de nieuwe stad

De Nieuwe Stad 2011

© 2011 NCOI OpleidingsgroepPostbus 4471200 AK Hilversum

Tel (035) 6 400 411Fax (035) 6 400 477www.ncoi.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati-seerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestem-ming van NCOI Opleidingsgroep.

Inhoudsopgave

NCOI Opleidingsgroep 3

Inhoudsopgave

1 Korte omschrijving gemeente en context.................................................................. 5

2 Visie, missie, doelen, strategie en beleid ................................................................... 7

3 Organisatiestructuur/inrichting van de organisatie................................................ 11

4 Cultuur en managementstijl ..................................................................................... 17

4.1 Gerichtheid van de (nieuwe) cultuur........................................................................ 17

4.2 Hoe bereiken we de nieuwe cultuur? ...................................................................... 19

4.3 Managementstijl ........................................................................................................ 20

4.4 Cultuur in de dagelijkse praktijk van De Nieuwe Stad ........................................... 20

5 Systemen, werkwijzen en procedures ..................................................................... 23

5.1 Procesbeschrijvingen ................................................................................................. 23

5.2 Projectmatig werken ................................................................................................. 24

5.3 Tijdschrijven ............................................................................................................... 25

5.4 Informatie- en communicatietechnologie (ICT) ....................................................... 26

6 Personeel en vaardigheden....................................................................................... 31

6.1 Personeel .................................................................................................................... 31

6.2 Functieprofielen ......................................................................................................... 31

6.3 Beoordelen en belonen ............................................................................................. 32

6.4 Rechtspositie (RAP) .................................................................................................... 32

6.5 Leeftijdsbewust personeelsbeleid ............................................................................ 32

6.6 Medewerkertevredenheidsonderzoek .................................................................... 34

6.7 Ziekteverzuimbegeleiding......................................................................................... 34

6.8 Arbeidsomstandighedenbeleid................................................................................. 35

6.9 Agressie en geweld gemeente De Nieuwe Stad ..................................................... 35

6.10 Integriteit.................................................................................................................... 36

6.11 Ongewenste omgangsvormen ................................................................................. 37

6.12 Procedure intern onderzoek ..................................................................................... 37

6.13 Telewerken ................................................................................................................. 38

6.14 Verlofwijzer gemeente De Nieuwe Stad.................................................................. 38

7 Financiën (en overige middelen) .............................................................................. 39

8 Omgeving, klanten, partners, maatschappelijk veld .............................................. 43

9 Bestuur en politiek..................................................................................................... 47

10 Verbeteren en vernieuwen ....................................................................................... 49

11 Bronnen en aanvullende informatie ........................................................................ 51

12 Bijlagen....................................................................................................................... 53

Bijlage I: Strategische hoofdlijnen De Nieuwe Stad................................................ 55

Bijlage II: Procesbeschrijving behandeling B&W adviezen ..................................... 57

Bijlage III: Projectwijzer De Nieuwe Stad ................................................................. 59

Bijlage IV: Verordening Beoordeling en Beloning De Nieuwe Stad ....................... 61

Bijlage V: Medewerkertevredenheidsonderzoek 2010 ........................................... 63

Bijlage VI: Zo werken wij in De Nieuwe Stad .......................................................... 65

Bijlage VII: Toelichting op de jaarrekening 2009 De Nieuwe Stad ......................... 67

Bijlage VIII: Jaarplanning De Nieuwe Stad............................................................... 69

2011: De Nieuwe Stad -

4 NCOI Opleidingsgroep


Korte omschrijving gemeente en context

11Korte omschrijving gemeente en contextDe Nieuwe Stad is een gemeente met ongeveer 70.000 inwoners en ligt iets ten oostenvan het centrum van het land binnen de provincie Midden-Holland. De Nieuwe Stad ligtnaast de provinciale hoofdstad Middeldrecht – 140.000 inwoners (8e van Nederland).Het verkeersknooppunt De Nieuw Knoop staat hoog genoteerd in de filemeldingen. Hetplan voor ondertunneling van dit deel van de A99 staat inmiddels in het MIP (meerjareninvesteringsprogramma van V&W).

Er werken 300 medewerkers bij de gemeentelijke organisatie. Zij houden zich voorname-lijk bezig met de gemeentelijke kerntaken. Verschillende gemeentelijke onderdelen zijnin het verleden verzelfstandigd, zoals de schouwburg, het zwembad, het woningbedrijf,beheer bejaardentehuis en sportaccommodaties, Stichting Welzijn.

De Nieuwe Stad heeft een opvallend groen karakter, met daarnaast ook enkele belangrij-ke grote bedrijven. De totale oppervlakte telt 52 km2, waarvan een groot deel bestaat uitbos en heide met een grote recreatieplas en een kleinschalig bungalowpark. Binnen de ge-meentegrenzen bevinden zich ook bierbrouwerij Ons Bruin met Europese afzetgebieden,en chemische industrie in de vorm van een bedrijf in medicijnen, CMI. CMI ligt op hetbedrijventerrein De Eendracht, Ons Bruin ligt decentraal in het buitengebied.

De Nieuwe Stad is opgebouwd uit een grotere centrale kern van 40.000 inwoners en eenmiddeleeuws stadshart, een wijk uit de jaren ‘60 met ongeveer 20.000 inwoners en eennieuwbouwwijk met ongeveer 10.000 inwoners die door moet groeien naar 20.000 in-woners. De centrale kern herbergt de meeste centrale voorzieningen, zoals een winkel-hart, de schouwburg, de bibliotheek en een buurthuis. Het is de bedoeling dat ook in denieuwbouwwijk binnen enkele jaren een boodschappencentrum wordt gerealiseerd. Ookkomt hier een brede school waarin ook een filiaal van de bibliotheek en het buurthuisgevestigd zijn (zie figuur: ontwikkelingsvisie). Het zwembad ligt, samen met verschillen-de sportvoorzieningen (sporthal, buitensporten) in het buitengebied.

2011: De Nieuwe Stad - Korte omschrijving gemeente en context


Sinds de laatste verkiezingen heeft de politieke samenstelling (35 raadsleden en 4 wethou-ders) een ommezwaai gemaakt van sociaaldemocratisch naar centrumrechts:

VVD 7 zetels en 2 wethouders, CDA 5 zetels en 1 wethouder, Nieuw Lokaal 5 zetels en1 wethouder, PvdA 4 zetels, D66 3 zetels, PVV 3 zetels ChristenUnie 3 zetels, GroenLinks 2 zetels, De Ouderenpartij 1 zetel, SP 1 zetel en Nieuw Nu 1 zetel.


Visie, missie, doelen, strategie en beleid

22Visie, missie, doelen, strategie en beleidDe gemeente De Nieuwe Stad is een oud middeleeuws stadje dat door economische ont-wikkeling en nieuwbouw (woningen) is uitgegroeid tot wat het nu is. De gemeente isvooral bekend van haar recreatieve functie en groene karakter en daarnaast de aanspre-kende grootschalige bedrijvigheid. Ook het verkeersknooppunt De Nieuwe Knoop haaltregelmatig het nieuws. Het hart van de centrale kern is qua uitstraling en voorzieningenaantrekkelijk te noemen, maar ondervindt wel concurrentie van de zuigende werking vanMiddeldrecht.

De Nieuwe Stad wil – zonder het vestigingsklimaat voor de bestaande en nieuwe bedrij-ven tekort te doen – zich vooral versterken als ‘woongemeente’. De Nieuwe Stad wil eenwoonklimaat bieden waar het goed leven en wonen is.

De visie voor onze toekomst is: De Nieuwe Stad wil een zelfstandige gemeente zijn waarhaar bewoners prettig leven en werken en die aantrekkelijk is om te bezoeken.

De visie, die is verwoord in de Strategische Hoofdlijnen (bijlage 1), richt zich vooral op:

• Hoogwaardige voorzieningen complementair aan Middeldrecht.• Versterking van de recreatieve waarden van bos en heide.• Een goede detailhandelsstructuur met als speerpunt de oude stad.• Prima verbindingen van en naar onze gemeente met als speerpunt de verbinding (au-

to, ov en langzaam verkeer) met Middeldrecht en ondertunneling van de A99.• Goed onderhoud van de woon- en leefomgeving binnen de bebouwde kom. • Een aantrekkelijke kwaliteit van woningen.• Dit alles willen we bereiken in goed overleg met onze burgers, onze partners in de

samenleving en onze buren (omliggende gemeenten, provincie, enzovoort).

De missie is als volgt te verwoorden: De Nieuwe Stad is een aantrekkelijke woongemeen-schap, uniek gelegen te midden van waardevol en recreatief interessant bos- en heideland-schap, met een historisch levendig gemeentehart en een beperkt maar hoogwaardigaanbod van voorzieningen gericht op het directe leven en welzijn van haar bewoners.

2011: De Nieuwe Stad - Visie, missie, doelen, strategie en beleid


Onze missie is uitgewerkt in de volgende doelstellingen en strategieën:

Hoogwaardige voorzieningen afgestemd op schaal en behoefte:

• We willen onze burgers een hoogwaardig pakket voorzieningen aanbieden op het ge-bied van sport, recreatie, zorg, welzijn, onderwijs en cultuur.

• Het gemeenschapsgevoel, georiënteerd op zowel de buurt, de wijk als de totale ge-meente dient versterkt te worden door investeringen in sociale samenhang.

• We willen efficiënt met onze middelen omgaan, dit betekent dat;

- Het voorzieningenaanbod complementair is aan dat van Middeldrecht.- De voorzieningen decentraal zijn waar het moet en centraal waar het kan.- Beschikbare ruimtes zo veel mogelijk multifunctioneel worden ingezet.- Het aanbod van voorzieningen en winkels zo veel mogelijk gecombineerd dient

te worden om daarmee aantrekkelijke centra te creëren.

Versterken van de recreatieve waarden van bos en heide:

• Behouden en versterken van de natuurwaarde van de aanwezige bos- en heidegebie-den met een kwalitatieve versterking van het recreatief medegebruik.

Goede detailhandelsstructuur:

• Onze inwoners moeten hun dagelijkse boodschappen in de directe woon- en leefom-geving kunnen doen.

• Cruciaal is het behoud en de versterking van de historische gemeentekern waar demeer hoogwaardige detailhandel gesitueerd is. Dit is het hart van de gemeente.

• In de nieuwbouwwijk wordt een eigen boodschappencentrum (wijkwinkelcentrum)gerealiseerd.

• De winkelstrip gericht op de dagelijkse boodschappen in de jaren ’60-wijk dient be-houden te blijven.

Prima verbindingen:

• Aantrekkelijk wonen, werken en recreëren kan alleen als je er ook kunt komen.• Het parkeren rondom de gemeentekern moet verbeterd worden, zodat dit centrum

goed bereikbaar is voor bewoners en bezoekers en tevens een aantrekkelijk verblijfs-klimaat houdt.

• Voor goede verbindingen van en naar De Nieuwe Stad is ondertunneling van de A99noodzakelijk. De gemeente kan dit niet alleen realiseren, samenwerking met haarpartners is noodzakelijk.

• Voor een goed gebruik van de voorzieningen en de bedrijvigheid in Middeldrechtdienen de verkeersverbindingen verbeterd te worden, zowel voor de auto, het open-baar vervoer en met name het langzame verkeer.

• Verkeersstromen en parkeeroplossingen dienen de bos- en heidegebieden verder teontlasten en niet te verstoren.



Goed onderhoud van de woon- en leefomgeving met het centrum als speerpunt:

• De kwaliteit van de openbare ruimte is van belang voor de beleving van je woon- enwerkplek en dient van een goed niveau te zijn.

• De aantrekkelijkheid van het gemeentehart wordt versterkt door een hoge kwaliteitvan inrichting en onderhoud van de openbare ruimte.

• Een goed functionerend buurtbeheer betrekt de burgers bij haar leefomgeving.

Aantrekkelijk woningaanbod en woonomgeving:

• Het aanbod van woningen moet aansluiten op de lokale vraag. • Kleinschaligheid en laagbouw zijn aantrekkelijke kwaliteiten die behouden en ver-

sterkt moeten blijven.• Uit de woonvisie komt naar voren dat de beschikbaarheid van woningen voor jonge-

ren en ouderen vergroot moet worden en dat de ligging nabij voorzieningen en open-baar vervoer hierbij een belangrijk kenmerk is.

• Onze aandacht gaat vooral uit naar het voorkomen van verpaupering in onze jaren’60-wijk. Dit vraagt niet alleen inzet voor het verbeteren van de fysieke kwaliteit,maar vooral ook voor het versterken van de sociale samenhang in de wijk.

Positie van De Nieuwe Stad in de regio:

• De Nieuwe Stad wil haar zelfstandigheid bewaren en daarnaast constructief en effec-tief samenwerken met haar buurgemeenten.

• Met de omliggende gemeenten dient afstemming plaats te vinden over het aanbodvan verschillende vestigingsklimaten voor bedrijven.

• Samen met de provinciale hoofdstad Middeldrecht vormen de omliggende gemeen-ten een diverse, aanvullende omgeving op het gebied van wonen, werken, voorzie-ningen, uitgaan en recreëren.

• Het oplossen van het belangrijkste verkeersvraagstuk (de ondertunneling van de A9)vraagt samenwerking met provincie en rijk.

Positie van De Nieuwe Stad in de samenleving:

• In haar beleidsvormende rol wil de gemeente haar inwoners meer betrekken bij hetontwikkelen van beleid.

• In de uitvoerende rol – zowel wat betreft het onderhoud van de leefomgeving als desociale aspecten in de buurt – wil de gemeente inwoners betrekken bij het buurtbe-heer.

• Als dienstverlener wil de gemeente voldoen aan de noodzakelijke eisen (een voldoen-de is genoeg). Kwaliteitsverbetering zoeken we vooral in het digitaal aanbieden vande producten.


Organisatiestructuur/inrichting van de organisatie3

3Organisatiestructuur/inrichting van de organisatieIn onderstaande figuur is het organigram op hoofdlijnen weergegeven van de gemeenteDe Nieuwe Stad.

2011: De Nieuwe Stad - Organisatiestructuur/inrichting van de organisatie


De structuur van de gemeente is ingedeeld volgens het zogenaamde sectorenmodel. Erzijn vier sectoren:

• Sector Stedelijke ontwikkeling. Deze sector is verantwoordelijk voor de langeter-mijnontwikkeling van De Nieuwe Stad. De sector bestaat uit de afdelingen:

Grondzaken (17 medewerkers). Deze afdeling zorgt onder andere voor de vol-gende werkprocessen:

- aankoop van gronden;- het bouwrijp maken en het verkopen van gronden aan projectontwikkelaars

voor de ontwikkeling van De Nieuwe Stad;- het opstellen van overeenkomsten en contracten;- het opstellen, controleren en actualiseren van grondexploitaties;- het adviseren van projectleiders van de afdeling projectontwikkeling.

Projectontwikkeling (15 medewerkers): nadat de gronden zijn overgedragen aande projectontwikkelaars, vindt in samenwerking met de gemeente de daadwer-kelijke ontwikkeling plaats van de locaties. De afdeling projectontwikkelingvoert de regie en is opdrachtgever van de projectontwikkelaars. De werkproces-sen die op deze afdeling spelen zijn:

- Projectmatig werken bij grote (her)ontwikkelingsprojecten;- Projectmatig werken bij bouwlocaties;- Ondersteuning afdeling bouwen woningtoezicht bij ontwikkelingen die

passen binnen een bestemmingsplan

Beleid ruimte en wonen (20 medewerkers): deze afdeling zorgt voor de volgendewerkprocessen:

- Het opstellen van ruimtelijk beleid en visies over de ruimtelijke en volks-huisvestelijke ontwikkeling van De Nieuwe Stad;

- Overleg en interactie met de provincie plaats; - Het opstellen en wijzigen van de bestemmingsplannen, uitwerkingsplannen,

projectplannen, enzovoort;- Toetsen of uitbreidingsplannen of wijzigingen aan de bestaande bebouwing

voldoen aan de geldende bestemmingsplannen; - Het opstellen van woningbehoeftenprognose, woonvisie en een woning-

bouwplanning.

Bouw- en woningtoezicht (40 medewerkers): deze afdeling zorgt voor de volgen-de werkprocessen:

- Het behandelen van de aanvraag voor bouw- (binnenkort de omgevingsver-gunning), sloop- en gebruiksvergunningen;

- Controle en handhaving van de toets of de nieuwbouw en verbouw van wo-ningen utiliteitsbouw conform de bouwvergunningen wordt uitgevoerd.



Economische zaken (8 medewerkers): deze afdeling zorgt voor de werkproces-sen:

- Het onderhouden van contacten met het bedrijfsleven om hen zo goed mo-gelijk te faciliteren bij het voldoen aan de regelgeving;

- Het zorgdragen voor initiatieven om bedrijven te binden aan De NieuweStad, om de economische toekomst van de stad zeker te stellen en voldoendewerkgelegenheid in de regio te bevorderen;

- Het ontwikkelen en uitvoeren van stadspromotie.- Het promoten van de recreatieve en toeristische kwaliteiten van De Nieuwe

Stad.

• Sector Welzijn en Maatschappij. Deze sector is verantwoordelijk voor het behartigenvan de belangen van de burgers van De Nieuwe Stad en bestaat uit de afdelingen:

Burgerzaken (20 medewerkers): deze afdeling verzorgt onder meer:

- Het verstrekken van identiteitsbewijzen en reisdocumenten; - Het beheer van de GBA (gemeentelijke basisadministratie); - Werkzaamheden van de burgerlijke stand (zoals aangifte geboorte/overlij-

den, huwelijk, naturalisatie); - Administratie van de gemeentelijke begraafplaatsen;- Organisatie van de verkiezingen; - Aanvragen parkeer-, horeca- en evenementenvergunningen.

Sociale zaken (30 medewerkers): dit is de voormalige sociale dienst en deze is op-gebouwd uit drie teams per wijk. De afdeling verzorgt onder meer:

- Uitvoering van de verplichtingen conform de wet werk en bijstand (WWB),het Besluit bijstandsverlening zelfstandigen (Bbz) en de Wet maatschappe-lijke ondersteuning (Wmo);

- De organisatie van het leerlingenvervoer;- Het verlenen van bijzondere bijstand en andere financiële bijdragen, schuld-

hulpverlening, enzovoort; - Het verzorgen van e re-integratie van werkzoekenden, de wet inburgering

(Wi);- Uitvoering van activiteiten rondom de leerplichtwet;- De van de aanwezige cliëntenraden (bv van de WWB en de WMO).

Welzijn (20 medewerkers): deze afdeling coördineert onder meer de kinderop-vang, jeugd- en jongerenwerk, wijkbeheer, ouderenzorg, gehandicaptenzorg,maatschappelijke opvang, welzijnsontwikkeling, vrijwilligerswerk, amateur-kunst, professionele podiumkunsten, kunstzinnige vorming en bibliotheekwerk,het ontwikkelen en uitvoeren van beleid op het gebied van sport en recreatie ende subsidiëring van sportverenigingen.



• Sector Leefomgeving en beheer: deze sector is verantwoordelijk voor:- Het beheer en onderhoud van de openbare buitenruimte;- De handhaving op het gebruik van de openbare ruimte.De sector bestaat uit de afdelingen:

Beleid: (20 medewerkers). Deze afdeling zorgt voor het volgende werkproces:

- Het opstellen van beleidsnota’s en adviezen op het gebied van verkeer, groenen recreatie en water.

Beheer: (30 medewerkers). Deze afdeling zorgt onder meer voor de regie en hettoezicht op het onderhoud van:

- openbaar groen;- speelvoorzieningen;- straatmeubilair;- openbare verlichting;- sloten en wegbermen; - wegen en riolering;- gemeentelijke gebouwen; - gladheidbestrijding;- piketdiensten;- straatreiniging en afvalinzameling;- de gemeentewerf.

Hierbij wordt veel samengewerkt met De Nieuwe Meer, de voormalige socialewerkplaats.

Uitvoering: (30 medewerkers). Deze afdeling coördineert daadwerkelijk dewerkzaamheden in de uitvoering, die genoemd zijn bij de afdeling Beheer. Ookhierbij wordt in de uitvoering veel samengewerkt met De Nieuwe Meer, de voor-malige sociale werkplaats.

• Sector Bestuursondersteuning. Deze sector zorgt voor de ondersteuning van het be-stuur en de drie bovengenoemde sectoren en bestaat uit de afdelingen

Communicatie (10 medewerkers): deze afdeling zorgt voor:

- De persvoorlichting (bijvoorbeeld na de besluitvorming van B&W en ge-meenteraad);

- De communicatie binnen de ambtelijke organisatie;- Het beheer van de website;- De organisatie van het wijkgericht werken;- Uitvoering van het gemeentelijk participatiebeleid.

Facilitaire zaken (15 medewerkers): deze afdeling verzorgt het beheer en onder-houd van de huisvesting van de ambtelijke organisatie, de interne documentlo-gistiek (post en repro) waaronder de behandeling van B&W-adviezen (zie bijlage



2 voor een procesbeschrijving), interne services (catering, automatenonderhoud)en ICT (informatiebeleidsplan, systeembeheer en coördinatie van het functio-neel beheer van de gemeentelijke informatiesystemen).

Ondersteuning bestuur en directie (10 medewerkers): deze afdeling bestaat uitde bestuurs- en directiesecretariaten.

Afdeling Personeelszaken (10 medewerkers): deze afdeling verzorgt de perso-neelsadministratie (personeelsdossiers), het personeelsbeleid en fungeert als depersoneelsadviseurs van de sectoren en afdelingen.

Financiën (15 medewerkers): deze afdeling verzorgt werkprocessen:

- Financiële administratie en de boekhouding; - Het opstellen en laten vaststellen van de begroting, jaarrekening en tussen-

tijdse managementrapportages; - Het opstellen en uitvoeren van financieel beleid (treasury en interne contro-

le;- Financieel adviseren van sectoren en afdelingen via de inzet van de financieel

consulenten (dit betekent onder andere de ondersteuning van het budgetbe-heer van de managers).

Afdeling juridische zaken (10 medewerkers): deze afdeling verzorgt het ontwik-kelen van het juridisch beleid en adviseert het bestuur bij alle beroeps- en be-zwaarschriften.

De gemeente is aangesloten bij de regionale milieudienst (RMD) die gehuisvest is in decentrale gemeente Middeldrecht. Naast de Nieuwe stad nemen ook deel de gemeentenNoord, Zuid en twee andere gemeenten ten westen van Middeldrecht.

Managementteam: Vijf directeuren, vier directeuren per sector onder leiding vanalgemeen directeur/gemeentesecretaris.

Afdelingsteam: Overleg van alle afdelingshoofden + sectordirecteur per sector

Zelfsturende teams: De afdelingen zijn – indien relevant – onderverdeeld in zelfstu-rende teams per taakveld of vormen één geheel.

Concerncontroller: Eenheid bestaande uit een concerncontroller, ondersteunddoor een financieel controller, beleidscontroller, controllerP&O en een juridisch controller + secretariaat


Cultuur en managementstijl

44Cultuur en managementstijl

4.1 Gerichtheid van de (nieuwe) cultuur

De rol van de lokale overheid verandert enorm. De oorzaak daarvan is aan de ene kantde grotere complexiteit van de maatschappij en aan de andere kant de hoge eisen, die demaatschappij en haar burgers stellen aan de overheid. Hiermee komen vraagstukken, diein het bedrijfsleven al vele jaren aan de orde zijn, ook nadrukkelijker op de overheid af.Het gaat dan om klantgerichtheid, efficiency en effectiviteit, kwaliteit, control en derge-lijke.

De overheid verschilt echter ook van het bedrijfsleven op een aantal wezenlijke punten.De meest wezenlijke is daarbij dat de overheid zich niet moet verantwoorden aan demarkt, maar aan een gekozen bestuur, dat op zijn beurt weer verantwoording aflegt aande burgers. De doelstelling van de overheid is daarmee complexer en begrippen als kwa-liteit zijn lastiger te definiëren. In overheidsorganisaties is het begrip klant dan ook min-der eenduidig dan in marktorganisaties. Voor onze organisatie kan de klant zowel deburger rechtstreeks zijn als het politieke bestuur (de gemeenteraad). Bovendien wordt aaneen burger op het ene moment daadwerkelijk een dienst verleend, terwijl op het anderemoment de gemeente ook als handhaver moet optreden naar dezelfde burger.

De noodzaak tot verantwoorden en daarmee tot transparantie is in overheidsorganisatiesde belangrijkste drijfveer tot aandacht voor de cultuur van onze organisatie. Dit geldt zo-wel naar de maatschappij als geheel, als naar de individuele burger als afnemer van dien-sten. De automatische autoriteit en legitimatie van de overheid zijn veranderd in eenoverheid, die open is, efficiënt, klantgericht, maar ook rechtvaardig en streng. Deze waar-den moeten ten grondslag liggen aan onze cultuur.

Politici richten zich vaak meer op besluitvorming dan op uitvoering. Het managementvan gemeentelijke organisaties loopt daarmee hetzelfde risico. Het kan zijn dat de waanvan de dag overheerst en dat daarmee resultaten niet bereikt worden. Ook kan het gebrekaan eenduidigheid en rationaliteit van afrekenen door de politiek in sommige omstandig-heden leiden tot vervreemding bij medewerkers.

Bovenstaande ontwikkelingen vragen ook in De Nieuwe Stad om een heldere cultuur.Hieronder is aangegeven waar wij met zijn allen voor staan. Soms herkenbaar, somsnieuw.

2011: De Nieuwe Stad - Cultuur en managementstijl


Ambitie en creativiteit: Uitgaan van eigen kracht! De Nieuwe Stad is een groene gemeente in de Randstad met een eigen identiteit. Wedoen dingen graag op onze eigen wijze. Initiatief wordt beloond. Fouten maken mag,aanspreken ook.

Collegialiteit en betrokkenheid: Als team dicht bij de klant staan!De Nieuwe Stad is een betrokken gemeente. We staan dicht bij onze klanten. Graag den-ken we mee met de klant. We doen dit met een collegiaal team. We benaderen elkaargraag persoonlijk. We zoeken elkaar graag op.

Besluitvaardig: Besluiten nemen met lef! De gemeente De Nieuwe Stad neemt besluiten vanuit de invalshoek van de klant. Ditvergt soms lef. Wij werken graag procesgericht en pakken opdrachten bij voorkeur pro-jectmatig aan. De Nieuwe Stad is een laagdrempelige organisatie en heeft een open cul-tuur. Onze medewerker is zichtbaar. Klanten en collega’s kloppen makkelijk bij elkaaraan.

Samenwerken: Gebruikmaken van elkaars mogelijkheden! Zonder respect kun je niet samenwerken. Niet met elkaar en zeker niet met onze burgers.We luisteren naar elkaar en zoeken naar harmonie. Verschillende visies vormen vaak eenmooi geheel. Hiervoor nemen we bewust tijd. Voor een goede samenwerking is het vanbelang om over je eigen grens heen te kijken.

Communicatie: Persoonlijke benadering staat voorop! We benaderen elkaar graag persoonlijk. Niet alleen elkaar, maar uiteraard ook de klant.Ook hiervoor is lef nodig! Wat we besluiten, willen we uit kunnen leggen.

Dienstverlening: Streven naar een tevreden burger!We zijn gericht op een hogere klanttevredenheid, in de perceptie van de burger en de po-litiek en op een hogere kwaliteit van dienstverlening.

Regie: Sturen op maatschappelijke ontwikkelingen!De gemeente kan niet alles meer zelf doen, we moeten samenwerken met onze partnersin het veld. Daarbij nemen wij onze verantwoordelijkheid in het aangeven van de rich-ting. De gemeente gaat meer in de richting van regievoering op maatschappelijke proces-sen en ontwikkelingen.

Efficiency en effectiviteit: Doelgericht werken!We streven naar transparantie van kosten en baten (toegevoegde waarde). Als organisatiewillen we doelgericht en doelmatig werken.



Met bovenstaande karakterschets hebben we onze kernwaarden benoemd. De kernwaar-den geven aan wat voor organisatie we willen zijn. Hiervoor hebben we elkaar nodig. Me-dewerkers en management zijn uitgenodigd om als team aan de slag te gaan met dezekernwaarden. In verschillende bijeenkomsten hebben we, soms ook samen met de poli-tiek stilgestaan bij de eigen werkzaamheden. Los van de waan van de dag.

4.2 Hoe bereiken we de nieuwe cultuur?

De Nieuwe Stad wil een resultaat- en klantgerichte organisatie zijn. Binnen de cultuurvan de organisatie en in de relatie tussen ambtelijke organisatie en de politiek spelen vierkernwoorden een wezenlijke rol: sturing, zelforganisatie, meten en verantwoorden.

Indien veranderingen in de cultuur nodig zijn, dient dit door de lijn te worden gedaan.Adviseurs, kwaliteitscoördinatoren, stuurgroepen en dergelijke zijn alleen faciliterend.Het ontstaan van de gewenste cultuur is een proces dat plaatsvindt in een wisselwerkingtussen politiek, management en medewerkers. Voor het meten kunnen kwaliteitsmodel-len een goed voertuig zijn. Meetbaarheid en op basis daarvan sturen en actie ondernemenvormen een uitdaging voor de organisatie. Door medewerkers en management zelf te la-ten werken aan verbetering verandert de focus van de organisatie en wordt ook de betrok-kenheid van de medewerkers vergroot. Medewerkers en sectoren moeten zelfverantwoordelijk zijn voor de versterking van de sturing en kwaliteit.

Door middel van trainingen gericht op daadwerkelijke verbeteringen en op faciliteringdaarvan, worden medewerkers, management en politiek beter toegerust met instrumen-ten om de veranderingen te realiseren.

Het woord ‘cultuur’ is een containerbegrip. Het omvat het geheel van gedragingen vanmedewerkers in een organisatie, dat leidt tot een bepaalde wijze van werken. Cultuurver-andering vindt alleen plaats als er een noodzaak voor is, die door alle betrokkenen wordtgepercipieerd. Cultuurverandering is ook alleen blijvend, als hij door de medewerkers zelfgeïnitieerd wordt. Ten slotte is cultuurverandering alleen mogelijk als hij door alle ni-veaus wordt gedragen.

Het is noodzakelijk dat ook de politiek wordt betrokken bij het realiseren van de gewens-te cultuur. Begrippen als sturen op afstand en via meetbare doelstellingen zijn daarbij vangroot belang. De ambtelijke organisatie moet ook beseffen dat de politiek een van de be-langrijkste klanten is en dat kwaliteit ook in termen van bediening van deze klant moetworden gedefinieerd.

Ons management speelt bij het realiseren van de gewenste cultuur een doorslaggevenderol. Het management moet het voorbeeld geven voor gedragsverandering, wil deze

geloofwaardig zijn voor de medewerkers. Het management moet medewerkers sturen enaanspreken, maar ook coachen en stimuleren (‘empowerment’). Van belang is zich te re-aliseren dat dit niet eenmalig is, maar een kwestie van elke dag weer.



Onze resultaat- en klantgerichte cultuur moet dus de volgende kenmerken bevatten:

• Hij moet gestoeld zijn op heldere waarden en normen;• Er moet een scherpe focus aan worden gegeven in termen van doelstellingen en keu-

zes daarin;• Beleidsvoornemens worden vertaald in concrete acties;• Bij acties worden meetbare doelstellingen geformuleerd;• Resultaten worden gemeten;• Managers en medewerkers rapporteren helder (geen window dressing);• Management en medewerkers worden aangesproken op resultaten (niet afgerekend);• Fouten maken mag;• De klant staat altijd voorop (in- en extern);• De medewerker moet de ruimte hebben om de klant te helpen (empowerment).

Het team personeelszaken ontwikkelt samen met het management instrumenten om deaard van de huidige cultuur en vervolgens de ontwikkeling van de gewenste cultuur temeten.

4.3 Managementstijl

Het managementteam is van mening dat niet één bepaalde stijl van leidinggeven, hoe po-pulair die ook mag zijn, in alle situaties zaligmakend is. De keuze voor een bepaalde stijlis afhankelijk van de volgende factoren:

• De sector- of teamcultuur (heersen er formele of informele persoonlijke verhoudin-gen, wat zijn de normen en waarden?);

• De sector- of teamgrootte;• Aard van het werk (is het routinematig of afwisselend, eenvoudig of ingewikkeld?);• Opleidingsniveau van werknemers en leidinggevenden;• Maatschappelijke tendensen (bijvoorbeeld democratisering, flexibiliteit);• Schaarste op de arbeidsmarkt (schaarse werknemers zullen eerder tegemoetgekomen

worden in hun wensen);• De motivatie van de werknemers (werken zij het liefst zelfstandig, nemen ze graag

initiatief of niet?);• De ontwikkelingsfase van de sector of het team: is er sprake van crisis, stabilisatie,

uitbreiding?

4.4 Cultuur in de dagelijkse praktijk van De Nieuwe Stad

De gemeentesecretaris, Joke Ruigrok, heeft het haar persoonlijke opdracht gemaakt omde cultuur van de ambtelijke organisatie een positieve impuls te geven. Mevrouw Ruigrokis afkomstig uit een gerenommeerd organisatieadviesbureau. Nadat zij een interim-op-dracht als gemeentesecretaris met goed gevolg had uitgevoerd, is zij bij de gemeente blij-ven hangen. Hier heeft ze de bijnaam Joker gekregen (vanwege haar naam: Joke R. enomdat zij als interim overal inzetbaar was). Mevrouw Ruigrok gaat veranderingen zekerniet uit de weg en is zeer besluitvaardig. Direct na haar aantreden maakte ze korte mettenmet een aantal ingesleten gewoonten in de ambtelijke organisatie. Een klein voorbeeld



daarvan is het bezoek aan gemeentelijke recepties. Bij afscheid van een secretaris, sector-hoofd en wethouder worden in principe alle medewerkers vanaf 16:00 uur uitgenodigd.Niet iedereen ging daar ook werkelijk naar toe. Veel van de medewerkers die niet naar dereceptie gingen, gingen meestal om 16:00 uur naar huis, zonder dat zij hier uren verlofvoor inleverden. Mevrouw Ruigrok heeft daarop van deze medewerkers de verlofuren in-getrokken, wat zelfs leidde tot een beroepsprocedure. Hoewel ze zeer daadkrachtig en di-rect optreedt in dit soort situaties, oogt zij ook veel respect voor haar manier vanhandelen. Zij blijft altijd kalm en diplomatiek en leeft zich in in de medewerkers. Ze isin staat om heel duidelijk aan te geven wat zij van haar managementteam verwacht. Daar-bij is ze ambitieus en veeleisend, maar weet ze ook op het juiste moment te relativeren.

De sectordirecteur Stedelijke ontwikkeling (Hans Schuppen) heeft wat karakter betreftveel overeenkomsten met mevrouw Ruigrok. Ze kennen elkaar ook nog vanuit de periodedat mevrouw Ruigrok interim-manager was. Schuppen was destijds projectmanager vande ondertunneling van de A2 bij Maastricht. Dat was ook de reden voor mevrouw Ruig-rok om Schuppen te binden aan De Nieuwe Stad, nadat de vorige sectordirecteur metpensioen was gegaan. De kennis van Schuppen kan goed gebruikt worden bij de ambitiesvan De Nieuwe Stad.

Pim Ruiten, sectordirecteur Welzijn en maatschappij, is de jongste van het management-team. Pim is een zeer gevoelig persoon. Na zijn studie kunstgeschiedenis heeft Pim eersteen aantal jaren ontwikkelingswerk gedaan. Na terugkomst in Nederland kon hij niet di-rect een baan vinden en heeft hij zich als vrijwilliger in De Nieuwe Stad verdienstelijkgemaakt in besturen van verschillende verenigingen. Doordat de voorganger van Pim ineen kleine buurgemeente secretaris kon worden, was Pim, ondanks zijn beperkte ma-nagementervaring, een logische opvolger. Pim zorgt in de managementvergaderingensteevast voor de vrolijke noot. Hij is erg ad rem en als de spanning oploopt tijdens eenvergadering, weet Pim er altijd wel weer een draai aan te geven waardoor de spanning bijde anderen verdwijnt als sneeuw onder de zon.

De sectordirecteur van Leefomgeving en beheer (Theo van Klaveren) is een ouwe rot inhet vak. Hij is een echte specialist in de openbare ruimte en heeft zich na vele jaren viaverschillende promoties opgewerkt tot sectordirecteur. Van Klaveren is zeer geliefd in dehele organisatie. Hij is een warm mens met veel begrip en inlevingsvermogen. Hoewel deambtelijke organisatie de laatste jaren sterk is gegroeid, kent Theo nog steeds verrassendveel mensen bij naam en is hij vaak ook nog op de hoogte van ieders persoonlijke situatie.Dit ligt mede aan zijn betrokkenheid bij zijn collega’s. Een voorbeeld daarvan is toen eenvan de landmeters het privé erg moeilijk kreeg doordat de aannemer die een huis aan hetbouwen was voor de landmeter failliet raakte. Theo zorgde ervoor dat de landmeter veelhulp kreeg van verschillende mensen in de organisatie, waardoor hij toch nog in staat wasom zijn huis in relatief korte tijd af te bouwen. Hij bleek uiteindelijk zelfs goedkoper uitte zijn dan wanneer de aannemer het afgemaakt zou hebben. Dit soort verhalen maaktTheo tot een zeer populaire man binnen de ambtelijke organisatie.



Mevrouw Lia Harten is de sectordirecteur van Bestuursondersteuning. Lia is 45 jaar enheeft al veel ervaring in de middelenfuncties. Eerder was zij al afdelingshoofd financiëleen facilitaire zaken bij een andere gemeente en direct na haar studie heeft ze verschillendedingen gedaan op personeelsgebied. Lia heeft net een MBA-opleiding afgerond bijNCOI en is daardoor ook theoretisch goed onderlegd. Ze weet op die manier heel goedde bedrijfsvoering van De Nieuwe Stad te optimaliseren, wat ook hard nodig is. Lia iszeer goed in het structureren en optimaliseren van bedrijfsprocessen. Ze handelt daarbijvanuit een combinatie van haar theoretische achtergrond en haar ruime ervaring, waar-door ze zeer succesvol is in haar werk. Bovendien heeft ze enkele professionele afdelings-hoofden, aan wie ze ook echt iets kan overlaten.


Systemen, werkwijzen en procedures

55Systemen, werkwijzen en procedures

5.1 Procesbeschrijvingen

Door processen te beschrijven kan worden vastgelegd hoe we dingen doen. Dit kan je hel-pen bij de uitvoering van je werk. Nieuwe medewerkers kunnen sneller ingewerkt wor-den, omdat de werkzaamheden in kaart zijn gebracht. Ook kan de vastlegging bijdragenaan de bewijsvoering van het beleid. Als laatste kunnen procesbeschrijvingen gebruiktworden om de bedrijfsvoering te verbeteren en de kwaliteit te verhogen.

De (beschreven) processen vormen de basis voor het projectprocessturing en in een laterstadium het project procesgericht archiveren.

Processen en modelprocessen in De Nieuwe StadDe modelprocessen zijn beschreven door samenwerking tussen ministeries, VNG en pi-lotgemeenten. In 2005 en 2006 zijn alle modelprocessen met vakspecialisten doorgeno-men en aangepast aan de situatie van De Nieuwe Stad.

Op dit moment zijn alle processen beschreven. Mede door updates en wijzigingen en deinvoering van nieuwe bedrijfsprocessen komt het nog wel voor dat processen moetenworden (her)beschreven. Iedere sector is zelf verantwoordelijk voor de eigen processen.Sectoren worden bij het beschrijven ondersteund door het team I&D.

ProcesverantwoordelijkheidPer proces is één sector verantwoordelijk. Processen kunnen over meerdere sectoren lo-pen. In dat geval is de proceseigenaar verantwoordelijk.

Processen op intranetDe Nieuwe Stad is nog druk op zoek naar een mogelijkheid om de processen te integrerenin het intranet. Tot op heden is dat niet gelukt.

Procesgericht werkenDoor de gemeente De Nieuwe Stad worden verschillende producten geleverd aan klan-ten. In veel gevallen komen deze producten tot stand met een bijdrage van meerdere sec-toren. Het is niet mogelijk om één bepaalde sector verantwoordelijk te maken voor heteindresultaat, elke sector is een schakel in het geheel. Om op dit geheel te kunnen sturen,is processturing noodzakelijk.

2011: De Nieuwe Stad - Systemen, werkwijzen en procedures


Het uitgangspunt bij processturing is dat steeds van buiten naar binnen gedacht en ge-werkt wordt. De wens van de klant vormt steeds de basis voor het proces dat tot een ge-wenste uitkomst (product) moet leiden. Met processturing kan de gemeente dus nogmeer klantgericht gaan werken. Besloten is dat De Nieuwe Stad per 1 januari 2011 eenprocesgestuurde organisatie is (de Procesdimensie uit het INK-model).

WerkwijzeAnalyseren en verbeteren van de belangrijkste sectoroverstijgende processen;Periodieke sturing op deze processen (meten van prestatie-indicatoren analyseren vanverstoringen, verbeteren van proces).

Binnen de organisatie zijn drie proceseigenaren aangewezen en wordt er gewerkt met pro-cesteams. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het eindresultaat van de proces-teams. In de praktijk betekent dit dat de proceseigenaar het proces volgt en bij‘verstoringen’ waar mogelijk direct gepaste actie onderneemt. Daarnaast bewaakt de pro-ceseigenaar de discipline ten aanzien van de procesafspraken en spreekt medewerkers en/of managers aan op hun rol en verantwoordelijkheid in dat verband. De proceseigenaar wordt bij het analyseren en verbeteren van het proces ondersteunddoor procesteams. Procesteams bestaan uit medewerkers die in de dagelijkse praktijk (di-rect of indirect) betrokken zijn bij het werkproces.

5.2 Projectmatig werken

In het afgelopen jaar heeft de projectgroep Projectmatig Werken gewerkt aan het evalu-eren van de methode. Zij heeft hiervoor gebruikgemaakt van directe input vanuit de or-ganisatie. Dit heeft geresulteerd in een nieuwe versie van de Projectwijzer! (bijlage 3)

Gebruik niet langer de oude versie, want er zijn een substantieel aantal wijzigingen door-gevoerd in zowel de documenten als de toelichting. Alle sectoren kunnen in de komendeweek een nieuw exemplaar van de Projectwijzer tegemoet zien. Met dit exemplaar kan hetoude exemplaar worden vervangen.

Wat is er gewijzigd?De belangrijkste wijziging betreft het samenvoegen van het startdocument deel 1 (Pro-jectopdracht) en deel 2 (Projectplan). De grootste klacht die wij hoorden was dat er veeldubbel moest worden geschreven in deze twee documenten. In het nieuwe document isdit niet langer het geval.

Een andere klacht betrof de digitale mappenstructuur voor het archiveren van het pro-ject. Er moesten te veel handelingen worden verricht voor je op de plek bent waar je zijnmoet. Er is bij de servicedesk een verzoek ingediend om de mappenstructuur aan te pas-sen, zoals aangegeven in de nieuwe projectwijzer. Zodra deze actie is doorgevoerd doorde servicedesk laten wij dit weten.



Verder is de totale projectwijzer vereenvoudigd, wat hem hopelijk voor iedereen makke-lijker te gebruiken maakt.

Binnenkort wordt er door de werkgroep een presentatie gegeven aan het MT over dedoorgevoerde wijzigingen in de Projectmatig Werken-methode.

5.3 Tijdschrijven

Net als bij veel andere gemeenten, wordt er ook bij de gemeente De Nieuwe Stad tijdge-schreven. Dit gebeurt via het tijdschriftprogramma Tim.

Waarom tijdschrijven?De gemeente is de leverancier van producten en diensten aan haar inwoners. Veel vandeze producten en diensten komen tot stand door de inspanningen van de medewerkersdie werken bij de gemeente. Hoewel het ene product tastbaarder is dan de andere, blijfthet een feit dat er vaak een tijdsinvestering nodig is om het product aan te kunnen bie-den. Deze tijdsinvestering brengt de nodige kosten met zich mee (uurtarief van de me-dewerker(s)). Deze kosten bepalen vervolgens mede de kostprijs van een product van degemeente.

Door middel van tijdschrijven worden de uren die de medewerkers werken toegerekendaan het betreffende product. Dit is belangrijk, omdat er zo mede inzicht wordt verkregenin de kostprijs van de producten van de gemeente. Inzicht in deze kostprijs is van belang,vooral omdat aan een aantal van de gemeentelijke producten een (kostendekkend)tariefhangt, dat in rekening wordt gebracht bij de inwoners van de gemeente. Je kunt je dusvoorstellen dat het belangrijk is om nauwkeurig en tijdig je uren in te vullen.

Nauwkeurig, omdat zo een reële kostprijs tot stand komt en tijdig, zodat de informatieup-to-date beschikbaar is en er eventuele bijsturing kan plaatsvinden. Op deze manierwordt voorkomen dat er te hoge of te lage tarieven worden doorberekend aan de inwo-ners.

Waarom moet er een planning worden ingevuld?Bij gemeenten neemt de begroting een prominente rol in om inzicht te krijgen in het fi-nanciële huishoudboekje voor het komende jaar en eventueel de volgende jaren. Doorhet invullen van een planning wordt de tijdsbesteding van de medewerkers in kaart ge-bracht en hiermee ook de toerekening van de kosten naar de producten. Aan het eindevan het jaar zal er aan de sectoren gevraagd worden om zo’n planning te maken voor hetvolgende jaar. Net als bij het tijdschrijven zorgt het invullen van een planning voor eenzo goed mogelijk beeld van de te verwachte kostprijs van een product. Tevens kan eenplanning eventuele capaciteitsproblemen zichtbaar maken.

Het is uiteraard onmogelijk om in een glazen bol te kijken en zo exact te bepalen waar deuren volgend jaar aan besteed worden, maar het is wel noodzakelijk om ook de planningzo nauwkeurig mogelijk en tijdig aan te leveren. Een hulpmiddel hierbij kan de geschre-ven tijd in de afgelopen periode zijn.



Andere voordelen tijdschrijven:

• Het is een sturingsinstrument voor sectordirecteuren en afdelingshoofden; • Het kan gebruikt worden als verantwoordingsdocument naar derden; • Het geeft inzicht in eventuele capaciteitsproblemen.

5.4 Informatie- en communicatietechnologie (ICT)

In deze paragraaf worden de zachte (organisatorische) en harde (automatisering) aspectenbeschreven.

Organisatorische aspectenDe sectordirecteuren zijn integraal verantwoordelijk. Dat betekent dat zij met betrekkingtot de ontwikkelingen binnen hun sector ook de consequenties op het gebied van ICTmoeten kunnen herkennen, daarbij ondersteund door het team van ICT.

Behalve het team ICT, als onderdeel van facilitaire zaken, spelen ook de applicatiebeheer-ders op de diverse afdelingen een belangrijke rol bij de totale informatievoorziening. Zijvolgen de ontwikkelingen van hun applicatie op de voet en vormen een schakel tussenICT en de gebruikers van de applicaties. Momenteel vindt het overleg met de applicatie-beheerders ad hoc plaats en is het onderwerp meestal een operationeel incident.

Het ontbreekt tot nu toe nog aan een gestructureerd en gedragen informatieplan. Voorhet informatieplan 2011-2014 zal een grondige aanpak worden gekozen, waardoor erook een goede invulling kan worden gegeven aan het integraal management, specifiekvoor ICT-ontwikkelingen.

Aspecten als integraal management en de verantwoordelijkheid lager in de organisatieleggen hebben gevolgen voor het informatiebeleid. Door integraal management zullen deafdelingshoofden nadrukkelijker het beleid bepalen. Dit moet onder meer tot uiting ko-men in de afdelingsplannen, waarbij elk afdelingshoofd zelf stilstaat bij de ICT-conse-quenties van de ontwikkelingen in hun vakgebied. In de afdelingsplannen voor 2010 zijndeze aspecten nog zeer mager beschreven. Vandaar dat in 2011 de aanzet wordt gegeventot een nieuw integraal te ontwikkelen informatiebeleid, waarbij alle afdelingshoofden ende directie (secretaris en sectordirecteuren) zeer nauw betrokken worden. Enkele ontwik-kelingen die met name op de korte termijn spelen zijn echter duidelijk te herkennen enin dit plan reeds opgenomen.

Bij Leefomgeving en beheer moeten nog steeds veel gegevens handmatig worden geïn-ventariseerd. In 2009 zijn de applicaties groen-, wegen rioolbeheer vervangen. De aan-wezige infrastructuur en apparatuur zijn nog niet geschikt om deze applicaties optimaalte laten functioneren. Eind 2011 zal dit naar verwachting aanzienlijk zijn verbeterd.



Met name vanuit Bouw- en woningtoezicht wordt de ontwikkeling van een gemeente-breed vastgoed-informatiesysteem voorbereid. In 2009 is het project VIS gestart waarinhet ambitieniveau is vastgesteld. In 2011 worden met betrekking tot deze ontwikkelingende eerste uitvoeringsaspecten verwacht.

De brandweer heeft een goede verbinding gekregen met het stadhuis. Alle werkplekkenen de server zijn vervangen. Alleen de werkplekbekabeling is nog niet vervangen.

Bij de afdeling Beleid ruimte en wonen zal het aantal digitale bestemmingsplannen de100% naderen. Bovendien mogen alle bestemmingsplannen hooguit tien jaar oud zijn.

Bij Sociale Zaken zijn er veel ontwikkelingen op het gebied van samenwerking met an-dere organisaties. Er worden koppelingen gemaakt met diverse instanties. Dit vraagt omverhoogde aandacht en extra aanpassingen op het gebied van informatiebeveiliging. Ditheeft gedurende langere tijd een verhoogde inzet van alle medewerkers gevraagd.

Bij Welzijn is de leerlingenadministratie al enige tijd geregionaliseerd, waardoor we mee-liften op het samenwerkingsverband en weinig aandacht hoeven te besteden aan het be-heer van deze systemen.

De afdeling Financiën verkeert in een bijzondere situatie. Er zijn problemen met betrek-king tot de bezetting van de afdeling. Op redelijk korte termijn worden hier enkele nieu-we medewerkers verwacht. Ook inhoudelijk zijn er ontwikkelingen, zoals deverplichtingenadministratie die nog onvoldoende functioneert en de digitale afhandelingvan facturen.

Bij Personeelszaken is er behoefte aan een goed personeelsmanagement-informatiesys-teem. Daardoor wordt het mogelijk om bijvoorbeeld direct een exact beeld te geven vande huidige formatie van de ambtelijke organisatie.

Bij Facilitaire zaken is er een facilitaire servicedesk ingericht waarbij de klant voor alle fa-cilitaire vragen terechtkan. De servicedesk zorgt voor de afhandeling van deze verzoekenen bewaakt de uitvoering. Hiervoor is een Facility Management Informatiesysteem in ge-bruik. Het archiefbeheer wordt ondersteund door middel van een DMS en RMS (Docu-ment Managementsysteem en Records Managementsysteem).

De ICT zal in de toekomst nog meer invloed gaan uitoefenen op de gemeentelijke be-drijfsvoering. ICT wordt medebepalend voor zowel de organisatie als de inrichting vande bedrijfsprocessen. Belangrijk is dat de ontwikkeling van het ICT-team minimaal pa-rallel loopt aan deze ontwikkeling en mogelijk dat het ICT-team zelfs een proactieve rolhierin kan spelen.



Om dit te bereiken zal het ICT-team mee moeten groeien in deze ontwikkeling. Dat be-tekent dat er hogere eisen gesteld zullen worden aan de dienstverlening. In adviserendeen ondersteunende zin zal in toenemende mate een inbreng worden geleverd bij andereaspecten van de bedrijfsvoering. Dit betekent een uitbreiding van taken naar andere vak-gebieden dan uitsluitend ICT.

Deze ontwikkeling stelt hogere eisen aan de ICT-functies. Kennis en kunde wordt ookgevraagd van de gemeentelijke bedrijfsprocessen (materiekennis), producten, organisatie-principes, strategische beleidsontwikkeling, enzovoort. Hoewel dit primair past bij defunctie van de ICT-coördinator, is nu al te merken dat dit doorsijpelt naar de functie vansysteembeheerder.

Daarbij moet dan nog worden gevoegd dat ook de taakgebieden beheer en ontwikkelingprofessioneler moeten worden ingevuld. Dit is nodig, omdat de organisatie veel afhanke-lijker is geworden van ICT en de continuïteit tot een nog hoger niveau moet worden ge-garandeerd.

AutomatiseringDe huidige situatie met betrekking tot de automatisering wordt beschreven aan de handvan apparatuur, programmatuur en infrastructuur.

1. Apparatuur: De apparatuur wordt hier onderverdeeld in computersystemen, bestu-ringssystemen en randapparatuur.

- Computersystemen: Om redenen van betrouwbaarheid, is ervoor gekozen omalleen computersystemen van A-merken te betrekken. Bij voorkeur wordt dezehardware betrokken van een selecte groep van huisleveranciers (bij voorkeur uitde regio De Nieuwe Stad).

- Besturingssystemen: In 2009 is besloten om de HP-9000 UNIX-minicomputerniet meer te vervangen en daarvoor in de plaats Windows-servers aan te schaffen.In 2007 zijn 4 applicaties gemigreerd naar nieuwe Windows-servers. Op deUnix-machine draaien nu nog 7 strategische applicaties (waarvan vier in testom-geving). Inmiddels zijn deze strategische applicaties ook beschikbaar voor eenWindows-omgeving, zodat verdere migratie ook in 2011 kan plaatsvinden. Erwordt geprobeerd om dit in 2011 volledig af te ronden. Op dit moment zijn ercirca vijftien Windows-servermachines. Op initiatief van de huisleverancierCentric vindt er een overgang plaats van ORACLE versie 9 naar versie 10.

- Randapparatuur: Voor printen en scannen wordt gebruikgemaakt van 20 multi-functionele printers die voornamelijk per afdeling gegroepeerd zijn. Er zijn geenmogelijkheden voor kleuren afdrukken. Het gebruik van PDA’s is de afgelopentwee jaren extreem toegenomen en vergt veel inspanning van de ICT-organisatie.Het is noodzakelijk dat er in 2011 een besluit wordt genomen voor het bepalenvan een standaard PDA, omdat de verschillende PDA’s op dit moment onvol-doende geserviced kunnen worden.



2. Programmatuur: We onderscheiden drie soorten applicaties:

- Kantoorapplicaties: dit zijn de algemene applicaties waar elke computergebrui-ker over beschikt. In ons geval is dat Office 2007 (Outlook: agenda, interne enexterne e-mail, Word, Excel en PowerPoint).

- Functionele applicaties: Hieronder worden de applicaties verstaan die door ver-schillende medewerkers (afdelingen) worden gebruikt voor de verwerking vaninformatie. In veel gevallen zijn dit applicaties van Centric die onderling met el-kaar informatie uitwisselen (bijvoorbeeld applicaties voor uitkeringen, socialedienst, belastingen, bouwen en wonen, milieu, financiële administratie, perso-neelsadministratie, enzovoort).

- Specifieke gebruikersapplicaties: Er is een veelvoud aan additionele applicatiesdie vaak maar door een paar personen worden gebruikt. Het zijn vaak kleineretoepassingen ter ondersteuning van de dagelijkse werkzaamheden. Voorbeeldenhiervan zijn: bestekprogramma’s voor Bouwzaken, Wettenverzamelingen voorjuridische zaken, een applicatie voor het plannen van gebouwonderhoud, digi-tale camera’s, betalingsverkeer, enzovoort. Dit zijn naar schatting circa 500 ap-plicaties.

3. Infrastructuur: Onder infrastructuur wordt hier verstaan: de centrale computerruim-te, de actieve componenten en de bekabeling.

De centrale computerruimte: Deze wordt gebruikt voor plaatsing van alle cen-trale computersystemen, communicatiehardware en patchkasten.

Bekabeling: De vervanging van de bekabeling is in voorbereiding. Zeker is datwordt uitgegaan van Cat-6 bekabeling en drie aansluitingen per werkplek (data,spraak en randapparaat). Dit jaar zal deze nieuwe bekabeling worden opgeleverd.

Actieve componenten: Bij de vervanging van de totale infrastructuur wordenook de actieve componenten vervangen.


Personeel en vaardigheden

66Personeel en vaardigheden

6.1 Personeel

Klantgericht werken, een slagvaardige opstelling, een informele sfeer en een organisatievolop in ontwikkeling. Dat is de Gemeente De Nieuwe Stad. Personeelszaken heeft hierook een rol in. Werkzaamheden die onder andere tot Personeelszaken behoren zijn:

• Uitvoeren van de salarisadministratie en opstellen van de formatieoverzichten; • Uitvoeren van de personeelsadministratie bestaande uit het registreren en doorgeven

van de ziek- en herstelmeldingen, verwerken van werktijden/mutaties en correctie-formulieren in het geautomatiseerde tijdregistratiesysteem, organiseren van perso-neelsactiviteiten, regelen van jubilea, voeren van correspondentie over aanstelling/ontslag/bevordering;

• Werving en selectie;• Arbeidsomstandigheden; • Managementondersteuning; • Formuleren en implementeren van beleid op het gebied van personeel en organisatie

(bijvoorbeeld integriteit, cultuur, leeftijdsbewust personeelsbeleid, competentiema-nagement);

• Personele/rechtspositionele ondersteuning aan medewerkers van de gemeente DeNieuwe Stad.

6.2 Functieprofielen

Competenties zijn ‘de combinatie van kennis, houding (attitude) en vaardigheden diezich uiten in observeerbaar gedrag’. Voor alle medewerkers werkzaam bij de gemeente DeNieuwe Stad gelden naast de functieprofiel gerichte competenties de volgende algemenecompetenties:

FlexibelIn staat zijn om bij problemen of kansen het eigen gedrag aan te passen/te veranderen omeen gesteld doel te bereiken. Tevens bereid zijn om de verantwoordelijkheid te nemen.

KlantgerichtOnderzoeken van de wensen en behoeften van de klant/gebruiker en hiernaar kunnenhandelen.

2011: De Nieuwe Stad - Personeel en vaardigheden


KwaliteitsgerichtHet bewustzijn dat het te leveren product moet voldoen aan gestelde eisen, normen enprioriteiten en hiernaar handelen. Verantwoording afleggen voor het gerealiseerde kwali-teitsniveau. Streven naar continue kwaliteitsverbetering.

LoyaalTrouw zijn aan de aangegane verbintenis(sen) en/of datgene waartoe de medewerker inzijn/haar functie verplicht is. Eerlijkheid en oprechtheid staan hierbij in een hoog vaan-del.

IntegerHandhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen en activiteiten die hetwerk met zich meebrengen, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemengroot is. Vertrouwen wekken in eigen professionaliteit en integriteit.

CollegiaalIndien gewenst helpen van collega’s met het verrichten van werkzaamheden, desnoodsten koste van de eigen werkzaamheden. Bijdragen aan een goede en collegiale sfeer in hetteam. Rekening houden met elkaar!

6.3 Beoordelen en belonen

Op 6 februari 2007 heeft het college van burgemeester en wethouders ingestemd met dedefinitieve invoering van competentiemanagement en de daaraan gekoppelde wijze vanbeoordelen en belonen. Dat betekent dat er nu ook een waardering van de functieprofie-len is vastgesteld.

Alle informatie over competentiemanagement, operationaliseringsgebieden, wijze vanbeoordelen en belonen, het rekenkundig systeem en de waarderingsresultaten is terug tevinden in bijlage 4:Verordening belonen en beoordelen medewerkers gemeente De Nieu-we Stad, 2008).

6.4 Rechtspositie (RAP)

De gemeentelijke rechtspositie ligt vast in de RAP. (NB. De RAP is niet relevant voordeze fictieve gemeente.)

De Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling (CAR) voor gemeenten en de Uitwerkings-overeenkomst (UWO) zijn verwerkt in de RAP.

6.5 Leeftijdsbewust personeelsbeleid

De gemeente streeft naar een evenwichtige personeelsopbouw (een gezonde mix van jon-ge, middelbare en oudere medewerkers). De doelgroepen waar leeftijdsbewust perso-neelsbeleid zich op richt zijn oudere/ervaren medewerkers, jonge/ambitieuzemedewerkers en de grootste doelgroep, namelijk de groep medewerkers tussen 35-45 jaar.



Beleidsvoorstellen en aanbevelingenGezien de ambitie van de gemeente enerzijds en de beschreven analyse anderzijds zijnmaatregelen nodig om de doelstelling van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid te bereiken.Om in staat te zijn medewerkers in alle leeftijdsgroepen aan onze organisatie te binden,zal op de juiste wijze het aanwezige potentieel moeten worden benut. Per onderwerp wor-den maatregelen ontwikkeld of nader uitgewerkt. In het actieplan is te lezen op welk mo-ment deze maatregelen moeten ingaan.

Bewustwording Leeftijdsbewust PersoneelsbeleidEen geslaagde uitvoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid begint bij de bewustwor-ding hiervan. Immers, hoe groter de mate van bewustwording, hoe groter de kans vanslagen van verandering. Deze bewustwording moet plaatsvinden bij de organisatie, werk-gever en medewerkers. Om bewustwording in de hele organisatie tot stand te brengenzijn de volgende voorstellen gedaan.

Starten met gerichte personeelsplanning door de managers waarbij duidelijk wordt waarproblemen te verwachten zijn, zodat hierop geanticipeerd kan worden. Sectorhoofdenmoeten inzicht hebben in de huidige en toekomstige kwaliteit en kwantiteit van het per-soneelsbestand, inventariseren hiervoor het (toekomstige) verloop van medewerkers enhouden in samenwerking met P&O de gemiddelde verblijftijd in functies bij. De infor-matie uit de verslagen van exitgesprekken wordt hiervoor gebruikt. Een totaalverslag vande gegevens wordt via de managementrapportage aangeleverd ter bespreking.

Het onderwerp Leeftijdsbewust Personeelsbeleid wordt onderdeel van de introductie vannieuwe medewerkers.

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid is erop gericht medewerkers te behouden en voldoendewerkplezier te bieden. Veilig en gezond werken horen daar ook bij. Daarom wordt de uit-voering van het arbobeleid preventief; dit houdt medewerkers vitaal en de motivatiehoog. Denk hierbij aan optimale arbeidsomstandigheden, zodat medewerkers zonderzorgen langer kunnen doorwerken.

Uiteindelijk is LPB onderdeel van het totale personeelsbeleid.

Specifieke doelgroepen van personeelsbeleid zijn:

• Middengroep (35-45 jaar);• Nieuwe medewerkers;• Schoolverlaters;• Afgestudeerden;• Senioren.



6.6 Medewerkertevredenheidsonderzoek

Eind 2009 hebben veel medewerkers meegewerkt aan de zogenaamde HRM-scan. Hetdoel van het onderzoek was inzicht te krijgen in het personeelsbeleid van gemeente DeNieuwe Stad en de wijze waarop we dit beleid uitdragen en toepassen.

In januari ontvingen we de rapportage van de scan. Het rapport bood veel informatie.De informatie hebben we verwerkt in het verslag ‘HRM-scan gemeente De Nieuwe Stad2010’.

(Bijlage 5: het volledige verslag)

6.7 Ziekteverzuimbegeleiding

In 2005 is de liberalisering van de Arbowet in werking getreden. Een gevolg hiervan isdat in de ziekteverzuimbegeleiding de leidinggevende een grotere rol speelt. Met anderewoorden: van controle door Achmea Vitale naar begeleiding door je leidinggevende.Vooral bij kort verzuim zal het verschil goed te merken zijn. Deze wijziging past ook pri-ma in het plaatje van integraal management.

Wat nu als je ziek wordt? Wanneer je door ziekte niet in staat bent om te werken moet je vóór 09.00 uur je leiding-gevende hierover informeren. Als een collega de ziekmelding aanneemt, dan belt je lei-dinggevende je op een later tijdstip terug.

Je leidinggevende zorgt voor het doorgeven van je ziekmelding per e-mail aan Ziek- enherstelmelding. Het secretariaat bij het team P&O geeft de ziekmeldingen van die dagvóór 09.30 uur door aan onze arbodienst, Achmea Vitale. Ook melden zij je ziek in deklok, zodat je niet in de min komt.

Zodra je weer hersteld bent, geef je zelf via het e-mailadres Ziek- en herstelmelding doordat je weer aanwezig bent. Langslopen bij P&O of bellen naar 3180 om te zeggen dat jeer weer bent mag natuurlijk ook!

Overige mogelijkheden Ben je niet ziek, maar heb je wel behoefte aan een gesprek met de bedrijfsarts of consu-lent, dan kan er een afspraak gemaakt worden voor het preventiespreekuur bij AchmeaVitale. Dit wordt geregeld via je leidinggevende in samenspraak met P&O.

Daarnaast biedt de gemeente De Nieuwe Stad ook een vertrouwenspersoon aan. De ver-trouwenspersoon kan benaderd worden, als je bijvoorbeeld te maken hebt met seksueleintimidatie, pesten op het werk, maar ook in het kader van de klokkenluidersregeling. Devertrouwenspersoon is een uitwijkmogelijkheid. Kijk in eerste instantie of je eruit komtdoor erover te praten met je leidinggevende en/of P&O-adviseur.



6.8 Arbeidsomstandighedenbeleid

In opdracht van de gemeente De Nieuwe Stad is er in 2008 een risico-inventarisatie en –evaluatie uitgevoerd door Achmea Vitale. Hierbij is een plan van aanpak opgesteld, waar-in de aandachtspunten op het gebied van arbeidsomstandigheden zijn aangegeven.

Een van de aandachtspunten die in de RI&E naar voren zijn gekomen is dat de gemeenteDe Nieuwe Stad geen arbeidsomstandighedenbeleid heeft vastgelegd. In vervolg hieropheeft het managementteam aangegeven behoefte te hebben aan duidelijkheid over taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden in relatie tot de arbeidsomstandigheden.

In de instemmingsaanvraag voor het plan van aanpak RI&E die de gemeentesecretaris bijde ondernemingsraad heeft ingediend, is dan ook geadviseerd om taken, verantwoorde-lijkheden en bevoegdheden in relatie tot arbeidsomstandigheden duidelijker te maken.De ondernemingsraad heeft hierop haar instemming gegeven. Als gevolg hiervan wordthet arbeidsomstandighedenbeleid vastgelegd in een beleidsnota.

Deze nota gaat de doelstelling en uitgangspunten aangeven van ons arbeidsomstandighe-denbeleid en geeft antwoord op de vraag wie welke taken, verantwoordelijkheden en be-voegdheden heeft in relatie tot de arbeidsomstandigheden binnen de gemeente DeNieuwe Stad. De wettelijke vereisten zoals deze zijn opgenomen in de Arbowet, het ar-bobesluit, de arboregeling, de arbobeleidsregels en andere relevante wettelijke bepalingenvormen hierbij het uitgangspunt.

6.9 Agressie en geweld gemeente De Nieuwe Stad

Individualisering, mondigheid van burgers, maar vooral de toename van agressie en ge-weld in de maatschappij zorgen ervoor dat ook de gemeente De Nieuwe Stad hier steedsmeer mee te maken krijgt.

Volgens de Arbowet (artikel 3, tweede lid, Arbowet 1998) is de werkgever verplicht eenbeleid te voeren dat gericht is op het beschermen van haar werknemers tegen agressie engeweld en de nadelige gevolgen daarvan. Dit beleid wordt vormgegeven door de handlei-ding agressie en geweld.

Het is nadrukkelijk de bedoeling dat de handleiding agressie en geweld voor langere tijdgeldt voor alle sectoren binnen de gemeente De Nieuwe Stad. Daarom wordt gekozenvoor een algemene, brede benadering en wordt niet ingezoomd op sectorspecifieke situ-aties.

Dit neemt niet weg dat altijd alle situaties, hoe specifiek ze ook zijn, besproken kunnenworden met leidinggevenden, P&O-adviseurs en/of in het werkoverleg.



6.10 Integriteit

Het is van groot belang dat een overheidsorganisatie ‘zuiver op de graat’ is. Inwonersmoeten erop kunnen vertrouwen dat onze gemeente een betrouwbare partner is. Eenoverheid die niet integer handelt, verliest het vertrouwen van de burger en daarmee haarlegitimiteit. Dat kan grote gevolgen voor onze organisatie hebben.

Het college heeft in 2007 de gedragscode: ‘Zo werken wij in De Nieuwe Stad’ vastgesteld(bijlage 6). Deze code is afgeleid van de modelgedragscode en geeft uitleg over de belang-rijkste waarden binnen onze organisatie. De code moet je echter niet zien als een wet-boek, waarin opgesomd staat hoe alles moet. Het is niet de bedoeling dat we elk gewenstgedrag in regeltjes gaan vatten. In de dagelijkse praktijk doen zich namelijk altijd welweer nieuwe situaties voor, waarvoor nog geen regels bestaan. In dit soort gevallen dientde gedragscode als richtsnoer. Daarnaast moeten we met elkaar in gesprek blijven. Maakeventuele dilemma’s bespreekbaar.

Voor alle medewerkers gelden de volgende vijf kernwaarden: flexibiliteit, integriteit, lo-yaliteit, collegialiteit, klanten kwaliteitsgerichtheid. Deze kernwaarden delen wij met el-kaar en zij maken dat onze organisatie een eigen identiteit heeft.

Eed Alle (nieuwe) medewerkers leggen een eed of verklaring integriteit af. Dit is een wettelijkeverplichting voor alle ambtenaren (op grond van de Ambtenarenwet).

Een geschenk, mag ik dat aannemen?Het college heeft de volgende regeling vastgesteld: ‘Regeling aannemen geschenken me-dewerkers gemeente De Nieuwe Stad, 2007’. Deze regeling is een uitvloeisel van de ditjaar vastgestelde gedragscode ‘Zo doen wij dat in De Nieuwe Stad!’. In deze gedragscodestaan ook regels over het aannemen van geschenken. Er bestond echter behoefte aan meerduidelijkheid over het aannemen van geschenken.

Alle aangeboden geschenken moeten worden geregistreerd. Ook als je ze weigert! Je doetdit met het registratieformulier. Je leidinggevende ondertekent samen met jou het formu-lier. Nadat je het hebt ingevuld, stuur je het aan het team P&O. Hier wordt zorggedragenvoor de registratie en coördinatie. Aan het eind van het jaar moet namelijk verslag gedaanworden van de aangeboden geschenken.

Wat moet je melden? Je meldt standaard relatiegeschenken en geschenken van waarde.Gadgets of hebbedingetjes hoef je niet te melden. Dit is reclamemateriaal.

Natuurlijk kun je voor meer informatie bij het team P&O terecht. Maar het is misschieninteressanter om met je collega’s over dit onderwerp te sparren. Leg hun de vraag voorwat zij zouden doen in deze situatie. Het belangrijkste doel van het integriteitbeleid is datwe met elkaar van gedachten wisselen over dit onderwerp.



6.11 Ongewenste omgangsvormen

Om te bepalen of er sprake is van ongewenst gedrag wordt niet uitgegaan van de bedoe-lingen van de dader, maar hoe het overkomt op de persoon die het gedrag van de daderals ongewenst ervaart. Mensen hebben zelf het recht om hun grenzen te trekken in deomgang met elkaar.

Het doel van deze regeling is het voorkomen van ongewenste omgangsvormen. Daaron-der wordt binnen de gemeente De Nieuwe Stad verstaan: seksuele intimidatie, discrimi-natie naar ras, geslacht, geloof en seksuele geaardheid, pesten, (verbale) agressie en fysiekgeweld; het bieden van een procedure voor medewerkers om klachten hierover in te die-nen.

Hoe kunnen ongewenste omgangsvormen voorkomen worden?Het belangrijkste is dat er aandacht komt, wanneer ongewenst gedrag voorkomt en dathet dan duidelijk is dat het niet getolereerd wordt. Dit vraagt voorlichting, maar ook op-leiding en training van het personeel. Daarnaast helpt het om een klachtenprocedure eneen protocol agressie en geweld op te stellen.

Door registratie van voorvallen wordt inzicht verkregen en kan het beleid geëvalueerdworden.

6.12 Procedure intern onderzoek

De klacht wordt ingediend bij de secretaris van de klachtencommissie. De klager kan eeneen intern onderzoek vragen. De klachtencommissie start het interne onderzoek na con-sultatie van de vertrouwenspersoon. De secretaris van de klachtencommissie informeertde aangeklaagde en de gemeentesecretaris over de verdere procedure.

De klachtencommissie mag informatie inwinnen bij de aangeklaagde en/of andere be-trokkenen binnen de organisatie, voor zover dit voor de uitvoering van het onderzoeknoodzakelijk is. Hierbij neemt de klachtencommissie de grootst mogelijke zorgvuldig-heid in acht ter bescherming van de privacy van de direct betrokkenen. Medewerkers diedoor de klachtencommissie worden benaderd, worden verzocht de gevraagde informatiete verstrekken.

De klachtencommissie zorgt ervoor dat er in binnen drie weken beslotenheid hoor en we-derhoor plaatsvindt. Hiervan stelt de klachtencommissie een verslag op dat door de ge-hoorde en door degenen die belast zijn met het onderzoek worden ondertekend. Deonderzoekscommissie kan getuigen of derden, die op de een of andere wijze bij de klachtbetrokken zijn geweest, horen.



De klachtencommissie maakt binnen zes weken na hoorzitting een rapport op. Het rap-port met conclusies en aanbevelingen wordt aan de gemeentesecretaris aangeboden. Bin-nen zes weken neemt de gemeentesecretaris een gemotiveerd besluit over de te nemenmaatregelen en deelt dit schriftelijk mee aan de klager, de aangeklaagde en de klachten-commissie.

6.13 Telewerken

Niet alle werkzaamheden zijn geschikt om thuis te verrichten en het past niet in iederefunctie om te telewerken. Telewerken kan alleen tot stand komen door middel van goedoverleg tussen de medewerker en sectorleiding. De uiteindelijke beslissing over telewer-ken en de omvang daarvan is een verantwoordelijkheid van het sectorhoofd. Het spreektvoor zich dat telewerken voor een beleidsmedewerker eerder toepasbaar is dan voor eenmedewerker die volgens een vast rooster (publiekgerichte) werkzaamheden verricht.

Omdat telewerken geen recht is, is een lijst met functies ook niet noodzakelijk. De vuist-regel is dat de werkzaamheden, de samenstelling/bezetting op de sector, de sectorleidingen de woonruimte van de medewerker telewerken moeten rechtvaardigen. Daarnaastdient de sectorleiding er vertrouwen in te hebben dat je kunt omgaan met de vrijhedendie telewerken met zich meebrengt.

6.14 Verlofwijzer gemeente De Nieuwe Stad

De ‘Regeling verlof en werktijden gemeente De Nieuwe Stad, 2006’ (hierna te noemen:‘Regeling verlof en werktijden) is op 11 april 2006 door het college vastgesteld. Waaromeen nieuwe regeling?

Allereerst door de invoering van flexibele werktijden, invoering flexwerkplekken, telewer-ken en een adequate bezetting. Ten tweede is er behoefte aan meer duidelijkheid ten aan-zien van het tijdregistratiesysteem en sommige verlofuren.

Ook de andere openingstijden bij Publiekszaken leiden tot noodzakelijke aanpassingen.Kortom, de nodige wijzigingen. De samenvatting van de Regeling verlof en werktij-den probeert meer inzicht in de verschillende verlofvormen te geven.


Financiën (en overige middelen)

77Financiën (en overige middelen)

P&C-cyclusDe Planning & Control (P&C)-cyclus geeft aan hoe er invulling wordt gegeven aan dejaarlijkse cyclus van begroten, bijsturen en verantwoorden. De kern van de P&C-cyclusis dat door goed onderbouwde plannen en voortdurende monitoring, de gemeenteraadin een vroeg stadium in staat is tot het nemen van (bij)sturingsmaatregelen om haardoel(stelling)en te realiseren.

De P&C-cyclus bestaat uit de volgende documenten:

• Begroting; • Eerste (voortgangs)rapportage; • Tweede (voortgangs)rapportage; • Jaarrekening (zie bijlage 7 voor een beknopte toelichting op de jaarrekening 2009);• Daarnaast is voor de P&C-cyclus een aantal documenten en richtlijnen van belang.

Jaarkalender 2011Het college heeft in september 2010 de jaarkalender P&C 2011 op hoofdlijnen vastge-steld. Deze jaarkalender is uitgewerkt in een detailplanning. In dit overzicht is de plan-ning opgenomen voor de directie (secretaris en sectordirecteuren), de budgethouders enhet bestuur (bijlage 8: jaarkalender en planning).

Begroting en programmaplan 2011Het totale gemeentelijke takenpakket is verdeeld in acht inhoudelijk samenhangende on-derdelen, de programma's:

• Hoogwaardige voorzieningen;• Goede detailhandelsstructuur; • Prima verbindingen; • Goed beheer van de woon- en leefomgeving; • Aantrekkelijke kwaliteit van woningen; • Ondernemen in De Nieuwe Stad; • De Nieuwe Stad in de regio; • Gemeente in de lokale samenleving.

In de programma's wordt antwoord gegeven op de 3W-vragen:

• Wat willen we bereiken?

2011: De Nieuwe Stad - Financiën (en overige middelen)


• Wat gaan we daarvoor doen? • Wat mag het kosten?

De gemeenteraad stelt een programmabegroting vast voor het komende jaar.

Het college van burgemeester en wethouders heeft eerste helft 2010 het programmaplan2011 opgesteld. Dit bevat boodschappen en financiële kaders voor de begroting 2011. Inmei heeft de gemeenteraad het programmaplan vastgesteld waarna de begroting 2011 op-gesteld kon worden.

Uitgangspunt voor de begroting 2011 is een structureel sluitende begroting en meerja-renbegroting. Op dit moment is dat, als gevolg van gemeentelijke ambities en de krediet-crisis, nog niet het geval. In april 2011 discussieert de gemeenteraad over de kaders voorbijstelling van het beleid.

Oorspronkelijk was pas vanaf 2013 een tekort op de begroting voorzien. De lagere in-komsten als gevolg van de kredietcrisis maken het noodzakelijk om eerder bij te sturen.Na de discussie in de raad zal het college de begroting 2011 aanpassen die in novemberdoor de gemeenteraad moet worden vastgesteld. Het college houdt zich aan de afsprakendie gemaakt zijn in het coalitieakkoord.

Het programmaplan kent voor 2011 acht boodschappen. Een aanzienlijk lager aantaldan voorgaande jaren. De boodschappen zijn gebaseerd op het coalitieprogramma 2010-2014.

De boodschappen voor 2011 zijn:

1. meer eigen capaciteit voor uitvoering Wet inburgering 2. onderzoek geïntegreerde dienstverlening werkgeversloket in de regio 3. waarborgen goede informatievoorziening WMO en sociale zaken 4. armoedebestrijding 5. evaluatie hondenbeleid 6. uitvoering fietsbalans 7. herinrichten groenzone rond de jaren ’60-wijk8. toegangscontrole scheidingsdepot

VoortgangsrapportagesVolgens de financiële verordening gemeente De Nieuwe Stad informeert het college deraad door middel van twee tussentijdse voortgangsrapportages over de realisatie van debegroting over het lopende boekjaar. Het doel van de tussentijdse voortgangsrapportagesis om de mogelijkheid te bieden bij te sturen. De eerste geeft de situatie weer per eindmaart, de tweede geeft de situatie weer per eind augustus.



RekeningMet de jaarstukken houdt de gemeente zichzelf een spiegel voor; de rekening is de ver-antwoording van het beleid in het afgelopen jaar.

In de rekening wordt antwoord gegeven op de 3W-vragen:

• Wat wilden we bereiken? • Wat moesten we daarvoor doen? • Wat heeft het gekost?

De rol van de concerncontrollerDe concerncontroller heeft onder meer als taak het gevraagd en ongevraagd adviseren vanB&W en directie over:

• een beheerste realisatie van de programmabegroting;• de bewaking, de beperking en het voorkomen van bedrijfsrisico’s;• de kwaliteit en de doelmatigheid van bedrijfsprocessen die resulteren in gemeentelij-

ke producten;• de naleving van wetten, regels en (interne) afspraken.

Feitelijk komt dit neer op de volgende taken voor de gemeentecontroller:

• advisering over en ondersteuning van de managers bij het beheersen van bedrijfskri-tische werkprocessen;

• zorgdragen voor de bewaking van de bedrijfskritische werkprocessen;• advisering over en ontwikkeling van planningen controlinstrumenten ten behoeve

van directie en bestuur;• advisering over P&C-instrumenten voor wat betreft kwaliteit, juistheid en volledig-

heid;• het laten uitvoeren en begeleiden van doelmatigheids- en doeltreffendheidsonder-

zoeken conform art. 213a van de gemeente wet (“Het college verricht periodiek on-derzoek naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het door hem gevoerdebestuur. De raad stelt bij verordening regels hierover.”).

De concrete invulling en uitwerking van de controlfunctie richten zich op het bevorderenvan:

• Een doelmatige en doeltreffende organisatie;• Een transparante organisatie;• Een gezonde bedrijfsvoering die continuïteit biedt voor de organisatie.

Deze aandachtspunten zijn vertaald naar vier thema’s die de komende jaren voor de ge-meentecontroller van De Nieuwe Stad belangrijk zijn:

• Kwaliteitsmanagement;• Performance management;• Risicomanagement;• Optimaliseren van de P&C-instrumenten.



Op deze vier taakvelden worden jaarlijks nieuwe doelen geformuleerd waarmee de P&C-cyclus jaarlijks verder wordt geprofessionaliseerd.


Omgeving, klanten, partners, maatschappelijk veld8

8Omgeving, klanten, partners, maatschappelijk veldAls we kijken naar de prestaties van de gemeente vanuit het oogpunt van de burger, dankunnen we voor de burger zes rollen onderscheiden van waaruit je dat zou moeten bekij-ken:

1. De burger als kiezer is de burger die te maken krijgt met de lokale politiek en die eenbepaalde kwaliteit van politiek en bestuur mag verwachten. Als prestatie mag je ver-wachten dat de gemeente goed luistert naar haar inwoners, een duidelijke visie heeftop de toekomst en waarmaakt wat ze belooft.

2. De burger als klant is de burger die recht heeft op een behoorlijke kwaliteit vandienstverlening. Gemiddeld verschijnt de burger gemiddeld één keer per jaar aan hetloket. Daarnaast gaat het tegenwoordig in toenemende mate ook om digitale loket-service. Hoe wordt de burger behandeld als hij aan het loket of op de gemeentelijkewebsite verschijnt? Als prestatie mag je verwachten dat de openingstijden van het lo-ket voldoende zijn, een klant niet lang hoeft te wachten, dat een burger vakkundigwordt geholpen in een goed verzorgd gemeentekantoor, dat de prijs van diensten re-delijk is en dat de gemeentelijke website voldoende en duidelijke informatie geeft.

3. De burger als onderdaan heeft recht op kwaliteit van orde en gezag. Een primaire ba-sisbehoefte; namelijk zijn veiligheid is in het geding. Wat doet de gemeente daaraan?Wat gebeurt er bij calamiteiten? Hoe functioneren politie en brandweer? Om ordeen gezag te kunnen waarborgen is regelgeving nodig. Niet te veel natuurlijk, maarwel zodanig dat mensen weten waar ze aan toe zijn. Een belangrijke functie van deoverheid is het afgeven van vergunningen en andere beschikkingen in individuele ge-vallen op basis van de geldende regelgeving. Om geloofwaardig te zijn is voor de over-heid een adequate handhaving van de regelgeving van het grootste belang. Alsprestatie mag je verwachten dat het in de gemeente voldoende veilig is op straat, datde veiligheid door gemeente en politie goed wordt aangepakt, dat regels duidelijk zijnen niet in strijd met elkaar en dat deze goed gehandhaafd worden.

2011: De Nieuwe Stad - Omgeving, klanten, partners, maatschappelijk veld


4. De burger als partner heeft recht op kwaliteit van beleid en wil serieus genomen wor-den in het kader van de beleidsontwikkeling van de gemeente. Daarbij kunnen we inhet bijzonder denken aan een aantal wijkoverstijgende beleidsvelden, zoals ruimtelij-ke ontwikkeling, economie en bedrijven, sociale en maatschappelijke voorzieningen,onderwijs. Ontwikkelt de gemeente haar beleid interactief, samen met inwoners, in-stellingen en bedrijven? Als prestatie mag je verwachten dat de gemeente evenwich-tige keuzes maakt voor de ruimtelijke indeling van het grondgebied, dat er voldoendewerkgelegenheid is, dat er een goed vestigingsklimaat is, dat er goede sociale en maat-schappelijke voorzieningen zijn en het onderwijsaanbod breed is en van goede kwa-liteit.

5. De burger als wijkbewoner heeft recht op kwaliteit van zijn leefomgeving. Deze dientprettig en schoon te zijn, met allerhande voorzieningen binnen bereik. Dan denkenwe in het bijzonder aan lokale voorzieningen, milieu en groen, gebouwen, verkeer envervoer. Wijst de gemeente haar burgers op hun eigen verantwoordelijkheid? Durftde gemeente verantwoordelijkheden op deze gebieden over te hevelen als burgersdaarom vragen? Als prestatie mag je verwachten dat er voldoende en goede voorzie-ningen in de wijk en de gemeente zijn, dat er voldoende openbaar groen is, dat dewijk er schoon en opgeruimd uitziet, dat er voldoende woningen zijn, dat de ge-meente goed bereikbaar is met auto en openbaar vervoer, dat er voldoende wegen enfietspaden zijn en dat de verkeersveiligheid goed in orde is.

6. De burger als belastingbetaler mag eisen dat het belastinggeld niet over de balk ge-smeten wordt. Dat wil zeggen: de overheid moet efficiënt en effectief werken en bij-voorbeeld niet meer mensen in dienst hebben dan nodig is. Overheidsorganisatiesmoeten financieel en anderszins op orde zijn, overheidsfunctionarissen moeten doenwaarvoor ze aangesteld zijn. Als prestatie mag je verwachten dat de woonlasten in eengemeente in verhouding staan tot de kwaliteit van het wonen, dat de gemeente haarzaken financieel goed op orde heeft en dat de interne gang van zaken bij een gemeen-te goed op orde is.

Voor de prestaties in de omgeving en het maatschappelijk veld van De Nieuwe Stad kij-ken we in de komende jaren (naast andere indicatoren) vooral naar:

• Het aantal publicaties in de regionale en lokale pers dat een negatief oordeel over degemeente bevat;

• Het aantal publicaties in de regionale en lokale pers dat een positief oordeel over degemeente bevat;

• Het aantal klachten over bejegening.



Voor de prestaties voor de klanten van De Nieuwe Stad kijken we in de komende jaren(naast andere indicatoren) vooral naar:

• Het percentage gegrond verklaarde WOZ-bezwaarschriften per 1000 inwoners;• Het percentage brieven dat binnen de gestelde termijn wordt afgehandeld;• Het percentage van de telefonische oproepen dat binnen dertig seconden wordt aan-

genomen;• Het totaaloordeel over klanttevredenheid;• Het percentage klanten dat een 6 of minder geeft voor klanttevredenheid.

Voor de prestaties voor de partners van De Nieuwe Stad kijken we in de komende jaren(naast andere indicatoren) vooral naar:

• Het totale oordeel van partners over het nakomen van afspraken;• Het percentage partners dat een 6 of minder geeft voor het nakomen van afspraken.

Voor de prestaties voor de medewerkers van De Nieuwe Stad kijken we in de komendejaren (naast andere indicatoren) vooral naar:

• De begrote opleidingsuitgaven als percentage van de begrote loonsom;• De bestede opleidingsuitgaven als percentage van de begrote loonsom;• Het totale oordeel medewerkertevredenheid;• Het percentage van de medewerkers dat een 6 of minder geeft voor medewerkerte-

vredenheid.

Wie zien wij dan als partners en ons maatschappelijk veld?Omliggende gemeenten, inclusief milieudienst. Er is geen officieel samenwerkingsver-band, wel zijn er portefeuillehoudersoverleggen economie (afstemming bedrijfsvestigin-gen, aanbod bedrijventerreinen en kantoorlocaties, enzovoort), welzijn (afstemmingaanbod welzijnsvoorzieningen), volkshuisvesting en verkeer.

• Waterschap Het Zuivere Water.• Provincie Midden-Holland.• Rijk: Verkeer en Waterstaat.• Stichting Welzijn (verantwoordelijk voor alle welzijnsvoorzieningen in de gemeente).• Scholen (basisscholen en middelbaar onderwijs).• Stichting Sport (verantwoordelijk voor beleid, uitvoering en beleid van zwembad,

sporthal en buitensporten).• Recreatieschap bos en hei (beheerder bos- en heidegebied, recreatieplas en bungalow-

park).• Woningbouwverenigingen Goed Wonen (voormalig woningbedrijf ) en Eigen

Haard.• Ondernemersvereniging De Eendracht (voert ook parkmanagement uit).• Winkeliersvereniging Centraal en winkeliersvereniging De Boodschap (jaren ’60-

wijk).



• Vereniging voor Natuur en Milieu.• Cliëntenraad sociale zaken.• Actiegroep Ondertunneling A99.

De Nieuwe Stad; een organisatie met uitstraling en lef! Een ambitieuze slogan die past bijonze gemeente.De gemeente De Nieuwe Stad kent vele gezichten. Toch vormen we één team. Hoe?Door de manier waarop we samenwerken. Samen werken we voor de burger! Dit doenwe met betrokken en deskundige collega’s, die eigen initiatief en lef tonen. Door onzeopen cultuur zetten wij ons enthousiast in voor de klant. Eenheid in verscheidenheid, datmaakt De Nieuwe Stad bijzonder.


Bestuur en politiek

99Bestuur en politiekVoor de prestaties van De Nieuwe Stad kijken we in de komende jaren (naast andere in-dicatoren) vooral naar:

• Het aantal klachten over bejegening;• Het aantal burgercontacten per kanaal (post, telefoon, balie, brief, e-mail, internet);• De positie van de website op de monitor overheid.nl;• Het aantal begrotingswijzigingen per begrotingsjaar;• Het bedrag oninbare debiteuren;• De gemiddelde termijn van openstaande debiteuren;• Percentage van gerealiseerde programmadoelen;• Score op de audit in kader van art. 213a van de gemeentewet.

De jaarrekening is een belangrijk moment bij de bepaling of er voldaan is aan de doelenuit de programmabegroting.

In de jaarplanning (bijlage 8) is te zien dat B&W de jaarrekening op 16/4 vaststelt. In dejaarrekening wordt verslag gedaan over het voorgaande jaar. Daarbij wordt niet alleen te-ruggeblikt op de financiële aspecten, maar ook naar de realisatie van de gestelde doelen.

De begroting vergt ieder jaar veel voorbereiding. Dit komt ook tot uiting in de jaarplan-ning (bijlage 8), waarin te zien is dat er verschillende overleggen plaatsvinden, ook op be-stuurlijk niveau, voordat de begroting wordt vastgesteld. De politieke partijen proberenop deze manier uiteraard zo veel mogelijk van hun eigen standpunten in de begroting op-genomen te krijgen. Daar waar de jaarrekening door de gemeenteraad in maximaal 2 uuris vastgesteld, wordt voor de bespreking van de begroting door de gemeenteraad een heledag uitgetrokken en wordt er zelfs rekening gehouden met uitloop naar de volgende dag.

2011: De Nieuwe Stad - Bestuur en politiek



Verbeteren en vernieuwen

1010Verbeteren en vernieuwenAan de hand van de resultaten (zowel gemeten tijdens de behandeling van de jaarreke-ning als tijdens tussentijdse evaluatiemomenten) worden de doelen geëvalueerd. Aan dehand van deze evaluatie worden doelen bijgesteld en worden er nieuwe doelen geformu-leerd. Deze evaluatie en bijstellingen van doelen is opgenomen in de P&C-cyclus.

Verbeteringen waar De Nieuwe Stad de komende collegeperiode mee aan de gang wilzijn:

• Duurzaamheid en klimaatverbond: De Nieuwe Stad streeft naar meer duurzaam-heid en energiezuinig bouwen en handelen in alle facetten van haar eigen organisatieen samenleving. Dit betekent bijvoorbeeld duurzaam handelen door eigen medewer-kers, het gemeentehuis aanpassen op basis van criteria van duurzaamheid en energie-zuinigheid; afspraken maken met woningbouwcorporaties, ontwikkelaars enaannemers bij (her) ontwikkelingsprojecten, nieuwbouw, renovatie, inrichting open-bare ruimte, enzovoort.

• Klantgericht werken: De Nieuwe Stad wil haar klanten zo goed en zo snel mogelijkvan dienst zijn. Het gaat hier om de klant in de breedste zin van het woord, het maaktniet uit of iemand een paspoort wil, een bouwvergunning, een plan in wil dienen ofeen afspraak wil met de wethouder. De Nieuwe Stad streeft naar een tevreden klanten goed is goed genoeg.

• Regie voeren: De gemeentelijke organisatie van De Nieuwe Stad wil zich ontwikke-len tot een regievoerende gemeente. Het college heeft ingestemd met dit voorstel enlaat dit verder uitwerken. Op hoofdlijnen betekent de regievoerende gemeente eenrelatief kleine organisatie die functioneert als regievoerder en opdrachtgever.

• Maatschappelijke integratie: Maatschappelijke integratie beoogt de deelname aande samenleving, in alle ‘levensdomeinen’, zoals wonen, werk, leren, sociale contactenen dagelijkse bezigheden. Binnen het programma Re-integratie zijn verschillendestudies uitgevoerd naar de maatschappelijke integratie van mensen met ernstige psy-chische aandoeningen in Nederland. De meeste onderzochte interventies zijn speci-fiek gericht op verbetering van de maatschappelijke integratie van mensen uit dedoelgroep, op een bepaald levensdomein.

• Digitalisering: Bij zowel de interne als externe dienstverlening moeten de mogelijk-heden die verdergaande digitalisering ons biedt optimaal benut worden.

2011: De Nieuwe Stad - Verbeteren en vernieuwen



Bronnen en aanvullende informatie

1111Bronnen en aanvullende informatie

• Vereniging Nederlandse Gemeenten www.vng.nl

• Kabinetsinformatie http://www.kabinetsformatie2010.nl/

• Gemeentelijke prestaties http://www.watdoetjegemeente.nl/

• Centraal bureau voor de statistiek http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/dossiers/ne-derland-regionaal/publicaties/gemeente-op-maat/gemeente-op-maat/default.htm

• Alles over binnenlands bestuur http://www.binnenlandsbestuur.nl/

• Overheidssite http://www.overheid.nl/

• Wet- en regelgeving http://wetten.overheid.nl/

• Informatie over de governance van gemeenten http://www.goedbestuur.nl/

2011: De Nieuwe Stad - Bronnen en aanvullende informatie



Bijlagen

1212Bijlagen

1. Strategische hoofdlijnen De Nieuwe Stad2. Procesbeschrijving behandeling B&W adviezen3. Projectwijzer De Nieuwe Stad4. Verordening Beoordeling en Beloning De Nieuwe Stad5. Medewerkertevredenheidsonderzoek 2010 De Nieuwe Stad6. Zo werken wij in De Nieuwe Stad7. Toelichting op de jaarrekening 2009 De Nieuwe Stad8. Jaarplanning De Nieuwe Stad

2011: De Nieuwe Stad - Bijlagen


2011: De Nieuwe Stad - Bijlage I


Bijlage I

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage I


1

Strategische Hoofdlijnen 2010 -2014

2

De Nieuwe Stad werkt aan de toekomst COALITIE AKKOORD 2010 -2014 Er is werk aan de winkel. De planologische, maatschappelijke en financieel economische ontwikkelingen in de komende jaren zijn belangrijk voor de duurzame levensvatbaarheid van De Nieuwe Stad als prettige woongemeente waar het tevens goed ondernemen is. De fysieke en maatschappelijke weerslag van de om te leggen A99 op De Nieuwe Stad is de afgelopen 4 jaar vooral op papier duidelijk geworden. In de komende periode zal deze weer-slag tastbaar worden. Voor eind 2012 zijn planvorming en procedures met betrekking tot de Centrale Kern afge-rond. Het is de bedoeling is om hier een mooi en levendig dorpscentrum te behouden en te versterken waar het aangenaam winkelen, wonen, ondernemen en recreëren is. Voor het zover is zullen de randvoorwaarden moeten worden ingevuld, zoals de realisatie van een goede bereikbaarheid. De hiermee gepaard gaande aanpassingen en veranderingen zullen weerstand oproepen bij direct betrokken inwoners en bedrijven vanwege voorziene overlast en vrees voor waarde-en omzetvermindering. Een goede communicatie met betrokkenen is daarom essentieel. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben ook De Nieuwe Stad niet onberoerd gelaten. So-ciale en maatschappelijke problemen die tot voor kort als grootstedelijk werden getypeerd zijn binnen de gemeentegrenzen van De Nieuwe Stad zichtbaar en tastbaar geworden. Deze problemen vragen om een aanpak, die gericht is op het bieden van perspectief. En om een strikte en stringente handhaving. Binnen een financiële en economische context die noodzaakt tot het stellen van prioriteiten en het durven maken van keuzes moet ruimte gecreëerd worden voor duurzame, fysieke én maatschappelijke investeringen. Het effect hiervan wordt gedeeltelijk pas op langere termijn zichtbaar. Investeringen zullen niet per definitie volledig worden terugverdiend in geld, de maatschappelijke meerwaarde is wel meetbaar. Dit alles vraagt om een heldere koers, hard werken, een rechte rug van het gemeentebe-stuur en duidelijke en eerlijke communicatie met inwoners en bedrijven. De heldere koers wordt door VVD, CDA en Nieuw Lokaal uitgestippeld in het coalitieakkoord 2010-2014. Het akkoord beperkt zich tot duidelijke hoofdlijnen waarbinnen het college haar taak als dagelijks bestuur kan vervullen. Beleid is er de afgelopen jaren in voldoende mate ontwikkeld. Nu komt het aan op de uitvoering. Werken aan de toekomst van De Nieuwe Stad. Dit concept akkoord is uitgewerkt aan de hand van de speerpunten die de raadsleden don-derdag 4 maart 2010 hebben benoemd voor de belangrijkste programma’s , aangevuld met zaken die de onderhandelaars van belang achten voor de komende raadsperiode.

3

Ontwikkeling Centrale Kern Binnen de kaders van het Masterplan wordt een start gemaakt met de concrete uitvoering. Het direct ter hand nemen van de ontwikkeling van het gebied rondom de Oude Kerk en van de kerk zelf bieden op korte termijn kansen om kwaliteit toe te voegen in het historisch deel van het dorpscentrum. Zo wordt concreet begonnen aan verbeteren van de oude historische stadskern. Begin 2013 start de herinrichting van het winkelgebied binnen de Centrale Kern en van het gebied tussen het Prinsenhofje en de kloosterruine. Het college onderzoekt de mogelijkheden voor versnelling van de procedures voor het reali-seren van de woningbouw in de Zwaluwenbuurt, zodat met de bouw daarvan in 2012 gestart kan worden. Voor het einde van de collegeperiode is de planvorming voor het cultuurcluster afgerond en zijn de financiële effecten daarvan inzichtelijk gemaakt. In deze economische moeilijke tijden dient verloedering en verpaupering tegengegaan te worden. In samenspraak met zittende ondernemers en eigenaren van leegstaande panden onderzoekt het college de mogelijkheden om dit te voorkomen. Hierbij valt te denken aan mogelijkheden van tijdelijke invulling van leegstaande panden en het aanwijzen van het cen-trum tot toeristisch gebied. Het organiseren van evenementen door horeca, winkeliers, buurtbeheer en (sport)verenigingen in de Centrale Kern wordt gestimuleerd. Toeristisch recreatieve routes voor wandelaars en fietsers worden door de Centrale Kern geleid. Duurzaam De Nieuwe Stad De ambities voor een energieneutrale regio in 2040 worden in regionaal verband geconcreti-seerd naar een vierjarenprogramma dat aan de raad wordt voorgelegd. Luchtkwaliteit, ener-giebesparing, opwekking van duurzame energie en het uitdragen van duurzaamheid zijn hierbij belangrijke speerpunten. Focus wordt daarbij gelegd op het investeren in maatregelen met bewezen technologie die rendement opleveren voor samenleving en bedrijfsleven. Met behoud van de vastgestelde beeldkwaliteit en binnen de gestelde financiële kaders, wordt onkruid op verharding zo mogelijk bestreden met alternatieve middelen. Economie en ondernemen Om De Nieuwe Stad verder te ontwikkelen als prettige woongemeente waar het tevens goed ondernemen is moet de uitvoering van de economische visie voortvarend ter hand genomen worden. Structuurvisie en middellange termijnvisie voor de De Eendracht maken inzichtelijk waar voor welke economische activiteit ruimte beschikbaar is. Het verstevigen van de positie van het bedrijfsleven als gespreks-, onderhandelings-en ontwikkelingspartner is noodzakelijk om tot een krachtige en resultaatgerichte samenwerking te komen. De gemeente pakt dit nog in 2010 op.

4

Bereikbaarheid De kansen voor een verbeterde bereikbaarheid van De Nieuwe Stad voor auto, fiets en openbaar vervoer worden ten volle benut. Dit vergt daadkracht en helderheid, ook ten aan-zien van verkeersmaatregelen waartegen weerstand te verwachten is vanuit de bevolking. De lobby voor versnelde ondertunneling van de A99 wordt versterkt, zodat start in 2012 kan worden gerealiseerd. De in de aanvoerende wegen in het verleden aangebrachte verkeers-remmende en verkeerswerende maatregelen worden opnieuw op noodzakelijkheid getoetst. Daarbij is voldoende verkeersveiligheid doorslaggevend in de afweging of deze maatregelen worden opgeheven. De uitvoering van verkeersmaatregelen die een wijziging van de verkeersfunctie van de desbetreffende weg met zich meebrengen worden indien nodig gecombineerd met een pakket aan flankerende maatregelen, die de veiligheid en voldoende parkeergelegenheid waarborgen. Op basis van de fietsbalans wordt het fietspadennetwerk gecompleteerd, worden comforta-bele fietsroutes van, naar en binnen De Nieuwe Stad gecreëerd en worden overdekte fiet-senstallingen gerealiseerd. In samenwerking met bedrijfsleven, stadsregio en vervoersmaat-schappijen wordt de mogelijkheid van een ontsluiting van het bedrijventerrein met openbaar vervoer onderzocht en wordt blijvend ingezet op de directe bereikbaarheid per openbaar ver-voer van, voor onze inwoners belangrijke, bestemmingen in de regio en met name reisdoe-len in Middeldrecht. Gewaarborgd moet worden dat voor de korte en middellange termijn gedane investeringen in de regionale infrastructuur ook op lange termijn perspectief bieden voor een verbeterde be-reikbaarheid van De Nieuwe Stad. De complexiteit van het bereikbaarheidsvraagstuk van de regio vraagt om innovatieve oplossingen die verder denken dan alleen uitbreiding van de bestaande infrastructuur. De gemeente maakt zich daarom in de regio sterk voor implemen-tatie van de aanbevelingen uit het Transumo rapport “Duurzame Bereikbaarheid Bedrijven-terrein De Eendracht”. Meedoen en meedenken Sociale cohesie en actief kunnen participeren in de samenleving zijn belangrijke voorwaar-den voor een gezond sociaal klimaat. Het bestaand beleid op sociaal maatschappelijk terrein biedt hiervoor de kaders. Het gaat meer specifiek om het sportbeleid, kunst en cultuurbeleid, de Wet Maatschappelijk Ondersteuning, integratie en armoedebeleid, gezondheidsbeleid en beleid gericht op arbeidsparticipatie en welzijn. De maatregelen die voortvloeien uit vastge-steld sociaal en welzijnsbeleid zijn gericht op volwaardige en gelijkwaardige participatie in de samenleving. Een nieuwe participatienota brengt structuur aan in de wijze waarop inwoners, maatschappe-lijke organisaties en bedrijven deelnemen aan het opstellen en uitvoeren van gemeentelijk beleid (variërend van informeren tot meebeslissen). Als basis hiervoor dienen de uitkomsten van de evaluatie buurtbeheer en de, door de Rekenkamer uitgevoerde, onderzoeken naar participatie en het communicatiebeleid. Maatregelen die ingrijpend zijn voor de samenleving, maar tegelijk noodzakelijk voor de toekomst van De Nieuwe Stad zijn dienen in ieder geval vooraf door het college aan de raad te worden voorgelegd. Een dergelijk voorstel moet worden gemotiveerd, beargumen-teerd , voorzien van een financiële en maatschappelijke risicoanalyse en met een bijbeho-rend risicobeheersend maatregelenpakket aan de raad worden aangeboden. Op basis hier-van neemt de raad een bindend, richtinggevend besluit. De raad neemt vanzelfsprekend de verantwoordelijkheid op zich om het algemeen belang doorslaggevend te laten zijn.

5

Jeugd Kinderen en jongeren ontwikkelen zich optimaal door goed onderwijs en een zinvolle vrijetijdsbesteding. Ze krijgen de gelegenheid hun talenten te ontwikkelen, vaardigheden aan te leren die ze in het dagelijks leven nodig hebben en actief deel te nemen aan de samenle-ving. Indien nodig is hulp en ondersteuning gemakkelijk bereikbaar voor kinderen, jongeren en hun ouders/verzorgers. Het Centrum voor Jeugd en Gezin neemt hierin een belangrijke positie in. Het college draagt zorg voor ketenbeleid, zodat hulp efficiënt en effectief wordt ingezet. Bij ongewenst gedrag door jongeren wordt corrigerend opgetreden. Met het reeds vastgestelde jeugdbeleid als uitgangspunt wordt er ook geïnvesteerd in jongeren waar het goed mee gaat. Het brede schoolconcept vervult een belangrijke rol in de ontwikkeling van kinderen en jon-geren. Dit concept biedt kans om krachten en deskundigheid van instellingen die werken met en voor kinderen en jongeren te bundelen. Hierdoor worden ontwikkelingskansen van kin-deren en jongeren vergroot, talenten benut en worden ouders/verzorgers ondersteund in de opvoeding. Een doorgaande leer-en zorglijn is het resultaat. De gemeente stimuleert de bre-de schoolontwikkeling in het basis-en voorgezet onderwijs actief door, deels in plaats van een financiële bijdrage, de regierol op zich te nemen. Kinderen en jongeren krijgen de kans actief mee te denken en mee te beslissen over hun leefomgeving. Dat betekent dat er gezocht moet worden naar aansprekende participatieme-thodes. Belangrijk aandachtspunt daarbij is de snelheid waarmee de uit te voeren ideeën gerealiseerd worden. We streven naar realisatie binnen een jaar. Veiligheid De gemeente versterkt haar regierol in het integraal veiligheidsbeleid door de informatie-uitwisseling tussen de veiligheidspartners te verbeteren. Het doel daarvan is tweeledig:

• Maatwerk bij investeringen in welzijn en zorg (preventief) • Politie en justitie een sterkere positie geven bij het opsporen en berechten van da-

ders van strafbare feiten (repressief) Overeenkomstig bestaand beleid worden collectieve initiatieven vanuit samenleving en be-drijfsleven om de veiligheid te verbeteren gefaciliteerd. De gemeente schakelt gespeciali-seerd jeugdwerk in om overlastgevende jongeren te ondersteunen om voor zichzelf perspec-tief te creëren, vanuit een benadering van eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid. De kosten van vernielingen in de openbare ruimte worden verhaald op de daders en -in ge-val van minderjarigen-hun ouders. Wonen in De Nieuwe Stad Wonen, woonomgeving en leefbaarheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Verster-king van de kwaliteit van het tuinstedelijk economisch karakter gaat gepaard met gelijktijdige versterking van de kwaliteit van de groene omgeving en het landschap. Zo blijft de balans tussen deze beide gezichten van De Nieuwe Stad behouden. De gemeente selecteert uit de structuurvisie die projecten die hier het meeste aan bijdragen en binnen deze raadsperiode te realiseren zijn. Bijzondere aandacht gaat uit naar die delen in De Nieuwe Stad waar de leefbaarheid onder druk dreigt te komen en sociaal maatschappelijke investeringen noodzakelijk zijn om perspectief voor bewoners te bieden. Verder is de, voor de komende 4 jaar vastgestelde, woonvisie leidend.

6

De Nieuwe Stad in de regio De Nieuwe Stad heeft een intensieve samenwerking met Middeldrecht, om op die manier te zorgen voor de meest efficiënte, kostenbesparende manier van werken als overheid. De uit-komst van het gestarte onderzoek naar de toekomst van de samenwerking met Middeldrecht en het door het college uit te brengen visiedocument over de positie van De Nieuwe Stad in de regio worden vertaald naar concrete acties. Insteek daarbij is om De Nieuwe Stad te positioneren tussen stad en bos & heide. Daartoe zal De Nieuwe Stad vertegenwoordigd zijn in externe instanties. Financieel gezond De Nieuwe Stad Uitgangspunt blijft, dat de totale lokale lastendruk (OZB, rioolrecht en afvalstoffenhef-fing) ten opzichte van 2010 met niet meer dan de inflatie stijgt. Een sluitende (meer-jaren-) begroting is het beginpunt voor een gezonde financiële situatie. De begroting heeft voldoende buffer om risico’s op te vangen. Overschrijdingen van kosten moeten in eerste instantie binnen het betreffende programma worden opgevangen. Het uit-besteden of gezamenlijk uitvoeren van taken is vanzelfsprekend wanneer daarmee voordeel kan worden behaald. Dit toetsen we periodiek en we maken nieuwe keuzes als dat beter en / of goedkoper is. Financieel gezond beleid vereist keuzes maken, bezien of zaken efficiënter kunnen worden georganiseerd, beoordelen of zaken tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd (“werk met werk maken”) of uitgesteld in de tijd (“ temporiseren” ). Als, vanwege de verwachte verlaging van de uitkering van het gemeentefonds, bezuinigingen noodza-kelijk zijn, dan worden aan de hand van een geactualiseerde strategische visie alter-natieven gewogen en besluiten genomen. In de komende raadsperiode moeten belangrijke keuzes worden gemaakt. En plan-nen moeten worden omgezet in tastbare resultaten. De toekomst begint vandaag. Aan de slag! Aldus overeengekomen te De Nieuwe Stad op 7 april 2010. Namens de VVD: Namens CDA: Namens de Nieuw Lokaal:

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage II


Bijlage II

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage II


Proces behandeling B&W-adviezen De Nieuwe Stad

Het proces is in drie stappen in te delen (zie figuur):

Verantwoordelijkheden:

• Steller: dit is degene die het stuk opstelt en kan iedere medewerker zijn van de ambtelijke organisatie. De steller is verantwoordelijk voor de inhoud van het advies én voor de bewaking van de totale procesgang.

• Manager: dit is de manager van de steller (of de steller zelf, als deze tevens manager is). De manager is verantwoordelijk voor de integraliteit van het B&W-advies.

• Afdelingen: dit zijn de afdelingen die op welke manier dan ook betrokken zijn of beïnvloed worden door de besluitvorming van dit advies.

• Directie: gemeentesecretaris of diens plaatsvervanger. De directie beoordeelt het advies op politieke gevoeligheid, integraliteit van het advies en of het advies past binnen het organisatiebeleid.

• B&W: burgemeester en wethouders zijn bestuurlijk verantwoordelijk.

• FAC (PAZ): Facilitaire Zaken (Post en Archief Zaken) de afdeling is verantwoordelijk voor de juiste registratie, circulatie en archivering.

Het opstellen van het integraal advies:

De steller maakt een integraal advies en vraagt advies / opmerkingen aan andere afdelingen (en/of OR, derden, leefbaarheidsgroepen e.d.). De steller beoordeelt of er zodanige financiële consequenties aan het besluit zitten waardoor Financiën op de hoogte gebracht moet worden na besluitvorming. De steller vinkt dit dan aan op het advies. De steller beoordeelt zelf of hij andere afdelingen mee laat paraferen of dat hij uit het advies laat

blijken dat het een integraal advies is. De steller biedt het advies aan, aan PAZ, die het advies registreert en in circulatie brengt. Als de steller afdelingen mee wil laten paraferen, bewaakt deze zelf de voortgang van deze circulatie. Bij “spoed”adviezen gaat hij er dus zelf mee onder de arm naar de afdelingen en eventueel directie. De manager van de steller verifieert de integraliteit en parafeert als laatste.

Tussendoor wordt telkens de verblijfplaats geregistreerd. Het college parafeert voor akkoord of ter bespreking. In een B&W-vergadering valt een besluit mbt het advies. PAZ registreert het besluit en controleert of Financiën een kopie moet ontvangen (controle vindt alleen plaats aan de hand van al dan niet aangevinkt vakje!). PAZ registreert het besluit en stuurt het advies en besluit ter afdoening naar de steller. Na afdoening biedt de steller het advies en besluit aan PAZ ter archivering aan.

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage III


Bijlage III

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage III


Projectwijzer Page 1 of 34 Versie maart 2010

Versie

Maart 2010

We hebben een postbus!

Heb je vragen of heb je een vastgesteld Startdocument? Stuur ze ons via onze postbus op intranet.

Intranet/Hoe werken we/ Projectmatig Werken/Postbus Projectmatig Werken


Inhoudsopgave projectwijzer 1. Inleiding 3

1.1. Wat is een project? 3 1.2. Type projecten 3 1.3. Rollen en verantwoordelijkheden 4

1.3.1. Stroomschema rollen en verantwoordelijkheden 7

2. De werkdocumenten 2.1. Het startdocument 8 2.2. Voortgangsdocument 8 2.3. Overdrachtsdocument 11 2.4. Project-eindevaluatiedocument 11 2.5. Vertrouwelijke informatie in het (start)document 12

3. Tijdschrijven 12 4. Archivering 12

Overzicht van digitale archivering 13 5. Routing van de stukken 14 Bijlagen: 1. Startdocument 16 2. Voortgangsdocument 26 3. Overdrachtsdocument incl. proces verbaal van overdracht 29 4. Project-eindevaluatiedocument 33 5. Uniform verslagleggingformulier 34


1. Inleiding In deze projectwijzer wordt geschetst wat een project is, op welke wijze binnen de gemeente De Nieuwe Stad wordt gewerkt aan projecten en welke projecten er zijn te onderscheiden. De projectwijzer is bedoeld voor de projectleiders en projectmedewerkers. Zij vinden in de projectwijzer de informatie over hoe ze invulling kunnen geven aan het projectmatig werken. In dit algemene deel wordt ingegaan op wat een project is en welke soort projecten we binnen De Nieuwe Stad kennen. Vervolgens wordt er verwezen naar standaard documenten die als bijlagen zijn bijgevoegd. Waarom Projectmatig Werken? Door allemaal op dezelfde manier ,"projectmatig", te gaan werken zal dit uiteindelijk tijdwinst opleveren voor ons allemaal. Door projectmatig te werken zal het niet meer voorkomen dat er met projecten gestart wordt zonder dat hier eerst een duidelijke (ondertekende) opdracht aan ten grondslag ligt. Geen werk dus dat voor niets is gedaan omdat de opdracht niet helder is. Verder gebruiken we allemaal dezelfde documenten waarin we het projectplan en de voortgang vastleggen. Transparant dus! Niet meer ieder z'n eigen documentjes en z'n eigen methodes waar anderen geen kennis van hebben. Door inzichtelijk te werken voorkomen we dat we tegelijkertijd met hetzelfde bezig zijn. 1.1 Wat is een project? Een project is: • een geheel van samenhangende activiteiten; • uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat; • met een begin- en een eindtijdstip; • gebruikmakend van begrensde middelen en menskracht; • meestal eenmalig van aard. 1.2 Type projecten Er wordt onderscheid gemaakt tussen 3 typen projecten

1. de zware projecten buiten de lijn, 2. organisatiebrede/afdelingsoverstijgende projecten in de lijn 3. meer afdelingsspecifieke projecten in de lijn.

Voor alle drie geldt overigens; • Dat het kan gaan om projecten met een extern gericht resultaat, evenals een intern gericht

resultaat. • De randvoorwaarden:

Het project dient in de jaarplanning te zijn opgenomen of te worden opgenomen. Tijd en geld dienen beschikbaar te zijn, dan wel beschikbaar te worden gesteld. De projectleider en medewerkers dienen vrij gemaakt te worden voor de uren die zij nodig hebben om een bijdrage te leveren aan het project. Dit gaat in overleg met het afdelingshoofd van de medewerker en wordt afgestemd met het werkplan van de afdeling . Het afdelingshoofd kan zijn jaarplanning dan aanpassen op basis van de beschikbare uren. De projecten worden verantwoord binnen de planning –en control cyclus. De projectleider is degene die daarvoor geschikt wordt geacht op basis van zijn of haar competenties. Voorwaarde is dat de beoogde projectleider enthousiast is, er zin in heeft om het project op te pakken en tot een goed einde te brengen.

Bij het eerste type project is de aanleiding vaak gelegen in de grote financiële gevolgen, het grote politiek-bestuurlijke belang, de complexiteit, de samenwerking met andere partijen en/of de uitbesteding aan derden. Een voorbeeld van een dergelijk project zou de ontwikkeling van het dorpscentrum De Nieuwe Stad kunnen zijn. Er wordt gewerkt met een projectorganisatie, die buiten de lijn wordt geplaatst met aan het hoofd een projectleider met eigen taken en bevoegdheden. De projectleider is geen verantwoording verschuldigd aan zijn of haar lijnmanager.


Er is een directe relatie opdrachtgever – opdrachtnemer. . Echter, in De Nieuwe Stad wordt er vooralsnog niet voor gekozen om projecten BUITEN de lijn te plaatsen. Feitelijk hebben we in De Nieuwe Stad op dit moment dus alleen met type 2 en type 3 projecten te maken. Het tweede type project betreft niet alledaagse werkzaamheden die een organisatiebreed, dan wel een duidelijk afdelingsoverstijgend, karakter hebben en waarbij een projectmatige aanpak wenselijk is. Er wordt een projectgroep geformeerd met een projectleider. Deze projecten worden in de lijn opgepakt. De projectleider is dus in principe (ook) verantwoording verschuldigd aan zijn of haar lijnmanager. Voorbeelden van type 2 projecten zijn:

• opstellen van het archeologiebeleid • opstellen van het gemeentelijk rioleringsplan • processturing • opstellen structuurvisie • opstellen UVVP • ontwikkelproject De Oude Stad • huisvestingsplan

Bij zeer complexe projecten (zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van het Dorpscentrum) kan er voor worden gekozen dat er tussen het College en de projectgroep een zgn. regiegroep wordt ingesteld. Deze regiegroep bestaat uit leden van het managementteam. Het derde en laatste type project betreft de meer afdelingsspecifieke projecten. Eén afdeling is duidelijk aan zet bij dit type project. Inbreng van andere afdelingen is niet of nauwelijks aan de orde maar een projectmatige aanpak is toch op zijn plaats. Er wordt een projectgroep geformeerd met een projectleider. Deze projecten worden in de lijn opgepakt. De projecttrekker is dus in principe (ook) verantwoording verschuldigd aan zijn of haar lijnmanager. Voorbeelden van type 3 projecten zijn vaak uitvoeringsprogramma’s die voortkomen uit de hierboven genoemde type 2 projecten.

• Projecten die voortkomen uit de UVVP • Projecten die voortkomen uit het gemeentelijk rioleringsplan • Opstellen woningbouwprogramma’s per wijk • Project grieppandemie

1.3 Rollen en verantwoordelijkheden Wie heeft bij het hiervoor genoemde type projecten nu precies welke rol en welke verantwoordelijkheden horen daarbij? De aanleidingen voor een project kunnen heel divers zijn. Ook de “initiatiefnemers” kunnen daarom verschillen. Het kan het college zijn maar ook de raad, hogere overheden, andere externe partijen of de ambtelijke organisatie zelf kunnen aan de wieg van een project staan. Wie ook de initiatiefnemer is, allereerst zal per “potentieel” project moeten worden bepaald of er sprake is c.q. zou moeten zijn van een project en zo ja welk projecttype aan de orde is. Dit gebeurt in eerste instantie door het MT. Het MT kan daarbij tevens aangeven, welke afdeling de projectleider moet leveren. Indien nodig legt het MT de beslissing voor aan het college. Vervolgens is het, in ieder geval waar het projecten van het type 1 betreft en soms voor type 2 projecten, aan het bestuur om te bepalen of zij met het voorstel van het MT kunnen instemmen. Projecttype 1: Bij projecttype 1 zal het college in de regel optreden als opdrachtgever. Alvorens de (bestuurs)opdracht formeel wordt verstrekt (via het afdelingshoofd (als gedelegeerd opdrachtgever namens het MT) door het college) zal deze duidelijk geformuleerd dienen te worden. Deze taak/verantwoordelijkheid ligt bij de beoogde projectleider en gebeurt door middel van het laten vaststellen van het 1e deel van het Startdocument Zo mogelijk worden aan de opdracht al (enkele) inhoudelijke kaders verbonden.


Op basis van de voorgestelde opdracht zal het college vervolgens besluiten of zij met de opdracht kan instemmen (zij doet d.m.v. ondertekening van het 1e deel van het Startdocument, de projectopdracht) en verstrekt hiermee een vervolgopdracht aan de projectleider (al dan niet ondersteunt door anderen) om de opdracht verder uit te werken in het 2e deel van het Startdocument (het projectplan). In dit projectplan dient de projectleider in ieder geval voorstellen te doen inzake de aspecten Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit, zoals de inrichting van de projectorganisatie, de bemensing hiervan, het geraamde urenbeslag, de benodigde financiële middelen, de projectplanning enzovoort. In de regel ontbreken in dit projectplan nog de nadere inhoudelijke kaders. Deze kaders worden steeds vastgelegd door middel van kadernoties als B&W- en raadsvoorstellen. Het 2e deel van het Startdocument (het projectplan) wordt door de projectleider besproken met zijn/haar afdelingshoofd (c.q. het managementteam). Op deze manier kan worden nagegaan of de voor het betreffende project opgestelde projectplanning en de daaraan gekoppelde benodigde capaciteit passen binnen het dan geldende bedrijfsplan c.q. de concernplanning. Tevens kan met zijn/haar afdelingshoofd (c.q. het managementteam) worden overlegd over de door de projectleider gewenste samenstelling van het projectteam. Indien mogelijk wordt de projectplanning ingepast in de concernplanning. Indien dit niet mogelijk is zal het college bij het voorleggen van het projectplan hierop moeten worden gewezen en moeten worden gevraagd keuzes te maken. Het bij het projectplan gevoegde collegevoorstel bevat hiertoe voorstellen/suggesties. De voor deze vervolgopdracht benodigde uren dienen door het betreffende afdelingshoofd c.q. afdelingshoofden (in geval ondersteuning van andere afdelingen noodzakelijk/gewenst is) beschikbaar te worden gesteld. Na aanvaarding van het hiervoor genoemde 2e deel van het Startdocument (het projectplan) kan de in dit plan voorgestelde projectorganisatie van start. Vanaf dat moment is de projectleider voor wat betreft het project direct verantwoording verschuldigd aan zijn opdrachtgever, in dit geval het bestuur. Bij inhoudelijk verschil van inzicht binnen het projectteam beslist de projectleider. De projectleider rapporteert omtrent de voortgang zowel inhoudelijk als procesmatig in principe rechtstreeks aan het bestuur. Het MT ontvangt deze voortgangsrapportages ter kennisname. Echter, in De Nieuwe Stad wordt er vooralsnog niet voor gekozen om projecten BUITEN de lijn te plaatsen. Feitelijk hebben we in De Nieuwe Stad op dit moment dus alleen met type 2 en type 3 projecten te maken. Projecttype 2: Voor wat betreft projecttype 2 wijken de rollen en verantwoordelijkheden op de volgende punten af van projecttype 1: • Ook bij projecttype 2 zal het college in de regel optreden als opdrachtgever. Echter, ook het

management (via het afdelingshoofd als gedelegeerd opdrachtgever namens het MT) kan opdrachtgever zijn als het bijvoorbeeld gaat om projecten gericht op de verbetering en/of wijziging van de interne organisatie.

• Alvorens de (bestuurs)opdracht formeel wordt verstrekt (door het afdelingsmanagement namens het MT of door college via MT) zal deze duidelijk geformuleerd dienen te worden. Deze taak/verantwoordelijkheid ligt bij de beoogde projectleider en gebeurt door middel van het laten vaststellen van het 1e deel van het Startdocument. Het MT is eindverantwoordelijk voor de inhoud van het voorstel, daar het voorstel door het MT wordt vastgesteld.

• In de regel zullen in het 2e deel van het Startdocument (het projectplan) de nadere inhoudelijke kaders nog ontbreken. Alvorens het projectplan evt. voor te leggen aan het bestuur wordt deze besproken door/met het MT. Tevens kan met het MT worden overlegd over de door de projectleider voorgestelde samenstelling van de projectgroep. Het projectplan wordt vervolgens door het MT vastgesteld.

• Na vaststelling van het hiervoor genoemde projectplan is de projectleider voor wat betreft het project verantwoording verschuldigd aan zijn opdrachtgever, in dit geval het MT.

• Bij inhoudelijk verschil van inzicht binnen het projectteam wordt dit binnen de lijn aan de orde gesteld. Bij blijvende verschillen kan het MT gevraagd worden een uitspraak te doen. De projectleider rapporteert over de voortgang via de lijn aan het bestuur c.q. aan het MT Bij (dreigende) afwijking van zaken als bijvoorbeeld planning en urenbeslag, problemen rond de bemensing kortom zaken die ook consequenties (kunnen) hebben voor de organisatie en/of de concernplanning, dient, alvorens hierover eventueel voorstellen worden gedaan aan het bestuur, door de projectleider overleg te worden gevoerd met het MT.


Projecttype 3: Voor wat betreft projecttype 3 wijken de rollen en verantwoordelijkheden op de volgende punten af van projecttype 1: 1) Bij projecttype 3 kan naast het college ook het (afdelings)management optreden als

opdrachtgever. In dat laatste geval kan het bijvoorbeeld gaan om projecten gericht op de verbetering en/of wijziging van de interne organisatie van een afdeling of de aanschaf van programmatuur primair ten behoeve die afdeling. Bij projecttype 3 betreft het vaak uitvoeringsprogramma’s van projecten die voortkomen uit vastgestelde type 2 projecten en die zijn verwerkt in de meerjarenbegroting.

2) Alvorens de (bestuurs)opdracht formeel wordt verstrekt (door het afdelingsmanagement namens het MT of door college via MT) zal deze duidelijk geformuleerd dienen te worden. Deze taak/verantwoordelijkheid ligt bij de beoogde projectleider en gebeurt door middel van het laten vaststellen van het 1e deel van het Startdocument. Het afdelingshoofd is eindverantwoordelijk voor de inhoud van het voorstel. Voor eenvoudige projecten waarvan de kaders al vastliggen kan het afdelingshoofd zelf de opdrachtgever zijn.

3) Is het afdelingshoofd zelf opdrachtgever, dan verstrekt hij de vervolgopdracht voor het opstellen van het 2e deel van het Startdocument (het projectplan) rechtstreeks aan zijn projectleider.

4) In de regel zullen in het 2e deel van het Startdocument (het projectplan) de nadere inhoudelijke kaders nog ontbreken. Alvorens het projectplan ter besluitvorming aan het college dan wel het afdelingshoofd (c.q. het managementteam) voor te leggen wordt deze door de ambtelijk opdrachtgever met het afdelingshoofd besproken. Indien nodig wordt het stuk door het afdelingshoofd met de collega’s in het MTbesproken. Op deze manier kan worden nagegaan of de voor het betreffende project opgestelde projectplanning en de daaraan gekoppelde benodigde capaciteit passen binnen het dan geldende bedrijfsplan c.q. de concernplanning. Tevens kan wanneer nodig met het MT worden overlegd over de door de projectleider voorgestelde samenstelling van de projectgroep.

5) Na vaststelling van het hiervoor genoemde projectplan is de projectleider voor wat betreft het project verantwoording verschuldigd aan zijn opdrachtgever, in dit geval het afdelingshoofd.

6) In de praktijk zal het voor dit projecttype vaak mogelijk zijn om het 1e en het 2e deel van het Startdocument samen te voegen tot één vast te stellen document.

7) Bij inhoudelijk verschil van inzicht binnen het projectteam beslist het afdelingshoofd, zo nodig na bespreking met het MT. De projecttrekker rapporteert omtrent de voortgang aan het afdelingshoofd.

8) Bij (dreigende) afwijking van zaken als bijvoorbeeld planning en urenbeslag, problemen rond de bemensing kortom zaken die ook consequenties (kunnen) hebben voor de organisatie en/of de concernplanning, dient, alvorens hierover eventueel voorstellen worden gedaan aan het bestuur, door de projecttrekker overleg te worden gevoerd met het afdelingshoofd die op zijn beurt weer overleg voert met de collega’s in het MT.


1.3.1 Stroomschema rollen en verantwoordelijkheden

Opstellen Opdracht (1e deel Startdocument)

Instemming ja/nee Instemming ja/nee Opstellen ProjectPlan (2e deel Startdocument) Instemming ja/nee Instemming ja/nee Start Project

Type 2

Beoogd Projectleider

Bespreken opdracht met ambtelijk opdrachtgever

Opdracht naar afdelingshoofd

Brengt opdracht in MT

MT

College (indien noodzakelijk)

Projectleider

MT

College (indien opdrachtgever)

Binnen de lijn

Type 3

Beoogd Projectleider

Bespreken opdracht met ambtelijk opdrachtgever

Opdracht naar afdelingshoofd

Brengt opdracht in MT Indien noodzakelijk

Afdelingsmanagement

College (indien noodzakelijk)

Projectleider

Afdelingshoofd/MT

Binnen de lijn


2. De werkdocumenten:

2.1 Het Startdocument

Het Startdocument is een verplichte format dat bij de opstart van elk project gebruikt dient te worden.

a. 1e deel van het Startdocument: Projectopdracht

Om te voorkomen dat er veel tijd besteed wordt aan opdrachten die eventueel later weer ingetrokken worden of compleet wijzigen (opdracht is niet helder) begint de start van een project altijd met het vastleggen van de opdracht in het 1e deel van het Startdocument, de Projectopdracht. Een Projectopdracht kan verstrekt worden door zowel het bestuur, als door het management (afdelingshoofd). Maar wie de opdracht ook verstrekt, het is van belang dat de opdracht helder is en vastgelegd wordt. Tevens worden de doelstelling, resultaten en randvoorwaarden van het project in het document omschreven. In feite geeft de ondertekening van het eerste deel van het Startdocument (de Projectopdracht) de vervolgopdracht tot het schrijven van het 2e deel van het Startdocument (het Projectplan). Het Startdocument is als bijlage bijgevoegd.

b. 2e deel van het Startdocument: Projectplan Na de Projectopdracht te hebben vastgesteld is het nodig de opdracht verder uit te werken naar een plan van aanpak. Dit gebeurt door het (verder) invullen van het 2e deel van het Startdocument, het Projectplan. In het Projectplan wordt dieper ingegaan op de kostenraming. Verder wordt aangegeven hoe de projectorganisatie eruit ziet, er wordt een planning gemaakt en er wordt aangegeven op welke momenten de projectleider rapporteert aan zijn opdrachtgever. Het Startdocument is als bijlage bijgevoegd.

NB: In de praktijk zal het voor projecttype 3 vaak mogelijk zijn om het 1e en het 2e deel van het Startdocument samen te voegen tot één vast te stellen document.

2.2 Voortgangsdocument In tegenstelling tot het Startdocument is het Voortgangsdocument geen verplicht document maar een hulpmiddel bij rapportage over de voortgang van het project of bij rapportage over het afsluiten van een fase. De rapportage over het afsluiten van een fase wordt vergezeld door een bestuurlijk beslisdocument zoals bijv. een B&W voorstel (ter kennisname of ter vaststelling). In het 2e deel van het Startdocument (Projectplan) wordt aangegeven op welke momenten de projectleider rapporteert over de voortgang en aan wie hij dat doet. Uitgangspunt is dat de rapportagemomenten worden gekoppeld aan de mijlpalen die in het project zijn ingebouwd. De projectleider informeert zijn opdrachtgever of het project op schema ligt, rapporteert over afwijkingen van de projectplanning en signaleert knelpunten en risico’s. Als er beslispunten zijn, dan worden die door de projectleider voorgelegd aan de opdrachtgever. De rapportages vinden plaats bij alle typen projecten. In de bijlage vindt u de format voor het Voortgangsdocument. De ‘natuurlijke’ rapportagemomenten worden gebruikt in de maandelijkse rapportage welke naar het MT en het College gaat om over de voortgang te rapporteren. Inzicht in de over- en onderuitputting maakt onderdeel uit van deze rapportage. Voorts wordt over de over- en onderuitputting periodiek (vooralsnog 1x per kwartaal) gerapporteerd. Omdat de ontwikkeling van het model dat hiervoor gebruikt gaat worden, op dit moment nog niet is afgerond, zal toevoeging aan de Projectwijzer plaatsvinden op het moment dat het model gereed zal zijn.


Een project kent de volgende fases:

• Initiatief/oriëntatiefase (idee) Een idee wordt geboren − Projectopdracht en Projectplan − Verkenningen

De (wellicht nog vage) ideeën rond het project moeten worden geconcretiseerd en een eerste globale resultaatomschrijving, evenals de af te leggen weg, worden in fasen ingedeeld.

• Definitiefase (wat) Het idee krijgt vaste vorm − formuleren van randvoorwaarden − Toetsen haalbaarheid, beperkingen, belemmeringen, risicoanalyse − Opstellen van Programma van eisen

In de definitiefase wordt de stap gezet van visievormende naar uitvoeringsgerichte plannen.. Er wordt vastgesteld aan welke eisen het eindresultaat moet voldoen. Deze fase wordt afgesloten met een goed programma van eisen.

• Ontwerpfase (hoe) Hoe gaan we het realiseren?

− Methodiek bepalen − Voorontwerp/ definitief ontwerp

Op basis van het programma van eisen dat in de definitiefase is geformuleerd, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld ten einde de beste oplossing te kiezen als basis voor de feitelijke realisatie.

• Voorbereidingsfase (hoe te maken) Realisatie voorbereiden/contracten opstellen

− Contracten en contractstukken − Aanbesteding − Selectie van de leveranciers

In deze fase wordt de realisatie voorbereid. Werkwijzen en/of procedures worden tot in detail vastgelegd.

• Realisatiefase (doen) En nu uitvoeren

− Implementatie − Uitvoering

Het projectresultaat wordt daadwerkelijk gerealiseerd.

• Nazorgfase (in stand houden) − Borging beheer − Restpunten − Project- eindevaluatiedocument − Overdrachtsdocument − Archiveren

In deze fase wordt het resultaat beheerd, gebruikt en onderhouden. Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel. Aan het eind van elke fase worden de eerder geformuleerde afspraken getoetst aan de resultaten, bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase wordt aangepakt. Binnen elke fase worden de voortgang van de volgende aandachtspunten behandeld, dit gebeurt ook middels de managementrapportages:


GOTIK G Geld

Kostenraming (geld en capaciteit) Nacalculatie Baten

O Organisatie Rollen, taken en bevoegdheden Projectbezetting Risico’s Overlegstructuur Procedures en Administratieve Organisatie

T Tijd/capaciteit Mijlpalen Projectplanning

I Informatie

Interne informatievoorziening (intranet) Externe informatievoorziening (website, communicatie met externe

partijen) Kennisdeling en kennisborging Tussentijdse vastlegging Communicatieplan toetsen

K Kwaliteit Dat wat je wilt bereiken Kwaliteitsbewaking Beoordelen van resultaten Verificatie Keuringen Normen Regelgeving Vastlegging eisen Metingen

Per genoemd aandachtsgebied wordt hier de stand van zaken kort beschreven. Als het project groot is, wordt aanbevolen de stand van zaken per deelproject te beschrijven. • Bereikte resultaten in verslagperiode (uitgevoerde activiteiten, bereikte mijlpalen) • Lopende activiteiten en nieuw opgestarte activiteiten Belangrijke activiteiten en te behalen resultaten voor de komende periode • Kwaliteit van behaalde resultaten • Projectrisico's • Afwijkingen van oorspronkelijke planning en projectplan


Beheersaspecten Van grof naar fijn………

Geld

Organisatie

Tijd

Informatie

Kwaliteit Fase Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie Nazorg 2.3 Overdrachtsdocument Als het projectresultaat is bereikt, kan het product worden overgedragen aan de opdrachtgever. Formeel wordt het project dan afgesloten. De projectleider is niet meer verantwoordelijk. De opdrachtgever heeft zijn product en beschikt daarover. Om expliciet de verantwoordelijkheid over te dragen van projectleider naar opdrachtgever is een overdrachtsmoment een aan te raden stap. Om de overdracht formeel vast te leggen is een overdrachtsdocument gewenst. Tevens is dit document te gebruiken wanneer tijdens het project bijvoorbeeld van projectleider wordt gewisseld. Hiermee kan de overdracht worden vastgelegd. Bij projecten welke technisch worden afgerond en overgedragen moeten worden naar een andere afdeling (die het gerealiseerde in beheer en onderhoud overneemt), dient aan het overdrachtsdocument een beheersparagraaf toegevoegd te worden. Hierin worden alle beheersspecificaties betreffende de te onderhouden voorzieningen opgenomen. Een exemplaar van het Overdrachtsdocument vindt u terug in de bijlage. 2.4 Project-eindevaluatiedocument Om te kunnen leren van het project wordt voor elk project aangeraden het proces en het bereikte resultaat te evalueren. Aangeraden wordt om de evaluatie samen met de projectmedewerkers te doen, en ook feedback te vragen aan de opdrachtgever, klanten en eventueel andere betrokkenen/ doelgroepen. Los van de eindevaluatie kan de projectleider/trekker er ook voor kiezen om zonodig tussentijds te evalueren. Bij een lange looptijd van een project levert een tussentijdse evaluatie informatie op. Met die informatie kan het proces zonodig worden bijgestuurd.


2.5 Vertrouwelijke informatie in het (Start)document Het is niet ondenkbaar dat er bij het schrijven van de projectopdracht of het projectplan informatie aan de orde komt die als vertrouwelijk kan worden aangemerkt. Daar de projecten te volgen zijn via de “kennisbank”op het intranet, is het niet altijd wenselijk dat alle informatie voor de hele organisatie inzichtelijk is. Is er dus sprake van vertrouwelijke informatie, neem deze dan op in een aparte bijlage bij het werkdocument. 3. Tijdschrijven De uren die zijn besteed voor het opstellen van het Startdocument deel 1 (de Projectopdracht) worden verantwoord op het betreffende project. ALEEN als er nog geen tijdschrijfnummer en/of budgetnummer beschikbaar is (bijvoorbeeld omdat eea niet in de werkplannen/bedrijfsplan/ begroting is opgenomen maar wel moet worden uitgevoerd) dan kunnen de uren verantwoord worden op het algemene tijdschrijfnumer "Opstellen Projectopdracht". Dit tijdschrijfnummer is opgenomen onder het kopje PIOFCHJA Projecten-Organisatie en heeft als FCLnummer 52700040. Een aanvraag om te kunnen schrijven op dit nummer wordt ingediend via de volgende weg: Intranet/ Hoe werken we?/ Financiën/ Tijdschrijven. Wanneer de Projectopdracht is vastgesteld en daarmee akkoord is gegeven om door te gaan met het Projectplan (2e deel van het Startdocument) zal er, indien er nog geen budgetnummer en tijdschrijfnummer beschikbaar is, een budgetnummer en tijdschrijfnummer aangevraagd moeten worden. Het budgetnummer kan worden aangevraagd bij de financieel consulent van de afdeling Financien en het tijdschrijfnummer kan worden aangevraagd via intranet. (zie Hoe werken we -> Financien -> Tijdschrijven). De uren die geschreven zijn op “Opstellen projectopdracht” moeten wel worden overgeheveld naar het tijdschrijfnummer van het project. 4. Archivering Door te gaan werken met de Projectmatig Werken methode worden alle projecten op een eenduidige manier opgepakt. Eerst een heldere Projectopdracht verkrijgen van het MT of college en verder uitwerken in het Projectplan. Projectmatig werken is een zeer transparante methode maar zal in gebruik ook pas als zodanig werken als we de documenten op een eenduidige manier gaan opslaan. Alleen dan zijn alle documenten voor bijvoorbeeld alle leden van een werkgroep te vinden en bruikbaar. Nu wordt alles nog opgeslagen in een map op de afdeling van de projectleider/trekker die voor medewerkers van andere afdelingen niet toegankelijk is. Op de volgende pagina vind je een overzicht van de digitale archivering zoals we die vanaf heden gaan gebruiken. Dit overzicht vormt de basis voor elk project. Hoe de mappen worden ingedeeld op de onderliggende niveaus is voor iedereen vrij.


Projectmap Naam project

Startdocument

Initiatieffase

Definitiefase

Ontwerpfase

(GANTT) planning en proces

Afdeling

Agenda en Verslagen

Agenda

Verslagen

Nazorgfase

Stuurgroep

Realisatiefase

Projectgroep

Verslagen

Agenda

Communicatie

Financiën

Voortgangsdocumenten-/rapportages/ Marap’s

Bestuurlijke stukken

BW

Interne corresp.

Externe corresp.

Communicatieplan

Enz.

Raad

Concepten

Vastgesteld

S Schijf: Projectmatig

Werken

Afgeronde projecten

projectplan

opdracht

Voorbereidings

Binnen elke fase dient de dossieropbouw zoveel mogelijk gelijk te zijn maar is verder wel vrij. Alle Voortgangsdocumenten dienen te worden opgeborgen in de map Voortgangsdocumenten (zie onder). De documenten zijn dan makkelijk terug te vinden en deze map wordt na afloop van het project gearchiveerd.

Vanaf dit niveau is de indeling vrij.

Wijze van digitale archivering bij Projectmatig Werken

Belangrijk: • Bij het aanmaken van een projectmap

moeten meteen de rechten op deze map worden aangemaakt. Alleen de projectmedewerkers van het betreffende project moeten in deze map kunnen werken. De rest van de organisatie moeten de inhoud alleen kunnen lezen. Om een projectmap aan te maken en de rechten op een projectmap te regelen kun je een werkorder aanmaken voor de service-desk. In deze werkorder moet het pad naar de plek van de map op de S schijf worden vermeld, alsmede de naam van de map (= naam van het project).

• Gelieve alle documenten op de volgende

wijze in de projectmap op te slaan: Jjjjmmdd naam document, dus bijv: 20090101 verslag projectgroep Dit is van belang om tot een eenduidige manier van opslaan van documenten te komen en de chronologische volgorde van de documenten eenvoudig in beeld te kunnen brengen.

GANTTplanningen

actielijsten


5. Routing van de stukken Voor type 2 en evt. type 3 projecten In de praktijk blijkt dat het niet voor iedereen duidelijk is op welke manier de (Start)documenten worden ingebracht in het MT en/of in het college. Daar het MT van veel kanten Startdocumenten aangeleverd krijgt heeft het MT haar werkwijze hier ook op aangepast. Eea resulteert in het volgende stroomschema:

Projectopdracht, i.o.m ambtelijk opdrachtgever, digitaal aanleveren bij afdelingshoofd

↓ Afdelingshoofd levert het digitale stuk aan bij de Adviseur Gemeentesecretaris

↓ Adviseur Gemeentesecretaris voegt voorblad toe en draagt zorg voor circulatie van het stuk onder de

MT leden (dmv circulatiemap)

↓ De map circuleert max. 1 week.

MT leden tekenen binnen deze tijd het stuk voor akkoord of ter bespreking

gehele MT is eens De adviseur aan het college meldt per e-mail aan het betreffende afdelingshoofd en projectleider/ trekker dat het stuk is vastgesteld door het MT. De projectleider/ trekker zorgt vervolgens dat het stuk wordt ondertekend door het betreffende afdelingshoofd, namens het MT. Eerst vaststelling door MT, dan pas richting college

(deel )MT is oneens

MT voorziet het stuk van op en aanmerkingen waarbij de aanwezigheid van de projectleider/ trekker in het MT is gewenst. Wanneer de projectleider/trekker niet aanwezig is/kan zijn, dan worden de MT bevindingen via het afdelingshoofd aan de projectleider/trekker teruggekoppeld. Het stuk wordt aangepast en kan door het afdelingshoofd, namens het MT worden ondertekend. Wanneer het stuk wezenlijke aanpassingen behoeft dan wordt door het afdelingshoofd en/of door andere MT leden beoordeeld of, en zo ja hoe, aanpassingen in het stuk gewenst/noodzakelijk zijn. Na aanpassing wordt het stuk opnieuw ingebracht in het MT. Het proces begint dan weer bovenaan in dit stroomschema.

Wanneer wordt een stuk ter kennisname naar het college gezonden en wanneer wordt een stuk ter vaststelling naar het college gezonden? Ter kennisname: Indien dit noodzakelijk wordt geacht door het afdelingshoofd óf door het MT wordt een Startdocument ter kennisname naar het college gezonden. Dit gebeurt vaak op voorstel van de afdeling (projectleider). De projectleider levert het document dan met een voorblad aan via het voorportaal. Het college parafeert voor akkoord of voor bespreking van het stuk. Ter vaststelling: Wanneer het afdelingshoofd óf het MT dit noodzakelijk acht wordt een Startdocument ter vaststelling naar het college gezonden. Dit gebeurt vaak op voorstel van de afdeling (projectleider).De projectleider levert het document, voorzien van een voorblad, aan bij het voorportaal. Het college parafeert voor akkoord of voor bespreking van het stuk.

Projectwijzer Versie 23 maart 2010 Page 15 of 34

Bijlage 1

Startdocument


1e deel Startdocument Projectopdracht

Projectnaam : Opdrachtgever : Projectleider : Versie en datum Projecttype

:

1. Projectinhoud

1.1. Aanleiding tot het idee/ context/ achtergrondinformatie Naast de aanleiding tot het idee/ project wordt hier het kader van het project aangegeven. Dit kan bijv. zijn de relatie met het bedrijfsplan, maar ook wat er aan het project is voorafgegaan, waarop moet worden voortgebouwd, of is er sprake van iets geheel nieuws? Gaat het project over van de ene naar de andere projectleider/trekker? Is het project afgesplitst van een ander project? Beschrijf eventuele problemen. Hoe erg is het probleem; zijn er tijdelijke maatregelen getroffen? Wat gebeurt er als er niets gebeurt?

1.2. Projectdoelstelling en Projectopdracht Wat wil ik bereiken en wat moet ik daar voor doen? Omschrijf hier zo concreet mogelijk, in meetbare termen, het doel van het project en definieer de projectopdracht.

1.3. Resultaat en resultaatsgebieden Wat wordt het feitelijke resultaat? Hier dient zo concreet mogelijk beschreven te worden welke (deel)resultaten van de werkzaamheden worden verwacht. Voor zover daar onduidelijkheden over kunnen ontstaan wordt tevens opgenomen wat het project NIET zal opleveren. In praktijk blijkt dat het vooral voor de communicatie naar de organisatie net zo belangrijk is om vast te stellen wat het project wel doet als wat het project niet doet.

1.4. Randvoorwaarden en uitgangspunten • Hier aangegeven wat harde voorwaarden zijn die door de opdrachtgever zijn aangegeven.

Voorbeeld: het resultaat moet passen in een bestaande infrastructuur of moet een bepaalde opbrengst genereren.Een randvoorwaarde kan ook zijn dat het project een bepaald budget niet mag overschrijden. Het kunnen ook randvoorwaarden zijn die niet door de opdrachtgever te beïnvloeden zijn. Voorbeelden: veiligheidseisen, standaardnormen.

• Afbakening: Ook wordt expliciet aangegeven wat de reikwijdte en de grenzen van het project zijn. Wat valt er wel onder en wat niet. Dit om gedurende het project te kunnen vaststellen of bepaalde vraagstukken binnen het project vallen. Deze duidelijke afbakening is nodig om te voorkomen dat de doelstellingen ongemerkt bijgesteld en uitgebreid worden. Bijvoorbeeld: de opdracht is om een bepaalde straat te herinrichten maar gedurende het proces wordt het her in te richten gebied steeds meer uitgebreid. • Toetsing aan de strategie Vaststellen of de gekozen projectdoelstelling in overeenstemming is met de strategie c.q. het beleid. Projecten zijn immers een middel om strategische doelstellingen van een organisatie te bereiken. Wat draagt het project bij aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie? De projectdoelstelling toetsen aan de volgende documenten: • Coalitieakkoord • Strategische hoofdlijnen • beleidsnota’s • (jaar of meerjaar)plannen van de sectoren/ afdelingen • andere projectplannen


2. Eerste kostenraming In het geval dat de projectopdracht en het projectplan in één keer wordt opgesteld en vastgesteld kan de kostenraming worden opgenomen onder punt 7 van het 2e deel van dit startdocument. Geef een indicatie van het totaal benodigde budget, indien mogelijk. Ramen inspanning en kosten van het maken van het projectplan (eerstvolgende stap). Daar waar in de Projectopdracht uren geraamd worden van medewerkerker van andere afdelingen dient dit wel vooraf met de betreffende afdelingshoofden en ambtelijk opdrachtgever te worden afgestemd. Daar waar in de begroting reeds bedragen zijn opgenomen aangaande dit project, deze bedragen ook graag vermelden. Akkoord 1e deel Startdocument Akkoord opdrachtgever Akkoord projectleider Naam: Naam: Functie: Functie Datum: Datum: Handtekening: Handtekening: Startdocument ter kennisname naar B&W? ja/nee Startdocument ter ondertekening naar B&W? ja/nee

2e deel Startdocument Projectplan

Projectnaam : Opdrachtgever : Projectleider : Versie en datum Projecttype

:

3. Grondhouding Dit punt is vnl aan de orde bij ruimtelijke ontwikkelprojecten. Bepaal de positie van de gemeente De Nieuwe Stad binnen het project en de consequenties van deze houding. Regie voeren:wat wil ik doen, hoe wil ik het doen en wat laat ik aan anderen over? Ga ik risico’s delen? Dit is afhankelijk van aanwezige kennis, capaciteit en financiële mogelijkheden. Bij elke volgende fase van het project wordt de grondhouding opnieuw bepaald. • Actief: Speel je zelf een/de hoofdrol en ben je dus een actieve meewerker aan dit project? • Deels actief en deels passief: duidelijke afspraken over wat we zelf doen en wat wordt uitbesteed

en toetsing van dat wat wordt uitbesteed. • Passief: Besteed je alles uit aan derden en heb je als gemeente alleen een toetsende rol? 4. Projectaanpak

4.1. Overall fasering, aanpak en werkwijze

Als eerste wordt hier de overall projectfasering aangegeven. Een project bestaat uit een initiatief/ definitie/ontwerp/voorbereidings-/realisatie of nazorgfase. Geef een omschrijving van de werkzaamheden die in elke fase zullen worden uitgevoerd.

4.2. GANTT planning


Een mijlpaal is een concreet te bereiken resultaat waarover besluitvorming moet plaatsvinden cq. goedkeuring voor moeten worden gegeven. Stel de mijlpalen vast, beschrijf kort wat de inhoud van elke mijlpaal is en plan de mijlpalen in de tijd. Definieer alle activiteiten die nodig zijn om de mijlpalen te realiseren en stel de GANTT planning op. De activiteiten- en mijlpalenplanning (zie bijlage) fungeren als managementinstrument voor de besturing van het project en vormen de basis voor de periodieke voortgangsrapportages. NB: denk er ook aan om Buurtbeheer (overleggen) op te nemen in de activiteitenplanning.

4.3. Capaciteitsplanning Op basis van de geïnventariseerde activiteiten wordt vastgesteld welke personen nodig zijn en wordt de capaciteitsplanning opgesteld. Houdt rekening met de beschikbaar te maken capaciteit. Zowel kwantitatief als kwalitatief. Zie bijlage .

5. Projectorganisatie Het benaderen van medewerkers van andere afdelingen met het verzoek om mee te werken aan het project gebeurt niet rechtstreeks. Door de projectleider wordt aangeven bij zijn/haar ambtelijk opdrachtgever welke medewerkers van andere afdelingen benodigd zijn. De projectleider brengt dit in bij de ambtelijk opdrachtgever van de betreffende afdeling, welke het weer communiceert met de betreffende medewerker.

5.1. Organisatieschema In dit onderdeel wordt de bezetting van het project en deelprojecten weergegeven. Doe dit door middel van een organigram zoals bijgevoegd bij de bijlagen. Noem hier bijv wie de projectleider is, de opdrachtgever, de krediethouder en de budgethouder. Benoem daarnaast alle medewerkers van het project. Rollen, taken en verantwoordelijkheden : Per onderkende rol in het organisatieschema worden de taken en verantwoordelijkheden op hoofdlijnen beschreven. Zo nodig worden de taken en verantwoordelijkheden vastgelegd in een projectverantwoordelijkheden schema dat dan als bijlage wordt bijgevoegd.

5.2. Overlegstructuur In dit onderdeel worden de verschillende overleggen beschreven. Zowel binnen het project als vanuit het project met de omgeving. Per overleg wordt vastgesteld doel van het overleg, deelnemers en overlegfrequentie. Denk ook aan het opnemen van overleg met buurtbeheer. Verslaglegging van de overleggen is belangrijk, voor een standaard verslagleggingformulier zie de bijlagen.

5.3. Bewaking projectuitvoering Hier wordt beschreven op welke manier de voortgang van het project wordt bewaakt en hoe hierover wordt gerapporteerd. Op basis van de activiteiten-, mijlpalen- en capaciteitsplanning en de kosten wordt periodiek een voortgangsrapportage voor het project opgesteld. Voor de rapportage bestaat een format (zie intranet/werkdocumenten, alsmede de bijlagen bij deze Projectwijzer).

6. Risicoanalyse en Risicomanagement In dit hoofdstuk worden de belangrijkste risico’s beschreven en worden maatregelen aangegeven wat er gedaan wordt om de risico’s te beperken. Zie bijlage.

7. Projectkosten en Projectbaten Geef hier aan wat de verwachte kosten en baten van het project zijn. Het gaat hier over zowel de kosten van de benodigde interne uren als kosten voor het inhuren van extern advies, het uit laten voeren van onderzoeken etc. In hoeverre zijn de benodigde uren al opgenomen in de werkplannen van de afdeling(en) en is er dus al dekking voor in de begroting? Voor het inzichtelijk maken van de kosten van interne uren en externe kosten in de tijd kan gebruik worden gemaakt van de capaciteitsplanning onder punt 4.3


8. Communicatie 1. Geef hier aan met welke frequentie proces- ,stuur- en werkgroepen bij elkaar komen en wie er

een verslag van deze bijeenkomsten krijg(t)en. 2. Bedenk of het van belang is om Buurtbeheer bij dit project te betrekken en op welke momenten dit

het beste kan gebeuren. Is het zaak dat buurtbewoners tijdig geïnformeerd worden over dit project of hebben bewoners inspraakmogelijkheden door plaats te nemen in werkgroepen? Voor meer informatie over Buurtbeheer, de buurtprogramma’s en de 7 verschillende wijken in De Nieuwe Stad verwijzen we naar de website van de gemeente De Nieuwe Stad: www.De Nieuwe Stad.nl

3. Geef aan met welke frequentie er een voortgangsrapportage zal worden gemaakt en naar wie

deze rapportage zal worden verzonden. In tegenstelling tot het Startdocument is het Voortgangsdocument geen verplicht document maar een hulpmiddel bij rapportage over de voortgang van het project of bij rapportage over het afsluiten van een fase. De rapportage over het afsluiten van een fase wordt vergezeld door een B&W voorstel (ter kennisname of ter vaststelling). Geef aan op welke momenten de projectleider rapporteert over de voortgang en aan wie hij dat doet. Uitgangspunt is dat de rapportagemomenten worden gekoppeld aan de mijlpalen die in het project zijn ingebouwd.

4. Voor elk project is het van belang dat er een apart communicatieplan wordt opgesteld. Wellicht is

het nodig om een communicatiemedewerker in het project op te nemen. Dit geldt vooral voor veranderingsprojecten. Communicatieactiviteiten kunnen ook opgenomen worden in de activiteiten- en mijlpalenplanning.

Akkoord 2e deel Startdocument

Akkoord opdrachtgever Akkoord projectleider Naam: Naam: Functie: Functie Datum: Datum: Handtekening: Handtekening: Startdocument ter kennisname naar B&W? ja/nee Startdocument ter ondertekening naar B&W? ja/nee


Bijlage bij Startdocument Eenvoudige Capaciteitsplanning

Nr. Hoofdactiviteiten Benodigde capaciteit projectmedewerkers (in uren)

1.2.3.4.5.6.7... ..


Bijlage bij Startdocument Capaciteitsplanning Urenraming per jaar en per fase Plus overzicht van benodigde externe kosten

Blanco capaciteitsplanning

Naam Naam Naam Naam Naam Uurtarief Totaal Externe kosten

Toelichting

Afd. Afd. Afd. Afd. Afd. jaar Fase Afd. Afd. Afd. Afd. Team Team

Inititatieffase 2010 Opstellen Projectopdracht 2010 Opstellen projectplan 2010 Omschrijving werkz.h. 2010 totaal Initiatieffase

Definitiefase

2010 Omschrijving werkz.h. 2010 Omschrijving werkz.h. 2011 Omschrijving werkz.h.

totaal Definitiefase Ontwerpfase

2011 Omchrijving werkz.h. etc Omchrijving werkz.h.

Omchrijving werkz.h. totaal Ontwerpfase Voorbereidingsfase Omschrijving werkz.h. Omschrijving werkz.h. Omschrijving werkz.h. Totaal Voorbereidingsfase Realisatiefase Omschrijving werkz.h. Omschrijving werkz.h. Omschrijving werkz.h. Totaal Realisatiefase Nazorgfase Omschrijving werkz.h. Omschrijving werkz.h. Omschrijving werkz.h. Totaal Nazorgfase Totaal geraamde uren 2010 Totaal geraamde uren 2011 Totaal geraamde uren 2012 Totaal Project

Uurtarief: Uurtarieven verschillen per afdeling en soms zelfs per team. Het van toepassing zijnde uurtarief is op te vragen bij de afdeling Financiën.


Bijlage bij Startdocument

Risicoanalyse

Risico: De kans op het optreden van een gebeurtenis met effect op het behalen van de doelstellingen. Risicoanalyse heeft tot doel de risico’s die het project loopt dat (waardoor) het doel niet bereikt wordt in kaart te brengen, de gevolgen ervan te bepalen en het projectresultaat toch veilig te stellen indien het risico werkelijkheid wordt. Het gaat hier om risico’s die geheel of grotendeels buiten de invloedsfeer van het project liggen. De eenvoudigste manier om risico’s in beeld te krijgen is om te bedenken welke risico’s er hangen aan de DOELSTELLING van het project, aan de gestelde RANDVOORWAARDEN en aan de AANNAMES waar vanuit wordt gegaan. Loop vervolgens het verloop van het project per fase door en bedenk per fase welke risico’s je tegen kunt komen. De risico’s zijn in te delen in de volgende categorieën:

Identificatie matrix De Nieuwe Stad

Rel

atie

met

and

ere

pro

ject

en

Inho

udel

ijk/t

echn

isch

Org

ani

satie

Pla

nnin

g/pr

oced

ures

Fin

anci

eel

Om

gevi

ng/b

uurt

par

ticip

atie

Pol

itiek

Rel

atie

met

beh

eer

Wat is het gevolg als het risico zich voordoet?

Wat

is d

e ka

ns d

at h

et r

isic

o z

ich

voor

doet

?

Is h

et r

isic

o be

ïnvl

oedb

aar?

Welke maatregelen worden genomen om het risico zo veel mogelijk te beperken?

Welke risico’s hangen aan de DOELSTELLING van het project?

10,30,50,70 of 90%

J/N

1. 2. enz

Welke risico’s hangen aan de gestelde RANDVOORWAARDEN ?

1. 2. enz

Welke AANNAMES zijn gedaan en welke risico’s hangen hier mee samen?

Risico’s in de initiatieffase

1. 2. enz

Risico’s in de definitiefase 1.

2. enz


Risico’s in de ontwerpfase 1.

2. enz.

Risico’s in de voorbereidingsfase 1.

2.

enz.

Risico’s in de realisatiefase 1.

2.

enz.

Risico’s in de nazorgfase 1.

2.

enz.

Toelichting op de identificatie matrix De Nieuwe Stad:

1) Relatie met andere projecten a. (maakt het onderdeel uit van een groter programma en heeft het project invloed

op andere projecten of wordt het door ander projecten beïnvloedt in termen van planning, inhoudelijk ontwerp, onderhandelingen (uitruil van functionaliteiten)

2) Inhoudelijke of technische aspecten a. Technische complexiteit b. Innovatieve onderdelen c. Bijzondere omstandigheden

3) Organisatie a. Vormt de gemeentelijke organisatie de projectorganisatie of is er sprake van

consortia met andere (niet of semi) publieke instellingen? Hoe is de verantwoordelijkheidsmatrix verdeeld?

4) Planning en procedures a. Zijn er bijzondere planningsaspecten (absolute deadline, manier van plannen) b. Zijn er bijzondere planologische procedures en/of complexe

vergunningprocedures (waar bijvoorbeeld waterschap of provincie bevoegd gezag is) nodig?

5) Financieel a. Hoe is het project gefinancierd? Is er ook geld van derden bij betrokken? b. Hoe wordt (en welke) er over de financiële kaders gecommuniceerd?

6) Omgeving en buurtparticipatie a. Wat is de rol van de omgeving (belangengroepen) b. Is er sprake van buurtparticipatie en zo ja, hoe verloopt die, welke toezeggingen

etc.? 7) Politiek

a. Hoe is de politieke omgeving ten aanzien van de besluitvorming rondom/over en binnen het project

8) Relatie met beheer a. Is het beheer/exploitatie na oplevering een gemeentelijke taak? En zo ja hoe is

die belegd (geldt dus ook voor niet ruimtelijke projecten als bijvoorbeeld ict) 9) Is de beherende partij (vroegtijdig) betrokken bij de planvorming/ontwikkeling? Hebben zij

een formele rol?


- Lage kans en weinig gevolgschade voor het project: geen maatregelen - Lage kans en grote gevolgschade voor het project: alternatief bedenken waardoor gevolgschade

kan worden beperkt. - Hoge kans en weinig gevolgschade voor het project: alternatief bedenken waardoor de kans dat

het risico zich voordoet wordt beperkt - Hoge kans en grote gevolgschade: heel veel aandacht geven!!!! De genomen maatregelen dienen vanzelfsprekend gebudgetteerd en gepland te worden in het projectplan. Stel de risicoanalyse op in samenspraak met de projectgroep. Het is belangrijk de risico’s in iedere projectfase opnieuw even langs te lopen en de lijst te actualiseren. Voor het vastleggen van risico’s en de financiële vertaling van de risico’s naar een bedrag dat moet worden gereserveerd om risico’s op te kunnen vangen wordt binnen de gemeente gebruik gemaakt van het systeem NARIS. Elke afdeling heeft een risicoambtelijk opdrachtgever, vraag hier naar bij het afdelingshoofd.


Bijlage 2 Voortgangsdocument


Voortgangsdocument Projectnaam : Opdrachtgever : Projectleider Datum

::

Voortgangsrapportage over periode? Nr. Voortgangsdocument

: :

<begindatum>-<einddatum>

Afsluiten van welke fase? : Definitie/Ontwerp/ Voorbereidingsfase/Realisatie/Nazorg Overgaan naar welke fase? Nr. fasedocument

: :

Ontwerp/ Voorbereidingsfase/Realisatie/Nazorg

Aanvullende informatie aangaande dit document In tegenstelling tot het Startdocument is het Voortgangsdocument geen verplicht document maar een hulpmiddel bij rapportage over de voortgang van het project of bij rapportage over het afsluiten van een fase. De rapportage over het afsluiten van een fase wordt vergezeld door een B&W voorstel (ter kennisname of ter vaststelling). In het Projectplan (punt 7 communicatie) wordt aangegeven op welke momenten de projectleider rapporteert over de voortgang en aan wie hij dat doet. Uitgangspunt is dat de rapportagemomenten in ieder geval worden gekoppeld aan de mijlpalen die in het project zijn ingebouwd. De projectleider informeert zijn opdrachtgever of het project op schema ligt, rapporteert over afwijkingen van de projectplanning en signaleert knelpunten. Als er beslispunten zijn, dan worden die door de projectleider/trekker voorgelegd aan de opdrachtgever. De rapportages vinden plaats bij alle typen projecten dmv het Voortgangsdocument. Wanneer via dit document beslissingen worden genomen die van invloed zijn op het Projectplan (bijv. veranderde doelstelling, wijziging in budget, m.n aanpassingen op GOTIK punten), dan wordt in het Fasedocument een samenvatting gegeven van deze wijzigingen en wordt dit document als aanhangsel bijgevoegd bij het Projectplan in de projectadministratie.

1. Stand van zaken en voortgang Per genoemd aandachtsgebied wordt hier de stand van zaken kort beschreven. Als het project groot is, wordt aanbevolen de stand van zaken per deelproject te beschrijven. • Bereikte resultaten in de afgelopen fase (uitgevoerde activiteiten, bereikte mijlpalen) • Lopende activiteiten en nieuw opgestarte activiteiten Belangrijke activiteiten en te behalen resultaten voor de komende fase • Kwaliteit van behaalde resultaten • Projectrisico's • Afwijkingen van oorspronkelijke planning en projectplan

2. Knelpunten en te nemen beslissingen Hier worden de ontwikkelingen en knelpunten beschreven die essentieel zijn voor de voortgang c.q. deze in gevaar kunnen brengen. Geef een samenvatting van de beslispunten en Wie, Wanneer, Welk beslispunt moet beoordelen (in de juiste volgorde). Hier moet ook aandacht besteed worden aan wijzigingsvoorstellen t.o.v. het oorspronkelijke projectplan.

3. Mijlpaaloverzicht Geef een overzicht van de behaalde mijlpalen in de afgelopen fase en de te behalen mijlpalen in de volgende fase. Het totale mijlpalen overzicht is reeds opgenomen in het Projectplan.


4. Kostenoverzicht Geef een overzicht van de kosten in de afgelopen fase en de te verwachten kosten in de volgende fase. Het totale kostenoverzicht is opgenomen in het Projectplan. Kostencomponenten Budget Werkelijk

besteed Nog voorzien

Restant budget per

Afwijking tov projectplan

Totaal

5. Capaciteitsoverzicht Geef een urenoverzicht over de afgelopen fase en over de komende fase. Het totale urenoverzicht is reeds opgenomen in het Projectplan. Planonderdelen Doorloop Proj.leider Proj.gr.leden Afwijking

tov raming in

projectplan

(weken) Budget Verricht Nog nodig

Budget Verricht Nog nodig

Initiatieffase Definitiefase Ontwerpfase Voorbereidingsfase Realisatiefase Evaluatie/nazorgfase

Totaal

6. Risicoparagraaf Geef inzicht in de stand van zaken omtrent de risico’s zoals beschreven in het projectplan. Geef aan of er risico’s zijn die niet langer aan de orde zijn, dan wel of er nieuwe risicofactoren bijgekomen zijn. Zie bijlagen Akkoord opdrachtgever Akkoord projectleider Naam: Naam: Functie: Functie Datum: Datum: Handtekening: Handtekening:


Bijlage 3

Overdrachtsdocument


Overdrachtsdocument Projectnaam : Opdrachtgever : Projectleider : Datum : Dit document beschrijft de overdracht en acceptatie van de resultaten van project, <projectnaam>. Door ondertekening verklaren opdrachtgever en opdrachtnemer (projectleider): • dat het project afgerond is, • dat de producten overgedragen zijn aan genoemde personen of afdelingen, dat de overgedragen

producten met geleverde en beoordeelde kwaliteit zijn geaccepteerd, • dat de nog openstaande zaken uitgevoerd worden door andere personen of

organisatieonderdelen, • dat de projectorganisatie ontbonden kan worden per <datum>.

1. Opgeleverde producten Als resultaat van dit project zijn de volgende producten opgeleverd:

Product Document, versie,

identificatie Overgedragen aan

Noem hier alle producten die in het projectplan staan en eventueel later overeengekomen zaken. (Dit kunnen ook niet tastbare producten zijn zoals ‘verbeterde communicatie’. )

Noem hier de personen of organisatieonderdelen die de producten in beheer en eigendom overnemen.

2. Nog af te ronden/ overgedragen producten De volgende geplande zaken zijn nog niet conform de afspraak in het projectplan of aanvullende afspraken met de opdrachtgever uitgevoerd. Overeengekomen is dat ze niet meer opgelost worden door de projectorganisatie (die wordt ontbonden) maar door benoemde personen of organisatieonderdelen. Product Openstaande zaken Wordt opgelost door

3. Kwaliteit overgedragen producten Voor de acceptatie en overdracht van de producten zijn de volgende testen, inspecties en controles uitgevoerd door de opdrachtgever: Product Test of controle Resultaat Noem hier de eventuele

documenten waarin deze uitgebreider beschreven worden. Noem ook de uitvoerder van de controle.

Akkoord of afgewezen Handtekening acceptant / controleur


4. Beheersparagraaf

Bij die projecten waar onderhoudswerkzaamheden uit voortvloeien zal het beheer van het onderhoud in de tijd moeten worden overgedragen aan de betreffende afdeling. Het overdragen van de werkzaamheden gebeurt via het Proces-verbaal van overdracht waarvan een exemplaar als bijlage bij het overdrachtsdocument is bijgevoegd. In het Proces-verbaal van overdracht wordt de aard van de werkzaamheden die worden overgedragen omschreven en hoe moet worden omgegaan met het bijbehorende onderhoud (bijvoorbeeld: aard van de werkzaamheden: het gras moet gemaaid worden en wel elke 4 weken op 3 cm hoogte). Vermeld ook de naam van de afdeling en projectleider/trekker en de naam van het project waar de werkzaamheden uit voortvloeien (zie bijlage).

Akkoordverklaring overdracht: Hierbij verklaren onderstaande partijen akkoord te gaan met de inhoud van dit overdrachtsdocument. Akkoord opdrachtgever Akkoord projectleider Naam: Naam: Functie: Functie Datum: Datum: Handtekening: Handtekening:


Bijlage bij overdrachtsdocument

Proces-verbaal van overdracht

Projectnaam Opdrachtgever Projectleider Datum

De projectleider/trekker verklaart hiermee dat de volgende werkzaamheden met ingang van: dd/mm/yy worden overgedragen aan de afdeling …………………., Omschrijving van de uit te voeren werkzaamheden in de tijd (daar waar dit formulier niet voldoende ruimte biedt voor omschrijving van de werkzaamheden kan een eigen format als bijlage bij dit document worden bijgevoegd)

Akkoordverklaring overdracht: Hierbij verklaren onderstaande partijen akkoord te gaan met de overdracht van bovengenoemde werkzaamheden:

Naam/ functie Handtekening/ paraaf Overdragende partij

<naam > <projectleider > <datum>

Uitvoerende partij

<naam > <functie> <datum>


Bijlage 4

Project eindevaluatiedocument


Project-eindevaluatiedocument Projectnaam : Opdrachtgever : Projectleider : Datum : Betreft : Projectevaluatie over de periode <begindatum – einddatum>

1. Evalueren oplossing

Hier dient de vraag beantwoord te worden of de gerealiseerde oplossing ook werkelijk tegemoet komt aan de aanvankelijke projectdoelstelling of dat de probleemstelling ook feitelijk is opgelost. Het komt vaak voor dat een product of beleid wordt gemaakt maar dat het probleem daar niet mee is opgelost.

2. Evalueren resultaat Hier wordt nagegaan of het projectresultaat ook werkelijk overeenkomt met het gedefinieerde resultaat in het projectplan. Hierbij is een belangrijk evaluatiepunt of het projectresultaat ook de beoogde kwaliteit heeft.

3. Evaluatie verloop van het project Belangrijke aandachtspunten bij de evaluatie van het verloop van het project zijn:

mate waarin projectplanning en projectbegroting zijn gehaald realiteit, bruikbaarheid en kwaliteit van opgestelde projectplannen, planningen en begrotingen invloed van omgevingsfactoren en verstorende invloeden op het project commitment van de opdrachtgever en de organisatie kwaliteit van het projectmanagement en de projectmedewerkers kwaliteit van de samenwerking in het project en tussen project en de organisatie kwaliteit van de communicatie naar de organisatie aanwezigheid van voldoende coaching en support

4. Conclusies, aanbevelingen en "lessons learned" Er wordt bepaald of het project naar het oordeel van alle betrokkenen (en m.n. de doelgroep waarvoor het projectresultaat is bestemd) is geslaagd. Aan de hand van de voorgaande evaluatieaspecten kunnen tevens conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan t.a.v. volgende projecten, bij het project betrokken personen en organisatieonderdelen, gehanteerde projectorganisatie, in het project gebruikte middelen, bij het project gebruikte beheersingsinstrumenten etc.


Standaard verslagleggingformulier bijvoorbeeld Projectgroep Voorzitter Aanvang Locatie

DatumVolgnummer Verslag door

Naam (afd) Aanw ja/nee Naam (afd) Aanw ja/nee 1. Opening/Mededelingen

2. Verslag Omschrijving Actie door Vorige vergadering Verslag vastgesteld? Punten actielijst 1.

2. 3.

3. Onderwerp 1 Omschrijving Actie door

4. Communicatie Omschrijving Actie door

5. Rondvraag Omschrijving Actie door

6. Volgende vergadering Omschrijving Actie door

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage IV


Bijlage IV

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage IV


Verordening belonen en beoordelen medewerkers

gemeente De Nieuwe Stad, 2008

Verordening belonen en beoordelen medewerkers gemeente De Nieuwe Stad, 2008. 2

Inhoudsopgave ‘Verordening belonen en beoordelen medewerkers gemeente De Nieuwe Stad, 2008’ .......... 3 Bijlage 1: .......................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bepaling functieniveaus gemeente De Nieuwe Stad en conversietabel . Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 2: Rekenkundig systeem gemeente De Nieuwe Stad voor beoordelen en belonen op basis van competenties en taken .................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 3: Beoordelingsformulier gemeente De Nieuwe Stad .................. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 4: Nieuw personeel: salarisindeling ................. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 5: Richtlijn gratificaties gemeente De Nieuwe Stad ..................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 6: Proces nieuw functieprofiel / waardering ......... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 7B: Formulier voor beperkte aanpassing van functieprofiel door ‘inruilen’ één profielgerelateerde competentie ...................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.


Burgemeester en Wethouders van de gemeente De Nieuwe Stad Overwegende dat de gemeente De Nieuwe Stad een organisatie wil zijn waarin op een transparante, eerlijke, toetsbare en objectief mogelijke wijze gestuurd wordt op resultaten en waarbij de beoordelingen van de medewerkers wordt gebruikt om deze doelstelling te bereiken; gelet op het bepaalde in artikel 3:1 van de CAR/WUO; gelet op het gestelde in artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de Commissie voor Georganiseerd Overleg, d.d. 16 december 2008; B E S L U I T E N : vast te stellen de navolgende verordening

‘Verordening belonen en beoordelen medewerkers gemeente De Nieuwe Stad, 2008’

I Begripsbepalingen Artikel 1 Voor de toepassing van deze verordening wordt verstaan onder:

a. ambtenaar:

1. de ambtenaar, zoals bedoeld in artikel 1.1. van de CAR/UWO;

2. de werknemer als bedoeld in artikel 2:5 en 2:5:1 van de CAR/UWO;

3. medewerker, een ambtenaar zonder leidinggevende bevoegdheden;

4. coördinator, een ambtenaar die de directe leiding uitvoert over het cluster waartoe hij behoort;

5. afdelingshoofd, een ambtenaar die de leiding uitvoert over zijn afdeling.

b. salaris: het salaris, als bedoeld in artikel 3:1, tweede lid onder b, van de CAR/ UWO;

c. uurloon: het uurloon als bedoeld in artikel 1:1, eerste lid onder o van de CAR/UWO;

d. schaal: de schaal als bedoeld in artikel 3:1, tweede lid onder a, van de CAR/UWO, en opgenomen in bijlage II en IIa van de CAR/UWO;

e. maximumsalaris: het hoogste bedrag van een salarisschaal;


f. bezoldiging; de bezoldiging als bedoeld in artikel 3:1, tweede lid onder c, van de CAR/UWO;

g. salarisrange: de drie salarisschalen behorende bij een functieprofiel, onderverdeeld in een eerste schaal, tweede schaal en een derde schaal;

h. betrekking: de betrekking als bedoeld in artikel 1:1, eerste lid onder b, van de CAR/UWO;

i. conversie: de vertaling van de gevonden rangorde naar salarisschalen;

j. volledige betrekking: de volledige betrekking als bedoeld in artikel 1:1, eerste lid onder k, van de CAR/UWO;

k. overwerk: het overwerk als bedoeld in artikel 1:1, eerste lid onder l, van de CAR/UWO;

l. CAR: Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector gemeenten;

m. UWO: Uitwerkingsovereenkomst (van de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector gemeenten);

n. competentie: het geheel aan kennis en ervaring, houding en gedrag dat van de ambtenaar in zijn functieprofiel wordt verwacht;

1. algemene competenties: een vijftal algemene organisatiebrede competenties, te weten: flexibel, integer, loyaal, klanten servicegericht, kwaliteitsbewust en resultaatgericht;

2. profielgerelateerde competenties: vaardigheden die speciaal voor het functieprofiel van de ambtenaar benodigd zijn, die uitgewerkt zijn in drie opeenlopende niveaus;

o. RGA: Resultaatgerichte afspraak: een schriftelijk vastgelegde afspraak met de ambtenaar over de in een jaar te behalen taken en resultaten, waarbij er minimaal drie en maximaal vijf taken of resultaten worden vastgelegd.

p. RGA-gesprek: jaarlijks gesprek tussen de ambtenaar en zijn leidinggevende met als doel om een RGA vast te leggen;

q. Voortganggesprek RGA: tussentijds gesprek van ambtenaar met zijn leidinggevende met als doel de voortgang van de RGA te bespreken;

r. Beoordelingsgesprek: gesprek dat aan het eind van het jaar plaatsvindt tussen de ambtenaar en zijn leidinggevende(n) waarin een oordeel wordt gegeven over de resultaten van de RGA, de invulling van de profielgerelateerde competenties en de algemene competenties;

s. Operationaliseringgebieden: de drie verschillende niveaus waar de ambtenaar zich binnen de voor de functie van belang zijnde competenties kan ontwikkelen;

t. Score oordeel RGA: de som van het totaal aantal punten op de taken of resultaten, gedeeld door het aantal taken of resultaten zoals gesteld in het RGA van de ambtenaar;


u. Score oordeel profielgerelateerde competenties: de som van het totaal aantal punten per competentie zoals aangegeven in het functieprofiel van de ambtenaar, gedeeld door het aantal competenties binnen dit functieprofiel.

v. Score totaal oordeel: de som van het score oordeel RGA en het score oordeel profielgerelateerde competenties, gedeeld door het getal twee.

w. Leidinggevende: de coördinator is de direct leidinggevende van het cluster, het afdelingshoofd van de afdeling waarop een ambtenaar werkzaam is. De leidinggevende van het afdelingshoofd is de directeur. De leidinggevende van de directeur is de burgemeester.

II Salaris Artikel 2 Recht op salaris

1. Het recht op salaris vangt aan met de dag waarop de aanstelling van de ambtenaar ingaat. Indien in het aanstellingsbesluit geen datum van ingang is vermeld, vangt het recht op salaris aan met de dag waarop de ambtenaar feitelijk in dienst is getreden.

2. Het recht op salaris eindigt, in geval van ontslag, met ingang van de dag waarop het ontslag ingaat.

Artikel 3 Gebroken tijdvakken Wanneer het salaris of een toelage moet worden berekend over een gedeelte van een maand, wordt het bedrag per dag vastgesteld door het maandbedrag te delen door het aantal kalenderdagen van die maand. Artikel 4 Onvolledige betrekking Het salaris van de ambtenaar met een onvolledige betrekking wordt vastgesteld op een evenredig deel van het salaris dat voor hem zou gelden bij een volledige betrekking. Artikel 5 Salarisbedragen De salarissen van de ambtenaren wier salaris niet bij of krachtens de wet is geregeld, worden vastgesteld op de bedragen volgens de salarisschalen zoals opgenomen in bijlage IIa (nieuwe structuur) van de CAR, met uitzondering van de hier in aangegeven tussenschalen.

Artikel 6 Functiewaarderingsonderzoek

1. Burgemeester en wethouders bepalen met inachtneming van de resultaten van een functiewaarderingsonderzoek en aan de hand van de vastgestelde conversie de voor de ambtenaar geldende salarisrange.

2. Burgemeester en wethouders kunnen nadere regels stellen met betrekking tot de uitvoering van een functiewaarderingsonderzoek en de daarbij te hanteren methode.

Artikel 7 Salarisgarantie

Anders dan bij het aanvaarden van passende of gangbare arbeid, dan wel bij wijze van disciplinaire straf, als bedoeld in hoofdstuk 16 van de CAR/UWO, kan zonder voorafgaand


ontslag voor een ambtenaar geen salarisschaal gaan gelden met een lager maximumsalaris dan dat van de reeds voor hem geldende salarisschaal.

Artikel 8 Salarisrange

1. Het functieprofiel van de ambtenaar bestaat uit een salarisrange van drie schalen, te weten een eerste, een tweede en een derde schaal.

2. Burgemeester en wethouders kunnen bij het vaststellen van het salaris van een nieuwe aanstelling rekening houden met het opleidingsniveau, werkervaring en de leeftijd van de ambtenaar en de krapte op de arbeidsmarkt.

III Beoordelen

Artikel 9 Inhoud beoordeling algemeen 1. De beoordeling is gebaseerd op drie onderdelen:

a. Het behalen dan wel bereiken van de met de ambtenaar afgesproken taken en/of resultaten van de RGA;

b. Het invullen van de profielgerelateerde competenties en operationaliseringgebieden;

c. Het invullen van de algemene competenties. 2. De beoordeling van de RGA en de beoordeling van de profielgerelateerde

competenties worden evenredig gewogen. 3. De wijze waarop de ambtenaar de algemene competenties invult, kan van invloed

zijn op de eindweging.

Artikel 10 Procedure RGA

1. Voor iedere ambtenaar wordt aan het begin van het jaar de voor dat jaar te behalen resultaten en taken van de RGA schriftelijk vastgelegd. Voordat het RGA wordt vastgelegd, vindt hierover een gesprek met de ambtenaar plaats. De gesprekken vinden op de volgende wijze plaats:

a. Een medewerker heeft het RGA-gesprek met de coördinator van het cluster waartoe hij behoort. Indien een medewerker het wenselijk vindt dat het afdelingshoofd aanwezig is bij het gesprek, dan vindt het gesprek plaats met coördinator en zijn afdelingshoofd.

b. Een coördinator heeft het RGA-gesprek met zijn afdelingshoofd.

c. Een afdelingshoofd heeft het RGA-gesprek met de directeur.

d. De directeur heeft het RGA-gesprek met de burgemeester.

2. Met de ambtenaar worden ten minste eenmaal per jaar de vorderingen van de resultaten en taken van zijn RGA tussentijds besproken.

Artikel 11 Procedure beoordelen

1. Iedere ambtenaar wordt aan het eind van het jaar beoordeeld. De beoordeling geschiedt aan de hand van een door burgemeester en wethouders vastgesteld beoordelingsformulier dat hem minimaal een week voor het beoordelingsgesprek ingevuld wordt uitgereikt. Het beoordelingsgesprek vindt op de volgende wijze plaats:


a. Een medewerker heeft het beoordelingsgesprek met zijn afdelingshoofd én met de coördinator van het cluster waartoe hij behoort. Indien een gezamenlijk gesprek niet gewenst of niet mogelijk is, dan wordt het gesprek door één van beide gevoerd na overleg met de directeur en instemming van de medewerker.

b. Een coördinator heeft het beoordelingsgesprek met zijn afdelingshoofd en, indien gewenst door de coördinator of het afdelingshoofd, in aanwezigheid van de directeur.

c. Een afdelingshoofd heeft het beoordelingsgesprek met de directeur en, indien gewenst door het hoofd of de directeur, in aanwezigheid van de portefeuillehouder P&O.

d. De directeur heeft het beoordelingsgesprek met de burgemeester en, indien gewenst door de directeur of de burgemeester, in aanwezigheid van een afgevaardigde van het college van burgemeester en wethouders.

2. Indien een medewerker minder dan een half jaar afwezig is door ziekte, heeft hij recht

op een beoordeling. Bij de beoordeling wordt rekening gehouden met de omstandigheden rondom zijn ziekteproces.

3. Een medewerker die in dienst komt vóór 1 juli heeft recht op een beoordeling. Bij de

beoordeling wordt rekening gehouden met een inwerkperiode en de kortere termijn dat de medewerker in dienst is.

4. Burgemeester en wethouders kunnen nadere regels stellen ten aanzien van de

beoordelingsprocedure.

Artikel 12 Beoordelen RGA 1. Aan het eind van het jaar wordt beoordeeld of de ambtenaar zijn taken of resultaten

heeft behaald, zoals vastgelegd in zijn RGA. Per taak of resultaat gelden de volgende waarderingsniveaus:

a. a. 2 punten: slecht, matig / behoeft verbetering; b. b. 4 punten: overeenkomstig eisen functie c. c. 6 punten: stijgt boven functie uit

2. Voor iedere taak of resultaat zoals vastgelegd in zijn RGA, kan de ambtenaar

maximaal 6 punten scoren. 3. Het totaal aan punten dat volgens de berekening van het eerste lid voor de taken en

resultaten van de RGA is gescoord, wordt opgeteld. Dit totaal aantal punten wordt gedeeld door het aantal taken of resultaten van de RGA van de ambtenaar. Deze uitkomst geldt als ‘score oordeel RGA’, dat bij de beoordeling wordt betrokken, zoals bedoeld in artikel 9 van deze verordening.

Artikel 13 Beoordelen profielgerelateerde competenties 1. Voor de beoordeling van de profielgerelateerde competenties gelden drie niveaus. De

ambtenaar kan voor zijn beoordeling van de profielgerelateerde competenties per niveau nul, één of twee punten behalen.

a. De beoordeling van de profielgerelateerde competenties scoort één punt, als de ambtenaar ten minste aan de helft van de gestelde criteria voldoet;

b. De twee punten kunnen alleen worden behaald, indien de ambtenaar aan de gestelde criteria van het desbetreffende niveau voldoet.


2. De beoordeling van een volgend niveau van de profielgerelateerde competentie kan

alleen plaatsvinden, indien de beoordeling van het voorgaande niveau twee punten heeft gescoord, zoals bedoeld in het eerste lid van dit artikel.

3. Het totaal aantal punten per competentie van de profielgerelateerde competenties

van de ambtenaar wordt bij elkaar opgeteld en vervolgens gedeeld door het aantal competenties binnen deze profielgerelateerde competentie. Deze uitkomst geldt als het ‘score oordeel van de profielgerelateerde competentie’, dat bij de beoordeling wordt betrokken, zoals bedoeld in artikel 9 van deze verordening.

Artikel 14 Beoordelen algemene competenties 1. De beoordeling van de algemene competenties, zoals beschreven in artikel 1 sub n

van deze verordening, wordt niet gewogen met een score. De wijze waarop de ambtenaar deze competenties heeft ingevuld, kan echter wel van invloed zijn op de eindweging van zijn beoordeling.

2. De ambtenaar krijgt een zeer goede beoordeling van de algemene competenties, indien hij ruimschoots voldoet aan alle vijf gestelde criteria van de algemene competenties.

3. Indien de ambtenaar niet voldoet aan één of meerdere van de gestelde criteria van de algemene competenties, dan kan dit reden zijn om een (positieve) beloningsmaatregel niet toe te kennen.

4. Indien de ambtenaar zeer goed voldoet aan de algemene competenties, dan kan dit reden zijn om alsnog een positieve beloningsmaatregel toe te kennen, zoals bedoeld in artikel 17, 18 en 20 van deze verordening.

5. Indien een (positieve) beloningsmaatregel niet wordt toegepast vanwege een slechte beoordeling van de algemene competenties, wordt de ambtenaar hiervan schriftelijk op de hoogte gebracht, onder een deugdelijke motivering.

Artikel 15 Score totaal oordeel 1. Voor de beoordeling van de ambtenaar moet de ‘score totaal oordeel’ worden

berekend. De ‘score totaal oordeel’ komt tot stand door het optellen van de score RGA (zoals bepaald in artikel 12) én de ‘score profielgerelateerde competentie (zoals bepaald in artikel 13), om deze vervolgens te delen door het getal twee.

2. De ‘score totaal oordeel’, zoals bepaald in het eerste lid, wordt vergeleken met onderstaande tabel:

(Nieuwe tabel:ingangsdatum 1 januari 2009)

Score totaal oordeel

Eerste schaal

Tweede schaal

Derde schaal

tot 2 punten

Blijft in eerste schaal + jaarlijkse periodieke verhoging blijft achterwege

Jaarlijkse periodieke verhoging blijft achterwege


2 tot 3 punten

Blijft in eerste schaal + jaarlijkse periodieke verhoging blijft achterwege



3 tot 4 punten

Blijft in eerste schaal + jaarlijkse periodieke verhoging

Jaarlijkse periodieke verhoging


4 tot 4,8 punten

Bevordering naar tweede schaal



Bevordering naar Blijft in tweede schaal Jaarlijkse periodieke


4,8 tot 5,2 punten

tweede schaal + jaarlijkse periodieke verhoging + extra periodieke verhoging

verhoging

5,2 tot 6 punten

Bevordering naar tweede schaal

Bevordering naar derde schaal (bevordering naar derde schaal, bij tenminste 2 opvlg jaren 5,2 tot 6 punten)Het eerste jaar deze score: jaarlijkse periodieke verhoging + extra per. verhoging

Jaarlijkse periodieke verhoging en één extra periodieke verhoging

IV Beloningsmaatregelen

Artikel 16 Beloningsmaatregelen 1. Een beloningsmaatregel kan alleen worden toegekend op grond van een beoordeling

van de ambtenaar, zoals in hoofdstuk III van deze verordening bepaald. 2. De gemeente De Nieuwe Stad kent vier verschillende beloningsmaatregelen, te

weten:

a. Het toekennen van een periodieke verhoging;

b. Het toekennen van een extra periodieke verhoging;

c. Het niet toekennen van een periodieke verhoging dan wel extra periodieke verhoging;

d. Het bevorderen naar een volgende salarisschaal;

Artikel 17 Periodieke verhoging van het salaris 1. Aan de ambtenaar die het maximumsalaris voor de hem geldende salarisschaal nog

niet heeft bereikt, wordt een periodieke verhoging toegekend, indien hij voldoet aan de volgende voorwaarden:

a. zijn ‘score totaal oordeel’, zoals bepaald in artikel 15, geeft aanleiding voor deze beloningsmaatregel volgens de tabel zoals weergegeven in artikel 15 van deze verordening, én;

b. hij voldoet aan de vijf gestelde criteria van de algemene competenties, zoals in artikel 14 bepaald.

2. Indien het ‘score totaal oordeel’ slechts in geringe mate te weinig score heeft om in aanmerking te komen voor een periodieke verhoging, maar het oordeel van de algemene competenties uitstekend is, dan kan de medewerker alsnog in aanmerking voor een periodieke verhoging komen. Hiertoe dient de leidinggevende een apart gemotiveerd voorstel voor te leggen aan de directeur. Indien een dergelijk voorstel een afdelingshoofd betreft, legt de directeur dit voorstel voor aan de burgemeester. Indien een dergelijk voorstel de directeur betreft, legt de burgemeester dit voorstel voor aan het college.


3. De periodieke verhoging wordt toegekend met ingang van 1 januari van het eerstvolgende jaar.

Artikel 18 Extra periodieke verhoging van het salaris 1. Aan de ambtenaar die het maximumsalaris voor de hem geldende salarisschaal nog

niet heeft bereikt, wordt een extra periodieke verhoging toegekend, indien hij voldoet aan de volgende voorwaarden:


b. hij voldoet aan de vijf gestelde criteria van de algemene competenties, zoals in artikel 14 van deze verordening bepaald.

2. Indien het ‘score totaal oordeel’ slechts in geringe mate te weinig score heeft om in aanmerking te komen voor een extra periodieke verhoging, maar het oordeel van de algemene competenties uitstekend is, dan kan de medewerker alsnog in aanmerking komen voor deze extra periodieke verhoging. Hiertoe dient de leidinggevende een apart gemotiveerd voorstel voor te leggen aan de directeur. Indien een dergelijk voorstel een afdelingshoofd betreft, legt de directeur dit voorstel voor aan de burgemeester. Indien een dergelijk voorstel de directeur betreft, legt de burgemeester dit voorstel voor aan het college.

3. De extra periodieke verhoging wordt toegekend met ingang van 1 januari van het eerstvolgende jaar.

Artikel 19 Geen periodieke verhoging van het salaris 1. Aan de ambtenaar die het maximumsalaris voor de hem geldende salarisschaal nog

niet heeft bereikt, kan de periodieke verhoging onthouden worden, indien voldaan wordt aan de volgende voorwaarden:

a. zijn ‘score totaal oordeel’, zoals bepaald in artikel 15, geeft aanleiding voor deze beloningsmaatregel volgens de tabel zoals weergegeven in artikel 15 van deze verordening, óf;

b. hij heeft aantoonbaar niet voldaan aan één van de vijf gestelde criteria van de algemene competenties, zoals in artikel 14 bepaald.

2. De beslissing om de periodieke verhoging niet toe te kennen, zoals in het eerste lid bedoeld, wordt de ambtenaar schriftelijk meegedeeld, onder vermelding van de redenen die tot het besluit hebben geleid.

3. Indien de ambtenaar een zodanig beoordeling heeft, waardoor hij niet in aanmerking komt voor een periodieke verhoging, wordt met hem zo snel mogelijk een afspraak gemaakt over de wijze waarop hij zijn werkzaamheden kan verbeteren. Deze afspraken worden door zijn leidinggevende in samenwerking met het cluster P&O opgesteld, schriftelijk vastgelegd en aan de ambtenaar overhandigd dan wel toegestuurd.

4. Het niet toekennen van de periodieke verhoging wordt met ingang van 1 januari van het eerstvolgende jaar toegepast.


Artikel 20 Bevordering naar een hogere salarisschaal 1. De ambtenaar, die het einde van zijn salarisrange nog niet heeft bereikt, heeft recht

op een bevordering naar een hogere salarisschaal binnen de salarisrange, indien hij voldoet aan de volgende voorwaarden:


b. hij voldoet aan de vijf gestelde criteria van de algemene competenties, zoals in artikel 14 bepaald.

2. Indien het ‘score totaal oordeel’ slechts in geringe mate te weinig score heeft om in aanmerking te komen voor een bevordering, maar het oordeel van de algemene competenties uitstekend is, dan kan de medewerker alsnog in aanmerking komen voor een bevordering. Hiertoe dient de leidinggevende een apart gemotiveerd voorstel voor te leggen aan de directeur. Indien een dergelijk voorstel een afdelingshoofd betreft, legt de directeur dit voorstel voor aan de burgemeester. Indien een dergelijk voorstel de directeur betreft, legt de burgemeester dit voorstel voor aan het college.

3. De bevordering wordt toegekend met ingang van 1 januari van het eerstvolgende jaar.

4. Wanneer de ambtenaar wordt bevorderd naar een salarisschaal met een hoger maximumsalaris, wordt voor de ambtenaar het salaris in de nieuwe schaal vastgesteld op het bedrag, gelegen onmiddellijk boven het salaris dat de ambtenaar in de oude schaal zou hebben genoten.

V Instrumenten van flexibele beloning

Artikel 21 Gratificatie

1. Indien een ambtenaar een uitstekende individuele prestatie heeft geleverd, kan aan hem een gratificatie als bedoeld in artikel 15:1:28 van de CAR/UWO worden toegekend.

2. Aan een groep ambtenaren die een uitstekende collectieve prestatie hebben

geleverd, kan een groepsgratificatie worden toegekend.

3. Een gratificatie kan op elk moment van het jaar toegekend worden. 4. Burgemeester en wethouders kunnen nadere regels stellen omtrent het toekennen

van een gratificatie.

Artikel 22 Persoonlijke toelage na bereiken maximum in salarisrange

1. Aan een ambtenaar die het maximum van de voor hem geldende salarisrange heeft bereikt, kan een persoonlijke toelage als bedoeld in artikel 3:7:8 van de CAR/UWO worden toegekend, indien zijn beoordeling zoals aangegeven in hoofdstuk III daartoe aanleiding geeft.

2. De toelage kan voor vast of tijdelijk worden toegekend.


3. De in het eerste lid bedoelde toelage wordt ingetrokken, indien zijn beoordeling daar toe aanleiding geeft, tenzij burgemeester en wethouders van oordeel zijn dat er omstandigheden zijn om de toelage geheel of gedeeltelijk te handhaven.

Artikel 23 Arbeidsmarkttoelage 1. Aan de ambtenaar kan om redenen van werving of behoud een arbeidsmarkttoelage

worden toegekend.

2. De toelage wordt voor een periode van maximaal twee jaar toegekend.

3. De hoogte van de toelage is gelijk aan het verschil tussen het maximum van de tweede en een bepaalde periodiek van de derde schaal.

4. Na twee goede beoordelingen zoals omschreven in hoofdstuk III van deze verordening, wordt de toelage omgezet in de derde schaal.

Artikel 24 Nadere regels Burgemeester en wethouders kunnen nadere regels stellen omtrent de toepassing en de hoogte van instrumenten van flexibele beloning als bedoeld in de artikelen 21 tot en met 23.

Artikel 25 Geen afbouwregeling Bij het beëindigen van instrumenten van flexibele beloning als bedoeld in artikelen 21 tot en met 23 wordt geen afbouwregeling toegepast.

VI Overige toelagen en vergoedingen Artikel 26 Overwerkvergoeding Aan de ambtenaar voor wie een salarisschaal geldt met een lager maximumsalaris dan dat van schaal 10, wordt ingeval van overwerk een overwerkvergoeding toegekend conform hetgeen is geregeld in artikel 3:2 en artikel 3:2:1 van de CAR/UWO. Artikel 27 Toelage onregelmatige dienst

1. Aan de ambtenaar voor wie een salarisschaal geldt met een lager maximumsalaris dan dat van schaal 10 en voor wie de werktijden zijn vastgesteld conform in artikel 3:3 van de CAR, wordt een toelage toegekend op grond van artikel 3:3 van de CAR.

2. Burgemeester en wethouders kunnen nadere regels stellen omtrent de toepassing en de hoogte van de toelage onregelmatige dienst.

Artikel 28 Toelage bereikbaarheid- en beschikbaarheiddienst

1. Aan de ambtenaar die buiten de werktijdenregeling als bedoeld in artikel 4:1 en 4:2 van de CAR als gevolg van een schriftelijke aanwijzing van burgemeester en wethouders zich regelmatig of vrij regelmatig bereikbaar en beschikbaar moet houden teneinde bij oproep arbeid te gaan verrichten, wordt een toelage toegekend.

2. Burgemeester en wethouders kunnen nadere regels stellen omtrent de toepassing en de hoogte van de toelage bereikbaarheid en beschikbaarheiddienst.


Artikel 29 Afbouwtoelage

1. Aan de ambtenaar wiens bezoldiging als gevolg van het buiten zijn toedoen beëindigen of verminderen van een toelage, als bedoeld in artikelen 27 en 28 een blijvende verlaging ondergaat, wordt door burgemeester en wethouders een aflopende toelage toegekend, indien:

a. die blijvende verlaging ten minste 3% bedraagt van de som van het salaris en de toelage, en

b. de ambtenaar de toelage - als bedoeld in artikelen 27 en 28 - direct voorafgaande aan het tijdstip van vorenbedoelde beëindiging of vermindering ervan, gedurende ten minste twee jaren zonder wezenlijke onderbreking heeft genoten.

2. In afwijking van het bepaalde in het eerste lid wordt aan de ambtenaar van 60 jaar of ouder wiens bezoldiging als gevolg van het buiten zijn toedoen beëindigen of verminderen van een toelage - als bedoeld in artikelen 27 en 28 - een blijvende verlaging ondergaat, een blijvende toelage toegekend, indien de ambtenaar de toelage direct voorafgaande aan het tijdstip van vorenbedoelde beëindiging of vermindering ervan gedurende ten minste 10 jaren zonder wezenlijke onderbreking heeft genoten.

3. De in het eerste lid bedoelde aflopende toelage gaat, wanneer de ambtenaar de leeftijd van 60 jaar bereikt en hij onmiddellijk voor de aanvang van die toelage gedurende tenminste 10 jaren zonder wezenlijke onderbreking een toelage - als bedoeld in artikelen 27 en 28 - heeft genoten, over in een blijvende toelage als bedoeld in het vorige lid.

4. Voor de toepassing van de voorgaande leden wordt onder wezenlijke onderbreking verstaan een onderbreking van langer dan twee maanden.

5. Burgemeester en wethouders kunnen voor de uitvoering van dit artikel nadere regels vaststellen.

VII Overige bepalingen

Artikel 30 Onvoorziene gevallen Voor gevallen waarin deze verordening niet of niet naar billijkheid voorziet, treffen burgemeester en wethouders een bijzondere regeling.

Artikel 31 Overgangsrecht Indien de ambtenaar op grond van de vorige regelgeving is ingeschaald in een tussenschaal, zoals aangegeven in bijlage II en bijlage IIa van de CAR/UWO, dan wel een hogere salarisschaal dat volgens zijn salarisrange mogelijk is, wordt hij op grond van zijn beoordeling over het jaar 2006 afhankelijk van zijn functioneren ingedeeld in de salarisschaal behorend bij zijn salarisrange. Indien deze salarisschaal lager is dan zijn huidige salaris, behoudt hij recht op dit salaris (salarisgarantie).

VIII Slotbepalingen

Artikel 32 Inwerkingtreding en titel


1. Deze verordening treedt in werking 5 werkdagen na bekendmaking en kan worden aangehaald als de 'Verordening Belonen en beoordelen medewerkers gemeente De Nieuwe Stad, 2008'.

2. De ‘Verordening belonen en beoordelen medewerkers gemeente De Nieuwe Stad, 2007’ (besluit van college van burgemeester en wethouders op 14 mei 2007, nr. 14; BI07.0307) wordt gelijktijdig met het vaststellen van deze verordening ingetrokken.

Aldus besloten in de vergadering van het college van burgemeester en wethouders van de gemeente De Nieuwe Stad, d.d.24 december 2008 nr. 9 (BI08.0762).

de secretaris de burgemeester

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage V


Bijlage V

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage V


HRM-scan gemeente De Nieuwe Stad

Sector Bestuursondersteuning Afdeling personeelszaken Enquête uitgevoerd met Internetspiegel, d.d. november/december 2009 (instrument ministerie BZK onder begeleiding Erasmus Universiteit) De Nieuwe Stad, 11 februari 2010.

R:\Programma man\Conversie\Fictieve bedrijven\De nieuwe stad\Bijlage 05 Verslag tevredenheid 2010 DNS.docS:\OND\Projecten\P&O\hrm scan\verslag\Verslag 2010 definitief.doc

2

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ......................................................................................................................... 2 Inleiding .................................................................................................................................... 3 1 Verantwoordelijkheid en rolverdeling ............................................................................... 4

2.1 Opleiden en ontwikkelen ................................................................................................. 5 2.2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid ............................................................................. 7

3. Werving, selectie en introductie ........................................................................................ 8 4. Beoordelen en Belonen ................................................................................................. 8

4.1 Beoordelen ............................................................................................................... 8 4.2 Belonen .................................................................................................................... 9

5. Autonomie en formalisatie ............................................................................................... 10 6. Participatie ...................................................................................................................... 10 7. Leiderschap ..................................................................................................................... 11 8. Motivatie ...................................................................................................................... 12

8.1 Medewerkertevredenheid ....................................................................................... 12 8.2 Werkmotivatie ......................................................................................................... 13 8.3 Inzetbaarheid en mobiliteitsgeneigdheid ................................................................ 13

9. Prestaties ..................................................................................................................... 14 10. Publieke service motivatie ........................................................................................... 15 11. Conclusie ..................................................................................................................... 15

Aanbevelingen ................................................................................................................ 15 12. Communicatie .............................................................................................................. 16 Planning ................................................................................................................................. 17 Bijlage 1 Rapport HRM-scan ............................................................................................. 18

mame

Rechthoek


3

Inleiding In de periode van 9 november 2009 tot en met 30 november 2009 heeft de gemeente De Nieuwe Stad een onderzoek verricht onder haar eigen werknemers. Het doel van dit onderzoek was om inzicht te verkrijgen over het personeelsbeleid van de organisatie. Met dit inzicht kan bepaald worden of het aanleiding vormt tot het aanpassen van het personeelsbeleid. Hoe medewerkers tegen dit beleid aankijken is relevant vanuit de veronderstelling, dat indien medewerkers vanuit de organisatie ondersteuning krijgen om hun taken uit te voeren, zij ook beter zullen presteren. De prestatie van medewerkers is weer van belang voor de prestaties van de organisatie. Begin januari 2010 zijn de resultaten kenbaar gemaakt en is de afdeling Personeelszaken er vervolgens mee aan de slag gegaan. Dit onderzoek is uitgevoerd met de Internetspiegel door de stichting ICTU. Internetspiegel is een instrument waarmee overheids- en non-profit organisaties zelf belevingsonderzoek kunnen uitvoeren. Als gemeente De Nieuwe Stad zijn we gevraagd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties om te fungeren als pilot. Het ministerie is initiatiefnemer om strategisch personeelsbeleid binnen gemeenten onder de aandacht te brengen en te promoten. Dit onderzoek wordt in de toekomst verder ontwikkeld door de stichting ICTU en kan worden toegepast binnen organisaties met een publieke taak. Op deze manier kan in de toekomst een benchmarkonderzoek over strategisch personeelsbeleid worden uitgevoerd, tussen organisaties in dezelfde sector. Omdat dit onderzoek een pilot is geweest, heeft de organisatie hier geen kosten aan gehad. Aan het onderzoek hebben in totaal 189 medewerkers meegewerkt. Het responspercentage bedraagt 62%. Dit is voor een enquête een vrij hoog percentage. Beperkingen onderzoek

• In dit onderzoek is geen onderscheid gemaakt tussen medewerkers en externen. Dit is niet mogelijk geweest. Hierdoor bestaat de mogelijkheid, dat bepaalde vragen niet een volledig beeld geven. Toch is dit geen reden om ons hier achter te verschuilen. Een aantal externen werkt hier al enige tijd en heeft hierdoor een beeld gekregen van het personeelsbeleid binnen de organisatie. Hun mening is dan ook zeker waardevol geweest voor dit onderzoek.

• De vragenlijst bleek voor diverse medewerkers lastig te zijn. • De afdeling Personeelszaken heeft geen antwoord kunnen geven op hoe tegen het

afdelingshoofd wordt aangekeken. Deze vragen zijn niet aan het de medewerkers binnen de afdeling Personeelszaken gesteld.

mame

Rechthoek


4

1 Verantwoordelijkheid en rolverdeling In de scan is aandacht besteed aan de verantwoordelijkheid bij de personeelsactiviteiten en de rolverdeling tussen de afdeling Personeelszaken en leidinggevenden. Verantwoordelijkheid en rolverdeling kunnen gezien worden als aspecten van integraal management. Er is binnen de organisatie gekozen voor het principe van integraal management. Dit betekent dat leidinggevenden onder andere een aantal personeelsactiviteiten uitvoeren. Uit de scan komt naar voren dat leidinggevenden zich kunnen vinden in het uitvoeren van de personeelsactiviteiten. Op de vraag ‘de personeelsactiviteiten die ik verondersteld word uit te voeren zijn van toegevoegde waarde om de doelen van de organisatie te bereiken’, geeft 94% van de leidinggevenden aan het hier mee eens te zijn. Daarnaast blijkt uit de scan, dat leidinggevenden met plezier de personeelsactiviteiten uitvoeren. Bij het uitvoeren van de personeelsactiviteiten ervaren leidinggevenden een goede ondersteuning door Personeelszaken. Ondanks dat leidinggevenden achter het principe van integraal management staan, geeft 44% van hen aan een gebrek in tijd te ervaren om de personeelsactiviteiten effectief uit te voeren. Daarnaast wordt er in dit kader een gebrek aan training ervaren om de activiteiten goed uit te kunnen voeren. Zoals hiervoor is genoemd, staan leidinggevenden achter het uitvoeren van de personeelsactiviteiten en erkennen ze de meerwaarde. Toch bestaat er onduidelijkheid over wie verantwoordelijkheid is voor de personeelsactiviteiten. Dit komt bij een aantal punten sterk terug1. Bij het ontwikkelen van de wervingsprocedure komt naar voren, dat 79% van de leidinggevenden en P&O-ers van mening zijn, dat P&O verantwoordelijk is voor deze procedure. 17% is van mening, dat leidinggevenden verantwoordelijk zijn en 6% ziet de directie verantwoordelijk voor deze procedure. Bij de uitvoering van het wervingsproces zijn er ook grote verschillen te constateren. 63% van de leidinggevenden en P&O-ers zijn van mening, dat de afdeling Personeelszaken voor dit proces verantwoordelijk is. 25% vindt dat leidinggevenden hiervoor verantwoordelijk zijn, 8% ziet de coördinatoren als verantwoordelijke en 4% ziet de directie als verantwoordelijke voor dit proces. Ook bij wie verantwoordelijk is voor het nemen van een beslissing over de samenstelling van het arbeidsvoorwaardenpakket, bestaat onduidelijkheid. 42% van de leidinggevenden en P&O-ers ziet de afdeling Personeelszaken hiervoor verantwoordelijk, 42% vindt dat leidinggevenden verantwoordelijk zijn, 4% ziet coördinatoren hiervoor verantwoordelijk en 13% vindt dat de directie verantwoordelijk is. De rol die P&O heeft bij het ontwikkelen van het personeelsbeleid en de bijdrage die het levert aan de wensen en behoeften van medewerkers, wordt door zowel P&O als leidinggevenden goed ervaren. Aandacht en ondersteuning op de personele kant wordt door P&O goed ingevuld. Het lijkt erop dat deze rol van Personeelszaken duidelijk is. Bij de organisatiekant bestaat er wel onduidelijk tussen Personeelszaken en leidinggevenden over de rol, die de afdeling Personeelszaken hierin heeft. Er bestaat onduidelijk over de reikwijdte van de strategische rol van Personeelszaken. Het wordt wel betrokken bij de formulering van organisatiestrategieën. Dit wordt door zowel leidinggevenden als Personeelszaken gezien. Toch heeft Personeelszaken meer het gevoel een bijdrage te leveren aan de organisatiestrategieën, dan dat leidinggevenden dat zien. Zo geeft 100% van de medewerkers Personeelszaken die de enquête hebben ingevuld, aan, dat Personeelszaken een bijdrage levert aan het behalen van de organisatiedoelen. Leidinggevenden zien dit maar voor 75%. Daarnaast ziet Personeelszaken zich meer een partner van het 1 Naast de beschreven activiteiten, zijn er meer personeelsactiviteiten waarover onduidelijk bestaat wie hiervoor verantwoordelijk is. Deze zijn te vinden in de tabel op pag. 22 in de bijgevoegde HRM-scan.

mame

Rechthoek


5

managementteam bij het ontwikkelen van organisatiestrategieën, dan dat leidinggevenden dat zien. Tevens wordt de geloofwaardigheid van de afdeling Personeelszaken door leidinggevenden eerder bepaald aan de bijdrage die het levert aan de wensen en belangen van medewerkers, dan aan het behalen van de strategische doelen van de organisatie. Dit roept het gevoel op, dat het management de rol van Personeelszaken bij de organisatiekant als minder gewenst en noodzakelijk ziet. De vraag is natuurlijk in hoeverre dit klopt.

Aanbeveling Op basis van de gegevens zijn er twee opvallende zaken. Ten eerste bestaat er onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor de personeelsactiviteiten. Is dit Personeelszaken of zijn dit de leidinggevenden? Het gevaar bestaat dat uiteindelijk niemand zich hiervoor verantwoordelijk voelt. In het verlengde hiervan bestaat er ten tweede onduidelijkheid over de rolverdeling tussen Personeelszaken en leidinggevenden. Er bestaat verschil van inzicht in de rol, die de afdeling personeelszaken heeft bij de organisatiekant. Voorgaande informatie roept het beeld op, dat vooraf niet duidelijk is afgesproken wie waarvoor verantwoordelijk is bij het uitvoeren van de personeelsactiviteiten. Daarnaast roept het de vraag op of inzichtelijk is gemaakt welke invulling aan de rol van P&O moet worden gegeven. Er bestaat nog veel onduidelijkheid over beide aspecten van integraal management. Dit onderdeel in de scan heeft zich alleen gericht op de verantwoordelijkheid en rolverdeling tussen Personeelszaken en leidinggevenden, maar zou in het kader van integraal management veel breder moeten worden getrokken. Verantwoordelijkheid en de rolverdeling in het kader van integraal management, speelt ook bij de andere ondersteunende afdelingen zoals Financiën. Het is de vraag hoe de verantwoordelijkheid en de rolverdeling bij de andere afdelingen is georganiseerd. Het voorstel is om dit nader te onderzoeken en breder te trekken naar de andere afdelingen binnen de sector Bestuursondersteuning.

Er moet eerst gekeken worden naar wat leidinggevenden en de coördinatoren van de diverse afdelingen verstaan onder integraal management, of dit past binnen de organisatie en of leidinggevenden hier voldoende tijd en kennis voor hebben om bepaalde activiteiten op zich te nemen? Als dit duidelijk is, kan vervolgens worden gekeken naar de invulling van integraal management en hoe de rolverdeling eruit moet komen te zien

Voorstel

• Een onderzoek in te stellen naar de wijze waarop integraal management is vorm gegeven.

• Een onderzoek in te stellen naar de verantwoordelijkheid en rolverdeling tussen leidinggevenden en de diverse afdelingen binnen de sector Bestuursondersteuning.

2. Personeelsinstrumenten

2.1 Opleiden en ontwikkelen Een organisatie is er bij gebaat als het personeel zich ontwikkelt. Dit vergroot zijn potentieel. Er zijn verschillende instrumenten die je kunt inzetten, die bijdragen aan de ontwikkeling van het personeel. Wat gaat goed?

• Opleidingsaanbod

mame

Rechthoek


6

Het trainingen cursusaanbod wordt goed beoordeeld door het Managementteam, P&O en medewerkers. Vooral de medewerkers bij Welzijn en Maatschappij waarderen de verschillende trainingsmogelijkheden.

Wat kan beter?

• Bekendheid opleidingsplan Opvallend is dat op de vraag: ‘Kent uw organisatie een Opleidingsplan? er een groot verschil bestaat tussen de antwoorden van de medewerkers enerzijds en de leidinggevenden en Personeelszaken anderzijds. Kennelijk is een groot aantal medewerkers niet op de hoogte van het Opleidingsplan.

• Strategische inzet van ontwikkelmogelijkheden medewerkers Zowel organisatie als medewerkers willen zich graag ontwikkelen. Uit de vragen van de HRM-scan kun je de voorzichtige conclusie trekken, dat bij beide partijen behoefte bestaat aan ruimere mogelijkheden. Er bestaat wel een verschil in beleving tussen medewerkers en leidinggevenden. Van de medewerkers geeft 60% aan het eens te zijn met de stelling ‘Ik voel me gestimuleerd in mijn ontwikkeling’. Leidinggevenden en Personeelszaken zijn aanmerkelijk positiever. Zij geven voor 100% aan het gevoel te hebben, dat medewerkers gestimuleerd worden in hun ontwikkeling.

De ontwikkelmogelijkheden van het personeel zouden meer strategisch ingezet kunnen worden. Opvallend is het verschil van inzicht tussen de leidinggevenden en Personeelszaken bij de vraag of de ontwikkelingsmogelijkheden zijn afgestemd op de behoefte van de organisatie. Personzeelszaken is van mening dat dit wel het geval is (88%). Bij de leidinggevenden is hiervan de helft overtuigd (ongeveer 50%) en bij de medewerkers wordt dit standpunt nog minder herkend (44%).

Medewerkers zijn over het algemeen minder tevreden over hun loopbaanmogelijkheden binnen de gemeente De Nieuwe Stad. Dit begint al bij de introductie van nieuwe medewerkers. Veel medewerkers geven aan, dat nieuwe medewerkers niet beschikken over een introductieprogramma voor de uitvoering van de functie (19% oordeelt dat er wel een introductieprogramma is). De meerderheid van de leidinggevenden heeft overigens wel het idee, dat er een introductieprogramma is (63%)

Medewerkers hebben bovendien veel minder het idee, dat loopbaanafspraken worden nagekomen dan hun leidinggevenden en Personeelszaken. 31% van de medewerkers is het eens met de stelling dat loopbaanafspraken worden nagekomen. Van de leidinggevenden en P&O is 71% het eens met deze stelling. Dit geldt ook voor de mogelijkheden om ergens anders binnen de organisatie aan de slag te kunnen (40% tegenover 92%).

Aanbeveling De gemeente De Nieuwe Stad kent nog geen samenhangend loopbaanbeleid. Er vindt wel loopbaanontwikkeling plaats, maar dat gebeurt meer op ad hoc basis. Het verdient aanbeveling om hiervoor een kaderstellende nota vast te leggen. Het ontwikkelen van ‘Loopbaanbeleid’ werkt twee kanten op. De medewerker ontwikkelt zich, is gemotiveerder en vergroot zijn carrièrekansen. De organisatie kan meer gebruik maken van het beschikbare potentieel. Hierbij moet wel opgemerkt worden, dat de mogelijkheden binnen de gemeente De Nieuwe Stad niet onbegrensd zijn. Schaalvergroting biedt meer kansen. Regionale samenwerking verdient de voorkeur. De Nieuwe Stad zit in het samenwerkingsverband ‘Werken in het westen’. Loopbaanbeleid is in dit verband een onderwerp dat in de toekomst aan de orde komt. Dit sluit aan bij de wens van de CAO-partijen. In het laatste CAO is afgesproken om het loopbaanbeleid te stimuleren en daarbij ook de regionale samenwerking

mame

Rechthoek


7

te stimuleren. Binnen onze organisatie is hier al rekening mee gehouden. Het afdelingsplan noemt het loopbaanbeleid als project en heeft hiervoor € 40.000,00 beschikbaar. Het opleidingsplan kent wel een goed aanbod aan opleidingen en cursussen. Dit kan gezien worden als een wenselijke arbeidsvoorwaarde. De strategische inzet van de opleidingsnota wordt gemist door de organisatie. Hierbij is het van belang om de ontwikkelmogelijkheden van het personeel aan de ene kant in beeld te brengen en aan de andere kant de behoeften van de organisatie. Het opleidingsbeleid dient een koppeling te maken met het loopbaanbeleid. De Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP’s) kunnen hierbij als instrument worden ingezet. De POP’s is een aantal jaren geleden geïntroduceerd. In de huidige vorm sluiten ze echter niet aan bij de wensen van de organisatie. Het ‘Meerjaren opleidingsplan 2010 -2014’, dat onlangs is vastgesteld, erkent de hierboven geschetste situatie. Dit plan stelt onder andere voor om de POP’s in 2010 weer nieuw leven in te blazen. Voorstel: In de kaderstellende nota Loopbaanbeleid die dit jaar wordt opgesteld de resultaten van dit onderzoek mee te nemen, waarbij nadrukkelijk aandacht bestaat voor de volgende aspecten:

• In beeld brengen behoeften van de organisatie (vraag én aanbod gericht); • Ruimte voor regionale samenwerking; • Koppeling met het opleidingsbeleid: de POP’s actief als instrument inzetten hierbij.

2.2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid Gevraagd is of er in de gemeente een leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBP) aanwezig is. De antwoorden hierop vertonen opvallende verschillen. Personeelszaken geeft een score van 100%, terwijl leidinggevenden en medewerkers aangeven dat dit instrument niet aanwezig is (54% respectievelijk 36%). Vooral de medewerkers van Bestuursondersteuning zijn het minst bekend met dit beleid. Als we kijken naar de leeftijd van de medewerkers bij het beantwoorden van de vragen, dan geven de medewerkers tussen de 30 en 44 jaar het meest aan, dat zij niet bekend zijn met LBP. De vraag is of deze verschillen van inzicht verontrustend zijn. Feitelijk is in 2009 de kaderstellende beleidsnota LBP vastgesteld. Het lijkt erop dat veel medewerkers niet op de hoogte zijn van dit beleid. Vooral medewerkers in de doelgroep 30-44 jaar geven aan niet bekend te zijn met het beleid. In de nota LBP behoort deze leeftijdscategorie tot één van de speciale doelgroepen. De nota LBP kent drie groepen. De zogenaamde middengroep (35-45) is hierbij een aparte doegroep. In overleg met de vakbonden is uitdrukkelijk besloten om in het LBP geen nadruk te leggen op een bepaalde doelgroep. De gemeente De Nieuwe Stad wil oog hebben voor al zijn medewerkers en streeft naar een gezonde mix.

Aanbeveling Het verdient aanbeveling om het LBP meer bekendheid te geven. De nota LBP is na een zorgvuldige voorbereiding met trots in 2009 vastgesteld. De uitslag van de enquête laat zien dat de nota in de organisatie minder bekendheid heeft. Dit kan gezien worden als een gemiste kans, omdat er veel aantrekkelijke voorstellen in staan. De nota LBP verdient daarom een actieve PR-campagne. Daarnaast dient de nota LBP nader uitgewerkt te worden. Zoals gezegd is het LBP een kaderstellende nota. Veel voorstellen staan in de planning om in 2010 nader uitgewerkt te worden. Voorstel

• Voor de nota LBP een communicatieplan op te zetten, zodat de medewerkers bekend zijn met de verschillende mogelijkheden, die het LBP biedt.

mame

Rechthoek


8

3. Werving, selectie en introductie Het proces voor de werving en selectie wordt door leidinggevenden als een goed en zorgvuldig proces beschouwd2. Leidinggevenden zijn van mening dat sollicitanten een zorgvuldige selectie ondergaan, voordat zij worden aangenomen. De medewerkers van Personeelszaken en de medewerkers binnen de organisatie, hebben deze overtuiging minder3. De selectie lijkt het meest zorgvuldig op de sector Welzijn en Maatschappij. Bij de beoordeling van het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers zijn dezelfde verschillen van inzicht tussen leidinggevenden aan de ene kant en medewerkers van Personeelszaken aan de andere kant, te vinden. De introductie van nieuwe medewerkers kan als een onderdeel van de werving en selectieprocedure worden gezien. De eerste indruk is vaak bepalend. Een goede eerste indruk kan bijdragen aan het vergroten van de inzet van nieuwe medewerkers. Bovendien heeft een organisatie er baat bij als nieuwe medewerkers snel bekend raken met de organisatie. De gemeente De Nieuwe Stad kent wel een introductiedag voor nieuwe medewerkers. Er is echter geen standaard procedure voor het inwerken van nieuwe medewerkers.

Aanbeveling Het verdient aanbeveling om de processen van werving, selectie en introductie te benoemen en hierover concrete en eenduidige organisatie afspraken te maken. Vooruitlopend op deze aanbeveling is door het afdeling Personeelszaken een start gemaakt hiermee. We leggen dit voorjaar een nota Werving, Selectie en Introductie voor aan het MT. Uit de scan blijkt dat deze nota een bijdrage kan leveren aan het verbeteren en verduidelijken van de processen.

4. Beoordelen en Belonen

4.1 Beoordelen Voor de leidinggevenden en Personeelszaken is het proces van het beoordelen voldoende duidelijk (100%) en vormt de beoordeling ook een belangrijke basis voor de verdere ontwikkeling van het personeel (88%). Zij zijn er van overtuigd dat medewerkers weten waarop zij beoordeeld worden en zij gaan er van uit, dat beoordelingen altijd schriftelijk teruggekoppeld worden. Dit beeld bestaat niet bij alle medewerkers. Zij vinden de procedure niet altijd even duidelijk. Ongeveer de helft van de medewerkers vindt de procedure duidelijk. De onduidelijkheid is het grootst op de afdeling Ontwikkeling (40%). Daarentegen scoort de secctor Welzijn en Maatschappij aanmerkelijk beter (ongeveer 70%) op dit punt. Medewerkers geven aan, dat beoordelingen niet altijd schriftelijk worden teruggekoppeld. Ten slotte ziet slechts een kleine meerderheid de beoordeling als een basis voor de verdere ontwikkeling (ongeveer 53%).

Aanbeveling Het verdient aanbeveling om de procedure rondom de beoordelingen te verduidelijken, omdat deze niet voor iedereen zo duidelijk zijn als verwacht. Bij de laatste evaluatie competentiemanagement is door het MT het belang van het instrument competentiemanagement benoemd. Leidinggevenden zien het als een instrument waarmee

2 92% van de leidinggevenden is van mening dat sollicitanten zorgvuldig geselecteerd worden. 3 Bij P&O is 76% van de medewerkers het eens met deze stelling. Van de medewerkers geeft 60% de selectie zorgvuldig te vinden.

mame

Rechthoek


9

ze kunnen sturen op resultaten. Daarnaast hebben ze hiermee de mogelijkheden van de medewerkers beter in beeld. Het is van belang dat medewerkers ook goed op de hoogte zijn van het proces. Voorstel

• De procedure van het beoordelen verduidelijken voor medewerkers door gerichte communicatie.

4.2 Belonen Opvallend is dat medewerkers nog steeds niet tevreden zijn over de hoogte van hun salaris4. Ook zien zij binnen de gemeente De Nieuwe Stad weinig mogelijkheden voor financiële doorgroei5. Bovendien vindt ook slechts de helft van de medewerkers, dat hun prestaties een rol spelen in hun beloning. Dit laatste zien Personeelszaken en leidinggevenden anders. 96% vindt wel, dat de prestaties van invloed zijn op de beloning. De ontevredenheid over de hoogte van het salaris is het grootst bij de lage salarisschalen (1 t/m 4). De grootste tevredenheid bestaat bij de salarisschalen 8 t/m 10. Maar ook daar geeft slechts 28% aan dat zij tevreden is. Medewerkers tussen de 30 en 39 jaar zijn het minst tevreden. Medewerkers die ouder zijn dan 50 zijn het meest tevreden over hun salaris. De secundaire arbeidsvoorwaarden scoren beter. Ongeveer 71% is tevreden met de secundaire arbeidsvoorwaarden. De leidinggevenden en Personeelszaken staan aanmerkelijk positiever tegenover de secundaire arbeidsvoorwaarden (99%). Daarbij geeft een groot aantal medewerkers aan, dat de gemeente De Nieuwe Stad hen voldoende mogelijkheden biedt om werk en privé te combineren (74%). Vrouwen beoordelen de secundaire arbeidsvoorwaarden en de balans tussen werk en privé beduidend beter dan de mannen (79% tegenover 60% / 79% tegenover 66%).

Aanbeveling De invoering van het competentiemanagement heeft niet geleid tot meer tevredenheid over het salaris. De nota ‘Zaaien en oogsten’ en de uitslag van het Medewerkertevredenheid onderzoek (2004) hebben onder andere geleid tot meer ruimte voor financiële ontwikkeling van de salarissen. Deze instrumenten vergroten echter niet de tevredenheid van de medewerkers over de salarissen. Overigens is het competentiemanagement niet ingezet als instrument om de salarissen op te krikken. Het is vooral een instrument om meer resultaatgericht te kunnen werken en daarnaast om medewerkers de kans te geven op financiële doorgroei. Zeker na de laatste evaluatie6 van het competentiemanagement, kan gesteld worden dat de gemeente De Nieuwe Stad een ‘gedurfd’ loongebouw kent. Vooral ten opzichte van gemeenten van gelijke grootte. Veel meer ‘rek’ zit er dan ook niet in. Ondanks deze maatregelen vergroot de hoogte van het salaris niet de tevredenheid van de medewerkers. Het verdient dan ook de aanbeveling om de aandacht op andere instrumenten te richten, zonder het belang van een verantwoord salaris uit het oog te verliezen. Medewerkers waarderen de secundaire arbeidsvoorwaarden en de mogelijkheden om werk en privé te combineren binnen de gemeente De Nieuwe Stad aanmerkelijk beter. Het is van belang om deze voorwaarden op peil te houden. 4 31% van de medewerkers is het eens met de stelling dat zij een goed salaris hebben in vergelijking met soortgelijke organisaties. 5 23% vindt dat de organisatie voldoende mogelijkheden heeft voor financiële doorgroei. Van de leidinggevenden vindt 56% dat er voldoende doorgroeimogelijkheden zijn. 6 De evaluatie competentiemanagement was nog niet afgerond op het moment dat de enquête uitstond.

mame

Rechthoek


10

5. Autonomie en formalisatie Medewerkers ervaren een grote mate van zelfstandigheid in de wijze waarop zij hun werk kunnen uitoefenen. Dit gegeven kwam in het vorige MTO als een opvallend sterk gegeven binnen onze organisatie naar voren en komt nu ook weer terug. De enquête laat overigens een belangrijk verschil in beleving zien tussen leidinggevenden en medewerkers. Leidinggevenden zijn minder van mening, dat medewerkers zelf bepalen hoe en in welk tempo zij hun taken uitvoeren7.

Aanbeveling In ons cultuurtraject is de waarde creativiteit als sterke waarde benoemd. Door de medewerker ruimte te geven voor het invullen van de functie op eigen wijze, stimuleer je creatieve mogelijkheden. Aan de andere kant bestaat de behoefte bij het management om resultaten te halen binnen een bepaalde afgesproken planning. Hoe zorg je voor een gezonde mix? Dit is een herkenbaar dilemma in onze organisatie. Aan de ene kant willen we graag sturen op resultaten, maar aan de andere kant moeten de medewerkers voldoende ruimte ervaren om hun werk een eigen invulling te kunnen geven. Dit hoeft elkaar ook niet te bijten. Het verdient aanbeveling om als Management dit gegeven voor ogen te houden. We willen procesmatig werken, maar met voldoende oog voor de autonomie van de medewerker.

6. Participatie Wat gaat goed?

• Meepraten in werkoverleg: In onze organisatie hebben zowel medewerkers als Personeelszaken en leidinggevenden de mogelijkheid om mee te praten over werkgerelateerde zaken. Ook hebben zij tijdens het werkoverleg inspraak in de besluiten, die worden genomen.

Wat kan beter?

• Betrokkenheid bij besluitvorming: Een kleine meerderheid (51%) van de medewerkers ziet mogelijkheden om betrokken te zijn bij de besluitvorming. Dit beeld is bij de leidinggevenden rooskleuriger (69%). Medewerkers in de lagere salarisschalen en medewerkers met een lagere opleiding geven opvallend vaker aan, dat zij geen bijdrage kunnen leveren aan het besluitvormingsproces.

• Werkoverleg: Niet veel medewerkers zijn er van overtuigd, dat tijdens het

werkoverleg duidelijke afspraken worden gemaakt, terwijl de leidinggevenden wel van mening zijn dat de afspraken helder zijn8. Vooral op de sector Welzijn en Maatschappij herkennen medewerkers de afspraken niet. Bij de sector Leefomgeving en beheer en de G2 gaat dit beter.

Aanbeveling Het verdient aanbeveling om het werkoverleg te verbeteren. Een effectief werkoverleg draagt bij aan de betrokkenheid en de productiviteit van medewerkers en dient dan ook als een belangrijk instrument te worden gezien. 7 Met de stelling: ‘Ik kan zelf bepalen hoe ik mijn werk uitvoer’ is 82% van de medewerkers het eens. Van de leidinggevenden is 44% het eens met deze stelling. 8 Van de leidinggevenden is 81% ervan overtuigd dat er heldere afspraken tijdens het werkoverleg worden gemaakt. Bij de medewerkers is dit percentage 54.

mame

Rechthoek


11

Voorstel • Onderzoek op welke wijze het werkoverleg effectiever gevoerd kan worden en voer

deze wijze in voor de hele organisatie.

7. Leiderschap De enquête heeft verschillende vragen voorgelegd over de stijl van leidinggeven. Het is lastig om hier algemene conclusies uit te trekken, omdat dit logischerwijze sterk per afdeling verschilt. Leiderschap levert wel een belangrijke bijdrage aan het werkplezier. Kort wordt daarom stilgestaan bij een aantal opvallende zaken. Indien gewenst kan de afdeling Personeelszaken naar de individuele resultaten kijken. Verandergedrag Leidinggevenden/coördinatoren beoordelen zichzelf erg goed ten aanzien van het veranderen van gedrag. Medewerkers geven aan, dat voor hen de afdelingsdoelen duidelijk zijn. De G2, en de sectoren Leefomgeving en beheer en Welzijn en maatschappij springen hieruit. Verder zijn medewerkers gematigd positief over verandergedrag. De teamgeest is sterk aanwezig bij de sector Leefomgeving en beheer en de G2. Bestuursondersteuning komt op alle onderdelen minder goed uit de verf. Prestatieverwachting Medewerkers weten wat er van hun verwacht wordt. De leidinggevenden zetten hun medewerkers hierbij niet onder druk en dit wordt door beiden zo gevoeld. Individuele steun en intellectuele stimulatie Over het algemeen kan gesteld worden, dat de leidinggevenden medewerkers individueel benaderen en rekening houden met hun persoonlijke gevoelens. Ook vinden leidinggevenden het belangrijk om hun medewerkers te stimuleren en aan te zetten tot nadenken. Deze individuele benadering wordt door zowel leidinggevenden als medewerkers goed ervaren. Dit geldt echter niet voor de medewerkers van de sectoren Bestuursondersteuning en Ontwikkeling. Zij voelen zich niet gesteund en gestimuleerd door hun afdelingshoofd. De medewerkers van de sector Leefomgeving en beheer voelen zich het meest ondersteund en gestimuleerd. Beloning Leidinggevenden geven aan hun medewerkers te complimenteren als ze bovengemiddeld scoren en buitengewoon werk leveren. Medewerkers ervaren dit echter niet zo9. Vooral de medewerkers op de sector Bestuursondersteuning hebben het gevoel minder complimenten te ontvangen. Het koppelen van goede prestaties aan beloning leeft niet in onze organisatie. Leidinggevenden werken hier niet mee. Dit beeld wordt bevestigd door de medewerkers. Onze organisatie kent weliswaar het competentiemanagement. Dit wordt echter niet gezien als een systeem waarbij individuele prestaties beloond worden. Daarnaast kennen we ook de mogelijkheid van gratificaties. Kennelijk zetten we de gratificaties niet vooraf in als instrument. Het is de vraag of dit wenselijk is. Deze vraag kan niet gehaald worden uit de resultaten van de HRM-scan. Het verdient aanbeveling om deze vraag nader te onderzoeken.

9 Van de leidinggevenden geeft 100% aan dat zij medewerkers complimenteren bij goed werk. Van de medewerkers geeft 42% aan complimenten te krijgen bij goed werk. Op de afdeling Ontwikkeling en de sector Bestuursondersteuning geeft 35% en 25% van de medewerkers dit aan.

mame

Rechthoek


12

Aanbeveling Je zou de voorzichtige conclusie kunnen trekken, dat zowel leidinggevenden als medewerkers een stimulerende, motiverende en coachende manier van leidinggeven een prettige stijl vinden. Er wordt minder nadrukkelijk op prestaties gestuurd, medewerkers en leidinggevenden voelen zich hier prettig bij. Het is lastig om aan de hand van deze gegevens harde conclusies te trekken. Hiervoor is nader onderzoek gewenst. Binnen het Managementteam is eind 2009 erkend dat het leiderschap essentieel is. De MT-leden willen zich graag blijven ontwikkelen, zodat ze hun taken zo adequaat mogelijk kunnen uitvoeren. Daarom gaan zij ook in 2010 een zogenaamd Management-development traject (MD-traject) aan. Medewerkers krijgen graag iets meer waardering in de vorm van een compliment. Hiervoor kan iets meer aandacht bestaan. Op 1 maart is het complimentendag. De afdeling Personeelszaken komt met een aantal leuke suggesties voor die dag. Over het algemeen scoren de sector Bestuursondersteuning in de scan lager dan de andere sectoren. Dit is terug te vinden op een aantal gebieden. Medewerkers binnen beide afdelingen voelen zich beduidend minder ondersteund en gemotiveerd door hun afdelingshoofd. Beide afdelingen hebben hun persoonlijke perikelen gekend, waarbij vooral op de afdeling Ontwikkeling een en ander zorgwekkend was. Inmiddels is de rust enigszins teruggekeerd. Beide afdelingen hebben nu in ieder geval weer de beschikking over een nieuw afdelingshoofd. Dit neemt niet weg, dat het aanbeveling verdient om het komende jaar extra aandacht te hebben voor deze afdelingen. Binnen het Managementteam is deze zorg ondertussen al erkend en krijgt met name de afdeling Ontwikkeling extra ruimte om te werken aan de teambuilding. Voorstel

• Medewerkers bewuster een ‘schouderklopje’ te geven, waarbij de afdeling Personeelszaken komt met een aantal ‘tips en trucs’.

• In 2010 extra aandacht te hebben voor de situatie op de sector Bestuursondersteuning.

8. Motivatie

8.1 Medewerkertevredenheid De medewerkers van de gemeente De Nieuwe Stad zijn alles bij elkaar genomen zeer tevreden met hun baan. Ongeveer 92% is tevreden tot zeer tevreden! Dit is een opvallend goede score. De grootste tevredenheid bestaat bij de sector Leefomgeving en beheer (97%)! Ook de organisatie krijgt een ruime voldoende. Ongeveer 82% is tevreden tot zeer tevreden over onze gemeentelijke organisatie. De medewerkers van de sector Leefomgeving en beheer zijn het meest enthousiast over onze organisatie. De medewerkers van de afdeling Ontwikkeling zijn kritischer. Hier geeft 60% aan dat zij tevreden zijn met de organisatie waarvoor zij werken. Het is ook interessant om te kijken naar de leeftijd van onze medewerkers. Medewerkers tussen de 30 en 34 jaar zijn het minst enthousiast over de organisatie waar zij werken. 60-jarigen zijn het meest tevreden over hun organisatie10.

Aanbeveling De tevredenheid van onze medewerkers is opvallend goed. Hun baan en de organisatie krijgen van de medewerkers een dikke voldoende. Een conclusie waar we trots op kunnen

10 63% van de medewerkers geeft aan tevreden te zijn met onze organisatie. Bij de 60-jarigen is dit 100%).

mame

Rechthoek


13

zijn. Dit succes kan gevierd worden. In de communicatie rondom deze HRM-scan verdient het aanbeveling om deze score in ieder geval nadrukkelijk te benoemen.

8.2 Werkmotivatie De medewerkers in onze organisatie zijn in totaliteit zeer gemotiveerd voor hun werk. Opvallend is dat vooral de medewerkers op de afdeling Ontwikkeling hard werken, omdat ze persoonlijk gemotiveerd zijn. De maatschappelijke betrokkenheid leeft bij veel medewerkers in onze organisatie, maar is bij de afdeling Ontwikkeling het grootst. Zij leveren zeer graag een bijdrage aan de uitvoering van het overheidsbeleid (100%) en vinden het een goede zaak om maatschappelijk nuttig werk te doen. Aan de andere kant is op deze afdeling het aantal medewerkers dat uitkijkt om naar het werk te komen, het kleinst binnen onze organisatie (60%). De maatschappelijke betrokkenheid leeft het minst op de sector Bestuursondersteuning. Het opleidingsniveau lijkt ook te maken te hebben met de maatschappelijke betrokkenheid. Opvallend is dat Hbo’ers en universitair geschoolden graag een bijdrage leveren aan de publieke zaak.

Aanbeveling: Je zou kunnen stellen dat medewerkers binnen onze organisatie goed gemotiveerd zijn en hart voor de zaak hebben. Deze motivatie wordt mede ingegeven vanuit een stukje maatschappelijke betrokkenheid. Als hierbij bedacht wordt dat onze organisatie veel medewerkers kent die werken en wonen in de eigen gemeente, dan ligt hier een kans. Dit gegeven zou meegenomen worden kunnen bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. De gemeente De Nieuwe Stad is één van de grootste werkgevers van De Nieuwe Stad. Het verdient aanbeveling om (nog) actiever te werven in De Nieuwe Stad (of in de regio), omdat dit gemotiveerd en betrokken personeel oplevert. Het wervingsproces dient ruim opgevat te worden. De gemeente De Nieuwe Stad zou zich in feite continue moeten profileren als goed en aantrekkelijk werkgever. Hiervoor moeten we actiever de boer op. Naast het meedoen op de landelijke carrièrebeurs, ook je gezicht laten zien op een regionale dan wel lokale banenmarkt. Maar denk ook aan scholen in de regio bezoeken, jezelf nadrukkelijk profileren (netwerken) en een actief communicatieplan rondom het aantrekkelijk werkgeverschap. Voorstel

• De gemeente De Nieuwe Stad als aantrekkelijk werkgever actief op de kaart zetten, waarbij vooral lokaal en regionaal aan actieve PR gedacht moet worden. In een communicatieplan ‘Aantrekkelijk werkgeverschap’ een en ander nader uit te werken.

8.3 Inzetbaarheid en mobiliteitsgeneigdheid Medewerkers beoordelen hun vaardigheden goed. Zij zijn er van overtuigd dat zij deze ook buiten de organisatie De Nieuwe Stad kunnen toepassen. De medewerkers op de afdeling Ontwikkeling zijn zich hiervan nog het meest bewust. De oudere medewerkers zien hun kansen buiten de organisatie iets minder rooskleurig in. Het vinden van een baan elders wordt vooral door de jonge medewerker (25-39 jaar) succesvol geacht. Opvallend is echter dat deze laatste doelgroep zich het minst bewust is van de kansen bínnen onze organisatie. Dit geldt vooral voor de medewerkers tussen de 35 en 39 jaar oud. Aan de andere kant is de bereidheid voor omscholing bij deze doelgroep groot. De mobiliteitsgeneigdheid van medewerkers binnen de organisatie is niet groot. Ongeveer 7% van de medewerkers geeft aan naar een andere baan te kijken. Dit geldt zowel voor het switchen binnen als buiten de organisatie. Medewerkers lijken ook graag bij de overheid te werken, waarbij vooral de gemeentelijke organisatie de voorkeur heeft. Maar dan nog is niet sprake van grote bereidwilligheid (8% kijkt in meer of mindere mate uit naar een baan bij een andere gemeente). De De Nieuwe Stadse medewerker lijkt niet echt geïnteresseerd in een baan bij het bedrijfsleven (ongeveer 4%).

mame

Rechthoek


14

De mobiliteitgeneigdheid is op de afdeling Ontwikkeling het grootst en bij de G2 het minst. Jonge medewerkers (25 t/m 29 jaar) vertonen de grootste bereidheid om hun heil ergens anders te zoeken. De oudere medewerker (>50 jaar) heeft de minste behoefte om te solliciteren. Opvallend is ook dat de medewerkers tussen 40 en 44 jaar aangeven open te staan voor een andere functie binnen de eigen organisatie.

Aanbeveling Eerder zagen we al dat medewerkers dik tevreden zijn met hun baan en ook de organisatie een dikke voldoende gaven. Nu zien we ook dat onze medewerkers geen grote mobiliteitsgeneigdheid vertonen. Het liefst zoeken medewerkers hun kansen binnen de eigen gemeente. Een actief loopbaan- en opleidingsbeleid draagt bij aan het beter benutten van het eigen potentieel. Het verdient aanbeveling om dit HRM-instrument te prioriteren.

9. Prestaties Medewerkers beoordelen hun eigen prestaties goed. Ze zien zichzelf als een goede medewerker binnen de gemeente De Nieuwe Stad. Medewerkers vinden over het algemeen niet dat ze harder werken dan andere collega’s. Op de sector Leefomgeving en beheer vindt een groter aantal medewerkers echter wel, dat zij harder werken dan andere collega’s (± 41% geeft aan het gevoel te hebben harder te werken). De kwaliteit en de kwantiteit van het werk geven medewerkers over het algemeen een dikke voldoende. Het tijdbestek waarbinnen dit gebeurt, is voor verbetering vatbaar. Dit geldt ook voor de mate waarin de afdelingsdoelen gehaald worden. De medewerkers van de G2 herkennen dit echter niet. Zij waarderen hun afdeling dan ook zeer goed. Ook de directie is ruimschoots tevreden over haar prestaties. De afdeling Ontwikkeling geeft zich een magere voldoende. Dit lijkt vooral te liggen aan het feit dat de gestelde doelen niet binnen het verwachte tijdbestek gehaald worden. De kwaliteit van de producten en diensten krijgen een voldoende van de medewerkers (70%). De G2 en de directie zijn het meest enthousiast over de kwaliteit van de producten en diensten (89% respectievelijk 100%). De ontwikkeling van de producten en diensten krijgen een magere voldoende (60%). De G2 en de directie geven een beduidend beter cijfer aan de ontwikkeling van producten (80% en 82%). De afdeling Ontwikkeling beoordeelt de kwaliteit en de ontwikkeling beduidend minder (48% en 33% is tevreden).

Aanbeveling Over het algemeen zijn leidinggevenden én medewerkers tevreden over hun individuele- en hun afdelingsprestaties. Het ontwikkelen van producten en diensten is voor verbetering vatbaar. Aan de andere kant zijn leidinggevenden wel positief over de wijze waarop producten worden ontwikkeld. Het verdient aanbeveling om binnen het MT aandacht hiervoor te hebben. Het gevaar bestaat anders dat het management de aansluiting mist met ‘de werkvloer’. Betrek medewerkers actief bij de plannen, maak ze medeverantwoordelijk, neem ze mee in de besluitvorming en laat zien wat je doet. Wellicht kan hierbij een intervisie met een aantal medewerkers van de G2 gehouden worden, omdat zij hun totale prestaties een dikke voldoende geven.

mame

Rechthoek


15

10. Publieke service motivatie De HRM-scan meet veel aspecten. Op welke wijze dragen deze bij aan de motivatie van medewerkers? Werknemers in de publieke sector vragen om andere motivatiemiddelen dan de private sector volgens de theorie over publieke service motivatie. Werknemers in de publieke sector halen hun motivatie uit werk, dat betekenisvol voor ze is. Ze hebben graag invloed op het eindresultaat. Daarnaast speelt ook de wil om iets te betekenen voor de gemeenschap. Uit onderzoek is gebleken dat hoe meer medewerkers het gevoel hebben een bijdrage te kunnen leveren aan de publieke zaak, hoe groter de tevredenheid en de werkmotivatie is. Dit gegeven is van belang bij het ‘lezen’ van de enquêtegegevens. De inhoud van het werk en de wijze waarop dit georganiseerd is, zijn belangrijke factoren.

11. Conclusie Doel van het onderzoek was inzicht te krijgen in het personeelsbeleid van onze organisatie en op welke wijze we dit beleid uitdragen en toepassen. Wat gaat goed? Tevredenheid: Belangrijke conclusie is dat onze medewerker tevreden is met zijn baan én de organisatie. Autonomie: Sterk punt in onze organisatie is de autonomie. De ruimte om eigen invulling te geven aan het werk, motiveert medewerkers. Leidinggevenden geven ook leiding op een wijze die hierbij past. Over het totaal gezien doen we het best goed. Natuurlijk zijn er altijd verbeterpunten. Wat kan beter? Aantrekkelijk werkgeverschap: De gemeente als aantrekkelijk werkgever op de kaart zetten. Hiervoor een continue en actieve PR te voeren die vooral lokaal en regionaal is ingericht. Verantwoordelijkheid en rolverdeling: Allereerst kan het onderzoek naar de invulling van het integraal management en het verduidelijken van de verantwoordelijkheid en rolverdeling tussen leidinggevenden en de ondersteunende afdelingen, bijdragen aan het verbeteren van de processen. Loopbaanbeleid: Loopbaanbeleid staat al op de agenda van 2010. Dit is duidelijk een wens binnen de organisatie.

Aanbevelingen Dit verslag doet veel aanbevelingen en voorstellen. Het behoeft geen uitleg dat al deze voorstellen niet tegelijk uitgevoerd kunnen worden. In de bijlagen van dit voorstel staat een tijdschema opgenomen voor het oppakken van deze voorstellen. Voor een goed begrip staan de voorstellen hier op een rijtje.

1. Onderzoek naar de wijze waarop integraal management is vorm gegeven en onderzoek naar de verantwoordelijkheid en rolverdeling tussen leidinggevenden en diverse afdelingen binnen de sector Bestuursondersteuning.

2. In de kaderstellende nota Loopbaanbeleid die dit jaar wordt opgesteld de resultaten van dit onderzoek mee te nemen, waarbij nadrukkelijk aandacht bestaat voor de volgende aspecten:

o In beeld brengen behoeften van de organisatie (vraag én aanbod gericht); o Ruimte voor regionale samenwerking;

Koppeling met het opleidingsbeleid: de POP’s actief als instrument inzetten hierbij

mame

Rechthoek


16

3. Voor de nota LBP een communicatieplan op te zetten, zodat de medewerkers bekend zijn met de verschillende mogelijkheden die het LBP biedt.

4. De procedure van het beoordelen verduidelijken voor medewerkers door gerichte communicatie.

5. Onderzoek op welke wijze het werkoverleg effectiever gevoerd kan worden en op welke wijze deze voor de hele organisatie doorgevoerd kan worden.

6. Medewerkers bewuster een ‘schouderklopje’ te geven, waarbij de afdeling Personeelszaken komt met een aantal ‘tips en trucs’.

7. In 2010 extra aandacht te hebben voor de situatie op de sector Bestuursondersteuning.

8. De gemeente De Nieuwe Stad als aantrekkelijk werkgever actief op de kaart zetten, waarbij vooral lokaal en regionaal aan actieve PR gedacht moet worden. In een communicatieplan ‘Aantrekkelijk werkgeverschap’ een en ander nader uitwerken, waarbij de afdeling Personeelszaken nadrukkelijke samenwerkt met de afdeling Communicatie.

12. Communicatie Veel medewerkers hebben deelgenomen aan de enquête. Zij hebben vanzelfsprekend recht op de resultaten van het onderzoek. Dit is hen ook toegezegd. Voorstel is om dit verslag en de achterliggende algemene rapportage bekend te maken via intranet. Het is van belang om zo veel mogelijk openheid over de uitslag te geven. De scan biedt zeer veel informatie. Slechts een deel komt hiervan terug in het verslag en de achterliggende rapportage. Er kan op zeer veel zaken een uitsplitsing gemaakt worden. Naar leeftijd, afdeling, geslacht, opleiding, salaris en functietype. Deze informatie is digitaal beschikbaar. Indien gewenst kan per afdeling gekeken worden naar deze ‘dwarsverbanden’. De afdeling Personeelszaken komt graag bij de afdelingen langs om samen naar de resultaten te kijken. De HRM-scan levert een aantal interessante gegevens op. Deze verdienen vooral een goede PR. Hiervoor wordt in samenwerking met de afdeling communicatie een communicatieplan opgezet.

13. Proces Voorstel is de volgende procedure:

• Managementteam: 17 februari 2010 Presentatie onderzoeksresultaten • College 2 maart 2010 Ter besluitvorming • Ondernemingsraad maart 2010 Ter kennisname • Raad maart 2010 Raadsbrief nav raadsvraag • Medewerkers voorjaar 2010 Communicatieplan

Doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in de uitvoering van het personeelbeleid van de organisatie. De onderzoeksresultaten kunnen basis zijn bij het bepalen van de strategie. Het geeft antwoord op de vraag hoe we de zogenaamde ‘HRM-instrumenten’ inzetten. Deze informatie is essentieel voor een Managementteam. In het Managementteam staan we dan ook uitgebreid stil bij de onderzoekresultaten. Daarnaast dient ook het college op de hoogte te worden gebracht van de resultaten. Het college is immers werkgever van onze medewerkers en is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. De raad heeft geïnformeerd naar de onderzoeksresultaten. Via een raadsbrief stellen we ze op de hoogte van de belangrijkste resultaten, waarbij het verslag en het rapport meegestuurd worden. Het hoeft niet ter besluitvorming naar de raad. Het verslag betreft vooral de bedrijfsvoering en heeft geen directe financiële gevolgen.

mame

Rechthoek


17

14. Tijdschema

Taak Planning

Communiceren resultaten HRM-scan aan de medewerkers

Voorjaar 2010

Onderzoek instellen naar integraal management

Voorjaar 2010

Opstellen kaderstellende nota Loopbaanbeleid

Voorjaar 2010

Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP) actief als instrument inzetten

Zomer 2010

Communicatieplan opstellen voor de nota Leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBP)

Voorjaar 2010

Aandacht besteden aan complimentendag 1 maart 2010

Procedure beoordelen gericht communiceren naar de medewerkers

Zomer 2010

Nota werving,selectie en introductie Voorjaar 2010

Werkoverleg effectiever uitvoeren Voorjaar 2011

Gratificaties inzetten als instrument Najaar 2010

Extra aandacht voor de situatie op de afdeling Bestuursondersteuning

Geheel 2010

Management Development traject aangaan 2010

Opstellen communicatieplan aantrekkelijk werkgeverschap

Voorjaar 2010

mame

Rechthoek


18

Bijlage 1 Rapport HRM-scan (Niet bijgesloten)

mame

Rechthoek

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage VI


Bijlage VI

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage VI


BEROEPSCODE DE NIEUWE STAD

Betrouwbaarheid We willen een betrouwbare gemeente zijn. Waarom willen wij dat? Wij vinden dat de gemeente er is ván en vóór onze (huidige en toekomstige) inwoners. Ons bestuur is gekozen door onze inwoners en zo bepalen zij wat er in onze gemeente gebeurt. Wij vinden het belangrijk dat onze inwoners ons ook zo beleven. Dan is het nodig dat ze van ons op aan kunnen, ze moeten ons kunnen ver-trouwen. Dat is geen vanzelfsprekendheid. Dat vertrouwen moet verdiend worden, elke dag. Daar moeten we dus aan werken. Vandaar deze handreiking aan alle medewerkers (bestaande en nieu-we) om dat vertrouwen van onze inwoners te behouden of waar dat nodig is terug te verdienen.

Hoge maatstaven Het is geen geheim dat onze gemeente niet altijd wordt beleefd, zoals we dat graag zouden willen. We hebben regelmatig boze inwoners aan de lijn of aan de balie. Er wordt met enige regelmaat over ons geklaagd. De burger die niet mag bouwen zoals hij voor ogen had, die geen uitkering krijgt waarop hij meende recht te hebben, die geen bedrijf mag voeren zoals hij dat wil of die geen drem-pel voor de deur krijgt, kan ontevreden zijn. We hebben allemaal professionele manieren geleerd om vervelende boodschappen over te brengen. We verpakken ze in een advies dat is gericht op wat er wél kan, we denken mee, we de-escaleren als het nodig is. Blijft altijd staan dat de burger om zich heen zal kijken of gelijke gevallen ook gelijk worden behandeld, of toezeggingen worden nage-komen of de daad bij het woord wordt gevoegd. Kortom, of wij te vertrouwen zijn. Wij weten dat be-stuurders en medewerkers van de gemeente in een glazen huis zitten en dat wij wat dit betreft op de vingers worden gekeken door onze inwoners en de pers. Dat vinden we ook niet erg. We zijn er trots op voor deze gemeente te werken en willen ook aan hoge maatstaven voldoen. We willen dat ook aan iedereen laten zien. Vandaar dat we onze interne afspraken openbaar maken.

Dilemma's In ons werk worden wij vaak voor dilemma's geplaatst. We moeten algemene regels toepassen op individuele gevallen. Die gevallen hebben een gezicht, soms een vriendelijk gezicht, maar soms ook juist niet. Die gevallen hebben een historie, soms een meelijwekkende en soms een positieve. Bin-nen onze gemeente gaan grote sommen geld om. Bedrijven vlassen op opdrachten, vergunningen kunnen voor bedrijven en burgers soms veel geld waard zijn, burgers kunnen er veel belang bij hebben dat zaken niet worden gecontroleerd, of (als het om anderen gaat) juist heel streng worden gecontroleerd. Soms vinden wij ook dat we onze burgers eigenlijk tegemoet moeten komen, maar kan het niet binnen de regels. Kortom, we staan dagelijks bloot aan dilemma's. Wij vinden het be-langrijk die dilemma's te kennen, er over te praten met collega's, om gezamenlijk een modus te vin-den om met die dilemma's om te gaan. Wij vinden het belangrijk om elkaar aan te spreken op ons gedrag, om via organisatorische maatregelen maar ook in woord en daad steun te krijgen van ons bestuur en onze leidinggevenden in het "schoonhouden" van ons huis, maar ook om eigen verant-woordelijkheid te dragen voor ons handelen.

Afspraak 1 Betrouwbaarheid en integriteit

Wij vinden dat het werken voor de gemeente De Nieuwe Stad hoge eisen stelt aan onze betrouw-baarheid en integriteit. Wij zijn er trots op dat er hoge eisen aan ons worden gesteld en zetten alles op alles om die eisen waar te maken. Wij werken er dagelijks aan het vertrouwen dat anderen in ons hebben niet te beschamen en waar dat mogelijk is te versterken.

Afspraak 2 Professionaliteit

Wij voeren ons werk professioneel uit en handhaven daarbij ook de binnen ons vakgebied geldende waarden en normen. De gemeente stelt ons in staat via opleidingen en voorzieningen de gewenste professionaliteit te bereiken. Als wij niet in staat zijn die professionaliteit waar te maken die wij nodig vinden dan kunnen wij opdrachten ook weigeren.

2

Afspraak 3 Samenwerken en eenduidigheid

Wij vinden dat wij onze inwoners, bedrijven en instellingen alleen optimaal kunnen helpen door goed met elkaar samen te werken, door met één mond te praten en onze afspraken na te komen. Wij helpen onze klanten zo goed en snel mogelijk en bouwen samen aan het imago van onze ge-meente. Daarbij past dat wij elkaar aanspreken maar niet afvallen.

Afspraak 4 Verantwoordelijkheid

Wij vinden dat wij ieder voor zich een eigen verantwoordelijkheid hebben om ons werk professio-neel en integer te doen. Die eigen verantwoordelijkheid vereist ruimte om eigen afwegingen te ma-ken. Wij vinden dat daar tegenover moet staan dat wij ook verantwoording afleggen over hoe wij keuzes hebben gemaakt en hoe wij onze opdrachten en onze taken uitvoeren. Wij vinden openheid van groot belang en leggen daarom zonder aarzeling verantwoording af aan collega's, bestuurders, burgers en relaties.

Afspraak 5 Betrouwbare management- en sturingsinformatie

Wij kunnen ons werk alleen goed doen als wij beschikken over goede en betrouwbare informatie. Hiertoe bewaken wij de voortgang van goede informatiestromen en reageren alert als wij zien dat relevante informatie ontbreekt, aangeboden informatie gebrekkig of onvolledig is of zelfs aantoon-baar onjuist. Ook zorgen wij dat burgers, bedrijven en instellingen over de informatie beschikken die voor hun zaak van belang is. Wij vinden het vanzelfsprekend dat vertrouwelijke informatie vertrou-welijk blijft.

Afspraak 6 Klantvriendelijkheid

Wij presenteren ons correct in de richting van burgers, bedrijven en instellingen die om een bepaal-de dienst vragen. Wij treden hen vriendelijk, open en beleefd tegemoet conform de protocollen voor bellen, schrijven en baliebezoek. Iedereen krijgt de behandeling waar hij recht op heeft, zonder on-derscheid des persoons. Wij zien af van misbruik en oneigenlijk gebruik van middelen. Wij verwach-ten omgekeerd van onze gesprekspartners ook dat fatsoensnormen in acht worden genomen. Het bestuur en het management ondersteunen ons bij het waarmaken van de gewenste presentatie en dienstverlening.

Afspraak 7 Duidelijke rollen

In contacten met derden maken wij direct duidelijk in welke hoedanigheid wij optreden. Over onze functie als ambtenaar en onze bevoegdheden laten wij geen misverstand of onzekerheid bestaan.

Afspraak 8 Voorkomen van belangenverstrengeling

Wij willen belangenverstrengeling voorkomen. Hiertoe onthouden wij ons van bepaalde nevenfunc-ties. Wij melden onze leidinggevende onze nevenactiviteiten als zelfs maar de schijn van belangen-verstrengeling aan de orde is. Onze als burger ingediende verzoeken aan de gemeente laten wij door collega's afdoen.

Afspraak 9 Geschenken

Wij nemen van niemand gunsten of geschenken aan als wij denken dat wij daarmee oneigenlijk be-invloed worden in onze onafhankelijke oordeelsvorming, advisering of handelen. Wij zijn ons ervan bewust dat wij in onze functie de schijn al gauw tegen hebben en betrachten terughoudendheid op dit gebied. Als wij geschenken of attenties aanvaarden laten wij dat weten aan collega's en onze leidinggevende. Als dat zinvol is maken wij binnen onze werkeenheid meer precieze afspraken over wat kan en niet kan.

Om de schijn van belangenverstrengeling te vermijden kopen wij geen producten bij gemeentelijke leveranciers met uit de relatie met de gemeente voortvloeiende kortingen, evenmin zal de gemeente deze producten voor privé-doeleinden van haar medewerkers inkopen.

Afspraak 10 Transparante budgetbewaking

3

Wij weten dat wij met gemeenschapsgeld omgaan. Financiële zaken zullen wij om die reden extra zorgvuldig administreren en er controle op toestaan. Budgetten bewaken wij zorgvuldig. Wij vermij-den onnodige kosten en drijven ook anderen niet onnodig op kosten.

Afspraak 11 Voorkomen van fraude en corruptie

Omdat fraude en corruptie sterk ondermijnend zijn voor het gezag van onze gemeente willen wij de-ze praktijken persé niet accepteren. Wij werken daarom graag mee aan preventieve maatregelen en eventuele sancties. Bestuur en management steunen degene die fraude of corruptie op het spoor komt.

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage VII


Bijlage VII

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage VII


JAARREKENING 2009

De Nieuwe Stad

Balans 2009 De Nieuwe Stad

ACTIVA (* € 1.000) Ultimo 2009 Ultimo 2008Vaste activaImmateriële vaste activa - 5 - Kosten van onderzoek en ontwikkeling - 5 Materiële vaste activa 133.000 121.900 Investeringen met een economisch nut:- gronden uitgegeven in erfpacht 3.000 2.900 - overige investeringen met een economisch nut 120.000 110.000 - Investeringen in de openbare ruimte met uitsluitend een maatschappelijk nut 10.000 9.000 Financiële vaste activa 92.000 101.000 Kapitaalverstrekkingen aan:- deelnemingen 1.000 1.000 Leningen aan:- woningbouwcorporaties 60.000 69.000 - Overige langlopende leningen u/g 10.000 6.000 - Overige uitzettingen met een rentetypische looptijd van één jaar of langer 14.000 18.000 - Bijdragen aan activa in eigendom van derden 7.000 7.000 Totaal vaste activa 225.000 222.905

Vlottende activaVoorraden 156.500 114.150 Grond- en hulpstoffen:- niet in exploitatie genomen bouwgronden 12.400 4.100 - Onderhanden werk, waaronder gronden in exploitatie 144.000 110.000 - overige gronden hulpstoffen 100 50 Uitzettingen met een rentetypische looptijd korter dan één jaar 31.700 27.800 -Vorderingen op openbare lichamen 18.000 16.000 - Verstrekte kasgeldleningen - - - Rekening-courantverhoudingen met niet financiële instellingen 4.200 800 - Overige vorderingen 9.500 11.000 - Overige uitzettingen - - Liquide middelen 850 - 570 - Kassaldi 50 70 - Bank- en girosaldi 800 500 Overlopende activa 11.800 10.600 Totaal vlottende activa 200.850 153.120

Totaal-generaal 425.850 376.025

PASSIVA (* € 1.000) Ultimo 2009 Ultimo 2008Vaste passivaEigen vermogen 86.500 75.600 - Algemene reserve 25.000 17.000 - Bestemmingsreserves 67.000 55.000 - Nog te bestemmen resultaat 5.500- 3.600 Voorzieningen 5.900 6.350 - voor verplichtingen, verliezen en risico's 1.500 750 - Onderhoudsegalisatievoorzieningen 3.250 4.500 - Door derden beklemde middelen met een specifieke aanwending 1.150 1.100 Vaste schulden met een rentetypische looptijd van een jaar of langer 229.450 209.075 Onderhandse leningen van:- Binnenlandse pensioenfondsen en verzekeringsinstellingen 2.100 2.350 - Binnenlandse banken en overigen financiele instellingen 226.000 205.000 - Overige binnenlandse sectoren - 5 - Binnenlandse bedrijven 1.200 1.550 - Waarborgsommen 50 70 - Door derden belegde gelden 100 100 Totaal vaste passiva 321.850 291.025

Vlottende passivaNetto vlottende schulden met een rentetypische looptijd korter dan een jaar 72.000 42.000 - Kasgeldleningen 42.000 17.000 - Bank- en girosaldi 13.000 10.000 - Overige schulden 17.000 15.000 Overlopende passiva 32.000 43.000 Totaal vlottende passiva 104.000 85.000

Totaal-generaal 425.850 376.025

Pro

gram

mar

eken

ing

2009

De

Nie

uwe

Sta

d

Prog

ram

mar

eken

ing

over

200

9 in

eur

o's

Ram

ing

begr

otin

gsja

ar v

oor w

ijzig

ing

Ram

ing

begr

otin

gsja

ar n

a w

ijzig

ing

Resu

ltaa

t beg

roti

ngsj

aar

bate

nla

sten

sald

oba

ten

last

ensa

ldo

bate

nla

sten

sald

opr

ogra

mm

a aa

ntre

kkel

ijke

kwal

itei

t van

won

inge

n97

.000

-

10

3.00

0

6.

000

16

3.00

0-

16

9.00

0

6.

000

98

.000

-

11

6.00

0

18

.000

prog

ram

ma

goed

beh

eer v

an d

e w

oon-

en

leef

omge

ving

1.00

0-

14.0

00

13

.000

500-

16.0

00

15

.500

500-

15.0

00

14

.500

prog

ram

ma

goed

e de

tailh

ande

lstr

uctu

ur56

.000

-

68

.000

12.0

00

57

.000

-

75

.000

18.0

00

52

.000

-

66

.000

14.0

00

pr

ogra

mm

a ho

ogw

aard

ige

voor

zien

inge

n1.

500-

30

.000

28.5

00

2.

500-

34

.000

31.5

00

3.

000-

31

.500

28.5

00

pr

ogra

mm

a on

dern

emen

in D

e N

ieuw

e St

ad e

n de

Kw

akel

2.00

0-

16.0

00

14

.000

2.20

0-

17.0

00

14

.800

3.00

0-

16.5

00

13

.500

prog

ram

ma

prim

a ve

rbin

ding

en10

.000

-

17

.000

7.00

0

11.0

00-

19.5

00

8.

500

11

.000

-

19

.000

8.00

0

prog

ram

ma

De

Nie

uwe

Stad

in d

e re

gio

4.00

0-

7.00

0

3.00

0

4.50

0-

8.50

0

4.00

0

4.50

0-

8.00

0

3.50

0

prog

ram

ma

gem

eent

e in

de

loka

le s

amen

levi

ng13

.000

-

17

.000

4.00

0

13.2

00-

29.0

00

15

.800

5.00

0-

21.5

00

16

.500

Subt

otaa

l ger

ealis

eerd

e pr

ogra

mm

a's

184.

500-

272.

000

87.5

00

25

3.90

0-

36

8.00

0

11

4.10

0

17

7.00

0-

29

3.50

0

11

6.50

0

Alg

emen

e de

kkin

gsm

idde

len

loka

le h

effi

ngen

13.0

00-

-

13.0

00-

14.0

00-

-

14.0

00-

14.5

00-

-

14.5

00-

alge

men

e ui

tker

inge

n83

.000

-

-

83

.000

-

85

.000

-

-

85

.000

-

86

.000

-

-

86

.000

-

di

vide

nd2.

500-

-

2.

500-

23

.000

-

-

23

.000

-

23

.000

-

-

23

.000

-

sa

ldo

fina

ncie

ring

sfun

ctie

-

-

-

2.00

0-

-

2.00

0-

1.50

0-

-

1.50

0-

sald

o co

mpe

nsab

ele

BTW

/ B

TW c

ompe

nsat

iefo

nds

-

-

-

-

-

-

-

-

-

over

ige

alge

men

e de

kkin

gsm

idde

len

5.50

0-

5.00

0

500-

10.0

00-

10.0

00

-

12

.000

-

10

.000

2.00

0-

Subt

otaa

l10

4.00

0-

5.

000

99

.000

-

13

4.00

0-

10

.000

124.

000-

137.

000-

10.0

00

12

7.00

0-

Ger

ealis

eerd

resu

ltaa

t voo

r ver

reke

ning

met

alg

emen

e re

serv

ers

288.

500-

277.

000

11.5

00-

387.

900-

378.

000

9.90

0-

314.

000-

303.

500

10.5

00-

Mut

atie

s in

de

rese

rves

prog

ram

ma

aant

rekk

elijk

e kw

alit

eit v

an w

onin

gen

150-

600

450

14.0

00-

33.5

00

19

.500

14.6

00-

33.0

00

18

.400

prog

ram

ma

goed

beh

eer v

an d

e w

oon-

en

leef

omge

ving

1.15

0-

250

900-

3.20

0-

2.80

0

400-

2.00

0-

3.15

0

1.15

0

prog

ram

ma

goed

e de

tailh

ande

lstr

uctu

ur20

0-

1.

150

95

0

5.

000-

1.

000

4.

000-

4.

400-

1.

150

3.

250-

pr

ogra

mm

a ho

ogw

aard

ige

voor

zien

inge

n30

0-

30

0

-

5.

800-

3.

200

2.

600-

5.

000-

3.

000

2.

000-

pr

ogra

mm

a on

dern

emen

in D

e N

ieuw

e St

ad e

n de

Kw

akel

100-

-

100-

300-

300

-

50-

40

0

35

0

pr

ogra

mm

a pr

ima

verb

indi

ngen

300-

-

300-

4.00

0-

4.00

0

-

2.00

0-

4.20

0

2.20

0

prog

ram

ma

De

Nie

uwe

Stad

in d

e re

gio

100-

-

100-

1.20

0-

2.00

0

800

1.10

0-

2.00

0

900

prog

ram

ma

gem

eent

e in

de

loka

le s

amen

levi

ng1.

100-

2.

800

1.

700

5.

800-

7.

000

1.

200

4.

250-

7.

000

2.

750

A

lgem

ene

dekk

ings

mid

dele

n35

0-

80

0

45

0

47

.000

-

42

.500

4.50

0-

47.0

00-

42.5

00

4.

500-

M

utat

ies

in d

e re

serv

es3.

750-

5.

900

2.

150

86

.300

-

96

.300

10.0

00

80

.400

-

96

.400

16.0

00

Ger

ealis

eerd

resu

ltaa

t na

verr

eken

ing

met

alg

emen

e re

serv

ers

292.

250-

282.

900

9.35

0-

474.

200-

474.

300

100

394.

400-

399.

900

5.50

0

Nog

te b

este

mm

en re

sult

aat

5.50

0

Waarderingsgrondslagen De jaarrekening is opgemaakt met inachtneming van de voorschriften die het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten daarvoor geeft. Algemene grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening Algemeen De waardering van de activa en passiva en de bepaling van het resultaat vinden plaats op basis van historische kosten. Tenzij bij de desbetreffende balanspost anders is vermeld; worden activa en passiva opgenomen tegen nominale waarden. Grondslagen resultaatbepaling De baten en lasten worden toegerekend aan het jaar waarop zij betrekking hebben. Baten en winsten worden slechts genomen voorzover zij op balansdatum zijn gerealiseerd. Verliezen en risico’s die hun oorsprong vinden voor het einde van het begrotingsjaar, worden in acht genomen indien zij voor het opmaken van de jaarrekening bekend zijn geworden. De bepaling van het resultaat vindt plaats op basis van het stelsel van baten en lasten, met uitzondering van de stortingen en onttrekkingen aan reserves gedurende het boekjaar overeenkomstig raadsbesluiten. De invloed hiervan op de rekeningsuitkomst is verder in de jaarrekening nader toegelicht. Personeelslasten worden in principe toegerekend aan het boekjaar waarop ze betrekking hebben. Als gevolg van het formele verbod op het opnemen van voorzieningen c.q. schulden uit hoofde van jaarlijks terugkerende arbeidskostengerelateerde verplichtingen van vergelijkbaar volume worden sommige personele lasten echter toegerekend aan de periode waarin uitbetaling plaatsvindt; daarbij moet worden gedacht aan componenten zoals ziektekostenpremie ten behoeve van gepensioneerden, overlopende vakantiegeld- en verlofaanspraken en dergelijke. Voor arbeidskosten gerelateerde verplichtingen van een jaarlijks vergelijkbaar volume wordt geen voorziening getroffen of op andere wijze een verplichting opgenomen. Balans Immateriële vaste activa De immateriële vaste activa worden gewaardeerd tegen de verkrijgings- c.q. vervaardigingsprijs verminderd met de afschrijvingen en waardeverminderingen die naar verwachting duurzaam zijn. De kosten van onderzoek en ontwikkeling worden in met ingang van het boekjaar 2004 in 5 jaar afgeschreven. De afschrijving van de geactiveerde kosten van onderzoek en ontwikkeling vangt aan bij ingebruikneming van het gerelateerde materiële vaste actief. De gevolgde afschrijvingswijze is geschied volgens de afschrijvingssystematiek en begroting van de gemeente; lineaire en annuitaïre afschrijvingsmethoden zijn toegepast. De specifieke methode die per activum is gehanteerd, is opgenomen in de nota activabeleid. Materiële vaste activa met economisch nut. In erfpacht uitgegeven gronden. De erfpachtgronden zijn gewaardeerd tegen historische kostprijs. De erfpachtgronden die de afgelopen jaren zijn uitgegeven zijn gewaardeerd tegen gekapitaliseerde opbrengstwaarde. Overige investeringen met economisch nut Deze materiële vaste activa zijn gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs. Specifieke investeringsbijdragen van derden worden op de desbetreffende investering in mindering gebracht; in die gevallen wordt op het saldo afgeschreven. Op grondbezit met economisch nut (buiten de openbare ruimte) wordt niet afgeschreven.

Investeringen in de openbare ruimte met uitsluitend maatschappelijk nut. Infrastructurele werken in de openbare ruimte, zoals b.v. wegen, pleinen, bruggen, viaducten en parken worden geactiveerd en gemiddeld afgeschreven in 30 jaar. De ondergrond van deze werken wordt daarbij als integraal onderdeel van het werk beschouwd (en dus ook afgeschreven). Voor zover in voorkomende gevallen een snellere budgettaire dekking mogelijk is, wordt op dergelijke activa overigens (resultaatafhankelijk) extra afgeschreven. De boekwaarden moeten dus nadrukkelijk als nog te dekken investeringsrestanten worden gezien. Ook hier geld dat de gevolgde afschrijvingswijze is geschied volgens de afschrijvingssystematiek en begroting van de gemeente; momenteel worden nagenoeg alle activa lineair afgeschreven. De specifieke methode die per activum is gehanteerd, is opgenomen in de nota activabeleid. Financiële vaste activa Kapitaalverstrekkingen aan gemeenschappelijke regelingen en leningen u/g zijn opgenomen tegen nominale waarde. Zonodig is een voorziening voor verwachte oninbaarheid in mindering gebracht. Participaties in het aandelenkapitaal van NV’s en BV’s (“kapitaalverstrekkingen aan deelnemingen” in de zin van het BBV) zijn gewaardeerd tegen de verkrijgingsprijs van de aandelen. Indien de waarde van de aandelen onverhoopt structureel mocht dalen tot onder de verkrijgingsprijs zal afwaardering plaatsvinden. Tot dusver is een dergelijke afwaardering gelukkig niet noodzakelijk gebleken. De actuele waarde ligt ruim boven de verkrijgingsprijs. Bijdragen aan activa van derden worden geactiveerd. Dergelijke geactiveerde bijdragen zijn gewaardeerd op het bedrag van de verstrekte bijdragen, verminderd met afschrijvingen. De verleende bijdragen worden afgeschreven in de periode waarin het betrokken actief van de derde op basis van de door de gemeente gestelde voorwaarden moet bijdragen aan de publieke taak. De aan derden verstrekte geldleningen zijn opgenomen tegen het overdrachtsbedrag verminderd met de ontvangen aflossingen. Aandelen Het huidige aandelenbezit is voor de nominale waarde op de balans opgenomen. Vlottende activa Voorraden Onderhanden werken en niet in bouwexploitatie genomen gronden Deze zijn opgenomen tegen vervaardigingkosten inclusief de bijgeschreven rente en verminderd met de opbrengst wegen gerealiseerd verkopen c.q. bijdragen, dan wel tegen lagere marktwaarde. Vanaf 1999 vindt tussentijdse winstneming plaats en worden voor onontkoombare verliezen voorzieningen gevormd. Hierbij zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd (voorwaarde zijn recente kostprijscalculaties): Verliezen: Zodra een verwacht resultaat negatief is wordt hiervoor een voorziening gevormd. Uitstel

wordt op grond van het voorzichtigheidsprincipe niet toegestaan. Winsten: Winsten worden eerst uitgenomen als het saldo van de boekwaarde en de nog te maken

kosten negatief is. De winst wordt berekend naar rato van de realisatie van de geprognosticeerde opbrengsten en berekend over de verwachte winst op startwaarde.

Verspreide percelen van diverse bijzondere complexen Deze gronden zijn gewaardeerd tegen historische uitgaafprijs vermeerderd met de bijgeschreven exploitatiekosten en verminderd met de opbrengst wegen gerealiseerde verkopen c.q. bijdragen. Vorderingen en overlopende activa De vorderingen worden gewaardeerd tegen nominale waarde. Voor verwachte oninbaarheid is een voorziening in mindering gebracht. De voorziening wordt statisch bepaald op basis van de geschatte inningskansen. Waardering bijstandsvorderingen Als gevolg van de invoering van de Wet Werk en Bijstand zijn gemeenten eigen-risicodrager geworden ten aanzien van de bijstandsverlening. Een gevolg van de invoering van deze wet is dat de

toekomstige ontvangsten op resterende bijstandsvorderingen geheel ten gunste van de gemeenten komen. Bij de waardering van de vorderingen per 31 december is het gemeentelijk beleid t.a.v. terugvordering, verhaal en debiteuren richtinggevend. De gemeentelijke vorderingen dienen naar reële waarden gewaardeerd te worden. Jaarlijks dienen de bijstandsvorderingen te worden geherwaardeerd. Eventuele voor- of nadelen dienen niet te worden verrekend met een reserve maar komen ten laste of ten gunste van de gewone dienst. Per 31 december heeft de herwaardering plaatsgevonden van de bijstandsvorderingen, hetgeen een nadeel oplevert van € 75.000. Liquide middelen en overlopende posten. Deze activa worden tegen nominale waarde opgenomen. Voorzieningen Voorzieningen worden gewaardeerd op het nominale bedrag van de betrokken verplichting c.q. het voorzienbare verlies. De onderhoudsegalisatievoorzieningen stoelen op een meerjarenraming van het uit te voeren groot onderhoud aan (een deel van) de gemeentelijke kapitaalgoederen, waarin rekening is gehouden met de kwaliteitseisen die terzake geformuleerd zijn. In de paragraaf “onderhoud kapitaalgoederen” die is opgenomen in het jaarverslag is het beleid terzake nader uiteengezet. Kortlopende schulden Waardering WMO/WVG-middelen: De lasten met betrekking tot de WMO/WVG-voorzieningen worden op het moment van afgeven van de voorlopige beschikkingen verantwoord op de balans. Vaste schulden Vaste schulden worden gewaardeerd tegen de nominale waarde verminderd met gedane aflossingen. De vaste schulden hebben een rentetypische looptijd van één jaar of langer. Vlottende passiva De vlottende passiva worden gewaardeerd tegen de nominale waarde.

2011: De Nieuwe Stad - Bijlage VIII


Bijlage VIII

JAA

RP

LA

NN

ING

DE

NIE

UW

E S

TA

D

Fin

: A

fdel

ing

Fin

anci

en

Bg

h:

Bu

dg

eth

ou

der

s

Dir

: S

ecre

tari

s en

sec

tord

irec

teu

ren

B&

W: C

olle

ge

van

Bu

rgem

eest

er e

n W

eth

ou

der

s

Cie

: C

om

mis

sie

Dat

um

A

ctie

d

oo

r JA

AR

RE

KE

NIN

G 2

011

KA

DE

RB

RIE

F 2

012

PR

OR

AP

B

EG

RO

TIN

G 2

013

FIN

B

GH

D

IR

B&

W

Cie

's

Raa

d

31-1

F

IN

Afs

luite

n ka

pita

aldi

enst

X

15-2

F

IN

Afs

luite

n V

erde

eldi

enst

X

1-2

tot

15-2

F

IN

Ure

n to

erek

enen

aan

de

(beh

eers

)pro

duct

en

X

18-2

F

IN

Rek

enin

ggeg

even

s na

ar b

udge

t-ho

uder

s

X

18-2

tot

22-2

B

gh.

Doo

rlope

n va

n bo

ekin

gen

en a

an-

leve

ren

aan

FIN

tran

sito

ria

X

25-2

tot

28-2

F

IN

Ver

wer

king

van

tran

sito

ria e

n ov

erhe

velin

g

X

4-3

tot

8-3

FIN

V

erw

erki

ng b

oeki

ngsg

egev

ens

en

sam

enst

elle

n be

leid

spro

duct

en

X

5-3

tot

9-3

Bgh

. T

ekst

en ja

arre

keni

ng s

chrij

ven

X

12-3

tot

30 3

F

IN

Afr

ondi

ng ja

arre

keni

ng

X

19-3

tot

Bgh

. T

erug

kopp

elin

g ei

ndte

kste

n

For

mul

iere

n ui

tgan

gspu

nten

X

X

2

Dat

um

A

ctie

d

oo

r JA

AR

RE

KE

NIN

G 2

011

KA

DE

RB

RIE

F 2

012

PR

OR

AP

B

EG

RO

TIN

G 2

013

FIN

B

GH

D

IR

B&

W

Cie

's

Raa

d

23 -

3 La

atst

e co

rrec

tie m

ogel

ijkhe

id

nieu

w b

elei

d na

ar B

gh.

21 -

3 to

t 28

-3

Dir

B

espr

eken

per

sone

elsf

orm

atie

2012

X

30-3

Jaar

reke

ning

ger

eed

X

4-4

Dir

Uitk

omst

jaar

reke

ning

201

1

X

1-4

tot

12-4

A

cc.

Con

trol

e ja

arre

keni

ng d

oor

de

acco

unta

nt

X

1-4

tot

5-4

FIN

A

anle

vere

n aa

n bg

h. v

an b

udge

tove

r-zi

chte

n 20

12.

Aan

leve

ren

uitg

angs

punt

en:

* U

itdra

ai b

udge

tten

2012

*

Geg

even

s vo

or u

renc

alcu

latie

X

16-4

B

&W

V

asts

telli

ng c

once

pt ja

arre

keni

ng

en ja

arve

rsla

g

X

9-4

tot

27 –

4 F

IN

Ver

zend

ing

jaar

reke

ning

op

27

april

A

anle

vere

n va

n ex

tens

iver

ing

- en

nie

uw b

elei

d +

mee

rjare

n in

vest

erin

gspl

an

en s

ubsi

die-

verz

oeke

n (s

luitd

atum

8 a

pril)

Bud

geto

verz

icht

en m

et r

eact

ies

en

teks

ten

reto

ur

(slu

itdat

um 2

2 ap

ril)

Aan

leve

ren

*

budg

etra

min

gen

201

3 *

Are

aalu

itbre

idin

g; *

Onv

erm

ij-de

lijke

pri

jsst

ijgin

gen

* U

renc

alcu

latie

201

3 (s

luitd

atum

27

april

)

X

X

1-5

Dir

B

espr

ekin

g e

xten

sive

ring

- en

ni

euw

bel

eid

+ M

eerja

ren

in-

vest

erin

gspl

an

X

7-5

tot

11-5

B

gh.

B&

W

Bes

prek

en r

esul

taat

ond

erzo

ek

Rek

enin

gcom

mis

sie

door

de

ac-

coun

tant

Bes

prek

en m

et p

orte

feui

lle-

houd

ers

Ove

rleg

met

por

tefe

uille

houd

ers

over

de

teks

ten

X

X

14-

5 E

xtra

B

&W

Beh

ande

ling

nie

uw b

elei

d en

ex

tens

iver

ing

van

bele

id

X

13-5

tot

17-

5

FIN

Opm

aak

en s

amen

stel

ling

Ka-

derb

rief

Afr

ondi

ng P

RO

RA

P-r

appo

rtag

e

X

Do

30-

5 O

O

penb

are

raad

sver

gade

ring

'Vas

t-st

elle

n ja

arre

keni

ng'

X

3

Dat

um

A

ctie

d

oo

r JA

AR

RE

KE

NIN

G 2

011

KA

DE

RB

RIE

F 2

012

PR

OR

AP

B

EG

RO

TIN

G 2

013

FIN

B

GH

D

IR

B&

W

Cie

's

Raa

d

29-5

D

ir.

B

ehan

delin

g co

ncep

t Kad

er-

brie

f B

ehan

delin

g co

ncep

t P

RO

RA

P

X

4-6

B

&W

Vas

tste

lling

Kad

erbr

ief

Vas

tste

lling

PR

OR

AP

voo

r 20

12

X

7-6

I Z

Ver

zend

ing

Kad

erbr

ief

Ver

zend

ing

PR

OR

AP

voo

r 20

12

X

27-5

tot

14-6

F

IN

V

erw

erki

ng b

udge

tgeg

even

s X

17-6

tot

21-6

F

IN/

Bgh

.

Ter

ugko

ppel

ing

budg

etge

geve

ns

en a

naly

ses

naar

Bgh

. X

X

26-6

D

ir

Beh

ande

ling

budg

ette

n 20

13

X

28-6

R

aad

B

ehan

delin

g K

ader

brie

f B

ehan

delin

g P

RO

RA

P

X

3-7

B&

W

B

espr

ekin

g on

twer

p-be

grot

ing

X

8-7

tot

9-8

Bgh

Bes

chrij

ven

bele

idso

ntw

ikke

ling

prod

ucte

n

X

12-8

tot

31-8

B

&W

Scr

eeni

ng b

elei

dspr

oduc

ten

door

po

rtef

euill

ehou

ders

X

X

10-9

E

xtra

B

&W

Beh

ande

ling

ontw

erpb

egro

ting

X

16-9

tot

20-9

F

IN

Aan

leve

ren

aan

bgh.

van

bud

geto

ver-

zich

ten

2012

.

X

17-9

B

&W

Res

erve

dat

um b

ehan

delin

g

ontw

erp

begr

otin

g

X

24-9

B

&W

Vas

tste

lling

beg

rotin

g

X

4

Dat

um

A

ctie

d

oo

r JA

AR

RE

KE

NIN

G 2

011

KA

DE

RB

RIE

F 2

012

PR

OR

AP

B

EG

RO

TIN

G 2

013

FIN

B

GH

D

IR

B&

W

Cie

's

Raa

d

1-10

B

gh.

FIN

B

udge

tove

rzic

hten

met

rea

ctie

s re

tour

V

erze

nden

beg

rotin

g

X

X

tuss

en 1

en

26-

10

Cie

/Ra

ad

P

lena

ire v

erga

derin

g be

hand

e-lin

g be

leid

spro

duct

en

X

14-1

0,to

t 18

-10

Bgh

B

&W

O

verle

g m

et p

orte

feui

lleho

uder

s ov

er

de te

kste

n

X

21-1

0 to

t 25

-10

FIN

A

fron

ding

PR

OR

AP

(na

jaar

) en

afr

ondi

ng M

arap

6-11

D

ir

C

once

pt P

RO

RA

P &

MA

RA

P

X

6-11

R

aad

V

asts

telli

ng b

egro

ting

2013

op

woe

nsda

g

X

16-1

1 B

&W

C

once

pt P

RO

RA

P &

Mar

ap

X

19-1

2 R

aad

Vas

tste

lling

PR

OR

AP

de nieuwe stad

Documents