via della Chiusa, 220123 Milanowww.ey.com/it www.ey.com/it/careers

riCerCa

Dati e cifre• Settore Servizi professionali

• Dipendenti circa 2.800 in italia, 152.000 nel mondo

• Presenza italia 16 sedi

• Presenza internazionale 700 uffici in 144 Paesi

• Fatturato mondo 22.900 milioni di dollari (2011)

ratingPolitiche retributive retribuzione base, incentivi, stock options, fondi integrativi, bonus

Condizioni di lavoro e benefit Flessibilità, benefit, gestione delle conoscenze, work life balance

Cultura aziendale Valori, comunicazione e trasparenza, diversità, CSr, teambuilding

Formazione e sviluppo Gestione delle competenze, programmi di sviluppo, mentoring, coaching

Opportunità di carriera Gestione dei talenti e performance, percorsi di carriera, piani di successione

Punti di eccellenza• riconoscimento del merito e crescita professionale

• Gestione delle competenze

• Programmi di training

• Programmi di sviluppo, coaching, mentoring

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i risultati della ricerca

C E R T I F I E D B Y T H E C R F I N S T I T U T E

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riTraTTO

Una palestra per crescereernst & Young è di certo un’eccellente pale-

stra per un brillante neolaureato. «Lavori fianco a fianco con persone di know how forte, sem-pre disponibili a insegnare e a dedicare parte del loro tempo alla tua crescita», spiega Fabio Frigerio, giovane bocconiano, che in un anno in ernst & Young ha collaborato a progetti di-versi, anche internazionali, a diretto contatto con le aziende clienti: «Un’esperienza ottima per imparare, che consiglierei a tutti», assicu-ra. Ma l’ultima Global People Survey mette in luce altri punti di forza. Oltre alla crescita pro-fessionale e alla possibilità di carriera veloce, elementi caratterizzanti e fortemente differen-zianti, sono altrettanto apprezzate l’interna-zionalità, l’inclusiveness, vale a dire la capacità di valorizzare le differenze di qualsiasi genere

esse siano, la centralità del lavoro di gruppo e la manager effectiveness, ossia la capacità dei manager di dare obiettivi e feedback alle per-sone e di contribuire al loro sviluppo.

internazionalizzazione fin dai primi passi

Soprattutto per i giovani assunti negli ultimi cin-que anni, l’internazionalità è importante. «Siamo la più globale tra le organizzazioni di servizi pro-fessionali», sottolinea Nadia Locati, partner audit e People Leader della sub area Mediterranean. Significa la possibilità di far parte di team interna-zionali che svolgono sia lavoro presso i clienti sia analisi e studi destinati a sfociare in pubblicazioni o convegni a valenza globale e avere l’opportu-nità di partecipare a corsi di formazione in tutto il mondo apprendendo approcci e metodologie

ernst & Young è leader mondiale nei servizi di revisione e organizzazione contabile, fiscalità, transaction e advisory. Le sue origini risalgono al XiX secolo, quando nacque per opera di arthur Young e alwin C. ernst, due storici e innovativi uomini di business pionieri nella consapevolezza dell’importanza delle persone come asset aziendale La società nasce nel 1989 negli Stati Uniti e il suo sviluppo è rapido e globale. Oggi conta 152.000 collaboratori in 144 Paesi del mondo: un network di entità indipendenti, che opera con policy comuni declinate secondo i contesti normativi e socioeconomici locali. in italia, dove ha 16 sedi, ernst & Young è attiva con cinque entità legali: reconta ernst & Young, ernst & Young Financial-Business advisors, Studio Legale Tributario, ernst & Young Business School e Global Shared Services.

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Una sede in pieno centro

ernst & Young ha 16 sedi nel nostro paese. Le

principali sono a roma e Milano, in aree centrali

e prestigiose della città. La sede milanese è in via

della Chiusa, a pochi minuti da piazza Duomo. È

costituita da due palazzi comunicanti, dove sono ri-

unite tutte le Service Line e le funzioni di supporto:

l’obiettivo è quello di facilitare il dialogo e la relazio-

ne. Oltre a numerose sale riunioni, vi sono specifi-

che e attrezzate sale training.

La sede romana invece è in via Po, nei pressi di Vil-

la Borghese, di recente ristrutturata per accoglie-

re in un unico corpo tutti i professionisti di roma

fino a qualche tempo fa dislocati in sedi sempre

centrali ma distaccate. anche in questa sede par-

ticolare attenzione è stata data all’allestimento di

sale training.

in generale tutte le sedi ernst & Young sono situate

in zone centrali, prestigiose e facilmente raggiungi-

bili anche con i mezzi pubblici.

globali, o accedere a programmi di lavoro nelle diverse sedi di ernst & Young. i programmi di mobilità durano mediamente dai tre ai 18 mesi e gli interscambi maggiori si verificano in europa, ma anche con Stati Uniti, russia, australia, Nuo-va Zelanda, Sudafrica e non solo. «Per esempio abbiamo molte persone in angola, dove ci sono grossi progetti e sono richieste competenze spe-cifiche e specialistiche», aggiunge Nadia Locati.

Legami stretti con 50 UniversitàUn altro elemento distintivo è il rapporto con

il mondo accademico. «abbiamo relazioni con circa 50 Università. Questo evidenzia la nostra sensibilità e la nostra attenzione per le varie provenienze geografiche poiché siamo certi che la diversità crei ricchezza», commenta Paola

Boromei, Hr Director sub area Mediterranean. ernst & Young è uno degli sponsor sostenitori della fondazione Bocconi, partecipa al suo os-servatorio e contribuisce alle sue articolate atti-vità di ricerca che culminano con la presentazio-ne dei risultati e l’apertura di dibattiti e confronti in convegni pubblici. inoltre, numerosi partner e senior manager dell’organizzazione sono do-centi in corsi di revisione, contabilità, manage-ment gestionale, informatica. «Siamo con con-vinzione presenti ai momenti ufficiali di incontri con i giovani quali i career day e tutti gli eventi finalizzati a creare un momento di scambio tra i giovani e il mondo del lavoro. Per noi è asso-lutamente imprescindibile dato che ogni anno inseriamo mediamente 700 persone, di cui la maggior parte neolaureati», aggiunge Boromei.

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entrano solo i miglioriLa selezione è accurata: è necessario aver

conseguito una laurea di secondo livello con vo-tazione pari o superiore a 100. «analizziamo gli aspetti tecnici, ma soprattutto cerchiamo giovani brillanti con voglia di crescere, imparare, parteci-pare a iniziative nuove, di assumersi la responsa-bilità del proprio sviluppo: persone che cerchino attivamente ciò che è più adeguato alle loro ca-ratteristiche e aspirazioni», afferma Nadia Locati. La policy per il recruiting prevede una giornata di assessment di gruppo, con test tecnici, attitu-dinali e di lingua inglese. Segue un momento di discussione su un tema di business, con attività di role-playing per verificare l’attitudine dei can-didati alle relazioni interpersonali e la capacità di esposizione delle idee. Si prosegue il percorso di selezione con i colloqui con i referenti, i mana-ger e come passaggio conclusivo l’incontro con i partner di riferimento. i tempi della selezione sono relativamente rapidi. «Tre settimane dopo il primo colloquio cominciavo a lavorare», con-ferma Fabio Frigerio, giovane talento dell’area Transaction advisory Services.

Formazione flessibile e personalizzata

La formazione e lo sviluppo dei dipendenti sono un asse portante della politica Hr. Trai-ning on the job, corsi istituzionali e coaching sono le modalità più ricorrenti; le persone in ernst & Young sono coinvolte nella formazione sia come fruitrici che come formatori interni, sia su contenuti tecnici che sull’empowerment dei softskill. Per i neolaureati sono previsti pro-grammi pluriennali equivalenti a Master, con ac-creditamento asfor. il framework del modello di crescita professionale è stato nominato eYU

(ernst & Young and You) per la sua flessibilità e possibilità di personalizzazione. eYU consente ad ogni linea di business di costruire il percor-so di crescita dei propri collaboratori secondo linee guida internazionali improntate alla diver-sità delle esperienze (programmi di rotation a cadenza regolare) e alla complementarietà dei percorsi di formazione: dall’approfondimento delle competenze tecniche all’empowerment dei softskill. eYU ha tre componenti. La prima è il Learning, ossia la formazione in aula e sul campo (trasmessa dai senior ai più giovani); la seconda è experience e consiste nel fare espe-rienze diverse per avere una gamma di compe-tenze il più differenziata possibile; infine c’è il Coaching: a tutti i nuovi assunti dal primo gior-no in azienda viene assegnato un counselor che segue il percorso di carriera, definisce anno per anno il piano di sviluppo, analizza i progressi o gli eventuali punti da migliorare.

Un circolo virtuoso per gli high potential

il circolo virtuoso counselor-counselee è fon-damentale per la crescita degli high potential. «i talenti li individuiamo sin dal primo anno e li supportiamo nella loro crescita internamente anche grazie al Performance Management and Developement Process, un processo di valuta-zione delle performance e definizione del piano di sviluppo che armonizza gli obiettivi indivi-duali e di sviluppo con gli obiettivi di business», spiega Nadia Locati. il PMDP consiste in una definizione annuale degli obiettivi di crescita professionale e operativi e in una revisione se-mestrale che consente alla persona di discutere i progressi effettuati con il proprio manager o partner. La valutazione finale, condivisa con la

La policy per il recruiting prevede una giornata di assessment di gruppo, con test tecnici, attitudinali e di inglese; poi una discussione di business con un role play per testare l’attitudine alle relazioni interpersonali

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risorsa, si sintetizza in un rating da 1 a 5. Per en-trare nel gruppo dei talenti è necessario conse-guire 4 (performance superiore alle aspettative) o 5 (costantemente superiore alle aspettative in misura significativa rispetto agli obiettivi fissati). Ma anche per chi ottiene una valutazione pari al 3, cioè soddisfa pienamente le aspettative, si prendono in esame il potenziale di crescita e le possibilità di miglioramento. in un sistema sì fat-to la trasparenza è fondamentale. «in quest’ot-tica stiamo lanciando un progetto per aiutare i counselor a lavorare in maniera più efficace sulla gestione del feedback anche negativo e ad accompagnare e sostenere le persone nei loro percorsi di crescita con riscontri sempre più puntuali», spiega Paola Boromei.

Meritocrazia e competizioneLa crescita in ernst & Young si basa esclusi-

vamente sul merito e la competizione è forte. Come in tutte le realtà del settore, molti la-sciano nei primi anni, ma chi consegue risultati eccellenti è premiato con una carriera interes-sante e veloce. Si può essere dirigenti già a 30 anni. Come è successo a Giuseppe Savoca, oggi senior manager della service line assuran-ce: il suo primo contatto con l’azienda è sta-to un tirocinio al quarto anno d’università nel 2003, cinque anni più tardi era diventato ma-nager e tre anni dopo arrivava la promozione a senior manager. «La performance lavorativa qui viene adeguatamente riconosciuta, valutata e premiata, e la qualità della formazione, unita alla possibilità di lavorare accanto ai superiori, è un grande valore aggiunto», conferma. Mo-tivo sufficiente per rifiutare allettanti offerte di lavoro? Probabile, ma di sicuro non il solo:

anche l’ambiente influisce. «il rapporto con i colleghi ha avuto un peso quando mi è arriva-ta una proposta molto competitiva da un’altra azienda», ricorda Giuseppe.

identificare e formare i futuri partner

La carriera ovviamente non si ferma al grado di senior manager: i migliori riescono a diventare soci anche a 35 anni. in ernst & Young esiste un programma internazionale ad hoc per individua-re e formare i futuri partner: il Global Next Gen. È un percorso biennale che affianca alla forma-zione tecnica di soft skill, un’intensificazione della formazione sulla leadership con un particolare accento su mentoring, counseling e confronto tra pari. Una parte importante del programma è l’attività di gruppo, che si svolge su argomenti di business strategici per il paese o la subarea di appartenenza. « al termine del primo ciclo dello scorso anno, i punti evidenziati, le osservazioni, i suggerimenti derivati dal lavoro dalle nostre per-sone sono stati incorporati nel piano di esecu-zione del nostro business plan», sottolinea Nadia Locati.

La cultura dell’ascolto«in ernst & Young c’è grande capacità di

ascolto, legato alla nostra cultura di orienta-mento al cliente. L’attenzione è essenziale per capire i bisogni e dare delle risposte coerenti. e anche all’interno viene replicato questo mo-dello», spiega Paola Boromei. L’orientamento al cliente fa della flessibilità un elemento impor-tante della cultura aziendale. ai suoi collabo-ratori ernst & Young chiede apertura mentale, un atteggiamento positivo e propositivo verso

«in ernst & Young c’è grande ascolto, legato alla nostra cultura di orientamento al cliente. L’attenzione è essenziale per capire i bisogni e dare delle risposte coerenti», Paola Boromei, Hr Director

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Team building strategici, ma anche divertenti

Lo scorso anno i senior i manager della sub area

mediterranea di ernst & Young hanno lavorato per

tre mesi divisi in gruppi internazionali su argomenti

strategici per la società. i risultati sono stati presen-

tati a partner e colleghi in un evento di due giorni

che si è tenuto a Barcellona: un momento di lavoro,

ma anche di aggregazione. Un percorso simile è

previsto anche per i talenti più giovani. Si svolge a

livello di Sub-area e per la fase finale di “competi-

tion”, nell’edizione pilota, la città è stata roma. Ma

sono diverse le occasioni d’incontro outdoor infor-

mali per la popolazione di ernst & Young: il Natale,

la partita di calcetto, la gare di sci, la cena o la cola-

zione con il gruppo di lavoro. Oppure la giornata di

svago decisa all’ultimo minuto: «Un sabato di fine

marzo, dopo una settimana di impegno intenso,

in 4-5 colleghi abbiamo pensato di fare rafting. Ci

siamo divertiti moltissimo, ancora oggi abbiamo le

foto sul pc», ricorda Giuseppe Savoca, senior ma-

nager della service line assurance.

situazioni nuove che stimolano la ricerca di so-luzioni diverse e l’auto-responsabilizzazione. Le persone non sono valutate per le ore lavorate, ma sulla base di obiettivi e risultati raggiunti. «Questo consente un certo agio in termini di work life balance», sottolinea Paola Boromei. È un punto importante per ernst & Young che vuole incrementare il numero di donne partner, oggi ancora inferiore rispetto ai colleghi, mal-grado le assunzioni siano bilanciate. «Una situa-zione che non dipende da noi: tutti riconoscono che diamo a uomini e donne pari opportunità», mette in chiaro Nadia Locati.

retribuzione, benefit, incentivianche la retribuzione è legata in parte al me-

rito: è in linea con il mercato, ma il peso della

componente variabile (dal secondo anno tutti percepiscono un bonus legato alla performan-ce) aumenta con il procedere della carriera. La precondizione per la distribuzione degli incentivi è che l’organizzazione raggiunga gli obiettivi di budget stabiliti all’inizio dell’anno. in aggiunta alla retribuzione monetaria è pre-vista una serie di benefit: polizze assicurative e sanitarie integrative, l’uso del cellulare per-sonale con tariffe aziendali, connect card e pc. L’auto aziendale è prevista per manager e senior manager. Nel rispetto dell’ambiente, il parco auto consente anche di scegliere un veicolo elettrico. L’attenzione all’ambiente è un valore in ernst & Young e l’environment è una delle tre aree fondanti della Social responsabi-lity accanto a entrepreneurship ed education.

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