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Innovation & Finanzierung

SONDERAUSGABE

Tech-Guide 2011SONDERAUSGABE

Tech-Guide 20117. Jahrgang7. Jahrgang

2011 Juli 2011, 14,80 Euro

Das Magazin für Investoren und Entrepreneure

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inPrivate Equity • Buyouts • M&A

VentureCapitalMagazin

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Mergers & Acquisitions

TMT, Internet and Life Sciences

Corporate Finance Partners CFP Beratungs-GmbHKennedyallee 70 60596 Frankfurt am Main

Phone: (+49) 69-907476-12 (+49) 69-907476-70

SALEClient: Cinco Capital

Sector: Internet/Social Media

TRADE SALEClient: brands4friends

Sector: Internet/E-Commerce

TRADE SALEClient: redcoon

Sector: Internet/E-Commerce

TRADE SALEClient: visionapp

Sector: Software/ Cloud Computing

TRADE SALEClient: Nextag

Sector: Internet/ Price Comparison Service

SALEClient: Ensogo

Sector: Internet/ Online Couponing

Sector Focus on

Frankfurt Berlin Hamburg Vienna Budapest Miami San Francisco New York Tokyo

JULY 2011

Adviser to redcoon GmbH and its Shareholders

Trade Saleto

DECEMBER 2010

Adviser to the founders and minorityshareholders of Private Sale GmbH

Trade SaleEUR 150,000,000

to

NOVEMBER 2009

Sale of25.1 %

EUR 48.29 million

to

Adviser to Cinco Capital GmbH

JUNE 2011

Adviser to Nextag, Inc.

Trade Saleto

June 2011

Adviser to Ensogo Inc. and its shareholders

Sale of 100%to

VentureCapital Magazin „Tech-Guide 2011“ 3www.vc-magazin.de

Es gibt ein Bonmot, das junge Hightech-Unternehmer – aber auch ihre Investo-ren – als Mantra jeden Morgen mehrfachaufsagen sollten: Wer aufhört besser zuwerden, hat aufgehört gut zu sein. Denndie Produktlebenszyklen werden immerkürzer und ganz allgemein zieht dasTempo kontinuierlich an. Da kann auchein kurzer Moment des Innehaltens zueinem schweren Rückstand gegenüberWettbewerbern führen und manchmalauch zu einem unrühmlichen Ende. Dasklassische Beispiel an dieser Stelle sinddie Postkutschen, die von der Eisen-bahn verdrängt wurden.

In den modernen Hightech-Branchenlässt sich der harte Wettbewerb zwi-schen Unternehmen am leichtesten anhand des Internets nachvollziehen,das in wenigen Jahren fast alle Lebens-und Geschäftsbereiche durchdrungenhat. So wie Google in kurzer Zeit Yahoo,Fireball oder Lycos als Suchmaschinenpulverisieren konnte, hat sich auch Facebook ebenfalls schnell in vielen Län-dern eine ähnlich marktbeherrschendeStellung erarbeitet. Dessen deutscherKlon StudiVZ scheint in die Bedeu-tungslosigkeit abgedrängt und die ehe-malige Nummer eins MySpace hat bei-nahe den Totalabsturz erlebt. Im Jahr2005 war dem Medienmogul RupertMurdoch der damalige Primus unterden Social Networks 580 Mio. USDwert, nun trennte er sich für 35 Mio.USD von seinen Anteilen. Ein Fall fürdas Lehrbuch dürfte auch die Entwick-lung von Nokia sein: Aus dem finni-schen Hersteller von Papier und Gum-mistiefeln wurde ein weltweit führen-des Telekommunikationsunternehmen– das aktuell bei den margenstarkenSmartphones jedoch den Anschluss anamerikanische und asiatische Wett -bewerber verloren hat.

Da das Bessere stets der Feind des Guten ist und der Markt Innovationengerne aufnimmt, bieten sich Hightech-Gründern hierzulande weiterhin zahlrei-che spannende Optionen, wie sie gestan-dene Konzerne auf Trab halten können.Im Rahmen einer kurzen Umfrage (S. 20–22) zeigten sich die Investoren jedenfallsüberzeugt von der technischen Kompe-tenz oder der Detailgenauigkeit. Und wiedie Übernahme von Accoleo durchAirbnb (siehe S. 80–81) zeigt, nehmenauch US-Entrepreneure den deutschenMarkt bewusst wahr. Angesichts der geringen Größe des Koblenzer Start-upskam es den Amerikanern dabei wenigerauf die Technologie oder die Markt-durchdringung an, als auf das Team dahinter. Auch das ist ein Beweis dafür,dass der unternehmerische Nachwuchshierzulande weiß, was er tut.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Ihr

[email protected]

Editorial

Das Bessere als Feind des Guten

Torsten Paßmann, Redaktionsleiter

Börsengänge

Kapitalmaßnahmen

Aktienplatzierungen

Designated Sponsoring

Internationale Roadshows

Mergers & Acquisitions

Kapitalmarktberatung

Research

Kapitalerhöhung mit Bezugsangebot

Sole Lead Manager Entry Standard / 08-2010

IPO Sole Lead Manager

Entry Standard 02-2010

Designated Sponsoring Research

General Standard seit 01-2010

IPO Joint Lead Manager

Entry Standard 08-2010

Aktienrückkauf Sole Lead Manager

Prime Standard 11-2009 bis 01-2010




Prime Standard seit 12-2008



Unternehmensanleihe Sole Lead Manager

Open Market01-2011

Kapitalerhöhung mit Bezugsangebot und

prospektpflichtige Zulassung Sole Lead Manager und

Sole Bookrunner Prime Standard / 12-2009

Kapitalerhöhung mit Bezugsangebot Lead Manager

Entry Standard / 03-2011

Prospektpflichtige Zulassung aus Kapitalerhöhung Sole Lead Manager

General Standard / 05-2008


Sole Lead Manager Entry Standard / 10-2010

Repräsentanz der biw Bank für Investments und Wertpapiere AG

Mainzer Landstraße 61D - 60329 Frankfurt am Main

Dirk Blumhoff / Ralf HellfritschTelefon +49 (0)69-71 91 838-10

E-Mail [email protected] www.bankm.de

Auszug Referenzen


Sole Lead Manager Sole Bookrunner



Joint Lead Manager Sole Bookrunner


3 EditorialDas Bessere als Feind des Guten

Finanzierung

6 Positive SignaleInnovation und Kapital inDeutschland

10 „Jeder einzelne Cleantech-Trendkann größer sein als IT oder Telekommunikation“Interview mit Wolfgang Seibold,Partner bei Earlybird und Vor-standsmitglied des BVK

12 Vorsicht, Stolpersteine!Was Technologieunternehmerbeim Beteiligungsvertrag beach-ten solltenDr. Rouven Soudry, DRS Legal

14 Konfliktmanagement bei direk-ter Beteiligung an Start-upsVermeidung und Beilegung vonGesellschafterstreitigkeitenDr. Reinhard Lutz, KaufmannLutz Rechtsanwalts gesellschaft

16 Standpunkt InvestorPitch, Pitch, Hurra – gebt Start-ups eine Bühne Sarik Weber, Hanse Ventures

18 „Wir wollen die Aktivitäten von Business Angels professionalisieren“Interview mit Peter E. Braun,Mountain Club

20 Biotech-Industrie braucht neueFinanzierungsquellenOptionen jenseits der FamilyOffices

22 SentimentumfrageInnovation & Finanzierung aus Sicht von Gründern und Investoren

Aus Forschung & Wissenschaft

26 Professionalisierung des TechnologietransfersZahlreiche Serviceangebote fürForschungs-Spin-offs

28 „Spin-off-Gründer aus demLabor brauchen einen profes -sionellen CEO“Interview mit Dr. Bernd Geiger,Managing Partner, Triangle Venture Capital Group

30 Von der Grundlagenforschungin die PraxisFos4X nutzt die Universität alsInkubator

Standorte & Netzwerke

32 Meist starke Fokussierung aufausgewählte Branchen Standorte und Netzwerke fürGründer

34 Erfolgsfaktor UnternehmensumfeldErfahrene Partner bieten zuge-schnittenes LeistungsangebotBertram Dressel, Technologie-ZentrumDresden

36 „Manche Gründer beschreibennicht, was sie eigentlich machen“Interview mit Dr. Carsten Rudolph, Geschäftsführer, evobis

37 Case StudySchmerzfreier mit dem LaserEagleyard Photonics verbindetForschung mit Industrie

Patente & Marken

38 Patente bei Kooperationen mit IndustriepartnernWie sich Biotech-Start-ups vertraglich schützen könnenDr. Henning Mennenöh, Weitnauer

40 Mit der Physik der Marke umgehenWarum Markenführung für Investoren von Relevanz istKlaus-Michael Erben, K.meik

42 China holt auf, USA undDeutschland lassen nachInternationale Schutzrechts-statistiken zeigen deutschenNachholbedarf Paul-Alexander Wacker, Kuhnen & Wacker

M&A

44 Vorteile, Nachteile und dierichtige VorgehensweiseMöglichkeiten für Gründerbeim ExitDaniel Schenk, Corporate Finance Partners

46 Fallstricke und Besonderheitenfür Gründer und Investorenbeim ExitDer Verkauf eines Venture Capi tal-finanzierten UnternehmensDr. Christian Becker, Dr. BerntPaudtke, Görg

50 Start-up übernimmt Start-up M&A in der GründungsphaseDr. Thorsten Kuthe, MadeleineZipperle, Heuking Kühn LüerWojtek

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VentureCapital Magazin „Tech-Guide 2011“4 www.vc-magazin.de

6 Positive Signale

Innovation und Kapital inDeutschland

Jungunternehmer aus den Bereichen

Cleantech und Internet können sich ei-

gentlich als einäugige Hühner verstehen,

die ein Korn finden. Auf den ersten Blick

sieht es für andere Branchen bei privaten

Fonds zwar schlechter aus, aber diverse

Angebote der öffentlichen Hand sorgen

für Ersatz. Dennoch gibt es einige Er-

folgsmeldungen und auch manchen

Hoffnungsschimmer.

54 Mutig in die Zukunft

Innovationen als Basis für dasWachstum von morgen

Wenn Unternehmen in neue Verfahren

und Produkte investieren, wachsen sie

schneller als der Branchendurchschnitt.

Das gilt laut einer aktuellen Studie zu-

mindest für die 100 innovativsten deut-

schen Mittelständler. Doch auch kleine

und mittlere Unternehmen nutzen auf

breiter Front ihre Chancen, sich mit mo-

dernen Technologien im globalen Kon-

kurrenzkampf zu positionieren.

52 „Eine einfache Liquidations-präferenz ist schon ein sehrgutes Verhandlungsergebnis“Interview mit Jens Röhrbornund Chris Grew, Orrick

Innovation im Mittelstand

54 Mutig in die ZukunftInnovationen als Basis für das Wachstum von morgen

56 Technologische Kompetenz zähltWie Private Equity-InvestorenInnovationen im Mittelstandbewerten Andreas Kogler, capiton

58 Case StudyKapital für die InternationalisierungSchnell Motoren: InternationaleExpansion mit Block heizkraft-werken

Energie & Umwelt

60 Volle Taschen für grüne TechnologienInvestoren setzen auf Zukunftsthema Cleantech

62 Technologieführerschaft vs.Kostendruck aus AsienWas Investments in erneuer-bare Energien made in Europeattraktiv machtDr. Björn Söndgerath, Dr. Bernd Loeser, Ventizz

64 Case StudyUnter VolldampfEfficient Energy: SparsameKälteanlagen vor Sprung aufden Markt

Software

66 Fast jede Branche braucht sieVielfältige Einsatzgebiete für Software

68 Innovative Dienste aus der WolkeViele spannende Optionen fürStart-upsDr. Wolfgang Krause, Seventure Partners

70 „Mit immersiven Technologienkönnen sich Investoren Allein-stellungsmerkmale aufbauen“Interview mit Klaus Haasis,Geschäftsführer, MFG Baden-Württemberg

71 Standpunkt BeraterRealität – was war das?André Münnich, Rapid Venture Accounting

72 Case StudyDatensicherheit garantiertProtected-networks.com: Be-rechtigungsmanagement fürUnternehmen

IKT

74 Vielfältige Optionen zwischenInnovation und ImitationDeutsche Web-Start-ups:Wachstum mit wenig Kapital

78 Wechsel von Sprache zu DatenInnovation im Paradigmen-wandel der KommunikationCurt Winnen, Dr. Bernd Wie-mann, Munich Network

79 Standpunkt UnternehmerInternetgeschäftsmodelle: Nur echter Mehrwert sichertnachhaltigen ErfolgDr. Henrich Blase, Check24 Vergleichsportal

80 „Da ist auch viel Träumerei im Spiel“Interview mit Nathan Ble-charczyk und Gunnar Froh,Airbnb

82 Case StudySchnäppchenjagd mit gutem GewissenBiodeals.de: Eine grüne Wachstumsstory

www.vc-magazin.de

80 „Da ist auch viel Träumerei im Spiel“Interview mit Nathan Blechar -czyk und Gunnar Froh, Airbnb

Übernachten in einem Landschloss oder

einer Strandvilla – das Internetportal

Airbnb macht es möglich. Das Unter-

nehmen sammelte zuletzt 100 Mio. USD

ein, bei einer Bewertung von 1 Mrd. USD.

Airbnb-Mitgründer Nathan Blecharczyk

und Deutschlandchef Gunnar Froh spra-

chen im Interview über deutsche Copy-

cats und die Eigenarten der hiesigen

Internetszene.

Inhaltsverzeichnis

83 Case StudyVon null auf WachstumHR New Media: stets steigende Umsätze

Medizintechnik

84 Von der Wertschätzung derGesundheitAnhaltende Dynamik in derMedizintechnik

86 Gesundes Wachstum mittelsBuy and Build-StrategieEntwicklung von Medtech-Start-ups durch Zukäufe

87 Standpunkt GründerDer unbeachtete Teil der ErneuerungJohannes Allesch, AniMedical

88 Case StudyMit Tempo in die KönigsklasseNonWoTecc Medical: Gefäß-pro thesen für den koronarenBereich

Mikro-/Nanotechnologie

90 Gefragt sind Entwicklungennah am Kunden Normalisierung im Markt,aber wenig Kapital

92 Case StudyDiashow per HandyNanoRelief entwickelt effi-ziente Lichtmodule

93 Case StudyPräzise und berührungsfreiFRT bietet Messsysteme fürdie exakte Oberflächenanalyse

Service

94 Events/Literatur

95 Sponsoren der Sonderausgabeim Portrait

98 Inserentenverzeichnis/Impressum

VentureCapital Magazin „Tech-Guide 2011“ 5

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Positive Signale

Innovation und Kapital in Deutschland

Angesichts der Gesamtsituation, was die Zuflüsse in neueVenture Capital-Fonds betrifft, können sich Jungunterneh-mer aus den Bereichen Cleantech und Internet eigentlichals einäugige Hühner verstehen, die ein Korn finden. Aufden ersten Blick sieht es für andere Branchen bei privatenFonds zwar schlechter aus, aber diverse Angebote der öf-fentlichen Hand sorgen für Ersatz. Dennoch gibt es einigeErfolgsmeldungen und auch manchen Hoffnungsschimmer.

Zwei Segmente mit großen DealsGemessen an den Bewertungen zum Exit haben deutscheHightech-Gründer und ihre Kapitalgeber in den letztenanderthalb Jahren einige Erfolgsgeschichten geschrie-ben. So veräußerten zwei Investoren jüngst ihre Anteilean Big-Point, einem Hersteller von Online-Games, im Rah-men eines Secondary Deals auf Basis eines Unterneh-menswerts von 600 Mio. USD. Nach noch einmal einemhalben Jahr Aufbauzeit unterstellte die US-Schnäppchen-seite Groupon ihrem deutschen Pendant CityDeal bei derÜbernahme im Sommer 2010 einen Wert von 500 Mio. USD.Im Cleantech-Sektor trennte sich der paneuropäische In-

vestor Zouk vom Großteil seiner Anteile an SiC Processinglaut Medienberichten bei einer Bewertung von 460 Mio.EUR. Andere Übernahmen wie brands4 friends durch eBay,inge AG durch BASF oder Scoreloop durch RIM zeigen,das sich besonders in den Segmenten Internet/Softwareund Cleantech große Unternehmen aufbauen lassen.

Aufschwung bei den FinanzierungenVor dem erfolgreichen Exit, zu dessen Alternativen stetsauch die Insolvenz gehört, steht erst einmal das Invest-ment. Binnen Jahresfrist ging es hier aufwärts, wie die Be-ratungsgesellschaft FHP Fleischhauer, Hoyer & PartnerPrivate Equity Consultants in ihrem seit 1999 quartals-weise erhobenen Venture Capital Panel ermittelt hat. Sostieg bei den 37 Panel-Teilnehmern die Anzahl der Beteili-gungen von 471 Investments im Jahr 2009 auf 568 im Jahr2010 – das entspricht einem Plus von knapp über 20%.Beim investierten Kapital lag der Zuwachs mit fast 50%sogar noch höher, die frischen Mittel für junge Unterneh-men erhöhten sich von 341 Mio. EUR auf zuletzt 505 Mio.EUR. Ebenfalls erfreulich: Andere Kapitalgeber, die sichnicht am Panel beteiligen, brachten weitere 766 Mio. EURauf. Ein Jahr zuvor lag ihr Beitrag bei 500 Mio. EUR. DieAnzahl der Erstinvestments lag bei 220, mit 348 überwo-gen aber die Folgeinvestments. Zu den aktivsten privatenInvestoren gehörten Wellington Partners (7 Erstinvest -ments/27 Folgeinvestments), GoodVent(11/21) sowie die IBB Beteiligungs ge -sellschaft (14/11) – das meiste Kapitalnahmen MIG (64 Mio. EUR), Welling-ton Partners (62 Mio. EUR) und TVMCapital (40 Mio. EUR) in die Hand. In-vestoren mit öffentlichem Hinter-grund wie die KfW Bankengruppe viaERP-Startfonds (59/86), der High-Tech Gründerfonds (46/54) oder Bay-ernKapital (12/18) waren an 273 In-vestments beteiligt. „Noch funktio-niert der bevorzugte Ansatz, alsKoinvestor tätig zu sein. Es ergeben sich aber massiveProbleme, wenn der Markt nicht mehr mitzieht“, warntGötz Hoyer, Geschäftsführer von FHP.

www.vc-magazin.de

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VentureCapital Magazin „Tech-Guide 2011“

Götz Hoyer, FHP

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Wellington Partners

Basis: Anzahl Beteiligungen

Goodvent

IBB Beteiligungsges.

Earlybird

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TVM Capital

Creathor Venture

Neuhaus Partners

Siemens Venture Capital

enjoyventure Management

TGF Sachsen

FolgeinvestmentsErstinvestments

Top 11 der deutschen Venture Capital-Investoren 2010

Angaben teilweise gerundetQuelle: Fleischhauer, Hoyer & Partner (FHP)

Trends und ProblemzonenDie meisten Investments er-folgten laut Venture CapitalPanel in den Sektoren Soft-ware (115), Biotechnologie(85) und Medizintechnik (79).Das meiste Kapital floss indie Branchen Biotechnolo-gie (124 Mio. EUR), Medizin-technik (80 Mio. EUR) undSoftware (71 Mio. EUR). „Bio -technologie könnte noch wei-ter überraschen“, so Hoyer.„Die Branche wurde schonhäufiger totgesagt, aber die Pharmaindustrie besinnt sichimmer mehr darauf, mit Start-ups externe Innovationen ein-zukaufen. Dazu kommen neue Fonds aus dem Ausland“,erläutert er. Gerade der Punkt mit den neuen Playern, dieden Schritt nach Deutsch land wagen wollen, ist für deut-sche Gründer eine wichtige Botschaft. Das Fundraisinghierzulande hat sich lange als schwierig erwiesen, sodasskaum neues Kapital in den Markt geflossen ist. EinigenAkteuren aus oder mit einem Investitionsschwerpunkt inDeutschland ist es jedoch in den letzten zwölf Monatengelungen, ein First oder Final Closing zu melden.

Zwischen 10 und 230 Mio. EURDie Münstersche Venture Capital-Gesellschaft eCapitalentrepreneurial Partners beispielsweise hat einen neuen

Cleantech-Fonds beim avisierten Zielvolumen von 50 Mio.EUR erfolgreich geschlossen. Für das gleiche Thema konnteZouk Capital aus London jetzt sogar 230 Mio. EUR zusam-mentragen. Ebenso gibt es in den Segmenten Internet undSoftware einige Akteure mit frischem Kapital: Kizoo willrein für Software as a Service-Gründungen 10 Mio. EURausgeben und Holtzbrinck Ventures hat für Internetunter-nehmen gar 177 Mio. EUR eingesammelt. Vor Kurzem gingauch der Innovationsstarter Fonds Hamburg an den Start, erverfügt über ein Volumen von 12 Mio. EUR. „Wir unterstüt -zen tendenziell die typischen Hamburger Kompetenzfelder,stehen aber allen Branchen offen gegenüber“, sagt Ge-schäfts führer Dr. Heiko Milde. „Ein Ziel ist es, die For-schungs- und Entwicklungstätigkeit junger Unternehmenin Hamburg zu stärken“, ergänzt er. Neben der Fördertä-

Finanzierung


VC Magazin: Sie waren zwei Jahre Vor-sitzender des Branchenverbandes BVK.Was hat sich in dieser Zeit zum Bes-seren für die Venture Capital-Szeneentwickelt?Terhart: Die Bewusstseinslage hat sichin dem Sinne verbessert, dass mehrLeuten klar geworden ist, was VentureCapital macht und wofür es gut ist.Eine unmittelbare Verbesserung dahingehend, dass mehr Geld in das Seg-ment fließt, hat aber nicht stattgefunden – die institutionel -len Investoren halten sich zurück. Allerdings engagierensich mehr Corporate Venture Capital-Gesellschaften undmehr unternehmerische Investoren, so wie beispielswei -se Susanne Klatten jetzt mit dem UnternehmerTUM-Fonds.

VC Magazin: Wie sieht es mit den regulatorischen Rah-menbedingungen aus?Terhart: Auf dieser Ebene müssen dicke Bretter gebohrtwerden. Hier hat es auf Regierungsebene in den letztenzwei Jahren die Bewusstseinsänderung gegeben, dasses Regelungen braucht, die eher eine Richtschnur denneinen Knebel darstellen. Dieser Prozess, auch die Um-setzung der europäischen Vorgaben in nationales Recht,wird sich über Jahre hinziehen.

VC Magazin: Welche Branchen erleben derzeit beson-deres Interesse der Investoren?Terhart: Es gibt immer wieder Trendthemen, und Me-dizintechnik gehört derzeit dazu. Im Zuge der großen,gesamtgesellschaftlichen Energiediskussion rückenauch die Bereiche Cleantech und Elektromobilität inden Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Ganz vorne dabeisind auch Querschnittstechnologien auf der Material-seite.

VC Magazin: Wie bewerten Sie derzeit die Exit-Situationfür junge Hightech-Unternehmen?Terhart: Investoren brauchen immer einen langen Atemund müssen das Unternehmen auch in schwierigenZeiten durchfinanzieren können. Der wichtigste Exit-Kanal sind momentan strategische Investoren. Die In-dustrie will aber mehr als den Proof of Concept, siewill den Proof of Market in Form von Umsätzen. Wenndiese beiden Bedingungen erfüllt sind, wird der Exitüberproportional leichter – bei einer deutlichen höhe-ren Bewertung.

VC Magazin: Vielen Dank für das Interview!

[email protected]

Dr. Peter Terhart

Nachgefragt bei Dr. Peter Terhart, CEO der S-Refit AG

Venture Capital-Investoren in Deutschland mit > 250 Mio. EUR Fondsvolumen

Gesellschaft Standort Investitionsvolu-men in Mio. EUR

www.

Earlybird Hamburg/München 1,0–12,0 earlybird.com

Gimv München 2,5–75,0 gimv.com

GoodVent Beteiligungsmanagement Magdeburg bis 10,0 goodvent.net

High-Tech Gründerfonds* Bonn 0,5–2,0 high-tech-gruenderfonds.de

KfW Bankengruppe via ERP-Startfonds* Bonn bis 6,0 kfw.de

MIG München 1,0–15,0 mig.ag

Siemens Venture Capital München k.A. siemens.com/vc

TVM Capital München k.A. tvm-capital.com

Wellington Partners München 1,0–25,0 wellington-partners.com

* Öffentliche InvestorenQuelle: Fleischhauer, Hoyer & Partner, Corporate Finance & Private Equity Guide 2011, eigene Recherche

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tigkeit spielen aber immer auch Ren-diteüberle gungen eine entscheiden-de Rolle.“ Für die frühe Phase kamzudem am 1. Juli eine frohe Botschaftaus München: Die UnternehmerTUMGmbH hat jetzt einen eigenen VentureCapital-Fonds aufgelegt, für den be-reits 12 Mio. EUR von den angestreb-ten 25 Mio. EUR zugesagt sind. An-ders als der Name des Initiators esvermuten lässt, werden aber jungeTechnologieunternehmen aus ganz

Deutschland finanziert. Planmäßig soll bald auch der imKoalitionsvertrag vereinbarte High-Tech Gründerfonds IIaufgelegt werden.

Warnsignale beachtenAllerdings seien diese Erfolgsmeldungen noch kein Grundfür eine Entwarnung, unterstreicht Hoyer: „Im letzten Quar-tal hat das weltweite Fundraising den niedrigsten Standseit 2004 erreicht. Neben den strukturellen Problemen inDeutschland besteht damit ein harter Wettbewerb mitzahlreichen Fonds aus dem Ausland.“ So wie Zouk Capitaljetzt gut zwei Jahre auf Kapitalsuche war, müssten VentureCapital-Gesellschaften grundsätzlich von einem solchenZeitraum ausgehen. Wer eigentlichimmer als Ankerinvestor angespro-chen wird, ist Dr. Markus Schillo, Lei-ter des ERP-EIF-Dachfonds beim Euro -pean Investment Fund. Er geht davonaus, dass bis Jahresende 2012 fünfbis zehn hiesige Gesellschaften er-folgreich neue Fonds aufgelegt haben.Neben den privaten und öffentlichenVenture Capital-Gebern können High -tech-Gründer allerdings auch andereStellen ansteuern.

Umfassendes Angebot an weiterer StelleFörderbanken gehören für Gründer oft zu den erstenAnsprechpartnern bei der Kapitalsuche. In jedem deut-schen Bundesland übernimmt ein Institut Aufgaben derregionalen Wirtschafts-, Wohnbau- und oft auch Infra-

strukturförderung. Oft gehören spezielle Förderangebotefür Gründer zum Leistungskatalog. So unterstützt unterdem Dach der InvestitionsBank des Landes Brandenburgbeispielsweise ein Innovationsfonds kleinere, technologie -orientierte Unternehmen, regionale Eigenkapitalfonds wieSeed Capital Brandenburg oder der FrühphasenfondsBran denburg reichen Seed und Venture Capital aus. InNordrhein-Westfalen vergibt die NRW.Bank u.a. Gründungs -kredite, beteiligt sich über den NRW.Bank.Seed Fonds anStart-ups oder vernetzt über die Business Angels-Initiativewin Jungunternehmer mit Privatinvestoren. Als Institut desBundes umfasst auch das Angebot der KfW Banken gruppeviele Produkte, die speziell auf junge Unternehmen zuge-schnitten sind. So können über das KfW-Startgeld Darle-hen in Höhe von bis zu 50.000 EUR genehmigt werden,

über den KfW-Unternehmer -kredit sogar bis zu 10 Mio.EUR. Im Rahmen des Pro-gramms GründercoachingDeutschland werden Jung-unternehmern erfahrene Be-rater zur Seite gestellt, biszu 90% des Honorars über-nimmt die Förderbank.

Auch Förderung für ForscherAn Unternehmensgründeraus Forschung und Hoch-schule richtet sich dasFörderprogramm Exist des

Bun desministeriums für Wirtschaft und Technologie.Initia tiven wie Exist-Gründungskultur oder Exist-For-schungstransfer unterstützen Hochschulen und Hochschul -mit arbeiter bei der Entwicklung und Umsetzung vonforschungsbasierten Gründungsideen. Forscher und Hoch-schulmitarbeiter, die ihre Ergebnisse in einen Busi-nessplan umsetzen wollen, erhalten im Rahmen desExist-Gründerstipendiums ein Jahr lang ein monatlichesStipendium, das es ihnen ermöglicht, sich in Vollzeit umdie Ausarbeitung ihres Geschäftsplans zu kümmern. FürSachausgaben und Coachings können weitere 15.000 EURabgerufen werden.

AusblickIm ersten Quartal 2011 sind die Summe des investiertenKapitals und die Anzahl der Beteiligungen gegenüberdem Vorquartal gefallen, was aber dem üblichen Trendnach einem Jahreswechsel entspricht. Die Zahlen für daszweite Quartal werden derzeit erhoben. Angesichts derErfolge im Fundraising, des Engagements der öffentlichenHand als Venture Capital-Investor sowie der zahlreichenFörderangebote auf regionaler und nationaler Ebene soll-ten Hightech-Gründer derzeit allerdings zuversichtlich indie Kapitalsuche einsteigen können.

[email protected]@vc-magazin.de

www.vc-magazin.de

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Neue Fonds mit einem Investitionsschwerpunkt in Deutschland seit Sommer 2010

Name Fokus (Ziel-)Volumen

eCapital III Cleantech Fonds Cleantech 50 Mio. EUR

HackFwd Internet-Start-ups k.a.

HV Holtzbrinck Ventures Fund IV Internet 177 Mio. EUR

Innovationsstarter Fonds Hamburg Hamburger Start-ups 12 Mio.EUR

Kizoo SaaS-Fonds Software as a Service-Gründungen 10 Mio. EUR

MIG Fonds 9 Technologieunternehmen 80 Mio. EUR

Nabru Ventures Start-ups aus dem Bereich digitales Marketing k.A.

Seedlounge Start-ups Crowdfunding

UnternehmerTUM-Fonds junge Technologieunternehmen 25 Mio. EUR

WHEB Ventures Private Equity Funds 2 Cleantech 100,3 Mio. GBP

Zouk Cleantech Europe II Cleantech 230 Mio. EUR

Quelle: Deal-Monitor des VentureCapital Magazins, eigene Recherche

Dr. Heiko Milde, Innovati-onsstarter Fonds Hamburg

Dr. Markus Schillo, European Investment Fund

VentureCapital MagazinSponsoring-Partner 2011

Executive ConsultantsVentegis Capital A k t i e n g e s e l l s c h a f t

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„Jeder einzelne Cleantech-Trend kann größer sein als IT oder Telekommunikation“

Interview mit Wolfgang Seibold, Partner bei Earlybird und Vorstandsmitglied des BVK

In seiner neuen Doppelfunktionnimmt Wolfgang Seibold zwei Pers -pektiven ein: Als Partner bei Early-bird sucht er nach attraktiven In-vestments, als Vorstandsmitglieddes Branchenverbandes BVK hater die Interessen des gesamtenMarktes im Blick. Ob es eine neueTechnologieblase gibt, wie es hier-zulande um den Kapitalzufluss indas Venture Capital-Segment bestelltist und welche Trends er beobach-tet, verrät Seibold im Interview mitRedaktionsleiter Torsten Paßmann.

VC Magazin: In den USA gehen junge Unternehmen mitsportlichen Multiplikatoren auf Umsatz und Ertrag an dieBörse. Besteht die konkrete Gefahr einer Blase?Seibold: Anders als bei der letzten Blase sind wir derzeitsehr früh dabei, vor einer solchen Gefahr zu warnen. Dasgibt Hoffnung. Sicherlich lässt sich bei einzelnen Gesell-schaften diskutieren, ob die Bewertungen angemessensind – aber hinsichtlich der Liquidität, die in junge IPO-Kandidaten fließt, sehe ich keinen Überhang.

VC Magazin: Wie realistisch ist es aus Ihrer Sicht, wennGoogle mit dem Multiplikator 17,5 auf den Ertrag bewer-tet wird, LinkedIn aber fast mit dem 500-Fachen?Seibold: In den Bewertungen von IPOs junger Unterneh-men steckt immer ein großer Erwartungswert. Googlewurde damals zum Börsengang ebenfalls recht sportlichbewertet und es hat sich ja bewahrheitet – der Suchma-schinenkonzern hat sich zu einem werthaltigen Unter-nehmen entwickelt.

VC Magazin: Welche Auswirkungen hätte es aus IhrerSicht auf deutsche Venture Capital-Gesellschaften, wennsich die Situation doch als Blase entpuppt und platzt?Seibold: Wenn die Kapitalmärkte im Technologiebereicheinbrechen, gehen auch für uns wichtige Exit-Möglichkei-ten verloren. In der Beziehung hätte es auf jeden Fall Aus-wirkungen. Davon abgesehen ist der deutsche Markt weitvon einer Blase entfernt, der IPO-Markt ist sehr verhaltenund im Bereich Venture Capital herrscht akuter Kapital-

mangel. Das Fundraising für Venture-Fonds ist in den letz-ten Jahren rückläufig gewesen: Von 2005 bis 2008 hattenwir im Early Stage-Bereich durchschnittlich gut 300 Mio.EUR an Zuflüssen, 2009 und 2010 lag die Summe unter 200Mio. EUR.

VC Magazin: Mit welchen Szenarien müssen Hightech-Start-ups dann rechnen? Wie können sie die Suche nachKapital beschleunigen?Seibold: Kapitalsuche ist anspruchsvoll geworden. Inves-toren können sich unter vielen Investitionsgelegenheitendie besten aussuchen. Im Wettbewerb um das knappe Ka-pital sollten Unternehmer daher auf ein komplettes Teammit relevanter Erfahrung achten und über Referenzkun-den möglichst viel Marktevidenz vorweisen können.

VC Magazin: Für den Bereich Cleantech wurde eine Zeitlang ebenfalls von einem Hype gesprochen, vor allem imSolarbereich seien die Bewertungen zu hoch. Wie stelltsich die Situation derzeit dar?Seibold: Photovoltaik machte in den vergangenen Jahreneinen Großteil der Cleantech-Investitionen aus. DasBewertungsniveau war in der Tat hoch. Mittlerweile hatdie Bedeutung des PV-Bereichs aber abgenommen. Den-noch gibt es auch hier noch eine Reihe interessanterInnovationen – vor allem wenn es um Monitoring oder Ef-fizienzverbesserung geht. Cleantech ist aber sehr vielbreiter gefasst – neben erneuerbaren Energien gehörenauch Energieeffizienz, Energieverteilung und intelli gente

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Wolfgang Seibold (re.) von Earlybird unterhielt sich mit Torsten Paßmann vom VentureCapital Magazin u.a. über Techno-logieblasen, Hypes und Multiplikatoren.

Energienetze und -systeme, aber auchThemen wie Mobilität, Wasserreini gungoder grüne Biotechnologie dazu. DieseBereiche haben in den letzten zwei Jah-ren deutlich an Bedeutung gewonnen.

VC Magazin: Für wie hilfreich halten Siedie politische Einflussnahme auf erneuer -bare Energien?Seibold: Die Energiewende, die derzeit vonder Politik propagiert wird, ist davon abhän - gig, dass die dezentral erzeugte Energieauch zum Nutzer gelangt. Die heutigenSysteme sind dafür weder hinsichtlich derDurchleitungskapazität noch vom Netz-ma nagement ausgelegt. Investitionen indem Bereich halte ich für hoch spannend.

VC Magazin: Sie wurden im Mai in denVorstand des BVK gewählt. Was reizt Siean der Aufgabe?Seibold: In den letzten Jahren hat sichder BVK zum anerkannten Sprachrohrfür die Branche entwickelt und sehr ak-tiv an der Gestaltung von Rahmenbedin-gungen mitgewirkt. Mich reizt es, meinenBeitrag zu leisten und dabei mitzuhelfen,die Landschaft für Venture Capital inDeutschland zu verbessern.

VC Magazin: Welche Ziele haben Sie sichfür die kommenden vier Jahre gesetzt?Seibold: Ein großer Erfolg wäre, wennwir durch die Verbandsarbeit mehr insti-tutionelle Anleger bzw. Investoren vomThema Venture Capital begeistern könn-

ten. Da rüber hinaus stehen wichtigeThemen an, wie die AIFM-Direktive odersteuerliche Be handlung von innovativenStart-ups oder Fonds. Da möchte ichaktiv mitgestalten.

VC Magazin: Wagen Sie einen Ausblick:Was wird der nächste große Trend –oder wird ein bestehender Trend fortge-schrieben?Seibold: Im Bereich Cleantech ist eineVielzahl großer Trends zu erwarten, und je-der Einzelne davon könnte größer sein alsder Schub der Informationstechnologieoder Telekommunikation gegen Ende desletzten Jahrtausends. Beispielsweise stel-len die Erzeugung von Lebensmitteln für ei-ne immer größer werdende Weltbevölke-rung und die sich erschöpfenden Wasser-vorräte Herausforderungen dar, die sichnur durch deutliche Effizienzsteigerungenmittels innovativer Technologien bewälti-gen lassen. Innovationen in den BereichMobilität und effiziente Energiesystemesind bereits jetzt Megatrends. Deren wirt-schaftliche Bedeutung kann jeder Konsu-ment am eigenen Haushaltsbudget nach-verfolgen – während Kommunikation undIT vielleicht bei 1.000 EUR pro Jahr liegen,kommen Energie oder Automobilität je-weils auf den dreibis fünffachen Wert.

VC Magazin: Vielen Dank für das Inter-view!

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Zum Gesprächspartner

Wolfgang Seibold ist Partner bei Earlybird Venture Capital, seine Schwerpunkteliegen in den Bereichen Green Technologies und Services. Im Mai wurde er für vierJahre für den Fachbereich Venture Capital in den Vorstand des Branchenverban-des BVK gewählt.

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Der Beteiligungsvertrag regelt die Beziehungen zwischenInvestor und Entrepreneur. Naturgemäß verfolgen der Kapi-talgeber und das finanzierte Unternehmen unterschiedlicheZielrichtungen, wenn es um die Festlegung der Rechte undPflichten im Rahmen der Beteiligung geht: Während Kapi-talgeber in der Regel meist um die Sicherung ihres Einflus-ses und des Kapitals bemüht sind, versuchen die finanzier-ten Unternehmen größtmögliche Freiheiten bei geringer Be-teiligung der Venture Capital-Gesellschaft zu erreichen. Aus-wirkungen hat das vor allem bei drei Themen.

Schutz vor VerwässerungTechnologiegründer sind „Techies“ – mit dem Thema An-teilsverwässerung setzen sie sich meist erst im Rahmeneiner ersten Finanzierungsrunde auseinander. Eine Ver-wässerung entsteht regelmäßig dann, wenn bei einer Ka-pitalerhöhung neue Gesellschafter hinzutreten. Dann ver-ringert sich der relative Einfluss der Altgesellschafter soweit, wie neue Gesellschafter hinzutreten.

Beispiel: Wird das Stammkapital bei einer GmbHbei zehn in gleichem Umfang beteiligten Gesell-schaftern von 1 Mio. EUR auf 2 Mio. EUR erhöht, sosinkt der Umfang der Beteiligung der zehn Gesell-schafter um 50% (von ursprünglich 10% auf 5%).

Einer solchen Verwässerung kann dadurch begegnet wer-den, dass allen Gesellschaftern bereits in der Satzung einBezugsrecht gewährt werden kann. Hierunter verstehtman das Recht, die aus der Kapitalerhöhung entstehen-den Anteile selbst in dem Umfang zu übernehmen, wie diejeweiligen Gesellschafter vor der Kapitalerhöhung an derGesellschaft beteiligt waren (also hier zu je 10% bzw. zu je100.000 EUR). Wichtig ist der Verwässerungsschutz nichtnur wegen der mit den Anteilen verknüpften Gesellschaf-terrechte (insbesondere Stimmrechte), sondern vor allenDingen im Hinblick auf den Erlös bei einem Exit.

Meilensteine regeln KapitalflussIn der Regel werden Venture Capital-Geber nur dann inves-tieren, wenn das Beteiligungsunternehmen bereit ist, eineMeilensteinvereinbarung zu treffen, in der wesentlicheSchritte wie z.B. Umsatzentwicklung oder Erreichen be-stimmter Entwicklungsziele definiert sind. Dies bedeutet,dass die Investoren zunächst ihre vollen Anteile erhalten,ihr Investment allerdings nur in Tranchen einzahlen – ab-hängig vom Erreichen der Meilensteine. Dabei werden sie

von der Verpflichtung zur Zahlung der Einlagen befreit, wenndie entsprechenden Meilensteine nicht erreicht werden.Denkbar sind auch Regelungen, bei denen das Manage-ment der Gesellschaft das Recht erhält – sollten die Meilen-steine erreicht werden –, von den Investoren weitere Antei-le (zurück) zu erwerben. Verfehlt das Management die Zie-le hingegen, erhalten die Kapitalgeber das Recht, Anteilevon der Gesellschaft zu erwerben. Der Preis für die Anteileliegt dabei in beiden Fällen unter dem Verkehrswert (meistzum Nennwert). Angesichts dieser Rechtsfolgen muss einbesonderes Augenmerk auf eine eindeutige und klare For-mulierung der Meilensteine gelegt werden, damit nach-prüfbar bleibt, ob Meilensteine erreicht worden sind odernicht. Die Entscheidung hierüber sollte einem (unabhängi-gen) Beirat überlassen werden.

Ebenfalls beliebt: Vesting-KlauselnNeben den Meilensteinregelungen werden Investorendarauf drängen, das Management der Gesellschaft be-sonders lange zu halten. So wird vorgesehen, dass dervorzeitig aufgebende Gründer oder Manager seine An-teile ganz oder teilweise verliert (sogenannte VestingPeriod). Je länger der Gründer oder Manager dem Unter-nehmen erhalten bleibt, umso mehr Anteilsbesitz ver-bleibt ihm. Meistens wird dabei zusätzlich nach demGrund der Beendigung unterschieden, also danach, obder Gründer oder Manager den Ausstieg aus der Geschäfts-führung der Gesellschaft zu vertreten hat oder nicht(Good/Bad Leaver).

Harte Verhandlungen um den ExitGeht im Leben einer Beteiligung alles gut, werden die Be-teiligten in der Regel gemeinsam den Exit beschreiten.Weil hier der Erlös nach der Beteiligung an der Gesell-schaft (pro rata) verteilt wird, ist es für die Investoren re-gelmäßig von großer Bedeutung, dass sie vor dieser Er-lösverteilung ihr Investment (Einlage sowie alle Zuzah-lungen) ausgezahlt bekommen. Dies wird durch eine so-genannte Liquidation Preference im Beteiligungsvertragsichergestellt. Allerdings geht diese oft über das Vielfa-che des durch die Investoren geleisteten Investments hi-naus und gewährt diesen nicht nur einen Vorzugs –, son-dern sogar einen Mehrerlös bei der Veräußerung oder Li-quidation des Beteiligungsunternehmens. So nimmt esnicht wunder, dass diese Regelungen zu den am härtestenverhandelten Klauseln in den Beteiligungsverträgen ge-hören. Die Liquidation Preference kann sogar dazu füh-

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Vorsicht, Stolpersteine!

Was Technologieunternehmer beim Beteiligungsvertrag beachten sollten


ren, dass den Gründungsgesellschaftern kein Anteil mehram Exit-Erlös der Gesellschaft verbleibt.

Beispiel: Investoren und Gründungsgesellschaftersind zu je 50% an der A-GmbH beteiligt. Die Liqui-dation Preference wurde auf 5 Mio. EUR verein-bart. Bei einem Exit-Erlös von 5 Mio. EUR erhaltendie Investoren den gesamten Exit-Erlös, währenddie Gründungsgesellschafter leer ausgehen. Bei ei-nem Exit-Erlös von 7,5 Mio. EUR würde wie folgtverteilt: 5 Mio. EUR aus der Liquidation Preferencean die Investoren und die verbleibenden 2,5 Mio.EUR werden pro rata verteilt, d.h. 50:50 (je 1,25 Mio.EUR an Gründungsgesellschafter und Investoren).Während die Investoren also den Löwenanteil von6,125 Mio. EUR einstreichen, erhalten die Grün-dungsgesellschafter einen kleinen Teil von 1,250Mio. EUR (entspricht ca. 16% des Exit-Erlöses).

Fazit:Bei den Verhandlungen eines Beteiligungsvertrags lauernviele Stolperstellen. Junge Unternehmer sollten sich nichtauf die Unterstützung der Venture Capital-Investoren ver-lassen, da diese ihre eigenen Interessen vertreten. Speziali-sierte Berater können Schwierigkeiten aushebeln.

Zum Autor

Dr. Rouven Soudry istRechtsanwalt in Berlin.Während der letzten Jah-re arbeitete er bei interna-tionalen Sozietäten zuletztbei Squire Sanders &Dempsey, bevor er sichmit DRS Legal in Berlinselbstständig machte. Erist auf Gesellschaftsrechtspezialisiert und berät Un-ternehmer und Grün der

wäh rend des gesamten Prozesses von der Firmengrün-dung über Finanzierungen bis zum Exit.

Der „Tech-Guide 2011“ entstand mit freundlicher

Unterstützung von:

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Konfliktmanagement bei direkter Beteiligung an Start-ups

Vermeidung und Beilegung von Gesellschafterstreitigkeiten

Die direkte Beteiligung eines Finanzinvestors an einem Start-up-Unternehmen führt zur Begründung eines Gesell-schaftsverhältnisses mit den Unternehmensinitiatoren. Der Finanz in ves tor ist typischerweise Minderheitsgesellschafter,während die Gründungsgesellschafter nicht nur die Stimmen-mehr heit halten, sondern zugleich alleine oder mit Dritten dieGeschäfts führung wahrnehmen. Diese „Rollenverteilung“birgt Konfliktpotenzial. Entsprechende Gesellschafterstreitig-keiten lassen sich ggf. durch geeignete Vertragsgestaltung vermeiden oder durch entsprechende Regelungen außer -gerichtlich beilegen.

KonfliktpotenzialStart-up-Unternehmen haben aus haftungsrechtlichen,steu er lichen oder gesellschaftsrechtlichen Gründen in derRegel die Rechtsform einer GmbH oder einer „kleinen“ Aktiengesellschaft, bei der die Aktionäre der Gesellschaftnamentlich bekannt sind. Das Konfliktpotenzial zwischengeschäfts führenden Gründungsgesellschaftern und Finanz -investoren als Minderheitsgesellschaften besteht hier ins-besondere bei sechs Themen: Einflussnahme auf die Geschäftsführung, Beschlussfassung, Informationsrechte,Jah resabschluss, Gewinnausschüttungen und Anteils -veräußerungen.

ZustimmungsvorbehalteHäufig entzünden sich Streitigkeiten an Fragen der laufen-den Geschäftsführung. Konflikte können dadurch vermie-den oder beigelegt werden, dass ein Katalog von Maßnah-men vereinbart wird, die die Geschäftsführer bei der GmbHnur mit Zustimmung der Gesellschafterversammlungund/oder des Finanzinvestors und bei der AG nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats durchführen dürfen. Ent-sprechende „Zustimmungsvorbehalte“ sind in die Satzungaufzunehmen. Sie bewirken zugleich eine Vorlageverpflich-tung der Geschäftsführer bei wichtigen Einzelmaßnahmen.Ergänzend kann für den Finanzinvestor bei der GmbH einPräsentationsrecht für einen Geschäftsführer und bei derAG ein Entsenderecht für den Aufsichtsrat bestimmt werden.

BeschlussfassungDie Willensbildung der Gesellschafter geschieht durch Be-schlussfassung, regelmäßig in Versammlungen. Beschlüssesind nicht nur wegen inhaltlicher Uneinigkeit über Gesell-schafterentscheidungen, sondern auch im Hinblick auf dasVerfahren der Beschlussfassung konfliktträchtig. Streitver-

meidung kann bereits dadurch erreicht werden, indem dieSatzung eindeutige und vollständige Regelungen zum Zustandekommen von Gesellschafter beschlüssen enthält,zumal die gesetzliche Regelung jedenfalls bei der GmbH lückenhaft ist. Bei der GmbH sollte darüber hinaus durchSatzungsregelung die Monatsfrist für Anfechtungsklagengegen Gesellschafterbeschlüsse verlängert werden (bei derAG ist die gesetzliche Regelung zwingend).

Jahresabschluss und BuchführungDer Jahresabschluss wird von den Geschäftsführern bzw.dem Vorstand aufgestellt. Da sich die Gewinnansprüchenach dem Jahresabschluss richten, bildet dessen inhalt -liche Richtigkeit Anlass für Streit. Streitthemen sind u.a. dielaufende Buchführung als solche und die Ausübung von Bilanzwahlrechten. Eine Möglichkeit der Streitvermeidungbesteht in der vertraglichen Vereinbarung einer freiwilligenAbschlussprüfung. Dann besteht Gewähr, dass das Rech-nungswesen korrekt ist und der Abschluss die Bilanzie-rungsvorschriften einhält. Um Konflikte hinsichtlich derWahlrechte zu vermeiden, könnte für deren Ausübung eineeffektive Mitentscheidung des Finanzinvestors vereinbartwerden.

GewinnverwendungGeschäftsführende Mehrheitsgesellschafter sind typischer-weise eher an Gewinnthesaurierungen interessiert als Min-derheitsgesellschafter. Durch eine übermäßige „Thesaurie-rung“ aufgrund Entscheidung der Mehrheitsgesellschafterkann es zu einem „Aushungern“ der Investoren kommen.Streit kann dadurch vermieden werden, dass die Satzung eine Mindestausschüttung von Gewinnen festschreibt.Hierbei sind weitere Differenzierungen denkbar, etwa einebetragsmäßige Staffelung je nach Höhe des Gewinns oderder Höhe des aktuellen Eigenkapitals der Gesellschaft.

InformationsrechteDer Inhalt und die Ausübung von Informationsrechtendurch Minderheitsgesellschafter sind grundsätzlich streit-trächtig. Bei der GmbH ist das Auskunfts- und Einsichts-recht umfassend ausgestaltet (§ 51a GmbHG). VertraglicheEinschränkungen sind kaum möglich. Zur Streitvermeidungkommen Verfahrensregelungen zur Ausübung der Informa-tionsrechte in Betracht. Das Auskunftsrecht des Aktionärsbeschränkt sich auf Fragen in der Hauptversammlung zuGegenständen der Tagesordnung. Der Streitmeidung die-nen hier Satzungsregelungen zur regelmäßigen Bericht -

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erstattung durch den Vorstand oder zubesonderen Auskunftsrechten des Inves-tors (sofern er sich nicht durch Mitglied-schaft im Aufsichtsrat laufende Informa-tionen verschaffen kann).

Veräußerbarkeit von AnteilenGründungsgesellschafter haben ein berechtigtes Interesse daran, die Veräu-ßerbarkeit von Anteilen einzuschränken,um auf die Auswahl der MitgesellschafterEinfluss zu nehmen. Der Finanzinvestorhat andererseits Interesse, eine Wertstei-gerung seines Anteils durch Weiterveräu-ßerung zu realisieren. Eine Ausgleichslö-sung besteht darin, die Veräußerung vonAnteilen durch Satzung an die Zustim-mung der Gesellschaft zu binden (was beider AG nur bei Namensaktien möglichist), jedoch zugleich eine zustimmungs-freie Veräußerung zuzulassen, wenn vor-ab satzungsmäßige Vorkaufsrechte derMitgesellschafter gewahrt wurden(und/oder bestimmte Bindungsfristen abgelaufen sind und/oder die Anteile zu-mindest nicht an Wettbewerber etc. ver-äußert werden).

Streitprävention und Streitschlich-tungDie Streitprävention geschieht vorrangigdurch Satzungsgestaltung oder begleiten-de Regelungen in einem Beteiligungs-oder Poolvertrag. Solche vertraglichenRegelungen sollten möglichst eindeutigund unmissverständlich sein, den betref-fenden Sachverhalt vollständig regelnund durch hinreichende Flexibilität spä-tere Anpassung ermöglichen. Im Streitfallist zu prüfen, ob Möglichkeiten einer au-ßergerichtlichen Streitbeilegung beste-hen. Methoden sind neben strukturiertenVergleichsgesprächen insbesondere dieMediation (standardisiertes Vermitt-lungsverfahren) und die Schlichtung. Eine Vielzahl von Verbänden und Verei-nen stellt hierfür sogenannte Schlich-tungsstellen und/oder Schlichtungsord-nungen zur Verfügung. Ein Verzeichnisvon Mediatoren wird z.B. von den Indus-trie- und Handelskammern (IHK) odervom Deutschen Anwaltverein geführt.

Fazit:Die direkte Beteiligung an einem Unter-nehmen hat für Investor und Gründungs-gesellschafter neben wirtschaftlichenauch rechtliche Risiken: Das Gesell-schaftsverhältnis birgt Konfliktpotenzial,u.a. hinsichtlich Geschäftsführung, Infor-mationsrechten, Gewinnausschüttungund Anteilsveräußerung. EntsprechendeStreitigkeiten lassen sich teilweise durchsachgerechte, klare und vollständige Sat-zungsregelungen vermeiden. Im Streitfallstehen vergleichbare Gestaltungslösun-gen zur außergerichtlichen Streitbeile-gung zur Verfügung.

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Zum Autor

Dr. Reinhard Lutz ist Gründungspartner und Ge-schäfts führer der Kaufmann Lutz Rechtsanwalts-gesellschaft mbH, mit Standorten in München undHamburg. Sein Ar-beitsschwerpunkt liegt im Gesell-schaftsrecht, vorran gig bei der Beratung und Vertre-tung im Zusammenhang mit Venture Capital-Investi-tionen und bei Gesellschafterstreitigkeiten. AnfangMärz ist die zweite Auflage seines Buches „Der Gesell-schafterstreit in der GbR, OHG, KG, GmbH & Co. KGund GmbH“ erschienen.

Vor allem bei sechs Themen können Konflikte zwischenGründungsgesellschaften und Finanzinvestoren entstehen.

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Office Talk heißt das Pilotprojekt von Microsoft – ein kon-zerninterner Kurznachrichtendienst, der Twitter ähneltund Telefonieren und E-Mails zukünftig ersetzen soll. DasBestreben des Software-Riesen, „Enterprise Microblog-ging“ als neues Kommunikationstool zu etablieren, legtden Schluss nahe, dass persönliche Kontakte und sozia-ler Austausch zunehmend schriftlich stattfinden. Daraufdeutet auch hin, dass weltweit die Anzahl der aktivenNutzer von Social Networks um 30% auf 314,5 Millionenanstieg – ein Ende dieses Trends ist nicht absehbar. Pri-vat und im Job gehört die intensive Kontaktpflege überdas Internet mittlerweile zum Alltag, der ohne die Vernet-zung im Internet unmöglich scheint.

Konsequenterweise Xing zur Bibel beruflichen Erfolgs zuerklären und sich hinter E-Mails und Kurznachrichten zuverstecken, führt meist jedoch nicht zum Ziel. Gerade ineiner computeraffinen Branche wie dem Internet-Busi-ness sind Real Life-Kontakte unabdingbar. Branchen-Events wie die Konferenz Next11 spielen dabei eine zen-trale Rolle: Selten haben Gründer die Möglichkeit, sowohlFachpublikum als auch internetaffine, potenzielle User aneinem Ort zu erreichen. Ideale Bedingungen also, um dieeigene Start-up-Idee einem großen Publikum vorzustellenund vor allem relevante Einzelgespräche zu führen.

Noch immer ziehen viele Gründer es vor, am Anfang lie-ber „im Verborgenen“ an ihrer Idee zu tüfteln, bis diesemarktreif scheint. Dabei riskieren sie Fehler, auf die sieder eine oder andere Profi aufmerksam gemacht hätte.Persönlicher Austausch sollte ein Start-up von Anfang anbegleiten und beginnt im Familien- und Freundeskreis.

Der nächste Schritt führt dann zu den Branchenprofis aufKonferenzen, Messen und Branchen-Events. Diese kön-nen – für Start-ups oft unerschwingliche – Marktfor-schung und Entwicklergespräche ersetzen oder zumin-dest ergänzen. So nutzte etwa das Start-up Fast Forwarddie Blogger-Konferenz re:publica11 zum Crowdsourcingund stellte eine geschlossene Alpha-Version ihrer MobileApp Gigalocal vor. Gemeinsam mit dem Publikum arbeite-ten die Gründer an der Verbesserung ihres Produktes.

Eine weitere Hürde ist die Frage der Finanzierung. Die An-sprache des richtigen Investors gilt als Schlüssel zum Er-folg. Auch hier liegt eine große Chance in Events wie dem

Next Elevator Pitch: Selbst diejenigen, die nicht auf demSiegertreppchen stehen, profitieren vom Feedback derExperten-Jury – und können zudem das persönliche Netz-werk erweitern.

Wer es schafft, internationale Branchengrößen wie MikeButcher und Marco Börries – zwei der Jury-Mitglieder vonNext Elevator – von seiner Idee zu überzeugen, der weiß,auf welche Aspekte Investoren achten. Wer es nichtschafft, kann deren Feedback im nächsten Pitch umset-zen. Zudem treffen die Gründer vor Ort auf das Who isWho der europäischen Venture Capital-Szene. Das ist dieperfekte Ausgangslage, um auszutesten, welcher Investorzu einem Gründer passt. Denn letztendlich entscheidennicht nur reine Zahlen über ein Investment, auch auf derpersönlichen Ebene muss die Zusammenarbeit funktio-nieren.

Wir müssen uns eingestehen, dass die Amerikaner uns Euro -päern in der Start-up-Branche weit voraus sind. BarackObama hat erkannt, dass die Gründer der Motor der Wirt-schaft sind, und fördert diese mit seinem „Startup AmericaPartnership“-Programm. Umso mehr sollte die digitaleWirtschaft auf ihren Branchentreffen hierzulande deneneine Bühne geben, die das Internet von morgen machen.Pitch-Formate ebnen den Weg zu einer europäischenGründerkultur.

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Zum Autor

Sarik Weber ist Gründerund Geschäftsführer derGründerschmiede HanseVentures. Hanse Venturesinitiierte und organisierteals Partner das Start-up-Format Next Elevator aufder diesjährigen NextConference. Next Elevatorist ein Pitch-Wettbewerb,der internationalen Start-ups eine Plattform bietet,ihre Gründungsidee vor ei-

ner renommierten Experten-Jury der Venture Capital-Szene zu präsentieren.

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„Wir wollen die Aktivitäten von Business Angels professionalisieren“

Interview mit Peter E. Braun, Mountain Club

Jeder Business Angel verfolgt individuelle Interessen undverfügt über individuelle Stärken. Business Angels-Netzwer-ke stellen dabei eine Option dar, die passenden Kapitalge-ber mit den richtigen Unternehmen zusammenzubringen.Allerdings stellt die meist räumliche Ausrichtung einen be-grenzen den Faktor dar. Wie dieses Konzept auf eine neueEbene gehoben werden kann und in welcher Form alle Sei-ten davon profitieren, erklärt Peter Braun vom MountainClub im Interview.

VC Magazin: Der Mountain Club bringt seit gut einem JahrTechnologieunternehmen mit privaten Kapitalgebern zu-sam men. Wie viele Finanzierungsrunden sind dadurchentstanden?Braun: Für 15 Unternehmen haben wir ein Gesamtvolu-men von knapp 45 Mio. EUR aufgebracht. Die Finanzierungs -rate, also das Verhältnis der vorgestellten Unternehmen zuabgeschlossenen Finanzierungsrunden, liegt bei über 70%.

VC Magazin: Sie stehen im permanenten persönlichenAustausch mit Ihren Investoren. An welchen Branchenund Technologien herrscht aktuell das größte Interesse? Braun: Die Lead-Investoren prägen die Auswahl der Unter -nehmen, die wir vorstellen. Wir haben bislang in den Berei -chen Medizintechnik, Automotive, Medien, Cleantech undSicherheitstechnik investiert. Besonderer Appetit ließ sicherkennen an Unternehmen, die mit einem stark wachsen-den, leicht erklärbaren und skalierbaren Geschäftsmodellunterwegs sind. Das Management ist dabei der entschei-dende, fast kann man sagen alles entscheidende Faktor.

VC Magazin: Wie gestaltet sich die Bandbreite der Unter-nehmens- und Investitionsgrößen? Braun: Das kleinste Unternehmen wollte wenige Hundert-tausend Euro. Der Deal war aber gut und wurde schnellgeschlossen. Es gibt eigentlich nur eine Grenze nach unten:Finanzierungsrunden unter insgesamt 500.000 EUR – vondenen der Lead-Investor mindestens 20% zeichnen muss –machen wir nur in Ausnahmefällen. Der größte Deal istein Pre-IPO aus den USA mit einem Volumen im zweistelli-gen Millionenbereich. Um das zu füllen, mussten wir mitden vereinten Kräften der Mountain Partners Gruppe vorallem unsere Beziehungen im Mittleren Osten zu den be-deutendsten Familien und Staatsfonds bemühen.

VC Magazin: Können Sie uns verraten, um was für ein Un-ternehmen es sich handelt?

Braun: Ja, denn mittlerweile ist die Information durch dieEinreichung des Börsenprospektes bei der US-Aufsichts-behörde SEC öffentlich. Es handelt sich um die DigitalDomain Media Group, ein weltweit führendes Unterneh-men für Special Effects. Dort wurden einige der erfolg-reichsten Filme aller Zeiten – von Titanic bis Pirates of theCarribean – produziert. Jetzt wird Digital Domain eigeneAnimationsfilme produzieren. Als Bookrunner für das IPOkonnten wir Barclays Capital gewinnen.

VC Magazin: Welche Voraussetzungen muss ein Unter-nehmen mitbringen, um Ihrem Investorenkreis vorgestelltzu werden? Braun: Das Unternehmen muss einen Lead-Investor ha-ben, der von uns auch als solcher akzeptiert ist und dermindestens 20% der aktuellen Finanzierungsrunde zuge-sagt hat. Das ist ein harter Filter, der aber die Vorausset-zung für die Skalierbarkeit unseres Geschäftsmodellsbildet. In Ausnahmefällen können wir auch mal einensolchen Lead-Investor vermitteln. Wenn sich der Lead-Investor und das Unternehmen einig sind und uns manda-tieren, verpflichten wir uns u.a. dazu, den Deal auf un-serer E-Equity-Plattform zu publizieren, das Unterneh-men auf einer unserer Veranstaltungen vorzustellen unddiese Präsentation auch per Video unserem Netzwerkzugänglich zu machen. Durch den vorverhandelten Dealund den elektronischen Datenraum ist das Closing überdie Plattform schnell und effizient möglich. Die Unterneh-mensdaten werden übrigens permanent aktualisiert, auchnach dem Investment.

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Peter E. Braun

VC Magazin: Momentan agieren Sie von Ihrem Sitz in derSchweiz vor allem als deutschsprachiges Netzwerk. Gibtes eine Internationalisierungsstrategie? Braun: Kernstück des Mountain Clubs ist neben unseremständig wachsenden Netzwerk unsere Softwareplattform,die wir jetzt erfolgreich gestartet haben. Da eine reineOnline-Lösung nicht trägt, müssen Sie Unternehmer undInvestoren aber mindestens einmal persönlich getroffenhaben, um Vertrauen zu schaffen. Wir selbst richten Ver-anstaltungen in Deutschland und der Schweiz aus, aberfür Edinburgh, Warschau, Nizza oder Budapest bräuchtenwir eine permanente Präsenz vor Ort. Als Alternative pla-nen wir, unsere Software an bereits bestehende BusinessAngels-Netzwerke zu lizenzieren.

VC Magazin: Welche Konsequenzen ergeben sich dannaus der Internationalisierung? Braun: Der Dealflow wird grenzüberschreitend. Damitkön nen Unternehmen ihre Expansionsstrategien in neueMärkte unterstützen, Investoren sich in ihrem Spezial -gebiet die besten Deals europaweit an Land ziehen undVenture Capital-Gesellschaften als Lead-Investoren dieperfekten Venture-Partner mit lokalen Kenntnissen in den

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Peter E. Braun ist Unternehmer und Business Angel.Seit März 2010 ist er Präsident des Verwaltungsratesder von ihm mitbegründeten Mountain Club AG, dieAdministration und Vernetzung von Business Angelsverschiedener Netzwerke unterstützt.

relevanten Zielmärkten generieren. Wir profitieren voneinem Fee Split und stellen dafür die gesamte Infrastruktur,das Hosting, die regulatorischen Prozesse und die Sicher-heitsthemen zur Verfügung. Das sind Dinge, die sich in einerlokalen Lösung einfach nicht rechnen. Von dem Aufwand,die erforderlichen Genehmigungen der Finanzaufsichts-behörden zu erlangen, einmal ganz zu schweigen. Wirwollen mit dem Club dazu beitragen, die Aktivitäten vonBusiness Angels im Ökosystem der Wachstumsfinanzie-rung zu professionalisieren.

VC Magazin: Vielen Dank für das Interview!

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Biotech-Industrie braucht neue Finanzierungsquellen

Optionen jenseits der Family Offices

Frisches Eigenkapital bleibt für Biotechnologie-Unterneh-men in Deutschland unverzichtbar. Doch trotz steigenderInvestitionssummen bleibt das Einwerben mühsam. Welcheneuen Venture Capital-Konzepte gibt es am Markt?

Finanzkrise ist abgehaktDie Investitionen in die Biotechnologie in Deutschlandsteigen wieder. Nach den Krisenjahren 2008/2009 mit 204Mio. EUR bzw. 81 Mio. EUR konstatierte die Wirtschafts-prüfungsgesellschaft Ernst & Young für 2010 mit 279 Mio.EUR wieder eine steigende Kapitalaufnahme der deut-schen Biotech-Branche. Sie befindet sich damit fast wie-der auf Vorkrisenniveau, so konnten Biotech-Unterneh-men 2010 ca. 325 Mio. EUR an frischem Kapital aufneh-men. Der Schwerpunkt liegt dabei mit 91% auf der rotenBiotechnologie. Unternehmen der weißen Biotechnologiekommen auf 6%. Mit einem Volumen von 6 Mio. EURbleibt die größte Finanzierung der weißen Biotechnologie,Direvo Industrial Biotechnology, allerdings weit hinter denTop-Finanzierungsrunden AiCuris und immatics biotech-nologies (jeweils über 50 Mio. EUR) zurück. Grundsätz-lich bleibt das Umfeld aber verhalten. Das Rückgrat beihohen Investitionssummen bilden die Family Offices,z.B. die Familien Hopp (u.a. CureVac), Strüngmann (u.a.AiCuris) oder Oetker (Evocatal). An vier der fünf Top-Finan -zierungsrunden waren Family Offices beteiligt. Diese Ab-hängigkeit macht die Suche nach neuen Finanzierungs-modellen erforderlich.

High-Tech Gründerfonds zeigt sich flexibelSeit 2010 ist es dem High-Tech Gründerfonds (HTGF) mög-lich, von seinen bisherigen Standardkonditionen abzuwei -chen: Neben dem bisherigen Modell, bei dem der Fondsfür bis zu 500.000 EUR Wandeldarlehen 15% der Unter-nehmensanteile ohne Unternehmensbewertung erhält,

kann nun auch in einem Pari-Passu-Verfahren zu frei ver-handelbaren Konditionen mit privaten Geldgebern gemein -schaftlich finanziert werden. Dr. Martin Pfister, Invest-mentmanager des HTGF, erläutert: „Dieses Modell eignetsich vor allem für kapitalintensive Biotech-Unternehmen,da dort häufig für die ersten Schritte ein hohes Kapitalvo-lumen benötigt wird.“ Dass dies lediglich eine Ergänzung

des bisherigen Standards darstellt,liegt u.a. an praktischen Einschränkun -gen: „Es fehlt in der ganz frühen Phaseder Unternehmensentwicklung zu-meist der private Investor, der beihohen Risiken substanziell Kapital zurVerfügung stellt, d.h. mindestens soviel wie der HTGF. Zudem ist bei derPari-Passu-Finanzierung eine vorheri -ge Unternehmensbewertung erforder -lich. Da dies bei sehr jungen Unter-nehmen aufgrund fehlender kapital-

marktrelevanter Bewertungseckpunkte schwierig ist, wer-den hier vor allem Unternehmen profitieren, die durchFörderprojekte wie z.B. GO-Bio, Exist oder KMU-Innovativin der Entwicklung schon weiter sind.“ Ein Beispiel ist dieBerliner Natural Dental Implants AG aus dem Medtech-Sektor. Nach der Erstfinanzierung im Januar 2011 zu Pari-Passu-Konditionen durch den HTGF zusammen mit derIBB Beteiligungsgesellschaft und Privatinvestoren konntedas Unternehmen bereits im Juni 2011 die Schweizer BBBiotech Ventures als Folgeinvestor gewinnen. Ebenso er-hielt Sirion Biotech aus dem iZB Martinsried im Juni eineweitere Kapitalspritze von öffentlichen und privaten In-vestoren.

In den Hochschulen ansetzenEin weiteres neues Finanzierungsins -trument für die Life Sciences-Brancheist der von Vesalius Biocapital ausStrassen (LUX) und dem MünchnerTechnologietransfer-UnternehmenAscenion entwickelte Spinnovator: Ersoll aussichtsreiche Ergebnisse ausder öffentlichen Forschung in Start-upsüberführen. „Den Spinnovator habenwir entwickelt, um trotz des hohenRisikos von Seed-Finanzierungen deut-lich früher als bislang in gute Techno -logien investieren zu können“, wie Dr. Christian Schneider,Managing Partner bei Vesalius Biocapital, erläutert. „Wir

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91%

6%

1% 2%

Medtech

Rot/Weiß

Weiß

Rot

Verteilung der Finanzierungssummen auf die

Biotech-Bereiche

Quelle: BCNP Consultants

Dr. Martin Pfister,High-Tech Gründerfonds

Dr. Christian Schneider, Vesalius Biocapital

Investitionen im Bereich Biotechnologie seit Sommer 2010

Unternehmen Geschäftsfeld Anlass Investor VolumenImmatrics Biotechnologie Impfstoffe zur Krebstherapie 3. Finanzierungsrunde MIG, dievini Hopp BioTech, AT Impf 53,8 Mio. EUR

Noxxon Pharma Spiegelmere 4. Finanzierungsrunde u.a. TVM Capital, Seventure, VC Fonds Technologie Berlin

33 Mio. EUR

ProBioGen rekombinante Proteine Mehrheitsbeteiligung Minapharm Pharmaceuticals 30,4 Mio. EUR

CureVac Biopharma 3. Finanzierungsrunde dievini Hopp BioTech 27,6 Mio. EUR

Scil Proteins Biotherapeutika Wachstumsfinanzierung BioNet Holding 24 Mio. EUR

Affimed Therapeutics therapeutische Antikörper 3. Finanzierungsrunde u.a. aeris Capital, BioMedInvest, Life Science Partners

20 Mio. EUR

SuppreMol Medikamente gegen Auto-immunerkrankungen

3. Finanzierungsrunde u.a. MIG, Santo Holding, Bayern Kapital, Max-Planck-Gesellschaft, FCP Biotech

15,5 Mio. EUR

F-Star Biopharmazie Wachstumsfinanzierung u.a. SR One, De Novo Ventures, TVM Capital 15 Mio. EUR

Genkyotex Wirkstoffentwicklung 3. Finanzierungsrunde u.a. Edmond de Rothschild Investment Partners,Vesalius Biocapital Partners

14,5 Mio. EUR

Quelle: Deal-Monitor des VentureCapital Magazins


sind überzeugt, durch die Zusammenstellung eines gutenTeams, die frühe Ausrichtung und Fokussierung aufProdukte, die gezielte und effiziente Durchführung derForschung und Entwicklung und eine durchgängige Finan -zierung in starken Syndikaten mit anderen VCs Unterneh-men erfolgreich entwickeln und innerhalb von fünf Jahreneinem Exit zuführen zu können.“

CVCs bleiben eine OptionIn mühsamem Finanzierungsumfeldsehen sich Corporate Venture Capi-tal-Gesellschaften (CVC) im Aufwind.„Die immer noch abnehmende Verfüg -barkeit traditioneller Venture Capital-Mittel unterstreicht zusätzlich die At-traktivität von CVCs als Investoren“,erläutert Roel Bulthuis, Leiter vonMerck Serono Ventures. Naturgemäßkonzentriert sich die Finanzierung aufTechnologiegebiete, in denen auch die

Muttergesellschaft ihre Kompetenzen sieht. Damit liegt einpotenzieller Exit auf der Hand. Einen Trend sieht Bulthuis„in der neuerlichen Betonung, die kommerzielle Notwen-digkeit all der großartigen Wissenschaft abzuwägen, dievon jungen Biotechnologie-Unternehmen präsentiert wird.Biotech-Finanzierungen werden auf diesem Weg selekti-ver, aber auch realistischer“.

Diversifiziertes Portfolio hilft beim FundraisingAls einer der wenigen privat finanzierten VCs, der sichnoch in der Biotechnologie-Branche engagiert, fällt dieMIG AG aus München ins Auge. Der Hauptgrund dürfte inder Streuung des Fondvermögens über verschiedeneBranchen liegen. „Speziell auf Biotech-nologie ausgerichtete Fonds hatten inden vergangenen Jahren Probleme mitdem Fund raising und konnten nur we-nige Inves titionen tätigen“, erklärtMIG-Vorstands mitglied Dr. MatthiasKromayer, der das Life Scien ces-Portfolio verantwor tet. „MIG hingegenkann dank der diver sifizierten Fonds-strukturen weiterhin engagiert in Bio-technologie investieren“, ergänzt er.

Aus dem jungen Portfolio – die Hälfte der Beteiligungenwerden noch keine drei Jahre gehalten – gab es bisher einenExit. Auch für die Zukunft erwartet MIG vor allem Unterneh-mensverkäufe anstatt Börsengänge.

Projektfokussierung als Lösungsansatz?Die schwierige Finanzierungssituation bei Biotech-Unter-nehmen ist nach Ansicht von Dr. Axel Polack, General Part-ner bei TVM Capital (München), u.a. durch die unter-schiedliche Dauer von Fondslaufzeiten und Wirkstoffent-wicklung zu erklären. Er schlägt Geschäftsmodelle vor,die besser mit dem Horizont der Investoren überein -stimmen: „Unternehmen der Wirk-stoff forschung sollten projektfokus-siert agieren. Die Geschäftstätigkeitsollte eine definierte Dauer von maxi-mal vier bis fünf Jahren haben.“ DerFokus solle dabei auf der Zeit nach derLead-Optimierung bis zum klinischenProof of Concept liegen. NachfolgendeProzesse sollten den jeweiligen Profiswie den Pharma-Unternehmen über-lassen werden.

Fazit:Einen guten Frühindikator für kommende Themen inBiotech-Unternehmen bietet der GründerwettbewerbScience4Life. Die dort vorgestellten Businesspläne sindbreit gestreut. Neben der großen Bedeutung von Wirk-stoffentwicklern sind schlankere Geschäftsmodelle starkim Kommen, die oft auch dem Dienstleistungsbereichzuzuordnen sind, z.B. mit Biomarkern. Gleichzeitig solltenjunge Unternehmen, vor allem bei Folgefinanzierungen, denBlick frühzeitig ins Ausland richten. Der High-Tech Grün-derfonds, der hier bereits mit zahlreichen Roadshows fürseine Portfoliounternehmen aktiv ist, sieht eine deutlichsteigende Tendenz. Internationale Fonds sehen lautPfister das technologische Potenzial und die hohe Quali-tät deutscher Hightech-Unternehmen. Dies sollte dazubeitragen, dass gute Geschäftsmodelle auch weiterhinRisikokapital finden.

Dr. Holger Bengs, Andreas Handel, Tobias [email protected]

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Finanzierung

Dr. Axel Polack, TVM Capital

Dr. Matthias Kromayer,MIG

Roel Bulthuis, Merck Serono Ventures

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Sentimentumfrage

Innovation & Finanzierung aus Sicht von Gründern und Investoren

VC Magazin: Was sehen Sie als das typischsteMerkmal deutscher Hightech-Gründer an – und inwelchen Bereichen stellen sie die innovative Spitze?

Bernhard Schmid, Partner, XAnge Private Equity:Typische positive Merkmale der deutschen Gründer sindeine starke konzeptionelle Durchdringung der Business-Modelle, Kostenbewusstsein und bei den guten Gründernhäufig auch ein sehr internationaler Ansatz.

Klaus Ragotzky, Geschäftsführer, Fidura Capital Consult:Die Stärken liegen in sehr hoher technischer Kompetenz,allerdings ist oft wenig unternehmerische und betriebs-wirtschaftliche Erfahrung vorhanden. DeutscheHightech-Gründer sind Spitze bei Messtechnik, IT, Medi-zintechnik und Diagnostika.

Christian Thirion, Geschäftsfüh-rer, Sirion Biotech:Hightech-Gründungen erfolgen inden meisten Fällen als Spin-outder Universitäten. Dabei spielt dieAufgeschlossenheit der Universi-täten gegenüber der Förderungvon unternehmerischem Denkenund Hilfeleistung beim Technolo-gietransfer eine wichtige Rolle.Hightech-Gründungen in den Bereichen Cleantech und Biotechsind sicherlich in Deutschland herausragend.

Jean Blaufuß, Geschäftsführer, CargoGuard:Sie zeichnen sich durch Akribie und Leidenschaft aus.Oft, vielleicht sogar inflationär, wird immer Biotechnolo-gie genannt. Ich finde aber, dass wir dank der klassischenIngenieursleistung auch viele Hardware-Innovationenproduzieren.

Thomas R. Villinger, Geschäftsführer des Zukunfts-fonds Heilbronn:Deutsche Gründer zeichnen sich durch Detailgenauigkeitund Technologieaffinität aus. Sie sind überwiegend daraninteressiert, ihr Unternehmen langfristig wettbewerbs -fähig zu machen. Besonders in ingenieurgeprägten, hardwarenahen Technologiefeldern gehören deutsche

Gründer zur internationalen Spitze, aber auch im Bereichder Medizintechnologie haben sie in den letzten Jahrenstark aufgeholt.

VC Magazin: In den USA werden Internetunterneh-men mit ähnlich viel Euphorie wie zur Dotcom-Blase bewertet. Welche Konsequenzen erwarten Sie– oder haben Sie bereits schon gesehen – für diedeutsche Gründer- und Investorenszene?

Bernhard Schmid, Partner, XAnge Private Equity:Viele Gründungsvorhaben kon-zentrieren sich vermehrt auf dieBereiche mit den sehr erfolgrei-chen Vorbildern in den USA, d.h.,der Fokus der Investitionen wirdsich auch in diese Richtung bewe-gen. Zudem werden die erstaun-lich hohen Bewertungen auch ei-nen Einfluss auf das Bewertungs-niveau bzw. die Bewertungser-wartung der Start-ups in Deutsch-land haben. Der eine oder andere US-Deal wird die hohenBewertungen auch für günstige M&A-Aktivitäten nutzen.

Klaus Ragotzky, Geschäftsführer, Fidura Capital Consult:Man kann beobachten, dass viele Gründer im Internet -bereich eher Me Too-Geschäftsideen ohne deutliche Alleinstellungsmerkmale verfolgen, insbesondere gegen-über Wettbewerbern aus den USA oder Asien. Hierausdürfte ein nur begrenztes Erfolgspotenzial resultieren.

Thomas R. Villinger, Geschäfts-führer des Zukunftsfonds Heil-bronn:Diese Bewertungen wecken beiden Gründern Begehrlichkeiten inBezug auf den Wert des eigenenUnternehmens, welche die Reali-täten nicht abbilden. Das führt zusehr intensiven und zeitaufwändi-gen Verhandlungen, in deren Mit-telpunkt nicht mehr die Entwick-lung des Unternehmens steht. Ich

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Christian Thirion

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Bernhard Schmid


erwarte eher geringe Auswirkungen, da Internetunterneh-men hierzulande bei Weitem nicht die Dominanz im VentureCapital-Umfeld haben wie in den USA. Dennoch: Zu hoheEinstandsbewertungen führen oft dazu, dass bei Anschlussfinanzierung der Unternehmenswert merklichreduziert wird, was zu Unzufriedenheit im Kreise der Gesellschafter führt.

VC Magazin: Wie wichtig sind Innovations- undGründerzentren für die Entwicklung von Hightech-Unternehmen?

Christian Thirion, Geschäftsführer, Sirion Biotech:Das Zurverfügungstellen von Infrastruktur, besonders vonLaborräumen für Biotech-Unternehmen, reduziert die Anfangsinvestitionskosten und leistet damit einen wichti-gen Teil zur erfolgreichen Gründung und Entwicklung vonHightech-Gründungen.

Jean Blaufuß, Geschäftsführer,CargoGuard:Für uns selbst waren sie in derVergangenheit wichtig, weil wir in-nerhalb des Münchner Technolo-giezentrums wachsen konnten.Das ist auch der zentrale Vorteil:vergleichsweise kurze Mietverträ-ge. Ein Wachstumsunternehmenkann einfach keine fünf Jahre lau-fende Verträge abschließen.

VC Magazin: Der erste Börsengang des Jahres 2011war mit Derby Cycle ein Private Equity-finanziertesUnternehmen. Wie schätzen Sie die kurz- bis mittel-fristigen Chancen für ein IPO eines Venture Capital-finanzierten Hightech-Unternehmens ein?

Bernhard Schmid, Partner, XAnge Private Equity:Die IPO-Märkte sind in Deutschland weiterhin sehr zu-rückhaltend. Die aktuelle Welle von sehr hoch gepreistenVenture Capital-finanzierten IPOs in den USA wird mittel-fristig aber auch stimulierend auf den deutschen Marktwirken, obwohl ich dadurch mehr Bewegung im M&A- Bereich erwarte.

Klaus Ragotzky, Geschäftsführer, Fidura Capital Consult:Die Aussichten für Venture Capital-finanzierte Unterneh-men, die sich noch in einer relativ frühen Phase ihresWachstumszyklus befinden, dürften im Hinblick auf einenBörsengang auf absehbare Zeit verhalten bleiben. Die Börsepräferiert weiterhin etablierte Unternehmen.

Christian Thirion, Geschäftsführer, Sirion Biotech:Das derzeitige Börsenumfeld in Deutschland ermöglichtkleineren Hightech-Unternehmen nur eingeschränkt IPOs.Deutlich höhere Investitionen werden benötigt, um ein �

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schnelles Wachstum der Unternehmen zu unterstützen,um die IPO-Reife zu erreichen. Hierzu stehen in Deutsch-land im Vergleich mit den USA wenige Venture Capital- Investoren zur Verfügung, welche ein Think Big-Konzeptfinanzieren.

Thomas R. Villinger, Geschäftsführer des Zukunfts-fonds Heilbronn:Grundsätzlich haben sich die Chancen deutlich verbes-sert. Dennoch schätze ich die Wahrscheinlichkeit abereher als gering ein, da der Trade Sale gegenüber dem IPOfür Verkäufer finanziell meist weitaus attraktiver ist. Daszeigt sich auch dadurch, dass man nur von ca. 20 Börsen-gängen für das Jahr 2011 ausgeht.

VC Magazin: Wie findet ein innovatives Unterneh-men derzeit den passenden Investor?

Bernhard Schmid, Partner, XAnge Private Equity:Ich empfehle den klassischen Weg: im Netzwerk nachKontakten fragen, relevante Veranstaltungen besuchen,bei den Venture Capital-Gesellschaften und Business Angels anrufen, direkt informieren, präsentieren undüberzeugen.

Klaus Ragotzky, Geschäftsführer, Fidura Capital Consult:Über Verbände wie den BVK oder die IHK, über Interme-diäre wie Berater und Rechtsanwälte sowie im eigenenNetzwerk wie Family and Friends oder Geschäftspartner.

Christian Thirion, Geschäftsführer, Sirion Biotech:Die Ansprache von passenden Investoren durch Netz-werkveranstaltungen und der persönliche Kontakt sindwichtig. So sind spezialisierte Vermittler und Berater gerade in der Anfangs- und Aufbauphase wichtig.

Jean Blaufuß, Geschäftsführer, CargoGuard:Sehr junge Unternehmen sollten auf jeden Fall zu den einschlägigen Investoren mit öffentlichem Hintergrundgehen, z.B. High-Tech Gründerfonds oder Bayern Kapital.Dort bekommt man relativ gutes Feedback, ob man über-haupt ein Venture Capital-fähiges Geschäftsmodell ver-folgt. Dann sollte man Veranstaltungen besuchen, dieGründer und Investoren zusammenbringen, sowie dieprofessionelle Hilfe von Beratern in Anspruch nehmen.

Thomas R. Villinger, Geschäftsführer des Zukunfts-fonds Heilbronn:Direkte Anfragen bei potenziellen Investoren, Wettbewer-be und Plattformen wie z.B. CyberOne.

VC Magazin: Welche Technologie wird momentanvon vielen Marktteilnehmern überschätzt? Was wirdsich als nächster Trend entpuppen?

Bernhard Schmid, Partner, XAnge Private Equity:In unserem Portfolio sind hoffentlich alle kommendenTrends schon sichtbar. Es gibt eigentlich keine über-schätzte Technologie, aber eine Menge überschätzter Unternehmen. Ich bin weiterhin skeptisch, was dieschnelle Durchdringung von Near Field Communicationbetrifft.

Klaus Ragotzky, Geschäftsführer,Fidura Capital Consult:Überschätzt werden Cloud Com-puting und Social Networks. Dernächste Trend ist Medizintechnikim Bereich diagnoseverbessern-der Verfahren.

Christian Thirion, Geschäftsführer, Sirion Biotech:Als Trend ist die personalisierte Medizin zu nennen, wobei hier auch gleichzeitig die Finanzierbarkeit der Behandlungs- und Diagnostikkosten eine eigene Heraus-forderung darstellt.

Thomas R. Villinger, Geschäftsführer des Zukunfts-fonds Heilbronn:Überschätzt werden aus meiner Sicht IT-Technologien,Nanotechnologien und Biotech. In der Medizintechniksind interventionelle versus chirurgische Produkte imKommen. Daneben spielen Miniaturisierung und Digitali-sierung eine zunehmende Rolle. Im Bereich Cleantech finden Technologien im Bereich Energiespeicherung, deseffizienteren Einsatzes von Rohstoffen und der produk -tionsprozessbegleitenden Schadstoffreduzierung wegender Energiewende forciert Anwendung.

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Klaus Ragotzky

Das derzeitige Börsenumfeld in Deutschland ermöglicht kleineren Hightech-Unterneh-men nur eingeschränkt IPOs.

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Professionalisierung des Technologietransfers

Zahlreiche Serviceangebote für Forschungs-Spin-offs

An Universitäten und Fachhochschulen in Deutschland ge-hört es inzwischen ebenso wie bei den großen Forschungs-gemeinschaften zum Tagesgeschäft, Technologietransfer-prozesse durch zentrale Serviceabteilungen, speziell ausge-richtete An-Institute und zum Teil über extern aufgestellteTechnologietransfergesellschaften zu begleiten.

Eigener Fonds in KarlsruheAlle drei strategischen Handlungsfelder deckt das am 1. Ok tober 2009 aus dem Zusammenschluss des For-schungs zentrums Karlsruhe, einer Großforschungsein-richtung der Helmholtz-Gemeinschaft, mit der UniversitätKarlsruhe hervorgegangene Karlsruher Institut für Tech-nologie (KIT) ab. In rund 60 Studiengängen vermittelt dasKIT nach eigener Aussage den Studierenden „Kenntnisseund Fähigkeiten für neue wissenschaftliche Durchbrücheund Entwicklung zukunftsgerichteter Anwendungen“. Diewirt schaftlich erfolgreiche Umsetzung von Wissen betrei-ben die Karlsruher sowohl in Form von Spin-offs als auchdurch gemeinsame Projekte mit der Wirtschaft, im Zugederer konkrete Produkte, Technologien oder Verfahrenentwickelt werden. Mit der „PionierGarage“ als studenti-schem Gründerzentrum bietet das KIT unternehmerischdenkenden Studierenden eine Plattform, ihre (Geschäfts-)Ideen kritisch zu hinterfragen, strukturiert umzusetzenund sich vom Gründergedanken anstecken zu lassen. Wei-teren Input und Kontakte erhalten Gründungswillige überkurze Vorträge und regelmäßige Kamingespräche mit Unternehmern. Mit dem KIT-Seed-Fonds besteht ein Finan-zierungsinstrument mit Fokus auf lizenzbasierte Technolo-gieprojekte und Ausgründungsvorhaben. Der Fonds wirdaus einem Anteil an den Lizenz- und Beteiligungserträgendes KIT gespeist. Gegenwärtig stehen rund 1 Mio. EUR pro

Jahr zur Verfügung. Der Fonds stellt KIT-internes VentureCapital dar, das unter marktwirtschaftlichen Gesichts-punkten außerhalb bestehender Forschungs programmeund Drittmitteleinnahmen in Projekte investiert wird. Finan -ziert werden lizenzbasierte Kooperations projekte mit derWirtschaft, die auf die Fertigentwicklung eines konkretenProdukts abzielen. Nach dessen Markteinführung soll überLizenzeinnahmen ein Rückfluss für das KIT entstehen, ausdem wiederum anteilig der Fonds gespeist wird.

Dresden: Gewinne fließen zurückIn der sächsischen Landeshauptstadt verbindet die Tech-nische Universität Dresden AG (TUDAG) die Forschungs-kompetenzen der Technischen Universität und andererForschungseinrichtungen mit den Anforderungen der ge-werblichen Wirtschaft. Der Transfer bezieht sich dabeiauf technologische, medizinische, aber auch wirtschaftli-che Themen und findet in Form von Projekten und Studi-en, Studiengängen oder durch die Ausgründung vonStart-ups statt. Die TUDAG wurde im Juni 2000 von der„Gesellschaft von Freunden und Förderern der TU Dres-den e.V.“ als Gesellschaft für Technologie- und Wissens-transfer gegründet. Sie leistet administrative und betriebs -wirtschaftliche Unterstützung für Ausgründungen vonProfessoren, die einen sehr speziellen, aber schon vorhan -denen Markt adressieren. Unterstützung erhalten zudemSpin-offs, deren Grundlage ein an der Hochschule entwickel -tes Patent ist, auf dessen Basis ein neuer Markt erschlossenwerden soll. Neben administrativer Unterstützung gibtTUDAG diesen Ausgründungen auch Beteiligungskapital.Neben sechs Start-ups, darunter so bekannte wie Heliatekund Novaled, zählt die Webseite der TUDAG elf Beteili-gungen zum Portofolio. Die Gewinne der TUDAG fließen

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Institute und Initiativen für Entrepreneurship und Technologietransfer an deutschen Hochschulen (Auswahl)

Hochschule Name der Initiative Leitung Gründungsjahr

RWTH Aachen Gründerkolleg Prof. Dr. Malte Brettel 2003

Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Düsseldorfer Innovations- undWissenschaftsagentur

Dr. Thomas Heck 2010

Europa-Universität Viadrina, Frankfurt/Oder Centre for Entrepeneurship Hon.-Prof. Dr. Liv Jacobsen 2008

Universität zu Köln (im Verbund mit fünf weiteren Kölner Hochschulen)

hochschulgründernetz cologne 1999

LMU München Entrepreneurship Center Andy Goldstein, Professor Dr. Bernd Rudolph,Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D.

2000

TU München UnternehmerTUM GmbH Dr. Helmut Schönenberger 2002

European Business School Oestrich-Winkel Strascheg Institute for Innovationand Entrepreneurship (SIIE)

Prof. Dr. Roland Gleich 2005

Quelle: eigene Recherche


an die Gesellschaft von Freunden undFörderern zurück, die einen Teil der Gewinne in Forschung und Lehre an derTU Dresden reinvestiert.

Univations in Halle-WittenbergInnovations- und Gründungsförderungvon der Schule über die Hochschule bishin zum nachhaltigen Unternehmertumverfolgt „Univations“ an der Martin- Luther-Universität Halle-Wittenberg. Durchdie Zusammenarbeit mit regionalen undüberregionalen Netzwerken, Kammern,Innovationsclustern, Wirtschaftsverbän-den sowie Technologie- und Gründerzen-tren unterstützt das Institut Gründer undUnternehmen bei der Umsetzung ihrer Geschäftskonzepte. Univations ist eng andie Universität, insbesondere die natur-wissenschaftlichen und technischenFachbereiche sowie außeruniversitäreForschungseinrichtungen und zahlreicheinnovative Hightech-Firmen angebunden.Gründer mit wissens- und technologie -basierten Vorhaben erhalten Unterstüt-zung bei der Weiterentwicklung ihrer Ge-schäftsmodelle, der Erstellung finanzie-rungsreifer Businesspläne, der Marktana-lyse und Entwicklung wirksamer Marke-tingstrategien, der Personalentwicklungsowie der Finanzierungs- und Fördermit-telberatung und Vermittlung von Eigenka-pitalfinanzierungen. Ihnen werden bran-chenerfahrene Coachs zur Seite gestellt,die die Gründer aufgrund ihrer eigenenunternehmerischen Tätigkeit gezielt undpraxisnah in den Markt begleiten können.Wissenschaftler unterstützt das Institutbei der Einwerbung von Drittmitteln, derAntragsstellung sowie der Projektabwick-lung. Univations unterstützt über den„Kreativmotor“ junge Unternehmen derKreativwirtschaft in Sachsen-Anhalt durchQualifizierungs- und Beratungsangebotesowie Matching-Veranstaltungen, führtden Schüler-Businessplan-Wettbewerb„futurego“ und den Ideenwettbewerb „Scidea“ durch.

Sparringspartner Max-Planck-Inno-vation Als Tochtergesellschaft der Max-Planck-Gesellschaft evaluiert die Max-Planck-Innovation GmbH das Potenzial wissen-schaftlicher Forschung, sorgt bei Bedarffür die Inanspruchnahme gewerblicherSchutzrechte und entwickelt gemeinsammit den Forschern eine Strategie für die

Kommerzialisierung der Erfindung. Wirdeine Erfindung in Form eines Spin-offs ver-wertet, so fungiert Max-Planck-Innovationals Sparringspartner bei der Optimierungdes Unternehmenskonzepts. Max-Planck-Innovation bringt Erfahrung und grün-dungsrelevante Kontakte ein und unter-stützt die Gründer bei der detaillierten Finanzplanung, der Kapitalbeschaffungund der Managementsuche. Ist das Spin-off erfolgreich, so steht MPI auch bei derweiteren Unternehmensentwicklung alsBerater zur Seite und übernimmt in Einzel-fällen einen Sitz im Aufsichtsrat. Max-Planck-Innovation hat nach eigenen Anga-ben seit 1990 über 90 Spin-offs betreut,aus denen circa 2.700 Arbeitsplätze ent-standen sind. Davon wurden 45 Unterneh-men mit Venture Capital finanziert, siebenAusgründungen sind inzwischen börsen-notiert.

Prä-Inkubator in BerlinAn der Humboldt-Universität zu Berlinwird die Gründungsförderung von derWissens- und Technologietransfergesell-schaft, der Humboldt-Innovation GmbH(HI), betrieben. Die HI besteht aus dendrei Geschäftsfel dern „Forschung undInnovation“, das wissenschaftliche Dienst- leistungen, Auftragsforschung und For-schungskooperationen umfasst, „Ver-marktung und Merchandising“ für dieUniversität, zum Beispiel über den Hum-boldt Store, und dem aus Exist III-Mittelngeförderten Bereich „Spin-off“. Der Grün-dungsservice der Universität bietet neben einem voll ausgestatteten Prä- Inkubator mit über 700 m² im größtenTechnologiepark Deutschlands auch Beratungsleistungen in den BereichenGeschäftskonzept und Finanzierung, Hil-fe bei der Vermittlung von Gründungs-partnern und ein breit aufgestelltesGründungsnetzwerk. Eine der wichtigs-ten Funktionen der Humboldt-Innovati-on ist der Know-how-Transfer von derUniversität in die Spin-offs. Handelt essich dabei um eine besonders innovativeund forschungsbasierte Technologie, ander die Humboldt-Universität Rechtehält, strebt Humboldt-Innovation als100%ige Tochtergesellschaft gegen Lizenzierung eine Unternehmensbetei -ligung an der Ausgründung an.

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„Spin-off-Gründer aus dem Labor brauchen einen professionellen CEO“

Interview mit Dr. Bernd Geiger, Managing Partner, Triangle Venture Capital Group

In Metropolregionen wie Berlin oder München ballen sichUniversitäten und Forschungseinrichtungen, aber auch in kleinen Städten wie Clausthal oder Ilmenau sitzen engagierte Wissenschaftler und Studenten. Was die Gründerszene aus diesem Umfeld kennzeichnet, berichtetDr. Bernd Geiger von Triangle Venture Capital im Inter-view.

VC Magazin: Was sind die besonderen Stärken undSchwächen eines Spin-off-Gründers?Geiger: Die besondere Stärke ist natürlich die Technolo-gietiefe – mit dem Background aus der Academia ist dieTechnologie unschlagbar. Das ist notwendig, aber typi-scherweise nicht hinreichend. Wer als Spin-off-Gründersein bisheriges Leben im Labor verbracht hat und nochnie selbst etwas verkauft hat, und sei es nur auf demFlohmarkt, der sollte das Business Fronting Leuten mitmehr Erfahrung überlassen. Unsere Strategie ist es im-mer, einen professionellen CEO in das Unternehmen zubringen. Dann kann sich der Technologiegründer auf daskonzentrieren, was er am besten kann.

VC Magazin: Wie unterscheiden sich Gründer aus Uni-versitäten und Forschungsinstituten voneinander?Geiger: Prägend ist die Nähe zum Wirtschaftsleben: Uni-Spin-off-Gründer entwickeln die Applikationsideen viel-fach zu inkrementell. Da fehlt oft auch mal die Transfer-leistung, dass man eine bestimmte Technologie auchganz woanders einsetzen kann. Gründer beispielsweiseaus Fraunhofer-Instituten sind da ein ganzes Stück offe-ner und haben auch schon mehr Erfahrung mit unter-schiedlichen Geschäftsideen gesammelt.

VC Magazin: Wie nehmen Sie die hiesigen Bemühungenwahr, den Technologietransfer aus Forschung und Wissenschaft zu professionalisieren?Geiger: Unterschiedlich, und das hängt oft von dem Bemühen der einzelnen Personen ab. Das Wissen istnicht überall vorhanden, wie Kapitalmärkte funktio -nieren und dass man kommerzielle Erfolge erst hart erarbeiten muss, bevor Geld fließt.

VC Magazin: Und wie steht Deutschland damit im euro-päischen Vergleich da?Geiger: Interessanterweise wurde in Deutschland einsehr zentralistisches Prin zip etabliert. Investitionen

aus dem professio-nellen privaten Ven- ture Capital-Sektor,die Spin-offs ausUniversitäten initi-ieren, sind dadurchfast vollständig aus- gestorben. Das siehtin anderen LändernEuropas anders aus – dort wird großer Wert darauf gelegt, die privaten Early Stage-Investoren zu unterstüt-zen. Aufgrund dessen hat sich Triangle auch schon lan-ge aus Deutschland herausbewegt. Mit dem Open SkyTechnologies Fund zusammen mit der European SpaceAgency investieren wir in ganz Europa mit Niederlas-sungen weltweit und gewinnen so z.B. auch ausländi-sche staatliche Investoren als Limited Partners.

VC Magazin: Mit Ihrem Konzept setzen Sie sehr früh an.Welche neuen Technologien werden beim Endverbrau-cher für staunende Gesichter sorgen?Geiger: Das kommt darauf an, wo der Endverbrauchersitzt. Während wir dieses Interview führen, befinde ichmich in Korea. Der Entwicklungsstand von IT-Infra-struktur und Consumer Electronics hier würde bei unsfür staunende Gesichter sorgen. Wir konzentrieren unsaber auf B2B – z.B. Komponenten, die in größere Geräteeingebaut werden und zu einer zehnmal höheren Energieeffizienz führen, oder integrierte superschnelleFeuerlöscher, die einen einzelnen Serverblade löschen,bevor das ganze Rack im Rechenzentrum in Flammenaufgeht.

VC Magazin: Vielen Dank für das Gespräch!

[email protected]

Dr. Bernd Geiger


Dr. Bernd Geiger ist Mitgründer und geschäftsführen-der Gesellschafter der Triangle Venture Capital GroupManagement GmbH. Die Gesellschaft hat sich auf Ausgründungen aus Universitäten und Forschungs -einrichtungen spezialisiert.

FIDURA Private Equity Fonds, Bavariaring 44, 80336 München

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tum und Ihren Markterfolg.

Unsere PhilosophieDas Fondsmanagement besteht aus erfahrenen Unternehmern

und setzt auf praxisbezogene Begleitung der jeweiligen Invest-

ments. Neben unserer Funktion als Kapitalgeber sind wir auch

Finanzierungsberater, Diskussionspartner, Kontaktvermittler

und Strategieentwickler und bieten auf Wunsch Unterstützung

beim aktiven Management. Dabei bleiben Sie der entschei dende

Erfolgsfaktor Ihres Unternehmens und Herr im eigenen Haus.

Unsere BeteiligungskriterienWir beteiligen uns in der Regel mit Beträgen zwischen 0,5 und

3 Mio. € pro Unternehmen. Dabei gehen wir im Normalfall nur

Minderheitsbeteiligungen ein.

Wenn Sie ein plausibles Geschäftsmodell und überzeugende

Produkte bzw. Dienstleistungen haben, Ihr Unternehmen bereits

erste Markterfolge erzielt hat und kurz vor der Marktdurch-

dringung steht, sollten wir uns kennenlernen. Es erwartet Sie

ein unternehmerisch denkender Finanzierungspartner.

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Von der Grundlagenforschung in die Praxis

Fos4X nutzt die Universität als Inkubator

Geht es nach dem Lehrbuch, bilden solche Versatz-stücke die Basis für erfolgreiche Unternehmens-gründungen: Die technologische Idee wurde imRahmen von Doktorarbeiten entwickelt, das Teamist diversifiziert und verfügt über Biss – bislangwurden alle Rückschläge gemeistert. Eine wichtigeRolle spielten in dem Prozess bislang auch Förder-angebote des Staates und der Hochschule.

Vielseitig aufgestelltes TeamFür Venture Capital-Investoren ist das vierköpfigeTeam von fos4X ein Traum: Es sind drei techni-sche Fachbereiche vertreten, dazu verfügt einGründer über zusätzliches Wirtschaftswissen.„Wir sind je ein Physiker und ein Informatiker, diebeiden Elektrotechniker haben darüber hinausAbschlüsse in Physik bzw. BWL“, berichtet LarsHoffmann. Drei Gründer des jungen Start-upshaben sich am Lehrstuhl für Messsystem- undSensortechnik der TU München kennengelerntund dort schon länger an der Technologie hinter fos4Xgefeilt. „Mathias Müller und ich beschäftigen uns bereitsseit 2004 mit dem Thema, später stießen Thorbjörn Buckund Rolf Wojtech dazu. Auf dem Papier bestehen wir abererst seit 2010“, berichtet Hoffmann. In der frühen Phasehaben sich die Gründer sowohl mit der Grundlagenfor-schung bei der faseroptischen Messtechnik beschäftigtals auch Projekte in der industriellen Forschung umge-setzt. Auf Basis dieser Arbeit stellt fos4X nun faseropti-sche Messgeräte und Sensoren her. Die Technologie hatdrei Vorteile gegenüber herkömmlichen Sensoren, zähltHoffmann auf: „Sie erlaubt die Messung bei stärkerermechanischer Belastung, bei höherer Frequenz und übermehr Lastzyklen.“

Vom Rückschlag zur GründungIm Jahr 2007 musste das Team aber erst einmal einenRückschlag verkraften. „Gemeinsam mit einem Herstellervon Wälzlagern wollten wir Technik kommerzialisieren,aber das Projekt kam nicht zustande“, so Hoffmann. Wäh-rend er in die Unternehmensberatung ging, blieben seineMitstreiter weiterhin in der Forschung tätig – und hieltenstets miteinander Kontakt. „Wir wollten unbedingt mitdieser Idee gründen und sind im ersten Anlauf zumHigh-Tech Gründerfonds gegangen, dort aber abgeblitzt“,schaut Hoffmann zurück. Das Entwicklungsrisiko sei nochzu hoch, hieß es. Eine wertvolle Anregung gab es dennoch:einen Antrag beim Förderprogramm Exist-Forschungs -transfer zu stellen. Bei diesem staatlichen Support fürgründungswillige Wissenschaftler dürfen in einem zwei-stufigen Verfahren halbjährlich Anträge gestellt werden.„In der ersten Runde geht es um das technische Ver-fahren. Der Aufwand für den Antrag ist enorm“, fasstHoffmann seine Erfahrungen zusammen. Das Team gabsich 2009 alle Mühe, sagt er, dennoch scheiterte der Antrag.„Wir haben uns allerdings das Feedback zu Herzen ge-nommen und sind 2010 in die zweite Runde gekommen“,sagt er. Hier beurteilt dann ein gemischtes Gutachter -gremium das Marktpotenzial und reckte den Daumennach oben. „Wer die Zusage erhält, ist für 18 Monate überExist finanziert“, freut sich Hoffmann.

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Case Study

Kurzprofil fos4X

� Vision: Faseroptische Messtechnik als Standard fürOnline-Monitoring an Leichtbaustrukturen zuetablieren

� Gründungsjahr: 2010

� Unternehmenssitz München

� Mitarbeiterzahl: 4

� Umsatz 2010: 0 EUR

� Umsatz 2011 (geplant): 80.000 EUR

� Finanzierung: Exist-Forschungstransfer

� Internet: www.fos4x.de

Ein wichtiger Teil des fos4X-Messgerätes ist die Lichtquelle – für maximale Präzision und Robustheitder Messung wird eine unpolarisierte Quelle verwendet, bei der Laserlicht in einer speziellen Glas-faser verstärkt wird.

Support durch die HochschuleNeben der Zusage aus dembundesstaatlichen Förder-pro gramm, die wie eine Ini-tialzündung wirkte, hat dasGründerteam auch lokaleHilfe in Anspruch genom-men: Das Spin-off der Tech-nischen Universität Mün-chen erhält Unterstützungvon allen Seiten. „Mit demInhaber des Lehrstuhls ar-beiten wir schon lange zu-sammen. Große Hilfe leisten auch die Institutionen derUniversität wie Patent- oder Rechtsabteilung, die bei derÜbertragung von Schutzrechten helfen“, so Hoffmann. Ei-ne wichtige Rolle nehme dazu das Gründungsnetzwerkvon UnternehmerTUM ein, mit dem es unter anderem tra-ditionell einen monatlich Jour fixe gibt. „Hier werden unsoftmals die richtigen kritischen Fragen gestellt, damit wirunser Geschäftsmodell nachhaltig weiterentwickeln kön-nen“, erzählt Hoffmann. Nebenbei betreuen die Gründerauch Studenten am Lehrstuhl – was zu weiterem Input fürdie Produktentwicklung führt. „Aus diesem gesamtenPool schöpfen wir viel Innovationskraft und Stärke“, fasstHoffmann zusammen.

Positive Entwicklung des MarktesErste Erfolge am Markt können die Gründer jedenfallsschon vorweisen, Mitte Juni wurde das erste Messgerätverkauft. Die Zielgruppe lässt sich jedenfalls leicht ein-grenzen, denn die Entwicklung von fos4X ist sehr nah amProdukt: Im Bereich Forschung und Entwicklung werdenprototypische Leichtbaustrukturen Dauer-, Belastungs-und Crashtests unterzogen, bei denen die Messtechnolo-gie entscheidende Vorzüge bietet. Das zweite Geschäfts-feld ist die Online-Überwachung von Rotorblättern und

anderen Teilen von Windkraftanlagen wie Wälzlager.„Hier sind wir aber noch etwas weiter von der Marktreifeentfernt“, dämpft Hoffmann die Erwartungen. Allerdingsentwickelt sich der Markt im Sinne des Start-ups: „Es wer-den immer mehr glasfaser- und kohlefaserverstärkteKunststoffe verwendet, auf die wir abzielen. Da ist die kon-ventionelle Messtechnologie mit Dehnungsmessstreifennicht gut geeignet“, meint Hoffmann.

AusblickMittelfristig will das Team um Hoffmann drei große Zieleumsetzen. Im ersten Schritt geht es darum, das Produktfür den Einsatz im Bereich des Prototypentests für For-schung und Entwicklung zu qualifizieren. Sollte dies gelin-gen, engagiert sich der Partner als Distributor und somitals Helfer für den Markteintritt. Die zweite große Wegmarkesind die anschließenden Feldtests ab September mit einemanderen Partner im Bereich der Windenergie. Stellt dasSystem auch hier seine Fähigkeiten unter Beweis, strebenHoffmann und seine Mitstreiter den dritten Meilensteinan: Sie bereiten ihre Finanzierungsunterlagen neu auf undmachen sich auf die Suche nach Kapitalgebern.

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Meist starke Fokussierung auf ausgewählte Branchen

Standorte und Netzwerke für Gründer

Das klassische Gründerzentrum – ein festes Gebäude in ei ner Kommune mit vorzugsweise günstigen Mieten alsBrutstätte für neue Unternehmen – gehört der Vergangen-heit an. Heute steht die Entwicklung ganzer Regionen imMittelpunkt.

Dortmund: Strukturwandel aktiv gestaltetKohle, Stahl und Bier – das sind die drei Dinge, die vielenMenschen neben dem Ballspielverein Borussia noch zuDortmund einfallen. Die Ruhrpottstadt mit dem Malocher -image war über hundert Jahre lang geprägt von der Mon-tanindustrie und den nach der harten Arbeit am Tresenstehenden Bergleuten. Doch spätestens seit Beginn die-ses Jahrtausends war Schluss, der Strukturwandel muss-te die geschlossenen Zechen kompensieren. 70.000 neueArbeitsplätze in Zukunftsbranchen wie Mikro- oder Nano-technologie, Biomedizin oder E-Logistik sind die Zielstel-lung des im Jahr 2000 gegründeten dortmund-project, einer gemeinsamen Initiative von Stadt, Wirtschaft undWissenschaft. Fünf frühere Industriebrachen wurden fürdie einzelnen Zukunftsfelder – kurz Cluster genannt – aus-gewählt und umgebaut. Dazu kommt die Entwicklungneuer Wohngebiete, die den Wirtschaftsstandort Dort-mund attraktiver machen sollen. Mit Erfolg: „Es gelanguns, den erfolgreichen Imagewandel zu einem überregio-nal wahrgenommenen Technologie- und Dienstleistungs-standort zu vollziehen. Deshalb haben wir bereits 2007die strategische Weiterentwicklung der Wirtschaftsförde-rung bis 2018 gestellt“, so Christian Weyers, Projektleitervon dortmund-project.

Adlershof als Vorreiter für BerlinZehn Jahre vor dortmund-project, im Jahre 1990, standmit den neuen Bundesländern ein ganzer Landstrich vorder wirtschaftlichen Neuausrichtung. Anfangs wurde Ber-lin-Adlershof, ein Standort der früheren Akademie derWissenschaften der DDR, noch belächelt. Doch geradedort wollte man das Wissen aus dem Osten bündeln. Esdauerte bis zur Expo 2000, dann hatte die Region ihrenDurchbruch geschafft. Heute ist Adlershof die Vorzeigere-gion der neuen Länder, am Standort erwirtschaften heuteüber 13.000 Beschäftigte in über 800 Unternehmen einenJahresumsatz von mehr als 1,7 Mrd. EUR. Der Erfolgmacht Mut – das Prinzip, auf regionale Standorte in dersechs Millionen Einwohner zählenden Hauptstadtregionzu setzen, wird weiter ausgebaut.

Auch weiche Faktoren zählen„Gesundheitsregion Berlin-Buch“ heißt das Konzept, wel-ches Ulrich Scheller, Standortmanager am dortigen Campus,verfolgt. Der Standort im Norden Berlins ist gefragt, so ge-hören die Hexal-Gründer Thomas und Andreas Strüng-mann zu den Family Offices, welche in Entrepreneure amStandort Buch investieren. Hier wurde es dann bald zueng, berichtet Scheller: „Wir mussten umliegende brach-liegende Flächen erschließen.“ Derzeit wird ein alter Kran-kenhauskomplex, der unter Denkmalschutz steht, zumWohn- und Arbeitsareal umgebaut. „Denkmalschutz bietetgute steuerliche Abschreibungsbedingungen. Das stärktden Cashflow der neu angesiedelten Firmen“, so derStandortmanager. Mehr als die Stärkung der Eigenkapital-decke der Firmen interessieren Scheller die Arbeitsbedin-gungen der künftigen Mitar beiter: „Wir bauen generatio-nengerechte Wohnungen und einen Kindergarten, um einfamilienfreundliches Ambiente zu bieten.“

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TechnologieZentrum Ludwigshafen

Biotech-Park Berlin-Buch


Kontakte zählenLeute wie Scheller, die ganze Ortsteile komplett entwi-ckeln und so räumlichen Nachschub schaffen, machenden arrivierten Standorten Konkurrenz. So etwa das IZBMünchen-Martinsried. Modernste Räumlichkeiten undbeste Kontakte zur Venture Capital-Szene machten Martinsried für die Biotechnologie und den alten Braue-reistandort Weihenstephan für die Forschung in der Lebensmittelbranche bekannt. Inzwischen, so räumt einSprecher ein, betreibe man kein Mar keting für den Stand-ort, weil man nur noch vermieten könne, wenn etwas freiwird. Beim TechnologieZentrum Ludwigshafen setzt mandeshalb auf eine befris tete Mietzeit von sechs Jahren undbeschränkt sich auf Gründungen mit einer Affinität zurChemiebranche. „Die Gründer wissen die Nähe zur BASFzu schätzen“, so TZL-Geschäftsführer Michael Hanf. Zudem setzt man auf Gründer mit Berufserfahrung. „Nurein kleiner Teil unserer Mieter kommt direkt von der Universität“, ergänzt er.

Netzwerk ohne GründerzentrumHochwertige Netzwerke gehören inzwischen an jedemStandort zur Selbstverständlichkeit, ebenso wie der Zu-gang zu Venture Capital-Szene, zu Hochschulen und Uni-versitäten. Ganz ohne Gründerzentrum kommt deshalbdie Initiative NUK Neues Unternehmertum Rheinland inKöln aus. An der Spitze der NUK steht mit dem Gründerder Computerkette Vobis, Theo Lieven, ein erfolgreicherUnternehmer. „Unternehmer bewerten Ideen anders alsSparkassenangestellte. Wir sehen uns hier bei der NUKals Gründungshelfer bei allen möglichen Geschäftsideen.“

Fazit: Starke Fokussierung auf Themen und die Entwicklung ganzerRegionen sind die neuen Trends beim Standortmanagement.Hochwertige Netzwerke sind dabei mittlerweile zur Selbst-verständlichkeit geworden. Mehr und mehr entscheidenweiche Faktoren, wie ein familienfreundliches Umfeld, überden Erfolg der Ansiedlungspolitik.

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Erfolgsfaktor Unternehmensumfeld

Erfahrene Partner bieten zugeschnittenes Leistungsangebot

Innovationszentren bieten für wissensbasierte Unterneh-men vielfältige Leistungen in fünf Angebotssäulen: Inno -vation, Infrastruktur, Beratung/Coaching, Kapital und Bildung. Mit ihrer unternehmensbezogenen Arbeitsweisepassen sie ihre Angebote nachfrageorientiert an die Kun-denwünsche an. Für die Mieterunternehmen können dieseLeistungen wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung sein.

Dynamische EntwicklungVor 28 Jahren wurde das erste deutsche Innovationszen-trum in Betrieb genommen. Dies war der Start einer Erfolgsgeschichte. Die Zentrenlandschaft in Deutschlandhat sich seither dynamisch entwickelt. Mittlerweile gibtes über 300 Innovationszentren in allen Bundesländern,deren Profil inzwischen auch stark differenziert ist. Domi-nierten in den 1980er-Jahren die Zentren mit breitemBranchenprofil, haben sich Anfang der 1990er-Jahre mitdem Boom in den Branchen Mikroelektronik/Mikrosys-temtechnik und Biotechnologie/Life Sciences branchenorientierte Zentren herausgebildet. Auch dieArbeitsweise der Zentren hat sich seither stetig weiter-entwickelt.

Innovation als eine von fünf AngebotssäulenDie ursprünglich drei Angebotssäulen Innovation, Infra-struktur und Beratung/Coaching wurden mittlerweile ergänzt durch Offerten zur Finanzierung und Bildungs -angebote. Damit können die Innovationszentren in vielfäl-tiger Weise die Entwicklung ihrer Mieterunternehmen unterstützen. Die Säule Innovation beinhaltet umfang -reiche Netzwerkarbeit zur Förderung von Innovations-prozessen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Dabeihat sich die Besonderheit herausgebildet, den Innovati-onsprozess als wechselseitigen Prozess zu verstehen, dersowohl Ergebnisse der Wissenschaft in die Wirtschafttransportiert als auch die Beeinflussung der Forschungs-prozesse durch Impulse aus der Wirtschaft beinhaltet.

Infrastruktur und BeratungDie Infrastrukturangebote der Zentren beinhalten das„Rundum-sorglos-Paket“ für die Mieterunternehmen. Dazu gehören zugeschnittene Gewerbeflächen, Kommu-nikationsinfrastruktur und unternehmensbezogeneDienstleistungen bis hin zum leiblichen Wohl mit Pausen-versorgung und Übernachtungsangeboten. Die Zentren

haben dabei im Unterschied zu anderen Vermietern daspassgenaue Komplettangebot für die Kunden im Fokusund bieten daher neben normalen Gewerberäumen auchReinräume, biologische Sicherheitslabore und andereFlächen für Sondernutzungen an. In der AngebotssäuleBeratung/Coaching profitieren die Mieterfirmen von erfahrenen Partnern für die Diskussion und Weiterent-wicklung von Unternehmensstrategien. Diese Angeboterichten sich in erster Linie an Unternehmensgründer,aber auch Wachstumsunternehmen erhalten bedarfs -gerechte Unterstützung.

Kapital und BildungIn der neuen Angebotssäule Kapital werden alle Leistun-gen der Innovationszentren gebündelt, die die Finanzie-rung von Unternehmensgründung und unternehmeri-schem Wachstum betreffen. So verfügen die deutschenInnovationszentren über fachlich versierte Kontakte zuUnternehmensfinanziers wie Beteiligungsgesellschaftenoder Business Angels. Aber auch die Finanzierung vonGeräteinvestitionen, die für Gründerunternehmen alleinhäufig nicht darstellbar sind, wird durch die Gemein-schaft der Innovationszentren als Geräte-Leasing angebo-ten. Mit der neuen Angebotssäule Bildung werden dieZentren auch dem zunehmenden Bedarf an postgradua-ler Qualifizierung und beruflicher Weiterbildung gerecht.Es geht darüber hinaus um Partnerschaften bei der schu-lischen Bildung. Gerade durch das frühzeitige Kennen -

Foto: TechnologieZentrumDresden GmbH

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lernen erfolgreicher Unternehmer wird das Interesse vonSchülern am Unternehmertum und an technisch-techno-logischen Unternehmensinhalten geweckt und damit dieBasis für den unternehmerischen Nachwuchs gelegt.

Unternehmensgründung als Prozess verstehenWesentliche Erfolgsgrundlage der Arbeit der Innovations-zentren ist es, die Gründung eines Unternehmens oderdas Wachstum eines erfolgreich gegründeten Unterneh-mens als Prozess zu verstehen, an dem neben dem Unter-nehmer arbeitsteilig verschiedene Partner beteiligt sind.Durch die Einbeziehung erfahrener Partner ermöglichendie Innovationszentren, dass für jeden Prozessschrittstets die besten Unterstützer ausgewählt werden können.Die Innovationszentren fungieren dabei als persönlicherAnsprechpartner und Kommunikationszentrale für alleProzessbeteiligten.

Qualitätsprädikat bürgt für ErfolgAufgrund der gewachsenen Leistungspalette der Innova-tionszentren führte der ADT-Bundesverband DeutscherInnovations-, Technologie- und Gründerzentren e.V. vorrund zehn Jahren ein Qualitätsprädikat ein. Der Titel „Anerkanntes Innovationszentrum ADT“ wird nach ei-nem mehrstufigen Auditierungsverfahren all den Zentren

verliehen, die in diesem Verfahren nachweisen konnten,dass sie die Angebotssäulen eines Innovationszentrumsmit entsprechender Qualität und entsprechendem Erfolg anbieten. Das Qualitätsprädikat wird für jeweils fünf Jahre verliehen und muss danach erneut nachgewiesenwerden. Es soll sicherstellen, dass die Innovationszen-tren heute wie in Zukunft als erfahrene Partner erfolg-reich für wissensbasierte Unternehmen als Dienstleisterund Unternehmensstandort agieren.

Zum Autor

Der studierte Verfahrens-techniker Bertram Dresselist seit 1990 Geschäftsfüh-rer der TechnologieZen-trumDresden GmbH sowieseit 2001 Präsident desADT BundesverbandesDeut scher Innovations-,Tech nologie- und Gründer -zentren e.V. Berlin.

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„Manche Gründer beschreiben nicht,was sie eigentlich machen“

Interview mit Dr. Carsten Rudolph, Geschäftsführer, evobis GmbH

Seit der großen Gründerwelle Ende der 1990er-Jahre hatsich das Geschehen rasant professionalisiert: Es gibt Lehr-stühle für Entrepreneurship, erfahrene Seriengründer set-zen Inkubatoren auf und leiten angehende Unternehmer,dazu erscheinen jährlich viele Ratgeber. Warum Gründerdennoch Rat brauchen, erklärt Gründungsexperte Dr. Cars-ten Rudolph im Interview.

VC Magazin: In welchen Aspekten ist es besonders wich-tig, für Hightech-Gründer ein Sparringspartner zu sein?Rudolph: Die Szene ist tatsächlich professioneller gewor-den, dennoch werden Businessplan-Wettbewerbe, Coach ingund Unterstützung bei der Finanzierungssuche weiterhingebraucht. Das sehen wir allein daran, dass uns die glei-chen Fragen wie vor zehn Jahren gestellt werden: Wie spre-che ich Investoren an, wer verfügt über Geld und wie mussein Businessplan aussehen? Aber auch wir haben viele Fra-gen, meist auf der Vermarktungsseite: Wie ist das Verhältniszu Wettbewerbern? Was ist wirklich das Besondere? Geradebeim zweiten Punkt gibt es Defizite, denn manche Gründerbeschreiben eine Viertelstunde wunderbar die Problemeder Welt, aber nicht, was sie eigentlich machen.

VC Magazin: In welcher Form unterstützen Sie Gründerbei der Finanzierung?Rudolph: Wir helfen ihnen einerseits bei der richtigen An-sprache. Wir kennen von den Business Angels aus unseremNetzwerk die möglichen Volumina und die Branchenpräfe-renzen und können direkt vermitteln. Bei den Venture Capi-tal-Gesellschaften und öffentlichen Investoren decken wireigentlich fast den gesamten deutschen Markt ab. Weiter-hin helfen wir Gründern dabei, richtig vorbereitet in die Ge-spräche zu gehen. Im Wettbewerb werden Businesspläneja allgemein geschrieben, aber manchmal muss man sie anInvestoren individuell anpassen. So lassen sich, z.B. bei ho-hem Kapitalbedarf, Meilensteine definieren, damit auchBusiness Angels mit geringen Volumina einsteigen können.

VC Magazin: Was sprach dafür, vor Kurzem den bekanntenund eingeführten Namen Münchener Business Plan Wettbe-werb gegen das Kunstwort evobis auszutauschen?Rudolph: Der Name setzt sich zusammen aus Evolutionund Business – das soll unseren Ansatz unterstreichen,Start-ups in ihrem Geschäft weiterzuentwickeln. Wir habenseit einigen Jahren das Konzept kontinuierlich ausge -baut und bieten wie eben beschrieben deutlich mehr. Der

Münchener BusinessplanWettbewerb bleibt aber einganz zentraler Bestandteil.Mit der breiteren Aufstel-lung erreichen wir auchGründer und Investoren, diewenig Interesse an einem rei-nen Wettbewerb haben.

VC Magazin: Wie überzeu-gen Sie Juroren von einemEngagement?Rudolph: Wir haben über100 aktive ehrenamtliche Ju-roren, darunter auch erfolgreiche, ehemalige Teilnehmer.Sie haben oft einfach Spaß daran, neue Konzepte kennenzu lernen und so neue Entwicklungen zu verfolgen.

VC Magazin: Sie sind seit 1999 im Hightech-Gründer-Umfeld aktiv– erinnern Sie sich an eine Anekdote beson-ders gerne?Rudolph: Natürlich, gerade aus den Jahren um 1999/2000:Damals kam es vor, als Start-up-Geschäftsführer direkt Kon-zernvorstände am Handy zu haben. Das ist wohl heutekaum denkbar. Oder auf der Fachmesse Medica von einemtaiwanesischen Konzernchef zu einem gemeinsamen Ge-spräch mit dem Gesundheitsminister Taiwans zur Vor-stellung gemeinsamer Projekte eine Woche später einge-laden zu werden. Am nächsten Tag hatte der Gründer dasbezahlte Businessclass-Ticket nach Fernost in der Hand.

VC Magazin: Herzlichen Dank für das Gespräch!

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Dr. Carsten Rudolph ist Geschäftsführer der evobisGmbH, die den Münchener Businessplan Wettbewerbausrichtet. Zuvor leitete er bei Microsoft Deutschlanddie Gründerinitiative „unternimm was.“ und sammelteErfahrung im Umgang mit Start-ups u.a. als Geschäfts-führer des netzwerk nordbayern und als Geschäftsfüh-rer eines Start-ups.

Dr. Carsten Rudolph


Laser gibt es heutzutage in jedem CD-Player. Doch mit solcheneinfachen Bauteilen gibt sich die eagleyard Photonics GmbHmit Sitz in Berlin Adlershof nicht ab. Sie entwickelt und produ-ziert Laser für anspruchsvolle Anwendungen beispielsweisein der Medizintechnik: Beim Zahnarzt ermöglicht ein Breit-streifenlaser Behandlungen mit weniger Schmerzen.

Ein großes PortfolioEin industrieerfahrenes Führungsteam, das moderne Tech-nologie in ausgereifte Produkte umzusetzen weiß, die denErwartungen von Industriekunden entsprechen – das istdas Besondere von eagleyard Photonics. Für die Laserchi-rurgie in weichem Gewebe wie etwa beim Zahnarzt lieferteagleyard das Herzstück, dazu kommen Anwendungen inder Analytik, Spektroskopie, Präzisionsmesstechnik undMaterialbearbeitung. Man hat ein großes Portfolio gängi-ger Laserwellenlängen zwischen 650 und 1.120 nm und be-sitzt zudem die Flexibilität, kundenspezifische Lösungenanzubieten. Das Gründungskapital wurde von den Firmen-gründern Jörg Muchametow und Thomas Laurent aufge-bracht. Nach einer ersten Finanzierungsphase im Rahmendes FUTOUR-Programms floss 2005 weiteres Kapital durchdie IBB Beteiligungsgesellschaft mbH aus Berlin und Exto-rel aus München. Insgesamt seien mehr als 2 Mio. EUR indie eagleyard investiert worden. „Das Geld wurde in denTechnologietransfer, den Aufbau des Teams, Sales & Mar-keting sowie in Fertigungs- und Prüfmittel gesteckt“, be-richtet Geschäftsführer Muchametow.

Gezielte StandortwahlDass eagleyard immer an vorderster Front der Halbleiter-technologie arbeitet, hängt nicht zuletzt mit der Partner-schaft mit dem weltweit anerkannten Ferdinand-Braun-Institut (FBH) zusammen. „Die Technologie der Laserdio-

den wurde vom FBH, Leib-niz-Institut für Höchstfre-quenztechnik in Berlin, ent-wickelt“, so Muchametow.Daher habe eagleyard sei-nen Standort in unmittelbarer Nähe gewählt, die Wahl fielauf das Innovations- und Gründerzentrum (IGZ). Es vermie-tet nicht nur die nötigen Büro- und Laborflächen, sondernbietet auch weitere Serviceleistungen wie Besprechungs-räume, Fotokopierer oder Postservice. Darüber hinaus istdas IGZ auf wachstumsorientierte Unternehmen ausgerich-tet und kann bei Bedarf kurzfristig und flexibel zusätzlicheFlächen zur Verfügung stellen. „In Adlershof finden wir au-ßerdem Kunden und weitere Zulieferer, sodass sich neueIdeen sehr schnell umsetzen lassen“, ergänzt Muchametow.

Technik erschließt MarktpotenzialMit seiner Kompetenz und seinem Know-how schließtdas Unternehmen die Lücke zwischen Forschung und In-dustrie. „Weil wir in beiden Welten zu Hause sind und siemiteinander verbinden können“, betont Muchametow.„Das war mit ein Grund für die IBB BeteiligungsgesellschaftBerlin, dem Unternehmen Venture Capital zur Verfügung zustellen“, sagt Stephan Schulze, Prokurist und Leiter desTeams Factory Automation bei der IBB. „ Das mit der Tech-nologie erschließbare Marktpotenzial hat uns damals über-zeugt“, ergänzt er. Die enge Kooperation zum FBH ermögli-che es zudem, von neuesten Forschungs ergebnissen zuprofitieren. Die wesentlichen Werttreiber habe eagleyardlaut Schulze im eigenen Unternehmen, während kapitalin-tensive Arbeitsschritte ausgelagert sind, was einen kapital -effizienten Unternehmensaufbau ermöglicht.

Verdoppelung des UmsatzesGleichwohl ist das Engagement der IBB befristet, so Schulze:„Wir streben generell an, unsere Beteiligungen nach dreibis acht Jahren zu veräußern. Da eagleyard momentanauf sehr gutem Weg ist, gehen wir davon aus, dass in dennächsten Jahren mit einem erfreulichen Exit zu rechnenist.“ Vor diesem Hintergrund scheint das von Geschäfts-führer Muchametow angepeilte Ziel nicht unrealistisch:„Eine Verdoppelung des Umsatzes auf Basis der bishergewonnenen namhaften Kunden.“

Gereon [email protected]

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Schmerzfreier mit dem Laser

Eagleyard Photonics verbindet Forschung mit Industrie

Case Study

Kurzprofil eagleyard Photonics GmbH

� Vision: Weltweit führender Hersteller von Hochleistungsla serdioden für Anwendungenmit höchsten Ansprüchen


� Unternehmenssitz: Berlin Adlershof


� Umsatz 2010: 3,0 Mio. EUR

� Umsatz 2011: k.A.

� Finanzinvestoren IBB Beteiligungsgesellschaft, Extorel

� Internet: www.eagleyard.com

Die eagleyard Photonics GmbH entwickeltLaser, die Behandlungen beim Zahnarztweniger schmerzvoll machen sollen.

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Patente bei Kooperationen mit Industriepartnern

Wie sich Biotech-Start-ups vertraglich schützen können

Kooperationsverträge zwischen Industrieunternehmen undBiotech-Start-ups sind für beide Seiten wichtig. WährendKonzerne und mittelständische Unternehmen im Life Sciences-Bereich als Grundlage für Innovationen auf die Zusammen-arbeit mit Start-ups angewiesen sind, können diese ver-schiedene Kooperationsmodelle mit Industriepartnern alsFinanzierungsquelle für ihre F&E-Aktivität nutzen und zu-sätzlich vom Know-how ihrer Partner in den Bereichen Ent-wicklung, Herstellung und Vertrieb profitieren. Bei der Ver-tragsgestaltung für solche Kooperationen ist es aus Sicht derBiotech-Start-ups entscheidend, durch klare Vereinbarungensicherzustellen, dass ihre Rechte in Bezug auf Patente alswesentliche wertbildende Faktoren ausreichend geschütztwerden. Dies erfordert eine individuelle Vertragsgestaltungauf der Basis der international üblichen Best Practices, dieschon im Stadium des Term Sheets ansetzen sollte.

Reichweite der PatentlizenzIm Rahmen von Kooperationen räumen Start-ups ihrenIndustriepartnern regelmäßig eine Lizenz ein, einzelnePatente für die Erforschung, Entwicklung, Herstellungund/oder Kommerzialisierung eines genau definierten Pro-dukts in einem bestimmten Anwendungsbereich und Ter-ritorium zu nutzen. Aus Sicht des Biotech-Start-ups ist esentscheidend, diese Nutzungsrechte des Industriepart-ners klar zu begrenzen. Dies erfordert präzise Bezeichnun -gen der Patente, des Produkts, des Anwendungsbereichs,des Territoriums und der von der Lizenz erfassten Tätigkei -ten (z.B. Definition des Begriffs „Entwicklung“). Wichtigsind auch die Fragen, inwieweit Lizenzen exklusiv seinmüssen und für welchen Zeitraum sie erteilt werden sol-len. Andere wesentliche Fragen in diesem Zusammenhangsind, ob der Lizenznehmer Unterlizenzen erteilen darfund dem Lizenzgeber insoweit bestimmte Widerspruchs-rechte zustehen sollen (z.B. wenn es um die Erteilung einerUnterlizenz an einen Wettbewerber geht). Oft wird demLizenznehmer auch unter bestimmten Voraussetzungenein Optionsrecht oder ein Right of First Negotiation einge-räumt. Während ein Optionsrecht den Erwerb weitergehen -der Nutzungsrechte (z.B. in Bezug auf weitere Produkte,andere Anwendungsbereiche oder zusätzliche Länder)zu bestimmten Bedingungen ermöglicht, kann dem Li-zenznehmer durch ein Right of First Negotiation das Recht

einge räumt werden, für einen bestimmten Zeitraum exklu -siv mit dem Lizenzgeber über den Erwerb solcher weiterenRechte zu verhandeln.

Rechte und Pflichten in Bezug auf Patente Von besonderer Bedeutung und in jedem Einzelfall zu ent-scheiden ist die Frage, inwieweit den Parteien Rechte inBezug auf Patente und Know-how zustehen sollen. Übli-cherweise wird zwischen verschiedenen Kategorien vonSchutzrechten und Know-how unterschieden. Bereits vorder Kooperation existierende Patente und Know-how(Background Technology) verbleiben grundsätzlich beider Partei, die sie in die Kooperation eingebracht hat, wo-bei zu regeln ist, inwieweit der anderen Partei Nutzungs-rechte zur Durchführung der Kooperation eingeräumtwerden sollen. Rechte an den im Rahmen der Koopera -tion entstehenden Erfindungen und Arbeitsergebnissen(Foreground Technology) stehen üblicherweise entwe-der derjenigen Partei zu, die die entsprechende Tech-nologie separat entwickelt hat, oder beiden Parteiengemeinsam, wenn die Technologie gemeinsam erarbeitetwurde. Im zuletzt genannten Fall ist neben der Inhaberschaftauch die Reichweite der beiderseitigen Nutzungsrechtean den gemeinsam entwickelten Arbeitsergebnissen genauzu regeln. Schließlich sollte der Kooperationsvertrag inBezug auf Patente auch Regelungen über die Rechte undPflichten der Parteien hinsichtlich Anmeldung, adminis-trativer und gerichtlicher Verfahren und damit verbun -dener Kostentragung enthalten.

Gewährleistung und HaftungSoweit Start-ups in Kooperationsverträgen Gewährleis-tungs- oder Garantieverpflichtungen abgeben, sollte dieReich weite solcher Erklärungen so weit wie möglich be-grenzt werden, sowohl in Bezug auf ihren Inhalt als auch zumBeispiel hinsichtlich des für die Erklärung maßgeblichenZeitpunktes und der Frage, auf wessen Wissen bei derAbgabe der Erklärung abgestellt wird. Bei den Freistellungs -erklärungen sollten die beiderseitigen Verpflichtungen andie Möglichkeiten der Parteien anknüpfen, die jewei ligenRisikobereiche zu kontrollieren. Sinnvoll sind regelmäßigim Rahmen des gesetzlich Zulässigen Haftungsausschlüssefür Folgeschäden und entgangenen Gewinn.

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KündigungsregelungBesondere Aufmerksamkeit verdienen bei Kooperations-verträgen auch die Kündigungsregelungen. Hier ist einer-seits im Einzelfall zu entscheiden, inwieweit neben denüblichen Kündigungsgründen der wesentlichen Vertrags-verletzung und der Insolvenz der anderen Partei auch inbestimmten anderen Fällen (z.B. bei Non-Feasibility austechnischen, wirtschaftlichen oder rechtlichen Gründen)eine Kündigung des Kooperationsvertrages möglich seinsoll. Andererseits sind die Kündigungsfolgen z.B. in Bezugauf die Rechte an den bisherigen Ergebnissen der Koope-ration für die verschiedenen Fallkonstellationen der Kün-digung so zu regeln, dass auch die Interessen des Start-ups angemessen geschützt werden.

Royalty FinancingDie Vertragsgestaltung bei der Kooperation mit einemIndustriepartner kann sich auch wesentlich auf dieChancen eines Biotech-Unternehmens auswirken, den Ko-operationsvertrag später als Basis für innovative Finan-zierungsmöglichkeiten zu nutzen. Dazu gehört zum Bei-spiel Royalty Financing, ein in den USA weit verbreitetesFinanzierungsinstrument, das zunehmend auch von Bio-tech-Unternehmen in Europa genutzt wird. Als Gegenleis-tung für den Verkauf zukünftiger Lizenzeinnahmen aus derKommerzialisierung eines Produkts, die einem Biotech-Unternehmen aus einem Kooperationsvertrag zustehen,enthält dieses entweder eine Einmalzahlung oder eineKombination aus Voraus- und Meilensteinzahlungen. Obund zu welchem Preis sich zukünftige Lizenzansprücheaus einem Kooperationsvertrag verkaufen lassen, hängtnicht zuletzt davon ab, ob dessen Klauseln Royalty Finan-cing erleichtern oder erschweren. Vermieden werdensollten neben zu weit gehenden Kündigungsklauseln zumBeispiel Klauseln, die es dem Lizenznehmer erlauben,die Zahlung von Lizenzgebühren über die gesetzlichen

Möglichkeiten hinaus ganz oder teilweise zurückzuhalten(Offsets), etwa wenn Dritte lizenzierte Patente verletzenoder die Verletzung eigener Rechte durch die Kommer -zialisierung des lizenzierten Produkts geltend machen.Solche manchmal gut versteckten vermeintlich techni-schen Klauseln können den Wert eines Kooperations -vertrages erheblich beeinträchtigen.

Fazit:Von potenziellen Industriepartnern vorgelegte Entwürfevon Kooperationsverträgen mit Biotech-Start-ups enthal-ten oft Fallstricke, die ohne hinreichende Kenntnis der inder Branche international üblichen Vertragspraxis leichtübersehen werden. In aller Regel lassen sich einseitigeEntwürfe im Rahmen der Vertragsverhandlungen zu aus-gewogenen Kooperationsverträgen weiterentwickeln, vondenen beide Seiten profitieren.

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Zum Autor

Dr. Henning Mennenöh,LL.M., ist Rechtsanwaltund Partner der KanzleiWeitnauer in München. Erberät Unternehmen im LifeSciences-Bereich vor allembei M&A-Deals, Lizenz- undKooperationsvereinbarun -gen, sonstigen Verträgensowie im Zusammenhangmit Venture Capital, Ven-ture Debt und Royalty Fi-nancing.

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Seit Langem sind Coca-Cola und IBM gute Beispiele, seitKurzem auch Facebook und Skype: Marken haben Strahl-kraft und verkaufen sich, Börsenkurse und Übernahme -fantasien geben dies wieder. Fragen der Markenstrategiestehen dennoch selten explizit auf der Agenda von Vorstän-den. Und doch ist die Physik der Marke zugleich ein Abbilddes Engagements an der Spitze. Das soll Ermutigung sein,denn es zeigt, dass Marken in hohem Maße von Persönlich-keiten gemacht bzw. zumindest geprägt werden können.

Gründer als LeitfigurenIm Alltag hat Markenführung durchaus etwas mit Hand-werk zu tun. Es sagt sich so einfach, die DNA eines Unter-nehmens zu entschlüsseln und sie in ein Markenleitbildzu übersetzen. Hier kommt es darauf an, im Kontakt mitdem Markt, der Mannschaft und der Führung die Boden-haftung zu behalten, also Informationen herauszuarbei-ten, Stakeholder zu beteiligen und konsequent nach vorne zu arbeiten. Das Vorgehen ähnelt einer Navigationauf See – Position bestimmen, die Geschwindigkeit opti-mieren und trotz mancher Wende auf dem Weg zumnächsten Ziel die große Richtung beibehalten. Für Start-ups hängt ihr Wert neben den von ihnen eingeführtenProdukten und Dienstleistungen ebenso stark vom Corps-geist des Managements bzw. vom Auftritt des Unterneh-mensgründers ab. Deshalb sollte jeder Investor beim Ein-stieg sorgsam abwägen, ob er den Gründer als zentraleSchachfigur austauscht oder beibehält.

Langfristige PositionierungInvestoren erwarten vom Gründerteam zwar vor allem Ver-triebsstärke. Das erfordert jedoch ein authentisches Gefühlfür den konkreten Markt. Eine Marke entsteht, wenn sichaufgrund von kluger Strategie, Durchhalte fähigkeit und Be-geisterung des Gründerteams ein Produkt oder eine Dienst-leistung auf dem Markt durchsetzt. Für eine nachhaltigeMarkenbildung kommt es darauf an, über den notwendi-gen, jedoch eher kurzfristigen Vertriebserfolg hinaus Posi-tionierungspflöcke einzuschlagen. Marketing und Vertriebmüssen einander wie Kiel und Segeltrimmung eines Fahr-tenboots ergänzen. Das ist eindeutig Chefsache.

Marketing und Vertrieb in Beziehung setzenGerade für junge Unternehmen bedeutet Markenführung,die Investition in Kommunikationsmaßnahmen gründlichabzusichern. Vor der Binsenweisheit, dass die Ver -

packung durch den Inhalt definiert wird („Form followsFunction“), muss die Mannschaft die eigenen Ansprücheklären. Geht es dem Unternehmen um Innovation und damit um Produktführerschaft, um eine Alternative imMarkt durch bessere Preise oder um einen besonderenKomfort für den Kunden? Das sind DNA-Fragen, aus denen sich per Strategieprozess ein Markenleitbild ent -wickelt – mit Markenwerten, die zu Aussagen führen, indenen sich die Kernkompetenz ausdrückt. Erst daraus lei-tet sich ab, dass Entwickler, Produktingenieure bis hin zuden Vertrieblern das, was der Kunde erleben und denkensoll, also die Wahrnehmung im Markt, nachhaltig gestal-ten können. Auf diese Rollen zugeschnittene objektiveund subjektive Differenzierungsmerkmale dienen dazu,ein Markenvokabular aufzubauen und einzusetzen, dasdie Kernkompetenz sowie den zentralen Kundennutzenumgebungsgerecht kommuniziert.

Viele Kanäle – aber abgestimmtMancher Risikokapitalgeber hat schon erlebt, wie einsichtbarer Teil seines Investments in die Dienste von Design- und Werbeagenturen, von Social Media-Spezialis-ten, Messebauern, Internetagenturen bis hin zu klassi-schen Unternehmensberatungen und Media-Agenturen geflossen ist. Unterblieben bei aller Multi-Channel-Ver -mark tung war, zuvor an einer für die Menschen im Unternehmen und für die Unternehmenspartner verständ-lichen, also ganzheitlichen Kommunikationsstrategie zuarbeiten. Ein Strategieprozess auf Grundlage der Markehätte die Chance eröffnet, innovative Technologien zu erkennen und zu nutzen, die heute nicht nur in der Ver-marktung, sondern bereits in der internen Kommunikationzum Charakter der Marke gehören. Mit der Physik der Marke umzugehen heißt mitnichten, in allen Kommunikati-onsbereichen unternehmensinternes Know-how vorzuhal-ten. Doch jeder Investor sollte seiner Geschäftsleitung diestrategische Aufgabe stellen, die konkreten Anforderungenin der Stakeholder-Kommunikation zu identifizieren, dieoperativ geeigneten Partner und Dienstleister auszuwäh-len und den Umsetzungs prozess konsequent zu messen.

Breit aufstellen…Die Zeiten werden härter: In Elevator Pitches lässt sichhautnah erleben, was es heißt, sich mit dem (Inter -net-)Phänomen der Demokratisierung der Markengestal-tung auseinanderzusetzen. Die Kommunikation zwischen

Mit der Physik der Marke umgehen

Warum Markenführung für Investoren von Relevanz ist


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Unternehmen und Kun-den wächst dynamisch.Zudem nimmt das Inte-resse zu, sich im Netzoffen oder anonymüber Unternehmensre-putation und Produkt -eigenschaften auszulas-sen. Hierzu tragen mit-unter auch stan dardi-

sierte Bewertungsverfahren wie tripadvisor, Amazonoder schlicht das Vorhandensein eines Like Buttons bei.Wo auf Gestalterseite bis vor nicht allzu langer Zeit davongesprochen wurde, „den Weißraum zu beherrschen“,muss sich heute – dank einer kritischeren Öffentlichkeit –das Markenmanagement sehr viel breiter aufstellen.

…und bei Bedarf nachbessernSein Tun muss sich auf den gesamten Wertschöpfungs-prozess beziehen und aus den geschäftskritischen Unter-nehmenszielen ableiten. Aus einem ständigen Hinter -fragen der eigenen Positionierung im Wettbewerb erwächst die Kraft zur erfolgreichen Marktbewältigung.Markenkonstrukt-Chef Norman Müller unterscheidet beiden physikalischen Gesetzmäßigkeiten der Marke zwi-schen den Kräften von innen (z.B. Prozesse, Mitarbeiter,Kompetenzen) und denen von außen (Kunden, Wettbe-werb, Partner). All diese Parameter müssen zwecks Posi-tionierung und Differenzierung im Markt in die Erfolgs-messung und das damit verbundene Nachjustieren derVermarktung eingehen.

Fazit:Was Nachjustieren heißt, können junge Unternehmen an ak-tuellen Beispielen lernen. Die bislang eher als Billig ent loh -ner aufgefallenen Handelsketten KiK und Schlecker startenImagekampagnen. Laut der Gesellschaft für Kon sum gut for -schung GfK sollen dem Unternehmen Schlecker im letztenJahr rund eine Million Kunden den Rücken gekehrt haben.Jetzt werden die Filialen größer und schöner. Für die Be-schäftigten gilt ein Einzelhandelstarif. KiK hat sich das ThemaLieferantenkontrolle auf die Fahnen geschrieben. In die Ge-schäftsführung ist ein Fachmann für nachhaltiges Wirtschaf-ten und Umwelt eingezogen. Markenführung verschmilzt inbeiden Fällen nahezu idealtypisch mit Investmentprozessen.Was für die Großen gilt, ist im Kleinen ebenso richtig: In dieBewertung der Unternehmung ist die Marken- und Kommu-nikationsstrategie als wesentlicher Faktor einzubeziehen.

Zum AutorKlaus-Michael Erben ver-antwortet mit seinem Teamaus IT-, Design- und Kun-den bindungsexperten Mar-keting- und Kommunika -tionsprojekte für den Ge-schäftsmarkt. 2001 gründe -te er die K.meik Gesellschaftfür integrierte Kommunika -tion mit Sitz im Rhein-Main-Gebiet. Aktueller Fokus istdas mobile Internet.

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China holt auf, USA und Deutschland lassen nach

Internationale Schutzrechtsstatistiken zeigen deutschen Nachholbedarf

Die einschlägigen Statistiken zu Patentanmeldungen welt-weit verraten viel über die Bedeutung einzelner Länder alsInnovationsstandorte. Die Zahlen für das Jahr 2010 machendeutlich, dass die USA, Asien und besonders die BRIC-Staaten(Brasilien, Russland, Indien und China) gewaltig im globalenWettbewerb aufholen. Soweit sie nicht bereits zu den schutz-rechtsintensiven Hidden Champions zählen, müssen kleine undmittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland gewaltige An-strengungen unternehmen. Aber auch die Politik ist gefordert.

China ist im KommenDie Liste der Industrieländer mit den meisten Patentan-meldungen 2010 führen die USA an, auch deshalb, weildort die Unterhaltungs- und Software-Industrie den wich-tigsten Umsatzträger darstellt und deshalb nur dort Pa-tentanmeldungen auf nicht technische Software wie z.B.Geschäftsmethoden in großem Umfang möglich sind.Deutschland findet sich auf Platz sechs.

Die international und wirtschaftlich bedeutendsten Patent -anmeldungen über den PCT-Weg zeigen zwar eine etwasandere Länderverteilung: Die USA führen vor Japan undDeutschland, auf den Plätzen vier und fünf folgen Chinaund Südkorea. In Europa ist zu beobachten, dass wegender rigiden Prüfungsformalismen im Europäischen Patent -amt (EPA) einige Unternehmen bereits umdisponieren unddaher die im Vergleich starken asiatischen Anstiegszahlenim EPA eher moderat verlaufen. Die europäische Wirtschaftwartet bereits seit 40 Jahren auf ein einheitliches Gemein-schaftspatent. Die EU-Kommission wird daher demnächsteine „verstärkte Zusammenarbeit“ ohne Spanien und Ita-lien, die dem Vorhaben aus sprachlichen Gründen skeptischgegenüberstehen, mit den restlichen 25 Staaten beginnen.

Dass Europa nach wie vor auf den führenden Technikgebie -ten eine wichtige Rolle spielt, sieht man an den Anmelde -zahlen technischer Patente in den einzelnen Fachbereichen:

Da nur wenige Unternehmen hierzulande direkt im EPAanmelden, gibt die Statistik des Deutschen Patent- undMarkenamtes (DPMA) die Erfindertätigkeit der Deut-schen am besten wieder.

Die Verteilung der Anmeldezahlen des DPMA über die ein-zelnen Bundesländer hinweg stagniert seit zehn Jahren.Während in Baden-Württemberg pro 100.000 Einwohner138 Patentanmeldungen getätigt werden, sind es im Bundes -durchschnitt nur 58. Bayern weist mit 104 noch doppelt soviel wie der Durchschnitt auf, während alle anderen Bun-desländer unter dem Durchschnitt liegen und Mecklenburg-Vorpommern gerade noch neun Patente erreicht. Was dieTechnikfelder betrifft, lag in Deutschland auch 2010 anerster Stelle die Fahrzeugtechnik mit 5.600 Anmeldungen,gefolgt von 4.730 Anmeldungen im Bereich Maschinen-technik, 3.597 im Bereich Messtechnik, 3.540 im Bereichelektrische Bauelemente und 2.523 in der Medizintechnik.

Deutschland top bei GebrauchsmusterschutzAls eine besonders wichtige Schutzrechtsform habensich in Deutschland die Gebrauchsmuster insbesondereim Kampf gegen die Produktpiraterie erwiesen, weil sieauch von anhängigen Patentanmeldungen abgezweigt

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Gesamtanmeldetätigkeit 2010 in den wichtigsten

Industrieländern

Rang Land 2000 2009 2010 Tendenz 1 USA 295.926 456.106 490.225

2 China 51.747 314.573 391.177

3 Japan 436.865 348.596 344.598

4 Südkorea 104.612 163.523 k.A.

5 Europa 99.694 134.542 150.361

6 Deutschland 61.034 55.938 59.245

Die Top 5 europäischen Anmeldeländer

im Europäischen Patentamt

Rang Land 2001 2009 2010 Tendenz 1 Deutschland 21.165 25.124 27.354

2 Frankreich 6.764 8.946 9.530

3 Schweiz 3.918 5.880 6.742

4 Niederlande 5.376 6.704 5.957

5 Großbritannien 4.786 4.807 5.402

Europäisches Patentamt – Anmeldegebiete 2010

Technikgebiet Rang 2001(Anm.)

Rang 2010(Anm.)

Tendenz

Medizintechnik 4. (5.329) 1.(10.479)

Computertechnik 1. (7.185) 2. (8.257)

Elektr. Masch.+App.+Energie 3. (6.630) 3. (8.241)

Digitale Kommunikation 10. (3.128) 4. (7.951)

Biotechnologie 5. (5.264) 5. (7.435)

Organische Fein-Chemie 7. (4.728) 6. (7.269)

Pharmazeutische Produkte 8. (4.689) 7. (6.654)

Messen + Prüfen 9. (4.550) 8. (6.239)

Transporttechnik 6. (5.093) 9. (5.869)

Telekommunikation 2. (6.906) 10. (5.687)

Zwischensumme 74.081 (49,1%)

andere Technikgebiete 76.880 (50,9%)

Die Top 5 der Bundesländer nach Anmeldungen

beim Deutschen patent- und Markenamt

Rang Land 2009 20101 Baden-Württemberg 15.532 14.813

2 Bayern 12.641 12.969

3 Nordrhein-Westfalen 7.408 7.506

4 Niedersachsen 2.966 2.940

5 Hessen 2.486 2.411


und schnell eingetragen werden können. Sie tragen trotzder verschlechterten Patent-Nichtigkeitsverfahren dazubei, dass Deutschland nach wie vor das am besten ange-sehene Land bei Patentverletzungen ist, auch wenn sichChina auch hier anschickt, Deutschland zu überholen.Zur Abwehr der Produktpiraterie dient ganz besondersauch der Design- oder auch Geschmacksmusterschutz.Das europäische Gemeinschafts-Geschmacksmuster war2010 mit 33.450 Anmeldungen doppelt so erfolgreich wiedie Pendants in Japan und den USA. Es ist daher auch fürdeutsche Erstanmelder bei etwa gleichen Kosten zur ers-ten Wahl geworden, weil meist nur noch bei Ersatzteilender Schutz in Deutschland alleinigen Vorrang hat.

Von besonderem Interesse ist auch der für die Vermark-tung und Originalität bedeutsame Markenschutz, derebenfalls meist bei Aufdeckung von Produktpiraterie einewichtige Rolle spielt. Die Führungsrolle von Nordrhein-Westfalen macht deutlich, dass dort ein höheres Vermark -tungspotenzial gegeben ist.

Als das international erfolgreichste Schutzrecht neben denPCT-Anmeldungen ist die europäische Gemeinschaftsmar kemit 98.217 Anmeldungen 2010 zu sehen. Beim Harmoni-sierungsamt OHIM in Alicante sind deshalb die Gebührenauf ca. 2.500 EUR pro Marke gesunken. Der Schutz umfasst500 Millionen Bewohner und wird meist leichter erreichtals in Deutschland, wo für eine Gebühr von ca. 1.000 EURnur ein 80 Millionen Einwohner umfassender Markenschutzerreicht wird.

Investitionen nötigEine internationale Studie hat kürzlich den Innovations-standort Deutschland ebenso wie die Expertenkommis -sion Forschung und Innovation in ihrem EFI-Gutachtenvon 2010 kritisiert und die mangelnde Hilfe für KMUdurch steuerliche Förderung und mangelnden Technolo-gietransfer aus den Hochschulen als den größten Nach-teil Deutschlands benannt. Trotz aller Kritik hat die Re-gierung die im Koalitionsvertrag vorgesehene steuerlicheForschungsförderung für KMU im Umfang von 20 Mio.EUR bisher nicht umgesetzt – und das, obwohl das Bundesjustizministerium vom Deutschen Patent- undMarkenamt, also von den deutschen Erfindern, mit 50Mio. EUR finanziert wird und obwohl der Wirtschafts-boom die Steuereinnahmen unerwartet sprudeln lässt.Wenn die der zeitige Regierung nicht diese wichtigsteAufgabe zur Zukunftssicherung und zur Schaffung neuerArbeits plätze für diese und die nächste Generation ver-schlafen will, dann müssen jetzt unverzüglich Maßnah-men umgesetzt werden.

AusblickGroßbritannien, Frankreich, Österreich, Dänemark undandere Nachbarländer haben wenigstens mit der Hilfe fürdie Innovationsentwicklung der KMUs begonnen, indemsie eine 200%ige Abschreibung auf F&E bzw. Forschungund Entwicklung (UK) oder einen 20%-Eigenkapitalersatzfür F&E-Projekte und halbe Amtsgebühren (F) oder eine20%ige Steuerförderung für Anmelder (AT, DK) bieten.Nur in Deutschland werden allein die außeruniversitärenGroßforschungseinrichtungen ohne Leistungsnachweisfür Patente mit mehr als 15 Mrd. EUR gefördert. Patent -förderung für KMUs und Universitäten bleiben dabei aufder Strecke. Damit versündigt sich unsere Regierungjeden Tag aufs Neue an der Zukunftsentwicklung derKMUs.

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Zum Autor

Paul-Alexan der Wackerhat 1975 die Patent- undRechtsanwalts kanzlei Kuh-nen & Wacker mitgegrün-det. Die Sozietät vertrittüberwiegend europäischeMittelstandsmandate undaus ländische Großunter-nehmen. Darüber hinausleitet Wacker u.a. den Aus-schuss für Technologieund Innovationen im Wirt-schaftsbeirat Bayern.

Die drei wichtigsten Bundesländer bei

Geschmacksmuster-Anmeldungen

Rang Land 2009 2010 Tendenz Deutschland gesamt 35.164 37.737

1 Nordrhein-Westfalen 9.565 10.792

2 Bayern 7.668 7.259

3 Baden-Württemberg 5.561 6.081

Die fünf wichtigsten Bundesländer

bei Marken-Anmeldungen

Rang Land 2009 2010 Tendenz 1 Nordrhein-Westfalen 15.450 14.772

2 Bayern 11.836 11.796

3 Baden-Württemberg 8.234 8.559

4 Hessen 5.584 5.550

5 Berlin 4.697 4.731

Anmeldungen von Gemeinschaftsmarken 2010

Rang Land 2009 2010 Tendenz 1 Deutschland 16.311 18.735

2 USA 11.352 12.759

3 Großbritannien 8.022 9.370

4 Italien 7.338 8.443

5 Spanien 6.972 8.101

6 Frankreich 6.595 7.507

7 Niederlande 3.925 4.389

8 Schweiz 2.656 2.951

9 Österreich 2.309 2.675

10 Japan 2.053 2.169

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Vorteile, Nachteile und die richtige Vorgehensweise

Möglichkeiten für Gründer beim Exit

Der „Exit“ bzw. der Verkauf des eigenen oder selbst ge-gründeten Unternehmens ist ein wesentlicher und ent-schei dender Schritt für den oder die Gründer, um gewisser-maßen die Früchte erheblicher Arbeit und persönlichenAufwandes zu ernten – sozusagen zu „monetarisieren“.Dies wird der Tatsache jedoch nicht gerecht, denn ein Exitist auch immer mit Emotionen verbunden. Gerade deshalbstellt sich die berechtigte Frage, wie Gründer den Exit an-gehen sollten.

Das Timing bestimmt den ErfolgHäufig werden erfolgreiche Technologieunternehmenund ihre Gründer von interessierten Käufern (strategischeals auch Finanzinvestoren) kontaktiert. Gegebenenfallswird dies sogar flankiert von offiziellen, jedoch unver-bindlichen Interessenbekundungen. Naturgemäß bietetsich dem Gründer die Möglichkeit, mit einer interessiertenPartei in Exit-Gespräche zu treten, konkrete Zielvorgabenhinsichtlich Preis, Transaktionsstruktur, Due Diligence zuvereinbaren und durch deren Einhaltung die Verbind -lichkeit des potenziellen Erwerbers laufend zu überprüfenbzw. einen Exit umzusetzen. Nichtsdestotrotz und erfah-rungsgemäß können sich solche Gespräche und somitauch der Exit und die damit verbundene Unsicherheit indie Länge ziehen; der Gründer verliert unter Umständenden Fokus auf das operative Geschäft und die Weiterent-wicklung des Unternehmens. Im Rahmen des Exit-Pro -zesses und insbesondere der Due Diligence-Phase kannes zu Unverständnis (z.B. Relevanz von Dokumentation)bei Käufer- und Verkäufer zugleich und somit zu Emotionenkommen, und der Exit gestaltet sich zunehmend schwie-rig. Oft wird dann sogar der richtige Moment verpasst,denn wesentlich für einen erfolgreichen und wertmaxi-mierenden Exit ist das richtige Timing: Mit dem leidvollenPlatzen der Dotcom-Blase 2000 oder dem plötzlichenAusbruch der Finanzkrise drehte sich jeweils ein gut lau-fender Verkäufermarkt, in dem hervorragende Multiplika-toren und somit Kaufpreise bezahlt wurden, schlagartigin einen Käufermarkt (mit deutlich niedrigeren Bewer -tungen) bzw. sogar in einen „Käuferstreik“ (Exits warenfür ca. zwei Jahre kaum mehr möglich).

Externe Hilfe als ArbeitserleichterungAndererseits kann ein Exit mithilfe eines professionellenund erfahrenen M&A-Beraters umgesetzt werden. Dieser istvollkommen den Zielen des Gründers respektive der Ei-

gentümer verpflichtet. Er organisiert und implementierteinen strukturierten Exit- oder Verkaufsprozess, in dem(zumeist) mehrere potenzielle Interessenten miteinbezo-gen werden und eine wettbewerbsintensive Bieterdynamikgeschaffen wird, um die angestrebten Ziele optimal umzu-setzen. Der M&A-Berater steuert den kompletten Prozess,führt die Kommunikation mit den Investoren, organisiertund steuert die Interessenten durch die Due Diligence,holt Kaufangebote ein und bringt den Exit über die Ziel-gerade. Wichtig ist, dass der M&A-Berater, neben der not-wendigen Erfahrung und Referenzen (sprich Track Record),über Glaubwürdigkeit und Netzwerk in der Branche imAllgemeinen und im Investorenkreis im Speziellen verfügt.So können Verkaufsprozesse aktiv zugunsten der Man-danten gesteuert und optimiert werden.

Optionen und KombinationenGrundsätzlich bieten sich Gründern drei wesentliche Exit-Optionen an, wobei im Rahmen eines strukturierten Pro-zesses diese kombiniert werden können, ja sogar im ent-sprechenden Fall – abhängig von den Charakteristiken desUnternehmens – kombiniert werden sollten (sogenannterTriple Track): Verkauf an einen strategischen Käufer, aneinen Finanzinvestor und über die Börse (IPO). Der Ver-kauf an einen strategischen Käufer erlaubt neben maxi-malem Kaufpreis den Komplettverkauf. Dies gestaltet sichbei der Platzierung an einen Finanzinvestor schwieriger,

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Fallbeispiel: Zanox

Beim Verkauf von Zanox beispielsweise waren nebenstrategischen auch Finanzinvestoren sowie Banken(für Börsengang/Underwriting) eingeladen, ihre zuerstindikativen und nach Due Diligence final bindendenAngebote zu unterbreiten. Finanzinvestoren lagen hin-sichtlich Bewertung bzw. Kaufpreis hinter den stra te-gischen Erwerbern zurück. Ein Börsengang wurde zu-neh mend unsicher eingeschätzt, obwohl sich dieseOption bewertungstechnisch bis zuletzt attraktiv ge-staltet hat. In enger Zusammenarbeit zwischen Gründerund Berater wurde schlussendlich der Verkauf an AxelSpringer und PubliGroupe beschlossen. Die Dynamik derBieter unter einander hat jedenfalls dazu geführt, dasssich der Kaufpreis zwischen ersten indikativen Ange-boten und dem finalen „Winning Bid“ um mehr als 40%erhöht hat.

da in der Regel eine substanzielle Reinvestition seitensdes Gründers gefordert wird (somit effektiv nur Teil-Exit),und der Gründer auch weiterhin das Unternehmen führt.Andererseits kann der Gründer somit noch an der zukünf-tigen Wertsteigerung aktiv mitpartizipieren. Der Börsen-gang ermöglicht ebenfalls einen Teil-Exit mit Partizipationan der zukünftigen Wertsteigerung. Der professionelleM&A-Berater kombiniert alle drei Varianten, indem erneben den strategischen Interessenten auch eine passendeAuswahl an Finanzinvestoren und Banken (Börsengang/Underwriting) im Rahmen des strukturierten Prozesseskontaktiert und Angebote hinsichtlich wertmaximaler Exit-Optionen einholt. Es existiert somit nicht nur die Bie-terdynamik innerhalb der jeweiligen Gruppe um daserfolgreiche gründergeführte Unternehmen, sondern auchalternative Szenarien, sodass eine optimale Preisbildungsichergestellt wird und der Gründer in der Lage ist, dasfür ihn attraktivste Szenario auszuwählen.

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Zum Autor

Daniel Schenk ist Mana-ging Director bei derM&A-Beratung CorporateFinance Partners (CFP)und verfügt über 15 JahreBerufserfahrung in den Be-reichen M&A und Corpo-rate Finance in Deutsch-land und mehrere Jahre inden USA. Er hat mehr als50 Transaktionen/Exits fürGründer, Investoren undUnternehmen begleitet. In

den letzten sechs Monaten hat CFP u.a. die ExitsBrands4Friends an Ebay, Redcoon an Metro-Saturnund kauf.da an Axel Springer umgesetzt.

Planen Finanzinvestoren und Gründer einen Exit durch denVerkauf des Unternehmens, sind einige Besonderheiten imVergleich zu herkömmlichen Unternehmensverkäufen zubeachten. Entscheidend für einen erfolgreichen Exit ist,dass mögliche Fallstricke rechtzeitig identifiziert und gege-benenfalls beseitigt werden. Dies sichert einen stringentenVerkaufsprozess mit einer hohen Transaktionswahrschein-lichkeit für den Exit.

Vorkaufs- bzw. Mitveräußerungsrechte?Nach den letzten beiden Jahren, in denen der Markt fürUnternehmensverkäufe schwierig war, ist derzeit einedeutliche Belebung des M&A-Marktes zu verzeichnen.Dies bringt mit sich, dass Investoren und Gründer derzeitverstärkt den Exit suchen. Das sogenannte Window of Opportunity ist offen. Da die Kapitalmärkte bei Börsen-gängen kleinerer Unternehmen immer noch zurückhal-tend sind, kommt als Exit-Kanal insbesondere der Unter-nehmensverkauf in Form eines sogenannten Trade Salesin Betracht. Essenziell ist, dass das Unternehmen für dengesamten geplanten Verkaufsprozess durchfinanziert ist,damit die Verkäufer bei den Verkaufsverhandlungen nichtin die Defensive geraten. Die Vorbereitung des Exits setztdann bei der Prüfung der bestehenden Verträge an. So istzunächst zu klären, welche Vorkaufs- bzw. Mitveräuße-rungsrechte bestehen bzw. welche Verzichte auf solcheRechte erforderlich sind. Vorkaufs- und Mitveräuße-rungsrechte sind typischerweise in Gesellschafter- bzw.Aktionärsvereinbarungen geregelt. Es wäre nachteilig,würde der Umgang mit solchen Rechten erst später imVerkaufsprozess geklärt werden. Denn der jeweils Be-rechtigte könnte leicht eine Blockadehaltung einnehmenund damit drohen, seine Rechte auszuüben. Dieser „Läs-tigkeitswert“ müsste dann gegebenenfalls unverhältnis-mäßig teuer abgekauft werden. Oder potenzielle Kauf -interessenten sehen gleich ganz von einer Teilnahme amVerkaufsprozess ab, da sie die Ausgabe nicht unerheb -licher Kosten scheuen, wenn die Möglichkeit besteht,dass ein Gesellschafter sein Vorerwerbsrecht ausübt.

Klarheit in weiteren Aspekten schaffenIn diesem Zusammenhang ist auch zu überprüfen, ob dieGesellschafter einer Mitveräußerungspflicht unterliegen.Oft ist vereinbart, dass die Finanzinvestoren nach Ablaufeiner bestimmten Zeit von allen anderen Gesellschaftern

verlangen können, dass diese ihre Anteile zu vorher fest-gelegten Konditionen mitveräußern müssen. Sofern Unklarheiten über das Vorliegen der jeweiligen Konditio-nen bestehen, droht wieder eine Blockademöglichkeitdurch einzelne Gesellschafter. Dies gilt insbesonderedann, wenn der Erwerber des Unternehmens – wie häufig– den Erwerb von 100% der Anteile am Unternehmen anstrebt. Ferner sollte auch rechtzeitig Klarheit über dieVerteilung des Exit-Erlöses bzw. des Kaufpreises beste-hen. Die Verteilung des Kaufpreises auf die Verkäufer wirdin der Regel von der prozentualen Kapitalbeteiligung derGründer und Finanzinvestoren an dem Unternehmen abweichen. Denn Gesellschaftervereinbarungen enthal-ten häufig Regelungen, wonach den Investoren vom Ver-kaufserlös zunächst ein Betrag in Höhe ihres Investmentsin das Unternehmen (gegebenenfalls zuzüglich Verzin-sung) zusteht. Erst der danach verbleibende Betrag wirddann nach Kapitalanteilen unter sämtlichen Verkäufernverteilt. Hat ein Venture Capital-finanziertes Unterneh-men viele Finanzierungsrunden durchgeführt, kann dieBerechnung der den einzelnen Verkäufern zustehendenKaufpreisanteile sehr kompliziert werden. Über die Kauf-preisverteilung sollte rechtzeitig Einvernehmen erzieltwerden.

Rechte der GründerZum Teil haben Gründer und/oder das Management desUnternehmens das Recht, im Rahmen sogenannter Exit-Optionen im Zusammenhang mit einem Exit Anteile ander Gesellschaft zu erwerben. Vor dem Hintergrund derStruktur des geplanten Exits ist genau zu prüfen, zu wel-chem konkreten Zeitpunkt im Verkaufsprozess diesesRecht besteht und welche wirtschaftlichen und recht -lichen Folgen dieses hat. Häufig werden die entsprechen-den Optionsbedingungen zwar konkrete Regelungen fürden Exit-Fall vorsehen. Ob diese aber genau zur geplan-ten Exit-Struktur passen, sollte untersucht werden. Auchwird der Erwerber gegebenenfalls sämtliche Anteile amUnternehmen erwerben wollen. Die Beteiligung von Grün-dern und/oder dem Management an dem Unternehmenist dann für ihn nicht akzeptabel. Als Lösung kommt beispielsweise ein Verzicht auf die Exit-Optionen gegeneinen Barausgleich in Betracht, wodurch die Options -inhaber so gestellt werden, als hätten sie die von ihnenausgeübten Optionen im Rahmen des Exits mitverkauft.

Fallstricke und Besonderheiten fürGründer und Investoren beim Exit

Der Verkauf eines Venture Capital-finanzierten Unternehmens


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DRSdigital bietet Background Checks von Scalaris

Die weltweiten Hintergrundrecherchen von Scalaris deckenChancen und Gefahren von zeitkritischen und risikobehafte-ten Geschäften auf

„Die faktenbasierte Bewertung vonÜbernahmeobjekten, Käufern, Investo-ren und Kooperationspartnern kannschon in der ersten Phase des M&AProzesses bei der Selektion der Kandi-daten helfen“, sagt Philipp Sander, Mit-glied der Geschäftsleitung der ScalarisAG. „In der Due Diligence stellen solchetiefer gehenden Hintergrundrecherchen,die über externe Quellen und weltweiteDatenbanken erstellt werden, detaillier-te Informationen und alle benötigtenstichhaltigen Fakten zur Verfügung.Denn“, so ist sich Sander sicher, „einesorgfältige Vorbereitung ist maßgeblichfür den Transaktionserfolg.“

DRSdigital, führender Anbieter für hoch-sichere, virtuelle Datenraumlösungen inEuropa, hat sein Produkt- und Service-

Portfolio um die sogenannte Counterparty Intelligence ergänzt. DasUnternehmen stellt seinen Kunden kurzfristige, weltweite Analysenüber Personen und Firmen zur Verfügung und legt diese in die pro-fessionellen Hände der Experten bei Scalaris. „Das Outsourcing vonBackground Checks ist ein sinnvoller Weg, um an die relevanten Informationen über das Target zu gelangen. Scalaris erstellt in kurzerZeit ein umfassendes Gutachten überdie jeweiligen Personen, Organisatio-nen und Sachverhalte“, so Jan Hoff-meister, Ge schäftsführer der DRSdigitalAG Schweiz. Darin enthalten sind kom-merzielle und marktrelevante Hinter-gründe sowie politische, wirtschaft liche,soziale und kriminelle Verflechtungen.„Systematische Background Checks inhouse aufzusetzen wäre hingegen fürKonzerne sehr aufwändig und teuer,denn diese gehören nicht zur Kernkom-petenz des Unternehmens. Die fehlendeAnbindung an relevante, kostenpflichtigeDatenbanken und mangelndes Know-how über lokale Besonderheiten undSprachprobleme sind weitere Hürden“,erläutert Hoffmeister. Scalaris hat nichtnur Zugang zu den weltweiten Daten-

banken wie LexisNexis, DowJones/Factiva und World Check undgreift somit auf die umfassende Open Source Intelligence (OSINT)zu. Das Unternehmen verfügt auch über HUMINT-Spezialisten (HUMINT = Human Intelligence), also Agenten und Investigatoren,die für tiefer gehende Recherchen oder solche in schwierigen Märk-ten herangezogen werden.

„Durch die Partnerschaft mit Scalaris können wir unser Leistungs-portfolio um exklusives, weltweites Wissen erweitern. Unsere Kunden profitieren von hieb- und stichfesten Analysen, die sowohlChancen als auch Risiken einer Investition rechtzeitig aufzeigen“,sagt Hoffmeister. DRSdigital ist ein auf virtuelle Datenräume speziali-sierter Transaktionsdienstleister, der Unternehmen beim Austauschvon hochsensiblen Unternehmensdaten unterstützt. Dabei umfasstdas Spektrum des Marktführers für große Portfoliotransaktionen sowohl den Bereich Real Estate als auch andere komplexe Finanz-transaktionen aus den Segmenten M&A, Private Equity, non- performing Loans und Börsengänge.

Weitere Informationen www.drs-digital.com, www.cds.scalaris.com

Vorteile im Überblick� Bereits während der initialen Evaluationsphase werden

Chancen und Risiken durch gründliche Hintergrundrecher-chen identifiziert und es wird sichergestellt, dass keine ent-scheidungsrelevanten Fakten übersehen werden.

� Die Bewertung der Übernahmeobjekte, Käufer, Investorenund Kooperationspartner erfolgt auf Basis abgesicherter Fakten.

� Die Ergebnisse des Background Checks liefern solideGrundlagen für bevorstehende Erstgespräche, Präsentatio-nen und Vertragsverhandlungen.

Der Aufwand für Background Checks ist von Land und Informationstiefe abhängig. © Scalaris AG

„Im Rahmen unserer Corporate Development Services (CDS) lie-fern Background Checks dieGrundlage für präventive Maß-nahmen in Unternehmen, auchüber M&A Prozesse hinaus.“ Philipp Sander, Mitglied derGeschäftsleitung der Scalaris AG

„Systematische Background Checksinhouse aufzusetzen wäre für Kon-zerne sehr aufwändig und teuer,denn diese gehören nicht zur Kern- kompetenz des Unternehmens.“ Jan Hoffmeister, Geschäfts-führer der DRSdigital AGSchweiz

ADVERTORIAL


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Due DiligenceDie Käufer werden das Zielunternehmen im Rahmen einersogenannten Due Diligence-Untersuchung genau analy-sieren. Um diesen Due Diligence-Prozess möglichstschlank und effizient zu gestalten, sollten die Verkäuferdie Due Diligence professionell vorbereiten. Vor allemsollte rechtzeitig mit dem Aufbau eines sogenannten Datenraums begonnen werden, in dem alle für das Unter-nehmen relevanten Dokumente den Interessenten zurVerfügung gestellt werden. Erfahrungsgemäß ist die Zusammenstellung eines Datenraums sehr zeitaufwän-dig. Daher ist bei der Planung des Transaktionsprozessesfür den Aufbau des Datenraums ausreichend Zeit vorzu-sehen. Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechts -anwälte sollten rechtzeitig bei der Erstellung des Daten-raums hinzugezogen werden, um die Vollständigkeit undRichtigkeit der im Datenraum zur Verfügung gestellten Informationen zu gewährleisten. Gerade bei innovativenWachstumsunternehmen ist bei der Vorbereitung des Datenraums besondere Sorgfalt auf die Rechtesituationbei den gewerblichen Schutzrechten des Unternehmenszu legen. Erforderlichenfalls sind mit entsprechendemzeitlichem Vorlauf Patente oder Patentanmeldungenrechtzeitig auf das Unternehmen zu übertragen und diedamit im Zusammenhang stehenden Umschreibungen zuveranlassen.

Details im UnternehmenskaufvertragDer Unternehmenskaufvertrag im Zusammenhang mitdem Exit von Gründern und Finanzinvestoren weist gegenüber Kaufverträgen unter Beteiligung strategischerInvestoren einige Besonderheiten auf. Da Finanzinves -toren die Mittel aus den Fonds, aus denen sie ihre Invest-ments in Wachstumsunternehmen tätigen, am Ende derFondslaufzeit an die eigenen Investoren zurückzahlenmüssen, können Finanzinvestoren regelmäßig nur sehreingeschränkt Garantien für die Beschaffenheit des Unternehmens abgeben. Sie werden bestrebt sein, dievon ihnen abzugebenden Garantien auf den rechtlichenBestand der Gesellschaft und ihre Inhaberschaft an denAnteilen frei von Rechten Dritter zu begrenzen. DerartigeBeschränkungen der Investorengarantien sind häufigauch schon in den Gesellschafter- bzw. Aktionärsverein-barungen angelegt. Allerdings sieht die Realität hier oftanders aus. Auch Finanzinvestoren kommen häufig nicht

darum herum, in begrenztem Umfang sogenannte opera-tive Garantien – wie zum Beispiel für den Bestand der gewerblichen Schutzrechte des Unternehmens – abzuge-ben. Sowohl die Käufer als auch die Finanzinvestorendrängen häufig die Gründer und/oder das Management,umfangreiche operative Gewährleistungen für die Be-schaffenheit des Unternehmens abzugeben. Dagegenwerden sich das Management und die Gründer regel -mäßig dann nicht wehren können, wenn sie beabsich -tigen, nach dem Exit weiterhin für das Unternehmen tätigzu sein. Allerdings sind diese Gewährleistungen für denKäufer wirtschaftlich von überschaubarem Wert. Denndie Gründer und das Management werden regelmäßig inder Lage sein, im Verhältnis zum Gesamtkaufpreis relativgeringe Haftungshöchstgrenzen (Caps) zu vereinbaren.

Fazit:Im Ergebnis erhöht die rechtzeitige Beachtung der Beson-derheiten, die sich beim Verkauf von Unternehmen, an denen Finanzinvestoren beteiligt sind, ergeben, die Wahr-scheinlichkeit eines erfolgreichen Exits.

Zu den Autoren

Dr. Christian Becker (li.) und Dr. Bernt Paudtke sindPartner der Sozietät Görg Partnerschaft von Rechts -anwälten in München. Görg berät unter anderem Grün-der und Finanzinvestoren bei Investments in Wachs-tumsunternehmen.

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Start-up übernimmt Start-up

M&A in der Gründungsphase

Durch Venture Capital finanzierte Unterneh-men sind beim Exit häufig das Ziel eines Un-ternehmenskaufs, teilweise treten solche Un-ternehmen aber auch selbst als Unterneh-menskäufer am Markt auf. Dies ist typischer-weise dann der Fall, wenn das Unterneh-men einen gewissen Reifegrad erreicht hat.Hintergrund ist oft entweder die Erweiterungdes eigenen Geschäftsfeldes oder die Über-nahme eines fähigen Wettbewerbers. DasKaufobjekt ist dabei regelmäßig selbst einjunges Unternehmen, das sich in vielen Fäl-len noch in einer sehr frühen Phase befindet.In dieser Konstellation sind einige Besonder-heiten im M&A-Prozess zu beachten.

Die Gestaltung des KaufvertragsBesonders großer Wert wird beim Kauf durch ein VentureCapital-finanziertes Unternehmen auf die Gestaltung desKaufpreises gelegt. Befindet sich der Käufer selbst nochin einer Phase seines Lebenszyklus, in der er Liquiditäts-bedarf hat, wird er eine Bezahlung in eigenen Anteilenganz oder teilweise vorziehen. Hinzu kommt: Gerade ausSicht der Gründer des Käufers ist es vor dem eigenen Exithäufig nicht gewollt, einem Dritten – dem Gründer derZielgesellschaft – seinerseits einen vollständigen Exitzu ermöglichen. Darüber hinaus ist die Bewertung desZielunternehmens meist mit erheblichen Unsicherheitenbelastet, weil dieses sich typischerweise in einer sehrfrühen Entwicklungsphase befindet. Daher wird häufigein erheblicher variabler Kaufpreisanteil vereinbart. Beidieser Earn-out-Konstruktion erhält der Verkäufer zusätz-lich zu einem fixen Grundpreis bei Erreichen vereinbarterZiele (z.B. Umsatz, EBITDA) eine weitere Vergütung.

Nur begrenzt möglich: Garantien Regelmäßiger Diskussionsgegenstand beim Kaufvertragsind die Garantien, welche der oder die Verkäufer abgeben.Wenn es sich bei den Verkäufern, wie häufig in solchenFällen, um natürliche Personen handelt, so sind diesenur sehr begrenzt bereit, in die persönliche Haftung zugehen – vor allen Dingen gerade dann, wenn sie nur einengeringen festen Barkaufpreis erhalten. Meistens liegt dereigentliche Wert der Zielgesellschaft auch eher in demGeschäftskonzept und den Entwicklungsmöglichkeiten alsin bereits vorhandenen Verträgen und Vermögensgegen-

ständen. Daher bietet es sich in diesen Konstellationenhäufig an, wenigstens eine Garantie auf den Businessplaneinzufordern. Darin garantiert die Zielgesellschaft, dassihr Businessplan mit der Sorgfalt eines ordentlichenKaufmanns erstellt worden ist. Eine solche Garantie istzwar nur begrenzt belastbar, bietet aber immerhin einengewissen Schutz und motiviert die Verkäufer zu realisti-schen Angaben.

Einbindung und Motivation neuer MitarbeiterDie Bindung der neuen Mitarbeiter ist bei jeder Über-nahme ein wichtiges Thema. Während der Kauf rechtlichauf das Unternehmen gerichtet ist, erwirbt der Käuferfaktisch oft im Wesentlichen die klugen Köpfe der Grün-der der Zielgesellschaft als Humankapital. Die Situationähnelt also der Venture Capital-Beteiligung. Eine erfolgs-abhängige, variable Kaufpreisregelung und die Bezahlungin Aktien können auch hier einen Beitrag zur Bindungleisten. Daneben können Anreize durch finanziell attrak -tive und vor allem langfristige Anstellungsverträge gesetztwerden. Infrage kommt insbesondere die Gewährung vonAktienoptionen der übernehmenden Gesellschaft. Dabeikönnen die Erfolgsziele, welche zur Ausübung der Optio-nen erfüllt sein müssen, auch (nur) an den Erfolg der neuhinzuerworbenen Zielgesellschaft bzw. der durch dieseverkörperten Geschäftsbereiche geknüpft werden. Da-durch kann der Gründer des übernommenen Unterneh-mens einerseits seinen individuellen Erfolg unmittelbarin Aktienoptionen ummünzen, andererseits verliert er

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Die Modalitäten der Bezahlung spielen eine wichtige Rolle bei der Übernahme eines Start-ups durch ein Start-up.

nahme angepasst werden muss. Hierwird wieder die Garantie auf den Busi-nessplan relevant. Denn die Geschäfts-leitung des Käuferunternehmens ver-traut auf den Businessplan der Zielge-sellschaft und integriert diesen in ihr ei-genes Budget, für das sie wiederum ge-genüber den Venture Capital-Gebernverantwortlich ist.

Frage der Verwässerung der GründerDaneben sind Verwässerungsschutzklau -seln im Vertrag zu beachten. Wird einTeil des Kaufpreises in Aktien bezahltoder erfolgt die Ausgabe von Aktienop-tionen, führt dies unter Umständen da-zu, dass die Verwässerungsschutzklau-sel eingreift, mit entsprechender Belas-tung für die Gründer. Dabei gibt es häu-fig Ausnahmen für Aktienoptionen, so-dass das Problem in diesen Fällen abge-mildert ist. Bei Bezahlung des Kauf prei-ses in Aktien stellt sich häufig schon dieFrage, ob überhaupt eine Verwässerungvorliegt, da meistens keine genaue Be-wertung beider Unternehmen vorge-nommen, sondern eher freihändig eineVereinbarung getroffen wird, wie vieleAktien der Verkäufer an dem Käufer er-hält. Jedenfalls sollten insbesondere dieGründer diese Frage vorzeitig klären undmit den Investoren gegebenenfalls einenVerzicht auf die Verwässerungsschutz-klau sel vereinbaren, um hier unangeneh-me Überraschungen zu vermeiden.

nicht das Interesse des Gesamtunter-nehmens aus den Augen, weil der Wertder Optionen an den Wert der gesamtenneuen Gruppe gekoppelt ist. Denkbarsind auch echte Tracking Stock-Modelle,bei denen etwa über ein cashorientier-tes virtuelles Beteiligungsmodell nurder Erfolg der konkreten Sparte abgebil-det und durch virtu elle Optionen in barvergütet wird.

Anpassung des BeteiligungsvertragsStets sollte geprüft werden, welche Aus-wirkungen die Übernahme der Zielge-sellschaft auf die bestehende Be teili-gungsdokumentation auf Käuferebenehat. Im Beteiligungs vertrag wird häufigdie Auszahlung weiterer finanzieller Mit-tel an die Gesellschaft ebenso wie dieBezahlung ihrer Vorstände von be-stimmten Erfolgskriterien und Meilen-steinen abhängig gemacht. Diese Zielekönnen nun durch das Einbringen dererworbenen Gesellschaft in Gefahr gera-ten, etwa weil die erworbene Gesell-schaft zunächst noch Verluste erwirt-schaftet. Die vertraglichen Regelungenmit dem Venture Capital-Investor müs-sen daher im Vorfeld der Übernahme an-gepasst werden, damit die Transaktionnicht zu einer unverschuldeten Verfeh-lung der vereinbarten Ziele führt. Glei-ches gilt für den Businessplan des Käu-ferunternehmens, der ebenfalls an dieneuen Gegebenheiten nach der Über-

Zu den Autoren

Dr. Thorsten Kuthe undMadeleine Zipperle sindRechtsanwälte bei HeukingKühn Lüer Wojtek. Sie sindim Bereich Unternehmens -finanzierung tätig und be-raten neben Kapitalmarkt -transaktionen regelmäßigauch junge Unternehmenund deren Investoren.


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„Eine einfache Liquidationspräferenz ist schon ein sehr gutes Verhandlungsergebnis“

Interview mit Jens Röhrborn und Chris Grew, Orrick

Es ist eine der zentralen Fragen, wenn Gründer auf Kapital-suche gehen: Was ist mein Unternehmen wert? WelcheMultiples möglich sind, in welchen Feldern besonders leichtKapital fließt, welche Exit-Kanäle besonders attraktiv sindund ob Deutsche und Briten zueinander finden, wissen dieAnwälte Jens Röhrborn und Chris Grew von der internatio-nalen Sozietät Orrick.

VC Magazin: Wie selbstbewusst sind Hightech-Gründerderzeit, wenn es um Fragen der Bewertung geht?Röhrborn: Im Seed- und Early Stage-Bereich sind nochimmer recht geringe Bewertungen zu finden, die sich u.a.am Goodwill der Geschäftsidee orientieren. Sobald dasUnternehmen die Idee erfolgreich umgesetzt hat, sindhöhere Bewertungen erzielbar, die sich an künftigenUmsatz- und Gewinnprognosen orientieren. Ist das Unter-nehmen profitabel, sind die Bewertungen sodann im Ver-gleich zu den letzten zwei Jahren deutlich gestiegen. Jenachdem in welcher Branche man sich befindet, sehen wirteilweise sogar wieder EBIT-Multiples im zweistelligenBereich. Umsatz-Multiples sind in manchen Branchen dergängige Maßstab und bewerten sich je nachdem zwischen1- und 2-fachem Umsatz. Da es derzeit ein starkes Inte -resse strategischer Investoren gibt, die nicht an einemmittelfristigen Exit interessiert sind, sind die Bewer -tungen für Gründer derzeit durchaus sehr interessant.Institutionelle Investoren, die noch am weiteren Wachs-tum der Unternehmen profitieren wollen und daher erfah-rungsgemäß geringere Bewertungen ansetzen, tun sichdagegen etwas schwerer.

VC Magazin: In welchen Branchen fließt das Kapitalderzeit besonders leicht?Röhrborn: Wir sehen verstärkt Transaktionen in den Fel-dern, die sich mit der Monetarisierung von Internetinhaltenauseinandersetzen. Dies können Werbeanbieter, Adverti-sing Networks, Vermarkter oder Technologieanbieter sein.Die Segmente Online Advertising und Digital Media habenin den USA bei investierten Geldern alle anderen Techno-logiebranchen zusammen weit überholt. Viele Content-An -bieter kommen noch aus dem Offline-Bereich und habenlange zugesehen, wie sich neue Unternehmen in ihrenBereichen online an die Spitze setzten. Diese Unterneh-men, die ihre Inhalte bestmöglich vermarkten möchten,

treiben diese Trends. Ferner sehen wir viele Transaktio-nen in den Bereichen Cleantech und alternative Energien.

VC Magazin: Wie schnell können sich Investoren und Grün-der einigen, welche Klauseln werden besonders intensivdiskutiert?Röhrborn: Dies kommt darauf an, in welcher Verhandlungs -position sich die Gründer befinden. Ist ihr Unternehmenein begehrtes Target und sind sie oder ihre Berater indiesen Transaktionen versiert, so kann eine Transaktionrecht schnell vollzogen werden, im Durchschnitt dauertes jedoch zwei bis drei Monate, bis alles vollzogen ist.Die für die Gründer schmerzhaften Klauseln wie Liqui -dationspräferenzen sind oft ein Indikator, wie riskant derInvestor sein Investment einschätzt. Eine einfache Liqui-dationspräferenz, bei der der Investor im Exit-Fall seinenEinsatz vor einer anteiligen Verteilung zurückerhält, istschon ein sehr gutes Verhandlungsergebnis.

VC Magazin: Welcher Exit-Kanal dominiert bei Hightech-Start-ups? Welche Bewertungen bzw. Aufpreise zahlen dieKäufer?Röhrborn: Der Trade Sale an einen strategischen Inves -toren überwiegt deutlich und birgt für die Gesellschafterdeutlich weniger Risiken als das IPO, bei dem insbeson-dere das Management bzw. die Gründer lange als Anteils-eigner gebunden bleiben und das Risiko einer negativen

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Chris GrewJens Röhrborn

Kursentwicklung tragen. Trotz deutlicher Verbesserungund erfolgreicher Technologie-Börsengänge in den USAist das IPO derzeit eigentlich keine sichere Exit-Strategie.Viele Unternehmen fahren daher gleichzeitig einen Ver-kaufsprozess und bereiten ihr Going Public vor. So habensie einen Plan B und können den strategischen Investorenimmer die IPO-Alternative entgegenhalten, was bei denVerhandlungen hilfreich sein kann.

VC Magazin: Wie attraktiv sind deutsche Hightech-Start-ups für britische Venture Capital-Investoren?Grew: Bei englischen Investoren genießen deutscheTechnologieunternehmen hohes Ansehen. Wir sehen leidernur wenige Transaktionen, bei denen englische Investo-ren wirklich in deutsche Start-ups investieren. Dies dürftejedoch vor allem daran liegen, dass in England erheblicheSteuervergünstigungen bestehen, wenn Investoren, vor al-lem Business Angels, in englische Start-ups oder VentureCapital-Fonds investieren.

VC Magazin: Wie schätzen Sie die Chancen ein, dass deut-sche Start-ups im Zuge eines Trade Sales von britischenUnternehmen übernommen werden?Grew: Derzeit sehen wir verstärkt deutsche Investoren,die sich nach Beteiligungen in England umsehen. Dies

dürfte daran liegen, dass viele Bereiche in England starksegmentiert sind und wenig Raum für Expansion auslän-discher Unternehmen besteht. Vielmehr sind die Unter-nehmen oft gezwungen, sich ihren Markteintritt durch Zu-käufe zu erschließen. Dennoch sind auch deutsche Tech-nologieunternehmen durchaus interessant für englischeUnternehmen. Es spricht nichts dagegen, in Verkaufspro-zessen auch englische Unternehmen anzusprechen. ImVergleich zu Deutschland sehen wir in England häufigetwas höhere Bewertungen, sodass dies durchaus inte-ressant sein kann.

VC Magazin: Vielen Dank für das Interview.

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Zu den Gesprächspartnern

Jens Röhrborn ist Partner der internationalen Sozie-tät Orrick und leitet das Münchner Büro, Chris Grewist ebenfalls Partner und agiert von London aus. DieBeratungsschwerpunkte der beiden Anwälte liegen u.a.in den Bereichen M&A, Venture Capital- und PrivateEquity-Investments sowie Steuerrecht.

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Mutig in die Zukunft

Innovationen als Basis für das Wachstum von morgen

Wenn Unternehmen in neue Verfahren und Produkte inves-tieren, wachsen sie schneller als der Branchendurchschnitt.Das gilt laut einer aktuellen Compamedia-Studie zumindestfür die 100 innovativsten deutschen Mittelständler. Dochnicht nur diese Elite denkt zukunftsorientiert. Kleine undmittlere Unternehmen nutzen auf breiter Front ihre Chan-cen, sich mit modernen Technologien im globalen Konkur-renzkampf zu positionieren. Die Suche nach neuen Finan-zierungslösungen ist ein Teil dieses Prozesses.

Gutes Klima für neue Ideen„Der Mittelstand treibt Innovationen seit jeher tatkräftigvoran, mit Blick auf den internationalen Wettbewerb ge-winnt die Fähigkeit zur Erneuerung sogar noch weiter anGewicht“, sagt Michael Hildisch,Partner bei der Beteiligungsgesell-schaft Afinum. Die Unternehmen fes-tigen ihre Wettbewerbsfähigkeit, in-dem sie Produktions-, Logistik- undVertriebsprozesse optimieren, durchCloud Computing weltweit freieRechnerkapazitäten nutzen undnach noch mehr Energieeffizienzstreben. Allen voran im Bereich Clean tech wächst gleichzeitig dasAbsatzpotenzial für neue Produkte:ob für moderne Solaranlagen oderHightech-Pumpen zur Nutzung von Wasserkraft oder Erd-wärme, ob für Filtertechnologien oder umweltfreundlicheAntriebssysteme. „Deutschland ist ein rohstoffarmesLand und damit auf Forschung, Entwicklung und das Gestalten von Ideen bis hin zur Serienreife als Motor des

Wachstums geradezu angewiesen“,bestätigt Christian Vogel, Geschäfts-führer der zur Landesbank Baden-Württemberg gehörenden Süd Betei-ligungen/CFH Beteiligungsgesell-schaft. An Beispielen dafür, dass essich lohnt, mangelt es nicht. Einesdavon ist das von der CFH finanzier-te Unternehmen Novaled. Der Spezialist für Materialien und Tech-nologien zur Herstellung organi-scher Leuchtdioden (OLED) hatsich innerhalb von acht Jahren zumPartner internatonal führender

OLED-Anbieter entwickelt und ist heute ein Wegbereiterfür die ökonomische Produktion energieeffizienter Dis-plays.

Online zu mehr Effizienz und neuen KundenUngebrochen wächst neben dem Markt für „grüne“ Pro-dukte die Nachfrage nach innovativen IT-Lösungen. Dazugehören auch Secure Online Services, wie sie die mit Pri-vate Equity finanzierte SSP Europe GmbH bietet und diealle notwendigen Sicherheitsvorkehrungen eines Unter-nehmens abdecken. „Die Services können gezielt und fle-xibel an den jeweiligen Sicherheitsbedarf angepasst wer-den und tragen damit dazu bei, dass Mittelständler in diesem Bereich im Wettbewerb mit Großkonzernen aufAugenhöhe bestehen“, erläutert Markus Kreßmann, Se-nior Investmentmanager beim High-Tech Gründerfonds.Andere webbasierte Innovationstreiber sind die immerneuen Geschäftsmodelle, die im Windschatten von Face-book & Co. auf die individuelle Ansprache potenziellerKunden abzielen. „Angefangen bei der Entwicklung vonFeinprofilen der Internet-User bis hin zu intelligenten Pro-grammen für die Analyse von Daten gewinnt das indivi-dualisierte Marketing rasant an Bedeutung“, sagt Vogel,der mit dem Technologiegründerfonds Sachsen und des-sen Beteiligung am Datenbankspezialisten Sones GmbHauch Grundlagentechnologien für das Cloud Computing ent wickelt hat.

Potenziale ausschöpfen mit BeteiligungskapitalWer auf Innovationen setzt, braucht neben guten Ideen allerdings oft auch die Kooperation mit Forschungsinsti-tuten. „Häufig jedoch zeigen kleinere Mittelständler nachwie vor Berührungsängste bei der Zusammenarbeit mitHochschulen und noch immer finden zu wenig Ideen ausder Forschung den Weg in den Markt – auch weil geradejunge Firmen die häufige Forderung, die dort entwickel-ten Patente initial zu bezahlen, nicht bedienen können“,sagt Vogel. Klar ist zudem: Selbst etablierte Mittelständ-ler verfügen nicht immer über genügend Mittel für kosten intensive Projekte. Die Banken wiederum fordernangesichts des hohen Risikos von Innovationsvorhabenein überdurchschnittlich hohes Eigenengagement derUnternehmen. Einen Weg aus diesem Dilemma weist dieEinbeziehung von Beteiligungskapital. „Wir können die Eigenkapitalbasis da stärken, wo Banken mit ihrer Kredit-bereitschaft am Ende sind“, sagt Afinum-Partner Hildisch.

Michael Hildisch, Afinum

Christian Vogel, Süd Beteiligungen/CFH Beteiligungsgesellschaft


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Die Private Equity-Gesellschaft hat eigens einen Fondszur Finanzierung des Wachstums reifer mittelständischerUnternehmen mit Umsätzen von 20 bis 300 Mio. EUR etab-liert, der für Minderheitsbeteiligungen zur Verfügungsteht. Dieses Kapital ist oft die entscheidende Vorausset-zung dafür, dass die durch Innovationen gefördertenWertsteigerungspotenziale tatsächlich ausgeschöpft wer-den können. In das operative Geschäft mischen sich dieKapitalgeber nicht ein. „Wir begleiten die Unternehmenaber bei Verhandlungen mit den Banken, bei der Planungmöglicher Firmenzukäufe und als Sparringspartner beider Strategieentwicklung“, erläutert Hildisch.

Innovationsfinanzierung vom Start-up bis zur Old EconomyAuf den Mittelstand ausgerichtete Kapitalgeber bringennicht nur finanzielle Mittel, sondern auch Geduld mit.„Die vielfältigen Möglichkeiten der Nanotechnologie beispielsweise stoßen auf breites Interesse, die kommer-zielle Verwertung hinkt hinter derEntwicklung aber oft ein gutes Stückhinterher“, sagt Clemens Busch, Ma-naging Partner bei Steadfast Capital.Eine solche Phase durchläuft geradedas von der Beteiligungsgesellschaftmitfinanzierte Traditionsunterneh-men Cetelon, das auf Nanobasis eineneue Generation multifunktionalerBeschichtungslacke entwickelt hat.„Bis zur marktbreiten Anwendung

aber vergeht al-lein schon des-halb eine gewisse Zeit, weil die Her-steller erst ihre Produktionsanlagenan die Neuentwicklung anpassenmüssen“, sagt Busch. Auch bei derBayBG Bayerische Beteiligungsge-sellschaft ist Zeit kein limitierenderFaktor. „Wir haben nicht die relativstringenten Rendite- und Exit-Vorga-ben reiner Venture Capital-Fonds undkönnen deshalb u.a. auch Kapital fürweniger skalierbare Geschäfts -modelle bereitstellen“, sagt Otto

Hopfner, Senior Investmentmanager bei der BayBG. Dieam Mittelstand orientierte Beteiligungsgesellschaft ist

nicht auf bestimmte Branchen fokussiert. Besonders in-novationsträchtige Segmente jedoch sehen die Münch-ner neben den Bereichen Cleantech, IT und Telekommu-nikation in der Biotechnologie, Medizintechnik sowie derOptoelektronik. Hopfner registriert zudem einen wach-senden Bedarf an größeren, von mehreren Kapitalgeberngetragenen Finanzierungsrunden für junge Technolo-gieunternehmen. Denn deren Innovationen müssen ineinem meist sehr kleinen Zeitfenster realisiert und inter-nationalisiert werden, weil zukunftsträchtige Themenschnel ler denn je von Wettbewerbern aufgegriffen werden.„Diese Firmen müssen zudem ihrerseits immer wiederneue Trends aufnehmen und brauchen Kapital, um aucheinmal aus während der Entwicklung gemachten Fehlernlernen zu können“, sagt der BayBG-Manager.

AusblickDer globale Wettbewerbsdruck wird den Mittelstand überalle Branchen hinweg weiterhin zu Innovationen zwingen.Private Equity ist dafür ein wichtiger Finanzierungsfaktor,der Unternehmen wie Investor im Erfolgsfall verschiede-ne Alternativen eröffnet. So kann die Firma die Beteili-gung später aus ihren Gewinnen zurückführen. Die Eigen-tümer können das Unternehmen aber auch zum Verkaufstellen oder mit einem Börsengang die Weichen auf weite-res Wachstum stellen. „Die Chancen für ein IPO dürftensich sogar verbessern, wenn Unternehmen nach der zu-rückliegenden Wirtschaftskrise in einigen Jahren einenoch längere Erfolgsgeschichte präsentieren können“,sagt Busch von Steadfast Capital. Er verweist jedoch da-rauf, dass die Exits zum größten Teil über den Verkauf anandere Finanzinvestoren oder an strategische Erwerberlaufen. Gute Chancen winken da derzeit allemal. „Es istgenügend Liquidität im Markt und viele Großunterneh-men sind interessiert am Zukauf von Technologien“, sagtBayBG-Manager Hopfner.

Norbert [email protected]

Clemens Busch, Steadfast Capital

Otto Hopfner, BayBG

Nur wenn der Mittelstand weiterhin innovativ bleibt, kann er dem Wettbewerbsdruckaus Asien widerstehen und die Erfolgsgeschichten fortschreiben.

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Technologische Kompetenz zählt

Wie Private Equity-Investoren Innovationen im Mittelstand bewerten

Attraktive Margen können mittelständische Unternehmen inHochlohnländern nur dann realisieren, wenn sie einen tech-nologischen Wettbewerbsvorteil haben, entweder durch inno-vative Produkte oder eine innovative Produktionstechnolo-gie. Ein Finanzinvestor muss diese technologische Kompe-tenz im Rahmen der Due Diligence-Prüfung intensiv durch-leuchten und während der Beteiligungsphase ausbauen.

Zwei Strategien als RettungsankerIm Preiswettbewerb werden Unternehmen in Hochlohn-ländern wie Deutschland, Österreich und der Schweiz im-mer den Kürzeren ziehen. Die Margen in diesen wettbe-werbsintensiven Branchen werden zumindest mittelfris-tig immer unattraktiv bleiben. Um den Kopf aus derSchlinge des Preiswettbewerbs ziehen zu können, helfennur zwei Strategien: Die Marken- und/oder die Technolo-giestrategie. Voraussetzung, um eine Marke aufzubauen,ist ein üppiges Marketingbudget. Bei mittelständischenUnternehmen ist dieses Budget meist nicht ausreichend,um eine Marke aufzubauen, die hilft, den Wettbewerbs-druck zu mindern.

Nischen für den MittelstandDer Erfolg versprechende Weg von Mittelständlern zu at-traktiven Margen ist der Aufbau technologischer Kompe-tenz, entweder im Produkt- oder im Produktionsbereich.Bewegt sich das Unternehmen zudem noch in einer Ni-sche, in die der Einstieg größerer Konzerne aufgrund desMarktvolumens und der begrenzten Wachstumsmöglich-keiten nicht lohnt, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch,dass auch langfristig attraktive Margen erwirtschaftetwerden können. Ein innovatives Unternehmen in Massen-märkten wie der Solar-, Pharma- oder Telekommunikati-onsbranche muss hingegen fürchten, dass ein technologi-scher Vorsprung viel schneller verspielt wird und dieMarge unter Druck gerät, da diese Marktsegmente auf-grund der hohen Volumina und der Wachstumserwartungbei vielen finanzstarken Großunternehmen im Fokus ste-hen. Hingegen ist der Eintritt in Märkte, die weltweit nureinen Jahresumsatz von wenigen Hundert Millionen Euroerwarten lassen, für Großunternehmen nicht im Fokus.

Zentrale Fragen bei der PrüfungIm Rahmen der Due Diligence einer Beteiligungsprüfungmuss somit die technologische Kompetenz eines Unter-nehmens und dessen Marktposition intensiv analysiertwerden. Typische Fragen bei dieser Prüfung sind „Wie

groß ist das Marktsegment weltweit und wie hoch sinddie Wachstumserwartungen?“, „Welchen Marktanteil hatdas Unternehmen?“, „Welche technologischen Gefahrendrohen in den nächsten Jahren?“, „Ist das Produkt für denKunden eine kritische Komponente, sodass die Preiselas-tizität niedrig ist?“ oder „Welche Reputation hat das Un-ternehmen und dessen Wettbewerber bei den Kunden?“.Zur Prüfung müssen ausgewiesene Marktexperten hinzu-gezogen werden und auch Kunden und Wettbewerbermüssen im Rahmen der Market Due Diligence ausführlichinterviewt werden.

Weitere Investitionen sind PflichtIst das Unternehmen anschließend im Portfolio des Pri-vate Equity-Investors, muss diese technologische Kompe -tenz gehegt und gepflegt werden und darf auf keinen Falldurch Kostenreduktionsprogramme gefährdet werden.Im Gegenteil: Durch Investitionen und durch Zukauf klei-nerer Technologieunternehmen muss die technologischePosition gehalten und ausgebaut werden. Die Themen In-novationen und technologische Weiterentwicklung müs-sen auf der Tagesordnung eines jeden Strategie-Meetingsstehen. Einsparungen im Technologiebereich könnenzwar kurzfristig zu einer Verbesserung der Marge führen,mittelfristig können jedoch die Marge und somit auch derUnternehmenswert massiv gefährdet werden.

Qualität vor PreisZwei Beispiele für erfolgreiche mittelständische Unterneh-men mit Technologiefokus sind Borsig und SHW CT. Die Fir-ma Borsig ist ein international führender Hersteller von Ap-paraten für die chemische und petrochemische Industrie.Mit einem Umsatz von ca. 300 Mio. EUR hat das Unterneh-men in einzelnen Produktbereichen einen Weltmarktanteilvon bis zu 60%. Für die Kunden fertigt die Gesellschaft „kri-tische Komponenten“, von denen die Qualität des erzeug-ten Produktes maßgeblich abhängt. Aufgrund der hohenBedeutung der technologischen Kompetenz von Borsig fürdie Kunden ist der Preis der Produkte nur einer von mehre-ren Entscheidungskriterien. Die technologische Kompe-tenz der Firma SHW CT liegt in der Produktionstechnik. DasUnternehmen gießt und bearbeitet für die Hersteller vonGroßmotoren Motorblöcke, die u.a. zur Stromerzeugungeingesetzt werden. Die Gusstechnologie ist bei der neues-ten Motortechnologie derart komplex, dass die Entwick-lung neuer Motorgenerationen nur noch in enger Koopera-tion zwischen dem Motorentwickler und dem späteren Pro-

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duzenten des Motorblocks erfolgen kann. Während die kon-ventionellen Zweitaktgroßmotoren heute nahezu weltweitauf niedrigem Preisniveau produziert werden können, kom-men für die Produktion der komplexen Viertaktgasmotorenweltweit nur eine Handvoll Gießereien infrage.

Fazit:Bei der Auswahl von Beteiligungen spielt bei Finanzinves-toren die technologische Kompetenz und die Innovati-onsfähigkeit der Unternehmen somit eine wesentlicheRolle. Zum einen, da die technologische Wettbewerbsfä-higkeit in Hochlohnländern die einzige Chance ist, attrak-tive Margen zu erwirtschaften. Zum anderen ist die zu er-wartende Bewertung bei einem möglichen Verkauf einesTechnologieunternehmens deutlich attraktiver als beiUnternehmen ohne nennenswerten USP.

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Zum Autor

Dr. Andreas Kogler istVorstand der Berliner capiton AG. Seit dem Spin-off von der Gothaer Versi-cherungsgruppe im Jahr1999 sowie dem MBO imMai 2004 ist capiton alsunabhängige, inhaberge-führte Beteiligungsgesell-schaft tätig. Die Investiti-onsschwerpunkte der Pri-vate Equity-Gesellschaftliegen in der verarbeiten-

den Industrie, dem Gesundheits- und Dienstleistungs-sektor sowie dem Bereich Konsum/Retail.

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Kapital für die Internationalisierung

Schnell Motoren: Internationale Expansion mit Blockheizkraftwerken

Die Schnell Motoren AG in Amtzell (Allgäu) zählt sich zu denweltweit führenden Herstellern von Zündstrahl-Blockheiz-kraftwerken für Biogasanlagen. Der mittelständische Nischen -player will international wachsen und hat sich dafür finan-zielle Unterstützung von zwei auf Cleantech-Investitionenspezialisierten Finanzinvestoren geholt: Demeter Partnersund Eco Investors.

10 Mio. EUR für WachstumWachstum auf dem europäischen Markt ist das Ziel derSchnell Motoren AG in Amtzell im Allgäu. Bisher ist dasnach dem Namen des Gründers benannte Unternehmenlediglich mit Standorten in Deutschland (Produktion, Ser-vice und Vertrieb) und Tschechien (Service, Vertrieb)vertreten. Ein im Juni 2011 bekannt gegebenes, gemeinsa-mes Investment im Gesamtvolumen von 10 Mio. EUR vonDemeter Partners als Lead-Investor und Eco Investors, einerInitiative der Ventegis Capital AG, soll nun die Expansionvorantreiben. „Wir wollen das Kapital für Wachstum undInternationalisierung des Unternehmens verwen den“,sagt Schnell-Finanzvorstand Peter Martetschläger. Insbe-sondere möchte die Gesellschaft in den großen westeuro-päischen Märkten Frankreich, Großbritannien und Ita liensowie in Osteuropa mit Schwerpunkt Tschechien undSlowakei stärker werden. Aber auch den Boom-Markt Süd-ostasien habe man im Blick. „Wir sind gerade dabei, eine Re-präsentanz in Malaysia zu errichten“, erklärt Martetschläger.

Landwirte als KundenDer Hersteller von Blockheizkraftwerken feiert 2012 sein20-jähriges Bestehen. Hauptkunden sind zum einen land-wirtschaftliche Betriebe und zum anderen Anlagenbauer,die komplette Biogasanlagen planen und bauen (für indus -trielle Betreiber, auch z.B. für Biogasparks). Die auf Die-selmotortechnik basierenden Schnell-Zündstrahlmotorenkommen aber auch in Deponie- und Klärgasanlagen zum

Einsatz. „Ihr Vorteil ist ein hoher Wirkungsgrad verbun-den mit großer Zuverlässigkeit und relativ geringen Abgas -emissionen“, erläutert Martetschläger. Während die meis-ten Blockheizkraftwerke mit Erdgas betrieben werden, eig-nen sich die Schnell-Aggregate besonders gut für die Ver-brennung von Schwachgasen (Bio-, Klär- und Deponiegas).Das Allgäuer Unternehmen zählt mit seiner Technik zurseit Jahren stark wachsenden Branche der erneuerbarenEnergien und gewann 2006 u.a. den Innovationspreis desLandes Baden-Württemberg. Der Umsatz in Höhe vonknapp 89 Mio. EUR soll auch dieses Jahr weiter wachsen,auf etwa 95 Mio. EUR.

Klare AufgabenteilungDie beiden Beteiligungsgesellschaften Demeter und EcoInvestors haben jeweils einen Sitz im Aufsichtsrat desUnternehmens, von wo aus sie Einfluss auf wichtige bzw.zustimmungspflichtige Entscheidungen nehmen können.Das operative Geschäft bleibt aber in der Hand des bishe-rigen Managements, ebenso wie die Aktienmehrheit desnicht börsennotierten Unternehmens weiterhin bei denbeiden Brüdern Schnell liegt. „Wir hatten uns schon imVorjahr nach einer Wachstumsfinanzierung umgeschautund bereits von einer gelungenen anderweitigen Inves -tition von Demeter gehört, bevor wir dann selbst auf siezugegangen sind“, erzählt Martetschläger.

Bernd [email protected]

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Case Study

Die nach ihrem Gründer benannte Schnell Motoren AG will ihre Aktivität auf den ge-samteuropäischen und asiatischen Markt ausdehnen.

Kurzprofil Schnell Motoren AG

� Vision: Blockheizkraftwerke für Biogasanlagen in Europa


� Unternehmenssitz: Amtzell (Allgäu)


� Umsatz 2010: 89 Mio. EUR

� Umsatz 2011 (erwartet): ca. 95 Mio. EUR

� Finanzinvestoren: Demeter, Eco Investors

� Internet: www.schnellmotor.de

Telefon +49 (0)69 24 75 049-30 Fax +49 (0)69 24 75 049-33 [email protected]

Wenn es um die Entwicklung, Umsetzung oder Optimierung von Finanzierungsstrategien geht, mischen wir uns ein. Seit 10 Jahren gehören wir zu den etablierten, unabhängigen Investmentbanken mit Fokus auf dem unternehmergeführten Mittelstand. Sie suchen einen kompetenten Berater, der Sie fair und langfristig begleitet?

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Volle Taschen für grüne Technologien

Investoren setzen auf Zukunftsthema Cleantech

Das Atom-Unglück in Japan, der beschleunigte AusstiegDeutschlands aus der Kernkraft, Rohstoffpreise ohne Limit –im ersten Halbjahr 2011 überschlugen sich die Ereignisse,die der Öffentlichkeit die Bedeutung von umweltfreundlichenTechnologien und neuen Energieformen vor Augen führten.Entsprechend gefragt sind Cleantech-Lösungen bei Kundenund Investoren. In kaum einer anderen Branche stehen dieFinanzierungsaussichten für innovative Unternehmen sogut wie bei den „sauberen“ Technologien.

Große Erfolge im FundraisingSeit der Finanz- und Wirtschaftskrise sind institutionelleInvestoren sehr zurückhaltend geworden, was Investitio-nen in Beteiligungskapital und Technologieunternehmenbetrifft. Venture Capital-Gesellschaften können nur mitMühe Kapital für neue Fonds einsammeln, große Volu -mina scheinen unrealistisch. Anders gestaltet sich dieLage allerdings im Bereich Cleantech: Auffällig viele der injüngster Zeit neu geschlossenen Fonds legen ihren Inves-titionsschwerpunkt auf Umwelttechnologien und Ener-gie. So ließ zuletzt Zouk Capital mit dem Closing desCleantech Europe II Fonds aufhorchen, für den die Limi-ted Partners 230 Mio. EUR bereitstellten. „Das Fundrai-sing war harte Arbeit. Doch die Investoren zeigen sichsehr offen für das Thema Cleantech“, berichtet Zouk-Partner Alois Flatz. Neben Zouk konnte auch der Früh-

phaseninvestor eCapital entrepreneu -rial Partners kürzlich einen Clean tech-Fonds mit einem Volumen von 50Mio. EUR schließen. WHEB Partners,die Büros in London und Münchenunterhalten, gaben im Sommer 2010das vierte Closing des WHEB Ventu-res Private Equity Fund 2 mit rund100 Mio. GBP bekannt. „Die Branchehat sich stark belebt“, kommentiertWHEB-Partner Jörg Sperling.

Guter Dealflow, steigende PreiseDas frische Kapital muss in den kommenden Monatenund Jahren investiert werden. 2010 beliefen sich lautBranchenverband BVK die Investitio-nen in deutsche Unternehmen ausdem Bereich Energie und Umweltauf insgesamt 147,5 Mio. EUR. Das isteine Steigerung gegenüber den129,68 Mio. EUR, die 2009 in den Sek-tor investiert wurden – vom Niveauvor der Wirtschaftkrise im Jahr 2008,als sich die Investitionen auf 448 Mio.EUR beliefen, ist die Branche jedochnoch weit entfernt. Die Investoren

sind optimistisch: „DieChancen für Cleantech-Investitionen ste-hen derzeit besser als in den vergangenenfünf Jahren“, urteilt Flatz von Zouk Capital.Er erklärt: „Die Unternehmen haben wäh-rend der Krise noch abgewartet. Jetzt se-hen viele die Chance zu wachsen und sindbereit, dafür Beteiligungskapital an Bord zunehmen.“ Der gute Dealflow geht allerdingsmit Preissteigerungen einher, beobachtetSperling von WHEB Partners: „Viele Firmenstehen sehr gut da – das spiegelt sich in denBewertungen wider. Sie sind gegenüber2009 und 2010 deutlich gestiegen“, sagt er.Uneinigkeit im Preis sei dementsprechendder häufigste Grund, warum Deals abgesagtwürden.

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Energie-EffizienzSolarenergie

Mikro-EnergieerzeugungEnergiespeicherWindkraft (Land)

(Ab)WasseraufbereitungBio-Kraftstoffe

Abfall-Aufbereitung/-EntsorgungAlternative Antriebe im Verkehr

BiomasseMeeres-/Gezeiten-/Wellen-Energie

WasserkraftWindkraft (Offshore)

Erdwärme

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Investitionsziele von Venture Capital-Investoren 2011 (in %)

Quelle: Taylor Wessing

Alois Flatz,Zouk Capital

Jörg Sperling, WHEB Partners


Im Fokus: Recycling, Energieeffizienz und Wasser Das Interesse der Investoren hat sich in den vergangenenMonaten verlagert. Standen die Themen Smart Grid undElektromobilität im vergangenen Jahr bei vielen noch imVordergrund, sind die Financiers zuletzt vorsichtiger ge-worden. Die hohen Erwartungen haben die Einstiegs -preise zuletzt enorm getrieben. „Gerade um Smart Gridsist ein regelrechter Hype ausgebrochen“, sagt JürgenHabichler, Gründer und Managing Partner der SchweizerMountain Cleantech AG. „Das Potenzial ist ohne Fragegroß, allerdings wird es noch lange dauern, bis hier einrichtiger Markt entstanden ist“, meint er. SpannendeInvestitionsfelder sind laut Habichler derzeit u.a. dieThemen Recycling und Energieeffizienz. Vor dem Hinter-grund des sich verschärfenden Energiemangels setzenviele Investoren auf Technologien, die alternative Energie -formen fördern, Prozesse effektivermachen, Abfälle als Ressource er-schließen oder die Möglichkeiten zurEnergiespeicherung verbessern. „DieEnergie- und Rohstoffknappheit wirddas gesamte Jahrzehnt entscheidendprägen. Die Weltbevölkerung wird im-mer größer, gerade Städte und Regio-nen in Asien wachsen rasant, wobeigleichzeitig der Lebensstandard steigt.Wir stehen hier erst am Anfang einerglobalen Entwicklung“, ist Dr. Tors-ten Wipiejewski, Partner beim finnischen Investor VNTManagement, überzeugt. Eine weitere Herausforderungliegt in der Wasserversorgung: Laut einer Studie der Deut-schen Bank sind für privaten Verbrauch, industrielleAnwendungen und Agrarwirtschaft jährlich Investitionenin Höhe von 400 bis 500 Mrd. EUR nötig. Viele Investorenmachen hier großes Potenzial aus.

Standort Deutschland überzeugtSchwieriger sind die Bedingungen dagegen im BereichPhotovoltaik und Solarenergie. In der Produktion haben

längst asiatische Firmen die Kosten-führerschaft übernommen. Und ge-rade junge chinesische Unternehmenhaben einen weiteren Vorteil, erläu-tert Dr. Paul Grunow, Vorstand desPhotovoltaik-Instituts Berlin und Ven-ture Partner bei eCapital: „Die Perso-nalfluktuation ist dort viel größer.Sehr gute Ingenieure wechseln schnel-ler das Unternehmen als hierzulandeund nehmen ihr Wissen mit. Davonprofitieren vor allem junge Firmen.“Dennoch seien Investments in Deutschland weiterhin sehrinteressant, schließlich sei der heimische Markt der größteweltweit. „Für Beteiligungsgesellschaften bieten die Be-reiche Chancen, die in der Wertschöpfungskette vor odernach den Modulherstellern kommen, z.B. Herstellungs-maschinen, Handel oder Installation“, fährt Grunow fort.Vom Cleantech-Standort Deutschland zeigt sich auch Wi-piejewski überzeugt: „Deutschland ist nach wie vor füh-rend im Bereich erneuerbare Energien. Wir sind ein be-deutender Industriestandort, deshalb ist auch das Um-feld für die Entwicklung von Innovationen gegeben. Esgibt viele richtig gute Start-ups und einen großen Marktfür ihre Produkte“, so der Investor.

Fazit: Erfolge beim Fundraising, ein guter Dealflow und derstarke heimische Markt stimmen die Cleantech-Investo-ren hierzulande optimistisch. Ihre Aufmerksamkeit liegtvor allem auf den Bereichen Recycling, Energieeffizienzund -speicherung sowie auf Wassertechnologien. Vor demHintergrund der weltweit steigenden Rohstoffnachfragesehen viele Beteiligungsfinanzierer große Chancen für„grüne“ Engagements – für junge Cleantech-Unternehmersind das gute Aussichten.

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Investitionen im Bereich Umwelttechnologie/Energie seit Sommer 2010 (Auswahl)

Unternehmen Geschäftsfeld Anlass Investor Volumen

Landis+Gyr AG Energiemanagement Wachstumsfinanzierung u.a. DLJ Merchant Banking Partners 165 Mio. EUR

LuciaWind AG Erneuerbare Energien Secondary Buyout EBM (Verkäufer: Aravis Energy) > 100 Mio. EUR

McPhy Energy S.A. Energiespeicher 2. Finanzierungsrunde Sofinnova Partners, Gimv, Amundi 13 Mio. EUR

Clean Mobile GmbH Elektromobilität 2. Finanzierungsrunde u.a. Earlybird, Capital-E, High-Tech Gründerfonds

7,7 Mio. EUR

CPM Compact Power Motors GmbH Elektromotoren Wachstumsfinanzierung Environmental Technological Fund,Munich Venture Partners, KfW

5 Mio. EUR

ZWS Zukunftsorientierte Wärme Systeme GmbH

Cleantech Wachstumsfinanzierung New Value 1,5 Mio. EUR

Quelle: Deal-Monitor des VentureCapital Magazins/BVK, kein Anspruch auf Vollständigkeit

Dr. Torsten Wipiejewski,VNT Management

Dr. Paul Grunow, Photovol-taik-Institut Berlin, eCapital

Zu den Autoren

Dr. Björn Söndgerath (li.) gehört seit 2007 der VentizzCapital Partners Advisory AG an, zuerst als Invest-ment Director und seit Sommer 2010 als Vorstand bzw.Managing Partner. Dr. Bernd Loeser ist seit Mitte Ok-tober 2009 als Director bei der Ventizz ManagementConsulting AG tätig.

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Technologieführerschaft vs. Kostendruck aus Asien

Was Investments in erneuerbare Energien made in Europe attraktiv macht

Der Atomunfall in Fukushima müsse zu einer massiven Kapi-tal bewegung in Richtung erneuerbare Energien führen: Sooder so ähnlich steht es allwöchentlich in den Zeitungen.Tatsächlich aber liegt der Sektor seit Langem im Trend.Gleichwohl werden sich die langfristigen Wachstumspers -pek tiven mit Blick auf die aktuelle Nukleardiskussion ten-denziell verbessern.

Rauer Wind im Cleantech-SektorNimmt das Interesse an einem Sektor zu, bedeutet diesvor allem eines: Investoren sollten sich die potenziellenBeteiligungen mit noch mehr Sorgfalt ansehen. Gerade inZeiten hoher Nachfrage kommen vermehrt auch Geschäfts -modelle ohne Zukunft unter den Hammer. Im Sektor dererneuerbaren Energien weht ein rauer Wind, vor allem dieaggressive Preisstrategie der chinesischen Anbieter machtden europäischen Herstellern von Wind- und Solarkompo -nenten schwer zu schaffen. Der Schlüssel hierzu liegt inden gigantischen Produktionskapazitäten, die in Chinaauch mit Staatsmilliarden errichtet werden. Neben dieserstaatlichen Finanzierung genießen chinesische Unterneh-men weitere „staatlich gewährte Kostenvorteile“ bei Ener-gie- oder Umweltauflagen. Dies hat zwar wenig mit fairemWettbewerb zu tun, ist aber leider aktuell Fakt.

Technologieführerschaft zähltUm sich in diesem knallhart geführten Kostenwettbewerbbehaupten zu können, müssen heimische Unternehmenverstärkt in Technologieführerschaft, Markenimage, Kun-dennähe und ein hervorragendes Vertriebsnetz investie-ren. Eine proprietäre, skalierbare Technologie ist aus In-vestorensicht in diesem Umfeld ein entscheidender Wert-treiber. Wer Solarmodule eben nicht nach dem Me Too-Prin -zip fertigt, sondern mit einer über viele Jahre entwickelten,unabhängigen Technologie, die eine hohe Energieausbeuteder Module mit einer guten Kostenposition für den Her-steller erlaubt, erhält auch Kapital von Investoren. DasBeispiel Solarindustrie zeigt überdies: Nur wer systema-tisch Absatzkanäle entwickelt und seine Kunden pflegt,kann nachfrageschwache Marktphasen überstehen.

Übernahmevolumen wird steigen Auch wenn es nicht die erneuerbaren Energie-Unternehmengibt, so erwartet doch beispielsweise im Photovoltaikbe-reich die Mehrzahl der in einer kürzlich durchgeführtenStudie befragten Unternehmer eine verstärkte Konsoli-dierung in den nächsten Jahren. Deutsche Unternehmenstehen dabei derzeit häufig im Blick von nationalen und

internationalen Übernahmeüberlegungen, weil sie techno -logisch führend sind und vielfach über einen bewährtenMarktzugang verfügen. Nicht umsonst bekundet beispiels -weise einer der großen chinesischen Solarhersteller mitNachdruck sein Interesse an europäischen Wettbewerbern.Für Unternehmen mit einer starken Bilanz und einer gutgefüllten Kriegskasse bietet sich die Chance, anorganischzu wachsen und somit auf diesem Wege zusätzliches Know-how an Bord zu holen und Marktzugänge zu verbessern.

Fazit:Unabhängig von den weltweit sinkenden Subventionenfür erneuerbar erzeugte Energie besteht weiterhin großesPotenzial im Sektor. Experten rechnen weiterhin mit lang-fristigen Wachstumsraten von bis zu 30% jährlich. Mit einerpassenden Finanzierung, einer langfristigen Wachstums-strategie und intensiver Beratung werden Unternehmenaus dem Sektor, die über eine hervorragende Technologiemit Alleinstellungsmerkmal und ein erfahrenes Manage-ment verfügen, auch in Zukunft ein wesentliches Asset imPortfolio sein. Interessant sind Unternehmen immer dann,wenn technische Alleinstellungsmerkmale und eine klareWachstumslogik erkennbar sind.

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31. Juli 2011

Innovation trifft Investor

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Veranstalter: Platinsponsoren: Gefördert durch:

14.+15.September

2011Halle (Saale)

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Unter Volldampf

Efficient Energy: Sparsame Kälteanlagen vor Sprung auf den Markt

Kälte- und Wärmeanlagen auf der Grundlage von Wasser undWasserdampf sind keine neue Idee. Die Gründer der Effi cientEnergy GmbH aus dem bayerischen Sauerlach haben dasSystem jedoch weiterentwickelt: Der eigene Verdichter spartdie Hälfte der eingesetzten Energie und erzielt einen besse-ren Wirkungsgrad. Mit den eigenen Anlagen und frischemVenture Capital plant die Firma nun den Markteintritt.

Effizientes KühlsystemDie Idee, auf der sie mittlerweile ein Unternehmen aufge-baut haben, kam Oliver Kniffler und Holger Sedlak eher bei-läufig: Beide suchten ein optimales Heizsystem für ihreEigenheime und waren mit den schlechten Wirkungsgradender gängigen Produkte unzufrieden. Schließlich nahmensie sich vor, dieses Problem selbst anzugehen. Der Infor-matiker Sedlak und der Ingenieur Kniffler entwickelten inder Folge eine Kühlmaschine mit besserem Wirkungsgradund deutlich weniger Energiebedarf. Das System beruht aufeinem speziell entwickelten, extrem schnell drehenden Ra-dialverdichter, der Wasserdampf effizient verdichtet. Bei deranschließenden Kondensation wird Energie für den Ver-brauch freigesetzt. Diesem Prinzip folgt bereits jede Klima -anlage, das Besondere an der Entwicklung ist der Verdich-ter, der mit nur geringen Verlusten arbeitet und nur dieHälfte der Energie verbraucht, die sonst eingesetzt wer-den müsste. Laut Unternehmensangaben kann dieses Käl-tesystem in über 80% des Kühlgerätemarktes verwendetwerden, z.B. in Rechenzentren, Schaltstationen, in der Le-bensmittelindustrie oder zur Prozess- und Raumkühlung.Und auch für Wärmeanlagen lässt es sich einsetzen.

Komplettes TeamZu den beiden Erfindern gesellte sich Business AngelWolfgang Jacobi. Zu dritt gründeten sie im Herbst 2006Efficient Energy. In den Folgejahren entwickelten sie einfertiges Kühlsystem. Das notwendige Kapital stellten im

Frühjahr 2007 Privatinvestoren zur Verfügung. 2008 betei-ligte sich dann der Venture Capital-Investor MIG AG amUnternehmen. In der Folge konnte das Team den Proofof Concept erbringen und drei Prototypen entwickeln.Komplettiert wurde die heutige Führungsmannschaft imvergangenen Jahr vom heutigen Vorsitzenden der Ge-schäftsführung Dr. Klaus Feix. Dieser hatte 20 Jahre Erfah-rung in der Automobilindustrie gesammelt, ein börsenno-tiertes Unternehmen geleitet und sich mit einem Medi -zintechnik-Unternehmen selbstständig gemacht, bevorer zu Efficient Energy wechselte. „Mich fasziniert dasProdukt und die Möglichkeit, das Unternehmen von An-fang an aufzubauen“, sagt er.

Nächster Schritt: Markteintritt Im Juni 2011 schloss Efficient Energy eine weitere Finan-zierungsrunde ab. Fünf Fonds aus der MIG-Familie inves-tierten insgesamt rund 6 Mio. EUR. Damit erreichen sieeinen Anteil von knapp 40%. Die Privatinvestoren aus derAnfangszeit sind mit 25% beteiligt, das Management hältdie restlichen Anteile. Mit dem frischen Kapital will dasUnternehmen nun in den Markt eintreten. „Wir stehenkurz vor der Unterzeichnung eines Fünfjahresvertragsmit einem ersten Kunden“, verrät CEO Feix. „Die erstenStückzahlen sind schon fast ausverkauft“, fügt er hinzu.Den Markt für die eigene Kühlmaschine sieht der Mana-ger bei einem Volumen von 8 bis 10 Mrd. EUR weltweit.„Mittelfristig wollen wir einen Marktanteil von 5% errei-chen“, gibt er die Marschrichtung vor.

AusblickFür die kommenden Monate plant Efficient Energy denAufbau einer Serienfertigung und will weitere Kundengewinnen. Als limitierenden Faktor beim weiteren Geschäfts -ausbau sieht Feix die eigenen Produktionskapazitäten.Deshalb soll das Team erweitert werden. „Wir bauen ge-rade ein komplett neues Unternehmen auf“, so Feix.

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Case Study

Kurzprofil Efficient Energy GmbH

� Vision: Revolutionierung des Marktes für Kälteanlagenund Wärmepumpen


� Unternehmenssitz: Sauerlach



� Umsatz 2011 (erwartet): zweistelliger Millionenbetrag

� Finanzinvestoren: MIG AG, Privatinvestoren

� Internet: www.efficient-energy.de

Efficient Energy entwickelt Kühlsysteme, deren Herzstück ein Radialver-dichter ist, der nur halb so viel Energie verbraucht wie sonst üblich.

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Der Frühphaseninvestor MIG AG betei-ligte sich 2008 an Efficient Energy.Mittlerweile haben gleich fünf MIG-Fonds in das Unternehmen investiert,zusammen halten sie nach der letztenFinanzierungsrunde im Juni diesesJahres knapp 40% der Anteile am Un-ternehmen. Investmentmanager Dr.Axel Thierauf erklärt im Interview, wa-rum er an den Erfolg der Firma glaubt.

VC Magazin: Was hat Sie davon über-zeugt, wiederholt in Efficient Energyzu investieren?Thierauf: In erster Linie hat uns das Team überzeugt.Die Unternehmensgründer sind erfahrene Experten mithoher Kompetenz, außerdem sind viele hochkarätigeTechniker an Bord.

VC Magazin: Wo steht das Unternehmen heute?Thierauf: Efficient Energy ist bereit für den Markt. Inden vergangenen Jahren ist dem Team ein technolo -gischer Quantensprung gelungen, die Entwicklungs -leistung ist wirklich beachtlich. Das Unternehmen hatein überle ge nes Produkt entwickelt. Mit dem weiteren

Kapital, das wir im Juni zur Verfügung gestellt haben,kann jetzt die Markt einführung erfolgen und eine Serien -fertigung aufgebaut werden.

VC Magazin: Was sind die nächsten Schritte bei derUnternehmensentwicklung?Thierauf: Noch in diesem Jahr sollen die ersten Pro-dukte ausgeliefert und Umsätze generiert werden. ImHerbst stößt ein kapitalmarkterfahrener Finanzvorstandzum Managementteam. Gespräche mit einem Kundenstehen kurz vor dem Abschluss, wir rechnen mit zwei-stelligen Millionenumsätzen allein in diesem Teilmarkt –da ist noch großes Potenzial vorhanden. In den kom-menden fünf Jah ren erwarten wir einen Umsatz im drei-stelligen Millionenbereich.

VC Magazin: Wie lange wollen Sie Efficient Energy beglei -ten? Welche Exit-Szenarien sehen Sie vor?Thierauf: Wir wollen Efficient Energy beim anstehendenMarkteintritt und darüber hinaus begleiten. Ziel ist es,ein eigenständiges mittelständisches Unternehmen auf-zubauen. In den nächsten Jahren werden wir enormeWertzuwächse sehen – so schnell wollen wir uns alsonicht von unseren Anteilen trennen. Wenn überhaupt,käme maximal ein Teil-Exit in Frage.

Dr. Axel Thierauf

Nachgefragt bei Dr. Axel Thierauf, Investmentmanager, MIG AG

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Fast jede Branche braucht sie

Vielfältige Einsatzgebiete für Software

Ob Personal Computer im Büro, High-End-Roboter im Automo -bilbau, Smartphone, Toaster oder Waschmaschine – in derwestlichen Welt hat fast jedes Gerät, das Strom braucht, auchSoftware zur Steuerung an Bord. Für Gründer und Investo-ren ergeben sich daraus viele spannende Einsatzgebiete.

Hohe Dynamik Bei den Betriebssystemen für Smartphones zeigt sich amdeutlichsten die – je nach Perspektive gefährliche oderattraktive – Dynamik des Softwaremarktes. Lange Zeit liefetwa auf der Hälfte aller verkauften Handys Symbian, diehauseigene Entwicklung des finnischen Konzerns Nokia,bei den beruflich genutzten Geräten dominierte Researchin Motion aus Kanada mit dem BlackBerry. Auch Micro-soft hatte trotz aller Macken bei Windows Mobile nocheinen veritablen Anteil. Dann hob Apple mit innovativenProdukten, die sowohl durch ausgefeilte Software alsauch gute Haptik überzeugten, den Markt für Smartpho-nes auf eine neue Stufe und hielt bei den verkauften „intel-ligenten“ Mobiltelefonen lange Zeit einen Anteil von über50%. Bezogen auf die Software von Smartphones sinktaber auch der Stern von Apple wieder, denn zahlreicheHersteller setzen auf das kostenlose System Android vonGoogle. Diese Entwicklung zeigt, dass auch Heere gutausgebildeter Informatiker und teilweise unvorstellbare

Bargeldreserven nur beschränkten Schutz vor demSchwung eines Trends bieten. Bestes Beispiel ist hier derUS-Konzern Microsoft, der sich auch auf anderen Feldernwie Office-Software wehren muss, wo der Angriff sprich-wörtlich aus den Wolken erfolgt: Cloud Computing undSoftware as a Service heißen diese Gefahren, denn Miet-software nagt am traditionellen Umsatzfeld des Lizenzver -kaufs. Da die Begriffe gelegentlich synonym benutzt wer-den, stellt Mattias Götz von LBBW Venture Capital klar:„Das eine sind die Farmen mit Hardware, das sind die Ser-vices, die darauf laufen.“ Ein anderes Spannungsfeld sindweitere Gebiete wie spezielle Sicherheitssoftware, in denensich eher mittelständische Häuser denn Konzerne tummeln.Gerade kleine und wendige Start-ups können sich hier mitcleveren Lösungen positionieren.

Miete statt LizenzverkaufVor diesem Hintergrund bzw. der Bandbreite an mögli-chen Themen mag Götz auch keine alles überlagerndeEnt wicklung erkennen und unterstützen: „Das Gefährlichean Megatrends ist, dass man leicht auf austauschbare MeToo-Produkte setzt. Es gibt so viele Bereiche, man solltehier als Investor breit streuen.“ Wie breit die Anwen-dungsfelder tatsächlich sind, ist vielen Endverbrauchernunklar – obwohl sie den ganzen Tag von Software umgeben

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Finanzierungsrunden seit Sommer 2010 (Auswahl)

Unternehmen Geschäftsfeld Anlass Kapitalgeber Summe

TM3 Software Warenwirtschaftssysteme 1. Finanzierungsrunde High-Tech Gründerfonds, Bayern Kapital 0,5 Mio. EUR

YourTime Solutions E-Mail-Programm 1. Finanzierungsrunde High-Tech Gründerfonds 0,5 Mio. EUR

Lumatix Softwareentwicklung zur Nach-ahmung von natürlichem Licht

1. Finanzierungsrunde High-Tech Gründerfonds, Bayern Kapital 0,6 Mio. EUR

Caterna telemedizinische Therapieplatt-form für Augenheilkunde

1. Finanzierungsrunde High-Tech Gründerfonds, Technologiegrün-derfonds Sachsen

0,65 Mio. EUR

Menschmaschine Pu-blishing

Software für Smartphones 1. Finanzierungsrunde Eastlake Beteiligungsgesellschaft sechsstellig

Zimory Cloud Computing Software 2. Finanzierungsrunde Creathor Venture, High-Tech Gründerfonds,IBB Beteiligungsgesellschaft via VC FondsTechnologie, T-Venture, KfW Bankengruppe

4 Mio. EUR

Sones Cloud Computing 2. Finanzierungsrunde Technologiegründerfonds Sachsen, T-Ven-ture, KfW Bankengruppe

einstelliger Millionenbereich

GreenPocket Software für Smart Meter-Ver-brauchsdaten

1. Finanzierungsrunde Rheinland Venture Capital, KfW Banken-gruppe, Schwetje Digital

einstelliger Millionenbetrag

Hype Softwaretechnik Ideenmanagement-Software Wachstumsfinanzierung ViewPoint Capital Partners mehrere Millionen Euro

Hetras Software as a Service-Lösungfür das Management von Hotelsund Hotelketten

Wachstumsfinanzierung Target Partners, Scottish Equity Partners mehrere Millionen Euro

protected-networks.com

Berechtigungsmanagement inServer-Umgebungen

2. Finanzierungsrunde Milestone Venture Capital mittlerer Millionenbetrag


sind. „Der Kaffeevollautomat in der eigenen Küche ist pro-grammiert, ein Fahrkartenautomat ist ein Computer mitangeschlossenem Drucker und auch die elektronischeUnterschrift bei einem Paketboten funktioniert nur dankSoftware“, nennt Erkan Kilicaslan von Iris Capital drei be-liebige Beispiele aus dem Alltag. Ob sich Venture Capital-Investoren dann auf die Entwickler von Geschäfts- oderPrivatkundensoftware stürzen, sei eine Frage der persön-lichen Präferenzen – „denn Geld kann man in allen Seg-menten verdienen“, so Kilicaslan. Reine Software für Pri-vatanwender, bei der durch den einmaligen Verkauf einerLizenz Einnahmen entstehen, seien für Venture Capital-Investoren aber weniger spannend, schränkt Götz ein. DasGleiche gelte auch für Geschäftskunden, findet Kilicaslan:„Lizenzverkauf ist permanenter Vertrieb. Außerdem wer-den dabei oftmals Summen erreicht, bei denen Geschäfts-führer oder Vorstände zeichnen müssen und die denBuchhaltern oft zu groß erscheinen.“ Attraktiver seienAbonnementmodelle.

Cashflow kleiner, aber stabilerBei solchen Software as a Service-Lösungen betreibt einexterner IT-Dienstleister IT-Infrastruktur und Software,der Servicenehmer bezahlt eine nutzungsabhängige Ge-bühr. „Dieses Modell senkt die Anschaffungskosten, undweil es sich um niedrigere operative Kosten handelt, kön-nen auch Abteilungsleiter solche Deals abschließen“, er-klärt Götz. Auch aus Gründersicht lohnt sich das Ge-schäftsmodell Software as a Service. „Weil die Umsätzeauf zwei bis drei Jahre absehbar sind, liegen die Multiplesmindestens vergleichbar, wenn nicht sogar höher als beianderen Software-Unternehmen“, erklärt Kilicaslan. „Invielen Bereichen sehen wir heute als Bewertung das Acht-bis Zehnfache des EBITDA, Unternehmen im SaaS-Umfelderzielen sogar oftmals höhere Multiples“, ergänzt er. Sokonnte beispielsweise Hetras im Zuge einer Wachstumsfi-nanzierung „mehrere Millionen Euro“ von Target Partnersund Scottish Equity Partners einsammeln. Das Start-up

entwickelt eine Software as a Service-Lösung für das Ma-nagement von Hotels und Hotelketten. Ebenfalls in diesenBereich fällt der Umgang mit Daten, was aus Sicht vonMichael Brehm, Partner bei Rebate Networks, ein großerTrend und spannendes Geschäftsfeld für Gründer ist. „Esgeht darum, wie Daten in Social Networks geteilt werden,wie Daten analysiert oder wie sie gespeichert werden“,klärt er auf. Ein Beispiel für den als Drittes genannten Anwendungsfall sei Dropbox, das mehr oder weniger dieeigene Festplatte im Internet spiegele. „Quasi mit 0 EURKapital gestartet, hat sich das Unternehmen binnen Jah-resfrist zu einer großen Firma entwickelt“, freut sichBrehm.

Kleine Helferlein haben (k)eine Chance An anderer Stelle führen niedrige Kosten jedoch nicht zugroßen Firmen, gleichgültig wie begeistert gerade Privat-anwender davon sind. „Ich selbst nutze zwar Apps fürSmartphones, aber solange die Apps keine anderen Um-sätze als durch den Verkauf generieren, würde ich michmit einem Investment sehr schwertun“, gibt Kilicaslanoffen zu. Niedrige Eintrittsbarrieren für neue Entwicklerund nicht prognostizierbare Erfolgschancen seien Contra-Argumente für ihn als Investor. Auch Brehm stellt das Kon-zept infrage. „Warum sollte man für die unterschiedlichstenSysteme jeweils eine eigene Software programmieren?Es ist viel effektiver, wenn die Anwender via mobilesInternet von ihren Smartphones und Tablet-PCs auf Web-sites zugreifen“, erteilt er der App-Ökonomie eine Absage.Götz dagegen ist offen für Investments in diesem Seg-ment: „Die Chancen sind die gleichen wie in anderen Feldernauch, und als Beimischung passt es auf jeden Fall.“ DieCorporate Venture Capital-Gesellschaft T-Venture teilt je-denfalls seine Ansicht – vor Kurzem investierte sie einenungenannten Betrag in Intelligent Apps, das ein Taxibestell -system für Smartphones entwickelt.

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An ein geniales Sehnsuchtslied aus den beschaulichen1970ern wird heute auf Schritt und Tritt erinnert, wer durchunsere hektische Flughafenbusinesswelt hetzt: „Über denWolken muss die Freiheit wohl grenzenlos sein“ sang Rein-hard Mey damals. Heute begrüßt uns von allen Plakaten diesogenannte Cloud – von Microsoft, SAP, IBM, Oracle undwie die Elefanten der IT-Branche sonst so heißen. Auch end-kundenorientierte Anbieter wie Apple und Amazon habenmit der iCloud und dem CloudDrive in diesem Bereich gro-ße Pläne. Für innovative IT-Start-ups bieten sich im Bereichvon Software as a Service (SaaS) und Cloud Computing ei-ne Vielzahl an Möglichkeiten, den Großen der BrancheKonkurrenz zu machen.

Privat- oder Firmenkunde?Was meint man eigentlich, wenn über die Cloud gespro-chen wird? Grundsätzlich sind Cloud-Services alle Artenvon Diensten, die über das Internet angeboten werden,ohne dass der Anwender dazu Software herunterladenmuss. Statt dass wie bisher die Kunden Ressourcen auf-bauen mussten, halten heute die Cloud-Anbieter enormeMengen an Rechenleistung und Speicherkapazität vor, diesie flexibel einsetzen können. Dadurch senken die Anwen-der ihre Fixkosten und zahlen nur noch, was sie auch tat-sächlich benötigen. Das Risiko verlagert sich also von denEndkunden hin zu den Dienstleistern. Dann aber wird esschon schwierig, denn Cloud ist nicht gleich Cloud. Zuerstmuss man die Kunden unterscheiden: Bei Geschäftskun-den meint man in der Regel Software as a Service (SaaS)wenn man von der Cloud spricht, das heißt einen spezifi-schen Dienst, der im Netz standardisiert vorgehalten wird.Weiter kann man zwischen der „Private“ und der „Public“Cloud unterscheiden. Erstere wird innerhalb eines Unter-nehmens realisiert und ist nach außen hin abgeschirmt,Letztere nutzt das Internet als Basis. Im Endkundenumfeldsind es Dienste wie Facebook, der Amazon-CloudDriveoder einfach nur jedermanns E-Mail-Account von Google.

Lukrative Nischen können sich entwickeln Wie könnte nun die Entwicklung weitergehen? Im Ge-schäftskundensegment gilt von alters her die Regel Großwill mit Groß. Dies werden sich die IBMs dieser Welt zu-nutze machen. Im Zweifel wird sich ein führender E-Com-

merce-Händler immer für eine Shoplösung eines großenetablierten Anbieters entscheiden. Vielleicht ist die nichtso innovativ, aber er bekommt die Sicherheit, Supportund Garantien, die er braucht für den Fall, dass sein ge-samtes Geschäft für ein paar Stunden vom Netz geht. Dasheißt, eine Lösung eines jungen Unternehmens im tradi-tionellen B2B-Geschäft muss schon sehr innovativ undkostengünstig sein, bis sie der „Elefantenlösung“ vorgezo-gen wird. Außerdem braucht es ein Topteam mit vielBranchenerfahrung. Anders schaut es bei Not MissionCritical-Anwendungen aus, beispielsweise die Softwarefür die Personalabteilung oder das E-Mail Marketing Tool.Hier gibt es immer wieder lukrative Nischen, die nochnicht auf dem Radar der Großen sind. Die Salesforce-Ge-schichte hat uns gezeigt, dass auch solche Tools irgend-wann einmal „mission critical“ und groß werden können.Erst war es nur das Management von Sales-Kontakten,jetzt steuert das System den gesamten Vertriebsprozessund hat eine ganz neue CRM-Software-Welt (Customer Re-lationship Management) definiert.

Unbekannte Dienste als größere ChanceUnd dann gibt es natürlich Dienste, die als B2C-Lösunganfingen und mehr und mehr geschäftlich genutzt wer-den (und umgekehrt), man denke nur an den Dateispei-cherdienst Dropbox oder den vor Kurzem von Microsoftübernommenen Voice over IP-Anbieter Skype. Vor allemGoogle, Facebook, Amazon und Apple versuchen, sich alsRückgrat des modernen Internets zu etablieren und ihreAngebote als Platform as a Service (PaaS) zu positionie-ren, und suchen immer attraktive Übernahmekandidaten,um ihr Portfolio zu ergänzen. Eine noch größere Chancesind natürlich all die neuen Dienste, die wir noch garnicht kennen. Und hier sind die Jungen unschlagbar! De-ren Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Betätigungs-felder gibt es genug: Mit dem Smartphone und dem Trendzum mobilen Internet ist die Dominanz von Microsoft beiden Betriebssystemen verschwunden. Eine neue Komple-xität ist durch Apple iOS, Google Android, Blackberry etal. entstanden. Diese Welten gilt es nun mithilfe der Cloudzu verknüpfen und Produkte zu entwickeln, die system-übergreifend Erfolg haben oder ganz spezifische Nischenbelegen.

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Fazit:Die Cloud ermöglicht es, neue Unternehmensprozessezu gestalten und ganze Wertschöpfungsketten neu zudefinieren. In immer kürzeren Zeitabständen verändertsich die Art zu arbeiten, einzukaufen, zu planen, zu kom-munizieren oder einfach zu spielen. Mit den neuen Pro-dukten entstehen neue Wege der Verbreitung, wie z.B.mobile Werbung, virales Marketing, Freemium-Modelleoder Word of Mouth-Onlinevertrieb. Zudem ist nebendem klassischen World Wide Web mit Facebook einevöllig neue Welt entstanden, die neue Antworten er-fordert auf bekannte Bedürfnisse wie Spielen, Arbe i -ten oder Kommunizieren. Die Entwicklung dazu hat ge ra-de erst angefangen und sie verläuft atemberaubendschnell. Brauchte Microsoft noch 20 Jahre zur Markt-dominanz, waren es dank Internet und Cloud bei Googleund Facebook gerade mal vier bis fünf Jahre. Das istdas Schöne im Technologiesektor, täglich steht man amAnfang einer noch viel spannenderen Entwicklung. VielPlatz also für innovative Unternehmer mit dem Willen

Zum Autor

Dr. Wolfgang Krause istseit 2008 Partner bei Seven-ture Partners, einem pan-europäischen Fonds mitBüros in Paris und Mün-chen. Er ist für die ICT-Beteiligungen im deutsch-sprachigen Raum verant-wortlich. Von 2003 bis2007 hielt er diverse Füh-rungspositionen in Tech-nolgie-Start-ups und war

von 1998 bis 2003 bei den Venture Capital-Fonds Tele-soft Partners sowie DVC tätig.

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„Mit immersiven Technologien könnensich Investoren Alleinstellungsmerkmaleaufbauen“

Interview mit Klaus Haasis, Geschäftsführer, MFG Baden-Württemberg

Computerspiele in 3-D, Telefonkonferenzen mit Raumklang,virtuelle Lernwelten – immersive Technologien lassen dieGrenzen zwischen realen und virtuellen Welten verschwim-men. Die neuen Anwendungen bieten nicht nur spannendeEffekte für die Nutzer, sie bergen auch großes Potenzial fürGeschäftsideen, ist sich Klaus Haasis sicher, Geschäftsführerder MFG Baden-Württemberg, Innovationsagentur des Lan-des für IT und Medien. Allerdings ist die Branche in Deutsch-land noch jung und der Kontakt zwischen Start-ups und Finanziers muss intensiviert werden, beobachtet er. WelcheGeschäftsmodelle Erfolg versprechen und wo Chancen für Investoren liegen, erklärt Haasis im Interview.

VC Magazin: Wo steht Deutschland bei der Entwicklungimmersiver Technologien im internationalen Vergleich?Haasis: Das Thema ist in seiner Breite in Deutschland nochnicht vollständig angekommen. Zwar sind die verschiede-nen Einzelbranchen wie Games oder Mobile sehr erfolg-reich. Das Potenzial ist allerdings längst nicht ausge-schöpft. Die Verbindungen zur Simulation, zur Sensorik,zum Cloud Computing, zum Trainingsbereich – um nur einige zu nennen – sind noch nicht ausreichend hergestellt.

VC Magazin: Wie groß ist der Markt für solche Anwen-dungen derzeit?Haasis: Immersive Technologien umfassen ein Bündelverschiedener Branchen und Technologien – wir befin-den uns hier in einem sehr heterogenen Markt. KonkreteZahlen für das Gesamtpotenzial dieser Technologien sindnur schwer zu schätzen, aber ein paar Beispielsegmentezeigen, dass es beachtlich ist: So wird der Markt für digi-tale Spiele in Europa 2015 ein Volumen von 3,3 Mrd. EURerreichen und in Deutschland auf ein Volumen von über 1 Mrd. EUR anwachsen. Auch der Umsatz mit mobilen

Datendiensten steigt kontinuierlich. Im Jahr 2011 wird inDeutschland ein Wachstum von 12% auf 7 Mrd. EUR geschätzt. Auch werden sich 3-D-Fernseher in den kom-menden Jahren in Deutschland durchsetzen. 2015 sollhierzulande bereits jeder fünfte Haushalt über ein 3-D-Gerät verfügen. In der Summe werden dann rund acht Mil-lionen 3-D-Fernseher in deutschen Wohnungen stehen.

VC Magazin: Welche Geschäftsmodelle basierend auf im-mersiven Technologien versprechen Erfolg?Haasis: Es ist essenziell, dass die Gründer über ein klaresund skalierbares Geschäftsmodell verfügen. Die Unter-nehmen müssen weg von den rein projektbasierten Geschäftsmodellen und zumindest Ansätze von „klassi-schen“ produktbasierten Geschäftsmodellen entwickeln,die kontinuierliche und nachhaltige Umsätze ermög lichen.Darüber hinaus sind breite Anwendungsmöglichkeiten hilf-reich und das Geschäftsmodell sollte auf bestehende Anwendungen oder Infrastrukturen aufsetzen. Geoinfor-mationssysteme, die auf die wachsende Verbreitung vonSmartphones setzen, sind hier ein gutes Beispiel.

VC Magazin: Wie stehen die Chancen von jungen Unter-nehmen, von Investoren Kapital für ihre Ideen zu bekom-men?Haasis: Wie überall besteht auch im Bereich der immersi-ven Technologien ein Mangel an Finanzierungsmöglich-keiten für die Frühphase. Das Land Baden-Württembergund die MFG setzen unter anderem mit dem SeedfondsBaden-Württemberg, dem Karl-Steinbuch-Stipendium

Klaus Haasis

Computerspiele in 3-D – immersive Technologien lassen die Grenzen zwischen realenund virtuellen Welten verschwimmen. Foto: engadget


Software

und dem wieder aufgelegten Digital Content Funding einigeAkzente. Im internationalen Vergleich ist das aber dochsehr bescheiden und noch zu punktuell. Außerdem tunsich die klassischen Frühphaseninvestoren im Umfeldder Kreativwirtschaft oft noch schwer.

VC Magazin: Wo liegt der Knackpunkt?Haasis: Der Austausch zwischen Gründern und Unterneh-men auf der einen und Investoren auf der anderen Seitemuss intensiviert werden. Beide Seiten müssen ein besse-res Verständnis füreinander entwickeln, das Bewusstseinüber die Geschäftsmodelle und Risikoprofile muss geschärft werden. Auch in der Kreativwirtschaft gibt es sogenannte Gazellen, also sehr schnell wachsende Unter-nehmen mit früher Internationalisierung und skalier baremGeschäftsmodell, die aber eventuell durchs Raster fallen.Ansatz punkte könnten entweder der Aufbau neuer speziali-sierter Fonds sein oder die Entwicklung neuer Finanzie -rungsinstrumente, die zielgerichteter auf die spezifischenBedürfnisse der Kreativunternehmen angepasst sind.

VC Magazin: Welche Vorteile bietet der Bereich für Inves-toren? Wie viel Kapital müssen sie bereithalten?Haasis: Aufgrund der Vielfältigkeit der immersiven Tech-nologien variieren die Investitionen in ihrer Höhe stark.Während im Games-Bereich bereits kleinere Investmentsbis 200.000 EUR genügen, um eine Idee zur Marktreife zu

bringen, liegen die Summen in anderen Bereichen häufigum ein Vielfaches höher. Bei Virtual Reality-Anwendun-gen sind z.B. Investments zwischen 1 und 3 Mio. EURdurchaus üblich. Für Investoren bieten immersive Tech-nologien die Möglichkeit, ein Alleinstellungsmerkmal auf-zubauen. Momentan spezialisieren sich viele Fonds undInvestoren auf die Bereiche Cleantech und Healthcare.Ich plädiere jedoch seit Längerem für hybride Förder-und Finanzierungsprogramme, die mindestens zwei unterschiedliche Disziplinen miteinander verbinden.Denn Innovationen entstehen immer an Schnittstellen.

VC Magazin: Danke für das Interview, Herr Haasis.

[email protected]


Klaus Haasis ist Geschäftsführer der MFG Baden-Württemberg. Als Innovationsagentur des Landes fürIT und Medien will die MFG den IT-, Medien- und Krea-tivstandort Baden-Württemberg stärken. So bot dieMFG Unternehmen aus dem Bereich der immersivenTechnologien mit dem Heidelberger Innovationsforumim April 2011 erstmals eine Plattform zum Austausch.

Realität – was war das?Für ehrbare Kaufleute ist das Vertrauen in das gespro -chene Wort eine Selbstverständlichkeit. Ein Handschlagund eine mündliche Abmachung – mehr braucht esnicht, um Vertrauen zu schaffen. Manch nach außen ehr-barer Kaufmann erweist sich im wahren Leben hingegenals unehrenhaft, was dazu führt, dass Vertrauen verlorengeht. Vertrauen ist jedoch die Basis jeglicher Zusam -menarbeit, weshalb schriftliche Zusagen in einer Welt vonnicht nur ehrenhaften Kaufleuten kaum wegzudenken sind.Etwas „schwarz auf weiß“ zu haben, suggeriert die Sicher-heit, dem Gegenüber Vertrauen schenken zu können.

Bewegte Bilder strahlten jahrzehntelang ebenfalls eineAura des Vertrauens aus. Getreu dem Motto „schwarz aufweiß“ konnten Menschen mit bewegten Bildern stetsüberzeugt werden, dass die wahre Realität abgebildetwird. Während Fotos von Anbeginn Manipulationen offen-standen, waren Manipulationen von bewegten Bildernnur unter erheblichem Aufwand möglich – dennochwurde manipuliert und beeinflusst. Einzig und allein eineLiveübertragung scheint Manipulationen gegenüber resis-

tent zu sein. Realität istdas, was live im TVübertragen oder live aufSmartphones, Note-books und Computer ge-streamt wird. Wirklich?

Die Konvergenz in derTIME-Branche, sprichTelekommunikation, IT,Medien und Entertain-ment, findet eine seinerAusprägungen in derEnt wicklung von „Dimi-nished Rea lity“. Live-Bil-der erfahren eine Echt-zeitmanipulation, sodass Gegenstände und Perso nen be-liebig entfernt werden. Zweifelsfrei wird Diminished Reality neue Märkte kreieren. Zweifelsfrei wird jedochauch die Frage „Realität – was ist das?“ häufiger gestelltund Vertrauen neu gewonnen werden müssen.

Standpunkt Berater

André Münnich,

Geschäftsführer,

Rapid Venture Accounting GmbH

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Datensicherheit garantiert

Protected-networks.com: Berechtigungs-management für Unternehmen

Mit ihren integrierten Lösungen für das Berechtigungsmanage -ment von IT-Anlagen hat sich die protected-networks.com GmbHbinnen kurzer Zeit als First Mover am deutschen Markt profi -liert. Finanziert mit Mitteln des High-Tech Gründerfonds undder Beteiligungsgesellschaft Milestone Venture Capital treibtdas Unternehmen nun die internationale Expansion voran.

Marktlücke erkanntWer hat Zugang zu unseren Daten und warum? Die Klärungdieser und anderer Fragen rund um das Identity Manage-ment von Unternehmen ist mit einer Menge Problemen ver-bunden. Das beginnt mit den Kosten für die laufende Kon-trolle der Zugriffsrechte und reicht bis hin zu oft erheblichenMängeln bei der Transparenz. Die Gründer von protec ted-neworks.com Stephan Brack und Christian Zander, Expertenmit jahrelanger Erfahrung in der Informations- und Tele-kommunikationsbranche, kannten die Problematik ausKundengesprächen. Aus dieser Erkenntnis heraus entwickel -ten sie vor drei Jahren die Idee, es besser zu machen – miteiner standardisierten Software, die über verschiedeneIT-Systeme hinweg die Berechtigungslage erfasst, struktu -riert und dokumentiert. „Wir haben uns zunächst für einegründliche Marktanalyse entschieden und festgestellt,dass es vergleichbare Lösungen in dieser Form noch nichtgab“, berichtet Geschäftsführer Brack.

Kapital vom HTGF und MilestoneDie Software von protected-networks.com setzt – orientiertam Workflow – bei den Nutzern der Daten an, sorgt mit gra-fischen Darstellungen für mehr Übersicht und kann dieKosten beim Managen von Berechtigungen und der ent-sprechenden Dokumentation um bis zu 80% senken. DieGründer hatten bereits einen Prototyp ihres Programmsausgearbeitet, als sie anlässlich eines Venture-Kongresses

bei den Experten des High-Tech Gründerfonds (HTGF) aufInteresse stießen. Der Fonds stellte im Juli 2009 eine Seed-Finanzierung bereit, mit der das Unternehmen nun denMarkteintritt umsetzen konnte. Schon mit dem ersten kom-merziellen Produkt gewann das Start-up im vergangenenJahr binnen weniger Monate über 30 Kunden und stecktheute bereits mitten in der internationalen Expansion.Wichtige finanzielle Mittel dafür stellte im November derInvestor Milestone Venture Capital bereit, der einen mitt-leren einstelligen Millionenbetrag in das Unternehmeninvestierte und den internationalen Rollout unterstützt.

Erfolg durch NetzwerkUnternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen gehö -ren ebenso zur Zielgruppe von protected-networks.comwie Hochschulen und öffentliche Verwaltungen. „Bedarffür unsere Lösungen gibt es vom kleinen Mittelständlerbis hin zum großen Konzern“, sagt Brack. Neben der direk -ten Kundenansprache ist vor allem das aus IT-Dienstleisternbestehende Partnernetzwerk ein wesentlicher Baustein fürden Erfolg. In Deutschland sorgen bereits 15 solcher Firmenfür den Kontakt zum Kunden, wobei einige auch über hilf-reiche Netzwerke in Osteuropa verfügen. Hinzu kommen je-weils zwei Partnerfirmen in Großbritannien, Schweden undder Schweiz. Die Newcomer profitieren darüber hinaus vonder Einbindung in die Microsoft-Initiative „unternimm was“.

AusblickDie Zahl der Kunden hat sich bereits im ersten Halbjahr2011 mehr als verdoppelt. Die laufenden Teststellungensowie das starke Interesse der Vertriebspartner lassen dasManagement weiter optimistisch in die Zukunft blicken. Beider Internationalisierung hat neben ersten Kontakten inAsien zunächst Europa Priorität. Doch auch der Marktein-tritt in den USA ist für das kommende Jahr bereits geplant.„Ob wir dazu eine weitere Finanzierungsrunde brauchenoder es bereits aus eigener Kraft schaffen, ist noch offen“,sagt Brack.

Norbert [email protected]

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war

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Case Study

Mit einer standardisierten Software verbessert protected-networks.com dasManagement von Zugriffsrechten.

Kurzprofil protected-networks.com GmbH

� Vision: Weltweit agierendes Unternehmen für integrier-tes Berechtigungs- und Identity-Management


� Unternehmenssitz: Berlin


� Umsatz 2010: 550.000 EUR

� Umsatz 2011 (erwartet): k.A.

� Finanzinvestor: High-Tech Gründerfonds, Milestone VentureCapital

� Internet: www.protected-networks.com

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VC Magazin: Was hat Sie von einer Be-t eiligung an protected-networks.comüberzeugt?Kreßmann: Das Management hatteeine klare Vision von seiner Technolo -gie und überzeugend analysiert, dass esdiese Probleme im adressierten Markt-segment lösen kann. Das Gründerteambrachte jede Menge Erfahrung mit –von der Technologieentwicklung überdas Produktmanagement und den Ver-trieb bis hin zum kaufmännischen As-pekt. Zudem wurde uns ein sehr professioneller Business -plan inklusive einer detaillierten Markteintrittsplanungmit vollständiger Internationalisierung präsentiert. DieAnalyse der Wettbewerbssituation rundete das positiveBild ab. Die protected-networks.com traf – und trifft bisheute – kaum auf ernst zu nehmende Konkurrenten.

VC Magazin: Wie schätzen Sie das Marktpotenzial ein?Kreßmann: Orientiert man sich an Schätzungen vonForrester Research, wächst protected-networks.com in

einen Milliarden-Dollar-Markt hinein. Berechtigungs- undIdentity Management ist für jedes Unternehmen ab ca.100 Mitarbeitern ein Thema. Das Team hatte im Busi-nessplan lediglich auf Firmen mit bis zu 5.000 Usernabgestellt, doch es haben sehr schnell auch bedeutendgrößere Unternehmen Interesse gezeigt. Aktuell wirdz.B. mit einem Kunden über eine Konzernlizenz für250.000 User verhandelt.

VC Magazin: Was erwarten Sie für die Zukunft?Kreßmann: Es ist erfreulich, wie exakt die Gründer ihrePlanung umgesetzt und sogar übererfüllt haben. DieKundengewinnung über die Partner funktioniert sehrgut, das wird auch die weitere Internationalisierungerleichtern. Mit dem Erreichen des Break-even im Jahr2012 werden die Weichen für ein weltweit agierendesUnternehmen gestellt. Das kann organisch geschehen.Andernfalls wird eine Expansionsfinanzierung übernoch einmal rund 5 Mio. EUR angestrebt, um den Markt-erfolg zu hebeln.

VC Magazin: Danke für das Gespräch.

Markus Kreßmann

Nachgefragt bei Markus Kressmann, Senior Investmentmanager, High-Tech Gründerfonds

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Vielfältige Optionen zwischen Innovation und Imitation

Deutsche Web-Start-ups: Wachstum mit wenig Kapital

In den USA drehen Internetgründer und ihre Investoren seiteiniger Zeit wieder ganz große Räder: Jungunternehmen wiedie Schnäppchenseite Groupon oder der Kurznachrichten-dienst Twitter werden im zweistelligen Milliardenbereichbewertet und das Social Network Facebook bereits mitnoch einer Zahl mehr. Gesellschaften aus Deutschland sindweit von solchen Werten entfernt, doch die massenhafteDurchdringung des täglichen Lebens mit dem Internet eröff-net ihnen viele Optionen.

Blase oder nicht …?„Mit einem dreistelligen Multiple auf den Ertrag sprengenFirmen wie Facebook oder Twitter den üblichen Rah-men“, kommentiert Marc-Michael Braun, Geschäftsführervon TruVenturo, die Situation in den USA. Eine gegensätz-liche Meinung vertritt Alexander Brühl, General Partnervon Atlantic Capital Partners: „Die Fonds in den USA sinddeutlich größer als hierzulande und daher auch in derLage, mit hohen Summen und hohem Risiko lediglich denstrategischen Wert eines Unternehmens zu entwickeln.Konzernen wie Google kann ein solches Start-up schon1 Mrd. USD wert sein.“ In Deutschland sei die Situationeine andere, da die geringere Kapitalausstattung der Fondsgroße Beteiligungen und gleichzeitige Risikostreuung

unmöglich mache, ergänzt er. Allerdings gebe es auchhierzulande mittlerweile Investoren, die zu hohe Bewer-tungen akzeptieren, sorgt sich Braun: „4 Mio. EUR Unter-nehmenswert für eine Powerpoint-Präsentation und einenFinanzplan von drei erstmaligen Gründern rufen Erinnerun -gen an die Blase 1999/2000 wach.“

Selten zweistellige RundenTatsächlich sind die aufgerufenen Bewertungen bzw. aus-gehandelten Finanzierungsrunden deutlich niedriger alsim Mutterland des Entrepreneurship. Die wenigen Dealsseit Sommer 2010 mit Angaben zur Höhe des Investmentszeigen, dass Investitionen in deutsche Start-ups im Ver-gleich zu ihren US-Pendants meist die viel zitierten Peanutssind: Lediglich Wooga, ein Entwickler von Social Games,konnte mit drei internationalen Investoren sowie HV Holtz-brinck Ventures mit 24 Mio. USD einen zweistelligen Mil-lionenbetrag einsammeln. Ansonsten erhielten noch dieHandelsunternehmen Mister Spex (Brillen), Lieferheld(Essen) und svh24.de (Werkzeuge) noch signifikante Be-träge zwischen 4 und 7 Mio. EUR. Die vagen Angaben„mehrere Millionen Euro“ bzw. „mittlerer siebenstelligerBetrag“ gab es für Sario Marketing, Innogames und DealUnited. Diese Bandbreite zeigt auch, dass Investoren

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Finanzierungsrunden seit Sommer 2010 (Auswahl)

Unternehmen Geschäftsfeld Anlass Investoren Summe

Humangrid Crowdsourcing 3. Finanzierungsrunde Corporate Finance Partners CFP & Founders Investments

0,5 Mio. EUR

6 Wunderkinder Arbeits- und Produktivitätsplattform 1. Finanzierungsrunde High-Tech Gründerfonds 0,5 Mio. EUR

Semasio Targeting-Plattform für Onlinewerbung 1. Finanzierungsrunde High-Tech Gründerfonds 0,5 Mio. EUR

DS Digitale Seiten Onlineplattform für kleine und mittlereUnternehmen

1. Finanzierungsrunde Kite Ventures, Team Europe Ventures 1,5 Mio. EUR

Luxury Fashion Trade E-Commerce Wachstumsfinanzierung NRW.Bank, Sirius Venture Partners, Astutia Ventures

1,5 Mio. EUR

C2Call Internettelefonie 1. Finanzierungsrunde High-Tech Gründerfonds, Draper Investment Company

2,0 Mio. EUR

Plista Online-Werbung 2. Finanzierungsrunde u.a. Crédit Agricole Private Equity 2,5 Mio. EUR

Brille24 Online-Brillenhändler Wachstumsfinanzierung Corporate Finance Partners CFP & Founders Investments

3,0 Mio. EUR

SponsorPay Monetarisierungs-Plattform für virtu-elle Güter

2. Finanzierungsrunde Hasso Plattner Ventures, Team Europe Ventures, Kite Ventures (Moskau)

3,8 Mio. EUR

svh24.de Online-Werkzeughandel Wachstumsfinanzierung eCapital entrepreneurial partners 4,0 Mio. EUR

Lieferheld Online-Lieferservice-Plattform 1. Finanzierungsrunde Tengelmann E-Commerce, HV Holtzbrinck Ventures Adviser, Team Europe Ventures

5,0 Mio. EUR

Mister Spex Online-Brillenhändler Wachstumsfinanzierung u.a. XAnge Private Equity, Grazia Equity, High-Tech Gründerfonds, Team Europe Ventures Management, Astutia Ventures

7,0 Mio. EUR

Wooga Online-Spiele 2. Finanzierungsrunde Highland Capital Partners, Balderton Capital,Tenaya Capital, HV Holtzbrinck Ventures

24,0 Mio. USD

Quelle: Deal-Monitor des VentureCapital Magazins, eigene Recherche

derzeit vor allem Geschäftsmodelle schätzen, bei denendas Generieren von Cashflow fester Bestandteil ist – seienes nun E-Commerce-Ideen, neue Ansätze für zielgenauereOnline-Werbung oder clevere Monetarisierungskonzeptefür eigentlich kostenfreie Games. „Wir haben hierzulandeviele innovative Ansätze. Dazu gehören motivado, woOnline-Kurse fast schon an echte Kommunikation gren-zen, oder Friendsurance, die die Versicherungslandschaft

auf den Kopf stellen“, unterstreicht Michael Brehm, Grün-der und Geschäftsführer von Rebate Networks.

Copycats können attraktiv seinDennoch übernehmen Gründer weiterhin gerne Anregun-gen aus dem Silicon Valley. Was andere mit der oftmals ne-gativen Wertung des „Klons“ oder „Copycats“ bezeich-nen, sieht Brühl dagegen entspannt: „Die Technik hinter

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Neue Netze, All-IP-Technologie, Web-TV & Co.: Die Telekommunikations-branche erlebt derzeit einen tief grei-fenden Wandel. Hauptakteure sindund bleiben allerdings die etabliertengroßen Spieler, junge Unternehmenüberzeugen selten Investoren. Überaktuelle Trends und Herausforderun-gen der Branche spricht Dr. GeorgSchwegler, Vorsitzender der Geschäfts-führung der Telekom-Beteiligungsge-sellschaft T-Venture, im Interview.

VC Magazin: Was sind im Moment die Treiber der Kom-munikationsbranche?Schwegler: Ein genereller Trend ist derzeit die Umstel-lung auf All-IP. Die Konzepte sind bereits da, die Carrierweltweit arbeiten nun an der Umsetzung. Im Mobilfunk-bereich ist der Einstieg in die LTE-Technologie erfolgt,wichtiger Einflussfaktor ist außerdem die starke Nach-frage nach Smartphones, die z.B. für Videoübertragun-gen und andere Anwendungen höhere Bandbreiten be-nötigen. Im Bereich Festnetz geht es u.a. um die Struktu-rierung des optischen Netzes und um die Frage, wie inder Interimsphase bis zur Umstellung das Kupfernetznoch bestmöglich genutzt werden kann.

VC Magazin: Wo bieten sich Einstiegschancen für Ven-ture Capital-Investoren?Schwegler: Gerade auf dem Ausrüstermarkt haben wir inden letzten Jahren Konzentrationsprozesse erlebt. Es stehtfür Netzwerktechnologie weltweit weniger Kapital zur Ver-fügung, die Exit-Bewertungen sind realistischer geworden.Investoren müssen sehr genau darauf achten, ob ihre Port-foliounternehmen wirklich die erhoffte Skalierung undInnovationsvorteile erreichen können oder Gefahr laufen,langfristig von den großen etablierten Playern überholt zuwerden. Wir beobachten, dass sich das Investitionsgesche -hen vor diesem Hintergrund eher auf reifere Unternehmenverlagert, also Venture Capital-Investitionen abnehmen.

VC Magazin: Wo stehen junge deutsche Technologieun-ternehmen im internationalen Vergleich?Schwegler: Interessante neue Technologien kommenvor allem aus den USA, aus Israel, aber auch aus Asien.In Deutschland sehen wir gerade im Ausrüsterbereichnicht so viel Dealflow aus dem Start-up-Bereich. Wir ha-ben hierzulande eine andere Community: Es gibt wenigedeutsche Vendoren, aus deren Umfeld sich Innovatio-nen und Ausgründungen ergeben könnten oder mit de-nen ein Partnering möglich wäre.

[email protected]

Dr. Georg Schwegler

Nachgefragt bei Dr. Georg Schwegler, Vorsitzender der Geschäftsführung, T-Venture

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einem Angebot lässt sich ohnehin leicht per Knopfdruckweltweit übertragen. Aber Lösungen für Logistik und Pay-ment sowie der Aufbau eines Partnernetzwerks und Kun-denstamms sind echte Markteintrittsbarrieren. Hier kön-nen deutsche Gründer zum Local Hero avancieren undstrategischen Wert schaffen.“ Nach Social Networks wieStudiVZ und Schnäppchenseiten wie CityDeal und Daily-Deal sind es nun US-Webangebote wie Marktplätze für pri-vate Übernachtungen oder 5-EUR-Angebote, die diesseitsdes Atlantiks nachgeahmt werden. Spätestens mit einerFinanzierungsrunde über 108 Mio. USD hat AirBnB, einVermittler von privaten Schlafmöglichkeiten, hierzulandeAufmerksamkeit erregt. Stephan Uhrenbacher, der Grün-der von Qype, legte jedenfalls im November 2010 mit9flats seine Version dieses Ansatzes auf und erhielt im Maigut 10 Mio. USD von zwei Investoren. Im Frühjahr folgtenauch die Samwer-Brüder mit Wimdu und ließen gleich miteiner kolportierten Finanzierungsrunde in Höhe von 90Mio. USD aufhorchen. Der Verkauf an AirBnB erscheint die-ses Mal jedoch ausgeschlossen, da die Amerika ner mit derÜbernahme von Accoleo (siehe Interview S. 78–79) selbstnach Deutschland expandierten. Ein Rennen mit mehrTeilnehmern hat der Business Case von Fivver (jedeDienst leistung kostet 5 USD) ausgelöst: Quer durch dieRepublik haben sich mindestens sechs Jung unternehmenan die Um setzung gemacht. Sollten die deutschen Inter-net-User das Konzept annehmen, dürfte Gigalo.de diegrößten Chancen haben – denn Kapital- und Ratgebersind u.a. der Inkubator Hanse Ventures und Bigpoint-Gründer Heiko Hubertz.

Mobiles Internet: Spieltrieb und ErgänzungAls echter Megatrend könnte sich „Gamification“ entpup-pen: „Das ist ein großes Wort dafür, dass viele Geschäftsmo -delle eine soziale Komponente integrieren und an denSpieltrieb der Nutzer appellieren“, meint Brehm. Vor allemdie massenhafte Verbreitung von Smartphones ist daförderlich, wie das Beispiel des populären Check-in-Ser -vices FourSquare zeigt. „Das ist kein Spiel, allerdings ste-hen die Nutzer in einer Wettbewerbssituation“, so Brehm.„Beim mobilen Internet haben wir jetzt etwa den Stand

des Internets von 2004/05 erreicht. Für Gründer ergebensich zahlreiche Möglichkeiten“, erklärt Brühl. Den Zahlender Werbeplattform madvertise zufolge kamen die ver-schiedenen Geräte aus dem Hause Apple diesen April aufknapp über 50% Marktanteil, auf den Plätzen folgten Ge-räte mit dem Google-System Android (fast 30%) sowie ausdem Hause Nokia (knapp über 18%). Auffällig sei dabei,dass das mobile Internet zum Nebenbei-Medium werde,parallel zur TV-Nutzung. Werktags weise die Nutzungeinen ähnlichen Verlauf auf „wie die Einschaltquotenim Fernsehen“, heißt es in der madvertise-Studie. „TVund Internet wachsen dank Smartphones zusammen. Ichsehe zunehmend Businesspläne, die darauf aufsetzen“,erzählt Braun. Wer etwa den Werbespot einer Internet -firma gesehen habe, könne mittels Smartphone sofortreagieren, meint er.

Ein Exit-Kanal mit zwei OptionenBeliebtester Exit-Kanal für deutsche Internetunterneh-men bleibt der Trade Sale an strategische Investoren, Bör-sengänge bleiben seit Jahren aus. „Eigentlich gibt es hiernur zwei Optionen – renommierte europäische Verlags-häuser wie etwa Burda oder Springer sowie große US-On-line-Firmen. Börsengänge fallen aus“, sagt Brehm. Zurück-haltung üben die Investoren in Start-ups aus dem deutsch-sprachigen Raum bei der Veröffentlichung von konkretenZahlen, wie das Beispiel Scoreloop zeigt: Earlybird undTarget Partners haben die Münchner Social Gaming-Platt-form jüngst an den kanadischen Blackerry-Anbieter Re-search In Motion (RIM) veräußert – laut Medien für ei-nen hohen zweistelligen, womöglich sogar dreistelligenMillionenbetrag. Echte, d.h. mit Zahlen belastbare Er-folgsmeldungen sind daher Mangelware, nur sechs Trans-aktionen seit Sommer 2010 haben offiziell die Grenze von10 Mio. EUR überschritten. Den höchsten Betrag habendabei TA Associates und Summit Partners bezahlt, die imRahmen eines Secondary Deals für 350 Mio. USD die An-teile von GMT Communications Partners und PeacockEquity Fund an Bigpoint übernahmen.

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Exits seit Sommer 2010 ab 10 Mio. EUR

Unternehmen Tätigkeitsfeld Investor Käufer Summe

Fatfoogoo Onlinespiele GCP gamma capital partners Digital River 10 Mio. EUR

Amiando Online Ticketing Wellington Partners, Team Europe Ventures, Adinvest Xing 10 Mio. EUR

Brands4friends Shopping-Club Partech International, Mangrove Capital Partners,HV Holtzbrinck Ventures Adviser

eBay 150 Mio. EUR

Juno Internet Prospektplattform eVenture Capital Partners, T-Venture Axel Springer Verlag ca. 25 Mio. EUR

Bigpoint Onlinespiele GMT Communications Partners, Peacock Equity Fund TA Associates, Summit Partners 350 Mio. USD

Dress-for-less Onlineshop Palamon Capital Partners Privalia 200 Mio. EUR

Quelle: Deal-Monitor des VentureCapital Magazins – nur veröffentlichte Angaben

Risikokapital für junge Technologie-unternehmen

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Innovation realisieren, Zukunft gestalten

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Wechsel von Sprache zu Daten

Innovation im Paradigmenwandel der Kommunikation

Die mobile Kommunikation hat unser Kommunikationsver-halten grundlegend verändert: zuerst durch mobile Sprach-kommunikation, nun durch die Möglichkeiten leistungsfähigermobiler Datenkommunikation und flächendeckender, hoherBandbreite. Wie befinden uns in einem strukturellen Wandeldurch neue Einsatzmöglichkeiten in Industrie, Gesellschaftund dem täglichem Leben. Veränderungen durch mobileKommunikationstechnologien induzieren immense Gelegen -heiten für Innovationen und neue Marktpositionierung.

Wandel in der mobilen Welt„Kaum ein Industrie- und Dienstleistungsunternehmenwird im Zusammenklang mit Forschung und Technologie-entwicklung der ICT-Branchen unberührt bleiben“, hatProf. Dr. Arnold Picot von der LMU München mit der Zu-kunftsstudie „ICT 2030“ die vor uns liegenden Potenzialebelegt. Das Suchen nach der Killerapplikation oder dasAufspringen auf gerade aktuelle Hypes, z.B. bei Smart Grid,E-Mobility oder App Creation, wird sicher nicht nachhaltigerfolgreich sein, wenn nicht mit den Mythen der bisheri-gen Geschäftsmodelle gebrochen und den verändertenRahmenbedingungen Rechnung getragen wird. Zum einenhat man es mit langen Inkubationszeiten des Wandels zutun, bis Infrastruktur und Rahmenbedingen für wirtschaft -lich erfolgreichen Nutzen geschaffen sind. Hier gilt es, dieOpportunitäten in den einzelnen Marktphasen früh zuidentifizieren. Zum anderen wird dies überlagert von einemschnellen technologischen Wandel, neuen Schlüsseltech-nologien sowie strukturell veränderten Wertschöpfungs-potenzialen. Bestehende Geschäftsprozesse werden tiefgrei-fend mobilisiert und neue Einsatzpotenziale veränderndie traditionelle Industrie und schaffen neue Industrien.

Wandel des MobilfunkmarktesSieht man auf die Veränderungen der Mobilindustrie inden letzten 20 Jahren, so erkennt man die gravierendenVeränderungen der Rollen der Operators, der Gerätean-bieter und der Serviceanbieter. Mobile Operators haben

überwiegend Mobilnetze mit mobiler Breitbandkapazitätweltweit entstehen lassen (Regulierungsziel). Damit habensie jedoch auch Serviceanbietern aus anderen MärktenZugang zu ihren Endkunden ermöglicht (Apple, Google,Microsoft). Die traditionellen Geräteanbieter konnten ent-weder erfolgreich die Zulieferrolle einnehmen, sie konn-ten sich aber auf Dauer nicht neben ihren Hauptkunden,den Mobile Operators, positionieren (Nokia). Neue Markt-teilnehmer wie Google und Apple konnten hier eine direkteKundenbindung über mobile Service- und Geräteangeboteerreichen. So dominieren auf absehbare Zeit z.B. Apple,Android und Windows als die favorisierten Plattformenauf der Geräteebene (Phone, Display) und Android sowieWindows als Embedded Solutions für Geräte, Auto oderGebäude. Für die Skalierung der Märkte ist also offenbarder homogenere internationale Geräte- und Servicemarktein entscheidender Vorteilsfaktor.

Das Internet der DingeOffensichtlich ist, dass neue Schlüsseltechnologien, neueArchitekturen und neue Player, deren Rolle und Funktiongepaart mit preisgünstiger Verfügbarkeit eine wesentlicheIngredienz für das prognostizierte international rasanteMobile-Marktwachstum darstellen. Das Internet der Dingeöffnet eine neue Tür, für die vor 20 Jahren mit ElectronicDust zwar die ersten Ideen vorhanden waren, aber Tech-nologie und Kosten keine Realisierung erlaubten. In diesemSegment kommt es für Innovationsinitiativen darauf an,Blockierer und Enabler frühzeitig zu ermitteln, den Wegzu horizontalen Lösungsmodulen für den Massenmarktzu bereiten und die Partner neuer Wertschöpfungskettenzu einem effizienten Zusammenwirken zu führen.

Mobile Sicherheit als Innovationstreiber?Wird ICT Security ein wesentliches Element des Paradig-menwechsels sein? Zunehmend kommt ihr die herausra-gende Rolle zu, welche die Zukunftsstudie „ICT 2030“ ihrvorausgesagt hat. Von persönlichen Daten, Identity und

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Zu den Autoren

Curt Winnen (li.) ist Geschäftsführer des Munich Net-work, Dr. Bernd Wiemann, bis vor Kurzem Leiter derVodafone Group R&D Munich, ist Vorsitzender desLenkungskreises mobile@all. Mit dieser neuen Initiati-ve will Munich Network Innovationen sowie die Ent-wicklung neuer Geschäftsfelder, Dienstleistungen undGeschäftsmodelle im Wandel der Möglichkeiten dermobilen Kommunikation fördern. Auf das Mai-Sympo-sium 1st mobile@all folgten Special Interest Groups zubestimmten Schwerpunktthemen.

Autorisierung, Schutz sicherer Infrastrukturen bis zu Cy-ber Defence/Crime/Attack reicht das Themenspektrum.Sicherheit hat wohl die Chance, sich zukünftig zum rele-vanten neuen Produktdifferentiator zu entwickeln. ImRahmen eines Symposiums hat Dr. Kpatcha Bayarou vomFraunhofer-Institut für Sichere Informationstechnologiein Darmstadt ein tief greifendes Umdenken zu Security bydesign gefordert. Bei der gleichen Veranstaltung hat Dr.Kay Grassie, CTO von Giesecke & Devrient, „Secure Solu-tions for Trusted Services around the mobile … and con-neced devices“ als notwendige Voraussetzung identifi-ziert, um die erkennbaren neuen Marktpotenziale zu er-schließen. Zieht man den zukünftigen Wandel unseres ge-samten Smart Environments in Betracht, ob Smartphone,-Display, -Wall, -Table oder Smart Point of Sale, so erkenntman die Tragweite und die Chancen.

Fazit:Neue Geschäftsmodelle in diesem Wandel abzubilden, isteine große Herausforderung. Unter sich schnell wandelndenRahmenbedingen von Technologie, Wertschöpfungs -stufung, Recht, Partnern und Produktfunktion braucht eseffiziente Verfahren der Strukturierung von Geschäftsmo-dellen und der Evaluierung von Ökosystemen.

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Internetgeschäftsmodelle: Nur echterMehrwert sichert nachhaltigen Erfolg

Viel wird in letzter Zeit über Bewertungen von Internet -firmen diskutiert. Die Frage ist, was ein Geschäftsmodellnachhaltig wertvoll macht und welches lediglich einenkurzen Hype bedient. Als Gründer von check24.de sind wir1999 in den Markt der Vergleichsportale für Versicherun-gen, Finanzen, Energie, Telekommunikation und Reisen ein-getreten. Dieser hat sich in den vergangenen fünf Jahrenverdreifacht und wird auch in den nächsten Jahren im mitt-leren zweistelligen Prozentbereich wachsen.

Was macht ein Internetunternehmen erfolgreich? Vor allem ein echter Mehrwert. Wir ermitteln mit unab -hängigen Vergleichen das beste Angebot für den Kundengemessen an Preis und Leistung und macht so intrans -parente Märkte transparent. Dabei wird auch die kon-krete Lebenssituation des Kunden berücksichtigt. Fra-gen zu allen Produkten werden im hauseigenen Bera-tungscen ter in München beantwortet – nicht in Indien.Das sorgt für hohe Loyalität. Unser Anspruch ist es, Kun-den über ihr gesamtes Leben bei allen Finanzentschei -dungen zu begleiten.

Auch im Bereich Online-Dienstleistung spielt einprofessionelles Manage-ment mit sich ergänzen-den Skills eine wichtigeRolle. Ein starker Inves-tor als Partner bildet dieandere wichtige Säule.Check24.de hat mit AccelPartners einen Investoran Bord, der sich nichtins Tagesgeschäft ein-mischt, aber mit Wissenzu Strategie, Märkten undbeim Recruiting mit Ratund Tat zur Seite steht.Die Kombination aus einer innovativen Idee in einem at-traktiven Markt und einem starken Team aus Mitarbei-tern und Partnern lässt ein Internetunternehmen auchlangfris tig erfolgreich sein und nicht an der nächstenBlase zerplatzen.

Standpunkt Unternehmer

Dr. Henrich Blase,

Geschäftsführer,

Check24 Vergleichsportal GmbH

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„Da ist auch viel Träumerei im Spiel“

Interview mit Nathan Blecharczyk und Gunnar Froh, Airbnb

Übernachten in einem Landschloss, einer Strandvilla odereinem Loft über den Dächern von New York City – das Inter-netportal Airbnb macht es möglich. Auf der Plattform bietenPrivatpersonen Reisenden ihre Privaträume an. Das Ange-bot stieß auf große Resonanz: Auf Airbnb sind derzeitUnterkünfte in 13.000 Städten in 189 Ländern buchbar. Großwar auch der Ansturm der Investoren: Berichten zufolgesammelte das Unternehmen bei der letzten Finanzierungs-runde 100 Mio. USD ein – bei einer Bewertung von 1 Mrd.USD. Mit der Integration des deutschen Pendants Accoleofasst Airbnb nun auch in Deutschland Fuß. Airbnb-MitgründerNathan Blecharczyk und Deutschlandchef Gunnar Frohsprachen im Interview über ihre Zusammenarbeit, deutscheCopycats und die Eigenarten der Internetszene diesseits undjenseits des Atlantiks.

VC Magazin: Wie kamen Sie auf die Idee, ein Portal für dieVermietung privater Wohnungen zu gründen?Blecharczyk: Im Oktober 2007 hatten meine beiden Mit-gründer Brian Chesky und Joe Gebbia gerade eine WG bezo -gen, und es stellte sich heraus, dass die Miete zu teuer war.Gleichzeitig fand vor Ort eine Konferenz statt, und alleHotels in San Francisco waren ausgebucht. Sie kamen aufdie Idee, ein Zimmer an die Kongressteilnehmer zu vermie -ten und so ihr Budget für die Miete aufzubessern. DasZimmer war unmöbliert, sie konnten nur eine Luftmatratzezur Verfügung stellen – also kein Bed & Breakfast, sondernein Airbed & Breakfast. Die Resonanz war groß. Wir hat-ten mit jungen Leuten gerechnet, die das Angebot nutzenwürden, stattdessen mieteten sich Männer und Frauen je-den Alters ein. Es hat allen sehr viel Spaß gemacht. Dasbrachte uns auf die Idee, dass da ein Markt existierenkönnte. Ich kam dann ins Spiel, als es darum ging, die krea-tiven Ideen von Brian und Joe technisch umzusetzen. Froh: Wir machten in Deutschland ganz ähnliche Erfahrun -gen, als die Bundesgartenschau die Kapazitäten der Hotelsin Koblenz sprengte und wir freie Studentenzimmer zurVerfügung stellten. Daraus machten wir unter der MarkeAccoleo zunächst ein Hobby im Nebenerwerb, bis wir vonAirbnb hörten und sich eine Zusammenarbeit entwickelte.

VC Magazin: Wie kam der Kontakt zwischen Ihnen unddem amerikanischen Vorbild zustande?Froh: Wir erreichten schnell einen Punkt, an dem wir über-legten, wie es weitergehen soll. Wir hörten von Airbnb inAmerika und dachten, die professionellste Art, in diesen

Markt richtig einzusteigen, wäre eine Kooperation mit ihnen.Wir nahmen Kontakt auf, Airbnb lud uns zu sich in dieUSA ein, und dann ging alles Weitere recht schnell:Wir kehrten nach Deutschland zurück, bauten ein grö-ßeres Team auf und fanden ein Büro in Hamburg. Ame-rikanische Airbnb-Mitarbeiter trainieren zurzeit diedeutschen Kollegen, alles kommt gerade richtig in dieGänge. Bis lang haben rund 10.000 deutsche ReisendeAngebote von Airbnb gebucht. Etwa 1.500 Deutsche ha-ben Vermietungs angebote geschaltet. Wir sind gespannt,wie es weitergeht.

VC Magazin: Einige deutsche Internetgründer haben be-reits ein amerikanisches Vorbild kopiert in der Hoffnungauf ein lukratives Übernahmeangebot. Auch Airbnb wurdehierzulande bereits kopiert. Was ist Ihre Meinung zu soeinem Geschäftsmodell?Froh: Ehrlich gesagt ist das ein trauriges Zeichen für denStandort Deutschland. Wir haben das übrigens nicht sogemacht: Wir sind mit nur einem Projekt gestartet undwollten das am Anfang nur nebenher machen. Der Erfolgvon Airbnb hat uns gezeigt, dass tatsächlich ein Markt fürdas Angebot existiert. Doch uns ging es von Anfang andarum, Hand in Hand zusammenzuarbeiten. Blecharczyk: Wir haben in der Tat einige Copycats inspi-riert. Unsere Situation ist aber anders als die von Firmenwie Groupon, die später tatsächlich Klone gekauft haben:Wir sind von Anfang an international aufgestellt und in

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Gunnar FrohNathan Blecharczyk

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den einzelnen Ländern vor Ort. Über die Hälfte unseresGeschäfts kommt von außerhalb der USA. Wir sind dasOriginal und damit Innovationsführer. Entscheidend sindaber vor allem die Community und die vielen persönli-chen Kontakte, die wir aufgebaut haben – das kann mannicht innerhalb weniger Wochen klonen.

VC Magazin: Welchen Eindruck haben Sie von der deut-schen Internetgründer-Szene?Blecharczyk: Die Community, gerade in Berlin, macht aufmich einen sehr lebhaften Eindruck. Was mir sofort auf-fiel: Nach ein paar Sätzen fällt bereits das Wort „Prozess“.Deutsche sind offenbar sehr gut darin, Prozesse zu etab-lieren und sie zu nutzen, um ihre Ziele zu erreichen. InAmerika dreht sich alles mehr um Wörter wie „Auspro -bieren“, „Experimentieren“. Das Wort „Prozess“ kommtfast nie vor, das Gründungsgeschehen ist viel weniger struk-turiert. Meist ist auch viel Träumerei im Spiel. Manchmalergibt sich daraus ein Geschäftsmodell, manchmal nicht –dann probiert man eben etwas anderes aus.

VC Magazin: In Deutschland ist Venture Capital für Start-ups Mangelware. Was könnte man hierzulande tun, ummehr Investoren für Frühphaseninvestments zu begeistern?Blecharczyk: Dass für Unternehmensgründungen nurwenig Kapital zur Verfügung steht, ist nicht nur ein deut-sches oder europäisches Phänomen, wir haben dasselbeProblem in den USA: Das ganze Kapital konzentriert sichauf das Silicon Valley, im übrigen Amerika – vielleicht mitAusnahme von New York, wo sich zuletzt eine kleineGründer-Community entwickelt hat – gibt es kaum Inves-toren. In den USA profitieren Gründer häufig von Förder-

und Seed-Programmen. Wir selbst haben beispielsweiseam Programm Y Combinator teilgenommen. Positiv sindsicher auch Austauschprogramme, die es europäischenGründern ermöglichen, ins Silicon Valley zu kommen, wiees sie beispielsweise in Großbritannien gibt.Froh: Ich glaube aber, dass es auch in Deutschland nicht all-zu schwer ist, als Start-up Investoren zu finden. Für Accoleohaben wir das auch geschafft und einen Business Angelgefunden. Das ging sehr schnell und einfach. Die Kapital-suche fällt leicht, wenn man einen guten Businessplan hat.Wenn Idee und Team überzeugen, sind Inves toren auchbereit, Kapital zur Verfügung zu stellen, vielleicht keinegroßen Summen, aber doch genügend für einen Anfang.

VC Magazin: Viele Inter net firmen wurden zuletzt mit Mil- liardenbeträgen bewertet. Se hen Sie eine neue Internet-Blase entstehen oder können Firmen wie Airbnb halten,was sie versprechen?Blecharczyk: Alle Firmen, die solche hohen Bewertun generhalten haben, weisen echte Einkommensströme auf –

anders als in derDotcom-Blase Endeder 1990er-Jahre. Da-mals verwendetendie Start-ups dasGeld der Investoren,um Geschäfte aufzu-bauen, heute wer-den Geschäfte damitskaliert. Die beste-henden Business-Modelle funktionie-ren bereits, aber dieUnternehmen wollensie weiterentwickeln.Das gilt auch fürAirbnb: Wir glauben,unsere Geschichtefängt gerade erst an.

VC Magazin: Dankefür das Gespräch!

[email protected]@vc-magazin.de

Der Kickertisch gehört zu den Gründungsmythen von Start-ups, Gunnar Froh (li.) und Nathan Blecharczyk (2.v.l.) haben allerdings selten dieMuße für eine Partie. Auch nach dem Interview mit Susanne Gläser und Torsten Paßmann reichte die Zeit nur für ein Erinnerungsfoto.

Zu den Gesprächspartnern

Nathan Blecharczyk ist Mitgründer und CTO des ame-rikanischen Internetportals Airbnb. Gunnar Froh istLeiter des Deutschlandgeschäfts. Das von ihm gegrün-dete Start-up Accoleo ging Anfang Juni in der amerika-nischen Firma auf.

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Schnäppchenjagd mit gutem Gewissen

Biodeals.de: Eine grüne Wachstumsstory

Rabattmodelle wie sie von Groupon oder Daily Deal ange-boten werden, erfreuen sich immer größerer Beliebtheit.Die Gruppenermäßigungen locken dabei nicht nur Millio-nen Kunden, sondern auch Unternehmer mit innovativenIdeen an. Mit Biodeals.de ist seit gut einem halben JahrDeutschlands erste Schnäppchenseite für nachhaltige undökologische Produkte online. Gründer Gero Gode versuchtauf dieser Plattform, zwei Wachstumstrends in einem Ge-schäftsmodell zusammenzuführen.

„Grün“ ist in, „billig“ sowiesoAls Groupon Ende 2008 an den Start ging, glaubten ver-mutlich selbst deren Gründer nicht an einen derartschnellen Erfolg. Biodeals.de-Geschäftsführer Gero Godeadaptierte die Groupon-Funktionsweise für den deut-schen Markt, wobei er sich eine ganz bestimmte Nischeaussuchte. Sein Unternehmen bietet in Kooperation mitunterschiedlichen Partnern Rabatte auf sogenannte„nachhaltige“ Produkte an. Unter dieses Etikett fallenhauptsächlich ökologische und fair gehandelte Waren.Das Schnäppchenangebot umfasst Naturkosmetik, Klei-dung, Lebensmittel, aber mitunter auch Gutscheine aufElektrofahrräder oder andere Lifestyle-Produkte. Godeglaubt, dass sich der rasant wachsende Markt für solcheGruppenrabatte in den nächsten Jahren zunehmend inRichtung ökologischer Angebote weiterentwickeln wird.Das entsprechende Bewusstsein in der Bevölkerung –nicht nur in Deutschland – sei inzwischen sehr weit ver-breitet, so der Internetunternehmer.

Break-even in SichtObwohl Biodeals.de erst Ende 2010 das Licht der Welt er-blickte, steht das junge Internetunternehmen kurz davor,den Break-even zu überschreiten. Das Etappenziel einerschwarzen Null sei bereits diesen Sommer zu erreichen,

ist Gode überzeugt. Die Finanzierung steht ohnehin auf ei-nem recht stabilen Fundament. Vier Investoren, deren Na-men das Unternehmen bislang nicht offiziell nannte,konnte Gode dank seiner guten Vernetzung für seine Ideeeines „grünen“ Groupon-Ablegers gewinnen. Diese haltenzusammen knapp ein Fünftel der Anteile, ein Drittel liegtbei Gode, der Rest bei den Mitarbeitern. Über einen Lead-Investor, zu dem Gode schon länger Kontakte unterhielt,kamen zwei weitere Geldgeber hinzu. Kurzfristig benötigtBiodeals.de daher kein frisches Kapital.

Präsenz soll ausgebaut werdenFür Gode steht jedoch zugleich fest, dass sich mit einerhöheren finanziellen Schlagkraft das Geschäftsmodellschneller und leichter skalieren ließe. Aus diesem Grundzeigt er sich auch offen für einen Verkauf. Wichtig sei,dass die unternehmerischen Freiheiten unter einem neu-en Eigentümer gewahrt bleiben. Interessenten, so lässtGode durchblicken, gäbe es zumindest einige. „Unser Zielist es, die Reichweite auszubauen, was mit einem Inves-tor aus dem Medienbereich wie beispielsweise einem Ver-lagshaus sicher am leichtesten umgesetzt werden könn-te.“ Gode hat Erfahrung mit schnellen Verkäufen. Anfang2010 veräußerte er das Internet-Start-up Teambon.de ei-nen Monat nach dessen Gründung an den deutschenGroupon-Konkurrenten Daily Deal. Unabhängig davon,welche Veränderungen sich demnächst bei der Eigen -tümerstruktur ergeben könnten, möchte Gode das Kon-zept auf andere Städte und Länder – darunter Österreichund Kanada – ausdehnen und in Richtung Produktdeals weiterentwickeln. Mit einer größeren Vielfalt der Angebo-te werde zudem eine bessere Darstellung der Partner an-gestrebt. „In spätestens zwei bis drei Jahren wollen wirdamit an Daily Deal vorbeiziehen“, so der Biodeals.de-Chef.

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Case Study

Kurzprofil Biodeals.de

� Vision: In drei Jahren zweitgrößter Deal-Anbieter inDeutschland (nach Umsatz)


� Mitarbeiterzahl: 15 (meist freie Mitarbeiter)

� Unternehmenssitz: Augsburg

� Umsatz 2010: 10.000 EUR

� Umsatz 2011 (erwartet): 0,3 Mio. EUR

� Finanzinvestoren: k.A.

� Internet: www.biodeals.de

Mit nachhaltigen und ökologischen Produkten will biodeals.de im Wettbewerb mit bekannten Anbietern wie Groupon oder Daily Deal bestehen.

Von null auf Wachstum

HR New Media: stets steigende Umsätze

Der Markt ist heiß umkämpft: Auf der einen Seite stehen dieZeitungsverlage als ehemalige Platzhirsche und verteidigenbemüht das Geschäft mit den Stellenanzeigen. Auf der ande-ren Seite buhlen online die verschiedensten Jobbörsen –von Generalisten bis hin zu kleinsten Spezialisten – umMarktanteile. In diesem Umfeld hat sich nun das Start-up HRNew Media positioniert, dessen Website den vielsagendenNamen 1000jobboersen trägt.

Eine Buchung und 1.000 Möglichkeiten„Das Konzept wird von der Kundenseite sehr schnell ver-standen, was den Sales Pitch enorm erleichtert“, erläu-tert Matthias Grychta, Managing Partner von NeuhausPartners. Tatsächlich ist das Konzept von HR New Mediaziemlich simpel: Mit dem Angebot 1000Jobboersen undder gleichnamigen Website kann das Start-up aus BerlinStellenanzeigen zielgerichtet verbreiten. Unter den aktuellsogar 1.055 Möglichkeiten befinden sich neben den tradi-tionellen Online-Jobbörsen viele Nischenportale sowieSocial Media-Foren und Web-2.0-Plattformen. Eine Selektionist beispielsweise möglich nach Qualifikation (von Stu-denten bis Fach- und Führungskräften), anhand von fünfVertragsarten oder über Spezialbereiche wie IT, Naturwis -senschaften oder Marketing. Über Großkundenverträgeerhält HR New Media von den verschiedenen Jobbörsenattraktive Rabatte, die zu einem guten Teil an die eigenenKunden weitergereicht werden.

Businessplan: fort- statt neu schreibenIm Markt kam das Konzept jedenfalls schnell an, schonwenige Monate nach der Gründung hat das Team umBenjamin Pochhammer und Florian Behn signifikante Um-sätze erzielt. „Der rasante Erfolg der Gesellschaft hat unsgereizt“, begründet Grychta das finanzielle Engagement

seiner Gesellschaft. Die Anregung kam jedenfalls von außer -halb, denn der High-Tech Gründerfonds als Lead-Investorhat Mitstreiter gesucht. Gemeinsam mit dem Gründerteamvon blau.de, die als Business Angels mit an Bord sind, kamso eine siebenstellige Summe zusammen. Mit diesen Mit-teln wurde konsequent der Wachstumskurs unterstützt –in den vergangenen anderthalb Jahren habe sich monat-lich der Umsatz vervielfacht, deutet Grychta an. Damitstellt HR New Media einen Paradefall in der deutschenStart-up-Landschaft dar – denn anders als in den meistenFällen wird der Businessplan fort- statt neu geschrieben.Auch die präsentierten Zahlen brauchten kaum korrigiertzu werden. „Die Annahmen waren extrem optimistisch,aber sie wurden weitgehend eingehalten“, fasst Grychtazusammen. Auch in seinem eigenen Portfolio nimmt dasStart-up damit eine herausragende Stellung ein: „Gemes-sen am Umsatzwachstum im ersten Jahr unserer Beteili-gung ist es wahrscheinlich unser erfolgreichstes Unter-nehmen bislang“, so Grychta.

AusblickAuch wenn sich das Unternehmen quasi selbst finanziert,streben Gründer und Investoren eine weitere Finanzie-rungsrunde an. „Uns war von Anfang an bewusst, dass wirweiteres Kapital benötigen, denn der Markt für Stellenan-zeigen ist hart umkämpft und HR New Media soll einSchwergewicht werden“, sagt Grychta. Die Mittel sollender Internationalisierung auf europäischem Niveau dienen,über die notwendige Summe hüllen sich die Beteiligten je-doch in Schweigen. Bei der angestrebten Haltedauer istGrychta aber auskunftsfreudiger: „Das Start-up ist so gut,dass wir uns schon nach drei Jahren trennen könnten –aber wenn wir die übliche Zeit von fünf bis sechs Jahrenanstreben, wird das Unternehmen noch größer.“ Soferndie Zeiten für Venture Capital-finanzierte Börsengängeschwierig bleiben, sei ein Trade Sale die wahrschein -lichste Option.

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Case Study

Echte Fleißarbeit: HR New Media hat es technologisch umgesetzt, eine Stellenanzeigequasi auf Knopfdruck bei über 1.00 Jobbbörsen einzustellen.

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Kurzprofil HR New Media GmbH

� Vision: Unternehmen auf ihre Stellenanzeigen hin diebesten Bewerber vermitteln


� Mitarbeiterzahl: ca. 80

� Unternehmenssitz: Berlin

� Umsatz 2010: k.A


� Finanzinvestoren: High-Tech Gründerfonds, Neuhaus Partners,Business Angels

� Internet: www.1000jobboersen.de

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Von der Wertschätzung der Gesundheit

Anhaltende Dynamik in der Medizintechnik

Die deutsche Medizintechnikbranche bleibt innovativ unddynamisch. Sie ist ein Wachstumsmotor, schafft Arbeitsplät-ze und belegt im internationalen Vergleich eine Spitzenpo-sition. Deutsche Unternehmen gelten als Vorreiter in ihrenSegmenten. Die Medizintechnik bleibt somit auch für Inves-toren ein Feld für lukrative Beteiligungen.

Wachsende BedeutungUnabhängig von Konjunkturzyklen wird die Medizintech-nik nach Meinung von Experten ein weltweiter Wachs-tumsmarkt bleiben. Aktuell beschäftigt die Branche rund170.000 Menschen in Deutschland. Mehr noch: Jeder vonihnen garantiert rund 0,75 weitere Arbeitsplätze in ande-ren Bereichen wie Biotechnologie, Pharma oder IT, so derBundesverband Medizintechnologie(BVMed) in einer Statistik. Der anhal-tende Boom der Medizintechnik ver-wundert nicht, erlangt doch die Ge-sundheit in der westlichen Welt eineimmer höhere Bedeutung. Das Stre-ben nach Wohlbefinden und die Be-reitschaft vieler Patienten, für einebessere Versorgung mehr zu bezah-len, sorgen für anhaltende Dynamikund Innovationskraft. „Aufgrund desAnstiegs der alternden Bevölkerungbesteht erhebliches Wachstumspotenzial in der Medizin-technik, vor allem auch in diagnostischen Techniken“, un-terstreicht Manfred Peter, Mitglied der Geschäftsleitungvon LBBW Venture Capital. „Die Exit-Perspektiven haltenwir ebenfalls für sehr gut“, so Peter weiter. Im letzten Jahrlag der Gesamtumsatz der in Deutschland produzieren-den Medizintechnikfirmen bei 19 Mrd. EUR, 9% des Um-satzes werden durchschnittlich in jeder Firma in die Be-reiche Forschung und Entwicklung reinvestiert. Dabeibleibt die Branche jung, denn rund ein Drittel des Umsat-zes erzielen heimische Hersteller mit Produkten, die jün-ger sind als drei Jahre. Dies bedeutet nicht zuletzt einegroße Bedeutung für den Arbeitsmarkt. Auch in der Medi-zintechnik werden Fachkräfte händeringend gesucht. Un-terdessen erweist sich die deutsche Medizintechnik alsExportschlager, mit Exportquoten von 60 bis 65%. Hinterihren US-Konkurrenten liegen die deutschen Firmen da-mit auf dem zweiten Rang im internationalen Vergleich,mit einem Welthandelsanteil bei medizinischen Produk-ten von 4,6%.

Anreize für InvestorenDie Stärke der deutschen Medizintechnik beruht auf meh-reren Faktoren. „Deutschland hat in den zukunftsträchti-gen Innovationsfeldern der Medizintechnologie durch diegroße Zahl gut ausgebildeter Ärzte, Forscher und Ingenieu-re und durch den hohen Standard der klinischen For-schung beste Voraussetzungen, neue Produkte und Verfah-ren zur Marktreife zu führen“, unterstreicht der BVMed ineiner Stellungnahme. „Wir haben durch die Universitäts-kliniken und zahlreiche Kompetenzzentren in der Medi-zintechnik ein großes Wissen. Die Vorteile Deutschlandsliegen auch in den kürzeren Zulassungszeiten und in dersehr guten klinischen Forschung“, so der Verband. Demschließt sich auch Dr. Matthias Kromayer von der MIGVerwaltungs AG an: „Wir verfügen in Deutschland über ei-ne hervorragende Technologiebasis und über vergleichs-weise kurze Entwicklungszyklen. Besonders im Vergleichzur Arzneimittelentwicklung verfügt die Medizintechniküber ein wesentlich niedrigeres Technologierisiko“, un-terstreicht Kromayer. Insgesamt sorgt die wachsendeNachfrage nach medizintechnischen Produkten in diestarke Technologieposition der deutschen Firmen für einhohes Renditepotenzial, was selbige für Investoren äu-ßerst interessant werden lässt. Besonders in den Berei-chen Multiparameterdiagnostik, Orthopädie oder phar-makologische Darreichungsformen sehen Investoren lu-krative Technologie- und Finanzierungstrends. „Die An-forderungen an die Safety werden grundsätzlich immerhöher“, betont Hubertus Leonhardt, Partner bei der SHSGesellschaft für Beteiligungsmanage-ment. „Zur Vermarktung eines inno-vativen Produktes reicht die CE-Zu-lassung schon lange nicht mehr aus.Gut aufgesetzte Post-Marketing-Studien sind notwendige Vorausset-zungen für eine erfolgreiche Ver-marktung. Stratifizierung, also dieEinteilung der Patientengruppen inPopulationen, die auf bestimmteTherapien ansprechen, mithilfe vondiagnostischen Methoden“, so Leon-hardt, „ist ein spannendes Thema inder Schnittmenge zwischen Diagnostik und Medizintech-nik.“ Auch der Dentalbereich bietet Anreize für Investo-ren durch die Entwicklung von Implantaten der nächstenGeneration, die nicht nur durch ihre innovative Technolo-

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Hubertus Leonhardt, SHS Gesellschaft für Beteiligungsmanagement

Manfred Peter, LBBW Venture Capital


gie, sondern auch durch ihre Erschwinglichkeit für weite-re Bevölkerungskreise überzeugen sollen. Zudem bedientdie Medizintechnik die technologische Entwicklung inartverwandten Industrien. Das Zusammenwachsen derNaturwissenschaften und der IT in vielen Bereichen wiebei intelligenten Wirkstoffabgabesystemen, Multiparame-terdiagnostik oder dem Patientenmonitoring ist unüber-sehbar. Während in der Telemedizin jedoch überzeugen-de Geschäftskonzepte noch rar gesät scheinen, bestehtdas Risiko in der Kardiologie und Neurologie vor allem inder Konkurrenz zwischen mehreren Firmen mit ähnlichenAnsätzen.

Boomender MarktBelegen lässt sich der Erfolg der Medizintechnik anhandder getätigten Investitionssummen, auch wenn die Grö-ßen auf den internationalen Märkten die deutschen Zah-len noch weit übersteigen. Allein das Chicagoer Beteili-gungshaus GTCR investierte stattliche 675 Mio. USD imRahmen eines Secondary Buyouts in die Sterigenics Inter-national Inc. Die dritte Finanzierungsrunde bei Superso-nic Imagine durch Investoren wie Wellington Partnersund Auriga Partners brachte immerhin 34,5 Mio. EUR aufdie Waage und die Wachstumsfinanzierung der SymetisSA war den Investoren rund 25 Mio. EUR wert. Die Mess-latte liegt hoch: Im Februar dieses Jahres erzielte das IPOvon Sirona Dental Systems einen Erlös von über 250 Mio.USD. „Das ist interessant, weil es sich eigentlich um einwenig innovatives Unternehmen handelt“, merkt Kromay-er an. Doch auch auf dem heimischen Markt warten eini-ge „Hidden Champions“ auf ihren Durchbruch. „Die OD-

OS ist ein aktueller Exit-Kandidat aus unserem Portfolio –mit der Option für uns als Investor, eine noch höhereMarktdurchdringung abzuwarten“, so Kromayer weiter.Auch bei der Cerbomed GmbH sei, so Kromayer, ein ers-tes Interesse der Industrie an einer strategischen Partner-schaft vorhanden. Trotz Kapitalmarktkrise scheint sichalso der Anreiz für Investoren zu halten. „Wir glauben,dass das Interesse an wirklich guten Innovationen unge-brochen ist und dass hier auch gute Preise gezahlt wer-den, wenn die Unternehmen nicht unter Verkaufsdruckstehen“, sagt Leonhardt.

AusblickDie Medizintechnik ist gut aufgestellt. „Die Branche wirdweiter wachsen, die Spreu wird sich vom Weizen tren-nen“, ist sich Peter sicher. Zwar bleibt die Finanzierungjunger Unternehmen weiterhin nicht einfach und unter-scheidet sich in dieser Hinsicht nicht von anderen Tech-nologiefeldern. Doch bieten Kosten- und Innovations-druck für die Innovatoren unter den Medtech-Firmen ei-nen großen Vorteil. Die Kapitalintensität wird weiter zu-nehmen, was Venture Capital-Gebern gute Einstiegschan-cen und Anlegern sowie Investoren hohe Renditechancenbietet. Auf den wichtigen Aspekt der Internationalität ver-weist abschließend Leonhardt: „Wir sehen bei der Beset-zung der Portfoliofirmen auch den Trend zu internationa-len Managementteams, was einen guten Blick über dendeutschen Tellerrand ermöglicht.“

Holger [email protected]

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Medizintechnik

Investitionen im Bereich Medizintechnik seit Sommer 2010 (Auswahl)


Heliocos GmbH Dentaltechnik 1. Finanzierungsrunde KfW via ERP-Startfonds, MBG Mittel-ständische BeteiligungsgesellschaftBaden-Württemberg

1 Mio. EUR

Natural Dental Implants AG Zahnersatz 2. Finanzierungsrunde BB Biotech Ventures, IBB via VCFonds Technologie

1 Mio. EUR

Natural Dental Implants AG Zahnersatz 1. Finanzierungsrunde HTGF, IBB 1,5 Mio. EUR

Leukocare AG oberflächenfunktionalisierte Medizintechnikprodukte

Wachstumsfinanzierung KfW, Privatinvestoren 1,6 Mio. EUR

Transcatheter Technologies GmbH kathetergestützte Aortenkap-penprothese

1. Finanzierungsrunde HTGF, Technologie Seed Beteiligungs-fonds Bayern, KfW via ERP Startfonds,Clusterfonds EFRE Bayern, TubaflexBeteiligungs GmbH

1,7 Mio. EUR

4A Medicom GmbH Bestimmung von Blutparametern

Wachstumsfinanzierung SHS, ZZ VermögensverwaltungsGmbH, GCP gamma capital partners

4 Mio. EUR

Activaero GmbH Inhalationssysteme 1. Finanzierungsrunde LSP Life Sciences Partners, BioMed-Partners, VI Partners, Vesalius Bio-capital Partners, MedVenture Partners

5 Mio. EUR

MTM Laboratories AG Diagnose des Zervixkarzinoms Aufstockung 3. Finanzierungsrunde

HBM BioVentures, Wellington Partners,Gilde Healthcare Partners, HeidelbergInnovation Fonds Management

7 Mio. EUR

Sapiens Steering Brain StimulationGmbH

Medizintechnik 1. Finanzierungsrunde Wellington Partners, Edmond de Rothschild Investment Partners, Life Science Partners

13 Mio. EUR

Symetis SA Implantate Wachstumsfinanzierung u.a. Novartis Venture Fund, WellingtonPartners, BioMedInvest

25 Mio. EUR

SuperSonic Imagine medizinische Ultraschall-Bildgebung

3. Finanzierungsrunde u.a. Edmond de Rothschild InvestmentPartners, Wellington Partners

34,5 Mio. EUR


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Gesundes Wachstum mittels Buy and Build-Strategie

Entwicklung von Medtech-Start-ups durch Zukäufe

Im Gegensatz zu zahlreichen Nachfinanzierungen in derBiotechnologie ist die Medizintechnik vor allem von Neuinvest -ments geprägt. Wenn Venture Capital-Geber dann beteiligtsind, können sie gemeinsam mit dem Unternehmen verschie -dene Strategien verfolgen – eine davon ist das Wachstum durchZukäufe. Auch wenn die jungen Gesellschaften vergleichs-weise klein sind, können sich zahlreiche Vorteile ergeben.

Vorteile von kleinen EinheitenIst der Weg der Unternehmensakquisition unter jungenStart-ups überhaupt sinnvoll, wenn die Unternehmens-größe sogar nach vollzogener Verschmelzung immernoch um ein Tausendfaches kleiner ist als die eineskonkurrierenden Weltkonzerns? Hier hat die spezifischeBesonderheit der Gesundheits- und Medizinbranche beider Arbeitsorganisation eine starke Wirkung. Es ist deraus der menschlichen Erfahrung gewonnene Grundsatzdes Vorrangs der kleineren Einheit – das sogenannte Sub-sidiaritätsprinzip –, der für kleine Organisationsgrößenspricht. Er ist auch der Grund, weshalb Autofabriken inder Vergangenheit ihre langen Fließbänder abgestellt undkleine Konstruktionsgruppen eingesetzt haben, die mitweniger Mitarbeitern, dafür im Team die gleiche odersogar höhere Leistung erbringen. Die Wirkung diesesPrinzips liegt in einer höheren Identifikation, in mehrVerantwortung und schließlich in der persönlichenFreiheit des Einzelnen. Zwar sind bei der Umsetzungeiner Buy and Build-Strategie für Finanzinvestoren mo-mentan auch Hürden zu überwinden, was nicht zuletztmit der erhöhten Risikoaversion der Anleger und entspre-chend niedrigerer Mittelausstattung neuer Venture Capital-Fonds zusammenhängt. Andererseits gibt es viele Erfolgversprechende Ideen von Gründern aus dem Life Scien ces-Sektor, die beinahe täglich als spannende Businessplänebei Investoren eingehen.

Umsetzung eines Buy and Build-ProzessesDer Prozess beginnt mit einer logischen Überlegung.Vor einer näheren Prüfung muss der potenzielle Nutzender strategischen Akquisition analysiert und ins Verhält-nis mit dem Aufwand gesetzt werden (Screening). Die

Unternehmensstrategie bzw. Akquisitionsstrategie soll-ten im Vorfeld klar definiert sein: Was spricht gegen dasWachstum aus eigener Kraft? Welche Aufgaben sind imeigenen Haus zu erledigen, bevor die Kooperations- oderFusionsfähigkeit hergestellt ist? Dabei gilt es aus Sichtdes Venture Capital-Investors nicht nur die eigenen, son-dern auch die Interessen des eigenen Portfolio- und desZielunternehmens zu berücksichtigen. Unabdingbar ist esdabei, auf Fach- und Marktexpertise von Technikern undder Geschäftsführung der Portfoliofirma zurückzugreifen.Dann kommt es darauf an festzustellen, welche Synergienund Wettbewerbsvorteile durch eine Zusammenarbeit er-zielt werden könnten (strategische Entwicklungseinschät-zung). Hier ist es von Vorteil, wenn sich die Geschäftsbe-reiche beider Gesellschaften, vielleicht sogar hervorragend,ergän zen (Leistungsvariation) und die neue Komplettlö-sung den Anforderungen des Marktes optimal entspricht.

Von Vorteil: Engagement der GründerEin wesentliches Merkmal des Medizintechnikbereichssind die im Durchschnitt und Vergleich mit anderen Be-trieben höheren Personalkosten. Bei Fusion bzw. Kaufund Zusammenlegung funktionaler Management- und Ver-waltungsbereiche können daher erhebliche Synergiengehoben werden. Weitere interessante Aspekte könnensein eine wechselseitige Integration der Kunden, dasAngebot zusätzlicher Leistungen (Cross-Selling bzw. Dif-ferenzierung) und die regionale Aufteilung des Marktesfür einen Beteiligungskauf. Eine interessante Bedeutungkann auch dem Thema Standort zukommen, da bei Medi-zingeräten die Lizenz- und Zulassungsfrage wesentlich istund sich von Land zu Land unterscheidet – das sprichtfür Buy and Build-Strategien auf internationaler Ebene. Imnächsten Schritt gilt es eine optimale Kooperationsalter-native zu identifizieren. Bei der Wahl der Beteiligungs-form und -höhe sollten sich Hightech-Unternehmer des-sen bewusst sein, dass Investoren ein Commitment derGeschäftsführer schätzen – sprich, wenn sie bei einemneuen Joint Venture zugleich Teilhaber am Unternehmenbleiben. In der Rückschau gilt der gesamte Prozess dannals gelungen, wenn bei dem neuen Unternehmen die

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Produktlinien technisch optimal aufeinander abgestimmtsind und nun Kunden aus einer Hand betreut werden.

Fazit:Auch wenn Unternehmen der Medizintechnik gegenüberden großen Konzernen nur wie kleine Fische erscheinen,können – und sollten – sie sich doch aus dem Strategie-koffer der Marktführer bedienen und das Unternehmens-wachstum auch mittels Zukäufen angehen. Grundsätzlichlässt sich angesichts der derzeit stattfindenden Marktkon -solidierung in der Medizintechnikbranche sagen, dasssich wegen der vorliegenden Marktstruktur – mit wenigenmittelgroßen und vielen Kleinunternehmen – gute Vo-raussetzungen für Unternehmenswachstum durch Akqui -sitionen bieten.

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Medizintechnik

Der unbeachtete Teil der ErneuerungDie Medizin macht sich auf in die Zukunft! Vielerorts pro-kla mieren große Krankenhäuser und medizinische Univer-sitäten eifrig ihre Strategien zur Erneuerung der Gesund-heitsversorgung. Eines haben alle Konzepte gemeinsam:Eine Verbesserung der Patientenversorgung soll herbei-geführt werden. Bloß wie?

Das Wichtigste für einen Patienten im Krankenhaus ist es,auch wieder herauszukommen. Die präoperative Patien-tenaufklärung ist dabei besonders wichtig: Wie läuft dieBehandlung ab und welche Risiken und Folgen gibt es?Seit vielen Jahrzehnten sind schriftliche Aufklärungsbögenals Informationsmedien im Einsatz, die technologischeigentlich längst überholt sind. Moderne Technologienwie die 3-D-Animation können zur Verbesserung der Arzt-Patienten-Kommunikation beitragen, indem sie medizi-nisch korrekte Infos in einer verständlichen Art darstel-len. Besserer Informationsfluss, frei von schwierigen me-dizinisch-juristischen Texten, kann dazu beitragen, Miss-verständnisse zu vermeiden und Vertrauen zu fördern.

Vereinzelt haben sich bereits Firmen hervorgetan, die3-D-Technik für medizinische Zwecke benutzen. Wirklich

flächendeckend betreibtdieses Vorhaben geradefür die Patientenseiteaber kaum jemand. Dasgilt auch für die großenMarktführer im BereichPatienteninformation. In-novative Start-ups kön-nen also auf gute Markt-chancen hoffen – derTrend geht in jedem Fallhin zu mobilen Techno-logien und einem vollvernetzten Krankenhaus -alltag für Patienten wieÄrzte.

Alle Pläne, moderne Krankenhäuser und bequeme Bettenbringen nichts, wenn darin verunsicherte und ängstlichePatienten liegen. Eine Modernisierung der Patientenauf-klärung ist daher wesentlicher Bestandteil der Verbes -serung der Patientenversorgung, abseits der Qualität dermedizinischen Versorgung.

Standpunkt Gründer

Johannes Allesch,

Geschäftsführer,

AniMedical – medizinische

Animationen KG

www.animedical.at

Zum Autor

Istok Sernc ist Investment -manager bei der börsen-notierten Venture Capital-Gesellschaft mic AG. In sei-nen Aufgabenbereich fal-len u.a. Financial Advisory,Start-up-Bewertung sowieInvestor Relations. Darü-ber hinaus betreut er eini-ge der Portfoliounterneh -men – primär aus den Sek-toren Optoelektronik, Glas-fasertechnologie und Me-dizintechnik.

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Mit Tempo in die Königsklasse

NonWoTecc Medical: Gefäßprothesen für den koronaren Bereich

Mit Hochgeschwindigkeit hat sich NonWoTecc Medical in denvergangenen Jahren entwickelt, Ende Juni tankte die KölnerMedizintechnik-Firma nun ordentlich nach: In der zweiten Fi-nanzierungsrunde sammelte das Unternehmen 7 Mio. EURein – sie fließen vor allem in die Entwicklung künstlicherArterien, die am menschlichen Herzen eingesetzt werdenkönnen.

Schnell ans HerzFrank Willems hat ein klares Ziel: „Wir wollen in die For-mel 1. Und zwar nicht nur mitfahren, sondern ganz vorneeine Rolle spielen.“ In seinem Fall heißt das: möglichstnah ran ans Herz. Der Diplom-Ingenieur ist geschäftsführen -der Gesellschafter des Kölner Medizintechnik-Unterneh-mens NonWoTecc Medical GmbH. Dessen Spezialität sindkünstliche Gefäße aus biokompatiblen Hochleistungspo-lymeren. Mit dem Verfahren, das die Firma entwickelt hat, istes nach Angaben von Willems erstmals möglich, eine nativeArterienwand annähernd naturgetreu nachzubilden. Dasist insofern entscheidend, als die klassischen Gefäßprothe -sen, die in der Regel entweder aus dem als Teflon bekann-ten Werkstoff ePTFE oder dem Kunststoff PE bestehen,vom menschlichen Körper immer als Fremdkörper erkanntwerden. Bei der Entwicklung, sagt Willems, sei zumindestbereits im Tierversuch belegt, dass der Organismus dienachgebaute Arterie mit einer Endothelschicht belegt, alsogewissermaßen als eigenes Material integriert.

Auftanken mit 7 Mio. EURDamit ist es denkbar – und vom Unternehmen auch ge-plant –, in die Königsklasse vorzustoßen: Die Gefäßpro-thesen können nicht nur im peripheren, sondern auch imkoronaren Bereich eingesetzt werden. So könnten etwaBypässe am Herzen in Zukunft komplett aus dem künstli-chen Material bestehen. „Wir befinden uns gewissermaßen

im Qualifying“, sagt Willems. Das Tempo ist hoch: 2007wurde das Unternehmen gegründet, seit März 2010 laufenbereits klinische Studien, die zunächst die Funktion derperipheren Gefäße mit der NonWoTecc-Technologie imMenschen analysieren. Um die Geschwindigkeit beizube-halten, hat das Team gerade Treibstoff nachgetankt: EndeJuni konnte Willems den Abschluss der zweiten Finanzie-rungsrunde verkünden. Die NRW.Bank und eine Gruppevon Privatinvestoren um den Biotech-Experten RainerChristine stellten gemeinsam mit den bereits engagiertenInvestoren Rheinland Venture Capital, KreissparkasseKöln, High-Tech Gründerfonds und KfW dem Unterneh-men insgesamt 7 Mio. EUR frisches Kapital zur Verfügung.Zudem ist NonWoTecc derzeit dabei, im Rahmen einesSecond Closings weitere 2 Mio. EUR einzuwerben.

Große Anwendungsbandbreite„Die Runde war eigentlich deutlich kleiner geplant“, sagtDr. Thomas Raueiser, der beim Lead-Investor NRW.Bankdas Engagement betreut. Im Zuge der Gespräche mit demNonWoTecc-Team und einer gründlichen Due Diligencesei „allen Beteiligten nachdrücklich klar geworden, welchgroßes Potenzial die Entwicklung bietet“. Denn die Vlies-technologie, die die Kölner entwickelt haben, eignet sichnicht nur zur Produktion kompletter künstlicher Arte-rien, sondern lässt sich beispielsweise auch zur Beschich -tung von Stents nutzen. Die werden teilweise sogar imneurovaskulären Bereich eingesetzt, also bei Erkran kun genvon Blutgefäßen des Gehirns oder des Rückenmarks.

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Case Study

Die von NonWoTecc Medical hergestellten künstlichen Gefäße werden, im Gegensatzzu herkömmlichen Gefäßprothesen, vom Körper nicht wie Fremdkörper behandelt.

Kurzprofil NonWoTecc Medical

� Vision: Innovation zum Wohle des Patienten


� Unternehmenssitz: Köln




� Finanzinvestoren: NRW.Bank, Privat-Konsortium, RVC, HTGF,KfW, Kreissparkasse Köln

� Internet: www.nonwotecc.de

Ebenso arbeitet das Unternehmen an einer Prothesen -variante aus dem Vliesmaterial, die als längerfristig halt-barer Zugang für Dialysepatienten funktioniert. Denkbar,sagt Willems, sei es ebenfalls, in das Vliesmaterial Arznei-mittel einzubinden, die dann im Körper über längere Zeitkontrolliert freigesetzt werden. Auf dem Weg in die For-mel 1, sagt Willems, sei man also „mitnichten nur mit einemSatz Reifen unterwegs“. Auch Raueiser hebt positiv her-vor, dass die Firma im Gegensatz zu vielen anderen Start-ups und jungen Unternehmen „keinen Tunnelblick“ aufihr Produkt habe, sondern auch „links und rechts schaut,was sich mit der Technologie anfangen lässt“.

Kurs auf MilliardenmärkteDer Kurs auf die künstliche Koronararterie ist indes rechtklar definiert. Das Unternehmen, das im BioCampus Cologneansässig ist und für die Entwicklung einen eigenen Rein-raum betreibt, ist auch in ein Forschungsprojekt zum The-ma eingebunden. Die 1,8 Mio. EUR, die in diesem Zusam-menhang fließen, sind allerdings nur ein Bruchteil derDimensionen, mit denen die Firma und die Investoren beiweiterem Erfolg rechnen. „Allein bei den Koronararterientut sich ein Milliardenmarkt auf“, ist Willems überzeugt.Aber auch bei peripheren Gefäßprothesen und den Be-schich tungen sei das Marktpotenzial „überdurchschnittlichhoch“, ergänzt Investor Raueiser.

AusblickEntsprechend schnell soll die Entwicklungsleistung auf dieStraße gebracht werden. Die präklinische Erprobung derKoronarprothese ist bereits in Vorbereitung, für 2012/2013ist die klinische Erprobung geplant. Im gesamten Prozesswerden die Erfahrungen mit der peripheren Prothese kon-tinuierlich einbezogen. Dass dabei auch Modifikationenerforderlich werden könnten, ist Firmenchef Willems klar:„Wir wissen alle, dass der Prozess Zeit brauchen kann.“Auch Raueiser von der NRW.Bank betont, dass die Inves-toren neben ihrem Geld auch einen „langen Atem“ mitge-bracht haben. Der Businessplan sieht erstmals für 2014„signifikante Umsätze“ und den Break-even vor. Über kon-krete Exit-Szenarien werde deshalb aktuell noch nicht dis-kutiert. Gleichwohl sei es ein gemeinsamer Ansatz der Fir-ma und ihrer Investoren, die Produktpalette ab 2014 „sogetestet und für den Markt präsentabel“ zu haben, dassnicht nur ein Rollout möglich ist, sondern auch potenzielleKäufer mehr als nur einen interessierten Seitenblick wer-fen. „Wenn dann eine tatsächliche Transaktion ein oderzwei Jahre später passiert, ist das auch kein Beinbruch“,sagt Raueiser. Schließlich zähle auch in der Formel 1 ne-ben dem Tempo die Qualität der Entwicklung.

Lars [email protected]

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Gefragt sind Entwicklungen nah am Kunden

Normalisierung im Markt, aber wenig Kapital

Die Forschung und Entwicklung mit kleinen und kleinstenTeilchen schafft Anwendungsmöglichkeiten in den ver-schiedensten Bereichen. Deshalb gilt die Mikro-/Nanotech-nologie auch als Querschnittstechnologie. Der anfänglichenEuphorie vor einigen Jahren folgte allerdings eine gewisseErnüchterung – heute sprechen Beobachter von einer „Nor-malisierung“.

Beteiligungen dünn gesätVon der Elektro- und Halbleitertechnik über Clean Energy(Solarzellen, Wasserfilter etc.) und Medizin- und Biotech-nologie (u.a. Bildgebung und Medikamente) bis hin zuOberflächenversiegelung und neuen Materialien – die Mi-kro- und Nanotechnologie ist ein weites Feld. Das großePotenzial darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dassin jedem einzelnen Fall die Chance auf eine marktreife An-wendung geprüft werden muss. Viele Ideen haben sich inden vergangenen Jahren nicht so umsetzen lassen, wieman sich das erhofft hatte. Die Beteiligungen von priva-ten Venture Capital-Firmen an jungen Nanotech-Firmenwaren in den letzten ein bis zwei Jahren – auch bedingtdurch die Krise – dünn gesät. Dagegen läuft es in der ganzfrühen Phase für Gründer nach wie vor gut, dank der öf-fentlichen Förderung u.a. über den High-Tech Gründer-fonds, EU-Mittel und Forschungsnetzwerke.

Erkennbarer Vorteil notwendig„Das Merkmal Nanotechnologie al-lein reicht für junge Unternehmennicht aus, um Investorengelder ein-zuwerben“, sagt Dr. Oliver Guth-mann, Investmentmanager bei BASFVenture Capital. „Es ist notwendig,geeignete Anwendungen und Märktezu finden, wo man einen eindeutig er-kennbaren Vorteil gegenüber ande-ren Produkten bieten muss“, ergänzter. Da hapere es häufig bei den Grün-dern, und das hätten inzwischenviele Investoren erkannt. BASF gehört neben Siemens,Henkel und einigen anderen zu den großen CorporateVenture Capitalists in Deutschland. Zu den konzernun -abhängigen Investoren zählt dagegen u.a. EnjoyVenture,deren Geschäftsführer Dr. Peter Wolff ebenfalls die größteHerausforderung in mangelnder Marktnähe sieht. „VomPotenzial her sind wir in Deutschland im internationalen

Vergleich weit vorne dabei. Aber es fehlt oft an Leuten,die die erforschte Technologie an den Markt bringen“,so Wolff.

Mikrotechnik schafft MehrwertWährend die Nanotechnologie wie z.B. bei neuen Materi-alanwendungen häufig noch weit weg vom Markt sei, ge-be es in der Mikro- bzw. Mikrosystemtechnik in der Regeleine stärkere Marktnähe, sagt Wolff. Auf diesem Gebietverhandele EnjoyVenture gerade eine Beteiligung im Be-reich Smart Homes bzw. Smart Grids, also einer dezentra-len Energieversorgung und -steuerung, aus. Ebenfalls inder Mikrosystemtechnik sieht Wolff hohes Potenzial imSecurity-Bereich (z.B. Sprengstofferkennung, Überwa-chung, 3-D-Kamera-Sensorik). In der Nanotechnologiehält er insbesondere den Bereich Healthcare/Medizin-technik (ähnlich den Anwendungen von Nanosilber fürdie Wundbehandlung) für interessant.

Verbindung mit CleantechDr. Michael Lübbehusen, Partner bei eCapital, sieht be-sonders gute Nanotech-Perspektiven im Bereich Clean-tech bzw. Energieerzeugung und -einsparung: „Diese Mi-schung zwischen Nano- und Cleantech bringt interessan-te Anwendungen hervor.“ Es gebe mittlerweile die zweiteGeneration der Supraleiter, die elektrischen Strom ohneWiderstand weiterleiten. Sie sind bereits in ersten indus-triellen Anwendungen zu finden. Mit solchen Supraleiternkann man Elektromotoren und Generatoren viel kleinerbauen und deren Wirkungsgrad erhöhen. Eine andere in-teressante Nanoanwendung sieht Lübbehusen darin, gro-ße Oberflächen zu schaffen, um bestimmte Substanzenzu trennen oder zu binden – hilfreich z.B. in der Abgasrei-nigung und Katalysatortechnik. „Es gibt auch noch vieleIdeen in der Medizintechnik, hier muss man allerdingswegen möglicher Nebenwirkungen auch vorsichtig sein“,meint er.

Energieeinsparung und TumorbekämpfungGuthmann von BASF misst insbesondere den BereichenBeschichtungen, Adhäsionsmittel, Schäume und Bauche-mie gute Perspektiven bei. Das jüngste Investment vonBASF Venture Capital ist denn auch im Bereich Gebäude-sanierung/Energieeinsparung anzusiedeln: ein US-Her-steller von nanoporösen Schäumen, die in der Isolierungvon Industrieanlagen und Gebäuden eine höhere Wirkung

Dr. Oliver Guthmann,BASF Venture Capital


erzielen als traditionelle Materialien. Ganz andere Bei-spiele für erfolgreiche Nanotechnologie stellen u.a. dieTouchscreens dar, die sich mit leichten Fingerspitzenbe-rührungen bedienen lassen und auf hauchdünnen Elek-troden aus Indium-Zinn-Oxid (ITO) basieren, die geringeelektrische Ströme sehr gut leiten und die Farben des Dis-plays ungehindert passieren lassen. Ein wiederum ganzanderes Feld ist die gezielte Bekämpfung von Krebstumo-ren; hier werden winzige Kunststoffpartikel eingesetzt,die Medikamente an ihren Zielort transportieren sollen.Alles in allem sind Nanotech-Entwicklungen bis hin zurmarktfähigen Anwendung oft lang und kapitalintensiv. „Esist für uns – wenn wir eine Beteiligung prüfen – wichtig,dass es einen erkennbaren Kundennutzen und möglichstein skalierbares Geschäftsmodell gibt“, sagt Lübbehusen.

Fazit:So ernüchtert insgesamt die Nanotechnologie betrachtetwird, so hat sich immerhin das Exit-Umfeld deutlich ge-genüber dem Vorjahr verbessert. Dazu trägt neben derAufnahmefähigkeit der Börsen auch das reichlich vorhan-dene Kapital, das für Secondaries bereitsteht, bei. GroßesPotenzial braucht viel Geduld – und Kapital. So könnteman die Lage bei jungen Nanotech-Firmen auf eine kurzeFormel bringen. In der Mikrosystemtechnik, teilweise inHealthcare sowie dort, wo sich Nano- und Cleantech ver-einen, sehen die Marktchancen sehr gut aus. Wichtig sindden Finanziers letztlich nachhaltige Geschäftsmodelle.

Bernd [email protected]

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VC Magazin: Welche Bereiche in derNanotechnologie sind zurzeit beson-ders aktiv bei der Entwicklung neuerProdukte und Anwendungen?Flach: Es wird viel im Bereich Material-wirtschaft und Prozesstechnologie ge-forscht. Das ist anders als noch vor einpaar Jahren, damals stand das The-ma Oberflächenbeschichtungen imVordergrund. Heute erhalten wir nunviele Investitionsangebote zum The-ma Nanotubes. Das sind röhrenför-mige Kohlenstoffmodifikationen mitbesonderen Eigenschaften. Sie haben u.a. eine vielfachhöhere mechanische Festigkeit und sind zudem leichterals die bisher bekannten Werkstoffe. Sie können bei-spielsweise in der Konstruktionstechnik – u.a. im Auto-mobilbau – bis hin zur Wasseraufbereitung verwendetwerden. Stark aufgekommen ist auch das Thema Clean-tech/Energie: Neue Materialien können hier zum Bei-spiel die Speicherkapazität und Lebensdauer von Batte-rien verbessern. Und schließlich wird in Deutschlandauch viel in den Bereichen Medtech/Healthcare/Drug De-livery sowie Halbleiter bzw. Lösungen für schnelle Daten-übertragungen entwickelt.

VC Magazin: Haben Sie in den letzten beiden Jahren inNanotech in Deutschland investiert?Flach: Nein, hier haben wir uns zunächst stärker auf dieWeiterentwicklung der vorhandenen Beteiligungen kon-zentriert. Seit etwa einem Jahr sehen wir uns wieder in-tensiver potenzielle neue Investments in unserem Hei-matmarkt an und sind gerade an ein paar interessantenUnternehmen näher dran. Attraktiv erscheint uns z.B. inder Medizintechnik die Entwicklung neuer Diagnostik-geräte und -methoden oder bei Cleantech die Energie-speicherung. Was mir insgesamt aber nach wie vor auf-fällt in der Gründerszene: Die deutschen Gründerteamssind meist sehr wissenschaftlich geprägt, es fehlt oftder betriebswirtschaftliche Part bzw. Experte.

VC Magazin: Wie sehen Sie zurzeit einerseits die Bereit-stellung von Kapital und andererseits die Exit-Chancen?Flach: Das Exit-Umfeld ist wieder besser geworden;schon 2010 war die Zahl der Exits gegenüber dem Kri-senjahr 2009 gestiegen. Auf der Kapitalseite allerdingsist in Deutschland wie auch insgesamt in Europa zusehen, dass Venture Capital für Nanotech-Firmen zuknapp ist.

VC Magazin: Herr Flach, vielen Dank für das Gespräch!

Michael Flach

Nachgefragt bei Michael Flach, Investment Associate der Nanostart AG

Investitionen im Bereich Nano- und Mikrotechnologie seit Sommer 2010


Attolight AG Messgeräte 1. Finanzierungsrunde Verve Capital Partners, StartAngels Network 0,8 Mio. CHF

ITN Nanovation AG Nanotechnologie Wachstumsfinanzierung YA Global Master SPV bis zu 15 Mio. EUR

MagnaMedics GmbH Nano- und Mikropartikel 3. Finanzierungsrunde u.a. S-UBG, BioScience Ventures, Limburg Ventures,V+Beteiligungs GmbH

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Diashow per Handy

NanoRelief entwickelt effiziente Lichtmodule

Ein Mobiltelefon, das im Meeting ganz einfach zum Projektorumfunktioniert werden kann – mit dem optischen Modulatorder NanoRelief GmbH könnte diese Idee bald Wirklichkeitwerden. Das Unternehmen aus der am TechnologieZentrum -Dortmund angeschlossenen MST.factory dortmund plant zur-zeit den Markteintritt.

Kleiner, effizienter LichtmodulatorNanoRelief entwickelt einen Lichtmodulator (Light Modu-lator Relief, LMR), der mit einem Laser arbeitet. Einen Pro-totyp für einen Großprojektor hat Firmengründer Prof.Dr. Yury Guscho bereits in den 1980er-Jahren entwickelt.Damals war der LMR noch mehrere Zentimeter groß. Heutekommt er mit einigen Millimetern aus und die Geräte, dieihn verwenden, können deutlich kleiner gebaut werden.Der LMR ist eine Weiterentwicklung der Technik, die fürBeamer, Fernsehgeräte und Mobiltelefone genutzt wird.Auf einem Prismenglas befindet sich ein Gel, welches überElektroden angeregt wird und bestimmt, welche Pixel durch-gelassen und durch ein Projektionsobjektiv fokussiertwerden. Das Besondere am LMR ist, dass mit ihm eine fast100%ige Lichteffektivität erreicht wird, während derzeitigeBeamer nur rund 30% ihrer Lichtquelle nutzen. „Ein Bild, dasdurch unseren Modulator erzeugt wird, ist immer kräftigund deutlich und die Pixel können theoretisch unendlichklein werden“, sagt der kaufmännische Leiter Volker Happe.

Preiswerte MinibeamerDie Technologie des LMR hat sich Guscho durch insgesamt18 Patente schützen lassen. „Unser Modulator ist flexibeleinsetzbar, kostengünstiger und schneller als bestehendeund benötigt vor allem keine Kühlung“, betont Happe. DasUnternehmen erwartet, dass durch seinen Modulator derEinsatz von kleinen und preiswerten Projektoren möglichwird und es in Zukunft Mobiltelefone mit einer leistungs-fähigen Projektorfunktion gibt. Derzeit konzentriert sich das

Unternehmen aber auf Mini-Beamer. „Das Besondere ist dieVerbindung der bestehenden Systemkomponenten einesGerätes mit dem neuen LMR. Das ist für jeden Gerätetypindividuell und vor allem aufwendig“, sagt Happe.

Gründungsinitiativen genutztDie Entwicklung des Prototyps wurde durch eine Gründungs -hilfe der Stadt Dortmund, Mittel aus dem Gründungswett-bewerb start2grow, das Ziel 2-Programm für Nordrhein-Westfalen und durch Eigenmittel des Gründers auf denWeg gebracht. Seit 2008 arbeitet NanoRelief an der Weiter -entwicklung der Labortechnik in eine industrielle Produk-tionstechnik, um eine halbautomatische Fertigung für denMarkteintritt im Jahr 2013 oder 2014 zu ermöglichen. DiesePhase unterstützen zwei internationale Investoren, die aller -dings nicht genannt werden wollen. „Zuerst bekamen wirein Wandeldarlehen im unteren Millionenbereich und2009 von einem weiteren Venture Capital-Geber in zweiTranchen mehrere Millionen Euro. Wir können von diesemInvestor einen weiteren großen Betrag ziehen und wärenbis zum Markteintritt finanziert“, sagt Happe. 2009 wurdedie Unternehmensstruktur in eine Besitzholding umge-wandelt, an der die Investoren und der Gründer beteiligtsind und die 100%-Gesellschafterin der NanoRelief GmbHist. Weitere Firmen unter der Holding sind geplant.

AusblickDas nächste große Ereignis ist die Markteinführung. „Voraus -sichtlich werden wir diesen Schritt mittels einer indus-triellen Partnerschaft gehen, das bietet viele Vorteile“, sagtHappe. Aber auch Lizenzvergaben wären möglich. Da dieEinsatzgebiete des Modulators praktisch jede Form deroptischen Darstellung umfassen, geht dem Unternehmendamit nicht die Arbeit aus. „Wir würden uns auf eines dervielen anderen Gebiete für den LMR konzentrieren“,schließt Happe.

Nicola [email protected]

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Case Study

Die Besonderheit des Lichtmodulators von NanoRelief besteht in der fast 100%igenAusnutzung der Lichtquelle.

Kurzprofil NanoRelief GmbH

� Vision: Beamer im Handy


� Unternehmenssitz: Dortmund




� Finanzinvestor: zwei internationale Investoren

� Internet: www.nano-relief.com


Wie glatt eine Materialoberfläche wirklich ist, ist mit demmenschlichen Auge nicht zu bestimmen. Ebenso liefert dasbloße Berühren keine exakten, messbaren Werte – von derVerunreinigung der Fläche einmal ganz abgesehen. Abhilfebietet hier die Fries Research & Technology GmbH (FRT)mit ihrer 3-D-Oberflächenmesstechnik.

In Produktion und ForschungDas 1995 gegründete Unternehmen FRT entwickelt undpro duziert für die Oberflächenanalyse Messgeräte mithochauflösenden Mehrfachsensoren. Damit lassen sich un-terschiedliche Messverfahren und -bereiche miteinanderkombinieren – bisher waren dafür mehrere Geräte nötig.Die mehrfach prämierten FRT-Messsysteme – mit Mikro- undNanometerauflösung – ermitteln berührungslos und zerstö -rungsfrei sowie wahlweise vollautomatisch die Topografie,Struktur, Kontur, Stufenhöhe, Rauheit, Schichtdicke undden Verschleiß sowie weitere Eigenschaften von Oberflä-chen. Denn in vielen Bereichen der Automobil-, Halbleiter-,Mikrosystem- und Medizintechnik sowie der Optik-, Solar-und Photovoltaikbranche sind präzise Werte unerlässlich.Fast 400 Anlagen sind bereits rund um den Globus in For-schung und Produktion im Einsatz. Zu den Kunden vonFRT mit Tochtergesellschaften in den USA, China und derSchweiz sowie einem eigenen Vertriebs- und Servicenetzin den USA, Asien und Europa zählen namhafte Firmenwie Wacker Siltronic, Schott Solar, Roche, Daimler, Boschund Infineon; dazu kommen Forschungseinrichtungen.

Stark in wachsenden MärktenDie Finanzierung des Unternehmens erfolgte mit privatenMitteln und Venture Capital, wie Geschäftsführer Dr.Thomas Fries erläutert. Letzteres kam und kommt vonden Fidura Private Equity Fonds aus München. „Es handelt

sich hier um ein bereits etabliertes Unternehmen, das instark wachsenden Märkten agiert und dieses Wachstums-potenzial in den nächsten Jahren mithilfe der von uns zu-geführten Mittel realisieren kann“, erklärt Fidura-Geschäfts-führer Klaus Ragotzky das Engagement. „Darüber hinausgefielen uns die Technologieführerschaft im Bereich derberührungslosen Messsysteme sowie das modular aufge-baute Produktsystem, das eine sehr gute Skalierung desGeschäftsmodells zulässt“, ergänzt er. Mit dem durch dieFidura-Fonds eingebrachten Kapital will das Unterneh-men laut Fries den nationalen und internationalen Vertriebweiter ausbauen, das Netzwerk an strategischen Partner-schaften stärken und den technischen Know-how-Vor -sprung durch Neuentwicklungen, Produktverbesserungensowie die Inte gration neuer Sensoren ausbauen. Ein weitererSchwerpunkt soll in der Etablierung und Zertifizierung vonUmwelt standards gemäß ISO 14001 liegen. Die ausge-reichten Gelder bewegen sich nach Angaben von Ragotzkyim einstelligen Millionenbereich.

AusblickFür die künftige Entwicklung von FRT sieht GeschäftsführerFries drei Optionen: „Den Gang an die Börse, den Unterneh -mensverkauf oder ein weiteres Wachstum, auch durchZukauf.“ Dass es nach oben geht, lässt sich nicht zuletztam Umsatz ablesen: Lag dieser 2010 bei rund 5 Mio. EUR,ist für dieses Jahr die Marke von 6,8 Mio. EUR angepeilt.Zu seinem nächsten Ziel befragt, sagt Fries deutlich: „EinUmsatz von 10 Mio. EUR.“ Dabei wird er die Fidura-Fondsnoch eine Zeit lang an seiner Seite haben, denn es ist einBeteiligungszeitraum von rund fünf Jahren geplant.

Gereon [email protected]

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Präzise und berührungsfrei

FRT bietet Messsysteme für die exakte Oberflächenanalyse

Case Study

Mit den FRT-Messsystemen lassen sich unterschiedliche Messverfahren kombinieren,für die bisher mehrere Geräte nötig waren.

Kurzprofil Fries Research & Technology GmbH

� Vision: Marktführerschaft bei Messgeräten, die in kürzester Zeit optimale Messungen mit höchster Genauigkeit liefern


� Unternehmenssitz: Bergisch Gladbach


� Umsatz 2010: 5 Mio. EUR

� Umsatz 2011 (erwartet): 6,8 Mio. EUR

� Finanzinvestor: Fidura Private Equity Fonds

� Internet: www.frt-gmbh.com

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„Innovation oder Untergang!“soll landläufig das Mantra inden Chefetagen der Unterneh-men weltweit lauten. Nur durchfortwährende Innovation, sodie weitverbreitete Meinung,bleibe eine Firma wettbe-werbsfähig und komme einGeschäft voran. Mit seinemBuch „Copycats. Gut kopiert istbesser als teuer erfunden“ trittder amerikanische Ford-Mana -ger und Professor Oded Shen-kar an, um auf provokante Art mit dieser Einstellung auf-zuräumen. Anhand zahlreicher Beispiele aus den vergan-genen Jahrzehnten zeigt er auf, dass das kreative Imitie-ren und Weiterentwickeln von Produkten, Strategien oderGeschäftsmodellen die Weltwirtschaftsgeschichte entschei -dend geprägt und vorangetrieben hat. Statt viel Zeit undMittel für teure Forschung, Produktentwicklung und Markt- einführung aufzuwenden, bauen Nachahmer auf bewährtenKonzepten auf und können mit verbesserten AngebotenMehrwert bieten. Unternehmer und Manager lernen beider Lektüre, wie sich – fernab von Plagiaten und Urhe -berrechtsverletzungen – gezielte Nachahmung als unter-nehmerische Strategie gewinnbringend einsetzen lässt.Erschienen im Redline Verlag, 200 Seiten, 24,99 EUR.

Der Entstehung, Weiterent-wicklung und Finanzierungdeutscher Start-ups im Tech-nologiebereich hat sich Chris-tian Schultz in mehreren Un-tersuchungen wissenschaft-lich genähert. Seine Ergeb -nisse werden unter dem Titel„Finanzierung technologieorien-tierter Unternehmensgründungenin Deutschland“ systematischdargestellt. Schultz, Forscheram Institut für Gründung undInnovation der Universität Potsdam, gibt das Buch zu-sammen mit Prof. Dr. Dieter Wagner von der UniversitätPotsdam heraus. Er analysiert Entwicklungsverläufeund Erfolgsfaktoren von Gründungen, deren Kapital -struktur und die Finanzierung einerseits durch VentureCapital-Gesellschaften, andererseits durch Fördermittelfür Forschung und Entwicklung und leitet daraus Rat-schläge und Handlungsempfehlungen für Unternehmer,Inves toren und Politik ab. Die Publikation mag einen Im-puls für die wissenschaftliche Erforschung des Themasund den fachlichen Diskurs hierzulande darstellen – fürPraktiker dürften die gewonnenen Erkenntnisse jedochkaum Neuigkeiten oder gar Überraschungen bereithalten.Erschienen im Verlag Josef Eul, 228 Seiten, 55 EUR.

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Datum & Ort Veranstalter Event

30.08.2011 Düsseldorf

eCapital entrepreneurial Partners, Sozietät TiggesRechtsanwälte, Warth & Klein Grant Thornton www.vc-stammtisch.net

VC-Stammtisch: Veranstaltung für Investoren, Gründer und Beraterzum Austausch und Netzwerken

05.09.2011 Berlin

CatCap, Neuhaus Partners www.venture-lounge.de

Venture Lounge: Präsentationen von Start-ups zu den Themen Internet,IPTV, Mobile & Games; Teilnahme: 130 EUR

14.–15.09.2011 Halle

Institut für Innovation und Entrepreneurship GmbH www.investforum.de

Investforum Sachsen-Anhalt: Plattform für Gründer aus Mitteldeutsch-land und Investoren; Teilnahme: 50–300 EUR

19.–20.09.2011 Köln

Mediencluster NRW GmbH www.advance-conference.com

Advance: internationale Web- und Start-up-Konferenz

05.10.2011 Karlsruhe

CatCap, Neuhaus Partners www.venture-lounge.de

Venture Lounge: Präsentationen von Start-ups zu den ThemenHightech und Software; Teilnahme: 130 EUR

05.10.2011 Frankfurt am Main

Aurelia Private Equity www.aurelia-pe.de

VC-Meeting Frankfurt: Begegnung der hessischen Venture Capital-Szene Teilnahme: kostenfrei

11.10.2011 Hannover

NBank, BioRegioN, Enterprise Europe Network,Deutsche Messe www.bioatventure.de

Bio@venture Conference 2011: Matching-Veranstaltung – Life Sciences-Ideen treffen auf neues Kapital Teilnahme: 300 EUR für Unternehmen, für Investoren kostenfrei

17.–18.10.2011 Dortmund

u.a. Wirtschaftsförderung Dortmund www.nmw.nrw.de/nanokonferenz

4. NRW Nano-Konferenz: Fachkonferenz für Experten und Anwender Teilnahme: kostenfrei

21.–23.11.2011 Frankfurt am Main

Deutsche Börse, KfW www.eigenkapitalforum.com

Deutsches Eigenkapitalforum: Etablierte und renommierte Veranstal-tung für Investoren und kapitalsuchende Unternehmen

28.–29.11.2011 Düsseldorf

Europe Unlimited www.e-unlimited.com

EVS European Venture Summit 2011: Internationale Investoren treffen auf 120europäische Start-ups aus den Bereichen ICT, Life Sciences und Cleantech

Veranstaltungen für Unternehmer und Investoren

Bücher für Technologieunternehmer

Events/Literatur


Service

Tech-Guide 2011

Sponsoren der Sonderausgabe im Portrait

Earlybird Venture Capital ist einer der erfahrensten und er-folgreichsten Venture-Investoren in Europa. Seit Gründung1997 hat Earlybird in über 70 Unternehmen investiert.Neben zahlreichen erfolgreichen Trade Sales hat Earlybirdsechs Portfoliogesellschaften an vier verschiedenen euro -päischen Börsenstandorten zum IPO geführt (Interhyp,Tipp 24, Wilex, Esmertec, Entelos und NoemaLife).

Earlybird investiert in innovative, schnell wachsendeUnternehmen, denen das Kapital und die Management-Expertise der Earlybird-Partner helfen können, ihr heraus-ragendes Potenzial zu entwickeln. Earlybird engagiert sichvorwiegend bei Unternehmen aus dem deutschsprachigenRaum sowie aus Italien, Frankreich, Benelux, Großbritan -nien, der Türkei und den USA. Der Investment-Fokus liegtauf Hightech-Unternehmen aus den Branchen Internet-basierte Dienstleistungen, Cloud-basierte Dienstleistun-gen, Software, Kommunikationstechnologie, Cleantech undMedizintechnik.

Earlybird unterstützt Gründer, die strategisch richtigen Wei-chen für den überragenden Erfolg ihres Unternehmens zustellen. Dabei bietet Earlybird nicht nur Kapital in derStart-up-Phase, sondern hilft auch beim Fundraising in deroft erfolgskritischen Wachstumsphase. Earlybird verschafftGründern Zugang zu einem internationalen Netzwerk vonBranchenspezialisten. Die Partner stehen Gründern darü-ber hinaus mit ihrer Sektor-Expertise und ihrer Erfahrungbei allen operativen und strategischen Fragen zur Seite.

Earlybirds Anfangsinvestment bewegt sich üblicherweisezwischen 1 und 5 Mio. EUR. In weiteren Finanzierungsrun-den kann das Gesamtinvestment auf bis zu 15 Mio. EURsteigen. In den meisten Fällen ist Earlybird Lead Investorund übernimmt eine aktive Rolle in den Aufsichtsgremienseiner Portfolio-Unternehmen.

www.earlybird.comwww.blog.earlybird.com

Mit einem platzierten Fondsvolumen von mehr als 95Mio. EUR gehört das Münchner Emissionshaus FIDURACapital Consult GmbH zu den führenden Anbieternvon direkt investierenden Private-Equity-Publi kums -fonds in Deutschland. Im Vordergrund der Auswahlder Unter nehmen steht Innovation, technologischer Fort-schritt und die Qualität des Managements. Die FIDURAPrivate-Equity-Fonds verfolgen kein Dachfondskon -zept, sondern investieren direkt in kleine und mittlerewachstumsorientierte Unternehmen aller Branchen. AlsPublikumsfonds eröffnen sie auf diese Weise auch Nor-malanlegern den direkten Zugang zur renditestarkenAnlageklasse Private Equity. Das aktuelle Angebot, derFIDURA Rendite Si cherheit Plus Ethik 3 Fonds, ist darüberhinaus der einzige öffentlich angebotene Private-Equity-

Fonds mit festen ethischen Beteiligungskriterien inDeutschland.

Als bankenunabhängige Fondsgesellschaften finanzierendie FIDURA Fonds ihre Beteiligungen ausschließlich überEigenkapital.

Das Fondsmanagement besteht aus erfahrenen Unterneh-mern mit dem langjährigen Investmentbank-/Private-Equity-Hintergrund. Um ein profitables Wachstum derPortfoliounternehmen sicher zu stellen und ggf. auch zubeschleunigen, werden vorhandene Netzwerke zur Verfü-gung gestellt.

www.fidura-fonds.de �

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Der High-Tech Gründerfonds investiert Risikokapital injunge, chancenreiche Technologieunternehmen, die vielversprechende Forschungsergebnisse unternehmerischumsetzen. Mit rund 272 Mio. EUR wollen das Bundes -ministerium für Wirtschaft und Technologie und dieKfW Bankengruppe sowie die Unternehmen BASF, Sie-mens, Telekom, Daimler, Robert Bosch und Carl ZeissTechnologiegründungen in Deutschland wieder attraktivmachen.

Die Gründungsfinanzierung umfasst bis zu 500.000 EURRisikokapital, die bei weiterem Kapitalbedarf auf biszu 2 Mio. EUR erhöht werden können. Die Gründer müs-sen einen Eigenanteil einbringen. Weitere Investoren sindeingeladen, sich als „Side-Investor“ zu engagieren. Der

High-Tech Gründerfonds hält seine Beteiligungen siebenJahre lang und tritt in der Regel als Lead-Investor auf.Wichtigstes Qualitätsmerkmal des High-Tech Gründer-fonds und des Potenzials der Unternehmen in seinemPortfolio ist jedoch das Kapitalvolumen, das durch weitereInvestoren in die Unternehmen fließt. So stellten externeInvestoren – institutionelle Venture Capitalisten sowieprivate und strategische Investoren – insgesamt rund200 Mio. EUR im Rahmen von Folgerunden nach der Seed-finanzierung durch den High-Tech Gründerfonds zur Ver-fügung. Mittlerweile gehören rund 188 Unternehmen zumPortfolio des High-Tech Gründerfonds. Mehr über die Be-teiligungsmöglichkeiten unter

www.high-tech-gruenderfonds.de

Für Investoren von Venture Capital oder Private Equitysind Suche und Auswahl geeigneter Unternehmen in derRegel mit hohem persönlichen, zeitlichen und finanziel-len Einsatz verbunden. Die Mountain Club AG vereinfachtdiesen Prozess. Das im Sommer 2010 gestartete Unter-nehmen bedient sich dazu eines eigens entwickeltenInternet-Portals als zentralem Forum. Hier finden Mit-glieder geprüfte Angebote zur direkten Beteiligung anUnternehmen aller Größen und Branchen. Vom Start-upbis hin zum international agierenden Global Player aufdem Weg zum IPO. Der Club liefert ihnen alle relevantenInformationen zur Entscheidungsfindung. Über die Koope -ration mit einer Schweizer Großbank wurde zudem eineinnovative e-Banking-Lösung speziell für non-listed Secu-rities geschaffen, die neben den zum Online-Kauf nötigen

Transaktionen auch aktuelle Daten zur weiteren Entwick-lung des Investments bereitstellt. Im ersten Geschäftsjahrwurden 15 Beteiligungen mit einem Volumen von knapp45 Mio. EUR im Markt platziert. Für die Zukunft wird aneinem Modell zur Lizenzierung der Software gearbeitet.Neben der digitalen Präsenz bietet der Club seinen Mit-gliedern zudem zahlreiche Events auf höchstem Niveau.Ideengeber und treibende Kraft ist der Unternehmer undBusiness Angel Peter E. Braun, Co-Founder und CEO derMountain Club AG. Träger und Hauptgesellschafter istmit der international agierenden Mountain PartnersGruppe der führende institutionalisierte Business-Angel-Investor aus der Schweiz.

www.mountain-club.ag

Munich Network ist ein Verein von Technologieunter -nehmen zur einen und zur anderen Hälfte von For-schungseinrichtungen, Beteiligungsinvestoren, Finanz-dienstleistern, Beratungshäusern und Unternehmerper-sönlichkeiten.

Mitglieder erzielen im Munich Network hohen Nutzen.Denn in den Netzwerken verbindet Munich NetworkTechnologieunternehmer. Untereinander, mit Industrieund Anwendern, mit Forschung und Entwicklung, mit In-vestoren und über alle regionalen und nationalen Gren-zen hinweg. Die zahlreichen Munich Network-Plattformenbieten den direkten Zugang zu Kontakten, Innovationen,Kapital, Know-how und Perspektiven.

So unterstützt Munich Network die Anstrengungen derMit glieder für erfolgreiche Innovationen in etabliertenund ebenso in jungen Technologieunternehmen. Denndie Munich Network-Mitglieder verstehen den industriel-len Innovations prozess als ein vernetztes, ineinander ver-zahntes System.

Munich Network ist technologieund branchenoffen undbefasst sich schwerpunktmäßig mit zwei Innovationsfel-dern: Im cleantech_net mit Clean Technologies, den Inno-vationen für gesundes Klima, schonenden Umgang mitden natürlichen Ressourcen und nachhaltiges Wirtschaf-ten. In der mobile@all®-Initiative mit den neuen Möglich-keiten im Wandel der mobilen Kommunikation.

www.munichnetwork.com

Service

Die NRW.BANK ist die Förderbank für Nord rhein-West falen.Sie unterstützt die Unternehmen, Kommunen und Menschenmit kreditwirtschaftlichen Förderprodukten, angefangenbei den Förderprogrammen des Landes, des Bundes undder EU über Eigenkapital- bis hin zu Fremd kapitalfinan zie-rungen. Ihre Kompetenzfelder sind die Exis tenzgründungs-und Mittelstandsförderung, die Kommunal- und Infrastruk tur-finanzierung, die soziale Wohnraumförderung sowie dieIndividualförderung. Für die Exis tenz gründungen und denMittelstand in Nord rhein-West falen setzt die NRW.BANKdie Produkte der öffent lichen Förderung sowie der Eigen -kapitalfinanzierung passgenau ein. Ziel ist es, die Finanzie-rungs situ ation dieser Zielgruppe weiter bedarfsgerechtzu verbessern. Dazu hat die NRW.BANK ihre Eigenkapital -produkte am Lebens zyklus der Unternehmen ausgerichtet.

So beleben die regionalen Seed-Fonds die Früh phasenfinan -zierung in Nord rhein- Westfalen. Junge technologie orien tier teUnternehmen unterstützt der Venture Fonds mit Finan zie -run gen von 0,5 bis 5,0 Mio. EUR. Der NRW.BANK.Mittel stands -fonds vergibt Eigen kapital zwischen 1 und 7 Mio. EUR anwachs tums starke Mittelständler. Für im Kern zukunftsfähigeUnternehmen, die durch die aktuelle Wirtschaftskrise inSchwierigkeiten geraten sind, stellt die NRW.BANK dem-nächst mit dem NRW.BANK.Spezialfonds – immer zusammenmit einem restrukturierungserfahrenen privaten Co-Investor – Eigenkapital zur Verfügung. Speziell für Unternehmen ausder Kreativwirtschaft vergibt die Förderbank Eigenkapitalaus dem Topf des NRW.BANK.Kreativ wirt schafts fonds.

www.nrwbank.de/beteiligungen

Orrick ist als global tätige Rechtsanwaltskanzlei mit 23 Standorten in acht Ländern in Asien, Europa und denUSA eine der größten Technologiekanzleien der Welt. InDeutschland sind wir in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt undMünchen vertreten.

Das Leistungsspektrum von Orrick umfasst die Beratungnationaler und internationaler, innovativer, technologie -orientierter Unternehmen, Gründern und Investoren beigrenzüberschreitenden M&A- und Kapitalmarkttrans -aktionen, Hauptversammlungen, Venture Capital- undPrivate Equity-Investments sowie Intellectual Property.Ein weiterer Schwerpunkt unserer Tätigkeit ist die Füh rung

komplexer, nationaler und internationaler Gerichtsver-fahren einschließlich der Schiedsgerichtsbarkeit. In alldiesen Tätigkeitsfeldern verfügt Orrick über langjäh ri-ge, praktische Erfahrung und einen unternehmerischenBeratungsansatz. Unsere Mandanten profitieren nebenunserer Branchenkenntnis auch von einem einzigartigen,internationalen Netzwerk.

Aufgrund unserer Größe und Vielseitigkeit können wirumfangreichste Transaktionen aus einer Hand zu be-gleiten.

www.orrick.com

Die 1993 in Tübingen gegründete SHS Gesellschaft für Beteiligungsmanagement finanziert kleine und mittlere Unternehmen mit innovativen Produkten und Technolo -gien, die stark wachsen und neue Märkte erschließen wollen. Bisher legte die SHS Fonds im Umfang von rund 120Mio. EUR Investitionskapital auf. Hauptgesellschafter sinddie ehemaligen McKinsey-Berater Bernhard Schirmers undReinhilde Spatscheck sowie Hubertus Leonhardt, vormalsCorporate Finance-Projektleiter bei Arthur Andersen. Mitdem aktuellen SHS Fonds III investiert das erfahrene Teamin junge, innovative Unternehmen aus den Bereichen LifeSciences und Healthcare. Dabei stellt die SHS nicht nur Kapital, sondern auch umfangreiche Managementexper -tise zur Verfügung.

Beispiele für Unternehmen, deren Wachstum die SHS begleitete, sind VITA 34, ProBioGen und Novosis. Beteili-gungen aus dem aktuellen SHS Fonds III sind z.B. das„weiße“ Biotechnologieunternehmen c-LEcta aus Leipzig,das Medizintechnikunternehmen TNI medical AG ausWürzburg sowie die Lipofit GmbH aus Regensburg. WeitereBeteiligungen an Unternehmen mit marktreifen Produktenund ersten Umsätzen werden folgen. Investoren bei derSHS sind der Europäische Investitionsfonds, die Kredit -anstalt für Wiederaufbau sowie verschiedene Unterneh-mer, Family Offices und das Managementteam der SHSselbst.

www.shsvc.net


98 www.vc-magazin.deVentureCapital Magazin „Tech-Guide 2011“

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sum

BankM 3

bm-t beteiligungsmanagement thüringen 35

Corporate Finance Partners U2

ECapital entrepreneurial Partners 65

Fidura Private Equity Fonds 29

HCM 11

High-Tech Gründerfonds 77

IBB Beteiligungsgesellschaft 33

Univations – Investforum Sachsen Anhalt 63

IZB U3

Kuhnen & Wacker 57

MIG Fonds U4

Munich Network – Netzwerk München 89

Mountain Club 49

NRW.BANK 25

Orrick 17

quirin bank 59

Rapid Venture Accounting 69

Scalaris 47

Seventure Partners 53

S-Refit 45

start2grow 41

Technologiegründerfonds 19

Sachsen Management

Triangle Venture Capital Group Management15

TZL – TechnologieZentrum 27

Ludwigshafen am Rhein

Unternehmertum 73

WEITNAUER 23

Xange Private Equity 31

Inserentenverzeichnis Impressum

12. Jahrgang 2011, Sonderausgabe „Tech-Guide 2011”

Verlag: GoingPublic Media AG, Hofmannstr. 7a, 81379 München, Tel.: 089-2000339-0, Fax: 089-2000339-39, E-Mail: [email protected], Internet: www.vc-magazin.de, www.goingpublic.de

Redaktion: Torsten Paßmann (Redaktionsleitung), Susanne Gläser, Markus Hofelich, Mathias Renz (Objektleitung)

Mitarbeit an dieser Ausgabe: Johannes Allesch, Dr. Christian Becker, Dr. Holger Bengs, Dr. Henrich Blase, Nicola Bock, Bertram Dressel, MaxEckhardt, Klaus-Michael Erben, Bernd Frank, Holger Garbs, Andreas Handel, Norbert Hofmann, Torsten Holler, Tobias Kirchhoff, Dr. AndreasKogler, Dr. Wolfgang Krause, Gereon Kudella, Dr. Thorsten Kuthe, Dr.Bernd Loeser, Dr. Reinhard Lutz, Dr. Henning Mennenöh, André Münnich,Dr. Bernt Paudtke, Lars Radau, Daniel Schenk, Istok Sernc, Dr. Björn Söndgerath, Dr. Rouven Soudry, Paul-Alexander Wacker, Sarik Weber, Marcus Wessel, Dr. Bernd Wiemann, Curt Winnen, Madeleine Zipperle

Interviewpartner: Nathan Blecharczyk, Peter E. Braun, Michael Flach,Gunnar Froh, Dr. Bernd Geiger, Chris Grew, Klaus Haasis, Markus Kreß-mann, Jens Röhrborn, Dr. Carsten Rudolph, Dr. Georg Schwegler, Wolf-gang Seibold, Dr. Axel Thierauf

Lektorat: Sabine Klug, Magdalena Lammel

Gestaltung: Holger Aderhold, Holger Jürgenliemk, Andreas Potthoff

Bilder: Bilderbox, Fotolia, Pixelio, Photodisc

Titelbild: © Olly/Fotolia.com

Anzeigen: An den Verlag. Gültig ist Preisliste Nr. 4 vom 1. November 2006

Anzeigen: Denise Hoser, Claudia KersztTel.: 089-2000339-30,089-2000339-52, Fax: 089-2000339-39

Erscheinungstermine 2011: 28.01. (2/11), 25.02. (3/11), 25.03. (4/11), 21.04.(5/11), 27.05. (6/11), 24.06. (7-8/11), 26.08. (9/11), 23.09. (10/11), 28.10.(11/11), 25.11. (12/11), 16.12. (1/12)Sonderausgaben: 16.07. (Tech-Guide 2011), 8.10. (Start-up 2012)

Preise: Einzelpreis 12,50 EUR, Jahresabonnement (11 Ausgaben zzgl.Sonderausgaben) 148,00 EUR (inkl. Versandkosten und 7% Mwst.)

Abonnementverwaltung: GoingPublic Media AG, Hofmannstr. 7a, 81379 München, Tel.: 089-2000339-0, Fax: 089-2000339-39, [email protected], www.vc-magazin.de

Druck: Kastner & Callwey Medien GmbH, Forstinning

Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellenzugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für dieRichtigkeit der Angaben kann allerdings nicht über nommen werden. Beiallen eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor.

Nachdruck: © 2011 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, ins-besondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten.Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nichtgestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photomecha nischemWege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbotfallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet unddie Vervielfältigung auf CD-ROM.

ISBN 978-3-943021-05-9, ZKZ 53974

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Statt der bisher kommerziell verwendeten Edelmetalle Iridium undPlatin werden andere, leichter verfügbare, kostengünstigere und re-cyclebare Ausgangsstoffe verwendet; die cynora-Materialien sind lös-lich und können durch Druck- und Beschichtungsprozesse verarbeitet werden.

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