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Josep Tpies LloretTitular de la Ctedra de Empresa Familiar. IESEBusiness School. Universidad de Navarra.

familiarfamilia

empresa

empresariaLa empresa familiar, adems de tener que

superar los mismos obstculos que cualquierempresa, debe afrontar determinados retos

debido a su carcter familiar.

Aunque el trmino empresa familiar se ha conver-tido en algo muy comn, todava hoy hay un debatesobre cmo se define una empresa familiar y cu-les son las caractersticas que la diferencian del restode las empresas. De las mltiples definiciones exis-tentes, la mayora de ellas vlida, en la Ctedra deEmpresa Familiar del IESE hemos aceptado comodefinicin de empresa familiar aqulla en la que lafamilia posee una participacin accionarial sufi-ciente para ejercer el control y/o tiene suficienterepresentacin en los rganos de gobierno parainfluir en las decisiones de gobierno corporativo,pudiendo o no intervenir en la gestin del da a da.Adems de todo lo anterior, la familia debe haber

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dado pruebas explcitas de que piensa traspasar lapropiedad y sus valores empresariales a la siguientegeneracin.

La importancia de las empresas familiares en laeconoma mundial es patente. Los datos propor-cionados por el Instituto de Empresa Familiar indi-can que, en Estados Unidos, las empresas familia-res generan entre el 40% y 60% del PIB, y el 50%de los empleos en ese pas. En la Unin Europea,ms del 60% de las empresas son familiares yemplean a 100 millones de personas.

En Espaa se estima que existen 25 millones deempresas familiares, lo que supone un 65% de lasempresas espaolas. Estas empresas familiares

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3DE EMPRESA FAMILIAR A FAMILIA EMPRESARIA

La propiedad se ha diluido debido al crecimientode la familia: los miembros de diferentes ramasfamiliares, con un menor grado de intensidad ensus relaciones, tienen una mayor tendencia acomportarse como accionistas annimos.

Los accionistas precisan realizar parte o la tota-lidad de la empresa para diversificar y aportartesorera a otras actividades o aumentar el patri-monio familiar.

Existen dificultades reales para que varios miem-bros de la familia trabajen unidos en la empresa.

No hay herederos que puedan estar interesadosen continuar el negocio familiar.

Cuestiones fiscales.

No obstante, estas tasas de mortalidad no son unfenmeno exclusivo de las empresas familiares. Siasumimos que una generacin equivale a 30 aos degestin en las empresas, hablar de empresas de ter-cera generacin en el caso de empresas no familia-res es el equivalente a hablar de empresas con msde 60 aos de existencia.

Un interesante estudio puede consistir en anali-zar cuntas empresas no familiares alcanzan los 60aos de antigedad sin cambios sustanciales en suaccionariado u rganos de gobierno.

Dinmica de gestinde la empresa familiarPara gestionar con xito las distintas situaciones quepueden surgir a lo largo de la vida de un negocio

emplean a 95 millones de personas y generan el65% del PIB1.

Tradicionalmente, se asocia empresa familiarcon pyme. Aunque es cierto que las empresas fami-liares constituyen la mayor parte de las pymes,tambin existen empresas familiares entre las gran-des empresas en cada pas. Entre las 100 primerasempresas en tamao de la Unin Europea, el 25%es una empresa familiar. Este porcentaje tambin serepite entre las 100 primeras empresas espaolas.

La empresa familiar, adems de tener que supe-rar los mismos obstculos que cualquier empresa,debe afrontar determinados retos debido a su carc-ter familiar. Precisamente la falta de atencin a losriesgos propios de la empresa familiar es una de lasprincipales causas de la alta mortalidad de estasempresas. Los estudios publicados sobre la morta-lidad de las empresas familiares aportan los siguien-tes datos: en Estados Unidos, el 30% de las empre-sas familiares sobrevive a la segunda generacin,mientras que el porcentaje de empresas que sobre-viven a la tercera generacin baja al 15%2.

Algunas de las razones que llevan a que se pierdael carcter de empresa familiar y que explican losnmeros anteriores pueden ser las siguientes3:

Existe una oferta de compra de acciones muyatractiva econmicamente para los propietarios.

Se ha alcanzado una situacin de disminucin dela capacidad de dirigir o del deseo de emprender,debido a las dificultades del sector, edad delpropietario, etc.

1 Fuente: Instituto de Empresa Familiar.2 J. Ward: How many will survive in 2046?, Family Enterprise, nmero 9, marzo, 1986.3 Gallo, M.A. y Estap, M.J.: Empresa Familiar: Trampas y Fortalezas, Nota tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE, DGN-466.

CUADRO 1

Antigedad de las empresas familiares en Estados Unidos y en Espaa

Generaciones Estados Unidos (1997) Espaa (1989)

Primera (o fundadora) 32% 75%Segunda 41% 16%Tercera 16% 8%Cuarta y posteriores 11% 1%

Total 100% 100%

Fuente: CIDEM, Lempresa familiar a Catalunya, abril, 2004. Tabla elaborada segn datos de Andersen Consulting para EstadosUnidos y del profesor Miguel A. Gallo para Espaa.

HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD4

familiar y asegurar su continuidad a largo plazo, esnecesario entender las caractersticas propias de laempresa familiar y, sobre todo, las caractersticas delos grupos de personas con intereses en el negociofamiliar.

Tagiuri y Davis4 esquematizaron en el ao 1982 losdistintos grupos de personas que tienen posiciones deinters en una empresa familiar en el diagrama de lostres crculos que aparece en el CUADRO 2.

El modelo describe el sistema de empresas fami-liares como subsistemas independientes, perosuperpuestos: empresa, propiedad y familia. Cual-quier persona de este tipo de empresa puede sercolocada en uno de los siete sectores que se formanal sobreponerse los crculos de los subsistemas. As,todos los miembros de la familia se hallan en algunaparte del crculo izquierdo de la parte inferior ytodos los empleados en el de la derecha. El crculosuperior incluye a aquellas personas con derechosde propiedad sobre la empresa.

Las intersecciones entre los diferentes crculosrepresentan aquellas situaciones en las que la per-sona desempea un doble o triple rol, con lo cualresulta ms fcil caer en alguno de los errores quese describen ms adelante o verse involucrado enconflictos interpersonales, que aparecen cuando setoman decisiones sobre el negocio familiar (suce-sin, trabajo, dividendos etc.). Cada individuo,dependiendo de la posicin que ocupa en cada cr-culo, tendr unos intereses diferentes.

Los miembros de la familiaA los miembros de la familia les interesa que stasea un lugar de acogimiento personal en la que todossus miembros puedan sentirse felices. Tambin esla mejor escuela de virtudes y valores en la que unnio puede aprender y en esto deben esforzarseaqullos que tienen la responsabilidad de ejercer elliderazgo emocional. Tratndose de familias empre-sarias, adems de transmitir valores humanos quehagan a sus miembros mejores personas, deberndisponer de mecanismos que les permitan transmitirlos valores empresariales en los que se cimienta suproyecto empresarial.

Los accionistas/propietariosEn este punto se ha recurrido a la doble termino-loga puesto que en la empresa familiar es esencialesta distincin.

La condicin de accionista viene dada por elhecho de poseer una parte alcuota del capital deuna empresa y su regulacin se encuentra en lalegislacin sobre sociedades, que tiene su origen enla necesidad de reunir grandes capitales para elemprendimiento de empresas que no podan lle-varse a cabo sin el concurso de mltiples fuentes decapital (creacin de grandes empresas en el sigloXVII para el comercio con las Indias orientales yoccidentales).

No obstante, puesto que es verdad que laempresa familiar se acoge a la legislacin vigente yadopta la forma de sociedad annima o limitada, ensu caso existe no slo un inters por el rendimientodel capital invertido (que lo hay), sino tambin uninters de transmitir un legado a la siguiente gene-racin compuesto por un patrimonio saneado ynetamente superior al que se recibi junto a un con-junto de valores que determinan los fines y objeti-vos de la familia empresaria propietaria y, por con-siguiente, del negocio.

Esto hace que los modelos tradicionales de expec-tativas de los accionistas que se usan en direccinfinanciera resulten insuficientes cuando se tratade entender las expectativas de un accionista deempresa familiar.

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4 Tagiuri, R. y Davis, J.A. (1982): Bivalent attributes of the family firm, Working Paper, Harvard Business School, Cambridge, Mas-sachusetts, Reprinted 1996, Family Business Review, IX (2), pp. 199-208.

CUADRO 2

Posiciones de inters (stakeholders)en la empresa familiar

2Propiedad

4 5

7

1Familia

3Empresa


Los modelos tradicionales de bsqueda de satis-faccin del accionista ponen el nfasis en la com-pensacin del riesgo va rentabilidad financiera. Enla empresa familiar, este presupuesto es claramenteinsuficiente a la hora de formular hiptesis acercadel coste de capital, puesto que ese capital es uncapital que no slo tiene expectativas financieras,sino que adems incorpora dimensiones antropo-lgicas difcilmente cuantificables y, por tanto, dif-ciles de medir a travs de tcnicas cuantitativas.

Los directivos no familiaresTambin en este campo es importante comprenderque los modelos tradicionales de relacin de losdirectivos con la propiedad no son idnticos en laempresa familiar que en la empresa de capital an-nimo.

No obstante, en este punto es importante esta-blecer por lo menos tres categoras que determina-rn el modelo de relacin entre el directivo y lafamilia propietaria:

Empresa de trabajo familiarEs aqulla en la que los miembros de la familia

ocupan posiciones ejecutivas en cualquier nivel dela organizacin. En este caso, la relacin del direc-tivo no familiar con los miembros de la familiatiene unas caractersticas especiales y requiere delos directivos no familiares unas habilidades com-pletamente distintas a las que se requieren para serun buen directivo en una empresa de capital an-nimo.

Empresa de direccin familiarEncuadramos dentro de esta categora aquellas

empresas en las que se ha explicitado claramente lavoluntad de que los miembros de la familia, en casode querer hacerlo, slo trabajen en puestos directi-vos, denegndoles la posibilidad de ejercer tareasdentro de la organizacin que no tengan responsa-bilidad directiva.

Obviamente, esta decisin debe llevar aparejadasunas claras reglas del juego con respecto a las com-petencias, capacidades y experiencia profesionaldemostrada que un miembro de la familia debe reu-nir para poder optar a un puesto directivo.

En este caso, la relacin entre directivos no fami-liares y directivos familiares suele ser ms sencilla,particularmente si los criterios de admisin demiembros de la familia a puestos de direccin hansido definidos por profesionales externos a la fami-lia y se han aplicado con el necesario grado de rigor.

Empresa de gobierno familiarSe trata de empresas en las que la familia ha deci-

dido participar slo en tareas de gobierno, renun-ciando a las tareas de direccin y gestin, que dejaen manos de profesionales externos a la familia.

En este caso, si los rganos de gobierno en losque la familia ejerce su derecho de representacintrabajan acorde con las mejores prcticas de buengobierno, los directivos no deben tener ningunacaracterstica especfica por el hecho de que la pro-piedad de la empresa se halle en manos de una fami-lia en lugar de pertenecer a inversores institucio-nales o de que sus acciones se mantengan con unalto grado de free float en los mercados de capita-les.

La extensin de este artculo no lo permite, peroresulta bien interesante pensar en las maneras de pen-sar y actuar de aquellas personas que por su doble o

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Los modelostradicionales de expectativasde los accionistasque se usan en direccinfinancieraresultaninsuficientescuando se tratade entender las expectativasde un accionistade empresafamiliar


triple condicin quedan enmarcadas en alguna de lasintersecciones de los tres crculos, a saber:

Propietarios y miembros de la familia que tra-bajan en la empresa.

Miembros de la familia, no propietarios, quetrabajan en la empresa.

Propietarios que trabajan en la empresa, pero queno son miembros de la familia.

Miembros de la familia y propietarios que no tra-bajan en la empresa.

Conocer bien los intereses de estas personas esclave para prevenir la aparicin de conflictos y, ensu caso, gestionarlos adecuadamente.

Los efectos del tiempo en lafamilia empresaria

El estadio en el que se halla la familia empresa-ria, el grado de concentracin de la propiedad, lossistemas de gobierno de la empresa y de la familia,y el tipo de organizacin establecido en la empresaconstituyen mbitos que cambian a medida que lafamilia y el negocio evolucionan. En cada estadio,los conflictos que pueden aparecer y la manera deafrontarlos sern muy diferentes. El CUADRO 3 ilustraesquemticamente los distintos mbitos a los queconviene prestar atencin.

Errores ms comunes en lagestin de la empresa familiar5

A menudo las personas que tienen posiciones deinters en una empresa familiar confunden el papelque estn desempeando con el que deberan des-empear para orientar sus esfuerzos hacia la estra-tegia familia/empresa ms adecuada, haciendo peli-grar la continuidad del negocio familiar. Los erroresms comunes en los que se suele incurrir son lossiguientes:

Confundir el hecho de ser propietario con elhecho de tener la capacidad adecuada para diri-gir. La propia evolucin de la empresa y su adap-tacin a nuevos entornos competitivos requierennuevas capacidades de direccin y gestin. Elhecho de ser propietario no garantiza poseerestas capacidades directivas.

No seguir las reglas de mercado en los flujos eco-nmicos cuando se deciden retribuciones dedirectivos, reparto de dividendos, etc. Es nece-sario que los miembros de la familia que traba-jan en la empresa sean retribuidos en funcin delo que dicta el mercado segn su posicin y res-ponsabilidades. Una retribucin inferior o supe-rior puede suponer una distorsin importante enlos costes, adems de problemas de motivacinen quienes trabajan en la empresa. Tambin laspolticas de dividendos, reinversin y ampliacin

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5 Gallo, M.A. y Estap, M.J.: Empresa Familiar: Trampas y Fortalezas, Nota tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE. DGN-466.

CUADRO 3

Evolucin en el tiempo de la familia empresaria

Estadio de la familia

Propiedad Unipersonal. Hermanos accionistas. Primos accionistas.

Relaciones intra Fundador/a Hermanos con valores Primos. Distintas familiase interfamiliares y su cnyuge. legados por los padres. con distintos valores.

Sistemas Lidera y manda Consejo Consejode gobierno el fundador. de administracin. de administracin.

Tipo de organizacin


de capital deben ser las adecuadas para evitar lacapitalizacin o descapitalizacin inadecuada.

Confundir los lazos de afecto propios de la fami-lia con los lazos contractuales propios de laempresa, valorando a cada uno por lo que es yno por lo que hace y consigue. Proteger a losmiembros de la familia que trabajan en laempresa con un excesivo cario y no exigirles elesfuerzo necesario para desarrollar su trabajoafecta a la competitividad de la empresa familiar.

Retrasar innecesariamente el traspaso de pode-res basndose en razones que se explican en elsiguiente apartado.

Estos errores son el origen de los posibles con-flictos que pueden aparecer a lo largo de la vida deuna empresa familiar.

Fuentes de conflicto mshabitualesTraspaso de poderesEl cambio generacional mal gestionado es una de lascausas que ms frecuentemente llevan a la desapa-ricin en la empresa familiar. Preparar la sucesines un proceso complejo que exige una cuidada pla-nificacin y obliga a tomar decisiones muy delica-das. Para ello es necesario haber preparado contiempo a los sucesores, motivarlos y capacitarlospara que, una vez llegado el momento, puedan asu-mir responsabilidades directivas. Es importantepreparar la organizacin para el cambio de liderazgoprofesionalizando la estructura de responsabilida-des y los sistemas de direccin que se emplean paraque sean coherentes con la estrategia que se debeseguir. Tambin es muy importante evitar retrasaresa sucesin.

Normalmente, el lder puede sentir ciertos rece-los a ceder el poder y a retirarse por miedo a la pr-dida de estatus social o a perder el patrimonio poruna mala gestin de sus sucesores; puede tenermiedo a no tener nada que hacer despus de reti-rarse; puede pensar que es indispensable para laempresa o que todava su sucesor no est del todopreparado; etc. Aunque algunos de estos motivospueden ser ciertos, hay que tener claro que elretraso en la sucesin perjudica las oportunidadesfuturas de la empresa.

Distribucin del trabajoLa entrada de los miembros de la familia en laempresa familiar y la asignacin de las responsabi-

lidades es a menudo una fuente de conflictos, sobretodo si estos miembros no estn suficientementecapacitados para la labor que se les asigna. Hay queser especialmente cuidadoso en la evaluacin de losmiembros de la familia y del esfuerzo que se lespuede exigir, para no generar recelos en otrosmiembros de la familia o, incluso, en los empleadosy directivos no familiares. Especialmente delicadoes el tema de la retribucin de los miembros de lafamilia que trabajan en la empresa.

Reparto de beneficios econmicosLas decisiones sobre los dividendos que se repar-ten y la intencin de venta de parte de las accionespor necesidades econmicas de algn miembro dela familia pueden generar conflictos entre los pro-pietarios/accionistas de la empresa familiar.

Fines fundacionalesLa misin y la visin de la empresa familiar puedenverse en peligro por la entrada de otros propietariosajenos a la familia, con lo que se pierden las ideasestablecidas por el fundador y la razn de ser de laempresa familiar en s.

Por todo ello, es importante que la familia empre-saria se dote de unos elementos de prevencin y decontencin ante posibles conflictos que pudieransurgir de las situaciones descritas y de otras ms quedependern de la idiosincrasia de cada familiaempresaria. Asimismo, debern crearse foros de

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E l cambiogeneracionalmal gestionadoes una de lascausas que msfrecuentementellevan a ladesaparicinen la empresafamiliar


debate que permitan evitar o, en su caso, gestionarlos distintos tipos de conflicto.

Elementos de prevencinEs importante tener establecidos los criterios paradelimitar el acceso de los miembros de la familia ala empresa y establecer los puestos de responsabi-lidad, tanto en la gestin como en el gobierno de laempresa.

Para evitar los conflictos que pueden ocasionarla mala interpretacin de las decisiones sobre elreparto de beneficios econmicos, es necesariodefinir las polticas de dividendos activos y pasivos,y la poltica de retribucin en relacin con losmiembros de la familia; asimismo, es necesariocrear fondos internos de liquidez para resolversituaciones puntuales de necesidades personales yregular la transmisin de acciones.

Tambin pueden prevenirse conflictos que afec-tan directamente a los fines fundacionales de laempresa (misin, visin, etc.) y ponen en peligro sucontinuidad como empresa familiar mediante laexistencia de pactos extra-estatutarios de control deacceso a la propiedad y de mantenimiento de mayo-ras familiares (sindicatos de voto, de compraventade acciones slo entre familiares, comunidad debienes, criterios de valoracin fijados, etc.). Todosestos elementos de prevencin suelen estar recogi-dos en el protocolo familiar.

Podra definirse el protocolo familiar como elacuerdo entre accionistas familiares titulares debienes o derechos que desean gestionar de maneraunitaria y preservarlos en el tiempo, que regula laorganizacin corporativa y las relaciones profesio-nales y econmicas entre la familia y la empresa.

Desde el punto de vista de la familia empresaria,un protocolo efectivo ayuda a profesionalizar losprocesos de direccin estratgica y a instituciona-lizar en la empresa los valores bsicos de la fami-lia. Desde el punto de vista de la familia, el proto-colo familiar, si es fruto del consenso entre todas laspartes, ayuda a promover la unidad y armona desus miembros, a profesionalizarlos como propieta-rios de una empresa y a conservar en la familia losvalores que hacen fuerte el negocio familiar.

Mantenimiento y vigilanciade los elementos de prevencinTan importante como dotarse de elementos de pre-vencin de posibles conflictos es mantener dichoselementos al da y velar por su cumplimiento. Paraello es til dotarse de los adecuados rganos degobierno dentro del seno de la familia empresaria.

El gobierno de la empresa es un concepto comn-mente aceptado en la comunidad profesional delmundo de los negocios. Existen diversos cdigos debuenas prcticas al respecto e incluso leyes que regu-lan el gobierno corporativo en los distintos pases.

Sin embargo, el gobierno de la familia empresa-ria es algo no regulado, pero no por ello menosimportante. Para llevar a cabo esta tarea degobierno, deben constituirse rganos que sirvancomo foros de debate de las distintas cuestiones quedesde la familia pueden llegar a influir en la mar-cha de la empresa.

Cuando la familia tiene un nmero de miembrosque requiere un sistema formal de gobierno y suscorrespondientes rganos, se suele recurrir al con-sejo de familia y a la asamblea de familia:

El consejo de familia se rene peridicamentepara discutir las cuestiones relacionadas con laparticipacin de la familia en el negocio. Su pro-psito es establecer un foro en el que los parien-tes pueden expresar sus valores, necesidades yexpectativas frente a la empresa y establecerpolticas para preservar los intereses a largoplazo de la familia.

La asamblea de familia agrupa a todos los miem-bros de la familia y uno de sus principales obje-

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L a misin y la visin de la empresafamiliar puedenverse en peligropor la entradade otrospropietariosajenos a la familia


tivos es mantener la cohesin de la familia alre-dedor del proyecto empresarial, incentivando yestableciendo polticas de informacin y comu-nicacin entre todos los miembros.

Elementos de contencinSi los mecanismos de prevencin de posibles con-flictos (asamblea familiar y consejo de familia, nor-mas del protocolo, pactos extra-estatutarios, etc.) noson suficientes para solventar los problemas que vanapareciendo, ser necesario acudir a otros meca-nismos de contencin, como los estatutos y el regla-mento del consejo de administracin, que debenproporcionar las herramientas necesarias para con-trolar los conflictos ms complejos.

En los estatutos se deben incluir los contenidosanteriormente incorporados al protocolo familiar(siempre que la legislacin permita su inscripcin enel Registro Mercantil), para que as puedan gozar dela necesaria eficacia.

Tambin el consejo de administracin debe tenerun papel relevante para solventar problemas sobreel plan de sucesin, el control del trabajo de losmiembros de la familia en la empresa, el reparto dedividendos etc.

En nuestra opinin, para tener un consejo deadministracin til y efectivo es importante la pre-sencia de consejeros independientes, evitando lafigura del administrador nico. Sin embargo, otrosautores opinan que nadie mejor que los consejerosrepresentantes de la propiedad para velar por losmejores intereses de la empresa.

Lo anterior es cierto siempre que entre aqullosexista la deseable unidad y armona de la quehemos hablado varias veces a lo largo de este art-culo.

Consideraciones finalesLa empresa familiar tiene enormes fortalezas com-petitivas derivadas de la unidad entre los miembrosde la familia y su grado de compromiso con el pro-yecto empresarial que lideran.

Todo aquello que pueda hacerse para reforzar launidad y aumentar el grado de compromiso decada uno de los miembros de la familia derivar enel incremento de la ventaja competitiva de laempresa.

Cualquier esfuerzo que se haga en este sentidoayudar vivamente al fin ltimo de toda empresafamiliar: pasar el legado a la siguiente generacin,manteniendo el espritu de familia empresaria.

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