SCHOOL EN OMGEVING VO

De kracht van samenwerking

Vormen van samenwerking tussen scholen en partners

drs. Boudewijn Hogeboom

Jump Koch

Susan Potiek

Sander van Veldhuizen

drs. Boudewijn Hogeboom, Jump Koch, Susan Potiek,

Sander van Veldhuizen

De kracht van samenwerking

Vormen van samenwerking tussen scholen en partners

2

Colofon

© CPS Onderwijsontwikkeling en advies, december 2012

Ten behoeve van de leesbaarheid is in deze publicatie in veel gevallen bij de

verwijzing naar personen gekozen voor het gebruik van ‘hij’. Het spreekt vanzelf

dat hier ook ‘zij’ gelezen kan worden.

Auteurs: drs. Boudewijn Hogeboom, Jump Koch, Susan Potiek,

Sander van Veldhuizen. (allen CPS)

Eindredactie: Elise Schouten, Lettele

Vormgeving: Digitale Klerken, Utrecht

Met dank aan Bert Slotboom (CPS) en alle meewerkende scholen

CPS Onderwijsontwikkeling en advies

Postbus 1592

3800 BN Amersfoort

Tel: [033] 453 43 43

www.cps.nl

www.onderwijsinontwikkeling.nl

Deze uitgave is tot stand gekomen in het Research & Development project ‘Binnen- en buitenschools leren verbinden, Sturen op afstemming’ dat door CPS is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OCW.

Deze publicatie is ontwikkeld door CPS Onderwijsontwikkeling en advies voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. CPS vervult op het gebied van R&D een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld.

Het is toegestaan om, in het kader van een educatieve doelstelling, niet bewerkte en niet te bewerken (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, zodanig dat de intentie en aard van het werk niet worden aangetast. Het is toegestaan om het werk in het kader van educatieve doelstellingen te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar te maken in enige vorm, zoals elektronisch, mechanisch of door fotokopieën. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: [auteur(s), titel publicatie, jaar van uitgave, Amersfoort: CPS.], in opdracht van het ministerie van OCW.

3

Inhoudsopgave

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1 Samenwerking in het onderwijs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Samenwerkingsvormen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.1 Een gemeenschappelijk doel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.2 Vier grondvormen van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.3 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3 Staalkaart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.1 Transactionele samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.1.1 Voorbeeld 1: duurzaam natuuronderhoud . . . . . . . . . . . . . . 13

3.1.2 Voorbeeld 2: leren binnen en buiten de school . . . . . . . . . . 15

3.2 Functionele samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.2.1 Voorbeeld 1: de Mas stagemakelaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.2.2 Voorbeeld 2: huiswerkinstituut in de school . . . . . . . . . . . . . 20

3.3 Verkennende samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.3.1 Voorbeeld 1: het kennisplatform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.3.2 Voorbeeld 2: de Pompoen-en-pastinaak-klas . . . . . . . . . . . . 26

3.4 Ondernemende samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.4.1 Voorbeeld 1: de voetbalklas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.4.2 Voorbeeld 2: lesprogramma tegen schooluitval . . . . . . . . . . 32

4 Terugblik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.1 Constateringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.2 Voorwaarden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Bijlage1: Onderzoeksmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Bijlage2: Voorbeeld van een convenant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4

Inleiding

Scholen voor voortgezet onderwijs werken samen met verschillende partners buiten

het onderwijs. Welke samenwerkingsvormen gebruiken zij, wat zijn hun motieven

hiervoor en welke resultaten verwachten zij van de samenwerking? Deze vraag

leefde bij de onderwijsraden en het ministerie van OCW.

Het ministerie gaf CPS de volgende opdracht: “Breng de mogelijke samenwerkings-

vormen tussen scholen en externe partners in kaart en ga na welke resultaten

hierbij worden verwacht of zijn behaald.”

Deze publicatie geeft daar een antwoord op. We onderscheiden vier grondvormen

van samenwerking met elk een eigen karakter. Elke grondvorm wordt geïllustreerd

met twee casussen uit zowel het algemeen vormend onderwijs als beroepsonderwijs

en groen onderwijs.

Deze uitgave is bestemd voor schoolleiders, docenten, stagecoördinatoren in het

voortgezet onderwijs en partners uit het bedrijfsleven en bij de overheid.

In hoofdstuk 1 beschrijven we de zoektocht naar het thema ‘samenwerking’.

Hoofdstuk 2 schetst het kader van waaruit we naar ‘samenwerking’ kijken.

Dit kader bestaat uit vier grondvormen. In hoofdstuk 3 worden de vier grondvormen

geïllustreerd met ieder twee casussen. Voor iedere grondvorm geven we tips en

aandachtspunten. Hoofdstuk 4 bevat afrondende opmerkingen en een terugblik.

In de bijlagen vindt u de onderzoeksopzet (bijlage 1) en een beschrijving van een

samenwerking waarbij wordt gewerkt met een convenant (bijlage 2).

CPS heeft in eerdere R&D-trajecten aandacht besteed aan buitenschools leren.

De resultaten daarvan zijn gepubliceerd:

1. School en Daarbuiten (Van 12 tot 18, juni 2012)

2. Binnen en Buiten de Kom (CPS 2011)

3. www.cps.nl/buitenschoolsleren (CPS, 2010)

4. Leren doe je buiten de school (Van 12 tot 18, december 2007)

5. Ongekend Talent, leerprestaties buiten school onder de loep (CPS, 2006)

Medio 2013 wordt de eindpublicatie verwacht van het R&D-traject Binnen- en

Buitenschools Leren Verbinden.

Hoofdstuk 1

5

Samenwerking in het onderwijs

Welke samenwerkingsvormen gebruiken scholen, wat zijn hun motieven hiervoor en welke resultaten verwachten zij van de samenwerking? De vraag lijkt eenvoudig, maar de praktijk blijkt weerbarstig te zijn. Met name het in kaart brengen van de intensiteit van de samenwerking was niet eenvoudig. Ook was het lastig om het samenwerkingsproces en de inhoud van de samen-werking goed te onderscheiden.

De samenwerkingsmotieven van scholen blijken helder te zijn: met de andere partij

kan ik iets dat ik als school zelf niet kan. De verwachte resultaten zijn al net zo

duidelijk: nu kan ik een probleem oplossen of een ideaal realiseren, dat ik daarvoor

niet kon. De keuze van samenwerkingspartners en de intensiteit van de samenwerking

lijken vooral samen te hangen met het op te lossen probleem of het te realiseren

ideaal. Hoe groter het gezamenlijke doel, hoe intensiever de samenwerking.

Maar die gradaties in intensiteit in kaart brengen was ingewikkelder dan we dachten.

Onderscheid maken in minder en meer intensieve samenwerking roept de behoefte

op aan een criterium: welk criterium is er voor de intensiviteit van de samenwerking?

De duur in jaren van de samenwerking? Het aantal uren per week? Het aantal

betrokken docenten? Het aantal betrokken leerlingen? Literatuur over samenwerking

in het onderwijs en gesprekken met scholen hielpen ons niet verder.

Verder bleek het lastig te zijn om onderscheid te maken tussen het samenwerkings-

proces en de inhoud, het product van de samenwerking. Er is vrij veel geschreven

over goede en mooie samenwerkingsprojecten, maar dat zijn vooral beschrijvingen

van de inhoud van projecten. De samenwerking zelf wordt nauwelijks beschreven,

laat staan geproblematiseerd.

In de gesprekken die we voerden met scholen lijkt het samenwerkingproces vooral

een kwestie te zijn van goede persoonlijke relaties; als men elkaar kent en waardeert,

is er goed samen te werken. Dat leek ons een wel heel magere conclusie.

Uiteindelijk kwamen we uit bij de indeling van Kaats e.a. (2005) waar we in het

volgende hoofdstuk dieper op ingaan. Het levert een kader op waarmee gradaties in

samenwerkingsintensiteit in kaart kunnen worden gebracht. Het kader kan helpen

om de eigen doelen scherper te stellen, wederzijdse verwachtingen te verhelderen

en te analyseren wat er in de samenwerking goed gaat of beter kan. Een mooie set

van instrumenten zou daarbij kunnen helpen.

6

Samenwerken betekent ook: over je grenzen heen kijken. Daarom hebben we

binnen het voortgezet onderwijs breed gekeken, zowel in het algemeen vormend

onderwijs als in het beroepsonderwijs. In het groene onderwijs vonden we een paar

mooie voorbeelden van samenwerking tussen scholen en (agrarische) bedrijven

en van gezamenlijke innovaties.In ieder geval is één ding heel duidelijk geworden:

samenwerken staat voorlopig hoog op de agenda.

Hoofdstuk 2

7

Samenwerkingsvormen

Op welke manieren werken scholen samen met andere organisaties? Over de inhoud van de samenwerking is al vrij veel gepubliceerd, maar over de manier waarop de samenwerking gestalte krijgt is nog niet zoveel bekend. We presenteren vier grondvormen van samenwerking.

Scholen zijn geen eilanden in de samenleving. Ze werken samen met andere

organisaties. Met stage-aanbieders om hun leerlingen een goede stageplek te kunnen

geven, met andere scholen in de regio om het aanbod goed af te kunnen stemmen

op de arbeidsmarktvraag, met vervolgscholen om ervoor te zorgen dat leerlingen

niet tussen wal en schip terechtkomen of met welzijnsorganisaties, bijvoorbeeld in

het kader van brede scholen. De gedachte achter al deze samenwerkingen is dat je

als school niet alles alleen kunt en dat dat ook niet hoeft.

2.1 Een gemeenschappelijk doel

Dat roept de vraag op hoe je die samenwerking goed kunt vormgeven. Hoe zorg je

ervoor dat de som meer is dan de delen? Hoe doe je dat eigenlijk? Ondanks een

lange traditie van samenwerking in het onderwijs, is er feitelijk weinig bekend over

de wijze waarop de samenwerking vorm krijgt.

In de publicatie Dit werkt samen (Haak, 2005) zijn tal van samenwerkingsprojecten

beschreven. Centraal hierbij staat de inhoudelijk doelstelling van de samenwerking,

bijvoorbeeld om schoolverzuim tegen te gaan, om de veiligheid te vergroten of om een

beter aanbod te realiseren op het gebied van kunst en cultuur. In het R&D-onderzoek

van CPS naar de afstemming tussen binnen- en buitenschools leren gaat het om de

samenwerking tussen scholen en andere organisaties met het doel de lesinhoudelijke

afstemming te verbeteren (Hogeboom, 2011). Maar de samenwerking zelf, hoe je

die kunt vormgeven, daarover is nog weinig bekend. Dat was de aanleiding voor dit

onderzoek.

Bij samenwerken is het uitgangspunt dat de samenwerkingspartners aan een

gemeenschappelijk doel werken. De school en een of meer andere organisaties

hebben een gemeenschappelijk doel, waaraan ze ieder een eigen bijdrage leveren.

Dit is iets anders dan inkoop of uitbesteden.

8

Bij inkoop maakt de school, al dan niet tegen betaling, gebruik van de diensten

van een aanbieder, zoals een welzijnsorganisatie, een sportclub of bibliotheek.

De school vindt dit aanbod interessant en wil er gebruik van maken. Zij tekent in

op het aanbod of zorgt ervoor dat individuele docenten of leerlingen op de hoogte

zijn van het aanbod, zodat zij hiervan gebruik kunnen maken. De school maakt

gebruik van het aanbod, omdat het aansluit bij de visie of de doelen van de school.

Op het moment dat het aanbod verandert, niet meer interessant is, stopt de school

met het afnemen van deze diensten of kiest zij een andere aanbieder. Denk hierbij

aan de inkoop/verhuur van leer- en hulpmiddelen.

Bij uitbesteden laat de school werk dat niet tot haar kerntaak behoort over aan een

organisatie die daarin is gespecialiseerd. Indertijd verzorgden scholen zelf de catering,

een enkele ook de schoonmaak en het onderhoud. Veel scholen besteden dit nu

uit aan een cateraar, een schoonmaak- of onderhoudsbedrijf. Scholen voor beroeps-

onderwijs nemen dit soort taken vaak op als onderdeel van het lesprogramma.

Samenwerken is meer dan inkopen of uitbesteden, omdat de school en de andere

organisatie(s) een gemeenschappelijk doel hebben. Ze geven een stukje van de eigen

autonomie op om een gezamenlijk doel te bereiken. De school zegt niet, ‘Ik doe dit niet,

doe jij dit’, maar ze zegt ‘Laten we samen kijken hoe we dit gaan doen’.

2.2 Vier grondvormen van samenwerking

Kaats e.a. (2005) onderscheiden vier grondvormen van samenwerking: transactioneel

samenwerken, functioneel samenwerken, verkennend samenwerken en ondernemend

samenwerken. Deze vormen van samenwerken zijn gebaseerd op twee assen.

De ene as gaat over verbeteren of vernieuwen, de andere over uitwisselen of delen.

Zo ontstaan er vier grondvormen (zie figuur 1).

Twee vormen – functioneel samenwerken en transactioneel samenwerken - zijn

gericht op het verbeteren (van het bestaande). De andere twee vormen - verkennend

samenwerken en ondernemend samenwerken - zijn gericht op vernieuwen, op het

realiseren van iets dat er daarvoor nog niet was.

De andere as laat zien dat de samenwerkingspartners bij transactioneel samen-

werken en verkennend samenwerken kennis, informatie en middelen (waaronder

medewerkers) uitwisselen, en dat zij bij de andere twee grondvormen (functioneel

samenwerken en ondernemend samenwerken) kennis, informatie en middelen

samen delen. De vier grondvormen hebben ieder eigen besluitvormingsprocedures,

sleutelfiguren en sturing.

Figuur 1: Grondvormen van samenwerken | (uit: Kaats, 2005)

Unie

ke

par

tner

sE

xclu

sief

Wed

erzi

jds

afhan

kel

ijk

Ass

imilat

ieC

onse

nsu

sPri

mai

r bel

ang

Pas

sende

par

tner

sIn

wis

selb

aar

Onaf

han

kel

ijkhei

dC

oëxi

sten

tie

Con

sent

Ran

dvo

orw

aard

elijk

9

Transactioneel samenwerkenBij transactioneel samenwerken gaat het om het verbeteren van de samenwerking

in de keten. Op school krijgen leerlingen les in lokalen, op de stageplaats leren de

leerlingen op de werkplek. Op school leert de leerling de lesstof, op de stageplaats

leert hij zichzelf beter kennen of zijn gedrag beter aansturen. De essentie is dat

organisaties, professionals, die ieder hun eigen kerntaken en competenties hebben,

samenwerken door informatie, programma’s en hun handelen op elkaar af te

stemmen zodat dit de leerling ten goede komt. Ieder blijft bij de eigen kerntaken,

maar om de dienstverlening aan de leerling te verbeteren stemmen zij de taken en

werkwijzen op elkaar af.

Opdrachtgever - opdrachtnemer Gelijkwaardig Morgen Toekomst Eerste orde oplossing Tweede orde oplossingen Resultaatbeschrijving Ambitie en doelstellingen Beter Anders Stabiliteit en continuïteit Creativiteit Stap voor stap Innovatie

Functioneelsamenwerken

Transactioneelsamenwerken

Ondernemendsamenwerken

Verkennendsamenwerken

Delen

Uitwisselen

Verbeteren Vernieuwen

Verzekeraarbesteedt back-office-

activiteiten uit

Chemisch bedrijfen farmaceut ontwikkelen

nieuw medicijn

Publieke partijencommiteren zich aankadastrale standaard

Facilitairmanager verhoogtinkoop efficiency

10

Iedere partij beslist zelf in hoeverre zij meedoet aan de samenwerking. De deelnemers

spreken met elkaar de spelregels af. Er wordt gestuurd op de gezamenlijk afgesproken

regels en procedures, maar de afzonderlijke organisaties blijven verantwoordelijk.

De casemanager, de stagedocent, begeleider, coördinator of leerlingbegeleider speelt

de sleutelrol. Binnen het kader realiseert hij de gemaakte afspraken. Er zijn weinig

formele afspraken (er is bijvoorbeeld wel een stagecontract); de samenwerking

berust vooral op goede persoonlijke contacten en voltrekt zich op basis van overtuigen.

Functioneel samenwerkenAls organisaties functioneel samenwerken wordt er een volgende stap gezet.

Organisaties gaan nauwer samenwerken en delen een deel van de bedrijfsvoering.

De samenwerkende organisaties kiezen een specifieke organisatie aan wie zij

samen een gemeenschappelijke dienst aanbieden. Ieder houdt de eigen taken en

verantwoordelijkheden, maar er is intensief overleg over de wijze waarop de ander

de afgesproken taken uitvoert. De school en de partner delen aspecten van de

bedrijfsvoering. Het doel is dat de betreffende activiteit kwalitatief wordt verbeterd.

De partners spreken af wat de andere partij gaat doen, onder welke condities

en tegen welke kosten. Er wordt gestuurd op basis van het nakomen van deze

afspraken. De directie, het management speelt bij deze samenwerkingsvorm de

sleutelrol. Zij zorgt ervoor dat de condities op orde zijn, zodat de gezamenlijke

dienstverlening goed verloopt. Ook zorgt de directie voor de afstemming binnen

de eigen organisatie. De samenwerking is geformaliseerd.

Verkennend samenwerkenBij verkennend samenwerken gaat het erom dat de samenwerkende organisaties

nieuwe oplossingen vinden voor gezamenlijk ervaren problemen. De oplossing is

er nog niet; de partijen werken samen om oplossingen te vinden. Er is sprake van

gelijkwaardigheid, dus er is geen opdrachtgever en geen opdrachtnemer. Partijen zijn

ook niet exclusief aan elkaar verbonden, zij kunnen aansluiten en weer afhaken.

De samenwerking is vooral gericht op een gezamenlijke verkenning van het probleem

en het samen bedenken van oplossingen voor dat probleem.

Een kennisnetwerk is een goed voorbeeld van verkennend samenwerken. Denk ook

aan scholen die overleggen met bedrijven in de regio over de vraag hoe ze goed kunnen

inspelen op arbeidsmarktvraagstukken. De samenwerking leidt tot oplossingen die

ieder voor zich kan uitvoeren of die gezamenlijk kunnen worden opgepakt.

De organisaties committeren elkaar aan het gemeenschappelijk ervaren probleem

of doel en stimuleren en motiveren elkaar om bij te blijven dragen aan de oplossing

ervan. Inzet is om het ‘halen en brengen’ in evenwicht te houden. Er wordt dan

ook vooral gestuurd op wederzijds commitment. Hierbij speelt de professional,

de inhoudelijk deskundige de sleutelrol. Hij brengt de inhoudelijke kennis de eigen

11

organisatie binnen. Deze vorm van samenwerking is vaak vrij losjes; organisaties

kunnen in- en uitstappen.

Ondernemend samenwerkenBij deze basisvorm gaat het erom dat de school een aanbod realiseert dat zij zelf

niet kan bewerkstelligen. De school werkt nauw samen met een of meer exclusieve

partners om iets nieuws neer te zetten, bijvoorbeeld een nieuw lesprogramma

waarbij de inbreng van beide partijen nodig is.

De partijen spreken af wat ze samen gaan doen en wat ieders bijdrage daaraan is.

Zij zijn verantwoordelijk voor het aandeel dat zij vanuit de eigen organisatie leveren

en zij sturen samen op het gezamenlijke doel. De ondernemende leidinggevende in de

organisatie speelt de sleutelrol, gesteund door het management. De samenwerking

kent, naast inhoudelijke, ook formele kanten.

2.3 Samenvatting

Samenwerken is meer dan inkopen of uitbesteden. De samenwerkingsrelatie gaat

verder dan een standaard klant-aanbieder-relatie, waarbij de school een dienst/

product inkoopt van een aanbiedende partij.

Kaats e.a. (2005) onderscheidt vier grondvormen van samenwerking die oplopen in

intensiteit:

• Transactioneel samenwerken: ieder stemt de eigen processen beter op elkaar af.

• Functioneel samenwerken: de organisatie werkt samen met een partij die

een onderdeel beter kan doen dan zijzelf. De organisaties blijven (deels)

verantwoordelijk.

• Verkennend samenwerken: de organisaties genereren samen nieuwe kennis en

oplossingsmogelijkheden.

• Ondernemend samenwerken: de organisaties realiseren samen een nieuw

product of programma.

In de praktijk komen er tussenvormen voor.

Scholen kunnen aan de hand van deze grondvormen hun eigen samenwerkingsre-

laties typeren en nagaan of de samenwerking verbeterd kan worden of dat zij beter

kunnen overgaan naar een andere samenwerkingsvorm.

Hoofdstuk 3

12

Staalkaart

Hoe zien de vier samenwerkingsvormen eruit in de praktijk? Dit hoofdstuk beschrijft van elke grondvorm twee praktijkvoorbeelden. Bij elk voorbeeld worden de aanleiding, het hoe en wat en het resultaat van de samenwerking beschreven. We sluiten elk voorbeeld af met tips en aandachtspunten.

3.1 Transactionele samenwerking

Scholen kiezen voor transactioneel samenwerken als zij samen met andere organi-

saties delen van het onderwijsproces willen verbeteren. Het doel is dat de leerling

ervaart dat de lessen binnen en buiten de school goed verlopen, dat hij niet ‘van

het kastje naar de muur’ wordt gestuurd. De school en de samenwerkingspartner

stemmen hun programma en faciliteiten zo af, dat dit de leerling ten goede komt.

De kern van transactioneel samenwerken:

• Er is sprake van een vorm van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap.

• Het is helder welke resultaten de samenwerking moet opleveren.

• De samenwerking moet ‘passend’ zijn.

• De samenwerkende partners blijven ‘op eigen benen’ staan.

De kracht van transactionele samenwerking is: spreek af wie wat doet.

We beschrijven twee voorbeelden van transactioneel samenwerken:

Het vmbo-groen van het Pius X-College in Bladel werkt samen met het Brabants

Landschap en het Waterschap om de leerlingen levensecht te laten leren.

De Gereformeerde Scholengemeenschap Randstad in Rotterdam werkt samen met

veel organisaties onder andere om de ideële, affectieve en sociale doelen van de

school te realiseren.

13

3.1.1 Voorbeeld 1: duurzaam natuuronderhoud

School: vmbo-groen van het Pius X-College in Bladel

Partner: Natuurpark Groote Beerze (Brabants Landschap en Waterschap)

Contactpersoon: Heleen Koggel-Lokin (info@piusx-college.nl)

AanleidingHet Pius X-College in Bladel zocht een manier om leerlingen van de afdeling vmbo-

groen praktijkervaring op te laten doen. De school heeft ‘levensecht leren’ hoog in

het vaandel staan en zocht naar mogelijkheden om de leerlingen te laten leren aan

de hand van levensechte opdrachten.

Hoe en watIn samenwerking met het Brabants Landschap en het Waterschap ‘De Dommel’

doen leerlingen kennis en praktische ervaringen op over duurzaam onderhoud,

ruimtelijke ordening, ecosystemen, het landschap en de cultuurhistorie in hun

directe leefomgeving. De activiteiten vinden plaats in natuurpark Groote Beerze,

een 20 hectare groot bosgebied tussen Bladel en Hapert.

Het natuurpark ligt op loopafstand van de school. Docent Groen, mevrouw Koggel,

zocht uit welke instanties in dit gebied actief zijn en nam contact op. Vraag was of

de school en deze organisaties iets voor elkaar zouden kunnen betekenen. Dit heeft

geresulteerd in een samenwerking waarbij leerlingen van Pius X een deel van het

onderhoud van het natuurpark voor hun rekening nemen. Deze samenwerking is

niet vrijblijvend en is daarom vastgelegd in een convenant.

Doelstelling van de samenwerking is ‘authentiek en levensecht onderwijs’ verder

gestalte te geven. Mede dankzij een financiële impuls uit een KIGO project1 is dit

gerealiseerd. Na een succesvol eerste jaar participeert nu (2012) ook de Gemeente

Bladel in deze unieke en leerzame samenwerking. Zij heeft een kleine materiaal-

bijdrage geleverd, waarmee de leerlingen bijenkasten hebben gemaakt en in het

gebied hebben geplaatst.

Leerlingen van het 3e en 4e leerjaar van vmbo-groen voeren onderhoudswerkzaam-

heden uit in het natuurpark. Dit doen ze tijdens de praktijklessen, ingeroosterde

dubbele blokuren. Met de opvallende Pius X-bedrijfskleding zijn de leerlingen

duidelijk zichtbaar. Doordat het natuurgebied op loopafstand van de school ligt,

1 KIGO – Regeling Kennisverspreiding en Innovatie Groen Onderwijs

14

spelen reistijd en afstand geen rol. Vanaf 2012 voeren ook leerlingen van de

afdeling hout en bouw onderhoudswerkzaamheden uit in het park. De school zorgt

voor de benodigde gereedschappen en de begeleiding; bij specialistisch werk geven

medewerkers van het Waterschap of het Brabants Landschap gerichte instructie

en extra begeleiding. Ten behoeve van de competentieontwikkeling van leerlingen,

heeft de school samen met Natuurbeheer en Waterschap specifieke lessen ontwik-

keld.

In een convenant hebben de partijen de samenwerkingsvorm vastgelegd en

beschreven welke werkzaamheden de leerlingen in het natuurgebied uitvoeren.

Het ‘wat’ is hierin duidelijk beschreven. Over het ‘wanneer’ zijn bewust géén

afspraken gemaakt, omdat de school hierin alle vrijheid wil houden. Eindtermen,

pta’s, sportdagen, slechte weersomstandigheden en examens noemt Koggel als

factoren die ertoe kunnen leiden dat de school verplichtingen niet kan nakomen.

Regelmatig stelt Koggel de natuurpartijen telefonisch op de hoogte van de ‘gedane

arbeid’. Overleg tussen de partijen vindt, naast een enkele fysieke bijeenkomst,

plaats per telefoon of per mail.

Door de gerichte samenwerking zijn de kosten minimaal en is er sprake van een

win-winsituatie: voor de opdrachtgevers worden kosteloos arbeidsintensieve

werkzaamheden uitgevoerd en de school heeft de gelegenheid om haar leerlingen

levensecht te laten leren.

ResultaatDe samenwerking levert de volgende resultaten op:

• Authentiek en levensecht onderwijs, waarbij kennisdeling is gewaarborgd.

Directie en collega’s zijn op de hoogte en reageren enthousiast.

• De leerlingen leggen contacten met burgers/recreanten.

• De leerlingen dragen daadwerkelijk bij aan de ontwikkeling van duurzaam

natuurbeheer en natuuronderhoud.

• De afdeling vmbo-groen van het Pius X-College werkt vraaggericht en

dienstverlenend.

• In samenwerking met de deelnemende partijen zijn specifieke competentiegerichte

lesopdrachten ontwikkeld, die worden aangeboden in ‘wikiwijs-arrangementen’

binnen de elektronische leeromgeving van de school.

De samenwerkende partijen ervaren de samenwerking en kennisdeling als

vernieuwend, energiegevend en verdiepend. De leerlingen vinden het uitdagend,

inspirerend en motiverend om vaardigheden te leren in een natuurlijke omgeving

met begeleiding van medewerkers van natuurbeheer. Deze manier van leren

is levensecht, contextrijk en zeer geschikt om competenties te ontwikkelen,

te beoordelen en erop te reflecteren.

15

Tips en aandachtspunten• Leg in een convenant de samenwerkingsvorm en de werkzaamheden vast.

Beschrijf het ‘wat’ en bewust niet het ‘wanneer’ (met het oog op rooster-

problemen en dergelijke).

• Onderhoud contact over de ‘gedane arbeid’. Zet tijd efficiënt in. Overleg,

naast een enkele fysieke bijeenkomst, vooral per telefoon of mail.

• Voer de werkzaamheden uit tijdens reguliere lessen/dubbele blokuren volgens

het schoolrooster.

• Kies een locatie dichtbij de school, zodat de reistijd minimaal is.

• Neem bij grote groepen een lesassistent of ouder mee.

• Vraag bij specialistisch werk begeleiding van de samenwerkingspartner.

• Minimaliseer de kosten, creëer een win-winsituatie.

• Werk steeds aan draagvlak en een groter netwerk binnen en buiten de school.

3.1.2 Voorbeeld 2: leren binnen en buiten de school

School: Gereformeerde Scholengemeenschap Randstad te Rotterdam

Partners: onder meer Van Ganzewinkelgroep, Sparta

Contactpersoon: Klaas Mars (mrk@gsr.nl)

AanleidingOp de Gereformeerde Scholengemeenschap Randstad is de maatschappelijke stage

een integraal onderdeel van het onderwijsprogramma. De stages staan in het kader

van drie thema’s, waaronder ‘duurzaamheid’. De binnen- en buitenschoolse onder-

delen van de maarschappelijke stage zijn goed op elkaar afgestemd.

De school zoekt voor de stages niet-vrijblijvende samenwerking met organisaties die

vanuit eenzelfde visie werken, zoals de Van Ganzewinkelgroep (afvalverwerkings-

bedrijf), voetbalclub Sparta en enkele zorgcentra. Net zoals de school, hechten deze

organisaties waarde aan duurzaamheid. Zij betrekken hier graag jongeren bij,

omdat zij jongeren willen interesseren voor hun vakgebied (arbeidsmarktperspec-

tief), maar ook omdat zij het belangrijk vinden dat jongeren kennis hebben van

de thema’s waaraan zij werken (maatschappelijk perspectief).

Hoe en watOp basis van haar visie ontwerpt de school het curriculum en stelt zij de doelen

vast. De school legt contacten met instellingen die aansluiten bij deze doelen en

maakt met deze instellingen afspraken over wat leerlingen in het kader van de

16

maatschappelijke stage gaan doen. Enkele voorbeelden: het energiegebruik van het

Spartastadion analyseren en een advies opstellen om tot energiebesparing te komen,

zwerf- en afvalstromen analyseren of een spelprogramma voor gehandicapte jong-

volwassenen ontwikkelen en uitvoeren.

De stagecoördinator legt het contact met de instellingen en stemt de verwachtingen af.

Als de samenwerking eenmaal loopt, onderhoudt een secretaresse het contact over

de uitvoering.

De school geeft de leerlingen een overzicht van de stageplaatsen en maakt duidelijk

wat de wederzijdse verwachtingen zijn. Leerlingen kunnen daarop intekenen.

Hoe de stage precies wordt ingevuld bepalen de leerlingen zelf in nauw overleg met

de stagecoördinator en de instelling. De leerlingen kunnen opdrachten kiezen die

passen bij hun niveau en hun vaardigheden. De opdrachten variëren van uitvoerend

tot leidinggevend (binnen de stagegroep) of meer analyserend en adviserend.

De leerlingen bereiden de stage meestal voor op school.Vakdocenten reiken hen

daarbij de noodzakelijke inhoudelijke kennis aan en besteden aandacht aan de

vereiste vaardigheden.

ResultaatDe nauwe samenwerking tussen de school en de stageplaatsen levert boeiende en

bijzondere presentaties en producten op, waar alle betrokken partijen (de stage-

bieder, de school en de leerlingen) zeer tevreden over zijn. De leerlingen maken in

het kader van hun stage een concreet product voor de stagebieder: een analyse,

een presentatie met aanbevelingen, een ontwerp voor een tuin of speelplaats, een

lessenserie of de opzet van een activiteitenmiddag, die zij zo mogelijk ook uitvoeren.

Daarnaast maken de leerlingen een reflectieverslag voor de school.

Door de zorgvuldige voorbereiding weten leerlingen goed wat mogelijk is en wat er

van hen wordt verwacht. Dat ze trots zijn op wat ze hebben bereikt blijkt uit de

afsluitende presentaties.

Tips en aandachtspunten• Bouw de samenwerking rustig op vanuit de visie van de school. Selecteer ook

de samenwerkingspartners vanuit deze visie.

• Beschouw het leren buiten de school niet als iets extra’s, maar als integraal

onderdeel van het onderwijs. Neem het op in het rooster.

• Wees heel helder over wat de school verwacht van de stagebedrijven en

wat de school te bieden heeft.

• Besteed voldoende tijd aan de afstemming van doelen en wederzijdse verwachtingen.

Houdt de lijnen kort gedurende de uitvoering, zodat onduidelijkheden direct

worden opgelost.

17

• Zorg voor voldoende draagvlak binnen de school, binnen de directie en bij

docenten op sleutelposities.

• Zorg voor heldere afspraken met de stagebedrijven, zowel op besluitvormend

niveau als op uitvoerend niveau, en bewaak deze.

• Durf de samenwerking te beëindigen als het niet tot het gewenste resultaat leidt.

• Duurzame samenwerking levert het meeste op, dit vraagt een tijdsinvestering

van zowel de school als van de deelnemende bedrijven. Een gemeentelijke subsidie

kan faciliterend werken.

• Werk met een zorgvuldige (jaar)planning, zodat alle betrokkenen precies weten

wat er in welke periode van hen wordt verwacht.

• Sluit de stages af met presentaties van de resultaten. Dat werkt erg motiverend

voor de leerlingen, stagebedrijven, ouders en voor leerlingen die het jaar erna

mee gaan doen.

Algemene tips voor transactioneel samenwerken• Spreek uit wat je van elkaar verwacht; dit kan worden verwoord in een

convenant.

• Geef elkaar de ruimte om de bijdrage op de eigen wijze vorm te geven,

bemoei je niet (teveel) met de bedrijfsvoering van de ander.

• Zorg voor korte communicatielijnen.

• Bewaak de communicatie op alle niveaus van de organisatie.

• Het opbouwen van samenwerking vraagt tijd; streef in principe naar een

duurzame samenwerking en daarbinnen naar stapsgewijze verbetering.

3.2 Functionele samenwerking

Scholen werken functioneel samen als zij werkzaamheden uit het secundaire proces

(organisatorische taken) uitbesteden aan een andere, gespecialiseerde organisatie.

Beide organisaties committeren zich in sterke mate aan elkaar. Ze weten heel

precies van elkaar wat ze willen en wat ze doen en zijn in sterke mate van elkaar

afhankelijk.

Doel van deze samenwerkingsvorm is werkzaamheden die niet tot de kerntaken

van de school behoren beter en effectiever uit te voeren door nauw samen te werken

met een organisatie die daarin is gespecialiseerd.

18

Kern van functioneel samenwerken is:

• Er is sprake van een opdrachtgever en een opdrachtnemer.

• Het is helder welke resultaten de samenwerking moet opleveren.

• De samenwerking is exclusief.

• De partners delen gedeelten van de bedrijfsvoering.

• De samenwerkende partners overleggen over de bedrijfsvoering.

De kracht van functionele samenwerking is: doe waar je goed in bent.

We geven twee voorbeelden. Lentiz Dalton mavo in Naaldwijk werkt functioneel

samen met een stagemakelaar van een welzijnsorganisatie en het Christelijk

Lyceum te Zeist met een huiswerkinstituut.

3.2.1 Voorbeeld 1: de Mas stagemakelaar

School: Lentiz Dalton mavo te Naaldwijk

Partner: stagemakelaar van welzijnsorganisatie Vitis

Contactpersoon: Ilse Verkade (iverkade@lentiz.nl)

AanleidingVanaf het schooljaar 2011-2012 is de maatschappelijke stage verplicht voor alle

leerlingen in voortgezet onderwijs en praktijkonderwijs. Elke leerling moet tijdens

de schoolloopbaan gedurende dertig uur een onbetaalde bijdrage leveren aan de

maatschappij in de vorm van één of meerdere klussen.

Op de de Lentiz Dalton mavo bestaat de maatschappelijke stage al ruim tien jaar.

Vanuit de pedagogische visie van de Lentiz Dalton mavo, die met name wordt

bepaald door het Daltonprincipe van zelfstandigheid, werd leerlingen gevraagd om

zelf een stageplaats te vinden. Dit bleek al snel problemen te geven bij stagebieders:

veel leerlingen belandden aan de balie van het plaatselijke verzorgingshuis met de

vraag om een stageplaats. Om tot een breder aanbod van stageplaatsen te komen,

werd contact gelegd met Vitis, een welzijnsorganisatie met een groot netwerk van

vrijwilligersorganisaties. Aan hen vroeg de school om een muur in het schoolgebouw

te vullen met vacatures in het vrijwilligerswerk.

Vervolgens is de rol van makelaar maatschappelijke stage, kortweg de Mas stage-

makelaar, in het leven geroepen. Deze stagemakelaar brengt vraag en aanbod

19

bij elkaar en ondersteunt maatschappelijke organisaties die stages aanbieden.

Daarnaast zijn er in de verschillende samenwerkingsverbanden tussen scholen en

makelaar tal van nevendoelstellingen ontstaan.

De samenwerking met de stagemakelaar van Vitis, bestaat in deze regio ruim tien

jaar. De samenwerking is toentertijd ontstaan vanuit de behoefte om leerlingen in

het kader van het vak maatschappijleer meer buiten de school te laten leren.

De docenten waren goed in staat om de maatschappij in de lessen uit te leggen,

maar zij hadden behoefte aan een levensechte verbinding met de maatschappij.

Invoering van de maatschappelijke stage maakt het mogelijk om deze verbinding

te maken en leerlingen levensecht te laten leren.

Hoe en watDe stagemakelaar vulde de vacaturemuur wekelijks met interessante stageplaatsen

bij regionale vrijwilligersorganisaties. Zo konden leerlingen gedurende het grootste

gedeelte van het schooljaar passende stageplaatsen vinden. De makelaar stemde

maandelijks af met de docenten, die op die manier de mogelijkheid hadden om het

stageaanbod te sturen.

In de loop van de tijd is de samenwerking minder intensief geworden, maar is deze

kwalitatief verbeterd. Hadden de scholen in de regio bij het opzetten van de maat-

scha ppelijke stage nog maandelijks overleg, nu komen zij twee maal per jaar bij

elkaar in een overleg, dat wordt geleid door de stagemakelaar. Daarnaast produceert

de stagemakelaar een digitale databank met stageplaatsen, traint zij de stagebieders,

geeft zij gastlessen en is zij de vraagbaak in de regio. Steeds vaker worden de scholen

gevraagd om de stagemakelaar te ondersteunen, bijvoorbeeld bij het geven van een

training aan stagebieders of bij het opzetten van specifieke stageactiviteiten.

Tot dit jaar werkte de school, naast het digitale systeem, met een projectenboek.

Aan het begin van het schooljaar konden organisaties een stageproject indienen

bij de makelaar, die deze vervolgens in een bepaalde periode in het boek plaatste.

De school ging vervolgens op zoek naar leerlingen. Het bleek niet werkbaar om

specifieke klussen ver vooraf in te plannen. Voor dit schooljaar worden bijzondere

leerlingstromen ingepland en zoekt de makelaar op het juiste moment geschikte

stageklussen. Zo worden projectweken ingepland of worden bijzondere groepen

leerlingen geplaatst. De school werkt bijvoorbeeld met veel gastleerlingen uit andere

landen.

ResultaatHet succes van de samenwerking verwijst met name naar de rol van de stage-

makelaar, die wordt bewaakt door de scholen in het samenwerkingsverband.

Verder zit het succes van de samenwerking hem in openheid in het samenwerken,

goed communiceren en tijdig evalueren en bijsturen.

20

Scholen reserveren stageplaatsen niet meer direct bij de stagebieders, maar zij

kunnen wel een eigen stageplaats acquireren. Zo’n nieuwe stageplaats wordt

vervolgens opgenomen in de databank van de stagemakelaar , zodat deze ook

toegankelijk is voor leerlingen van andere scholen uit de regio.

Tips en aandachtspunten• Overleg niet teveel, maar borg wel een goede communicatie.

• Ga geen concurrentie aan met andere scholen, maar zoek juist verbinding.

• Geef de stagemakelaar een rol, waarin zij de doelstellingen van de maatschappe-

lijke stage kan bewaken.

Zie voor verdere tips en tools Het Grote Inspiratieboek voor Maatschappelijke Stage

(Koch, 2011).

3.2.2 Voorbeeld 2: huiswerkinstituut in de school

School: Christelijk Lyceum Zeist

Partner: Huiswerkinstituur Maltha

Contactpersoon: Riemke Leusink (r.leusink@christelijklyceumzeist.nl)

AanleidingHet Christelijk Lyceum Zeist (CLZ) had al jaren een huiswerkklas, die werd geleid

door twee docenten. In 2007 besloot de school de huiswerkbegeleiding anders te

gaan organiseren. De aanleiding hiervoor was tweeledig.

Ten eerste vond de rector het onjuist om twee docenten vanuit de formatie te

betalen voor huiswerkbegeleiding. Hier ligt een principieel punt aan ten grondslag:

huiswerk is ten eerste een zaak van leerlingen en ouders. Dit principe vloeit voort

uit de onderwijskundige visie dat kinderen moeten leren om keuzes te maken

en hun verantwoordelijkheid te nemen. Huiswerk maken hoort daarbij, zo vindt

deze school en zij verwijst daarbij naar recent onderzoek naar het puberbrein

van Eveline Crone (Crone, 2011 en 2012).

Een tweede aanleiding voor verandering van de huiswerkbegeleiding was het feit

dat de huiswerkklas toe was aan inhoudelijke verbetering. Zowel vakinhoudelijke

aspecten als de leertechnische kant behoefden aandacht. In 2007 begon de school

met het ’Maltha in School-concept’.

21

Hoe en watDe school werkt sinds 2007 samen met huiswerkinstituut Maltha. Dit instituut

biedt verschillende vormen van beleiding aan:

• Studiecoaching

• Huiswerkcoaching

• Studievaardigheidstrainingen

• Bijlessen

• Faalangstreductietraining

De functionele samenwerking tussen de school en instituut Maltha ziet er als volgt

uit:

Voor de symbolische prijs van één euro per maand verhuurt de school drie lokalen

per dag aan het huiswerkinstituut. Daar staat tegenover dat leerlingen van het

CLZ voor een sterk gereduceerd tarief (50% korting) gebruik kunnen maken van de

diensten van Maltha. Het gaat om circa veertig leerlingen op jaarbasis (met name

onderbouwleerlingen). Twee leerlingen krijgen een gratis (door Maltha bekostigde)

plaats toegewezen. De school bepaalt welke twee leerlingen daarvoor in aanmerking

komen.

ResultaatDe resultaten tot dusver zijn goed. De leerlingen, de ouders, de school en het instituut

zijn over het algemeen tevreden. De leerresultaten en de studievaardigheden van

de leerlingen die begeleiding kregen van Maltha zijn verbeterd.

Het succes van de samenwerking verwijst naar de volgende punten:

• De leerling staat centraal: de leerling heeft zowel financieel als persoonlijk baat

bij deze samenwerking.

• De visie van de school is helder. De samenwerking is een concrete uitwerking

van deze visie.

• De afspraken zijn duidelijk: de school faciliteert en het instituut heeft de

verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de begeleiding.

• De betrokkenen delen vooraf hun verwachtingen (docenten, Maltha, de school-

leiding, leerlingen, ouders). Hierdoor weten alle partijen wat hun inzet is en wat

zij van elkaar kunnen verwachten.

Tips en aandachtspunten• Formuleer een heldere en gedeelde onderwijsvisie en leid hieruit af welke taken

de school wel en niet uitvoert.

• Start vanuit visie: waarom houden we bestaande trajecten/projecten in stand,

en waarom is er een noodzaak tot het starten van nieuwe trajecten/projecten?

• Stel vooraf heldere doelen vast.

• Spreek verwachtingen naar elkaar uit.

• Leg afspraken vast.

22

Algemene tips voor functioneel samenwerken• Wees duidelijk over de wederzijdse verwachtingen; dit kan worden verwoord

in een contract.

• Besteed in het begin voldoende tijd aan de organisatie en afstemming van

de processen en activiteiten.

3.3 Verkennend samenwerken

Scholen kiezen voor verkennend samenwerken als zij met anderen een probleem

ervaren en nog niet weten wat de oplossing zou moeten zijn of als zij en anderen

een ideaal willen realiseren en nog niet goed weten hoe ze dat kunnen doen.

De school en de samenwerkingspartner(s) zijn gelijkwaardig. Zij wisselen kennis en

ervaringen uit en komen mogelijk tot gezamenlijke afspraken over randvoorwaarden

voor een gezamenlijke oplossing.

Is de samenwerking wat vrijblijvender, dan ligt de nadruk op het uitwisselen van

kennis, tips en ervaringen. Bij een minder vrijblijvende samenwerking committeren

de samenwerkende organisaties zich aan gezamenlijk ervaren ‘beste oplossingen’.

Wie dit niet doet, plaatst zich buiten de samenwerking.

Doel van de samenwerking is de eigen kennis en ervaring te vernieuwen, tips en

suggesties te krijgen en het eigen netwerk uit te breiden ten dienste van de eigen

school of ten dienste van de leerlingen.

Kern van verkennend samenwerken:

• Deelnemers zijn gelijkwaardig.

• Het is een gezamenlijke zoektocht.

• De nadruk ligt op verkennen van het nieuwe, op innovatie.

• De samenwerking is open.

• De samenwerkende partners laten elkaar geheel vrij.

• Verkennend samenwerken kan leiden tot ondernemend samenwerken:

het gezamenlijk opzetten van nieuwe diensten of producten (zie 3.4).

De kracht van verkennend samenwerken is: meer weten meer dan één.

We geven twee voorbeelden van verkennend samenwerken: het kennisplatform en

de pompoenklas van Edu Delta te Goes. Omdat er vele kennisplatforms bestaan

(aan het eind van de beschrijving vindt u enkele voorbeelden), geven we hier een

algemene beschrijving van kennisplatforms in het voortgezet onderwijs.

23

3.3.1 Voorbeeld 1: het kennisplatform

School: diverse

Partners: diverse

Contactpersonen: zie betreffende websites

AanleidingIn een kennisplatform werken organisaties met elkaar samen om nieuwe oplossingen

te vinden voor gezamenlijk ervaren problemen. Vooral bij nieuwe ontwikkelingen

hebben scholen er behoefte aan kennis te nemen van kennis en ervaringen van

andere scholen of instellingen. Bij nieuwe problemen of vraagstukken zijn kant-en-

klare oplossingen nog niet voor handen; denk bijvoorbeeld aan de invoering van

de Tweede Fase (1997) en het vmbo (1999), de invoering van de maatschappelijke

stage of van ‘gratis’ schoolboeken. Door hierover samen te overleggen, kom je op

meer en betere ideeën dan alleen.

Daarnaast kunnen scholen behoefte hebben om kennis te delen met specifieke

scholen, bijvoorbeeld met scholen van een bepaald schooltype, met een specifiek

onderwijsconcept of met een bepaalde visie. Ook dat kan aanleiding zijn om een

kennisplatform te starten of erbij aan te sluiten.

Hoe en watDe samenwerking in het platform is vooral gericht op het gezamenlijk verkennen

van een probleem en het gezamenlijk bedenken van oplossingen voor dat probleem.

De oplossing ligt (nog) niet op tafel; partijen werken samen om oplossingen te vinden.

Er is bij deze vorm van samenwerken sprake van gelijkwaardigheid; er is dus geen

opdrachtgever en geen opdrachtnemer. Partijen zijn ook niet exclusief aan elkaar

verbonden, zij kunnen zich aansluiten en weer afhaken.

Er zijn betaalde en onbetaalde kennisplatforms. Als de deelnemers contributie

betalen, wordt dit gebruikt voor faciliteiten, zoals een website, secretariële onder-

steuning of coördinatie. Indien nodig kan externe expertise worden ingekocht.

Als de deelnemers niet betalen voor hun deelname wil dit overigens niet zeggen dat

de deelname volkomen vrijblijvend is.

Voorwaarde voor een goed functionerend kennisplatform is - en dat geldt vooral voor

onbetaalde kennisplatforms - dat er sprake is van een evenwicht in het ‘brengen

en halen’ van kennis. Immers, wanneer alle deelnemers uitsluitend kennis zouden

komen halen, is er eenvoudig geen kennis in het platform aanwezig. Daarnaast is het

van belang dat de deelnemers een open en lerende houding hebben.

Naam Doel2 Website

Platform TL • Het verbeteren van het imago, • het verstevigen en continueren van de

positie van de Theoretische Leerweg in al haar facetten en • het geven van een herkenbaar gezicht aan

de Theoretische Leerweg in het bijzonder.

www.platform-tl.nl

Mavokring De aangesloten scholen zijn overtuigd van de vaste waarde van het mavo/vmbo-t onderwijs.

www.mavokring.nl

24

Het gezamenlijke doel van het platform kan liggen op uitvoerend niveau of op tactisch

en strategisch niveau. Op welk niveau de nadruk ligt, bepaalt vanuit welke positie

of rol de betrokkenen deelnemen en ook welke belangen ermee zijn gemoeid.

Verkennende samenwerking op strategisch niveau kan leiden tot ondernemend

samenwerken (zie 3.4).

ResultaatHet resultaat van deelname aan een kennisplatform is divers. Het hangt af van

de doelstelling van het kennisplatform en van de individuele behoeften van de

deelnemer(s).

Resultaten kunnen zijn:

• Uitbreiding van het netwerk, nieuwe waardevolle contacten.

• Nieuwe kennis.

• Profilering van de organisatie/deelnemer door kennis te delen.

• Een gezamenlijk probleem is opgelost.

• Intervisie, collegiale uitwisseling.

Tips en aandachtspunten• Zorg voor een verbindende factor: een herkenbaar probleem of ideaal voor een

(selecte) groep belanghebbenden.

• Borg het evenwicht tussen halen en brengen.

• Alle deelnemers dienen een open en lerende houding te hebben.

• Zorg voor facilitering van coördinatie, secretariële ondersteuning en eventueel PR

(website en dergelijke).

• PR kan nodig zijn om het platform onder de aandacht te brengen van potentiële

belanghebbenden.

• Huur zo nodig expertise in.

Voorbeelden van kennisplatforms

2 Zoals geformuleerd door het betreffende platform

Durven, delen, doen (het Innovatieproject van de VO-raad)

Bij durven, delen, doen delen scholen uit het voortgezet onderwijs kennis en ervaringen over innovaties en worden innovaties onder-steund en gewaarborgd met praktijkgericht onderzoek in de school.

www.durvendelen-doen.nl

Inkoopplatform VO (DUO)

Het IVO is een kennisnetwerk van inkoop-professionals in het voortgezet onderwijs. Het platform levert een bijdrage aan de professionalisering van het inkoopbeleid en -proces van scholen door kennis te bundelen en uit te bouwen.

www.ib-groep.nl

NVOR-kennisnetwerk “Onderwijsrecht voor staf en leiding in het VO”

Het kennisnetwerk richt zich in de eerste plaats op de adviesrol, die de deelnemers in juridische aangelegenheden hebben.

www.nvor.nl

Leraar 24 Leraar24 is een online platform van, voor en door leraren, bedoeld om u te ondersteunen bij het uitoefenen van uw beroep. Met Leraar24 kunt u zich op elk moment van de dag efficiënt en kosteloos informeren en verder groeien in uw vak.

www.leraar24.nl

Leren van Docenten Het expertisecentrum Leren van Docenten is een landelijk centrum dat kennis en expertise over leren, opleiden en professionaliseren van docenten verzamelt, ontwikkelt en toegankelijk maakt voor een ieder die zich bezighoudt met het leren van docenten in de vorm van opleiding en professionalisering.

www.lerenvan-docenten.nl

Redactie-adviesraad VTTA

Het onderwijsvakblad Van twaalf tot achttien sluit aan bij de behoefte om docenten goed te informeren over alle zaken die betrekking hebben op de beroepspraktijk. De inhoudelijke afstemming komt voort uit de tweejaarlijkse verkenning van de redactie-adviesraad, welke bestaat uit onbezoldigde vertegenwoordigers van diverse onderwijs-instellingen.

www.van12tot18.nl

25

26

3.3.2 Voorbeeld 2: De Pompoen-en-pastinaak-klas

School: Edudelta College (vmbo/mbo) te Goes

Partner: diverse organisaties

Contactpersoon: Thomas Pillen (info@coprojecten.nl)

AanleidingDe toekomstige arbeidsmarkt, met name het verwachte tekort aan personeel in

bepaalde sectoren, vraagt om samenwerking tussen bedrijven, de overheid en

het onderwijs. Voor een aantal sectoren die belangrijk worden gevonden heeft

de overheid daarom een programma opgestart met het doel de samenwerking

te verbeteren. Deze zogenaamde ‘topsectoren’ hebben hun prioriteiten in kaart

gebracht onder de naam ‘Human Capital Agenda’.

Om op mondiaal niveau te kunnen meedraaien, zal Nederland, ook op de gebieden

waarin zij uitblinkt, kennis moeten blijven ontwikkelen. Het is essentieel dat ook

het voortgezet onderwijs hierin een belangrijke rol zal spelen.

Het Edudelta College werkt al jaren met regioleren3. In een keten van samenwerkings-

partners wordt er gewerkt aan een vraagstuk of opdracht. Zo werkt het Edudelta

College samen met onderzoeksinstellingen, de provincie, gemeenten en lokale

ondernemers. Ook het onderwijs zelf is een keten van samenwerkingspartners:

deelnemers in het wo, hbo, mbo en vo werken samen aan één opdracht of vraagstuk.

De vraagstelling/deelopdracht wordt aangepast aan het betreffende onderwijsniveau.

Een vmbo’er voert van een opdracht bijvoorbeeld het praktische gedeelte uit terwijl

een mbo’er het voorwerk en het denkwerk doet. Ook komt het voor dat een mbo’er

leiding geeft aan een vmbo’er.

Het Edudelta College werkt met een zogenaamde kenniswerkplaats, een platform

waar alle deelnemers elkaar kunnen vinden. Belangrijke vraagstukken uit de regio

worden samen met het bedrijfsleven geformuleerd. Veel van deze vraagstukken

komen voort uit de beleidsagenda van de provincie. Zo zijn er vragen over tekorten

op de arbeidsmarkt. Met name de chemiebedrijven in Zeeland kampen met een

tekort aan vakmanschap. Maar ook liggen er vragen over biodiversiteit in natuur-

parken. In ons voorbeeld van de Pompoen-en-pastinaak-klas was de vraagstelling:

is biologische teelt per definitie duurzamer? En: kunnen traditionele landbouwers

makkelijk overstappen op biologische teelt?’

3 Regioleren is een onderwijsconcept, ontwikkeld in het Groene onderwijs, waarbij scholen, overheden en bedrijven gezamenlijk werken aan het oplossen van regionale vraagstukken.

Zie www.groenkennisnet.nl

27

Hoe en watBij proefboerderij de Rusthoeve in gemeente Colijnsplaat leefde de vraag over

biologische teelt al langer. Zij zocht contact met diverse partners, zoals: DLV plant

(een advies- en onderzoeksinstelling voor de plantensector), de WUR (universiteit

Wageningen) en lokale ondernemers en afnemers.

Mbo-studenten hebben twee jaar lang pompoenen en pastinaken geteeld op een

stuk grond, dat geschikt was voor biologische landbouw. Een door de studenten

opgezette stichting pachtte deze grond van de proefboerderij. De studenten werkten

aan diverse competenties, bouwden expertise op en zij moesten zich in situaties

zelf kunnen redden. Uiteindelijk hadden de mbo-studenten een behoorlijke

hoeveelheid pompoenen en pastinaken geteeld. Maar wat kun je nu eigenlijk

met deze producten?

Vanaf dat moment kwam het vmbo van het Edudelta College in beeld. Zij kreeg

de opdracht om deze producten te verwerken en te verkopen. Er werd een speciaal

pompoenproject gestart. Leerlingen organiseerden verkoopacties in de buurt,

maakten pompoensoep bij het vak Verwerking van Agrarische Producten (VAP)

en leerden van alles over ‘vergeten groenten’.

ResultaatDe grootste leeropbrengst is dat de leerlingen van het voortgezet onderwijs kennis

maakten met de vervolgopleiding. Samen met de mbo’ers werden de pompoen- en

pastinaakvelden bezocht en maakten leerlingen kennis met de andere samen-

werkingspartners. Door het contact met de mbo-studenten kwamen de leerlingen

in aanraking met onderzoek, deden zij aan beroepenoriëntatie en leerden zij het

groene onderwijs beter kennen.

De partners in dit project kregen nuttige informatie over de biologische teelt.

Het werd bijvoorbeeld duidelijk dat het commercieel inzetten van biologische

teelt op grote schaal goed mogelijk is. Ook werden ervaringen opgedaan met

het pompoen- en pastinaakgewas, bijvoorbeeld met de werking van biologische

bestrijdingsmiddelen.

Een resultaat van het project is dat docenten zich coachingsvaardigheden hebben

eigengemaakt. Doordat zij een proces begeleiden, vervullen zij een andere rol in hun

relatie met de leerlingen, maar ook in hun relatie met de andere samenwerkings-

partners. De docent ondersteunt de samenwerkingspartners immers bij de oplossing

van een vraagstuk. Bepaalde leeropbrengsten, bijvoorbeeld de opgedane kennis over

biologische bestrijdingsmiddelen, moeten zij delen met het betrokken onderzoeks- en

adviesbureau voor de agrarische sector (DLV).

28

ToekomstOp het Edudelta College zal het buitenschools leren in de toekomst steeds vaker

plaatsvinden aan de hand van levensechte vraagstukken uit de regio. De aan-

sluiting met het vervolgonderwijs en met de arbeidsmarkt wordt op deze manier

verbeterd. Ook zullen vraagstukken vaker worden opgeknipt in deelopdrachten

voor verschillende onderwijsniveaus, zodat samenwerking tussen studenten en

leerlingen een gewoonte wordt.

Volgens het topsectoren beleid4 moet het voortgezet onderwijs zich klaarmaken voor

een projectmatige aanpak van thema’s die ons in de toekomst gaan raken. Dit vereist

niet alleen een enorme flexibiliteit van de organisatie, ook zal de school tijd en

financiën moeten vrijmaken om mee te kunnen draaien in regionale projecten zoals

deze. De gangmakers hebben de taak zowel buiten als binnen de school verbindingen

te zoeken. Om het regioleren beter in de school te borgen, zullen docententeams

gezamenlijk moeten kijken naar het curriculum en vakinhouden. Waar heeft mijn

vak raakvlakken met een mogelijk project?

Tips en aandachtpunten• Zoek aanknopingspunten in de beleidsagenda van bijvoorbeeld de gemeente en

de provincie. Onderzoek welk vraagstuk de school meerwaarde kan opleveren.

• Zorg voor voldoende tijd en middelen om contacten te onderhouden met samen-

werkingspartners.

• Zet studenten van een lerarenopleiding of pabo in om een groep of vraagstuk te

managen.

www.groenkennisnet.nl

Algemene tips voor verkennend samenwerken• Wees helder in wat je van elkaar verwacht en leg (bijvoorbeeld in een

deelnemerslijst) vast wie aan de samenwerking deelnemen.

• Besteed steeds voldoende tijd aan het afstemmen van de verwachtingen.

• Zorg dat het ‘halen en brengen’ in evenwicht is.

• Zorg voor heldere communicatielijnen.

• Verkennende samenwerkingsverbanden hebben een kartrekker, coördinator of

eigenaar. Deze kan worden bekostigd met extern verworven middelen of met de

deelnemersbijdragen. Ook kan deze functie onbetaald worden vervuld, bijvoor-

beeld door deze rol wisselend door verschillende deelnemers te laten vervullen.

4 Het kabinet wil 9 sectoren waar Nederland in uitblinkt nog sterker maken en heeft daarvoor innovatiecontracten gesloten met overheden, bedrijven, universiteiten en kenniscentra.

29

3.4 Ondernemende samenwerking

We spreken van ondernemend samenwerken als een school samen met een andere

partij(of partijen) een nieuw aanbod neerzet dat zij zelfstandig niet zou kunnen

realiseren, bijvoorbeeld een nieuw lesprogramma. De partijen zijn gelijkwaardig en

leveren een evenredige bijdrage aan het nieuwe product. Zij zijn afhankelijk van

elkaar, beider inbreng is nodig om de activiteit te realiseren. De partijen werken

hiertoe intensief samen.

Het doel van de samenwerking is iets nieuws te realiseren. De voorbeelden hier-

onder gaan over nieuwe lesprogramma’s, maar het kan ook betrekking hebben op

bijvoorbeeld het invoeren van nieuwe lesmethodes.

Kern van ondernemend samenwerken:

• Deelnemers zijn gelijkwaardig.

• Samen maken de partijen een nieuw uniek product.

• Partijen zijn van elkaar afhankelijk.

• Partijen passen zich aan om het product te leveren.

De kracht van ondernemend samenwerken is: samen kun je meer dan alleen.

We geven twee praktijkvoorbeelden van ondernemend samenwerken. College Vos

te Vlaardingen ging een ondernemende samenwerking aan met een voetbalclub en

de Fontein in Bussum werkt ondernemend samen met twee andere scholen.

Bij College Vos maken we een kleine uitstap naar de Stichting Loot, een ondernemend

samenwerkingsverband dat topsport binnen het onderwijs op de kaart wist te zetten.

3.4.1 Voorbeeld 1: de voetbalklas

School: College Vos (vmbo) te Vlaardingen

Partner: Voetvalclub Victoria

Contactpersoon: Lesley van Waas (vanwaas@hetcollegevos.nl)

AanleidingTwee sportdocenten van het College Vos, een vmbo-school in Vlaardingen, namen

het initiatief om op de school een voetbalklas op te zetten. Met de voetbalklas

wil het College Vos zich profileren in de regio, waar zich op een klein gebied een

30

behoorlijk aantal scholen bevinden. Door te komen met een specifiek aanbod,

daarmee zichtbaar naar buiten te treden, hoopt de school de interesse te wekken

van basisschoolleerlingen.

De school heeft al een sportklas en organiseert in de buurt al kleine sportevene-

mentjes na schooltijd. Deze zijn primair gericht op de eigen leerlingen, maar het

gebeurt regelmatig dat kinderen uit de buurt zich aansluiten. De school hoopt in

de nabije toekomst het schoolplein te verbouwen en daar ruimte te maken voor

bijvoorbeeld basketbal of andere sporten. Zo worden de school en de wijk met

elkaar verbonden.

Hoe en watZoals veel vernieuwingen in het onderwijs, begon ook dit project met het enthousiasme

van een paar collega’s. Twee sportdocenten hebben het idee van de voetbalklas vooraf

goed doordacht en op papier gezet. Eén van hen had eerder, tijdens een stage, een

succesvolle voetbalklas gezien, een ervaring die aan de basis ligt van dit initiatief.

De school zocht samenwerking met de Vlaardingse voetbalclub Victoria, die op

steenworpafstand ligt van de school. Door het enthousiasme van de twee sport-

docenten, die zelf overigens ook officieel KNVB voetbaltrainer zijn, wordt er een nieu-

we onderbouwklas toegevoegd aan de al bestaande sportklassen. Deze nieuwe klas

is echter alleen bedoeld voor jonge voetballers. De school kiest niet voor aansluiting

bij de KNVB. Juist het kleine en vertrouwde in de buurt vormt de

basis voor deze speciale opleiding.

Het voordeel voor Victoria is dat haar voetbalvelden ook worden benut in de daluren.

De school betaalt hiervoor. Door slim te roosteren, zijn er één of twee blokken per week

beschikbaar voor sportactiviteiten van de sportklas. Deze uren worden voor de toekom-

stige voetbalklas in de ochtend gepland, omdat de sportvelden dan beschikbaar zijn.

Vooralsnog gaat de intensiteit van de samenwerking voor Victoria niet verder,

maar de toekomst biedt hiervoor voldoende mogelijkheden. Denk aan talenten

van Victoria die worden verwezen naar de school of aan wedstrijden tussen de

voetbalklas en teams van de club.

Er worden keuzen gemaakt in het curriculum. Er zijn vakken waar minder aandacht

voor is dan op andere scholen in de regio. Wel blijft de sportklas een school-sport

onderdeel. Allereerst gaat het om de schoolvakken; als dit goed loopt is er pas

ruimte voor sport. Dit is specifiek voor het High School Model, dat het College Vos

in gedachten heeft. Het High School Model is zeer geschikt voor leerlingen met

sportief talent, die niet aan de top zitten. Het model biedt deze leerlingen ruimte om

hun talenten tijdens schooltijd verder te ontwikkelen. Juist de laatbloeiers zijn vaak

zeer succesvol.

31

ResultaatHelaas viel het aantal aanmeldingen in het eerstejaar (2012-2013) tegen. Van de

twaalf leerlingen die kozen voor de sportklas, hadden er zes specifiek belangstelling

voor voetbal. Dit zijn er niet genoeg. De inschrijvers van dit jaar zijn dus terechtge-

komen in de reguliere sportklas. Dit betekent voor de docenten dat zij meer de boer

op zullen gaan. Zo hebben zij bijvoorbeeld het plan om in de buurt buiten school-

tijd voetbalactiviteiten te organiseren om meer bekendheid te krijgen bij toekom-

stige leerlingen.

Bijkomend voordeel van de sportklas is dat leerlingen daar in contact komen met

een breed scala aan sporten. Zo werkt de school bijvoorbeeld samen met judoka

Tino Hoogendijk. Docenten hebben contacten gelegd (en onderhouden) met ver-

schillende partners. Deze contacten kwamen vaak voort uit een privésituatie en uit

enthousiasme. Zo zijn de sportdocenten bekenden bij de voetbalverenigingen in de

buurt, maar de school werkt ook samen met Skateland, Dutch Water Dreams en

andere sportgerelateerde organisaties.

In het curriculum van de sportklas worden zoveel mogelijk koppelingen gemaakt

met andere vakken. Bij Nederlands bijvoorbeeld gaan teksten over sport en een

rekenopdracht bij wiskunde kan bestaan uit een onderzoekje in een sport. Docenten

doen hier graag aan mee, ook zij zien dat leerlingen enthousiast worden van deze

benadering.

Loot-scholenEen ander ‘sportvoorbeeld’ van een ondernemende samenwerking zijn de Loot-

scholen. Loot staat voor Landelijke Organisatie Onderwijs en Topsport. Dit is

een samenwerkingsverband van scholen met leerlingen die tot de toptalenten

in hun sportgebied behoren. De stichting is begonnen als een samenwerkings-

verband van zes scholen met een hoge concentratie topsporters.

De Loot-scholen hebben de ambitie om de jonge sporters te helpen het maximale

in hun sport te bereiken in combinatie met een zo hoog mogelijk schooldiploma.

Scholen kunnen een Loot-licentie aanvragen. Zo’n licentie geeft de school

beleidsruimte om bij formeel erkende toptalenten flexibel om te gaan met

schooltijden en examenregels. Deze ‘Beleidsregel verstrekking Loot-licentie

voortgezet onderwijs’ is tot stand gekomen dankzij de samenwerking van deze

scholen en hun samenwerking met de NOC*NSF en de ministeries van OCW

en VWS.

32

Tips en aandachtspunten• Start klein, zodat het werkbaar is.

• Werk met partners in de nabije omgeving van de school.

• Geef niet op als de samenwerking niet direct het gewenste resultaat oplevert.

• De school blijft het ‘huis’ van de leerlingen; zij moeten zich op school op hun

gemak voelen. Als de school veel samenwerkt met partners moet zij dit niet uit

het oog verliezen. Om het thuisgevoel van de leerlingen te vergroten, ontwikkelt

deze school sportveldjes in de omgeving van de school. Daarmee stimuleert de

school dat leerlingen zich ook voor en na schooltijd thuis voelen.

3.4.2 Voorbeeld 2: lesprogramma tegen schooluitval

School: De Fontein (vmbo-t) te Bussum

Partner: Diverse vervolgopleidingen

Contactpersoon: Adriaan Nagel (a.nagel@df.gsf.nl)

AanleidingTeveel leerlingen (tot 40 procent) die van De Fontein doorstroomden naar havo

of mbo vielen daar uit of stroomde af naar een lager niveau. Dat wilde de school

doorbreken.

Hoe en watSamen met twee afnemende scholen (een havo en een roc) heeft de school een

programma opgezet dat de uitval en afstroom tot een minimum moest beperken.

De drie scholen hebben het programma gezamenlijk opgezet en voeren het samen uit.

Toen Adriaan Nagel op deze school begon als directeur constateerde hij dat het

decanaat vooral bestond uit administratieve handelingen: het invullen en opsturen

van formulieren. Ook stelde hij vast dat leerlingen geen idee hadden wat hen in de

vervolgopleiding te wachten zou staan en dat er veel te veel tijd zat tussen de laatste

lessen op deze school en de start van de nieuwe opleiding. Daar wilde hij wat aan

doen.

De school zocht contact met de havo en het roc waar verreweg de meeste leerlingen

naartoe gaan en vroeg hen waarop hun leerlingen uitvallen. Daar kwamen duidelijke

punten uit, die de basis vormden voor het lesprogramma dat de drie scholen

gezamenlijk hebben ontwikkeld.

33

Het lesprogramma ziet er globaal als volgt uit:

In het laatste jaar vmbo-t kiezen leerlingen voor het havo- of voor het roc-programma.

Zij krijgen dan eerst tien maal drie uur voorbereidende lessen op de Fontein.

De potentiële havo-leerlingen krijgen bijvoorbeeld extra Engelse grammatica,

wiskunde en algebra. De toekomstige mbo’ers krijgen bijvoorbeeld sociale vaardig-

heden, les in presenteren, mindmappen, excel, word en powerpoint. Dan doen

de potentiële havo-leerlingen een toets en kunnen leerlingen hun keuze herzien.

Daarna krijgen de leerlingen op de havo of op het roc tien maal drie uur les van

havo/roc-docenten. Voor de potentiële havo-leerlingen volgt dan een toets.

Resultaat• Het resultaat is erg postief; er is vrijwel geen uitval meer.

• De toets vervangt het toelatingsexamen voor de havo, waardoor leerlingen die de

toets halen extra gemotiveerd zijn om het examen te halen. Dat zorgt voor een

goede leerattitude.

• Na de toets herziet een deel van de leerlingen hun keuze; zij komen erachter

dat al dat extra leerwerk toch niets voor hen is en maken een bewuste en

gemotiveerde keuze voor het mbo.

• Kiezen voor het mbo is geen negatieve keuze meer. Leerlingen die eerst, al dan niet

gestuurd door ouders, naar de havo wilden, kiezen nu gemotiveerd voor het mbo.

• Alle leerlingen maken een goede start in het vervolgonderwijs. Zij kennen de

school al, kennen er al docenten en voelen zich welkom.

Het project is niet vanaf het begin zo succesvol. Eerst was gekozen voor een aanpak

die niet bleek te werken. De extra lessen werden aanvankelijk in de zomervakantie

aangeboden (onder meer om de vakantieperiode te overbruggen), maar daar voelden

de leerlingen weinig voor.Voor hen is vakantie vakantie.Daarom worden de lessen

nu tijdens het schooljaar gegeven en zijn ze verplicht. De lestijd komt daarmee royaal

boven de verplichte duizend uur uit. De ouders zijn daar blij mee, leerlingen vinden

het prima en voor docenten valt het onder taakuren.

Het project is opgezet met VSV-gelden (programma voortijdig schoolverlaten),

maar wordt nu volledig bekostigd vanuit reguliere budgetten. Voor alle deel-

nemende partijen zijn de investeringen relatief gering. Bovendien wegen de positieve

uitkomsten ruimschoots op tegen de inspanningen. Een aantal docenten vindt het

erg leuk om deze lessen te geven.Zij hoeven minder andere taken te doen en minder

vergaderingen bij te wonen. De directeur van de school verzorgt zelf een deel van

de lessen. Hij kiest daarvoor omdat hij graag les geeft, maar ook om deze lessen

voor de leerlingen ‘extra belangijk’ te maken en als voorbeeld te fungeren voor het

team. Hiermee krijgen de lessen meer status. Bovendien kosten zijn lessen niets,

omdat zijn uren al zijn betaald.

34

Tips en Aandachtspunten• Zorg voor een overzichtelijk speelveld. In dit voorbeeld is er één roc en valt de

havo onder hetzelfde bestuur.

• Investeer in een constructief netwerk van scholen.

• Maak docenten eigenaar van het probleem en van de urgentie. De Fontein-docenten

hadden het minste last van het probleem. Sommige teamleden vonden dat de

school leerlingen uitsluitend opleidt voor het diploma. Zij moesten ervan overtuigd

worden dat het gaat om het succes van leerlingen in het vervolgonderwijs. Vanuit

dat perspectief kreeg de school de mensen mee.

• Zet het doel uitdagend neer en zoek contact met je samenwerkingspartners om

samen de problemen te verkennen. Zorg ervoor dat iedereen overtuigd is van de

noodzaak. Stel samen het programma op en voer het ook samen uit.

• De besluitvorming ligt natuurlijk bij de directie, maar borg het direct op de

werkvloer. Betrek de werkvloer erbij vanaf het begin, want de mensen op

de werkvloer moeten het programma vormgeven.

Algemene tips voor ondernemend samenwerken

• Betrek sleutelfiguren uit de eigen organisatie bij het proces.

• Zorg voor heldere taakomschrijvingen en een duidelijke aansturing voor het

gezamenlijke deel.

• Overleg voldoende zowel op managementniveau als op uitvoerend niveau.

• Zorg voor snelle routes om eventuele problemen op te lossen.

Hoofdstuk 4

35

Terugblik

In veel gesprekken is meer aan bod geweest dan in de voorgaande tekst is verwerkt. Daarom geeft dit hoofdstuk een aantal waardevolle aanvullende constateringen weer. Ook besteden we aandacht aan vijf voorwaarden voor samenwerking.

4.1 Constateringen

• Het initiatief voor de samenwerking kan vanuit de school komen of van buiten

de school. Scholen zoeken samenwerkingspartners om hun schooldoelen te

realiseren, zoals de Gereformeerde Scholengemeenschap Randstad (zie 3.1.2)

of bedrijven zoeken samenwerking met scholen om verzekerd te zijn van voldoende

en goed geschoolde arbeiders, zoals in het voorbeeld van het Edu Delta College

(zie 3.3.2).

• De aanleiding voor de samenwerking kan intern zijn of extern. Met intern bedoelen

we dat de school de eigen bedrijfsvoering wil verbeteren en daar een partner bij

betrekt, zoals de het Christelijk Lyceum in Zeist (3.2.2). Met extern bedoelen we

dat de school de aansluiting tussen het onderwijs en de vraag van de samenleving

wil verbeteren, zoals de Pius X (zie 3.1.1). Een externe aanleiding kan ook vanuit

de politiek komen. Denk bijvoorbeeld aan de invoering van de maatschappelijke

stage.

• Het opzetten en onderhouden van een (nieuwe) samenwerking kost (veel) tijd en

energie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat vrijwel alle gesprekspartners stellen

dat externe financiering een belangrijke randvoorwaarde is voor het opzetten van

de samenwerking. Dit geldt overigens niet alleen voor de scholen; ook bedrijven

laten weten dat hun financiële bijdrage aan samenwerkingsprojecten in deze tijd

onder druk staat.

• Transactionele en verkennende samenwerking zijn de meest voorkomende

samenwerkingsvormen. Bij deze vormen behouden de samenwerkende

organisaties hun autonomie het meest en is het relatief eenvoudig te veranderen

van samenwerkingspartner. Functioneel en ondernemend samenwerken vereisen

36

een verdergaande afstemming van de bedrijfsprocessen en vragen van de

partners een langduriger commitment.

• Iedere school heeft een vorm van samenwerking gekozen die goed lijkt te passen

bij het doel dat de school wil bereiken. Dat is in lijn met de gedachte dat de vorm

de functie volgt: eerst bepaal je het doel, daarna de manier waarop je dat doel

wilt bereiken. Bij die laatste stap (hoe gaan we ons doel bereiken?) wordt bepaald

wie de samenwerkingspartners zijn en op welke manier de school zal daarmee

gaat samenwerken.

• Samenwerking wordt niet meer geformaliseerd dan nodig is (bijvoorbeeld voor

de financiering). Er is hooguit sprake van gezamenlijke intenties die worden

vastgelegd in een convenant. Vervolgens worden op uitvoeringsniveau afspraken

gemaakt.

• Scholen voor beroepsonderwijs zijn eraan gewend om samen te werken met

bedrijven, maar voor veel scholen voor algemeen vormend onderwijs is dat

relatief nieuw. Binnen de agrarische sector, groen onderwijs, lijkt de samenwerking

tussen scholen en bedrijven sterk ontwikkeld. Er wordt hier zowel verkennend als

ondernemend samengewerkt. Ook lijken ‘groene’ scholen een rol te spelen in de

ontwikkeling van nieuwe kennis en het overdragen van die kennis aan bedrijven.

• Organisaties kunnen samenwerken op uitvoerend, tactisch en strategisch niveau.

Hoe groter de gewenste verbetering of vernieuwing is, hoe hoger het niveau

waarop moet worden samengewerkt.

4.2 Voorwaarden

Op basis van de gesprekken (en deels in lijn met Kaats e.a., 2005) blijken de

volgende punten belangrijk voor het welslagen van de samenwerking:

Een duidelijk doelEr is een helder doel met voldoende prioriteit, dat voor beide partijen een meerwaarde

heeft. Dat geldt voor alle voorbeelden in hoofdstuk 3. Soms komt het doel voort uit

de visie van de school, zoals bij de Gereformeerde Scholengemeenschap Randstad

(3.1.2) en het Christelijk Lyceum Zeist (3.2.2). Vmbo-t De Fontein (3.4.2) en Edu Delta

(3.3.2) hadden de wens om een probleem op te lossen. Bij Lentiz, die samenwerkt

met de stagemakelaar, is het doel om iets goed te organiseren (3.2.1).

Wederzijdse verwachtingen zijn explicietEr is duidelijkheid over de wederzijdse verwachtingen van de samenwerkings-

partners. Dit kan op organisatieniveau geformaliseerd zijn in schriftelijke afspraken

37

of een convenant, maar even vaak is daarvan geen sprake. In die gevallen worden

de verwachtingen expliciet doordat er voldoende frequent contact is tussen de

samenwerkende partijen. Dat de verwachtingen duidelijk zijn, is van belang op

zowel strategisch- en beleidsniveau als op uitvoerend niveau. Korte lijntjes en

persoonlijke contacten zorgen voor een soepel verloop van de samenwerking.

Helderheid over de eigen, interne bedrijfsprocessenSamenwerking vraagt iets van de eigen organisatie. Het heeft consequenties, ook voor

medewerkers die niet direct bij de samenwerking zijn betrokken. Het is van belang

ervoor te zorgen dat het onderdeel waarop wordt samengewerkt goed is afgestemd

op de rest van de organisatie en daarin goed is ingebed.

Voldoende stabiliteit en kunnen omgaan met dynamiekSamenwerken kost tijd en energie. Als er binnen de samenwerking zaken veranderen,

kost dat nóg meer tijd en energie. Scholen geven aan dat zij veel baat hebben bij

stabiele samenwerkingsrelaties, waarbij de condities niet teveel veranderen. Iedere

organisatie heeft te maken met veranderingen, zowel intern (personele wisselingen,

veranderende beleidskeuzes) als extern (wijzigingen in overheidsbeleid, regelgeving

en financiering). Samenwerken betekent dat de school automatisch met meer

veranderingen te maken krijgt. Veranderingen binnen het onderwijs, maar ook

veranderingen binnen de domeinen van de samenwerkingspartners kunnen

invloed hebben. Samenwerken vereist dus ook dat de samenwerkende organisaties

kunnen omgaan met een grote dynamiek.

FinancieringZoals eerder gesteld is het een belangrijke randvoorwaarde dat er (externe)

financiering beschikbaar is voor het opzetten van de samenwerking.

38

Bijlage 1: Onderzoeksmethode

A Onderzoeksopzet

Fase 1: Voorselectie

Via deskresearch wordt een X-tal scholen vanuit het scholenbestand van CPS

geselecteerd op ‘succesvol samenwerken’. Streven is een onderzoeksgroep samen te

stellen waarin verschillende samenwerkingsvarianten (tussen scholen en partners

buiten het onderwijs) voorkomen.

Fase 2: Afname enquêteEr wordt een (telefonische) enquête ontwikkeld en afgenomen onder schoolleiders

van de geselecteerde scholen.

Fase 3: SelectiecriteriumOp basis van literatuuronderzoek wordt een handzame indeling gezocht, waarin de

betreffende casussen kunnen worden ondergebracht. Het selectiecriterium heeft

betrekking op de mate van intensiteit van de samenwerking.

Fase 4: Selectie casussenOp basis van het gekozen criterium - samenwerkingsintensiteit - worden de casussen

ingedeeld en beschreven.

B Interviewformat

DoelHet doel is in kaart te brengen welke gradaties van samenwerking er zijn en

welke meerwaarde de resultaten volgens de betrokkenen (zullen) hebben voor

het onderwijs.

VraagVan welke vormen van samenwerking met buitenschoolse partners maken vo-scholen

gebruik? Wat is de reden van de samenwerking en welke resultaten verwachten zij

ervan?

39

Vragen voor scholen1. Met wie werkt u samen?

2. Geef een korte omschrijving, typering, van de samenwerking.

3. Waarom werkt u samen met …?

a. Vragen naar visie en doel (lopen vaak in elkaar over)

b. en praktische argumenten.

4. Beschrijf de samenwerking met de samenwerkingspartner: hoe ziet deze er

concreet uit (verdieping van vraag 1)?

5. Hoe typeert u de samenwerking qua intensiteit?

a. In duur

b. Intensiteit, frequentie

6. Wat is het resultaat van de samenwerking?

a. verwachte resultaten

b. bereikte resultaten

c. indien relevant: reden verschillen tussen verwachte en bereikte resultaten

7. Welke do’s en dont’s heeft u?

8. Geef uw mening over de kosten/baten-verhouding van deze investering.

9. Welke vragen zouden andere scholen hebben op dit gebied? Welke vragen

had u zelf voordat u hiermee begon?

Opmerking: Het kan zijn dat de school veel samenwerkingspartners heeft. Het is in het licht

van het doel en de vraag van deze R&D zinvol te achterhalen waarom de school

met de ene organisatie een andere samenwerkingsrelatie heeft dan met een andere

organisatie. Dan zo mogelijk voor verschillende samenwerkingsrelaties de vragen

invullen; de vragen gelden voor unieke samenwerkingsrelaties.

40

Bijlage 2: Convenant

De samenwerkingsvormen in de beschreven casussen volgens de indeling van

Kaats e.a. (2005) hebben een oplopende intensiviteit. Hoewel in de praktijk nog

veelal wordt gewerkt op basis van een ‘gentleman’s agreement’, zien we dat steeds

meer samenwerkingsvormen formeel worden vastgelegd.

Vanuit transactionele en functionele samenwerking lijkt dat evident. Bij transactio-

nele en functionele samenwerking is de samenwerking meer vrijblijvend en hebben

de samenwerkingspartners meer ruimte om een eigen invulling te geven aan de

samenwerking. Om toch het belang van de samenwerking te benadrukken kiezen

de samenwerkingspartners soms voor een convenant.

Als het gaat om het aangaan van convenanten mogen de zogenaamde ‘convenanten

sociale veiligheid’ niet onbenoemd blijven. Vanuit het Nederlands Jeugd Instituut

zijn vanaf 2010 Kwaliteitsteams Veiligheid ingezet. De teams zijn qua bemensing en

expertise gevoed door de LPC.

Naast diverse veiligheidschecks en consultancytrajecten hebben de Kwaliteitsteams

ook bijgedragen aan het opzetten van de convenanten sociale veiligheid. Het initiatief

kwam vaak vanuit de Lokaal Educatieve Agenda. Uiteindelijk zijn de afspraken over

het verbeteren en borgen van de sociale veiligheid tussen gemeente, onderwijs, politie,

justitie en Halt vastgelegd in het convenant. Een dergelijk convenant is een voorbeeld

van ondernemend samenwerken.

41

Literatuur

Crone, E. (2011). Het puberende brein. Amsterdam: Prometheus.

Crone, E. (2012). Het sociale brein van de puber. Amsterdam: Prometheus.

Haak, M. van den, Hogeboom, B. en E. Kok (2005). Dit werkt samen.

Amersfoort: CPS.

Hogeboom, B. en Veldhuizen, S. van (2011). Binnen en buiten de kom.

Amersfoort: CPS.

Kaats, E., Klaveren, P. van en W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties.

Schiedam: Scriptum.

Koch, J. en Veldhuizen, S. van (2011). Het Grote Inspiratieboek voor Maatschappelijke

Stage. Amersfoort: CPS.

www.nji.nl/modelconvenantveiligheid

Scholen voor voortgezet onderwijs werken samen met verschillende

partners buiten het onderwijs. Welke samenwerkingsvormen gebruiken

zij, wat zijn hun motieven hiervoor en welke resultaten verwachten zij

van de samenwerking? Deze publicatie geeft daar een antwoord op.

We onderscheiden vier grondvormen van samenwerking met elk een

eigen karakter. Elke grondvorm wordt geïllustreerd met twee casussen

uit zowel het algemeen vormend onderwijs als beroepsonderwijs en

groen onderwijs.