CadaCada escuelaescuela unauna grangran escuelaescuela ––CCóómomo realizarrealizar el el potencialpotencial del del liderazgoliderazgo

sistsistéémicomico

FundaciFundacióónn ChileChileOctubreOctubre de 2008de 2008

ProfesorProfesor David HopkinsDavid HopkinsDirector de la Director de la CCáátedratedra de de LiderazgoLiderazgo InternacionalInternacional (HSBC (HSBC iNetiNet))

PropPropóósitosito moral de la moral de la educacieducacióónn escolarescolar

Todo esto… sean cuales sea mis orígenes, mis habilidades, mi punto de partida

Todo esto… sean cuales sea mis orígenes, mis habilidades, mi punto de partida

Sé cómo me estánevaluando y lo que tengoque hacer para mejorar mi

trabajo

Sé cuáles son misobjetivos de

aprendizaje y sientoque manejo mi

aprendizaje

Mis padres se involucran en la

escuela y siento queaquí pertenezco

Disfruto utilizandolas TIC y sé quepueden servirme

para aprender

Puedo conseguir el trabajo que quiera

Sé que si necesito másayuda o más exigenciapara mejorar tendré el

apoyo necesario

Sé en qué consiste un trabajo bien hecho y

cómo me puedeayudar a aprender

Puedo trabajar bien con muchos otros y

aprender de ellos al igual que como lo hago

con mi profesor

Puedo sacarme un XXX en inglés y en matemáticas

antes de ingresar a la escuela secundaria

Aprendo muchostemas entretenidos y

diferentes

El El comunicadocomunicado de de loslos G100G100Cien directores de catorce países (G100) se reunieron en la Academia Nacional de Administración Educacional (NAEA) en Beijing, China, entre el 16 y 19 de octubre para discutir acercade la transformación e innovación en los sistemaseducacionales mundiales.

El comunicado final decía: Debemos asegurarnos de que el propósito moral esté en el núcleo

de todos los debates educacionales con nuestros padres, estudiantes, profesores, socios, encargados de la elaboraciónde políticas y miembros de la comunidad.

Definimos el propósito moral como el motor que nos impulsa a hacerbien las cosas para y por los estudiantes, poniéndonos a suservicio a través de comportamientos profesionales que ‘eleven la vara y acorten la brecha´ y por esta vía demostrar nuestraintención de aprender unos de otros y con los otros, ya quevivimos juntos en este mundo.

‘‘CadaCada escuelaescuela unauna grangran escuelaescuela’’comocomo expresiexpresióónn de un de un proppropóósitosito moralmoral

• Lo que los padres quieren es que su escuela local sea una gran escuela.(National Association of School Governors; Education and Skills Select Committee 2004).

• Compromisos básicos:− Énfasis en el propósito moral y la justicia social para igualar las

oportunidades de vida;− Un sistema educacional que le permita a cada individuo realizar y

mejorar su potencial y sus habilidades de aprendizaje;− Mejorar la calidad de la enseñanza en lugar de un cambio estructural;− Compromiso con un cambio sistémico sostenido, puesto que un foco

en el mejoramiento escolar individual distorsiona la equidad social.

1950 1960

11 + dominaron“formal”

Control profesional“informal”

Estándares y responsabilización

NLNS

1970 1980 1990 2000 2010

2004

BreveBreve historiahistoria de de loslos estestáándaresndares en en laslas escuelasescuelas primariasprimarias

LEAs que lograron 75% o másen el nivel 4 de inglés, 1998

LEAs que lograron 75% o másen el nivel 4 de inglés, 2002

4LEAs que lograron 75% o más

en el nivel 4 de inglés, 2004

DistribuciDistribucióónn de de loslos logroslogros en en lecturalectura en en alumno(a)salumno(a)s de 9 a 10 de 9 a 10 aaññosos, 2001 , 2001

300325350375400425450475500525550575

Suec

ia

País

esB

ajos

Ingl

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Irán,

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Isl.

de

Kuw

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Bél

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Fuente: PIRLS 2001 International Report: IEA’s Study of Reading Literacy Achievement in Primary Schools

Estándaresambiciosos

Responsabilidaddelegada

Buena información y

objetivos claros

Acceso a mejoresprácticas y desarrolloprofesional de calidad

Responsabilización

Intervenciónen proporción

inversa al éxito

Alto Alto desafdesafííoo,,

alto alto apoyoapoyo

Marco de Marco de unauna polpolííticatica de de ““alto alto desafdesafííoo, alto , alto apoyoapoyo””

PorcentajePorcentaje de de alumno(a)salumno(a)s queque alcanzaronalcanzaron el el nivelnivel 4 o 4 o mmááss en en laslas pruebaspruebas de de nivelnivel clave 2, clave 2,

19981998--20032003

50

55

60

65

70

75

80

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Inglés Matemáticas

Cambios en las pruebas, 2003

• Cambios significativos en pruebas escritas / esquema de notas

• Cambios significativos en los exámenes de matemáticas

Porc

enta

je

PreguntaPregunta clave clave -- ¿¿ccóómomo llegamosllegamos ahahíí??• La mayoría concuerda en que:

• Cuando los estándares son demasiado bajos y variados..• ..se requiere alguna forma de intervención estatal• El impacto buscado a través de este enfoque “de arriba hacia

abajo” es usualmente elevar los estándares.

• Pero cuando:• El progreso se estanca – aun cuando todavía se puede obtener

algo más de avance en algunas escuelas, y tal vez mucho en las escuelas de bajo rendimiento, uno debe preguntarse si éstasigue siendo la receta para una reforma sostenible.

• Hay un consenso reciente en que, para asegurar que todos losestudiantes realicen su potencial, las escuelas deben pasar a la fase siguiente.

• La pregunta “del millón”: ¿cómo lo logramos?

HaciaHacia unauna reformareforma sistsistéémicamica sustentablesustentable

CadaCada escuelaescuelaunauna grangran escuelaescuela

PrescripciPrescripcióónn nacionalnacional

EscuelasEscuelas queque lideranlideranla la reformareforma

Construir capacidadesPrescripciPrescripcióónn ProfesionalismoProfesionalismo

Liderazgo sistémico

Redes y colaboración

Aprendizajepersonalizado

Enseñanzaprofesional

LIDERAZGO

SISTÉMICO

Responsabilizacióninteligente

CuatroCuatro motoresmotores impulsoresimpulsores del del liderazgoliderazgo sistsistéémicomico

• Aprendiendo a aprender

• Derecho y eleccióncurricular

• Evaluación para el aprendizaje

• Voz del estudiante

‘Mi Tutor’

Recurso de aprendizajeinteractivo que opera en la Web y que permite a los estudiantes adaptarel apoyo y los desafíosa sus necesidades e

intereses.

(i) (i) PersonalizandoPersonalizando el el aprendizajeaprendizaje‘Una enseñanza y un aprendizaje coordinados’

• Un mayor repertorio de estrategiasde aprendizaje y enseñanza

• Prácticas basadas en datosobjetivos con tiempo para la investigación colectiva

• Relaciones entre pares y de monitoreo (coaching)

• Desarrollo profesional permanentepara hacer frente a las variacionesdentro de las escuelas

‘El Edu-Lancet’

Revista publicada porprofesionales para

profesionales y leídaregularmente por el rubro docente para

mantenerse al día en temas de I&D.

(ii) (ii) ProfesionalizarProfesionalizar la la enseenseññanzaanza‘Profesores como investigadores,

escuelas como comunidades de aprendizaje’

• Evaluación docente y evaluaciónpara el aprendizaje moderadas a todos los niveles

• Metas de ‘abajo hacia arriba’ paracada niño y uso de datos sobrerendimiento de los alumnos

• Datos de valor agregado paraayudar a identificar fortalezas y debilidades

• Autoevaluación rigurosa vinculadaa estrategias de mejoramiento y al perfil de la escuela para mostrarlos logros alcanzados

‘Examinadorescolegiados’

Profesoresexperimentados obtienen

una certificación parasupervisar una rigurosaevaluación interna comobase para la calificación

externa.

(iii) (iii) PromoverPromover unauna responsabilizaciresponsabilizacióónn inteligenteinteligente‘Equilibrar la rendición de cuentas y la evaluación

interna y externa’

• Mejores prácticas establecidasy muy especificadas

• Construcción de capacidadespara transferir y sostener la innovación en todo el sistema

• Mayor responsabilidad hacia loscolegios cercanos

• Inclusión y escolarizaciónampliada

‘Federacionesautónomas’

Grupos de escuelas optanpor operar fuera del control de los LEA, pero asumen la responsabilidad de todos los

estudiantes en su zona.

(iv) (iv) TrabajoTrabajo en red y en red y colaboracicolaboracióónn‘Innovación disciplinada, colaboración y construcción

de capital social’

LiderazgoLiderazgo sistsistéémicomico: : unauna propuestapropuesta

Los ‘líderes sistémicos’ se preocupan y trabajanpor el éxito de otras escuelas además de la propia.

Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y alcanzar mayoreslogros, se empeñan en alzar la vara y reducir la(s)

brecha(s). Están dispuestos a asumir roles de liderazgo sistémico sabiendo que para cambiar el

sistema a gran escala hay que comprometerse con él de ´manera significativa.’

El El liderazgoliderazgo comocomo trabajotrabajo adaptativoadaptativo

SolucionesSoluciones ttéécnicascnicas

TrabajoTrabajo adaptativoadaptativo

Se pueden solucionar los problemas técnicos aplicando la experiencia existente. Los desafíos adaptativos crean una brecha entre la realidad a la que se aspira y la realidad existente que no puede cerrarse sólo mediante los enfoques existentes.

Liderazgo sistémico

CaracterCaracteríísticassticas del del trabajotrabajo adaptativoadaptativo

Un desafío adaptativo es una situación problemática para la cual las soluciones se encuentran fuera de las formas

usuales de operar.• Los desafíos adaptativos demandan aprendizaje, porque ‘las personas son

el problema’ y el progreso requiere nuevas formas de pensar y operar.

• Por lo tanto, movilizar a las personas para enfrentar los desafíosadaptativos es un elemento central de la práctica de liderazgo.

• En definitiva, el trabajo adaptativo nos exige reflexionar acerca del propósito moral a través del cual aspiramos a mejorar y nos exige realizardiagnósticos de las realidades que enfrentamos y que amenazanla realización de dichos propósitos.

De Ron Heifetz – ‘Adaptive Work’ (in Bentley and Wilsdon 2003)

El modelo ‘tipo iceberg’ del cambioeducativo

Valores y creencias

Conductas

Contenido y estructuras

Tres fases del cambio educativo

Inicio Implementación

Institucionalización

Tiempo

“El declive de la implementación”

La experiencia del cambio educativo

• El cambio ocurre a lo largo del tiempo;• El cambio conlleva inicialmente ansiedad e incertidumbre;• Es crucial contar con apoyo y técnico y psicológico;• El aprendizaje de nuevas habilidades se realiza en forma

gradual y mediante un desarrollo;• Un cambio exitoso implica presión y apoyo en un

ambiente de colaboración;• Las condiciones organizacionales dentro de la escuela y

en relación con ésta determinan la posibilidad de que el mejoramiento escolar ocurra o no.

Los Los llííderesderes sistsistéémicosmicos compartencomparten cincocincocaractercaracteríísticassticas clave, clave, ellosellos::

• Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducirla(s) brechas(s).

• Están fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseñanza.

• Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje.

• Luchan a favor de la equidad y la inclusión, actuando sobreel entorno y la cultura prevaleciente.

• Entienden que para cambiar el sistema global hay que estar involucrado con él de manera significativa.

SieteSiete afirmacionesafirmaciones poderosaspoderosas sobresobreliderazgoliderazgo sistsistéémicomico

• El liderazgo escolar figura en segundo lugar tras la enseñanza en aula en lo que respecta a la influencia sobre el aprendizaje de los estudiantes.

• Prácticamente todos los líderes (escolares) exitosos se valen del mismorepertorio de prácticas básicas de liderazgo.

• La puesta en acción de las prácticas de liderazgo –no las prácticas en símismas– es la que debe adaptarse al contexto.

• Los líderes escolares mejoran de manera indirecta el aprendizaje de losestudiantes a través de su influencia sobre la motivación y las condicionesde trabajo del equipo docente.

• El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre las escuelas y losalumnos cuando está ampliamente distribuido.

• Algunos esquemas de distribución del liderazgo son mucho más efectivosque otros.

• Un pequeño número de rasgos personales (como ser abierto de mente, flexible, persistente y optimista) explica en gran medida las variaciones en la efectividad del liderazgo.

Desarrollo personal

Visión estratégica

Manejar la enseñanza y el aprendizaje

Desarrollar personas

Desarrollarorganizaciones

TrabajarTrabajar comocomoagenteagente de de cambiocambio

LiderarLiderar unaunaasociaciasociacióónnexitosaexitosa paraparael el mejoramientomejoramiento

escolarescolar

Propósitomoral

ApadrinarApadrinarotraotra escuelaescuelaqueque enfrentaenfrentadificultadesdificultadesy y mejorarlamejorarla

LiderarLiderar y y mejorarmejorar unauna escuelaescuela en en circunstanciascircunstancias difdifíícilesciles

ActuarActuarcomocomo un un llííderdercomunitariocomunitario

LiderazgoLiderazgo parapara el el aprendizajeaprendizajeFijar una dirección• Total compromiso en permitirle a cada aprendiz alcanzar su potencial• Habilidad para traducir una visión en programas a nivel de toda la escuela

Manejar el aprendizaje y la enseñanza• Asegurar que cada niño se sienta inspirado y desafiado a través de un aprendizaje

personalizado• Desarrollar un alto grado de claridad acerca de la consistencia de la calidad de la

enseñanza

Desarrollar a las personas• Hacer que los alumnos se vuelvan aprendices más activos• Desarrollar las escuelas como comunidades profesionales de aprendizaje

Desarrollar la organización• Crear una escuela basada en datos objetivos• Tener una visión sobre el aprendizaje que incluya y comprometa a las redes asociadas

con la organización

CURRCURRÍÍCULOCULO

APRENDIZAJE APRENDIZAJE PODEROSOPODEROSO

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ENSEENSEÑÑANZA Y ANZA Y APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

EVALUACIEVALUACIÓÓN PARA N PARA EL APRENDIZAJEEL APRENDIZAJE

EscribEscribíí (con Bruce Joyce) (con Bruce Joyce) hacehace un un tiempotiempo queque::

Las Las experienciasexperiencias de de aprendizajeaprendizaje se se componencomponen de de contenidocontenido, , procesoproceso y y climaclima

social. En social. En tantotanto profesoresprofesores, , creamoscreamos parapara y y con con nuestrosnuestros niniññosos oportunidadesoportunidades parapara

explorarexplorar y y construirconstruir importantesimportantes ááreasreas de de conocimientoconocimiento, , desarrollardesarrollar herramientasherramientas

potentespotentes de de aprendizajeaprendizaje y y vivirvivir en en condicionescondicionessocialessociales humanizanteshumanizantes..

TresTres formasformas de de reflexionarreflexionar acercaacerca de la de la enseenseññanzaanza

ModelosModelos de de enseenseññanzaanza

ReflexiReflexióónndocentedocente

RelacionesRelaciones de de enseenseññanzaanza

HabilidadesHabilidadesde de

enseenseññanzaanza

ModelosModelos de de enseenseññanzaanzaNuestraNuestra cajacaja de de herramientasherramientas son son loslos modelosmodelos de de enseenseññanzaanza –en en realidadrealidadmodelosmodelos parapara el el aprendizajeaprendizaje– queque definendefinen de de maneramanera simultsimultááneanea la la naturalezanaturaleza del del contenidocontenido, , laslas estrategiasestrategias de de aprendizajeaprendizaje y y laslas disposicionesdisposicionesparapara la la interacciinteraccióónn social social queque conformanconforman loslos contextoscontextos de de aprendizajeaprendizaje de de nuestrosnuestros estudiantesestudiantes. . PorPor ejemploejemplo, en , en aulasaulas poderosaspoderosas loslos estudiantesestudiantesaprendenaprenden modelosmodelos parapara::

• Extraer información e ideas de clases y presentaciones

• Memorizar información

• Construir hipótesis y teorías

• Captar conceptos y aprender a inventarlos

• Utilizar metáforas para pensar creativamente

• Trabajar efectivamente con otros para emprender y completar tareas grupales

Logro de los estudiantes

Núm

ero

de e

stud

iant

esCCóómomo alcanzaralcanzar el el efectoefecto de de dobledoble sigmasigma

Grado de efecto de las estrategiasde enseñanza

• Procesamiento de información – un efecto medio de más de 1 para resultados de nivel más alto

• Aprendizaje en colaboración – un resultado mediode entre 0,3 y 0,7

• Modelos personales – un efecto medio de 0,3 o máspara resultados cognitivos, afectivos y conductuales

• Modelos de conducta – un efecto medio de entre 0,5 y 1, especialmente para estrategias de corto plazo en los que se buscan resultados relacionados con la conducta o el aprendizaje de contenidos

Efectos de la enseñanzaDesempeño del

estudiante

percentil50

percentil100

Percentil0

8 años 11 años

Estudiantes con profesor de alto

desempeño

Estudiantes con profesor de bajo desempeño

percentil90

percentil37

percentil53

McKinsey & Company, 2007:11

Un Un aprendizajeaprendizaje poderosopoderoso ……Es la habilidad de los aprendices para responder con éxito a las tareas que se les asignan, así como a las tareas que ellosse fijan a sí mismos. En particular :

• Integrar conocimientos previos y nuevos

• Adquirir y utilizar una gama de habilidades de aprendizaje

• Resolver problemas individualmente y en grupo

• Reflexionar detenidamente sobre sus éxitos y fracasos

• Aceptar que el aprendizaje implica incertidumbre y dificultad

Todo esto se denomina “meta-cognición” o habilidad de losaprendices para asumir el control de sus propios procesos de aprendizaje.

Curriculum Development

DialDialéécticactica entreentre currcurríículoculo, , aprendizajeaprendizaje y y enseenseññanzaanza

Investigaciónen grupo

Juegode roles

Sinéctico

Conocimiento Mnemónico SimulacionesPensamiento

inductivo

Mnemónico Pensamientoinductivo

SimulacionesCaptación de

conceptos

Pensamientoinductivo

Pensamientoinductivo

Modelos

de aprendizaje–

herramientas

parala enseñanza

Desarrollocurricular

Evaluación

Comprensión

Análisis

Síntesis

Aplicación

Captación de conceptos

Captación de conceptos

LLóógicagica del del liderazgoliderazgo sistsistéémicomico

Potencial de aprendizaje de todos los estudiantes

Repertorio de habilidades de aprendizaje

Modelos de aprendizaje – Herramientas de enseñanza

Incluidos en el contexto escolar y en los esquemas de trabajo

Énfasis a nivel de toda la escuela en aras de lograr altasexpectativas y consistencia pedagógica

Compartir esquemas de trabajo y curriculares dentro y entrelas escuelas, aglomeraciones, distritos, LEA y a nivel nacional

Los Los llííderesderes sistsistéémicosmicos compartencomparten cincocincocaractercaracteríísticassticas clave, clave, ellosellos::

• Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducirla(s) brechas(s).

• Están fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseñanza.

• Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje.

• Luchan a favor de la equidad y la inclusión actuando sobreel entorno y la cultura prevaleciente.

• Entienden que para cambiar el sistema general hay que que comprometerse con él de manera significativa.

Roles del liderazgo sistémicoUna gama de roles emergentes; por ejemplo, directores que:

• Desarrollan y lideran una asociación exitosa para el mejoramiento educacionalentre comunidades locales para promover el bienestar y apoyar el desarrollo de laspotencialidades.

• Escogen liderar y mejorar una escuela en circunstancias extremadamentedesafiantes.

• Apadrinan otra escuela con dificultades y la mejoran. Esta categoría incluyedirectores ejecutivos y líderes de esquemas de mejoramientos más informales.

• Actúan como innovadores curriculares y pedagógicos que desarrollan y luegotransfieren mejores prácticas a través de todo el sistema.

• Trabajan como agentes de cambio o expertos en su calidad de líderes nacionalesde educación, socios para el mejoramiento escolar, líderes consultores.

Apoyo a un director existente en lugar de reemplazarlo

• Diseño de planes detallados para el mejoramiento, incluyeron:a) Diagnóstico de las principales prácticas que la escuela vecina

necesitaba desarrollarb) Claridad acerca de los sistemas de enseñanza, aprendizaje y conducta

de la escuela Robert Clackc) Una visita a la escuela Robert Clack de 20 a 30 miembros del equipo

directivo a comienzos de septiembre para presenciar el manejo de la conducta, las asambleas y los procesos de aprendizaje-enseñanza en acción e intercambiar sugerencias acerca de lo que era posible en circunstancias muy similares

d) La exportación y relocalización de estos sistemas de una escuela a otraa través de miembros del equipo directivo de Robert Clack para darrespuesta, en particular, a las exigencias de Ofsted de un mejoramientoinmediato en la conducta

• Consultoría en liderazgo, de dos días a la semana, para apoyar la implementación de los sistemas de manejo de conducta

¡La escuela logró quedar exenta de medidas especiales!

ApoyoApoyo a a unauna escuelaescuela con con medidasmedidas especialesespecialesEl Director El Director comocomo llííderder consultorconsultor

• Confianza de los líderes para determinar lo que debíarealizarse, en aras de lograr que la escuela quedaraexenta de medidas especiales

• Una participación comprometida del equipo directivo paraa) Ayudar a otra escuela a enfrentar una situación

similar a la que ellos habían atravesado, y b) Adquirir un grado de desarrollo profesional único

• Una experiencia que le ha permitido a la escuela Robert Clack cumplir el rol de escuela mentora para el London Challenge y de escuela líder para una red SSAT

La otra cara de la moneda: los prestigios personales y losrecursos de la escuela fueron puestos a prueba

BeneficiosBeneficios logradoslogrados porpor la la escuelaescuelaRobert ClackRobert Clack

LiderazgoLiderazgo sistsistéémicomico y y logrologro escolarescolar

Para lograr un mejoramiento sostenido:• El liderazgo desarrolla una narrativa para el mejoramiento• El liderazgo está muy enfocado en mejorar la calidad de la

enseñanza y el aprendizaje (y el bienestar de los estudiantes)• El liderazgo organiza de manera explícita la escuela en pos

del mejoramiento• El liderazgo crea:

• claridad (en los sistemas establecidos)• consistencia (en los sistemas repartidos por la escuela), y• continuidad (de los sistemas en el tiempo)

• El liderazgo crea responsabilización y reciprocidad internas• El liderazgo trabaja para cambiar el contexto como elemento

clave de su estrategia de mejoramiento

Porcentaje estimado de 5+A*-C de datos de alumnos de KS3

100

9080706050403020100

porc

enta

jere

al d

e 5+

A*-

C, 2

003

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

N = 3313

Bajos resultadosN = 483

Bajo desempeñoN = 539

En progreso

N = 1495

Alto desempeño

N = 696

Lideran el sistema

N = 100

SegmentaciSegmentacióónn del del sistemasistema escolarescolar secundariosecundario

Menos de 30% 5+A-C

5+A*-C >=30%, valoragregado del cuartil

inferior5+A*-C >=30%, valoragregado del 25-75o

percentil

5+A*-C >=30%, valoragregado del cuartil

superior

TrabajoTrabajo en red y en red y segmentacisegmentacióónn::EstrategiasEstrategias de de mejoramientomejoramiento muymuy

diferenciadasdiferenciadasTipo de escuela

Escuelas líderes

Escuelas exitosascon variaciones

internas

Escuelas de bajorendimiento

Escuelas quefracasan

Estrategias clave – querespondan al contexto y a las

necesidades

- Transformarse en innovadorescurriculares y pedagógicos- Apoyar escuelas de menorrendimiento

- Trabajo local en red permanente- Apoyo de especialistas sustantivospara determinados departamentos

- Apoyo a escuela vinculada

- Intervenciones consistentes

- Apoyo formal en una estructura de federación- Nuevo proveedor

Rol de liderazgo sistémico

- A la vanguardia- Líder consultor

- Asociaciones de mejoramiento educacional- 14 a 19 asociaciones

- Mejorar los logrostransformar los aprendizajes- Socios en el mejoramientoescolar

- Líder nacional de educación y escuelasnacionales de apoyo- Academia patrocinada porla escuela

La La segmentacisegmentacióónn requiererequiere un un buenbuengradogrado dede audaciaaudacia ……

• Las escuelas deberían asumir una mayor responsabilidad hacia lasescuelas vecinas de manera que la tendencia a trabajar en red lleve a grupos de escuelas a formar esquemas de colaboración fuera del control local.

• Todas las escuelas deficientes y de bajo desempeño (así como las de resultados potencialmente bajos) deberían tener una escuela líder quetrabaje con ellas ya sea en una federación formal o en algún tipo de asociación informal.

• Los incentivos para una mayor responsabilidad sistémica deberíanincluir un financiamiento significativamente mayor para los estudiantesen mayor situación de riesgo.

• Una racionalización de las funciones y de los roles a nivel nacional y local para permitir un mayor grado de coordinación a nivel regional y nacional en este sistema de creciente responsabilidad delegada.

Gobernanza y segmentaciónInnovación y

redes

Liderazgosistémico

Enseñanzaprofesionalizada

Responsabilizacióninteligente

CadaCadaescuelaescuela unauna

grangranescuelaescuela

Aprendizajepersonalizado

Marco de Marco de ““cadacada escuelaescuela unauna grangran escuelaescuela””

DiseDiseññoo sistsistéémicomico coherentecoherente

Liderazgo y ethos escolar

Calidad de la enseñanza

Aprendizajepersonalizado de

calidad paracada estudiante

Aprendizaje personalizado y enseñanza profesionalizada

Responsabilizacióninteligente,

gobernabilidad y segmentación

Innovación, trabajo en red y liderazgo sistémico

ALTOS

ESTÁNDARES

Financiamiento recurrente

Capital físico

Capital humano

Creación y manejo de conocimientos

Marco general de calificaciones

Currículo

UNIVERSALES

Hardware

Infraestructura

Software

Enseñanza y aprendizajeSistema operativo

Modelo de reforma

Marco Marco complementariocomplementario de de polpolííticatica parapara la la reformareforma sistsistéémicamica

Estándaresambiciosos

Responsabilidad delegada

Buenos datos y claros objetivos

Acceso a lasmejoresprácticas y desarrolloprofesional de calidad

Responsabilización

Intervenciónen proporcióninversa al éxito

Alto desafío

Alto apoyo

Hacia una reforma sistémica sustentable

Cada escuela una gran escuela

Reforma liderada por las escuelas

Prescripción Profesionalismo

Liderazgo del sistema

Prescripción nacional

Desarrollo de capacidades

Responsabilización inteligente

Enseñanzaprofesionalizada

Innovación y redes

Financiamientopara losestudiantes en mayor situaciónde riesgo

Aprendizajepersonalizado

Gobernabilidad, movilización y agencia

Liderazgosistémico

HaciaHacia un un modelomodelo de de reformareforma parapara ChileChile• Asumir en serio el propósito moral, desarrollar una

narrativa para la reforma y armar una coalición de guía• Concentrarse sólo en unas pocas pero importantes

prioridades; alinear los estándares, los currículos y la evaluación; desarrollar materiales de alta calidad

• Invertir en calidad docente• Desarrollar asiduamente el potencial de liderazgo• Reforzar las articulaciones débiles (‘loose coupling’),

redistribuir el poder y alinear tanto horizontal comoverticalmente

• Moverse a escala, creando ‘zonas de acción’ en áreasclave

Paulo Paulo FreireFreire dijodijo algunaalguna vezvez……

“Nadie educa a otro,tampoco nos educamos a nosotros mismos.Nos educamos unos a otros en comunión

en el contexto de vivir en este mundo”

David Hopkins dirige la cátedra de liderazgo internacional, financiada por la HSBC (Hongkongand Shanghai Banking Corporation Ltd.), instancia desde la que apoya el trabajo de iNet, rama internacional del Specialist Schools Trust. Asimismo, tiene a su cargo el Centro de Liderazgo del Instituto de Educación, perteneciente a la Universidad de Londres. Paralelamente, es catedrático en la Facultad de Educación de la Universidad de Melbourne. Entre 2002 y 2005 se desempeñócomo asesor jefe en materia de estándares escolares en el Departamento de Educación y Destrezas de Inglaterra, bajo la dirección de tres Secretarios de Estado. Con anterioridad, fue presidente del Leicester City Partnership Board, profesor de educación, director de escuela y decano de la Facultad de Educación de la Universidad de Nottingham. También fue tutor en el Instituto de Educación de la Universidad de Cambridge, profesor de enseñanza secundaria e instructor de expediciones. Hopkins es guía de montaña y escala regularmente en los Alpes y los Himalayas. Antes de trabajar en el sector público, plasmó sus ideas sobre la calidad de la enseñanza, el mejoramiento de las escuelas y la reforma a gran escala en su obra SchoolImprovement for Real. London (Routledge/Falmer, 2001). Su último libro, Every School a GreatSchool fue recientemente publicado por The Open University Press.

Correo electrónico: d.hopkins@ioe.ac.ukSitio web: www.davidhopkins.co.uk

Profesor David Hopkins