de voorspellers van succes bij ifm outsourcing
DESCRIPTION
Integrated facility management (IFM) is een actueel onderwerp, maar concreet onderzoek naar succesfactoren was nog niet eerder uitgevoerd. Twynstra Gudde heeft in 2010 onderzoek gedaan naar de factoren die het succes van IFM-outsourcing in belangrijke mate bepalen. In dit white paper vindt u de resultaten van dit onderzoek.TRANSCRIPT
White paper
George Maas
Niels Wiarda
Barbera van Schaik - van Schuppen
Ellen Gijsbers
Jelle van der Kluit
Integrated facility management (IFM) is een actueel onderwerp, maar concreet onderzoek naar
succesfactoren was nog niet eerder uitgevoerd. Twynstra Gudde heeft in 2010 onderzoek gedaan
naar de factoren die het succes van IFM-outsourcing in belangrijke mate bepalen. In dit white
paper vindt u de resultaten van dit onderzoek.
Onderzoeksresultaten
De voorspellers van succes bij IFM outsourcing
2 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’
In dit white paper gaan wij achtereenvolgens in
op de evolutie van uitbesteden, integrated facility
management (IFM) en de ontwikkelingsfasen van
IFM. Vervolgens, tevens de kern van dit white paper,
beschrijven wij de resultaten van het door ons uitge-
voerde onderzoek naar de voorspellers van succes bij
IFM-outsourcing.
Uitbesteding van facility management kent vele
soorten en vormen waarin een zekere evolutie kan
worden onderkend.
In het begin van de jaren ‘60 van de vorige eeuw is
de uitbestedingsgolf in Nederland gestart met het
extern inhuren van capaciteit welke onder eigen
aansturing werkzaamheden uitvoerde. Randstad
was in Nederland de eerste die hier professioneel op
insprong. Dit sourcingsmodel noemen wij outtas-
king.
Niet lang daarna werden individuele processen
(schoonmaak, catering, onderhoud) aan individuele
gespecialiseerde dienstverleners uitbesteed. De
dienstverleners waren zowel verantwoordelijk voor
de uitvoerende als de aansturende processen. Omdat
de processen werden uitbesteed aan verschillende
specialisten hadden organisaties vaak te maken
met een zeer groot aantal externe dienstverleners
hetgeen niet alleen inefficiënt is maar ook de coör-
dinatie tussen deze externe partijen is tijdrovend en
intensief. Zo ontstond de behoefte om contracten
te bundelen waarbij meerdere diensten werden
De evolutie in uit-besteden
Infrastructuur
Demand/supplymanagement
Besturendeprocessen
Aansturendeprocessen
Uitvoerendeprocessen
DBFMOIFMMulti
serviceSingleserviceOut tasking
Eigenbeheer
White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 3
uitbesteed aan één dienstverlener. Denk daarbij aan
het uitbesteden van het onderhoud aan klimaat-
installaties, brandmeldinstallaties, liften en het
gebouwbeheerssysteem aan één installateur. Derge-
lijke contracten worden multi-services contracten
genoemd. Uit onderzoek van Twynstra Gudde uit
2010 blijkt dat 42% van de facilitaire organisaties
overweegt om meerdere diensten bij één aanbieder
in te kopen. Als belangrijkste overwegingen voor
multi-services worden genoemd: Kostenbesparing
(53%), Continuïteit (48%) en Flexibiliteit (47%)
Vanaf de jaren ’90 zien wij weer een nieuwe vorm
van uitbesteding namelijk het uitbesteden van alle
uitvoerende, aansturende en besturende processen
aan één integrator. Deze vorm van outsourcing wordt
integrated facility management genoemd, hierover
in de volgende paragraaf meer. Een laatste verbij-
zonderde vorm van uitbesteding zijn de zgn. Design,
Built, Finance, Maintenance en Operating (DBFMO)
contracten, ook wel Publiek Private Samenwerking
(PPS) genoemd. Bij dergelijke contracten wordt niet
alleen het beheer uitbesteed maar ook het ontwerp,
de realisatie en de financiering van de infrastructuur
(het kantoorgebouw, het ziekenhuisgebouw of het
schoolgebouw).
Uit onderzoek blijkt dat 42% van de facilitaire organisaties overweegt om meerdere diensten bij één aanbieder in te kopen
4 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’
Integrated facility management
Integrated facility management (IFM) doet zijn
intrede in Nederland in de midden jaren ’90 toen
Johnson Controls IFM verantwoordelijk werd voor
facility management bij IBM. Sinds die tijd is de
markt aanzienlijk geprofessionaliseerd. De IFM-
markt is in de afgelopen jaren hard gegroeid, uit
onderzoek van Twynstra Gudde komt naar voren dat
deze markt de afgelopen jaren gemiddeld met bijna
50%! per jaar groeit.
Er zijn in de afgelopen 15 jaar drie ontwikkelings-
fasen te onderkennen.
Kenmerkend voor deze fase is het opportunisme bij
de aanbieders. Van een serieuze aanbiedersmarkt was
nauwelijks te spreken. Johnson Controls, Prisma en
Facilicom waren de enige partijen die actief waren
op deze markt en die laatste twee meer met een
multi-servicemodel dan een volwaardig IFM-model.
In de directiekamers van alle zichzelf respecte-
rende single-service providers werd de strategische
vraag gesteld wat IFM precies was en of deze markt
kansen bood. Geen van de aanbieders had in die tijd
intern de zaken goed op orde. Processen waren vaak
niet beschreven, er werd niet of nauwelijks gewerkt
met geïntegreerde IT-systemen, performance werd
niet omschreven en niet gemeten en het ontbrak de
medewerkers van deze bedrijven aan kennis over de
gevolgen van deze contractvorm voor de operatie en
de aansturing.
Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering
over deze nieuwe vorm van outsourcing. ‘kan niet’,
‘onmogelijk’ of ‘bestaat niet’ waren de meningen
van de facility managers.
Fase 1. Pionieren
Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering over deze nieuwe vorm van outsourcing
White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 5
Nadat de eerste verwondering over deze nieuwe
vorm van uitbesteden geluwd was, ontstond de
tweede ontwikkelingsfase. De aanbiedersmarkt
professionaliseerde, groeide in aantal en verenigde
zich. Rond 2002 werd het maincontracting-platform
opgericht door de belangrijkste IFM-aanbieders en
adviseurs op dit terrein. Het maincontracting-plat-
form had ten doel om kennis op het gebied van IFM
te ontwikkelen en de facility management-markt in
Nederland bekend te maken met het IFM-fenomeen.
In deze fase professionaliseerde de IFM-aanbieders
zich, terwijl van een echte groei van de markt niet
kon worden gesproken. Een paar bedrijven fungeerde
als early adaptors, zij waren grote aanhangers van
Prahalad die in die tijd het kerncompetentie-denken
predikte. Philips, DSM en BHP-Biliton bestede hun
facilitaire activiteiten in Nederland volledig uit.
De derde fase kan gekarakteriseerd worden als de
groeifase. Deze ontstond in 2007/2008. IFM breekt
echt door als sourcingsvorm, overigens zonder dat
nu gesproken kan worden over een ongebreidelde
groei. Er zijn voldoende professionele aanbieders
hetgeen keuze biedt aan bedrijven die kiezen voor
dit uitbestedingsmodel. Overigens zijn het nog
steeds de voorlopers die kiezen voor IFM, het rijtje
bevat met een enkele uitzondering geen organisa-
ties uit de publieke sector, ook voor ziekenhuizen
en onderwijsinstellingen is het IFM-model nog een
stap te ver.
De belangrijkste global werkende service-suppliers
(Sodexo, ISS, Compass) zijn allemaal actief met hun
IFM-propositie op de Nederlandse markt. Doordat
een aantal Publiek Private Samenwerkingsprojecten
(PPS) in Nederland veel aandacht krijgen lijkt er ook
vanuit de vastgoedwereld interesse te ontstaan voor
IFM.
Fase 2. Professionaliseren
Fase 3. Groei
Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering over deze nieuwe vorm van outsourcing
6 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’
Wij hebben onderzocht wat dé belangrijkste voor-
spellers voor een succesvolle outsourcing zijn. Om
deze voorspellers van succes te kunnen bepalen
hebben wij de belangrijkste IFM-outsourcingscases
in Nederland kwantitatief en kwalitatief onder-
zocht. De onderzochte cases worden gekenmerkt
als IFM-cases. Een korte beschrijving van de onder-
zochte cases is weergegeven in tabel 1.
De onderzoeks-steekproef is representatief voor de
IFM-markt in Nederland. Zowel grotere als klei-
nere organisaties cq. contracten zijn opgenomen
in de steekproef en zowel landelijke als Europese
contracten maken onderdeel uit van onze steek-
proef. Met alle organisaties die onderdeel uitmaken
van de steekproef zijn diepte-interviews afgenomen
met de voor het contract verantwoordelijke functi-
onaris aan de kant van de opdrachtgever. De voor-
spellers van succes zijn derhalve vanuit de optiek
van de opdrachtgever NIET de dienstverlener!
Alle contracten uit de steekproef zijn door middel
van een uitgebreid selectietraject in competitie
gegund. Bij alle contracten was sprake van overgang
van medewerkers van de opdrachtgever naar de
IFM-dienstverlener, het aantal varieerde van minder
dan 10 bij de kleine contracten tot meer dan 100
bij de grote contracten. Alle organisaties hebben een
professionele Demand-Supply Organisatie (DSO)
ingericht, de bezetting van de DSO bedraagt gemid-
deld 1 fte per € 6 mio. jaarlijks contractvolume.
De gemiddelde contracttermijn bedraagt 4 jaar, de
gemiddelde besparing als gevolg van de uitbesteding
bedroeg bij de onderzochte cases 15%.
Het onderzoek
De belangrijkste doelstellingen voor de uitbesteding waren in willekeurige volg-orde:- besparingen/fte-reductie- flexibiliteit- meer focus op primaire proces.
SectorAantalsites
Startdatumcontract
PortfolioOvergangmedewerkers
Jaarlijks contractvolume (€ *1 mln)
1 Telecom >30 60 2009 Kantoren entechnische sites
100
3 Logistiek 10-30 120 2009 Kantoren enwachtverblijven
40
5 Energie 1-10 7 2006 12
7 Zakelijke dienstverlening
Kantoren 180
2 Industrie >30 177 2001 Kantoren enproductie
100
4 Farma 1-10 1 2010 Productiesite 9
6 IT >75 270 2008 Kantoren endistributiecentra
100
10-20 18 2006
8 Financiële dienstverlening
Kantoren 10010-20 7 2004
Tabel 1. Onderzochte cases
White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 7
Analyse van de onderzochte cases maakt duidelijk
dat er bepaalde factoren zijn die een belangrijke bepa-
lende factor zijn voor het succes van IFM-outsour-
cingstrajecten. Deze vijf voorspellers van succes zijn:
1. Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en
wederkerigheid
2. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwach-
tingen
3. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s
4. Selecteer op een fit tussen organisaties
5. Professionaliseer opdrachtgeverschap en formu-
leer doelstellingen.
1. Investeer in vertrouwen, betrokken-heid en wederkerigheidVertrouwen tussen partijen is de belangrijkste
bepalende factor voor het succes van de outsour-
cing. Niet geheel vreemd want
IFM-outsourcing kenmerkt zich
door een grote mate van afhan-
kelijkheid tussen opdrachtgever
en externe dienstverlener. In
tegenstelling tot outsourcing van
operationele activiteiten is het
niet eenvoudig, en volgens sommigen zelfs vrijwel
onmogelijk, om contracten tussentijds te beëindigen
en met een andere dienstverlener in zee te gaan. De
verwevenheid van mensen en systemen is zo groot
dat het beëindigen en ontbinden van het contract, de
selectie van een nieuwe dienstverlener en de tran-
sitie- en mobilisatieperiode al snel meer dan één jaar
vergt.
Als beide partijen elkaar vertrouwen, biedt dat tal
van voordelen: zij zijn meer betrokken, bereid meer
informatie uit te wisselen, zich kwetsbaarder op
stellen en zijn bereid op langere termijn in elkaar
te investeren in de wetenschap dat op termijn beide
partijen hun doelstellingen zullen verwezenlijken.
De vijf voorspellers van succes
Selecteer op vertrouwen, betrouwbaarheid en betrokkenheid van de toekomstige partner
8 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’
Het definiëren van wederkerige doelstellingen
wordt niet door alle respondenten als dominant
gezien voor het succes van de outsourcing maar
de grote standaarddeviatie maakt wel duidelijk dat
dit wel het geval is bij een substantieel deel van de
respondenten.
Uit de analyse blijkt ook dat vertrouwen niet geba-
seerd hoeft te zijn op de persoonlijke ‘fit’ tussen
opdrachtgever en dienstverlener, maar veel meer op
zaken als het nakomen van afspraken en de wijze
van samenwerken.
Een belangrijk inzicht is dat organisaties in retroper-
spectief het succes van outsourcing in belangrijke
mate toekennen aan ‘vertrouwen’ terwijl in het
formele selectieproces dit aspect maar in beperkte
mate wordt meegenomen bij de keuze voor een
toekomstige IFM-dienstverlener. Een verklaring
hiervoor zou kunnen zijn dat vertrouwen moet
groeien en moeilijk meetbaar en kwantificeerbaar
is. Toch pleiten wij ervoor om, gegeven de resultaten
van dit onderzoek, in het selectietraject nadrukke-
lijker te selecteren op vertrouwen, betrouwbaarheid
en betrokkenheid van de toekomstige partner en
in de transitie- en mobilisatiefase hier actief aan te
werken.
2. Realiseer doelstellingen en explici-teer verwachtingenEen tweede belangrijke voorspeller van succes
is het leveren van dienstverlening in lijn met
gemaakte afspraken en
gewekte verwachtingen.
Deze succesfactor is, in
tegenstelling tot de hiervoor
besproken succesfactor,
meetbaar en kwantificeerbaar. Tussen partijen zijn
in de selectie- en contracteringsfase verwachtingen
gewekt en harde afspraken gemaakt. Het uitbesteden
met een IFM-oplossing zorgt voor een bepaalde mate
van onzekerheid bij de opdrachtgever. Kan de dienst-
verlener datgene wat zij aanbiedt ook daadwerkelijk
leveren? Worden de gecontracteerde besparingen
behaald? Blijft de tevredenheid van onze interne
klanten op peil? Een cruciaal aspect is dan ook het
goed documenteren en vastleggen van de gemaakte
afspraken en instrumenten inrichten om te moni-
toren of dit ook daadwerkelijk plaats vindt.
Het leveren van dienstverlening in overeenstem-
ming met de gemaakte afspraken wordt door
opdrachtgevers beschouwd als een zeer belangrijke
indicator van het succes van de uitbesteding. De
IFM-dienstverlener is een resultaatsverplichting
aangegaan en moet zich hiervan continu bewust
zijn. Een belangrijke lesson learnt is dat verwach-
tingen door zowel de opdrachtgever als de dienstver-
lener goed gemanaged moeten worden. Dit kan door
tijdens de transitie- en mobilisatiefase gezamenlijk
doelstellingen èn resultaten te benoemen en deze te
prioriteren. Het gedurende het contract sturen op
deze overeengekomen doelstellingen en resultaten
en het maandelijks zichtbaar maken van de resul-
taten voorkomt teleurstellingen aan de kant van de
opdrachtgever. Het probleem is vaak dat de externe
dienstverleners zich gedurende de selectiefase
hebben laten verleiden tot allerlei beloftes die niet
altijd zijn waar te maken. Toch mag dit geen reden
zijn om geen transparante en meetbare resultaten op
Communicatie rondom het project wordt door vrijwel alle respondenten genoemd als een cruciale succesfactor
White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 9
papier te zetten, beter vooraf het goede en eerlijke
gesprek dan achteraf een gebrek aan vertrouwen en
vermogen om resultaten waar te maken.
3. Regisseer het veranderproces en be-heers risico’sIFM-outsourcing is een zeer complex project. Er zijn
vaak grote groepen medewerkers bij betrokken, er is
sprake van een aanzienlijke finan-
ciële impact, allerlei procedures en
afspraken moeten opnieuw gefor-
muleerd worden, er is compliancy
vereist ten aanzien van juridische
en fiscale regelgeving, etc. Deze
complexiteit vereist een zorg-
vuldig geregisseerd veranderproces.
Om te beginnen is sponsorship nodig bij de top van
de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat expli-
ciete commitment vanuit de top van de organisatie
een significante succesfactor is. Een stuurgroep
zonder topmanagement (HR, finance, procurement)
is een slecht teken.
Communicatie rondom het project wordt door
vrijwel alle respondenten genoemd als een cruciale
succesfactor. Een open deur? Ja, natuurlijk maar in
talloze projecten moet communicatie nog veel beter
georganiseerd worden. Zeker met de opkomst van
social media kan het kwaad snel geschieden. Betrok-
kenheid van de belangrijkste stakeholders bij het
traject kan als ballast worden ervaren maar aan de
andere kant creëert het commitment die de besluit-
vorming kan versnellen. Dus investeer in het begin
van het traject in betrokkenheid en vertrouwen bij
de belangrijkste stakeholders.
Ook is leiderschap en expertise nodig in het project-
team dat de outsourcing voorbereid. Denk daarbij
aan expertise op het gebied van financiën, HR,
communicatie, inkoop, juridisch en fiscaal. In het
projectteam mogen deze expertises niet ontbreken.
10 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’
Er moet een fit zijn tussen opdrachtgever en dienstverlener en deze ‘fit’ is er of die is er niet
4. Selecteer op een ‘fit’ tussen organisa-tiesHet succes van uitbesteden, zeker wanneer de
afhankelijkheden erg groot zijn, is ook afhankelijk
van de ‘fit’ tussen opdrachtgever en
externe dienstverlener. Het gaat bij
‘fit’ om aspecten als overeenkom-
stige waarden en normen, maar
ook de mate waarin de oplossing
van de externe dienstverlener past
bij de organisatie van de opdracht-
gever. De ene marktpartij is de andere niet. Er zijn
extreem grote verschillen tussen de ‘global’ en ‘one-
size-fits-all’ denkende Amerikaanse dienstverleners
zoals Johnson Controls, Jones Lang Lasalle of CB
Richard Ellis en de Nederlandse ‘recht-op-en-neer’
oplossingen van dienstverleners zoals FSN, Prisma
en Facilicom.
Een oer-Nederlands bedrijf met 10 produktieloca-
ties in Brabant en Zeeland zoekt geen provider die
een multi-client service desk heeft georganiseerd
in Bangalore en waarvan het European Headquarter
zich bevindt in Zurich. Anderzijds zal een global
werkende IT-dienstverlener al snel uitgekeken
raken op een dienstverlener die niet kan voorzien in
de behoefte om haar sites in heel Europa te services
en die het niet voor elkaar krijgt om de Quarterly-
reports en de facturen via het SAP-systeem van de
opdrachtgever te laten lopen.
Ook verschillen de business modellen van de IFM-
dienstverleners aanzienlijk. Er is een school van
dienstverleners, de zgn. self-delivery school, die
operationele diensten waar mogelijk met eigen
mensen wilt organiseren. Daarnaast is er een school
die als toegevoegde waarde van de IFM-dienst-
verlening juist het management van de diensten
beschouwt en alle operationele diensten bij derden
inhuurt. Er is hier geen vraag van goed of slecht,
Succesfactor
Gemiddeldescore op vijf-punten schaal
Standaarddeviatie
Vertrouwen tussen opdrachtgever en dienstverlener 4,9 0,4
Nakomen afspraken 4,5 0,5
Kwaliteit dienstverlening 4,3 1,0
Goed projectmanagement 4,1 1,0
Professioneel opdrachtgeverschap 4,0 1,1
Realiseren doelstellingen 4,0 1,3
Betrokkenheid belangrijke stakeholders 3,9 1,5
Cultural fit tussen opdrachtgever en dienstverlener 3,9 1,0
Oplossing provider passend bij ogranisatie opdrachtgever 3,9 1,0
Duidelijke dienstverleningsafspraken 3,9 0,7
Realistische doelstellingen 3,8 0,9
Monitoring performance 3,6 1,2
Wederkerige doelstellingen opdrachtgever & dienstverlener 3,6 1,3
Heldere demarcatie verantwoordelijkheden 3,5 0,9
Persoonlijke fit opdrachtgever en dienstverlener 3,3 1,5
Volwassenheid aanbiedersmarkt 3,1 1,3
Toekomstperspectief medewerkers 3,0 1,5
Eerdere ervaring met uitbesteding 2,6 1,3
Contractvorm 2,4 1,3
Samenwerking opdrachtgever en dienstverlener 4,1 0,6
Goede communicatie 4,6 0,7
Sponsorship management/directie 4,4 1,2
White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 11
maar de business modellen verschillen en het ene
model past op het ene moment beter bij de één en
het andere model beter bij de ander.
Kortom, er moet een fit zijn tussen opdrachtgever
en dienstverlener en deze ‘fit’ is er of die is er niet.
Daar kun je, in tegenstelling tot de eerste succes-
factor vertrouwen, niet aan werken. Overigens is
het onze ervaring dat ‘fit’ zeer snel wordt ervaren
en ook goed benoemd kan worden. Een pitch in de
tenderfase in het Engels door een strak in het pak
zittende business development director uit Zwitser-
land voor een Nederlands vervoersbedrijf waar de
directie met spekzolen en geitenwollen sokken aan
tafel zit is een duidelijk voorbeeld van ‘misfit’!
5. Professionaliseer opdrachtgever-schap en definieer transparante afsprakenDe laatste voorspeller van succes bij outsour-
cingstrajecten is de rolinvulling aan de kant van
de opdrachtgever. Professioneel
opdrachtgeverschap, goed contract-
management, heldere afspraken en
een heldere demarcatie van verant-
woordelijkheden beïnvloeden even-
eens de kans op succes. Wij ervaren
dat opdrachtgevers zich meer en
meer bewust zijn van het belang van professioneel
opdrachtgeverschap maar tegelijkertijd zoeken zij
naar instrumenten om deze rol ook professioneel in
te kunnen vullen.
Bij professioneel opdrachtgeverschap hoort ook dat
de opdrachtgever heldere contractuele afspraken
maakt met de IFM-dienstverlener en er duidelijk-
heid is over de performance criteria en het gehan-
teerde cost-model.
Opdrachtgevers zijn zich meer en meer bewust van het belang van professioneel opdrachtgeverschap
1935
Twynstra Gudde
Stationsplein 1
3818 LE Amersfoort
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
Tel 033 4677777
Fax 033 4677666
www.twynstragudde.nl
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden
op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,
durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze
adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische
keuzes kunt maken.
Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met
oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.
Twynstra Gudde staat erachter.