informe sobre nuevas modalidades formativas

“Las empresas ya no se están centrando sólo enconseguir horas de formación por personas, sinoen apoyar la consecución de su estrategia y facili-tar el cambio en la organización, por lo que estándemandando otras formas de aprendizaje acordesa estas nuevas necesidades”. Con estas palabras,Antonio Rubio, socio director de Overlap Consulto-

res, resume una de las principales conclusiones alas que ha llegado su compañía mediante la reali-zación del informe Tendencias de la formación. Enél se analiza de forma detallada cuáles son esasnuevas modalidades formativas por las que estánapostando los departamentos de Formación y De-sarrollo de las principales empresas del mundo.Además, pone de manifiesto que esta área hapasado de ser un mero gestor de cursos, a conver-tirse en una pieza clave de cada organización comocreador de valor añadido.

En este sentido, el estudio revela cuáles son losnuevos ejes de actuación que están sustituyen-do los métodos tradicionales formativos enfavor de otras técnicas que aportan ventajascompetitivas. En primer lugar, las empresascada vez se están dando más cuenta de la nece-sidad de que existan administradores tecnológi-cos (e-trainers) que sean capaces de aprovecharal máximo las ventajas que el mundo de internetofrece a la organización. Según Rubio, “estafigura permite conexionar conocimiento, recur-sos y deseo de aprendizaje, convirtiéndose en unimpulsor de la cultura e-learning”, necesariapara que la formación tenga éxito.

El segundo punto se refiere a la progresiva pre-sencia de las empresas consultoras internas den-tro del organigrama de una compañía. El papel de

éstas cada vez está más orientado a implicarse enlas soluciones concretas que requieren las dife-rentes áreas de negocio. Por lo tanto, matiza eldirectivo, “no es un mero proveedor de progra-mas formativos, sino un elemento de apoyo en laimplantación de soluciones”.

Por lo que respecta a la tercera, las empresasestán tendiendo a la creación de “universidadescorporativas” que refuercen la formación hacia elexterior (clientes, usuarios y proveedores), ademásde a los propios empleados. Éstas tienen queentenderse como unas estructuras internas diseña-das para mejorar el desempeño tanto individualcomo de la organización, asegurando que el apren-dizaje y el conocimiento estén directamente conec-tados con la estrategia, los procesos y los procedi-mientos de una organización.

En cuarto lugar se sitúa la apuesta de las compa-ñías por reforzar la capacidad de sus equipos paraaumentar la competencia y la promoción internamediante la utilización de diversas técnicas paramedir y mejorar a través de la formación el rendi-miento de sus trabajadores. En este sentido, sepuede hablar del e-Assessment, un sistema de eva-luación del talento que permite cuantificarlo de for-

ma rápida y objetiva. Claro que ésta no es la únicaopción. “Hay otros dos conceptos que también seestán empezando a utilizar”, puntualiza Rubio.“Nos referimos”, continúa, “al Performanceimprovement, orientado a seleccionar y organizar

las estrategias más ade-cuadas para potenciar el rendimientode la organización a través del de los individuosque la integran; y a los itinerarios de desarrollo,cuyo objetivo es la mejora en las competencias cla-

ve de una empresa en actitudes, conocimiento yhabilidades”, sentencia.

Finalmente, la última tendencia por parte de lascompañías es llevar a la práctica mediante mode-los de actuación los conocimientos adquiridos. Deahí el desarrollo de una técnica de aprendizaje quese está empezando a utilizar con mucha frecuenciaen las empresas: los simuladores. Gracias a estaherramienta los participantes pueden aprender tra-bajando sobre los factores que intervienen en lasdistintas áreas de sus negocios, “permitiendotomar decisiones de empresa y poner a pruebaideas e iniciativas sin exponerse a los riesgos pro-pios de una situación real”, añade el socio directorde Overlap.

La unión o conjunción de todas estas técnicasestá motivando el desarrollo de un concepto, cono-cido como blended learning, que, frente a losmodelos tradicionales formativos, se basa en la uti-lización de diferentes metodologías y sistemascomplementarios para conseguir una mejor for-mación en las empresas.

En definitiva, el informe realizado por Overlappone de manifiesto el carácter estratégico, cadavez más pronunciado, que está alcanzando lafunción de formación en la empresa. De esta for-ma, el departamento de Formación y Desarrollode las organizaciones conseguirá adoptar unnuevo papel centrado en el desarrollo de losequipos humanos ya que, como señala Rubio,“se están dando cuenta de que su alineacióncon los objetivos estratégicos de la compañíapermite facilitar el cambio, apoyar la consecu-ción de los objetivos de negocio y gestionar eltalento de la organización”

El informe presentado recientemente por Overlap Consultores, denominado

Tendencias de la formación, pone de relieve las nuevas modalidades formativas

que las principales compañías de todo el mundo están llevando a la práctica para

conseguir sus objetivos de negocio y retener a sus trabajadores.

52

El informe pone de manifiesto el caracter estratégico que está alcanzando la función de formación en las empresas

Ejemplo de un modelo Performance improvement

RESULTADOSAprendizaje DesempeñoFinancierosEstratégicos

DISEÑOObjetivos

EstrategiasPresupuesto/AgendaProject management

Prototipos

DESARROLLOMateriales

Test/AssessmentControl de calidad

Producción

IMPLANTACIÓNFormador de formadores

Entregas en claseOtras entregas

EVALUACIÓNEvaluación de roles

Reacción/AprendizajeTransferencia de formación

Resultados de negocio

ANALIZARAnálisis de necesidadesAnálisis de performance

Necesidades de assessmentAnálisis de tareas

Análisis del contextoAnálisis del gap de habilidades

Nuevas tendencias en laformación empresarial

equipos&talento

David Marchal