiempo después entre tíos, sobrinos, primos y hermanos. En el momento de la consulta ya está a cargo de la empresa la tercera generación. Por causa de este evento, los nietos de uno de los abuelos, quienes deben tomar el mando, son “fieles” a nivel inconsciente a un mensaje doblemente coaccionante que les di-ficulta erigirse como directores. Para resumirlo, si ellos toman el control como directores les significa pelea entre hermanos. Como hay un vínculo positivo, lo mejor es que nadie tome el control. En esta firma es inconcebible que el que tome el mando lo haga sin conflicto, así que el evento dramático permanece vivo, in-habilitando la acción.

Proyecto Sentido ¿Cómo se investiga?

Pablo Almazán y Lucrecia Bianchi siguen una secuencia de preguntas para indagar acerca del PS ya que consideran (y concuerdo con ello) que hay que ana-lizarlo renglón por renglón y cada frase es un tesoro a descubrir. Basada en su metodología y secuencia de preguntas, he rediseñado algunas para aplicarlas en la empresa.

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Acerca de la fundación de la empresa

• Si la empresa es una sociedad: ¿Cómo, cuándo y dónde se conocieron los socios? Edades de ambos (al momento del inicio). Profesión y circunstancias per-sonales (laborales, económicas, familiares, etc.) de cada uno (resumen en pocas líneas).

• Si la empresa la funda un matrimonio o se hace de modo individual: ¿Cuán-do se funda? ¿Por qué razones? ¿Qué circunstancias familiares, personales, econó-micas, laborales hubo allí? Si es segunda o tercera generación es bueno averiguar la mayor cantidad de datos que se obtengan de la historia de la empresa y de su fundador.

• ¿En qué año y mes está inscripta? ¿A nombre de quién? Acerca de la concepción del fundador

• Situación de la concepción (no más de media carilla). Circunstancias so-ciales y familiares durante el momento del embarazo de la madre del fundador. Cómo era la economía en ese momento, el lugar, ambiente propio o no, espacios, miembros, enfermedades de la familia, duelos, tragedias (no más de media cari-lla) ¿Qué sucedió ese año en la vida del fundador? ¿Por qué causa la funda? ¿Los que la iniciaron con él aún continúan? ¿Qué les pasó?

• Circunstancias de los tres primeros años: situación por la que atravesó la madre, el padre, los dramas familiares.

• Frases de la familia empresaria, por ejemplo: “no teníamos un lugar y ar-mamos la primera oficina en el living de la casa”, “no teníamos dinero y se nos ocurrió empezar a vender comida porque en mi familia los que vendieron comi-da sobrevivieron con sus negocios”, “siempre quisimos tener una empresa pro-pia y apenas pudimos, ambos dejamos de trabajar para otros y nos largamos por nuestra cuenta”, “siempre quisimos ser profesionales y no tener jefes”, “desconfía y tendrás razón, eso decía mi padre de los empleados”, “en este país no se puede ahorrar ni perder tiempo, por eso todo lo invertimos y hace años que no salimos de vacaciones”, “te dejo mis botas para que camines en mis zapatos”, “estaré aquí hasta que muera la última vaca”, etc. Hay frases que las han dicho muchas veces y se han vuelto naturales a fuerza de oírlas. Las que se repiten de manera incons-ciente son las importantes.

• ¿El emprendedor lleva el mismo nombre de otro familiar del clan? ¿De quién? ¿Cuál es la historia de ese ancestro?

Quisiera decir que me siento agradecida por los aportes teóricos y prácticos tanto de Almazán y Bianchi como de Sellam porque me han permitido avanzar en las concepciones de los PS de las empresas. Existe en mí un reconocimiento personal por el modo en que llevan a la práctica terapéutica (destrabando con-flictos y enfermedades) las conceptualizaciones que Marc Fréchet había intuido y realizado. Además, me otorgaron pistas certeras para profundizar en las raíces que forman patrones inconscientes de comportamiento en la empresa (y en la vida) y que puede que resulten inexplicables para todos los que observan desde afuera pero no para los que están dentro -formando parte activa- de ella.

NOTAS:

37 Lo que deseas corresponde a un programa consciente, y la realidad de lo que vivís corresponde al inconsciente. El proyecto va a determinar la vida, algunos son positivos, otros la bloquean. Cuando una persona se encuentra en un proyecto paterno que es muy pesado, va a tener la sensación de que vive una vida que no es la suya, o va a tener la impresión de que su vida no tiene sentido. Esta proyectando algo que no es suyo. No vamos a encontrar esta noción de proyecto paterno/materno a través de las profesiones. Con frecuencia el primer empleo va a ser en concordancia con el Proyecto/Sentido, y cuando se quiere cambiar para hacer el propio la persona se bloquea porque no se ha desconectado aún del proyecto paterno. Mientras no desconectemos el proyecto paterno/materno, tendremos problemas en expresar el sentido del proyecto personal (Marc Fréchet).

38 Proyecto Sentido Empresarial.

39 Una emprendedora me comentó que la fecha en que había inscripto su empresa, y que luego había dejado “abandonada”-esas fueron sus palabras- era el mismo día y mes en que había terminado –años antes- con su primer amor, el mismo en que nació su segundo hijo y, profundizando más, también era el día y mes en que una abuela había nacido y otro abuelo había fallecido.

40 Un ejemplo fue el de una empresa que “nace” como proyecto de trabajo, sin planificarse, y que aún hoy va armándose sobre la marcha; también es significativo que la mamá de la persona que está a cargo de la empresa queda embarazada sin planificarlo y siendo muy joven, con otros proyectos en vista.

41 Todo el tema del Transgeneracional lo abordo en el próximo aporte.

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CAPÍTULO 8

EL APORTE DE CHRISTIAN FLÈCHE

LOS RANGOS DE HERMANDAD

La enfermedad es el esfuerzo que hace la naturaleza para salvar al hombre.

Carl Gustav Jung

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Nuevo autor y nueva carpeta para abrir. Si tiene su problema a la vista, y si “algo” le pareció interesante de Sellam y la carpeta Proyecto Sentido pero aún no ha resonado en usted, le presento una nueva carpeta, la de rangos de hermandad.

Este tema ha sido desarrollado por Christian Flèche. Su aporte en los rangos de hermandad me permiten analizar el lugar del hijo elegido para ser el heredero de la empresa y estar a cargo como director o gerente. ¿Cómo es que fue usted el ele-gido de su clan para continuar la empresa? Digo esto más allá de que usted iba siempre a la empresa, le gustaba seguir al abuelo, de que estudió la carrera uni-versitaria que necesitaban y sus hermanos no, entre otras situaciones posibles.

Desde las corrientes BIO (Decodificación), se sabe que el orden filial influye en la vida de una persona y en su forma de ser, tanto con respecto a sus herma-nos como con respecto al clan familiar.

Para el análisis de la empresa utilicé estos conceptos y los miré bajo la lupa del orden filial en el árbol genealógico (por ejemplo, ¿sus padres y fundadores de la empresa son primogénitos como usted?), y del lugar de nuestros ancestros con sus colaterales generacionales. Por mencionar algún ejemplo pensemos si la fundaron dos hermanos y uno era su abuelo: ¿Cuál era el orden de los hijos? ¿Primogénitos? La fundó un abuelo que era el tercer hijo, su padre es el tercer hermano y usted ¿es el tercero?

Retomando: los dos datos que tienen importancia a la hora de abrir esta car-peta son los referidos al orden filial y al lugar de nuestros ancestros con sus cola-terales generacionales, ya que nos permiten saber por qué el elegido es usted y por qué, además, usted es quien “se hace cargo” de serlo y no otro de sus hermanos.

Tanto el orden de nacimiento como el sexo asignan funciones y espacios en el clan familiar que generan lazos y pactos invisibles e inconscientes con los de-más miembros del árbol que ocuparon el mismo lugar filial. Eso significa, entre otras cosas, que el rango de hermandad incide en la propia vida.

Reflexione: ¿Cómo son los primogénitos en su clan? ¿Emprendedores? Aho-ra que lo piensa bien, justo un primogénito no es emprendedor como los demás. ¿Está seguro de que no hay un “no nacido” antes que él y que en realidad es se-gundo hijo y no primero? Otro caso: ¿Solo los varones participan de la empresa? ¿Qué pasa más arriba en el clan? ¿Hace cuántas generaciones que solo los varones son los que participan? ¿Qué sucede con las mujeres? Seguramente usted me dirá con razón: “Bueno, eso pasa en todos lados, en muchas empresas las mujeres se casaron y se fueron y los varones quedamos a cargo”. De nuevo, amigo lector: no

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es lo que sucede “en todos los casos”, sino lo que le sucede a usted cuando lee esto. Si le resuena, venimos bien, si no es la carpeta incorrecta para su caso.

Sigamos. Justo antes de usted existen tres generaciones de varones que se encargaron de la empresa, pero resulta que usted solo tuvo dos hijas mujeres. ¿Es de los que busca que el marido de su hija mayor sea la persona que se haga cargo de la empresa porque lo quiere “como a un hijo”? ¿O será que el elegido se fue de la empresa y ahora que usted desea jubilarse no puede hacerlo a menos que ese hijo regrese y quede a cargo? ¿Le pide al tercero -que se llama como usted- y tie-ne el mismo rango de hermandad que el suyo, que sea quien se haga cargo, aun cuando sabe que el mayor es el más capaz?

Para que visualicemos mejor, veremos un caso. Hay una empresa en la que el dueño pertenece a una segunda generación y todos los que fueron directores han sido primogénitos y varones. Don José Gómez, el último director, tuvo una hija y un hijo. El hijo no se interesó por la empresa y decidió realizar su vida, pero aun así es ayudado económicamente por él. La hija, en cambio, se casó pero siempre permaneció en la empresa, se involucró en el negocio y espera ser quien quede a cargo de la misma en el futuro. Ella vivencia la ayuda económica al hijo varón como una “injusticia”. El padre es un hombre mayor y debe comenzar a pensar en el retiro. Su debate interior tiene que ver con delegar todo en su hija ya que ella es “una mujer”. La solución que lo tranquiliza a nivel inconsciente es que su yerno siempre ha trabajado en la empresa en tareas operativas y por “ca-sualidad” comenzó a ser confundido como el hijo del dueño. Supongamos que la hija se llama Mariela Gómez y su marido José como el padre-dueño. Si el marido se llama José Pérez, es rebautizado como José Gómez, produciéndose así una sus-titución. Este “hijo sustituto” toma el apellido de ella y comienza a ser pensado como el que reemplazaría al dueño pasando por encima de la propia hija-esposa. Sin entrar en más detalles, esta “sustitución” va a generar otros conflictos a nivel familiar y matrimonial en el futuro.

Pensando particularmente en esta empresa, a partir de los conceptos de Flè-che, pude avizorar que el hijo “elegido” es aquel que ocupa el lugar de sus padres en sus propios lugares de hermanos, es decir, si el padre fue hijo segundo, el elegido como continuador será también su hijo segundo. Lo curioso es que los demás hijos no cuestionan esta elección.

Para ser más explícita, pido que vea esta tabla con números que ponen de relieve los lugares de los hermanos en los lazos de hermandad. La misma será

nuevamente repetida cuando veamos la carpeta Transgeneracional ya que vale también para los meses del año (enero a diciembre) y es el próximo aporte que mencionaré cuando aborde el tema de dobles/yacentes en el clan.

El cuadrado que contiene al 1 vale para el número de hijo 1 (que es el pri-mogénito). De este modo podemos apreciar que 1 – 4 – 7 y 10, al estar en la mis-ma “fila”, es el número de hermano y de padre con quien estamos en línea según la línea de hermandad. Padres primogénitos, tendrán mayor afinidad con sus primeros, cuartos, séptimos o décimos hijos.

Y el hermano 1 (primogénito) tendrá características de personalidad básicas, similares (no significa que será igual sino que es general) al cuarto hermano, al séptimo, y al décimo.

RANGOS DE HERMANDAD

10 11 12

7 8 9

4 5 6

1PRIMOGÉNITO

2 (SEGUNDO HIJO)

3 (TERCER HIJO)

Por ejemplo, si una pareja se casa y forma una empresa y luego de ello tiene a su primer hijo pero ellos son hijos segundos, tendrán una tendencia a favorecer de manera inconsciente al segundo hijo que conciban (ya que nacerá en la línea de hermandad segundo con relación a los demás hijos y, si no hay un mandato de que solo los varones pueden ser directivos, no tendrá importancia si es mujer o varón).

Otro de los casos que puedo traer para explicar mejor las cuestiones teóricas es el siguiente: un padre y una madre, ambos primogénitos, se casan y toman

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la decisión de formar una empresa antes de que nazca el primer hijo de ambos. Ellos vivencian a la empresa “como a un hijo”, porque la sienten como su primera creación. Luego de que tienen a su primer hijo, en su psiquismo lo experimentan como un “segundo hijo”. Según los lazos de hermandad, el primer hijo es la em-presa. Por supuesto, este hijo sentido como un segundo no es el elegido para con-tinuar al mando de la firma. El segundo hijo que nace es experimentado como un tercero ya que los lazos de hermandad están corridos. De modo que el tercer hijo sentido como “cuarto” es el elegido, ya que, según los lazos de hermandad, ese hijo “es como ellos”.

Veamos ahora su empresa y pensemos que su problema es el de sucesión. Cómo vivencia usted a su empresa: ¿Como a un hijo o solo como un medio que satisface sus necesidades básicas y de desarrollo material? Le aseguro que hay una diferencia enorme entre una y otra vivencia y es muy personal ese sentimiento puesto que quien siente a su empresa como a un hijo sabe de qué hablo.

¿Otro ejemplo? En el proceso de venta de una empresa familiar todos los hijos estan de acuerdo, y convienen en que era lo mejor. Después de analizar mucho y de hablar con el padre fundador encuentran una dificultad. En varias oportuni-dades en el pasado se ha dado un proceso de venta pero el padre fundador nun-ca pudo desprenderse. En este caso es igual, el fundador sabe que debe retirarse para jubilarse y disfrutar con su familia pero, al reunirse a finalizar los trámites para que otro compre la firma, su inconsciente no deja que esto suceda. Sabe que es lo mejor pero no puede.

Veamos qué datos nos trae esta carpeta y los análisis más importantes que podemos hacer gracias a ella. Cuando hay “hijos no nacidos” en el clan se corre la línea de hermandad según tantos no nacidos haya. Por ejemplo, si hay dos no nacidos antes que usted, aunque su lugar “parece” primero, en realidad es el ter-cero (y se comportará como tercero).

Lo segundo es estar atento a cómo “vivencia la empresa” el dueño fundador. Si lo hace experimentando a la empresa “como a un hijo”, corre los lugares de hermandad de los hijos reales, de manera que el primero pasa a ser segundo y el tercero será en realidad el cuarto. Esto haría que el elegido no fuese el primer hijo sino el tercero y cae sobre los hombros de este tercer hijo el pedido (y también el peso) de “ser el elegido del clan” para continuar la empresa.

¿Qué sucede cuando el hijo elegido fallece, por accidente o enfermedad? La búsqueda de quien será el continuador de la empresa a veces es una tarea desgas-

tante e infructuosa, porque inconscientemente quien debía estar al mando ya fue elegido y ese lugar “resulta” insustituible en la segunda generación, pero no en la tercera. Entonces se espera que un nieto, aquel que esté en rango de hermandad con el abuelo fundador, sea quien tome el mando cuando crezca. De modo tal que la sucesión y la delegación de tareas directivas se demora hasta ese momento.

Finalmente, si usted como fundador es el tercer hijo en la línea de sucesión de su empresa, buscará a su tercer hijo como sucesor aunque ese hijo incluso no lo desee. Si ese hijo se va o no quiere ser el continuador esto le causará un con-flicto de frustración. Desde el lugar del consultor siempre es importante saber qué número de hijo es el elegido como continuador del negocio y si está en línea de hermandad con el padre/abuelo fundador.

Si hay un cuestionamiento entre los hermanos sobre aquel hijo que fue ele-gido, quizá haya un no nacido en la familia que corrió los rangos de hermandad. ¿Por qué es importante realizar este tipo de análisis? Porque si el hijo que estáa cargo es el elegido va a tener facilitada su gestión. Pero si no lo es se verá obs-taculizado: puede ser elegido de modo exterior (porque es el que tiene el título universitario) pero no es el “elegido real”, no es quien debía ocupar el lugar. Esto ocasionará conflictos en su gestión.

En lo personal, me resulta fundamental conocer la dinámica de los lazos de hermandad ya que permite ver por qué existen resistencias profundas e inexpli-cables con respecto a algunos hijos cuando son tratados de un modo que parece injusto. Incluso puede suceder que algunos hijos durante su gestión de gerentes o directores decidan no dedicarse más a la empresa o fallezcan de modo brusco (en algún accidente) y así que el padre fundador no logra reponerse de esa pérdida irreparable. Al duelo personal se añade el “duelo de la empresa”.

Toda la serie de casos que he puesto delante de usted fueron los que me ayu-daron, por primera vez, a vincular el Proyecto Sentido con el Proyecto Sentido Empresario y el Proyecto Sentido con Rangos de hermandad.

No solo no es lo mismo la gestación de una empresa, dependiendo de si vie-ne por herencia de los padres o si usted es un emprendedor y la inició solo o en asociación, sino que lo novedoso es hallar una relación entre el proceso de gesta-ción y embarazo en el que fue concebido un dueño/emprendedor con los rangos de hermandad y el modo en que, cuando crece este emprendedor, “da a luz” su propia empresa o decide, en el futuro, la sucesión. Estas hipótesis fueron hacién-dose más presentes y los casos con los que me encontraba cada vez más claros.

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Para cerrar el capítulo le relataré otro caso interesante. Una emprendedo-ra debe decidir cuándo y cómo dará a luz su emprendimiento y para eso debe seguir algunos pasos. Inscribirse en AFIP, dejar su trabajo en relación de depen-dencia, dar la noticia a sus padres y colocar un nombre comercial para realizar el lanzamiento del negocio. Todas cuestiones que son sencillas de abordar desde el management o el marketing. Sin embargo, la decisión se demora por cuestiones “fortuitas” y, pasado cierto tiempo, ninguna de las acciones que debe realizar es llevada a cabo. Cada vez que debe accionar en cuanto al lanzamiento se desvía en otros proyectos, demora la decisión del nombre o se debate entre hacerlo sola o con un socio. Analizando su árbol genealógico, visualiza que se siente identi-ficada con la historia de una tía con quien es cercana emocionalmente (y, según los rangos de hermandad, está en la línea). Esta tía tuvo tres hijos como madre soltera, todos con diferentes hombres, dejó un trabajo seguro para comenzar di-versos emprendimientos y así administrar su tiempo y poder sobrevivir. El ser madre soltera fue la causa de quedar excluida y ser rechazada por su clan, a tal punto que sus mismos padres sentían vergüenza de ella.

Al ver la escena, esta emprendedora comprende cómo su inconsciente bioló-gico la protege: “dar a luz” un negocio sola es como tener hijos sin padre presente, y colocarle un nombre al proyecto es darle entidad a ese emprendimiento (los hijos sin un padre presente reciben solo la identidad de la madre). Además, dejar el trabajo seguro es correr el riesgo de ser excluida del clan. El obstáculo emocio-nal más potente tiene que ver con decírselo a sus padres puesto que en su clan las mujeres solas que dieron a luz son una vergüenza para los mismos.

CAPÍTULO 9

ANNE ANCELIN SCHÜTZENBERGERPSICOGENEALOGÍA Y GENOSOCIOGRAMA

La comprensión del contexto transformó el sentido y curó la herida.

Anne Ancelin Schützenberger

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¿Cómo estamos avanzando con su tema, conflicto, problema? Imaginemos que hasta aquí sigue pensando que si, bien todo parece bastante lógico, en verdad no apareció aún la respuesta a lo que le sucede. Algunos casos parecen interesan-tes, hasta curiosos, pero nada le “resuena” lo suficiente como para tomar una nueva conciencia. Invitación entonces para ingresar juntos a la carpeta Transge-neracional.

Es Anne Ancelin Schützenberger la psicoterapeuta que introduce la dimen-sión Transgeneracional en su práctica profesional psicoanalítica a través de un elemento preciso: el síndrome del aniversario. Este síndrome le va a permitir diseñar un método al que llamará Terapia Transgeneracional psicogenealógica contextual clíni-ca y obtener una herramienta para la intervención terapéutica: el genosociograma. Para hacer el genosociograma, Schûtzenberger utiliza el árbol genealógico, solo que le incorpora -de un modo particular- todos aquellos hechos relevantes -para bien o para mal -de la historia de la familia.

Gracias al análisis Transgeneracional y a través de la visibilización que la gráfica del árbol brinda, se pueden reordenar y transformar las identificaciones y proyecciones que se reciben del inconsciente familiar ancestral, como una for-ma posible para salir del esquema repetitivo que en la familia (y, agrego, en la empresa) se vivencia.

¿Por qué lo abordo? Porque ayuda a entender y a tomar conciencia de aque-llos hechos y circunstancias que ha vivenciado el fundador (y el clan) de una empresa. Al verlo dibujado y al contar las historias que hay en cada ancestro, se puede comprender que la manera en que sucedieron los hechos del pasado fue el único modo en que podrían haber sucedido. Como beneficio, el sujeto puede desobstaculizar las cargas de frustración, resentimiento, para obtener una mejor vinculación con todo aquello que esa empresa significa en y para la familia y así atravesar el conflicto. Básicamente, dejar de resistir.

Hay ocasiones en las que ser el director de la empresa de familia resulta muy denso ya que se carga con el peso de la historia que dio origen al negocio: el es-fuerzo, la dedicación, la angustia, y también los logros y éxitos del ancestro que fundó la empresa que se está destinada a continuar. Este peso solo lo puede expe-rimentar aquel que fue elegido, y nunca es una situación menor: puede sentir un profundo orgullo como también una sensación de muerte si es que a la empresa le va mal durante su gestión42.

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¿Cuándo y por qué hacemos el Transgeneracional en la empresa?

Inicialmente, no hablaba con mis clientes al respecto, solo utilizaba el Trans-generacional para entender mejor la empresa a la cual asistía. Iba tomando notas y, al cabo de unos meses, retomaba las mismas para continuar con los casos. Al realizar los procesos de coaching esa información me resultaba de utilidad sobre todo al momento de analizar algunos fracasos profesionales recurrentes.

Desde la mirada más amplia que la Decodificación Bioemocional permite, uso esta técnica como base para comenzar la reunión diagnóstica inicial si el em-presario consultante así lo solicita. La herramienta resulta ser una aliada central a la hora de conocer y aceptar la propia historia familiar que está por detrás del éxito/fracaso de cada empresa en particular.

Gracias a la visibilización que posibilita el árbol genealógico, procuro tra-bajar junto a quien trae el problema de gestión y evitar, consultor y consultante, quedar atrapados -de modo inconsciente- en las repeticiones familiares invisi-bles, los mitos familiares, el síndrome de aniversario, los mandatos, los secretos inconfesables, las injusticias, los resentimientos que se van filtrando a medida que el consultante nos explica su historia.

Al poder acceder y aclarar la identidad que posee este sujeto dentro de su pro-pio clan, el resultado es reparador pero también libertario puesto que le permite mayor comprensión, tolerancia y capacidad de perdón para ciertas situaciones que han ocurrido hace tiempo y que pueden resultarle de peso en la actualidad.

Mirar y juzgar el pasado con la mirada del presente no va a ayudarle a di-solver los conflictos actuales e incluso puede sentir más culpa o remordimiento. Pero mirarlo comprendiendo que lo que se hizo fue lo único que se pudo hacer en ese momento, con los recursos que se disponían, resultará mucho más pro-metedor.

Uno de los casos que asistí siguiendo el hilo teórico de este capítulo es el siguiente: el de una empresa que fue fundada para generar sostén económico a toda la familia. Su consulta tenía que ver con que en la actualidad no crecía eco-nómicamente y la tercera generación a cargo estaba preocupada. Analizando los orígenes, vimos que el primer objetivo de la firma, propósito de los abuelos, fue que todos los parientes trabajaran en ella al venir de Europa como inmigrantes. La intención no era ganar dinero sino que la familia tuviese una opción de em-pleo al llegar a este país escapando de la guerra.

Otro ejemplo a partir del cual podemos reflexionar es si alguien considera dedicarse a ser profesional en gestión de cobranza y con esto realizar un “reparo” (sin notarlo conscientemente) para un abuelo o un padre que perdió toda la for-tuna familiar y dejó al clan a merced de la pobreza. Este profesional realizaría la reparación “trayendo el dinero perdido” a la propia familia. También hay que considerar si alguien funda una empresa o se dedica a ser profesional de salud para reparar así la vivencia de un abuelo que perdió un hijo pequeño al no dis-poner de dinero para la atención médica, cuestión que le hubiera salvado la vida.

En esta sección le voy a pedir que traiga a su mente todas las fechas (días, meses) que recuerde. Fundación de su empresa, casamiento, nacimiento del pri-mer hijo, cumpleaños de los socios fundadores, fechas de muertes traumáticas, momentos felices, etc. Ahora recuerde el cuadro de la carpeta de rangos de herman-dad y con estos nuevos datos visualice cómo se forman las líneas de “dobles” y “yacentes”, además de observar las constelaciones de conflictos o síntomas que usted puede percibir.

¿Qué indica el cuadro? Que todos los eventos ocurridos en enero están rela-cionados con abril, julio y octubre. Al decirle esto, es probable que usted perciba que existen patrones que se repiten en los meses que están en la misma línea. Y eso es justamente lo que deseamos develar.

Líneas de DOBLES

10OCTUBRE

11NOV.

12DIC.

7JULIO

8AGOSTO

9SEPT.

4ABRIL

5MAYO

6JUNIO

1ENERO

2 FEBRERO

3 MARZO

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Para ser más exhaustivos, le pido que tenga en cuenta su fecha de nacimien-to: si nació el 10 de octubre, el análisis irá desde siete días antes hasta siete días después. Esos días contarán como rango para ver sus dobles o yacentes en el árbol. Tendrá que observar a todos los ancestros nacidos o fallecidos entre el 3 y el 17 de esos meses. Por ejemplo, si nació el 10 de octubre su rango lo vincula a enero, a abril, a julio y a octubre desde el 3 al 17 de cada mes. De modo que usted es do-ble de aquellos familiares nacidos o fallecidos en esas fechas. También su empre-sa es doble (fíjese la fecha en que la inscribió en AFIP) de todos los nacidos y de aquellos negocios que se iniciaron en ese “rango” de fechas en su clan familiar.

Aquí incorporo el concepto: yacente. Este concepto se lo debemos a Salomón Sellam. Un yacente es un familiar que ha fallecido antes de que usted nazca y está en el rango de fechas de su nacimiento (y del nacimiento de su empresa). Este familiar, ya fallecido, le ha dejado a usted como legado que “le” resuelva aquello que -al desencarnar- le quedó inconcluso en su vida. Ese legado se trasmitió a través del inconsciente familiar y hace que usted repare o repita acciones/situa-ciones que, si bien desconoce por qué se siente impelido a hacerlas. Esas acciones o situaciones que genera suelen ser obstáculos para su desarrollo porque están destinadas a cumplir con la misión de “otro”, del que ya no está, y no con su mi-sión. Si desea ampliar en este tema lo mejor es leer el libro de Salomón Sellam llamado El Síndrome del Yacente.

Un ejemplo es el de un empresario que siente que no está feliz con su ne-gocio, ya no lo satisface abrirlo cada día y siente que, si sigue así, va a terminar fundiéndolo ya que no está motivado ni se le ocurren ideas nuevas. Es conscien-te de que debe realizar modificaciones pero no sabe cómo reflotar el negocio, le cuesta delegar tareas, tampoco quiere vender ni puede crear nuevos productos. Está frenado y frustrado de un modo que no comprende. Siente que va a morir en la empresa negándose a abandonarla como un capitán de barco que se hunde con el mismo. Hablando de sus ancestros descubrimos que está en la misma línea de mes de nacimiento con un bisabuelo (que al fallecer antes de que él nazca sería su yacente). Este bisabuelo, enfrentó una crisis de peste con sus vacas y decidió con terquedad quedarse en el campo “hasta que muera la última”. De esta manera perdió toda su fortuna y dejó sin herencia a la descendencia. Al visibilizar esto, el empresario se da cuenta de que ese mandato de quedarse en la empresa “hasta que muera la última vaca” no era suyo sino un legado. Toma conciencia de que ya no necesita cumplirlo y es libre de tomar nuevas decisiones. Hoy en día está

mucho mejor, recuperó el entusiasmo ya que comprendió que repetía un patrón y que lo que hacía no era “su” misión sino la de otro.

Cuando se trabaja en Decodificación, para Pablo Almazán, existen tres pasos que empiezan con la letra “r” que hay que considerar: recordar, repetir y reparar. En mi experiencia, puedo agregar que esos tres pasos pueden reconvertirse en otras tres acciones iniciadas por la letra “c”: conocer, comprender y concientizarse.

¿Qué es y cómo se analiza el Transgeneracional en una empresa de fa-milia?43

Desde la mirada de la Neurodecodificacion Laboral, si bien se inicia la grá-fica apelando a la memoria, una vez armado el “primer árbol” se le pide a la per-sona que trate de obtener y traiga a la mesa más datos para completarlos. Puede realizar preguntas en su clan o buscar por sí mismo la mayor cantidad de in-formación posible sin perder el foco de la razón de la consulta. ¿Qué buscamos? Todos aquellos datos que a usted le resuenen con la demanda organizacional: “no ganar dinero”, “estar siempre al borde de la quiebra”, “no lograr que un hijo quiera hacerse cargo de la empresa”, “disputa entre hermanos que obstaculizan el negocio”, “separación por herencia”, “peleas por dinero”, etc.

Después de armar la primera gráfica como Ann Ancelin Schützenberger in-dica, le pedimos que complete las otras fechas, aquellas que tienen el día y mes de nacimiento/muerte de sus ancestros, que coloque los nombres, los lazos de hermandad (cuántos hermanos tenía, qué posición ocupaba su ancestro directo -¿primogénito? ¿segundo?-), los conflictos y enfermedades que recuerde que tuvie-ron que atravesar, ya sean de territorio (¿tuvieron que irse de donde vivían?), de muertes dudosas (¿se sabe si murió en un accidente o fue un asesinato?), peleas por herencias, trabajos insalubres, trabajos ilegales (¿traficaban animales de co-rral? ¿se dedicaban a llevar mujeres a los campos?), muertes en el trabajo, casos de prosperidad después de pérdidas importantes, etc.

Con toda esta información en la gráfica del árbol se analizan los llamados nudos de árbol. Por ejemplo, que se note que en un sector de la familia (paterna o materna) todos han tenido problemas con el territorio, o con la escasez, o dispu-tas de herencia, o muertes por cáncer de páncreas, entre otros.

También empezamos a ver con quién o quiénes de aquellos ancestros de nuestro clan estamos en línea. Todos los emprendedores de nuestro clan han na-

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cido en enero/abril, julio, octubre y usted también tiene esa fecha de cumpleaños? ¿Se llama como su abuelo que fundó la empresa? ¿Todas las mujeres en su clan que se llaman María quedaron viudas y se tuvieron que encargar de criar solas a sus hijos? ¿Aquellos con quien usted está en línea han tenido problemas similares a los suyos? Podemos ir más profundo aún y analizar qué esperaba su madre de usted respecto del sexo, del nombre. Puede que usted sea el doble de un ancestro masculino, aunque sea mujer, ya que en su familia la esperaban creyendo que era varón y con un nombre afin.

A los clientes de empresas de familia les pedimos que completen toda esta información y que nos relaten la historia de aquel ancestro con el que están en línea, y de esta manera nos interiorizamos para ayudar a tomar conciencia. Esto se puede lograr a partir de las narraciones sobre cómo el padre, abuelo o bisabuelo (y hasta tatarabuelo) abordó determinado problema.

Le muestro a continuación una gráfica de árbol y su simbología para que se oriente. En círculo van los nombres de mujeres, en triángulos los nombres de varones. Esta simbología es la más sencilla. Usted puede colocar los no nacidos del clan con dos barritas cruzadas y un cuadrado que representa a la empresa.

Sus interrogantes comienzan a tener sentido al ver el árbol ya que logra comprender y visibilizar que un ancestro en línea de doble con usted también debió vender su primera empresa porque no funcionó; logra ver que su padre tuvo proyectos rentables que se ven frenados porque su socio lo estafó; su abuelo tuvo un primer socio que murió repentinamente en un accidente. Así se le muestran aquellos sucesos que, en la actualidad, usted está “repitiendo”. ¿Es usted quien siempre tiene ideas novedosas y de vanguardia pero nadie le da valor, y cuando ve el árbol se da cuenta de que nació en fecha doble con un ancestro a quien le pasaba lo mismo? ¿A un abuelo en fecha de doble con usted, a su primera idea “se la robaron” y la implementaron, y usted siente un temor enorme e irracional respecto de que le pase lo mismo? ¿Tuvo un ancestro problemas de dinero que le causaron la muerte antes de la cincuentena, y de repente usted tiene un gran te-mor con relación a lo mismo cuando se acerca a esa edad? ¿Cada vez que alguien “logra algo” importante, una persona del clan muere, y usted se da cuenta de que en el año en que su abuelo funda la empresa muere su padre (su bisabuelo) cau-sandole gran pesar?

Nuevamente le recuerdo que solo tiene valor aquello que a usted le resuena. Y es, como dije al inicio, entre usted y yo. Pero cada vez estamos más cerca de que sea entre usted y… usted.

Siempre, en esta instancia, trabajamos con quien consulta puesto que, como ya mencioné, es el creador de su propia realidad. Para ser más específicos, se tra-baja con quien pide una consulta diagnóstica. Esto quiere decir que si otro que no es el dueño pide destrabar bloqueos y armar el árbol familiar de la empresa significa que por alguna razón el que está creando esa realidad es el solicitante, aquel que se acerca a la consultora.

Una regla fundamental es que trabajamos siempre de la mano del síntoma/conflicto y con quien hace la demanda de intervención y trae el “problema” a la mesa, puesto que quien pide la consulta es quien crea esa realidad.

Por ejemplo, si un gerente solicita que reunamos a los dueños para realizar este tipo de abordaje, debemos responder que no es posible ya que, por más bien intencionado que sea el pedido, no podemos solicitar a un dueño que visualice su árbol porque otro lo ha solicitado. En este caso, el que debe hacer su árbol es el gerente, aquel que ha traído la situación a la consulta. ¿Es lo más recomenda-ble que un tercero lo solicite? No, pero si es quien hace el requerimiento hay que atenderlo. Tendrá limitaciones pero debemos trabajar con esa persona.

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El Transgeneracional44 por sí mismo no “cura la empresa” sino que es una herramienta que permite la profundización y ampliar la visión conjunta entre el consultante y el consultor. Al hacerlo, se puede conocer y comenzar a tomar conciencia sobre el tema conflictivo que el clan empresario comenta y que esta-ria relacionado con bloqueos o fallas en la gestión y/o con problemas emergentes o recurrentes que molestan.

Suelo fijarme muchas veces en el árbol, siempre lo tengo muy presente para ver si hay fechas que pude haber pasado por alto y que coinciden con la funda-ción de la empresa. Negocios importantes frustrados o exitosos. Las fechas de día y mes que el árbol genealógico, en sus dobles y yacentes, me proporcionan, y son un indicador importante y esclarecedor. Esas fechas vinculadas y allí es donde podemos pensar el síndrome del aniversario o en los instantes sagrados en el clan em-presario (casamientos/nacimientos año en que egreso de su profesion; año en que fundo su empresa, por mencionar algunos instantes sagrados) y cotejar ambas cuestiones con los logros o fracasos que se hacen más profundos o se amplían.

Ahora vamos a analizar los conceptos que esta autora ha desarrollado. Siga teniendo en mente el conflicto que le preocupa.

La comunicación y el doble mensaje doblemente coaccionante

Schützenberger llama doble mensaje doblemente coaccionante a aquellos men-sajes contradictorios que se dan dentro de la comunicación del clan familiar em-presario, que actúan como una orden pero que, para poder obedecerlos, hay que desobedecerlos.

Un caso sería el de una empresa cuyo dueño está en proceso de retiro. Tie-ne una resistencia tácita a pasar el mando a la próxima generación ya que, por ejemplo, se enferma más que de costumbre. El dueño dice que se va a jubilar, pero en su círculo íntimo comenta sus reservas sobre eso puesto que no sabe qué actividades podría realizar en esta etapa. Recorriendo la historia de la organiza-ción relata que cuando él se hizo cargo de la empresa su padre (el fundador) tuvo depresión y falleció (en el inconsciente individual y colectivo del clan jubilarse es sinónimo de muerte). Por un lado, los hijos saben que deben tomar el mando pero, por otro, si el padre se jubila pueden cargar con el peso de su depresión y fallecimiento. Si no toman el control no cumplen un mandato, pero si lo toman, corren el otro riesgo. ¿Dónde está el doble mensaje doblemente coaccionante? En la ac-

titud “inconsciente” de los hijos al decir que tomarán el cargo y dejarán que su padre se jubile, “siempre y cuando formen un equipo profesional de mandos me-dios que los acompañen”. La realidad que crean de manera inconsciente es que cada vez que se encuentran cerca de armar su propio equipo de trabajo algo les sucede y un profesional importante los abandona o nunca logran dar con el per-fil esperado para cubrir un puesto clave y, a causa de ello, se ven “impedidos” de dejar que su padre se retire.

Las lealtades familiares

Si bien Schützenberger desarrolla el tema de la lealtad familiar, su concepto proviene de otro terapeuta, Boszormenyi-Nagy45. Abordaremos sus ideas mirando la empresa. Una frase de Schützenberger que me impactó fue la siguiente: “Nos apretamos, estamos estrechos, pero estamos todos y nadie hiere ni olvida a na-die”. La tomé como referencia para reflexionar cómo, en ciertas ocasiones, no se quiere dejar a ninguno fuera del sistema familiar-empresa y se incorpora a todos para, de este modo, restablecer el “orden”.

Un ejemplo es el caso de una empresa con problemas de infraestructura edi-licia (“les quedó chica”). Deciden incorporar a un primo quien ha tenido que ce-rrar su propio emprendimiento. Le dieron un escritorio, limitando otro espacio, para que decida qué actividad o función desea desarrollar. Como este pariente no está equilibrado todavía emocionalmente de su propio fracaso, no realiza ningu-na función específica ni aporta mucho a la firma de sus primos aunque utiliza un espacio. A pesar de que esto es un problema, nadie le manifiesta nada para que no se sienta herido. Esto genera un malestar silencioso que no se explicita ya que, para ellos, es mejor estar juntos y ver sobre la marcha cómo solucionan las dificultades.

El aporte de esta autora me permite reflexionar acerca de los espacios que se ocupan en el sistema familia-empresa donde se incorpora a los primos, hermanos, familiares políticos y amigos de la infancia. Algunos están en la empresa porque serán quienes continúen el legado de la misma pero otros participan porque se los ayuda frente a situaciones de apremio económico, y otros porque dan cierta seguridad y confianza al fundador, formando parte de su círculo más íntimo. Es con ellos con quienes consulta ideas, negocios o decisiones sin que estas personas sean las más idóneas -profesionalmente hablando- para aconsejarlo.

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Para que todos aquellos con los cuales hay confianza estén incluidos, se rea-liza un reparto de cargos con roles de autoridad (jefaturas, gerenciales) en fami-liares que no siempre están a la altura de esa función ni de esa responsabilidad. Con el tiempo, es una pesada carga para todos.

En ocasiones, si por razones propias del desarrollo del negocio un puesto debe ser ocupado por un profesional, la empresa prefiere pagar dos sueldos antes que abandonar al familiar. Como la balanza de ingresos y egresos se ve afectada, los recortes en gastos y la eficiencia en costos la sufre alguna otra área. Hay em-presas que por seguir este mandato inconsciente de lealtad familiar van estructu-rando su negocio como un modo de generar una fuente de trabajo para toda la fa-milia más que como negocio que tenga entre sus propósitos obtener rentabilidad.

Estos sistemas familia/empresa también alteran un orden. Hay hermanos que ocupan cargos gerenciales, otros que son operarios, amigos íntimos sin cargos establecidos con opiniones de mucho peso a la hora de decidir, pero estos roles mal desempeñados terminan afectando el contexto familiar. Con el tiempo has-ta puede que se los excluya de la familia, pero no de la empresa. Es decir, ya no van a los encuentros familiares pero todos los días “con malestar” van a trabajar.

Así como hay incorporaciones también hay alianzas con exclusión de ciertos miembros. Este rasgo se transmite de generación en generación. Según Boszor-meyi-Nagy46: “Los diversos miembros de la familia tienen umbrales de culpabi-lidad variables y de tolerar la disonancia que también son variables. El sistema de lealtad no está regulado únicamente sobre la culpabilidad. La estructuración de la lealtad sigue siendo determinada por la historia del grupo, la justicia inter-na de este grupo familiar y sus mitos, la extensión de la obligación de cada uno de los individuos y su posición de mérito en el sistema. Sabemos que los ganado-res y los perdedores ven los méritos y las deudas de otro modo con relación a su propio sistema”.

Un ejemplo lo podemos visualizar en aquellas empresa en donde, por va-rias generaciones, los hermanos varones se aprovechan de las mujeres del clan se quedan con la empresa del padre y/o con la herencia. En generaciones más nue-vas puede ser que haya un varón que cargue económicamente con sus hermanas, que realice una acción reparadora de aquello que sucedió en el pasado, pagando la deuda de sus ancestros varones.

Gracias al análisis de la lealtad familiar podemos ver hijos que, sin trabajar, reciben los mismos beneficios que el que trabaja sin caer en la trampa del resen-

timiento, el dolor, o la angustia por no poder salirse de la situación. Al visibili-zarlo, logramos atender a esta disfuncionalidad para crear una realidad diferente para todos.

Otro ejemplo de alianzas se da entre familiares de la tercera o cuarta genera-ción donde los nietos o bisnietos, que están en el Directorio, son descendientes de dos socios que se llevaban muy bien en los negocios pero que tuvieron cuestiones familiares traumáticas que los separaron, lo que creó resentimientos. Estos nie-tos o bisnietos no conocen la raíz del problema entre los fundadores, no se han elegido como socios en la actualidad, ni saben qué sucedió pero mantienen una alianza -a veces inconsciente- de apoyar solo a los miembros de su familia cuan-do se discuten temas importantes en el Directorio, más allá de la eficacia de las respuestas dadas o de la estrategia de las cuestiones que se abordan.

Otro concepto emparentado a lealtad es el de justicia y justicia familiar. Bos-zormenyi-Nagy dice: “La elaboración de la lealtad está determinada por la his-toria de la familia, por el tipo de justicia que practica y por los mitos familiares. Cada familia tiene su propio modo de definir la lealtad y la justicia; y en cada familia hay una regulación recíproca y perpetua de reglas implícitas”. Lo más im-portante de este concepto radica en traer a la luz todo “aquello” que se considera esencial y lógico para nuestra familia empresaria. Lo central acá es cuestionarse sobre el modo que tiene la empresa de resolver un problema o tomar una decisión. Por ejemplo, la alternativa elegida acerca de que ingresen solo los familiares con título de grado, o solo los que saben el oficio, o que ocupen cargos directivos úni-camente aquellos que pasaron por todos los puestos de la empresa, ¿es realmente lógica o los está haciendo disfuncionales?

No hay un modo correcto en que deban operar como clan. El desafío reside en descubrir cuál es la manera en que opera “esa familia empresaria” y traerla a la luz. Lo mismo que a nivel del inconsciente biológico o familiar es una solución que protege la vida, a nivel consciente es un bloqueo que obstaculiza la gestión. Y no existe una solución por fuera de esta familia y su modo de funcionar en el mundo, sino que la solución es particular y se funcionaliza cuando logran hacer consciente la manera en que actúan como clan. Al suceder eso, puede pasar que el bloqueo se convierta en un aliado. Nuevamente, Boszormenyi-Nagy expresa: “Cada familia tiene su propio modo de definir la lealtad familiar y la justicia. No es en absoluto un concepto objetivo”.

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El mito familiar y la herencia moral

Cada uno de los ritos que se siguen en la empresa contribuye a “equilibrar las cuentas familiares”. Por ello, muchas veces la posición o la actitud de explotación vista desde afuera no se comprende, pero desde adentro del clan sus miembros saben que todo está equilibrado por la “actitud generosa” que algún hermano po-see hacia los demás miembros de la familia. Sin embargo, también hay injusticias que hacen daño y que no se consiguen perdonar. Estas cuestiones se vinculan a una especie de contabilidad compleja que en el clan se lleva como “el gran libro de las cuentas de la familia”, donde de modo tácito pero muy visible se coloca todo “lo que nos deben” y lo que “le debemos” a los demás. Esta balanza de cuentas sirve como recuerdo de aquellas acciones se realizan para saldar lo que debo/me deben. Un ejemplo de ello es darle empleo a un primo porque un tío en el pasado fue de gran ayuda para esa persona.

Otro concepto interesante a trabajar es el de herencia moral, que determina la escala de méritos, ventajas, obligaciones y responsabilidades de cada miembro y que permanece inscripto en la historia de la empresa de familia –su genética– repetida de modo inconsciente de generación en generación.

Un caso puede ser el de la empresa donde el padre tiene como amante a la secretaria, y cuando él muere y los hijos pasan a estar al mando, no se despide a la secretaria ni a sus hijos, en caso de que los haya. Así quedan todos en la em-presa percibiendo un sueldo pero sin desarrollar ninguna función. Otro caso puede ser el emprendimiento donde el fundador “carga” con su tío (hermano de alguno de sus padres) porque la diferencia de edades es muy corta y, debido a que sus progenitores se hicieron cargo de la crianza de este hermano, el fundador de la empresa no logra despegarse de ello y altera así el orden de la familia. Este tío pasa a ser como un “hermano”.

Finalmente, de esta autora47 también trabajo lo referido a las reglas de la fa-milia ya que mira en el genosociograma cuáles son las reglas y quién las elabora. Y me resultan esclarecedoras para ahondar en problemas, conflictos y bloqueos en la gestión.

¿Cuáles reglas menciona?1. Hay familias regidas por la regla de las complementariedades: hay gente que cuida

y gente cuidada. Hijos que trabajan en la empresa familiar para que sus hermanos cuiden de sus padres, de una madre que ha enviudado joven o de los sobrinos de

alguno de ellos al estar en cercanía geográfica con este hermano. 2. Existen familias en donde la regla es el hacer todo para que un hijo, el elegido,

estudie. Algunos estudian la profesión que “la empresa necesita”. De ese modo ve-mos hijos ingenieros o contadores que no deseaban estudiar esa profesión pero que con ello logran tener un trabajo estable sin ser felices, y hermanos que no lograron estudiar la carrera que deseaban porque el hijo elegido era quien debía hacerlo.

3. Hay familias en las cuales, al contrario, es la igualdad entre los hijos la norma y trabaje -o no- en la empresa se le paga. Este caso es bastante común en el mundo em-presario, donde algunos hijos han estudiado lo que deseaban, no tienen un lugar en la empresa de familia pero sus padres les dan una mensualidad. En el futuro, el hermano a cargo de la empresa sigue con ese mandato de pasarles dinero a pe-sar suyo.

4. Hay familias en donde “se fabrica a un mayor” que seguirá con los negocios fa-miliares y otros hijos son libres de optar por el trabajo o profesión que desean.

5. Y este último caso, que no menciona Schützenberger pero que he observa-do, es cuando se considera que uno de los miembros realizó una tácita “traición”. Por ejemplo, cuando el hijo fundó su propia empresa en lugar de colaborar en la de la de familia. Hacia fuera puede verse como un héroe que siguió su propio ca-mino pero, puertas adentro, se lo vivencia como una suerte del traidor ya que no cumplió el rol asignado, ser el continuador.

Estoy convencida de que la comprensión del contexto que brinda el análi-sis Transgeneracional resulta para el sujeto altamente transformador. Su mira-da sobre los acontecimientos que ocurrieron en el pasado -con los ancestros- sin cuestionarlos o juzgarlos abre un campo de posibilidades que amplía -como una lupa- la propia mirada sobre las limitaciones en la gestión actual. Al sanar aque-llo que ocurrió en el pasado, “se cura” y se logra salir de una forma de fidelidad invisible, que antes no se lograba visualizar ni verbalizar. Es muy importante realizar este proceso, puesto que aquello que no se resuelve pasa a la generación siguiente y de alguna manera, ella cargará con una herencia moral que hará que siga un patrón del cual no es consciente, y se repetirá..

La gráfica del árbol permite poner de manifiesto los procesos de transmi-sión Transgeneracional y los fenómenos de repetición a la vista de quien consulta junto a los problemas de gestión que manifiesta. Sintetiza Schützenberger: “Cada uno de nosotros tiene una novela familiar, y cada familia tiene historias que se

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cuentan, que se repiten, que se vuelven a decir, una historia mítica, una saga y secretos. Todos somos herederos de esta tradición, más exactamente somos los herederos de una parte de esta tradición y de esta historia”.

¿Dónde hacer foco cuando observamos juntos el árbol?

Como venimos desarrollando, el árbol vive en nosotros. Somos una expre-sión del clan familiar, un eslabón más de la cadena, por eso cuando hacemos el estudio del árbol genealógico incorporamos una premisa: determinados compor-tamientos inconscientes pasan de generación en generación y condicionan nues-tra evolución y desarrollo en la vida. Para hacerlo bien es necesario establecer los vínculos existentes entre los miembros del clan y los programas inconscientes que se transmiten, y ver la lógica de ese árbol en particular.

Observelo: ¿Qué ha notado en una primera mirada? Analice las fechas de concepción, de nacimiento y muerte, así como los nombres o las profesiones de aquellos ancestros que tienen relación con usted. Mire cómo se van determinan-do las líneas de afinidad entre los integrantes del clan. ¿Logra tomar conciencia de cómo “los programas inconscientes heredados” están operando en usted o en los miembros de su contexto familiar? Ese es el primer paso para lograr desvin-cularse de ellos y desatar los nudos del pasado.

Profundicemos la mirada: ¿Qué buscamos en el árbol? Todos aquellos ances-tros que están en línea de doble con usted. Lo mismo vale para la empresa: todos aquellos negocios en el clan que están en línea de doble con la fecha de funda-ción de su empresa más todas aquellas fechas de fundación de la empresa que coincidan con aniversarios, muertes traumáticas, fechas de nacimiento, muerte de ancestros, etc.

Para mayor detalle, veamos este listado de constelaciones de conflictos:• Conflictos no resueltos. Herencias, peleas entre hermanos/socios, quiebra

de empresas, familiares que abandonaron el clan y fallecieron, etc. • Odios, venganzas. • Secretos, cuestiones no dichas. • Muertes prematuras: niños o jóvenes que mueren. Accidentes. • Elección de la profesión en los hijos.• Lealtades familiares invisibles.• Mitos familiares.

• Sincronías y “síndromes de aniversario”. Fechas que coinciden con usted o su empresa: casamientos, muertes, nacimientos, enfermedades.

Y siguiendo la lógica de la Decodificación Bioemocional (DBE), analizamos también:

• Dobles (parientes vivos con quienes se está en línea) y ancestros que antes de nacer usted ya estaban muertos pero con quienes está en línea también (ya-centes).

• Duelos y muertes traumáticas no resueltas.• Pérdidas injustas (herencias y campos que le correspondían y no pudo ob-

tener, pagos que no se hicieron).• Muertes de niños pequeños.• No nacidos: espontáneos o inducidos.• Nudos del árbol: problemas de territorio, de dinero, de enfermedades, ro-

bos, estafas, etc.Si ha logrado visibilizarlo, y tiene al lado suyo el árbol, veamos juntos y de

modo más completo aquellos ejemplos que he mencionado pero agregando esta mirada:

Análisis de casos (Transgeneracional - TG y desde los autores vistos)

La puerta al análisis Transgeneracional la hallé por primera vez a partir del caso de la empresa que confeccionaba ropa.

En ella, el tema más relevante para abordar era la cuestión de mudarse de donde estaban instalados hacía muchos años. El debate se daba año tras años ana-lizando lo positivo que sería cambiar de sitio ya que resultaba imposible sostener los costos de un local en el microcentro. Querían cambiarse a otro lugar dentro de la ciudad, algún barrio que les permitiera gastar menos en alquiler, tener la casa, el taller y el local comercial en el mismo espacio, y ofrecer más comodidad a los clientes (estacionamiento, más tiempo para probarse la vestimenta, para un café, etc). La dueña y las hijas no tomaban la decisión y dilataban la espera.

Por el tipo de síntoma que manifestaban (dudas desde hacía años) intuí que no era abordable desde la lógica del management (ellas sabían lo que era más conveniente solo que no lo hacían) y tampoco haciendo una Línea de Tiempo (el problema era recurrente, hacía años que se debatían en esto). Fue en ese momento que consideré realizar el árbol genealógico y buscar allí el origen del conflicto.

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Aparecieron así dos cuestiones: en primer lugar, hubo una situación con abuelos que debieron dejar su territorio y esto resultó la muerte de uno de ellos. Por eso esta empresa no podía decidirse a elegir un nuevo sitio. En segundo lugar, apareció solapada una cuestión de identidad. El marido de la fundadora fue un desaparecido en la última dictadura militar argentina pero, además, el padre de este marido desaparecido había colocado a sus hijos distintos apellidos: a algunos les había puesto el suyo y a otros el de su madre. Se sumó la situación de que la dueña quedó “indefensa” frente al evento traumático y a cargo de sus tres hijos. Apeló al oficio de costurera (transmitido por su abuela materna), actividad que terminó por dar origen a la empresa. La abuela materna de la fundadora tenía una historia similar, debió encargarse de la economía familiar gracias a su oficio ya que su marido había perdido su herencia por juegos de azar.

El dato con relación al conflicto de identidad lo iba a descartar ya que en ese momento solo buscaba un origen al problema del territorio. Pero cuando co-menzó la problemática de los apellidos y el padre desaparecido, la fundadora y sus hijas visualizaron la cuestión de que también tenían trabas a la hora de ins-cribir la marca de la ropa que hacían. Llegaron hasta situaciones legales: un em-presario de otra ciudad les inició un juicio porque el nombre había sido utilizado primero por él. En síntesis, la empresa de costura debió modificarlo y esto causó inconvenientes con los clientes antiguos y actuales.

¿Que aprendí durante este proceso? Que las consultantes al ver el árbol tam-bién tomaron conciencia de otro conflicto. Y aprendí mucho más. Las consul-tantes, al ver su Transgeneracional, comenzaron a hacer anclajes cognitivos y emocionales de modo muy veloz. Lograron “ver” problemas de gestión que ini-cialmente el consultor no “ve” y los relacionaron con los problemas actuales que poseían.

Frente a esto suelo dejarme llevar y voy mirando con ellos -a su ritmo y res-petando su proceso- lo que va aclarándose. Ahora sé que en todas las ocasiones que volvemos a mirar el árbol van apareciendo razones más profundas de aque-llos temas de gestión que están atascados y que la familia empresaria lentamente comienza a desarmar. Esos son los patrones recurrentes e inconscientes de com-portamientos que la empresa posee y que la frenan en su crecimiento.

Bruce Lipton (autor que desarrollo más adelante) dice en cuanto a una célula “que la misma no puede crecer y protegerse al mismo tiempo”. Creo que es total-mente acertado para la empresa: no es posible crecer (desarrollarse, nuevos nego-

cios, nuevas ideas, más áreas, más profesionales) al mismo tiempo que se protege de los conflictos que atraviesa, sean conscientes o inconscientes, ya que incluso los últimos se vivencian de manera actualizada. Estos conflictos están implíci-tos, son invisibles y, aunque a veces resultan tácitos, son altamente poderosos a la hora de afectar la gestión.

Para hacer un cierre de los capítulos que hasta aquí expuese, le propongo que abordemos un caso completo donde irá abriendo las diferentes carpetas que le fui mostrando a lo largo del libro en general.

Consulta de Fabricio

Hola Nilda, ¿cómo estás? Te cuento que tengo dos empresas. Empezaré por comentarte de la primera para no expandirme mucho.

Razón social: SOFT SA. Fecha de nacimiento de la empresa: 3 de marzo de 2012. ¿Quién preside? Es-

toy yo de presidente y socio al 50%, y un amigo mío de la secundaria al otro 50%. Soy responsable de lo administrativo/financiero/comercial, y mi socio de lo ope-rativo. Abrimos con la intención de dedicarnos a desarrollar software a medida para empresas y aplicaciones para smartphones. El inicio fue porque logré venderle a una empresa grande un proyecto de marketing muy interesante, con tecnología y redes so-ciales, que era de tal magnitud que necesitaba una estructura con empleados para desarrollarlo. Lo cobré bien así que pude con ese dinero armar mi propia empresa.

Luego hubo reinversiones en marketing, préstamos bancarios y desde ese entonces, si bien se venden los productos que desarrollamos, algunos meses más y otros meses menos... el endeudamiento es constante. Siento que no se logra despegar.

Desde la estrategia puedo decir que cambiamos hace poco para dejarnos de enfocar en los productos para terceros y comenzar a desarrollar productos a medida, es decir: productos propios, los que hacemos en tiempo ocioso con algo de ganancia y préstamos.

Lo bueno que tiene contar con productos propios es que impacta en la estabilidad de la facturación, son ingresos fijos y a la larga transforman a la empresa en rentable y de buen valor de reventa. Claro está que existen muchos detalles de lo que pasó a lo largo de la vida de la empresa hasta hoy y el nivel de endeudamiento que tenemos, pero te voy contando a medida que necesites los datos.

Un abrazo, Fabricio.

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Respuesta de la Consultora

Hola Fabricio, está claro el caso. Según comprendo, lo que sucede es por te-mas financieros. Desde la DBE eso es escasez “el endeudamiento es constante. No se logra despegar”. Así que comencemos por allí y vamos por parte (veremos más carpetas), fijándonos en dos cosas:

• Una vez lograron vender muy bien un proyecto (entiendo que no hubo allí ganancia porque el dinero les vino de parte de la empresa contratante): te trans-cribo: “El inicio de la empresa fue porque logré venderle a una gran empresa un proyecto muy interesante con tecnología y redes sociales, que era de tal magnitud que necesitaba una estructura con empleados para desarrollarlo”. Pensé: ¿Qué paso ese año en que lo ven-dieron? Entiendo que era un proyecto de marketing, no de aplicaciones en SOFT, por lo cual el tema no es que no logren vender algo, sino que no logran vender los productos propios, NO los proyectos propios. Pareciera que aquello es lo que está bloqueado. Porque cuando hicieron un proyecto lo vendieron bien y –gracias a ello- armaron lo que es hoy SOFT SA.

• El eje de la empresa (su propósito) es: “Abrimos con la intención de dedicar-nos a desarrollar software a medida para empresas y aplicaciones para smartphones”. ¿Cuándo apareció esa intencionalidad? ¿Antes del proyecto de Mkt digital? ¿Des-pués? Tus palabras: “Desde la estrategia, cambiamos hace poco a dejar de enfocar el Mkt para desarrollar productos a medida y empezar a darle fuerza a la venta de pro-ductos propios que fuimos desarrollando (en tiempo ocioso con algo de ganancia y préstamos)”. ¿Por qué en tiempos ociosos trabajaban sus propios productos como empresa? ¿Qué les sucede con ellos que no les pasa a la hora de vender sus proyec-tos? Pareciera que enfocados en los mismos vienen bien y en productos propios no tanto.

Quizá el tema esté en pensar el/los proyectos… más que los productos. Esto puede ser la punta del ovillo.

Nilda

Respuesta de Fabricio completando la información

Nilda, ¿cómo andas? Me resuena lo de los proyectos.Te comento lo que pude averiguar con mi socio y con mi familia.Empecemos por mi socio: me comentó que en su clan está la creencia de que

para tener más hay que sacrificarse laburando. Ahora viene lo mío, algunas cosas las recordaba y otras me las dijo mi mamá:• Del clan paterno: mi papá falleció y le debían 50 mil dólares que nunca nos

devolvieron.• Siempre corrió detrás de los cheques (yo también), para cubrir los bancos;

luego volvía a tener obras (era contratista) y al terminarlas otra vez a sufrir la falta de dinero.

• De mi abuelo paterno Antonio, que nació el 21/4 y falleció el 8/4, no sabe-mos nada de sus negocios, solo que era sindicalista.

• El 15 de enero hubo una catástrofe natural donde vivían los abuelos de mi mamá y perdieron todo. Al tiempo emigraron a otra ciudad y les empiezó a ir mejor.

• Mi abuelo materno era jefe de estación de tren, y cada vez que lo traslada-ban mejoraba su condición laboral.

• A mi papá siempre le salían obras muy importantes, muy bien remune-radas en otras ciudades, y al terminarlas había períodos sin trabajo en que nos ayudaban mis abuelos. Mi papá era adicto al trabajo, muchas horas trabajando, mucho esfuerzo y sacrificio, dejando la familia y cambiando de ciudades, para poder conseguir dinero contratado por diferentes empresas.

• Un 12 de julio mi mamá con mi papá se fueron a vivir a una ciudad del sur, por trabajo, ya que donde residían el socio de mi papa lo estafó, así que se muda-ron para levantar otra vez a la empresa. Al volver aproximadamente en marzo del año siguiente, se compraron un piso, dos camionetas, autos, un galpón, etc.

• (Primer “darse cuenta” de Fabricio). Me doy cuenta de cosas que fueron pa-sando: para mi mamá, mi papá, y para mis abuelos maternos, mudarse implica vida, y así es que pudieron seguir adelante.

• Antes de mi nacimiento, calculo que en septiembre, mi mamá se mudó y nací en la casa nueva. Embarazo normal. Pero al momento de nacer estaba enca-jado y mi mamá no tenía dilatación, por lo que estuvo con goteo durante 8 hs., la dejaron descansar y al otro día le pusieron goteo de nuevo. Comenzó a sentirse muy mal, le rompieron la bolsa y salió el líquido amniótico. Allí comenzaron a hacerse más lentos mis latidos y mi papá entró llorando a la habitación y le dijo que no le gustaba que ella sufriera. El médico explicó que debía hacer una cesárea de urgencia porque estaba perdiendo mis latidos y había riesgo de muerte para los dos. Nací por cesárea con 15 días de retraso.

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• (Segundo “darse cuenta”). Pienso que cuando uno no tiene plata dice: “ne-cesito un respiro”, y es justamente lo que me pasó en la panza de mi mamá, “me ahogaba”. Me retraso, sufro, casi muero, y al final, sobrevivo. Lo mismo me pasa con la plata.

• Luego, el 22 de junio del año siguiente, mi mamá se casó con mi papá. Co-mienzó el período de Alfonsín, hiperinflación, mi familia no podía hacerle fren-te a las obras contratadas y tuvimos que vender ese piso para cubrir deudas. Allí mis papás descubrieron que el contador usó las tarjetas de la empresa e hizo un desastre con las cuentas; la casa estaba como garantía, lo que hizo que se apresu-raran a vender antes de que nos cayera el embargo. Nos mudamos a otra casa que estaba destruida y empezamos de nuevo con otra obra.

• (Tercer “darse cuenta”). “Como pérdidas materiales: una casa que mi papá compró en Corrientes, en la cual puso 20 mi dólares para reformarla y que por un tema de papeles se la quedó el vendedor; un campo en Salta que no se pudo ter-minar de cobrar la venta (demorado por trámites de sucesión), y que por supues-to se desvalorizó a lo largo de los años. La pérdida de un auto Mustang (cuando mi papá no tenía trabajo le pidió a su hermano que le prestara dinero, fue en la época de Alfonsín, y al vender el piso nos dieron como parte de pago el auto, pero mi tío se lo llevó por el dinero que papá le debía). Otra pérdida: el mencionado contador se apropió de una máquina que era muy importante para las obras y nunca la recuperamos. Me doy cuenta ahora de que tener pérdidas significó vida para mi clan. Y acá sigo yo haciendo una empresa.

• Pasaron los años, y mi papá tenía muchas ideas novedosas, como por ejem-plo una empresa para gas de autos, pero en ese momento a nadie se le ocurría poner GNC.

• (Cuarto “darse cuenta”). Pienso que mi papá era como yo, adelantado con la tecnología. Presenta un proyecto para que todo el parque automotor sea GNC, pocos lo entienden pero además le roban la idea. Me parece que es /era común el robo de proyectos. Me doy cuenta de que las ideas nuevas que se roban pueden significar vida porque mi familia siguió viviendo a pesar de ello.

• Después de la muerte de mi papá el 28 de septiembre fue muy duro salir adelante. El 23 de diciembre de ese año nos volvemos a Buenos Aires. Y el 7 de febrero de 2001 mi mamá compra la casa donde vive ahora con el seguro de vida de papá.

• (Quinto “darse cuenta”). Se muere la persona más querida para que poda-

mos comprar una casa, lo cual es el sacrificio más extremo; para tener algo hay que pasar penurias, robos de proyectos, ideas que nadie entiende, asfixia (finan-ciera) retraso para nacer y que muera un ser querido.

Un beso, Fabricio.

Respuesta de la Consultora

Fabricio, revisé el mail y noté algo: ¿Te diste cuenta de que para tu incons-ciente tener dinero es muerte? Y como para tu inconsciente lo más importante es que estés vivo, va a evitarte tener dinero salvo que sea con esfuerzo y sacrificio, y corriendo para lograrlo. Chequeá todo el caso tal como te lo mando porque te dará mejor perspectiva.

ANALIZÁ:• Por muerte de tu padre, tu mamá logra comprar la casa.• Terminar un trabajo es pasar hambre “papá tenía muchos proyectos y tra-

bajos, pero se terminaban y había que esperar que aparecieran otros”.• Cuando hubo dinero… había estafas (un socio, un contador).• Con pérdidas injustas, mi clan vive.• Tener algo es irse del territorio (generar dinero en otras ciudades, traslados

laborales, catástrofe natural).• Cuando hubo dinero, hubo robos, o problemas entre hermanos. • Si hay ideas “novedosas” llegan a destiempo (GNC de tu papá), pero si son

proyectos no.Con lo cual es probable que en el clan tus abuelos “hubieran pasado algo peor

si hubiesen tenido más dinero”. Por eso, tu Ics te “protege” y te “evita” tenerlo. Parece ilógico desde la conciencia, pero es absolutamente lógico para tu incons-ciente arcaico que se ha programado para protegerte. A eso le sumamos que te atrasaste al nacer ya que te quedaste sin oxígeno, que es como quedarse sin plata (oxígeno financiero) y a pesar de ello, sin oxígeno, naciste, lo cual es vida.

Y de paso, para tu socio, el dinero debe ser ganado con sacrificio. Puede que haya sucedido algo en su clan para tener esa creencia. ¿Qué pasa con el dinero cuando se gana con facilidad? ¿Se valora?

Nilda.

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Respuesta de Fabricio

Nilda: ¡Qué increíble! Voy a hacer consciente esto. Voy a tratar de ordenar-me y se lo paso a mi socio.

Abrazo y gracias. Estamos en contacto y si descubro algo más te aviso. Fabricio.

Y aquí va mi comentario para seguir trabajando en esa línea: ¿A quién le resonó lo dicho? Al único que nos importa que le resuene: al emprendedor. Si a usted o mí no nos pasó nada, eso no importa. He seguido un protocolo, con una metodología para abordarlo, el emprendedor “toma conciencia de ello” y esa con-ciencia se manifiesta con una “emocionalidad que se siente en primera persona”. Eso que siente o intuye, o las caídas de fichas que va haciendo, es lo que valida el proceso. No es causa y efecto ya que, como dije antes, va de adentro hacia afuera y no al revés. El que tiene el control es el emprendedor.

Respuesta a Fabricio

Fabricio: Te mando una sugerencia para abordar el problema financiero, aprovechando que te vas dando cuenta de los sucesos y cómo están encadenados unos a otros. Pueden juntarse vos y tu socio con un rotafolio o una pizarra. Pue-den merendar algo dulce (lo de dulce es adrede), pueden compartir chocolates o abrirse un buen vino cuando terminen. Cualquier cosa que sea “dulce” porque vamos a anclar el inconsciente de ambos a lo dulce de tener dinero. No importa que tu conciencia no comprenda eso, para tu inconsciente “lo dulce representa amor” (por eso tenemos la semana de la dulzura). Repito: vamos a anclar dine-ro a través de compartir algo dulce. No hacen falta más sacrificios ni esfuerzos.

En el rotafolio/pizarra van a escribir el ejemplo que te doy pero debe ser –básicamente- todo lo que vos y tu socio sientan porque se van a conectar emocio-nalmente con cada frase que escriban. ¿Qué significa emocionalmente? Se van a imaginar cada uno a su ancestro, y comprenderán que a él no le quedó otra opción (porque si no hubiera hecho otra cosa) que hacer lo que hizo, y se lo van a agrade-cer; gracias a todo lo que pasó, vos y tu socio están vivos y con una empresa, así que fue lo único que podía pasar y ahora lo ven y lo ponen en perspectiva.

Todo lo que va en el pasado se escribe del lado izquierdo. Del lado derecho

van a colocar lo que esperan del futuro, pero puesto en palabras del presente.Vos y él completan todo lo bueno que les pasa, entendiendo que para tener

un excelente futuro deben construirlo desde ahora. Ambos miran lo escrito y chequean que no olvidaron nada y que emocionalmente

se conectaron los dos con lo que escribieron. Cierran el ejercicio haciendo un brindis y comiendo chocolate. Al papel lo

queman y entierran las cenizas dando por terminada la tarea.¿Cuándo hacerlo? Cuando ambos estén disponibles y tranquilos. Si lo hacen

en una pizarra, le sacan una foto, imprimen la foto en una hoja, la queman y en-tierran las cenizas. Esperan 40 días para ver cómo se desencadenan los hechos y lo analizamos o dejamos que todo siga su curso normal. Tomaron conciencia y crearon una nueva realidad para ustedes.

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NOTAS:

42 Anne Ancelin Schûtzenberger: “Las enfermedades, nacimientos, accidentes, muertes precoces o injustas, ma-trimonios, los vínculos afectivos de los ancestros –positivos, negativos, olvidados y/o negados- son colocados en la gráfica a fin de que la familia pueda mirarlos y ver en ellos, si hay conductas, enfermedades o síntomas, en el momento actual, que respondan a repeticiones de patrones inconscientes de esa familia en particular...”. “Repe-tir los mismos hechos, las fechas, o las edades que han escrito la novela familiar de nuestro linaje es una forma de ser fieles a nuestros padres y demás ancestros y por lo tanto a sus actos, gestos y tragedias. Es una manera de seguir la tradición familiar y de vivir conforme a ella. Es esta lealtad la que empuja a un estudiante a fallar el examen que su padre nunca logró pasar, en el deseo inconsciente de no sobrepasarlo socialmente. O a heredar su oficio o profesión de luthier, notario, panadero o médico…”. “Estamos literalmente impulsados por una potente e inconsciente fidelidad a nuestra historia familiar y nos cuesta un trabajo enorme inventarnos algo nuevo para nuestra propia vida. En algunas familias uno ve el síndrome de aniversario repetirse bajo la forma de enferme-dades, muertes, abortos, o accidentes, en tres, cuatro, cinco y hasta ocho generaciones!” .

43 Anne Ancelin Schützenberger: “Somos menos libres de lo que creemos, pero tenemos la posibilidad de con-quistar nuestra libertad y de salir del destino familiar repetitivo de nuestra historia, comprendiendo los vínculos complejos que se han tejido en nuestra familia e iluminando los dramas secretos, los no dichos y los duelos in-conclusos…”. “La terapia Transgeneracional psicogenealógica contextual clínica, es un método cuya misión pri-mordial es rastrear las lealtades invisibles y las identificaciones inconscientes repetitivas (buenas o trágicas) que obligan a ‘pagar las deudas’ a nuestros ancestros y a repetir las tareas interrumpidas mientras no estén cerradas. El genosociograma permite una representación sociométrica figurada del árbol genealógico familiar con sus ca-racterísticas de apellidos, nombres, lugares, fechas, marcas, vínculos y principales sucesos de vida: nacimientos, bodas, fallecimientos, enfermedades importantes, accidentes, traslados, ocupaciones, jubilación… es una repre-sentación del árbol genealógico comentado (genograma) con una puesta de manifiesto, por flechas sociométricas, de los diferentes tipos de relaciones del sujeto, con relación a su entorno y a los lazos entre los diferentes perso-najes: de la copresencia, de la cohabitación, de la coacción, de las diadas, de los triángulos, de las exclusiones…”

44 El genosociograma se arma con el consultante esencialmente de memoria, porque es aquello que la familia guarda en “su” memoria.

45 ¿Por qué usamos el TG? Porque a la hora de abordar el inconsciente familiar, esta herramienta permite que resignifiquemos las verbalizaciones del clan empresario; sobre todo aquellas que se invocan como azarosas -o no se consideran- pero que en realidad actúan de manera muy profunda, operando como una urdiembre invisible que, al mostrar los cabos que une, destraba los conflictos que nos aquejan.

46 ¿Qué es la lealtad? “La lealtad se compone de la unidad social que depende de la lealtad de los miembros del grupo… ese grupo cuenta con la lealtad de los mismos, de los pensamientos y las motivaciones de cada uno de los miembros como individuo. De aquí se parte para hablar del concepto de justicia y de justicia familiar. Cuando no se siente que se haya hecho “justicia”, se actúa mediante la injusticia, la mala fe, la explotación de los miembros

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . de la familia los unos por los otros, (a veces por la huida, el desquite, la venganza), incluso por la enfermedad o el accidente repetitivo. Cuando de otro modo hay afecto, atenciones recíprocas y las cuentas familiares están al día, se puede hablar del equilibrio en la balanza de las cuentas familiares y del gran libro de las cuentas de la familia. En ese libro, se ve si está en crédito o en débito, si se tienen deudas, obligaciones, méritos. Sin que esta balanza de cuentas permanezca en equilibrio se tiene generación tras generación una serie de problemas”.

47 Se pegunta Schützenberger: “¿Acaso no podemos escapar a estos hilos invisibles, a estas triangulaciones, a estas repeticiones?”. “Presto muy particularmente atención al síndrome de aniversario: un nacimiento, una boda, una enfermedad o una muerte pueden suceder en un período (edad o fecha) ‘aniversario’ de un acontecimiento señalado para la familia o la persona: pérdida por fallecimiento, internación o separación de un ser querido, pa-dre o íntimo, o de cualquier ‘objeto de amor’. También puede ser el aniversario de un acontecimiento feliz (boda, nacimiento, premio recibido, decoración, fiesta). Parece ser que el inconsciente tiene buena memoria, le gustan los nexos de familia y marca los sucesos importantes del ciclo de vida por repetición de fecha o de edad: por ello lo llamé ‘el síndrome de aniversario’”.

48 Ivan Boszormeyi-Nagy, Lealtades invisibles. Ed. Amorrortu- 2003.

CAPÍTULO 10

BRUCE LIPTON BIOLOGÍA DE LA CREENCIA

Somos conciencia expresándonos en la forma.Beatriz Ulrich

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El perro, el pato y el pez. Esta anécdota me la refiere una colega psicóloga cuan-do le comento que estaba documentando casos de empresas en donde hallaba que bloqueos emocionales -que no son conscientes- activaban defensas arcaicas en la persona que afectaban la gestión de la empresa. Le contaba que, al mirar la empresa desde esta nueva perspectiva, había repensado el abordaje que realiza el management, el cual opera de afuera hacia dentro, creyendo que el control está en el consultor y la aplicación de sus herramientas pueden ser válidas para todos por igual, para verlo de un nuevo modo: que el trabajo es desde adentro hacia afue-ra. Si bien la herramienta que se aplica no cambia, es decir, no cambia la lógica ni la metodología del árbol, ni la espina de pescado, ni el Pareto, ni la gestión de indicadores, por mencionar algunas, al cambiar el modo en que el consultante percibe y crea la realidad, las herramientas de gestión dan mayor resultado y germinan en terrenos más fértiles.

Ante lo que relataba, mi colega dijo que estas cuestiones le traían a la me-moria la anécdota de una estudiante. Me narró cómo una alumna de su carrera tuvo, en distintos momentos, tres novios que se apodaban “Perro”, el “Pato” y el “Pez”. Le había comentado que le parecía extraño que siempre estuviese en pareja con chicos con nombres de “animales”: “¿De dónde salió que te enganches con este zoológico?”. Le había respondido que no tenía idea de cómo había sucedido pero, como eran estudiantes de psicología, buscaron el origen de la situación. Llegaron hasta el padre de la alumna, que era veterinario.

Más allá de lo cómico de la anécdota, a mi colega le resonó lo que estaba com-partiendo y cayó en la cuenta de que su alumna “creaba” esa realidad de novios apodados como animales. Lo curioso era que los apodos ya los tenían. Había más chicos disponibles, pero ella había creado estos novios en su realidad.

Es interesante profundizar entonces en Lipton y en Almazan, por la manera en que anticipa cómo una persona crea aquello que ha aprendido que significa vida para su inconsciente.

Como en cada autor que hemos recorrido, lo invito a que tenga muy presen-te el tema que lo trae a leer este libro. ¡Seré pragmática! Me sentaré a su lado y lo imaginaré diciéndome que aún no ha logrado visualizar nada acerca de lo que hasta el momento desarrollé, y que no tiene relación con usted y el problema que lo aqueja. Así que lo invito a que abramos una nueva carpeta a la que llamaremos carpeta realidad que he creado, y tiene a dos autores que he elegido como referentes: Bruce Lipton y Pablo Almazán.

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Comenzareé por Lipton, quien es un biólogo celular de origen estadouniden-se. Hace muchos años investiga acerca del componente molecular de las células. Ha transitado caminos que pasan por la Biología, la Física Cuántica y la espiri-tualidad y su trabajo puede demostrar que tanto los genes como el ADN no con-trolan la biología, sino que es el “intercambio de información que el organismo vivo realiza con el medio ambiente en donde crece, y las creencias que están en ese ambiente presente, lo que determina el comportamiento (y afecta la genéti-ca) de ese ser vivo”.

A pesar de tener detractores, Lipton sostiene en sus postulados que la teoría de la evolución de las especies de la escuela de Darwin no da cuenta de lo que pasa a nivel biológico. Darwin sostenía que había un “determinismo genético o heren-cia” que definía nuestra conducta. En una simple y sintetizada frase: “Aquello que la naturaleza no da, el ambiente no ofrece”. Las investigaciones de Lipton sostie-nen que los genes y el ADN están controlados por señales externas que provienen del medio ambiente, e incluye en sus postulados que los “mensajes energéticos emanados por nuestros pensamientos positivos y negativos, tienen muchísima importancia”. Este cambio que Lipton plantea es central para poner en suspenso, o al menos revisar, el paradigma actual de la ciencia médica.

Sus conceptos sostienen que los organismos vivos se desarrollan en un am-biente dado, “para hacer ‘regresar’ el equilibrio que en el hábitat o medio ambien-te natural pudo haberse perdido. Por lo tanto no es la supervivencia de la especie la acción dominante para que un organismo sobreviva sino la colaboración que ese nuevo organismo vivo ofrece -como ayuda- para el restablecimiento del equi-librio en ese ambiente dado”. Con esta reflexión, afirma que no es la especie más apta la que sobrevive ya que todas las especies serían aptas a los fines creados.

Sus investigaciones proponen una nueva teoría que va más allá de la Biología puesto que integra sus estudios en Biología celular a la Física Cuántica, al traba-jar en pos de demostrar que nuestro cuerpo puede cambiar si cambiamos nuestra forma de pensar.

Lipton48 plantea lo siguiente: “Lo que condiciona a todo organismo vivo es su entorno físico y energético y no su carga genética, como afirma la síntesis evolutiva moderna”. Además, la cooperación es la base de la evolución para la su-pervivencia y no un acto “competitivo” entre los organismos más fuertes. Final-mente, los seres humanos, como organismos vivos, no están determinados por sus genes sino condicionados por el entorno y sobre todo por sus creencias, lo que

los convertiría en dueños absolutos de su destino.Entre sus planteamientos más avanzados, Lipton señala que las células de

nuestro cuerpo tienen memoria: “Las células aprenden a través de la experiencia que brinda el contacto con el medio que las rodea y luego guardan una memoria que les permite adaptarse mejor y anticiparse a los cambios”. Es decir, las células son inteligentes. Y agrega: “Si miramos dentro del átomo, hay electrones, proto-nes, neutrones. ¿Y qué hay dentro de ellos? Energía”. La ciencia más reciente in-dica que el cuerpo responde a la Física Cuántica, no a la newtoniana: la mente es energía. Cuando pensamos transmitimos energía y los pensamientos son más poderosos que la química.

En este punto, su propuesta desde la biología lo acerca a los planteos de la Ley del desdoblamiento del tiempo de Jean Pierre Garnier. Este dice que más que “no hacerle a otro lo que no deseas que te hagan a ti” la cuestión central sería “no pensar sobre el otro como no deseas que el otro piense sobre tí”. Se hace referencia a cómo los pensamientos son energía que desarrollan potenciales que otros pueden tomar y “si no tomamos conciencia de ello” somos ajenos a las cosas que generamos. La moraleja tiene que ver con pensar siempre bien y con amor acerca de los demás.

Si bien Lipton le da mucha entidad en sus escritos al subconsciente y afir-ma que es quien “tiene el poder”49, nuestra postura es más profunda aún. Consi-deramos que es el inconsciente biológico el que primero reacciona para cuidar nuestra vida y, desde una perspectiva jungiana, es el inconsciente colectivo (y el modo en que se abordan o no los conflictos del clan) quien prima. De modo que ambos resultan dominantes y por eso mismo centrales a la hora de entender por qué creamos la realidad que generamos para enfrentar los conflictos que la vida laboral o personal nos presenta. De todos modos coincidimos en un punto: no es la conciencia la que domina nuestra vida sino el inconsciente.

Otro punto en Lipton es el relativo al Proyecto Sentido tal y como como Frè-chet y Sellam también muestran. Sin llegar a denominarlo de ese modo (PS), nos dice que “la personalidad y la salud de los individuos se conforma en los aprendi-zajes que se realizan en el vientre materno y en la niñez hasta aproximadamente los seis años, y que la información del subconsciente se recibe en esos primeros años de vida y por ello lo que se aprendió será el conocimiento fundamental de la vida”. La buena noticia es que se puede reprogramar ese subconsciente.

Entre sus puntos centrales expresa que los niños hasta los seis años absorben todo lo de su alrededor y programan su subconsciente. Esto pudo saberlo gracias

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a que midió las ondas cerebrales que están activas en el cerebro de los infantes en diferentes edades. Según la frecuencia de ondas50 (Gama, Delta Theta, Alfa) pudo llegar a la siguiente conclusión: “Todas estas cuestiones nos proporcionan pistas importantes sobre cómo los niños, cuyos cerebros operan a estas mismas frecuencias entre los dos y los seis años de edad, pueden almacenar una increíble cantidad de información que necesitan para prosperar en su entorno. La capaci-dad para procesar esta vasta cuantía de información es una adaptación neuro-lógica muy importante que sirve para facilitar el intenso proceso de culturiza-ción. Los entornos sociales humanos cambian tan rápidamente que no supondría ventaja alguna transmitir los comportamientos culturales mediante instintos programados genéticamente. Los niños pequeños observan con detenimiento su entorno y almacenan los conocimientos que les ofrecen sus padres en la memoria subconsciente, como resultado, el comportamiento y las creencias de sus padres se convierten en las suyas”.

Para Lipton, la mente consciente supone una importante ventaja evoluti-va para la especie y como metáfora utiliza la idea de un automóvil: “Si la mente subconsciente es nuestro piloto automático, la mente consciente es el control ma-nual”. Norretranders, en el año 1998, pudo demostrar que la mente subconsciente es capaz de procesar alrededor de veinte millones de estímulos por segundo, en tanto que la mente consciente -en ese mismo tiempo- solo interpreta cuarenta.

Viendo las investigaciones acerca de la cantidad y velocidad del procesa-miento de la información que a nivel inconsciente se hace, entendemos con Lip-ton de qué modo “el procesador de información es tan poderoso que tiene la cualidad de examinar con detenimiento el mundo que nos rodea y las señales internas, y reaccionar de forma inmediata, seleccionando un comportamiento previamente adquirido (aprendido) que resulte el más efectivo para nuestra su-pervivencia y todo ello sin la ayuda, la supervisión o siquiera la conciencia, de la mente consciente”.

Si este desarrollo teórico se comprendió quisiera exponer ahora la postura que Humano Puente realiza sobre este tema y que va un paso más allá de Lipton, resignificándolo. Para Pablo Almazán: “No es solo que las células se programan para vivir en el ambiente en que se desarrollaron, como ambiente externo a sí mismas, sino que se programan para crear el ambiente en el que aprendieron a sobrevivir”. Lo que Almazán pone de relieve es que no solo reviviremos los sín-tomas y emociones asociadas en el pasado personal, sino toda la realidad pasada

ancestral para poder, de ese modo, sobrevivir. Es por ello que en la metodología de abordaje que la DBE REORIxINS utiliza se puede volver a vivenciar ese pasado al observar esa realidad y resolverla después de resignificarla51.

Conceptos de Bruce Lipton52 y Pablo Almazán

Ahora sí, recupere nuevamente su problema y veamos si cabe la posibilidad de que usted, de modo inconsciente y como defensa arcaica, lo creó debido a que le sirvió en el pasado para permanecer con vida.

Juntos recorramos a estos dos autores para pensar la posibilidad de que los conflictos que se manifiestan en la empresa de familia, sobre todo los recurren-tes, son creaciones que el sujeto individual y colectivo está realizando porque en algún momento de la vida de su clan, hubo determinadas circunstancias -que hoy repite de manera inconsciente- que le han significado vida o que han man-tenido al clan unido o han evitado la muerte y/o la desunión del clan familiar.

Si recuerda el caso de Fabricio, podrá ver que cuando el clan obtuvo algo que deseaba estuvo vinculado a la muerte de un familiar. En ese caso específico, la madre pudo comprar la casa con el seguro de vida del padre. Si imaginamos que a usted le cuesta dejar de realizar ciertas acciones que rozan lo ilegal (por ejem-plo, se niega a pagar ganancias en tiempo y forma) corriendo riesgos que podrían evitarse, será necesario recorrer los negocios que en su clan familiar se llevaron a cabo. Puede que descubra que, para sobrevivir, del lado de su linaje materno sus abuelos eran arrieros y pasaban ganado ilegal de un país a otro. O del lado paterno, un abuelo se dedicaba a “llevar mujeres” a los campos para “atender” a los empleados cuando era el tiempo de cosecha (es decir que no siempre lo hacía). Ambas actividades “ilegales” proveyeron al clan unión y dinero para sobrevivir. Usted, que no sabía esto, se da cuenta de que esta repitiendo las acciones (según Almazán, usted “crea las condiciones que siempre lo llevan a seguir realizándo-las”), porque “ilegal” ha significado vida y unión en el pasado. Entonces, a la vez que procuramos hacer cosas que significan vida, evitamos todo lo que haya sig-nificado traumas o muerte en nuestro clan.

Retomando, cito para mi análisis estos enunciados que pertenecen a Lipton: • El de la Epigenética53, que se refiere al control de los genes. • El de Transducción54, que significa que existe y puede medirse una trans-

formación de un tipo de señal en otro tipo de señal, que surge del intercambio

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que ocurre entre un organismo vivo y el medio ambiente que lo rodea.• El de Creación de la Realidad (este concepto pertenece a Almazan), a través

de comprender que nuestro inconsciente arcaico crea en el presente los ambientes del pasado, tal y como fue que los vivenciamos cuando “aprendimos a sobrevivir”. De modo tal que también se puede crear otro, diferente y más sano, para usted y para su empresa.

¿Por qué me resultan útiles? Justamente porque sostienen una idea que vie-ne siendo expuesta desde el comienzo del texto. Usted no es víctima de la reali-dad que tiene frente a sí mismo, sino que la ha creado, y esto significa una muy buena noticia si es un emprendedor o mando medio interesado en modificar su realidad.

Esto también lo sabemos porque en el trabajo conocemos personas que re-sultan con un desempeño extraordinario en un sector y no sucede lo mismo con otro jefe o sector. Pareciera que una persona es de un cierto modo y no va a cam-biar. La teoría de la genética va cediendo paso a la epigenética de Lipton. Desde esta perspectiva vale la pena diseñar ambientes laborales -en el sector donde se trabaja- que permitan crear condiciones para que lo mejor de cada uno aparezca, y como dueño o mando medio, estar siempre atento a los pequeños detalles que generan desempeño superior a lo habitual.

También sabemos de personas que han logrado frente a numerosas adversi-dades, superarlas y mostrarnos cambios y realidades que han creado para sí, que desde el ambiente de donde provienen parecieran no haber sido tan viables. De modo que “crear” mejores condiciones para explotar nuestros dones también nos resulta posible. Hay casos de público conocimiento, como el de Daniel Cerezo55, el del Doctor José Como Birche56 (que era cartonero y ahora es médico) o el de Elena Moncada57, que volcó su experiencia de vida en el libro: Yo elijo y que es un ejem-plo incalculable de lo que cada uno puede hacer con la creación de su realidad.

Cuando un organismo lee la señal del medio ambiente y la traduce, esta traducción lo modifica al punto tal de adecuarse en el comportamiento “como en la genética”. Lipton va más allá y dice que “la transducción controla el com-portamiento y también la genética”. El sujeto puede, al tomar conciencia de los elementos que ha colocado en su realidad -como elementos que necesitó para esa experiencia en particular-, ser libre de modificarlos y crear otros nuevos. Es ple-namente responsable de ello y esa es una noticia increíble. ¿Qué sujeto no querría ser creador de su propia vida?

¿Cómo lo vemos en la empresa?

Vamos a reunir los avances en biología de Lipton con los otros autores que vengo exponiendo:

• Relación con Hamer: Un suceso, al ser vivenciado de modo dramático y en soledad, ocasiona un shock en la psiquis, cerebro y órgano, que puede desencade-nar una enfermedad. ¿Qué le agrego de Lipton? “Para que al suceso se lo vivencie como dramático, debe haber una creencia que le dé -otorgue- sentido dramático a ese suceso.” Sin esta creencia de “dramatismo” que resignifique un evento, no habrá suceso que desencadene la enfermedad. Esa es la razón de por qué a dos per-sonas les pasa lo mismo, y como lo vivencian de manera diferente, el conflicto o enfermedad que generan también difiere. Por ejemplo, han sido despedidas de su trabajo: para quien sentía que su trabajo era su territorio, un órgano “acusará” ese golpe y si, se siente desvalorizado, sus huesos resentirán; en cambio, para quien la desvinculación es una oportunidad para hacer el viaje que siempre soñó, no le afectará en absoluto.

• Relación con Fréchet y Sellam el Proyecto Sentido: Lipton puede comprobar en laboratorio la Transducción como un mecanismo que resulta más importante que la trasmisión de la carga genética en sí misma. De modo que existe un inter-cambio probado entre el feto y la madre que hace que las emociones que la madre vivencia durante el embarazo (sus sueños, deseos, temores, etc) pasen a su bebé. Y ya hay teorías que hablan acerca de que hasta un año antes de que esa madre quede embarazada hay un Proyecto Sentido que impregnará al niño cuando fi-nalmente ocurra el embarazo.

• Lipton incorpora a las actitudes como puntos importantes a la hora de modificar nuestra biología. El advierte que “aquello que observamos en nuestros padres sien-do niños, se nos graba en el cerebro con tanta firmeza como las rutas sinápticas de la mente subconsciente, y una vez que la información se almacena en el sub-consciente controla nuestra biología durante el resto de nuestra vida a menos que descubramos una forma de volver a programarla”.

• La conceptualización de Humano Puente: somos creadores de los ambientes “donde aprendimos a sobrevivir”. Y a menos que tomemos conciencia de ello, se-guiremos repitiéndolos.

Veamos algunos ejemplos para profundizar mejor las cuestiones teóricas y que tienen un nexo con las conceptualizaciones de Hamer. El primer caso es el

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de un gerente general que siempre siente que “pone la otra mejilla” cuando los empleados vienen a quejarse a su oficina. Esto le ocasiona un golpe emocional y, como respuesta somática, le aparece una reacción alérgica en la cara (rosácea) porque siente que su integridad está puesta en duda debiendo ser el que siempre “pone la cara” frente a los problemas. El segundo caso es el de una gerente del sector de Recursos Humanos de una empresa, a quien le molesta de manera “vis-ceral” tener que compartir oficina con su superior inmediato, quien es de otro sexo. Manifiesta que siente invasión en su territorio “como si estuviera desnuda, sin intimidad”. Toma conciencia de que en su familia eran muchos hermanos y nunca sentía que tuviera intimidad (en su territorio/habitación), lo cual le moles-taba sobremanera. No era su jefe el problema ni el territorio, sino lo que viven-ciaba como un ataque a sí misma. El tercer caso es el de un fundador de empre-sa que debe jubilarse y experimenta esa situación como un ataque al territorio. Todo el año anterior a su retiro sufre resfríos58 y/o gripes59 que no se curan con la medicación. El cuarto caso es el de un gerente que, al no lograr visualizar el peso que tuvo la forma en que sus padres lo trataban, no puede trascender la creencia de que maltratando (gritando de modo desmedido) a sus colegas/subordinados, logrará obtener resultados.

Hasta que no ingresamos a mirar la realidad desde esta nueva lógica no nos damos cuenta de que la “creamos” y seguimos nuestra vida pensando que es ca-sual lo que nos acontece en ella.

Continuando con los ejemplos, relataré otros dos. El primer caso es el de Vi-viana, y el segundo el de Alejandro, dos potenciales de una empresa familiar que actualmente posee más de dos mil empleados. Abro paréntesis para estos casos puesto que la mayoría de los que trabajan en empresas familiares, aunque sean de una magnitud importante, saben que al asumir nuevos roles de liderazgo tendrán que llevar adelante muchas tareas que resultan operativas, además de atender y trabajar con la gente que se tiene a cargo. Eso no sucede en general en empresas multinacionales donde es más común que se sugiera que un líder “debe dejar de hacer lo operativo para colocarse en un rol más estratégico”.

Viviana es una joven y destacada profesional a la cual conozco en ocasión de tomar un cargo de mayor jerarquía. Su jefe directo me convoca porque quie-re desarrollarla y contenerla para el nuevo desafío. Me relata que Viviana posee mucho potencial y desea darle apoyo. Me expresa que le gustaría reforzarla en sus funciones de liderazgo con un coaching específico. Me dice también que le

preocupa abrumarla con el desafío de estar a cargo de cinco personas ya que ella es muy exigente consigo misma y este jefe tiene temor de que se salga de eje al no tolerar la presión del trabajo.

En la primera reunión de coaching comenzamos por armar la lógica teóri-ca desde donde íbamos a mirar el liderazgo, y las emociones para poder abordar dos temas con relación a su nuevo rol: presión laboral y tolerancia al estrés y la frustración. Comencé por contarle acerca del inconsciente biológico y los conflictos que Hamer descubrió, dándole ejemplos de otras empresas y animándola a contar ejemplos propios de su oficina -o lo que ella pudiera comentar de sus otras expe-riencias laborales-, de modo que comprendiera que en un ambiente de trabajo y en pos de lograr las metas, olvidamos cómo funciona la lógica de este inconsciente (compartido por todos los humanos) y el que está al mando “sin querer” (las co-milla son a propósito puesto que todo sucede por creación nuestra- consciente o inconsciente-) activa en sus colaboradores defensas que son arcaicas (que funcio-nan como un on-off de un tablero eléctrico) ya que hay memorias –en nuestras células- que indican que activando esas defensas hemos logrado preservar nuestra vida como especie humana. Estos mecanismos arcaicos que nos protegen,hacen que suframos la presión laboral de un modo particular y generemos estrés. Si conocemos estos mecanismos (programas) y cómo gestionarlos, podemos tam-bién hacerlo con nuestras emociones. Su mirada atenta y algunos ejemplos que me daba me invitaron a que siguiera el desarrollo. Avancé y le comenté sobre las investigaciones de Lipton acerca de la epigenética y sobre cómo las experiencias traumáticas pasadas de un organismo, o de antepasados recientes, dejan cicatri-ces moleculares que se adhieren al ADN de sus descendientes, razón por la cual la célula que ha aprendido a sobrevivir en un ambiente dado lo recrea. Es el in-tercambio con el medio lo que va a incidir el modo de comportarse del individuo en el entorno. Es en ese ambiente donde se aprendió a sobrevivir y se lo “recrea” luego en la vida de modo inconsciente. Por ello mismo, juzgar a sus colaborado-res ya no tendría mucho sentido en esta dinámica de coaching que iniciamos y tampoco serviría criticarse a sí misma. Como vía de trabajo, acordamos que la ayudaría a entender “por qué creaba la realidad actual”. Iba a ser muy importan-te el recorrido, ya que seguramente habría una razón de ser para cada conducta, por lo que íbamos a estar atentas para encontrar esos detalles.

Viviana escuchaba con muchísima atención. Me comentó que algo de Ha-mer y de Lipton le resonaba en su propia vida. Entonces fue cuando relató que

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su abuelo falleció cuando su padre tenía cuatro años, dejando a la madre a cargo de doce hijos. Su padre siempre pensó que su progenitor había fallecido en mar-zo pero resulta que, de grande, se enteró de que había sido el 6 de noviembre, el día del bancario. Lo sorprendente es que su padre era jubilado bancario, y amaba todo lo que tenía que ver con la gestión bancaria a tal punto que si se iba de vaca-ciones contaba primero si vio a un bancario antes que relatar sobre el lugar que visitó. Cuando su padre se enteró de la fecha reflexionó sobre que, posiblemente, su padre fuera bancario antes que él, y a todos les resultó cómico el comentario, muy ocurrente. El interrogante es cómo hizo el inconsciente del padre de Viviana para traer a su vida, a través de ser bancario, a su propio padre fallecido cuando él era tan pequeño. Ahí Lipton le resonó a Viviana, como también entender que es el inconsciente el que ha creado esta escena al darse cuenta de la “casualidad” del afecto de su padre por la actividad bancaria y vincularlo con esa fecha del evento traumático. El inconsciente se las “ingenió” haciendo que este hombre fuese bancario para “traer-recrear” a su propio padre, fallecido de manera abrup-ta, intempestiva y traumática.

El segundo caso es el de Alejandro, de la misma empresa, pero de otro sec-tor. Fui convocada para un coaching de apoyo. Alejandro debía asumir un nuevo rol porque hacía diecisiete años que estaba en la empresa y, como quería seguir aprendiendo, deseaban darle una oportunidad diferente. Su jefa directa decía lo siguiente: “Ale va a pasar a desempeñar nuevas funciones, necesito que trabaje coordinando las áreas de la oficina como activador interno. Es un chico que co-menzó hace muchos años, hizo carrera desde cadete hasta su puesto actual. No lo queremos perder porque sabe mucho, pero temo por este cambio que vamos a proponerle. A Ale a veces le cuesta trabajar con otros, se resiente, se enoja, no dice las cosas a tiempo y acumula, hasta que un día explota y cuando eso pasa, se sale de eje. Es un chico buenísimo, quiero ayudarlo y además necesito que cumpla y muy bien este nuevo rol que voy a asignarle”.

Así que comenzamos a trabajar con Alejandro y lo primero que le pregun-té fue cómo ingresó en la empresa y a qué edad. Me narró que se había casado joven al quedar su novia embarazada, que él siempre había querido ser actor, pero sabiendo que iba a ser padre, tuvo que salir a trabajar, y así fue como llegó a esa empresa. Me contó que amaba el lugar y lo que hacía pero a veces se sentía frustrado y sin ganas de continuar. Comienzo por contarle de Hamer como en el caso anterior, más lo de Lipton, y él me interrumpió para decirme que su prime-

ra mujer Mariela, la segunda se llama Mariela, su madre María, que él trabajaba realizando acciones para que todo saliera bien encaminado “al mar”. Por si fuera poco, su jefa se llamaba Mariana y su segundo nombre era Matías. Con este pri-mer “darse cuenta”, Ale descubrió que su psiquismo “reaccionaba” a las palabras que comenzaban con las letras que forman la palabra “mar”. ¿Cómo hizo su psi-quismo para generar en su “realidad” esa casualidad de estar rodeado de “mar” en su trabajo, familia, colaboradores y jefa? Alejandro también me confesó que su deseo era estar más delgado. Tenía sobrepeso y, aunque le había costado siem-pre mantenerse en forma, a veces subía demasiado y a veces lograba bajar unos kilos. Le comenté que podíamos relacionar el liderazgo con sobrepeso y con el síndrome del abandono. Esta postura de la Decodificación es una vía (una de las nueve razones) para analizar “su” sobrepeso.

Desde la óptica de la Neurodecodificación Laboral, he notado casos donde el sobrepeso resulta el modo en que podemos defendernos de los demás (colocan-do una distancia entre “ellos” y “yo”) y/o cuando hay dificultades en el liderazgo (sujetos que son controladores y les cuesta delegar). El mayor peso los ayuda a re-emplazar la comunicación o la empatía -que les falta- para con los otros. Al ser “grandes físicamente” imponen respeto por su sola presencia.

Finalmente, si debo “cargar” con mi grupo o con mi empresa, necesito ser fuerte y tener más peso para ello. He tenido varios casos en que los jefes refieren un aumento de peso desde que están a cargo de más responsabilidades. Y hubo un caso de reestructuración y despido en el cual quien ejecutó esas acciones su-bió un kilo por cada empleado que tuvo que despedir sin poder bajarlos desde ese momento.

Le conté esto a Alejandro y esperé a ver qué le resonaba. ¿Le resonaba “aban-dono”? ¿Se sentía abandonado por su jefe/equipo?, ¿O podía ser -en cambio- que sintiera una pesada carga y que, por eso, debía estar fuerte?

Dependiendo de la respuesta de Alejandro, es que íbamos a ir trabajando durante todo el proceso, con el objetivo de dotarlo de herramientas que le fue-ran operativas para “destrabar”, decodificar aquello que estaba bloqueando emo-cionalmente con relación con el liderazgo. De este modo ya no necesitaría estar siempre con ira e imponer su figura para influir en otros, puesto que con una buena comunicación y diciendo lo necesario cuando correspondiera, lograría los mismos objetivos sin afectarse emocionalmente.

La tarea que le dejé a nivel personal fue la de realizar un trabajo individual

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e introspectivo de observación durante dos semanas. La consigna era ver aquellas cuestiones que su inconsciente biológico activaba a la hora de protegerlo cuando sentía que algo o alguien lo amenazaba.

En cuanto a todo lo comentado, expongo un último caso. La que requiere el servicio es Gabriela gerente de RSE -Responsabilidad Social Empresaria- de una empresa fundada por su padre. Su conflicto es que no siente que su padre valore como corresponde el cargo que ella ocupa en la firma y eso le molesta. Al hacer el árbol de la familia empresaria visualizamos que Rubén, el fundador, tuvo tres hijos y él es hijo único de una madre que queda viuda a los 25 años y nunca más vuelve a formar pareja. La razón de la muerte del padre de este fundador es un accidente mientras realiza tareas filantrópicas. Gabriela, como primogénita, debería ser la elegida para dirigir la empresa, salvo por “un detalle”: la empresa es “vivenciada” por Rubén como su primer hijo, de manera tal que eso corre los lazos de hermandad de los hijos reales, pasando Gabriela de ser la primera a se-gunda y el tercero (llamado Rubén como el padre) a ser el cuarto y, por lazos de hermandad, a ser el favorito en la sucesión. Una vez que Gabriela ve esto respecto de su hermano Rubén puede comprender por qué a nivel inconsciente resulta el elegido por el fundador.

Por fecha de nacimiento, Gabriela es doble de la abuela materna, quien tuvo conflictos sin resolver de territorio que ella arrastra como nieta, como por ejem-plo, menciona dificultades para tener su oficina propia y su lugar en la empresa, como también problemas al abordar y definir su puesto de trabajo. Viendo su árbol, analiza y comprende por qué funda y al poco tiempo abandona su propia empresa, en la que coloca todos sus ahorros, y debe regresar a trabajar en la em-presa familiar. Se da cuenta de que esta en fecha de “doble” con un tío que es una carga para su padre.

El abuelo paterno de Gabriela muere haciendo una actividad filantrópica, por lo cual el inconsciente del padre de Gabriela resuena bloqueando la valoración hacia a su hija que también hace RSE. Hacer filantropía mata a su padre , por lo tanto no querría nunca valorar y empoderar a su hija que está haciendo lo mismo.

Con el árbol, Gabriela va tomando conciencia de estas relaciones a las dos semanas ocurrie que una autoridad por fuera de la empresa la convoca para ofre-cerle un cargo muy importante y desarrollar tareas de RSE, valorando los trece años de experiencia que ella posee.

A veces la valoración, aunque no venga directamente del clan familiar, apa-

rece desde el “campo cuántico” ya que llega de un otro no-paterno pero que repre-senta una autoridad, y eso también cambia la dinámica familiar. Esta valoración desde el afuera ha fortalecido a la consultante para que cuestiones propias se va-yan desanudando, más allá de la oferta laboral. Su posición psíquica respecto del conflicto que la aqueja se atenúa.

Analicemos algunas conclusiones producto de este caso. La primera es que la empresa que un emprendedor comienza y es vivida como la gestación y el na-cimiento de un hijo pasa a ocupar un lugar en los lazos de hermandad con su hijos reales y, frente a la empresa, se tienen comportamientos similares al que se tiene con los hijos.

La empresa que Gabriela funda y abandona, su propia empresa, se acomo-da subjetivamente en este síntoma que presenta de dejar cosas a la mitad. Allí pensé que las empresas sufren de algún modo, para quien la funda, las mismas problemáticas/conflictos de un no nacido o de un hijo dado en adopción, vendi-do o abandonado.

En caso de iniciar un proyecto y que la gestación termine en un aborto, mo-difica los lazos de hermanad de los hijos reales y, si no se lo reconoce y se le da un lugar en el clan, esta empresa “no nacida” sigue causando malestar (un malestar inespecífico, que puede afectar en el futuro la rentabilidad o la asunción de desa-fíos por parte de este emprendedor en relación a sus próximos emprendimientos).

Son recurrentes las ocasiones en que las fechas de fundación concuerdan con fechas que están en línea con otras fechas importantes en el clan familiar. Pue-den ser sucesos que han sido a veces muy alegres y a veces no tanto. De manera que se puede investigar qué problemas o conflictos empresariales aparecen de modo más recurrente cuando la fecha de fundación está en línea con el síndrome del aniversario que ocasiona felicidad, o que es traumático.

NOTAS:

48 Lipton explica: “Nos han hecho creer que el cuerpo es una máquina bioquímica controlada por genes sobre los que no podemos ejercer ninguna autoridad. Eso implica que somos víctimas de una situación. No elegimos estos genes, los recibimos al nacer y ellos programan lo que sucederá. Yo cogí tres grupos de células y las puse en tres placas, y cambié el medio de crecimiento y los componentes del medio ambiente en cada una de ellas.

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Luego verifiqué que en una de las placas se formó hueso, en otra músculo y, en otra, células liposas. ¿Qué fue lo que controló el destino de cada una de ellas si eran genéticamente idénticas? Eso demuestra que los genes no lo controlan todo, es el ambiente. El ser humano es el que controla, dependiendo de cómo lee el ambiente, de cómo su mente lo percibe. La conclusión es que no estamos limitados por nuestros genes, sino por nuestra percepción y nuestras creencias”.

49 “El subconsciente es millones de veces más poderoso y más importante que la mente consciente. Utilizamos del subconsciente el 95 por ciento del tiempo, pero no lo podemos controlar” (Lipton).

50 La doctora Rima Laibow, en su libro Quantitative EEG and Neurofeedback describe la progresión de estas etapas de desarrollo en la actividad cerebral (Laibow, 1999 y 2002). Entre el nacimiento y los dos años de edad, el cerebro humano opera predominantemente con las frecuencias electroencefalográficas más bajas (de 0,5 a 4 ciclos por segundo o hercios), conocidas como ondas delta. Aunque las ondas delta son las predominantes, los bebés exhiben estallidos periódicos de corta duración de frecuencias más altas. Un niño comienza a pasar más tiempo en un nivel electroencefalográfico superior caracterizado por las ondas theta (4-8 Hz) entre los dos y los seis años. Los hipnoterapeutas reducen la actividad cerebral de sus pacientes hasta las ondas delta y theta porque estas frecuencias tan bajas los dejan en un estado más sugestionable.

51 “¿Me estás jodiendo?” Pablo Almazán – 1 edición.- Buenos Aires- Editores Asociados – 2015.

52 “Mi intención es que después de leer el libro ‘Biología de la Creencia’, se den cuenta de que no existen los ac-cidentes y que todos tenemos el poder de elegir nuestra experiencia de vida” (Lipton).

53 La epigenética sostiene que las experiencias de las personas no desaparecen, sino que se adhieren a ellas bajo la forma de un residuo molecular que se aferra al andamiaje genético. Esto no significa que el ADN cambie, sino que los aspectos psicológicos y del comportamiento de una persona (aquellos que son regulados químicamente como la depresión por el desbalance de ciertos neurotransmisores) pueden ser legados a los descendientes. Desde este enfoque, las experiencias traumáticas pasadas de un organismo, o de sus antepasados recientes, dejan cica-trices moleculares que se adhieren al ADN del organismo que lo procede.

54 La Transducción se basa en leer el medio ambiente, interpretarlo y luego generar una respuesta, que es la respuesta a un estímulo. Esa repuesta puede reflejarse en la conducta o en la genética.

55 http://www.ambito.com/836123-quien-es-daniel-cerezo-el-asesor-en-temas-de-felicidad-de-macri56 http://www.lanacion.com.ar/1497150-de-cartonero-a-cirujano-llego-a-su-operacion-numero-5000

57.http://www.diarioelnorte.com.ar/nota32423_elena-moncada-%E2%80%9Cse-tiene-que-entender-que-la-prostitucion-no-es-un-trabajo%E2%80%9D.html

58 Conflicto de enfado, intrusión e inquietud.

59 El cuerpo interpreta una invasión del territorio como “alguien que me quita lo vital (el aire)”.

CAPÍTULO 11

BERT HELLINGER CONSTELACIONES FAMILIARES

No se puede hacer trampas al orden. Bert Hellinger

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La obra de Bert Hellinger es vasta, profunda, y si usted resuena con él le re-comiendo leerla, por lo que no voy a ser exhaustiva. Decidí tomar una pequeña parte de la misma ya que tendrá sentido comprender sus bases para el momento en que abordemos la postura de Pablo Almazán.

Le voy a pedir que retome nuevamente el síntoma, problema, conflicto que encuentra en la empresa, antes de profundizar en Hellinger. ¿Ha hallado alguna vía, un camino, un puente entre el problema que lo aqueja y los conceptos hasta ahora vistos? ¿Aún no? Abramos una carpeta nueva a la que llamaremos carpeta constelación familiar.

Este valioso aporte de abordaje terapéutico llamado Constelaciones familia-res se lo debemos a este autor alemán con formación psicoanalítica, que creó un método cuyo objetivo pretende liberar a las personas de las tensiones que vienen de sus ancestros y que hunden sus raíces en los acontecimientos de la historia de esa familia.

Para conseguir una reconciliación con la historia familiar se basa en tres principios de trabajo en el que cada miembro puede volver a ocupar un determi-nado puesto respecto de los demás, sentirse aceptado y respetado, para así asumir las responsabilidades y funciones que le son propias.

Como abordaje posee un marcado carácter psicodinámico y de naturaleza colectiva, en el que el sistema familiar se comporta como un todo orgánico que está regido por tres leyes físicas:

1. La pertenencia. Todo aquel que pertenece al sistema tiene derecho a perte-necer. Nadie puede ser excluido.

2. La jerarquía. Los sistemas se organizan jerárquicamente de modo que el miembro que llegó antes tiene prioridad sobre el que llegó después.

3. El equilibrio. Entre el dar y recibir en las relaciones, la llamada balanza de cuentas familiares empresariales.

Sus ideas y modo de abordaje terapéutico concuerdan con el concepto de in-consciente de Freud al proponer que se saque a la luz los contenidos no conocidos de esa familia: los ancestros excluidos, los secretos familiares (asesinatos, viola-ciones, incestos, etc.)

A su modo de ver, las situaciones no resueltas persisten y se manifiestan en la actualidad, como conflictos, preocupaciones y modos de comportarse (nudos), que se transmiten de generación en generación, determinando problemas de vin-

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culación (o psicológicos) en sus miembros. Al sacar a la luz esas interacciones que caracterizan al sistema, se logra una “ayuda” para tomar decisiones60.

También hay algunas normas61 a seguir, en las que debe existir un orden que dependerá de la medida en que cada miembro ocupe su lugar y asuma sus respon-sabilidades en el sistema (y se sienta integrado y respetado en él).

¿Qué normas menciona?• La integridad. Todos los miembros deben estar integrados en la familia y

ser reconocidos por los demás; las exclusiones generan tensión y enredos. • Tendencia a equilibrar los saldos de pérdidas y ganancias. Si alguien obtiene un

beneficio perderá algo por otro lado, y si no, serán los descendientes quienes ajus-ten el balance.

• Rango. Los miembros anteriores tienen prioridad sobre los más jóvenes, lo que quiere decir que los hijos siempre deben honrar a padres y abuelos, pero no necesariamente al revés, o que el hijo primogénito tiene prioridad sobre sus her-manos.

Los conceptos e ideas de Hellinger han sido trasladados al ámbito de lo or-ganizacional gracias a Gunthard Weber, quien comenzó a hacer experiencias con empresas notando cambios y resultados prometedores. Al día de hoy es una dinámica de uso común en Europa y EE.UU. para abordar problemas diversos como los casos de empresas que no se desarrollan, problemas con clientes, falta de innovación, empleados en conflicto, etc.

¿Por qué funcionan las Constelaciones?62 A pesar de tener detractores, la di-námica de abordaje funciona para el cliente que consulta, que es quien valida si lo que aparece en la Constelación resuena con su síntoma o conflicto, o no.

Un argumento a favor que puedo utilizar para explicarlo es el que Rupert Sheldrake63 propone como campo morfogenético, concepto que está tomado de la biología y que intenta dar cuenta de algunos fenómenos observables en lo social, sobre todo porque lo social es un sistema complejo que puede ser abordado o pen-sado desde la lógica de la Física Cuántica. Rupert Sheldrake se refiere a “campos de información -no de energía ni de materia- difíciles de constatar pero cuya existencia se infiere64, que ejercen influencia sobre la forma en que se auto-or-ganizan determinando sistemas, modificando la probabilidad de que ocurran sucesos en principio aleatorios”.

Sheldrake intuye que, de algún modo, los campos mórficos deben interac-

tuar directamente con los campos electromagnéticos y cuánticos, aunque todavía no tiene tan claro el modo concreto que da lugar esta interacción, sin embargo la valida ya que ha ido siguiendo al físico cuántico65 David Bohm, que sostiene que “resulta posible un tipo de conexión básica, diferente a la conocida, entre los elementos de un sistema que trasciende la idea ordinaria del espacio y el tiempo como ‘existiendo de manera separada’, cuando en realidad constituyen formas con un orden más profundo, presuponiendo un tipo de memoria compartida”.

Podemos entender mejor al comprender a Sheldrake porque tanto Almazán, Hellinger como Anne Ancelin Schützenberger, al incluir a los ancestros en su abordaje para resolver conflictos, o síntomas de los cuales no se logra dar cuenta con los hechos vividos y actuales de esa persona, consiguen cambios -una toma de conciencia diferencial- que modifica el presente del sujeto que consulta, al atravesar los problemas que han quedado atrapados en el inconsciente colectivo y ancestral de una familia, para poder trascenderlos.

NOTAS:

61 Como procedimiento puede recordar ligeramente al psicodrama en su forma (Moreno, 1975), aunque no son técnicas emparentadas.

62 La CF: “Considera el vínculo familiar y el sentimiento de pertenencia de sus miembros como la variable psico-lógica básica, con independencia del grado de estabilidad del vínculo que de hecho exista o de la opinión que uno tenga al respecto. Existe una tendencia fuerte y natural a mantener un vínculo familiar saludable, sin el cual será difícil experimentar bienestar psicológico o mantener vínculos saludables con otras personas” (Yolanda Alonso).

63 “Hablamos de campos morfogenéticos, que son aquellos campos que organizan las moléculas, los cristales, las células y, en realidad, todos los sistemas biológicos. También hablamos de los campos que organizan la con-ducta animal y la conducta de los grupos sociales. Así, mientras que los campos morfogenéticos influyen en la forma, los campos conductuales influyen en la conducta. Los campos que organizan los grupos sociales, como las bandadas de pájaros, los bancos de peces y las colonias de termitas se denominan campos sociales. Todos esos campos son campos mórficos, que poseen una memoria interna establecida por resonancia mórfica. Los campos morfogenéticos, es decir, los campos que organizan la génesis de la forma, constituyen una modalidad mayor de los campos mórficos, como especies dentro de un género” (Rupert Sheldrake. Morphic Resonance. The Nature of formative causation. Ed Park street Press 2009).

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64 “Las pruebas experimentales de la resonancia mórfica que propuso Sheldrake se movían fundamentalmente en los dominios de la química y de la biología. Pero el mayor interés que despertó tuvo que ver con el reino de la psicología humana. Según la hipótesis de la resonancia mórfica, los seres humanos apelan a una memoria colectiva, de modo que algo aprendido por personas en un determinado lugar acaba facilitando el aprendizaje de personas ubicadas en el resto del mundo. A esto lo llamo ‘el centésimo mono’” (Rupert Sheldrake. Morphic Resonance. The Nature of formative causation. Ed Park street Press 2009).

65 Hagamos un poco de recuerdo sobre que postulado posee la Física Cuántica: Desde esta perspectiva “el ob-servador afecta a lo observado”, porque el observador no es independiente del mundo “exterior”, sino que es parte integrante de ese mundo “exterior” y que, por tanto, la dualidad “interior-exterior”, "objetivo-subjetivo" queda disuelta.

CAPÍTULO 12

LAZOS TRANSGENERACIONALES Y REORIXINS

APORTE DE PABLO ALMAZÁN

El hombre se ha separado tanto de sí mismo, que llama milagro a algo absolutamente lógico.

Pablo Almazán

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Hay una razón de por qué incluí a Hellinger en el capítulo anterior y es para expresar el aporte que hace desde la lógica cuántica y del campo morfogenético Pablo Almazán. Él mismo la denominó “ceremonia” y le colocó como nombre REORIxINS, que significa Re Origen por Interpretación de Síntoma. Esta “ceremonia” resulta central como abordaje terapéutico de síntomas y conflictos dentro de su corriente de pensamiento.

La expresión Re Origen ha sido pensada como retorno al origen primigenio de un síntoma o conflicto, entendiendo a todo síntoma, enfermedad o conflicto, como “una respuesta que trae información del pasado” ya que la misma se dio en el pasado ancestral de esa familia y de algún modo se consiguieron resultados “favorables” en términos de supervivencia para el sujeto o para la unión familiar.

Ese patrón de respuesta es el que hoy -de manera inconsciente- se repite, aun-que las circunstancias o el entorno hayan cambiado. Por lo tanto, esa respuesta resulta de carácter disfuncional y al sujeto (o a la empresa) lo enferma.

Como el patrón de respuesta sigue activo a nivel inconsciente, actúa en el presente del sujeto, manteniéndolo atrapado en hilos que le son invisibles: al ha-ber tenido esa respuesta “efectividad” en el pasado por significar vida para ese sujeto o para la unión de su clan, resulta dificultoso para el sujeto (o el clan) des-prenderse de estas.

En palabras de Almazán, “REORIxINS es un paquete que comprende Cons-telaciones Familiares, Estudios Transgeneracionales y PNL teniendo como eje la interpretación que se da al síntoma en Decodificación Bioemocional”. Según Pablo Almazán y Lucrecia Bianchi, “nuestra propia corriente, de origen ameri-cano, es ese puente, es el nexo que conecta, es un medio para que el consultante logre unir todo lo que trae, la informedad (en lugar de enfermedad, porque trae una información) y la solución”. Para acceder a conocer en profundidad la diná-mica de trabajo que REORIxINS muestra, recomiendo leer algunos de sus libros.

Esta técnica se puede aplicar tal y como Almazán y Bianchi la han pensado para la terapéutica individual a lo organizacional. Como aporte personal, y sin perder la esencia de la perspectiva que REORIxINS brinda, quisiera mencionar la adaptación que le he dado.

El puente que une lo individual a lo organizacional y que me permite rea-lizar la ceremonia, siguiendo las siglas que componen la palabras Re Origen y Re Interpretación, fue hacer foco no solo en el síntoma, sino aprovechar y hablar del potencial, los dones y los talentos de los ancestros con quienes se trabaja en la

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ceremonia. Resulta muy probable que el potencial esté frenado en “esa persona/empresa” que consulta, por una respuesta disfuncional (síntoma/enfermedad), como por un freno que obstaculiza los logros que quiere conseguir, que devienen de un don o talento que no se conoce o no se esta pudiendo funcionalizar (apli-car en la actualidad).

Al ingresar al árbol -mediante la ceremonia que es absolutamente dinámica– hablamos con los ancestros y visualizamos los potenciales, dones, talentos que (acá esta la clave) estan limitados. Esa limitación puede seguirse porque hubo una razón importante que tuvo un origen ancestral. Si bien hoy es vivenciada como un nudo, ha sido en el pasado un modo legítimo de sobrevivir para ese clan: ya sea por no aplicar un don como por dar una respuesta inefectiva en el presente.

Como dije antes, para nuestro inconsciente no importa si somos felices, mientras que sí importa -y mucho- que estemos vivos. Como la persona descono-ce qué razones de peso hubo en el pasado para mantener con vida a ese clan, no logra ni puede desarmar el freno que mantiene detenido su potencial actual. A pesar de verse el emprendedor/empresario impelido a repetir acciones y actitu-des que operan como mandato y que le indican que así es “el modo correcto que debemos ser y actuar en este clan”, también se da cuenta de que hay razones y patrones que se repiten, aunque no logra acceder a la profundidad que necesita para desarmarlos.

Un ejemplo referido a un talento que no se aplica (que está bloqueado) podría ser el de una bisabuela que tiene una voz excelente y ama cantar ópera. Sus pa-dres en esa época (año 1860) creen que ese talento no es adecuado a una joven de familia acomodada socialmente (ya que la actividad de cantante la desarrollaban las mujeres del cabaret), de modo que le impiden cantar. “O tu familia o el canto”. Así, la bisabuela acalla su voz, deja su pasión y no vuelve a cantar en público por temor a la reprimenda de sus padres. Puede ser posible que más abajo en el clan, su bisnieta, con el mismo talento, sufra de pánico, asfixia y ahogos, cada vez que le pidan cantar “en público” aunque hoy sea un talento valorado socialmente y aceptado por la familia. Con los aportes de los autores que he mencionado, la con-sultante logra poder hacerlo visible para sí y en su profesión (ya que es profesora de canto lírico) y cambia la mirada frente a sus limitaciones profesionales actua-les. Si se cambia la perspectiva, se cambia la percepción y -en carácter transitivo- se cambia la realidad y puede darse la creación de una nueva donde el sujeto es quien la diseña y es plenamente responsable de ella.

Cuando se realiza la ceremonia, en la terapéutica individual se ingresa al árbol de modo dinámico y se van visualizando las problemáticas que nuestros ancestros tuvieron que afrontar (sin juicios sobre ellos, porque no hay culpables ya que cada quien ha hecho lo mejor que podía/sabía hacer para esa edad, circuns-tancia y recursos disponibles), para “conversar” y conocer esa historia que está allí, solo que detenida en el tiempo. Durante la ceremonia no solo se visualizan y verbalizan problemáticas sino que caminamos junto al consultante su árbol genealógico para poder analizar el origen de las limitantes que están presentes y -resultan tan potentes- que frenan desarrollos actuales en la profesión o a nivel de la gestión. Al darse cuenta de que hoy ya no se las requieren más como rease-guro para la supervivencia, pueden ser abandonadas y trascendidas.

Otro caso es un médico que crea una clínica-empresa de atención primaria de la salud, pero con ella no logra generar más dinero que el necesario para sos-tenerse y pagar cuentas cada mes. Al hacer la ceremonia, “dialoga” con un ances-tro que le cuenta de la muerte traumática de un hijo por no tener dinero para su atención médica. Se da cuenta de que con su empresa repara muertes traumáti-cas en el clan, porque si un médico hubiese podido estar presente, eso no habría acontecido. Su empresa no ha sido creada “por él” para generar rentabilidad sino para salvar vidas (lo cual es diferente) porque alguien que ya no esta, un ances-tro de su clan no logró gestionar en ese momento esa muerte traumática. ¿Puede ahora hacer ambas cosas, salvar vidas y generar rentabilidad? Claro. Una no es excluyente de la otra.

Al “hablar/dialogar” con los ancestros y buscar en el árbol de modo diná-mico, tal y como REORIxINS permite, aquellos aspectos que tuvieron un origen para la supervivencia del sujeto o del clan, la persona comprende y atraviesa lo que hoy se trasformó en limitante, transmutándolo en un potencial.

Veamos otro ejemplo hipotético y solo a fines didácticos. Podemos pensar que alguien desea emprender un nuevo negocio (existe en el sujeto gran potencial emprendedor) y se encuentra a sí mismo dudando en la decisión. Se utiliza la ce-remonia de REORIxINS para caminar el árbol y el emprendedor puede conversar y visualizar al ancestro con quien se encuentra en línea de doble y “revivenciar” a nivel físico y emocional (gracias a los recuerdos familiares que le contaron y ape-lando a la información almacenada en el inconsciente colectivo de ese clan, que está grabada en sus células a partir de “los ciclos celulares memorizados65” ) lo que le sucedió a ese ancestro, y si el mismo no logró enfrentar el desafío de cambiar lo

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que hacía para comenzar una nueva actividad, ya que es una decisión similar a la que el emprendedor tiene que tomar. Ver si ese ancestro debió afrontar pérdidas, abandonos, luchas de poder entre hermanos, o muerte traumática que no estaba preparado para gestionar. Al poder “tomar conciencia” de que la demora es un condicionante (limitante) para tomar nuevas decisiones, se advierte el resguardo inconsciente frente a esas pérdidas que el ancestro no supo gestionar, la persona entiende a su ancestro y también entiende que “él no es” ese antepasado y la deci-sión queda libre de ser -o no- tomada en el presente, creando una realidad nueva.

Hay tres casos con sus respectivos resultados que deseo mostrar desde la apli-cación de REORIxINS. El primero es el caso de la fábrica. La fundadora es una joven emprendedora que desarrolla un proyecto industrial que atiende el nicho de mercado de ropa para nivel socioeconómico medio/alto. En su emprendimien-to (hoy con más de 120 personas) ha colocado sus sueños, deseos, pasiones, pero -según ella- su empresa “obstaculiza su vida personal, ya que quiere formar una familia y tener hijos pero está dedicada a su organización el 100% del tiempo”. Como consecuencia, no se siente satisfecha ni con su vida personal ni con la em-presa.

La primera impresión es que eso podría ser verdad, salvo por un detalle: hay muchas empresas y empresarios donde la organización no obstaculiza, por el contrario, potencia la vida personal del emprendedor. De modo que debía haber algo más. Recuerdo el caso de una empresaria que tuvo tres maridos y seis hijos, habiendo también fundado y gestionado su empresa en ese tiempo.

Antes, si hubiese oído una creencia de obstáculo como la manifestada allí, no hubiese sabido cómo disolverla (y la dejaba pasar). Con los nuevos conocimientos que he adquirido no fue este el caso: buscamos en su Transgeneracional personal, armamos su árbol familiar y allí vimos que se destacaban ancestros de ambos la-dos (padre/madre) con algunas características relevantes. Las mujeres quedaban viudas muy jóvenes (entre los 35 y los 40 años), a cargo de hijos. Había muertes traumáticas puesto que en el clan no se sabía bien “de qué ni cómo fallecieron dos ancestros” por lo que el mismo clan las denominaba “muertes sospechosas”. Además existía en la historia familiar varios niños muertos de modo traumático antes de los cinco años.

Al realizar REORIxINS comprendió mejor cómo su inconsciente le “evitaba” formar pareja y tener hijos para dedicarse por completo a la empresa.

Otro ejemplo es el ya mencionado sobre la experiencia de Gabriela, gerente

de RSE. Al profundizar su árbol genealógico, la citamos para hacer REORIxINS y apareció la pieza que faltaba. Gabriela se sentía desvalorizada por su padre y en la ceremonia se vio que ella era doble de un tío de su padre que representaba para él una carga enorme. Así que para el padre de Gabriela valorizarla era va-lorizar a ese tío. Además, también era doble de su abuelo paterno, quien falleció realizando tareas de filantropía. De este modo su padre la vinculaba con esto y no la apoyaba en su trabajo puesto que la filantropía lo dejó huérfano a corta edad.

En este caso realizamos la ceremonia para ella y, aunque a nivel empresa-rial no volví a tener datos acerca de si el vínculo con su padre había mejorado, es probable que ella haya mejorado en su interior.

Algunos comentarios que vale la pena hacer en este punto. 1. El conflicto de gestión que aparece en el Transgeneracional de la empresa

también está vinculado con otros conflictos que al empresario le “resuenan”. Si la persona lo desea, derivo el caso a terapeutas individuales para que pueda seguir con sesiones personales y así no se pierde el foco en la empresa.

2. Al hacer REORIxINS como ceremonia individual, la persona toma con-ciencia de cómo lo personal se lleva a lo general en la gestión empresarial y -al conversar sus “darse cuenta” en la gestión- se trabajan estos aspectos, con inter-vención técnica en management. Esas tareas las realizo con mi equipo de trabajo especializado en estrategia y gestión.

El último caso ocurrió con una colega, gerente de Recursos Humanos de una empresa familiar, cuya excesiva preocupación eran las personas que la empresa mandaba a otros países/ciudades a trabajar.

Estos profesionales eran transferidos y ella se encargaba de hacer las cone-xiones, instalarlos con la familia, los ayudaba a insertarse y a sostenerlos emo-cionalmente ante el cambio de ciudad, país, idioma durante el primer tiempo de adaptación. No es un trabajo que deba ser “excesivamente preocupante” para un gerente de este tipo que conoce el negocio de la empresa. Aun así, ella lo viven-ciaba de modo preocupante, por lo que comencé a indagar. Por detrás de esa pre-ocupación excesiva había un conflicto más profundo, un tema de escasez econó-mica (está a cargo de sus hijos al estar divorciada) y de falta de motivación para seguir en la empresa.

Por su pedido fui al árbol de su familia (al no ser ella la dueña de la empre-sa el árbol debía ser personal y no empresarial). Comenzamos a verlo y notamos que en su familia había muchos “expatriados” que sufrieron al tener que salir del

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“territorio”. Incluso ella tuvo un primer novio que era de otra ciudad y que regre-só -al graduarse de su carrera universitaria- a su provincia y dejó la relación (y a ella le costó superarlo emocionalmente) y sus dos exparejas, padres de sus hijos, también habían sido expatriados.

Avanzamos más y vimos a su abuela paterna en línea de doble con ella, que tuvo que atravesar temas serios y penosos de pérdidas económicas y de territorio (también expatriada). Hicimos REORIxINS para trabajar ambos aspectos. Tres meses más tarde fue contratada por otra empresa que la trasladó a otra ciudad -donde vive actualmente- con una oferta laboral desafiante y mejor a nivel eco-nómico. Ha perdido el temor a la escasez y su traslado e incorporación a otra ciudad “sencillamente fluyó” (sus palabras).

REORIxINS es una ceremonia, que aun realizada dentro de la empresa, sigue siendo una ceremonia personal y merece ser aprovechada en todo su potencial sin perder la esencia en la gestión organizacional propiamente dicha. La persona que realiza la ceremonia percibe notables mejorías en la sintomatología de sus conflictos, como todos los consultores y consultantes que hacen REORIxINS lo han podido apreciar.

Cuando las personas arman la gráfica del árbol (Transgeneracional) logran relacionar los conflictos propios con los de su clan y ver cómo sus propias dificul-tades a la hora de gestionar la empresa estan emparentadas con lo que sus ances-tros vivenciaron. Pero cuando caminan el árbol tal y como REORIxINS permite, la toma de conciencia se hace de modo vertiginoso y resulta muy esclarecedora para el sujeto que la realiza.

Finalizando este capítulo, le traigo un último ejemplo. En este caso, los due-ños son dos hermanos que se dedican a la construcción y sus ancestros (padres hasta bisabuelos) han tenido pérdida de territorio producto de las guerras en Europa, debieron emigrar. Al hacer REORIxINS pudieron visibilizar cómo ellos necesitaban tener territorio para sentirse seguros. También pudieron ver un pro-blema de gestión en la empresa: cada cierto tiempo necesitaban estar en situación de escasez o sufriendo ataques, ya que sus ancestros pasaron hambre y bombar-deos y sobrevivieron, por lo cual tener hambre, dejar territorio o sufrir ataques en su inconsciente era vida.

Muchas veces me ocurre que los dueños procesan la gestión desde la super-vivencia. Es como si estuvieran siempre en “la trinchera” y además utilizan ter-minología alusiva a lo bélico para referirse a proveedores, clientes o al gobier-

no. Cuando debo trabajar con este tipo de firmas, les recuerdo que la empresa es como una célula, mientras se está defendiendo no puede crecer. De modo que si la gestión es vivenciada como un enfrentamiento, una guerra, carecerán de de-sarrollo, vivirán el día a día trabajando la producción al ritmo de la demanda e innovando rara vez.

NOTAS:

66 Los ciclos celulares biológicos memorizados que es un concepto de Marc Frèchet nos permiten volver cons-cientes patrones que repetimos de manera cíclica y así establecer la relación entre nuestras creencias y nuestras experiencias vividas. Ciclos celulares biológicos memorizados son un conjunto de fenómenos o situaciones que se repiten ordenadamente en el tiempo (Valentín Morena Martín).

67 Pablo Almazán ¿Me estas Jodiendo? Editores asociados. 2016.

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CAPÍTULO 13

METODOLOGÍA Y PROCESOS DE TRABAJO

Tranquilos, nada está bajo control.Proverbio oriental

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Si hasta acá mantuvo en su mente el problema de gestión que tiene en su empresa, y pudo seguir lo que trabajé de los autores en los cuales me baso, seguro se preguntará cómo hacer para desandar estos problemas.

Este capítulo es para eso. Para decirle cómo hacemos para que tome concien-cia de que ha ido creando su realidad si su problema aún persiste. Este capítulo le servirá de guía para visibilizar por qué le sucede lo que le sucede o para ani-marlo a contactarse con un consultor en Decodificación Bioemocional Empresarial (http://www.humanopuente.com.ar/espanol/consultores) que aborde problemáticas de empresas.

Le dejaré a continuación algunas herramientas importantes que lo ayudarán.

La Línea de Tiempo (LDT)

En términos generales, la Línea de Tiempo es una herramienta de la PNL66

(Robert Dilts es el representante más importante) que, a través de la intención, la relación con un otro que hace de guía y, un ritual determinado, ayuda a la per-sona a colocarse mental y emocionalmente en un evento, que ha desencadenado el síntoma o conflicto que desea desanudar.

La LDT “es” una construcción mental personal en la que sus recuerdos re-flejan las características de las representaciones internas del mundo real y, por lo tanto, esa representación es su “realidad” particular.

Lo que se hace en la LDT es colocar al sujeto en relación a esas construccio-nes que recuerda, cargadas de verbalizaciones e imágenes mentales (internas) que un evento en particular ha dejado anclado, y que se manifiesta como una emoción bloqueada.

La persona “ingresa a ese recuerdo” que quiere trabajar, toma contacto con las emociones que han quedado bloqueadas, los pensamientos y/o acciones que no se han podido realizar y, en ese momento, al vivenciarlas de nuevo, puede trascenderlas.

Al ingresar y trabajar en la LDT, el sujeto referencia sus eventos internos y se lo ayuda a que coloque en perspectiva esos recuerdos, y también las emociones asociadas. Recuerde que para su inconsciente todo es hoy, de modo que aquello que paso hace años aún está vívido y presente en su realidad como si hubiera pa-sado ayer.

Suelo hacer un ejercicio con mis alumnos de la universidad: les pido que re-

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cuerden un momento de su infancia o adolescencia en el que sus padres se hayan sentido “orgullosos” de ellos. ¿Qué palabras usaron? ¿Cuándo fue? ¿Qué emoción ahora reflejan? ¿Esa emoción la estan vivenciando como real en este momento? Siempre que lo hacen, vivencian como real la emoción, y siempre la manifesta-ción física de esa emoción está actualizada (se sonrojan, se les eriza la piel, se le llenan los ojos de lágrimas). Ese es el mejor ejercicio para mostrarles cómo las emociones están en el presente a pesar del tiempo.

¿Cómo se realiza la LDT en una empresa de familia? La he diseñado para que sea posible ser llevada a cabo de modo grupal, con una cantidad de participantes, entre dos a diez personas. Ya no es entonces individual ni con los ojos cerrados, ni se ingresa a una línea imaginaria dibujada en el piso, sino que está dibujada en la pizarra donde se referencia el lugar del pasado, presente y futuro de esa empresa.

Imagine que se sienta con su socio o con sus hijos para realizar esta dinámi-ca. Sentados alrededor de la mesa, y con su hojas individuales, arma cada uno la misma línea en la que van a ir colocando (escribiendo) el recuerdo de una viven-cia laboral de ese determinado momento, en el año en que apareció el “problema” que les preocupa. Para ello contestarán cuatro preguntas. Y son las respuestas personales que irán anotando las que vamos a compartir al término del ejercicio individual. ¿Qué colocaría usted ahora de su problema? ¿Cuándo apareció? ¿En qué fecha? Analicemos el ejemplo que sigue.

Una empresa me convoca para realizar un diagnóstico organizacional que definirá si hacemos -o no- una intervención de consultoría. Es por una crisis con el sindicato ocurrida en el año 2012. En el año 2015 el problema ya pasó pero el malestar continúa. Los directivos refieren que desde un día determinado del 2012 surgió el conflicto que ya lograron desandar, pero que notan que siguen existiendo en el presente ciertas rispideces con la gente de planta que han afec-tado la comunicación y la confianza entre dueños y empleados. Durante la vida de esta empresa, los vínculos patronales-empleados estaban consolidados, pero desde ese “fatídico” día en el año 2012 y hasta el presente el incidente sigue ge-nerando un solapado malestar: “antes de ello todos éramos una familia”. Cuando los escucho pienso que ese día se recibieron de “empresa” ya que antes eran, em-pleados y dueños, una familia que trabajaba junta.

Realizamos en una pizarra un dibujo de LDT y pregunto dónde ubicamos el presente y el pasado y hasta qué punto del pasado desean ir. Por ejemplo, pue-den mencionar que quieren remontarse y contar desde los inicios de la empresa

o trabajar dos o cinco años antes del momento en que declaran el conflicto. Se toma la demanda tal y como la realizan. El debate tarda unos minutos hasta que acuerdan una fecha probable, año 2010. Si dan esa fecha, se trabaja 2010, 2011 y 2012 y luego 2015 (es decir, el día y momento presente de la consulta).

Les solicito que cada uno, en su papel y de modo individual, anote el “primer recuerdo que le venga a su memoria” de ese instante/año/mes (2010, 2011 y 2012) donde ocurrió el hecho que les resultó traumático.

Es importante definir cuándo -a criterio de los participantes- percibieron el malestar entre planta y dueños, lo que finalmente hizo actuar al sindicato y terminó ocasionando el conflicto.

¿Qué pasa si no tienen en la mente una fecha estimada de comienzo? ¿O no hay acuerdo, o no logran darse cuenta? Se trabaja igual, y se toma la mitad del año donde dijeron que hubo un problema que quedó sin resolver. En este ejemplo, había sido en el 2012. Por ello tomé la mitad de doce, seis, y propuse comenzar desde 2006. Esta instancia de escribir lo que sienten es individual y la percepción absolutamente personal.

De modo que hago la LDT de la empresa, comenzando desde 2006 y aunque no todos acordemos un mes de ese año, les pido que vayan completando una se-cuencia de consignas -que son las que se realizan cuando se hace una decodifica-ción67 en la terapéutica individual- : “Describan el primer recuerdo que aparece en su mente en el 2006 sin juzgarlo ni criticarlo; en ese recuerdo que apareció en la mente: ¿dónde estas (físicamente hablando)? Describí el sitio donde estás; qué es lo que pensás en esa situación, qué es lo que sentís, cuál es la emoción que te produce eso; en qué parte del cuerpo lo sentís y, finalmente, qué es eso que nun-ca has expresado, dicho o hecho, y si te gustaría hacerlo o decirlo ahora. Esta se-cuencia es a los fines de llegar a la emoción oculta y por lo tanto al bloqueo que los tiene entrampados.

Sigo la misma secuencia parándome en el año 2009, y voy a 2012. ¿De qué depende el año? De la lógica que se sigue en Decodificación. Ir a la mitad del tiem-po en el que ocurrió un conflicto o enfermedad. En la terapéutica individual, si aparece un conflicto a los 48 años, seguramente habrá un hecho de similares ca-racterísticas a la mitad de la edad, es decir, a los 24 años. Y se puede continuar de este modo hasta hallar el hecho programante del conflicto en el vientre materno.

Continuando con el caso, el grupo anota sus recuerdos o vivencias y comien-za el trabajo cuando cada uno de modo personal enuncia en voz alta lo que escri-

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bió. La respuesta debe responder “estrictamente” a lo que se pidió ya que la mente realiza filtraciones a los fines de hacer lo posible para desviarnos del objetivo, y si eso pasa habremos fracasado y no podremos llegar al bloqueo en cuestión.

Todos asistieron con sorpresa al hecho de que muchas de las emociones que se manifestaron en ese momento del fracaso/conflicto (año 2012) y que continua-ban presentes años después obstaculizando desarrollos nuevos ya estaban en el 2006 (seguramente antes también), se muestran de nuevo en el 2009 y se poten-cian en el 2012 como conflicto sindical. La mente colectiva se activa y desvía la intencionalidad de resolver las emociones bloqueadas, pero las mismas terminan apareciendo después. De algún modo la mente coloca su atención en los conflictos “emergentes” para impedir la resolución, mientras permite que lo inconsciente siga estando vivo, de manera solapada.

Los cinco miembros del Directorio habían tenido experiencias que recorda-ban en relación con la separación, la tristeza y la ira. Situaciones tanto en sus vidas personales como laborales que se expresaban con pérdida de confianza y estados emocionales que seguían sin resolverse al momento de la consulta. Eran emo-ciones compartidas, al estar bloqueadas y permanecer de manera inconsciente seguían obstaculizando los avances en la firma.

El análisis Transgeneracional

Para este análisis, y como he descripto en el capítulo que lo referencia, reali-zo el árbol familiar, con los datos que recuerdan y luego con toda la información que pueden recabar. Esta herramienta es la primera que uso para limpiar el paño antes de realizar un diagnóstico organizacional. Para ello coloco en la pizarra los datos del empresario o los hermanos/socios que consultan. En un margen hago el listado de todos los problemas que manifiestan tener. Por ejemplo, si algún consultante nos dice: “Queremos separarnos como socios pero no sabemos si es lo mejor o si debemos quedarnos juntos aunque ya no tengamos muchos deseos de hacerlo. Además, no sabemos si debemos vender la empresa o solo hacer un estado de resultados, como auditoría interna, para saber qué situación económica tenemos y por qué no generamos rentabilidad. La falta de ganancias y no saber en qué gastamos es lo que nos tiene mal”. Si así sucediera, comienzo en el medio de la pizarra la gráfica del árbol genealógico de esa familia.

Me sucede que, al ver juntos el árbol, las fechas en línea donde se muestran

los dobles, los yacentes, las historias de estos ancestros, los problemas que la fami-lia ha atravesado y los modos de hacerlo, sin juzgar a ninguno de los antepasados del clan, se encuentran respuestas o razones por las cuales suceden las cosas que hoy molestan y también por qué realizan las acciones que realizan, incluso sin mediar estrategias efectivas en ello.

Respecto de una empresa controlada por dos hermanos que se dedicaba a construir departamentos sin revisar si eso significaba mejoría financiera o cre-cimiento, resultó que en su clan sus abuelos habían sufrido por abandonar el te-rritorio y morir de modo trágico. En el inconsciente colectivo de este clan, tener más territorio era sinónimo de vida.

Hasta aquí le he comentado autores, técnicas y le he mostrado ejemplos para que pueda hacer más asequibles los conceptos vertidos. Así que ahora le propongo una serie de pasos metodológicos que le permitirán abordar y mirar su empresa y sus problemas desde un nuevo saber.

Metodología de abordaje desde la NEURODECODIFICACION LABORAL

1. La demanda. Es fundamental la verbalización en una frase sencilla de lo que a usted le sucede. Normalmente la expresión del emprendedor es bastante extensa acerca de qué hace la empresa, los productos que tiene, desde cuando esta en el mercado, clientes, etc. Le insisto en que puede centrarse en su problema al cual le llamaremos “la demanda”. ¿Cuál es el problema en una sencilla frase? Ya que nunca hay que salir del formato establecido que indica que debemos ir desde el síntoma/conflicto (que es el que mejor nos señala el “camino”) hacia la resolu-ción del mismo.

2. Respetar el glosario. Es el primer acuerdo de terminología que nos ayuda a que miremos lo mismo, aunque lo hagamos desde puntos de vista diferentes. Y como la verdad no es única, el poder compartir ese espacio ayuda a enfocarse y ver en lo mismo lo diferente y que ambos tengamos razón sin necesidad de con-flictuarnos por ello.

3. Realizar el inicio por medio del árbol. Es una gráfica que no se abandona una vez armada. Siempre voy a indicar que le saque fotos y que, en cada reunión, pue-da ir profundizándolo, anotando más cuestiones, colocando a otros miembros, añadiendo historias, etc. Siempre aparecen datos nuevos y la persona logra darse cuenta de cómo los problemas de gestión en la empresa y las cuestiones propias

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del clan familiar son un mismo fractal. 4. Enfocarnos en lo organizacional. Me refiero a la visualización y repetición

de los problemas de la empresa que han sido listados como cuestiones a resolver, y que son o fueron la razón de la consulta. Lo repito varias veces para no caer en la tentación de atravesar la intervención organizacional e ir hacia la terapéutica individual.

5. Visualizar y trabajar los conflictos en el árbol relacionados con la gestión de la empresa, así como la dinámica del árbol: lealtades, cuentas familiares y organizacio-nales, balanza de las cuentas familiares y del gran libro de las cuentas de la fami-lia, mito familiar, herencia moral, etc. Todo eso permite ir sabiendo qué acciones estan facilitadas y cuáles obstaculizadas para la gestión.

6. Hacer foco en los conflictos no resueltos. En los odios, venganzas, secretos, cuestiones no dichas, ausencias, abandonos, despidos que se consideran injustos y no se hablan, etc. Dependiendo de cuáles sean esos conflictos habrá que abordar-los desde la LTD -que es de modo grupal y en voz alta- sobre todo si son actuales y pueden dar cuenta desde cuándo les pasa lo que les pasa.

7. Realizar una serie de reuniones, y volver a relacionar los conflictos del árbol o de la LDT con los bloqueos en la gestión actual de la empresa. ¿Cuántas reuniones sugie-ro? No muchas, ya que en tres reuniones intensivas de estilo tipo taller usted y su gente pueden dar cuenta de los avances, bloqueos, limitantes y acciones que deben realizar. También hay cambios en cuanto a la “claridad de lo que nos pasa” noto-riamente rápidos si se siguen estos pasos, ya que se obtiene un acuerdo acerca del propósito68 de la empresa y un rápido alineamiento sobre aquello que están per-siguiendo. Además ayuda a todos los implicados a estar en la “misma frecuencia”.

8. Para eso es bueno preguntarse por la fecha de fundación de la empresa y ver si hay relación en fecha con ancestros y las experiencias que vivenció ese ances-tro (cuál fue su historia); y en el caso de profesionales indagar la fecha en que recibieron su título, porque ese día nacieron a la profesión. Si hay posibilidad de profundizar y recordarlo u obtener más información, se puede preguntar por la concepción propia. Misma dinámica si son hermanos, socios, o usted es un em-prendedor solo.

9. Tener en cuenta la posición psíquica respecto de lo que la empresa significa para usted: ¿Vivencia la empresa como un hijo? ¿A quién elige para ser su sucesor? ¿Qué pasa si la empresa está en venta o usted debe dejarla porque se jubila? ¿Coinciden los rangos de hermandad? Entonces, no se olvide de considerar esos lazos de her-

mandad y la ubicación del hijo elegido como continuador de su empresa.10. Considerar también la empresa “no nacida”. Aquellos proyectos que ha tenido

y no llegaron a buen puerto. ¿Qué le pasa cuando los recuerda? ¿Qué sensación le ha quedado? ¿Si la empresa se “funde” usted siente eso “como una muerte”? ¿Qué siente si la empresa se vende o debe abandonarla? Siempre es bueno saber cómo usted vivencia a nivel “imaginario” ese hecho y si le resulta traumático. Hay ca-sos en que se vendió la empresa a otra empresa y se lo vive de ese modo. Pero no por los despidos, reestructuraciones, etc., sino porque en el clan hay situaciones de abandono que no han sido procesadas, de abuelos, tíos, bisabuelos, que hace traumática la acción de “venta” que la empresa realizó. Hay veces en donde la cantidad de nonacidos de esa familia/profesional, es la misma cantidad de em-prendimientos que no-han-nacido en su historia de vida.

11. Por último, hay situaciones en que la empresa “actúa” negándose a agran-darse o crecer, del mismo modo en que una persona se niega a comer (caso de anorexia). Aquí es bueno considerar si se está en inversión psíquica70. Le sugiero que considere a su tálamo (en el capítulo sobre la teoría de Hamer) puesto que procesa qué información entra en el cerebro y si esta activa. Puede que solo tome la información pesimista de toda la disponible. Dígame: ¿Qué información reci-be como dueño que va en sintonía con el plan “achicarse”, despedir o no invertir?

12. Recordar la terapéutica de DBE REORIxINS, que logra en muy poco tiem-po tocar asuntos esenciales que generan movimientos significativos en las per-sonas, y que el beneficio (en términos de calidad y tiempo de la intervención) es altamente sanador.

Vale aclarar algo que me resulta importante. Así como la DBE REORIxINS no es una terapia “alternativa” para tratar enfermedades sino “que es un abordaje terapéutico complementario” de la medicina, que hace que usted pueda acomodar “tanto las emociones, como los órdenes y posiciones que estaban desacomodadas”, con este proceso, a nivel organizacional, pasa lo mismo. Puede usted convertirse en el artífice y el creador de una realidad nueva, en el que, el proceso de mejora de su firma deja de estar en manos de terceros para pasar a sus propias manos. Por ello, la intervención resulta amplia en sus ramificaciones posteriores: al impactar en la dinámica de la empresa, también se lo hace en la dinámica de la familia y en la psicodinámica personal. No es una intervención “alternativa” de manage-ment sino complementaria para gerenciar con mayor efectividad.

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NOTAS:

67 Manual de técnicas de PNL y de estrategias de PNL- Laura Elena Armas y Coral Von Ruster. Primera Edi-ción 2009.

68 La Decodificación como método de investigación ayuda a encontrar el resentir o emoción oculta origina-do por un drama o exceso producido en la vida contemporánea o heredado transgeneracionalmente, expresado como síntomas llamados enfermedades, violencia, conductas o patrones repetitivos, adicciones, etc. Encontrar el sentido biológico del síntoma o enfermedad sirve para que se tome conciencia de: ¿para qué su inconsciente está dando esta solución biológica? y comprenda, que dentro de ese síntoma/enfermedad hay una información del inconsciente que le quiere decir algo.

69 Como dice Nietzsche: “Si tienes el porqué, encontraras el cómo”, o en palabras de Pitágoras: “El principio es la mitad de todo”. De modo que cuando mejor hacemos el abordaje diagnóstico, más facilitada estará la interven-ción en consultoría con las herramientas técnicas que realmente se requieren para generar los cambios esperados. Se suele fracasar en consultoría porque en la demanda inicial se esconden solapadas emociones bloqueadas que todos (inclusive la empresa) desconocemos.

70 Inversión psíquica: situación donde percibo que aquello que es bueno para otro es malo para mí. Por ejemplo, no querer tener dinero, familia, casa propia.

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CAPÍTULO 14

CIERRE… ¿Y APERTURA?

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Comencé este libro diciéndole una frase muy significativa: la cuestión sería entre usted y yo y luego entre usted… y usted. Y de eso mismo quiero hablarle ahora.

Le relataré mi propia experiencia para que entienda lo fundamental de este proceso. En diciembre del año 2014 una amiga me llamó para decirme que necesi-taba hablar conmigo. Como psicóloga organizacional y a cargo de una Consultora en Recursos Humanos y management, la primera idea que vino a mi mente fue que Griselda, mi amiga, necesitaba trabajar. Coordinamos un día para vernos. Al llegar el momento, la conversación se da de la siguiente manera:

-Grise, ¿Cómo estás? ¡Tanto tiempo! ¡No me hago espacio para los amigos! ¿Cómo están tus hijos? ¿Venís por un tema de trabajo?

-La verdad que no Nilda, vine a contarte que tengo cáncer.En ese momento se apoderó de mí el silencio. Mi mente quedó confundida,

sencillamente me resultaba imposible creerlo y pensé en sus dos hijos pequeños. Podía estar preparada para hablar de trabajo pero nunca de cáncer.

-¿Qué? ¿Cómo? ¿Desde cuándo lo sabés? ¿Por qué no me lo dijiste por teléfono?-.-Es que viajás mucho, estas siempre trabajando y quería hacerlo personal-

mente...-Griselda, escuchame- le dije cuando mi mente pragmática salió en auxilio-,

existe un abordaje terapéutico muy prometedor que se llama PINE (psiconeuroin-munoendocrinología). Conozco eso porque en la Universidad Favaloro donde tra-bajo están dictando la especialidad para médicos. Investigué el tema y solo habría que averiguar quién lo utiliza en Córdoba, alguna psicóloga, alguien debe haber. Vas a necesitar apoyo terapéutico, no te estreses de más. Seguro encontramos a la persona indicada.

-¡Gracias amiga! Yo solo necesitaba hablar con vos y me parece bien lo que decís. Voy a buscar esa ayuda terapéutica.

Hablamos mucho; pude saber luego que buscó y encontró a una psicóloga que trabajaba desde esa terapéutica. Melina -la terapeuta- utilizaba varias líneas de abordaje y usaba la mejor que podía disponer según el paciente y la patología.

Pasó el tiempo, llegó el mes de enero. Griselda ya en proceso de quimiotera-pia, con manchas también en el hígado, poco a poco iba quedando calva. A la en-tereza y fuerza interior increíble que tenía se sumó que estaba feliz con su psicó-loga (que para mí era “alguien” que hacia PINE en mi ciudad). Entrando en tema, mi amiga me agradece por los consejos porque la BIO la estaba ayudando mucho.

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-¿Qué es BIO? ¡Yo te dije PINE!-, le respondí sorprendida.Ella insistió en que no sabía qué era PINE y que había escuchado BIO. La

situación era imposible, yo ni siquiera conocía esa terapéutica y me estaba ente-rando del nombre por primera vez.

-¿Ah, no?- me dice Griselda-. Pero si hablé esto solo con vos, ¡mirá qué cosa! Bueno, de todas maneras me está haciendo muy bien. En febrero viene un diser-tante, un tal Pablo Almazán, a dictar una jornada. Yo no puedo ir en este estado pero vos sí. ¡Andá a escucharlo! Melina usa muchos abordajes conmigos, usa con-ceptos del doctor Hamer, esto de la Biodecodificación… no sé bien. ¡Pero cuánto me ayuda!

Mi rostro de extrañeza se evidenciaba más y más. Y pensaba: “¿Quién es Al-mazán? ¡Justo a mí me pasa esto!”. Mi biblioteca esta repleta de libros de psico-logía y neurociencias y había un tal Almazán que hacía no sé qué cosa llamada BIO que, además, no sabía qué era.

-¡Por supuesto que voy a ir a ver de qué se trata!Pasan las semanas y recuerdo la charla con mi amiga. Ingreso a la web y

consulto si queda lugar para la Jornada. Se me responde inmediatamente que sí cuando en general las respuestas demoran unas 48 horas. Para no ir sola conven-zo a otra amiga que tenía un problema en la cervical de ir a escuchar esto “nuevo”.

Cuando llegó la Jornada veo a muchas personas asistentes. Me encuentré con otra conocida con la que habíamos trabajado juntas y con la cual nos dejamos de ver “por esas cosas de la vida” (hoy esa amiga, Ivana, trabaja como consultora en BIO en un centro oncológico de avanzada en mi cuidad). Ese día, que pudo haber sido una mañana como cualquier otra, significó el momento en que mi vida cam-bió. No solamente para mí sino a las treinta personas presentes allí.

Pablo comenzó relatando el enfoque de Hamer, dando los marcadores bioló-gicos. La gente contaba sus síntomas y Almazán iba interviniendo de la mano de diferentes autores. Al prestar más atención, notaba que había una lógica que se-guía, un protocolo para mirar lo mismo que vemos todos pero de modo diferente al habitual. Los síntomas o conflictos que los asistentes relataban, resonaban en unos y otros. Había gente que se emocionaba y reflexionaba acerca de sí misma a través de los síntomas de otros (hoy sé que eso se llama fractal).

Dentro mío buscaba respuestas y me preguntaba “si no se trataría de las neuronas espejo”. Todos las tenemos y funcionan igual que cuando se mira una película: uno se emociona, todos se emocionan. ¿Pero qué pasaba que a mí no me

pasaba nada de nada? Cada minuto era mayor mi desconcierto. El segundo día seguía igual. Vi en las Jornadas a una mujer con cáncer de

hueso que levantó la mano. Yo no podía creer que esa mujer estuviese ahí y no en su casa. La invitaron a trabajar. Realizó una Línea de Tiempo y su caso resonó en otros. Se emocionó. Yo sigo como de piedra. Veía la lógica de los autores, bien manejado el marco teórico, pero del resto nada me resonaba a nivel personal.

Para que me entienda le cuento una confidencia, soy muy curiosa y me fas-cina investigar. Soy de las que siempre entran a una librería cuando va por la calle, aunque al lado haya locales comerciales de vestimenta o zapatos. Amo las bibliotecas, las librerías viejas y donde vaya siempre estoy con un libro. Así que le aseguro que con la cuestión de las “emociones” y las “resonancias” no me es-taban convenciendo.

Llegó el tercer día, con mucho desconcierto de mi parte. Había logrado en-tender el patrón, la secuencia (se explica basada en autores como hice con usted en cada capítulo) y todos estaban felices y agradecidos. Todos menos yo que con-sideraba que había perdido mi valioso tiempo en el lugar equivocado para oír cuestiones que nada tenían que ver conmigo y con un tema que parecía bastante extraño. Pero es ahí donde ocurrió el “milagro”. Recibo un mensaje de texto de Griselda que me contaba que estaba celebrando porque ya no quedaban células de cáncer en su cuerpo; que había remitido. Yo completamente incrédula no lo podía comprender: ¿Cáncer detectado en octubre y remitido en febrero? ¿Quimioterapia y apoyo terapéutico de la psicóloga con muchas técnicas y métodos -entre ellos la BIO- y el cáncer “remitió”? Sencillamente no podía ser.

Pero allí estaba, en el día final de las jornadas, a una hora del cierre y tam-bién estaba titilando el mensaje de Griselda. A mí no me había pasado nada en ninguno de los tres días pero entendía que algo no cerraba: el cáncer había remi-tido y yo, conociendo a Hamer y la línea terapéutica que Melina había utilizado… Me quedé pensando.

Momento de cierre, los agradecimientos, las personas que saludaban y des-pedían a Pablo. Dejé pasar un tiempo y me acerqué a él. Me dió un abrazo como lo hacía con todos y lo miré extrañada:

-Buen regreso a tu ciudad…interesante el abordaje -digo-. Pobre toda esta gente que vino a la jornada, realmente la pasa muy mal.

Pablo se quedó mudo y yo sentí que era hora de irme para no volver nunca más a este tipo de encuentros. Él nuevamente me dio un abrazo y me dijo:

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-Mirá, si te sentís rara estos días, te pasa algo, llorás, te angustiás, es natural ¿sabés? Entrás en cuarentena.

Lo miré completamente sorprendida y salí con la certeza de que no volve-ría a verlo. Al tercer día les puedo asegurar que todo cobró sentido, ¡cada una de las palabras! Porque mi toma de conciencia sucedió en ese momento, y encima, durante 21 días. Con exactamente todos los síntomas que él me refirió al despe-dirse de mí.

Cuando volvió Pablo a mi cuidad, en mayo, ahí estaba yo absolutamente dis-ponible para comenzar este camino. Y si hay algo que debo agradecerle a Griselda (además de su entereza para recuperar su salud en tan pocos meses), es que por su “descuido casual” de cambiar de nombre a la terapéutica que le había mencio-nado estoy en este camino.

Quisiera comentarle que Griselda no dejó ni por un segundo su tratamiento médico. Lo que sucedió es que, al trabajar profundamente sobre sí misma, logró comprender y tomar conciencia gracias a esta mirada nueva y todo cambió por-que ella cambió.

Del mismo modo vale también para la Neurodecodificación Laboral. No ne-cesita cambiar las herramientas o técnicas que están en uso (o a la gente que tra-baja con usted). Lo que necesita es mirar de modo diferente lo mismo que antes miraba, confiar en que una realidad nueva puede crearse desde esta nueva lógica. Cuando eso sucede, las herramientas que hoy usa se van a anclar diferente, tanto en usted como en su empresa. Y los cambios y mejoras que desea, comenzarán a ocurrir. Como le dije al inicio, esto debe “resonar para usted”. Si lo leyó completo y, como a mí, no le sucedió nada de nada, no se inquiete. Permítase una licencia “temporal” y déjelo filtrar. Quizá –y de a poco- note con el paso de los días que tiene una percepción diferente de la realidad que lo rodea, que ve en lo mismo algo nuevo, que oye diferente lo que otro le comenta, que se “da cuenta” de por qué le suceden algunas cosas. Puede que hasta haya habido cambios en usted que otros perciban y que usted aún no. Permítase esta mirada. ¿Quién le dice? Puede que halle un tesoro oculto que hace tiempo esta allí para usted esperando ser descubierto. Afine su percepción, su escucha. Como ya le dije: esto fue, en un principio, entre usted y yo. Pero ahora, en este instante, ya es entre usted y usted puesto que todo, amigo lector, es “universo propio”.

¡Muchísimas gracias!

A mis ancestros y a mi familia: gracias infinitas a todos y a cada uno, ya que sin ellos no sería la persona que soy.

A Camila, quien estuvo cerca ayudándome, apoyándome, disponible cada vez que necesité un respiro al escribir este libro. ¡Gracias infinitas pequeño sol-cito por estar en mi universo!

A Griselda, Alma y León, mis maestros en este camino.A Pablo y Lucrecia, seres maravillosos que me han acompañado, aconsejado,

orientado en todo momento, contestando mis dudas, leyendo mis escritos y dán-dome la oportunidad de compartir la experiencia con mis colegas.

A mi equipo Diego Avellaneda y Rubén Barbero y a las empresas que confían en nuestro trabajo. Porque todos han estado disponibles para probar y aprender del management desde una perspectiva totalmente nueva.

A Patricia Severín, y el equipo que compone Editorial Palabrava. Ellos corri-gieron con paciencia este texto, realizándome sugerencias, y me auxiliaron para que naciera un libro excelente, desde el estilo de la escritura hasta el arte de tapa.

A Claudia Escobar, mi querida tucumana que vive en Salta (Argentina). De-codificadora y Reikista, que me acompaña con sus aportes, sus miradas enrique-cedoras, su valiosa generosidad y sabiduría. Sin ella no hubiera aprendido como

AGRADECIMIENTOS

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usar mi percepción e intuición. Con ella debato casos, me aporta ideas y vamos creciendo a la par! Gracias Claudia querida por todo eso! (http://www.caminorei-ki.com.ar)

A todos y a cada uno de los consultores de Humano Puente; a los primeros que se estan aventurando y aprendiendo esta rama de la especialidad. Si supieran que por las maravillosas intervenciones que realizan, aprendo muchísimo, no lo podrían creer. Cada publicación me orienta y ayuda a acomodarme para poder mirar lo mismo de manera diferente, y así transferirlo a las empresas. Sin la ge-nerosidad de compartir sus experiencias no lograría avanzar tan rápido.

A todos, nuevamente, ¡muchísimas gracias!

Almazán, Pablo. “¿Me estas Jodiendo?” Ed. Editores Asociados. Año 2016Armas, Laura Elena; Von Ruster, Coral. “Manual de técnicas de PNL y de

estrategias de PNL”. Primera Edición Electrónica. Año 2009.Bouron, Enrique. “El Libro azul de la decodificación biológica”. Editorial

Kier. Año 2015.Boszormeyi-Nagy; Ivan. “Lealtades invisibles”. Ed. Amorrortu. Año 2003Cirlot, Juan Eduardo. “Diccionario de símbolos Tradicionales”. Editorial Luis

Miracle. Año 1958.Corbera, Enric. Marañón, Rafael. “Biodecodificacion. El código secreto del

síntoma. Diccionario Guía Biológica”. Kindle Edition. Año 2013.Corbera, Enric; Rubio, Rosa. “Visión cuántica del Transgeneracional. Libro

de casos”. Colección Bioneuroemocion. Marzo de 2014.LeDoux, Joseph. “El cerebro emocional”. Editorial Planeta SA. Año 2010 Flèche, Christian. “Descodificación biológica- Ginecología y embarazo” Edi-

ciones Obelisco. Año 2017.Flèche, Christian. “El origen emocional de las enfermedades”. Ediciones

Obelisco. Año 2017.Fréchet, Marc. “Prévenir les conflits dans les partenariats d’innovation”.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

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Colección FNEGE. Ed. Vuibert. Año 2004.Golombek, Diego. “Cavernas y palacios”. Ed. Siglo XXI. Editores. Año 2011Hamer, Ryke Geerd. “El testamento de una Nueva Medicina. Las 5 leyes bio-

lógicas de la naturaleza - Fundamento de toda la medicina”. Séptima edición. Ed. Amici di Dirk. Año 1997.

Hellinger, Bert. “Órdenes del amor”. Editorial Herder. Año 2001.Jung, Carl Gustav. “Arquetipos e inconscientes colectivos”. Colección: Biblio-

teca Carl G. Jung. Ed. Ediciones Paidos. Año 2008.Jung, Carl Gustav. “Los complejos y el inconsciente”. Colección: Biblioteca

Carl G. Jung. Ed. Ediciones Paidos. Año 2009.Lipton, Bruce. “La biología de la creencia”. Decima Edición. Ed. Palmyra.

Año 2007. Sagan, Carl. “Los dragones del Eden”. Ed. Planeta. Año 2003.Sellam, Salomón. “Las alergias no existen”. Ed. De Books. Año 2014.Sellam, Salomón. “La Inversión Psíquica -La Actitud Negativa o la Alergia a

la Felicidad”. Berangel Editorial. Año 2013.Sheldrake, Rupert. “Morphic Resonance: The Nature of formative Causa-

tion”. Editorial Park Street Press- Año 2009.Schützenberger, Anne Ancelin. “¡Ay, mis ancestros! Vínculos Transgenera-

cionales, secretos de familia, síndrome de aniversario, transmisión de traumatis-mos y práctica del genosociograma!” Editorial Taurus. Año 2016.

Punset, Eduardo. “Viaje a las emociones. Las claves que mueven el mundo, la felicidad, el amor y el poder de la mente”. E-Books. Año 2012.

Introducción CAPÍTULO 1: IniciosEl concepto de creaciónCAPÍTULO 2: Decodificación de empresas de familia.El por qué y para qué de la decodificación CAPÍTULO 3: Lógica del encuadreCAPÍTULO 4: Management y decodificaciónde empresasLas primeras empresas vistas desde la nueva miradaCAPÍTULO 5: Glosario de términosTérminos a conocerCAPÍTULO 6: El aporte del Dr. Ryke Geerd Hamer.La nueva medicina germánicaDr. Ryke Geerd Hamer. La nueva medicina germánica.Los cinco conflictos biológicos de Hamer1- Primer programa: respirar2- Segundo programa: beber3- Tercer programa: comer4- Cuarto programa: territorio

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ÍNDICE

5- Quinto programa: reproducciónLos cuatro marcadores biológicosCAPÍTULO 7 - El aporte del Dr. Salomón Sellamy de Marc Frèchet. Proyecto Sentido explícitoProyecto Sentido de los acontecimientos naturales-Proyecto Sentido naturalProyecto Sentido de urgenciaProyecto Sentido inconscienteProyecto Sentido implícito: el secreto de los padres. Proyecto Sentido ¿Cómo se investiga?Acerca de la fundación de la empresaAcerca de la concepción del fundadorCAPÍTULO 8: El aporte de Christian Flèche.Los rangos de hermandadCAPÍTULO 9: Anne Ancelin Schützenberger. Psicogenealogía y genosociograma¿Cuándo y por qué razón hacemos el Transgeneracionalen la empresa? ¿Qué es y cómo se analiza el Transgeneracional en una empresa de familia?La comunicación y el doble mensaje doblementecoaccionanteLas lealtades familiares El mito familiar y la herencia moral¿Donde hacer foco cuando observamos juntos el árbol? Análisis de casos (Transgeneracional - TG y desdelos autores vistos)Consulta de FabricioCAPÍTULO 10: Bruce Lipton. Biología de la creenciaConceptos de Bruce Lipton y Pablo Almazán¿Cómo lo vemos en la empresa? CAPÍTULO 11. Bert Hellinger. Constelaciones familiaresCAPÍTULO 12. Lazos Transgeneracionales y REORIxINSAporte de Pablo Almazán CAPÍTULO 13. Metodología y procesos de trabajo

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La Línea de Tiempo (LDT)El análisis TransgeneracionalMetodología de abordaje desde la NEURODECODIFICACION LABORALCAPÍTULO 14: Cierre… ¿y apertura? AgradecimientosBibiografía consultada

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PALABRAVA nace en enero de 2012 con el objetivo de visibilizar y difundir la narrativa santafesina y, junto con ella, el arte de tapa de pintores de la provin-cia; también editamos poesía y fotografía argentina, en la colección “Anamnesis”, y literatura infantil en “Palabrújula”.

Buscamos establecer un vínculo respetuoso y digno entre la comercializa-ción de la obra y el derecho de autor, y llegar a la mayor cantidad de hogares po-sibles.

Este año, 2017, nos encuentra presentando esta colección de conocimiento, “Las zonas azules”, con el libro de la licenciada Nilda Avellaneda. La intención es abrir un nuevo canal para textos que incluyan corrientes de pensamiento que nos ayuden a dar un salto cualitativo como humanidad. Pensamientos que abarquen y sinteticen otros conocimientos, como en este caso, para que diferentes posturas y miradas puedan ampliar nuestra conciencia.

Agradecemos a los que siempre nos apoyan y están a nuestro lado para se-guir profundizando este sueño, PALABRAVA. A nuestro equipo de trabajo, Noelia Mellit, Álvaro Dorigo, Mili López, Laura Prati.

Entregamos esta obra a los lectores, con orgullo y gratitud, felices de seguir recorriendo un camino propio, apostando a la pasión por la palabra y con el deseo de hacer de nuestro pequeño universo un mejor lugar para vivir.

Gracias por confiar y acompañarnos.

Editorial PALABRAVA

Otras vidasAngélica Gorodischer, CUENTOS.

Relatos para el desAmparoJerónimo Rubino, CRÓNICAS.

Siempre caigo en los mismos errores Patricia Suárez, CUENTOS

Se van a remontar a la estratósferaIgnacio Benavídez, CUENTOS

Colección narrativa (2015-2016)

Otros títulos de PALABRAVA, para disfrutar

El infierno de los vivosAlicia Barberis, NOVELA.

En el centro de la gravedadEnrique Butti, NOVELA.

Historia del mago y la mujer desesperadaCarlos Morán, CUENTOS.

El infierno de los vivosAlicia Barberis, NOVELA.

:salir de caceríaPatricia Severín, NOVELA.

Crónicas del hombre altoAlfredo di Bernardo, CRÓNICAS.

Timbre a la hora de almorzarÁngel Balzarino, CUENTOS.

atadurasGraciela Prieto, NOVELA.

Colección Narrativa: (2012-2013)

otoño

invierno

primavera

verano

otoño

invierno

primavera

verano

Bar de copas de Graciela Prieto Rey; fotografía de Alejandra Segovia.

Abuela y la niña de Patricia Severín; fotografía de Beatriz Leguiza.

Muaré intimo de Marta Castellano; fotografía de Victoria Vázquez.

Río de memorias y silencios de Olga Zamboni; fotografía de María Eugenia Maffini, Trini Álvarez y Ernesto Engel.

Flores sobre la herida de Lucía Carmona; fotografía de Amancio Alem.

Mona blanca trepada en el octavo de Graciela Geller; fotografía de Karina Di Pasquale.

Ganado en su ley de Laura Yasan; fotografía de Maga Paula.

colecciónANAMNESIS

Colección poesía y fotografía (2012-2017)

Cuentos a la cartaantología, con ilustraciones de autores varios.

Hasta el diablo se muere de miedoFabián Sevilla, con ilustraciones de Fernando Rossia.

Decodificar una empresa en posiblelicenciada Nilda Avellaneda.

Colección narrativa Infantil (2013)

Colección libros de conocimiento (2017)

Este libro se terminó de imprimiren el mes de diciembre de 2017 en los

talleres gráficos de Imprenta Acosta Hnos. Manuel Belgrano 4027

Santa Fe

decodificar una empresa es posible

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