de betekenis van samenwerken in netwerken voor …€¦ · problemen van jongeren anderzijds geven...
TRANSCRIPT
DE BETEKENIS VAN SAMENWERKEN
IN NETWERKEN VOOR SOCIAAL WERK
ORGANISATIES
SINGLE CASESTUDY VAN HET NETWERK RADAR
Aantal woorden: 14360
Marte Huyghelier
Studentennummer: 01406632
Promotor: dr. Joris De Corte
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in Sociaal Werk
Academiejaar: 2018 – 2019
I
VOORWOORD
Het laatste jaar van mijn vijfjarige opleiding wordt afgesloten met mijn masterproef. Velen hadden
mij vooraf gewaarschuwd voor deze niet te onderschatten opdracht. Al snel bleken hun
voorspellingen realiteit te worden, met verschillende obstakels onderweg. Het schrijven van deze
masterproef was dan ook een uitdaging, maar door er voldoende tijd aan te spenderen, is het me
gelukt de deadline te halen.
De start verliep eerder moeizaam. De relevante literatuur bestuderen en het vinden van
participanten bleken geen eenvoudige taken. De weg die ik heb afgelegd was met vallen en
opstaan en meerdere ups en downs. Eens de goede weg werd ingeslagen en met een ferme portie
doorzettingsvermogen kwam de finish uiteindelijk snel in zicht. Mijn tocht doorheen het sociaal
landschap zou ik niet volbracht hebben zonder de enorme entourage rondom mij. Daarom
verdienen zij een speciaal dankwoord.
Eerst en vooral wil ik mijn promotor dr. Joris De Corte enorm bedanken voor zijn inhoudelijke input.
Hij heeft samen met mij het pad bewandeld, wanneer ik vragen had of in de knoop zat, stond hij
altijd klaar om de nodige feedback te geven. Zonder hem was het finaliseren van deze masterproef
dan ook niet mogelijk geweest. Dus hierbij een oprechte dankuwel.
Daarnaast wil ik ook mijn participanten bedanken. Dankzij hen werd het mogelijk om in een korte
periode alle interviews af te nemen, dus hierbij een dankuwel voor hun medewerking en de snelle
respons. Hierbij wil ik Toon Langeraert en Leen Heyvaert in het bijzonder bedanken voor het leggen
van de nodige contacten met de verschillende respondenten.
Als laatste een dankjewel aan mijn familie, vrienden en in het bijzonder aan mijn papa. Het blijft
moeilijk om zonder hem te moeten afstuderen, maar dankzij hem leerde ik het vakgebied kennen
en kan ik nu afstuderen als master sociaal werk. Dankjewel, papa. Natuurlijk wil ik ook mijn mama,
broers, zussen en mijn vriend Wout bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun tijdens het
studeren en schrijven van mijn masterproef. Tot slot wil ik Philippe ook bedanken voor de kritische
feedback.
Iedereen bedankt en veel leesplezier.
II
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ................................................................................................................................................. I
INHOUDSOPGAVE ......................................................................................................................................... II
INLEIDING ....................................................................................................................................................... 1
SITUERING ..................................................................................................................................................... 2
1. LITERATUURSTUDIE ............................................................................................................................. 4
1.1 SITUERING NETWERKGEDACHTE ............................................................................................. 4
1.2 DEFINITIES NETWERK.................................................................................................................. 5
1.3 SPANNINGSVELD AUTONOMIE VS. INTEGRATIE ..................................................................... 6
I. Autonomie vs. integratie .................................................................................................................. 6
II. 3C model van Mandell & Keast ....................................................................................................... 7
III. Collectief leren ................................................................................................................................. 8
1.4 RANDVOORWAARDEN ................................................................................................................. 9
I. Contextuele factoren ..................................................................................................................... 10
II. Structurele factoren ....................................................................................................................... 10
III. Functionele factoren ...................................................................................................................... 11
1.5 PROBLEEMSTELLING ................................................................................................................ 12
2. METHODOLOGIE .................................................................................................................................. 13
2.1 ONDERZOEKSCONTEXT EN PARTICIPANTEN ....................................................................... 13
I. Radar ............................................................................................................................................. 13
II. Care ............................................................................................................................................... 14
2.2 ONDERZOEKSVRAAG ................................................................................................................ 16
2.3 ONDERZOEKSMETHODE ........................................................................................................... 17
I. Strategie voor dataverzameling ..................................................................................................... 17
II. Strategie voor data-analyse .......................................................................................................... 18
3. RESULTATEN........................................................................................................................................ 19
3.1 VOORDELEN VOOR DE ORGANISATIES.................................................................................. 19
I. Leren kennen van de organisaties ................................................................................................ 19
II. Naambekendheid verwerven ......................................................................................................... 21
III. De doelgroep verruimen ................................................................................................................ 21
IV. De continuïteit van een outreachproject binnen de individuele organisatie .................................. 22
III
3.2 DISCUSSIES TIJDENS OVERLEGMOMENTEN ......................................................................... 23
I. Mobiel care team ........................................................................................................................... 23
II. Procesgroep .................................................................................................................................. 25
3.3 REFLECTIEPROCESSEN/ AANPASSINGEN IN DE ORGANISATIE ........................................ 26
I. Organisatie 1 ................................................................................................................................. 27
II. Organisatie 2 ................................................................................................................................. 28
III. Organisatie 3 ................................................................................................................................. 29
IV. Organisatie 4 ................................................................................................................................. 30
3.4 FACTOREN DIE DE CONNECTIE BELEMMEREN .................................................................... 31
I. Contextuele factoren ..................................................................................................................... 31
II. Structurele factoren ....................................................................................................................... 33
III. Functionele factoren ...................................................................................................................... 35
4. DISCUSSIE EN CONCLUSIE ................................................................................................................ 37
4.1 ONDERZOEKSRESULTATEN ..................................................................................................... 37
I. Voordelen voor de individuele organisatie .................................................................................... 37
II. Discussies binnen de werkgroep care ........................................................................................... 37
III. Connectie tussen de organisatie en het netwerk .......................................................................... 38
IV. Factoren die reflectieprocessen belemmeren ............................................................................... 39
4.2 BESLUIT ....................................................................................................................................... 40
4.3 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK ................................................................................... 41
4.4 AANBEVELINGEN VERVOLGONDERZOEK.............................................................................. 42
LITERATUURLIJST....................................................................................................................................... 43
BIJLAGE ........................................................................................................................................................ 47
BIJLAGE A ................................................................................................................................................ 47
BIJLAGE B ................................................................................................................................................ 48
BIJLAGE C ................................................................................................................................................ 50
BIJLAGE D ................................................................................................................................................ 53
BIJLAGE E ................................................................................................................................................ 55
1
INLEIDING
In het tweede semester van het vorige academiejaar werd er binnen het vak
‘Onderzoeksvaardigheden’ de opdracht gegeven om een onderwerp voor onze masterproef te
kiezen. In het semester daarvoor volgde ik stage binnen het netwerk ‘Brugge(n) voor jongeren’,
een samenwerkingsverband dat werd opgericht om kwetsbare jongeren met complexe
problematieken een betere ondersteuning te kunnen bieden. Hierdoor was het voor mij logisch om
netwerkvorming verder te onderzoeken.
In het eerste hoofdstuk van deze masterproef wordt er verder ingegaan op relevante literatuur die
aanwezig is over netwerkvorming. Binnen dit hoofdstuk komt de spanning tussen autonomie en
integratie binnen eenzelfde netwerk aan bod. Deze wordt verder verduidelijkt aan de hand van het
model van Mandell & Keast. Daarnaast worden enkele factoren aangehaald die het integreren
binnen het netwerk net belemmeren of aanmoedigen volgens het model van Turrini, Christofoli,
Frosini & Nasi (2009). Dit hoofdstuk wordt afgesloten met het formuleren van de probleemstelling.
In het tweede hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de methodologie. Dit wordt besproken aan
de hand van enerzijds de onderzoekscontext, die een duidelijk beeld schept over het netwerk en
anderzijds participanten, waarvan ik interviews afnam. Daarnaast ligt de focus in dit hoofdstuk ook
op de dataverzameling en strategie voor data-analyse.
In het volgende hoofdstuk ligt de focus op de analyse van de interviews. De resultaten zijn
beschreven op basis van de verschillende deelvragen.
In het vierde en laatste hoofdstuk ligt de klemtoon op conclusie en discussie. Hier worden de
onderzoeksresultaten gelinkt aan de literatuur. Tenslotte wordt er een algemeen besluit gevormd,
worden de beperkingen van het onderzoek aangekaart en worden er aanbevelingen geformuleerd
voor eventueel vervolgonderzoek.
2
SITUERING
Vandaag de dag worden jongeren geconfronteerd met diverse drempels die hun toegang tot de
hulpverlening beperken. Dit wordt meestal gelinkt aan het feit dat de vraag van deze jongeren niet
meteen lijkt te passen binnen het bestaande aanbod (Amezghal & Naert, 2011). Zij worden immers
geconfronteerd met een complex web van problemen: armoede, familiale problemen, het vinden
van een geschikte job of woning, psychische problemen, enz. In het onderzoek rond sociaal beleid
is er een groeiende erkenning voor de gelaagdheid van maatschappelijke problemen (De Corte,
2018). Rittel & Webber (1973) geven hier de naam ‘wicked issues’ aan. Ferlie, Fitzgerald,
McGivern, Dopson, & Bennett (2011) zien het als problemen die voorbij het oog van één organisatie
gaan, problemen waarbij er niet één voor de hand liggende oplossing is. Om ‘wicked issues’ aan
te pakken, is een breed scala aan kennis vereist (Weber & Khademian, 2008).
Fragmentering werkt de versnippering van diensten en onoverzichtelijkheid voor kwetsbare
jongeren verder in de hand (Sannen, 2003). Een onvermijdelijk gevolg van de fragmentering van
de zorg is het ontstaan van autonome beleidsdomeinen die niet noodzakelijk complementair zijn
(De Corte, 2015). Deze fragmentering is historisch gegroeid vanuit de verzuiling, maar vloeit ook
voort uit de nood aan specialisatie van kennis om sociale problemen het hoofd te bieden (De Corte,
2018). Vervolgens is het ontstaan van aparte ‘hokjes’ en de ontwikkeling van een eigen wet- en
regelgeving inherent aan de versnipperde en verdeelde zorg (De Corte, 2015). De verschillende
hulpverleningsorganisaties die binnen de verschillende sectoren actief zijn, nemen geleidelijk aan
een eigen toegangsbeleid aan. Op die manier bakenen de verschillende organisaties een
doelgroep af die met hun organisatie wordt gediend. Kortom, kwetsbare jongeren lopen het risico
om door de mazen van het net te vallen (De Corte, 2015).
Sociaal werkers merken ondanks veel inspanningen dat ze blijven aanlopen tegen grenzen van
wat mogelijk is (Raeymaekers, Verhoeven, Pauwels, Driessens, Boxtaens, Tirions & Gibbens,
2016). De interactie tussen de versnippering van de zorg enerzijds en de gelaagdheid van de
problemen van jongeren anderzijds geven aanleiding tot sociale uitsluiting (De Corte, 2015).
Hiermee wordt verwezen naar het feit dat er jongeren zijn die niet terecht kunnen in de huidige
dienst- en hulpverlening (De Corte, De Bie & Verschuere, 2015). Om aan de slag te gaan met
jongeren met een multiproblematiek, moeten sociaal werkers de krachten bundelen en over de
grenzen van ons hulpverleningslandschap heen samenwerken (Ferlie et al., 2011). Het idee om
via inter-organisatorische netwerken te werken is een verandering die ons de mogelijkheid geeft
3
om met een tekort aan communicatie en coördinatie tussen de versnipperde hulpverlening om te
gaan (Allen, 2003; Rittel & Webber, 1973).
Verschillende actoren en organisatorische entiteiten kunnen beïnvloed worden door het gedrag
van het netwerk (Provan & Kenis, 2007). Het kader van Provan & Milward (2001) focust op drie
verschillende niveaus: gemeenschapsniveau, het netwerk zelf en organisatie/participanten niveau.
Deze verschillende niveaus staan constant in contact met elkaar (Provan & Milward, 2001). Het is
belangrijk om te erkennen dat de resultaten van netwerken moeten geanalyseerd worden op
cliëntniveau, maar er zijn ook uitdagingen voor sociaal werk organisaties die lid zijn van deze
netwerken. Om voordelen te halen uit een samenwerking door organisaties, wordt dus gesteld dat
er een meerwaarde moet worden gerealiseerd die door één organisatie op zich niet kan worden
bereikt (Huxham, 2003). Volgens Huxham & Vangen (2005) is er sprake van collaborative
advantage. Er wordt een doelstelling bereikt dat geen enkele organisatie alleen had kunnen halen
(Huxham, 1993, 2003). Een netwerk kan voor verschillende actoren voordelen bieden (De Corte,
Verscheure & De Bie, 2017a). Vanuit organisatieniveau wordt duidelijk dat netwerkvorming een
dubbele druk creëert op de werking van individuele organisaties. Enerzijds is deze druk aanwezig
door rechtstreekse confrontatie met de noden van jongeren met complexe hulpvragen en
anderzijds door de rechtstreekse confrontatie met de logica’s en visies tijdens de collectieve
discussies binnen het netwerk. In deze masterproef wordt een verdere focus gelegd op het
organisatieniveau. Vanuit deze algemene situering rond netwerkvorming, wordt volgende
algemene onderzoeksvraag gevormd: Wat is de betekenis van samenwerken in netwerken voor
sociaal werk organisaties?
4
1. LITERATUURSTUDIE
1.1 SITUERING NETWERKGEDACHTE
De verandering van government naar governance is voornamelijk te vinden in bestuurskundige
literatuur (De Corte, Verschuere, Roets & De Bie, 2017b). Stoker (1998) gebruikt de term
government om te verwijzen naar de formele instellingen van de staat en hun monopolie op de
legitieme macht. De overheid wordt gekenmerkt door haar vermogen om beslissingen te nemen
en haar vermogen om deze af te dwingen (Stoker, 1998). Overheden zijn de laatste jaren
afhankelijker geworden van maatschappelijke actoren om hun doelen te bereiken vanwege de
toenemende complexiteit van de uitdagingen (Klijn, 2008). Veel van deze uitdagingen hebben te
maken met tegenstrijdige waarden en de aanpak ervan vraagt om overheden die veelzijdig en
steeds horizontaler worden. Volgens Klijn (2008) moeten daarom verschillende actoren worden
betrokken bij de beleidsvorming en de uitvoering van het beleid. Die actoren zijn een breed scala
aan niet-overheidsactoren, waaronder sociaal werk (De Corte et al., 2017b). Enkel door samen te
werken, kunnen die verschillende actoren maatschappelijke problemen op lossen (Klijn, 2008).
De klassieke invulling van government stootte in de jaren 80 en 90 op haar eigen grenzen en
verschillende alternatieven werden naar voor geschoven (Sabbe, 2015). Er werd gesproken over
het paradigma van het governancemodel (Rhodes, 1996). Dit paradigma dat naar voor geschoven
wordt, benadert problemen vanuit netwerkprincipes (Sabbe, 2015). Stoker (1998) evalueert vanuit
de literatuur dat er op verschillende manieren gebruik wordt gemaakt van de term governance. Er
is wel een basisovereenkomst dat governance verwijst naar de ontwikkeling van bestuursstijlen
waarin de grenzen tussen publieke en private sectoren vervaagd zijn (Stoker, 1998). In het huidige
gebruik wordt governance niet als synoniem voor government gezien. Governance betekent eerder
een verandering in de betekenis van de overheid, verwijzend naar een nieuw proces van regeren
of de nieuwe methode waarmee de maatschappij wordt bestuurd (Rhodes, 1996). Rhodes (1996)
legt duidelijk de nadruk op verschillende manier van bestuursvormen. De overheid is bekend met
markten en hiërarchieën, maar hier worden nu netwerken aan toegevoegd. Door middel van
netwerken die gekenmerkt worden door vertrouwen en wederzijdse aanpassing, kunnen nu
bijvoorbeeld welzijnsdiensten worden verleend (Rhodes, 1996).
5
1.2 DEFINITIES NETWERK
In verschillende westerse welvaartstaten wordt het belang van organisatorische hervormingen op
het gebied van sociaal werk benadrukt (Frost, 2005). Westerse welvaartsstaten worstelen met de
vraag hoe om te gaan met de complexe problemen die zich voordoen bij burgers (De Corte et al.,
2017b). De stijgende interesse in netwerken is zowel in het beleid als de praktijk zichtbaar. Het is
via deze netwerken dat publieke en private actoren vanuit hun eigen praktijkervaring naar meer
afstemming zoeken (De Corte, De Bie & Verschuere, 2015).
In de literatuur zijn er verschillende definities van netwerken te vinden. Netwerken kunnen gezien
worden als een geheel van organisaties, publiek en privaat, die een gedeeld belang hebben in een
probleem en zoeken naar een oplossing die ze niet konden bereiken door alleen te werken (De
Corte, 2012). Netwerken die samen werken, worden gebruikt om problemen en opportuniteiten aan
te pakken, informatie door te geven en te innoveren binnen het netwerk (Provan & Kenis, 2007).
Daarnaast kiest O’Toole (1997) er dan voor om ze te definiëren als “structures of interdependence
involving multiple organisations or parts thereof, where one unit is not merely the formal
subordinate of others in some larger hierarchical arrangement” (Aragnoff, 2007). Als laatste wordt
de definitie van Sorenson & Torfing (2006) aangehaald:
… a relatively stable horizontal articulation of interdependent but operationally autonomous
public and private actors, who interact through negotiations that involve bargaining and
deliberation, which takes place within a relatively institutionalized framework of contingently
articulated norms, rules and values and that is selfregulating within the limits set by external
agencies and that contributes to the production of public purpose in the broad sense of
visions, ideas, plans and regulations (Sorensen & Torfing, 2006, p. 197).
In het kader van deze masterproef wordt de nadruk gelegd op de definitie van Sorenson & Torfing
(2006). Het belang van autonome publieke en private actoren komt hier duidelijk aan bod. De
verschillende autonome actoren staan in wisselwerking door overleg en onderhandelingen en
proberen bij te dragen aan de publieke doelen (Sorenson & Torfing, 2006).
6
1.3 SPANNINGSVELD AUTONOMIE VS. INTEGRATIE
Netwerken worden gebruikt om problemen aan te pakken, informatie door te geven en zetten aan
tot vernieuwing van de individuele organisaties binnen het netwerk (Provan & Kenis, 2007). De
veronderstelde voordelen van netwerken hebben zowel bij beleidsmakers als leden van het
netwerk meer aandacht getrokken. Netwerken kunnen complexe problemen aanpakken die
afstemming tussen organisaties vereisen. Het is vaak het geval in de publieke en non-profit
sectoren dat het meer dan alleen het bereiken van de doelstellingen van individuele organisaties
vereist (O'Toole 1997). Het vereist gezamenlijke actie en het beheer van deze activiteiten (Provan
& Kenis, 2007). De deelnemers van het netwerk hebben doorgaans een beperkte
verantwoordingsplicht ten aanzien van de doelstellingen op netwerkniveau. De deelname aan
netwerken is meestal vanuit een vrijwillig engagement en vertrekt dus uit een eigen inschatting van
een complexe situatie en mogelijke oplossing (Provan & Kenis, 2007).
Organisaties sluiten zich aan bij netwerken of vormen netwerken om verschillende redenen,
waaronder de noodzaak om legitimiteit te verwerven, cliënten efficiënter van dienst te zijn, meer
middelen aan te trekken en complexe problemen aan te pakken. Individuele organisaties zijn deel
van het netwerk uit eigen interesse, om betere uitkomsten voor hun eigen cliënten te bekomen en
om kosten te besparen (Provan & Milward, 2001). De meest relevante vraag voor de verschillende
organisaties die deel zijn van het netwerk is namelijk: hoe kan het netwerk een voordeel bieden
voor de eigen organisatie (Provan & Milward, 2001)?
I. Autonomie vs. integratie
Netwerkvorming biedt voordelen voor individuele organisaties, maar er is binnen de individuele
organisaties ook een spanning aanwezig tussen het integreren binnen het netwerk of het blijven
bestaan als autonome organisatie. Autonomie wordt door Stainton (1994) gedefinieerd als de
vrijheid van een organisatie met zowel interne als externe beperkingen om zelf bepaalde plannen
en doelen te formuleren en na te streven (Verschuere & De Corte, 2014). Dit wordt ook wel de
organisatorische autonomie genoemd (Verschuere & De Corte, 2014). Daarnaast hebben we
integratie in een netwerk. Het houdt verband met sterkte van onderlinge relaties en de impact van
het engagement op de eigen werking van de organisatie (De Corte, 2018). Netwerken kunnen een
platform worden voor collectieve discussie. Daarnaast kunnen er alternatieve verklaringen voor
sociale problemen ontwikkeld worden door het uitdagen van overtuigingen binnen de individuele
organisatie. Volgens De Corte et al. (2017a) kunnen we spreken van een forum-functie. Deze
7
forum-functie wint aan belang, aangezien interorganisatorische netwerken in de eerste plaats
worden opgericht voor de aanpak van complexe sociale problemen, of zogenaamde wicked issues
(Rittel & Webber, 1973).
II. 3C model van Mandell & Keast
Binnen het model van Mandell & Keast (2008) komt de spanning tussen integratie en autonomie
duidelijk naar voor. Er zijn verschillende types netwerken, waarin een duidelijk verschil aanwezig
is tussen het al dan niet geïntegreerd zijn in het netwerk. Als eerste halen Mandell & Keast (2008)
coöperatieve netwerken aan. Deze netwerken komen in verschillende omgevingen voor en
omvatten alleen het delen van informatie of expertise. Elke individuele organisatie blijft
onafhankelijk en communiceert alleen met de anderen als dat nodig is.
Als tweede, de coördinerende netwerken, die ontstaan wanneer organisaties het gevoel hebben
dat hun dienstverlening onvoldoende efficiënt verloopt. Het is in hun belang om manieren te vinden
om bestaande dienstverlening te integreren (Mandell & Keast, 2008). In een coördinatief netwerk
gaan organisaties, groepen en/of individuen een stap verder dan het uitwisselen van informatie
en/of kennis. Zij werken met elkaar samen om hun individuele inspanningen beter te coördineren.
Zij blijven nog steeds onafhankelijke entiteiten, maar zijn bereid om in de marge van de eigen
werking veranderingen aan te brengen in de manier waarop zij hun dienstverlening organiseren
(Mandell & Keast, 2008).
Als derde, collaboratieve netwerken. Die ontstaan als de deelnemers samenkomen om een
complex probleem waarvan zij inzien dit niet als individuele organisatie te kunnen realiseren. In
een collaboratief netwerk zijn de deelnemers onderling afhankelijk. Dit betekent dat ze weten dat
ze zodanig van elkaar afhankelijk zijn dat ze voor de acties van de één op de acties van de ander
moeten vertrouwen om effectief te zijn. Dit betekent dat ze niet langer alleen maar veranderingen
in de marge kunnen doorvoeren in de manier waarop ze werken. De risico's zijn zeer hoog.
Deelnemers moeten bereid zijn nieuwe manieren van denken te ontwikkelen, nieuwe vormen van
relaties aan te gaan en wijzigingen aan te brengen in bestaande systemen.
8
Hoewel netwerken in het algemeen zijn gedefinieerd als onderling afhankelijke relaties, heeft deze
term in een collaboratief netwerk een bijzondere betekenis (Mandell & Keast, 2008). In een
coöperatief of coördinerend netwerk blijven de vertegenwoordigde organisaties gedurende de
gehele levensduur van het netwerk onafhankelijk, ook al werken ze samen aan een of meer
programma's of projecten. In een collaboratief netwerk, hoewel de organisaties onafhankelijke
organisaties kunnen vertegenwoordigen, moeten de deelnemers de noodzaak erkennen om te
'geven' om op een innovatieve manier van anderen te 'krijgen'. Met andere woorden, zij moeten
(ten minste een deel van) hun individuele identiteit opgeven en openstaan voor meer structurele
veranderingen (Mandell & Keast, 2008). Dit zijn niet alleen veranderingen in de manier waarop ze
werken (hoewel een belangrijke factor), maar ook in de manier waarop ze over zichzelf denken in
termen van anderen, hun waardesystemen en hun houding ten opzichte van hun behoefte aan
onafhankelijkheid. Het leidt tot veranderde relaties en de noodzaak om uiteindelijk afstand te doen
van de bestaande individuele 'modus operandi', wat leidt tot veranderd beleid, veranderde regels
en voorwaarden voor betrokkenheid en procedures die gericht zijn op collectieve resultaten.
Door de spanning tussen autonomie van een individuele organisatie en integratie binnen het
netwerk bloot te leggen, rijzen verschillende vragen. Welke discussies worden gevoerd binnen het
netwerk? In hoeverre integreren organisaties deze discussies in hun eigen organisatie?
III. Collectief leren
Organisaties willen zowel hun eigen doelstellingen binnen de organisatie als doelstellingen binnen
het netwerk bereiken. Om beide doelstellingen te bereiken, wordt gesteld dat de informatiestromen
tussen de verschillende partijen kunnen worden verbeterd (De Corte et al., 2017b). De Corte et al.
(2017b) zijn van mening dat het delen van informatie tussen de betrokken partijen op zich niet
voldoende is om verdere debatten tussen hen op gang te brengen.
Binnen netwerken moet er geleerd worden van verschillende organisaties. Het concept collectief
leren omvat zowel processen als producten van het leren (Gerlak & Heikkila, 2011). Het
proceselement leren kan worden opgevat als een reeks acties die het mogelijk maakt om nieuwe
informatie of kennis te verwerven, te verwerken en te delen en over te dragen tussen individuen
binnen een groep (Gerlak & Heikkila, 2011). Daarnaast kan kennisverwerving, alsmede de
overdracht en verspreiding van nieuwe informatie gepaard gaan met een wederkerige dialoog
tussen individuele organisaties onderling, de actoren van het beleid van een organisatie en het
netwerk op zich. De verspreiding van die kennis en de omzetting ervan in nieuwe collectieve ideeën
9
of acties is de plaats waar het leerproces verband houdt met de producten van het leren (Gerlak &
Heikkila, 2011). In het beleid van de individuele organisatie kunnen de producten van
leerprocessen ook beleids- of institutionele veranderingen omvatten die het gevolg kunnen zijn van
leerprocessen, hoewel leren niet het enige pad is dat tot beleidsverandering kan leiden (Gerlak &
Heikkila, 2011).
Er zijn volgens Akkerman & Bakker (2011) vier leermechanismen: identificatie, coördinatie, reflectie
en transformatie. Binnen deze masterproef wordt een focus gelegd op de laatste. Transformatie
wordt in de studies vaak beschreven aan de hand van de effecten van de interventies. Het leidt tot
diepgaande veranderingen in de praktijk en mogelijk zelfs tot het creëren van een nieuwe praktijk.
Transformatieprocessen beginnen consequent met het beschrijven van de confrontatie tussen
verschillende organisaties doordat er een probleem naar boven komt. Als er zich geen confrontatie
of discussie voordoet, is de transformatie niet te verwachten. Als antwoord op de confrontatie moet
een gedeelde probleemruimte erkend worden. Deze gedeelde probleemruimte wordt door
Akkerman & Bakker (2011) aangeduid als ‘boundary object’. Het object (gedeelde probleemruimte)
wordt dan als motief begrepen om de grenzen van de organisaties te overschrijden en een
gedeelde activiteit op te zetten.
Maar al het leren brengt grenzen met zich mee. Grenzen worden steeds explicieter door de
toenemende specialisatie. Organisaties zoeken daarom naar manieren om zich te verbinden om
versnippering te voorkomen. Deze grenzen kunnen overschreden worden. De term
grensoverschrijding werd ingevoerd om aan te geven hoe beroepsbeoefenaars op het werk zich
op een grondgebied moeten begeven waar ze onbekend zijn en de uitdaging aangaan om te
onderhandelen en aspecten uit verschillende contexten te combineren om tot hybride situaties te
komen.
1.4 RANDVOORWAARDEN
Er zijn volgens Turrini, Christofoli, Frosini & Nasi (2009) verschillende factoren die ertoe kunnen
bijdragen dat individuele organisaties hun eigen visies, regels en procedures in vraag stellen en
kritisch benaderen. Turrini et al. (2009) halen drie verschillende soorten aan: contextuele,
structurele en functionele factoren. Hieruit rijst de vraag welke factoren kunnen bijdragen tot de
integratie binnen het netwerk of welke factoren deze net kunnen belemmeren. In het volgende deel
van deze masterproef worden deze verschillende factoren verder toegelicht.
10
I. Contextuele factoren
Contextuele factoren worden in de literatuur over netwerken aandachtig bekeken (Turrini et al.,
2009). Het gaat in het algemeen over onder andere financiering, ondersteuning en sturing vanuit
de overheid ten aanzien van de individuele organisaties en hun reguliere werking en de
aanwezigheid van bepaalde partners. In hoeverre beïnvloeden beschikbare middelen de integratie
binnen het netwerk? Daarnaast ligt er bij Turrini et al. (2009) een focus op cohesie binnen het
netwerk. Is het gebruikelijk voor organisaties om samen te werken, hebben ze hier ervaring mee?
Erkennen de leden de waarde van samenwerking (Turrini et al., 2009)?
II. Structurele factoren
Als tweede zijn er volgens Turrini et al. (2009) structurele factoren. Deze factoren kunnen aan
verschillende zaken gekoppeld worden. Bijvoorbeeld de grootte van de samenstelling van het
netwerk, de structuur en indeling van het netwerk, de gezamenlijke instrumenten die men
ontwikkelt. Concreet legt Turrini et al. (2009) de focus op externe controle, netwerkstabiliteit,
integratie mechanisme, formalisering en innerlijke stabiliteit.
Externe controle heeft betrekking op controlemechanismen die ofwel de impact van de
netwerkstructuur op het netwerk matigen, ofwel de impact op het welzijn van de cliënten of de
directe en positieve invloed op de resultaten van het netwerk. Het lijkt dat directe controle leidt tot
betere prestaties, het verlaagt de waarschijnlijkheid om middelen vrij te besteden. Daarnaast heeft
het aanwezig zijn van coördinatie een invloed op de integratie. Door de aanwezigheid van een
coördinerend team en verschillende sub-sets wordt het netwerk beter ondersteund. Kritische
elementen van coördinatie en integratie zijn: gemeenschappelijke informatie- en
communicatiesystemen, gezamenlijke activiteiten van het personeel en integratie van de
organisatie. Als derde hebben we omvang en samenstelling. Het aantal leden dat zich bij een
netwerk aansluit en de mate van heterogeniteit van de netwerkleden kan een invloed hebben op
het netwerk. Als vierde is er formalisering, dit verwijst naar mechanismen als geformaliseerde
regels, het organiseren van vergaderingen, de schriftelijke agenda en besluitvormingsprocedures.
Als laatste haalt Turrini et al. (2009) interne stabiliteit aan. Het verwijst naar de stabiliteit van het
personeel dat in het netwerk werkt. Een belangrijk teken van interne stabiliteit heeft betrekking op
de tijdsperiode waarin dezelfde personen actief zijn binnen het netwerk. Dit heeft invloed op het
opbouwen van vertrouwen, de verspreiding van de kennis in het netwerk. Allemaal verschillende
factoren die waarschijnlijk bevorderlijk zijn voor het ontstaan van een hoger integratieniveau. Een
11
andere factor die verband houdt met de innerlijke stabiliteit is het algemene niveau van het
concurrentievermogen van het betrokken personeel. Volgens Conrad et al. (2003) verslechtert een
hoog niveau van concurrentievermogen niet enkel de resultaten van het netwerk, maar ook in
termen van klant en gemeenschap (Turrini et al., 2009).
III. Functionele factoren
Als laatste halen Turrini et al. (2009) functionele of procesmatige factoren aan. Deze houden
verband met de sterkte van de relaties tussen de betrokken organisaties. Daarnaast ook de
verschillende vormen van regie en coördinatie van de interacties binnen het netwerk, enzoverder.
Als eerste halen Turrini et al. (2009) aan dat mensen die werkzaam zijn in de individuele
organisaties en diensten verlenen in het netwerk of mensen die zich bevinden in de coördinatie
een hoog niveau van managementcompetentie moeten aantonen. Dit houdt bijvoorbeeld in dat de
organisaties in staat moeten zijn om hun werknemers te motiveren. Daarnaast als tweede factor
binnen deze categorie hebben we het tegengaan van instabiliteit en het koesteren van stabiliteit.
Het gedrag van de coördinatie dat helpt een netwerk functioneren is hier een belangrijk element.
Dit gedrag is het vermogen om spanningen tussen partners op te lossen om zo 'bruggen' tussen
de deelnemende organisaties te versterken. Deze bruggen worden gebouwd door te
onderhandelen tussen de individuele organisaties en op deze manier veranderingen te
bewerkstelligen. Bovendien is het vertrouwen tussen managers een belangrijk element. Het is een
cruciaal element om samen te werken.
12
1.5 PROBLEEMSTELLING
Binnen dit literatuuronderzoek werd de reactie op de versnippering van de zorg en complexe
problematieken geschetst vanuit netwerkvorming. Netwerkvorming is duidelijk zichtbaar in het
hulpverleningslandschap en kan vanuit verschillende perspectieven verder bekeken worden.
Binnen deze masterproef ligt de focus op het organisatieniveau. Organisaties gaan hun krachten
bundelen om samen een meerwaarde te bereiken die door één organisatie op zich niet kan worden
bereikt. Vanuit deze vaststelling in de literatuur is volgende onderzoeksvraag centraal komen te
staan:
- Wat is de betekenis van samenwerken in netwerken voor sociaal werk organisaties?
Vanuit deze algemene onderzoeksvraag zijn we netwerkvorming op het organisatieniveau verder
gaan bestuderen. Netwerkvorming biedt voordelen voor individuele organisaties, maar er is ook
een spanning aanwezig tussen autonomie en integratie. Het model van Mandell & Keast geeft ons
een duidelijk beeld van deze spanning binnen een netwerk. Verschillende factoren kunnen deze
integratie belemmeren of bewerkstelligen. De algemene onderzoeksvraag wordt op basis van de
literatuurstudie onderverdeeld in vier deelvragen.
- Hoe kan het netwerk een voordeel bieden voor de eigen organisatie?
- Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?
- Op welke manier hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen binnen
de organisatie?
- Welke factoren dragen bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken komt of als
autonome praktijken blijft bestaan?
13
2. METHODOLOGIE
In het tweede luik van deze masterproef wordt gefocust op de methodologie. In dit hoofdstuk wordt
de onderzoekscontext verder besproken. Daarnaast wordt er een focus gelegd op
onderzoeksmethode aan de hand van de dataverzameling en de data-analyse. Daarenboven wordt
de onderzoeksvraag binnen dit luik vertaald naar de case die voor deze masterproef werd gekozen.
2.1 ONDERZOEKSCONTEXT EN PARTICIPANTEN
I. Radar
Om deze masterproef vorm te geven, wordt het netwerk RADAR gekozen om te onderzoeken.
Radar is het netwerk geestelijke gezondheidszorg Oost-Vlaanderen. Het netwerk focust zich op
jongeren en kinderen en hun context. Deze samenwerking is tot stand gekomen in 2015, wanneer
verschillende overheden groen licht hebben gegeven voor een grondige hervorming van de
geestelijke gezondheidszorg. Hiervoor werd een gids uitgeschreven (psy0-18). Verschillende
actoren en organisaties die
bijdrage leveren aan de
geestelijke gezondheidszorg
zijn hun krachten gaan
bundelen. Binnen Radar is er
een netwerkforum dat als
algemene vergadering
fungeert. Daarnaast is er een
netwerkcomité dat als sturend
orgaan optreedt. Tenslotte
zijn er nog vier werkgroepen
genaamd connect, crisis, care
en crosslink (Overlegplatform
Geestelijke Gezondheidszorg
Oost-Vlaanderen, z.d.). Het
overzicht van de structuur van het netwerk is duidelijk terug te vinden op figuur 1.
De kern van werkgroep connect wordt uitgemaakt door de hulp- en zorgverleners die het
aanmelden gaan versterken. Werkgroep crisis verleent snelle en kortdurende zorg bij een plots
Figuur 1: Organogram netwerk Radar. (Overlegplatform Geestelijke
Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen, z.d.).
14
verergerd psychisch probleem. Care zet in op assertieve zorg bij complexe problemen. De laatste
werkgroep is crosslink, die gaat de expertise van geestelijke gezondheidszorg versterken. Dit
netwerk werd voor deze masterproef gekozen omdat het verschillende individuele organisaties
samen heeft gebracht. Het volledige netwerk bestuderen is niet haalbaar, waardoor er gekozen
werd om de focus op het programma care te leggen voornamelijk omdat hier complexe problemen
centraal worden gesteld en aanklampende hulpverlening wordt verleend (Overlegplatform
Geestelijke Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen, z.d.).
II. Care
Care is een programma met mobiele en aanklampende hulpverlening voor kinderen en jongeren
van 0 tot 18 jaar, hun ouders en netwerk. Binnen het programma van care ligt de focus op het mee
ondersteunen en vormgeven van zorgtrajecten bij kinderen en jongeren waarbij er sprake is van
de ontwikkeling van psychische problematiek en/of bijkomende specifieke kwetsbaarheden. Er is
dus sprake van een complexe en/of meervoudige problematiek op verschillende levensdomeinen
waar bestaande hulpverlening ontoereikend is. Care bestaat uit een mobiel care team en een
procesgroep (Overlegplatform Geestelijke Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen, z.d.).
i. Mobiel care team
Het mobiel care team bestaat uit 16 mensen, netwerkpsychiaters en één teamcoördinator. Het
mobiel care team heeft zijn eigen overlegstructuur. Het mobiel care team komt wekelijks samen
tijdens een teamoverleg om casussen te bespreken en maandelijks komen ze samen tijdens het
inhoudelijk team om inhoudelijke zaken rond care te bespreken. Het mobiel care team is
samengesteld uit de vroegere werknemers van de outreachdiensten van Fioretti (Arco), Karus (De
Branding) en het psychiatrisch centrum Gent Sleidinge (PCGS). Hier werden nog enkele extra
werknemers aan toegevoegd die gesolliciteerd hebben voor een functie binnen het mobiel care
team. Deze verschillende werknemers zijn verdeeld onder verschillende werkgevers (PC Guislain,
Karus, PCGS en Regionaal Centrum Geestelijke Gezondheidszorg (RCGG). Deze verschillende
werkgevers zijn naast de procesgroep ook actief binnen een werkgeversoverleg om onderling
organisatorische en technische afspraken te maken. Dit overleg vindt regelmatig plaats.
a. Fioretti
De afdeling Fioretti is een opname- en behandelafdeling die zich als enige in Oost-Vlaanderen
specialiseert in de diagnostiek en behandeling van kinderen en jongeren met een dubbeldiagnose.
15
Fioretti is een onderdeel van het psychiatrisch centrum Guislain. Het zijn kinderen van 6 tot 16 jaar
met een licht verstandelijke beperking en bijkomende psychiatrische aandoeningen (P.C. Dr.
Guislain, z.d.).
b. Karus
KARUS is ontstaan uit een fusie tussen het Psychiatrisch Centrum Caritas en het Psychiatrisch
Ziekenhuis Sint-Camillus. Het biedt geestelijke gezondheidszorg voor kinderen, jongeren,
volwassenen en ouderen (Karus, 2019). Daarnaast maken ook woonzorg en activering deel uit van
hun activiteiten (Karus, 2019).
c. Psyschiatrisch Centrum Gent Sleidinge
Het Psychiatrisch centrum Gent Sleidinge is in 2012 ontstaan door een fusie tussen Sint-Jan de
Deo en het psychiatrisch centrum Sleidinge. Het Psychiatrisch Centrum Gent-Sleidinge biedt een
behandelings- en zorgaanbod voor jongeren, volwassenen en ouderen (Psychiatrisch Centrum
Gent-Sleidinge, 2018).
d. RCGG
Het Regionaal Centrum voor Geestelijke Gezondheidszorg (RCGG) is gespecialiseerd in de
behandeling en preventie van problemen in verband met geestelijke gezondheidzorg. Het RCGG
is een ambulante tweedelijnsvoorziening (Regionaal Centrum Geestelijke Gezondheidszorg
Deinze - Eeklo - Gent VZW, z.d.).
ii. Procesgroep
Naast het mobiel care team is er ook een intersectorale procesgroep opgericht die maandelijks
samenkomt om de werking op te volgen en te bewaken. Binnen deze procesgroep zitten de
verschillende werkgevers, de coördinator van care en de netwerkpsychiater en daarnaast nog
enkele actoren uit verschillende diensten.
iii. Selectie respondenten
De focus van dit onderzoek ligt op care, waardoor alle werknemers van het mobiel care team en
alle leden van de procesgroep in aanmerking kwamen voor het onderzoek. De participanten
werden benaderd door de netwerkcoördinator en teamcoördinator van het mobiel care team, met
16
de vraag om deel te nemen aan dit onderzoek. Het mobiel care team werd tijdens een teamoverleg
bevraagd of ze enthousiast waren om deel te nemen aan dit onderzoek. De gegevens van degene
die bereid waren om deel te nemen, werden doorgegeven. Nadien werd er telefonisch contact
opgenomen in de week van 22 maart om de afspraken vast te leggen. De leden van de procesgroep
werden via mail gecontacteerd door de teamcoördinator. Hierbij kregen ze meer uitleg aan de hand
van een onderzoeksopzet (bijlage A). De teamcoördinator stuurde de gegevens van de
geïnteresseerden door. Deze werden via mail of telefonisch gecontacteerd. Zij die hier niet op
antwoorden, kregen een herinnering na een week. Alvorens de interviews werden afgenomen,
ontvingen de verschillende participanten elk een verkorte interviewleidraad (bijlage B). De
verschillende interviews werden afgenomen over de periode van 4 april tot en met 6 mei. In
volgende tabel een kort overzicht van de geïnterviewden en hun functie binnen het netwerk.
2.2 ONDERZOEKSVRAAG
In deze masterproef staat volgende onderzoeksvraag centraal: Wat is de betekenis van
samenwerken in RADAR voor sociaal werk organisaties?
Deze onderzoeksvraag wordt op basis van de literatuurstudie onderverdeeld in vier deelvragen.
- Hoe kan het netwerk Radar, specifiek care, een voordeel bieden voor de eigen organisatie?
- Welke discussies worden gevoerd binnen het Mobiel Care team en de procesgroep?
- Op welke manier hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen binnen
de organisatie?
- Welke factoren dragen bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken komt of als
autonome praktijken blijft bestaan?
Interview 1 Organisatie 1 Mobiel Care team
Interview 2 Organisatie 2 Mobiel Care team
Interview 3 Organisatie 2 Mobiel Care team
Interview 4 Organisatie 2 Procesgroep – coördinator
Interview 5 Organisatie 3 Mobiel Care team
Interview 6 Organisatie 2 Mobiel Care team
Interview 7 Organisatie 2 Mobiel Care team
Interview 8 Organisatie 4 Procesgroep - directie
Interview 9 Organisatie 1 Procesgroep - directie
Interview 10 Organisatie 2 Mobiel care team
Interview 11 Organisatie 2 Procesgroep - directie
17
2.3 ONDERZOEKSMETHODE
I. Strategie voor dataverzameling
Case study omvat twee varianten: single- en multiple-case studie (Yin, 2009). Hier kan er
gesproken worden over een single case design (Yin, 2009). De individuele organisaties kunnen
onderwerp zijn van een multiple case study, maar de organisaties worden bekeken binnen de
context van Radar waardoor we spreken van een single case study (Yin, 2009). Binnen de single
case study wordt een opdeling gemaakt tussen holistic (enkele analyse eenheid) en embedded
(meerdere analyse eenheden) (Yin, 2009). Aangezien er in dit onderzoek een focus wordt gelegd
op verschillende individuele organisaties binnen het netwerk Radar, kan er hier gesproken worden
over een embedded case study (Yin, 2009). Case study kan omvat worden door kwalitatief
onderzoek, maar kan ook gepaard gaan met kwantitatief onderzoek. In deze masterproef wordt de
focus gelegd op kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek is in vele maten en soorten aanwezig
(Baarda, De Goede, Teunissen, 2001). Binnen deze masterproef wordt er gekozen voor kwalitatief
onderzoek omdat het gaat over de betekenisgeving van de participanten (Baarda et al., 2001).
Het kwalitatief onderzoek krijgt in deze masterproef vorm aan de hand van semigestructureerde
interviews. Interviewen is een van de meest gebruikte methoden in kleinschalig
onderwijsonderzoek (Drever, 1995). Semigestructureerde interviews zijn interviews waarbij de
interviewer een algemene structuur opzet door vooraf de te behandelen grond en de belangrijkste
vragen te bepalen (Drever, 1995). De gedetailleerde structuur wordt tijdens het interview uitgewerkt
en de geïnterviewde heeft een behoorlijke mate van vrijheid in waar over te praten, hoeveel te
zeggen en hoe het uit te drukken (Drever, 1995). Semi-gestructureerd interviewen is een zeer
flexibele techniek voor kleinschalig onderzoek. Het is niet geschikt voor studies waarbij grote
aantallen mensen betrokken zijn, maar is het meest nuttig in mini-studies en casestudy's (Drever,
1995).
Er werden twee vragenlijsten opgesteld, die werden aangemaakt vanuit de literatuurstudie (Braada
et al., 2001). Ter voorbereiding van het interview werd naar de verschillende actoren een algemene
vragenlijst opgestuurd (bijlage B). Om het interview te ondersteunen werd deze algemene
vragenlijst aangevuld met extra vragen op maat van de actoren. De geïnterviewde actoren kunnen
opgedeeld worden in twee groepen, zoals eerder vermeld. Op basis van deze verdeling werden
twee verschillende vragenlijsten opgesteld voor de leden van mobiel care team (bijlage C) en de
leden van de procesgroep (bijlage D). De vragenlijst werd opgesteld vanuit de verschillende
18
deelvragen die mijn onderzoek omvat. Als eerste een situering van de organisatie zelf, daarnaast
de situering van de organisatie tegenover het netwerk. Als derde wordt de focus gelegd op welke
voordelen de individuele organisaties halen uit hun deelname aan het netwerk. Als vierde wordt er
nadruk gelegd op welke discussies er gevoerd worden binnen het netwerk en of deze worden
binnengebracht in de eigen organisatie. Om uiteindelijk af te sluiten met welke factoren al dan niet
leiden tot hogere integratie binnen het netwerk. Elk onderdeel bevat ongeveer vijf à zes vragen.
Voorafgaand aan het interview werd samen met de participant de informed consent (bijlage E)
overlopen. Deze informed consent verduidelijkte het doel en het opzet van het onderzoek,
daarnaast lag er een duidelijke focus op de vertrouwelijkheid. De gegevens van de participant
werden volledig anoniem verwerkt en de data werd niet onmiddellijk gelinkt aan de organisatie.
In deze masterproef werden zeven mensen geïnterviewd vanuit het mobiel care team en vier
mensen die lid zijn van de procesgroep. Vanuit het mobiel care team werden werknemers van
Fioretti, werknemers van Karus en van het RCGG bevraagd. Binnen de procesgroep waren er twee
participanten vanuit het het Psychiatrisch centrum Guislain, Karus en Centrum Ambulante
Revalidatie (CAR).
II. Strategie voor data-analyse
Om de data te verwerken, werd er gekozen voor een thematische analyse. Deze verwerking werd
enerzijds gebaseerd op de algemene onderzoeksvraag, namelijk in hoeverre netwerkvorming
invloed heeft op sociaal werk organisaties, en anderzijds op de deelvragen. De verwerking van de
data is dus theoriegestuurd aangezien we starten vanuit de literatuurstudie voor het toekennen van
thema’s.
Om de thematische analyse grondig te kunnen uitvoeren werden verschillende stappen gevolgd
en werd het basisschema van de thematische analyse toegepast (Van Hove, 2014). De
verschillende interviews werden via een audiorecorder opgenomen. Ten eerste werden deze
verschillende opnames volledig getranscribeerd. Nadien werden de interviews grondig
doorgenomen en werden overlappende kernthema’s duidelijk. Deze thema’s vormden de basis
voor een codeboom die gebruikt werd voor de verdere analyse. Ieder thema kreeg een kleur,
waardoor de analyse diepgaand en overzichtelijk was. Op basis van deze codering werden de
kernthema’s verder opgedeeld in subthema’s (Howitt, 2010). De gegevens werden handmatig
verwerkt door één onderzoeker.
19
3. RESULTATEN
In dit hoofdstuk komen de resultaten van het onderzoek aan bod. Deze resultaten zullen zowel een
aantal elementen uit het literatuuronderzoek bevestigen alsook een aantal nieuwe bevindingen
naar voor brengen. Om het overzicht in de weergave van de resultaten te bewaren, worden deze
geordend aan de hand van vier topics. Deze topics zijn gebaseerd op de vier
deelonderzoeksvragen. Hoe kan het netwerk Radar, specifiek care, een voordeel bieden voor de
eigen organisatie? Welke discussies worden gevoerd binnen het mobiel care team en de
procesgroep? Op welke manier hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen
binnen de organisatie? Welke factoren dragen bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken
komt of als autonome praktijken blijft bestaan?
3.1 VOORDELEN VOOR DE ORGANISATIES
Het netwerk RADAR bestaat uit verschillende individuele organisaties. Iedere organisatie die
binnen deze masterproef is geïnterviewd, is nu al bijna drie jaar lid van het netwerk. Zoals
aangehaald in de methodologie (zie 2.1) zijn er twee groepen bevraagd, namelijk leden van de
procesgroep en leden van het mobiel care team. Vanuit de interviews kwamen dan ook
verschillende voordelen aan het licht. Deze voordelen kunnen op basis van de interviews
opgesplitst worden in vier deelthema’s: het leren kennen van organisaties, naambekendheid,
verruiming van de doelgroep en de mogelijkheid tot continuïteit van een project.
I. Leren kennen van de organisaties
Het eerste voordeel werd in ieder interview aangehaald en wordt als een zeer belangrijk element
gezien binnen het netwerk. De organisaties leren elkaar beter kennen. Verschillende redenen
worden aangehaald hoe dit tot stand komt. Als eerste is er een interne dimensie, hier gaat het over
elkaar leren kennen binnen het netwerk. Het leren kennen krijgt binnen het netwerk dieper vorm in
het mobiel care team en procesgroep. Doordat de verschillende organisaties samenzitten, leren ze
andere visies en behandelingsvormen kennen.
Je komt met heel veel mensen in contact. Vele ruimer dan je gewoon leert tussen
organisatiemuren, mensen die een andere kijk hebben uuhm. Je trekt wel uw ogen op, ik
vind het heel leuk om mensen te inspireren (interview 1).
20
Daarnaast is er een externe dimensie, deze gaat over de contacten buiten het netwerk. Deze
dimensie is voornamelijk merkbaar binnen het mobiel care team. Alle leden van het mobiel care
team halen aan dat hun sociale kaart is uitgebreid. Er wordt aangegeven dat de uitbreiding van
hun vroegere outreachteam gezorgd heeft voor meer expertise. De engere visie van het vroegere
beperkte team werd duidelijk verruimd. Een groep van 16 personen kan uiteraard niet vergeleken
worden met een team van 2 of 3 personen. Doordat al deze leden nu zijn samengekomen in het
mobiel care team staan ze in contact met diverse mensen en wordt hun sociale kaart verbreed. Bij
alle interviews van het mobiel care team wordt dit voordeel aangehaald. Door de samenwerking
met veel collega’s krijg je een ruimere kijk en bredere ervaringen.
[…] je leert heel snel de sociale kaart kennen. Heel veel werkwijzen leren kennen die ik op
een andere manier binnen organisatie 3 leerde kennen. Die doet da zo en zij zo. Ik vind het
interessant om na mijn 10 jaar ervaring […] op een andere manier te bekijken (interview 5).
Verschillende achtergronden en expertises zijn samengebracht in een groter team, waardoor de
organisaties elkaar niet alleen beter leren kennen, maar tegelijk ook de communicatielijnen sneller
en korter worden. Dit voordeel komt naar voor binnen de procesgroep en het mobiel care team.
Het is op die manier dan ook mogelijk om de ondersteuning van de jongere beter te organiseren
en efficiënter aan te pakken.
Uiteindelijk maakt het wel uit om informele contacten te hebben, een jongere die ergens
aangemeld moet worden. Het feit dat ze jou kennen, of dat ze uw collega’s kennen. Is al
iets meer over een vraag nadenken of iets makkelijker aanvaarden (interview 3).
Als laatste zijn er ook de informele contacten waardoor de leden van het netwerk elkaar leren
kennen. De leden van de procesgroep komen elkaar tegen in de wandelgangen of tijdens de koffie
waardoor ze elkaar oppervlakkig leren kennen en een gezicht bij de organisatie kunnen plaatsen.
Daarnaast zijn er voor het mobiel care team flexplekken binnen de organisaties. Dit houdt in dat
verschillende bureaus vrij staan. De verschillende leden kunnen dus naast hun eigen bureau, ook
plaats gaan nemen binnen een andere organisatie. Via deze weg leren werknemers de mentaliteit
van de organisatie en hun visie kennen.
21
Je voelt dat wel door hier te zijn, door hier samen te werken, door andere collega’s van de
organisatie 2 eens te ontmoeten, je voelt wel dat je meer deel wordt van de organisatie, en
dat is wel belangrijk (interview 5).
Door deze flexplekken is er dus een manier om de organisatie beter te leren kennen en onderling
connecties te leggen. Door de informele contacten en de flexplekken leren de organisaties elkaar
oppervlakkig kennen.
II. Naambekendheid verwerven
Het tweede opvallende voordeel dat bij de diverse interviews naar voor komt, is naambekendheid
verwerven. Deze naambekendheid verwerven is een voordeel omdat ze meer gekend zijn bij de
doelgroep. Het voordeel beschreven in I. was voornamelijk het leren kennen van andere
organisaties. Hier ligt de focus op de doelgroep. Alle leden van het netwerk erkennen de stijgende
naambekendheid als voordeel. Tijdens de interviews wordt er aangehaald dat er meer erkenning
en waardering is voor de organisaties.
Organisatie 1 heeft veel meer naambekendheid ook denk ik, bijvoorbeeld ook in scholen,
waar jongeren zitten en de ondersteuning vragen van de mobiele dienst. Uuh, die zouden
anders nooit met organisatie 1 als psychiatrisch centrum, al van gehoord hebben. Dan nu,
kan je zeggen, wij werken voor radar […] en dan leg je kort uit dat ik werk bij organisatie 1
en dat het een psychiatrisch ziekenhuis is. Zo krijgt de organisatie meer bekendheid, dus
dat is zeker iets dat er anders niet zou geweest zijn (interview 1).
Meestappen in een netwerk als RADAR is belangrijk voor het imago van de organisaties. Het is
iets dat er graag wordt bijgenomen omdat het positief is voor het imago. Er wordt zelfs aangehaald
in de interviews dat het ‘niet lid zijn’ negatieve gevolgen kan hebben voor de organisatie.
Op vandaag kan je het u niet meer permitteren om daar niet aan mee te werken. dus stel
dat wij zouden zeggen dat we alles alleen zouden doen, dan pas zouden we een slechte
naam krijgen (interview 8).
III. De doelgroep verruimen
Het derde voordeel dat door twee van de organisaties (organisatie 1 en 2) wordt aangehaald, gaat
over het ontwikkelen van een breder perspectief op de doelgroep die wordt bediend. De
22
verschillende geïnterviewden geven aan dat het bereik voordien versnipperd en zeer
doelgroepgericht was. Iedere organisatie had een duidelijk omschreven doelgroep. Binnen care
zijn er nauwelijks exclusiecriteria. Hierdoor zijn organisatie 1 en 2 de regie van hun eigen
toegangspoort binnen de outreachdienst verloren. Ondanks dit verlies, ziet organisatie 1 en 2 dit
als iets positief. Op deze manier is er een groter bereik van jongeren.
Het voordeel dat hier zeker wel is, is dat die doelgroep van kinderen en jongeren met een
beperking echt wel goed bediend is. En uuhm, dat er meer gasten bereikt worden dan in de
vroegere outreachdienst (interview 2).
Momenteel heeft het mobiel care team zeer weinig tot geen exclusiecriteria. Hierbij moet wel de
kanttekening gemaakt worden dat organisatie 2 zeer aandachtig is voor hun doelgroep die met het
vroegere outreachteam benaderd werd. Deze groep moet nog steeds aanwezig zijn binnen het
mobiel care team en ze houden dit dan ook nauwlettend in het oog.
De meerwaarde in dat netwerk is een groter bereik. Ik weet de cijfers niet vanbuiten. Maar
het percentage van begeleiding van onze gasten […] is wel relatief hoog denk ik (interview
2).
Ze geven als organisatie zelf ook aan dat het een meerwaarde is om een groter publiek te bereiken
en zo hun expertise te verruimen en meer jongeren en kinderen te kunnen ondersteunen.
IV. De continuïteit van een outreachproject binnen de individuele organisatie
Het laatste voordeel dat aan bod kwam is voornamelijk van organisatorische aard. Bij organisatie
2 hebben ze door het netwerk hun outreachfunctie van de organisatie kunnen verder zetten. De
outreachfunctie van organisatie 2 was een project dat telkens opnieuw gefinancierd werd door de
overheid. Door het netwerk is hun outreachfunctie verankerd en hebben ze de mogelijkheid om
hun doelgroep te blijven ondersteunen. Aangezien deze organisatie de enigste is om de specifieke
doelgroep te ondersteunen in Vlaanderen, is dit voor hen een zeer groot voordeel.
Wat ik al zei, als organisatie 2 niet was mee ingestapt dan was het project gedaan, en dan
zaten ze met een aantal mensen die geen werk hadden. Dat is een heel concreet voorbeeld
natuurlijk (interview 3).
23
Ten tweede een aantal dingen die wij vroeger experimenteel hadden, projectmatig hebben
wij kunnen verankeren daardoor (interview 4).
3.2 DISCUSSIES TIJDENS OVERLEGMOMENTEN
Het tweede onderwerp dat aan bod komt, zijn de discussies die gevoerd worden binnen het mobiel
care team en de procesgroep. Binnen het mobiel care team ligt een grote nadruk op casusniveau,
terwijl de procesgroep hier veel minder aandacht aan besteedt. De procesgroep focust in
hoofdzaak op de organisatorische en inhoudelijke vragen die betrekking hebben op het
organiseren en functioneren van het mobiel care team. Deze opsplitsing en de verschillende
overlegstructuren worden bovendien in de methodologie besproken (zie 2.1).
I. Mobiel care team
De zeven geïnterviewde leden van het mobiel care team halen aan dat het belangrijk is om
wekelijks samen te zitten. De job die ze uitvoeren is zeer individueel gericht, waardoor het
noodzakelijk is dat ze kunnen overleggen met collega’s van het mobiel care team. Ze zetten
wekelijks in op zaken die vastlopen tijdens de begeleiding van jongeren. Doordat ze met een groot
team zijn, is het niet evident om alle jongeren uitgebreid te bespreken. Daarom zijn er mini-teams
opgericht. Wanneer er iemand langer wil stil staan bij een traject van een jongere wordt er met een
beperkt aantal collega’s een apart moment vast gelegd.
Dat kan heel breed zijn, wat is mijn rol hierin, welke organisaties kan ik betrekken in het
netwerk rond de cliënt vanuit de bijzondere jeugdzorg, onderwijs, eerste lijn zorg; zodanig
dat die jongere dat goed kan omkaderen (interview 1).
Binnen de casusbespreking komen er heel verschillende onderwerpen aan bod. In volgend citaat
wordt duidelijk hoe breed deze casusbespreking kan gaan.
Thema’s die aan bod komen over agressiviteit en cliënten, hoe stel je u veilig op, wat met
de diagnose psychose en psychopathie, suïcide preventie, alles rond de emotionele
ontwikkeling, autisme noem maar op. Drugs en uuhm middelengebruik. Cultuur
gerelateerde casussen, omgaan met tolken, ik kan eindeloos opsommen […] (interview 5).
24
Hierbij moet er duidelijk vermeld worden dat deze zaken enkel binnen het mobiel care team worden
besproken. De procesgroep zal hier niet dieper op ingaan, aangezien ze hiervoor alle vertrouwen
hebben in het mobiel care team. Bovendien worden ze geregeld op de hoogte gehouden door de
coördinator.
In 3 van de 7 interviews van het mobiel care team werd aangehaald dat er soms problemen zijn
met de afstemming of communicatie met andere organisaties buiten het netwerk. Dit wordt dan
ook besproken tijdens een wekelijks teamoverleg, zoniet kan dit de ondersteuning van een jongere
bemoeilijken.
Ik had nu toevallig een twee drietal casussen vanuit de organisatie X. En ik voelde wel dat
het telkens botste en niet over kwam, en dan is het op team gekomen […] Dus we zijn dan
gewoon gaan samen zitten, en dan is dat uitgeklaard geweest (interview 5).
Binnen het wekelijks teamoverleg wordt er weinig tot niet gediscussieerd. Er wordt in de interviews
aangehaald dat ze soms verschillen van mening hoe ze het zouden aanpakken, maar ze
benoemen het niet als discussiëren.
Discussies, tgoh, ik vind dat da meevalt ze. Ik vind dat wij vre sociaal wenselijk zijn. […] ik
denk dat het dan meer casusgebonden is […] ik zou het zo doen of ik doe het zo, zou het
niet beter zijn om het zo te bekijken. Maar echt discussiëren noem ik het niet. We zijn vre
uuhm.. ja.. braaf eigenlijk (interview 6).
Er is een veilig gevoel binnen het mobiel care team. Alle leden durven alles vragen over de casus
die ze opvolgen. Hierdoor is er niet echt sprake van discussiëren, maar eerder raad vragen aan
elkaar om het traject met de jongeren te verbeteren. De meningen over de ondersteuning kunnen
verschillen, maar het team staat hier voor open, waardoor er geleerd kan worden van elkaar. Naast
de casusgebonden aspecten, gaan de leden van het mobiel care team één of twee keer per maand
samenzitten rond inhoudelijke thema’s, ook wel het inhoudelijk team genoemd. Dit gaat dan
effectief over hoe care werkt en hoe de werking kan verbeterd worden. Binnen care gaan ze dus
nadenken over hun werkwijze en deze al dan niet aanpassen. Tijdens de inhoudelijke teams wordt
er besproken hoe ze het onthaal en aanmeldingen praktisch kunnen organiseren en hoe ze
omgaan met wachtlijsten.
25
En dan gaat het bijvoorbeeld over de aanmeldingsprocedure, het wachtlijstbeheer, opstart
van ronde tafel, hoe kunnen we de zorgregie zoveel mogelijk bij context leggen, hoe kunnen
we het netwerk verstevigen of verbreden, hoe zit het met veiligheid in begeleidingen, want
wij zitten daar wel thuis alleen. …. Jaah.. allerlei thema’s (interview 3).
Bijvoorbeeld aanmeldingen, hoe kunnen mensen ons nog bereiken, zijn wij nog bereikbaar
genoeg, laagdrempelig genoeg? Loopt het vlot geneog, intake formulieren hoe zit het daar
mee en zo (interview 10).
Binnen het mobiel care team wordt er dus effectief over deze inhoudelijke elementen samen
gekomen, het mobiel care team kan hier een voorstel over doen, dat dan door de procesgroep
wordt goedgekeurd. De leden van het mobiel care team reflecteren op deze manier constant over
hun eigen werking en zijn nauw betrokken bij de invulling van care. Er wordt aangegeven dat er
binnen de inhoudelijke teams gediscussieerd kan worden.
Omdat je gewoon een andere achtergrond hebt. Als je met juridisch kader van organisatie
1 gewoon bent om te werken, heb je een andere achtergrond, een ander kader, een andere
manier van werken of zijde dat gewoon of mee gekregen. Dus op momenten dat er beslist
wordt, dan denk ik wel dat het meespeelt (interview 6).
De achtergrond van de leden van het mobiel care team hebben dus wel een invloed op het
discussiëren over inhoudelijke zaken. De casusgebonden zaken worden besproken in een milde
en veilige sfeer terwijl het er in het inhoudelijk team heftiger aan toe gaat.
II. Procesgroep
De procesgroep heeft ook een overlegplatform (zie 2.1) waar verschillende elementen aan bod
komen. Een belangrijk element is de spanning tussen de verschillende werkgevers. De leden van
het mobiel care team zijn elk verbonden met hun eigen organisatie. Hierdoor gelden er andere
technische en organisatorische regels tussen de verschillende werkgevers. Bijvoorbeeld hoe
feestdagen worden geregeld of hoe kilometervergoeding wordt verrekend. Gevoelige thema’s die
tot spanningen kunnen leiden tussen de leden van het mobiel care team.
Hoe kunnen we er voor zorgen dat de teamcoördinator weet wie in verlof is en het
afdelingshoofd. Wat zijn de afspraken rond zwangerschap gaat die direct stoppen je of nee?
26
En het is bij elke werkgever hetzelfde? Want als je in het mobiel care team zit, en bij de ene
mag je direct stoppen en bij de andere niet dan, ja dan werkt het niet. En dan moet je de
werkgevers samen zetten om ze te laten afstemmen (interview 3).
De leden van het mobiel care team geven aan dat de verschillende aanpak van de diverse
werkgevers spanningen met zich kan meebrengen. Deze discussies worden via de coördinator
doorgegeven aan de procesgroep en het werkgeversoverleg (zie 2.1). Op deze manier worden
deze discussies op het juiste niveau gevoerd. De afgelopen twee jaar hebben deze discussies de
overhand genomen binnen de procesgroep en de leden van het mobiel care team vertrouwen
daarbij op hun coördinator om hun perspectief mee te nemen tijdens het overleg binnen de
procesgroep.
Daarnaast legt de procesgroep ook de focus op het bewaken van het care-idee. De leden van de
procesgroep hebben samen de werkgroep care uitgeschreven en gaan deze visie bewaken.
Tijdens de interviews werd aangegeven dat er binnen de procesgroep wel eens spanning kan
heersen. De leden kunnen namelijk over inhoudelijke zaken twisten.
Laatst hadden we een discussie over de regiodekking vanuit de jongens en meisjes in
jeugdinstellingen. Dan was er een discussie in welke mate dat uh het care team een rol zou
in spelen. En de ene vond van wel en de andere niet. En dan krijg je inhoudelijke discussies
die telke maken terug gaan naar, wat was de bedoeling van het care team? dan moet je dat
telken malen terug roepen, zit dat daar op of zit dat daar niet op (interview 8).
Binnen de procesgroep overheerst tot hiertoe voornamelijk het technische en organisatorische luik.
De eerste twee jaar zijn nu voorbij en er wordt aangehaald dat het vanaf nu tijd wordt om het
inhoudelijke te laten primeren en er concreet vorm mag aan gegeven worden.
3.3 REFLECTIEPROCESSEN/ AANPASSINGEN IN DE ORGANISATIE
Als derde thema komen de reflectieprocessen tussen het netwerk en de individuele organisatie
aan bod. Bij dit onderdeel is er gekozen om de resultaten op te splitsen over de verschillende
individuele organisaties. Om de vertrouwelijkheid te respecteren, worden de organisaties niet bij
naam genoemd. De discussies die in voorgaand onderdeel zijn besproken zijn belangrijk om mee
te nemen in dit deel.
27
I. Organisatie 1
De outreachdienst van deze organisatie is ingekanteld binnen het netwerk. De geïnterviewden van
deze organisatie zien het mobiel care team als een organisatie op zich, die een eigen organogram
heeft. Hierdoor geven de leden van het mobiel care team ook aan dat er soms het gevoel heerst:
‘weten zij wel wat wij doen?’ (interview 1). De geïnterviewde wil duidelijk maken dat organisatie 1
momenteel nauwelijks op de hoogte is van wat er gebeurt binnen het mobiel care team.
Er is zeker een link aanwezig tussen het netwerk en de organisatie door de aanwezigheid van een
medewerker binnen het mobiel care team, maar deze verbinding is eerder bescheiden. De link
werkt momenteel enkel als doorgeefluik voor technische en organisatorische elementen. De
casussen zelf blijven echter binnen het netwerk en komen niet aan bod binnen de individuele
organisatie.
Dat gaat weinig inhoudelijk hoor, want alles dat gaat over het werken met, dat gaat op radar
op zich. Ik ga nu bijvoorbeeld maandag naar de zorgmanager, maar dat zijn puur zaken die
niet praktisch in orde zijn. Die weet wel wat wij doen, maar die zal, komt niet bij ons zitten
met wat zijn jullie bezig, kan ik jullie ondersteunen (interview 1)?
De technische link die aanwezig is, heeft niet onmiddellijk tot gevolg dat er aanpassingen gebeuren
binnen organisatie 1, ondanks dat het niet altijd evident is om volgens de regels van de organisatie
binnen het netwerk werkzaam te zijn. Organisatie 1 legt niet de focus op deze aanpassingen. Er
zijn weinig tot geen technische/ organisatorische aanpassingen binnen deze organisatie.
Je ziet wel dat het ziekenhuis zich vast houdt, hoe het voordien geregeld is. En bij onze
werking, het mobiel care team, is het niet handig om in te prikken. Maar dat is dan toch
moeilijk om daar anders naar te kijken (interview 1).
In deze quote wordt er aangegeven dat de vroegere manier van werken van vóór de inkanteling
van de outreachdienst, behouden blijft. Het is niet evident om veranderingen waar te kunnen maken
in de organisatie, omdat deze nog sterk vast houdt aan de regels en afspraken binnen hun
organisatie in zijn geheel. De organisatie heeft dus naast de inkanteling van hun outreachteam
weinig tot geen veranderingen doorgevoerd. Door lid te zijn van het netwerk geven ze wel aan dat
ze zichzelf in vraag stellen en nadenken over de organisatie. Maar hier moet de kritische
28
kanttekening bij gemaakt worden dat er geen voorbeelden over dit denkproces aan bod kwamen
tijdens de interviews.
II. Organisatie 2
Organisatie 2 is een organisatie waarbij de outreachdienst, die ze voor het netwerk hadden, ook is
ingekanteld. Allereerst is dit een grote aanpassing voor de organisatie op zich. Het gevoel dat ze
hun outreachdienst kwijt zijn, is een belangrijk gegeven. Binnen deze organisatie wordt duidelijk
aangegeven dat deze inkanteling gevoelig ligt. Ze beschouwen het als ‘een prijs’ die ze moeten
betalen. Ondanks het gevoel van kwijt zijn, vinden de geïnterviewden het belangrijk dat de
connectie tussen de organisatie en het mobiel care team behouden blijft. Het mobiel care team
mag niet op zichzelf staan, maar moet verankerd blijven op veel verschillende vlakken.
Om de connectie voldoende te behouden tussen het mobiel care team en de organisatie, legt de
organisatie trimestriële overlegmomenten vast tussen de leden van het mobiel care team en de
organisatie. Op deze momenten worden verschillende organisatorische/ technische zaken
overlopen om hun interactie goed af te stemmen. Er is dus duidelijk een link aanwezig tussen de
organisatie en het mobiel care team.
Het gaat een stuk over de praktische zaken, autoverzekering enzo. Maar ook over
betrokkenheid en hoe wij een deel kunnen blijven van het ziekenhuis ook al zijn wij daar
een beetje van afgescheiden, het gaat over die twee grote dingen. Het praktische stuk en
het identiteitsstuk (interview 6).
Bovendien is er niet enkel een overleg, maar worden ook effectief organisatorische/technische
aanpassingen doorgevoerd in functie van het netwerk.
Bij de leefgroep van onze organisatie hebben ze shift en uurroosters, en in het begin vielen
wij ook een beetje in dat regime, moesten wij ook intikken enzo, maar ze hebben dat ook
laten vallen (interview 10).
Het samenzitten wordt zowel door de organisatie, als door de leden van het mobiel care team als
iets heel positief beschouwd. Bovendien vertrouwen ze er op dat de organisatie verdere
aanpassingen zal willen doorvoeren in functie van het netwerk.
29
Daarnaast is er ook een inhoudelijke connectie. Wanneer een jongere aanwezig is binnen de
residentiële dienst van organisatie 2, is er communicatie en afstemming met de leden van het
mobiel care team. De geïnterviewden stellen vast dat deze communicatie behouden blijft dankzij
de inspanningen van de leden van het mobiel care team en niet door organisatie 2 zelf.
Daarnaast geven de leden van het mobiel care team aan dat zij zelf aan de alarmbel dienen te
trekken telkens zij binnen hun organisatie een thema extra in de kijker willen stellen. Een duidelijk
voorbeeld dat aan bod kwam, handelde specifiek over de rechten van minderjarigen wanneer die
worden opgenomen door de politie.
… nu met die politiediensten, dat is nu wel omdat ik er enorm heb op gestaan, is dat hier in
het ziekenhuis dan wel wat groter geworden. […] Dit kan niet, moest ik het niet gedaan
hebben, dan was er daar ook niks mee gebeurd denk ik. Het blijft dus wel een
verantwoordelijkheid bij ons, als we een thema groot willen zien, dan moeten we er wel echt
voor gaan (interview 7).
De individuele organisatie is niet altijd op de hoogte wat er in het mobiel care team gebeurt. Dit
verbetert evenwel doordat leden van het mobiel care team, die tevens lid zijn van de individuele
organisatie, een aantal jongeren binnen de dienst van de organisatie begeleiden. Op deze manier
komt organisatie 2 sneller in contact met het mobiel care team. Er blijven echter steeds nog
spanningen aanwezig binnen de inhoudelijke connectie.
Wij zitten in de bureau en als er iemand dan in de crisisopvang hier gaat, merk je ook dat
niet altijd alle informatie wordt gedeeld. Terwijl het fysiek maar een bureau verder is, het
lijkt soms maar een kleintje te zijn om het af te stemmen (interview 2).
De communicatie loopt niet altijd even vlot als gewenst, maar het vertrouwen is er wel dat dit in de
toekomst zal verbeteren. De echte impact van het netwerk op deze organisatie is dus nog steeds
beperkt.
III. Organisatie 3
Deze organisatie heeft geen outreachdienst laten inkantelen in het netwerk, maar is wel actief als
werkgever binnen het mobiel care team. Dus een effectieve verandering is er niet aan
voorafgegaan binnen de organisatie. Binnen deze organisatie wordt de connectie met het mobiel
30
care team sterk gemist door de geïnterviewde. De geïnterviewde is zelf zeer positief over het
mobiel care team maar de geïnterviewde heeft het gevoel dat haar eigen organisatie nog niet klaar
is voor het netwerkverhaal. Momenteel is er nog weinig connectie tussen de individuele organisatie
en het netwerk.
Ja, je voelt wel dat dat nog niet ingebakken is, dat het nog zoekende is. […] Uuh.. ja.. ik heb
niet het gevoel dat ze negatief kijken of gaan zeggen van jamaja, dat is helemaal niet oke
die manier van werken. Maar je voelt wel dat organisatie 3 meer zoiets heeft van, we gaan
niet zomaar onze werking veranderen (interview 5).
Inhoudelijke veranderingen zijn er binnen deze organisatie nog niet doorgevoerd. Ook binnen deze
organisatie gaat de nodige aandacht vooral uit naar het technische/ organisatorische verhaal. Er
werd binnen deze context enkele aanpassingen doorgevoerd.
Er is wel een uitdaging geweest, in organisatie 3 mogen ze niet van thuis uit werken. En dat
is wel iets dat ik toch op gehamerd heb en ik mag dat wel als enigste van de organisatie
(interview 5).
Binnen deze organisatie is er een directiewissel geweest, waardoor de voormalige directeur die
mee was in het verhaal van het netwerk niet meer aanwezig is. Dit element wordt verder behandeld
bij de verklarende factoren van de resultaten.
IV. Organisatie 4
De laatste organisatie is een organisatie die geen werkgeverschap heeft in het mobiel care team
en voornamelijk aanwezig is in de procesgroep. Op zich heeft de organisatie dus ook geen team
laten in kantelen in het netwerk. Diverse factoren laten de organisatie op dit moment niet toe om
mensen te werk stellen binnen het mobiel care team. Ze beschouwen dit echter wel als een
verregaande vorm van samenwerken. Momenteel is deze organisatie erg actief in de procesgroep
en in schrijfgroepen. Dit laatste is een groep die samenkomt wanneer een nieuwe template vanuit
de overheid wordt ingevoegd. Die template moet uitgeschreven worden door verschillende
organisaties en organisatie 4 is sterk betrokken bij het schrijven van de toepassing van deze
templates.
31
Deze organisatie heeft dus nog geen technische/ organisatorische aanpassingen doorgevoerd. Zij
legt eerder de focus op inhoudelijke aanpassingen. Deze organisatie heeft onder andere een
project rond outreach opgezet door lid te zijn van het netwerk.
Wij hebben nu een eigen project rond outreach zelf, binnen de organisatie. Dus loslopen
van het netwerk, je neemt die methodieken mee. Dat zijn interessante dingen om mee te
nemen enzovoort (interview 9).
Dankzij haar lidmaatschap bij het netwerk RADAR is het jaarthema binnen de organisatie voor
volgend jaar ‘netwerking’. Deze organisatie heeft dus geen praktische/ organisatorische
aanpassingen doorgevoerd doordat dit ook niet aan de orde was. Inhoudelijk is men binnen deze
organisatie wel beginnen nadenken over netwerkvorming en heeft dit geleid tot een project.
3.4 FACTOREN DIE DE CONNECTIE BELEMMEREN
Het laatste thema bij de resultaten gaat over de factoren die het integreren binnen het netwerk
kunnen belemmeren. Deze resultaten worden niet per organisatie besproken, omdat er bij de
analyse van de resultaten veel gelijkenissen naar boven komen tussen de verschillende
organisaties. Tijdens het bestuderen van de resultaten konden we een opsplitsing maken tussen
contextuele, structurele en functionele factoren die het integratie proces bemoeilijken of net
aanmoedigen.
I. Contextuele factoren
Middelen
Om dit netwerk staande te kunnen houden, zijn er middelen nodig. Er moet budgettair ruimte zijn
voor de individuele organisaties om hierop in te zetten. Er werd in de interviews aangehaald dat er
een andere dynamiek heerst in het netwerk RADAR (kinderen en jongeren), dan in het
volwassennetwerk. Binnen het volwassenennetwerk moeten de individuele organisaties zelf de
middelen ophoesten en binnen RADAR hebben ze tijdelijk financiering vanuit de overheid. Dit kan
na de verkiezingen met de nieuwe legislatuur wegvallen.
Je verliest een beetje aan autonomie in het volwassennetwerk. Bij kinderen en jongeren is
dat anders, omdat dat daar toch de extra middelen hebt die zijn vrijgekomen, dus die
spanning tussen voorzieningen is er niet (interview 8).
32
Er is een groot budget vrij gemaakt door de overheid om in te zetten op kinderen en jongeren. Dit
staat in contrast met de financiering binnen het volwassennetwerk. De leden van de procesgroep
geven aan dat het wel geld kost voor de organisatie om dit netwerk draaiende te doen houden,
maar de betere zorg is prioritair. Organisatie 4 geeft bovendien aan dat als het over middelen zou
beginnen gaan, dat er binnen de organisatie ruimte moet zijn. Niet elke organisatie heeft evenveel
ruimte om dit te kunnen verwezenlijken.
… als het knabbelen is aan de reserves, die we niet hebben, wordt het veel lastiger. Daar
hebben de grotere spelers veel meer slagkracht. […] Dus dat is jah.. als het een
middelenstrijd wordt, dan krijg ik het lastig (interview 9).
Daarnaast is tijdens de interviews het IFIC-verhaal (instituut voor functieclassificatie) heel vaak aan
bod gekomen. Het betreft een nieuwe loonschaal die door de overheid is opgesteld. Voorheen
werd het loon van een werknemer vastgesteld op basis van het diploma, maar dit verandert naar
een systeem waarbij de werkelijke jobinhoud als basis dient voor de verloning. Ongeacht welk
diploma een werknemer dus heeft, zal hij/zij éénzelfde loon verdienen wanneer dezelfde functie
wordt uitgeoefend. Doordat de verschillende leden van het mobiel care team actief zijn bij
verschillende werkgevers, is er hier wel wat tumult rond ontstaan. Iedere werkgever reageerde hier
namelijk verschillend op.
Vervelend, nu was er een heel gedoe rond IFIC, verloning en plots moet iedereen dat met
zijn eigen werkgever gaan uitklaren. […] En moet jij het met uw werkgever regelen. En dan
voel je die kans van verbrokkeling, die er van in het begin in zit (interview 3).
Deze factor heeft invloed op de relatie tussen de individuele organisatie en het netwerk. De
beslissing rond het IFIC-verhaal kan tot verbrokkeling binnen het netwerk leiden. Want als het echt
over financiële zaken zou beginnen gaan, dan zal het verder uitbouwen en optimaliseren van de
samenwerking lastig worden.
Erkennen van reden tot samenwerking
Tijdens alle interviews kwam de basisreden tot samenwerking aan bod. De verschillende leden van
de procesgroep en het mobiel care team halen aan dat het zo goed als onmogelijk is om jongeren
en kinderen met een grote complexe problematiek alleen te ondersteunen.
33
Dus het feit dat je intersectoraal, tussen de verschillende sectoren gaat samenwerken, de
geestelijke gezondheidszorg die samenwerkt met de jeugdhulp, met integrale, die
samenwerkt noem maar op, CAW, de CARs, centra voor revalidatie. […] al die partners
samen kijken rond de kinderen en jongeren hoe kunnen wij een goed programma opzetten.
Dat kan je de dag van vandaag niet meer alleen. Dus vandaar dat is het belangrijkste
waarom we moeten netwerken en waarom we moeten samenwerken (interview 8).
De complexiteit van de problemen wordt erkend als belangrijke reden om de krachten te bundelen
in functie van het kind en de jongere. Daardoor vinden alle betrokkenen het principe van netwerken
zeer interessant omdat er op die manier meer geschakeld kan worden tussen verschillende
sectoren en er beroep kan worden gedaan op meerdere expertises. Alle organisaties zijn zich
bewust van deze verandering en zien het als noodzakelijk.
II. Structurele factoren
Interne stabiliteit
De stabiliteit binnen een individuele organisatie is ook van groot belang als het gaat over integreren
binnen een netwerk. Interne stabiliteit is een factor die de verbinding tussen het netwerk en
individuele organisatie kan beïnvloeden. Binnen organisatie 2 komt dit sterk aan bod. De
geïnterviewden van organisatie 2 geven aan dat de leden van het mobiel care team, met als
werkgever organisatie 2, zeer stabiel gebleven zijn de afgelopen jaren.
Iedereen werkt hier nu minstens twee jaar. Er is niemand weggevallen, niemand die
zwanger is of loopbaanonderbreking heeft gepakt. Bij de andere werkgevers zie je dat wel,
ergens heb ik het gevoel dat er hier wel stabiliteit is en op andere plaatsen minder is. En
dan heb je… dan dreigt de verbrokkeling iets sneller (interview 3).
Daarnaast wordt er binnen organisatie 3 aangehaald dat de organisatie zelf op zoek is naar haar
eigen identiteit. De vorige directeur was sterk betrokken tijdens de opstart van de werkgroep care
en had een duidelijke visie rond de manier waarop organisatie 3 betrokken moest worden. Uit de
interviews blijkt dat de huidige directeur enorm zoekende is naar het bepalen en opzetten van een
nieuwe structuur binnen de organisatie. De personeelswissel heeft enerzijds een impact op de
interne stabiliteit van de organisatie en anderzijds op de visieontwikkeling over outreach en rol van
34
RADAR. Ook deze zoektocht kan gevolgen hebben voor een vlotte integratie binnen het netwerk
(zie 3.3 organisatie 3).
Ik voel wel heel erg het verschil, maar ik begrijp ook wel dat de huidige directeur dat hij op
zoek is naar zijn manier van directeur te zijn en zijn kijk op organisatie 3 en dat het wel tijd
nodig heeft. Maar tegelijkertijd loopt het verhaal natuurlijk wel. […] Opnieuw aan het kijken
hoe structureren wij ons, gewoon echt intern. […] En ik voel dat er nog geen ruimte is om
het verhaal van care op dit moment binnen te brengen. En ik denk dat het niet interessant
is omdat het, er is nog weinig stabiliteit in de eigen organisatie (interview 5).
Samenstelling
De samenstelling van het netwerk is natuurlijk ook een doorslaggevend element. Tijdens ieder
interview is deze factor ter sprake gekomen. Als eerste wordt er in één interview aangehaald dat
het netwerk te groot is. … je hebt een serieus stadium nodig om iedereen samen te krijgen. De
vraag is dan in welke mate is groot, een groot netwerk over de ganse provincie is dat wel een goed
idee? (interview 8). Daarnaast komt de opdeling binnen het mobiel care team over de vier
werkgevers heel sterk aan bod.
Je hebt een risico denk ik op kliekjes vorming, dat je subgroepen krijgt, en dat is wel iets
waarop je actief moet inzetten […] Het is gewoon de manier waarop het team is
samengesteld, is het bijna automatisch dat je zulke dingen kunt krijgen (interview 3).
De opdeling tussen de verschillende werkgevers is iets waar constant aan gewerkt moet worden
en de nodige aandacht verdient binnen het netwerk. Dit gebeurt momenteel via het
werkgeversoverleg (zie 2.1). Binnen dit overleg komen de verschillende werkgevers samen om
spanningen te bespreken en oplossingen naar voor te schuiven. Organisatie 2 geeft daar binnen
de eigen organisatie extra aandacht aan. Er wordt aan de afstand tussen de leden van het mobiel
care team en de individuele organisatie drie- of viermaandelijks gewerkt aan de hand van een
overlegplatform.
Structuur van het netwerk
Tijdens drie interviews werd de structuur van het netwerk ook aangehaald. De verschillende
individuele organisaties zijn aanwezig in de overlegplatformen waardoor ze als organisatie meer
integreren binnen het netwerk.
35
… door netwerkoverleg en werkgeversoverleg, procesgroep. Dat zijn al dingen, flexplekken,
dragen daar ook toe bij. Dat zijn eigenlijk verschillende factoren die er toe bijdragen dat de
verschillende organisaties meer integreren (interview 7).
De opdeling binnen care tussen de procesgroep en het mobiel care team is een belangrijk gegeven.
Aangezien de procesgroep een bedding creëert voor de care groep. Een aantal leden van het
mobiel care team geven aan dat ze nog steeds niet goed weten wat de procesgroep doet, anderen
geven aan dat ze daar weinig in geïnteresseerd zijn en nog anderen vinden het voldoende om via
de coördinator geïnformeerd te worden. Vanuit de procesgroep wordt aangegeven dat ze
voldoende op de hoogte worden gehouden via de coördinator.
Bovendien wordt er ook gesproken over flexplekken (zie in 4.1), die als positief worden ervaren om
de integratie te bevorderen. Twee werknemers van organisatie 2 halen hier wel aan dat ze nood
hebben aan een plek waar ze thuis komen. Waar ze even tot rust kunnen komen na een zware
werkdag.
Als je bij mensen thuis gaat, bij voorzieningen gaat, je bent altijd op bezoek. Altijd te gast,
in uw auto, dat is uw eigen plekje waar je eens uw eigen muziek kan opzetten. Maar dat is
nu ook niet ontspannend is, met dat verkeer van tegenwoordig. Ik heb dat echt nodig een
eigen plek (interview 7).
III. Functionele factoren
Coördinerend vermogen
Binnen de interviews van de procesgroep kwam het coördinerend vermogen binnen de
procesgroep duidelijk aan bod. Er is een verschil tussen de diverse directieleden. Er wordt
aangegeven dat sommige directieleden alles willen lezen, andere enkel wat er relevant is voor hun
organisatie. Er wordt aangegeven dat de strategie van de directieleden heel belangrijk is, zo ook
bij welke vergaderingen je moet aanwezig zijn en bij welke discussies je toegevingen moet doen.
Gelukkig zijn er te dom om te helpen donderen. [lacht]. Maar uuuh, tuurlijk iedereen heeft
een verborgen agenda, maar zo verborgen is hij niet hoor. […] Dat zijn allemaal vormen
van strategieën dus ja ik denk dat het voorlopige beleid nu meer toch daardoor wordt
bepaald dan door de noden (interview 4).
36
Daarnaast gaat het profiel van de directieleden ook invloed hebben op het al dan niet integreren
binnen een netwerk. Uit volgende quote valt af te leiden dat iedere organisatie anders kijkt naar
het netwerk door het profiel van de directeur. Dit wordt duidelijk tijdens een interview met een lid
van de procesgroep.
Ja ja, bijvoorbeeld het komt ook niet alleen van het netwerk. Ik ben sociaal werker, en dat
is iets dat je niet kunt wegsteken. Zet een psycholoog of een arts aan het hoofd, en uw
organisatie zal een andere invulling krijgen (interview 9).
Tijdens de interviews wordt de rol van coördinator als iets cruciaal gezien binnen het netwerk. Het
is een zeer ondankbare en moeilijke functie, aangezien ze coördinator is van een versnipperd team
dat verdeeld is over verschillende werkgevers. Dit allemaal in goede banen leiden is een zeer
moeilijke taak. De verscheidene organisaties op dezelfde golflengte krijgen vergt veel energie,
aangezien het allemaal organisaties zijn met hun eigen geschiedenis. Momenteel is de coördinator
in zwangerschapsverlof, waardoor de leden van het mobiel care team die verschillen extra
aanvoelen.
Dat komt tot uiting omdat er nu vervanging is, het is een andere stijl. Het is niet altijd zo
gemakkelijk, uuhm en dan besef je pas hoe belangrijk die coördinator is om alles wat vast
te houden. ja.. dat vooral. Nu voel je dat er wat zaken versnipperd geraken, of dat wij vooral
op de boot moeten springen, om het geheel wat te overzien, en je voelt dat wij dat meer
moeten doen nu. Het is geen verwijt naar onze huidige coördinator. Dat lijkt mij ontzettend
moeilijke job, ik zou dat echt niet willen doen (interview 7).
De vervangende coördinator doet zonder twijfel haar uiterste best, maar de teamleden merken toch
het verschil. Voorgaande uitspraak is zeker geen verwijt, gezien de voortdurende
evenwichtsoefening die de coördinator moet uitvoeren. De coördinator is belangrijk om de
connectie te verzorgen tussen de verschillende werkgevers, organisaties, het mobiel care team en
procesgroep. Het is van essentieel belang om één en ander te coördineren en in goeie banen te
leiden.
37
4. DISCUSSIE EN CONCLUSIE
In het laatste onderdeel van deze masterproef worden de bevindingen die voortvloeien uit de
resultaten gekoppeld aan de literatuurstudie. Verder wordt de nadruk gelegd op de beperkingen
van het onderzoek, om uiteindelijk te eindigen met aanbevelingen voor het vervolgonderzoek en
de praktijk.
4.1 ONDERZOEKSRESULTATEN
De onderzoeksvraag van deze masterproef luidt als volgt: Wat is de betekenis van samenwerken
in netwerken voor sociaal werk organisaties? Om de onderzoeksresultaten op een overzichtelijke
manier te koppelen aan de inzichten vanuit de literatuur, is er gekozen om deze op te splitsen
volgens de verschillende deelvragen. De onderzoeksvraag zelf wordt uiteindelijk beantwoord in de
conclusie.
I. Voordelen voor de individuele organisatie
De eerste deelvraag is volgens Provan & Milward (2001) de meest relevante vraag voor de
verschillende organisaties die deel uitmaken van het netwerk. Binnen dit onderzoek worden niet
de individuele voordelen op zich als het belangrijkste gezien voor de organisaties maar wel het
samenwerken op zich. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de verschillende organisaties
voordelen halen door lid te zijn van het netwerk RADAR. De organisaties verwerven
naambekendheid, er is sprake van doelgroep uitbreiding en de continuïteit van organisatie 2 is zo
verzekerd. Een laatste voordeel dat heel prominent aanwezig is bij alle organisaties, is het leren
kennen van andere organisaties. Hierdoor kunnen organisaties sneller beroep doen op de
expertise van een andere organisatie. Dit wordt enerzijds aangehaald als voordeel voor de eigen
organisatie, maar anderzijds is het ook een belangrijk voordeel voor de kinderen en jongeren zelf.
Op deze manier is er een betere afstemming tussen organisaties en kunnen aanmeldingen vlotter
verlopen. Het leren kennen van de andere organisaties is een essentiële stap om verdere
samenwerking structureel uit te bouwen.
II. Discussies binnen de werkgroep care
Binnen het programma care zijn er verschillende overlegplatformen aanwezig waar collectieve
discussies kunnen plaatsvinden. Volgens De Corte et al. (2017) kan er gesproken worden van een
forum-functie. Deze forum-functie is van groot belang, aangezien netwerken in de eerste plaats
38
worden opgericht om de wicked issues aan te pakken (Rittel & Webber, 1973). Binnen het
programma care zijn er diverse manieren om in discussie te gaan met de verschillende
organisaties. Binnen het mobiel care team is er in het wekelijks team eerder sprake van een milde
sfeer, ondanks de zestien medewerkers met verschillende achtergronden. Deze samenkomsten
zijn van groot belang om de hulp voor kinderen en jongeren te verbeteren. Het is positief dat de
verschillende leden van het mobiel care team vertrouwen hebben ten opzichte van elkaar en
discussies mogen niet vermeden worden binnen dit overleg. Binnen het inhoudelijk team
daarentegen is de sfeer eerder gespannen vanwege de verschillende achtergronden.
Binnen de procesgroep zijn de organisatorische of technische discussies heel sterk aanwezig en
komen de inhoudelijke discussies op de tweede plaats. Daar kan een gespannen sfeer heersen
door de aanwezigheid van de verschillende werkgevers. Elke organisatie heeft nu eenmaal zijn
historiek en ego die ze wil behouden en dit kan tot hevige discussies leiden. Er worden momenteel
zeer belangrijke organisatorische zaken besproken, maar hierdoor wordt het werkelijke doel van
het netwerk mogelijks uit het oog verloren. Wanneer deze organisatorische zaken op punt staan,
moet de focus duidelijk op de inhoud te komen liggen. Het is immers belangrijk dat de aandacht
voor jongeren en kinderen niet uit het oog mag worden verloren maar centraal dient te staan.
III. Connectie tussen de organisatie en het netwerk
Zoals aangehaald in de literatuur is de spanning tussen autonomie en integratie duidelijk aanwezig
in een netwerk. Deze spanning wordt bevestigd in dit onderzoek. Autonomie wordt door Stainton
(1994) gedefinieerd als de vrijheid van een organisatie met zowel interne als externe beperkingen
om zelf bepaalde plannen en doelen te formuleren en na te streven (Verschuere & De Corte, 2014).
Tegenover deze autonomie staat de integratie in een netwerk. Dit is de impact van het engagement
op de eigen werking van de organisatie (De Corte, 2018). Momenteel zijn er organisatorische
aanpassingen binnen enkele organisaties in de marge van de werking. Sinds de invoering van het
netwerk hebben organisatie 2 en 4 elk hun eigen kapstokken opgezet binnen hun eigen organisatie,
zonder grote, fundamentele aanpassingen door te voeren. Hierdoor is er sprake van een
coördinerend netwerk (Mandell & Keast, 2001). De organisaties blijven nog steeds onafhankelijke
entiteiten, maar zijn bereid om in de marge van de eigen werking veranderingen aan te brengen in
de manier waarop zij hun dienstverlening organiseren (Mandell & Keast, 2008).
Er is een verschil tussen de diverse organisaties om al dan niet aanpassingen door te voeren.
Netwerkvorming is dus een proces dat in verschillende stadia verloopt. Binnen het proces van
39
netwerkvorming is het belangrijk om binnen de eigen organisatie te reflecteren over discussies die
aan bod komen tijdens de overlegmomenten. Momenteel is deze fundamentele stap binnen het
proces van samenwerken nog niet gezet.
IV. Factoren die reflectieprocessen belemmeren
Er zijn volgens Turrini et al. (2009) verschillende factoren die kunnen bijdragen tot het feit dat
individuele organisaties hun eigen visies, regels en procedures in vraag stellen en kritisch
benaderen. Turrini et al. (2009) halen drie verschillende soorten aan: contextuele, structurele en
functionele factoren. In dit onderzoek komen verschillende factoren aan bod die een belangrijke
invloed hebben op de terugkoppeling naar de eigen praktijk zoals aangehaald in de resultaten.
Binnen het onderzoek is het opvallend dat er een grote discrepantie bestaat tussen de
verschillende organisaties om aanpassingen door te voeren. Verschillende factoren kunnen hier
een invloed op uitoefenen. Doorheen de resultaten werd er opgemerkt dat de directie binnen een
organisatie een vitale rol speelt. Een directie die openstaat en zich duidelijk inzet voor het netwerk
is zeker een sterkte, maar tegelijkertijd ook een zwakte. Dit werd hiervoor in het deel resultaten
duidelijk aangegeven. Als de directie binnen een organisatie niet mee wil in de netwerkvorming, is
het zeer moeilijk om die aanpassingen te verwezenlijken. Op heden is het binnen het netwerk zeer
afhankelijk van de directie in hoeverre de aanpassingen worden doorgevoerd. Dit is een factor die
invloed heeft op de interne stabiliteit binnen een organisatie en de integratie binnen een netwerk
kan bemoeilijken. Als de rol van de directie kritisch wordt bekeken, kan er gesteld worden dat het
netwerkidee binnen de organisatie door andere personeelsleden, buiten de leden van het care
team, weinig gedragen wordt. Dit heeft een grote invloed op het integratieproces.
Daarnaast is de structuur van het netwerk ook van groot belang. De structuur van de werkgroep
care is een belangrijk gegeven. Het mobiel care team, de kern van het netwerk, bestaat uit vier
verschillende werkgevers, waardoor afstemming soms onmogelijk lijkt. Binnen netwerkvorming is
deze verankering binnen de verschillende organisaties net de sterkte. Wanneer deze verankering
zou wegvallen, zijn de organisaties minder geneigd om binnen hun eigen werking aanpassingen
door te voeren in functie van het netwerk en de doelgroep. Met alle betrokkenen binnen deze
samenwerking op dezelfde golflengte geraken, blijft dan ook de grootste uitdaging, maar wel heel
belangrijk in het netwerkproces. Netwerkvorming zou weinig zin hebben als het niet verankerd is
binnen de verschillende organisaties.
40
4.2 BESLUIT
Wat is de betekenis van samenwerken in netwerken voor sociaal werk organisaties? Als antwoord
op deze onderzoeksvraag wordt in deze masterproef een genuanceerd beeld geschetst van de de
verschillende individuele organisaties binnen het netwerk RADAR. Er wordt door alle vier de
organisaties aangegeven dat er binnen het versnipperd landschap moet worden samengewerkt
om wicked issues aan te pakken. De diverse organisaties binnen het netwerk halen duidelijk aan
dat het als individuele organisatie niet mogelijk is om jongeren met wicked issues te ondersteunen.
Volgens Huxham & Vangen (2005) is er hier dus sprake van collaborative advantage. Het doel is
dan ook binnen de werkgroep care om kinderen en jongeren op een zo goed mogelijke manier te
ondersteunen via het netwerk RADAR. De veronderstelde voordelen van netwerken hebben zowel
bij beleidsmakers als leden van het netwerk meer aandacht getrokken. De verschillende
organisaties zien wel de voordelen ondertussen van het samenwerken beter in.
Netwerkvorming is een proces dat in verschillende gradaties verloopt. Ieder netwerk in zijn geheel
en de individuele organisaties op zichzelf moeten fases doorlopen. Momenteel zijn de verschillende
organisaties halfweg. De organisaties in dit onderzoek hebben een goede basis opgebouwd door
elkaar te leren kennen, wat als belangrijk voordeel wordt geacht. De volgende fase binnen het
proces van netwerkvorming is de terugkoppeling van de discussies naar de individuele organisatie.
In care zijn er verschillende platformen voor collectieve discussie. Door deze discussies binnen te
brengen in de individuele organisaties zouden er alternatieve verklaringen voor sociale problemen
ontwikkeld kunnen worden en kan de dienstverlening voor de kinderen en jongeren verbeterd
worden.
In dit onderzoek is het netwerk mogelijks een supplement voor de individuele organisaties. De
organisaties leggen nog sterk de focus op hun eigen werking. De volgende fase, de terugkoppeling
naar de eigen organisatie die hier in deze casus nog niet gemaakt is geweest, is een belangrijk
element om de eigen werking in vraag te stellen en op deze manier de zorg voor kinderen en
jongeren effectief te kunnen verbeteren. Mocht de volgende stap niet gezet worden, kan er een
vraagteken geplaatst worden achter de verderzetting van het netwerk. Momenteel is het een extra
hokje dat gecreëerd wordt binnen het versnipperd landschap. Daardoor gaan individuele
organisaties zichzelf niet in vraag stellen maar elkaar wel beter leren kennen waardoor de
communicatie gemakkelijker loopt. Netwerken moeten echter meer bieden dan deze beide
voordelen. Vooral de zorg voor kinderen en jongeren moet hierdoor ook effectief beter
41
georganiseerd worden. Een netwerk oprichten is dus een must maar enkel een goede zaak als er
voldoende inspanningen geleverd worden vanuit de organisatie
4.3 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK
Tijdens het onderzoek werden weloverwogen keuzes gemaakt om deze masterproef te doen
slagen. Zoals het spreekwoord nu eenmaal zegt, staat kiezen gelijk aan verliezen. Vandaar dat dit
onderzoek ook enkele beperkingen inhoudt.
In het eerste hoofdstuk van deze masterproef werden de belangrijkste keuzes gemaakt. Er werd
beslist om het onderzoek te voeren vanuit de organisaties en niet vanuit de jongeren. Zo werd in
een latere fase van het onderzoek enkel het standpunt van begeleiders bevraagd en niet dat van
jongeren. Voorafgaand aan de interviews werd de context via theoretische kaders geschetst.
Opnieuw leidde deze keuze er toe dat andere kaders werden uitgesloten. Het is niet evident als
onderzoeker om alle perspectieven in beeld te brengen, maar het is belangrijk om zich van deze
beperking bewust te zijn.
Na de theorie werd beslist om het onderzoek te toetsen bij netwerk RADAR. Daarenboven werd er
gekozen om binnen RADAR te focussen op het programma care. Daardoor kan er in de resultaten
in principe niet gesproken worden over ‘het’ netwerk. Daarenboven is er binnen care een splitsing
tussen mobiel care team en procesgroep, wat ook tot andere bevindingen heeft geleid. Zo zijn de
resultaten in deze masterproef eigenlijk beperkt tot één bepaald onderdeel in één bepaald netwerk.
Als volgt heeft het gebruik van semigestructureerde interviews ook beperkingen. Deze
onderzoeksmethode kan er toe leiden dat de participanten sociaal wenselijk antwoorden (Newby,
2016). De interviews werden afgenomen en geanalyseerd door dezelfde onderzoeker, waardoor
bepaalde inzichten over het hoofd kunnen gezien worden. In een ideaal scenario gebeurt de
analyse door verschillende onderzoekers, hierdoor zou de betrouwbaarheid van het onderzoek
groter zijn (Silverman, 2006).
De laatste beperking gaat over het aantal respondenten. Er zijn 11 respondenten bevraagd over
vier verschillende organisaties. Binnen organisatie 1 werden twee respondenten bevraagd, terwijl
er binnen de tweede organisatie zeven respondenten werden bevraagd en binnen organisatie 3 en
42
4 werd er telkens slechts één iemand. Hierdoor is het moeilijk om vergelijkingen te maken tussen
de organisaties en algemene conclusies te maken voor een individuele organisatie.
4.4 AANBEVELINGEN VERVOLGONDERZOEK
Zoals aangegeven in de beperkingen van het onderzoek, zijn er verschillende perspectieven in
deze masterproef niet in kaart gebracht. Het netwerk situeert zich over gans Oost-Vlaanderen,
waardoor het voor deze masterproef onmogelijk was om het ganse netwerk in kaart te brengen.
Het onderzoek voeren vanuit het perspectief van de kinderen en jongeren zou een interessante
benadering zijn om te polsen als de veranderingen door en met het netwerk merkbaar zijn bij de
cliënten. Daarnaast is de overheid en het sturend orgaan van het netwerk buiten beschouwing
gehouden en ligt hier dus ook een mogelijkheid om het netwerk bijkomend te bestuderen. En
tenslotte zijn er verschillende werkgroepen zoals crisis, crosslink en connect niet aan bod
gekomen.
43
LITERATUURLIJST
Akkerman, S. F., & Bakker, A. (2011). Learning at the boundary: An introduction. International
Journal of Educational Research, 50(1), 1–5. https://doi.org/10.1016/j.ijer.2011.04.002
Allen, C. (2003). Desperately seeking fusion: on 'joined-up thinking', 'holistic practice' and the new
economy of welfare professional power. British Journal of Sociology, 54(2), 287–306.
https://doi.org/10.1080/0007131032000080249
Amezghal, L., & Naert, J. (2011). Over maatschappelijk kwetsbare jeugd en de onbruikbare
jeugdhulpverlening. In F. Coussée & C. Mathijssen (Eds.), Uit de marge van het jeugdbeleid :
werken met maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren (pp. 95–107). Leuven: Acco.
Aragnoff, R. (2007). Managing within networks: Adding value to public organizations. Washington
DC: Georgetown University Press
Baarda, D. Benjamin, De Goede, M. P. M, & Teunissen, J. (2001). Basisboek kwalitatief onderzoek
: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen:
Stenfert Kroese.
Broeders van Liefde. (z.d.). Zorg op maat: kinderen en jongeren. Geraadpleegd op 12 april 2019,
van https://www.guislain.be/zorg-op-maat/kinderen-en-jongeren/
De Corte, J. (2012). The emergence of network structures in social service delivery: the case of
the local social policy in. In 34th Annual Conference EGPA.
De Corte, J. (2015). Local social policy and accessible social service delivery: A study of the
relationships between local governments and private nonprofit organisations. Doctoral
research dissertation, Department of Social Work and Social Pedagogy, Ghent University.
De Corte, J. (2018). Netwerkvorming als instrument voor een sterk lokaal sociaal beleid. In H.
Grymonprez & P. Cousaert (Eds.), Bouwen aan een breed sociaal beleid. Brussel: Politeia.
De Corte, J., De Bie, M., & Verschuere, B. (2015). Netwerken als hefboom tegen sociale uitsluiting.
De Corte, J., Verschuere, B., & De Bie, M. (2017a). The Political Role of Social Work: Grasping
the Momentum of Working Through Interorganizational Networks in Belgium. JOURNAL OF
SOCIAL SERVICE RESEARCH, 43(3), 404-415.
44
De Corte, J., Verschuere, B., Roets, G., & De Bie, M. (2017b). Uncovering the double-edged
sword of inter-organisational networks of Welfare Services: Tackling wicked issues in Social
Work. BRITISH JOURNAL OF SOCIAL WORK, 47(2), 524-541.
Drever, E. (1995). Using semi-structured interviews in small-scale research : a teacher's guide.
Edinburgh: Scottish council for research in education.
Ferlie, E., Fitzgerald, L., McGivern, G., Dopson, S., & Bennett, C. (2011). Public policy networks
and ‘wicked problems’: a nascent solution?. Public Administration, 89(2), 307-24.
https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2010.01896.x
Frost, N. (2005). Professionalism, partnership and joined-up thinking: A research review of front-
line working with children and families. Research in practice.
Gerlak, A. K., & Heikkila, T. (2011). Building a theory of learning in collaboratives: Evidence from
the Everglades Restoration Program. Journal of Public Administration Research and
Theory, 21(4), 619-644. https://doi.org/10.1093/jopart/muq089
Howitt, D. (2010). Introduction to qualitative methods in psychology. Harlow: Prentice Hall.
Huxham, C. (1993). Pursuing collaborative advantage. Journal of the Operational Research
Society, 44(6), 599-611. https://doi.org/10.1057/jors.1993.101
Huxham, C. (2003). Theorizing collaboration practice. Public management review, 5(3), 401-423.
https://doi.org/10.1080/1471903032000146964
Huxham, C., & Vangen, S.E. (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of
Collaborative Advantage. Abingdon, Oxon: Routledge.
Karus. (2019). Karus, Toonaangevend in geestelijk gezondheidszorg. Geraadpleegd op 12 april
2019, van https://www.karus.be/
Klijn, E. (2008). Governance and Governance Networks in Europe. Public Management Review,
10(4), 505–525. https://doi.org/10.1080/14719030802263954
Mandell, M. P., & Keast, R. (2008). Evaluating the effectiveness of interorganizational relations
through networks. Public Management Review, 10(6), 715–731.
https://doi.org/10.1080/14719030802423079
Newby, P. (2016). Research methods for education. Harlow: Pearson Education Limited
45
O'Toole, L. J. (1997). Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based Agendas in
Public Administration. Public Administration Review, 57(1), 45.
https://doi.org/10.2307/976691
Overlegplatform Geestelijke Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen vzw. (z.d.). Netwerk RADAR?.
Geraadpleegd op 12 april 2019, van
https://www.popovggz.be/?action=onderdeel&onderdeel=518&titel=RADAR
Provan, K. G., & Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and
Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229–252.
https://doi.org/10.1093/jopart/mum015
Provan, K. G., & Milward, H. B. (2001). Do Networks Really Work? A Framework for Evaluating
Public-Sector Organizational Networks. Public Administration Review, 61(4), 414–423.
https://doi.org/10.1111/0033-3352.00045
Psychiatrisch centrum Gent-Sleidinge. (2018). Over ons. Geraadpleegd op 12 april 2019, van
https://www.pcgs.be/
Raeymaeckers, P., Verhoeven, R., Pauwels, J., Driessens, K., Boxstaens, J., Tirions, M. &
Gibens S. (2016, 29 06). Vermarkting van sociaal werk. Wie garandeert kwaliteit?
Geraadpleegd op 4 maart 2018, van https://sociaal.net/opinie/vermarkting-sociaal-werk/
Regionaal Centrum Geestelijke Gezondheidszorg. (z.d.). Regionaal Centrum Geestelijke
Gezondheidszorg Deinze - Eeklo - Gent VZW. Geraadpleegd op 12 april 2019, van
http://www.rcgg.be/
Rhodes, R. A. W. (1996). The New Governance: Governing without Government. Political
Studies, 44(4), 652–667. https://doi.org/10.1111/j.1467-9248.1996.tb01747.x
Rittel, H. W. J. & Webber, M. (1973). Dillemmas in general theory of planning. Policy Sciences, 4,
155-69.
Sabbe, S. (2015). Netwerken als instrument voor interorganisationele samenwerking binnen lokaal
sociaal beleid (masterproef). Universiteit Gent.
Sannen, L. (2003). Drempels naar welzijnsvoorzieningen: de cliënt aan het woord. Literatuurstudie
en diepteinterviews bij kansarmen en etnisch-culturele minderheden. Leuven: KUL. Hoger
instituut voor de arbeid.
46
Silverman, D. (2006). Interpreting qualitative data: methods for analyzing talk, text and interaction.
3rd ed. Londen: Sage Publications.
Sørensen, E., & Torfing, J. (2006). Theories of Democratic Network Governance. Hampshire:
Palgrave Macmillan UK.
Stoker, G. (1998). Governance as theory: five propositions. International Social Science Journal,
50(155), 17-28. 17–28. https://doi.org/10.1111/1468-2451.00106
Turrini, A., Christofoli, D., Frosini, F., & Nasi, G. (2009). Networking literature about determinants
of network effectiveness. Public Administration, 88(2), 528-550.
https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2009.01791.x
Van Hove, G. (2014). Qualitative Research for educational sciences (second edition). Harlow:
Pearson.
Verschuere, B., & De Corte, J. (2014). The impact of public resource dependence on the autonomy
of NPOs in their strategic decision making. NONPROFIT AND VOLUNTARY SECTOR
QUARTERLY, 43(2), 293-313.
Weber, E. P., & Khademian, A. M. (2008). Wicked problems, knowledge Challenges, and
Collaborative Capacity Builders in Network Settings. Public administration review, 68(2),
334-349. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2007.00866.x
Yin, R. K. (2009). Case study research : design and methods. 4th ed. Los Angeles, Calif.: Sage
Publications.
47
BIJLAGE
BIJLAGE A
ONDERZOEK
Dit onderzoek krijgt vorm in het kader van een masterproef door Marte Huyghelier. Ik ben studente
aan de Universiteit van Gent en volg hier de richting master sociaal werk. Vanuit mijn ervaring op
stage wil ik me verder verdiepen over de rol van organisaties in een netwerk of samenwerking.
Door de complexe problematiek die jongeren en kinderen hebben en daarnaast de versnippering
van de zorg, kan dit leiden tot sociale uitsluiting. Een reactie hierop is netwerkvorming. Vanuit deze
vaststelling komt mijn algemene onderzoeksvraag: Wat is de betekenis van samenwerken in
netwerken voor sociaal werk organisaties?
Deze algemene onderzoeksvraag wordt onderverdeeld in verschillende deelvragen:
- Hoe kan het netwerk een voordeel bieden voor de eigen organisatie?
- Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?
- Hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen binnen de organisatie?
- Welke factoren dragen dan bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken komt of als
autonome praktijken blijft bestaan?
METHODOLOGIE
Dit onderzoek is een vorm van een casestudy. Dit onderzoek wordt aan de hand van
semigestructureerde interviews uitgevoerd die ongeveer een uur in beslag zouden nemen. Het
interview zou opgenomen worden om achteraf uit te typen. Dit verloopt volledig anoniem, hiervoor
zal een informed consent ondertekend worden.
DOEL VAN HET ONDERZOEK
Het doel van het onderzoek is om na te gaan in hoeverre de individuele organisaties hun eigen
regels en procedures kritisch opvolgen en benaderen. Om vervolgens dan een conclusie te kunnen
sluiten over welk netwerk het dan gaat volgens het model van Keast (3C model) en ten slotte een
reflectie te maken op welke manier kinderen en jongeren al dan niet beter begeleid kunnen worden.
48
BIJLAGE B
INTERVIEWLEIDRAAD
Het doel van het onderzoek is om na te gaan in hoeverre de individuele organisaties hun eigen
regels en procedures kritisch opvolgen en benaderen door deelname in het netwerk. Op basis van
een literatuurstudie die ik uitvoerde, heb ik een vragenlijst uitgewerkt. U mag zeker concrete
voorbeelden geven uit de praktijk bij de vragen. Heeft u nog vragen?
1. Situering organisatie/ geïnterviewde
a. In welke organisatie ben je werkzaam?
b. Wat is uw functie binnen de organisatie?
c. Hoe lang werkt u al in de organisatie?
2. Situering netwerk – organisatie
a. Hoe lang is uw organisatie lid van dit netwerk?
b. Door wie en op welke manier is uw organisatie benaderd om te participeren binnen
het netwerk?
c. Waarom is de organisatie als partner benaderd om deel te nemen aan dit netwerk?
d. Is er een doel vastgelegd binnen Care dat jullie willen bereiken?
e. Is er nog voldoende contact met uw organisatie/ werkgever?
3. Welk voordeel heeft de individuele organisatie door de deelnamen aan het netwerk?
a. Welke voordelen zijn er voor uw organisatie om deel te nemen aan dit netwerk?
b. Vanuit welke visie, verwachting of doel nemen jullie als organisatie deel aan het
netwerk?
c. Wisselen jullie juist informatie uit met anderen of zit er een groter doel achter het
netwerk?
d. Is er vertrouwen tegenover de andere organisaties?
e. Vinden jullie het belangrijk dat er een coördinator aanwezig is binnen het netwerk?
Waarom?
f. Is er een meerwaarde om deel te zijn van dit netwerk? Is er een doelstelling die niet
mogelijk was geweest als jullie als individuele organisatie bleven bestaan?
4. Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?
49
a. Over welke zaken gaan jullie binnen care in dialoog? Waar hebben jullie over
gediscussieerd de laatste maanden? Kunnen jullie hier voldoende voorbeelden over
geven?
b. Gaat het over individuele cases of is er ook sprake van een collectiviseren van
bepaalde issues over bepaalde cases heen?
c. Vinden jullie het nodig/ wenselijk dat deze discussies binnen gebracht worden in de
eigen organisatie?
d. Wordt er over deze discussies gereflecteerd binnen jullie eigen organisatie?
e. Wordt uw eigen organisatie uitgedaagd door lid te zijn van dit netwerk zowel op
operationeel en strategisch vlak?
f. In welke mate worden beslissingen gemaakt op netwerkniveau geïmplementeerd
binnen de organisatie?
5. Welke factoren leiden tot geïntegreerde praktijken of praktijken die autonoom blijven
bestaan?
a. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk belemmeren/bevorderen?
b. Heb je het gevoel de jongeren/ kinderen met complexe problemen beter te kunnen
ondersteunen doordat je lid bent van het netwerk?
c. Heb je het gevoel dat uw organisatie zichzelf meer durft in vraag stellen?
d. Wat zijn minpunten aan het netwerk en wat zijn positieve punten aan het netwerk?
50
BIJLAGE C
INTERVIEWLEIDRAAD
Het doel van het onderzoek is om na te gaan in hoeverre de individuele organisaties hun eigen
regels en procedures kritisch opvolgen en benaderen door deelname in het netwerk. Op basis van
een literatuurstudie die ik uitvoerde, heb ik een vragenlijst uitgewerkt. U mag zeker concrete
voorbeelden geven uit de praktijk bij de vragen. Heeft u nog vragen?
1. Situering organisatie/ geïnterviewde
a. In welke organisatie ben je werkzaam?
b. Wat is uw functie binnen de organisatie?
c. Hoe lang werkt u al in de organisatie?
2. Situering netwerk – organisatie
a. Hoe lang is uw organisatie lid van dit netwerk?
b. Door wie en op welke manier is uw organisatie benaderd om te participeren binnen
het netwerk?
c. Waarom is de organisatie als partner benaderd om deel te nemen aan dit netwerk?
i. Is de deelname van de organisatie gebaseerd op een vrijwillig engagement?
ii. Hoe actief is jullie organisatie betrokken binnen care?
iii. Wat houdt het in om als organisatie actief te zijn binnen care?
d. Is er een doel vastgelegd binnen Care dat jullie willen bereiken?
e. Is er nog voldoende contact met uw organisatie/ werkgever?
3. Welk voordeel heeft de individuele organisatie door de deelnamen aan het netwerk?
a. Welke voordelen zijn er voor uw organisatie om deel te nemen aan dit netwerk?
i. Wat zijn bv. concrete verwezenlijkingen op netwerkniveau die in het voordeel
van de organisatie spelen?
ii. Bijvoorbeeld kosten die minder zijn, meer geld verworven?
b. Vanuit welke visie, verwachting of doel nemen jullie als organisatie deel aan het
netwerk?
c. Wisselen jullie juist informatie uit met anderen of zit er een groter doel achter het
netwerk?
i. Welke soort informatie wisselen jullie uit?
ii. Hoe vaak gebeurt dit?
51
iii. Op welke manier wordt deze informatie uitgewisseld? (communicatie-
infrastructuur)
d. Is er vertrouwen tegenover de andere organisaties?
i. Hoe ga je vertrouwen omschrijven binnen het netwerk?
ii. Is er concurrentie binnen het netwerk tussen bepaalde organisaties? Welke
dan? Hoe uit zich dit?
e. Vinden jullie het belangrijk dat er een coördinator aanwezig is binnen het netwerk?
Waarom?
f. Is er een meerwaarde om deel te zijn van dit netwerk? Is er een doelstelling die niet
mogelijk was geweest als jullie als individuele organisatie bleven bestaan?
4. Waarom is dit netwerk opgericht volgens u?
a. Welk probleem willen jullie binnen dit netwerk aanpakken?
b. Heb je het gevoel dat je kan leren van andere organisaties? Zo ja, kan je hier een
duidelijk voorbeeld/ illustratie van geven?
c. Zo nee, waarom heb je dat gevoel dan juist niet?
i. Zijn er grenzen tussen organisaties?
5. Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?
a. Over welke zaken gaan jullie binnen care in dialoog? Waar hebben jullie over
gediscussieerd de laatste maanden? Kunnen jullie hier voldoende voorbeelden over
geven?
b. Gaat het over individuele cases of is er ook sprake van een collectiviseren van
bepaalde issues over bepaalde cases heen?
c. Vinden jullie het nodig/ wenselijk dat deze discussies binnen gebracht worden in de
eigen organisatie?
d. Wordt er over deze discussies gereflecteerd binnen jullie eigen organisatie?
i. Met wie worden deze discussies gevoerd: veldwerkers of leidinggevenden?
ii. Is er een platform om dit te doen?
iii. Is er openheid bij collega’s en leidinggevenden?
iv. Sta je hier alleen voor binnen uw organisatie?
e. Wordt uw eigen organisatie uitgedaagd door lid te zijn van dit netwerk zowel op
operationeel en strategisch vlak?
52
f. In welke mate worden beslissingen gemaakt op netwerkniveau geïmplementeerd
binnen de organisatie?
i. Hoe slaag je er in om iets op de agenda te krijgen binnen de organisatie?
ii. Hoe slaag je er in om ‘gelijk’ te krijgen of een verandering te bewerkstelligen?
iii. Tot welk soort aanpassingen heeft dit geleid binnen de organisaties?
iv. Geen aanpassingen: zouden jullie bereid zijn om aanpassingen te doen
binnen jullie organisatie?
6. Welke factoren leiden tot geïntegreerde praktijken of praktijken die autonoom blijven
bestaan?
a. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk belemmeren?
b. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk bevorderen?
c. Heb je het gevoel de jongeren/ kinderen met complexe problemen beter te kunnen
ondersteunen doordat je lid bent van het netwerk? Zo ja, op welke manier?
d. Heb je het gevoel dat uw organisatie zichzelf meer durft in vraag stellen? Gaat dit
doorwerken op de werknemers?
e. Wat zijn minpunten aan het netwerk en wat zijn positieve punten aan het netwerk?
53
BIJLAGE D
Het doel van het onderzoek is om na te gaan in hoeverre de individuele organisaties hun eigen
regels en procedures kritisch opvolgen en benaderen door deelname in het netwerk. Op basis van
een literatuurstudie die ik uitvoerde, heb ik een vragenlijst uitgewerkt. U mag zeker concrete
voorbeelden geven uit de praktijk bij de vragen. Heeft u nog vragen?
1. Situering organisatie/ geïnterviewde
a. In welke organisatie ben je werkzaam?
b. Wat is uw functie binnen de organisatie?
c. Hoe lang werkt u al in de organisatie?
2. Situering netwerk – organisatie
a. Hoe lang zijn jullie lid van de procesgroep?
b. Wat is de rol van de procesgroep?
c. Door wie en op welke manier zijn jullie benaderd om te participeren binnen de
procesgroep?
d. Waarom is de organisatie als partner benaderd om deel te nemen aan deze
procesgroep?
e. Is de deelname van de organisatie gebaseerd op een vrijwillig engagement?
f. Hoe actief is jullie organisatie betrokken binnen het netwerk?
g. Wat houdt het in om als organisatie actief te zijn binnen de procesgroep/netwerk?
h. Wie vertegenwoordigd de organisatie binnen het netwerk? Is dit altijd dezelfde
persoon (personen)? Is diegene inhoudelijk het sterkst betrokken op het thema en
het netwerk?
3. Welk voordeel heeft de individuele organisatie door de deelnamen aan het netwerk?
a. Welke voordelen zijn er voor de eigen organisatie om deel te nemen aan dit
netwerk?
i. Wat zijn bv. concrete verwezenlijkingen op netwerkniveau die in het voordeel
van de organisatie spelen? Bijvoorbeeld kosten die minder zijn, meer geld
verworven?
b. Besteden jullie veel extra tijd aan het netwerk?
c. Vanuit welke visie, verwachting of doel nemen jullie als organisatie deel aan het
netwerk?
d. Zijn er afspraken rond verwachte doelen die jullie als netwerk/procesgroep willen
bereiken?
54
e. Is er vertrouwen ten opzichte van de andere organisaties?
f. Hoe ga je vertrouwen omschrijven binnen het netwerk?
g. Is er concurrentie binnen het netwerk tussen bepaalde organisaties? Welke dan?
Hoe uit zich dit?
h. Vinden jullie het belangrijk dat er een coördinator aanwezig is binnen het netwerk?
Waarom?
4. Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?
a. In welke mate ben je in de procesgroep op de hoogte van de concrete/ operationele
discussie die op CARE-niveau gevoerd worden?
b. Vinden er overkoepelende discussie plaats waarin vastgestelde problemen worden
gecollectiviseerd en in breder perspectief worden getrokken?
i. Of wordt deze vertaalslag niet gemaakt?
ii. Wat is dan de rol van deze procesgroep?
c. Over welke zaken gaan jullie als procesgroep in dialoog? Waar hebben jullie over
gediscussieerd de laatste maanden?
i. Wordt er over deze onderwerpen gereflecteerd in jullie eigen organisatie?
ii. Wordt uw eigen organisatie uitgedaagd door lid te zijn van dit netwerk?
d. In welke mate worden beslissingen gemaakt op netwerkniveau geïmplementeerd
binnen de organisatie?
i. Tot welk soort aanpassingen heeft dit geleid binnen de organisaties?
ii. Geen aanpassingen: zouden jullie bereid zijn om aanpassingen te doen
binnen jullie organisatie? Waarom doen jullie geen aanpassingen?
5. Welke factoren leiden tot geïntegreerde praktijken of praktijken die autonoom blijven
bestaan?
a. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk belemmeren?
b. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk bevorderen?
c. Heb je het gevoel de jongeren/ kinderen met complexe problemen beter te kunnen
ondersteunen doordat je lid bent van het netwerk? Zo ja, op welke manier?
d. Heb je het gevoel dat uw organisatie zichzelf meer durft in vraag stellen? Gaat dit
doorwerken op de werknemers?
e. Wat zijn minpunten aan het netwerk en wat zijn positieve punten aan het netwerk
55
BIJLAGE E
INFORMED CONSENT/ GEÏNFORMEERDE TOESTEMMING
DE BETEKENIS VAN SAMENWERKEN IN NETWERKEN VOOR SOCIAAL WERK
ORGANISATIES
Ik ondergetekende, ……………………………………………………………………. verklaar hierbij
dat ik als participant wens deel te nemen aan bovenstaand onderzoek. Dit onderzoek wordt door
Marte Huyghelier uitgevoerd, laatstejaarsstudente sociaal werk aan de Universiteit Gent, Faculteit
Psychologie en Pedagogische Wetenschappen, in het kader van haar masterproef.
DOEL VAN HET ONDERZOEK
Ik ben over het doel en de globale opzet van het onderzoek geïnformeerd. Ik heb vooraf informatie
verkregen over de aard en het doel van de vragen.
DEELNAME AAN HET ONDERZOEK
Het onderzoek bestaat uit een semigestructureerd interview. Deelname aan het onderzoek gebeurt
uit vrije wil en zonder financiële of materiële vergoeding.
STOPZETTEN ONDERZOEK
Ik heb het recht om op elk moment, zonder dat ik hiervoor een reden opgeef, mijn medewerking
stop te zetten.
GEHEIMHOUDING GEGEVENS
Mijn gegevens worden in functie van dit onderzoek ingezameld. Het is hierbij toegestaan dat er
een geluidsopname wordt gemaakt van het afgenomen interview voor de verdere verwerking van
de gegevens. Ik geef de toestemming om de verzamelde gegevens op vertrouwelijke wijze te
bewaren, verwerken en de resultaten te rapporteren. De studente is daarbij gebonden aan het
beroepsgeheim.
VRAGEN
Ik heb op voorhand voldoende informatie verkregen over het onderzoek en mag hierover steeds
mijn vragen stellen. Ik kreeg voldoende bedenktijd om mijn medewerking aan het onderzoek toe te
kennen.
NAZORG
Ik ben ervan op de hoogte dat ik een samenvatting van de onderzoeksbevindingen kan krijgen.
De participant,
Voor akkoord, (naam + handtekening)